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Administración de proyectos de información

Unidad 2. Etapas de un proyecto de información

Ciencias Exactas, Ingeniería y Tecnología | Desarrollo de Software 1

Ingeniería en Desarrollo de Software

6º semestre

Programa de la asignatura:



Clave:

15143631

Universidad Abierta y a Distancia de México

UnADM




Índice

Unidad 2. Etapas de un proyecto de información ............................................................... 3

Propósitos .......................................................................................................................... 3

Competencia específica ..................................................................................................... 4

2.1. Planeación y programación ......................................................................................... 4

2.1.1. Los proyectos de información y las fases del proceso administrativo ....................... 5

2.1.2. Planeación de un proyecto de información ............................................................... 8

2.1.3. Organización de un proyecto de información ......................................................... 16

2.1.4. Dirección de un proyecto de información ............................................................... 18

2.2. Ejecución y control .................................................................................................... 21

2.2.1. Estructuras de la conducción de proyectos de información .................................... 22

2.2.2. Técnicas y elementos de control para proyectos de información ........................... 24

2.3. Restricciones en el desarrollo de proyectos .............................................................. 28

2.3.1. Financieras ............................................................................................................ 28

2.3.2. Tecnológicas .......................................................................................................... 31

2.3.3. Ambientales ........................................................................................................... 31

Cierre de la unidad .......................................................................................................... 32

Para saber más ............................................................................................................... 32

Fuentes de consulta ........................................................................................................ 33





Presentación de la unidad

En esta unidad se abordarán las fases mediante las cuales se estructura un proyecto de

información. Como se mencionó en la Unidad 1. Fundamentos de proyectos, a través de

los proyectos es posible ordenar y sistematizar las acciones y el uso de los recursos de

que se disponen hacia un fin establecido.

La sistematización de las acciones hacia objetivos determinados implica proyectar y

organizar las estrategias de acción y de aplicación de los recursos; ante ello, se hace

importante saber cómo realizar una planeación y programación como primeras etapas de

desarrollo de un proyecto de información, lo cual se abordará en el tema 2.1. Planeación y

programación. Una vez que se establecen objetivos, se implantan líneas de acción, se

racionalizan los recursos, esfuerzos, acciones y se ordenan los métodos a seguir. Es

importante establecer la forma en que se conducirán los proyectos; para ello, en el tema

2.2. Ejecución y control se abordarán las estrategias para conducir los proyectos de

información hacia los fines propuestos, así como algunas herramientas de control que se

pueden utilizar para dar seguimiento al desarrollo del proyecto.

En un proyecto siempre hay restricciones que deben considerarse porque representan

ciertas condicionantes de éxito y óptimo desarrollo del mismo; ante ello, se abordará un

análisis de los mismos en el tema 2.3. Restricciones en el desarrollo de proyectos, ya que

es necesario considerar frente a qué dificultades u obstáculos se enfrentará a lo largo del

desarrollo de un proyecto de información.

Propósitos

Al término de esta unidad lograrás:

Identificar las etapas que conforman un proyecto de información así como su

estructura.

Planificar un proyecto de información.

Identificar las estrategias y herramientas de ejecución y control de un proyecto de

información.

Analizar y considerar las restricciones en el desarrollo de un proyecto.

Integrar las fases del proceso administrativo en el desarrollo de un proyecto.

Aplicar tus conocimientos sobre el proceso administrativo para plantear un

proyecto de información en el marco de una situación organizacional.

Realizar una propuesta de proyecto de información relacionando las restricciones

que pudieran encontrarse en cada etapa del mismo.




Competencia específica

Elaborar una propuesta de proyecto de información para representar las fases del

proceso administrativo a partir de una necesidad en el marco organizacional.

2.1. Planeación y programación

En todo proyecto, por muy simple que parezca, es importante realizar una buena

planeación y programación, con la finalidad de lograr el cumplimiento del objetivo que se

desee; por ejemplo, suponiendo que tienes que entregar un trabajo de diseño en la

escuela, en donde se considera que se realice un collage de fotos editadas y el objetivo

es terminarlo en la fecha de entrega; para ello es importante que consideres cómo

planear todas las actividades que requieres realizar, de esto dependerá el éxito del

mismo; es decir, debes establecer lo que necesitas. Por ejemplo, debes recolectar las

fotos, elegirlas, editarlas, realizar un diseño y, por último, determinar cómo será la

entrega.

En todos los ámbitos de la vida cotidiana, laboral, escolar, familiar, etcétera, es posible

observar que existe la necesidad de información. En el proceso de formación profesional

realizas investigaciones sobre cierta información y buscas estrategias para identificar

aquélla que te sea de utilidad, para recopilarla, clasificarla, etcétera. Si te encuentras

laborando en cualquier empresa o negocio pequeño podrás observar que se hace

necesario un sistema de información mediante el cual sea posible articular cada área, así

como controlar los cambios, riesgos, el logro de los objetivos, etcétera. Ante ello, toda

organización demanda un sistema de información que se adecúe a sus propias

necesidades y requerimientos, así surge la necesidad de desarrollar proyectos de

información para integrar, coordinar esfuerzos y recursos hacia los objetivos.

Como recordarás, en la Unidad 1. Fundamentos de proyectos se mencionó que un

proyecto es un proceso porque está conformado por pasos ordenados y sistematizados

que llevan hacia un fin específico. Como proceso, un proyecto se constituye de etapas o

pasos, y cada etapa representa una forma sistematizada de construcción del proyecto. En

este tema se revisarán las dos primeras etapas: planeación y programación.

El éxito de un proyecto depende en mayor medida de una adecuada planeación y

programación para conseguir que se cumplan los requisitos necesarios y lograr el

objetivo; por ello, abordarás los siguientes temas sobre la forma en que se relaciona el

enfoque administrativo, así como su importancia en la construcción de proyectos de

información, debido a que se retoma este enfoque integrando sus etapas como una

estrategia de desarrollo de proyectos.




El enfoque administrativo, como estrategia para crear y plantear un proyecto de

información, presenta múltiples ventajas tales como el establecer y cumplir con los

objetivos en el tiempo planteado y con la calidad requerida; así también, proporciona

estrategias necesarias para dirigir las acciones, controlar los resultados y riesgos que

pudieran surgir, a la vez considerar las restricciones que pueden interferir en el

planteamiento del proyecto para que sea alcanzable, y cuente con las características

básicas de un proyecto. Esto puedes consultarlo en la Unidad 1. Fundamentos de

proyectos.

La planeación puede ser definida como la acción administrativa que ayuda a determinar los resultados que pretende lograr un organismo social, así como las condiciones futuras y los elementos necesarios para que funcionen eficazmente (Rodríguez, 2005, p. 20). Planeación se refiere a fijar el propósito, objetivo, misión, metas, estrategias y tácticas. La planeación es también el proceso básico que sirve para determinar las metas, y como se van a alcanzar. Y es la primera función del proceso administrativo (Castro, 1997, p. 47).

