UNIVERSIDAD NACIONAL JORGE BASADRE GROHMANN FACULTAD DE CIENCIAS JURIDICAS Y EMPRESARIALES ESCUELA ACADEMICO PROFESIONAL DE INGENIERIA COMERCIAL EXAMEN PROFESIONAL AREA: DIRECCION Y GESTION MARKETING Y NEGOCIOS INTERNACIONALES FINANZAS PRESENTADO POR: BACH. ADELMA CONTRERAS MAMANI Para optar el Titulo Profesional de: INGENIERO COMERCIAL TACNA - PER 2011 2 AGRADECIMIENTO: A mis padres por su apoyo. 3 CONTENIDO INTRODUCCION ...................................................................................................................................................... 6 CAPITULO I .............................................................................................................................................................. 8 DIRECCION Y GESTION ......................................................................................................................................... 8 1.1.EL TRABAJO EN EQUIPO Y LA DIVISIN DEL TRABAJO .............................................................. 8 1.1.1.EL TRABAJO EN EQUIPO ................................................................................................................. 8 A.VENTAJAS DEL TRABAJO EN EQUIPO ........................................................................................... 8 B.DESVENTAJAS DE LA SOLUCIN DE PROBLEMAS EN EQUIPO .............................................. 10 1.1.2.DIVISIN DEL TRABAJO ................................................................................................................. 11 A.CARACTERSTICAS DE LA DIVISIN DEL TRABAJO .................................................................. 11 B.INVENCIN DE NUEVAS MQUINAS ............................................................................................ 12 C.TIPOLOGA ....................................................................................................................................... 12 D.DESVENTAJA .................................................................................................................................. 13 1.2.LIDERAZGO EN LAS ORGANIZACIONES Y DIFERENCIA ENTRE LDER Y GESTOR ............... 13 1.2.1.DEFINICIONES IMPORTANTES ..................................................................................................... 13 A.LIDERAZGO ..................................................................................................................................... 13 B.LIDER ............................................................................................................................................... 14 1.2.2.TEORIAS DE LIDERAZGO .............................................................................................................. 14 1.2.3.DIFERENCIAS ENTRE LIDER Y GESTOR ..................................................................................... 22 1.3.ANALISIS DE MODELO DE LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS DE MICHAEL PORTER .... 22 1.3.1.EL MODELO DE LAS "CINCO FUERZAS" DE MICHEL PORTER .................................................. 22 1.3.2.DETERMINANTES ESTRUCTURALES DE LA FUERZA DE LA COMPETENCIA ......................... 25 A.AMENAZA DE INGRESO ................................................................................................................. 28 B.INTENSIDAD DE LA RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES EXISTENTES .......................... 47 C.PRESION DE PRODUCTOS SUSTITUTOS .................................................................................... 57 D.PODER NEGOCIADOR DE LOS COMPRADORES ........................................................................ 60 E.PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES .................................................................. 65 1.3.3.LA ACCIN DEL GOBIERNO COMO UNA FUERZA EN LA COMPETENCIA INDUSTRIAL ......... 68 1.3.4.ANLISIS ESTRUCTURAL Y ESTRATEGIA COMPETITIVA .......................................................... 69 A.POSICIONAMIENTO ........................................................................................................................ 70 B.CAMBIANDO EL EQUILIBRIO ......................................................................................................... 70 C.TOMANDO VENTAJA DEL CAMBIO ............................................................................................... 71 D.ESTRATEGIA DE DIVERSIFICACIN ............................................................................................. 73 E.ANLISIS ESTRUCTURAS Y DEFINICIN DEL SECTOR INDUSTRIAL ...................................... 73 1.4.ANALISIS DE LA TEORA DE JERARQUA DE LAS NECESIDADES DE ABRAHAM MASLOW 75 1.4.1.DEFINICION DE MOTIVACION ....................................................................................................... 75 1.4.2.TEORAS MOTIVACIONALES ......................................................................................................... 75 A.JERARQUA DE NECESIDADES DE MASLOW .............................................................................. 75 B.TEORA DEL FACTOR DUAL DE HERZBERG ............................................................................... 81 C.TEORA DE MCCLELLAND (MCCLELLAND, 1989) ........................................................................ 84 D.TEORAX Y TEORA Y DE MCGREGOR (MCGREGOR, 1966) ................................................... 85 E.TEORA DE LAS EXPECTATIVAS ................................................................................................... 85 F.TEORA ERC DE ALDERFER .......................................................................................................... 88 G.TEORA DE FIJACIN DE METAS DE LOCKE (LOCKE, 1969) ..................................................... 89 H.TEORA DE LA EQUIDAD DE STANCEY ADAMS .......................................................................... 90 CAPITULO II ........................................................................................................................................................... 91 MARKETING Y NEGOCIOS INTERNACIONALES ................................................................................................ 91 2.1.EXPLIQUE LOS SIGUIENTES CONCEPTOS Y PONGA UN EJEMPLO DE CADA CASO ............ 91 2.1.1.MARKETING ..................................................................................................................................... 91 2.1.2.PLAN DE MARKETING .................................................................................................................... 93 4 A.DEFINICION DE PLAN DE MARKETING ........................................................................................ 93 B.ESTRUCTURA DEL PLAN DE MARKETING ................................................................................... 93 2.1.3.PROPAGANDA ................................................................................................................................. 95 2.1.4.PLANEACIN ESTRATGICA ........................................................................................................ 95 A.DECLARACIN DE LA VISIN ....................................................................................................... 97 B.DECLARACIN DE LA MISIN Y ESTABLECIMIENTO DE VALORES ......................................... 97 C.ANLISIS EXTERNO DE LA EMPRESA ......................................................................................... 97 D.ANLISIS INTERNO DE LA EMPRESA ........................................................................................... 98 E.ESTABLECIMIENTO DE LOS OBJETIVOS GENERALES .............................................................. 98 F.DISEO, EVALUACIN Y SELECCIN DE ESTRATEGIAS .......................................................... 98 G.DISEO DE PLANES ESTRATGICOS .......................................................................................... 99 2.1.5.COMERCIO INTERNACIONAL ...................................................................................................... 100 A.DEFINICION ................................................................................................................................... 100 B.OMC - Organizacin Mundial del Comercio ................................................................................... 101 2.1.6.PUBLICIDAD .................................................................................................................................. 107 A.CONCEPTO .................................................................................................................................... 107 B.TIPOS DE PUBLICIDAD DE PUBLICIDAD .................................................................................... 108 2.2.SEGMENTACION DE MERCADOS Y POSICIONAMIENTO DE PRODUCTOS Y/O SERVICIOS 111 2.2.1.SEGMENTACION DE MERCADOS ............................................................................................... 111 A.CONCEPTO DE SEGMENTACIN DE MERCADOS .................................................................... 111 B.ENFOQUES PARA LA ELECCIN DE LOS MERCADOS META ................................................. 112 C.RAZONES PARA SEGMENTAR UN MERCADO .......................................................................... 113 D.REQUISITOS PARA UNA SEGMENTACIN EFICAZ .................................................................. 114 E.CRITERIOS DE SEGMENTACIN ................................................................................................ 115 F.ESTRATEGIAS DE SEGMENTACIN ........................................................................................... 119 G.EL PROCESO DE SEGMENTACIN Y LA IDENTIFICACIN DEL MERCADO-META ............... 121 H.TCNICAS Y MODELOS DE SEGMENTACIN ........................................................................... 124 2.2.2.EL POSICIONAMIENTO EN EL MERCADO .................................................................................. 125 A.LA METODOLOGA PARA ELEGIR UN POSICIONAMIENTO ...................................................... 126 B.LAS ESTRATEGIAS DE POSICIONAMIENTO .............................................................................. 127 2.2.3.SEGMENTACION Y POSICIONAMIENTO DE UNA NUEVA CARRERA UNIVERSITARIA EN TACNA ............................................................................................................................................ 128 2.3.GLOBALIZACIN Y MARKETING INTERNACIONAL ................................................................... 129 2.3.1.CONCEPTO DE GLOBALIZACIN ................................................................................................ 129 A.FACTORES QUE IMPULSAN SU DESARROLLO ......................................................................... 129 B.BENEFICIOS POTENCIALES ........................................................................................................ 129 C.RIESGOS ........................................................................................................................................ 130 2.3.2.MARKETING INTERNACIONAL................................................................................................... 