innovar en el mejor conocimiento de los clientes y en … clientes… · a través de una...

Documento de la Comisión de Innovación | Execyl 2012

FUNDACIÓN

EXECYL

¿CÓMO INNOVAR EN EL MEJOR

CONOCIMIENTO DE LOS CLIENTES Y EN LA

DETECCIÓN DE SUS NECESIDADES?

4 EMPRESAS. 4 REALIDADES.

EXECYL ¿CÓMO INNOVAR EN EL MEJOR CONOCIMIENTO DE LOS CLIENTES Y EN LA DETECCIÓN DE SUS NECESIDADES? 4 EMPRESAS. 4 REALIDADES.

2

FUNDACIÓN PARA LA EXCELENCIA EMPRESARIAL

DE CASTILLA Y LEÓN (EXECYL).

C/ Arado nº 10 Bajo 47014 Valladolid 983 548 056 [email protected] www.execyl.es

DOCUMENTO ELABORADO POR:


3

ÍNDICE.

LA FUNDACIÓN PARA LA EXCELENCIA EMPRESARIAL DE CASTILLA Y

LEÓN. 4

PARTICIPANTES EN EL DOCUMENTO. 5

EXPERIENCIAS PRÁCTICAS. 6

a. GRUPO NORTE.

La importancia de la sistematización para una buena gestión de las

relaciones con clientes. 6

b. QUESERÍAS ENTREPINARES.

Quien tiene una reclamación tiene un tesoro. 15

c. CEEICAL.

Sistema de detección de necesidades y de evaluación de la satisfacción para el cliente Administración. 22

d. INDAL.

La experiencia como principal herramienta para detectar y satisfacer las necesidades de los clientes. 29

EXECYL ¿CÓMO INNOVAR EN EL DETECCIÓN DE SUS NEC

4

LA FUNDACIÓN PARA LA EXCELENCIA

LEÓN.

Somos una Fundación privada

constituye en 2006 con el OBJETIVO

Fomentar la mejora, la excelencia y la innovación en la gestión empresarial y en la gestión

del conocimiento, de modo que Castilla y León sea considerada como un entorno de

excelencia empresarial sostenible

Sin olvidar lo que desprenden nuestros valores:

• Aportamos valor mediante la

• Basada en la cultura del esfuerzo

• Buscando la implicación de todos

TRABAJAMOS EN COMISIONES SOBRE TRES TEMAS:

En relación al presente documento que se ubica dentro del ámbito

Organizaciones, LA COMISIÓN DE INNOVACIÓN

� OBJETO: Contribuir a la diferenciación y a la aplicación de conocimientos como

apuesta de futuro necesaria para la supervivencia de las organizaciones

� FUNCIONES: Fomentar la

desarrollar desde la fundación y comparte los conocimientos adquiridos para que

puedan ser aprovechados por las empresas

Fruto de la primera reunión de la Comisión de

documento, que recopila la experiencia de cinco de las empresas miembro de la Fundación en

lo relativo a la gestión de sus relaciones comerciales y, especialmente, en lo que respecta al

conocimiento de sus clientes y a cómo detectan y satisfacen sus

¿CÓMO INNOVAR EN EL MEJOR CONOCIMIENTO DE LOS CLIENTES Y EN DETECCIÓN DE SUS NECESIDADES? 4 EMPRESAS. 4 REALID

LA FUNDACIÓN PARA LA EXCELENCIA EMPRESARIAL DE CASTILLA Y

Fundación privada formada por las principales empresas de Castilla y León, que se

OBJETIVO de:

omentar la mejora, la excelencia y la innovación en la gestión empresarial y en la gestión

de modo que Castilla y León sea considerada como un entorno de

excelencia empresarial sostenible.

Sin olvidar lo que desprenden nuestros valores:

Aportamos valor mediante la economía real;

cultura del esfuerzo;

implicación de todos.

TRABAJAMOS EN COMISIONES SOBRE TRES TEMAS:

En relación al presente documento que se ubica dentro del ámbito de la Eficiencia de las

LA COMISIÓN DE INNOVACIÓN tiene como:

Contribuir a la diferenciación y a la aplicación de conocimientos como

apuesta de futuro necesaria para la supervivencia de las organizaciones

Fomentar la participación de las empresas, propone acciones a


puedan ser aprovechados por las empresas.

Fruto de la primera reunión de la Comisión de Innovación (Julio de 2012) nace el pr

, que recopila la experiencia de cinco de las empresas miembro de la Fundación en


conocimiento de sus clientes y a cómo detectan y satisfacen sus necesidades.

E LOS CLIENTES Y EN LA 4 EMPRESAS. 4 REALIDADES.

EMPRESARIAL DE CASTILLA Y

formada por las principales empresas de Castilla y León, que se

omentar la mejora, la excelencia y la innovación en la gestión empresarial y en la gestión

de modo que Castilla y León sea considerada como un entorno de

de la Eficiencia de las

Contribuir a la diferenciación y a la aplicación de conocimientos como

apuesta de futuro necesaria para la supervivencia de las organizaciones.

participación de las empresas, propone acciones a


(Julio de 2012) nace el presente

, que recopila la experiencia de cinco de las empresas miembro de la Fundación en


necesidades.


5

PARTICIPANTES EN EL DOCUMENTO

Fundación EXECyL

� D. Prudencio Herrero. Director.

� Dña. Susana Aguado. Directora de Proyectos.

CEEICAL

� D. Jorge Rodríguez. Director de Unidad de

Desarrollo y Adjunto a Gerencia.

Queserías Entrepinares

� D. Óscar J. Esteban. Director de Calidad e

I+D+i.

Grupo Norte

� Dña. Henar Muñumer. Departamento de

Organización y Sistemas.

Indal

� D. Alfonso Ramos. Responsable del Área de

I+D+i.

� D. Alfredo Ramos. Product Manager.


6

Grupo Norte es fruto de una iniciativa familiar. Hoy, cuarenta años después de su creación, es

uno de los más importantes conjuntos empresariales de Castilla y León y de España. Con más

de 11.500 empleados, presencia geográfica en España y Chile y con una variada oferta

multiservicios, lo que hoy nos acerca a querer conocer a Grupo Norte es su método a la hora

de gestionar sus relaciones comerciales y, lo que es más importante, de detectar y satisfacer

las necesidades de sus diversos clientes.

Por la dificultad que esto conlleva y por sus excelentes resultados no sólo

económicos sino también de solidez de su cartera de clientes, hemos

querido compartir parte del know how en lo que a relaciones comerciales se

refiere de esta Compañía, cuyo Consejero Delegado, D. Miguel Calvo

Calleja, actualmente ostenta la Presidencia de nuestra Fundación para la

Excelencia Empresarial de Castilla y León.

LA IMPORTANCIA DE LA IDENTIFICACIÓN Y DE LA SEGMENTACIÓN DE CLIENTES.

INVESTIGACIONES DE MERCADO.

Las actividades de Grupo Norte se centran, como refiere la Misión de la empresa, en proveer

soluciones de servicios a sus clientes, pero éstos son de muy diversa índole: son empresas,

organizaciones o administraciones públicas que se han segmentado en función de los

siguientes parámetros:

• Línea de Actividad: cada empresa tiene un contrato específico con el cliente (salvo que éste requiera la creación de una Unión Temporal de Empresas (UTE), que se actúa en consecuencia, con la creación de una nueva empresa).

• Criterios geográficos: cada cliente es gestionado por una delegación de la Actividad que sea objeto del contrato. En clientes multizonales o que requieran un interlocutor único, se gestiona a través del Departamento de Grandes Cuentas de cada Actividad.

• Volumen de Facturación: en función de la Actividad.

• Tipo de Cliente: Cliente Público o Cliente Privado.

• Sector de la empresa cliente a la que se presta el servicio.

• Nuevos Negocios identificados dentro de la actividad matriz.

LA IMPORTANCIA DE LA SISTEMATIZACIÓN

PARA UNA BUENA GESTIÓN DE LAS

RELACIONES CON CLIENTES.


7

En lo que respecta a la actividad comercial, en la base de datos de clientes estos se encuentran

segmentados en función de si son activos, inactivos (clientes con los que temporalmente no se

está trabajando) y prospect (clientes potenciales con los que nunca se ha trabajado). Se

establecen indicadores y objetivos de proceso que afectan a estos tres tipos de clientes,

principalmente en el proceso de gestión comercial. Las “Visitas Comerciales” se realizan a

clientes inactivos y prospect, mientras que las visitas de “Seguimiento de Servicio” se realizan

a los clientes activos. Adicionalmente este nivel de segmentación se divide en función de

cuatro ejes estratégicos: Grandes Cuentas, Zonas Objetivo, Nuevos Sectores, Nuevos Negocios.

TIPO DE CLIENTE RELACIÓN COMERCIAL

Activo Seguimiento de Servicio

Inactivo Visitas Comerciales

Prospect Visitas Comerciales

De forma anual se obtienen y analizan estudios de mercado de las diferentes líneas de negocio

a través de una consultora especializada, y a través de las asociaciones empresariales de las

que somos miembros activos.