Programación es la “acción y efecto de programar” (DRAE, 2013a), se refiere entre otras

cosas a “idear y ordenar las acciones que se realizarán en el marco de un proyecto”

también se refiere a la “preparación de los datos necesarios para obtener una solución de

un problema a través del uso de alguna tecnología, por ejemplo” (DRAE, 2013b).

La planeación y programación de proyectos son acciones estratégicas administrativas que

implican la proyección y sistematización de actividades y designación de recursos

dirigidos hacia un fin determinado.

En el siguiente subtema 2.1.1. Los Proyectos de información y las fases del proceso

administrativo, se abordará la relación del enfoque administrativo con el planteamiento de

los proyectos de información.

2.1.1. Los proyectos de información y las fases del proceso

administrativo

Los proyectos de información presentan una gran demanda, así como los componentes

tecnológicos como soporte de las actividades de una empresa. El plantear un proyecto

de información se ha convertido en un proceso complejo, por lo que requiere que se

establezcan claramente estrategias, un plan que dirija el curso del proyecto, así como la

integración de una visión integral de los recursos y requerimientos. Es posible observar,




señala Clempner y Gutiérrez (2002), que este tipo de proyectos se desarrollan “de manera

reactiva, en respuesta a las necesidades urgentes del negocio, lo que produce islas a lo

largo y ancho de todas las áreas funcionales, que no crecen coherentemente hacia una

arquitectura integrada de sistemas, tecnología e información”.

Ante este panorama se hace necesario ordenar los esfuerzos de proyectos de

información, controlar la adquisición, el uso y la administración de los recursos de

información, que responda a las necesidades y objetivos de una organización y la

administración como “la consecución de metas organizacionales en forma adecuada y

eficaz planeando, organizando, dirigiendo y controlando los recursos” (Daft, 2004, p.

5). Se perfila como una herramienta eficaz de desarrollo de proyectos.

La situación que presentan muchos de los proyectos informáticos y de software es, según

Wayt (1994):

Por cada seis nuevos sistemas de software de gran escala que son puestos en

operación, otros dos son cancelados.

75% de los sistemas grandes tienen fallas de operación, no funcionan como se

esperaba, o no se usan.

Con base en esta situación, se puede decir que el éxito de los proyectos de información

se ha tornado un poco dificultoso en cuestión de tiempos, formas, calidad, eficiencia y

eficacia, por lo que se considera necesario recurrir al proceso administrativo. Por medio

de éste, es posible realizar una planificación paso a paso de las tareas que se desean

realizar, a lo largo del desarrollo del proyecto, así como establecer tiempos de tal manera

que se cuide el logro de los objetivos. Como parte del proceso de administración de un

proyecto, también es importante considerar el cuidado y control de la ejecución dentro

del proceso de administración, ya que estos aspectos muestran el resultado de la

planificación e indican si efectivamente el proyecto cumple con los objetivos y

expectativas establecidas.

Para comprender la relación entre el proceso administrativo y los proyectos de

información, se exponen a continuación algunas definiciones importantes.

Un sistema de información administrativo, es un conjunto organizado de personas, procedimientos, software, bases de datos y dispositivos empleados para suministrar información rutinaria a administradores y responsables de la toma de decisiones (Stair y Reynolds, 2000, p. 25).

Según el Proyect Management Institute:




La administración de proyectos es la disciplina que se encarga de definir y alcanzar objetivos optimizando el uso de recursos: tiempo, dinero, la gente, espacio, etcétera (Caballero, 2006, p. 4).

La administración de proyectos es definida por Esterkin y Esterkin (2007) como:

una serie de pasos, o actividades por las cuales atraviesa cualquier proyecto, para lograr el resultado deseado con las limitaciones dadas o pactadas (p. 20).

Con base en estas tesis es posible afirmar que la administración de proyectos implica la

definición y el logro de objetivos, optimización de recursos y consideraciones sobre las

condiciones que existen para realizar un proyecto.

Dentro de la administración de un proyecto de información se consideran las siguientes

fases:

Fases de administración de un proyecto de información

Según el Proyect Management Institute (Caballero, 2006, p. 5), se consideran cinco

componentes de un proyecto en cuanto a su proceso de desarrollo:

1. Iniciación

2. Planificación

3. Producción

4. Supervisión y control

5. Finalización

La primera parte del proceso se explicó, en la Unidad 1. Fundamentos de proyectos,

como la fase inicial del mismo. En esta unidad se expone la segunda fase que consiste en

Planeación

Organización

Dirección

Ejecución y control




la planificación. La tercera, cuarta y quinta: supervisión, control y finalización o cierre se

revisarán en el tema 2.2. Ejecución y control.

2.1.2. Planeación de un proyecto de información

La etapa de planificación surge luego de tener la idea del proyecto en forma conceptual,

es decir, contar con el planteamiento de la fase inicial llamada aprobación de un proyecto.

El proceso de planeación se realiza en términos de plazos, entregables y compromisos; lo

que representa definir de qué etapas se conformarán, el plan que integre las tareas

necesarias. Así mismo, se asignarán tareas y recursos en el equipo de implementación y

luego se calendarizarán, con la finalidad de establecer tiempos de entrega del avance y

de término.

La planificación de proyectos informáticos, según Rodríguez y Martínez (2006), implica

pensar en la forma de desarrollar y cuantificar objetivos, por lo que surgen a su vez

diferentes niveles de planes: plan informático, plan de desarrollo del sistema de

información y plan de proyectos.

Plan informático: esta herramienta corresponde al nivel estratégico. Permite la

planificación de la estrategia tecnológica para mejorar el proceso de desarrollo,

evaluación y control de un proyecto.

Algunos componentes del plan informático pueden ser la peculiaridad y evolución de las

organizaciones, la forma de administración y los recursos humanos de la organización.

Plan de desarrollo: es una herramienta del nivel táctico de los sistemas de información.

Se refiere a la priorización, requisitos y recursos necesarios para su desarrollo.

Plan de proyectos: esta herramienta se encuentra en el nivel operacional. Comprende la

implementación de una metodología que permita administrar los proyectos con éxito y,

específicamente, la ejecución de los proyectos informáticos.

La planeación de un proyecto de información se refleja a través de un documento que

describa las actividades y tareas que se realizarán, así como la forma en que se dirigirá el

desarrollo del mismo. Debe definir las tareas coordinadas con el tiempo en que se

efectuarán, y también especificar los recursos necesarios para lograr el cumplimiento de

los objetivos establecidos. El contenido de un plan de proyecto puede variar en cada

proyecto, pero existen ciertos elementos que según Sánchez (2003), deben cumplirse

siempre, los cuales son:

Un resumen del proyecto que pueda comprender cualquier persona y que indique

los productos finales o entregables.




Un listado de hitos por alcanzar a lo largo del desarrollo del proyecto.