130 A.DIFERENCIAS ENTRE EL MARKETING DOMSTICO Y EL MARKETING INTERNACIONAL ... 131 B.MOTIVOS PARA INTERNACIONALIZARSE ................................................................................. 132 C.SELECCIN DE MERCADOS ....................................................................................................... 135 D.ESTRATEGIA DE MARKETING INTERNACIONAL ....................................................................... 143 E.EMPRESA INTERNACIONAL ........................................................................................................ 146 2.4.VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA INTERNACIONALIZACIN DE LOS SERVICIOS ............ 150 2.4.1.INTERNACIONALIZACIN DE SERVICIOS................................................................................. 150 2.4.2.VENTAJAS Y DESVENTAJAS ....................................................................................................... 152 A.VENTAJAS ..................................................................................................................................... 152 B.DESVENTAJAS .............................................................................................................................. 153 2.4.3.DEPARTAMENTOS CLAVES PARA EXTERNALIZAR ................................................................. 154 2.4.4.TIPOS DE EXTERNALIZACIN ..................................................................................................... 155 A.TOTAL ............................................................................................................................................ 155 5 B.PARCIAL ......................................................................................................................................... 156 2.4.5.PAPEL DE LA EXTERNALIZACIN EN EL PROCESO DE INTERNACIONALIZACIN DE LAS EMPRESAS .................................................................................................................................... 156 2.4.6.EJEMPLO DE EXTERNALIZACIN EN LA INTERNACIONALIZACIN: LIZARRN ................... 157 2.4.7.ASPECTOS FINALES DE LA EXTERNALIZACION ...................................................................... 158 CAPITULO III ........................................................................................................................................................ 159 AREA DE FINANZAS ........................................................................................................................................... 159 3.1.ANALISIS DE RENTABILIDAD, COSTO DE CAPITAL Y CREACION DE VALOR ....................... 159 3.1.1.ANLISIS DE LA RENTABILIDAD ................................................................................................. 159 A.CONCEPTO DE RENTABILIDAD .................................................................................................. 159 B.RATIOS DE RENTABILIDAD ......................................................................................................... 159 3.1.2.DETERMINACION DEL COSTO DE CAPITAL .............................................................................. 161 A.COSTO DE CAPITAL ..................................................................................................................... 161 B.WACC ............................................................................................................................................. 162 3.1.3.CREACIN DE VALOR .................................................................................................................. 164 3.1.4.CASO PRCTICO .......................................................................................................................... 164 3.2.SISTEMA FINANCIERO ................................................................................................................. 166 3.2.1.SISTEMA FINANCIERO PERUANO .............................................................................................. 166 A.INSTITUCIONES QUE CONFORMAN EL SISTEMA FINANCIERO ............................................. 167 B.ENTES REGULADORES Y DE CONTROL DEL SISTEMA FINANCIERO ................................... 167 3.2.2.ELEMENTOS DEL SISTEMA FINANCIERO .................................................................................. 169 A.AGENTES SUPERAVITARIOS ...................................................................................................... 169 B.AGENTES DEFICITARIOS ............................................................................................................. 169 C.AGENTES INTERMEDIARIOS ....................................................................................................... 169 D.ACTIVOS FINANCIEROS ............................................................................................................... 169 3.2.3.CARACTERSTICAS DEL EMISOR PARA ACCEDER AL MERCADO FINANCIERO .................. 169 3.3.METODOS DE ANALISIS BURSATIL ............................................................................................ 170 3.3.1.ELMERCADO BURSATIL ............................................................................................................. 170 3.3.2.ANALISIS FUNDAMENTAL ............................................................................................................ 171 3.3.3.ANALISIS TECNICO ....................................................................................................................... 174 A.EL CHARTISMO ............................................................................................................................. 175 B.TENDENCIAS ................................................................................................................................. 175 3.4.ANALISIS DE RIESGO Y PORTAFOLIO DE INVERSION ............................................................ 176 3.4.1.ANALISIS DE RIESGO ................................................................................................................... 176 A.COEFICIENTE DE VARIACION ..................................................................................................... 177 B.FRECUENCIA DE NEGOCIACION ................................................................................................ 177 3.4.2.PORTAFOLIO DE INVERSION ...................................................................................................... 177 3.4.3.CASO PRCTICO .......................................................................................................................... 178 CONCLUSIONES ................................................................................................................................................. 179 BIBLIOGRAFIA ..................................................................................................................................................... 182 FUENTES EN INTERNET .................................................................................................................................... 184 ANEXOS ............................................................................................................................................................... 185 6 INTRODUCCION Elpresentetrabajoconstituyeelresultadodeunprocesodeinvestigaciny compilacindetemasrelacionadosalquehacerdelosprofesionalesennegocios; como es el caso de los Ingenieros Comerciales.EsdeconocimientoqueparaobtenerelTtuloprofesionaldeIngenieroComercial, losbachilleresdelamencionadacarrera,mediantelamodalidaddeExamen Profesional, debern presentar un trabajo monogrfico, basado en las evaluaciones que componen dicho examen. Paradar cumplimiento a esta disposicin y alcanzar losobjetivosdelaformacinprofesionaldeestacarrera,seponeadisposicinel presentetrabajomonogrfico;cuyasareasdeformacinquetratasonlas siguientes: Direccin y Gestin, Marketing de Negocios Internacionales y Finanzas; quesonimprescindiblesparatodotipodenegocio,yaseannegociosgrandeso pequeos. Paramejorcomprensin,lostemasestnagrupadosentresCaptulos;lascuales son:CapituloI:DireccinyGestin,CapituloII:MarketingyNegocios Internacionales y Capitulo III: Finanzas. En el Captulo I: Direccin y Gestin;trata temas tericos de la organizacin en s, de la forma de gestin, los planes y las estrategias de la empresa; del anlisis de su posicin actual y de su relacin con todo su entorno, como son sus competidores y aliados. Tambin se encarga de estudiar a los colaboradores de la institucin y de la importancia de los mismos en la efectividad de la empresa, de cmo motivarlos y la forma de trabajo. En el Captulo II: Marketing y Negocios Internacionales. Que es de vital importancia conelcrecienteaugedelaglobalizacin,lastecnologasdeinformacinylas comunicaciones.Enprimerainstanciasedetallanconceptosbsicos demarketing, publicidad, propaganda, plan de marketing y comercio internacional; con el afn de comprendermejorsualcanceyempleo.Deotroladotrataacercadela 7 segmentacindemercadosyposicionamientodeproductosyservicios;dela ImplicanciadelaglobalizacinenelMarketingylaInternacionalizacindelos servicios; as como sus ventajas y desventajas. ElCaptuloIII:Finanzas.Untemaimportantedetodaempresaeselaspecto financiero,conellonosreferimosalanlisisdelainversinentrminosde rentabilidad, determinacin de costo de capital y la creacin de valor de la empresa; conociendo de esta forma si es conveniente o no realizar dicha inversin.Tambin en este captulo tratamos el Sistema Financiero, sus caractersticas y elementos; as comolasInstitucionesqueseencarganderegularlaennuestropas.Deotrolado setocaelMercadoBurstilysuanlisis;paraellotomamosenconsideracindos teorasbastanteconocidascomoson:elanlisisTcnicoyFundamental.As tambinanalizamoslarentabilidadyriesgodeactivosfinancieros(acciones), tomandoencuentaelcoeficientedevariacinylafrecuenciadenegociacin,yel portafolio de inversin. Finalmenteenlaltimapartedeestetrabajosepresentanlasconclusionesdel trabajo. Se pone a consideracin el presente para su consideracin como base terica. La bachiller. 8 CAPITULO I DIRECCION Y GESTION 1.1.EL TRABAJO EN EQUIPO Y LA DIVISIN DEL TRABAJO 1.1.1.EL TRABAJO EN EQUIPOElviejoparadigmaomodelodelaestructuradelasorganizaciones estaba basado en supuestos respecto a la jerarqua, a saber, que los lderesdelacimaconocentodaslasrespuestasyestnacargode lasmetasylosprocesoslaboralesdelaorganizacin.Elparadigma delosequipos,porotraparte,sefundamentaenotrashiptesis,es decir,queelconocimientoy,porlotantolainformacinylas respuestas,existenentodalaorganizacin,enlascapacidadesy conocimientosdetodoslosmiembrosdelaorganizacincuandose renenenequipos.Segnestemodelo,lasmetassedeterminan conjuntamenteylosprocesosdetrabajoseerigenentornoalos equipos de expertos.1 A.VENTAJAS DEL TRABAJO EN EQUIPO2 Entre las ventajas esenciales, que presentanel compaerismo y eltrabajoenequipo,tantoparalosindividuoscomoparalas organizaciones, se encuentran: a. Para los individuos Se trabaja con menos tensin al compartir los trabajos ms duros y difciles. 1 STONER, FREEMAN, GILBERT JR. ADMINISTRACION (6ta Edicin)PRENTICE-HALL HISPANOAMERICA S.A. (pp. 565- 566). 