La validez del enfoque, de los criterios escogidos y de la vigencia de

esos criterios se revisa anualmente, durante la Planificación

Estratégica. Se analiza de forma periódica y, en particular, para el

diseño de los planes estratégicos y operativos, la información

proveniente de estudios de mercado realizados por la Dirección de

la empresa.

En cuanto a la planificación comercial estratégica, se revisa y actualiza desde las dos

perspectivas de negocio de cada actividad: el negocio consolidado actualmente y su

crecimiento orgánico, y, por otro lado, el desarrollo de nuevos mercados, bien con su negocio

actual mediante la entrada en nuevos sectores o por la prestación de nuevos servicios,

complementarios a los actuales, identificados a partir de las necesidades de sus clientes, del

diagnóstico de los cuatro ejes comerciales objetivo (Grandes Cuentas Objetivo, Zonas Objetivo,

Nuevos Sectores, Nuevos Negocios) y del análisis de nuestra posición con respecto a la

competencia en cada uno de ellos.

Este enfoque de segmentación de

clientes ha originado la estructura

organizativa de la empresa y de las

diferentes líneas de negocio, adaptada

para dar el mejor servicio a su tipología

de clientes.


8

COMPROBACIÓN DE ESPECIFICACIONES DE PRODUCTO/SERVICIO.

Para poder satisfacer las necesidades de los distintos clientes, lo que primero hemos de conocer son cuáles son esas necesidades y qué servicio esperan obtener. A la hora de prestar un servicio por parte de Grupo Norte, éste se deberá ajustar a una serie de especificaciones que pueden venir establecidas mediante dos vías:

• Definición de especificaciones por parte del cliente: lo que conocemos como “pliego de especificaciones técnicas”, “especificaciones técnicas” o “petición de oferta”. En este caso, el cliente conoce su necesidad y decide cómo la quiere cubrir.

• Petición de servicio en la que el cliente ha detectado una necesidad, pero lo que solicita es una propuesta para dar solución a su demanda.

En ambos casos se gestiona a través del Proceso de Captación de Cliente de cada línea de

negocio, donde una vez detectada la necesidad del cliente, el departamento técnico de cada

actividad desarrolla la peritación técnica (presupuesto en el caso de trabajo temporal) donde

se describe pormenorizadamente al cliente a través de una oferta, tras haber superado todos

los visados internos necesarios. Estas especificaciones, si son aceptadas por el cliente pasan a

formar parte del contrato de prestación de servicios.

En el proceso de auditoría interna se comprueba que se desempeñan correctamente todas las

actividades especificadas. A través del Proceso de Seguimiento de Visitas Comerciales se

analiza que los servicios ofrecidos al cliente potencial se adecuan a las necesidades mostradas.

ANÁLISIS DE NECESIDADES DE INFORMACIÓN DE CLIENTES DE

PRODUCTOS/SERVICIOS.

El modelo de negocio de Grupo Norte, en el que la prestación del servicio se realiza tras un

análisis conjunto con el cliente de los requerimientos del servicio, hace que las necesidades de

información de los clientes estén cubiertas de forma continua por el gestor del contrato.

La óptima prestación del servicio y alcanzar el nivel de satisfacción requerido por el cliente se

basa en esa comunicación previa en la que todos sus requerimientos quedan plasmados en la

peritación y posteriormente en el contrato.

Un cliente. Una necesidad. Un servicio.


9

Se han producido revisiones del modelo, no tanto en la gestión de las necesidades de

información comercial de los clientes, sino en la metodología, a raíz de la diversificación del

Grupo, de prestación de multiservicios, las sinergias entre empresas del Grupo. La convención

del año 2005 estuvo dedicada a ello, lo que revela la importancia interna de las mismas.

Desde 2010, se ha comenzado a trabajar con una plataforma eCRM para la administración de

la labor comercial en la que no sólo se puede registrar la que se realiza diariamente (incluso

asociadas por campañas, sectores…) sino que se gestiona toda la actividad comercial a realizar

con el cliente en forma de oportunidades de negocio (Concurso público, homologación,

presentación de oferta…), gestionando esta información hacia el sistema de gestión SIG (ERP

de la compañía) cuando se materializa el contrato. Esta plataforma de desarrollo de la acción

comercial permite, incluso, gestionar las órdenes de servicio (sinergias) y los cruces de cuentas

entre delegaciones del Grupo, comunicándose automáticamente a sus responsables.

La importancia de trabajar bajo eCRM va más allá de garantizar una óptima labor comercial

sino que permite obtener, en cualquier momento, información precisa en forma de

indicadores de eficiencia. Estos indicadores se van definiendo y actualizando, en función de las

necesidades detectadas, en las sucesivas reuniones de mejora y en las revisiones de los

Procesos de Captación de Negocio de cada actividad de Grupo Norte.

Asimismo, el código ético establece, en las relaciones comerciales con los clientes, lo siguiente:

HACIA LOS CLIENTES

4.1.2 La Organización hará una identificación exhaustiva de la necesidad y demanda de

nuestros clientes, describirá de forma clara y comprensible las características de los servicios

que se ofrecen, incluyendo los medios técnicos necesarios, para responder a esas necesidades y

establecerá con el cliente de forma inequívoca las condiciones contractuales de venta y

entrega, así como los documentos que garanticen dicha transacción (contrato de prestación de

servicios / presupuesto / factura … ), de manera que ambas partes sean plenamente

conscientes de las responsabilidades que asumen. No se desarrollará el servicio sin la existencia

de estas garantías contractuales, para garantizar la conformidad del mismo.

Los compromisos adquiridos en dicho Código y en el propio Sistema de Gestión de Grupo Norte, se revisan en las auditorías interna y externa y en el trabajo diario del Área de Organización y del Comité de Responsabilidad Social.


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DISEÑO DE NUEVOS PRODUCTOS/SERVICIOS JUNTO A CLIENTES.

La recogida de la información relativa a las necesidades y expectativas de Clientes y Grupos de

Interés se produce a través de tres metodologías diferenciadas:

• Actividad Comercial: de las visitas de inspección y seguimiento de los servicios se extraen mejoras que se incorporan a los siguientes procesos de definición de servicios.

• Del diseño de los planes estratégicos, donde se incorpora la necesidad de unir las ventas consolidadas con la estimación de ventas nuevas fruto del trabajo en cuatro ejes comerciales críticos (grandes cuentas objetivo, zonas objetivo, nuevos sectores, nuevos mercados).

• De las evaluaciones corporativas se extraen las sugerencias de mejora propuestas por los clientes de Grupo Norte. Se analizan anualmente y se presentan para la mejora de los procesos internos, además del análisis individual de cada responsable del cliente.

• Del denominado proceso de peritación, donde, a partir de las necesidades del cliente y con el conocimiento técnico de Grupo Norte, se diseña el servicio el servicio a prestar, asignándole los medios humanos, técnicos y materiales necesarios para cubrir el servicio con garantías. En el caso de que la experiencia del cliente marque las especificaciones y requerimientos que quiere para su servicio, se analizan y presentan mejoras.

Todos los nuevos servicios se diseñan de forma conjunta con

el cliente. Dentro del diseño de los planes estratégicos

comerciales para cada línea de negocio, se establece un eje

comercial crítico que son los Nuevos Negocios. Este eje se

fundamenta en la apertura de nuevas vías de negocio a

través del análisis de las expectativas y necesidades de los grupos de interés, entre los que se

encuentran los clientes de Grupo Norte.

La información proporcionada tanto por los clientes activos a través de la evaluación

corporativa como de los clientes potenciales a través de las visitas comerciales y su

seguimiento, se incorpora dentro del proceso de elaboración del plan estratégico comercial

dando como resultado oportunidades en nuevos sectores y nuevos negocios para cada

actividad de Grupo Norte.

Todos los nuevos servicios se diseñan de

forma conjunta con el cliente.


11

UTILIZACIÓN DE LA INFORMACIÓN DEL CLIENTE PARA MEJORAR LOS

PRODUCTOS/SERVICIOS.

Durante el Proceso de Evaluación Corporativa se extrae por parte del Área de Satisfacción de

Cliente las sugerencias y comentarios de los clientes que ayudan a la organización a mejorar el

servicio prestado.

El sistema de seguimiento del servicio y las visitas normalizadas a los clientes activos e

inactivos están enfocados a mejorar dicho servicio prestado. Se realizan visitas mensuales de

seguimiento a clientes activos para conocer su percepción sobre aquél y se registra dicha

información en el sistema. En caso de detectar una reclamación o queja del cliente, se abre

una No Conformidad en el sistema para su análisis y resolución.

Se utiliza un soporte tecnológico que permite asegurar que la información transmitida por el cliente a su contacto directo de Grupo Norte se comunica de forma eficiente y a todas las personas que pueden intervenir en la solución o en la mejora de la prestación del servicio. A través de un proceso modelado con una herramienta BMP se permite transmitir de forma automática a los responsables de su análisis y resolución, los formularios de Notificaciones, Reclamaciones, No Conformidades y Felicitaciones comunicadas por el cliente.