Indicar qué procedimientos y estándares serán aplicados.

Especificación del proceso de revisión, que indique quién, cómo, cuándo se

revisará el proyecto y con qué finalidad u objeto.

Un plan que defina la comunicación entre el desarrollador del proyecto y el cliente.

Un diagrama de descomposición del trabajo, WBS (Working Breakdown) o EDT

(estructura de desglose de trabajo).

Una lista del personal involucrado en el proyecto, y su asignación con relación al

WBS.

Una red de actividades que muestre la secuencia y su relación entre ellas.

Presupuestos y calendarios para todas las actividades que dependen de algún

responsable.

Para la elaboración de un plan de proyecto es posible basarse en algunos estándares ya

existentes. La siguiente tabla muestra la estructura de un plan de proyecto definida por un

estándar, según Sánchez (2003). Aunque es importante mencionar que cada organización

puede ajustarla a sus proyectos particulares.

Página del título

Hoja de revisión

Prefacio

Tabla de contenidos

Lista de figuras

Lista de tablas

I. Introducción

A. Visión general del proyecto

B. Productos finales

C. Evolución del plan de

proyecto

D. Documentos de referencia

E. Definiciones y acrónimos

II. Organización del proyecto

A. Modelo de procesos

B. Estructura organizativa

C. Fronteras e interfaces

organizativas

D. Responsabilidades

III. Proceso de gestión

A. Objetivos y prioridades de

gestión

B. Suposiciones,

dependencias y

restricciones

C. Gestión de riesgos

D. Mecanismos de supervisión

E. Plan de personal

IV. Proceso técnico

A. Metodología, técnicas y

herramientas

B. Documentación software

C. Funciones de apoyo al

proyecto

V. Plan de desarrollo

A. Paquete de trabajo

B. Dependencias

C. Recursos

D. Presupuesto y distribución

de recursos

E. Calendario

VI. Hardware y red de

comunicaciones




A. Componentes adicionales

B. Índice y apéndices

Estructura de un plan de proyecto de información. Fuente: Sánchez, 2003, p. 70.

Actividades para la planificación de un proyecto. Dentro de la planeación de un

proyecto se incluye determinar el plan de desarrollo, en donde su objetivo principal se

enfoca en establecer calendario del proyecto.

La planeación de un proyecto de información no varía mucho de la de un proyecto de

cualquier otro tipo, por lo que se considera oportuno implementar las herramientas de

planificación temporal de proyectos y técnicas generales. Para el desarrollo de un

calendario es necesario realizar siete pasos en el orden que se expone a continuación,

según Sánchez (2003, p. 71):

1. Definición de los objetivos del proyecto

2. Descomposición de las actividades

3. Relación entre las actividades

4. Estimación de tiempos y costos de las actividades

5. Reajustes del programa de tiempos a las restricciones del proyecto

6. Asignación de los recursos y definición de la organización del equipo

7. Revisión del calendario

1. Definición de los objetivos: esta etapa del proceso de desarrollo del calendario se ha

visualizado en la Unidad 1. Fundamentos de proyectos; sin embargo, es importante

considerar que en este apartado el producto final asegurará el cumplimiento de los

requerimientos y solicitudes por parte del cliente.

Antes de establecer los objetivos, se deben considerar las necesidades a las que se

desea responder. Este proceso consiste en preguntarse qué es lo que se quiere lograr

para dar respuestas concretas.

Ejemplo de un objetivo puede ser:

Desarrollar un sistema de control de usuarios para una tienda de servicios.

Un objetivo mal formulado del ejemplo anterior es el siguiente:

Ser capaz de desarrollar un sistema de control de usuarios de una tienda de

servicios.

2. Descomposición de actividades: una vez que se tiene claro el objetivo, es necesario

efectuar un diagrama de descomposición del trabajo. WBS es una técnica de planeación,

mediante la cual, se puede definir y cuantificar el trabajo que se debe realizar a lo largo




del desarrollo del proyecto. Para la construcción de un WBS se recomienda que se

implementen las siguientes simples reglas:

Constatar que todos los componentes representen en un 100% el resultado del

proyecto a elaborar.

Partir de lo general a lo específico, considerando que el fin serán los entregables.

Determinar las actividades que se realizarán y cuidar que sean medibles y

controlables.

A continuación se muestra un ejemplo de WBS, donde se exponen los componentes

generales o entregables de un proyecto, su objetivo principal es desarrollar un sistema de

información:

Ejemplo de WBS

Existen diversas herramientas que pueden ayudar a lograr la construcción de un WBS

como lo es WBS-Chart- Pro, al cual puedes acceder en la página de Critical Tools Project

Planning & graphing software.

A continuación se expone una pequeña guía para utilizar este software. Para ingresar a

ella da clic en el siguiente enlace: Guía de WBS Chart Pro

El diagrama organizacional: es otra herramienta útil para la planeación de proyectos que

permite establecer la estructuración de roles y responsabilidades que debe cumplir cada

uno de los involucrados en el proyecto.

Sistema de información

1.1. Ambiente

1.1.1. Ambiente de desarrollo

1.1.2. Ambiente de producción

1.2. Módulos

1.2.1. Módulo de usuario final

1.2.3. Modulo administrativo

1.3. Transacción

1.3.1. Pruebas

1.3.2. Curso usuario final

1.4. Gestión de proyecto

1.4.1. Artefactos

http://www.criticaltools.com/wbschartprosoftware.htm

http://www.criticaltools.com/wbschartprosoftware.htm




Ejemplo de diagrama organizacional

En donde las funciones de cada área serán las siguientes:

Gerente del proyecto: tiene a su cargo la responsabilidad y autoridad de todo el proyecto

respecto a los productos que se entregarán, tiempo, calidad y funcionalidad.

Desarrollador: contribuye a la visión general del proyecto desde una perspectiva del

nivel de aplicación y en las tareas de programación individuales. También participa en la

definición del producto de software que se desea, determina las especificaciones y el

análisis del requerimiento, elaboración del diseño, mejora de prototipos y de demos para

validar requerimientos; puede realizar un control de las aplicaciones y supervisión del

proceso de arranque de la aplicación.

Analista: es el encargado del desarrollo de las aplicaciones en lo que respecta al

cuidado en el diseño y obtención de los algoritmos. Principalmente analiza las posibles

utilidades y modificaciones. Debe identificar los problemas, analizarlos y proponer una

solución.

Diseñador: tiene la tarea de detallar las especificaciones del sistema, se encarga de

transformar las propuestas de análisis a un diseño real, es el responsable también de la

consideración de algunas configuraciones de tecnología necesarias.

