informe de autoevaluaciÓn uc temuco 2009

INFORME DEACREDITACIÓNINSTITUCIONAL

AutoevaluaciónPlan de Mejoramiento

ALBERTO VÁSQUEZ TAPIARectorUniversidad Católica de Temuco

LA ARAUCANÍA, SEPTIEMBRE 2009

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INFORME DE ACREDITACION INSTITUCIONAL

Estimadas y estimados amigos de la comunidad universitaria,

Durante este año y medio nos hemos dedicado a generar y activar diversos espacios conver-sacionales para realizar un ejercicio colectivo de análisis, reflexión e investigación de nues-tras propias prácticas institucionales, de modo de dar cuenta del estado en que se encuentra nuestra universidad - mirada hondamente desde sus cincuentenarias raíces fundacionales - y del nivel de avance experimentado durante el período 2005 – 2009, en el ámbito de la for-mación de profesionales; de la producción de bienes científicos, artísticos y técnicos; de la generación de bien público en la sociedad regional; y en la construcción de una comunidad de personas que se reconocen, se estimulan y se apoyan en la búsqueda del bien, la verdad y la belleza.

Asimismo, durante este tiempo nos hemos declarado en estado permanente de “Claustro Uni-versitario”, consistente en asambleas, seminarios, conferencias y talleres técnicos dedicados a (a) estudiar y discernir con lucidez el contexto social y económico del país y de la región; (b) las transformaciones que experimentan los conocimientos, los métodos y las profesiones; (c) los retos y necesidades instaladas en la educación superior chilena; (d) el estado del arte de la sociología de la organización universitaria; y (e) el examen de las tendencias internacionales que marcarán los modos de producción académica y de gobierno universitario.

Simultáneamente éste ha sido, también, un tiempo dedicado a conmemorar y beber desde la vocación fundacional, el sentido, el rumbo y los propósitos permanentes de este proyecto universitario, que hoy cumple cincuenta años de servicio educativo y eclesial en esta región del país. El Cincuentenario que celebramos y festejamos con sentimiento, alegría y renovada esperanza es momento propio para agradecer a Dios, para agradecer a quienes fundaron y desarrollaron esta institución, hito que nos mueve a reafirmar el cariño que sentimos por esta querida universidad, católica y regional. El Cincuentenario, ciertamente, es momento propi-cio para darles las gracias a todos y a cada uno de ustedes, por hacer universidad católica, en este tiempo y lugar del mundo.

Estos tres procesos institucionales que nos han permitido compartir - más allá de nuestras fun-ciones específicas en cada unidad particular - una visión y una tarea común y construida por todos, concluyen hoy día, ocho de septiembre, día de la Natividad de la Virgen. Los productos y resultados son muchos, diversos y valiosos. Los lenguajes y las interacciones desarrolladas en este tiempo nos han mostrado un modo de hacer universidad, entre todos. El diálogo, las tesis y las síntesis a las que hemos arribado nos permiten elevar la mirada, fijarnos un nuevo norte y concertar las inteligencias y voluntades en el bien común que proyecte con solidez el provenir de nuestra universidad.

En virtud de lo anterior, a modo de cuenta de gestión, hago entrega oficial, en este acto, de los documentos: (a) “Informe de Autoevaluación Institucional”, que resume las percepciones y valoraciones que la comunidad tiene de las acciones, dificultades y logros experimentados en estos últimos cinco años; (b) “Plan de Mejoramiento 2010 – 2015”, que contiene las me-didas que implementaremos en el corto plazo, para resolver las deficiencias detectadas; y; (c) “Bases para una Nueva Estrategia de Desarrollo de la Universidad Católica de Temuco”, formulado para orientar las decisiones que necesitamos adoptar hoy para perfeccionar y pro-fundizar el proceso de cambios iniciado el año 2005, a la vez, para generar las condiciones que nos permitan instalar y desarrollar nuevas competencias organizacionales, para enfrentar con éxito los próximos veinte años, a la luz de los desafíos de calidad, institucionalidad, financiamiento y mejor acoplamiento a las demandas culturales y económicas que experi-mentará la sociedad chilena.

Alberto Vásquez TapiaRector

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CONTENIDO

CAP. VISIÓN GENERAL DE LA UNIVERSIDAD 7

Presentación institucional 9

La organización universitaria 10

Las funciones sustantivas de la actividad académica 12

La actividad académica 12

Estado general comparativo 2004 - 2009 13

Indicadores de eficacia pedagógica 14

Indicadores de desempeño en investigación 14

Oferta académica y matrícula de pregrado y postgrado 15

Cuerpo académico 15

Vinculación con el entorno 16

Percepciones de la comunidad universitaria (2006 – 2009) 16

Bases para una nueva estrategia de desarrollo 18

CAP. ÁREA GESTIÓN INSTITUCIONAL 21

Marco general de la gestión 23

Fundamentos del modelo de gestión 23

Principios de gobierno universitario 24

Organización y estructura universitaria 25

Áreas, unidades y funciones 25

Autoridades universitarias 27

Organismos colegiados 29

Avances, dificultades y ajustes al modelo de gestión 31

Gestión y desarrollo de las personas 35

Dotación académica 35

Categorización, calificación y desarrollo académico 36

Perfeccionamiento y capacitación 39

Capacitación en docencia universitaria 40

Personal administrativo y de apoyo a la academia 41

Desarrollo del equipo directivo 46

Recursos financieros 50

Políticas y estructura financiera 50

Formulación y gestión presupuestaria 52

4

Servicio de la deuda 53

Avances y desafíos de la gestión financiera 55

Infraestructura y recursos educacionales 55

Gestión de la infraestructura 56

Gestión de los recursos tecnológicos 57

Sistema de bibliotecas UC Temuco 59

Percepción de académicos y estudiantes 62

Planificación, seguimiento y aprendizaje 63

Planificación estratégica 64

Planificación operativa 66

Mecanismos de seguimiento y evaluación 67

Instancias de aprendizaje y reflexión 68

Indicadores de éxito institucional 69

Avances y desafíos en la planificación y aseguramiento de la calidad 70

Información para la toma de decisiones 71

Implantación de un nuevo sistema de gestión integrada 71

Sistemas de información e indicadores 73

Desafíos para mejorar la toma de decisiones basadas en información 74

Conclusiones del área de gestión institucional 76

CAP. ÁREA DOCENCIA DE PREGRADO 79

Sentido de la formación y organización de la docencia 81

Formación de profesionales 81

Organización y estructura 82

Modelo educativo UC Temuco 84

Descripción del modelo 84

Capacitación y perfeccionamiento en docencia universitaria 89

Programas de apoyo a la renovación curricular 92

Red interuniversitaria para el fortalecimiento de estrategias para el mejoramiento de resultados académicos en estudiantes desfavorecidos 93

Estrategia de implementación 94

Desarrollo y organización curricular 100

Políticas curriculares de la universidad 100

Diseño curricular de los planes de estudio 101

Procesos de enseñanza aprendizaje 104

Diseño y oferta de carreras 107

Políticas institucionales 107

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Procedimientos 108

Asignación de recursos 109

Oferta académica, admisión y matrícula 110

Resultados del proceso formativo 113

Desarrollo de los estudiantes UC Temuco 118

Caracterización de los estudiantes 118

Propósitos institucionales en la gestión y desarrollo estudiantil 120

Dirección de desarrollo estudiantil 120

Programas y servicios de apoyo al estudiante 121

Beneficios estudiantiles 126

Participación estudiantil 128

Síntesis y conclusiones del área de docencia de pregrado 130

CAP. ÁREA INVESTIGACIÓN 133

Marco general para el desarrollo de la investigación 135

Evolución y desarrollo de la investigación UC Temuco 137

Periodo fundacional 137

Periodo de crecimiento 137

Periodo de desarrollo 138

Política general para el desarrollo de la investigación 139

Disposiciones generales 139

Normativas y procedimientos 140

Áreas Prioritarias 143

Sistemas de seguimiento de la actividad de investigación 143

Estructura organizacional y recursos de apoyo 144

Dirección General de Investigación y Postgrado (DGIP) 144

Roles y funciones 145

Recursos humanos y financieros 147

Recursos humanos para la investigación 147

Recursos humanos para la gestión de la investigación 149

Recursos económicos 150

Resultados de la investigación UC Temuco 151

Indicadores de productividad en investigación 151

Indicador de éxito institucional 155

Resultados y posición comparativa de la UC Temuco en investigación 156

Impacto de la investigación UC Temuco 158

Síntesis y conclusiones área de investigación 163

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CAP. ÁREA DE VINCULACIÓN CON EL MEDIO 167

Sentido y marco de la vinculación en la UC Temuco 169

Políticas y mecanismos para el desarrollo de la vinculación 170

Caracterización del vínculo con el medio 173

Vinculación desde la docencia 174

Vinculación desde de la investigación 178

Vinculación desde la extensión 182

Vinculación desde el gobierno universitario 190

Recursos para gestionar la vinculación 193

Resultados e impacto del vínculo de la UC Temuco 195

Síntesis y conclusiones del capítulo vínculo con el medio 199

CAP. DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS PROCESO DE EVALUACIÓN INTERNA 2008-2009 201

Estrategia de evaluación interna 203

Descripción de fases 204

CAP. PLAN DE MEJORAMIENTO 2010 - 2015 209

CAP. FICHA INSTITUCIONAL UC TEMUCO 227

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VISIÓN GENERAL DE LA UNIVERSIDAD

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PRESENTACIÓN INSTITUCIONAL

La Universidad Católica de Temuco es una universidad regional, católica, con fuerte vocación de servicio público, fundada el 8 de septiembre de 1959, por el Obispo Monseñor Alejandro Menchaca Lira1. Sus actividades lectivas se inician el primer semestre de 1960, en el centro de la ciudad de Temuco, constituyéndose en la primera institución de Educación Superior de la Región de La Araucanía, bajo el respaldo de la Pontifica Universidad Católica de Chile. En 1964 se traslada a la Av. Alemania, Casona Malmus, actual Campus Monseñor Alejandro Menchaca Lira. Posteriormente, en 1971, agrega los terrenos del acceso norte de la ciudad, que hoy ocupan el Campus Norte y el Campus Dr. Luis Rivas Del Canto.

El año 1972 se transforma en Sede Regional de la Pontificia Universidad Católica de Chile2, dedicada, fundamentalmente, a impartir carreras de Pedagogía. A mediados de los años ’80 frente a la Parroquia Franciscana de Lourdes, actualmente el Campus San Francisco, se cons-truyen nuevos edificios de docencia, la Biblioteca y el Aula Magna, que se convierten en cen-tros de la actividad cultural de la ciudad. A fines de los ochenta, se incorporan cuatro carreras técnicas: Técnico Universitario en Acuicultura, Técnico Universitario Forestal, Técnico Uni-versitario en Producción Agrícola y Técnico Universitario en Programación Computacional.

El 10 de julio de 1991, se oficializa la Autonomía de la Universidad Católica de Temuco y su ingreso al Consejo de Rectores de las Universidades Chilenas (CRUCH). La obtención de la Autonomía le permite iniciar un proceso de ampliación de su oferta académica, incorpo-rando las carreras y las disciplinas de: Antropología, Pedagogía Básica Intercultural, Derecho, Diseño, Ingenierías, Educación Parvularia, Educación Diferencial, Arte, Traducción, Trabajo Social y Medicina Veterinaria. Al año 2004 tiene un total de 4.500 estudiantes.

1. Decreto N° 375 del Obispado de Temuco2. Acuerdo del H. Consejo Superior de la Pontificia Universidad Católica de Chile, formalizado el año 1972 mediante el docu-

mento “Proyecto de acuerdo sobre relaciones de las sedes de provincias con el gobierno central”

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Desde el 2005, la universidad se ha concentrado consistentemente en asegurar su actual fase de consolidación institucional, basada en cuatro pilares centrales, que han constituido las prioridades del gobierno universitario: aplicar un nuevo Modelo de Gestión Universitaria, im-plementar un nuevo Modelo Educativo; instalar capacidades institucionales para Desarrollar la Investigación; y mejorar las modalidades que refuercen su carácter Regional y Público.

En consecuencia de lo anterior, en estos últimos cinco años los focos de la gestión institucio-nal han estado dirigidos a: renovar las arquitecturas curriculares, los procesos y las prácticas docentes; completar la oferta de carreras en cada facultad; perfeccionar y cualificar la planta académica para ampliar las capacidades de investigación científica y de transferencia tecno-lógica; reforzar institucionalmente la función de extensión y vínculo, para incrementar el rol público y la articulación con la sociedad regional; incorporar nuevas capacidades directivas y profesionalizar los equipos y los procesos de gestión; incrementar significativamente los ingresos operacionales; concretar importantes inversiones en infraestructura; e incorporar sistemas, unidades y mecanismos de autoevaluación y aseguramiento de la calidad.

LA ORGANIZACIÓN UNIVERSITARIA

El funcionamiento de la Universidad y sus tareas se estructuran en tres áreas de gestión, que en su conjunto representan el funcionamiento global de la institución, cada una de las cuales cuenta con propósitos y liderazgos claramente establecidos. Estas áreas son: (a) Área de Go-bierno; (b) Área de Administración; (c) Área Académica.

El Área de Gobierno, liderada por el Rector, es la encargada de establecer los propósitos ins-titucionales que regirán su desarrollo en el mediano y largo plazo, establecer los mecanismos que permitan difundir, promover y evaluar estos propósitos, asegurando su concreción y ajus-te según los resultados de la marcha institucional. Esta área incluye direcciones de carácter técnico, dependientes de la Prorrectoría y cuya función es asesorar a la alta dirección univer-sitaria en una serie de materias estratégicas para el desarrollo de la universidad. Entre ellas se cuentan: la Dirección de Planificación y Desarrollo, la Dirección de Análisis Institucional y Aseguramiento de la Calidad y la Dirección de Comunicaciones.

El Área de Administración, conducida por la Dirección General de Administración y Finanzas, tiene a su cargo la provisión y desarrollo del cuerpo académico de la Universidad, de modo de permitir el cumplimiento de sus funciones. Asimismo, es la encargada de implementar las estra-tegias y políticas para la administración de los recursos humanos, tecnológicos y físicos para el adecuado desempeño institucional. Esta área incluye la Dirección de Recursos Humanos, Dirección de Finanzas y la Dirección de Logística y Tecnología.

El Área Académica, liderada por el Director General Académico, tiene como propósito diseñar, organizar y ejecutar las actividades de docencia, investigación y extensión de la Universidad, en las áreas de conocimiento que cultiva, cautelando la solidez de los proyectos académicos, la pertinencia y calidad de la enseñanza y el mejoramiento permanente de estas funciones. A esta área pertenecen la Dirección General de Docencia, Dirección General de Investigación, Direc-ción de Extensión y Vínculo, Dirección de Desarrollo Estudiantil. Las actividades de producción académica se organizan en las siguientes Facultades:

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Facultad de Educación con una trayectoria de 50 años, y un importante prestigio en el ámbito de la formación profesional por generar espacios de reflexión pedagógica, de colaboración con las instituciones educativas de la región y vinculación permanente con los profesores en desempeño docente. Se encuentra organizada en cinco Escuelas: Educación Básica, Edu-cación Diferencial, Educación Media Científica, Educación Media Humanista y Educación Parvularia. Ofrece diez carreras: Educación Parvularia, Pedagogía en Educación Diferencial, Pedagogía en Educación Básica, Pedagogía Media en Ciencias Naturales y Biología, Pedago-gía Media en Matemáticas, Pedagogía en Inglés, Pedagogía en Historia, Ciencias Sociales y Geografía, Pedagogía en Comunicación y Lengua Castellana, Pedagogía en Educación Física y Pedagogía en Educación Básica Intercultural.

La Facultad de Artes y Humanidades, cuya formación se orienta a que los futuros profesiona-les puedan desenvolverse en el medio laboral y social, con las competencias técnicas espe-cíficas propias de cada disciplina, y con un contundente bagaje ético-político, cultural y es-tético que les permita actuar en la sociedad como ciudadanos participativos en los procesos sociales y culturales que conforman la vida social. Se organiza en torno a cuatro unidades: la Escuela de Lenguas y Traducción, la Escuela de Arte, la Escuela de Diseño y el Conservatorio de Música. Asimismo, enriquecen su dinámica y producción, la Galería de Arte, el Programa de Artesanías y el Consejo Universitario de la Cultura y las Artes. Ofrece las carreras de Dise-ño Gráfico e Industrial; Licenciatura en Artes Visuales y Traducción Español-Inglés.

La Facultad de Recursos Naturales ordena su labor en función de los desafíos y demandas del manejo y conservación de los recursos naturales, con un enfoque católico regional orienta su productividad científica y la extensión en las áreas que constituyen el motor de la economía en la región. Se organiza en cinco escuelas: Agronomía, Ciencias Forestales, Acuicultura, Medicina Veterinaria y de Ciencias Ambientales. Ofrece seis carreras: Agronomía, Ingeniería en Recursos Naturales Renovables, Medicina Veterinaria, Ingeniería en Acuicultura, Biología en Gestión de Recursos Naturales y Geografía.

La Facultad de Ingeniería está orientada a la formación de profesionales de alto nivel en las áreas Industrial, Informática, Ambiental y Comercio. Se organiza en dos Escuelas: Ingeniería Ambiental e Ingeniería Informática y dos Departamentos: Ciencias Matemáticas y Físicas, y Administración y Economía. Ofrece cuatro carreras: Ingeniería Civil Ambiental, Ingenie-ría Civil Industrial, Ingeniería Comercial e Ingeniería Civil Informática. Tiene como objetivo estratégico mejorar la calidad de los programas de pregrado, vincular las actividades de la Facultad con la comunidad científica, universidades e instituciones regionales y nacionales.