2WIKIPEDIA,(n.d.).TrabajoenEquipos.Obtenidoel28demarzo2011,de: http://es.wikipedia.org/wiki/Trabajo_en_equipo9 Se comparte la responsabilidad al buscar soluciones desde diferentes puntos de vista. Es ms gratificante por ser partcipe del trabajo bien hecho. Se comparten los incentivos econmicos y reconocimientos profesionales. Puedeinfluirsemejorenlosdemsantelassoluciones individuales que cada individuo tenga. Seexperimentadeformamspositivalasensacindeun trabajo bien hecho. Las decisiones que se toman con la participacin de todo el equipotienenmayoraceptacinquelasdecisiones tomadas por un solo individuo. Sedisponedemsinformacinquecualquieradesus miembros en forma separada. Eltrabajoengrupopermitedistintospuntosdevistaala horadetomarunadecisin.Estoenriqueceeltrabajoy minimiza las frustraciones. Podemosintercambiaropinionesrespetandolasideasde los dems: Logra una mayor integracin entre las personas para poder conocer las aptitudes de los integrantes. b. Para las empresas y organizaciones Aumentalacalidaddeltrabajoaltomarselasdecisiones por consenso. Sefortaleceelespritucolectivistayelcompromisoconla organizacin. Sereducenlostiemposenlasinvestigacionesalaportary discutir en grupo las soluciones. Disminuyen los gastos institucionales. 10 Existe un mayor conocimiento e informacin. Surgen nuevas formas de abordar un problema. Se comprenden mejor las decisiones. Son ms diversos los puntos de vista. Hay una mayor aceptacin de las soluciones. B.DESVENTAJASDELASOLUCINDEPROBLEMASEN EQUIPO Sereprochaavecesaltrabajoenequipoelpresentarunaserie dedesventajasquehabraquetenerenconsideracin.Entre ellas, pueden referirse las siguientes: -Tomar las decisiones de forma prematura. -Que impere el dominio de pocas personas, en particular el de un lder. -Consumirmuchotiempoenreunionesdiscutiendosoluciones y acciones, retrasando su puesta en marcha. -Queexistanpresionessobremiembrosdelequipopara aceptar soluciones. -Responsabilidad ambigua porque queda diluida en el grupo. Sinembargo,estosdefectosquesonfrecuentesenlosgrupos desaparecen en los equipos cuando llegan al nivel de madurez. Para formar un equipo de trabajo es necesario considerar no slo lascapacidadesintelectualesdesusposiblesmiembrossino tambinsuscaractersticassocio-psicolgicasydepersonalidad decadacomponente.Ciertosequiposseformanpararealizar tareas concretas, otros para asesorar y otros para gestionar. Unaparticipacindisfuncionalenelequipoindicaquealgo marcha mal. Es entonces necesario un diagnstico ms profundo 11 delaorganizacinydesusconflictos.Algunosejemplosde participacin disfuncional son: -La agresividad,bajoformasdirectascomola irona,el desprecio, el acoso laboral, la hostilidad y la indiferencia. -Elbloqueodesdeactitudesnegativas,laresistencia,la negacin continua, el desacuerdo constante, la oposicin a la lgica,lafaltadecooperacin,laobstruccinparaimpedirla felizculminacindeltrabajoyeldesvodelaatencinhacia temas menos significativos. -Ladesercin,noestarpresentefsicanipsicolgicamente, aislarse y ausentarse sin razones. -Ladivisin,elexcesodellamadodeatencin,lanecesidad imperiosa de atraer simpata y de exhibir los xitos. 1.1.2.DIVISIN DEL TRABAJO3 Ladivisindeltrabajoentrminosgeneralestratadela especializacinycooperacindelasfuerzaslaboralesentareasy roles,conelobjetivodemejorarlaeficiencia.Seencuentraligadaal proceso de industrializacin y al desarrollo del capitalismo. A.CARACTERSTICAS DE LA DIVISIN DEL TRABAJO -Ahorro de capital: cada obrero no tiene que disponer de todas las herramientas que necesitara para las distintas funciones. -Ahorrodetiempo;yaqueeloperarionotienequecambiar constantemente de herramienta. -Lostrabajosarealizarporcadaoperariosonmssencillos, con lo que el error disminuye. 3 WIKIPEDIA,(n.d.).TrabajoenEquipos.Obtenidoel28demarzo2011,de: http://es.wikipedia.org/wiki/Divisi%C3%B3n_del_trabajo. 12 -Simplicidaddelasfuncionesarealizar,personalconmenos experiencia puede incorporarse al mercado laboral. B.INVENCIN DE NUEVAS MQUINAS Cuandoeltrabajadorsecentraenunatareapequeaysencilla pondrmsatencin;quesirealizaunadondedebaestar rotandodetrabajoconstantementeconsuscompaeros;es decir,alrealizarunatareamscomplicadaperderla concentracin en el momento de la rotacin. En el texto de Smith "Investigacin sobre la naturaleza y causas de las riquezas de las Naciones"sehablatambindelaimportanciadelaportedelas maquinarias(creadasporlosartesanosconelobjetodeagilizar el trabajo). stas brindan a la tarea un plus de sencillez y su uso se centra en crear mtodos rpidos y simples de ejecucin. Ejemplo:LosalfileresdellibroLariquezadelasnacionesde Adam Smith, si una persona fabrica alfileres hace menos de cien aldamientrasquesidividimoseltrabajopuedefabricarhasta 10.000 alfileres. C.TIPOLOGA La divisin del trabajo por tipos: Cuando un trabajador realiza las distintastareasnecesariasparafabricarunproducto,el rendimiento es lento, por ello hay que repartir las tareas. a. Divisin industrial Se trata de la divisin de tareas dentro de una misma industria o empresa. 13 b. Divisin vertical Unconjuntodetrabajosrealizadosantesporunapersonao actualmente de lugar a distintas profesiones. c.Divisin colateral Es la divisin por la cual se separan distintas profesiones. D.DESVENTAJA Respectoalamotivacineneltrabajo,ladivisindeltrabajo puedeconcluirenlaprdidadeintersenelmismo,porsu relativasimplicidadylasumadeactividadesrepetitivasal producir,creandoaburrimientoeneltrabajadoreincluso ausentismo, adems en un futuro podra generar dependencia al empleado,yaquesolosededicaraaunasolaactividady nicamenteparaesaslaborestendrautilidadyportanto obstruye la rotacin y los ascensos. 1.2.LIDERAZGOENLASORGANIZACIONESYDIFERENCIAENTRELDER Y GESTOR 1.2.1.DEFINICIONES IMPORTANTES A.LIDERAZGO Ralph M. Stogdill; en su resumen de teoras e investigaciones del liderazgo,sealabaqueexistencasitantasdefinicionesdel liderazgo como personas que han tratado de definir el concepto. Podemosentenderelliderazgogerencialcomoelprocesode 14 dirigir e influir en las actividades laborales de los miembros de un grupo4. B.LIDER Lder, del ingls leader, es una persona que acta como gua o jefe de un grupo. Para que su liderazgo sea efectivo, el resto de los integrantes debe reconocer sus capacidades y su liderazgo.El lder tiene la facultad de influir en otros sujetos. Su conducta o suspalabraslogranincentivaralosmiembrosdeungrupopara que trabajen en conjunto por un objetivo comn.Deacuerdoasuformadeejercerlaconduccindelgrupo,el lder puede ser consideradoautoritario (toma las decisionessin explicarlasnijustificarlas),democrtico(discuteconelgrupoy decide por consenso) o laissez faire (es el lder liberal, aquel con una conducta pasiva que delega el poder en los dems). El Tao de los Lderes:Latareadeunlderesllevarasugentededondeest,hasta donde no haya llegado jams (Henry Kissinger) 1.2.2.TEORIAS DE LIDERAZGO5 Parafinesdeilustracinycomprensinseemplearuncuadroque resumelasprincipalesteorasyenfoquesdelliderazgo,sus principales representantes y las caractersticas del lder que definen: 4 STONER, FREEMAN, GILBERT JR. ADMINISTRACION (6ta Edicin)PRENTICE-HALL HISPANOAMERICA S.A. (pp. 514) 5 Rosanna Del VALLE Silva Fernndez, (n. d.). Teoras del liderazgo. Obtenido el 28 de marzo 2011, de: http://www.monografias.com/trabajos42/teorias-liderazgo/teorias-liderazgo.shtml 15 -Enfoquestericosdel liderazgo-Enfoquepersonal conductual del liderazgo -Enfoquessituacionales de contingenciadel liderazgo -Enfoquesemergentesdel liderazgo 16 a. EnfoquesTericosdel Liderazgo Enfoques Personal - ConductualSituacional de ContingenciaEmergentes Premisa Enfatizalascaractersticaspersonalesque diferencianaloslderesyelcomportamientode loslderesefectivos.Concibeelliderazgodesde laperspectivagentica,atravsdelabsqueda derasgosocaractersticasquecompartanlos individuosaquienesdelesreconocecomo lderes, por ejemplo: Martn Luther King, Mahatma Gandhi y Simn Bolvar. Relacionaelliderazgoconlascontingenciaso condiciones situacionales. Consideranelliderazgo ejercidodesdelaperspectiva tica y moral. Principales Teoras -Teora De los Rasgos. -Teora del Comportamiento. -Teora de la Red. -Modelo de Contingencia deFiedle. -Teora Situacional de Hersey yBlanchard. -Teora de la Trayectoria meta de Robert House. -Modelo de Lder participacin de Vroom y Yetton. -Liderazgo carismtico. -Liderazgo transformacional. Representantes -Kikpatrick y Locke. -Lippitt y White de la Universidad de Iowa. -Investigadores de la Universidad Estatal de Ohio. -Investigadores de la Universidad de Michigan. -Blake y Mouton. -Fred Fiedler -Hersey y Blanchard. -Robert House. -Vctor Vroom y Phillip Yetton. -Vctor Vroom y Arthur Jago. -Robert House. -Warren Bennis. -Congery Kanungo. -Weber. -Burns. -Bennis y Nanus. -Tickhy y Devanna. Aspectos Resaltantes (Cont) 17 Teoras Aspectos Resaltantes Teora de los RasgosTeora del ComportamientoTeoras Situacionales Teora de laTrayectoria Teora de las Decisiones de Liderazgo Premisa Los lderes nacen, no se hacen Elestilodeunlderestorientado haciaunnfasiscentradoenel empleado o en el puesto Elliderazgodexitodependedela relacinentrelasituacin organizacional y el estilo del lder. Ellderdebesaber identificarlas caractersticas personalesdelos subordinadosylas presionesdelentorno, paraorientarloshaciael cumplimientodel objetivodela organizacin Qutanta participacindelos subordinadosdebe permitirellder,en latomade decisiones.

Precursores Ralph Stogdill y Edwin Ghiselli. KartLewin,LippityWhite;RobertMc Murry, Investigadores de la Universidad de Ohio, Rensis Likert.-PaulHersey,HennethBlanchard, FredFieldler,RobertTannenbauny Warren Schmidth. Robert House y Yerense Mitchell. Vctor Vroom, Phillip Yetton. Aportes -Stogdillsealacincoaspectos fundamentalesqueposeetodo lder:Inteligenciayerudicin, rasgosfsicos,personalidad, condicinsocialyexperiencia,y orientacin a la tarea. -Ghiselli orienta sus estudios en la relacinentrelosrasgosdela personalidad,lamotivacinyla afectividaddelliderazgo, concluyendo que los rasgos de la personalidadvarandesdemuy importantehastasinninguna importancia. -Lewin,LippityWhiteidentificaron tresestilosbsicosdeliderazgo: Autcrata,LaissezFairey demcrata. -McMurrycomparalas caractersticasdellderautcrata benevolente y el demcrata. -InvestigadoresdelaUniversidadde Ohioestudiaronelefectodevarios estilosdeliderazgossobreel desempeodelgrupoyla satisfaccinenelpuesto, identificando dos dimensiones en las cuales estn interesados -Hersey y Blanchard sostienen que el estilodeliderazgomsefectivo debevariarconelnivelde madurez delossubordinados;refirindose este nivel a la necesidad de logro, la disposicinyhabilidadyla educaciny/oexperienciadelos subordinados. -Fieldler,conjuntamenteconsus asociadosconcluyquela efectividaddelestilodeliderazgo dependedelainteraccindel comportamientomotivacionaldellder con tres variables situacionales Distinguierondos variablescontingentes quetodogerentedebe comprender:Las caractersticas personalesdelos subordinadosylas presiones del entorno. Establecenuna seriedepreguntas yunconjuntode reglas,para protegerlacalidad ylaaceptacinde ladecisin,que permiteallder analizar la situacin problemticay escogerlaopcin ms adecuada. 18 Teoras Teora de los RasgosTeora del ComportamientoTeoras Situacionales Teora de la Trayectoria Teora de las Decisiones de Liderazgo Aportes Losgerentes:Laestructuradeiniciacinyla consideracin. -Likert catalog cuatroestilosdeliderazgos desdesiete caractersticas operativas:1) Explotador o autoritario,2) Benevolente autoritario. 