Luis Castro

Gerente del proyecto

Humberto Gutierrez

Desarrollador

Elvira Rodrguez

Analista

Ana Loera

Diseñadora




3. Relación entre las actividades: es importante que las actividades se encuentren

interrelacionadas, por lo que se deben determinar sus secuencias y dependencias. Para

la determinación de un calendario se requiere identificar las interrelaciones de las

actividades, lo cual influye en la secuencia que deben seguir. Para este paso se

recomienda la implementación de herramientas como lo son las técnicas de Gant o los

diagramas Pert (descritos en la primera unidad de esta asignatura).

Para la elaboración de la técnica de Gantt se recomienda la utilización del software

denominado Gantt Project, el cual puedes descargar de la página Kioskea. NET:

Para revisar la guía de uso de este programa, ingresa al siguiente enlace: Guía de uso de

Gantt Project

Es importante mencionar que el programa Gantt Project, podría ser útil también en la

elaboración de diagramas de Pert.

Otra herramienta que se mencionó en la unidad uno es el método de diagrama de

precedencias PMD (Precedence Diagram Method). Es la representación más intuitiva y en

la que resulta más sencilla la aplicación del método del camino crítico. Es la herramienta

más habitual en las aplicaciones de software por el administrador de proyectos.

La siguiente figura muestra un ejemplo de este tipo de herramienta en donde los

rectángulos (nodos) representan las actividades. Las flechas indican los entregables.

http://es.kioskea.net/download/descargar-977-gantt-project




Ejemplo de diagrama PDM

El método PDM se definió en la Unidad 1. Fundamentos de proyectos, según Torres y

Torres (2012, p. 91) como:

Una herramienta que permite la programación de las actividades de un proyecto utilizando cajas que se denominan nodos en las que se anotan las que se llevarán a cabo y que se conectan entre sí con flechas que muestran las dependencias que preceden a esas actividades (Torres y Torres, 2012, p. 91).

Entre sus elementos incluyen (Torres y Torres, 2012, p. 91):

Relación de las tareas entre sí

Se pueden mostrar diferentes escenarios, el peor de los casos, el mejor y el más

probable

La determinación de predecesores

Fecha de comienzo anticipado

Fecha de comienzo tardía

Fecha de fin anticipado

Fecha límite de finalización

Duración

Estructura de la descomposición de trabajo

Comienzo

A

D

B C

E F

Final

Actividad

Actividad

Actividad




4. Estimación de los tiempos y costos de actividades: una vez establecidas las

secuencias entre las diferentes actividades, es necesario realizar una estimación del

tiempo que debe transcurrir entre el comienzo y el final de cada actividad, en donde se

recomienda la implementación de diferentes técnicas como lo son los modelos

algorítmicos, juicio de expertos por analogía, entre otros.

5. Reajustes del programa de tiempos a las restricciones del proyecto: este paso

persigue el cumplimiento de tres objetivos principales, los cuales son:

1. Determinar la duración total del proyecto

2. Identificar qué actividades contribuyen en la duración total del proyecto, y en

dónde pueden ser denominadas como actividades críticas

3. Calcular holguras de tiempo en las actividades que no se consideran críticas

6. Asignación de los recursos y definición de la organización del equipo

involucrado: una vez ajustado el calendario en tiempos, es aconsejable ajustarlo a los

recursos disponibles. Es importante considerar las actividades que contengan holguras

para ajustar las posibles cargas de trabajo. Prácticamente se ajustan las fechas de

comienzo en las actividades no críticas; sin embargo, si esto no es posible, se podrá

aumentar la duración en las actividades críticas, y con ello la duración del proyecto.

7. Revisión del calendario: una vez que se obtuvo el calendario, se considera necesaria

la revisión del mismo para determinar si es realista y posible observar si se aplicaron

criterios razonables en la determinación de la duración de las actividades y el

presupuesto. También deben considerarse los efectos de las revisiones técnicas de

gestión, periodos vacacionales, conflictos, restricciones de recursos y cualquier otro factor

externo que pueda afectar en el desarrollo, cumplimiento del objetivo en tiempos y

actividades del proyecto.

La buena planeación de un proyecto de información es un parámetro fundamental para el

logro del cumplimiento de los objetivos, ya que en esta etapa se debe visualizar a detalle

todo el funcionamiento, los requerimientos, las tareas, actividades y todo lo necesario

para llevar a cabo el desarrollo y la entrega del proyecto a tiempo. Se te recomienda

tomar las consideraciones necesarias para el desarrollo de esta etapa, y que puedas

lograr con ello el cumplimiento de los objetivos en tiempo y forma.

Una vez que se ha logrado la planeación del proyecto de información, la cual te dará una

idea de lo que se pretende realizar, en tiempos y con los recursos necesarios, es

importante considerar la organización de esta planeación. Por ello se te presenta

enseguida la organización del proyecto de información.




2.1.3. Organización de un proyecto de información

Suena interesante pensar en la importancia que tiene la organización dentro de cualquier

proyecto, un ejemplo de ello podría representarse en un proyecto informático de la

contratación del personal, en el que dentro de la planeación del proyecto se determina

que deben cumplir el objetivo de funcionar correctamente para ser entregado en un

periodo de seis meses a partir del día en que se solicitó; el equipo deberá estar

conformado por cinco personas. En la organización del proyecto se determinará qué

tareas y actividades se requieren para poder efectuarlo y quién las realizará. También es

importante la generación de responsabilidades y autoridad para cuidar que,

efectivamente, se llegue al cumplimiento de los objetivos.

La organización de un proyecto de información se refiere al “arreglo de las relaciones

entre las unidades de trabajo para el cumplimiento de objetivos y el otorgamiento de

responsabilidades y autoridad para lograr esos objetivos” (Varas, 2000, p.4).

En la organización de un proyecto se considera necesario el desarrollo de una estructura

organizacional que sea efectiva y eficiente en la asignación de tareas de un proyecto, en

el que puedan establecerse las relaciones de responsabilidad y autoridad entre las

mismas tareas.

Suele ser común que la estructura de la organización ejecutante limite la disponibilidad de

recursos, abarcando una actividad desde funcional a orientado a proyectos, con diversas

estructuras y matriciales entre ellas.

Enseguida se ilustra un ejemplo de una estructura organizacional en relación con las

características del proyecto.




Estructura de la

organización Características del proyecto

Funcional Matricial Orientada a proyectos

Matricial débil

Matricial equilibrada

Matricial fuerte

Autoridad del director Poca o ninguna

Limitada Baja a moderada

Moderada a alta

Alta a casi total

Disponibilidad de recursos Poca o ninguna

Limitada Baja a moderada

Moderada a alta

Alta a casi total

Quién controla el presupuesto del proyecto

Gerente funcional

Gerente funcional

Combinación

Director del proyecto

Director del proyecto

Rol del director del proyecto Dedicación parcial

Dedicación parcial

Dedicación completa



Personal administrativo de la dirección de proyectos

Dedicación parcial

Dedicación parcial

Dedicación parcial



Influencia de la estructura de la organización en los proyecto. Fuente: PMBOK, 2004, p. 11.

