informe parcial 2 tactic s.a. -...

Programa de Apoyo a la Reforma Judicial

No. del Préstamo: N° 2497/OC-CH

1P1.10 “Plan de Desarrollo Institucional e Implementación del Plan Estratégico”

Informe Parcial 2

TACTIC S.A.

Andrés de Fuenzalida 17, of. 52, Providencia, Chile.

Fono +56 (2) 2232-0076 – www.tactic.cl

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Tabla de Contenidos

INTRODUCCIÓN: ..........................................................................................................................................................2

CAPÍTULO 1: OBJETIVO GENERAL Y OBJETIVOS ESPECÍFICOS.............................................................4

CAPÍTULO 2: METODOLOGÍA DE TRABAJO .....................................................................................................5

CAPITULO 3: ACTIVIDADES REALIZADAS .................................................................................................... 15

CAPÍTULO 4: MATRIZ DE REQUERIMIENTOS Y PRODUCTOS ESPERADOS .....................................0

CAPÍTULO 5: MARCO CONCEPTUAL ................................................................................................................ 21

CAPÍTULO 6: HALLAZGOS Y FORMULACION DE HIPÓTESIS ............................................................... 41

CAPÍTULO 7: CONCLUSIONES ............................................................................................................................. 69



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INTRODUCCIÓN.

En el marco del proceso de desarrollo y cambio orientado a su modernidad institucional, el Poder Judicial Chileno desarrolló el Plan Estratégico Quinquenal 2011- 2015. El Plan tiene como propósito convertirse en la carta de navegación que defina y oriente la gran ruta de gestión y logros del Poder Judicial en el quinquenio, destacando dentro de ello las definiciones generales de “hacia dónde vamos”, es decir, la determinación de prioridades, los objetivos estratégicos y los medios y mecanismos para lograrlos.

Con la finalidad de dar al Plan Estratégico una vinculación directa con los cuerpos legales fundamentales que determinan el funcionamiento del Poder Judicial, la Corte Suprema lo asoció con las Metas de Gestión establecidas en la Ley N° 20.224. De esta forma se crearon las condiciones para visibilizar el “Plan de Desarrollo Institucional e Implementación Estratégica” en la formulación presupuestaria para el año 2013. Con esta acción se buscó lograr una sinergia de metas y presupuestos en directa relación con los objetivos del Plan Estratégico.

En la actualidad, el Plan Estratégico se encuentra en proceso de implementación, para lo cual se han identificado un conjunto de desafíos institucionales y se han propuesto programas de fortalecimiento, indicadores, metas, y sus presupuestos, así como la instalación de herramientas y sistemas apropiados al efecto. Dicho proceso, cuya sola existencia implica un gran avance en el ámbito administrativo institucional, ha implicado un proceso de desarrollo de proyectos y la instalación de los programas antes mencionados los cuales han evidenciado una serie de avances y limitaciones, que requieren ser especificadas y comprendidas desde sus causas basales para dimensionar el impacto efectivo que esta implementación ha tenido en el propio Poder Judicial, los desafíos que conlleva y los mecanismos que deben mantenerse, adaptarse, modificarse o sustituirse para avanzar en el logro de los objetivos planteados.

Con el fin de comprender el estado de avance de la implementación, las causas de sus logros, fracasos y restricciones presentes al momento, se realizaron una serie de entrevistas en profundidad con diversos actores y stakeholders involucrados en el proceso de formulación e implementación del Plan y se analizaron referencias bibliográficas y de estudios previos disponibles. Estas acciones han sido conducentes a caracterizar los avances y la pertinencia de las acciones y planes acometidos en función de los objetivos planteados, tanto desde una visión interna del Poder Judicial, así como desde una visión externa.

Ello ha permitido formular un conjunto de hipótesis de trabajo asociadas al proceso de implementación en su posición actual, las que luego serán validadas o corregidas mediante un trabajo de campo en profundidad, recogiendo información acerca de los aspectos declarativos e instrumentales del Plan. Con las hipótesis adecuadamente fundadas, se harán las propuestas necesarias tanto en la formulación como en los medios y estrategias de implementación para el resto del quinquenio, encaminado los esfuerzos hacia el éxito en los objetivos fundamentales



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del Plan Estratégico 2011–2015, entendiéndolo como un aporte fundamental a los compromisos de modernización de este Poder del Estado.

En estas etapas iniciales del estudio se ha tenido muy presente la cultura e historia que encarna este organismo, el cual en poco más de 200 años de vida ha logrado cultivar una identidad acorde a los postulados constitucionales, desarrollado un estilo interno de gestión y fortalecido su rol fundamental en el quehacer de la justicia de la Nación.

De la misma manera, se ha considerado como un imperativo para el Poder Judicial estar a la altura de las nuevas exigencias que impone la gestión moderna, en directa relación con su misión fundamental, la eficiencia y calidad en la Administración de Justicia.

Se entiende entonces que estas declaraciones valóricas se expresan en los elementos fundacionales del Plan Estratégico, que en su diseño y ejecución marca el rumbo y los énfasis necesarios otorgando coherencia en las acciones planteadas para lograr el cumplimiento de su misión frente a los desafíos de los nuevos tiempos.



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CAPÍTULO 1: OBJETIVO GENERAL Y OBJETIVOS ESPECÍFICOS.

Con el fin de fijar el marco de referencia de esta consultoría, se transcriben los Objetivos declarados en los Términos de Referencia y adoptados como propios por el equipo de trabajo.

1.1. Objetivo general.

Apoyar la implementación del Plan Estratégico del Poder Judicial, con el objetivo de abordar de forma concreta, sistemática e integral sus desafíos institucionales de largo plazo.

1.2. Objetivos Específicos.

1. Identificar los principales desafíos y barreras para la implementación del Plan Estratégico 2011-2015 del Poder Judicial, tales como difusión interna y externa, mecanismos de despliegue y actualización entre otros.

2. Evaluar y proponer mejoras a los mecanismos de implementación (traducción, difusión, seguimiento, actualización, entre otros) del Plan Estratégico 2011–2015 del Poder Judicial.

3. Evaluar las distintas herramientas que están siendo utilizadas por el Poder Judicial como apoyo a la implementación del Plan Estratégico, tales como: Metas de Gestión, Plan de Desarrollo Institucional, entre otros, proponiendo mejoras en su funcionamiento.

4. Identificar los distintos desafíos, preocupaciones y aspiraciones que podrían afectar al Poder Judicial en el marco del Plan Estratégico vigente.



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CAPÍTULO 2: METODOLOGÍA DE TRABAJO.

2.1. Metodología de Trabajo.

La metodología de trabajo que nos permitirá cumplir con los requerimientos planteados para esta consultoría divide el proyecto en cuatro etapas. En cada una de ellas se generará un informe que permitirá dar cuenta del trabajo realizado.

Anteriormente, un primer trabajo, o etapa cero, se destinó a concordar los detalles metodológicos, el plan de trabajo y precisar los entregables de cada una de las etapas posteriores, lo que se materializó en el Acuerdo de Servicios.

Cuadro N° 1: Enfoque Metodológico

Fuente: Elaboración Propia.



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El Informe 1 incluye un diagnóstico que permite la generación de las hipótesis de trabajo.

El Informe 2 incluye un análisis y validación de las hipótesis planteadas e identificación de las barreras y desafíos.

El Informe 3 incluirá la formulación y validación de propuestas, además de los desafíos futuros y algunas recomendaciones.

El Informe 4 corresponde a la consolidación de los informes anteriores validados.

Este planteamiento de trabajo se visualiza en el Cuadro N°2. Cada informe permitirá avanzar en el logro de los objetivos planteados.

Cuadro N° 2: Etapas del Proyecto

Fuente: Elaboración Propia.



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2.1.1 ETAPA 1: Generación de Hipótesis de Trabajo.

Las actividades asociadas a esta etapa consideran la realización de entrevistas a actores relevantes del Poder judicial, revisión documental y el análisis de expertos.

Las entrevistas están focalizadas a actores relevantes del Poder Judicial, como:

Ministros de Corte de Apelaciones. Directivos de la Corporación de Administración Judicial. Jefes de Áreas vinculados al Plan Estratégico. Presidentes de Asociaciones Gremiales existentes al interior del Poder Judicial. Consultores en proyectos vinculados al Plan Estratégico. Otros funcionarios que tengan algún grado de relevancia en el proceso de planificación.

Los documentos que se revisarán, además del Plan Estratégico, considerarán Memorias Anuales, Informes, Manuales de Procedimientos; Metas de Desempeño; Metas de Eficiencia Institucional Actas de la Corte Suprema; Leyes; Normas, Reglamentos, Índices de Calidad, Indicadores de Gestión, Estudios, entre otros. El detalle de esta revisión se incluirá en el siguiente capítulo “Actividades Realizadas” de este Informe.

El análisis experto es realizado por consultores con experiencia en Planificación Estratégica con la finalidad de formular las hipótesis que permitan, a continuación, focalizar los esfuerzos en elaborar el diagnóstico en profundidad respecto de la formulación e implementación del Plan, realizar talleres de validación de dicho diagnóstico y procesar la información para generar los resultados en la etapa siguiente.

Los Objetivos Específicos 1, 2 y 3 declarados en los Términos de Referencia, requieren para su logro, desarrollar un conjunto de hipótesis de trabajo que orienten la investigación hacia la identificación del estado actual de implementación del Plan Estratégico, determinando si dicho estado es adecuado a lo propuesto originalmente, las causas de la situación actual y los hitos determinantes de dicha condición, que denominamos “barreras y desafíos para la implementación”.



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Cuadro N°3: Flujo de procesos de la Etapa 1 de Generación de Hipótesis

Detalle Responsable

CAPJ

Sí

No

NoCAPJ

Sí TACTIC

No TACTICPJ

CAPAJ

Entrega del Informe 1 TACTIC

Consultores realizan reuniones de trabajo, talleres para realizar análisis de la información disponible y construir un diagnóstico.

CAPJ

Consistente a los antedecentes TACTIC propone Hipótesis de Trabajo TACTIC

ETAPA 1

Se realizan entrevistas a actores relevantes del Poder Judicial

Se programan aproximadamente 10 entrevistas

CAPJ entrega documentos viculados a la planificación estratégica

Consultores de TACTIC revisan la documentación entregada

Inicio

Término

Entrevistas

RevisiónDocumental

Entrevistas programadas?

Diagnóstico

Documentospendientes por revisar?

Propuestas de Hipótesis

Informe 1

Fuente: Elaboración Propia



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2.1.2. ETAPA 2: Avances en Planificación Estratégica del Poder Judicial.

Las actividades asociadas al cumplimiento de los objetivos son las siguientes:

Construcción de instrumentos para el trabajo de campo. Diseño de muestra de actores a incluir en el trabajo de campo. Validación de instrumentos y muestra para el trabajo de campo. Revisión de documentación entregada relacionada con el Sistema Planificación Estratégica. Trabajo de Campo: Aplicación de diversas técnicas de recopilación de información en

terreno para la aprobación o rechazo de las hipótesis y el reconocimiento de obstáculos y desafíos en la implementación estratégica.

Revisión y sistematización de información obtenida en terreno. Revisión de Sistema de Información para la gestión. Revisión del Plan de Desarrollo Institucional u otros Planes. Revisión del Sistema de gestión documental. Revisión de los Requerimientos de los Clientes e Insumos. Revisión de Criterios de evaluación de la información. Revisión del proceso de gestión de la Información. Revisión de Indicadores. Revisión de las Metas para diferentes Instrumentos (Gestión, otros). Revisión de Reportes e Informes. Validación de las hipótesis planteadas en la Etapa 1.

Una vez avanzada la etapa de diagnóstico, se podrá dar cuenta de los Objetivos 1 y 2 de la propuesta, en tanto se hayan validado las hipótesis a través de una investigación de causas condicionantes. Para los efectos de determinar la incidencia de la formulación del Plan en su estado de implementación, se hará uso, como medio de contraste, de las recomendaciones conceptuales y metodológicas de las formulaciones de los modelos de Michael Porter de análisis estratégico y de Norton y Kaplan en lo referido al despliegue mediante Cuadros de Mando Integral o “Balanced Scorecard”.

Para lo anterior se declaran en esta etapa los siguientes objetivos operativos:

Objetivo Operativo 1: Identificar las condiciones técnicas y su relevancia para poder generar un Plan Estratégico en el Poder Judicial. Objetivo Operativo 2: Evaluar el contexto de construcción y difusión del Plan Estratégico en el Poder Judicial.



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Objetivo Operativo 3: Evaluar la consistencia entre las actividades desarrolladas por la institución y el Plan Estratégico del Poder Judicial. Objetivo Operativo 4: Evaluar los medios y mecanismos utilizados para la implementación del Plan Estratégico declarado del Poder Judicial.

Las actividades asociadas al cumplimiento de cada uno de los objetivos son las siguientes:

Para cumplir el Objetivo 1, se propone realizar una evaluación del Plan Estratégico del Poder Judicial contrastándolo con los requisitos técnicos que debe cumplir un Plan Estratégico, basado en las referencias mencionadas.

Para cumplir el Objetivo 2, se propone realizar una evaluación del proceso de construcción del Plan Estratégico, considerando como variable relevante los flujos de información asociados al proceso.

Para cumplir el Objetivo 3, se propone realizar una evaluación de las actividades

declaradas como relevantes en el período (Memorias anuales 2011, 2012) y su relación con el Plan Estratégico.

Para cumplir el Objetivo 4, se evalúa la vinculación y grado de avance de los proyectos

declarados en el Plan Estratégico del Poder Judicial considerando la información disponible y trabajo de campo (entrevistas, talleres), usando como referencia conceptual el modelo Balanced Scorecard.



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Cuadro N°4: Flujo de Procesos de Identificación de Barreras y Desafíos (Etapa 2)

Detalle Responsable

TACTIC

Sí TACTICCAPJ

No

TACTIC

Sí TACTICCAPJ

No

No TACTIC

Sí TACTICCAPJ

No

TACTIC

Sí TACTICCAPJ

NoTACTICCAPJ

SíTACTICCAPJ

NoTACTICCAPJ


ETAPA 2

Se realiza un evaluaciónde las Hipótesis planteadas en el Informe 1

Se realiza un evaluación considerando los estándares técnicos del Plan Estratégico

Se evaluará los elementos de planificación estratégica.

En caso de considerar necesario mayores antecedentes serán solicitados a la contraparte.



Se evaluará los Sistemas de Información y Control de Gestión



Se realiza trabajos de campo coordinados con CAPJ

Se realiza análisis de los antecedentes que permiten determinar barreras y desafíos del PJ

Inicio

Término

Evaluación de las Hipótesis

Evaluación de los Elementos de Planificación

Estratégica

Evaluación de los Sistemas de Información y Control de

Gestión

Solicitud de antecedentes?

Solicitud de Antecedentes?

Informe 2


Trabajo de Campo

Identificación de Barreras y Desafíos

Evaluación del Plan estratégico






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2.1.3. ETAPA 3: Propuestas de Mejora.

Las actividades asociadas al cumplimiento de los objetivos son las siguientes:

Realización de propuestas para superar las barreras detectadas en el Informe 2. Validación de las propuestas. Identificación de los desafíos futuros. Propuestas de mejores prácticas.

Cuadro N°5: Flujo de Procesos de Propuestas y Desafíos Futuros.

Detalle Responsable

TACTIC

No TACTICCAPJ

Sí

NoTACTIC

Sí TACTICCAPJ

No

Se realizan recomendaciones de todos los procesos anteriores

TACTIC


ETAPA 3

Se validan las propuestas con la contraparte técnica

Se identifican los desafíos futuros

Se validan los desafíos identificados

Se formulan propuestas para superar las barreras identificadas en la ETAPA 2

Inicio

Término

Formulación de Propuestas

Identificación de los Desafíos Futuros

Validación de las Propuestas?

Validación de Desafíos?

Informe 3

Recomendaciones

Fuente: Elaboración propia.



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2.1.4. ETAPA 4: Mejoramiento Continuo del Plan Estratégico del Poder Judicial.

Las actividades asociadas al cumplimiento de cada uno de los objetivos son las siguientes:

Análisis de posibles escenarios futuros. Análisis de relaciones causales y efectos esperados.

Cuadro N°6: Flujo de Procesos de Escenarios de mediano y Largo Plazo

Detalle Responsable

TACTIC

NoTACTIC


Se revisan las observaciones de los Informes y se realizan las versiones finales

CAPJTACTIC

Se entregan los informes finales y se cierra el proyecto

TACTIC

ETAPA 4

Se consiedrarán escenarios de mediano y largo plazo

Se analizará el efecto en el PJ de los escenarios propuestos

Inicio

Término

Análisis de Escenarios

Análsis de Relacionescausa-efecto esperados

Informe 4

Respuesta a las Observaciones de los Informes 1,2,3,4


Las etapas del proyecto pueden resumirse en una primera de formulación de hipótesis que corresponde a este informe; una segunda de análisis en profundidad de los elementos de juicio para validar las hipótesis, identificar las barreras y deasfíos relevantes en la formulación e implementación del Plan; una tercera etapa asociada a determinar el impacto de los sistemas de gestión del Poder Judicial en el Plan Estratégico; y la cuarta y final de resultados, conclusiones y recomendaciones respecto del Plan y los desafíos institucionales venideros en consecuencia de las opciones de desarrollo estratégico que el Poder Judicial decida adoptar para los próximos años, incluyendo el resto del presente quinquenio.