La Facultad de Ciencias Sociales y Jurídicas conforma una comunidad académica centrada en torno a la producción y reflexión interdisciplinaria, actividades cultivadas en las Escue-las de Antropología, Derecho, Trabajo Social, Sociología y Ciencia Política, asimismo, en el Centro de Estudios Socioculturales. Dedicada a la formación de profesionales del área de las ciencias sociales y jurídicas y a la generación de espacios de investigación, discusión y publi-cación de productos intelectuales de sus académicos. Ofrece las carreras: Derecho, Ciencias Políticas, Sociología, Antropología y Trabajo Social.

El Instituto de Estudios Teológicos (IET), orienta su misión hacia el fortalecimiento de la identidad católica de la Universidad, mediante el diálogo fe y cultura a través de la forma-ción entregada por sus académicos y la labor de sus programas y unidades. El IET realiza actividades de docencia, investigación y extensión, entre las que cabe destacar: Formación de profesores de Religión, impartiendo la carrera de Pedagogía en Religión y Orientación Vocacional, Educacional y Laboral; perfeccionamiento Profesores de Religión; seminarios de Ética; publicaciones (revista Actas de Teología); Coloquio anual de Teología y participación en las Semanas Sociales de la Diócesis.

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LAS FUNCIONES SUSTANTIVAS DE LA ACTIVIDAD ACADéMICA

Las Facultades y sus unidades académicas de base tienen como propósito principal el desa-rrollo de tres funciones sustantivas: la formación de profesionales; la producción de bienes científicos técnicos y artísticos; y la generación de bien público.

a) Formación de profesionales: el sentido de la formación inicial y avanzada de profesiona-les, consiste en actualizar los medios académicos necesarios para entregar a los estudiantes una sólida formación profesional - científica, técnica y artística – inspirada en los valores del humanismo cristiano, de modo que puedan actuar con competencia en los campos labo-rales, a la vez, que los faculte a actuar con responsabilidad ética y ciudadana. Esta función formativa no se reduce a la mera entrega de ciencias y técnicas, sino que, ocupa espacios y modalidades educativas para formar personas, ciudadanos y lúcidos cristianos, capaces de incluir en sus agendas personales la búsqueda y el trabajo por el bien común, la justicia, la equidad y la construcción de una mejor sociedad para todos.

b) Producción de bienes científicos, técnicos y artísticos: generación, adaptación y aplica-ción de conocimientos científicos, técnicos y artísticos, relevantes para los problemas y ne-cesidades regionales, mediante un diálogo lúcido y actualizado entre las ciencias, la cultura y la fe. Para ello organiza e incentiva sus actividades científico-tecnológicas con el objeto de mejorar los niveles de desarrollo económico y social, y contribuir a la modernización de las estructuras productivas de la región, considerando las características culturales peculiares de su entorno y la dinámica propia del conocimiento. El desafío permanente de la investigación en esta Universidad consiste en articular los cánones de productividad científica, con el de-sarrollo de actividades de investigación aplicada, que generen conocimientos desde los con-textos de su aplicación, a partir de metodologías, enfoques, competencias y conocimientos útiles para la solución de los problemas de la región.

c) Generación de bien público: Vocación pública, que reafirma su misión fundacional de servicio a la región, como propósito que nutre y orienta todas sus actividades académicas e institucionales. De este modo, la Universidad adquiere una identidad y un sentido que encuentra su fundamento en el servicio a los demás, en un acto permanente de promoción de la dignidad de la persona y el ennoblecimiento de la sociedad en su conjunto. Esta razón de ser la conmina a cumplir un rol político ciudadano activo, en su función constructora de una buena sociedad regional, nacional e internacional, mediante la reflexión lúcida, crítica y propositiva con el entorno y la promoción de la equidad, la justicia y la amistad cívica.

LA ACTIVIDAD ACADéMICA

Actualmente, la Universidad imparte 31 carreras con 5.899 estudiantes; 11 maestrías con 298 estudiantes; y 18 diplomados y Postítulos con 522 estudiantes. En cuanto a investigación, en este momento se encuentra ejecutando 55 proyectos con financiamiento externo, 30 de los cuales son financiados por el sistema nacional de ciencia, tecnología e innovación.

Para atender estas tareas la universidad dispone de 209 jornadas completas de planta, 38 con grado de doctor y 86 con grado de magíster; que sumado a los profesores por horas llega a un cuerpo académico de 316 jornadas completas equivalentes. Asimismo, para las tareas de apoyo a la docencia y la investigación se cuenta a su vez con una planta de técnicos, profe-sionales, administrativas y personal de servicios integrada por 333 funcionarios.

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La infraestructura que cobija la actividad académica y las tareas de apoyo consiste en 67 edificios, que incluyen más de 54 mil m² construidos, 14 mil de los cuales son destinados al desarrollo de actividades de docencia en sus 106 salas de clase y 118 laboratorios y talleres. Además, con el fin de respaldar y proyectar el crecimiento y desarrollo de la Universidad, se han realizado importantes inversiones, incrementando con ello el patrimonio institucional. Entre éstas, la inauguración este año del Edificio Cincuentenario, en el Campus Norte de más de 7.700 m²; un casino de 1.200 m²; la ampliación del edificio A de la Facultad de Educa-ción con 2.283 m² construidos; el remozamiento de los espacios comunes del Campus San Francisco; la remodelación de los espacios de la biblioteca del Campus Norte, que implicó un total de 1087m² destinados a salas de estudio, logias y laboratorios de computación; y, finalmente la compra de un terreno aledaño al Campus Luis Rivas del Canto con más de 50.000 m².

ESTADO GENERAL COMPARATIVO 2004 - 2009

En los capítulos siguientes de este informe damos cuenta de manera descriptiva y analítica del estado en que se encuentra la universidad. Entretanto, en este punto, presentamos una apre-tada síntesis que demuestra los principales resultados logrados en estos cinco años dedicados a consolidar, como se ha dicho, las prioridades institucionales en los ámbitos de la docencia, la gestión, la extensión y la investigación.

En el período indicado, destacan: a) Buenas acreditaciones en todas las carreras presentadas al organismo regulador; b) Incremento sostenido en el número de postulaciones y matrícu-las, acompañado de mejoramiento en los indicadores de calidad docente; c) Aumento en la cantidad de investigación científica y técnica, reflejado en la mayor adjudicación de con-cursos de investigación, transferencia tecnológica y asistencia técnica, y un aumento de las publicaciones; d) Importante y sostenido incremento de actividades y expresiones artísticas y culturales. e) Generación de fuertes vínculos de servicio, cooperación e interlocución con los entornos relevantes; f) Mejoramiento de la presencia pública, a nivel regional y nacional, verificada en un mejor posicionamiento en las listas3, en una mayor representación en orga-nizaciones de gobierno, académicas, empresariales y artísticas4, y en una mayor presencia en los medios.

A continuación se presentan datos cuantitativos que reflejan el avance institucional en este periodo.

3. Fuente: Revista Qué Pasa. 2008: lugar 13; 2007: lugar 15; 2006: lugar 14.4. CorpAraucanía; Araucanía Aprende; Univerciudad; Consejo Regional de Desarrollo Social; Fundación Frontera; Consejo Re-

gional de Desarrollo Productivo; Comité Directivo del CRUCH; Agrupación de Universidades Regionales; Capítulo Chileno de Universidades Católicas; Consejo de las Artes y la Cultura, etc.

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INDICADORES DE EFICACIA PEDAGÓGICADurante el periodo de implementación del Plan de Desarrollo Institucional PDI 2005-2010 se ha logrado un mejoramiento gradual de los indicadores de evaluación de la eficacia do-cente:

Tabla 1: Titulación y Retención

IndicadoresCohorte

1999 2003

Titulación Oportuna 22% 30%

IndicadoresPeriodo

2000 - 2004 2005 - 2009

Número total de titulados 1.962 2.483

IndicadoresPeriodo

2005 2008

Retención Total 73% 83%

Tabla 2: Retención por quintiles5

IndicadoresPeriodo

2006 2008

Retención Total 79% 83%

Retención Quintil Uno 80% 86%

Retención Quintil Dos 79% 84%

Retención Quintil Tres 79% 82%

Retención Quintil Cuatro 80% 85%

Retención Quintil Cinco 79% 77%

INDICADORES DE DESEMPEñO EN INVESTIGACIÓN 6

Tabla 3: Comparación período 2000–2004 y el Periodo 2005–2009*

IndicadoresPeriodo

2000 - 2004 2005 - 2009

Proyectos6 16 71

Publicaciones ISI 21 73

Publicaciones Scielo 11 25 (*) Incorpora proyectos con financiamiento externo adjudicados (institución principal) y publicaciones de autor prin-cipal.

5. Sólo a contar del año 2006 el Ministerio de Educación consolidó la información desagregada por quintiles6. Se incluyen proyectos CORFO, CONICYT y otros.

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Tabla 4: Comparación el período 2000 – 2004 y el Periodo 2005 – 2009 (*)

IndicadoresPeriodo

2000 - 2004 2005 – 2009

Proyectos con fondos externos 42 120

Publicaciones ISI 35 105

Publicaciones Scielo 14 29 (*) Incorpora el total de proyectos y publicaciones

OFERTA ACADéMICA y MATRÍCULA DE PREGRADO y POSTGRADO

Tabla 5: Comparación Oferta Académica y matrícula pre y postgrado, 2004-2008

IndicadoresAños

2004 2009

Carreras 18 31

Vacantes Pregrado 910 1.630

Postulaciones Efectivas 2.014 5.300

Matriculados Primer Año Pregrado 885 1.692

Total Matriculados Pregrado 4.475 5.899

Postgrado 0 11

Total Matriculados Postgrado 0 298

CUERPO ACADéMICO

Tabla 6: Comparación Cuerpo Académico, 2004-2009

IndicadoresAños

2004 2009

Jornadas Completas Equivalentes 226 316

Jornadas Completa de Planta 158 209

Académicos jornada completa con posgrado (Doctorado o Magister) 96 124

Estudiantes / JCE 20 19

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Tabla 7: Comparación infraestructura, implementación y equipamiento, 2004-2009

IndicadoresAños

2004 2009

N° de total de Inmuebles 56 67

Superficie en Mts.2 Construidos 40.709 54.728

Total de Mts.2 de salas de clase 3.786 7.090

N° total salas de clases 56 106

Valor Total Inmuebles (UF) 472.438 808.912

N° Laboratorios y Talleres 89 118

Superficie en M2 construidos Laboratorios y Talleres 5.632 7.815

Valor Equipamiento Laboratorios y Talleres (UF) 22.005 86.970

N° Computadores con Internet Estudiantes 392 472

VINCULACIÓN CON EL ENTORNO

Tabla 8: Comparación vinculación con el entorno, 2005-2008

IndicadoresAños

2005 2008

N° de proyectos de extensión de académicos 23 107

Charlas o conferencias 24 88

Convenios institucionales 30 55

Asistencia público a actividades culturales 21.850 23.029

PERCEPCIONES DE LA COMUNIDAD UNIVERSITARIA (2006 – 2009)7

Además de los datos indicados en los puntos precedentes, se puede mostrar como evidencia el balance positivo que se desprende de contrastar las percepciones de los distintos estamen-tos de la comunidad universitaria.

Tabla 9: Planificación, gestión y toma de decisiones, 2006-2009

Estamento Dimensión% de Acuerdo

2006 2009

Académicos Planificación en base a información 28 69

Orientación a logros 58 65

Gestión Institucional 36 79

Administrativos Planificación en base a información 32 81

Orientación a logros 52 72

7. Fuente: Encuestas de Percepción Interna 2006, 2009. DGPLAN, DAI-AC. Porcentajes agregado de respuestas “Muy de Acuer-do” y “de Acuerdo” (ver Anexo III.5)

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Tabla 10: Seguimiento, monitoreo y evaluación, 2006-2009


2006 2009

Académicos Evaluación de desempeño 45 84

Administrativos Evaluación de desempeño 33 48

Tabla 11: Infraestructura, 2006-2009


2006 2009

Académicos Adecuada cantidad de salas 19 69

Laboratorios correctamente implementados 22 62

La biblioteca, recursos bibliográficos 33 89

Disponibilidad de recursos tecnológicos 47 79

Administrativos Infraestructura y espacios físicos adecuados 46 77

Tabla 12: Infraestructura (Estudiantes), 2006-2009

Estamento Afirmaciones% de Acuerdo

2006 2009

Estudiantes El manejo de las tecnologías, Plataforma Educa, E-learning, B-learning para docencia

45 89

El acceso a equipos computacionales 49 81

La disponibilidad material bibliográfico electrónico 44 79

Los espacios físicos para la docencia (talleres, labora-torios, clínicas, y otros)

37 66

Salas para las diversas actividades lectivas 44 61

Laboratorios 30 70

Áreas destinadas a las prácticas deportivas 68 87

Lugares actividades artístico-culturales 57 78

Tabla 13: Perfil académico de la Universidad (estudiantes), 2006-2009

Estamento Afirmaciones% de Acuerdo

2006 2009

Estudiantes Prestigio académico 60 79

El rol social en la región de la Araucanía 50 79

Las actividades extensión y cultura 49 84

El compromiso con los valores cristianos 62 71

La vinculación con medios y organizaciones públicas y privadas

46 76

La imagen y calidad de sus académicos 45 76

La calidad de la formación de profesionales 51 82

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BASES PARA UNA NUEVA ESTRATEGIA DE DESARROLLO

Durante el presente año lectivo, como parte integrante de este proceso de evaluación insti-tucional, se llevó a efecto el “Claustro Universitario 2009”, consistente en asambleas, semi-narios, conferencias y talleres técnicos dedicados a entregar información actualizada, para estudiar y discernir con lucidez el (a) entorno social y económico del país y de la macro región sur; (b) las tendencias, necesidades y desafíos de la educación superior chilena; (c) el estado del arte de la sociología de las organizaciones universitarias; y (d) el examen de las tendencias y mejores experiencias internacionales, que marcarán el rumbo de los modos y prácticas de producción académica y de gobierno universitario.

Las conclusiones obtenidas durante el claustro dieron origen al documento “Bases para una Estrategia de Desarrollo de la Universidad Católica de Temuco”8, formulado para orientar las medidas que forman parte del “Plan de Mejoramiento 2010 – 2015”, de modo que permita perfeccionar y profundizar el proceso de cambios iniciado el año 2005, a la vez, que permita generar condiciones para instalar y desarrollar nuevas competencias organizacionales, para enfrentar con éxito los próximos retos que tendrá la educación superior chilena.

En ese sentido, el Claustro 2009 concluye que durante los próximos veinte años nuestra uni-versidad, como las demás universidades nacionales, continuará trabajando en un contexto de una educación superior que mantendrá un fuerte dinamismo, competitividad y que conti-nuará creciendo, para lo cual el sistema como un todo, y cada universidad en particular, ne-cesita resolver desafíos de calidad, institucionalidad, financiamiento y mejor acoplamiento a las demandas culturales y económicas que experimentará la sociedad chilena. Las tendencias contextuales pertinentes para nosotros se pueden resumir en los siguientes elementos:

Sostenido crecimiento de la demanda por estudios de educación superior.(i)

Aumento significativo de los recursos públicos, especialmente para financiar becas, (ii) créditos y ayudas estudiantiles

Mayor exigencia de compromiso con el desarrollo productivo regional, e incentivos (iii) a la producción de I+D+i en función de la aplicabilidad de los conocimientos.

Fragilidad en el capital escolarizado de los estudiantes que se incorporarán a la (iv) educación superior, especialmente grave en la educación básica, media científico humanista y media técnica profesional de la Región de la Araucanía

Fragmentaciones estancas y artificiales entre las Universidades y los Institutos Profe-(v) sionales9 que perjudica a los estudiantes, especialmente a los de menores ingresos y a los trabajadores chilenos

Baja orientación hacia los mercados laborales, productivos y profesionales, en las (vi) ofertas académicas generadas por la academia nacional.

8. Aprobadas por unanimidad por el Consejo Superior de la Universidad, en la sesión del 27 y 28 de julio de de 2009 (ver anexo II.2)

9. Informe “La Educación Superior en Chile, OCDE y Banco Mundial”, 2009.

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Frente a estas tendencias la universidad ha decidido tomar posición institucional, para prepa-rar las condiciones y los equipos humanos que le permitan enfrentar cuatro desafíos clave: (a) incursionar en las dimensiones estructurales de la fragilidad del capital escolar de la región, con soluciones académicas prácticas y sustentables; (b) generar capacidades y competencias habilitantes (académicas, sociales y personales) que permitan a los jóvenes, que ingresarán masivamente, sacar el máximo provecho posible a sus estudios y tiempo universitario; (c) fortalecer el proyecto educativo para adecuarlo con pertinencia tanto al crecimiento, como al tipo de demanda de estudios de educación superior; (d) articular la oferta universitaria con la educación técnico-profesional y la educación a lo largo de la vida.