Las actividades que se derivan de la organización, según PMBOK (2004) son:

Identificar y agrupar las funciones, actividades y tareas del proyecto

Seleccionar estructuras organizacionales

Crear posiciones organizacionales

Definir responsabilidades y autoridades

Establecer el perfil de cada puesto

Documentar las decisiones organizacionales

Selección de personal para un proyecto: esta es otra actividad que involucra mantener

ocupados los puestos de trabajo que han sido establecidos en la estructura organizacional

del proyecto, incluye la selección del candidatos, capacitación, proveer de desarrollo

general, evaluar y valorar el personal, compensación, entre otros.

Una vez que el proyecto se encuentra bien planificado y organizado, es importante

visualizar la forma en que se dirigirá y administrará con el fin de cuidar que se cumplan los

objetivos debidamente.




2.1.4. Dirección de un proyecto de información

Desde tiempos remotos los humanos han realizado actividades organizadas para efectuar

proyectos, pero siempre en forma intuitiva. Por ejemplo, nuestros antecesores efectuaron

actividades de caza, que pueden ser consideradas como proyectos, en donde el objetivo

estaba dirigido a conseguir comida para las familias y, para lograrlo, se hizo necesaria la

organización de actividades.

La dirección de un proyecto de información hacer referencia a “la creación de un ambiente

que apoye y motive a la gente para alcanzar los resultados finales deseados” (Varas,

2000, p. 4).

La dirección de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades del proyecto, para satisfacer los requisitos del mismo; y ésta se logra mediante la ejecución de procesos, usando conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas de dirección de proyectos que reciben entradas y generan salidas (PMBOK, 2004, p. 37).

Dirigir un proyecto de información consiste en efectuar actividades de gestión que

involucren aspectos interpersonales y de motivación con las que el personal del proyecto

pueda entender y desee contribuir a alcanzar los objetivos. Es importante que exista un

director o jefe del proyecto, quien además de capacitar y orientar al personal, lleva la

responsabilidad de calificar las asignaciones y guiar hacia una mejora de la productividad,

debe funcionar como un motivador que contagie entusiasmo y confianza para llegar al

logro de las metas esperadas.

Dentro de las principales actividades de una dirección de proyectos está:

Establecer liderazgo en el proyecto

Supervisión de personal

Delegar autoridad

Despertar motivación

Consolidación de equipos

Coordinación de actividades

Facilitar la comunicación entre los involucrados del proyecto

Resolver conflictos

Manipular cambios

Documentar las decisiones y acciones de la dirección de proyectos




Propuesta de estructura de grupos de desarrollo

En la figura anterior se observa que las actividades del director del grupo de desarrollo se

van a subordinar directamente al área de gestión de proyectos. El líder del proyecto se

subordina directamente al director del grupo de desarrollo, y éste a su vez dirige al resto

de los miembros. Esta estructura es propia de una organización orientada a proyectos en

donde los miembros de equipo se encuentran, por lo general, ubicados en el mismo lugar.

La mayoría de los recursos de la organización están involucrados en el trabajo del

proyecto y los líderes cuentan con una independencia y autoridad propia (PMBOK, 2004).

Según PMBOK (2004), existen cinco grupos de procesos:

De iniciación

De planificación

De ejecución

De seguimiento y control

De cierre

Se considera que la dirección de proyectos funge como una tarea integradora, que

requiere que cada proyecto y proceso de productos esté correctamente alineado y

conectado con el resto de los procesos, con la finalidad de facilitar la coordinación.

Director del grupo de desarrollo

Oficina de gestión de proyectos

Líder proyecto N

Personal

Personal

Personal

Líder proyecto 2

Personal

Personal

Personal

Líder proyecto 1

Personal

Personal

Personal




Un concepto subyacente a la “interacción entre los procesos de dirección de proyectos es

el del ciclo planificar-hacer-revisar-actuar conforme a la definición de Shewhart,

modificada por Deming, en el Manual de la ASQ, American Society for Quality” (López, p.

30). Este ciclo está vinculado por los resultados; es decir, el resultado de una parte del

ciclo se convierte en la entrada de otra.

Ciclo de interacción de los procesos de dirección

Las consecuencias de no lograr dirigir un proyecto de información, darle seguimiento

desde el inicio hasta el final, además de no tener definidos procedimientos y

metodologías, repercuten en entregas carentes de calidad en tiempo y costo.

La primera fase de la planeación de un proyecto se considera que pudiera estar completa

una vez que se tenga la estructura planificada de tareas y actividades, en tiempos,

recursos, responsables, y con una dirección que guíe hacia la obtención de los resultados

esperados. Es momento de llevar a cabo lo hasta ahora planificado y estructurado para

comprobar que, efectivamente, el proyecto genere los resultados establecidos

anteriormente.

Hacer

Revisar Actuar

Planificar




2.2. Ejecución y control

La ejecución de un proyecto podría estar dada desde el desarrollo del plan, ya que desde

esa etapa se comienza por elegir personal, administrar tareas, actividades, asegurar la

calidad, integrar el equipo, y distribuir información en relación con los objetivos y

requisitos que son parte del plan de proyecto.

En la etapa de ejecución y control, según Toro (2007), se vigila el desarrollo del proyecto

registrando los cambios con respecto al plan original; se analizan las variaciones

existentes en la ejecución de tareas y consideran las acciones necesarias para lograr el

cumplimiento de los objetivos. Para llevar un control y análisis de los resultados obtenidos

a lo largo del desarrollo del proyecto, se efectúan reportes periódicos con los datos

recopilados de las diferentes áreas, que funcionan como herramientas útiles en la

supervisión. Se vuelve así un proceso dinámico y creativo al toparse con imprevistos e

incertidumbres.

La siguiente figura muestra las fases de planeación, ejecución y control de un proyecto en

el que en la etapa de planeación se requiere entregar la información actual, luego se

evalúa o controla por medio de un plan base, y por último se hace la ejecución real en

donde, de igual manera, se evalúa y se controla.

.

Planeación, ejecución y control de un proyecto (Toro, 2007)

Al encontrarse en la etapa de ejecución, es importante considerar siempre el alcance del

proyecto; es decir, se debe definir claramente lo que está, lo que no está, y controlar el

logro del alcance que se estableció en un comienzo.

Información

actual

Plan base

(LB)

Ejecución

(real)

Fase de planeación Fase de ejecución

Evaluar




2.2.1. Estructuras de la conducción de proyectos de información

Una estructura se basa en las unidades y órganos principales en los que se debe

descomponer la organización, con la finalidad de obtener los objetivos del proyecto de

información.

La estructura organizacional de los proyectos, se refiere a la distribución y combinación de las distintas actividades de un proyecto con la intención de asegurar los objetivos del proyecto y lograr una administración de proyectos eficiente (Vértice Editorial, 2008, p.19).