DEFINICIÓN DE OBJETIVOS Y MEDICIÓN DE NIVELES DE SATISFACCIÓN DEL CLIENTE.

Desde Grupo Norte se considera la opinión del cliente un factor clave para lograr su fidelidad y

la sostenibilidad de la empresa en el tiempo. Por ello se establecen los canales adecuados de

comunicación con ellos, además de los meramente

comerciales y de seguimiento.

En el año 2002 se creó el Área de Satisfacción de Clientes,

dependiente del Departamento de Calidad y del

Departamento de Organización, cuya función es dotar a los

clientes de un órgano de gestión y atención de sus

necesidades ajeno a las empresas que le están prestando el

servicio y con independencia funcional de los mismos. De esta forma se garantiza el correcto

tratamiento de la información y la óptima gestión de la misma.

De esta encuesta surgen las valoraciones objetivas del nivel de satisfacción del cliente por

criterio y global y, lo que consideramos más importante, la percepción subjetiva de su

satisfacción e inquietudes, que se transmiten a través de formularios del sistema a los

responsables del cliente para su análisis.

Además se registran a través de las Notificaciones, las inquietudes de los clientes, lo que

permite tener un mayor control y seguimiento de los servicios prestados.

El Área de Satisfacción de Clientes

contacta con todos los clientes al menos

una vez al año, contestando a una

encuesta, fruto del diálogo.


12

Se realiza una planificación anual para la medición de la satisfacción del cliente, donde se

incluyen las diversas frecuencias de contacto establecidas con cada cliente. Estos contactos

oscilan desde un seguimiento mensual para aquellos clientes que requieren un seguimiento

específico de la evolución de los trabajos que se realizan, hasta un contacto anual, que es la

frecuencia de contacto más alta a la que se compromete Grupo Norte con sus clientes.

Cada contacto con un grupo de clientes y según la frecuencia establecida para ello, genera,

desde el Área de Satisfacción de Clientes, una serie de informes de seguimiento (mensuales,

trimestrales o anuales....) para diferentes segregaciones de clientes y líneas de negocio. En

estos informes se incorpora no sólo la valoración cuantitativa de su satisfacción sino que,

también, se acompaña de las No Conformidades, Notificaciones o Felicitaciones que se

pudieran haber producido en el mes de referencia así como un anexo con la percepción de

cada uno de ellos.

En el período anual de revisión del sistema se analizan los resultados obtenidos, el grado de

cumplimiento de los objetivos y la comparación entre las diferentes empresas, con el fin de

extraer buenas prácticas que se puedan extrapolar a las demás. En este período se

establecen los objetivos de satisfacción de cada empresa y de cada delegación para el período

siguiente, comunicándose a la Dirección para su despliegue en cascada.

PROCESOS DE ATENCIÓN AL CLIENTE Y POSTVENTA. CLAVE: LA COMUNICACIÓN.

En Grupo Norte se encuentran establecidos canales de comunicación directa con el cliente, a

través de su contacto comercial o de operaciones y, también, contactos externos a la propia

prestación del servicio (área de satisfacción del cliente,

Departamento de Organización y Calidad) encargados de

recoger aquellas notificaciones que el cliente prefiere no

realizar a los responsables directos del servicio.

Este proceso lo conforman las visitas de seguimiento, de

inspección y las reclamaciones o notificaciones que puede

realizar directamente el cliente.

Además de las Evaluaciones Corporativas realizadas desde el Departamento de Organización y

Calidad de Grupo Norte, se establece un control externo a los responsables del servicio por

medio de la realización de una breve Encuesta de Seguimiento Periódico, con el fin de

conocer, de la mano del cliente, posibles problemas, sugerencias, quejas o propuestas de

mejora que permitan evitar causas de insatisfacción. Esta evaluación se realizará de forma

mensual al interlocutor/es establecidos por el Cliente. En caso de respuesta insatisfactoria o

baja puntuación global, se profundiza en las causas para buscar acciones posibles de mejora.

La comunicación con el cliente es clave

para la detección de sus necesidades y

para el objetivo estratégico de retención

de la cartera comercial.


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Se registran las puntuaciones de la encuesta y las sugerencias que se generen (posibles causas

de insatisfacción futuras y las quejas y puntuaciones negativas), debiendo los responsables

implicados analizarlo y resolverlo antes de la siguiente llamada mensual. Se preguntará

asimismo por posibles áreas de mejora a través de una pregunta abierta.

SISTEMA DE GESTIÓN DE RECLAMACIONES. UNA OPORTUNIDAD PARA MEJORAR.

Desde Grupo Norte se considera la reclamación del cliente como una oportunidad de mejora.

Pese a ello se establecen los mecanismos para tratar de detectar esa insatisfacción de forma

previa, de forma que se garantice la prestación de un servicio que supere las expectativas del

cliente a través de las siguientes metodologías:

• Visitas de Inspección: realizadas por el personal de operaciones, al menos una vez al mes. Se cumplimenta un cuestionario de Inspección en el que, en caso de detectar algún criterio con una puntuación inferior a 3 (sobre un máximo de 5), ha de abrir una Incidencia Operativa para su análisis y resolución.

• Visitas de Seguimiento: visitas comerciales a clientes activos para conocer su percepción sobre el servicio prestado. Se realizan de forma mensual y se registran en el sistema. En caso de detectar una reclamación o queja del cliente, se abre una No Conformidad en el sistema para su análisis y resolución.

• Evaluaciones Corporativas: realizadas por personal ajeno a cada empresa, desde la Corporación central, y dirigidas por el área de Organización. Se encuesta telefónicamente a TODOS y cada uno de los clientes de la empresa que quieren responder, ampliando la información de la propia evaluación corporativa con la captación de no conformidades (incumplimientos o quejas), notificaciones (sugerencias de los clientes) y felicitaciones.

• Reclamaciones directas: se registran en el sistema por parte del personal de contacto directo con el cliente o desde el proceso corporativo de “Gestión de Clientes”. Estas reclamaciones son tratadas en el sistema informático por el responsable directo del contacto con el cliente, estableciendo un análisis a la misma y unas acciones que permitan resolverla. Asimismo, no son cerradas hasta que no se comprueba que las acciones han sido efectivas (es el mismo proceso que el seguido para las no conformidades).

• Reclamaciones recurrentes: En los Informes de Satisfacción de cada línea de negocio se realiza un análisis de las causas de las reclamaciones y se clasifican en función de las materias a las que hacen referencia, de esta manera permiten tipificar las reclamaciones repetitivas y establecer las correspondientes acciones preventivas.


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El proceso de revisión, mejora y actualización de la metodología y de la evaluación de la

satisfacción del cliente se desarrolla a través de las reuniones de grupos de mejora, además

de aplicar un seguimiento de la calidad de las visitas comerciales realizadas a través del

sondeo de una muestra aleatoria que se selecciona y encuesta semanalmente.

Más información sobre Grupo Norte:

www.grupo-norte.es

Algunas de las mejoras introducidas han sido:

• Aumentar la frecuencia de los contactos para conocer la progresión del servicio en los clientes más relevantes;

• Introducir nuevos aspectos de cara a orientar las preguntas a los atributos de satisfacción reales de los clientes sin perder la trazabilidad de los resultados;

• Introducir parámetros de comparación con las empresas de los diferentes sectores de actividad; y

• Cambiar el desarrollo de las preguntas para hacerlas más sencillas y adaptadas al negocio.


15

Tal y como dice su página web, “QUESERÍAS ENTREPINARES, S.A.U. es una empresa familiar

del sector agroalimentario, que centra su actividad empresarial en la fabricación de quesos de

distintas clases y curaciones, y derivados lácteos”. Esta empresa castellano-leonesa creada en

1984 es, desde 2000, interproveedor de Mercadona, lo que le ha permitido llevar su amplia

gama de productos a los hogares de casi cualquier rincón de España.

Esta situación y el hecho de estar centrados en la calidad y en la I+D+i despertaron nuestra

curiosidad sobre cómo detectaban las necesidades de sus clientes y cómo utilizaban dicha

información para mejorar. El modelo que siguen para ello nos lo explica Óscar J. Esteban

Cabornero, Director de Calidad e I+D+i de Queserías Entrepinares, basándose en el siguiente

diagrama que iremos desarrollando a lo largo del documento:

MERCADONA

JEFES

VIGILANCIA

TECNOLÓGICA

CARTERA DE

PRODUCTOS

JEFES

INTERNOS

ENTREPINARES

“QUIEN TIENE UNA

RECLAMACIÓN TIENE UN

TESORO”


16

Son tres los condicionantes que sirven de punto de partida para entender el modelo de

Entrepinares:

• La limitación que tienen a la hora de llegar al cliente final (JEFE), pues normalmente es

Mercadona quien trata con él.

• El aún corto recorrido del Departamento de I+D+i en la empresa, creado hace 3 años

“aunque, como os podréis imaginar, innovando llevamos toda la vida, sólo que sin un

departamento propio” nos aclara Óscar Esteban.