3) Consultivo,4) Grupo participativo. Enlaorganizacin:Lasrelaciones ldermiembro,laestructuradela tarea y la posicin del lder. -TannenbaunySchmidth formularonelcontinuo situacional,teoraquesostiene queelestilodeliderazgoms efectivoescontingentecon diversasfuerzas:enellder,en el subordinado y en la situacin. Crean una serie de estilos de liderazgos: Autcrata I, autcrata II, Consultivo I y Consultivo II. Conclusiones Nohayrasgospermanentesque caracterizanaloslderes, ni indicacinde qu tanto deunrasgodebeposeer unapersona,paraserun lder efectivo. Ellderquesecentraeneltrabajador, desarrolla relaciones abiertas y amistosas con susempleadosyesmuysensibleasus necesidadespersonalesysociales;entanto que si est orientado al puesto,el lder realiza sulabor,fundamentadoenlaplaneacin, organizacin, delegacin, toma de decisiones, evaluacin de desempeo y el ejercicio de un estrechocontrol administrativo. Lasituacinorganizacionalpuede incluirvariablestalescomoel entorno,losvaloresdelosgerentes ysubordinados,lasactitudesylas experiencias, as como la naturaleza del trabajo que debe desempearse, incluyendoeltiempoyeldinero.El objetivodelldersituacionales pronosticarelestilodeliderazgo msefectivobajocircunstancias variables. Reconocerodespertarenlos subordinadoslanecesidadde resultadossobreloscualesel ldertengaalgncontrol, incrementarlosresultados personalesparalos subordinadosporla realizacindelobjetivoy finalmente, hacer la trayectoria haciaestosresultadosms fcilderecorrerasesorandoy dirigiendo. Elldertienela habilidadparavariar sucomportamiento, desdeunestilo altamenteautcrata aunoaltamente participativo dependiendodela decisinquedeba tomar. Aspectos Resaltantes (Cont) 19 b. EnfoquePersonal Conductual del Liderazgo Teoras Teora De los Rasgos Teora del ComportamientoTeora de la Red PremisaLos lderes nacen, no se hacen El estilo de un lder est orientado hacia un nfasiscentradoen el empleado o en el puesto Desarrollanunaredadministrativa conbaseenlosestilos: preocupacinporlagentey preocupacin por la produccin Representantes -Kikpatrick y Locke.-Lippitt y White de la Universidad de Iowa. -Investigadores de la Universidad Estatal de Ohio. -Investigadores de la Universidad de Michigan. -Blake y Mouton. Aportes -Identificanseisrasgoscomolas caractersticasasociadas constantemente a los lderes: 1.Impulsonecesarioparalograrlos cambios. 2.Deseo de dirigir e influenciar a otros. 3.Honradezeintegridadparaconstruir relaciones de confianza. 4.Autoconfianzanecesariapara concenver a sus seguidores. 5.Inteligenciaparapercibirvisionesy tomarlasdecisionescorrectas apegadasasusvaloresqueexaltan el trabajo. 6.Persistenciaylacompetenciaconla completa informacin de la situacin. -LippittyWhitedelaUniversidaddeIowa.conceptualizarontres estilos de comportamiento de los lderes, segn la descripcin de los subordinados: Lider autocrtico, democrtico y laiseez - faire. -Laredtienecincoposicionesposiblesclavesalolargodel cuadrante,lascualespermiten visualizarelestilodeunlder: Empobrecida,actividad,club campestre,enelcentrodela carretera, equipo. -InvestigadoresdelaUniversidadEstataldeOhio,definieronal ldercentradoenellogrodelasmetasorganizacionales,como aquelconaltogradoenlainiciacindelaestructura,en contraposicin con aquel de elevada consideracin. -InvestigadoresdelaUniversidaddeMichigandescribierondos dimensionesdelcomportamientodellder:Lderesorientadosa los empleados y los lderes orientados a la tarea o produccin. Conclusiones -Estos estudios poco pudieron aclarar en torno a las situacionesen las que se desenvuelven los lderes. La previsin de xito de un lder en diferentes situaciones, involucra algo ms complejoque unas caractersticas personales o comportamientos preferidos. -El lder que se centra en el trabajador, desarrolla relaciones abiertas y amistosas con sus empleados y es muy sensible a sus necesidades personales y sociales;entantoquesiestorientadoalpuesto,ellderrealizasulabor,fundamentadoenlaplaneacin,organizacin,delegacin,tomade decisiones, evaluacin de desempeo y el ejercicio de un estrechocontrol administrativo. Aspectos Resaltantes 20 c.EnfoquesSituacionales de Contingenciadel Liderazgo Teoras Aspectos Resaltantes Modelo de ContingenciaTeora SituacionalTeora de la Trayectoria MetaModelo de Lder -Participacin Premisa Eldesempeodelgrupoefectivo depende de la unin conveniente entre elestilodeinteractuardellderconsus subordinados y el gradohasta el cual la situacinleproporcionacontrole influencia. Existencuatroestilos especficosdeliderazgo: Comunicar,vender,participary delegar. Eldebelderapoyarasusseguidoresa quealcancensuspropiasmetasy proporcionarlanecesariadirecciny/o respaldo,paraasegurarsedequestos seancompatiblesconlosobjetivos generales del grupo u organizacin. Relaciona el comportamientodelliderazgoyla participacinenlatomade decisiones. Representantes -Fred Fiedler-HerseyyBlanchard-Robert House -VctorVroomyPhillip Yetton Aportes -Desarrollelcuestionariodel compaeromenospreferido(CPM),el cual pretendermedir si una persona est orientada a las relaciones o la actividad. -Propusotrescriteriossituacionalesquepodranmanejarseparacrearel enlaceefectivoconlaorientacindel comportamientodellder;Relaciones ldermiembro,estructuradela actividad, poder del puesto. -Relacionaroncuatroetapas demadurezdelaspersonasen el ejercicio de un cargo. -Identificcuatroestilosdeliderazgo: Director,apoyador,participativoy orientado hacia los logros. -Propone dos variables situacionalesde contingenciaquemoderanlasrelaciones decomportamientoyresultadosdel liderazgo:Aquellosenelambientefuera delcontroldelsubordinado(sistemade autoridadygrupodetrabajo)yaquellasquesonpartedelascaractersticas personalesdel subordinado (experiencia y habilidades). -Elmodeloesunrbolde decisionesqueincorpora sietecontingenciasycinco alternativasdeliderazgo,los cualespuedenserfactibles enunasituacin determinada:AutocrticoI, II, Consultor I, II y Grupo II. Conclusiones -Elestilodeliderazgodeunapersonaesinnatoyfijo.Porlotanto,es innecesariodeterminarelestilo,se debeevaluarlasituacinyluego enlazar al lder con la situacin. -Alintegrarloscomponentes en este modelo situacional, a medidaquelosseguidores alcanzanaltosnivelesde madurez,ellderdisminuye tantoelcontrolcomoel contacto con ellos. -Suponequeloslderessonflexibles,la teoratrayectoriametaimplicaqueel mismolderpuedemostrarcualquiera deestosestilosdeliderazgo dependiendo slo de la situacin. -Proporcionaunconjunto dereglasensecuencia quedebeseguirsepara determinarlaformay cantidadde participaciones en la toma de decisiones. -Los modelos presentados bajo el enfoque situacional de contingencia coinciden en puntualizar que el estilo del liderazgodebe enfocar en primer lugar, lasituacinyposteriormente,alapersona.As,esposiblequetengasentidohablardesituacionesautocrticasyparticipativas,enlugardelderes autocrticos y participativos. 21 d. EnfoquesEmergentesdel Liderazgo Teoras Aspectos Resaltantes Liderazgo CarismticoLiderazgo Transformacional Premisa Los lderes carismticos poseen una serie de caractersticas que los identifica. Existen dos significadosdel liderazgo transformacional: 1. Serefierealsentidosemnticoynotcnicodelapalabratransformar:Cualquierprocesode liderazgo que originecambiosen la organizacin puede llamarse liderazgo transformacional. 2. Elliderazgotransformacionalconceptualizaundesempeoexcepcional,alelevarlamotivaciny conductahumanatantodelldercomodelosseguidoresycambiarelpropsitodelosrecursos comprometidos.Representantes - Robert House - Warren Bennis - Conger y Kanungo de la Universidad Mc Gill -Burns -Bennis y Nanus. -Tickhy y Devanna Aportes - SegnHouse,unldercarismticodebeposeer:Confianzamuy alta, dominio y fuerte conviccin en su punto de vista, tanto en el manejo de las relaciones interpersonales, como en el logro de los objetivos y metas organizacionales. -Burns: Identific tres aspectos en el liderazgo transformacional: Carisma,consideracin individual y estimulacin intelectual. - Bennis encontr cuatro aspectos en comn al estudiar a 90 de los lderesmsefectivosyexitosos:Visinosentidodepropsito, comunicacindeesavisina susseguidoresentrminosclaros, consistenciayconstanciaenlapersecucindeesavisin, conocimientodesuspropiasfuerzasparaobtenerelmayor provecho de ellas. -Bennis y Nanus: Condujeron un estudiocon 90 lderes y encontraron cuatro reas de competencia encomn:Atencinindividualizada,unpropsito,confianzaensuposicinyeldesarrollodesmismo,concluyendoquelavisinfuesignificativaenlaefectividaddelldertransformacional,la cual inspira y cambiaelpropsito en accin. - CongeryKanungoproponenqueloslderescarismticos tienen una metaque desean alcanzar, y un fuerte compromiso personal conesameta,confanensmismos,sonasertivosyseles percibe comoagentesno convencionalesdeuncambio,enlugar de administradores del status quo.-Tickhy y Devanna: Trabajaron con ejecutivosde grandes corporacionesy responsabilizarona los individuoscatalogadoscomolderestransformacionalesdelprocesodecambios organizacionales; revitalizaronla institucin con nueva visin, actualizaron la misin y promovieron intercambiosinterinstitucionales. Conclusiones - Lamayoradelosexpertosafirmanquealosindividuosseles puede entrenarpara exhibircomportamientos carismticos, para que sus subordinados tengan un mejor desempeo. -El lder transformacionales capazde entusiasmar e inspirara sus seguidores a que desarrollenun esfuerzoextra para alcanzarlas metas del grupo,al prestar atencin a las preocupacionesy necesidades de desarrollode sus seguidores, y, as,percibirlos problemascon una nuevacara. Esto lograelevar los niveles de esfuerzoy desempeo. 1.2.3.DIFERENCIAS ENTRE LIDER Y GESTOR Generalmentelaspersonasasumenqueungerente,pordefecto,es unlder.Enlarealidadexistencaractersticasquediferencianauno deotro,puesunlderyungerentepuedendesempeardistintos papelesdentrodeunaorganizacin;yelidealesporsupuestoque todo gerente sea un buen lder.6 Lasdiferenciasmsimportantes quesepueden mencionarentrelos lderes y los gestores son las siguientes: -Unlderrecibeelpoderdesusseguidores,mientrasqueun gerenterecibeelpoderqueleotorgasujefeinmediatoyel carcterdeesepoderes formal, mientras queellderno siempre tiene un poder formal. -Loslderestienenseguidores;quegeneralmentelossiguenpor admiracinoreferencia;losgestoresencambioporlamisma naturalezadesucargotienensubordinados;elretoeshacerque esos subordinados se conviertan en sus seguidores. -Eltipodepoderqueejercenloslderespuedeserdeexpertoy/o referente, los gestores generalmente tienen un poder formal. 1.3.ANALISISDEMODELODELASCINCOFUERZASCOMPETITIVASDE MICHAEL PORTER7 1.3.1.EL MODELO DE LAS "CINCO FUERZAS" DE MICHEL PORTER Unenfoquemuypopularparalaplanificacindelaestrategia corporativa ha sido el propuesto en 1980 por Michael E. Porter en su libroCompetitiveStrategy:TechniquesforAnalyzingIndustriesand Competitors. 