En consecuencia de los análisis y conclusiones arribadas durante el Claustro 2009, el Conse-jo Superior aprobó las siguientes bases para el desarrollo futuro de la universidad, con el pro-pósito de potenciar y mantener actualizada la pertinencia y el servicio que esta universidad presta, en fidelidad a su misión y propósitos permanentes

Generar un continuo educativo que integre nuestra actual oferta universitaria con la 1.educación técnico-profesional y la educación continua. Mediante la creación de tres unidades estratégicas de gestión: (i) Licenciaturas y Magíster; (ii) Escuela de Profesio-nales; (iii) IP – CFT en alianza con DUOC-UC. Esto implica contar con un marco de calificaciones para facilitar el paso de un tipo de grado a otro, reconocer experien-cias previas, competencias académicas y competencias del trabajo que porte el estu-diante, para facilitar la transición entre cada uno de los tres centros formativos.10

Pasar a una segunda fase el “Modelo Educativo UCTemuco” de manera que integre 2.verticalmente los itinerarios formativos de la universidad, mediante el diseño de cu-rrículos habilitantes, transitivos y articulados entre la formación técnico-profesional (IP DUOC- UCT), la educación continua (Escuela de Profesionales UC Temuco) y las licenciaturas y magíster (UC Temuco). Idealmente estos diseños curriculares de-berían hacerse de una vez, integrando los saberes académicos con los mercados productivos, profesionales y laborales.

Incrementar la vinculación universidad – sociedad regional, mediante una integra-3.ción horizontal de todas las acciones productoras de bienes públicos, científicos, técnicos y artísticos, para concentrar y potenciar el efecto de nuestro trabajo acadé-mico, mediante modalidades que incrementen mejor el desarrollo social, productivo y cultural de la Región de la Araucanía.

Profundizar y ampliar el patrimonio de la marca Universidad Católica, mediante la 4.creación de una alianza estratégica permanente entre la Universidad Católica del Maule, Universidad Católica de la Santísima Concepción y Universidad Católica de Temuco. Esto permitiría mejorar el posicionamiento a nivel nacional, potenciar el aporte de la Iglesia en su función educativa, articular las competencias para ro-bustecer los diseños curriculares, generar economías de escala y acortar las curvas de aprendizaje para la puesta en práctica de las transformaciones mayores que se requerirán; además de centralizar los servicios de administración.

Continuar incrementando las competencias de gestión, la profesionalización de los 5.cuadros directivos y la generación de un sistema de gobierno que garantice la puesta en práctica de las transformaciones mayores, demandadas por la nueva etapa de desarrollo del trabajo universitario.

Adquirir nuevos terrenos y asegurar el financiamiento que podría requerir el aumen-6.to en el tamaño de la universidad, dado el crecimiento de la demanda por estudios terciarios de carácter técnico y para trabajadores; a la vez, para actuar en la plaza como regulador natural al ofrecer una educación de calidad a los estudiantes de la región, elevar el estándar de la formación y generar barreras de entrada.

10. Ibídem.

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ÁREA GESTIÓN INSTITUCIONAL

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MARCO GENERAL DE LA GESTIÓN

En la Universidad Católica de Temuco, la estructura, organización y procesos de gestión están al servicio del cumplimiento de la misión y propósitos institucionales. Constituyen, en este sentido, medios destinados a asegurar el desarrollo adecuado de las funciones universitarias sustantivas de formación de personas, producción de bienes científicos, tecnológicos y artísti-cos, y creación de bien público. Conscientes de los desafíos que debe enfrentar la educación superior en el país y en la región, de responder con pertinencia y calidad a las necesidades de formación personal y profesional de nuestros jóvenes, de entregar respuestas efectivas a las problemáticas del desarrollo económico, social y cultural, la Universidad decidió hace cinco años poner en marcha una profunda transformación institucional mediante la implementa-ción de un nuevo Modelo y Estilo de Gestión.

Las definiciones que sostienen este nuevo modelo apuntan, por una parte, a concretar un estilo directivo coherente con la naturaleza e identidad del proyecto universitario, católico y regional, y, por otra, instalar las capacidades que la institución requiere para el cumplimiento de sus metas y enfrentar los desafíos del entorno. La implementación de este modelo supone, además, una constante revisión del grado de ajuste entre estrategia, estructura y contexto, para actualizar constantemente la gestión en la búsqueda de un mejoramiento continuo.

FUNDAMENTOS DEL MODELO DE GESTIÓN La Universidad definió como uno de sus objetivos estratégicos en el PDI 2005-201011 la implementación de un Modelo de Gestión moderno y flexible, que responda mejor a las ne-cesidades del desarrollo institucional y que permita la introducción de ajustes a partir de las evaluaciones y aprendizajes obtenidos de su implementación. Las características centrales del Modelo de Gestión de la UC TEMUCO, definidas en el PDI vigente, son las siguientes:

Priorizar y potenciar la actividad académica como núcleo del quehacer universitario.A.

Basar los procesos de toma de decisiones en información verificable y actualizada.B.

Definir, organizar y coordinar los cargos y unidades en función de los propósitos ins-C. titucionales.

Posibilitar y promover el ajuste permanente en orden al mejor cumplimiento de la D. misión y estrategia institucional.

El Modelo de Gestión pone a la producción académica en el centro del quehacer univer-sitario, lo que implica focalizar la gestión en la labor que se realiza en las Facultades y sus Unidades Académicas, las actividades de los académicos y estudiantes, sus necesidades y re-querimientos. La estructura entrega a las unidades académicas el marco de acción (políticas, estándares y procedimientos) y el soporte técnico, administrativo y de recursos para su ade-cuado funcionamiento y desarrollo. El Modelo supone, además, la existencia de flujos de in-formación acerca del funcionamiento de la institución. Información de calidad, pertinente y oportuna, que permita orientar la toma de decisiones en todos los niveles de la institución.

11. Plan de Desarrollo Institucional 2005-2010 (ver anexo I.8).

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PRINCIPIOS DE GOBIERNO UNIVERSITARIOLa correcta implementación de este Modelo de Gestión exige contar también con un equipo directivo con conocimientos y competencias adecuados, además de estilos de gestión co-herentes con la naturaleza del proyecto universitario. Para el desarrollo de los directivos, la Universidad ha aplicado un programa basado en competencias, que se describe más adelan-te en el apartado sobre desarrollo de las personas. Para orientar el ejercicio de las funciones directivas y la toma de decisiones, se han formulado los principios del buen gobierno univer-sitario, que fueron definidos en plena concordancia con los postulados de la Doctrina Social de la Iglesia.12

Principio de la autoridad: La autoridad que se entrega a un directivo, un profesor o un administrativo, debe ser ejercida “…como un instrumento de coordinación y de direc-ción, mediante el cual los particulares y los cuerpos intermedios se deben orientar hacia un orden de bien mayor”13. La autoridad aceptada se expresa en el fiel cumplimiento de los encargos recibidos, conforme a los reglamentos y estatutos de la Universidad. Implica también aceptar la autoridad de un superior, cumplir con las tareas que éste haya enco-mendado legítima y correctamente, como asimismo, implica el deber de informar y el derecho de representar las eventuales consecuencias respecto de las decisiones que el superior está tomando y los encargos recibidos.

Principio de la subsidiariedad: “… todas las entidades de orden superior deben poner-se en una actitud de ayuda (subsidium) y, por tanto de apoyo, promoción y desarrollo respecto a las menores, sin interferir ni impedir lo propio de cada estamento. De este modo, los cuerpos intermedios pueden desarrollar adecuadamente las funciones que les competen”14. Para perfeccionar y potenciar la contribución de las entidades mayores a las diversas unidades universitarias, este principio supone relaciones de colaboración entre las autoridades, así como solicitar y aceptar la ayuda especializada de otras áreas, para lograr mejor el bien común, economías de escala y acortar las curvas de aprendizaje.

Principio de la participación: “… consecuencia de la subsidiariedad es la participación, que se expresa esencialmente en actividades mediante las cuales el individuo, directa-mente o por medio de representantes, contribuye a la vida de la comunidad a la que pertenece”15. Por ello, la UC Temuco incorpora en los procesos de gobierno y de deci-sión, las perspectivas de los diversos integrantes de la comunidad universitaria, recogidas a través de organismos colegiados, reuniones con representantes elegidos por sus pares, y mediante otros mecanismos de consulta (Claustros, Jornadas, Encuestas, etc.).

Principio de la delegación: “Una autoridad responsable significa una autoridad ejercida mediante el recurso a las virtudes que favorecen la práctica del poder con espíritu de servicio”16. La autoridad y el poder delegado en un miembro de la comunidad implica un acto de confianza en su persona, para que en el ejercicio de la misma perfeccione y anime la recta acción de un grupo hacia el logro del bien común. En la Universidad, las atribuciones y responsabilidades asignadas a una persona son ejercidas autónomamente, en ámbitos específicos, limitada por la condición de que sus acciones y decisiones estén claramente orientadas hacia el logro de las finalidades y propósitos institucionales.

La definición, evaluación permanente y ajustes progresivos de la estructura organizacional, resulta precisamente de la aplicación de los Principios de Gobierno y las características del Modelo de Gestión.

12. El Catecismo de la Iglesia Católica N°1877-1942.13. Pontificio Consejo “Justicia y Paz”: Compendio de la Doctrina Social de La Iglesia. Santiago, San Pablo, 2005, N° 39414. Ibídem, N° 18515. Ibídem, N° 18916. Juan Pablo II Exh.ap. Christifideles laici 1989 472-479.

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ORGANIZACIÓN y ESTRUCTURA UNIVERSITARIA

A continuación se describe la organización de la Universidad, señalando las principales áreas y unidades que las componen, los cargos directivos y los organismos colegiados, en los que se lleva adelante la discusión y reflexión que sostiene la toma de decisiones en un ambiente universitario. Todas estas definiciones constan en el cuerpo normativo institucional, que com-prende desde los estatutos generales hasta los reglamentos y resoluciones y acuerdos de las distintas instancias, información que se encuentra disponible en el sitio web institucional.

ÁREAS, UNIDADES y FUNCIONESLa Universidad Católica de Temuco están organizada en tres áreas de gestión: gobierno, aca-demia y administración:17

El Área de Gobierno está encargada de gestionar el sentido y el rumbo general del proyecto universitario, asegurando que: (i) se establezcan con claridad los propósitos instituciona-les, tanto en el largo como en el corto y mediano plazo, en concordancia con la identidad y valores que caracterizan a la UC Temuco; (ii) se establezcan las políticas y mecanismos para concretar dichos propósitos en la gestión académica y administrativa; (iii) se realice un adecuado seguimiento al nivel y calidad que se está alcanzando en el cumplimiento de los objetivos y los planes aprobados; y (iv) se evalúe de manera oportuna el desempeño de los titulares en cargos directivos, respaldado en métodos pertinentes e información ve-rificable, para mantener un alto nivel de calidad en la conducción de la Universidad. Las unidades que integran esta área son: Rectoría, Prorrectoría, Secretaría General, Pastoral e Identidad Universitaria, Dirección de Planificación y Desarrollo, Dirección de Análisis Institucional y Aseguramiento de la Calidad, y Comunicación Institucional.

El Área Académica, encargada de diseñar, organizar y ejecutar las actividades de docen-cia, investigación y extensión en las áreas de conocimiento cultivadas en la Universidad, en concordancia con la misión y propósitos institucionales, asegurando: (i) una sólida y actualizada reflexión epistemológica, disciplinaria e interdisciplinaria, para sustentar la robustez de los proyectos académicos de las escuelas y facultades; (ii) la actualización de los sistemas y los métodos empleados en los procesos de enseñanza, aprendizaje, inves-tigación y aplicación de conocimientos; (iii) la calidad de los procesos dirigidos a la for-mación inicial y permanente de profesionales; (iv) el conocimiento acerca de las variables que inciden en la capacidad formativa de esta Universidad en los jóvenes de esta región. Esta área está encargada, también, de proponer y aplicar políticas y procedimientos para supervisar, coordinar y apoyar el mejoramiento continuo del trabajo académico. Las uni-dades que integran esta área son: Facultades y Escuelas, Dirección General Académica, Dirección General de Docencia, Dirección General de Investigación y Posgrado, y Direc-ción de Desarrollo Estudiantil.

El Área de Administración tiene por funciones centrales asegurar: (i) la provisión y desa-rrollo del capital humano necesario para el cumplimiento y mejoramiento de las activida-des académicas y universitarias; (ii) la aplicación de estrategias, políticas y procedimien-tos para una eficiente administración de los recursos tecnológicos y físicos y provisión de servicios generales; (iii) las políticas y los sistemas de información que permitan una administración oportuna y (iv) una eficiente gestión de los recursos económicos y las estrategias para dotar de sustentabilidad financiera a la Universidad. En esta área quedan incorporadas la Dirección General de Administración, la Dirección de Finanzas, la Direc-ción de Recursos Humanos y la Dirección de Logística e Infraestructura.

17. Estructura Organizacional. Universidad Católica de Temuco. (ver anexo I.2)

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Este modelo se ajusta a un esquema gráfico como el que se muestra en la siguiente figura:

Figura 1: Organigrama Universidad Católica de Temuco

Fuente: Estructura Organizacional UC Temuco. Resumen Ejecutivo, abril 2008.

La estructura organizacional18, documento que contiene los roles y funciones de autoridades e instancias institucionales, luego de su ajuste durante el 2008, fue consignada en un docu-mento dado a conocer a la comunidad universitaria por múltiples canales. Este tiene carácter público y figura como un documento abierto que puede ser revisado desde la página web institucional. Además, el propio Rector desarrolló una agenda de visita a las distintas Faculta-des para discutir los alcances de esta estructura con los académicos, recibiendo retroalimen-tación y propuestas para avanzar en la instalación efectiva de esta orgánica.

En conformidad con sus Estatutos y Reglamentos Generales19, la UC TEMUCO se rige por un Sistema de Gobierno Universitario conformado por instancias colectivas, que agrupan a miembros representativos de las diversas unidades de su comunidad educativa, y por cargos individuales de autoridad, en quienes descansa la responsabilidad por la marcha general de la institución.

18. Op. Cit. Pág. 719. Estatutos Generales de la Universidad Católica de Temuco. Decreto Diocesano N° 479 de Obispado San José de Temuco. julio 1991.

(ver anexo II.1)

DGAcadémica

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AUTORIDADES UNIVERSITARIASEl Gran Canciller, vínculo directo e inmediato con las demás autoridades jerárquicas de la Iglesia Católica, representa en la Universidad la tutela y respaldo de la Iglesia Católica, me-diante el Obispado de Temuco, con la finalidad de animar y cuidar que las autoridades y los miembros de esta casa de estudios orienten sus decisiones y acciones, en congruencia con los lineamientos generales expresados por la Iglesia Católica para las universidades de su dependencia. El Obispo de Temuco es por derecho propio el titular de dicho cargo. Entre las principales responsabilidades se encuentran las siguientes:

Velar por la ortodoxia católica en la actividad de la Universidad, y por el •cumplimiento en ella de la legislación canónica. Velar por el desarrollo de las actividades pastorales de la Universidad.

Dar la aprobación al nombramiento de los Decanos.•

Presidir el Consejo Superior y resolver los eventuales conflictos de competen-•cia que pudieran suscitarse entre el Consejo y el Rector.

Adoptar las medidas que juzgue necesarias para mantener la continuidad del •gobierno de la Universidad, en caso de que se hubiese hecho imposible la aplicación de las reglas de sucesión, suplencia, subrogación e interinato esta-blecidas en estos Estatutos;

Prestar su aprobación a las modificaciones de los Estatutos de la Universidad •y a los Reglamentos del Instituto de Estudios Teológicos.

Asistir con derecho a voz a las sesiones de cualquier organismo colegiado de •la Universidad, en cuyo caso tendrá su presidencia honoraria.

El Rector es la principal autoridad de la Universidad. Ejerce el gobierno de la institución y la representa oficialmente, con todas las atribuciones que establecen los estatutos generales de la Universidad y con aquellas que le otorgue el Consejo Superior. Cuenta con todas las facultades ejecutivas y de administración necesarias para la conducción de la Universidad, acorde a lo que los estatutos establecen. Dentro de sus funciones, se pueden destacar las siguientes:

Proponer al Consejo Superior: las políticas y planes generales de la Universi-•dad; aprobación o modificación de estatutos y reglamentos de la Universidad que sean de su competencia; el proyecto de presupuesto anual de la Univer-sidad.

Ejecutar los acuerdos del Consejo Superior, dictando para ello los Reglamen-•tos, Decretos, Resoluciones e Instrucciones cuando fuere necesario.

Representar a la Universidad ante cualquier autoridad nacional o extranjera.•

Designar las autoridades académicas y el personal docente y administrativo, •de acuerdo a los reglamentos pertinentes.

Ejercer las facultades de dirección y administración de los asuntos universita-•rios que no estén expresamente atribuidas a otros organismos o autoridades.

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El Prorrector, nombrado por el Rector con la aprobación del Gran Canciller, le corresponde presidir el Comité Directivo. Este cargo fue creado el 2007 con el propósito de fortalecer el gobierno universitario, mejorando su articulación y consistencia. La principal función consis-te en apoyar de manera directa al Rector, en materias concernientes al gobierno superior que le delegue, con especial consideración en la articulación de las áreas académica y adminis-trativa, el cumplimiento de las políticas y medidas aprobadas por la dirección superior.

El Secretario General es la autoridad encargada de generar las condiciones de sustento nor-mativo y reglamentario, a fin de que el gobierno universitario desarrolle sus acciones en conformidad con los estatutos y planes aprobados de la Universidad. Constituye además, el ministro de fe de los actos y procedimientos internos.

El Director General Académico es la autoridad encargada de liderar la producción acadé-mica, con el objetivo de asegurar que la docencia, la investigación, la extensión y vínculo y el desarrollo estudiantil mejoren constantemente su calidad, se proyecten hacia el futuro y se ajusten a la misión y propósitos institucionales. El Director General Académico reporta directamente al Rector y preside el Consejo Académico, instancia en la cual se produce la articulación con los Decanos y con las unidades académicas.