• Que no es una empresa que pueda destinar grandes cantidades de recursos a “realizar

encuestas a millones de personas” por lo que hay que aprovechar otros canales.

El modelo que vemos reflejado en el diagrama anterior surge hace dos años y medio de la

necesidad de conseguir escuchar, empleando los mínimos recursos económicos de manera

eficiente, al cliente consumidor final, al cliente comercializador y a la propia fuerza de la

empresa: sus trabajadores y su experiencia. En cuanto a la vigilancia tecnológica nos explica

Esteban: “Es el último referente. Como en una carrera: miras de reojo no para saber cómo vas

tú, sino cómo vienen los demás. Y para nosotros es otra fuente de información más. Además,

es conveniente mirar hacia adelante y ver el camino que ya han recorrido otros en tu misma

carrera, en otras carreras y en otras competiciones.”

El grueso del modelo se basa en una reconversión de las reclamaciones en información,

porque “si bien es cierto que tenemos muchos canales por los que estamos escuchando al

consumidor, casi siempre, como en cualquier empresa, se deriva la inquietud, duda, sugerencia

o reclamación al Departamento de Atención al Cliente o al Departamento de Calidad para que

se le dé una respuesta adecuada” nos aclara. Y prosigue: “Lo que hicimos fue segmentar

claramente los orígenes de las reclamaciones y sus motivos e intentar desviar hacia el

Departamento de I+D+i las que entendíamos que tenían un valor adicional”.

Pero los clientes no sólo pueden llamar para quejarse o reclamar, sino que en gran cantidad de

ocasiones “preguntan inquietudes sobre un producto o sobre dónde pueden comprarlo. Si lo

fabricamos les decimos que lo pueden encontrar en Mercadona, pero si no lo fabricamos por lo

menos tomamos nota.”

Algo que demuestra la dedicación y el compromiso de

Entrepinares por satisfacer al cliente consumidor final es que toda

puesta en contacto con la empresa ya sea vía telefónica, postal,

por correo electrónico, por web corporativa o por parte de

Mercadona se pasa al Departamento de Desarrollo. Es decir, no

hay información que no se tenga en cuenta para mejorar o para

innovar.

“No hay información que no se

tenga en cuenta para mejorar o para

innovar”


17

Volviendo al modelo, entendemos entonces que refleja los flujos de intercambio de

información de Entrepinares con terceros.

a) Con MERCADONA.

Óscar Esteban nos aclara: “El principal intercambio es con Mercadona, evidentemente, puesto

que si el 98% de nuestra producción se comercializa a través de ellos, el grueso de los input de

información nos viene a su vez de ellos, cualquiera que sea el tema o el canal”. Y nos pone

algunos ejemplos de cómo les llegarían esas cuestiones de su cliente Mercadona:

• A través de una plataforma o de un sistema de reclamaciones “haciendo referencia,

por ejemplo, a un error de albarán”;

• Desde las tiendas porque pueden aportando ideas de cómo disminuir el tiempo de

reposición de un determinado producto;

• Derivando la información de lo que un consumidor les ha indicado en la propia tienda;

• Mediante las llamadas al teléfono 900 de atención al cliente de Mercadona.

“Nuestra visión en conjunto con Mercadona se basa en una propuesta de valor integral

Calidad-Precio-Comodidad-Funcionalidad-Servicio que podemos darle al Jefe, obviando lo que

no es imprescindible y ofreciéndole, por lo tanto, un precio más ajustado. Por ejemplo, nosotros

nos estamos esforzando en la calidad del producto, y el modo en el que podemos ofrecer un

menor precio no es escatimando en las materias, para Entrepinares lo primero es la Inocuidad

y Calidad de nuestros productos, sino reduciendo u optimizando otras cosas como la

automatización, el rendimiento y la obtención de cero desperdicios.”

b) Con el JEFE (Cliente consumidor final).

“Nosotros también incluimos en el etiquetado nuestro propio teléfono 983 de atención al

cliente, por lo que si alguien nos llama por esa vía tendríamos atención y trato permanente y

personalizado con éste”.

Toda esa información se recoge intentando siempre desviar las llamadas al teléfono del

Departamento de Calidad, para que sea éste quien pueda responder correctamente a las

dudas o reclamaciones planteadas. En el caso de que no esté presente en ese momento quien

tenga información sobre el tema en cuestión como para dar una respuesta o solución

satisfactoria, se tomaría nota de la llamada. “Atendemos el 100% de esas llamadas, porque

probablemente será el único contacto directo que vamos a tener con nuestros jefes” nos

puntualiza Esteban.

Aquí se trata de que no haya una respuesta genérica dada por un SAC al cliente. Nos cuenta

Óscar Esteban que la gente cuando llama busca una respuesta o una solución concreta, por lo

que desde Entrepinares entienden que para ello es necesario derivar esas consultas o a un

Responsable de Calidad de alguna de las plantas que tenemos o bien a alguna de las personas


18

que se encuentren en la Central. Por esta razón siempre habrá alguien del Departamento de

Calidad que responda, algún técnico que sabrá interpretar qué es lo está pidiendo

concretamente el consumidor y que le dé una respuesta. “Tener a un interlocutor que sabe de

lo que le estás hablando y que se preocupa por solucionar tus inquietudes es algo muy

valorado por los clientes”.

También hacen un seguimiento de algunas de las llamadas preguntando a esos clientes un

tiempo después, si quedaron satisfechos con la solución ofrecida o si la atención del técnico

fue satisfactoria, con lo que el flujo de información se retroalimenta. En palabras de Esteban,

las dos respuestas que más suelen escuchar en esas llamadas son:

• “Me encantó que la persona que respondía se notaba que sabía y que intentaba dar

solución a mi problema”.

• “Me atendió muy bien y además resolvió mi problema”.

La selección de esas llamadas normalmente se realiza al azar, pero a mayores siempre hacen

el seguimiento de aquellos clientes que llaman por problemas de salud o de alergias. “Por

ejemplo, nos llamó una persona porque a su niño tenían que hacerle pruebas de alergia y

quería que le dijéramos una referencia de queso que fuera 100% leche de oveja. Le dijimos las

que tenemos nosotros: el crudo reserva, el

curado… Y aunque esto tan sólo es una

consulta, tiene un trasfondo, porque este

consumidor habitual de nuestros productos

ha depositado su confianza en nosotros y

va a ir a su centro de salud a hacerse unas

pruebas que afectarán a su salud. Nos

interesaba saber cómo habían resultado.”

Y nos pone otro ejemplo más: “Otra

persona nos llamó porque había tomado su niño en la cena ciertos alimentos entre los que

estaba el queso y nos llamaba a preguntar por el nuestro. La situación concreta radicaba en

que el niño había sufrido una reacción alérgica al huevo pero no había cenado nada de huevo,

de ahí que nos llamara para preguntar si nuestro queso tenía restos de huevo, que

evidentemente no los tiene. No existe el huevo en nuestra empresa en ninguna de las factorías.

Aún así, cogimos una de las muestras testigo, la mandamos a analizar y en cuanto obtuvimos

los resultados del laboratorio le hicimos una llamada de seguimiento para darle la información.

Ahí es cuando notas que para la persona fue una sorpresa. Quedó encantada.”

Concluye Esteban que “estos son tan sólo dos ejemplos de cómo reforzamos el canal de vuelta

de la información hacia el jefe, haciéndole sentir escuchado, importante, dándole el valor

que se merece”.

No obstante, a mayores podemos advertir que detrás de esa necesidad por satisfacer

correctamente las reclamaciones del consumidor por parte de Entrepinares subyace un


19

elemento cultural propio de nuestro país: “Puesto que en España normalmente no se reclama,

si una persona se ha tomado la molestia de buscar tu teléfono, pulsar las teclas y llamarte es

porque hay algo que realmente le ha molestado. Si no, no lo hubiera hecho. Por eso para mí

tiene mucho valor esa información”. De ahí que esta comunicación directa con el jefe sea la

que más refuerzan desde Entrepinares.

c) Con el JEFE INTERNO (Los trabajadores de Entrepinares).

Óscar Esteban lo tiene muy claro: “Si somos cerca de 400 empleados, tenemos que

aprovecharlo. Lo que en ocasiones hacemos es repartir muestras de productos (un envase de

rallado, un envase de untable, una cuña…) entre los trabajadores junto con una ficha que

tienen que rellenar con el tiempo una vez lo consuman. No se trata de dar ninguna instrucción,

sino de que ellos lo consuman en su casa y luego que nos digan apreciaciones sobre sabor,

textura, aplicaciones, gustos, etc.”

Pero las respuestas podrán ser muy distintas: “Habrá quien te dirá que le gusta más o menos,

quien te diga que no lo suele comer y ahora sí que lo hará porque le ha gustado o quien te diga

que no lo había comido y que lo seguirá sin comer porque no le gusta. Pero teniendo cerca de

400 empleados tenemos suficiente variabilidad de personas, edades y gustos como para pulsar

un poco. Nos interesa mucho que nos puedan decir también por qué no lo han usado (hay

quien cocina en microondas y por eso no adquiere quesos para cocinar en el horno) y

especialmente qué usos han dado al producto y en qué usos le gustaría poder emplearlo”.