6 ALTONIVEL, (n. d.). Diferencias entre los Lderes y los Gerentes. Obtenido el 28 de marzo 2011, de:http://www.altonivel.com.mx/l%C3%ADder-versus-gerente-6-diferencias.html 7 PORTER, Michael (1997). Estrategia Competitiva (pp. 23- 53) 23 Laesenciadelaformulacindeunaestrategiacompetitivaconsiste enrelacionaraunaempresaconsumedioambiente.Aunqueel entornorelevanteesmuyamplioyabarcatantofuerzassociales comoeconmicas,elaspectoclavedelentornodelaempresaesel sector o sectores industriales en las cuales compite. La estructura de un sector industrial tiene una fuerte influencia al determinar las reglas deljuegocompetitivasascomolasposibilidadesestratgicas potencialmentedisponiblesparalaempresa.Las fuerzasexternasal sectorindustrialsondeimportanciaprincipalmenteenunsentido relativo;dadoquelasfuerzasporlogeneralafectanatodaslas empresasdelsectorindustrial,laclaveseencuentraenlasdistintas habilidades de las empresas para enfrentarse a ellas. Laintensidaddelacompetenciaenunsectorindustrialnoesni coincidencianimalasuerte.Msbien,lacompetenciaenunsector industrial tienesus racesensuestructuraeconmica fundamentaly vamsalldelcomportamientodeloscompetidoresactuales.La situacindelacompetenciaenunsectorindustrialdedependede cinco fuerzas competitivas bsicas, que estn mostradas en la Fig. 1 Laaccinconjuntadeestasfuerzasdeterminalarentabilidad potencial en el sector industrial, en donde el potencial de utilidades se mideentrminosdelrendimientoalargoplazodelcapitalinvertido. Notodoslossectoresindustrialestienenelmismopotencial;se distinguenfundamentalmenteenelpotencialdeutilidadesfinalesa medida que difiere la accin conjunta de dichas fuerzas; que pueden variardesdeintensasensectoresindustrialescomoeldelos neumticos,papelyaceroendondeningunaempresaobtiene rendimientosespectaculareshastarelativamentedbilesen sectoresindustrialescomoequiposparacampospetrolerosyde servicios, cosmticos y artculos para aseo personalen donde son bastante comunes los rendimientos elevados. 24 FIGURA N 01FUERZAS QUE MUEVEN LA COMPETENCIA EN UN SECTOR INDUSTRIAL Estemodelorelacionalascaractersticasestructuralesclavedelos sectoresindustriales,Quedeterminanlointensodelasfuerzasen competenciaydeahlarentabilidaddelsectorindustrial.Elobjetivo de la estrategia competitiva para una unidad de empresa en un sector industrial, es encontrar una posicin en dicho sector en la cual pueda defendersemejorlaempresacontraestasfuerzascompetitivaso puedainclinarlasasufavor.Puestoquelainteraccindefuerzas estratgicaspuedeaparentementedesalentaratodoslos competidores,laclaveparalaformulacindelaestrategiaescavar pordebajodelasuperficieyanalizarlasfuentesdecadaunade ellas.Elconocimientodeestasfuentessubyacentesdelapresin competitiva,marcalospuntosfuertesydbilesdelaempresa, Amenaza de productos o serviciossustitutos Amenaza de Nuevos Ingresos Poder negociador de los proveedores Poder negociador de los clientes COMPRADORES COMPETIDORES POTENCIALES COMPETIDORES EN EL SECTOR INDUSTRIAL Rivalidad entre los competidores existentes SUSTITUTOS PROVEEDORES FUENTE: Estrategia Competitiva, Michel Porter, 1997 25 refuerza la posicin en su sector industrial, aclara las reas en donde loscambiosdeestrategiapuedenproducirlosmejoresresultadosy sealalasreasendondelastendenciasdelsectorindustrial prometentenerlamximaimportancia,seacomooportunidadeso comoamenazas.Elentendimientodeestasposibilidadestambin resultar til al considerar las reas para diversificacin, aunque aqu el foco principal es la estrategia de los sectores industriales en forma individual.Elanlisisestructuraleselsoportefundamentalpara formular la estrategia competitiva y la piedra angular clave para gran parte de los conceptos en este tema. Paraevitarrepeticininnecesaria,seusareltrminoproductoen vez de producto o servicio para designar la produccin de un sector industrial,auncuandolosprincipiosdelanlisisestructuralqueaqu seformulanseaplicaigualmenteaempresasindustrialesyde servicio.Elanlisisestructuralencualquierpasoenelmercado internacional,aunquepuedendiferiralgunasdelascircunstancias institucionales. 1.3.2.DETERMINANTESESTRUCTURALESDELAFUERZADELA COMPETENCIA Adoptemosladefinicinoperantedeunsectorindustrialcomoel grupodeempresasqueproducenproductosquesonsustitutos cercanosentres.Enlaprcticasuelehabermuchacontroversia sobre la definicin apropiada,centrndose en que tan cerca necesita estarlasustitucinentrminosdeproducto,procesoolmites geogrficos del mercado. Debido a que estaremos en mejor posicin para tratar estos puntos una vez que se haya introducido el concepto delanlisisestructural, supongamosenunprincipioqueyahansido fijados los lmites del sector industrial. 26 La competencia en un sector industrial opera en forma continua para hacer bajar la tasa de rendimiento sobre la inversin del capital hacia latasacompetitivaderendimientomnimo,osegnloseconomistas elrendimiento,queobtendralaempresaperfectamente competitiva.Esterendimientomnimoodemercadolibrese aproxima al rendimiento a largo plazo de los valores gubernamentales ajustadohaciaarribaporelriesgodelaprdidadecapital.Los inversionistasnotolerarnlosrendimientosporabajodeesatasaa largo plazo debido a la alternativa de invertir en otros sectores, y las empresasquehabitualmentegananmenosdeesterendimiento,al finalquedarnfueradelmercado.Lapresenciadetasasde rendimiento mayores al rendimiento ajustado del mercado libre, sirve paraestimularlainversindecapitalenunsectorindustrial,yasea mediante un nuevo ingreso o inversiones adicionales de las empresas existentes.Lainteraccindelasfuerzascompetitivasenunsector industrial determina el grado hasta el cual esta reinversin de capital ocurreyalavezcontrolaelflujodefondosalmercadolibrey, consecuentemente,lahabilidaddelasempresasparamantener rendimientos por arriba del promedio. Lascincofuerzascompetitivasnuevosingresos,amenazade sustitucin,podernegociadordeloscompradores,podernegociador delosproveedoresylarivalidadentrelosactualescompetidores refleja el hecho de que la competencia en un sector industrial va ms alldelossimplescompetidores.Losclientes,proveedores, sustitutos y competidores potenciales son todos Lacompetencia,ensusentidomsamplio,podradenominarse rivalidad amplificada. Lascincofuerzascompetitivasconjuntamentedeterminanla intensidad competitiva as como la rentabilidad del sector industrial, y 27 lafuerzaofuerzasmspoderosassonlasquegobiernanyresultan crucialesdesdeelpuntodevistadelaformulacindelaestrategia. Porejemplo,inclusounaempresaconunaposicinfuerteenel mercadoenunsectorindustrialendondeloscompetidores potencialesnoconstituyenunaamenaza,devengarbajos rendimientos si se enfrenta a un sustituto superior, de costo ms bajo. Aunsinoexistensustitutosyestbloqueadoelingreso,laintensa rivalidadentreloscompetidoresexistenteslimitarlosrendimientos potenciales. El caso extremo de intensidad competitiva en un sector industrialestrepresentadoporlacompetenciaperfectadelos economistas, en donde el ingreso es libre, las empresas existentes no tienenpodernegociadorconlosproveedoresylosclientes,yla rivalidadesdesenfrenadadebidoaquelasnumerosasempresasy los productos son todos similares. Por supuesto, que fuerzas distintas adquieren relevancia al conformar lacompetenciaencadasectorindustrial.Enelcampodela produccindebarcostanquetransocenicos,elfactordeterminante probablemente seaelpoder de negociacinde loscompradores(las msimportantescompaaspetroleras),entantoqueenla produccin de neumticos lo son los compradores de equipo original (OEM) aunados a la recia competencia. En la industria del acero, los factoresdeterminantessonlacompetenciainternacionalylos materiales sustitutos. Laestructurafundamentaldeunsectorindustrial,reflejadaenel poderdelasfuerzasdeterminantes,debediferenciarsedelos muchos factores a corto plazo que pueden afectar la competencia y la rentabilidad en forma transitoria. Por ejemplo, las fluctuaciones en las condicioneseconmicasduranteelciclodelnegocioinfluyenenla rentabilidadacortoplazodecasitodaslasempresasenmuchos sectoresindustriales,lomismoquelaescasezdemateriasprimas, 28 huelgas,aumentosrepentinosenlademandaysimilares.Aunque talesfactorespuedantenerunaimportanciatctica,elelemento centraldelanlisisdelaestructuradeunsectorindustrialoanlisis estructural,estenidentificarlascaractersticasbsicas fundamentalesdedichosectorindustrialarraigadasensuentorno econmicoytecnolgicotales,queconformenlaarenaenlacual debefijarselaestrategiacompetitiva.Cadaunadelasempresas tendrpuntosdbilesyfuertesnicosalconsiderarlaestructurade su sector industrial, y dicha estructura puede y cambia gradualmente con el tiempo. El entender la estructura del sector industrial debe ser el punto de partida para el anlisis estratgico. Variascaractersticasdeimportancia,econmicasytcnicasson relevantespararobustecerydeterminarcadafuerzacompetitiva. Estas se analizarn una por una. A.AMENAZA DE INGRESO Laformulacindenuevasempresasenunsectorindustrial aporta capacidad adicional, el deseo de obtener una participacin enelmercadoyconfrecuencia,recursossustanciales.Esto puedeobligarabajarlospreciosoinflarloscostosdelos fabricantesexistentes,reduciendolarentabilidad.Lasempresas quesediversificanporadquisicinalentraraotrossectoresy mercadoscomnmenteutilizansusrecursosgenerando inestabilidad, como lo hizo Philip Morris con la cerveza Miller. Por lotanto,laadquisicindentrodelsectorindustrialconel propsitodehacersedeunaposicinenelmercado probablementesedeberconsiderarcomoingreso,auncuando no se constituya una entidad del todo nueva. 29 Laamenazadeingresoenunsectorindustrialdependedelas barrerasparaelingresoqueestnpresentesaunadasala reaccin de los competidores existentes que debe esperar el que ingresa.Silasbarrerassonaltasy/oelrecinllegadopuede esperarunavivarepresaliaporpartedeloscompetidores establecidos, la amenaza de ingreso es baja. a.Barreras para el Ingreso Existenseisfactoresprincipalesqueactancomobarreras para el ingreso: i.Economas de escala Las economas de escala se refieren a las reduccin en los costos unitarios de un producto (u operacin o funcin que entraenlaelaboracindeunproducto)entantoque aumentaelvolumenabsolutoporperiodo.Laseconomas deescalafrenanelingresoobligandoalquepretende hacerloproducirengranescalaycorreelpeligrodeuna fuertereaccinporpartedelasempresasexistentes,o tienequeentrarenunaescalapequeayaceptaruna desventajaencostos,ambasopcionesindeseables.Las economasaescalapuedenestarpresentesencada funcindeunnegocio,incluyendofabricacin,compras, investigacinydesarrollo,mercadotecnia,cadenasde servicio,utilizacindelafuerzadeventasydistribucin. Porejemplo,laseconomasdeescalaenproduccin, investigacin,comercializacinyserviciosonquizlas barrerasclaveparaelingresoenelsectorindustrialdela computacin,comoasupesarlodescubrieronXeroxy General Electric. 