El Director General de Administración, autoridad encargada de asegurar la sustentabilidad económica, la gestión del clima y el desarrollo de las personas y de los servicios de apoyo a la academia. Aporta desde su perspectiva a la formulación e implementación de estrategias de gobierno, velando por el equilibrio entre proyectos y recursos disponibles. Además, debe conducir el ámbito económico financiero, basado en estándares de gestión, para viabilizar la implementación del proyecto institucional. Dirige las áreas de finanzas, desarrollo de las personas, e infraestructura y logística.

Los Decanos están encargados de conducir el proyecto académico de cada Facultad, lideran-do la puesta en práctica de los procesos académicos de todas sus unidades académicas, de acuerdo a las líneas del proyecto universitario y las orientaciones estratégicas del gobierno institucional en los ámbitos de docencia, investigación y extensión. Es parte de su función, además, mantener al día la reflexión en los campos epistemológicos y el estado de conoci-miento de las disciplinas cultivadas por sus unidades. El Decano juega un papel esencial en la articulación de los proyectos académicos de sus unidades y en la implementación del mo-delo de formación inicial de la Universidad. Es precisamente el Decano quien debe liderar la implementación del Modelo Educativo UC Temuco, asegurando su puesta en práctica en los programas de su Facultad, de acuerdo a estándares definidos institucionalmente. Asimismo, es el responsable de definir el proyecto de desarrollo de la Facultad y tomar las decisiones que permitan asegurar el buen funcionamiento del trabajo académico, generando las condiciones adecuadas para el mejoramiento continuo de los indicadores estratégicos institucionales en productividad académica (retención, titulación oportuna, publicaciones, proyectos).

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ORGANISMOS COLEGIADOSEl Honorable Consejo Superior constituye la principal autoridad colegiada de la Universi-dad, integrado por el Gran Canciller, el Rector, quien lo preside, cuatro representantes de los académicos - elegidos por votación democrática- y cuatro miembros externos designados por el Gran Canciller. Su misión es por antonomasia la determinación de las líneas funda-mentales de la política universitaria. Las principales funciones del Consejo Superior son las siguientes:

Aprobación o modificación de estatutos en conformidad con las normas ca-•nónicasAprobar líneas generales de la política universitaria•

Establecer la organización académica de la Universidad, y acorde a ello, •crear, modificar o suprimir unidades académicasAprobar, modificar o suprimir títulos y grados•

Aprobar o modificar el proyecto de presupuesto presentado por el Rector•

Dictar las normas generales sobre las plantas de personal y los reglamentos •de contrataciones

El Consejo Superior se reúne en forma regular cada dos meses, contando para ello con una agenda temática que emana de la programación de la toma de decisiones y de los requeri-mientos de ajuste que resulten de las evaluaciones que se realizan en la institución. En caso de requerirse y de acuerdo a los procedimientos establecidos, se efectúan sesiones adiciona-les para resolver asuntos específicos. Las actas y acuerdos son publicados en la Página Web Institucional de la Universidad.

El Comité Directivo es una instancia colegiada de carácter ejecutivo responsable de estudiar, evaluar y debatir diferentes propuestas o materias de decisión institucional presentadas ante rectoría. Este organismo está compuesto por el Rector, el Prorrector (quien lo preside) los Decanos, los Directores Generales, el Secretario General y el Capellán de la Universidad. Se reúne semanalmente para coordinar la implementación de las políticas y decisiones del gobierno institucional. Sobre la base de información fundada y aplicando una visión de conjunto de la institución, se analiza la marcha general de la Universidad y acuerdan las medidas correctivas cuando corresponde. Se trata de una instancia que permite agilizar la toma de decisiones y establecer las articulaciones entre las áreas de Gobierno, Academia y Administración.

Entre las materias en que debe pronunciarse destacan:

Coordinación general de las decisiones que afectan la vida institucional•

Fijación y seguimiento de las prioridades anuales definidas para el gobierno •y la gestión universitariaTomar conocimiento, sugerir y dar seguimiento a las iniciativas y lineamientos •de la Rectoría Estándares y procedimientos de las funciones académicas y su consistencia •con el Plan de Desarrollo InstitucionalProgramas sometidos a acreditación y aprobación de planes de mejoramiento•

Propuesta anual de planta académica de la Universidad•

Fijación de vacantes y aranceles de los programas académicos•

Sugerir al Rector sobre implementación de políticas institucionales y el presu-•puesto general de la Universidad.

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Reuniones Ampliadas del Comité Directivo, jornadas de trabajo intensivas para evaluar la implementación de los objetivos estratégicos de la Universidad, entre los que se cuenta la implementación del modelo de gestión y el modelo educativo. En estas instancias participan, además de los integrantes habituales del Comité Directivo, los profesionales de las áreas de planificación, análisis institucional y de la Dirección General Académica, como asimismo, se agregan directivos de las áreas pertinentes dependiendo del asunto a tratar. A partir de estas jornadas se detectan, priorizan y articulan las tareas directivas anuales que orientarán la ges-tión universitaria. Desde el año 2005 se vienen realizando estas jornadas, las que consolidan la reflexión colegiada para fundamentar la toma de decisiones y alinear a la gestión directiva en torno a prioridades de trabajo para cada año. Es así como se establecen para cada año un conjunto de acuerdos que concretan las prioridades de trabajo para el siguiente periodo anual de gestión.20Gran parte de la agenda ordinaria del Comité Directivo corresponde al seguimiento de las prioridades anuales de Gobierno.

El Consejo Académico es presidido por el Director General Académico, e incluye a los De-canos y Directores de Escuela y Departamento. Este Consejo es un espacio crítico y reflexivo, donde confluyen las miradas de las distintas disciplinas que conforman la Universidad para discernir las estrategias y modalidades más apropiadas para llevar a cabo las funciones sus-tantivas de la institución. Esta instancia es la encargada de velar por la adecuada definición y aplicación de las políticas de docencia, investigación y vínculo de la Universidad, por lo que constituye un espacio de articulación entre las líneas de gobierno de la Universidad, re-presentado por el DGA, y las líneas de desarrollo disciplinario, representada por Decanos y Directores. El Consejo Académico se reúne mensualmente y entre sus principales funciones se cuentan:

Analizar la coherencia, consistencia y resultados de las políticas académicas •y proponer ajustes a los estándares y procedimientos de gestión fijados por el Comité Directivo y la Rectoría.

Proponer al Comité Directivo acciones de mejoramiento para el cumplimien-•to de los proyectos académicos de las unidades, en consistencia y coherencia con el Plan de Desarrollo de la Universidad.

Apoyar a la Dirección General Académica en la toma de decisiones y en el •desarrollo de los proyectos, cautelando la perspectiva académica.

Revisar planes de estudios y proponer al Consejo Superior la creación, mo-•dificación y supresión de títulos y grados y sus correspondientes programas de estudio.

Aprobar las modificaciones a la reglamentación relativa a los estudiantes, que •no impliquen modificaciones a los Estatutos Generales de la Universidad.

El Consejo de Facultad es la máxima autoridad colegiada de la Facultad, está integrado por el Decano, los Directores de las Escuelas y Departamentos, y sus respectivos Secretarios Académicos. A este Consejo corresponde analizar y entregar orientaciones generales para los proyectos académicos de las unidades académicas. Éste debe asesorar al Decano en la articulación de los distintos proyectos académicos, velar por su coherencia con el marco ins-titucional de desarrollo y con el modelo educativo y de investigación de la Universidad.

El Consejo de Escuela, está encargado de proponer las políticas académicas y administrativas de la Escuela y los procedimientos mediante los cuales serán ejecutados, siempre dentro del marco normativo establecido por la Universidad y las líneas de desarrollo definidas por la

20. Se han realizando jornadas en Trailanqui (2005), Colico (2005 y 2006), Futrono (2007) y Valdivia (2008). De esta forma, por ejemplo, las prioridades del gobierno universitario para el 2009 se conocen como “Los Acuerdos de Valdivia”.

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Facultad. Este organismo está integrado por todos los académicos de la unidad con contrato indefinido, de media jornada o superior, un académico del Instituto de Estudios Teológicos y un académico perteneciente a la planta académica que integra otra unidad académica. Entre sus funciones principales está la de apoyar al director de la unidad en las decisiones respecto de las políticas académicas de la unidad, el presupuesto operacional y la elaboración de planes, entre otras.

AVANCES, DIFICULTADES y AJUSTES AL MODELO DE GESTIÓNLa implementación del Modelo de Gestión de la UC Temuco constituye uno de los propósitos fundamentales del Plan de Desarrollo Institucional 2005-2010. Los primeros pasos, dados a comienzos de 2005, consideraron la supresión de las tradicionales Vicerrectorías y su reem-plazo por nueve Direcciones Generales, encargadas de dar soporte normativo, técnico y de recursos a la producción académica radicada en las Escuelas y Departamentos, con lo cuál se buscaba aplanar la estructura institucional y agilizar la toma de decisiones. Se trató de una ruptura con el modelo tradicional de organización universitaria, que buscaba romper con la rigidez producida por la jerarquía de cargos y la escasa visión de conjunto generada, en ese entonces, por la cultura de feudos que solía predominar en las facultades de las universidades chilenas.

Asimismo, para incrementar los grados de profesionalización de la labor directiva, se diseñó y aplicó un Modelo de Competencias Directivas propio para la UCTEMUCO, para capacitar, mejorar la selección, la evaluación y decidir la remoción de los titulares en los cargos di-rectivos. Estos cambios surtieron efectos importantes y se reflejaron sobre todo en el mejora-miento de los indicadores de gestión institucional, en los procesos y cultura de planificación y seguimiento de las metas, mediante la aplicación de un cuadro de mando integral que se analizaba con todas las unidades operacionales de la Universidad.

Sin embargo, los cambios introducidos por el Modelo de Gestión generaron dificultades, entre las cuales se reconoció un cierto predominio de la lógica de gestión por sobre la lógica académica, pérdida de relevancia del cargo de Decano, dificultades para conseguir la arti-culación horizontal dada la cantidad de Direcciones Generales (nueve), complejización del proceso de toma de decisiones en los organismos colegiados principales, Comité Directivo y Consejo Académico. Al finalizar el año 2007 se realizó una evaluación general del Modelo de Gestión y el desempeño de las Direcciones Generales21, cuyos resultados permitieron definir con mayor precisión el estado de avance, los errores y las necesidades de mejora en la implementación del Modelo de Gestión.

La necesidad de introducirle ajustes al Modelo de Gestión se justificaba también por el atraso en el logro de algunas metas y objetivos institucionales del PDI 2005-2010. Particularmente relevante resulta el no cumplimiento de la meta de crecimiento del 6% anual, que se estable-ció como criterio para hacer viable el desarrollo institucional, unido al hecho de mantener un déficit operacional cada año, asociado a la falta de información oportuna. Igualmente preocupante resultaba el atraso en la implementación de los procesos de categorización y calificación, así como el escaso avance en medidas que permitieran asegurar la infraestruc-tura para absorber el crecimiento en el número de alumnos que estaba experimentando la Universidad.

Las mejoras aplicadas al modelo se realizaron en dos etapas: la primera de ellas consistió en ajustes graduales y específicos destinados a enfrentar los desafíos más evidentes. Un segundo grupo de medidas de ajuste se aplicó luego de realizar una evaluación en profundidad en el mes de diciembre de 2007. Los ajustes a la estructura apuntaron principalmente a asegurar

21. Estudio de Evaluación de las Direcciones Generales (ver anexo III.7)

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el cumplimiento de las metas y resultados comprometidos en los objetivos estratégicos del PDI 2005-2010, particularmente en la implementación del Modelo Educativo, dotando a la institución de mejores capacidades y herramientas organizacionales para la toma de deci-siones. Las medidas más relevantes que se aplicaron para perfeccionar el Modelo Gestión, fueron las siguientes:

Incrementar los análisis, discursos y la fundamentación de carácter académico en los •órganos de toma de decisiones y en los foros de análisis del estado de la Universidad, (“academizar la gestión”), para reforzar el rol de liderazgo de las comunidades acadé-micas de base en las decisiones referidas a las mediaciones prácticas, para concretar los objetivos y las tareas de docencia, investigación y extensión. Asimismo, impulsar la discusión sobre el estado del arte de las disciplinas, las metodologías y las tenden-cias en la generación y aplicación de conocimientos en todas las facultades.

Se generó una nueva estructura orgánica para la gestión institucional• 22, que dismi-nuyó de nueve a seis las Direcciones Generales, reorganizando las funciones sus-tantivas, para facilitar la articulación entre ellas, reducir las instancias y tramos de coordinación con las unidades académicas, de manera de simplificar y agilizar su funcionamiento y perfilarlas con más claridad en su rol de apoyo a la producción académica y al logro de objetivos mayores de un plan común de la gestión univer-sitaria.

Se fortaleció el rol de los Decanos, a fin de potenciar la perspectiva académica •en la toma de decisiones institucionales, incorporándolos al gobierno universitario mediante su ingreso al Comité Directivo, y a las decisiones académicas mayores mediante su reintegro al Consejo Académico. Adicionalmente se perfeccionaron los procesos de selección, definición de perfiles de cargo y designación mediante Co-mités de Búsqueda.

Se restablecieron los procesos de desarrollo de académicos, en especial, la categori-•zación, asignación de tareas y calificación de los mismos.

Se creó el cargo de Prorrector para agilizar y articular la toma de decisiones entre •las Direcciones Generales (articulación horizontal) y entre la Dirección Superior y las unidades académicas (articulación vertical), apoyando la labor de la Dirección General Académica.

Se formalizó el Área de Gobierno Institucional, responsable de asesorar a la Rectoría, •mantener la visión sistémica del gobierno, un espacio de reflexión de carácter per-manente y de apoyo a la gestión de la agenda estratégica institucional.

Se modificó el funcionamiento del Comité Directivo para potenciar su carácter de •instancia de toma de decisiones ejecutiva, reforzando la visión de conjunto entre las perspectivas de gestión (Direcciones Generales) y la racionalidad académica (De-canos), como asimismo la colegialidad del equipo directivo de la institución. De esta manera, se logró reforzar los grados de articulación y dotar de mayor claridad a los focos de la gestión institucional, principalmente a través de la definición de una agenda anual que define las prioridades de la gestión, conducida por el Rector y su Comité Directivo.

22. Estructura Organizacional, Universidad Católica de Temuco (ver anexo I.2)

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Se revisaron las funciones de los organismos colegiados y autoridades unipersonales, •a fin de optimizar la normativa actual sobre ámbitos de decisión, responsabilidades y mecanismos de funcionamiento de los organismos colegiados de la UC Temuco, para una mejor articulación y sinergia.

Se formalizaron los componentes centrales de la organización interna en todas las •Direcciones Generales, comunicando el diseño y monitoreando su aplicación. El documento de la estructura organizacional vigente fue socializado en todas las uni-dades y está disponible en la web institucional.

Se realizó una evaluación del estado financiero de la Universidad y se tomaron medi-•das que permitieran un nuevo modelo de financiamiento para la Universidad23, cuya aplicación posibilitó renegociar la deuda, captar nuevos flujos financieros, iniciar las construcciones que resolvieran los problemas de infraestructura generados por el crecimiento en el numero de alumnos y fijar políticas financieras para la gestión económica del conjunto del proyecto universitario a mediano y largo plazo.

Se realizó una evaluación técnica y económica que definió la adquisición de un •sistema informático integrado de gestión para dotar a la Universidad de una gestión más eficiente y mejor coordinada.

Tal como se señaló anteriormente, la implementación del modelo de gestión, incluyendo los ajustes realizados, ha permitido mejorar los resultados académicos y de gestión, posibilitan-do a la institución un mejor desempeño de sus funciones sustantivas. Asimismo, las mejoras introducidas en el periodo han surtido efectos positivos, avanzando en la corrección de las principales dificultades en la implementación del modelo. Estos avances se reflejan en la percepción de los académicos y administrativos de la Universidad, tal como se observa en el siguiente cuadro:

Tabla 14: Comparación percepción UC Temuco, Académicos y Administrativos, 2006-2009

2006 2009

Percepción positiva sobre la estructura y organi-zación de la Universidad

Académicos 41% 78%

Administrativos 42% 77%

Planificación en base a información Académicos 28% 69%


Orientación a logros Académicos 58% 65%

Administrativos 52% 72% Fuente: Encuestas de Percepción Interna 2006, 2009. DGPLAN, DAI-AC Porcentajes agregado de respuestas “Muy de Acuerdo” y “de Acuerdo”

Existen, por cierto, aspectos en los que todavía falta avanzar con mayor decisión, como en el tema de la articulación entre las Direcciones Generales. En la actualidad, la percepción sobre este aspecto ha mejorado en forma importante, pero todavía se mantiene en niveles bajos, tal como se aprecia en el siguiente cuadro.24

23. Acuerdo Consejo Superior 1-304-07, Sesión del 10 de septiembre de 2007 (ver anexo II.2)24. Un mejoramiento en el nivel de articulación y sinergia se deprende desde la Evaluación de competencias directivas 2008 (ver

anexo III.9)

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Tabla 15: Comparación percepción UC Temuco, Académicos y Administrativos, 2006-2009

2007 2009

Existe articulación y coordinación entre los directi-vos de la Universidad

Académicos 30% 46%


Fuente: Encuesta de Percepción Interna 2009 DAI-AC. Estudio DDGG 2007. Porcentajes agregado de respuestas “Muy de Acuerdo” y “de Acuerdo”

A partir de las percepciones que se recogieron tanto en las jornadas del Claustro Universita-rio realizadas en enero, mayo y julio de 2009, como en las últimas encuestas de percepción realizadas, es posible trazarse un cuadro general de la mirada que tiene la comunidad uni-versitaria acerca de la organización y el gobierno de la institución.25 Tanto los académicos como los administrativos reconocen importantes avances en los resultados de la Universidad en el periodo, valoran muchas de las decisiones tomadas y también evalúan mayoritariamen-te en forma positiva la estructura organizacional alcanzada. Se muestran conformes con una institución que crece y se desarrolla en todos sus ámbitos, reconocen que la Universidad ha experimentado profundas transformaciones y que se encuentra en una situación expectante.