La opinión de los jefes internos es otro canal, por lo tanto, que explotan en Entrepinares para

determinados productos:

• productos que llevan ya mucho tiempo en el mercado y cuya referencia no se mueve

con lo que se intenta relanzar alguna otra variación dentro de la gama;

• productos que están siendo desarrollados y que antes de ser enviados a Mercadona

pasan unas pruebas de pre-diseño gracias a los trabajadores. Normalmente con

Mercadona se acuerda algo más técnico (gramos, % de grasa, valor nutricional,

sabor…) pero las pruebas las tienen que hacer personas y “es entonces donde

aprovechamos el potencial de la compañía para que sean nuestros trabajadores los

que lo prueben, lo testen e incluso te digan distintos usos de los que no habías

pensado”.

d) La VIGILANCIA TECNOLÓGICA.

Saber qué está haciendo la competencia, cuáles son las nuevas tendencias en quesos, en

procesos, en usos, etc. también es una importante fuente de información por lo que en

Entrepinares cuentan con una persona que se dedica específicamente a esta tarea. “Tenemos

una newsletter, un círculo de comunicaciones sobre qué se está moviendo en España y Europa


20

en estos aspectos, que se manda por correo a todas aquellas personas que puedan tener

capacidad de decisión o responsabilidad sobre estas cuestiones”.

Y nos comenta el caso concreto de en qué suelen innovar: “En el producto es más difícil

cambiar, se puede quitar grasa o sal o se puede añadir cualquier otro ingrediente, si bien

nuestra última gran innovación han sido los queso crema untables, pero el caso de los envases

ha sido algo decisivo en lo que innovar se refiere en los últimos 7 años. Antes se vendía en

piezas y ahora son todo porciones, adaptándonos a esas necesidades derivadas de la

reestructuración de las familias en España y a cómo son los tamaños de compra (por ejemplo,

ya nadie compra un queso). La detección de esas necesidades ha sido conjunta entre

Mercadona como especialista en comercialización y Entrepinares como especialista en queso,

pues ambos podemos ver cómo está evolucionando el lineal.”

¿Qué ocurre con los envases? “En los productos para envasar intentamos ser autosuficientes a

la hora de fabricar los envases. Ahora bien. También es cierto que hay determinados envases

que vienen ya preformados que entendemos que para lo que nosotros necesitamos nos van

perfectamente. En ese caso podríamos y podemos innovar en el diseño, pero no en la

producción del envase. Concretamente, lo que es termoformado sí nos lo hacemos nosotros

pero los envases rígidos de momento no” apunta Esteban.

La innovación parece que ha sido cuestión de épocas. Ese boom en la innovación de los

envases tuvo su punto álgido hace unos 5 ó 7 años. Sin embargo, desde entonces ha sido

mayor la innovación en desarrollos de nuevos productos. “Hemos entrado tanto con el queso

Havarti que era un queso de importación y que nos ha permitido demostrar que se puede

fabricar en España, como con los untables, que es un producto que hemos entendido que el

consumidor estaba demandando y que en gran medida las referencias eran de producción

centroeuropea. Estos dos grandes proyectos estratégicos tienen un valor añadido al utilizar

leche nacional y por lo tanto afianzar el sector ganadero español.”

e) La CARTERA DE PRODUCTOS.

En este modelo sólo hay una flecha de salida: la cartera de productos. Esto lo que nos permite

es dirigir y orientar el I+D+i, dónde vamos a poner los esfuerzos. La vigilancia tecnológica está

muy bien porque estás viendo por dónde van los productos. Nosotros ahora tenemos cinco

líneas de I+D+i pero sobre la que estamos haciendo más incidencia es sobre la línea de salud.


21

La cartera de productos no está exclusivamente compuesta por aquellos que están en el

mercado, sino que también incluye una cartera de recetas y procesos ya desarrollados que

ahora no están en el mercado pero que mañana mismo podrían estarlo. “No somos una

empresa de hacer demasiados lanzamientos. El queso es un sector bastante tradicional que

hace que haya que ir poco a poco dando innovaciones al consumidor aunque hemos

comprobado que las admite muy bien. Por ello nos hemos lanzado a un sistema de desarrollo

de recetas dirigido donde 2 de las 10 que hemos desarrollado las hemos lanzado y han

respondido muy bien. Vamos por buen camino.”

Sin embargo, no todo el proceso de captación de información y de detección de necesidades

ha sido un camino de rosas. Algunas de las dificultades a la hora de conocer la opinión y las

necesidades de los clientes han sido las siguientes:

• Limitación de canales de acceso o de contacto con los clientes.

• Que la actitud de quien contacta, en ocasiones, es de queja, con lo que no siempre es

posible adelantarse a la satisfacción de sus necesidades.

• Que existen pocos datos con los que trabajar dado el

reducido número de reclamaciones, por lo que hay

que explotar muy bien cada llamada. “Si hablas con

Calidad dirán que ojalá hubiese menos y si hablas con

I+D dirían lo contrario, que ojalá llamasen más así

sabemos que es lo que quieren. Al fin y al cabo, quien

tiene una reclamación tiene un tesoro.”

Más información sobre Queserías Entrepinares:

www.entrepinares.es

“Quien tiene una reclamación tiene

un tesoro”


22

CEEI Castilla y León S.A tiene definido a nivel corporativo un fuerte compromiso con su

política de calidad, y en línea con el mismo, ha ido definiendo actuaciones de todo tipo

enmarcadas en dicha política.

El nivel de desarrollo en éste ámbito alcanzado por la organización, junto con su carácter

público, ha provocado, que existan actuaciones abordadas por primera vez, lo que supone

dificultades para localizar referencias claras en otras organizaciones de similares características

que sirvan como modelos a trasladar en su área de actuación.

En este sentido, no cabe duda que una de las

principales tareas a desarrollar ha sido, es y será

evaluar el grado de satisfacción del cliente de

CEEICAL, a la vez que sirva de herramienta, de

fuente, para la obtención de información sobre sus

necesidades, sus requerimientos, que nos

permitan abordar los proyectos con mayores

garantías de éxito. Éste es el principal indicador de

medición del correcto enfoque que las actividades

de la entidad tienen hacia el cliente. Esta medición es además una de las principales

actuaciones a desarrollar en cualquier modelo de gestión de la calidad.

La propia definición de cliente de CEEICAL ha tenido en sí misma una cierta dificultad. Muchas

de las actuaciones desarrolladas, si bien lo han sido para ser ofrecidas al ciudadano, no es

menos cierto que han sido diseñadas para satisfacer las necesidades de la Administración

como cliente intermedio de dichas actuaciones.

El presente documento, pretende mostrar la metodología de evaluación de satisfacción y de

detección de necesidades del CLIENTE ADMINISTRACIÓN de CEEICAL, a partir de las especiales

características de cada caso y la problemática tan particular que algunos grupos que

conforman la misma.

SISTEMA DE DETECCIÓN DE

NECESIDADES Y DE EVALUACIÓN DE LA

SATISFACCIÓN PARA EL CLIENTE

ADMINISTRACIÓN.


23

Jorge Rodríguez, Responsable de Unidad de Desarrollo y Adjunto a Gerencia en CEEICAL, nos

cuenta esa metodología y ese modelo concreto sobre el que queremos conocer, tal cual lo

diseñaron hace unos años junto con las conclusiones obtenidas al respecto.

METODOLOGÍA.

A la vista de las dificultades antes mencionadas y ante la imposibilidad de tener alguna

referencia a nivel nacional en este sentido, se han definido pautas a seguir para desarrollar un

sistema que permita detectar las necesidades que la Administración tiene en el planteamiento

del desarrollo de proyectos a través de la medición de su satisfacción como cliente de CEEI

Castilla y León. Este sistema de detección de necesidades y de evaluación de satisfacción, se ha

diseñado teniendo en cuenta las siguientes PREMISAS:

El análisis que se hace de la detección de las necesidades y de la satisfacción que la

Administración hace de los servicios prestados por un determinado proveedor / colaborador

es diferente según la persona o cargo que la misma ostenta dentro de la Administración.

La realización de esta medición está sesgada por la posible percepción de compromiso que

dicha evaluación pueda tener. Parece evidente la resistencia que por parte de cualquier

miembro de la Administración pueda tener cualquier sondeo o encuesta que pueda hacer

pensar en una postura inicial favorable en posteriores actuaciones.

Tras esto, la propia experiencia aconsejó segmentar a la Administración como cliente en dos

tipos o grupos de clientes muy diferentes en función de su distinto enfoque y análisis del

servicio, de su comportamiento hacia el servicio, así como de los objetivos que cada grupo

observado persigue:

• Personas de nivel de responsabilidad alto con necesidades de rendimientos de

carácter político. En el documento a partir de este punto lo denominaremos SEGMENTO

1.