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El proyecto considerará, entonces, los siguientes aspectos:

1. Un diagnóstico inicial que nos permite generar las hipótesis de trabajo.

2. Un análisis de la planificación o formulación del Plan, tanto en sus aspectos conceptuales como metodológicos.

3. El análisis de los medios de implementación y las condiciones institucionales determinantes de dicho proceso.

4. El análisis de consistencia con las iniciativas de control de gestión y la propuesta de prácticas de mejoramiento continuo en la gestión, las condicionantes del desarrollo de la estrategia y, en general, de la manera que el Poder Judicial enfrenta los desafíos del futuro.



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CAPITULO 3: ACTIVIDADES REALIZADAS.

Las hipótesis de trabajo que se presentan en este informe, son resultado del trabajo prospectivo realizado en este primer período de reuniones y entrevistas. Se espera sean validadas en conjunto con la contraparte técnica de la Corporación Administrativa del Poder Judicial.

3.1 Actividades realizadas para la generación de hipótesis.

3.1.1 Reuniones con la contraparte.

Se llevaron a cabo un total de 8 reuniones con representantes de la Corporación Administrativa del Poder Judicial, 3 previas al inicio formal del proyecto y 5 durante la primera etapa de generación de hipótesis de trabajo. En las 3 reuniones previas se tomaron acuerdos relacionados a la dirección que debe tomar esta consultoría. En las reuniones posteriores, se intercambiaron opiniones y puntos de vista relacionadas a la revisión documental y a la realización de las entrevistas a actores claves.

Estas reuniones permitieron la coordinación de la entrega de una serie de documentos de la Corporación Administrativa del Poder Judicial a TACTIC para su revisión, la coordinación y ejecución de una primera ronda de entrevistas a actores claves consensuados, y se acordaron los plazos para momentos claves del proyecto, como la entrega de la Matriz de Requerimientos, la presentación de las hipótesis de trabajo (y su validación) y la entrega del Primer Informe de Avance, los cuáles fueron cumplidos en su plenitud.

3.1.2. Revisión documental.

Durante una primera fase se revisó con rigurosidad el documento que comprende al Plan Estratégico del Poder Judicial, para generar un primer juicio en cuánto a su nivel de desarrollo, idoneidad y aplicabilidad en el contexto del Poder Judicial. Además se revisaron documentos vinculados a los proyectos estratégicos, las metas e indicadores de gestión y control de gestión, para identificar el grado de implementación del Plan Estratégico así como la alineación de éste y los otros mecanismos de control de gestión.

A continuación se presenta una lista de todos los documentos revisados:

El Plan Estratégico declarado en el período 2011-2015 del Poder Judicial. Memoria Anual 2011. Corporación Administrativa del Poder Judicial. Bases para una Planificación Estratégica del Poder Judicial en el periodo 2010-2015.

Octubre 2010. Informe preparado por Patricio Donoso y Paulina Ramos. Docentes de la Pontificia Universidad Católica de Chile.



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Manual de Procedimientos y Medios De Verificación. Metas De Desempeño Colectivo de la Corte Suprema – Relatores Año 2013.

Acta N°312-2009 de la Corte Suprema. Metas de Eficiencia Institucional y de Desempeño Colectivo 2013. Poder Judicial,

Corporación Administrativa, Academia Judicial Y Departamento De Bienestar. Ley N° 19.531 que reajusta e incrementa las remuneraciones del Poder Judicial, modifica

el D.L. Nº 3.058, de 1979, crea el departamento de recursos humanos en la Corporación Administrativa del Poder Judicial, y modifica el Código Orgánico de Tribunales.

Ley N° 20.224 que modifica la ley Nº 19.531, y concede beneficios que indica al personal del Poder Judicial, de la Academia Judicial y de la Corporación Administrativa del Poder Judicial.

Manual de procedimientos y medios de verificación. Metas de eficiencia Institucional y de desempeño colectivo. Academia Judicial ‐ Año 2013.

Manual de procedimientos y medios de verificación. Metas de desempeño colectivo. Poder Judicial – Centros y Unidades Especiales Año 2013.

Manual de procedimientos y medios de verificación. Metas de desempeño colectivo. Poder Judicial – Tribunales Año 2013.

Normas para la Aplicación de la Ley N° 20.224 y los Decretos Supremos N° 912/08 y 913/08 que la reglamentan.

Reglamento Metas de Desempeño Colectivo. Poder Judicial. Decreto Supremo N°912/08, Modificado Mediante Decreto Supremo Nº877/09.

Reglamento Metas de Eficiencia Institucional. Poder Judicial. Decreto Supremo N°913/08 Índice de Calidad del Poder Judicial – iJusticia. Departamento de Desarrollo Institucional. Encuestas a abogados, procuradores, tipo A, tipo B.

3.1.3. Entrevistas.

Se llevó a cabo una primera ronda de entrevistas, con la finalidad de recoger las visiones de actores claves del PJUD e invitados externos, que sirvieran como insumo para la evaluación del grado de implementación del Plan Estratégico y generar las hipótesis que guiarán el resto del trabajo.

Para la realización de entrevistas preliminares, se generó una primera lista de actores relevantes, la cual fue complementada por la contraparte con personas que consideraban importantes de incluir. Las entrevistas fueron en su totalidad gestionadas y agendadas por la contraparte. Es importante mencionar que algunas de las entrevistas consideradas en un principio, no pudieron ser concretadas, debido a falta de disponibilidad de las personas requeridas.

Se realizaron un total de 12 entrevistas, que tuvieron una duración promedio de una hora y fueron registradas a través de una grabadora de voz para su posterior revisión. A continuación, se presenta un cuadro con la lista de actores entrevistados en esta primera etapa. Al final del



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informe, en el Anexo 1, se encuentra un resumen de cada una de dichas entrevistas, ordenadas según los temas que estas incluyeron.

Cuadro N°7: Actores Claves entrevistados en Primera Etapa del Proyecto

Nº NOMBRE CARGO FECHA EQUIPO LUGAR

1 Sr. Jorge Dahm Ministro de Corte de Apelaciones de Santiago

12 de marzo

12:00 - 13:30

Antonia Mardones, Jaime Aedo, Manuel Ubilla

San Antonio 477 piso 13

2 Sr. Alejandro Miranda Jefe Sub Departamento de Proyectos y Programas.

13 de marzo

15:00 - 16:30

Antonia Mardones, Jaime Aedo, Luis Zaviezo


3 Sr. Cristián Hernández

Jefe de Proyecto de consultorías que generan los modelos de gestión de los tribunales y Cortes de Apelaciones.

19 de marzo

10:00 - 11:00

Antonia, Jaime Aedo, Manuel Ubilla


4 Sr. Patricio Aguilar Presidente de la Asociación Nacional de Profesionales del Poder Judicial

19 de marzo

12:00 - 13:00

Antonia Mardones y Jaime Aedo

Centro Justicia Av. Pedro Montt N° 1606

5 Sr. Miguel Ángel Díaz Jefe de proyecto de consultoría sobre Gobierno Judicial

20 de marzo

10: 00 - 11:00

Antonia Mardones, Jaime Aedo y Luis Zaviezo

San Antonio N° 477 piso 13

6 Sr. Alex Saravia Director Departamento de Planificación y Control de Gestión

20 de marzo

15:30 - 16:30



7 Sr. León Paul Sub director Corporación Administrativa del Poder Judicial

22 de marzo

11:00 - 12:30


Huérfanos N° 1409 piso 17

8 Sr. Raúl Araya Castillo Presidente de la Asociación de Empleados del Poder Judicial

27 de marzo

11:00 - 12:00


Huérfanos N° 1409 Piso 15

9 Sr. Gustavo Poblete Jefe Departamento de Finanzas de la Corporación Administrativa del Poder Judicial

2 de abril

9:00 - 10:00



10 Sra. M. Zaira Bengoechea

Representante de la Asociación de Consejeros Técnicos del Poder Judicial

3 de abril

15:00 - 16:00



11 Sr. Antonio Larraín Director de la Corporación Administrativa del Poder Judicial

5 de abril 11:00 – 12:00



12 Sr. Rodrigo Cerda Presidente de la Asociación de Magistrados.

8 de abril 17:00 – 18:00


Merced 286 piso 3



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3.1.4 Reuniones internas.

Se realizaron 2 reuniones por semana en las que participó todo el equipo de TACTIC, con la finalidad de discutir la aproximación al proyecto, analizar la información que se fue recopilando, tanto documental como a partir de entrevistas, compartir los hallazgos y consensuar las hipótesis de trabajo.

OBJETIVOS TRANSVERSALES PRODUCTOS REQUERIDOS ETAPAS ACTIVIDADES PRODUCTO/ENTREGABLE DURACIÓN RESPONSABLE OPERATIVO METODOLOGÍA

ETAPA 0 : Inicio del proyecto* Reunión de validación de las Etapas del Proyecto entre los oferentes y los demandantes.

Plan de Trabajo (carta gantt) Una semana Manuel Ubilla Expositivo

ETAPA 1: Generación de hipótesis de trabajo

* Entrevistas con directivos, Ministros, gremios, consultores vinculados y responsables de la implementación del Plan Estratégico* Revisión documental del Plan Estratégico declarado y documentos asociados a la planificación, implementación y control de gestión.* Diagnóstico y propuestas de Hipótesis

Diagnóstico InicialGeneración de hipótesis Cuatro semanas Manuel Ubilla

Análisis crítico de los procesos de formulación e implementación, control de gestión, mejoramiento continuo

ETAPA 3: Propuestas de Mejora

* Revisión de documentación entregada relacionada con la Planificaicón y el Control de Gestión.* Trabajo de Campo: Aplicación de diversas técnicas para la actualización y validación de las propuestas* Revisión y sistematización de información obtenida en terreno.* Taller, validación y propuestas de mejora sobre las herramientas utilizadas por el poder judicial en apoyo a la implementación del Plan Estratégico.

Formulación y validación de propuestas para la superación de las barreras identificadas y el logro de los desafios (mejores prácticas).Desafíos futuros y recomendaciones

Dos semanas Manuel Ubilla

A través de diversas técnicas se busca la actualización y validación de propuestas para superar las barreras y lograr los desafíos, acciones de mejora

O) Acordar los términos del contrato.1) Identificar los principales desafíos y barreras para la implementación del Plan Estratégico 2011 – 2015 del Poder Judicial, tales como difusión interna y externa, mecanismos de despliegue y actualización entre otros.2) Evaluar y proponer mejoras a los mecanismos de implementación (traducción, difusión, seguimiento, actualización, entre otros) del Plan Estratégico 2011 – 2015 del Poder Judicial.3) Evaluar las distintas herramientas que están siendo utilizadas por el Poder Judicial como apoyo a la implementación del Plan Estratégico, tales como: Metas de Gestión, Plan de Desarrollo Institucional, entre otros, proponiendo mejoras en su funcionamiento.4) Identificar los distintos desafíos, preocupaciones y aspiraciones que podrían afectar al Poder Judicial en el marco de la planificación estratégica vigente.

Actualización de los desafíos, preocupaciones y aspiraciones que afectan a la institución, en

el marco de la Planificación Estratégica vigente,

considerando los principales grupos de interés internos y externos al Poder Judicial.

REQUERIMIENTOS DEFINIDOS EN TÉRMINOS DE REFERENCIA

MATRIZ REQUERIMIENTO - ALCANCEPROPUESTA TÉCNICA DEL CONSULTOR

ETAPA 2: Avances en Planificación Estratégica del Poder Judicial

* Revisión de documentación entregada relacionada con el Sistema Planificación Estratégica* Trabajo de Campo: Aplicación de diversas técnicas de recopilación de información en terreno para la formulación de propuestas* Revisión y sistematización de información obtenida en terreno.

Resultados consolidadosConclusiones y recomendaciones validadas para un mejoramiento continuo (institucional)

Validación de las HipótesisIdentificación de Barreras y Desafíos en las áreas definidas: planificación, control de gestiónCalificación de los elementos del plan estratégico (visión, misión, valores, objetivos estratégicos, iniciativas, etc.)Evaluación de todos los sistemas de información y mecanismos de control de gestión

ETAPA 4: Mejoramiento Continuo de la Planificación Estratégica del Poder Judicial

* Revisión y sistematización de información obtenida en terreno y en los documentos revisados.* Taller de exposición de resultados: Mecanismos y herramientas del poder judicial para la implementación del Plan Estratégico y Plan de Mejoras.

Propuestas de mejora a los mecanismos de implementación del Plan Estratégico existente, tales como los Programas de Fortalecimiento Institucional, Indicadores y metas de Gestión y Presupuesto. Así como también proponer nuevos mecanismos complementarios que apoyen la implementación del plan estratégico.

Una semana Manuel Ubilla

Análisis de Escenarios, Prospectiva, Análisis de relaciones causales y efectos esperados.

Cuatro semanas Manuel Ubilla

Análisis Comparado del Plan Estratégico basado en la metodología BSCMapa de Procesos.Procesos de Negocio.Proceso de Gestión y Ejecución de Proyectos, Métricas e Indicadores.

CAPÍTULO 4: MATRIZ DE REQUERIMIENTOS Y PRODUCTOS ESPERADOS.

Cuadro N°8: Matriz de Requerimientos



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CAPÍTULO 5: MARCO CONCEPTUAL.

5.1 Estrategia y Plan Estratégico del Poder Judicial1.

Las crecientes demandas de los ciudadanos, el acceso masivo a la información, la necesidad de transparencia, eficacia y eficiencia en el uso de los recursos públicos han sido determinantes en la reflexión acerca de la gestión de las instituciones públicas en todos los Poderes del Estado.

Sin duda que estas motivaciones alcanzan al Poder Judicial, en tanto interactúa con las personas desde su nacimiento hasta su fallecimiento, muchas de las veces en condiciones emocionales que contienen algún grado de tensión o dramatismo, donde pese a que el Poder Judicial no resulta ser un actor influyente, la interpretación popular así lo establece. Como las identidades se construyen en los juicios de los demás, éstos son aspectos relevantes a tener en cuenta.

Estas tensiones generan una suerte de agobio en los directivos de las entidades públicas, ya que algunos de ellos se asumen responsables de la "creación de estrategias ganadoras", siguiendo los formatos tradicionales que la literatura entrega en abundancia como Dirección Estratégica o Planificación Estratégica.

¿La creación de estrategias por parte de los directivos, siguiendo detalladamente los modelos de Planificación Estratégica, asegura el éxito de la estrategia creada?

La pregunta anterior se funda en paradigmas tales como que la estrategia es definida y creada por el cuerpo directivo de la organización y los trabajadores, funcionarios, subalternos o denominaciones similares para el personal operativo son los encargados de ejecutarla y responsables de obtener resultados acordes a lo diseñado por los directivos.

Este supuesto es impracticable en el contexto del Poder Judicial porque ello requiere de la necesidad de la comprensión de un fenómeno sistémico y complejo. Una metodología que considere la multiplicidad de intereses, la historia, las demandas diversas, la dispersión territorial y la presencia de tradiciones culturales diversas es necesaria para afrontar un desafío de la magnitud del planteado en una organización como el Poder Judicial Chileno.

La instalación de una gestión estratégica de un Poder del Estado no es un asunto de amplia difusión o conocimiento, porque desde siempre se ha considerado que un cuerpo normativo adecuado es necesario para dar cuenta de los ejes centrales de la gestión: organización, estructura,

1 Las reflexiones que representan a continuación se originan en trabajos y experiencia de profesionales y académicos del Departamento de Ingeniería Industrial de la Universidad de Chile, destacando entre ellos el Ing. Enrique Jofré y el director del Centro de Sistemas Públicos Ing. Mario Waissbluth. Estas reflexiones han sido elaboradas por el Ing. Luis Zaviezo y son de su propia responsabilidad, sin involucrar a las personas y las instituciones antes mencionadas.



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responsabilidades, tareas, asignación de recursos, continuidad operacional y cumplimiento de las obligaciones asignadas.

Sin embargo, sin desconocer todas las anteriores, las demandas sobre los Poderes del Estado se complejizan y extienden en diversidad en cuanto los habitantes del país, en un alcance mayor que los ciudadanos, entienden de forma creciente que ellos tienen capacidad de ejercer derechos respecto de las prestaciones que reciben en cuanto a oportunidad, calidad, equidad y otros principios que adquieren importancia creciente en el tiempo.

Como este es un caso, los sistemas complejos, se encuentran constituidos por muchas partes que interactúan entre sí y con el entorno por una multiplicidad de canales, con algunas partes que tienden a auto-organizarse localmente de forma espontánea, y de maneras difícilmente predecibles (Waissbluth, 2008)2.

Es importante distinguir que un sistema complejo no corresponde sólo a una entidad compuesta por muchas sub-entidades. Por ejemplo, una máquina es un sistema complicado, con muchas partes, pero cuyo funcionamiento es altamente predecible, porque sus partes no toman decisiones por sí mismas ni se auto-organizan espontáneamente. Gharajedaghi (1999) explica que las distintas partes de un sistema complejo, sea éste público o privado, muestran una porfiada tendencia a auto-organizarse y actuar independientemente, de acuerdo a sus propias reglas.

El organigrama, las reglas formales y los manuales dicen una cosa, y la realidad demuestra otra, en términos de canales de autoridad, grupos de poder, culturas organizacionales, conductas de relación con el entorno, y agendas políticas paralelas (Waissbluth, 2008).