Esta estructura se representa mediante un organigrama donde se observan las relaciones

de tipo jerárquico entre las actividades del proyecto. Para determinar el tipo de estructura

para la conducción de proyectos de información, es necesario visualizar las implicaciones

sobre la estructura organizacional, y a partir de ello determinar qué tipo de estructura

facilita la conducción. Se conocen los siguientes tipos de estructura de conducción de

proyectos de información:

Funcional: es la estructura más simple. Se caracteriza por la distribución del trabajo, que

se efectúa según la naturaleza de las tareas a realizar.

Ejemplo de estructura funcional

Por finalidad: se asegura que los órganos principales de la estructura se identifiquen, con

finalidades sintéticas, como por ejemplo la responsabilidad de algún proceso. Cada área

asume la función necesaria para efectuar la función sintética.

La siguiente figura muestra un ejemplo de una estructura por finalidad de un proyecto de

información de un sistema de control de ventas.

Administrador de

proyectos

Analista Diseñador Programador

Capturistas




Ejemplo de estructura por finalidad

Matricial: no se basa en el principio de unidad de manda. En vez de esto, se consideran

dos clases de direcciones: responsable y de operaciones.

Ejemplo de estructura matricial (Enciclopedia financiera, s/f

http://www.liderdeproyecto.com/articulos/imagenes/organizacion-matricial.jpg

La estructura de la conducción de proyectos de información es útil a medida que, al

organizar especialistas con base en sus perfiles y aptitudes, evita o se reduce la

duplicidad de procesos y traslape de actividades, con ello se logra la eficiencia necesaria

en un proyecto de información.

Administrador de

proyectos

Analista Diseñador Programador

Responsable de

analizar el

desarrollo del

programa

Encargado del

diseño de la

interface del

programa

Responsable de la

programación y

funcionamiento del

programa




2.2.2. Técnicas y elementos de control para proyectos de información

Es necesario que se realice un minucioso control de cada uno de los elementos del

proyecto, ante ello, debe hacerse uso de algunas herramientas que permitan este control

a nivel micro de cada elemento del proyecto (Gaither y Frazier, 2000, p. 705).

Las técnicas de planeación y control de proyecto se utilizan para implementar diagramas

de programación y de control tales como el método de ruta crítica CPM (Critical Path

Method), las técnicas de revisión y evaluación de proyectos PERT (Project Evaluation and

Review Techniques) y los sistemas de control de costos de proyectos.

Diagramas de programación y control: Estas herramientas, según Gaither y Frazier

(2000), son las más utilizadas en la administración de los proyectos. Lo primero que

permite un diagrama es planear y programar una parte específica. Debe responder ¿qué

y cuándo debe hacerse? Luego, con base en el avance del proyecto, los diagramas se

actualizan para demostrar el avance del plan que se ha efectuado, puede comprobarse

con ello los logros que se han obtenido en tiempo real, y así compararlos con lo planeado.

Este tipo de procedimientos permite cambios racionales en el uso de recursos, con la

finalidad de lograr los objetivos del proyecto en tiempo, costos y calidad.

Algunos ejemplos de este tipo de diagramas son los siguientes:

Los diagramas de barra horizontal: Según Gaither y Frazier (2000), son de bajo costo y

los más fáciles de comprender o modificar. A continuación se exponen los más

representativos.

Método de la ruta crítica CPM: “Es una importante técnica de planeación y control de

proyectos. Esta técnica está diseñada para proyectos con muchas actividades, donde es

imperativo la terminación a tiempo” Gaither y Frazier (2000). CPM suelen combinarse, por

lo general, con otros sistemas de control de costos de proyectos.

A continuación se muestra la visión del CPM, en donde se puede observar que los

administradores de proyectos pueden actualizar sus estimaciones de tiempo originales

para la terminación de sus actividades.




Visión general del CPM

Por ejemplo, si se considera un proyecto de un sistema de control de ventas en una

organización, lo primero que realizan los integrantes del equipo es enlistar y describir las

actividades, se determina el orden de cada una de ellas y se estima cuánto tiempo se

tomaría para realizar cada una.

Lista de actividades, con sus actividades predecesoras inmediatas y la duración de la

actividad.

Actividad Actividad predecesora inmediata

Duración de la actividad (días)

a. Análisis del sistema - 4

b. Diseño del sistema a 8

c. Desarrollo del sistema a, b 25

d. Implementación del sistema c 5

e. Pruebas y mantenimiento d 4

f. Entrega del proyecto e 2

Evento

1. Se ha iniciado el proyecto

2. El análisis del proyecto ha concluido

3. El diseño del proyecto ha terminado

4. El desarrollo y ejecución han concluido

5. Se ha comprobado el funcionamiento y cumplimiento del proyecto

6. Se entrega el proyecto Ejemplo de lista de actividades de un proyecto de sistema de control.

(¿Qué información debe suministrarse a

CPM?)

Entrada Salida

(¿Qué información de CPM logra una mejor

administración de proyectos?)

-Lista completa de

actividades del proyecto

-Relaciones de

procedencia entre

actividades

- Estimación de duración

de las actividades

Procedimientos

de procesos

CPM

-Duración estimada del

proyecto

-Identificación de actividades

criticas

-Holgura de cada una de las

actividades




El siguiente diagrama muestra la solución a la ruta crítica del ejemplo que se mostró

anteriormente, en donde las letras minúsculas representadas en líneas corresponden a

las actividades, y los números representados en círculos o nodos pertenecen a los

eventos expuesto.

Diagrama de ejemplo CPM

Es preciso aclarar que las actividades d y e, son predecesoras de la actividad c por lo que

se ilustran en diferentes rumbos.

Técnica de revisión y evaluación de programas (PERT): Es una técnica muy similar a

la de CPM, se diferencia de unos refinamientos adicionales que fueron incorporados a la

PERT. Esta técnica fue explicada en la primera unidad de la presente asignatura.

El concepto de controlar un proyecto, según Varas (2000), se refiere al conjunto de

actividades de gestión utilizadas para asegurar que el proyecto vaya cumpliendo la

estructura de su planificación. El desempeño y los resultados se miden con los planes

para verificar cuáles son las diferencias, y se corrige tomando las acciones necesarias.

Controlar un proyecto es monitorear el proceso, evaluar impactos y actuar para corregir los desvíos (Esterki y Esterkin, 2007, p. 121).

En general, puede decirse que las barras horizontales y otro tipo de técnicas de

diagramas permiten un control a nivel macro, en cambio, la técnica CPM y PERT brindan

control a nivel micro.

La siguiente figura muestra los elementos de las entradas y salidas de un sistema de

control de un proyecto. Según Esterkin y Esterkin, (2007).

1 2 3 4

5

6 a b c

e

d f




Elementos de entrada y salida de un sistema de control de proyectos

Conocer las técnicas y elementos de control de proyectos contribuirá en la elaboración y

desarrollo de cualquier proyecto. Te ayudará a identificar que las partes elementales que

deben controlarse en un sistema de información. Así mismo, es importante que

consideres las restricciones que puedas enfrentar durante el desarrollo de tu proyecto.