Junto a lo anterior, también señalan problemas y costos que han implicado estos cambios, que emanan algunos signos de resistencia. Estas valoraciones negativas son atribuidas a fallas en el Modelo de Gestión, cuya imagen se asocia, por una parte, a los errores cometidos en la primera versión de su puesta en práctica (2005- 2007 ), y se vincula, por otra, a un estilo directivo que ahora privilegia los resultados por sobre los procesos. Uno de los puntos de quiebre importante, asociado al modelo, lo constituyeron los despidos ocurridos en enero de 2008, vistos dentro de “la lógica del modelo” que llevó a la decisión de racionalizar plantas académicas y administrativas.

En ese contexto se expresan un conjunto de reparos y críticas a la conducción de la institu-ción, las que repercuten en un balance negativo del Modelo de Gestión, al momento de su evaluación en diciembre de 2007 – enero 2008. Un primer conjunto de argumentos se centra en resaltar los aspectos del modelo que no se han implementado en forma completa o en los que no se observan resultados satisfactorios, como son los sistemas y mecanismos de infor-mación y comunicación, la definición de procedimientos y funciones en todos los niveles de gestión, o la coordinación y articulación entre las áreas.

Por otra parte, un segundo conjunto de argumentos se apoya más en aspectos culturales y hu-manos, haciendo referencia a ciertos quiebres que las transformaciones asociadas al Modelo de Gestión han producido: pérdida de la elección directa de las autoridades (Decanos, Rec-tor); impacto negativo en el clima laboral de los despidos de personal académico y adminis-trativo realizados en enero de 2007; predominio en la toma de decisiones de criterios basa-dos en resultados e indicadores, asociado a un descuido de la perspectiva de las personas.

Varias de estas críticas hacen referencia a desafíos pendientes o a aspectos que se deben mejorar en la implementación del Modelo de Gestión. Otras, en cambio, corresponden a focos de resistencia al cambio o bien a la expresión de los costos del crecimiento y moderni-zación de la institución. Entre los temas que representan desafíos pendientes, cabe resaltar: la disponibilidad de sistemas de gestión e información integrados y en línea; la existencia de canales y dispositivos efectivos de comunicación interna; una adecuada evaluación y gestión del clima organizacional; una política integral para el desarrollo del personal administrativo. Todos estos puntos, o se encuentran todavía en fase de implementación, o bien no se han abordado adecuadamente. En los capítulos siguientes se dará cuenta del estado de avance en estos aspectos.

25. Los resúmenes de las discusiones del claustro están disponibles en el sitio web institucional.

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GESTIÓN y DESARROLLO DE LAS PERSONAS

DOTACIÓN ACADéMICALa gestión y desarrollo de nuestro cuerpo académico se ha orientado en este último periodo con especial énfasis a contar con más y mejores académicos que nos permitan desarrollar una docencia de calidad, implementar de manera efectiva el Modelo Educativo de la UC Te-muco, potenciar la investigación en las áreas prioritarias, y amplificar el impacto institucional en la realidad regional.

Entre el año 2004 y 2009, el número total de académicos de la Universidad creció en un 41%, alcanzado actualmente un total de 558. La composición en términos de jornadas com-pletas equivalentes (JCE) aumentó de 226 en 2004 a 316 en 2009, lo que representa un cre-cimiento de 40%. Actualmente, el 36% de los académicos de la Universidad tiene jornada completa, y de éstos el 60% tiene formación de postgrado.

Tabla 16: Evolución del cuerpo académico UC Temuco 2002-2008

2004 2009

Total de académicos 396 558

Jornadas completas de planta 158 209

Jornadas completas equivalentes 226 316

Académicos jornada completa con doctorado 35 38

Académicos jornada completa con magíster 61 86

Los académicos de jornada completa con posgrado han aumentado en un 30%, entre los años 2004 y 2009. Esta situación de incremento debiera sostenerse durante los próximos años, en consideración de los 91 académicos que hoy cursan programas de posgrado.

La provisión de la planta académica de cada Facultad es fijada cada dos años, a propuesta del Director General Académico al Consejo Superior, sobre la base de los requerimientos del programa de actividades, las necesidades de desarrollo de cada Facultad y los recursos disponibles. Cada unidad realiza una propuesta de JCE y horas requeridas sobre la base de la planificación docente y los criterios establecidos por la DGA, la que es sometida a revisión, análisis, ajustes y aprobación de las autoridades centrales de la Universidad, siendo en última instancia el Consejo Superior quien sanciona.

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CATEGORIZACIÓN, CALIFICACIÓN y DESARROLLO ACADéMICOLa Política de Desarrollo Académico26 define los criterios orientadores del actuar de la UC Temuco respecto de su cuerpo académico, erigiéndose como marco general para el desarro-llo de la actividad académica en la Universidad, sobre la cual se articularán los demás re-glamentos y políticas institucionales para la regulación académica. La Política de Desarrollo Académico de la Universidad plantea los siguientes criterios para la gestión académica:

La necesidad de contar con criterios y procedimientos claros para la contra-•tación, ascenso y desvinculación de los académicos, en consideración de aspectos éticos, productividad académica y sustentabilidad disciplinaria.

Enfatizar en la gestión académica la orientación prioritaria de la Universidad •por el desarrollo de la docencia en el marco del modelo educativo y la inves-tigación interdisciplinaria.

Incorporar una cultura de la evaluación permanente del personal académico, •orientado a la consecución de la excelencia universitaria.

Desarrollar y mantener procedimientos que permitan gestionar las brechas de •calidad existentes, con el propósito de mejorar el desempeño individual de los académicos y sus equipos de trabajo.

Promover un ambiente universitario para el desarrollo del pensamiento críti-•co, participación, creatividad y diversidad del cuerpo académico.

En el marco de estos criterios, la Universidad define estrategias específicas acordes a sus de-claraciones y propósitos. Entre ellas:

Contratación de académicos sobre la base de su productividad académica, •posesión de postgrado (fundamentalmente doctorado), experiencia docente en educación superior, formar parte de redes de cooperación y vínculo con el medio profesional, y dominio de inglés.

Generar un sistema de movilidad académica (ascendente o descendente) so-•bre la base de indicadores de productividad.

Fortalecimiento de los sistemas de evaluación del desempeño docente y su •vinculación con los procesos de renovación de la planta académica.

Estímulo y facilitación para el perfeccionamiento formal e informal de sus •académicos, con especial énfasis en la formación doctoral.

Apoyo a la generación de núcleos de investigación avanzada, por medio de •un plan de perfeccionamiento en líneas priorizadas y la generación de con-venios de desempeño.

Generación de incentivos para promover en forma efectiva la excelencia aca-•démica, con una atención particular en la investigación de impacto y obten-ción de productos, y el mejoramiento de los indicadores docentes.

Poner en marcha el Sistema de Seguimiento y Evaluación de los Compromisos •Académicos, coherente con el Desarrollo Académico (carrera).

26. Política de Desarrollo Académico.(ver anexo I.9)

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Es en el Reglamento del Académico27 de la Universidad donde se plasman las definiciones institucionales sobre la calidad de académico y sus funciones. Además, en él se indican las categorías a las que se adscribirán según mérito académico y funciones desempeñadas, jun-to a los derechos y deberes derivados de tal adscripción. De acuerdo a este reglamento se distinguen tres modalidades de vinculación entre los académicos y la Universidad: a) Planta Permanente, que incluye a aquellos académicos que además del cultivo de las disciplinas y el desarrollo de procesos de formación, pueden ejercer funciones de gobierno universitario y están adscritos a la carrera académica de la Universidad; b) Planta Especial, que incluye académicos que desarrollan actividades y funciones específicas para las que se les ha contra-tado, y para quienes se han establecido categorías determinadas; y c) Planta Temporal, que incluye a aquellos profesionales que han sido contratados para tareas concretas, que no se prolongan más allá de un período académico.

Las categorías académicas a las que se adscriben los académicos de la Planta Permanente de la Universidad son: a) Profesor Titular; b) Profesor Asociado; c) Profesor Asistente; y d) Ins-tructor. Para cada una de estas categorías el Reglamento Académico establece criterios espe-cíficos, que son considerados y traducidos luego en la métrica establecida por el Reglamento de Categorización28. Para el caso de los académicos de planta especial, sus categorías son: (i) Profesor Adjunto; (ii) Profesor Visitante; (iii) Profesor a Contrata; (iv) Instructor a Contrata.

El proceso de Categorización Académica supone la aplicación de un modelo métrico de productividad académica y de criterios de compromiso con la misión y los valores institu-cionales. Se realiza anualmente, debiendo un académico someterse a él cada cuatro años. La responsabilidad de este proceso está radicada en una única instancia para toda la Uni-versidad, la Comisión de Categorización, integrada por el Director General Académico, un académico nombrado por el Consejo Académico, de entre las dos más altas categorías, y el Decano de la Facultad correspondiente al académico en proceso de categorización, confor-me a lo establecido en el Reglamento de Categorización de la Universidad.

En el periodo 2005-2007 no se realizaron categorizaciones, ni calificaciones de académicos. Durante este tiempo se llevó adelante un proceso de actualización de las normativas de cate-gorización. Luego del trabajo de una comisión especial y del análisis del Consejo Académico y del Comité Directivo, el nuevo Reglamento de Categorización fue aprobado por el Consejo Superior de la Universidad en septiembre de 2007. Durante el año 2008 se ha llevado a cabo el nuevo proceso de categorización, tras ser definido como proyecto prioritario por el equipo directivo de la Universidad.

Si bien el último proceso de categorización se desarrolló de acuerdo a los lineamientos esta-blecidos en la Política de Desarrollo Académico y los reglamentos académicos ampliamente discutidos, su implementación impactó significativamente en el cuerpo académico de la Uni-versidad. A ello contribuyó el alto estándar en la combinatoria de los factores de categoriza-ción (grado y productividad académica), la rigurosa aplicación de la métrica en el proceso y la disonancia entre los resultados obtenidos y las expectativas de los académicos respecto de sus resultados. En vista de esto, los procesos de reconsideración de antecedentes y apelación, diseñados desde la planificación de esta actividad, cobraron especial importancia para la va-lidación y contextualización académica en la aplicación de este instrumento institucional.

Junto a la categorización, se ha definido e implementado el proceso de Calificación Acadé-mica orientado a medir cuantitativa y cualitativamente el desempeño académico en forma bianual, en función de las respectivas categorías académicas y las actividades de cada cargo.

27. Decreto de Rectoría 55/07. Reglamento del Académico. (ver anexo II.3)28. Decreto de Rectoría 56/07. Reglamento de Categorización (ver anexo II.3)

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Se ha implementado a partir de una pre-calificación, que mide el primer año del proceso con el objeto de entregar retroalimentación al académico de su desempeño y ensayar su aplica-ción y realizar los ajustes pertinentes para su implementación en régimen.

Este proceso está regulado por un Reglamento de Calificación29, cuya finalidad es constituirse en una herramienta para el mejoramiento continuo de las actividades de los académicos en sus respectivas unidades. Se espera, por lo tanto, que la calificación apoye el desarrollo de las políticas y proyectos de las propias unidades, y con ello contribuir al mejoramiento global de la Universidad. De acuerdo a este reglamento, la calificación se sustenta en: a) la evaluación del compromiso de las actividades académicas, según la categoría de cada académico; b) el informe anual de actividades académicas que presenta cada director de unidad a su Decano y que luego éste presenta al Director General Académico; c) el historial académico en línea; y d) el currículo vitae de cada académico.

El Reglamento de Calificación distingue dos opciones de adscripción de los académicos, de acuerdo a la naturaleza de las actividades que realiza: (a) opción docencia-investigación, que incluye a aquellos académicos que dedican parte importante de su tiempo a la investigación y a otras funciones académicas. En esta opción, la alta productividad es entendida como la productividad científica comparable a estándares nacionales. Corresponde a la Dirección General Académica determinar si un académico cumple las condiciones para acceder a esta opción; (b) opción docencia, que incluye a los académicos que dedican parte importante de su tiempo a la realización de docencia directa y otras funciones académicas (elaboración de proyectos MECESUP, rediseño curricular, procesos de autoevaluación, elaboración de ma-terial didáctico, extensión y gestión directiva). En este mismo reglamento se establecen los mínimos en docencia e investigación (expresados en horas cronológicas), de acuerdo a cada opción y categoría académica. El Reglamento de Calificación especifica, a su vez, las exi-gencias para cada categoría en investigación, extensión, gestión y perfeccionamiento. Todos estos elementos son considerados al momento de efectuar los compromisos académicos y la planificación académica de cada unidad.30

En la línea de lo establecido en el Modelo de Gestión de la UC Temuco, la implementación de los procesos de categorización y calificación académica constituyen mecanismos para una gestión académica basada en resultados, que incluye herramientas para la promoción de la calidad en las actividades sustantivas de la Universidad, pues focaliza las actividades aca-démicas con criterios de pertinencia institucional, indicadores y productos reconocidos por la comunidad académica y las vincula a los procesos de renovación del cuerpo académico, acorde con lo expresado en la Política de Desarrollo Académico.

En instancias como el claustro han surgido algunas perspectivas críticas entre los académicos sobre los requisitos mínimos en las funciones académicas para cada categoría, indicando que éstas no permiten el desarrollo equilibrado de las distintas funciones, valorizando el desarro-llo de la investigación por sobre las demás. No obstante, para atender estas inquietudes se ha abierto el espacio para revisar los requisitos sobre la base del proceso de precalificación, incluyendo la posibilidad de perfeccionar este instrumento.

La Rectoría y la Dirección General Académica, a partir de la experiencia de estos últimos procesos de categorización y calificación, han tomado decisiones para ajustar el actual re-glamento en función de los aprendizajes derivados de su aplicación. Entre estas: 1) solicitar a la Dirección General Académica el estudio conducente a la propuesta de una Carrera Acadé-mica que determine con claridad y pertinencia los descriptores, rúbricas, derechos y deberes

29. Decreto de Rectoría 37/08 y adenda 01. Reglamento de Calificación Académica (ver anexo II.3)30. Ibídem (ver anexo II.3)

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para quien opta por la función “docencia”, y relacionada con lo anterior, los descriptores, rúbricas, derechos y deberes para quienes opten por la función “docencia-investigación.”; 2) examinar y ajustar los reglamentos y rúbricas antes mencionados guiados por los siguientes tres criterios centrales: ajustar los descriptores y rúbricas según: (a) el principio de la dife-renciación disciplinaria, siendo pertinentes a distintos campos epistemológicos y cánones metodológicos; (b) la adscripción vocacional del académico, acorde a la opción “Docencia” u opción “Docencia - Investigación”; y (c) su exigibilidad, vale decir, que existan las condi-ciones de posibilidad para que un académico alcance el desempeño descrito.31

PERFECCIONAMIENTO y CAPACITACIÓNTanto la implementación del modelo educativo como el impulso y fortalecimiento de la in-vestigación, requieren de académicos con un alto nivel de formación y motivados por una constante disposición al perfeccionamiento, a la actualización disciplinaria y al desarrollo de competencias para las funciones de docencia universitaria. La excelencia académica implica no sólo la contratación de académicos con un alto nivel de formación, sino que también la constante renovación de conocimientos y desarrollo de competencias. Para ello, la Univer-sidad se ha dotado de una política de perfeccionamiento32, que establece las orientaciones estratégicas en la gestión del perfeccionamiento:

El apoyo de la Universidad al desarrollo de perfeccionamientos se prestará a los 1. académicos de planta permanente, y a académicos de la planta especial con contra-to indefinido, con una jornada superior a las 22 horas y con al menos tres años de servicio en la Universidad.

Cada Escuela debe desarrollar un plan de perfeccionamiento para tres años, el que 2. deberá ser coherente con el Plan de Desarrollo Institucional y el plan de la unidad, consistente con las áreas prioritarias definidas en los ámbitos de investigación, do-cencia de pregrado y postgrado.

El académico cuya solicitud de perfeccionamiento haya sido aprobada deberá ges-3. tionar, con apoyo de la Universidad, la obtención de una beca externa para financiar su perfeccionamiento, luego del cual se evaluará el nivel y tipo de apoyo institucio-nal que recibirá.

Los registros de la Universidad para los años 2007 y 2008 nos muestran que un total de 81 académicos están cursando estudios de posgrado, 53 de los cuales cursa programas condu-centes al grado de doctor, 8 de ellos en fase de conclusión de sus programas. En cuanto a los académicos que cursan postgrados conducentes a grado de magister se registran 28, 3 de ellos en fase final de formación. De los 81 académicos cursando programas de postgrado, el 67,9% estudia con apoyo de la Universidad, vale decir 55 académicos. No obstante, un ter-cio de ellos se encuentra fuera de los plazos originales de los acuerdos de perfeccionamiento, lo que constituye una de las principales preocupaciones en la gestión académica, por lo que la actual política cautela las responsabilidades del académico y la institución en el estableci-miento de estos compromisos.