• Técnicos de la Administración con un análisis y enfoque predominantemente técnico

del producto/servicio ofrecido. En el documento a partir de este punto lo

denominaremos SEGMENTO 2.

Con todos los condicionantes antes expuestos y ante la imposibilidad de adoptar algún modelo

ya desarrollado anteriormente por alguna entidad parecida a la de CEEICAL tuvieron que

desarrollar un modelo propio basado en la amplia experiencia que CEEICAL tiene de su trabajo

con la Administración en los últimos años.

Para el diseño de esta metodología se optó por diseñar un sistema que fue desarrollado en

diferentes etapas, buscando que el propio entorno administrativo participara en su desarrollo

definiendo los factores claves por él analizados, expresa ó tácitamente.


24

Igualmente, el diseño de la encuesta se realizó directamente por CEEICAL en contacto con los

receptores de la encuesta, si bien, la realización efectiva de la misma se efectuó por personas

ajenas a la empresa para no distorsionar, en la medida de lo posible, los resultados finales.

Es preciso señalar que la encuesta debe ser considerada como un guión, más que encuesta

propiamente dicha, de forma que permite estructurar la “conversación” con el cliente.

Fases de trabajo.

Para la realización de esta encuesta se han establecido las siguientes etapas:

• Definición de cliente objetivo y segmentación.

• Definición de factores evaluables de forma preliminar.

“En base a nuestra experiencia, se determinaron aquellos factores que estimamos son

especialmente relevantes para el buen resultado de un proyecto o la satisfacción por el

servicio prestado y que finalmente determinan una buena percepción por parte del

cliente. Estos factores definieron inicialmente la pre-encuesta” nos señala Jorge

Rodríguez.

Así pues, podemos definir las diferentes ETAPAS:

1. Entrevista para intercambio de información a un grupo definido de cada segmento.

Mediante una entrevista debidamente concertada y planificada con personas

seleccionadas de cada segmento, se debatieron los factores propuestos para obtener

una encuesta más enfocada. Para ello se diseñó una pre-encuesta que guiara

inicialmente la toma de información.

2. Diseño definitivo de los tipos de encuestas que se dirigirán a cada uno de los

segmentos.

3. Realización de las entrevistas definitivas, por personas ajenas a CEEICAL.

4. Evaluación de resultados.

5. Transmisión de los resultados al resto de responsables de CEEICAL.

6. Realización de acciones correctoras.


25

Diagrama de flujo


26

FACTORES DE ANÁLISIS. FUNCIONARIOS O PERSONAL TÉCNICO.

Para llegar a tener una idea clara de los factores que pueden definir el correcto enfoque del

servicio global ofrecido por la entidad a este segmento objetivo, se seleccionaron los

siguientes grupos de factores de forma preliminar:

Diseño de proyecto.

Ha de determinar el grado de satisfacción logrado en la realización de la primera fase del

proyecto tanto en el caso de su propuesta como en el desarrollo final del diseño del mismo.

Esto habrá de ser analizado desde un punto de vista técnico.

Integración en los objetivos de la Administración.

Ha de definir la integración de la propuesta y el resultado en su caso del proyecto tras la fase

de diseño en los objetivos que el departamento, unidad o área concreta tenga marcados

respecto de su trabajo permanente.

Innovación de la propuesta.

Determinará la percepción que por parte del cliente tendrá el proyecto desde el punto de vista

de la innovación del mismo respecto de lo que exista en ese momento. Esta innovación podrá

ser medida en referencia al entorno particular de la Comunidad y en referencia a entornos

externos a la misma.

Sistema de trabajo.

Ha de evaluar la idoneidad del sistema de trabajo implementado en el desarrollo del mismo

hasta lograr su objetivo final. Debe incidir no solamente la conclusión del mismo sino también

su puesta en marcha y su forma de funcionamiento posterior en el caso de que el proyecto

tenga una administración posterior.

Resultado final.

Definirá el grado de ajuste del resultado final del mismo a las expectativas y especificaciones

marcadas inicialmente desde el plano técnico.

Actuación del personal de CEEICAL

Evaluará la percepción del comportamiento y actitudes percibidas respecto del personal del

CEEICAL y su contribución a un ambiente de trabajo adecuado, aportación sistemas de trabajo

eficientes, contribución a la consecución exitosa del proyecto, etc.


27

FACTORES DE ANÁLISIS. ALTOS CARGOS Y RESPONSABLES.

Para llegar a tener una idea clara de los factores que pueden definir el correcto enfoque del

servicio global ofrecido por la entidad a este segmento objetivo, se han seleccionado los

siguientes grupos de factores de forma preliminar:

Diseño de proyecto.

Ha de determinar el grado de satisfacción logrado en la realización de la primera fase del

proyecto tanto en el caso de su propuesta como en el desarrollo final del diseño del mismo.

Esto habrá de ser analizado desde el punto de vista del alto cargo o responsable y los factores

por él analizados para ello tales como necesidades, estrategias planteadas, objetivos políticos

diseñados, opinión de sus colaboradores, etc.

Integración en los objetivos de la Administración.

Ha de definir la integración de la propuesta y el resultado en su caso del proyecto tras la fase

de diseño en los objetivos que el departamento, unidad o área concreta tenga marcados

respecto de la planificación estratégica planteada.

Innovación de la propuesta.

Determinará la percepción que por parte del cliente tendrá el proyecto desde el punto de vista

de la innovación del mismo respecto de lo que exista en ese momento. Esta innovación podrá

ser medida en referencia al entorno particular de la Comunidad y en referencia a entornos

externos a la misma.

Sistema de trabajo.

Ha de evaluar la percepción de la idoneidad del sistema de trabajo implementado en el

desarrollo del mismo hasta lograr su objetivo final. En este caso probablemente la misma le

vendrá marcada por la opinión de sus colaboradores.

Resultado final.

Definirá el grado de ajuste del resultado final del mismo a las expectativas y especificaciones

marcadas inicialmente desde el plano estratégico y político. Esta opinión incluirá por tanto

factores independientes y externos a la realización del propio proyecto que no pueden por

tanto ser evaluados desde el punto de vista técnico.

Actuación del personal de CEEICAL

Evaluará la percepción del comportamiento y actitudes percibidas respecto del personal de

CEEICAL y su contribución a un ambiente de trabajo adecuado, aportación de sistemas de

trabajo eficientes, contribución a la consecución exitosa del proyecto, etc.


28

CONCLUSIONES.

Se mantuvieron reuniones de trabajo con seis diferentes responsables de diversas áreas de la

Administración en las que se intercambiaron opiniones y visiones acerca de diversos factores

que son analizados para determinar las necesidades de trabajo en el desarrollo de proyectos y

el grado de satisfacción de la actuación de un proveedor / consultor de productos y servicios.

El proceso consistió en una pregunta inicial abierta acerca de los factores que estos

evaluadores tienen en consideración y posteriormente se analizaba la importancia dada a los

factores propuestos por CEEICAL.

De las reuniones de trabajo que se mantuvieron, se pueden desprender las siguientes

conclusiones:

• Factores de más incidencia en el referente de valoración.

Los factores más valorados son los referentes al conocimiento y alineación de los

productos y servicios a los requerimientos, expectativas y objetivos de estos

responsables por un lado y al resultado final de los trabajos realizados.

• Recomendaciones sobre el método de la encuesta.

Es aconsejable tender a un modelo de encuesta rápido sin perder en profundidad.

Puede ser conveniente modelos de preguntas cerradas con posibilidad final de

observaciones en algún punto específica.

Una valoración final rápida de los factores que a entender del cliente son más positivos

en su relación con la entidad y los más negativos o susceptibles de mejora.

Igualmente se constató que entrevista - encuesta no fuese realizada por personas

conocidas de la estructura (CEEICAL) con objeto de no perder objetividad en sus

resultados.

Se incluyó un apartado específico de recomendaciones de carácter abierto para que el

cliente aporte cualquier idea que estime conveniente para la mejora de las actuaciones

de CEEICAL a partir de la experiencia que el mismo ha tenido con la entidad.

Más información sobre CEEICAL:

www.ceei.jcyl.es

Ceei Castilla y León, S.A. es una entidad participada

por la Junta de Castilla y León, a través de la Agencia

de Innovación, Financiación e Internacionalización

Empresarial.


29

Que en Castilla y León tengamos a la compañía española líder en luminarias profesionales

(centrada principalmente en soluciones de alumbrado exterior) es un auténtico privilegio.

Indal, ya totalmente integrada desde octubre de 2012 en la compañía holandesa Philips, nos

abre sus puertas para mostrarnos cómo se relaciona con sus clientes detectando sus

necesidades pero, sobre todo, ofreciéndoles productos de calidad acordes con sus

expectativas.

Alfonso Ramos, quien durante más de 20 años ha sido Responsable del área de I+D+i y quien

comenzó su andadura profesional en Indal en contacto directo con los clientes, primero como

técnico y después como prescriptor, nos ayuda a entender (gracias a su completa experiencia)

cuáles son las necesidades principales que Indal advierte en los clientes cuando hablamos del

alumbrado, describiendo cómo las detectan y cómo las satisfacen.