30 Laseconomasdeescalasepuedenrelacionaraunrea funcional,comoenelcasodelafuerzadeventas,o pueden derivarse de operaciones o actividades particulares queformanpartedeunreafuncional.Porejemplo,enla manufactura de receptores de televisin, las economas de escala son grandes en la produccin de la pantalla de la TV acolor,ysondemenorimportanciaenlafabricacinde gabinetesyenelmontajedelaparato.Esimportante examinarporseparadocadaunodeloscomponentesdel costo para su relacin particular entre el costo unitario y la escala. Lasunidadesdeempresassectoresmltiplespuedenser capacesdealcanzareconomassimilaresalasdeescala, sipuedencompartirlasoperacionesofuncionessujetasa la reduccin de costos por volumen con otros sectores de la empresa.Porejemplo,unaempresaensectoresmltiples puedefabricarpequeosmotoreselctricos,queasuvez seutilizanparaproducirventiladoreselctricos,secadoras decabelloysistemasdeenfriamientoparaequipo electrnico. Si las economas de escala en la fabricacin de losmotoresseextiendemsalldelnmerodemotores necesariosenunmercadodeterminado,laempresa;en sectoresmltiplesdiversificadaenestaforma;obtendr economas en la fabricacin de motores que excedan a las existentessislofabricaramotoresparautilizarseen, digamos,secadorasdecabello.Deestemodo,la diversificacinrelacionadaalrededordeoperacioneso funcionescomunespuedeeliminarlasrestriccionesde volumenimpuestasporeltamaodeunsectorindustrial 31 dado(-).Elcompetidordenuevoingresoestobligadoa diversificarse o enfrentarse a una desventaja en costos. Las actividadesofuncionespotencialmentecompartibles sujetasaeconomasdeescalapuedenincluirlafuerzade ventas, los sistemas de distribucin, compras, etc. Losbeneficiosdecompartirsonespecialmente significativossiexistencostosconjuntos.Loscostos conjuntos se presentan cuando una empresa que elabora el productoA(ounaoperacinofuncinqueformapartede laproduccindeA)debetenercapacidadinherentepara elaborar el producto B. Un ejemplo son los servicios areos de transportacin de pasajeros y la carga area en donde, debidoalasrestriccionestecnolgicasslosepuede ocuparunespaciodeterminadoenelavinparalos pasajeros,dejandoespaciodisponibleparacargay capacidaddecargatil.Granpartedeloscostosdeben incurrirseparacolocarelavinenelaire,yexiste capacidad para la carga sin tomar en cuenta el nmero de pasajerosquellevaelavin.As,laempresaquecompite tanto en pasajeros como en carga puede tener una ventaja sustancialsobrelaempresaquecompitesloenun mercado.Estamismaclasedeefectosepresentaenlos negociosqueimplicanprocesosdefabricacinque comprenden subproductos. (-)Paraqueseadeimportanciaestabarreradeingreso,esvitalquelaoperacinofuncin compartidaestsujetaaeconomasdeescalaqueseextiendanmsalldeltamaodel mercadodado.Sistenoeselcaso,puedeserilusorioelahorroencostosalcompartir.Una empresapuedeverquesuscostosdeclinanentantosedistribuyenloscostosfijos,peroesto depende exclusivamente de la existencia de capacidad en exceso de la operacin o funcin. Estas economas son a corto plazo, y una vez que la capacidad est totalmente utilizada y ampliada, el costo real de la operacin compartida resultara evidente. 32 Elcompetidorderecienteingresoquenopuedelograrlos ingresos adicionales de los subproductos se enfrenta a una desventaja si las empresas establecidas lo hacen. Unasituacincomndecostosconjuntossepresenta cuando las unidades comerciales pueden compartir activos intangiblestalescomounnombrecomercialo conocimientos.Elcostodecrearunactivointangibleslo necesita llevarse a cabo una vez; entonces el activo puede aplicarselibrementeaotrosnegocios,sujetossloa pequeoscostosdeadaptacinomodificacin.Porlo tanto,lassituacionesenlascualessecompartenactivos intangibles pueden conducir a importantes economas. Un tipo de barreras de ingreso de economas de escala se presentacuandoexisteneconomasparalaintegracin vertical, esto es, operar en etapas sucesivas de produccin o distribucin. Aqu el que ingresa debe hacerlo integrado o enfrentarse a una desventaja en costos, as como al posible cierredeinsumosomercadosparasusproductossilos competidoresestablecidosestnintegrados.Laexclusin en tales situaciones se deriva del hecho de que la mayora delosclientescompraenunidadesinternas,olamayora de los proveedores vende internamente sus productos. La empresaindependienteseenfrentaaunasituacindifcil paraobtenerprecioscomparablesypuederesultar exprimidasiloscompetidoresintegradosleofrecen condicionesdiferentesqueasusunidadescautivas.El requisito de ingresar integrado puede elevar los riesgos de represaliasytambinotrasbarrerasdeingresoquese tratan a continuacin. 33 ii.Diferenciacin del producto Ladiferenciacindelproductoquieredecirquelas empresasestablecidastienenidentificacindemarcay lealtadentrelos clientes,locualsederivadela publicidad delpasado,servicioalcliente,diferenciasdelproductoo sencillamenteporserelprimeroenelsectorindustrial.La diferenciacin crea una barrera para el ingreso obligando a losqueparticipanenl,arealizargrandesgastospara superar la lealtad existente del cliente. Este esfuerzo por lo generalimplicaprdidasdeiniciacinyconfrecuencia tomaunlargoperiododetiempo.Talesinversionesal prestigiarelnombredeunamarcasonenparticular riesgosas,puestoquenohayvalorderescatesifallael ingreso. Ladiferenciacindelproductoesquizlabarrerade ingresodemayorimportanciaenlosproductosparael cuidadodelbeb,drogasdeventadirecta,cosmticos, banca de inversin y firmas de contabilidad. En la industria cervecera, la diferenciacin del producto est aunada a las economasdeescalaenproduccin,mercadotecniay distribucin creando fuertes barreras. iii.Requisitos de capital Lanecesidaddeinvertirgrandes recursos financierospara competircreaunabarreradeingreso,enparticularsise requierecapitalparapublicidadriesgosaoagresivae irrecuperable,oeninvestigacinydesarrollo(IyD).El capitalpuedesernecesarionosloparalasinstalaciones deproduccinsinotambinparacosascomocrditoal 34 cliente,inventariosoparacubrirlasprdidasiniciales. Xeroxcreunagranbarreradecapitalparaelingresoal campodelascopiadoras,porejemplo,cuandooptpor rentar copiadoras en vez de venderlas directamente, lo cual aument mucho la necesidad de capital de trabajo. En tanto lasprincipalesempresasdehoycuentanconrecursos financierosparaingresarcasiacualquierindustria,los enormesrequisitosdecapitalencamposcomolas computadoras y la extraccin de minerales limitan el grupo de posibles ingresantes. Incluso si se dispone de capital en losmercadosdecapital,elingresorepresentaunuso riesgosodeesecapital,elcualdebereflejarseenlas primasporriesgocargadasalingresanteenprospecto;lo cualconstituyeunaventajaparalasempresasen operacin.(-) iv.Costos cambiantes Unabarreraparaelingresoeslacreadaporlapresencia decostosporcambiardeproveedor;estoes;loscostos quetienequehacerelcompradoralcambiardeun proveedor a otro. Los costos cambiantes pueden incluir los costosdelreentrenamientodelempleado,elcostode nuevoequipoauxiliar,elcostoyeltiempoparaprobary calificar a una nueva fuente, la necesidad de ayuda tcnica comoresultadodedependerdelapoyoingenierildel proveedor,rediseodelproducto,oinclusocostos psquicosporterminarunarelacin.(--)Siestoscostosdel (-) Enalgunossectoresindustrialeslosproveedoresestndispuestosafinanciarelingresoconelfin deaumentarsuspropiasventas(buquestanque;equipoparalaexplotacinforestal).Esto obviamente disminuye las barreras de capital para el ingreso. (--) Los costos cambiantes tambin pueden estar presentes para el vendedor.35 cambiosonelevados,entonceslosproveedoresdenuevo ingreso tendrn que ofrecer una gran mejora en el costo o desempeo,paraqueelcompradorcambiealactual.Por ejemplo, en las soluciones intravenosas (IV) y en estuches para uso en hospitales, los procedimientos para administrar lassolucionesalospacientesdifierenentrelosproductos competitivos y el equipo para el manejo de los frascos de IV noescompatible.Aquelcambioencuentraunagran resistenciadepartedelasenfermerasresponsablesdela administracindeltratamientoyrequiereunanueva inversin en aditamentos. v.Acceso a los canales de distribucin Sepuedecrearunabarreraparanuevosingresosporla necesidaddestosdeasegurarladistribucinparasu producto.Algradoenqueloscanaleslgicosde distribucin para el producto ya hayan sido servidos por las empresas establecidas, la nueva empresa debe persuadir a loscanalesdequeaceptensuproductomediante reduccindeprecios,asignacionesparapublicidad compartidaysimilar,locualreducelasutilidades.Por ejemplo, el fabricante del nuevo producto alimenticio, debe persuadir al detallista de que le proporcione espacio en los anaquelesdeunsupermercadoenpugnaferozmente mediante promesas de promociones, intensos esfuerzos de venta para el detallista o algunos otros medios. Cuantomslimitadosseanloscanalesdemayoreoo menudeo para un producto y cuanto ms los tengan atados los competidores existentes, es obvio que ser ms difcil el ingresoalsectorindustrial.Loscompetidoresexistentes 36 puedentenerlazosconloscanalesbasadasenantiguas relaciones,serviciodealtacalidad,oinclusorelaciones exclusivasenlascualeselcanalsloidentificadoconun fabricanteenparticular.Enocasionesestabarreraparael ingresoestanaltaqueparasalvarlaunanuevaempresa tienequecrearuncanaldedistribucincompletamente nuevo, como lo hizo Timex en la industria relojera. Desventajas en costo independientes de laseconomas de escala.Lasempresasestablecidaspuedentenerventajas decostonoigualablesporloscompetidoresdenuevo ingresosindependientesdelaseconomasdeescala.Las ventajas ms crticas son factores tales como: -Tecnologadeproductopatentado:semantienela propiedaddelosconocimientosdelproductoodesus caractersticas de diseo mediante patentes o secreto. -Accesofavorableamateriasprimas:lasempresas establecidaspuedenhabercontratadolasfuentesms favorablesy/ohaberatadoprontosusnecesidades previsiblesapreciosquereflejanunarelacindela ofertaydemandamenoralareal.Porejemplo,las empresas azufreras Frasch como la Texas Gulf Sulphur obtuvieronelcontroldealgunosgrandesdepsitosde azufreendomossalinosmuyfavorableshacemuchos aos, antes de que los derechohabientes del mineral se dierancuentadesuvalorcomoresultadodela tecnologamineraFrasch,Losdescubridoresde depsitos de azufre en la mayor parte de los casos eran compaas petroleras desilusionadas que exploraban en buscadepetrleoyquenovalorabanlosdepsitosde azufre. 37 -Ubicacionesfavorables:lasempresasestablecidas puedenhaberposesionadolasubicacionesfavorables antesdequelasfuerzasdelmercadosubieranlos precios para captar su valor total. -Subsidiosgubernamentales:lossubsidios preferencialespuedenotorgaralasempresas establecidas, ventajas duraderas en algunos sectores. -Curvadeaprendizajeoexperiencia:enalgunos negocios,existelatendenciaobservadadequelos costosunitariosdeclinenentantolaempresaadquiere msexperienciaacumuladaenlaelaboracindeun producto.Loscostosbajandebidoquelos trabajadoresmejoransusmtodosysevuelvenms eficientes(laclsicacurvadeaprendizaje),mejorasen ladistribucindeplantasedesarrollanequiposy procesosespecializados,selogramejorfuncionamiento del equipo, los cambios en el diseo del producto hacen msfcilsufabricacin,mejoranlastcnicasparala medicinyelcontroldelasoperaciones,etc.La experienciaesslounnombreparaciertasclasesde cambiostecnolgicosypuedeaplicarsenosloala produccin,sinotambinaladistribucin,logsticay otrasfunciones.Comoenelcasodelaseconomasde escala,lasreducciones decostosconlaexperienciase relacionannosloconlaempresacomountodosino queseoriginandelasoperacionesyfunciones individualesquecomponenlamisma.Laexperiencia puede hacer bajar los costos en la comercializacin, y en otrasreas,ascomoenlaproduccinoenlas operacionesdelaproduccin,ydebeexaminarsecada 38 componentedeloscostosparaefectosdela experiencia. Las reducciones en el costo por causa de la experiencia parecen tener mxima importancia en ramas industriales que implican un elevado contenido de mano de obra que desempeatareasintrincadasuoperacionescomplejas demontaje(fabricacindeaviones,construccinde barcos).Casisiempresonmsimportantesdichas reduccionesdecostoenlasprimerasfasesyenlas etapas de crecimiento en el desarrollo de un producto, y despus alcanzan menores mejoras proporcionales. Las economasdeescalasoncitadasconfrecuenciaentre lasrazonesporlasqueloscostosdeclinanconla