Una organización constituye un sistema (tecno-socio-económico) considerablemente abierto, sobre todo en el contexto de la globalización, por lo tanto, la complejidad de una organización se refiere a la cualidad de integrar en ella una variedad de subsistemas con capacidad de recursividad en sus interacciones (Boisier, 2001).

El Poder Judicial en Chile está inserto en un complejo sistema constitutivo del Estado que tiene interacciones operacionales, económicas, territoriales, sociales y políticas con los demás Poderes del Estado, con las personas, eventualmente con otros Estados; todos ellos en una red de relaciones e interacciones que influyen directa o indirectamente en la toma de decisiones de los diversos agentes económicos y sociales del país.

Las organizaciones, más allá de su propia envergadura y complejidad, son subsistemas dentro de un sistema mayor y requieren de la capacidad adecuada para generar articulaciones con el entorno y delimitar la complejidad, a través de un proceso de selección de información útil para la toma de decisiones. 2 Waissbluth, Mario (2008), Sistemas Complejos y Gestión Pública. Documentos de trabajo Serie Gestión Nº 99, CEGES, Departamento de Ingeniería Industrial, U. de Chile.



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La toma de decisiones requiere de un apoyo significativo en información y experiencia acumulada por lo que la generación y gestión de conocimiento es fundamental, lo que requiere no sólo de instrumentos y tecnología sino que de un cambio de prácticas entre todos los involucrados en dicho conocimiento.

Todos los procesos de apoyo técnico y conceptual son accesorios a la necesidad fundacional de declarar los principios y valores que constituyen la orientación estratégica, de largo plazo de cualquier organización.

La declaración de objetivos estratégicos es un proceso complejo y difícil, más aún cuando se trata de una organización como el Poder Judicial que tiene una tradición fundada en los inicios de la historia del hombre, que ha sorteado grandes dificultades hasta convertirse en un Poder independiente, reconocido y legítimo frente a la opinión pública y que recoge dentro de un cuerpo normativo único, la valiosa riqueza de la diversidad de sus miembros. Los objetivos estratégicos, como declaración fundacional, permiten fijar el rumbo de los planes y acciones futuras, poniendo acentos e intenciones sobre aspectos que, sin descuidar las obligaciones permanentes, dan cuenta de las necesidades, interpretaciones y soluciones prioritarias identificadas por los responsables de esas decisiones.

Planificar estratégicamente una organización como el Poder Judicial es un proceso que permite delimitar la complejidad del entorno y acotarla a los aspectos fundamentales que afectan sus interacciones, con el objetivo de hacer de la organización un sistema aún más complejo que el entorno. “En la práctica esto se traduce en la necesidad de introducir más diversidad, más subsistemas en el sistema, simplemente más actividades y más organizaciones y dotándolas de mayores niveles de autonomía” (Boisier, 2001)3

La selección de un subconjunto de objetivos estratégicos, dependiendo de las prioridades declaradas, de los recursos disponibles (físicos, económicos, reputacionales) configura la estrategia para la organización. A partir de ello, la organización de las secuencias temporales, los responsables, los resultados esperados y su métrica constituye el denominado Plan Estratégico.

Dicho plan debe considerar el diseño de un modelo de ejecución, que en la denominación empresarial es el ”modelo de negocio”, detalle específico de recursos, actividades, aliados, destinatarios, costos e ingresos disponibles para la ejecución de la estrategia. Este modelo de ejecución es la forma de disponer a la organización para satisfacer adecuadamente la promesa efectuada a los incumbentes en el diseño de la estrategia.

Para la ejecución exitosa de lo diseñado, las personas juegan un rol fundamental. De este modo, es imperativo articular la estrategia con las habilidades relacionales y directivas del personal (funcionarios y directivos) para implantar lo diseñado.

3 Ibid, p. 33



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Para ello se deben instalar los sistemas de control que se hagan cargo de los compromisos que asumen los integrantes de una organización.

Finalmente, es fundamental retribuir adecuadamente al personal, pues toda estrategia requiere el compromiso e involucramiento de todos y esto necesita de un sistema de compensación que articule adecuadamente el proceso de desarrollo de la organización con los proyectos de vida de sus trabajadores.

5.2 Una visión global del modelo de gestión estratégica.

¿Qué es estrategia?

En general, las respuestas están asociadas a planes o guías explícitas para el comportamiento futuro y que estén referenciadas al comportamiento pasado, al patrón de acciones a través del tiempo.

Toda la literatura actual plantea que la formulación de estrategias es un proceso deliberado, intencional. Primero pensamos y luego actuamos. Es bastante sensato pensar que la formulación procederá de este modo. Para ilustrarnos lo contrario, Mintzberg 4 nos cuenta:

“Supongamos un alfarero que está en su taller, amasando el barro para realizar una escultura en forma de barquillo. El barro se adhiere al torno con que se está amasando y adquiere una forma redondeada. ¿Por qué no hacer mejor un recipiente cilíndrico?”.

Una idea lleva a la otra, hasta que se compone un nuevo patrón. La acción ha impulsado al pensamiento: ha surgido una estrategia.

Este simple ejemplo nos indica que no se requiere que las estrategias sean deliberadas, es posible que en algún grado, surjan de la acción. Esto es, no sólo se formulan, también se forman.

Por ello es posible declarar que todas las organizaciones, incluyendo el Poder Judicial, siempre han tenido estrategias que orientan su accionar. La novedad es el esfuerzo de hacer una declaración explícita de planificar estratégicamente, involucrando como participante activos a todos los involucrados. Las decisiones de la autoridad, diseminadas mediante instrucciones, o la actitud de “laissez faire, laissez passer”, son expresiones de estrategias que han tenido consecuencias diversas en distintos momentos de la historia.

La gran diferencia del esfuerzo actual es que es proceso de declaración y con ello de adscripción a 4 El proceso estratégico: Conceptos, Contextos y Casos. Henry Mintzberg, James Brian Quinn. 2a Edición PHH.



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los procesos y el compromiso del logro de resultados, sea una acción deliberada y consciente que involucre a todos los funcionarios, desde la Corte Suprema hasta el más humilde funcionario de un Juzgado de una pequeña comuna apartada del territorio nacional.

Conceptualmente, el proceso de planificación estratégica se divide en cinco sub-procesos, con el fin de explicar sus características y funcionalidades.

5.2.1 El Proceso Declarativo.

El Proceso Declarativo corresponde a la instancia en la cual, de manera formal o informal, los responsables, ejecutores o líderes expresan las aspiraciones de la organización. Es una instancia preferentemente comunicacional, en la cual se explicitan los propósitos de ésta y proveen el marco regulador de las relaciones entre la organización y sus audiencias. A través de la definición clara y precisa de los objetivos estratégicos deseados y soñados se generan las directrices que permiten diseñar el proceso de construcción de futuro expresado en una carta de navegación.

La carta de navegación es la definición del ámbito en el cual se enmarca la prosecución del cumplimiento de los objetivos seleccionados y definidos para la organización y es el propósito principal de este proceso. Esta carta de navegación es una declaración política, donde deben seleccionarse aquellos que la organización declara posible, necesario, importante y estratégico perseguir en su cumplimiento.

Esta instancia comunicacional no debe quedarse en la retórica de un futuro mejor sino más bien en la generación del compromiso en el desarrollo del futuro posible. Esto es un acto de definición.

5.2.2. El Proceso Analítico.

El Proceso Analítico es la etapa o instancia de comprensión de la dinámica interna de los sistemas que constituyen a la organización y del ambiente en la cual está inserta.

Lo anterior se reconoce como el análisis de escrutinio de entorno o externo y el escrutinio interno. La literatura ha hecho un fuerte desarrollo de esta temática en aquellas organizaciones insertas en dinámicas de negocios (sean con fines de lucro o no).

Para ello existen múltiples herramientas o metodologías, entre las cuales se destacan el análisis FODA (SWOT en ingles), análisis de los sistemas de valor y de la cadena del valor, benchmarking, el análisis de procesos, entre otros.

Este reconocimiento estructurado, sistemático y sistémico, no es más que la búsqueda de espacios que permitan generar mejoras en el desempeño actual de la organización y que sean



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coherentes con la carta de navegación, definida en la etapa anterior.

Estos espacios o “nichos”, pueden ser brechas de mejoras en los sistemas internos u oportunidades de mejoramiento de acciones relacionadas con terceros, lo que gatilla nuevas definiciones en todos los aspectos operacionales tan variados como asuntos de cobertura, capacidades de proceso, incorporación de tecnologías, diseño de procedimientos, diseño de atribuciones u otras propias de la naturaleza de la organización.

Estas distinciones son las propuestas de valor, las cuales conducirán a la generación de estrategias.

5.2.2.1 Escrutinio interno.

El análisis interno de la organización es la descripción de los factores que determinan la capacidad de la organización para llevar adelante los procesos, programas y proyectos declarados en el proceso de ejecución de la estrategia. Ello permite detectar brechas, localizar recursos y fijar escalas temporales reales respecto del logro de metas y objetivos.

En general, se reconoce que la mejor manera de reconocer aquellos factores es mediante un análisis de las actividades o procesos de la organización, más que un análisis global de ésta.

Un modelo importante que permite alcanzar este objetivo es la cadena de valor. Este método descompone la organización en las actividades primarias y las de apoyo, con el fin de comprender su impacto en los costos y la generación de valor. Las actividades primarias son aquellas implicadas en la ejecución directa del fin esencial del servicio y las de apoyo incluyen todo lo adicional, necesario pero complementario a lo sustantivo como la infraestructura, la gestión de recursos humanos, el desarrollo de tecnologías y adquisiciones.

Otra herramienta que nos permite obtener los factores distintivos de éxito es el enfoque de procesos.

Un proceso es aquel en que existe una transformación de un “input”, ya sea información o materiales, para obtener un resultado “output”. Ejemplo de procesos son las actividades administrativas, como las de un banco al otorgar un crédito de consumo, en el que se desarrollan una serie de actividades con una secuencia preestablecida, donde el input es la información personal y financiera del cliente y los resultados son la aprobación. En cada proceso existen “clientes y proveedores” independientes que esto sea formal, como un comprador de un supermercado, o informal, como el departamento de Finanzas solicitando información al departamento de ventas.

Del mismo modo, un proceso judicial, lo es desde su denominación, porque concurren un conjunto de elementos, personas, información, tecnología que generan una transformación reglada, conocida y predecible, con consecuencias observables para los involucrados



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El benchmarking es un proceso de identificar, analizar y adaptar sistemáticamente las prácticas más efectivas de terceros, para mejorar los resultados propios.

Es una oportunidad para que la organización aprenda de las experiencias de otras. Facilita la revisión de las políticas y prácticas de gestión, cuestionando sus normas y metodologías. No es una recolección de datos, es una comprensión de los procesos. Sólo puede ser usado para comprender las limitaciones de los procesos e identificar las oportunidades de mejora.

Se distinguen tres tipos:

Interno, se comparan operaciones internas entre diferentes unidades.

Competitivo, comparación específica entre competidores.

Cooperativo y genérico, comparación de funciones o procesos independiente del sector de cada uno, sólo con los mejores.

Al realizar cualquiera de los enfoques presentados, debemos valorar de algún modo los costos incurridos en los procesos, actividades y funciones. Para ello es fundamental una adecuada valoración, esto es, asignación en función de los costos de oportunidad.

5.2.2.2 Generación de valor y disposición a pagar.

En los últimos años, se ha generado un fuerte desarrollo tras la búsqueda de modelos que resuelvan adecuadamente la problemática de la creación de valor en las organizaciones. De este modo el concepto de cadena de valor es insuficiente para explicar la creación de valor, pues es lineal, estático y está centrado en los procesos.

El nuevo paradigma corresponde al concepto de Constelación de Valor o Redes de Valor, el cual se caracteriza por ser; multidimensional, dinámico y centrado en las personas.

Claramente podemos identificar que los nodos constitutivos están bajo una relación cliente-realizador. Dichas relaciones pueden ser de tres tipos: tangibles (bienes o servicios), conocimientos y valores intangibles. Estas relaciones tienen su correspondencia en la relación biunívoca a través de retroalimentaciones por tarifas de servicios, información y lealtad respectivamente.

Estas constelaciones no sólo se dan en forma interna a la organización, están absolutamente relacionadas con el entorno de ésta, bajo un concepto de sistema abierto.



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Este intercambio de relaciones y la calidad de éstas es la generación de valor de la organización.

Las constelaciones de valor están emergiendo rápidamente, operando bajo una arquitectura de alianzas. Las reglas del juego cambian dramáticamente: lo que desarrolló en una cadena de valor simple, dominada por transacciones y basadas en componentes no necesariamente trabajará en un sistema integrado, relacional y de redes. Todo esto genera un desafío futuro, cuál es la estructura organizacional requerida para enfrentar mediante redes el proceso de generación de valor.

5.2.3 Escrutinio Externo.

Como todo sistema, el Poder Judicial es una organización que en su operación interactúa directa o indirectamente con el medio externo en el que está inserto. Si bien las consideraciones conceptuales convencionales del escrutinio externo no son adecuadas, ello no exime de la necesidad de comprender y evaluar quienes son las organizaciones, instituciones y personas relacionadas con las operaciones del Poder Judicial y de qué manera se relacionan en un conjunto de relaciones que determinan e influyen las decisiones estratégicas de gestión. Por lo pronto, los demás Poderes del Estado se constituyen en actores relevantes en cuanto determinan las normas de funcionamiento a través de los Códigos, el nombramiento de los Ministros y la asignación de recursos financieros. Del mismo modo, los representantes de diversos intereses ciudadanos, la Prensa y otras organizaciones deben ser analizadas en su mérito en cuanto contribuyen a las definiciones que el Poder Judicial debe declarar y asumir para mantener sus principios y valores estratégicos vigentes en un medio de permanente cambio y renovadas demandas acerca de sus organizaciones republicanas.

5.2.4 El Proceso de Ejecución.

El Proceso de Ejecución corresponde a la instancia distintivamente ejecutiva en la gestión organizacional: la estrategia en acción o hacer que las cosas ocurran.

A partir de las oportunidades de mejora identificadas y del entorno en el cual está la organización y en el cual se desarrollará esta “navegación”, se formulará la estrategia específica a ser implementada. Esta consiste en planes, programas y proyectos, las cuales pueden ser tanto de un horizonte de corto plazo como una formulación de largo plazo.

Estos planes deben ser coherentes absolutamente con la carta de navegación definida y ser consistentes con la estrategia definida. Así, estos planes serán el resultado de la formulación de las acciones en todos los ámbitos de la organización, tanto en su conjunto como en su especificidad,



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bajo una perspectiva funcional y organizacional, los cuales deben ser sustentables y consistentes.

Estos planes deben ser capaces de recoger los cambios de la dinámica ambiental que se traducen en estrategias emergentes, como resultado de innovaciones o cambios estructurales.

El Proceso de Ejecución corresponde a la instancia distintivamente ejecutiva en la gestión: la estrategia en acción o el hacer que las cosas ocurran.

A partir de las oportunidades identificadas y las brechas encontradas en el escrutinio interno y en forma coherente con los delineamientos de futuro (carta de navegación) se formulará e implementará la estrategia específica. Ésta consiste en planes, programas y proyectos, los cuales pueden ser tanto de un horizonte de corto plazo como una formulación de largo plazo.

Estos planes deben ser absolutamente coherentes con la carta de navegación definida y ser consistentes con la estrategia genérica más apropiada. Así, estos planes serán el resultado de la formulación de las acciones en todos los ámbitos de la organización, tanto en su conjunto como en su especificidad, bajo una perspectiva funcional y organizacional, lo cual permitirá darle una sustentabilidad y consistencia a la estrategia.

Estos planes deben ser capaces de recoger los cambios de la dinámica ambiental que se traducen en estrategias emergentes, como resultado de innovaciones o cambios estructurales.

Una vez planteados los aspectos formales y técnicos de la estrategia, se deben revisar los aspectos informales y culturales de la implementación de la estrategia.

Estos aspectos son la verdadera esencia de la estrategia, el gran desafío, acá nos encontramos con las habilidades relacionales y las habilidades directivas, que conforman la cultura o la manera de hacer las cosas.

Conceptos tales como liderazgo, trabajo en equipo, confianza, capacidad de escuchar y otros no son más que las bases para el éxito de esta “navegación”.

Factores como perseverancia, paciencia, prudencia y pasión son las herramientas intangibles para llevar a cabo con éxito la implementación de la estrategia: “...hacer que las cosas ocurran...”.

5.2.4.1 Formulación de la estrategia.

La determinación de la estrategia más adecuada se basa en las oportunidades y riesgos identificados en el medio ambiente y las capacidades distintivas de la organización, así como en las definiciones políticas de prioridades.

En general, esta matriz de opciones se ve afectada por las brechas ocasionadas por las restricciones impuestas por la organización, las cuales fueron identificadas en el escrutinio



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interno; y la determinación de los niveles de riesgo técnico, político y económico aceptables por la dirección superior.

Es así como aquellas opciones estratégicas elegidas deben ser evaluadas para demostrar -a priori- el cumplimiento de los objetivos trazados.

En particular, las opciones estratégicas ganadoras deben distinguir los siguientes aspectosi:

Consistencia: la estrategia no debe presentar metas inconsistentes entre sí.

Consonancia: debe representar una respuesta adaptativa al medio ambiente externo, así como a los cambios relevantes que en él ocurren.