31. Carta sobre calificación académica del Rector Vásquez Tapia a la comunidad académica UC Temuco, junio 2009 (ver anexo V.1)32. Política de Perfeccionamiento Académico. (ver anexo I.9)

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Tabla 17: Resumen Perfeccionamiento Universidad Católica de Temuco

Parámetro Número

Total Académicos en Perfeccionamiento 81

Estudiando Doctorado 45

Estudiando Magíster 25

Terminado Doctorado 8

Terminado Magíster 3

Estudiando con apoyo UCT 55

Estudiando sin apoyo UCT 26

Fuente: Dirección General Académica 2008

CAPACITACIÓN EN DOCENCIA UNIVERSITARIALa decisión institucional de implementar un nuevo modelo educativo, cuyo foco central es el estudiante y su aprendizaje significativo, sustentado en una formación por competencias. Su implementación, en reemplazo del tradicional existente, implica la necesidad de fortalecer el perfeccionamiento de académicos y profesionales, capacitados en estrategias, contenidos y herramientas coherentes y consistentes con la nueva propuesta.

En este contexto, desde el año 2004 a la fecha, se han implementando diversas iniciativas orientadas a actualizar y perfeccionar a los docentes en competencias formativo-curriculares propias del proceso de diseño e implementación del Modelo Educativo de nuestra Universi-dad, dentro de las cuales se pueden mencionar:

Jornadas de innovación y mejoramiento de la docencia: cuyo objeto funda-•mental es generar un espacio de aprendizaje y reflexión respecto del queha-cer docente de la Universidad. En estas jornadas se ha contado con invitados nacionales e internacionales proveniente de instituciones con experiencia en estos temas.33

Pasantías: Actividades realizadas desde el año 2005 hasta la fecha, en el país •o en el extranjero, en su mayoría financiadas por los proyectos MECESUP, y que han permitido enriquecer el trabajo de las diversas carreras y unidades académicas, así como la posibilidad de generar redes de intercambio y cola-boración docente.

Talleres de innovación sobre procesos de enseñanza aprendizaje: actividades •que se han desarrollado desde el año 2006 hasta la fecha, y que se organizan desde el área de Desarrollo Docente de la Dirección General de Docencia, con el propósito de apoyar y potenciar la cualificación pedagógica de los docentes de la UC Temuco.

Diplomado en competencias genéricas: acción desarrollada en convenio •con la Universidad de la Frontera, en el marco del Proyecto MECESUP FRO-040234, con el propósito de definir y validar las competencias genéricas ins-titucionales. Participaron en él 20 académicos y directivos de cuatro carreras de esta Universidad.

33. Se ha contado con especialistas de las universidades de Barcelona, Deusto; Alverno College, entre otras34. Proyecto MECESUP FRO 0402. Hacia un currículo de formación general basado en competencias: respuesta colaborativa a

las demandas de la sociedad. 2004. (ver anexo IV.1)

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Talleres de capacitación en renovación curricular: desarrollados desde el año •2006, por parte del área de Desarrollo Curricular de la Dirección General de Docencia, orientada a grupos de docentes que ingresan al proceso de diseño/rediseño de sus planes de estudio, hacia un modelo educativo centrado en el estudiante y basado en competencias. Este perfeccionamiento es desarrollado por profesionales de la Universidad de Deusto.

Gran parte de estas actividades se han realizado desde el Centro de Desarrollo e Innova-ción de la Docencia (CeDID), dependiente de la Dirección General de Docencia (DGD), cuyo reglamento fue aprobado en 2006. Este centro se crea como una unidad de apoyo y asesoramiento pedagógico, con énfasis en la renovación curricular en el marco del Modelo Educativo.

Este centro de apoyo y asesoramiento curricular y pedagógico tiene, entre sus funciones: con-tribuir a detectar las necesidades del docente, organizar institucionalmente el fortalecimiento de su rol, ser escenario de intercambio de experiencias y debates, difundir las experiencias e iniciativas de formación, con finalidad informativa y motivadora hacia otros profesionales.

Conviene destacar, por un lado, que las capacitaciones son abiertas a académicos de carreras que no están en procesos de rediseño curricular, cautelando que este aporte se irradie a todo el conjunto de la Universidad, de acuerdo a las capacidades de la DGD, y por otro, que los procesos de capacitación y actualización pedagógica constituyen un proceso continuo.

PERSONAL ADMINISTRATIVO y DE APOyO A LA ACADEMIACaracterización de la PlantaLa Universidad cuenta con una planta administrativa compuesta por 333 personas, distribui-das entre profesionales, técnicos y personal de servicio. Desde el año 2004, la Universidad ha experimentado un crecimiento importante de esta planta, que en esa fecha ascendía a 190 personas. Esta expansión se explica por dos razones: la política de regularización de los con-tratos a honorarios aplicada desde 2005 y la necesidad de atender las demandas de servicios de apoyo producto del crecimiento en el número de carreras, estudiantes y académicos.

Cabe hacer notar que el crecimiento de la planta administrativa se ha realizado en una pro-porción inferior al crecimiento del número de alumnos y académicos, buscando mejorar de este modo la eficiencia y el aprovechamiento de economías de escala. Es así como entre 2004 y 2009, la tasa de alumnos por administrativos pasó de 23,6 y a 17,8, mientras la pro-porción de académicos por administrativos pasó en el mismo periodo de 2,1 a 1,7.

Parte de esta eficiencia se debe a la política de contratación de empresas de servicios exter-nos para las labores de aseo, seguridad y trámites. También, a la implementación de sistemas informatizados para diversos procesos de gestión universitaria. Pero sobre todo, los niveles de eficiencia alcanzada se deben a la alta capacidad y compromiso institucional del personal administrativo de la Universidad.

Gestión del Personal de Apoyo AcadémicoLas acciones emprendidas por la Universidad en el plano de la gestión de su personal, a partir del Plan de Desarrollo 2005-2010, puede ser presentado en torno a tres dimensiones: (a) sis-temas y procedimientos; (b) formación, integración y desarrollo; y (c) acciones estratégicas.

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Sistemas y ProcedimientosUno de los focos de la UC Temuco en el desarrollo de sus diferentes procesos de adminis-tración es alcanzar niveles incrementales de eficiencia, con énfasis en la satisfacción de los usuarios. Lograr una administración ágil y efectiva en el plano de las licencias y remunera-ciones es particularmente relevante, pues alude a un componente de alta sensibilidad para la gestión institucional, el clima institucional, el rendimiento y productividad de las personas.

A partir del año 2007 parte importante de los procedimientos de gestión de recurso huma-no se efectúa a través de un sistema informático de remuneraciones y administración de personal (Payroll) que permite desarrollar estas funciones con mayor eficiencia, seguridad y confiabilidad. A través de este sistema, además de efectuar el pago de las remuneraciones se ha logrado mejorar la transparencia en este proceso, entregando información confiable y en línea sobre la composición de las rentas, datos curriculares, hoja de vida funcionaria, etc. Además, ha permitido a los funcionarios contar con liquidaciones de sueldo y certificados en línea para el desarrollo de trámites.

Este sistema permite administrar y controlar las licencias médicas y los permisos a que acce-den los funcionarios, transparentando procesos tanto para el empleador como para el fun-cionario.

Por otra parte, la Universidad ha establecido un sistema de gestión por medio de una plata-forma web, orientada a canalizar solicitudes y seguimiento de soporte o servicios a cualquier funcionario o académico. La idea es ofrecer una herramienta de alta utilidad, que permita perfeccionar el soporte tecnológico y de servicios, brindar una adecuada experiencia a los usuarios y movilizar recursos institucionales de manera pertinente para cautelar las condicio-nes higiénicas del trabajo.

Este sistema cuenta con un modelo de reportes permanentes que permite obtener información constante de las solicitudes, conocer su estado de avance y los procedimientos asociados.

Todos estos adelantos se vinculan a un impulso modernizador en la gestión del personal, más automatizado, transparente y orientado al usuario, que acompañaría a un enfoque estratégico en la gestión global de las personas en la Universidad, dándole el soporte necesario para una gestión basada en información de calidad y una permanente evaluación del desempeño.

En este sentido, se ajustaron procedimientos propios de la gestión del personal, de modo de avanzar en la consecución de estándares, transparencia y eficiencia. Por ejemplo, para llevar una buena administración y control de la dotación se diseñó y estandarizó un procedimiento de búsqueda, selección y contratación para todo el personal de la Universidad, que tiene ajustes según sea el rol del cargo que se está buscando. Además, se implementó un proceso de inducción por medio de una jornada ampliada, donde las autoridades de la Universidad dan la bienvenida a los nuevos funcionarios y les entregan información relevante sobre el presente y futuro de la Universidad, incrementando la pertinencia institucional.

Respecto de la evaluación del desempeño (que abordaremos más adelante) los procedimien-tos fueron estructurados sobre plataformas informáticas que formateaban la interacción en el proceso sobre la base de un sistema informático en ambiente web, facilitando la sistematiza-ción del seguimiento y conversaciones que debían establecer los evaluadores y sus evalua-dos, con información en línea, accesos y filtros predeterminados. De este modo se cauteló el equilibrio entre la suficiente transparencia y discreción que exigen estos procedimientos.

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Formación, Integración y DesarrolloLa UCTemuco ha mostrado una permanente preocupación por brindar un ambiente de de-sarrollo a sus funcionarios, destacando los espacios que se han creado para la integración y recreación, tanto de los equipos de trabajo, como de cada funcionario con la comunidad. Ejemplo de lo anterior es la franja de integración, ocupando un tiempo de la jornada de trabajo al esparcimiento, la reflexión o la recreación deportiva, suspendiéndose para ello toda actividad académica por un espacio de 1,5 horas los martes por la tarde. El objetivo ha sido generar un encuentro de la comunidad universitaria en un ambiente libre y distinto al habitual.

Otra de las actividades de integración que se han reforzado en este último tiempo, es la celebración del aniversario y el día del funcionario como un espacio de encuentro entre los funcionarios con actividades de recreación y convivencia fraterna.

En el marco del mejoramiento de las condiciones laborales de los funcionarios, la Universi-dad ha implementado diversas iniciativas. Uno de los programas que se ha impulsado para mejorar la salud de los funcionarios es el programa de Universidad Saludable en el que destacan acciones emprendidas para liberar de humo de cigarrillo los espacios públicos en los Campus de la Universidad, esto antes que en Chile fuera Ley de la República. En esta línea también se ha facilitado la atención dental para los funcionarios, y establecido diversos convenios con instituciones de salud para facilitar la atención de los funcionarios en centros especializados de atención hospitalaria.

Es destacable en este aspecto la mejora producida a la ergonomía de los puestos de trabajos apoyando la labor del comité paritario, evaluando las condiciones en que los funcionarios desarrollan sus labores, entregando consejos y recomendaciones para mejorar la experiencia laboral y evitar accidentes. También en esta línea de trabajo se han realizado diferentes cam-pañas preventivas de salud.

Desde el 2007 se constituyó un comité de gestión ambiental, que ha formulado la política homónima para la Universidad, y ha emprendido la acción de diseñar su respectivo sistema de gestión, el que como experiencia piloto se ha implementado en 6 unidades.

En cuanto a la capacitación, se han realizado esfuerzos por brindar a los funcionarios opcio-nes de formación y entrenamiento de acuerdo a los requerimientos de sus respectivas funcio-nes. De este modo a las Asistentes de Escuela, en razón de su función de apoyo administrativo en la Escuelas se les ha otorgado la posibilidad de cursar un Diplomado en Administración de Empresas. Por otra parte, a las secretarias se les ha ofrecido cursos de inglés, y a los profesio-nales y técnicos de apoyo a la academia se les ha dado la opción de tomar cursos de especia-lidad, informática, programas computacionales, gestión universitaria, contabilidad, etc.

La actividad de capacitación en la Universidad ha comenzado un proceso de formalización progresiva. Es así que durante el año 2008 se constituyó el Comité Bipartito de Capacitación, en conformidad a lo establecido en la legislación chilena, integrado con representantes de la Institución y de los Trabajadores. Este Comité tuvo la misión de elaborar un Plan de Capaci-tación y de comenzar con su implementación. Por otra parte, se redactó un reglamento que regula la actividad (en estado de borrador). Finalmente se ha comenzado a potenciar el uso de la franquicia SENCE, aprovechando los recursos entregados por el Estado.

De acuerdo a las encuestas aplicadas a funcionarios de la Universidad, un 66,4% concuerda con que la institución provee beneficios adecuados como complemento a las remuneracio-nes de sus funcionarios. Resultado que, lejos de ser satisfactorio, insta al desarrollo de mayo-res esfuerzos institucionales en esta área.

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El equipo de auxiliares ha recibido formación interna en habilidades intra e interpersonales (comunicación, creatividad, resolución de conflictos, liderazgo, etc.), para convertirse en Conserjes de los distintos edificios. Esto ha incrementado sus herramientas de interacción con distintos actores y su capacidad de resolución ante distintas situaciones.

Acciones estratégicasHay una serie de acciones que se han implementado en términos de la gestión del recurso humano de la Universidad, cuya orientación es aportar de mejor modo al cumplimiento de los propósitos institucionales y de los objetivos estratégicos planteados en el Plan de Desa-rrollo Institucional. Entre éstas podemos mencionar las siguientes:

Contrataciones: como se mencionó, se diseñó un procedimiento de selección y contratación institucional que asegura un estándar para la búsqueda, selección y contratación de personal para la institución. Esto constituye una actividad vital para la Universidad, debido a la nece-sidad de incorporar a la mejor gente disponible en el mercado, conciliando estas exigencias con los recursos institucionales disponibles. La Universidad ha hecho una importante apuesta en este ámbito, dado que no es tradición, ni práctica universitaria centralizar las contratacio-nes fuera de las Facultades, pero, para la realidad, tamaño, e identidad de la UC Temuco esto es algo pertinente y necesario para asegurar la excelencia en todos los servicios que presta a la sociedad, manteniendo sólo un procedimiento de búsqueda, selección y contratación institucional.

La incorporación de personal administrativo se evalúa de acuerdo a los requerimientos que manifiestan las distintas unidades y antes de proceder a la contratación, por lo general, el primer análisis es sobre una posible reestructuración del trabajo interno.

En la actualidad la Universidad centraliza los procesos de Reclutamiento y Selección a través de la Dirección de Recursos Humanos, quien es responsable de realizar las siguientes acti-vidades:

Reclutamiento: a través de diversas fuentes de reclutamiento recibe los ante-•cedentes curriculares de potenciales candidatos.

Revisión de antecedentes curriculares.•

Evaluación psicolaboral, realizada por una consultora externa a la institu-•ción.

Entrevista técnica, realizada por una comisión integrada por responsables de •la Unidad demandante y de la Dirección de Recursos Humanos.

Evaluación del desempeño: Otro proceso crítico de cambio fue la implementación de la eva-luación del desempeño, que pretendía medir el nivel de cumplimiento de los compromisos y responsabilidades encargadas o acordadas previamente por los distintos funcionarios; obte-ner a partir de ello información relevante para la formación del personal y la implementación de un sistema de incentivos vinculado al cumplimiento de los compromisos y metas.

Este sistema de evaluación, conocido en la Universidad como Sistema de Seguimiento y Evaluación de los Compromisos (SSEC), contaba entre sus propósitos principales: a) fomentar una cultura organizacional orientada a la excelencia; b) explicitar los compromisos de cada funcionario y dimensionar su aporte al mejoramiento institucional; c) servir al fortalecimien-to de la comunicación interna de los objetivos y metas estratégicas; y d) constituirse en una herramienta de gestión que permitiera premiar y reconocer los mejores desempeños.

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El SSEC no alcanzó a implementarse en su totalidad, manteniéndose en proceso de marcha blanca durante los años 2006 y 200735, de modo de perfeccionar sus herramientas de soporte informático y procedimientos, a partir del reporte de las unidades sometidas a esta evaluación. No obstante, la resistencia propia que generan estos procesos de evaluación, sumado a otros factores de carácter técnico, motivó la detención de su implementación para los distintos funcionarios.

Entre estos factores los más relevantes fueron: a) falta de profundidad en los acuerdos y nego-ciaciones establecidas con los sindicatos; b) incremento significativo en la interacciones deri-vadas del SSEC dificultaba el proceso en unidades de mayor tamaño; c) complejidad del siste-ma y falta de socialización adecuada; d) preeminencia de la evaluación de los académicos por sobre la de los funcionarios, concentrando los esfuerzos institucionales en este ámbito.

Actualmente, habiendo generado los acuerdos institucionales y decisiones necesarias para la implementación de los procesos de Categorización y Calificación Académica, la Universidad puede asumir el desafío de implementar procesos homólogos para sus funcionarios de apoyo a la academia. Lo aprendido durante la implementación del SSEC, y reflejado en el acuerdo sindical de funcionarios 200836, nos demuestra que estos procesos requieren del desarrollo de criterios internos, cuya complejidad exige ritmos y tiempos para analizar, diseñar e implemen-tar los diversos componentes de una política de gestión de personas.