“CONOCEMOS LAS NECESIDADES MEJOR QUE LOS CLIENTES.”

Quizás fruto de la experiencia, de ser una empresa puntera y de tener conocimientos muy

específicos sobre el alumbrado, Indal conoce de antemano muchas de las necesidades de sus

clientes. El procedimiento normal es que éstos pidan unas especificaciones (“La mayor parte

de la información la obtenemos de nuestros clientes líderes, como los Ayuntamientos de las

grandes ciudades”-puntualiza Ramos) que ha de reunir el producto final, siempre satisfaciendo

sus necesidades si no sobrepasándolas.

¿Cómo puede hacerlo Indal? “Nos basamos en la relación estrecha que tenemos con los

fabricantes de fuentes de luz, de equipos auxiliares o de ciertos materiales para la elaboración

de las luminarias, quienes nos adelantan sus productos y con quienes en muchas ocasiones

llevamos a cabo procesos de pruebas y desarrollos conjuntos” – indica Ramos. Y prosigue:

“Antes de sacar sus productos al mercado, nuestros proveedores ya han hecho sus pruebas

LA EXPERIENCIA COMO PRINCIPAL

HERRAMIENTA PARA DETECTAR Y

SATISFACER LAS NECESIDADES DE LOS

CLIENTES.


30

pero nos permiten a nosotros hacerlo y valorar la

integración de esas fuentes de luz o de esos

equipos en nuestras luminarias para poder

mejorarlos conjuntamente. De ahí sacamos la

información. Nos viene muy bien a ambas partes

porque nos permite traducir a productos los

prototipos ensayados en laboratorio mejorando

sus condiciones de funcionamiento y resolviendo

cualquier tipo de problema. Esto nos permite

presentarles a nuestros clientes estos aspectos como innovaciones del producto con antelación,

antes incluso de que les surjan nuevas necesidades”.

Antes de que salgan al mercado las fuentes de luz, en Indal ya conocen y experimentan con las

lámparas más novedosas. Alfonso Ramos nos aporta su experiencia: “Hace unos años hubo

revoluciones en el mercado con las lámparas de halogenuros metálicos o con las lámparas de

bajo contenido en mercurio, y pudimos ir probándolas y trabajando con ellas antes de su

comercialización para poder integrarlas en nuestra propuesta de valor. El caso de los LED ya

fue más complicado, quizás por la rapidez del desarrollo tecnológico. Casi no dio tiempo a

reaccionar pero aun así pudimos conocer las novedades a priori para poder presentárselas a

nuestros clientes”.

“MEJORAMOS LAS NECESIDADES DE LOS CLIENTES EN BASE A NUESTRA

EXPERIENCIA”.

Algo que suele ocurrir con frecuencia es que en Indal conozcan de antemano las necesidades

de sus clientes porque, tal y como indica Ramos, “crear una necesidad en este campo no es

fácil, sobre todo si nos referimos al alumbrado público. Sabemos de entrada que, por ejemplo,

en los túneles se necesitan determinados materiales porque existe cierto tipo de contaminación

debida a los gases de escape o a la sal. Sabemos que los materiales habrán de ser distintos a

los empleados en luminarias del centro de la ciudad. Del mismo modo tampoco es lo mismo

instalar una luminaria en una zona continental o en una zona insular. Las características son

distintas. Y en este caso no es porque los clientes lo sepan y nos lo pidan. Nosotros cubrimos

esa necesidad aunque ellos no la conozcan.”

No obstante, aunque en general exista un conocimiento o una intuición previa acerca de los

resultados que buscan los clientes en cuanto a soluciones de iluminación, “nosotros también

atendemos a las características que nos solicitan o, si es a nivel de organismos oficiales que

acaban siendo nuestros clientes finales (aunque la venta se realice a través de un distribuidor,

de un instalador eléctrico o de una constructora), a los pliegos de condiciones o a las

especificaciones de producto”.

Siempre se trabaja con unas características básicas que da como referencia el cliente y que

desde Indal las pueden mejorar, por ejemplo en lo relativo al aprovechamiento de la luz y del

rendimiento energético. “Ha habido años en los que se ha mejorado mucho el tema

fotométrico (control de la fuente de luz y manejo de la energía desprendida). Como los


31

rendimientos de las lámparas son muy bajos (casi el 80% es calor y el 20% es luz), si

conseguimos aprovechar ese pequeño rendimiento, integrarlo en una luminaria y así aumentar

su rendimiento, es perfecto.”

Otra forma de captar información y necesidades para ofrecer mejores productos a los clientes

la encuentran a base de observar a su alrededor: “En el mundo de la iluminación nos

conocemos todos. Sí que es cierto que las novedades suelen venir por nuevos materiales y

nuevas fuentes de luz con lo que tenemos casi por obligación que adaptarnos a ellas, pero

también es cierto que mirando a nuestro alrededor encontramos nuevas necesidades”.

Nos cita dos ejemplos: el primero de ellos nos hace retrotraernos a la época en que se

empezaron a generalizar los falsos techos. Al detectar esta nueva tendencia tuvieron que

adaptar su propuesta de valor mediante la producción de luminarias específicas para aquéllos.

Y no es que los clientes pidiesen que les fuese satisfecha esta necesidad, sino que antes incluso

de que se lo plantearan, la solución ya estaba elaborada.

El segundo de los ejemplos se observó en

Londres. A raíz de los problemas que suponía

la reparación de luminarias en días de lluvia

(lo que allí sucede tan frecuente) detectaron

la necesidad de crear una doble

estanqueidad para proteger sus equipos

electrónicos de la humedad ambiente. Esto

permitió mejorar la calidad y la duración de

las luminarias allá donde fuese necesario.

Sin embargo, si tuviésemos que destacar quién desempeña el

papel principal a la hora de detectar necesidades señalaríamos

a la red comercial, que es el eje a través del cual fluye la

información entre los clientes y los departamentos técnicos. Las

necesidades de los clientes normalmente son captadas por los

técnicos que trabajan a pie de calle, quienes no solamente venden sino que también aconsejan

a los clientes actuales o potenciales. Nos lo explica Alfonso Ramos: “Los técnicos, con sus

visitas, sus conocimientos, sus contactos, con nuestros clientes de siempre o con nuevos

clientes, tratan de captar esas necesidades que les son transmitidas o bien se encargan de

prescribir nuestros productos en base al conocimiento bien de esos clientes, bien de sus

sectores de actividad, etc.”

También es posible, aunque quizá ocurra con poca frecuencia, que sean los mismos clientes

quienes se dirijan directamente a la fábrica para expresar sus inquietudes, pero nos puntualiza

Ramos que “no es lo normal”.

“Hoy en día no sabríamos lo que

sabemos sin nuestra Red Comercial”.


32

El tipo de relación y de proceso de desarrollo depende del tipo de cliente y del tipo y del

volumen de producto que soliciten. En realidad, todo se resume a una cuestión de

rentabilidad. “Si el cliente te pide un determinado producto con pocas unidades y no resulta

rentable acometer esa inversión, habrá que buscar una alternativa ya existente y

presentársela al cliente a ver si encaja con sus especificaciones. Pero si nos pide muchas

unidades, puede que nos resulte muy rentable acometer esa gran inversión por el retorno que

nos va a producir. En ese caso la relación es muy directa y constante con él para desarrollar ese

nuevo producto totalmente acorde con sus necesidades”.

En definitiva, ante nuevas necesidades o nuevas tendencias, lo fundamental a la hora de

responder es la agilidad y la capacidad de adaptación a ellas. La mejor prueba de esta

capacidad de adaptación es que Indal es uno de los principales fabricantes de iluminación LED

a nivel europeo a pesar de la rapidez con que se desarrolló esta fuente de luz.

“EMPLEAMOS TODOS LOS MEDIOS DISPONIBLES PARA ENTENDER A NUESTROS

CLIENTES.”

Sin embargo, en muchas ocasiones hablamos con demasiada ligereza de la detección de

necesidades cuando, en muchas ocasiones, no es tarea fácil. De hecho, a la hora de detectarlas

pueden ocurrir dos errores principales: que el cliente no haya sabido transmitir esas

necesidades o que desde las empresas no hayamos sabido captarlas.

Cómo subsanan esos errores en Indal nos lo explica Ramos: “En el primer caso solemos suplir

esas deficiencias con nuestra experiencia. Podemos intuir qué necesidades concretas tiene, por

dónde puede ir enfocado su interés, etc. Pero si es un producto que se sale de lo ordinario, por

decirlo de alguna manera, ahí no tenemos forma de reinterpretar la información que nos hace

llegar. Se nos pueden quedar cosas en el tintero, ya sea por parte del cliente o por la nuestra.

También es cierto que, que yo recuerde, no ha habido muchas ocasiones en las que haya

pasado esto. Y la razón principal es la prudencia cuando se trata de inversiones tan elevadas.”