Factibilidad: la estrategia no deberá agotar los recursos disponibles y tampoco generar problemas irresolubles.

Ventaja: la estrategia deberá facilitar la creación o la preservación de la superioridad.

Al implementar una estrategia se debe involucrar a toda la organización, desde los niveles directivos hasta los niveles operativos. De este modo, la generación de planes de desarrollo consensuales al interior de la organización, presenta una probabilidad mayor de éxito.

Producto de la estrategia, la organización puede asumir distintas formas de administración, como sistemas centralizados, descentralizados, divisiones territoriales, por ámbitos de jurisdicción u otros.

La estrategia organizacional conlleva el paradigma que la estructura sigue a la estrategia. Este concepto es fundamental para el éxito de la implementación de las estrategias, pero en este caso pudiese tornarse en una restricción en tanto que las estructuras del Poder Judicial están rigidizadas por un conjunto de leyes que las definen en su forma y funciones.

En el mundo actual, altamente competitivo, tecnologizado y dónde los poderes de negociación se acercan cada vez más a las personas, es necesario enfrentarlo con una organización adecuada a responder a esas demandas, dentro del marco de definiciones normativas que la constituyen.

Lo anterior impone sobre la organización la necesidad de desarrollar e incorporar la capacidad orgánica de comprender, compartir y comunicar la dinámica estratégica (aquella en la cual intervienen las variables del entorno, las expectativas de valor de los involucrados y los objetivos delineados en el proceso declarativo), y alinear con ella la estructura organizacional, los sistemas y procesos y por cierto, los estilos y las prácticas de gestión.



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Esta primera capacidad está orientada a asegurar los posicionamientos estratégicos adoptados. El alineamiento apunta a asegurar la consistencia, la sustentabilidad en el largo plazo.

En general para desarrollar esta capacidad se deben actuar en los siguientes aspectos:

- Una comprensión común del entorno y de las expectativas de cada involucrado (interno como externo a la organización).

- Una visión compartida de desempeño para distinguir la generación de valor de cada proceso.

Estos aspectos deben ser complementados con lineamientos comunicacionales eficaces, y procesos permanentes de motivación y entrenamiento de las personas.

La articulación de la estructura con la estrategia se asegura teniendo en consideración las características cualitativas actuales de la organización en cuanto a su naturaleza sistémica y la naturaleza de los procesos y actividades necesarias para alcanzar los objetivos estratégicos definidos.

En general, las características principales de las estructuras organizacionales modernas son:

- Equipos de trabajo autodirigidos y polifuncionales.

- Organizaciones planas y por procesos.

- Cultura de innovación y emprendimiento.

- Empoderamiento de la línea.

- Liderazgo estratégico.

- Externalización de procesos de apoyo.

- Procesos conducidos por la creación de valor para los involucrados.

- Uso intensivo de tecnologías de información y comunicaciones.

A partir de la identificación de los procesos y de la definición de los estilos y prácticas de gestión podemos pensar en rediseñar una estructura adecuada, coherente y alineada con las directrices estratégicas definidas, que tendrá un proceso de ajuste dentro de los plazos que los objetivos le asignen.



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La estrategia funcional corresponde a cómo cada unidad funcional o de proceso se comprometerá con los objetivos estratégicos planteados, teniendo en consideración los aspectos genéricos que conlleva el posicionamiento estratégico definido.

5.2.5 El Proceso de control y compromisos.

El Proceso de Control y Compromisos es la instancia de retroalimentación y permite responder a la pregunta ¿Cuán desviados estamos de nuestra ruta trazada?.

A través de la formalización de sistemas de control del desempeño, la definición de distintas métricas que permiten detectar las no conformidades en aquellos ámbitos esenciales para el cumplimiento de la carta de navegación trazada.

Una metodología que actualmente permite observar el comportamiento, identificar las desviaciones e internalizar las directrices estratégicas en la organización es el Balanced ScoreCard.

5.2.5.1 El modelo de compromisos.

Los compromisos asumidos por una organización los podemos ordenar de acuerdo al concepto de “stakeholders”, o incumbentes en español; todos aquellos que tienen interés o relación con las acciones y resultados de la gestión. Por otra parte, esos compromisos organizacionales, se traducen en compromisos de las personas que componen dicha organización.

De este modo la esencia de un sistema de control, está en los compromisos personales que se asumen. La clave está en crear una cultura de autocontrol y de asumir compromisos alcanzables y generar una métrica. Para ello, es fundamental utilizar artefactos simples, como por ejemplo, un acta de acuerdos y compromisos de una reunión determinada, donde se detalla los compromisos asumidos y los indicadores de satisfacción.

Las articulaciones de compromisos se originan de la carta de navegación definida en el proceso declarativo y aplicada a la dirección superior. De este modo, se formalizan los sistemas de control del desempeño, se definen los estándares de satisfacción, se definen las distintas métricas y los valores de las metas. Esto nos permite detectar las no conformidades en aquellos ámbitos esenciales para el cumplimiento de la carta de navegación trazada.

Desde una óptica de la operación, la literatura de control de gestión nos provee una gran cantidad de indicadores para observar el comportamiento de la organización en su producción, calidad, oportunidad, etc., que han tenido en particular una expresión detallada en el ámbito de la gestión pública.



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En la práctica, ésto se traduce en el presupuesto de operaciones, tanto monetario como de actividades o procesos, que tradicionalmente se compone de lo estimado para el periodo, comparado con el real del periodo y con lo del periodo anterior.

En la actualidad, se han popularizado dos metodologías que contribuyen a alcanzar dichos objetivos: Balanced Scorecard (BSC) y Economic Value Added (EVA), aunque esta última aplica sólo en el mundo de las empresas ya que se refiere a una medida correcta de rentabilidades patrimoniales efectivas.

El Balanced Scorecard como herramienta de medición de desempeño incorpora los aspectos ya mencionados, identificando distintas perspectivas o alcances de la organización, de manera equilibrada y con visión de futuro. Además, se construyen bajo una base participativa y consensuada, lo que lo hace más atractiva al interior de la organización.

A partir de estas preguntas o perspectivas de desarrollo, generamos los objetivos y las respectivas iniciativas, las cuales deben generar compromisos cuantificables.

El diseño de un Balanced Scorecard considera cuatro perspectivas: financiera, clientes, interna o de procesos y de desarrollo o innovación.

La relación entre cada una de las perspectivas es indisoluble. Los clientes determinan la relación entre los servicios o productos que se les provee y su conexión con el flujo de dinero que ésto genera, aun cuando ello sea el fundamento para el financiamiento público como es este caso, y consecuentemente, las relaciones con los aspectos financieros y los procesos internos.

Si disponemos de una organización con múltiples unidades operacionales, los objetivos estratégicos corporativos son incorporados en cada una de ellas a través de sus respectivas estrategias, con lo cual se constituyen Balanced Scorecard respectivos, esto es, Balanced Scorecard desplegados.

El Balanced Scorecard debería incorporar el sistema de relaciones causa-efecto entre las variables críticas de la organización, sean estas medidas de resultado (outcomes) o impulsores del desempeño (performance drivers).

Para comprender el concepto de relaciones causa-efecto y su relación con la importancia en el diseño del Balanced Scorecard, observemos la figura siguiente:



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Cuadro N°9: Cuadro de Relaciones Causa – Efecto

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RELACIONES CAUSA-EFECTOMAXIMIZAR

RENTABILIDAD

GestiónFinanciera

Bajar

Costos

AumentarProductividad

Incrementarel Flujo

AumentarUtilización

ReducirInventario

Tratar Cuellosde Botella

ReducirVariabilidad

ReducirErrores

MejorarControl

Acelerar ciclosde producción

ReducirUtilización

Incrementarel inventario

AumentarVariabilidad

MejorarProgramación

MejorarCalidad

Acelerarrespuesta

Flexibilizarsistema

Mejorar atenciónclientes

AumentarVentas

Gestión deMarketing

Para conectar el enfoque de Balanced Scorecard, la figura siguiente muestra la relación de compromisos que genera la causa efecto anterior.



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Cuadro N°10: Cuadro de Relaciones Causa – Efecto y Compromisos

RELACIONES CAUSA-EFECTOMAXIMIZAR

RENTABILIDAD

GestiónFinanciera

Bajar

Costos

AumentarProductividad

Incrementarel Flujo

AumentarUtilización

ReducirInventario

Tratar Cuellosde Botella

ReducirVariabilidad

ReducirErrores

MejorarControl

Acelerar ciclosde producción

ReducirUtilización

Incrementarel inventario

AumentarVariabilidad

MejorarProgramación

MejorarCalidad

Acelerarrespuesta

Flexibilizarsistema

Mejorar atenciónclientes

AumentarVentas

Gestión deMarketing

GERENTE GENERAL

GERENTE

COMERCIALGERENTE

OPERACIONES

GERENTE

FINANZASGERENTE

MARKETING

JEFE

PLANTALIDER EQUIPO

VENTAS

EQUIPO DE TAREALÍNEA

La multiplicidad de relaciones causa efecto y por ende de compromisos asumidos en una organización compleja, hace necesario disponer de sistemas de apoyo basado en las tecnologías de la información y de las comunicaciones.

Kaplan y Norton desarrollan una propuesta específica de Mapas Estratégicos5 para Organismos del Sector Público, definiendo cuatro perspectivas para definir la estrategia que buscan el cumplimiento de la misión de cada organismo. Estas son:

Perspectiva fiduciaria: refleja los objetivos de los actores financiadores y proveedores de recursos, interesados en la estrategia.

5 Kaplan, Robert, Norton, David: “Mapas Estratégicos”. Gestión 2000, 2004.



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Perspectiva del “Cliente”6: se refiere al cumplimiento de las necesidades de los “ciudadanos o clientes objetivos” de la estrategia.

Perspectiva de los procesos internos: está enfocada al desarrollo de los procesos internos que soportan el desarrollo de las acciones necesarias para la estrategia.

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento: se relaciona con los activos tangibles e intangibles de una organización y como se potencian en pos del logro de la misión.

Estas perspectivas y la interrelación entre sus componentes, entregan un enfoque de análisis que complementa los modelos de planificación tradicionales, permitiendo el mejor desarrollo y conceptualización de los objetivos, indicadores y metas del sistema y su plan de gestión.

5.2.5.2 Indicadores de Gestión Pública.

A continuación se entregan los conceptos básicos que orientan la elaboración de indicadores en el ámbito de la gestión pública.

1. Los indicadores de desempeño son una herramienta que entrega información cuantitativa respecto al logro o resultado en la entrega de los productos (bienes o servicios) generados por una política pública, pudiendo cubrir aspectos cuantitativos o cualitativos de este logro. En el contexto de este estudio, corresponde a la expresión de relaciones entre dos o más variables, las que comparando productos similares, metas o compromisos, permiten evaluar desempeño.

2. Los indicadores de desempeño deben cumplir requisitos básicos, esto son los siguientes:

Pertinencia: los indicadores deben referirse a los procesos y productos esenciales del plan, política o IPT (Integrated Project Team), de modo que reflejen integralmente el grado de cumplimiento de sus objetivos.

Comparabilidad: las actividades o prestaciones que se escojan para ser medidas deben ser comparables en términos de calidad, costo y usuarios a quienes van dirigidas.

Independencia: Los indicadores deben ser independientes y responder a las acciones desarrolladas por la institución que lleve el plan, política o IPT. Se debe evitar usar indicadores que puedan estar condicionados en sus resultados por factores externos.

6 El concepto de cliente se refiere al establecimiento de promesas de satisfacción de necesidades, sin que ello involucre transacciones o relaciones comerciales o monetarias.



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Los indicadores deben tomar en cuenta las situaciones extremas, no para promediarlas y esconder por este medio las falencias de algunas de las unidades o elementos del sistema, sino por el contrario, para sugerir indicadores específicos para cada elemento, especialmente cuando sus resultados sean demasiado divergentes con los otros. Un ejemplo es el promedio de tiempo de atención por cliente de un servicio el cual puede ser de un minuto, siendo que en alguno de los puntos de atención puede ser de diez segundos y en otro, de una hora.

La información que sirva de base para la elaboración de indicadores de gestión debe ser recolectada a un costo razonable y con la garantía de confiabilidad necesaria, vale decir que los resultados deben ser independientes de quien efectúe la medición.

Los indicadores deben ser públicos, conocidos y accesibles a todos los niveles y estamentos de la institución, así como al público usuario y al resto de la administración pública.

Los indicadores deben ser generados en un medio participativo, que involucre en el proceso de elaboración a todos los actores relevantes (funcionarios, directivos, autoridades, usuarios), lo anterior como una forma de asegurar la legitimidad y reforzar el compromiso con las metas e indicadores resultantes.

Finalmente, respecto al número y calidad de los indicadores, en un sistema de evaluación de gestión, hay que tener en cuenta que siempre debe existir un balance entre los requerimientos de simplicidad y de comprehensividad.

3. Los indicadores de desempeño pueden referirse a diferentes ámbitos necesarios de controlar en la implementación de políticas públicas. Estos se describen a continuación:

Procesos: se refieren a actividades vinculadas con la ejecución o forma en que el trabajo es realizado para producir los productos (bienes y/o servicios). Los indicadores de procesos ayudan en la evaluación del desempeño en áreas donde los productos o resultados son difíciles de medir.

Productos: se refieren a los bienes y/o servicios producidos o entregados y corresponden a un primer resultado de un programa o acción pública. Sin embargo, el concepto no está restringido sólo a niveles de producción o provisión.

Resultados intermedios: se refiere a los cambios en el comportamiento o estado de los beneficiarios una vez que han recibido los servicios del programa. Su importancia radica en que se espera que conduzcan a los resultados finales y en consecuencia constituyen una aproximación a éstos. Normalmente se relacionan al objetivo a nivel de propósito del programa.

Resultados Finales o Impacto: son resultados a nivel de fin o propósito de los bienes o servicios entregados e implican un mejoramiento en las condiciones de la población



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objetivo atribuible exclusivamente a éstos. En algunas oportunidades es difícil realizar estas mediciones, principalmente, por la dificultad de aislar los efectos de otras variables externas y/o porque muchos de estos efectos son de largo plazo.

5.2.6 El Proceso de Compensación.

Necesariamente cualquier instancia de transformación de las organizaciones requiere hacerse cargo de las motivaciones de las personas. No obstante, las organizaciones presentan incoherencias entre el mensaje que transmiten desde la óptica estratégica y los planteamientos efectivos.

La iniciativa, la participación y el trabajo en equipo; el entendimiento y compromiso con el éxito de la organización; la calidad y mejoramiento de los procesos y servicios y reconocer el desarrollo y aporte personal, son aspectos esenciales que las organizaciones exigen de nosotros. No obstante, en la organización asignamos tareas individuales y pagamos el desempeño individual.

Pagamos sin establecer diferencia significativa por los resultados. El pago no tiene en cuenta los aportes ni los detrimentos de la calidad. Pagamos esencialmente por la permanencia.

Entender las aristas que presenta este proceso, lograr acciones que apoyen efectivamente el éxito de la organización, significa resolver las incongruencias que se presentan tanto en la descripción, evaluación y valorización del mercado de trabajo, como en las expectativas de lo producido: incentivar los aportes y contribuciones, reconocimiento del desarrollo y motivación del cambio cultural.

Necesariamente cualquier instancia de transformación de las organizaciones requiere hacerse cargo de las motivaciones de las personas. No obstante, las organizaciones presentan incoherencias entre el mensaje que transmiten desde la óptica estratégica y los planteamientos efectivos.

La iniciativa, la participación y el trabajo en equipo; el entendimiento y compromiso con el éxito de la organización; la calidad y mejoramiento de los procesos y servicios y reconocer el desarrollo y aporte personal, son aspectos esenciales que las organizaciones exigen de nosotros. No obstante, en la organización asignamos tareas individuales, y pagamos el desempeño individual.

Pagamos sin establecer diferencia significativa por los resultados. El pago no tiene en cuenta los aportes ni los detrimentos de la calidad. Pagamos esencialmente por la permanencia en la organización.

Entender las aristas que presenta este proceso, lograr acciones que apoyen efectivamente el éxito de la organización, significa resolver las incongruencias que se presentan tanto en la descripción, evaluación y valorización del mercado de trabajo, como en las expectativas de lo producido:



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incentivar los aportes y contribuciones, reconocimiento del desarrollo y motivación del cambio cultural.

En general, los sistemas de compensación recogen y balancean cuatro perspectivas: organización, equipo, proceso e individuo.

El sistema de compensación es a la estrategia como el combustible es al motor. Necesariamente, es una herramienta vital para la consecución de los objetivos estratégicos, ya que se hace cargo de un alto porcentaje de las variables que constituyen el comportamiento de las personas.

Puede darse el caso de disponer de sistemas de compensación adecuados con altas desviaciones a los objetivos estratégicos, no obstante, no pueden existir estrategias exitosas con sistemas de compensación desacoplados.

Existen Paradigmas arraigados acerca de la Relación y la Compensación:

Hay un "contrato de hacer", para "ocupar un puesto" y no para "contribuir".

Era del empleo: Estabilidad, derechos adquiridos independientemente de la generación de valor.

La compensación se rige por "criterios laborales" y no de "negocio", valorando el aporte a los resultados.

Los "gastos" laborales están incurridos y solo se pueden controlar y difícilmente disminuir. Se olvida la dimensión de inversión.

Se cree que con definición de funciones, control y un pago adecuado se aseguran los resultados.