De este modo, la UC Temuco se ha comprometido a consolidar una Política de Gestión de Personas, que vincule los mecanismos de gestión y prácticas asociadas al desarrollo del re-curso humano en la Universidad en un set de herramientas complementarias, tales como: Reglamento de Profesionales de Apoyo a la Academia, Reglamento de Categorización de estos profesionales y el Reglamento de Evaluación de su Desempeño. Para ello se ha establecido un cronograma de trabajo que incluye actividades de descripción de cargos, categorización, evaluación del desempeño, reclutamiento y selección, y capacitación. Este programa comen-zó en octubre de 2008 y está definido terminar en enero de 2010, con las políticas, procesos y resultados validados y aprobados por las instancias superiores.37

En la actualidad y a partir de la reestructuración de la Dirección de Desarrollo de Personas, la Universidad se encuentra en pleno proceso de revisión y articulación de las políticas y accio-nes de esta área, con el fin de contar durante este año con una Política de Recursos Humanos que considere todos los elementos necesarios para que la Gestión de Personas se ajuste al logro de los objetivos organizacionales.

En las encuestas aplicadas a funcionarios de la Universidad, en el marco del proceso de au-toevaluación, se refleja en un 51,6% que la institución logra generar un compromiso institu-cional de parte de sus funcionarios; un 44,6% indica que ésta se preocupa de imprimir en su gestión el sello católico; y, el 53,2% indica que la Universidad se preocupa por desarrollar un adecuado clima de relaciones en su interior.

Estos resultados indican en general que dentro de los principales desafíos de esta área se en-cuentra la realización de un monitoreo permanente del clima y la cultura organizacional, de modo que se pueda instalar un proceso de gestión de la cultura orientado a: (a) dimensionar el impacto de la implementación de las políticas institucionales en el tejido social de la Univer-sidad; (b) reconocer los factores facilitadores y obstaculizadores en la gestión de las personas; (c) perfeccionar los sistemas de gestión del cambio en una organización en constante proceso de ajuste; y (d) generar condiciones para el fortalecimiento del sentido de comunidad en el colectivo de funcionarios de la Universidad.

35. Un análisis detallado de esta experiencia se puede encontrar en el documento “Descripción DGPer 2005-2007” (ver anexo III.2)36. Acuerdo Sindical. Sindicato de Profesionales UC Temuco, 2008. (ver anexo I.16)37. Ibídem. (ver anexo I.16)

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DESARROLLO DEL EQUIPO DIRECTIVOTal como se señaló anteriormente, en el marco de la implementación del Modelo y Estilo de Gestión, la Universidad ha implementado un conjunto de medidas destinadas a fortalecer las capacidades y competencias de gestión del equipo directivo superior y directores de uni-dades académicas. Para ello, se potenciaron acciones de capacitación directiva que venían practicándose desde el periodo estratégico anterior, y se generaron programas de desarrollo y evaluación de directivos, con un fuerte componente estratégico y orientado a la implementa-ción de herramientas de gestión en las distintas unidades con sus respectivos equipos.

Durante el año 2004, 44 académicos y directivos intermedios de la Universidad cursaron el programa de formación “Planificación Estratégica y Habilidades Directivas”, dictado por el Instituto Regional de Administración de Empresas (IRADE), orientado a desarrollar en ellos las competencias técnicas y relacionales necesarias para liderar procesos de cambio institucio-nal. El objetivo principal, era fortalecer a un grupo de académicos y profesionales que cons-tituyeron la masa crítica del proyecto universitario, preparando las competencias directivas que los desafíos del nuevo periodo de desarrollo institucional requerirían.

El supuesto a la base de este proceso de desarrollo de los equipos directivos intermedios era que los cambios que implicaría la asunción de una nueva estructura organizacional, modelo de gestión y proyecto académico, serían altamente sensibles a las competencias directivas, de gestión y coordinación de quienes tendrían la responsabilidad de implementarlo, consti-tuyéndose, de este modo, en cuadros directivos de recambio para la gestión de la Universi-dad.

En el año 2005, en el marco de los compromisos establecidos en el Plan de Desarrollo Ins-titucional recién aprobado, se implementó un programa de formación directiva conducido por especialistas del Centro de Estudios Organizacionales de la Universidad Alberto Hurtado. Este programa consideró dos líneas de trabajo38: a) Desarrollo de competencias directivas, que incluyó el levantamiento de un modelo de competencias directivas para la Universidad, su medición y entrenamiento de los equipos directivos; y b) Desarrollo de herramientas de gestión institucional, que implicó el diseño y perfeccionamiento de esquemas de gestión para asegurar la adecuada implementación del Modelo de Gestión y Modelo Educativo de la Universidad. Este trabajo se complementó con el desarrollo de un Diplomado en Gestión Universitaria dictado in campus.

Como primera etapa de este proceso, se diseñó y validó un modelo de competencias de gestión para los cargos directivos de la Universidad, incluyendo su definición, graduación y formulación de objetivos (targets) para su adecuada medición y posterior entrenamiento. Las competencias directivas para la UC Temuco, que están agrupadas en tres dimensiones (clúster), son las siguientes:

38. Programa de gestión estratégica y desarrollo directivo para la Universidad Católica de Temuco. Centro de Estudios Organiza-cionales. Universidad Alberto Hurtado, 2005

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Cluster Estratégico:

Visión estratégica:• implica la capacidad de conducir su gestión con un claro sentido de futuro, en consideración a la misión y propósitos institucionales, y conciliando las decisiones de corto plazo con los objetivos estratégicos de la Universidad.

Desarrollo de la misión y valores institucionales:• implica un compromiso con los valores y proyecto institucional, alineando los intereses y objetivos de sus unidades con el carácter Académico, Católico y Regional de la Universidad.

Articulación y sinergia:• implica la orientación de sus decisiones hacia la búsqueda del mayor beneficio posible para la Universidad en su conjunto, actuando en permanente coordinación y contacto con las demás unidades y actores de la institución relevantes para alcanzar las metas de sus unidades.

Cluster de Gestión:

Excelencia académica y orientación al aprendizaje:• implica la orientación de su gestión y la de sus equipos de trabajo hacia el logro de la excelencia en la producción académica, generando las mejores condiciones posibles para el cumplimiento de estándares en la producción académica y la formación de estudiantes.

Desarrollo de equipos:• implica la conformación de equipos de trabajo para la ejecución de las labores de su unidad, asignando objetivos, tareas y priorida-des. Es capaz de reconocer las capacidades en la asignación de responsabili-dades en el equipo y asegura la articulación de los requerimientos de la tarea con las proyecciones e intereses de su equipo.

Planificación e innovación:• capacidad para impulsar la formulación de pla-nes e innovaciones que permitan asegurar el mejoramiento constante de la calidad del trabajo de sus unidades, promoviendo el valor de la innovación como motor de crecimiento y desarrollo de la Universidad.

Gestión de resultados:• implica la evaluación constante del avance en el cum-plimiento de las metas de su unidad, generando mecanismos y tomando de-cisiones necesarias para aprender y corregir el trabajo. Desarrollan su gestión con altos estándares y orientados al mejoramiento de indicadores conocidos, analizando en cada caso los resultados obtenidos por su unidad.

Gestión de alianzas:• capacidad de utilizar y generar alianzas externas e inter-nas basadas en los valores institucionales, con el objetivo de apoyar el cum-plimiento de las metas. Convocan y movilizan a distintos actores para obtener apoyo en el logro de sus objetivos y contribuyen al logro de los objetivos de las demás unidades.

Cluster Estilo:

Presencia activa:• implica estar interiorizado respecto de lo que ocurre en la Universidad, y dar a conocer con claridad sus criterios y puntos de vista sobre temas de relevancia institucional, de modo que sean reconocidos por sus pares y equipo de trabajo. Tener una política de diálogo y apertura con los distintos actores, y tener presencia en actividades colectivas, sociales y de trabajo en la Universidad.

Autonomía y proactividad:• implica confiar en las propias capacidades y deci-siones para alcanzar los objetivos propuestos, anticipando sus consecuencias y tomando medidas de ajuste. Interpretan las dificultades como desafíos o experiencias de aprendizaje, buscando permanentemente soluciones alter-nativas.

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En base a estas competencias directivas, se desarrolló la primera medición al equipo direc-tivo durante el 2005. Ésta incluyó: Decanos, Directores de Escuela y Directores Generales. El objetivo de esta medición fue conocer el nivel actual de dominio de las competencias de los Directores Generales y Directores de Unidades Académicas, para establecer los ámbitos prioritarios y las modalidades más adecuadas de entrenamiento y desarrollo.

Para el desarrollo de esta medición se utilizó una metodología de 360°, basada en la aplica-ción de cuestionarios de autorreporte, reporte de subalterno, supervisor y pares. Además, se incluyó la elaboración de informes de gestión y devolución individual de resultados.

Los resultados de la medición 2005 indicaron que las competencias con menor nivel de de-sarrollo en el equipo directivo fueron: Articulación y Sinergia, y Gestión de Alianzas. Por el contrario, las competencias con mejor evaluación fueron: Visión Estratégica; Desarrollo de la Misión y Valores Institucionales; y Excelencia Académica y Orientación al Aprendizaje.

Esta medición de las competencias directivas fue replicada en el 2006 y 2008. Durante el año 2007 no se efectuó en consideración al proceso de evaluación del funcionamiento de las Dirección Generales, que fuera indicado antes en este informe. El análisis comparativo de los tres momentos de medición se muestra en la siguiente gráfica:

Figura 2: Medición Competencias Directivas: Comparación 2005-2006-2008

Fuente: Centro de Estudios Organizacionales. UAH. 2008

Como se puede comprobar al observar el gráfico, ha habido un mejoramiento global y paula-tino del Equipo Directivo UC TEMUCO en todas las competencias. Llama significativamente la atención el notable mejoramiento en la competencia “Articulación y Sinergia”, que junto con “Presencia Activa” constituyen las mejor evaluadas. Sin duda que uno de los factores que explican este mejoramiento es el perfeccionamiento de la estructura organizacional de la Universidad, que ajustó el número de Direcciones Generales, disminuyendo con ello la

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cantidad de interacciones y permitiendo una coordinación acotada y eficiente; y la capacita-ción de los equipos directivos que tuvo a la “Articulación y Sinergia” como una competencia foco en la gestión.

Las competencias que hoy aparecen más débiles son: “Desarrollo de Equipos” y “Gestión de Resultados”. No obstante, como señaláramos, lo son en el marco de un mejoramiento global en cada competencia evaluada respecto de las mediciones 2005 y 2006.

En este marco, se implementó un programa entrenamiento directivo, que luego se convirtió en un diplomado dictado por la Universidad Alberto Hurtado, dirigido a Directivos Académi-cos y Administrativos de la Universidad Católica de Temuco. Los objetivos de esta actividad fueron: a) desarrollar las competencias de gestión necesarias para la puesta en práctica del Modelo Educativo y de Gestión; b) actualizar e integrar las actuales herramientas de gestión académica. Para cumplir con los objetivos asociados al desarrollo de los directivos, esto es, mejorar los niveles de dominio de las competencias y perfeccionar el uso adecuado de las herramientas de gestión institucional y académica, el programa se diseñó considerando tres modalidades de trabajo, conducidas por el Equipo Consultor: a) Talleres de Desarrollo en que se avanzó en el análisis de diferentes modelos de gestión y el análisis de indicadores críti-cos de la Universidad; b) Coaching individual, a través del cual se desarrollaba un proceso de acompañamiento individual en la formación de actitudes y competencias de liderazgo, relacionales y de gestión; y c) Asesoría en Terreno, que incluyó el trabajo con un consultor experto en temas de gestión para la definición de programas de optimización de resultados (POR) por parte de las distintas unidades.

A partir de estas herramientas de desarrollo, la Universidad ha implementado un sistema de evaluación de los directivos, que incluye los siguientes componentes:

Evaluación en 360° del nivel de dominio de las competencias de gestión UC •Temuco.

Informes Anuales de Gestión, en el que los directivos indican el nivel de cum-•plimiento de sus metas, sus dificultades y aprendizajes.

Entrevistas grupales a los equipos de trabajo y a colaboradores de los di-•rectivos, que permiten reconocer en detalle fortalezas y debilidades en la gestión.

A partir de estos insumos y de acuerdo a lo establecido en la reglamentación interna, la Rec-toría de la Universidad evalúa periódicamente la continuidad de los titulares de los cargos directivos. Este mecanismo permite revisar el grado de ajuste del desempeño directivo con las definiciones del Modelo de Gestión y con los Principios del Gobierno Universitario, re-forzando y reconociendo los logros, promoviendo el mejoramiento de los aspectos débiles, o bien removiendo de sus cargos cuando los antecedentes así lo justifican.

Si bien en el plano del desarrollo directivo se han realizado avances importantes, es necesario profundizar en la dirección de establecer un sistema integral de gestión del desempeño direc-tivo, que incluya procedimientos claros para la definición, seguimiento y evaluación de los resultados, basados en indicadores y compromisos de desempeño. Particularmente relevante resulta la necesidad de incluir entre los aspectos evaluados en el desempeño de los directivos el clima que generan en sus equipos de trabajo, así como su orientación efectiva hacia el cumplimiento de los objetivos institucionales.

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RECURSOS FINANCIEROS

POLÍTICAS y ESTRUCTURA FINANCIERALa gestión administrativa–financiera de la UC Temuco está orientada a generar las condicio-nes necesarias para el desarrollo óptimo del quehacer académico de las distintas facultades. El ambiente financiero en el que se desenvuelve la Universidad se afecta por restricciones tales como el nivel de los aportes fiscales directos e indirectos y la escasa capacidad de pago de las familias y los estudiantes a quienes atiende la institución. Estas restricciones se tradu-cen en que los recursos disponibles para la toma de decisiones tengan una alta elasticidad ante variaciones en los ingresos y gastos. Sin embargo, la UC Temuco ha desarrollado y con-solidado la habilidad para desenvolverse financieramente en este ambiente. Esta situación hace posible realizar una proyección financiera que, con la prudencia necesaria, nos permite afirmar que es posible financiar los recursos que demanda la implementación del Modelo Educativo que ya se encuentra en proceso y los compromisos asumidos para la mejora de su quehacer educativo, de investigación y extensión al medio.

La UC Temuco se rige por un conjunto de políticas financieras establecidas por el Consejo Superior de la Universidad, las que se pueden resumir como sigue a continuación:

Crecimiento anual de matricula superior al 6%.•

Relación costos operación Administración / Academia: 35% / 65%.•

Saldo operacional mayor al 5% ingresos.•

Payment deuda anual menor al 10% de los ingresos.•

Con la finalidad de transparentar la gestión financiera y tener una validación de los estados financieros, éstos son auditados externamente de manera anual. Hasta el año 2007 fueron auditados por la empresa Ernst & Young, para el 2008 este proceso lo realizó la empresa HLB Global.

IngresosLa estructura de ingresos de la UC Temuco se agrupa en cuatro grandes fuentes:

Aranceles de pregrado.•

Aporte Fiscal Directo e Indirecto.•

Aranceles programas Educación Continua.•

Otros ingresos.•

Aranceles de pregrado.Hasta el año 2004 los aranceles correspondían a los más bajos del Sistema Universitario Na-cional. En el 2005 se fijaron aranceles que se acercaron a la media nacional, lo que generó un aumento en los ingresos para apoyar el mejoramiento de los procesos de enseñanza y aprendizaje.

Actualmente representan el 85% de los ingresos operacionales de la Universidad. Su estruc-tura está compuesta por ingresos percibidos del pago directo de alumnos, asignación de ayu-das estudiantiles estatales como Crédito Universitario, Becas, Crédito con Aval del Estado.

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Desde el año 2006 el Arancel de Referencia fijado por el MINEDUC y utilizado como tope para la asignación de ayudas estudiantiles estatales, representaba en promedio un 75% del arancel real cobrado por la UC Temuco. Para el año 2009, debido al cambio que experimentó la Universidad del nivel D al C en el Sistema Nacional utilizado para su determinación, el Arancel de Referencia representa en promedio el 80% del arancel efectivo. La UC Temuco no reajustó sus aranceles por este mismo motivo, traduciéndose esto en un beneficio directo para sus estudiantes y en una mayor estabilidad de los ingresos a recibir por este concepto.

A partir del año 2006, conjuntamente con la modificación en la asignación de ayudas estu-diantiles por parte del MINEDUC, la Universidad comenzó la entrega de un beneficio adicio-nal, con recursos de la banca, a aquellos alumnos pertenecientes a los quintiles de ingreso I, II y III, tendiente a financiar el diferencial entre el arancel de referencia y el arancel efectivo a través de la entrega de un crédito especial en condiciones de tasa y tiempo. Para el año 2009 se pretende seguir con el beneficio pero financiado con recursos propios. Se estima que serán alrededor de 1.000 alumnos los que reciban el beneficio este año.

En este ámbito, la UC Temuco definió un indicador de éxito institucional (IEI) que correspon-de a aquellos ingresos monetarios que no provienen de la matrícula de pregrado, buscando evidenciar la diversificación financiera institucional.

La figura N°3 muestra la evolución 2005-2008, concluyéndose que prácticamente un 1/3 de los ingresos institucionales provienen de fuentes distintas al pregrado (educación conti-nua, proyectos y programas especiales). Por otra parte, si se observa el incremento total en el periodo, se concluye que este ascendió a un 23%, lo cual resulta positivo, pues desde el punto de vista financiero, siempre es deseable la diversificación, dado que contribuye a la disminución de riesgos.

Figura 3: Evolución de los resultados y metas propuestas para el indicador ingresos no pregrado

Aportes Fiscales (Directo e Indirecto)Representan el 7% de los ingresos operacionales de la Universidad, mostrando una tendencia a mantenerse estable en el tiempo. En el año 2008 la Universidad recibió por concepto de Aporte Fiscal Directo la suma de $127.000.- anuales por alumno; el promedio de este valor para las universidades pertenecientes al CRUCH alcanza los $485.000.-

Aranceles programas Educación ContinuaDesde el año 2005 los programas de Educación Continua han experimentado un fuerte cre-cimiento. Los recursos que estos programas aportan para ayudar a financiar la operación representan el 4% de los ingresos.