Por ello, se te presenta a continuación las restricciones y cómo puedes prevenirlas.

Monitorear el progreso

Evaluar impactos

Actuar

Entradas:

Documento del

proyecto

Plan del proyecto

Equipo del

proyecto

Observaciones

personales

Usuarios clave

Alarmas

Síntomas

Intuición

Salidas:

Documento del

proyecto

Plan del proyecto

Reportes de estado de

proyecto

Documento de

evaluación de riesgo

del proyecto

Bitácora de issues

(solicitudes) y cambios

al proyecto




2.3. Restricciones en el desarrollo de proyectos

Durante el desarrollo de cualquier proyecto es común que te encuentres frente a

diferentes dificultades y limitaciones, las cuales puedan afectar el buen desempeño, y

muchas veces la calidad de entrega y forma del proyecto.

Las limitaciones más comunes son las relacionadas con el presupuesto o financieras,

otras veces puede ser que la capacidad de las tecnologías que se estén empleando no

generen el rendimiento que se planteó en un principio; también es común que el proyecto

se vea afectado por factores ambientales que muchas veces quedan fuera del propio

alcance; sin embargo, es importante considerar en la planeación cualquier tipo de

restricciones que puedan afectar la eficiencia del proyecto, así planificar un tiempo

considerable para la resolución de éstas y efectuar un proceso viable para el proyecto.

Generalmente, la aparición de algunas restricciones durante el desarrollo del proyecto

suele afectar la calidad. Por ejemplo, si se considera un restricción ambiental que

retrasaría el tiempo de entrega, afectaría también las restricciones financieras al elevar un

poco el costo de producción, y quizá tenga que implementarse algún otro tipo de

tecnología con la finalidad de eficientar las tareas que no se pudieran resolver en el

momento, a causa de algún problema ambiental o externo.

Con la finalidad de que se evite la afectación por este tipo de restricciones, es importante

que consideres a la hora de planificar las siguientes preguntas: ¿los recursos propuestos

estarán listos en la fecha que se solicita?, ¿podrá existir alguna modificación en el precio

de los recursos y materiales que se implementarán?, ¿los proveedores podrán cumplir

con el tiempo de entrega que se ha estimado?, ¿existirá algún factor externo o ambiental

que afecte o demore el tiempo de entrega del proyecto?, entre otras.

2.3.1. Financieras

Es muy común que a la hora de ejecutar un proyecto se presenten situaciones de

cambio de presupuesto; por ejemplo, que al efectuar la adquisición un material extranjero

sufre cambio la moneda, sube el dólar y con ello el costo del material, por lo que se verá

reflejado en el presupuesto del proyecto.




Por este motivo se te presenta en este apartado algunos aspectos de las restricciones

económicas, tales como las razones por las que pudieran presentarse, cómo prevenir una

afectación de estas, entre otros aspectos. A continuación se te ofrece una breve

descripción de lo que se refiere este tipo de restricción:

Analizar en qué medida la intervención genera algún tipo de ingresos que permitan

cubrir los gatos de mantenimiento, señalando en su caso si alguna entidad se

encuentra comprometida para la dotación de recursos. El estudio de estos factores se

centra en el análisis de los flujos de bienes y servicios de la intervención en términos

de beneficios y costes, expresados en algún tipo de unidades comparables, para

determinar si el balance entre ambos flujos ha sido positivo. Fernández (2002, p.49).

Las cuestiones financieras pueden generar atrasos en la generación de proyectos de

información, por ejemplo, en un desarrollo de sitios web se “debe calcular y estimar el

financiamiento necesario en función del modelo conceptual creado para la

implementación del proyecto” (Financiamiento del proyecto de sitio web, s. f.).

Se menciona en el sitio señalado que, un elemento para evaluar el costo de desarrollo de

un sitio web es que el costo no siempre está relacionado con el producto, es decir, la

calidad no está necesariamente ligada a los recursos financieros que se inviertan en un

proyecto, puesto que siempre habrá la posibilidad de que existan tecnologías más

estables o emergentes que ofrezcan relaciones de costo beneficio mayores.

En cuanto a los recursos financieros, se pueden mencionar los siguientes costos

asociados a un proyecto de información (Financiamiento del proyecto de sitio web, s. f.):

Costo de implementación: para implementar un proyecto de información se requiere de

material informático como software y hardware adecuados, así como recursos humanos

capaces de llevar adelante el proyecto. Esto implica la contratación, capacitación o

externalización.

Costos de desarrollo: cada etapa considerada en el modelo conceptual del sitio estará

asociada a costos de desarrollo. Podría verificarse la posibilidad de utilizar el sitio

mediante un sistema escalable, en donde el costo de desarrollo se divida en etapas, y con

ello evitar un impacto fuerte en el presupuesto.

Costos de mantención y actualización: estos costos están relacionados con los gastos

en personal, rediseño, ajuste de procedimientos y actualización de la información. En

donde debes tomar en cuenta los gastos informáticos relacionados.




Tipos de financiamiento: debido a que todos los costos implican la asignación de

recursos y, que por añadidura son escasos, se recomienda evaluar el desarrollo del

proyecto de información y de la definición de los costos de oportunidad involucrados. Para

esto, se recomienda no solo considerar los fondos internos.

Así pues, es conveniente tomar en cuenta las fuentes de financiamiento internas y

externas.

Fuentes internas de financiamiento: hacen referencia a los sistemas que tienen la

propia institución para financiar los proyectos que se requieran.

Se recomienda que el presupuesto anual interno contemple los proyectos referidos a

informática y nuevas tecnologías, para que con ello se asignen los fondos que

correspondan a las actividades relacionadas.

De la misma manera, se requiere efectuar los cálculos adecuados de todos los costos

señalados anteriormente, para obtener la asignación para los proyectos que se

desarrollen.

Fuentes externas de financiamiento: intentan obtener fondos de terceros y financiar los

proyectos de desarrollo que se requieran elaborar.

Para ello es conveniente investigar la existencia de los llamados fondos concursables

disponibles, en ocasiones, a través de otros organismos de gobierno e internacionales.

Para estos fondos es necesario conocer y aceptar, al momento de postular, las

restricciones concretas referidas a proyectos con objetivos específicos y duración

determinada, así como a la ampliación de plazos. También debe revisarse la normativa

particular del fondo para ver la forma de funcionamiento.

Con la finalidad de evitar que el proyecto se afecte en el ámbito financiero, es importante

que a la hora de planificar se tomen en cuenta todas las consideraciones necesarias en

cuanto a presupuestos, costos de material, costos de mano de obra, y todo lo relacionado

con el valor financiero, para lograr una planificación más real y certera; sin embargo, es

necesario identificar las posibles propuestas inestables para proponer un plan de solución,

con la finalidad de que los objetivos que se deban cumplir queden al alcance aún y con

alguna restricción que pudiera presentarse.