En compensación (como en muchos campos organizacionales), se busca hacer mejor las cosas, (más salario variable, mejor valoración de cargos, etc.) Pero, solamente con un nuevo entendimiento producto de la revisión de los paradigmas y la generación de una visión transformadora, lograremos solucionar lo que nos impide llegar a la situación deseada haciendo las cosas adecuadas.

Para lograr éxito en el mundo actual, las empresas y entidades deben plantear sistemas de recompensa que generen otros sistemas de relación.

La compensación tiene un papel activo ya que necesariamente sigue al cambio de las estrategias organizacionales. La redefinición del papel de esta función se inicia con la identificación de las incongruencias entre los planteamientos que hace la dirección en procura del compromiso,



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contribución y desarrollo que requiere de las personas y los mensajes que ellos reciben a través de las políticas y prácticas que rigen las compensaciones en la Organización.

Cómo ya indicamos, en general, existe una gran brecha entre lo que la organización quiere de sus integrantes y lo que realmente hace. Son sintomáticos los ejemplos de exigencias de iniciativa, participación y trabajo en equipo. No es ajeno a todas nuestras organizaciones el lograr mantener, entender y comprometernos con su éxito.

Pero, en general, el pago no tiene en cuenta los aportes ni las no conformidades de la calidad, esto es, pagamos esencialmente por la permanencia.

La estrategia de los sistemas de compensación es lograr que apoye efectivamente el éxito de la organización. Esto significa solucionar las incongruencias que se presentan tanto en las entradas del sistema: descripción, valuación y valorización del mercado de trabajo, como en las expectativas de lo producido: incentivar los aportes y contribuciones, reconocimiento del desarrollo y motivación del cambio cultural.

En la actualidad, las empresas y organizaciones públicas y privadas buscan formas sustitutivas a la descripción de cargos para no limitar la actuación de las personas, tener opciones ágiles para comunicarles las acciones que crean valor y ventaja competitiva y alternativas para compartir una visión y un sentido estratégico que den significado al trabajo de cada uno en la organización.

Es también preocupación actual el cómo valorar el trabajo, puesto que los sistemas conocidos fueron concebidos medio siglo atrás y no se ha incorporado a la valuación de los cargos factores tales como la ponderación de las contribuciones estratégicas, las competencias personales y las realidades sociales y tecnológicas que hoy nos ponen cerca de opciones virtuales para la realización del trabajo.

Una dimensión estratégica se logra a través de la congruencia de tres componentes: los principios básicos de la compensación, las expectativas hacia la función y sus prácticas e instrumentación

Lo esencial de un proceso de compensación es que debe comprender que todo pasa por las personas y estas actúan en función de los beneficios que reciben por los compromisos que asumen.



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CAPÍTULO 6: HALLAZGOS Y FORMULACIÓN DE HIPÓTESIS.

6.1 Hallazgos basados en revisión documental.

Tal como se señaló en el punto 3.1.2, además del análisis del propio Plan Estratégico del Poder Judicial 2011-2015, se realizó una revisión documental la cual estuvo dirigida a verificar los alcances e impactos que la formulación e implementación de dicho Plan ha tenido en el quehacer de la institución.

En base a la experiencia del consultor, resulta factible presumir la existencia de diversas directrices u ordenanzas de parte de la jerarquía superior de la institución, tendientes a lograr una mayor y mejor comprensión por parte de los diversos estamentos respecto a los alcances del plan y, por otro lado, tendientes a dirigir y controlar las actividades tendientes al cumplimiento de los objetivos y metas que de dicho plan devienen.

La documentación revisada fue la siguiente:

Plan Estratégico declarado en el período 2011-2015 del Poder Judicial.

Memoria Anual 2011. Corporación Administrativa del Poder Judicial.

Bases para una Planificación Estratégica del Poder Judicial en el periodo 2010-2015. Octubre 2010. Informe preparado por Patricio Donoso y Paulina Ramos. Docentes de la Pontificia Universidad Católica de Chile.

Manual de Procedimientos y Medios De Verificación. Metas de Desempeño Colectivo de la Corte Suprema – Relatores Año 2013.

Acta N°312-2009 de la Corte Suprema.

Metas de Eficiencia Institucional y de Desempeño Colectivo 2013. Poder Judicial, Corporación Administrativa, Academia Judicial y Departamento de Bienestar.

Ley N° 19.531 que reajusta e incrementa las remuneraciones del Poder Judicial, modifica el D.L. Nº 3.058, de 1979, crea el departamento de recursos humanos en la Corporación Administrativa del Poder Judicial, y modifica el Código Orgánico de Tribunales.

Ley N° 20.224 que modifica la ley Nº 19.531, y concede beneficios que indica al personal del Poder Judicial, de la Academia Judicial y de la Corporación Administrativa del Poder Judicial.

Manual de procedimientos y medios de verificación. Metas de eficiencia Institucional y de desempeño colectivo. Academia Judicial ‐ Año 2013.



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Manual de procedimientos y medios de verificación. Metas de desempeño colectivo. Poder Judicial – Centros y Unidades Especiales Año 2013.

Manual de procedimientos y medios de verificación. Metas de desempeño colectivo. Poder Judicial – Tribunales Año 2013.

Normas para la Aplicación de la Ley N° 20.224 y los Decretos Supremos N° 912/08 y 913/08 que la reglamentan.

Reglamento Metas de Desempeño Colectivo. Poder Judicial. Decreto Supremo N°912/08, Modificado Mediante Decreto Supremo Nº877/09.

Reglamento Metas de Eficiencia Institucional. Poder Judicial. Decreto Supremo N°913/08

Índice de Calidad del Poder Judicial – iJusticia. Departamento de Desarrollo Institucional.

Encuestas a abogados, procuradores, tipo A, tipo B.

A continuación se presenta un resumen de aquellos documentos en los cuales se encontró testimonio de lo señalado anteriormente:

6.1.1 Auto Acordado de fecha 24 de diciembre de 2012, actualizado con fecha 31 de enero de 2013 que fija las metas de eficiencia institucional y de desempeño colectivo para el año 2013 del Poder Judicial, Corporación Administrativa, Academia Judicial y Departamento de Bienestar.

En su página 75 se señala, para la Unidad de Planificación y Gestión de la Corporación Administrativa del Poder Judicial, la obligación de velar por la implementación del Plan Estratégico.

Para ello se define que la variable de control de dicha exigencia será el porcentaje de tribunales con Plan de implementación del Plan Estratégico aplicado durante el año 2013

De la misma manera, se le exige al Departamento de Planificación y Gestión generar un programa de trabajo y cumplir con las actividades comprometidas el cual debería contener al menos:

1. Objetivo: La unidad deberá identificar el propósito que se desea alcanzar. 2. Definición del programa

a. Programación de actividades; b. Desarrollo de contenidos, basados en el objetivo del Programa.

3. Implementación: Actividades a realizar que permitan llevar a cabo el objetivo 4. del proyecto. 5. Evaluación de la implementación de las acciones comprometidas.



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Por último, se le exige al mismo Departamento elaborar un Informe final de cumplimiento que deberá ser firmado para su validación por el Jefe del Departamento de Planificación y Gestión.

En su página 83, se señala que el Departamento de Bienestar, en su Foco estratégico relacionado a la Gestión tendrá que Diseñar e implementar procesos de planificación y sistemas de sistema de control de gestión en el Departamento de Bienestar basados en la Planificación Estratégica, procesos institucionales , los recursos físicos, humanos, financieros, la estructura organizacional adecuada para controlar el desempeño institucional, los indicadores de desempeño y los sistemas de recolección y sistematización de la información y los respectivos medios de verificación, con el fin de un Bienestar en línea con los objetivos de la Institución y de esa manera con una gestión de calidad, contribuir a mejorar la justicia a través del desarrollo y educación de los funcionarios, principalmente en cuanto a sus sistemas de salud, de endeudamiento, de los sistemas previsionales y otros .

6.1.2 “Bases para una Planificación Estratégica del Poder Judicial 2010-2015”. (Octubre 2010). Donoso Patricio & Ramos Paulina. Pontificia Universidad Católica de Chile.

Este estudio encargado por el propio Poder Judicial elabora una propuesta del Plan Estratégico institucional, los fundamentos sobre las cuales se elabora dicho Plan, al igual que los desafíos que su diseño exige contemplar.

De dicha manera, se presentan pormenorizadamente objetivos estratégicos, iniciativas y proyectos específicos tendientes a la construcción de la Misión, la Visión y los Valores del Poder Judicial.

Presenta también algunas proyecciones y alcances destinados a orientar la posterior implementación del propio Plan Estratégico en las áreas propiamente técnicas así como las orientadas a la difusión.

6.1.3 Oficio Circular 21 DEPLAN N° 123 sobre el proceso de formulación de metas de desempeño colectivo año 2012 del Poder Judicial. (29 de junio de 2011).

En la página 2 de dicho documento, se señala que las propuestas realizadas en este ámbito deberán basarse en el esquema de indicadores que se acompaña, cuyos focos irán en concordancia con los desafíos y declaraciones definidas en la Planificación Estratégica 2011-2015.

Es así como se define que dichos focos serán:

Foco de gestión: considera los aspectos de institucionalidad, estructura y gestión interna. Los principales objetivos que se pueden asociar a ese foco son: defender la posición del Poder Judicial



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ante los nuevos tribunales y limitación de competencia; propender a la autonomía económica; consolidar reformas procesales y concretar la reforma civil; seguir perfeccionando el Gobierno Judicial; lograr eficiencia interna para enfrentar el aumento de las causas, exigencias y promesas de servicio a los usuarios; mejorar la gestión institucional.

Foco de comunicación: considera los temas de conocimiento, trasparencia y comunicación, específicamente difundir el rol, responsabilidades y tareas del Poder Judicial y buscar la mejor forma de comunicarse con el entorno; fortalecer la preocupación por la transparencia e integridad; incorporar una visión sistémica y mayor coordinación, de mejorar la institucionalización de la relaciones con otros poderes del Estado; mejorar la participación y comunicaciones internas.

Foco de personas: incluye la gestión de los recursos humanos como su desarrollo; mejorar la selección, capacitación y calificación; fortalecer la carrera judicial y funcionaria; mejorar el clima interno y el bienestar; sostener otros esfuerzos de mejoramiento en la gestión interna.

6.1.4. Decreto Supremo N°912/08, modificado mediante Decreto Supremo Nº877/09 que fija el Reglamento de metas de desempeño colectivo del Poder Judicial.

Este decreto establece las normas relativas a la aplicación del incremento por desempeño colectivo contemplado en el artículo 4° ter de la Ley Nº 19.531.

Si bien fue promulgado dos años antes de la elaboración de la Planificación Estratégica 2011-2015, se destaca pues enuncia con adelanto los objetivos de dicha Planificación.

Es así como en el artículo 6° del Título II denominado “De los equipos” se establece que “Los equipos, unidades o áreas de trabajo que se definan deberán realizar tareas consistentes con la misión institucional que contribuyan a la realización de uno o más de los objetivos estratégicos del Poder Judicial en su totalidad, ajustándose a las políticas y productos relevantes definidos para dicho Poder del Estado; generando información suficiente y cuantificable para la medición de los resultados a través de los indicadores definidos”.

Una conclusión al respecto es la necesidad de actualizar normas como la presentada en este punto a la luz de las nuevas directrices.

6.1.5. Decreto Supremo N°913/08 que fija el Reglamento de las metas de eficiencia institucional del Poder Judicial.

Este decreto establece las normas relativas a la aplicación del incremento por desempeño institucional contemplado en el artículo 4° bis de la ley Nº 19.531.



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Si bien fue promulgado tres años antes de la elaboración de la Planificación Estratégica 2011-2015, se destaca debido a la necesidad de actualizarlo a la luz de las nuevas directrices emanadas de la nueva Planificación.

En particular, en su Artículo 7° señala que “Aprobada la Ley de Presupuesto del Sector Público para el año siguiente, la Comisión ajustará las Metas de Eficiencia Institucional, analizando su pertinencia con las prioridades institucionales, así como su correspondencia y consistencia con los recursos financieros contemplados en el presupuesto de las instituciones y con las áreas prioritarias establecidas en el Programa Marco”.

6.1.6. Instructivo para Desarrollo de Proyectos Corporación Administrativa del Poder Judicial 2013. Departamento de Planificación y Control de Gestión – PMO.

Este documento establece que los proyectos deben ser realizados bajo el procedimiento presentado en dicho documento las cuales fueron dictadas por el Departamento de Planificación y Control de Gestión de la Corporación Administrativa del Poder Judicial, y en particular la Oficina de Dirección de Proyectos (PMO).

Para ello se entiende por proyecto toda aquella iniciativa que aporte valor a la organización y que esté caracterizado por: productos, alcance, plazo, presupuesto definido (si corresponde), y que sea ejecutado por un equipo.

En particular, establece (en su página 3) que los proyectos se categorizarán los proyectos en dos grupos, a saber, proyectos estratégicos y operacionales.

Se entiende que los denominados proyectos estratégicos, estando relacionados a la implementación de la Planificación Estratégica, deberán poseer alguna de las siguientes características:

Productos, alcance, plazo, presupuesto definido (si corresponde), y que sea ejecutado por un equipo de trabajo.

Que está directamente alineado con el Plan Estratégico. Que sea de carácter “Mandatorio” o establecido como “Prioritario” por el Honorable

Consejo Superior o algún ente de la Alta Dirección del Poder Judicial. Exceden la facultad presupuestaria de su correspondiente zonal.



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6.1.7. Instructivo para la formulación presupuestaria 2014 de la Corporación Administrativa del Poder Judicial.

En dicho documento, se señala que los lineamientos presupuestarios definidos para el período presupuestario 2014 y siguientes fueron elaborados de tal manera que cubran los Objetivos Estratégicos definidos como resultado en el Poder Judicial y en la Corporación Administrativa.

De la misma manera, se establece la definición de 7 lineamientos presupuestarios los cuales están orientados a cubrir todas las actividades operacionales y de creación de valor que el Poder Judicial y la Corporación Administrativa necesitan. Dichos objetivos estratégicos son:

Objetivos estratégicos del Poder Judicial

Comprometer y prestar un servicio de excelencia a los usuarios. Facilitar el acceso a la justicia a ciudadanos y organizaciones

Objetivos estratégicos de la Corporación Administrativa del Poder Judicial.

Mejorar la calidad de servicio a los tribunales. Fortalecer los servicios de apoyo a la labor jurisdiccional. Mejorar la eficiencia en la administración de los recursos del Poder Judicial.

6.1.8. Auto Acordado de la Excma. Corte Suprema de fecha 24 de diciembre de 2012, actualizado el 31 de enero de 2013 que establece el manual de procedimientos y medios de verificación para las metas de desempeño colectivo.

Dicho Autoacordado establece los procedimientos y medios de verificación de para las metas de desempeño colectivo en diversas áreas, tales como:

Corte Suprema – Relatores año 2013 Poder Judicial – Centros y Unidades Especiales año 2013 Poder Judicial – tribunales año 2013

Ahora bien, establece (en su página 3) que el foco a considerar para la elaboración de dichas metas son la áreas determinadas por el Presidente de la Corte Suprema sobre las cuales deben versar las metas colectivas y que están ligados a la Planificación estratégica 2011-2015, estos son: Gestión, Personas y Comunicaciones.

6.1.9. Observación.

En el resto de la documentación entregada, salvo en las reseñas contenidas en las Memorias Anuales respectivas, no se observan referencias útiles al trabajo solicitado.



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6.2 Hallazgos basados en entrevistas realizadas.

A efectos de ordenar toda la información obtenida de las diversas entrevistas, se ha clasificado el material en las categorías definidas previamente, en función de los objetivos declarados en los Términos de Referencia y nuestra propuesta.

6.2.1 Área 1a: Planificación – Formulación.

Como un elemento fundamental que permita el adecuado desarrollo de un Plan Estratégico, es necesario determinar las condiciones y prácticas del proceso de formulación e implementación.

Hemos recogido un conjunto de declaraciones que se detallan a continuación:

“El problema de la Corte Suprema es el ubicarse en la sociedad, ubicar cuál es su rol en la sociedad. La sociedad ha cambiado y hoy no aguanta cualquier explicación. Algunos ministros se han dado cuenta del impacto de algunos temas en la comunidad, como el medio ambiental (en el caso de Muñoz). Es importante que Corte Suprema tenga una posición, y la pueda manifestar públicamente. Esto además subiría la apreciación que le tiene la ciudadanía y que hoy está muy mal evaluada.”

“Fue un proceso participativo, ya que se pidió la opinión de todo el mundo y hubo buena tasa de respuestas. Aunque se pueda discutir si la metodología fue la más adecuada, si hubo respuestas y participación.”

“Creo en el Plan ya que refleja lo que el Poder Judicial desea hacer hacia la sociedad. El Plan da señal de transparencia, explicita lo que buscamos como organización”

“Hoy la realidad del Poder Judicial es salir para afuera, después de muchos años dentro de los tribunales ahora se han abierto. Poder Judicial fue una de las primeras instituciones en alinearse con ley de transparencia. Hoy sacaron índices de calidad de la justicia, es una señal de transparencia. Pero falta aprendizaje de cómo dar una señal de que “no son tan malos”. El tema de la ciudadanía es lo que más pesa. Las cosas de infraestructura, tecnología, informática, en cambio, andan súper bien. Lo complicado es como se posicionan como Poder Judicial. Y en esto, el Plan Estratégico no se ha podido plasmar en la organización a ese nivel.”