Previamente a la contratación efectiva y al comienzo del proceso productivo de la luminaria

puede haber varias reuniones, elaboraciones de planos, etc. que permiten no hacer un

desembolso muy grande antes de estar seguro del producto que quiere el cliente. Como

mencionamos anteriormente, el papel de la informática en este aspecto ha sido vital

permitiendo visualizar el producto y su resultado final, especialmente en lo relativo al aspecto

que va a dar a nivel arquitectural en el alumbrado público. Estos avances tecnológicos ayudan

mucho a acelerar las negociaciones y a minimizar las desviaciones con respecto a las

expectativas porque, al fin y al cabo, lo que nos interesa tanto a empresas como a clientes es

conocer especialmente ese resultado final del producto, su integración en el entorno, su

estética, su rendimiento, etc. Y que esto lo podamos conocer a priori y enseñárselo a los

clientes casi desde el principio de los contactos con ellos es una gran ventaja. Y así nos lo

indican: “La informática nos ha ayudado mucho reduciendo los procesos de ensayo-error,

permitiéndonos replicar las condiciones de contorno incluso casi antes de tener totalmente

diseñada la luminaria. Con una exactitud de alrededor del 90% nos permite predecir cuál va a

ser el rendimiento, cómo va a repartir la luz que da esa luminaria, a dónde va a ir esa luz.”


33

Simulación del resultado final de la Cúpula del Milenio (Valladolid).

A partir de ese momento es el laboratorio quien juega un papel fundamental para confirmar o

no esas características predichas por los programas informáticos. Lo que hace especialmente

importante esta fase es la dureza de condiciones a las que son sometidas las luminarias con

pruebas en condiciones estrictas, extremas y coincidentes (por ejemplo, que se apague la

luminaria, esté caliente y caiga mucha agua y muy fuertemente sobre ella).

¿Cómo se hacía antes? “Principalmente con números y curvas. Era un problema. La gente no lo

terminaba de entender de lo que les hablábamos porque no todos comprendían esos

parámetros tan técnicos (especialmente cuando tratábamos con prescriptores que, en muchas

ocasiones, tan sólo querían saber de la estética del producto). Pero ahora es mucho más fácil

porque permite visualizar y, una vez todo el mundo sabe de lo que estamos hablando, se puede

opinar.” Es a partir de ese “visto bueno” cuando comienza el proceso productivo acometiendo

la inversión pertinente.

En definitiva…

TRANSMITIR NECESIDADES PRESENTA PROBLEMAS PORQUE:

• En ocasiones los clientes no conocen o identifican la necesidad.

• Es difícil traducirla a atributos o a datos concretos.

• Entran en juego valoraciones subjetivas (“me gusta o no me gusta”)

ya no con los productos sino con los resultados de estos.


34

Esa dificultad a la hora de transmitir las necesidades, la agilidad en la respuesta, la posibilidad

de mostrar al cliente el resultado final antes de empezar la producción y el hecho de ser una

empresa puntera en un sector muy concreto como es el del alumbrado son los factores

principales que han permitido a Indal adoptar un papel proactivo en la detección y

satisfacción de las necesidades de sus clientes. “Es una clara ventaja competitiva” –apunta

Ramos.

“CON LA CRISIS YA NO PRIMA TANTO LA ESTÉTICA, PERO SÍ EL AHORRO

ENERGÉTICO.”

Si preguntamos por la evolución de las necesidades con el paso del tiempo, advertiremos que

está estrechamente ligada a la coyuntura económica, lo que ha venido marcando las

tendencias en alumbrado. Durante los años de bonanza (y sobre todo en España) se ha

producido un desarrollo potencial de la urbanización del alumbrado. Hasta hace diez o doce

años, por el contrario, el mismo producto que se empleaba en el alumbrado de las carreteras

se utilizaba también para alumbrar las ciudades. Pero a partir de ese momento, se busca un

embellecimiento no sólo a través tanto del efecto de la luz misma sino también mediante la

estética de la luminaria.

En los últimos años “se han hecho cosas

preciosas pero normalmente caras

(tanto por los diseños como por los

desarrollos) que, durante el día parecen

esculturas y por la noche dan luz. Con

estas luminarias se buscaba una

estética bonita y una integración con el

paisaje urbano. Incluso muchas ciudades han querido personalizar el producto con el gran

costo que eso conlleva.” Sin embargo, prosigue, “con la crisis se ha frenado mucho. Vamos a

productos más sencillos, más baratos y, sobre todo, que consuman menos. Hemos notado un

bajón en las ventas pero sobre todo un bajón en las exigencias estéticas. Volvemos cerca de

veinte años atrás en el aspecto estético, pero por suerte no en el aspecto del rendimiento

técnico ni económico (eficiencia energética).”

Y es que hoy en día lo primordial para los clientes de Indal (ya sea para el usuario final, para

ayuntamientos, ministerios, etc.) es conseguir una menor contaminación, un mayor control,

pero sobre todo una mayor eficiencia y ahorro energéticos, lo que “implica utilizar todos los

medios que tenemos a nuestro alcance con el menor gasto posible. Y hoy en día tenemos

tecnología para modernizar y actualizar lo obsoleto: ese tipo de iluminación que da luz pero no

ilumina y que tiene un aprovechamiento energético muy bajo” – aclara Ramos.

Por esta razón recalcan que la innovación es la clave para presentar esas soluciones de

iluminación sostenibles abarcando no sólo el desarrollo técnico sino también todo el ciclo de

vida del producto. “Tenemos que minimizar el coste total para el cliente final. No sólo tener

en cuenta que el producto en sí sea lo más barato posible, sino sobre todo el consumo

energético que tendrá la luminaria en el día a día, que es lo que los ciudadanos notamos en el


35

bolsillo. Merece la pena pagar un poco más por un producto si después en el consumo

notaremos un ahorro notable a lo largo de toda la vida del producto”.

Para conseguir este ahorro no es necesario apagar las luminarias porque también conlleva

ciertos riesgos y costes en términos de seguridad (imaginémonos un apagado generalizado de

las luminarias de una carretera poco frecuentada), pero sí que existe tecnología que permita

modular ese rendimiento y esa intensidad adecuándola a las necesidades de cada momento

(por ejemplo al flujo del tráfico). “Ahora están muy de moda las ESEs (Empresas de Servicios

Energéticos) que auditan qué es lo que tengo, qué necesito y cómo lo puedo hacer de un modo

eficiente en función de lo que existe en el mercado. Hacer una inversión en este aspecto es algo

importante porque, aunque no veamos los resultados en el corto plazo, sí que en unos años

notaremos ese ahorro notable en el consumo” nos aconsejan.

“LAS CIUDADES TIENEN NECESIDADES ESPECIALES. UN EJEMPLO ES RÍOS DE LUZ.”

Philips-Indal ha sido la empresa encargada de embellecer muchas ciudades para satisfacer no

sólo esa necesidad estética, sino también para reducir el consumo eléctrico, para dar

personalidad a los entornos y para atraer el turismo.

Concretamente, Valladolid ha resultado

premiada por segundo año consecutivo con el

premio especial por votación popular del

galardón “City.People.Light” organizado por

Philips. Este galardón valora el esfuerzo por

integrar las necesidades de las ciudades y de

sus habitantes con la luz, en una estrategia de

alumbrado coherente. Ríos de Luz es el nombre

atribuido a la ruta por monumentos y lugares

de interés de Valladolid.

Con la ruta se han iluminado 35 monumentos y edificios del centro histórico de la ciudad

castellanoleonesa consiguiendo un ahorro energético medio cercano al 45% (llegando a ser

superior al 80% en espacios como la Plaza Mayor –en la siguiente imagen) gracias al uso de la

tecnología LED.

“Ríos de Luz es una gran ayuda para Valladolid a

la hora de atraer el turismo y de fomentar la

pernoctación. Aparte de lo que se ha reducido el

consumo de muchos de esos edificios o zonas, que

no deja de ser importante”.

Plaza Mayor de Valladolid. Academia de Caballería de Valladolid.


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Pero el embellecimiento de las ciudades utilizando la luz y sus efectos al igual que ha ocurrido

en Valladolid (véanse las imágenes anteriores), es una necesidad que están detectando otras

muchas y que quieren llevar a la práctica. Ramos nos avanza el caso de Barcelona: “En la

presentación del Plan Director del Alumbrado del Ayuntamiento, quieren encender algunos

edificios que no están iluminados, eliminando la sensación túnel de las calles (no se ven las

fachadas por los árboles), embelleciendo a través de la luz la ciudad y personalizando en

función de ésta las sendas de paseo o las sendas de bicicleta, por poner algunos ejemplos.

Permite diferenciar y dar entidad a cada ruta y a cada espacio, por ejemplo empleando luz

amarilla para una y luz blanca para otra, etc.”

Como conclusión final, Ramos apunta: “No debemos dejarnos llevar por la impresión de que

invertir en iluminaciones de este tipo en las ciudades es un gasto innecesario hoy en día. Ya no

por la estética, pero sólo por el ahorro energético que permite y por el retorno que se advierte

en el turismo, es algo que merece la pena.”

Para más información sobre Indal:

www.indal-lighting.es

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