2.3.2. Tecnológicas

Las restricciones tecnológicas pueden ser muy comunes en este tipo de proyecto. Un

ejemplo pudiera ser el uso por primera vez de un software nuevo, necesario para efectuar

la programación del proyecto en sí, en donde al no conocer correctamente su

funcionamiento se afectaría en tiempos, y pudiera darse el caso que se necesitara algún

otro tipo de complemento del software, por lo que esto afectaría además

económicamente, lo que causaría la baja calidad en la entrega.

Según Fernández (2002), es importante analizar el aspecto de la dependencia

tecnológica, el cual puede ser derivado de la transferencia de equipos. Por lo que

considera necesario indicar las posibles alternativas que se pudieran contemplar, y

describir las razones por las cuales se ha llegado a una opción definitiva.

Otra restricción que pudiera darse al efectuar este tipo de proyectos estaría dada por la

subcontratación. Hoy en día es más común que los administradores de proyectos

subcontraten servicios de agentes externos, en especial cuando se pretende realizar

proyectos cortos, muy especializados, en los que el contratar personal resultaría

inconveniente. Además de la reducción de costos, otras razones para efectuar la

subcontratación son:

Las empresas externas cuentan con el personal especializado que se requiere.

Las empresas externas cuentan con mayor experiencia en proyectos similares.

Las empresas externas son más eficientes en ese tipo de proyectos.

Para abordar una restricción de tipo tecnológica, o inclusive de cualquier otro tipo, es

conveniente medir las necesidades que pudieran existir en el proceso de desarrollo del

proyecto, mediante el cálculo de un factor subjetivo y valorativo, que logre acentuar la

extensión e intensidad de determinada necesidad.

2.3.3. Ambientales

Existen también las restricciones ambientales a las que pudiera enfrentarse el proyecto.

Por ejemplo, puede darse el caso de que en el proceso de desarrollo del proyecto se

efectué la programación a través de computadoras, y en esa semana se realizará una

reinstalación de cables eléctricos, tiempo y motivo por el que se dejará sin alimentación

eléctrica. El proyecto se verá afectado directamente, se retrasará el proceso de desarrollo

y la fecha de entrega se verá modificada. En este caso puede observarse que la

afectación del proyecto quedará modificada debido a un factor externo; sin embargo, sería

importante que a la hora de planificar el proyecto se pudieran considerar algunas

alternativas al lugar de trabajo, y así se disminuiría la afectación y se estaría más cerca de

cumplir el objetivo del proyecto.




Cuando proceda, se emitirá un juicio sobre la explotación, gestión y desarrollo de la

dotación de recursos naturales de acuerdo con la capacidad medioambiental local. La

viabilidad en la intervención desde el punto de vista ecológico requiere que todos los

participantes comprendan los impactos de las actuaciones emprendidas sobre los

factores del medio y actúen en consecuencia. El concepto clave en este ámbito es el

de desarrollo sostenible (Fernández, 2002, p. 49).

Las restricciones ambientales son quizá las más complicadas de prevenir, debido a que la

mayoría de las veces dependen de factores externos e impredecibles. Una estrategia de

solución sería la consideración de un documento que indique las alternativas de las tareas

críticas, esto con el fin de evitar cualquier retraso y afectación del proyecto con el logro de

los objetivos.

Cierre de la unidad

En esta unidad revisaste los fundamentos y conocimientos necesarios para efectuar, paso

a paso, un proyecto de información. Es importante que una vez que conceptualices la idea

del proyecto, consideres efectuar una planificación eficiente en la que tomes en cuenta los

objetivos, recursos necesarios, tiempo y costos; pero a su vez consideres todo tipo de

restricciones o limitaciones a las que pudiera enfrentarse el proyecto. Así mismo, valora

la importancia de saber llevar el control y dirección de un proyecto, con la finalidad de que

se vigile el cumplimiento de los alcances y metas, pero sobretodo el logro del objetivo

principal.

La información que se te ha proporcionado en esta unidad es de gran utilidad para que

puedas implementarla en todo tipo de proyectos, ya que la administración de un proyecto

de información no varía mucho a la del resto. De hecho, la calidad y eficiencia radica en la

adecuada administración, por lo que puedes considerar los pasos y técnicas del proceso

de administración de proyectos en cualquier ámbito de tu vida laboral y personal.

Para saber más

Algunas herramientas de software útiles para la administración de proyectos y que puedes

localizar en internet:

OpenProj: es un reemplazo de Microsoft Project y otras soluciones de proyectos

comerciales. Aunque no es igual a MS Project, este programa ofrece varias funciones

útiles para la planificación, programación y gestión.

http://wikibes.salleurl.edu/mediawiki/index.php/OpenProj




GanttProject: tiene una interfaz fácil de usar, puedes iniciar la planificación de

proyectos de manera muy simple. Es una herramienta que puedes implementar para

la elaboración de diagramas de GANTT.

Archimate: es una herramienta para elaborar estructura de desglose de trabajo WBS.

Otras herramientas en línea, de utilidad para la administración y control de proyectos son:

ActiveCollab: es fácil e intuitiva. De forma muy ágil, como administrador del proyecto,

crea hitos y tareas y las asigna a los miembros del equipo. A partir de ahí se pueden

mantener comunicaciones, avisos, e intercambiar ficheros cómodamente. Además,

permite escribir y responder desde tu correo sin haber entrado en el sistema.

Basecamp: es seguramente la más sencilla e intuitiva. Tiene un diseño impecable, su

interfaz visual permite rápidamente revisar discusiones, tareas y ficheros. Incluye

también un time-line y un calendario. Es posible responder a las discusiones desde el

correo electrónico (sin haber accedido al sistema).

Time Doctor: está centrada en el control de tiempos. Incluye una pantalla opcional

para supervisar a los empleados remotos, genera de manera automática informes

diarios, lleva un registro de los sitios web y las aplicaciones que se utilizan. Permite

seguir y supervisar las acciones del usuario en su ordenador.

Para un mayor conocimiento del tema de organización de un proyecto de información, se

recomienda el siguiente artículo:

Lledó, P. (s. f.). ¿Qué estructura organizacional se recomienda para proyectos?

Recuperado de

http://www.liderdeproyecto.com/articulos/que_estructura_organizacional_se_recom

ienda_para_proyectos.html

Fuentes de consulta

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Luis Potosí.

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administración de proyectos de software. Revista Digital Universitaria. [En línea]

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http://wikibes.salleurl.edu/mediawiki/index.php/GanttProject

https://www.activecollab.com/

http://www.basecamp.com/

http://www.timedoctor.com/

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http://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Fwww.revista.unam.mx%2Fvol.7%2Fnum6%2Fart47%2Fart47.htm&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNEBu1Y3TZLcuQQ4uigxqztEeIxgMg




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Fuente de imagen

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