“El problema es que hay una exigencia muy grande en cuanto a la transparencia en como toman las decisiones y administran los recursos. Pero los Ministros no tienen una reflexión en torno a eso. El tema de fondo, es tener un Poder Judicial legítimo.”

“Ha cambiado un poco esa actitud de ser autoridad del Estado y cumplir con dictar sentencias. Hay una visión más integral de la justicia y de la importancia de la



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integración con otros entes (Servicio Nacional de Menores; Ministerio Público). Hay una preocupación no por dictar una resolución sino que por resolver un problema.”

“La gran reforma del Poder Judicial, es hacer esta separación de roles, entre lo administrativo y lo jurisdiccional. Lo jurisdiccional está en el juez, y administrador lo apoya. Se ha liberado a los jueces del trabajado administrativo, para que se dediquen a hacer justicia. Pero sigue en algunos tribunales esa vieja cultura presente, donde el juez es el dueño del tribunal y supervisa todo.”

“Con respecto a la relación con la ciudadanía, la gente a veces necesita y tiene derecho a saber porque alguien salió libre. Ministros deberían tener derecho a comentar sus fallos, informar a la ciudadanía. Hay un cambio cultural y la gente quiere estar más informada. La Corte Suprema ha hecho hartos esfuerzos en tener un vocero. La gente critica mucho los resultados que se dan en Poder Judicial, y tienen que hacerse cargo de eso, el Plan Estratégico tiene que hacerse cargo de este esfuerzo de vinculación con la sociedad.”

“Han tratado de establecer un vínculo con la ciudadanía, pero en la institución no hay una convicción institución con respecto al tema. Hoy tienen un ánimo de buscar alternativas, muchos magistrados logran sus redes de apoyo con las fiscalías donde viven y trabajan, pero siempre ha respondido más a iniciativas personales que institucionales. Esto porque no hay convicción general en algunas cosas que hay en el Plan. Se necesita mayor interés, renovación. La Corte Suprema va a cambiar el próximo año a 5 Ministros, lo que implica incorporar un 25% de Ministros más jóvenes y con otra mirada.”

“Existe la convicción en varios niveles que hay cosas que cambiar, existe una conciencia de necesidad de cambio, aunque no se esté totalmente de acuerdo en que cambiar. Hay una conciencia de que la ciudadanía está exigiendo y no se pueden quedar de brazos cruzados.”

“Necesitamos incorporar en el ADN de la organización que planificar es importante y que este proceso de Plan Estratégico es relevante, más allá de si se está de acuerdo con algunas cosas que se priorizan en este Plan.”

“Ha habido cambio en la Corte Suprema hacia una mayor apertura a que haya instancias de participación más potentes. La decisión copular histórica en el Poder Judicial ha sufrido un cambio notable, sin desmedro del concepto de jerarquía, que recae siempre en el más antiguo”

“Por un lado quieren hacer las cosas como las han hecho por mucho tiempo y por otro lado está todo el tema de la tecnología y los avances, y ahí se produce una especie de conflicto.”

“La situación de los tribunales es bien diversa. Las plantas en cada uno son asignadas por



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ley. Entonces en un tribunal con más causas puede haber menos jueces, y eso no se puede cambiar, no se puede manejar la asignación de recursos y cambiar a un juez de un lugar a otro. Hay algunos movimientos que se pueden hacer para balancear eso, pero es complicado llegar a algún equilibrio porque hay cosas que son estructurales.”

“Gobierno corporativo de Poder Judicial es un chiste. Es un problema que excede al Poder Judicial, eso está dado por ley. La Corte Suprema no es solo la instancia legal más alta pero además es quien administra los recursos. Si esto debiese ser así, es una discusión que hay que tener.”

“Las Cortes de Apelaciones son más reactivas, no se reúnen anualmente para evaluar su funcionamiento, sino que si hay un problema lo ven.”

“Un problema del Plan Estratégico es que no se tiene la brecha entre dónde se está y a donde hay que llegar, a través de la estrategia. No tienen claro cuál es la brecha, donde estuve, donde estoy, que falta. -La visión no tiene un fin. En 15 años más o 20 hacer tal cosa”

“Me imagino el mismo modelo pero con una optimización de procesos, con Comités de Ministros en todas las áreas. Sería profundizar lo que ya se está haciendo. El modelo de la Poder Judicial es bueno, pero hay que mejorarlo, debería haber quizás consejos en cada área. Habría que fortalecer el rol de la Poder Judicial, y que la Academia volviera a ser parte del Poder Judicial.”

“No existe el ejercicio de ver falencias de cada año en el avance del Plan (proyectos, etc.) y fortalecer esas áreas para el año siguiente. Además, el Plan Estratégico no considera que tiempos no son cuadrados, si ves los objetivos estratégicos hoy están atrasados en todo. Los ciclos de la organización son muy largos, ahora ya están haciendo el presupuesto 2014, y si no se meten esas falencias ahora, se atrasa meterlas hasta el 2015. El presupuesto no va en línea con el Plan, y eso hace que el seguimiento sea muy complicado.”

“Hay que establecer procedimiento, prácticas, para alinear nuestra forma de ver el futuro con los recursos que tenemos. El desafío más importante es de recursos, como hago rendir cada vez más lo que invierto, como le doy más valor social, considerando los procedimientos, el Plan, las comunicaciones.”

“En algunos tribunales hay reuniones entre partes para ver su gestión. Estos tribunales logran mayor eficiencia. Pero hay otros en que no, y que por su mala organización, por desordenados, no son capaces de cumplir con todo el trabajo.”

“En general, el Poder Judicial es muy piramidal, muy jerárquico, y la gente no está acostumbrada a que le pregunten nada, los cambios no se hacen de abajo para arriba



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sino que al revés. Por eso, cuando llega instancia de participación, muchos no saben cómo hacerlo ni están muy entusiasmados. Cuesta mucho romper la cosa sectorial, le discuten mucho la representatividad, pero no hay cultura para cambiar esto.”

“Desde el punto de vista de la elaboración, para un próximo Plan presentaría un borrador y lo pondría a conocimiento de todo el mundo para que opine, y de la recogida iría haciendo cambios. Es importante involucrar a todos los estamentos en esta discusión. Recibiría la opinión de todos, y eso lo pasaría una comisión que lo estudiaría y haría una proposición que sería enviada a la Corte Suprema.”

“Para este plan se recogieron todas las actas de reuniones de las Jornadas de Reflexión de los Ministros desde el 2000. Ahí apareció que desde siempre el Poder Judicial ha querido tener autonomía financiera, autonomía administrativa (aunque hoy no pueden porque la ley lo impide, es una aspiración). Se habló de discapacidad, de integración, de acceso a la justicia. Son temas que están en la mesa hoy, gracias a este Plan.”

“Hay un requerimiento muy grande de poder participar. El plan es visto como algo impuesto desde arriba, sin participación. Cuando se entra a hablar con algunos temas con la gente, igual participan, pero hay que darles un marco. Tengo impresión de que el número de gente involucrada en armar el Plan Estratégico fue menor.”

“Una crítica es que fuimos débilmente integrados en este proceso de construcción de la Planificación Estratégica. Hubo algunas consideraciones en el proceso pero fueron muy débiles. Nos gustaría que nos integraran para trabajar en lo que viene del 2015 al 2020, tener ahí un rol orgánico, estructurado. Nos hemos organizado para trabajar bien en esto, hemos buscado apoyos logísticos y financieros para poder prestarle al Poder Judicial el mejor de los apoyos. Tenemos profesionales aptos y capaces para apoyar la próxima planificación.”

“Que se nos integre en estos procesos de modernización, desde la planificación de los mismos, ya que somos un actor relevante, somos los que tenemos el manejo del día a día. No podemos estar ausentes por ningún motivo en el Plan.”

“Algunos creen que tiene que haber un plebiscito poco menos para armar la planificación y otros creen que decisiones deben tomarse desde arriba, como yo.”

“Aunque todos participaron en su generación, los usuarios sienten que se hizo entre 4 paredes por los ministros. Es importante vincular a personas en procesos participativos.”

“Una de las críticas al Plan es que fue hecho desde arriba, que la gente no participó, no les preguntaron. No sabe a ciencia cierta si hubo participación, pero el problema es cómo se mostró el mensaje para afuera, cuanto se dio a conocer el cómo la gente participó.”



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“No se sintieron integrados en el proceso de formulación, de hecho sienten que fueron discriminados en ese proceso. Tiene entendido que sí, que hubo participación, pero ella no participó, pero otros colegas sí. En el Poder Judicial hay 2 tendencias, o a nivel superior, en la Corte Suprema, una tendencia a trabajar con los gremios y otra tendencia a trabajar con personas. Por ejemplo todo esto que hacemos con ella hoy, es a nivel personal, independiente de que ella sea presidenta de su gremio, le da la impresión que para efectos del Plan Estratégico se usó la misma estrategia, porque ella no participó.”

“Puede que durante la confección del Plan se haya generado la sensación de que esto más bien estorba que ayude, ya que se aumentó el trabajo para hacer una planificación. Pero a la larga, si las metas que se proponen se obtienen, entonces este funcionario o juez que participó, se va a sumar al logro, y en el proceso de planificación van a haber muchas más cabezas puestas al servicio del Plan.”

“Me conformaría en el futuro con que un 15% de los proyectos vengan desde las Cortes. Hoy no alcanza un 2%, todo viene de la Corporación Administrativa del Poder Judicial. Hay ideas que vienen de magistrados pero como a Ministros no les gustan, nunca llegan a la Corporación. Existe necesidad de que esos proyectos suban a la Corporación y luego se le comuniquen a ministros. Es de la idea que hay que ir a buscar las ideas a las bases, saltarse esas jerarquías, y luego bajarlas. Pero esto requiere un cambio cultural importante.”

“Lideré el desarrollo del Plan Estratégico. Mi deuda es que no he sido capaz de implementar el Plan. He hecho campañas de capacitación, ha viajado explicando de qué se trata, pero no ha logrado que la gente lo sienta propio.”

“Una barrera para su implementación es la percepción que existe en las bases de que es un Plan que se gesta en un grupo muy exclusivo y que no necesariamente los interpreta, percepción errónea porque si hubo participación. O al menos hubo mecanismos que fueron recogiendo diferentes opiniones para llegar hasta la construcción del Plan.”

“El Plan no cubre hoy todas las actividades del Poder Judicial, abarca una parte, y ha dejado afuera partes muy relevantes, que no están tomadas en cuenta, en particular, lo que es la reforma civil, que en términos de cambio para la organización puede ser brutal, tan brutal que se podría pasar de una Corte Suprema de 21 ministros a 8. Y no está en el mapa.”

“En la construcción del Plan la gente no se sintió incorporada. Se les preguntó y se hicieron encuestas, pero sintieron que no sirvió de nada contestar ya que igual su opinión no fue considerada. Y eso hace que la gente se desmotivé para seguir aportando.”

“Hay que hacer notar que el que las autoridades le pregunten a la gente, no significa que tomen en cuenta su opinión, pueden hacerlo para justificarse pero ya tener tomada su



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decisión. Entonces la gente se frustra y considera que no hay cambios. Lo importante es que vea que realmente su aporte está recogido en la propuesta.”

“Yo no estaba cuando se formuló el Plan pero sé que participaron todos los estamentos, de arriba hasta abajo, se hicieron unas jornadas donde todos dieron su opinión. Pero aunque se hizo con participación son al final los jefes son los que colocan los lineamiento. Como en toda institución, siempre hay jerarquías. Entonces no ha sido totalmente aceptado. No hay que olvidarse que el juez es alguien muy especial, es la última palabra, tiene mucho poder, entonces los que están en desacuerdo con el Plan, lo van a estar probablemente hasta el final. De hecho, los que más se resisten al Plan son los Magistrados.”

“El Plan Estratégico es demasiado amplio, tiene declaraciones muy genéricas. La pregunta es cómo materializar estos valores con prácticas concretas que puedan ser observables.”

“Lo que hay hoy es un conjunto de declaraciones de objetivos, de estados deseados. Está el título de la canción, el área temática. Lograron plasmar en un papel las intenciones, los focos, Lo que se logró, y que es relevante, es poner en la mesa la conversación.”

“No hay definiciones claras para los objetivos, por ejemplo, que es “alcanzar altos estándares”. No hay metas claras, no hay línea base y los proyectos no apuntan necesariamente a cosas estratégicas.”

“Si te vas a la parte teórica, si se agarra el Plan está lleno de falencias. De partida, los proyectos no son estratégicos, son operacionales. Los proyectos no están enfocados al Plan Estratégico. Si te vas a algunos departamentos, lo que se está haciendo no está enfocado al Plan, hay actividades muy operativas, parte de su quehacer diario.”

“El Plan correspondiente a la Corporación Administrativa del Poder Judicial se identifica con proyectos muy específico, pero el Plan del Poder Judicial, no está así de aterrizado, se liga a grandes ideas, pero le falta la bajada.”

A partir de los hallazgos recogidos en las diversas entrevistas vinculadas a la Planificación y Formulación del Plan Estratégico, podemos proponer un pre-diagnóstico sobre temas relevantes a partir del cual formulamos las hipótesis:



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Tema: Participación en Plan Estratégico

La formulación del Plan Estratégico está inmersa en un contexto cultural histórico que ha evidenciado el despliegue de un esfuerzo de participación y consulta, que pone de manifiesto las particularidades que se dan en un primer intento fundamental de definiciones estratégicas para la gestión del Poder Judicial.

Hipótesis 1: La institución reconoce la importancia de contar con un Plan Estratégico, como herramienta fundamental para enfrentar los desafíos de transformaciones que garanticen su rol social. Hipótesis 2: La formulación del Plan Estratégico del Poder Judicial contó con la participación de variados profesionales y autoridades. Debido a la extensión territorial y la variedad de estamentos e intereses presentes en la organización, es posible mejorar el sentido de pertenencia en la formulación del Plan.

Tema: Validación del Plan Estratégico

El Poder Judicial constituye un sistema complejo y como tal existe en su interior una diversidad de intereses, por lo que generar una declaración que refleje consenso organizacional es difícil y los juicios en torno a un documento como el Plan Estratégico son variados y diversos y dependen del grado de cercanía con el instrumento.

Hipótesis 3: El Plan Estratégico fue debidamente aprobado por las diversas instancias jerárquicas del Poder Judicial, no obstante, dada la complejidad de la organización persisten grupos de interés que reconociendo la importancia y mérito de dicho Plan, sostienen discrepancias con sus contenidos temáticos, prioridades y proyectos.

Tema: Enfoque Teórico del Plan Estratégico

La elaboración de un Plan Estratégico que se declara basado en alguna metodología debería identificar las etapas fundamentales que le permitan dar consistencia y sustentabilidad al instrumento.

Hipótesis 4: La formulación del Plan Estratégico se sustenta en un modelo teórico, pero requiere de consideraciones analíticas de mayor profundidad en algunos aspectos relevantes como el entorno, el efecto de la cultura organizacional y las propias capacidades de desarrollar e implementar cambios estratégicos.



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6.2.2. Área 1b: Planificación – Implementación

En la planificación para la implementación de un Plan Estratégico, se requiere de un conjunto a acciones diseñada y acordadas para la difusión y puesta en marcha de las actividades, así como la definición de los procesos y roles que garanticen una correcta apropiación, evaluación y aplicación de las medidas correctivas para el logro de los objetivos.

En este ámbito los hallazgos encontrados nos permiten darle importancia las acciones de implementación realizadas y su impacto en esta etapa de proceso de despliegue del Plan Estratégico. Las principales opiniones identificadas son:

“Lideré el desarrollo del Plan Estratégico. Mi deuda es que no he sido capaz de implementar el Plan. He hecho campañas de capacitación, ha viajado explicando de qué se trata, pero no ha logrado que la gente lo sienta propio.”

“En general, las cortes sin administradores están más atrasadas en la implementación del Plan Estratégico. La dirección va en que juez pueda ser juez, y administrador se encargue de otras cosas.”

“El Poder Judicial es un sistema muy jerárquico, tradicional, y que se ha ido modernizando desde abajo hacia arriba. A través de reformas en los tribunales. Entonces surgen tribunales como el Primer Juzgado de Garantía que existe separado de lo jurisdiccional. En este tribunal ha funcionado bien pero no necesariamente ocurre en todos los tribunales. Los problemas surgen cuando no se reconoce la autoridad de la gestión.”

“Da una carta de navegación que antes no existía. Explicita valores en que se cree, alinea una visión de futuro, cosas que antes se transmitían verbalmente. Pero Plan no ha aterrizado en tribunales, no funcionan en base a él, se quedó en el papel nomás. Esto ya que es una organización muy dispersa territorialmente, sin fronteras físicas muy definidas, lo cual hace compleja su administración y juega en contra para implementar bien el Plan. Tienen buenas redes comunicacionales, pero todavía falta que tribunales se sientan más integrados a una red, especialmente tribunales más aislados. Además, tribunales son muy heterogéneos, algunos reformados y otros no, con diferentes necesidades y cantidades de recursos.”

“El gran desafío es bajar los lineamientos estratégicos a las personas, que la gente haga propio los objetivos estratégicos, y que se les evalúe en base a esto. Los profesionales de la gestión que pueden apoyar a que eso ocurra, ellos son clave en la implementación, pero también quieren ser parte del diseño. Ellos quieren ser partícipe, necesitan ser más integrados.”