experiencia.Laseconomasdeescaladependendel volumenporperiodoynodelvolumenacumulado,y analticamentesonmuydistintasdelaexperiencia,aun cuando las dos suelen presentarse juntas y son difciles deseparar.Losriesgosdemezclarlosconceptosde escalayexperienciasetratarnconmsamplitud posteriormente. Siloscostosdeclinanconlaexperienciaenunsector industrial,ysilasempresasestablecidas,pueden patentarlaexperiencia,entonceselefectoesuna barrera al ingreso. Las empresas de ingreso reciente, sin ningunaexperiencia,tendrncostosmselevadosque lasempresasestablecidas,ydebensoportargrandes prdidasdeiniciacinporquelospreciospuedenser inferioresocasiigualesalcosto,hastalograrla experienciayloscostosdelasempresasestablecidas con el riesgo de no lograrlo. Las empresas establecidas, 39 enespecialellderenelmercado,quehaacumulado experiencia con ms rapidez, tendr un flujo de efectivo mselevadodebidoasuscostosmsbajosy consecuentementepodrinvertireneldesarrollode nuevastcnicasyequipo.Sinembargo,esimportante reconocer que empearse en la reduccin de los costos delacurvadelaexperiencia(yenlaseconomasde escala)puederequerirunaimportanteinversinde capitalinicialenequipoyprdidasdeiniciacin.Silos costoscontinandeclinandoconelvolumenincluso cuandoelvolumenacumuladoseamuygrande,losde nuevoingresonuncasepondrnalda.Varias empresas,enformanotableTexaslnstruments,Blacl andDecker,EmersonElectricyotras,hanformulado exitosasestrategiasbasadasenlacurvadela experienciamedianteinversionesagresivasparaformar unvolumenacumuladoalprincipiodeldesarrollodel producto,amenudoconpreciosqueanticipanlas futuras reducciones en los costos. Ladeclinacinencostosderivadadelaexperiencia puedeincrementarsesienlaindustriahayempresas diversificadasquecompartanoperacionesofunciones sujetasatalreduccinconotrasunidadesdela empresa,oendondehayactividadesrelacionadascon laempresadelascualessepuedenobtener experienciasincompletasperotiles.Cuandouna actividadcomolaproduccindemateriaprimase comparte entre varias unidades comerciales, obviamente laexperienciaseacumulaconmsrapidezdeloque serasilaactividadseaplicarsloasatisfacerlas 40 necesidadesdeunaactividadindustrial,ocuandola entidadempresarialtieneactividadesrelacionadas dentrodelamisma,lasunidadeshermanaspueden recibirlosbeneficiosde suexperienciaapocooningn costo,yaquemuchadelaexperienciaesunactivo intangible. Esta clase de aprendizaje compartido acenta labarreradeingresoproporcionadaporlacurvade experiencia,siemprequesesatisfaganlasotras condiciones para lograrlo. Laexperienciaesunconceptotanutilizadoenla formulacindelaestrategiaqueposteriormentese tratarnsusimplicacionesparalaformulacindela misma. vi.Poltica gubernamental Otro aspecto importante que representa una barrea ingreso esla poltica gubernamental. El gobierno puede debilitar o inclusoimpedirelingresoaindustriasconcontrolestales comolosrequisitosdelicenciaylimitacionesencuantoal accesoamateriasprimas(comoterrenoscarbonferoso lugaresderecreoenloscualesseconstruyanreaspara esquiar). Los sectores industriales reglamentados como los detransporteurbano, ferrocarriles,licoresal menudeoyla expedicin de carga son ejemplos obvios. Las restricciones gubernamentalesmstilesalingresosepuedenderivar de controles tales como las normas sobre la contaminacin delaireydelagua,seguridadynormasdelproductoy reglamentosdeeficacia.Porejemplo,elcontroldela contaminacinpuederequerirdeincrementosenla inversindelcapitalnecesarioparaelingresoy 41 sofisticacintecnolgicaeinclusodegradoptimode escala en las instalaciones. Las normas para la aprobacin delproducto,enindustriascomunestalescomolade alimentosyotrosproductosrelacionadosconlasalud puedenimponersustancialesplazoscrticos,losqueno slo elevan el costo del capital de ingreso sino que tambin dan a las empresas establecidas informacin anticipada del ingresoinminente,yenocasionesplenoconocimientodel productodelcompetidorconlocualpermiteformular estrategiasderespuesta.Lapolticagubernamentalen talesreastieneciertamentebeneficiossocialesdirectos, peroamenudotieneconsecuenciassecundariasparael ingreso que no son reconocidas. b.Reaccin Esperada Lasexpectativasdelasempresasdenuevoingresorespecto a la reaccin de los competidores existentes tambin influirn comounaamenazaalingreso.Siseesperaquelos competidores existentes respondan enrgicamente para hacer difcil; al que ingresa; su permanencia en el sector, entonces el denuevoingresobienpuedeserdisuadido.Lascondiciones que sealan la alta posibilidad de represalias para el ingreso y que por lo tanto lo demoran, son las que siguen: -histricamentehaexistidounafuerterepresaliaenel sector a los que ingresan; -empresasestablecidasconsustancialesrecursospara defenderse,incluyendoexcesodeefectivoyuna capacidaddeendeudamientonoutilizada,capacidad productivasobradaparasatisfacerlasnecesidades 42 futuras,oventajaencuantoacanalesdedistribucino clientes; -empresasestablecidascongrancompromisoenelsector industrial y activos de poca liquidez inmovilizados en ella; -crecimientolentodelsectorindustrial,loquelimitala habilidaddesteparaabsorbernuevasempresassin deprimirlasventasylosresultadosfinancierosdelasya establecidas. c.Estructura de Precios Baja como un Disuasivo al Ingreso Lacondicindelingresoaunsectorindustrialsepuede resumir en un importante concepto hipottico llamado el precio disuasivoalingreso;laestructuraprevalecientedeprecios(y condicionesrelacionadas,talescomocalidadyserviciodel producto)queapenasequilibrelosbeneficiospotenciales derivadosdelingreso(previstoporelingresantepotencial) juntoconloscostosesperadosdesalvarlasbarrerasal ingreso estructurales aunadas al riesgo de la posible reaccin delacompetencia.Sielniveldepreciosexistenteesmayor queelpreciodisuasivoalingreso,losqueingresanpodrn pronosticarutilidadessuperioresalpromedioalmomentode entrar.Comoesnatural,elpreciodisuasivoalingreso depende de las expectativas futuras de los que ingresan y no solamente de las condiciones presentes. Sepuedeeliminarlaamenazadeingresoenunsector industrialsilasempresasexistenteseligenosonobligadas porlacompetenciaafijarpreciospordebajodeesteprecio hipottico disuasivo al ingreso. Si sus precios estn por arriba de ste, los beneficios en trminos de rentabilidad pueden ser 43 de corta duracin porque se disiparn por el costo de combatir o coexistir con los competidores de nuevo ingreso. d.Caractersticas de las Barreras de Ingreso Existencaractersticasadicionalesdelasbarrerasdeingreso quesonvitalesdesdeelpuntodevistaestratgico.Primero, las barreras de ingreso pueden y de hecho cambian en cuanto varan las condiciones descritas con anterioridad. Por ejemplo, la expiracin de las patentes bsicas de Polaroid en cuanto a lafotografainstantnea,redujeronfuertementeelcosto absolutodelasbarrerasdeingresoconstituidasporla tecnologapatentada.NoesdesorprenderqueKodakse lanzaraalmercado.Ladiferenciacindelproductoenla industriadeimpresinderevistashadesaparecido, reduciendolasbarreras.Alainversa,enlaindustria automotriz,laseconomasdeescalaaumentaronconla automatizacinposterioralaSegundaGuerraMundialycon laintegracinvertical,deteniendovirtualmenteelxitode nuevos ingresos. Segundo, aunque las barreras de ingreso en ocasionescambianporrazonesfueradelcontroldela empresa,lasdecisionesestratgicasdelaempresatambin tienen un gran impacto. Por ejemplo, las acciones de muchos productores de vino de los E.U.A., en la dcada de 1960 para promoverlaintroduccindenuevosproductos,elevarlos nivelesdepublicidadyemprenderunadistribucinnacional, ciertamenteelevaronlasbarrerasdeingresoaumentandolas economasdeescalaenlaindustriayhaciendomsdifcilel accesoaloscanalesdedistribucin.Enformasimilar,la decisindelosfabricantesdelsectorindustrialdevehculos recreativosaintegrarseverticalmenteenlafabricacinde partesconelfindebajarloscostos,haincrementadomucho 44 laseconomasdeescalayelevlasbarrerasdeingresoen cuanto a la inversin de capital. Porltimo,algunasempresaspuedenposeerrecursoso habilidadesquelepermitansalvarlabarreradeingresoaun sectorindustrialenformamsbarataqueaotras.Por ejemplo,Gillette,concanalesdedistribucinbien desarrolladospararastrillosyhojas,enfrentmenorescostos de ingreso a los encendedores desechables que muchas otras empresas.Lahabilidadparacompartirloscostostambin proporciona la oportunidad de un costo de ingreso inferior.e.Experiencia y Escala como Barreras al Ingreso Aunqueamenudocoinciden,laseconomasdeescalayla experienciatienendistintaspropiedadescomobarrerasde ingreso.Lapresenciadeeconomasdeescalasiempre representaunaventajaencostosparalasempresasque producenengranescala(oparalaempresaquepuede compartiractividades)encomparacinconlasempresasque producenvolmenesmenoresalaescalamnimaeficiente, presuponiendoquelaprimeratengalasinstalacionesms eficientes, sistemas de distribucin, organizacin de servicio y otrasactividadesfuncionalesadecuadasparasutamao. (-)Esta ventaja en costos slo puede igualarse alcanzando una escalacomparableoladiversificacinapropiadaquepermita compartircostos.Laempresaqueproduceengranescalao diversificadapuedederramarsuscostosfijosdeoperacin sobreungrannmerodeunidades,entantoquelaempresa (-) Y presuponiendo que la empresa que obtenga economas deescala no nulifiquesuventaja por la proliferacin en la lnea de productos. 45 mspequea,inclusositieneinstalacionestcnicamente eficientes, no las utilizar plenamente. Algunaslimitacionesalaseconomasdeescalacomo barreras al ingreso de las empresas existentes, desde el punto de vista estratgico son las siguientes: -Losgrandesvolmenesyporlotantoloscostosbajos puedenserlimitativosgenerandootrasbarrerasalingreso paraladiversificacin,talescomoladiferenciacindel producto(porservicioresponsable)olahabilidadpara crear rpidamente tecnologa patentable. -Elcambiotecnolgicopuedeafectaralaempresaque produce grandes volmenes; si las instalaciones diseadas paraalcanzareconomasdeescala,sonms especializadasymenosflexiblesparaadaptarsealos cambios tecnolgicos. -Elcompromisoparalograreconomasdeescalautilizando latecnologaexistentepuedeopacarlapercepcinde nuevasposibilidadestecnolgicasuotrasnuevasformas de competir que sean menos dependientes del volumen. Laexperienciaesunabarreraalingresomsdifusaquela escala, porque la mera presencia de una curva de experiencia noaseguraunabarreradeingreso.Otrorequisitoprevio esencial es que la experiencia sea factible patentarla y que no estdisponiblealoscompetidoresexistentesopotenciales mediante (1) copiado, (2) contratacin de los empleados de la competencia o, (3) la compra de la maquinaria ms avanzada alosproveedoresdeequipooporlaadquisicinde conocimientos a travs de consultores u otras empresas. Con frecuencia, la experiencia no puede mantenerse patentada y si 46 fueraposible,laexperienciaseacumularaconmsrapidez paralasegundaytercerempresaenunsectorindustrial, porquelosseguidorespuedenobservarymejoraralgunos aspectosdelasoperacionesdelpionero.Cuandola experiencianosepuedemantenerpatentada,los competidoresdenuevoingresopuedenrealmentetener ventajasiadquierenloltimoenequipooseadaptanalos nuevosmtodos(porhaberoperadoalaantiguaenel pasado). Otraslimitacionesalacurvadeexperienciacomobarrerade ingreso son los siguientes: -Labarrerapuedesernulificadaporlasinnovacionesenel productoprocesoqueconduzcanaunatecnologa sustancialmentenueva,creandoasunacurvade experienciadiferente(-).Losdenuevoingresopueden sobrepasaraloslderesdelaindustriaycaerenlanueva curva de experiencia, para lo cual los lderes estn en mala posicin para saltar. -La bsqueda del bajo costo mediante la experiencia puede implicar trueques con otras valiosas barreras, tales como la diferenciacindeproductoporlaimagenoprogreso tecnolgico.Porejemplo,Hewlett-Packardhanlevantado barreras sustanciales basadas en el cambio tecnolgico en sectoresindustriales,enlascualesotrasempresasestn siguiendoestrategiasbasadasenexperienciayescala,en productos tales como calculadoras y minicomputadoras. (-)Paraunejemplodeestedesarrollotornadodelhistorialdelaindustriaautomovilstica,vase Abernathy y Wayne (1974), Pg. 109. 