“En el Poder Judicial hay una estructura diseñada para que funcione el Plan Estratégico.



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Empujan a que se tomen acciones dirigidas a eso. Pero no hay una apropiación de los funcionarios del tema.”

“La falencia que tiene este plan, es su poca capacidad de desplegarse por todo el Poder Judicial. La única forma en que la gente sepa que están haciendo algo vinculado al Plan Estratégico, es que se lo recuerden, no lo tienen interiorizado.”

“Mi expectativa con este proyecto sería que la gente entendiera e hiciera propio el Plan, que vinculen las metas de gestión a este Plan Estratégico.”

“Mi sueño es un tribunal y ver al juez presidente o al administrador con un mapa estratégico y monitoreando elementos de gestión. Si esto se logra, quedo conforme. El mayor obstáculo para esto creo que ha sido la falta de voluntad de los administrativos para integrar este mapa.”

“Se logra este documento que se aprueba y lanza a mediados de 2011. Se difunde básicamente mediante mecanismos formales. Se envía a las Cortes, se da a conocer mediante mecanismos de comunicación interna (intranet, revistas), y luego mediante una serie de charlas lideradas por Jorge Dahm. Pero este ejercicio no se acompaña por otros tipos de soporte comunicacional, como papelería y mailing.”

“Mi impresión es que hasta el momento la difusión del Plan no ha estado enmarcada dentro de un plan de comunicación bien estructurado. Más bien se trata de iniciativas propias, aisladas. Ha faltado definir un plan de comunicación que permita bajar el Plan a toda la institución. No basta con entregarlo.”

“Otra barrera es que Plan se ha transformado en un ladrillo que se coloca arriba de una mesa y con eso se entiende que está instalado. Mientras que deberían establecerse etapas, o capas, discursos para cada nivel de la organización, en etapas distintas. Debería haberse partido de algo más general, luego ir profundizando y repitiendo los puntos más relevantes para que la gente se los apropie.”

“Yo creo que para que se implementara el Plan, habría que simplificarlo verbalmente, hacerlo más simple y menos ambicioso para que la gente pueda entenderlo y adoptarlo. Sería feliz con que la gente se sepa los valores, misión y visión, eso ya sería un tremendo éxito. Lo que hoy habría que hacer es simplificarlo, elegir 5 mensajes principales que quepan en una hoja y meterlos en el ADN de la gente.”

“Se hicieron actividades de obtención de datos y luego de difusión, pero no fue suficiente, especialmente la difusión. Faltó un trabajo de seguimiento del Plan Estratégico para irlo relacionando con algunas cosas concretas.”

“Falta un mayor conocimiento del Plan, nadie lo ha leído. No se ha impreso para todos,



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cuando lo ideal sería que cada funcionario recibiera una copia.”

“Que el Plan Estratégico estuviese implementado, se plasmaría en que todos en el Poder Judicial, desde el tipo que sirve el café consideren que su trabajo es “apoyar a mejorar la calidad de la justicia”. Sería importante generar más pertenencia, un sentido de afiliación. Lograr que todos vibren con los valores del Plan, desde la Corte Suprema hasta el tribunal de garantía de Loncoche. Para que la Corporación Administrativa del Poder Judicial instale estos valores, debe hacerlo primero en la Corte de Apelaciones, y ella debe bajarlo.”

“Lo han intentado introducir dentro de la organización, pero a lo más la gente hoy sabe que existe un Plan Estratégico. Hace 2 años nadie sabía que había un Plan Estratégico. Ahora saben, pero la mayoría no lo ha leído. Su bajada ha sido complicada.”

“Sus dificultades para comunicar el grado de avance del Plan, se originan en que el departamento de PMO, donde se administran 600 proyectos, tiene 4 personas. Control de gestión, que administran todo lo de ejecución presupuestaria, son 5. El área de mejoramiento de procesos, que tiene que ver con las metas de gestión, tiene 7 personas. En conjunto son como 20 personas que administran el Plan Estratégico del Poder Judicial y de la Corporación. Y hace unos meses eran 10, y cuando se creó el plan, eran 5. No tienen mecanismos para comunicar sus avances a las bases.”

“Todavía falta la bajada. Actualmente, las Cortes de Apelaciones, que son el segundo nivel, no conocen el Plan, saben que existe, en algún momento se lo mandaron, pero pocos lo leyeron, entendieron y analizaron. En los tribunales reformados, los administradores hicieron reuniones informando que hay un Plan. En los no reformados, con suerte se sabe que existe un Plan. Es importante que desde los tribunales se sepa que ciertas pegas apuntan a tales objetivos estratégicos.”

“La escasa difusión que se hace del Plan provoca que no haya una identificación clara de que es lo que estamos haciendo. Uno puede distinguir distintos aspectos por separado, pero no se reconoce que esto está inserto dentro de un Plan Estratégico.”

“Los que están trabajando permanentemente lo conocen pero no el resto.”

“El Plan Estratégico no es conocido, la forma en que se ha dado a conocer no ha impactado en los funcionarios. Esto ha sido principalmente vía INTRANET. Los funcionarios están copados de trabajo y tienen un gran bombardeo de información todos los días, al menos los tribunales de familia, reciben alrededor de unos 20-30 correos con información técnica, entonces la prioridad para ellos es esa información y en general desecha otro tipo de información que se envía por INTRANET. Entonces tiene que entregarse esa información de otra manera, faltan mecanismos para entregar información sobre el Plan.”



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“En un próximo plan, debiera dejarse grandes áreas, pero profundizar mucho más en las estratégicos, que serían sólo 3 o 4. No se centraría en todo, sino que en los temas que son más complicados. Más foco, con mecanismos, estructuras, etc.”

“Es destacable que exista un Plan Estratégico. Aunque actualmente no ha generado grandes cambios, al menos se ha instalado la conversación. Ahora al menos está declarado el objetivo, la visión del Poder Judicial. Más que un Plan es un conjunto de lineamientos estratégicos. Y a medida en que se operacionalice y se tomen decisiones y tomen prácticas coherentes con lo que se dice, puede tener un impacto importante.”

“Hasta el minuto no tiene ninguna relevancia el Plan, están elaborando instrumentos que todavía no se han implementado. Puede estar diseñando un programa de capacitación, pero lo está enfocado en su repercusión hacia la carrera funcionaria, de acorde al Plan, pero por ahora son propuestas, manifestaciones de buenas intenciones.”

“Existe la definición, todos los aspectos a tomar en cuenta en el Plan, pero no hay ningún resultado todavía tangible.”

“Es difícil comparar Poder Judicial a otras instituciones. Quizás su Planificación no ha tenido tantos resultados comparado con empresas privadas, es cierto, pero es mucho más complejo. Tienen plena autonomía para tomas de decisiones, es jerárquico en ciertas materias, lo jurisdiccional y la Planificación no va para allá.”

“Es necesario identificar las acciones que se realizan en el Poder Judicial de acuerdo con el Plan. Mi duda es si se están llevando a cabo acciones conforme al Plan Estratégico o estas vienen de una inercia anterior, que no estaba organizada de una forma más macro.”

“Hay una orden de la Corte Suprema, que todos los proyectos, aun los más chicos, tiene que estar alineado de alguna manera con el Plan Estratégico. La Corporación Administrativa del Poder Judicial es quien evalúa esto. “

“Cuando presentamos proyectos, tenemos antecedentes de los cumplimientos de los proyectos 2012. Creamos un comité con el subdirector donde hacemos esa definición y también creamos criterios para evaluar qué cosas que no se van a hacer. Para revertirlos y hacer los que realmente se necesitan.”

“En la Corporación Administrativa del Poder Judicial se pudieron definir más proyectos vinculados a los objetivos, pero en el Poder Judicial quedaron los objetivos muy amplios, por lo cual no se les ha podido dar bajadas.”

“Si te vas a la parte teórica, si se agarra el Plan está lleno de falencias. De partida, los proyectos no son estratégicos, son operacionales. Los proyectos no están enfocados al Plan Estratégico. Si te vas a algunos departamentos, lo que se está haciendo no está



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enfocado al Plan, hay actividades muy operativas, parte de su quehacer diario.”

“Los lineamientos que se manifiestan en el Plan Estratégico, se corresponden en general con grandes inquietudes al interior del Poder Judicial. Por ejemplo, es adecuado que cuando se marca como preocupación la calidad del servicio, se le quiera además incorporar contenido práctico (en que va a consistir la prestación de servicio para que sea de calidad). Entonces hay que estandarizar ciertas prácticas que llevan a un buen servicio.”

La planificación e implementación del Plan Estratégico ha generado un conjunto de opiniones que ponen en tela de juicio la manera en que se realizó esta etapa y las acciones que se acometieron, dado esto podemos proponer un pre-diagnóstico sobre temas relevantes y sus correspondientes hipótesis:

Tema: Relevancia del Plan Estratégico

El sentido del Plan Estratégico ha sido validado por las acciones y cambios derivados de las reformas judiciales y orgánicas de la última década, denotando la coherencia de la reflexión estratégica con los lineamientos del Estado respecto de la función y valor del Poder Judicial

Hipótesis 1: La implementación del Plan Estratégico ha sido un proceso importante en el Poder Judicial, en cuanto ha puesto el tema en la conversación de manera transversal y en los distintos niveles de la jerarquía. Sin embargo las acciones de “apropiación” del Plan a nivel de las unidades de gestión y jurisdiccionales ha sido heterogéneo.

Tema: Conocimientos del Plan Estratégico

El proceso de difusión del Plan Estratégico ha sido por los canales de comunicación disponibles en el Poder Judicial, sin embargo, se aprecia que hay poco conocimiento de éste en los diferentes niveles jerárquicos.

Hipótesis 2: El conocimiento del Plan Estratégico es mayor en las áreas y entre los responsables de la planificación y control de gestión, no siendo adoptado de igual manera por el conjunto de la organización, influyendo en ello la extensión y diversidad de la misma y las urgencias operacionales.



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Tema: Consistencia del Plan Estratégico

Existen poca vinculación entre las acciones que se realizan, su aporte al Plan Estratégico y su vinculación con la toma de decisiones.

Hipótesis 3: Las acciones e iniciativas declaradas en el Plan Estratégico, no impactan de acuerdo a lo esperado a todas las áreas mencionadas en el mismo. En tanto que el Plan Estratégico convive con otras iniciativas y en medio de un proceso de adopción de reformas sustantivas, se dificulta precisar los recursos y esfuerzos en este Plan y con ello los resultados del mismo.

Tema: Alineamiento e Integración de los Proyectos

El Plan Estratégico contiene una importante diversidad de proyectos generados en las diferentes reparticiones del Poder Judicial. A partir de los lineamientos derivados de la formulación de dicho Plan, se han integrado proyectos existentes y nuevos proyectos que surgen de iniciativas específicas.

Hipótesis 4: No existe certeza que los proyectos que se declararon como parte del Plan Estratégico estén alineados e integrados con los Objetivos Estratégicos, porque fueron generados a partir de requerimientos generales, sin un proceso de apropiación previa de los Objetivos por parte de los formuladores de dichos proyectos.

6.2.3. Área 2: Control de Gestión

Lo que no se controla y evalúa, no existe, no logra la relevancia en la gestión de la organización, más aun si hablamos de un Plan Estratégico. Es por esta razón que los sistemas de obtención de información, los indicadores, procesos de evaluación, compensaciones y acciones de mejoras o correctivas son fundamentales para alcanzar los objetivos planificados.

En las conversaciones y observaciones realizadas al interior del Poder Judicial es posible definir como fundamental el ámbito de control para determinar la real importancia que tiene para la gestión del Poder Judicial el Plan Estratégico. A continuación se presentan algunas declaraciones en esa dirección:

“Este año relacionaron las metas de gestión con los objetivos estratégicos. Ahora cuando ven su panel de metas, ven sus objetivos estratégicos. Las metas son con indicadores duros (números de causas, etc.). Un ejemplo de meta institucional de la Corporación Administrativa del Poder Judicial es “Cumplir el 95% de la ejecución presupuestaria en



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base a proyectos que se dijeron que se iban a hacer” o “Disminuir en x% el gasto de papel.”. Las metas de gestión cubren la parte que dice la teoría que tiene que haber una retribución en las cosas que se vinculan con Plan Estratégico.”

“Hay 2 departamentos de comunicación: 1. La Dirección de Comunicaciones que es de la Corte Suprema, voz oficial de la Corte Suprema para todo el Poder Judicial y para afuera. 2. Una Unidad de Comunicaciones de la Corporación Administrativa del Poder Judicial. Es difícil alinear a este departamento con el Plan, ya que tienen objetivos propios,”

“Tienen el CGU que es un sistema contable, que ellos han tratado de ponerle varias miradas. Tiene capas, a nivel de todo el Poder Judicial, a nivel jurisdiccional, y va bajando el nivel. Y adicionalmente tienen miradas de si se ha pagado o no la factura, pero son miradas que se van gestionando en sus conversaciones. Pero no tienen músculo para dar a conocer esta información. Podría usarse para ver donde se gasta más en algo, y tratar de ahorrar ahí.”

“Existe un índice de calidad de la justicia con 800 indicadores. Los revisaron con un externo, Paz Ciudadana, y fue muy validado, ya que cada indicador estaba evaluando algo relevante. Ahora se va a dar a conocer y mantener en el tiempo. Hay conceptos como este que quizás no están tan explícitos en el Plan pero se está abarcando desde la práctica. El índice dio una perspectiva más positiva de lo que ha aparecido en las encuestas de opiniones.”

“No hay forma de evaluación de la gestión de los administradores. Inicialmente, nadie sabía que debían hacer. Se elaboró finalmente un esquema de su función, y eso ha servido de base y es todo lo que hay (otra consultoría está trabajando en que funciones debería tener el administrador). La figura del administrador es un invento nuevo, el cual hay que rediseñar, hay que empoderar al administrador, el juez sigue siendo demasiado poderoso, trasladar funciones del juez al administrador. Y rediseñar el administrador porque no todas las regiones necesitan un administrador con tanto “expertise”, en regiones más chicas hay menos pega y podría ser alguien menos capacitado.”

“Los indicadores son el estado de los proyectos que están atrás de cada objetivo. Los indicadores hoy son de seguimiento del plan que está detrás de los objetivos. Este año hicieron un mecanismo de evaluación del PMI.

“Todos los proyectos ya existían cuando se hizo el Plan, o estaba ya planificado, entonces se hicieron calzar, cualquier proyecto puede hacerse calzar con los objetivos estratégicos.

“La evaluación de desempeño, es un chiste. Es un ejercicio superfluo, no sirve para nada.”

“Hay que partir por definir qué estándares se deben cumplir. Así se podrá evaluar el desempeño del administrador. Las variables que maneja el administrador son la cantidad



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de jueces y la carga de trabajo (causas). La pregunta es cuántas horas se puede tener a un juez en ausencia, lo cual se debe ver caso a caso. Y en esto el administrador tiene mucho que decir. Pero si en una Corte hay más carga de trabajo que jueces, tiene que venir el cambio de arriba.”

“La Corte de Apelaciones tiene que evaluar a todo el personal de su jurisdicción con notas. Pero es imposible que los conozcan a todos, entonces lo que hacen es poner la foto de la persona para reconocerlo y evaluarlo al ojo. Pero tener indicadores duros para evaluar es complicado, ya que no se puede comparar por número de sentencias (es uno de los parámetros), porque un juez puede estar 3 meses en un caso y otro tener 10 casos chicos en los mismos 3 meses. Ahora llaman a audiencia a casos que antes se firmaba en el despacho, solo porque hay un indicador de número de audiencia. Entonces no tiene sentido. Es importante que se haga una reflexión más estratégica.”

“Hoy pesa más el tema de las relaciones públicas que el desempeño.”

“La evaluación de desempeño es un chiste, todos sacan 5, si alguien se saca un 4, reclama porque le cortan su carrera.”

“Tienen que implementar un cuadro de mando en los tribunales. Para que tengan indicadores puntuales que les permitan alinear en el camino.”

“En el levantamiento de procesos, los criterios en la práctica los hemos decidido nosotros. Tenemos una propuesta de indicadores. Pero hay muchos, 600 en un departamento. No es que haya problema de indicadores, sino que lo que falta es que la gente reflexione estratégicamente que es mucho anterior y más importante que tener indicadores. Falta que la gente se siente y discuta estratégicamente.”

“Las Cortes de Apelaciones se preocupan de que los tribunales funcionen bien a través del ministro visitador, que es un sistema bien arcaico. Las metas de gestión y la evaluación del desempeño son ambos un chiste. No hay ningún mecanismo para regular, fiscalizar el trabajo en las Cortes. Lo único que está avanzado son las unidades de reforma. Pero este mecanismo está ocupado principalmente en temas jurisdiccional, cuando se podría ocupar este espacio para hablar de cosas estratégicas de gestión. Falta previamente una conversación sobre el por qué, para qué están los indicadores, que indican, y para que se van a utilizar.”

“Hay 9 Cortes de Apelaciones que tienen administradores nombrados por las propias Cortes. A nivel de gestión la cosa cambia con administradores. Cortes con administrador tienden a reformarse a sí mismas.”

“Justicia de calidad: Rápida, cercana, que las personas entiendan que tienen acceso. Los estándares tienen que ver con su gestión, no con lo que autoriza o no la ley, ya que la ley



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no la hace el Poder Judicial, sino que el poder legislativo.”