47 -Simsdeunaempresafuerteenunsectorestbasando suestrategiasobrelacurvadeexperiencia,las consecuencias para una o ms de ellas puede ser fatal. Al momento en que slo una de ellas siguiendo una estrategia as,elcrecimientodelsectorindustrialpuedehaberse detenidoylasoportunidadesdecapturarlosbeneficiosde la curva de experiencia pueden haberse evaporado. -La bsqueda agresiva de las reducciones de costo a travs delaexperienciapuededirigirlaatencinlejosdelos desarrollodelmercadoenotrasreasopuedeopacarla percepcindenuevastecnologasquenulifiquenla experiencia pasada. B.INTENSIDADDELARIVALIDADENTRELOS COMPETIDORES EXISTENTES Larivalidadentreloscompetidoresexistentesdaorigena manipularsuposicinutilizandotcticascomolacompetencia enprecios,batallaspublicitarias,introduccindenuevos productoseincrementosenelservicioalclienteodela garanta.Larivalidadsepresentaporqueunoomsdelos competidores sienten la presin o ven la oportunidad de mejorar suposicin.Enlamayorpartedelossectoresindustriales,los movimientoscompetitivosdeunaempresatienenefectos observablessobresuscompetidoresyassepuedenincitarlas represaliasolosesfuerzosparacontrarrestarelmovimiento;es decir,lasempresassonmutuamentedependientes.Estepatrn de accin y reaccin puede o no dejar a la empresa iniciadora y al sector industrial en general en mejor posicin. Si las jugadas y contrajugadastienenunaescalada,entoncestodaslas empresas del sector industrial pueden sufrir y terminar en peores condiciones que antes. 48 Algunasformasdecompetir,enespeciallacompetenciaen precios,sonsumamenteinestablesymuypropensasadejara todounsectorindustrialpeor,desdeelpuntodevistade rentabilidad.Lasrebajasdepreciosonrpidasyfcilmente igualadasporlosrivales,yunavezigualadas,disminuyenlos ingresos para todas las empresas, a menos que la elasticidad de lademandasealobastanteelevada.Porotraparte,las campaaspublicitariasbienpuedenampliarlademandao incrementarelniveldediferenciacindelproductoenelsector industrial para beneficio de todas las empresas. En algunos ramos industriales, la rivalidad est caracterizada por frases tales como belicosa, amarga, implacable, en tanto que enotrossectoresindustrialesselellamapolticao caballerosa.Larivalidadintensaeselresultadodediferentes factores estructurales que interactan. a.Gran nmero de competidores o igualmente equilibrados Cuandoelnmerodeempresasesnumeroso,laposible rebeldaesgrandeyporlogeneralalgunasempresascreen quepuedenhacerjugadassinquesenoten.Inclusocuando hayrelativamentepocasempresas,siestnmsomenos equilibradasencuantoatamaoyrecursospercibidos,se crea inestabilidad debido a que estn propensas a pelear con recprocacorrespondenciayatenerlosrecursospara represalias sostenidas y enrgicas. Cuando el sector industrial estsumamenteconcentradoodominadoporunaopocas empresas,entonces,existenpocasposibilidadesdeerroren la fuerza relativa, y el lder o lderes pueden imponer disciplina ascomo tenerunpapelcoordinadorenlaindustria mediante dispositivos como el liderazgo en precios. 49 En muchos sectores industriales competidores extranjeros, ya seaexportandodesdesupasdeorigenoparticipando directamente mediante inversiones en el extranjero, juegan un papelimportanteenelanlisisdelacompetencia.Los competidoresextranjeros,aunquetienenalgunasdiferencias queseobservarndespus,debensertratadasigualquea loscompetidoresnacionalesparapropsitosdelanlisis estructural. b.Crecimiento lento en el sector industrial Elcrecimientolentoenelsectorindustrialoriginaquela competencia se convierta en un juego por mayor participacin enelmercadoparalasempresasquebuscanexpansin.La competenciaparalaparticipacinenelmercadoesmucho ms voltil que la situacin en la cual el crecimiento rpido del sectoraseguraquelasempresaspuedenmejorarlos resultadosalslomantenersealpasodelsectorindustrial,y dondesepuedenconsumirtodoslosrecursosfinancierosy administrativos creciendo al ritmo del sector industrial. c.Costos fijos elevados o de almacenamiento Los costos fijos elevados crean fuertes presiones para que las empresasoperenaplenacapacidad,locual sueleconducira una escala de precios descendentes cuando existe capacidad enexceso.Muchosmaterialesbsicoscomoelpapely aluminio, sufren este problema. El factor importante de costos, eslaproporcindeloscostosfijosenrelacinalvalor agregado, y no los costos fijos como proporcin de los costos totales.Lasempresascuyascomprasporconceptode insumos represente una parte importante del costo (bajo valor 50 agregado)puedensentirenormespresionesparallevarsu capacidadalpuntodeequilibrio,apesardelhechode quela proporcin absoluta de los costos fijos sea baja. Unasituacinrelacionadaconloscostosfijoselevadoses aquella en la cual el artculo, una vez producido, es muy difcil ocostosodealmacenar.Enestecasolasempresasestn sujetas a la tentacin de reducir los precios para asegurar las ventas. Esta clase de presin mantiene bajas las utilidades en ramos industriales como la pesca de langosta y la fabricacin deciertosproductos qumicospeligrososyalgunasempresas de servicio. d.Falta de diferenciacin o costos cambiantes Cuandosepercibealproductooserviciocomoocasisin diferencia,laeleccinporpartedeloscompradoresest basadaprincipalmenteenelprecioyelservicio,ydacomo resultado una intensa competencia por precio y servicio. Estas formasde competencia sonenespecialvoltiles,comoyase hadicho.Porotraparte,ladiferenciacindelproductocrea capasdeaislamientocontralaguerracompetitiva,debidoa queloscompradorestienenpreferenciasylealtadpor proveedoresenparticular.Loscostoscambiantes,descritos con anterioridad, tienen el mismo efecto. e.Incrementos importantes de la capacidad Cuandolaseconomasdeescaladictanquelacapacidad debeseraumentadaenbaseagrandesincrementos,las adicionesalacapacidadpuedenalterarcrnicamenteel equilibriodelaofertaydemandadelsectorindustrial,en 51 especialsiexisteelriesgodequesellevenacabo simultneamente por diferentes empresas dichas adiciones de capacidad.Elsectorindustrialpuedeenfrentarperiodos recurrentes de exceso de capacidad y rebaja de precios, como losqueafligenalaproduccindecloro,clorurodeviniloy fertilizantes de amonio.f.Competidores diversos Loscompetidoresdifierenenestrategias,orgenes, personalidadesyrelacionesconsuscompaasmatrices, tienendiferentesobjetivosydistintasestrategiassobrela formadecompetirypuedencontinuamenteenfrentarseenel proceso el uno al otro. Pueden tener dificultades al interpretar con precisin sus intenciones mutuamente, y para acordar un conjuntodereglasdejuegoparaelsectorindustrial.Las decisionesestratgicasadecuadasparauncompetidor pueden estar equivocadas para otros. Loscompetidoresextranjerossuelenagregarunagrandosis dediversidadyconfrecuenciadistintosobjetivosalos sectores industriales debido a lo distinto de sus circunstancias. Lomismoquelosdirectorespropietariosdepequeas empresasmanufacturerasodeservicio,yaquepueden quedar satisfechos con una tasa de rendimiento inferior sobre elcapitalinvertidoparamantenerlaindependenciadesu propiedad, en tanto que tales rendimientos son inaceptables y puedenparecerirracionalesparaunagranempresade propiedad pblica. As, en un sector industrial la postura de las empresaspequeaspuedelimitarlarentabilidaddela empresagrande.Enformasimilar,lasempresasque consideranaunmercadocomosalidoparasuexcesode 52 capacidad(porejemplo,enelcasodeldumping(-),pueden adoptarpolticascontrariasalasdelasempresasque consideranalmercadocomoprimario.Porltimo,las diferenciasenlasrelacionesdelasunidadescomerciales competidorasconsuscasasmatricestambinsonunaparte importante de la diversidad en el sector industrial. Por ejemplo, unaunidad comercial que formapartedeunacadenavertical denegociosensuorganizacincorporativa,bienpuede adoptardistintosobjetivosyavecescontradictoriosqueuna empresa libre que compita en la misma industria, o una unidad comercialqueseaunaproductoradeefectivoenlacartera de negocios de su casa matriz, a la cual se le est ordenando comportarseenformadistintaaotraqueestsiendo desarrolladaparauncrecimientoalargoplazoenvistadela falta de otras oportunidades en la matriz.g.Intereses estratgicos elevados La rivalidad en un sector industrial se vuelve aun ms voltil si variasempresas tienen un granintersenlograrelxito.Por ejemplo,unaempresadiversificadapuededargran importancia a tener xito en determinado sector industrial para apoyarsuestrategiacorporativageneral.Ounaempresa extranjeracomoBosch,SonyoPhilipspuedepercibiruna fuertenecesidaddeestablecerunaposicinslidaenel mercado de E.U.A., con el fin de construir un prestigio mundial ocredibilidadtecnolgica.Entalessituaciones,losobjetivos deestasempresasnoslopuedenserdiversossinoincluso (-) Trmino usado en el comercio internacional para indicar que una nacin inunda el mercado de otra congrandescantidadesdeunoovariosartculosconpreciosinferioresdeventaenelpasde origen.53 msdesestabilizadoresporquesonexpansionistaseimplican disposicin potencial para sacrificar utilidades.h.Fuertes barreras de salida Lasbarrerasdesalidasonfactoreseconmicos,estratgicosy emocionales que mantienen a las empresas compitiendo en los negocios aun cuando estn ganando rendimientos bajos e inclusonegativossobrelainversin.Lasprincipalesfuentes de barreras de salida son las siguientes: -Activosespecializados:activosaltamenteespecializados paraelnegociooubicacinenparticularquetienenpoco valordeliquidacinocostoselevadosdetransferenciao conversin. -Costos fijos de salida: stos incluyen contratos laborales, costosdereinstalacin,capacidadesdemantenimiento para partes de repuesto, etc. -Interrelacionesestratgicas:interrelacionesentrela unidadcomercialyotrasenlacompaa,entrminosde imagen,habilidadmercadotcnica,accesoalosmercados financieros, instalaciones compartidas, etc. Esto causa que la empresa le considere una importancia estratgica alta al continuar en el negocio. -Barreras emocionales: la renuencia de la administracin a tomar decisiones de salida econmicamente justificadas es causadaporidentificacinconelnegocioenparticular, lealtadhacialosempleados,temorporlapropiacarrera, orgullo y otras razones. -Restriccionessocialesygubernamentales;stas comprendenlanegacinofaltadeapoyogubernamental para la salida por la preocupacin por prdida de empleos y 54 efectoseconmicosregionales;stossonespecialmente comunes fuera de los E.U.A. Cuandolasbarrerasdesalidasonelevadas,elexcesode capacidad persiste en el sector industrial, y las empresas que pierden la batalla competitiva no se dan por vencidas. En vez de ello, se aferran ttricamente y, debido a su debilidad, tienen querecurriratcticasextremas.Larentabilidaddetodoel sectorindustrialpuedeserpersistentementebajacomo resultado. i.Rivalidad Cambi