“Justicia de calidad tiene que ver para nosotros con la gestión, que las audiencias se hagan, que los intervinientes vengan, que estén debidamente notificados, que la gente tenga acceso a la información. Mi responsabilidad es apoyar a que todo eso ocurra. Que nunca un juez no falle o se demore en el fallo. Debería funcionar acorde con ciertos estándares de calidad, que una persona comparezca ante un juez después de una cantidad de horas.”

“No están conectados todavía los indicadores de gestión con el Plan Estratégico. Cada tribunal levanta su propia información y hace su propia gestión. Se apoya con la Corporación, pero es insuficiente. Todavía existe mucha desconexión entre distintas unidades para poder estar alineadas hacia los objetivos estratégicos. A pesar de todos los esfuerzos que la Corporación Administrativa del Poder Judicial está haciendo en sistema informático, eso no llega a nivel de gestión. Falta para tener en tribunales una información útil.”

“Un tribunal bien administrado tiene poco stock de causas porque las va cerrando. Se podría hacer competir a un tribunal de familia con ese indicador por ejemplo. En cada una de las reformas se podría buscar indicadores, para comparar el cumplimiento de los estándares, Indicadores como licencias médicas, rotación de personal, pueden dar señal de cómo está el clima laboral, indicadores como cheques protestados, problemas corrientes, cantidad de plata acumulada en cuentas, puede dar cuenta de la calidad del servicio. Pero no hay muchos indicadores de gestión, cada uno tiene sus propios indicadores.”

“A partir de este año sumamos la función de Control de Gestión a nuestra Gerencia, entonces mensualmente se debe informar al Consejo como están los proyectos, las metas de gestión, lo financiero. Antes no teníamos esta función. En general lo hacemos a través del seguimiento de las metas, y el desarrollo presupuestario que es el seguimiento de algunos proyectos estratégicos.”

“Para BID 1 se compró un sistema que se llama Cubix. Lo que se hizo es que todos los sistemas, todos sacaban información de este Cubix. Pero DDI empezó a funcionar con otro sistema, por lo cual sus indicadores obtienen resultados diferentes. Hoy buscando un dato, puede haber dos datos diferentes. El DDI puede dar un reporte diferente que Planificación. Para dar solución a esto, la idea es que ahora todos saquen la información de QPR. Se va a implementar el sistema QPR en todos los tribunales, pero falta hacer las capacitaciones necesarias para que el personal sepa cómo usar y aplicar este sistema. Sistema de QPR conversa con Desarrollo Institucional, con indicadores de desarrollo. Hoy cuando se pide una información: Se pide dato, medio de verificación y análisis.”

“Las áreas de la Unidad de DDI y la de Planificación, nunca se han dilucidado bien. Se hizo



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un acuerdo para que los procesos jurisdiccionales los vea el DDI y los no jurisdiccionales es del DPG. Hay cierta coordinación ahora, que antes no había.”

“Cuando él llegó no existía concepto de control de gestión, ni siquiera había una unidad de control de gestión, crearon una que recién ahora la están implementando. Hoy se va a concentrar mucho más en lo operativo. Este año, él con el director han ido decidiendo que proyectos empujar, pensando en la consecución de los grandes focos plasmados en el Plan.”

“La primera vez que evaluaron proyectos fue el año pasado, y todo el mundo estaba indignado. Hay que tener claridad, en que en términos de management acá estamos 15 años atrasados. No tenemos siquiera un manual de compras. Están en un nivel de organización muy básico, y su presupuesto todavía no está alineado con el Plan Estratégico. Se saca el presupuesto viendo el del año pasado y multiplicándose por la inflación. Todavía hay un abismo en la asociación del lado financiero con los proyectos. Les llega la plata, y después ven que hacen con la plata, y no al revés como debería hacer. “

“No hay capacidad de controlar el trabajo de los administradores hoy en día. Algo necesario es la adquisición de RNP para la organización, porque la verdad es que en muchos ámbitos tenemos muy poca visibilidad (trabajamos con Excel). No tenemos sistemas que nos alerten rápidamente si tenemos algún, en gran parte de los procesos no hay monitoreo.” Nos ha costado convencer de la necesidad de ese tipo de sistema, pero ahí se daría un salto enorme, porque sería mucho más fácil unificar procedimientos con una herramienta única.”

“El Plan aporta al desarrollo institucional ya que permite desde lo presupuestario sacar lineamientos, y permite tener algunos indicadores de gestión que hoy los lleva el Deplan.”

“El 10% del presupuesto se usa en proyectos e igual se quedó mucha plata en caja (1600 millones líquidos), lo cual indica que no se tiene ningún proyecto. ¿Qué está pasando? Quieren poder evaluar proyectos para meter plata ahí, pero hoy en día es impracticable.”

“El presupuesto se basa en los lineamientos del Plan Estratégico, cada lineamiento tiene abajo las actividades del presupuesto.”

“Ahí hay mucho trabajo de planificación y de gestión. A eso le han sumado a partir de este año, una rendición mensual de control de gestión completa. Ahí tienen ejecución presupuestaria, actividades claves de cada uno de los departamentos y zonales regionales, tienen una rendición de metas de gestión. Se lleva mes a mes, para que no se vayan atrasando. En general la ejecución del Poder Judicial en este sentido, es buena. “



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A partir de estos comentarios, el análisis documental inicial y la observación de sistemas podemos inferir un pre-diagnóstico de los temas relevantes y generar hipótesis de trabajo para focalizar el estudio en el control de gestión vinculado al Plan Estratégico:

Tema: Metas

Al interior del Poder Judicial se asocia el cumplimiento de metas a las exigencias comprometidas con la autoridad presupuestaria, lo que se vincula a incentivos económicos. No se evidencia que este conjunto de metas, esté vinculado en lo sustantivo a mejorar la gestión institucional, de acuerdo a lo declarado en el Plan Estratégico.

Hipótesis 1: Al interior del Poder Judicial se identifica un conjunto de metas de gestión, que respondiendo a diversas iniciativas e incluso a compensaciones económicas, no se vinculan necesariamente con el Plan Estratégico.

Tema: Indicadores

En el Poder Judicial existe una cultura de la evaluación, donde los indicadores existentes dificultan medir los efectos de las acciones y proyectos en relación a los aspectos estratégicos del quehacer institucional y las consiguientes necesidades de mejoramiento.

Hipótesis 2: Si bien existe un desarrollo de indicadores, estos no se vinculan necesariamente con el cumplimiento de los objetivos estratégicos.

Tema: Control de Gestión

En el Poder Judicial no existe un sistema integrado de control de gestión que permita alinear los diferentes sistemas. Además, el grado de desarrollo de los sistemas de control de gestión no tiene estándares institucionales.

Hipótesis 3: Es necesario establecer un sistema de control de gestión único al interior de la institución que permita obtener información confiable y oportuna para el control de gestión del Plan Estratégico.



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6.2.4. Área 3: Desafíos de Futuro

El Plan Estratégico 2011–2015 del Poder Judicial se convierte en una experiencia relevante en función del futuro de la gestión si es tomado como eje de análisis para las próximas formulaciones, tanto en sus desafíos así como en las metodologías de elaboración e implementación.

Es un espacio de preocupaciones relevantes que aparecen en las conversaciones con las personas entrevistadas y que ven con preocupación las próximas acciones del Plan Estratégico.

Los comentarios principales al respecto:

“El problema de la Corte Suprema es el ubicarse en la sociedad, ubicar cuál es su rol en la sociedad. La sociedad ha cambiado y hoy no aguanta cualquier explicación. Algunos ministros se han dado cuenta del impacto de algunos temas en la comunidad, como el medio ambiental (en el caso de Muñoz). Es importante que Corte Suprema tenga una posición, y la pueda manifestar públicamente. Esto además subiría la apreciación que le tiene la ciudadanía (hoy está muy mal evaluada).”

“Creo en el Plan ya que refleja lo que el Poder Judicial desea hacer hacia la sociedad. Plan da señal de transparencia, explicita lo que buscan como organización”

“Hoy la realidad del Poder Judicial es salir para afuera, después de muchos años dentro de los tribunales ahora se han abierto. Poder Judicial fue una de las primeras instituciones en alinearse con ley de transparencia. Hoy sacaron índices de calidad de la justicia, es una señal de transparencia. Pero falta aprendizaje de como dar una señal de que “no son tan malos”. El tema de la ciudadanía es lo que más pesa. Las cosas de infraestructura, tecnología, informática, en cambio, andan súper bien. Lo complicado es como se posicionan como poder judicial. Y en esto, el Plan Estratégico no se ha podido plasmar en la organización a ese nivel.”

“…el problema es que hay una exigencia muy grande en cuanto a la transparencia en como toman las decisiones y administran los recursos. Pero los Ministros no tienen una reflexión en torno a eso. El tema de fondo, es tener un Poder Judicial legítimo.”

“Ha cambiado un poco esa actitud de ser autoridad del Estado y cumplir con dictar sentencias. Hay una visión más integral de la justicia y de la importancia de la integración con otros entes (Servicio Nacional de Menores; Ministerio Público). Hay una preocupación no por dictar una resolución sino que por resolver un problema.”

“La gran reforma del Poder Judicial, es hacer esta separación de roles, entre lo administrativo y lo jurisdiccional. Lo jurisdiccional está en el juez, y administrador lo apoya. Se ha liberado a los jueces del trabajo administrativo, para que se dediquen a



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hacer justicia. Pero sigue en algunos tribunales esa vieja cultura presente, donde el juez es el dueño del tribunal y supervisa todo.”

“Con respecto a la relación con la ciudadanía, la gente a veces necesita y tiene derecho a saber porque alguien salió libre. Ministros deberían tener derecho a comentar sus fallos, informar a la ciudadanía. Hay un cambio cultural y la gente quiere estar más informada. La Corte Suprema ha hecho hartos esfuerzos en tener un vocero. La gente critica mucho los resultados que se dan en Poder Judicial, y tienen que hacerse cargo de eso, el Plan Estratégico tiene que hacerse cargo de este esfuerzo de vinculación con la sociedad.”

“Han tratado de establecer un vínculo con la ciudadanía, pero en la institución no hay una convicción institución con respecto al tema. Hoy tienen un ánimo de buscar alternativas, muchos magistrados logran sus redes de apoyo con las fiscalías donde viven y trabajan, pero siempre ha respondido más a iniciativas personales que institucionales. Esto porque no hay convicción general en algunas cosas que hay en el Plan. Se necesita mayor interés, renovación. La Corte Suprema va a cambiar el próximo año a 5 Ministros, lo que implica incorporar un 25% de Ministros más jóvenes y con otra mirada.”

“Existe la convicción en varios niveles que hay cosas que cambiar, existe una conciencia de necesidad de cambio, aunque no se esté totalmente de acuerdo en que cambiar. Hay una conciencia de que la ciudadanía está exigiendo y no se pueden quedar de brazos cruzados.”

“Necesitamos incorporar en el ADN de la organización que planificar es importante y que este proceso de Plan Estratégico es relevante, más allá de si se está de acuerdo con algunas cosas que se priorizan en este Plan.”

“Ha habido cambio en la Corte Suprema hacia una mayor apertura a que haya instancias de participación más potentes. La decisión copular histórica en el Poder Judicial ha sufrido un cambio notable, sin desmedro del concepto de jerarquía, que recae siempre en el más antiguo”

“Por un lado, quieren hacer las cosas como las han hecho por mucho tiempo y por otro lado está todo el tema de la tecnología y los avances, y ahí se produce una especie de conflicto.”

“La situación de los tribunales es bien diversa. Las plantas en cada uno son asignadas por ley. Entonces en un tribunal con más causas puede haber menos jueces, y eso no se puede cambiar, no se puede manejar la asignación de recursos y cambiar a un juez de un lugar a otro. Hay algunos movimientos que se pueden hacer para balancear eso, pero es complicado llegar a algún equilibrio porque hay cosas que son estructurales.”

“Gobierno corporativo de Poder Judicial es un chiste. Es un problema que excede al Poder



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Judicial, eso está dado por ley. La Corte Suprema no es solo la instancia legal más alta pero además es quien administra los recursos. Si esto debiese ser así, es una discusión que hay que tener.”

“Las Cortes de Apelaciones son más reactivas, no se reúnen anualmente para evaluar su funcionamiento, sino que si hay un problema lo ven.”

“Un problema del Plan Estratégico es que no se tiene la brecha entre dónde se está y a donde hay que llegar, a través de la estrategia. No tienen claro cuál es la brecha, donde estuve, donde estoy, que falta. -La visión no tiene un fin. En 15 años más o 20 hacer tal cosa”

“Me imagino el mismo modelo pero con una optimización de procesos, con Comités de Ministros en todas las áreas. Sería profundizar lo que ya se está haciendo. El modelo de la Corporación Administrativa del Poder Judicial es bueno, pero hay que mejorarlo, debería haber quizás consejos en cada área. Habría que fortalecer el rol de la Corporación Administrativa del Poder Judicial, y que la Academia volviera a ser parte del Poder Judicial.”

“No existe el ejercicio de ver falencias de cada año en el avance del Plan (proyectos, etc.) y fortalecer esas áreas para el año siguiente. Además, el Plan Estratégico no considera que tiempos no son cuadrados, si ves los objetivos estratégicos hoy están atrasados en todo. Los ciclos de la organización son muy largos, ahora ya están haciendo el presupuesto 2014, y si no se meten esas falencias ahora, se atrasa meterlas hasta el 2015. El presupuesto no va en línea con el Plan, y eso hace que el seguimiento sea muy complicado.”

“Hay que establecer procedimiento, prácticas, para alinear nuestra forma de ver el futuro con los recursos que tenemos. El desafío más importante es de recursos, como hago rendir cada vez más lo que invierto, como le doy más valor social, considerando los procedimientos, el Plan, las comunicaciones.”

“En algunos tribunales hay reuniones entre partes para ver su gestión. Estos tribunales logran mayor eficiencia. Pero hay otros en que no, y que por su mala organización, por desordenados, no son capaces de cumplir con todo el trabajo.”

Para orientar el estudio en función de los desafíos futuros del Plan Estratégico del Poder Judicial nos planteamos un pre-diagnóstico de los temas relevantes y generamos las siguientes hipótesis:



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Tema: Modernización del Poder Judicial

En el Poder Judicial se está instalando gradualmente la preocupación por legitimarse en la sociedad como institución que aporta a la paz social y para lograrlo se requiere de un conjunto de cambios culturales y estructurales.

Hipótesis 1: Las necesidades de reforma y modernización de la gestión del Poder Judicial están internalizadas en la organización, pero no existen mecanismos consensuados e integradores para el desarrollo estratégico institucional.

Tema: Marco Regulatorio

La implementación de un Plan Estratégico involucra un conjunto de cambios tanto regulatorios como culturales de corto, mediano y largo plazo.

Hipótesis 2: El marco regulatorio actual, que define la gestión del Poder Judicial, debe contemplar en su formulación los conceptos de planificación estratégica, para alinear objetivos, procesos y responsabilidades organizacionales.

Tema: Mejoramiento Continuo

El Poder Judicial realiza un conjunto de procesos de planificación y control de gestión que requieren avanzar en el desarrollo de métodos y prácticas de mejoramiento continuo que busquen la optimización de las diversas actividades institucionales, en la búsqueda del logro de sus objetivos estratégicos.

Hipótesis 3: La dinámica de las exigencias y los cambios del entorno hacen necesario instalar prácticas de mejoramiento continuo sobre acciones vinculadas al cumplimiento del Plan Estratégico del Poder Judicial.



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CAPÍTULO 7: CONCLUSIONES

Sin lugar a dudas, la formulación del Plan Estratégico 2011-2015 ha constituido un hito para el Poder Judicial. Tal como es factible verificar de los antecedentes presentados, este logro fue precedido de otros esfuerzos tendientes a estructurar ámbitos como el control de gestión a partir de la definición de objetivos, metas e indicadores.

En los hechos, el Plan Estratégico vino a ser una respuesta particular con la pretensión de compatibilizar y compendiar diversos enfoques y, en muchos sentidos, proponer aspectos de futuro que no necesariamente representan unanimidades incluso en la alta jerarquía de la institución.

El esfuerzo de implementación permite concluir, en principio, que ha estado centrado en darlo a conocer y conjugarlo con el trabajo regular de la institución. El nivel de éxito al respecto parece ser menguado.

Las siguientes etapas del trabajo, en especial el trabajo en terreno, permitirá fundamentar adecuadamente las hipótesis formuladas anteriormente.

Cabe señalar que los siguientes pasos del trabajo requieren de la aprobación de la contraparte técnica de las mismas, para luego desarrollar el trabajo de investigación en profundidad, con una muestra representativa de actores significativos, revisando la documentación operacional y relevando los juicios de estos actores y de terceros incumbentes, de manera de concluir la etapa siguiente con la identificación detallada de las barreras y desafíos presentes en la organización y el medio los cuales han condicionado tanto la formulación como la implementación del actual Plan Estratégico.

Ese conjunto de conclusiones permitirá formular el conjunto de sugerencias y recomendaciones de modificaciones estructurales, de prácticas y de mecanismos para movilizar efectivamente al Poder Judicial hacia sus desafíos estratégicos, necesario tanto por sus propios requerimientos, como por las demandas de la sociedad en el presente y futuro institucional respecto de una materia tan sensible y relevante como la Justicia.

informe parcial 2 tactic s.a. -...

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