AñoPorcentaje Ingresos No

Pregrado(meta)

Porcentaje Ingresos No Pregrado

(real)2005 22,0% 22,0%2006 24,2% 28,0%2007 26,4% 29%2008 28,6% 27%

(Ingresos que no provienen de matrícula de pregrado) / Monto de ingresos totales) * 100

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Otros ingresosEstas fuentes de financiamiento derivan de las distintas actividades de emprendimiento y servicios que presta la institución y que se vinculan de cierta forma al quehacer académico y/o investigación, como por ejemplo Preuniversitario y Asesorías Técnicas. Actualmente re-presentan el 4% de los ingresos operacionales.

Como una forma de hacer más eficiente el manejo financiero de la Universidad, se tomó la decisión estratégica, durante el año 2007, de crear “Empresas UC Temuco”, agrupando en ellas a todas aquellas unidades de negocio que partieron como emprendimiento interno de algún proyecto o unidad académica y que se convirtieron en actividades sustentables econó-micamente y con capacidad de prestar servicio a la comunidad en general. Así fue como el Laboratorio de Análisis de Suelos y el Jardín Infantil se crearon como empresas individuales pero relacionadas a la Universidad.

FORMULACIÓN y GESTIÓN PRESUPUESTARIAEl proceso de formulación presupuestaria está a cargo de la DGAdm con estrecha colabora-ción de la DGA. Este proceso contempla diversas etapas, que tienen por objetivo la confor-mación de un presupuesto realista a las necesidades de cada unidad de la Universidad, pero que a la vez sea consistente con la disponibilidad de recursos de la institución y que permita el logro de los objetivos trazados para la Universidad Católica de Temuco. El Presupuesto debe responder a los criterios de disciplina, calidad, eficiencia, optimización, productividad del gasto y debe estar estrechamente vinculado con los Planes Operativos de cada unidad así como también con los objetivos institucionales.

La estructura del presupuesto se basa en tres importantes componentes: gasto en el recurso humano (planta académica y administrativa), gastos de operación en bienes y servicios y, por último, inversiones.

En el caso de los costos asociados a la planta académica y administrativa, se considera la ejecución del periodo anterior y se ajusta según lo establecido en los distintos contratos co-lectivos de trabajo, más las nuevas contrataciones autorizadas en conjunto por la Dirección General Académica y la Dirección General de Administración.

En relación a bienes y servicios, la ejecución presupuestaria está descentralizada a nivel de centros de costos. Las unidades definen cómo gastan su presupuesto asignado y, durante el año, pueden reformularlo dentro de los márgenes inicialmente aprobados. En el caso de existir requerimientos adicionales a lo aprobado, se analiza en conjunto con la DGAdm la posibilidad de asignar montos adicionales. Manteniendo firme el propósito de ir entregando mayores recursos a las unidades académicas, que les permitan desarrollar de mejor manera sus actividades académicas, se ha incrementado paulatinamente su presupuesto operativo, por sobre el incremento del presupuesto total de la Universidad.

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Tabla 18: Presupuesto operativo Facultades y Escuelas.

Año Presupuesto asignado M$ Variación

2005 352.135

2006 378.183 7,4%

2007 425.471 12,5%

2008 496.772 16,8%

2009 549.580 10,6%

Variación porcentual periodo (2005-2009) 56%

Fuente: Dirección de Finanzas. UC Temuco. 2009

Las inversiones que serán realizadas se definen en función de las proyecciones financieras para el periodo siguiente y de los requerimientos y acuerdos adoptados en los planes estraté-gicos, compromisos de proyectos en ejecución, requerimientos de nuevas carreras.

SERVICIO DE LA DEUDAUno de los lineamientos establecidos por el Consejo Superior para el actuar financiero de la Universidad, dice relación a que el payment anual por concepto de endeudamiento no debe superar el 10% de los ingresos. En el año 2007 se llevó a cabo una reestructuración de la deuda vigente de corto y largo plazo que mantenía la Universidad. La estrategia consistió en reprogramar la deuda en un horizonte de 20 años y a la vez obtener financiamiento adi-cional, en las mismas condiciones que permitiera sustentar el crecimiento en el número de alumnos y oferta académica por los próximos cinco años, materializando así la inversión en infraestructura en más de 7.700 m² destinados a prestar servicio al alumnado. El servicio de la deuda representa para el año 2009 el 8,1% de los ingresos operacionales.

Tabla 19: Ingresos operacionales UC Temuco, año 2009

Fuente: Dirección de Finanzas. UC Temuco, 2009

INGRESOS OPERACIONALES 2009

Arancel de Inscripción 528.763 5%

Arancel de Pregrado 9.225.494 81%

AFD 758.245 7%

AFI 54.016 0%

Educación Continua y Asistencias Técnicas 396.824 3%

Proyectos FONDEF, CORFO 63.925 1%Otros Ingresos 338.665 3%

TOTAL INGRESOS OPERACIONALES 11.365.932 100%

EGRESOS OPERACIONALESRemuneraciones y Bonos 6.187.990 54%

Honorarios 685.945 6%

Gastos operacionales Área Gobierno 192.669 2%

Gastos operacionales Área Administración 306.501 3%

Gastos operacionales Área Académica 1.230.145 11%

Consumos Básicos y Mantención 1.098.513 10%

Servicio de Deuda 890.522 8%

Renovación Tecnológica 163.008 1%

MECESUP 120.876 1%

TOTAL EGRESOS OPERACIONALES 10.876.169 96%

SALDO OPERACIONAL 489.763 4%

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Tabla 20: Ejecución flujo de caja periodo 2006-2008. Cantidades expresadas en M$.


Tabla 21: Inversiones a realizar año 2009.

INVERSIONES 2009 M$

MAGIX 229.176

Implementación nuevas carreras 151.750

Campaña comunicacional 131.500

Otras inversiones 100.000

Proyecto Cincuentenario 40.000

TICS 38.253

Implementación Edif. Cincuentenario 400.000

Habilitación Campus Norte 200.000

Remodelación San Francisco 260.000Indemnizaciones 167.800Total requerimientos M$ 1.718.479


2006 2007 2008INGRESOS OPERACIONALESPago directo alumnos 3.666.227 47% 3.839.893 45% 3.769.398 40%Crédito universitario 2.357.797 31% 2.874.524 34% 3.408.243 36%Crédito con aval del Estado 158.587 2% 131.500 2% 218.274 2%Becas 450.176 6% 613.269 7% 956.199 10%AFD 692.625 9% 640.917 8% 685.845 7%AFI 50.885 1% 45.539 1% 49.105 1%Otros Ingresos 304.032 4% 210.850 2% 251.473 3%Educación Continua 38.806 1% 138.380 2% 111.218 1%TOTAL INGRESOS OPERACIONALES 7.719.135 100% 8.494.872 100% 9.449.755 100%

EGRESOS OPERACIONALESRemuneraciones 4.273.822 55% 4.920.888 58% 5.182.365 55%Honorarios líquidos 564.398 7% 525.546 6% 667.533 7%Servicio de Deuda 543.529 7% 502.690 6% 784.562 8%Gastos en Bienes y Servicios 2.204.403 29% 2.257.812 27% 2.497.549 26%Leasing TICs 180.119 2% 147.247 2% 203.885 2%Contraparte MECESUP 58.411 1% 46.232 1% 53.965 1%TOTAL EGRESOS OPERACIONALES 7.824.682 101% 8.400.415 99% 9.389.859 99%

SALDO OPERACIONAL -105.547 -1% 94.457 1% 59.896 1%

INGRESOS NO OPERACIONALESFinanciamiento bancario 365.000 881.405 900.000Otros ingresos no operacionales 312.381 519.153 241.824TOTAL INGRESOS NO OPERACIONALES 677.381 1.400.558 1.141.824

EGRESOS NO OPERACIONALESInversiones 309.021 1.003.050 592.453Indemnizaciones 84.741 39.807 528.826Otros egresos no operacionales 58.979TOTAL EGRESOS NO OPERACIONALES 393.762 1.042.857 1.180.258

SALDO NO OPERACIONAL 283.619 4% 357.701 4% -38.434 0%

SALDO ANUAL TOTAL 178.072 452.158 21.462

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AVANCES y DESAFÍOS DE LA GESTIÓN FINANCIERALa Universidad muestra hoy una gestión financiera saludable, que le ha permitido financiar las inversiones que requiere el crecimiento y mantener los estándares de calidad en sus ope-raciones.

Uno de los aspectos importantes de destacar dentro de la gestión financiera de los últimos años es el proceso de reestructuración de la deuda de largo plazo llevado a cabo durante el año 2007, lo que permitió materializar la construcción de más de 7.700 m² de infraestructura destinada a mejorar las condiciones del servicio prestado a nuestros alumnos, sin alterar el flujo financiero de la Universidad.

Otro aspecto relevante dentro de la gestión financiera, es lograr que operativamente se ge-neren recursos que puedan ser destinados a inversiones tanto en infraestructura como en diversos emprendimientos y así disminuir la dependencia a financiamientos externos como son recurrir a la banca o postulación a proyectos.

Adicionalmente, aparece como necesario desarrollar en mayor profundidad el manejo de las cuentas por cobrar, lo que se traduce en una mayor cultura de pago por parte de nuestros alumnos.

Es necesario también, establecer una lógica de evaluación financiera que nos permita deter-minar con mayor exactitud los costos asociados a cada carrera y así poder asignar de una manera más eficiente los recursos para lograr un desarrollo acorde a las demandas de cada una de ellas.

En una perspectiva mayor, la gestión financiera de la Universidad debería avanzar hacia una gestión estratégica de los recursos, basándose para ello en análisis y proyecciones de ingresos y egresos, proponiendo y ejecutando medidas que permitan asegurar los flujos que requiere el funcionamiento y los planes de desarrollo de la Universidad en el largo plazo.

INFRAESTRUCTURA y RECURSOS EDUCACIONALES

El modelo de gestión que ha operado en la Universidad Católica de Temuco se ha orientado a organizar los recursos institucionales en orden a cumplir las directrices de su proyecto aca-démico, en particular: el desarrollo de las mejores condiciones para brindar una docencia de calidad; el incremento de la productividad científica; la implementación de un modelo educativo acorde a las características de nuestros estudiantes; y la interacción permanente de nuestra comunidad académica-estudiantil con el entorno regional.

De este modo, el PDI plantea objetivos y planes de acción asociados a la adecuada im-plementación del modelo de gestión, orientados en definitiva a garantizar que los recursos institucionales aporten decisivamente a su proyecto de desarrollo universitario. Entre estos planes tenemos:

Diseñar e implementar sistemas de desarrollo de infraestructura para una gestión 1. eficiente y eficaz de los procesos académicos y administrativos de la UC Temuco.

Asegurar la implementación de una estrategia de desarrollo tecnológico para la UC 2. Temuco, que permita la incorporación adecuada de tecnología de apoyo a procesos académicos, administrativos y financieros.

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GESTIÓN DE LA INFRAESTRUCTURAPara el periodo 2005-2009 las políticas institucionales vinculadas al desarrollo de la infraes-tructura se realizaron en el marco del Plan de Desarrollo Institucional, buscando generar las condiciones para sostener el crecimiento paulatino en la matrícula de pregrado y postgrado, y el desarrollo progresivo de las actividades de investigación y extensión universitaria. Estas orientaciones institucionales son:

El incremento de la infraestructura de la Universidad tiene como propósito •principal, aportar a la adecuada instalación del modelo educativo, servir al mejoramiento de la productividad en investigación, y a generar mayores es-pacios de encuentro con la comunidad regional.

La construcción de espacios en la Universidad propendería a un desarrollo •equilibrado de sus campus, en términos de las actividades de docencia y nú-mero de alumnos atendidos.

La ampliación y el mejoramiento de la infraestructura estaría principalmente •destinada al mejor desarrollo de los estudiantes y de sus procesos académicos.

El contar con un mayor volumen en infraestructura permitiría dar solución a •los problemas de espacio para las actividades académicas y la posibilidad de mantener el ritmo de crecimiento al 6% en la matrícula de pregrado definido por el Consejo Superior.

En este marco de desarrollo y a partir de los lineamientos anteriores, se definieron las estra-tegias institucionales para enfrentar las exigencias de su crecimiento y desarrollo en el plano de la infraestructura39:

El incremento de la infraestructura se basó en una fuerte inversión, derivada •de una renegociación de la deuda universitaria, sobre la base de mantener el payment de la deuda por debajo del 10% de los ingresos.

Esta estrategia se complementa con un proceso de levantamiento de fondos •por medio de proyectos externos y donaciones.

En una primera fase se desarrollarían las edificaciones en el Campus Norte •para reunir a la Facultad de Ingeniería y a la Facultad de Recursos Naturales en un solo espacio.

En paralelo se mejorarían los espacios del Campus San Francisco con el obje-•to de otorgar mejores condiciones para el desarrollo de las actividades acadé-micas en las Facultades de Educación, y Ciencias Jurídicas y Sociales.

Durante el 2008, dentro de las tareas priorizadas por el gobierno universitario, se definió un proceso de seguimiento y monitoreo a las construcciones en el Campus Norte y las remode-laciones en el Campus San Francisco, con el fin de ejecutarlas en los plazos definidos.

Los resultados derivados de estas decisiones estratégicas fueron muy positivas para el desarro-llo de la Universidad, logrando en primer lugar una renegociación de la deuda en términos favorables, antes que el escenario económico del país reflejara las consecuencias de la crisis económica internacional, y que permitió una inversión de más de M$3.500.000 para la cons-trucción de más de 7.700 m² en el Campus Norte de la Universidad.

39. Informe Final Estrategia Competitiva de Crecimiento y Desarrollo. 2007 (ver anexo I.11); y Política de financiamiento 2008-2012 (ver anexo I.10).

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Actualmente la UC Temuco cuenta con cuatro campus en la ciudad, en los que se desarrollan actividades académicas, y dos en que se desarrollan actividades administrativas. La superficie total de la Universidad es de 569.305 m².

La superficie en metros cuadrados construidos aumentó desde 40.709 m² en el año 2005 a 54.728 m² en el 2009, lo que representa un crecimiento del 34%. La relación m²/n° de alum-nos se incrementó de 8,5 m² por alumno en 2005 a 9 m² por alumno en 2009.

Actualmente el Campus Norte cuenta con un nuevo edificio que reúne las actividades aca-démicas de dos facultades, la Facultad de Ingeniería y la Facultad de Recursos Naturales, y ampara a la Rectoría y al equipo de gobierno institucional, emplazado en el quinto piso de este edificio, denominado Cincuentenario. Se construyó además un casino con una capaci-dad de 514 puestos para alimentación, permitiendo asimilar el crecimiento del campus. La construcción en el campus ha ido acompañada del hermoseamiento del paisaje y jardines, aprovechando la belleza propia de su entorno.

Tabla 22: Evolución Infraestructura UC Temuco 2005-2009

Inmueble 2005 2009

N° de total de Inmuebles 56 67

Sup. en Mts.2 Terreno 620.000 627.326

Sup. en Mts.2 Construidos 40.709 54.728

Sup. total Predios Agrí. (ha.) 42 38


N° total de Oficinas 300 552


N° total de auditorios 3 6


Fuente: Dirección de Logística y Tecnología. UC Temuco. 2009.

Al observar el cuadro anterior podemos apreciar que entre el año 2005 y el 2009 se ha dupli-cado el número de salas de clases, así como los metros cuadrados construidos. En cuanto a los laboratorios y talleres se ha incrementado de 89 en el 2005 a 118 en 2009, representando una superficie construida de 7.815 m². La inversión entre el año 2004 y el 2009 en laborato-rios ha alcanzado la suma de M$ 492.230. Para el caso de las salas de clases esta inversión ha sido de M$ 1.457.000.

GESTIÓN DE LOS RECURSOS TECNOLÓGICOSPara liderar la implementación de los objetivos asociados al desarrollo de las tecnologías en la UC Temuco, en un principio se creó la Dirección General de Tecnologías, cuyo funcio-namiento se extendió hasta fines del año 2007. En una primera etapa, el año 2005, la Uni-versidad determinó que, en lo relativo al sistema integrado de información y de gestión, se desarrollaría internamente. Posteriormente, el año 2007, tras un nuevo análisis, la institución decidió adquirir un subsistema de información integrado (MAGIX)40, y desarrollar o adquirir los subsistemas que se emplearán en la gestión.

40. Tratado en detalle en la sección “Información para la toma de decisiones”

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Bajo este contexto, durante el periodo 2005-2007 se desarrollaron e implementaron una serie de acciones de mejora tecnológica en los sistemas de la Universidad.

El año 2005 los principales productos fueron: el desarrollo e implementación del nuevo por-tal del alumno; el diseño e implementación de una nueva versión de la plataforma EDUCA; y la incorporación de aplicaciones de software libre a la gestión de seguridad y servidores.

Durante el año 2006 destacan: la implementación de PAYROLL; capacitación de los progra-madores en la nueva plataforma de desarrollo, Microsoft.NET; adquisición de servidores de producción y servidores para desarrollo (en operación); implementación de la red inalám-brica para alumnos (libre) y otra para administrativos y académicos (interna); por último, se implementaron los laboratorios móviles para alumnos, con 50 notebook el año 2006 y 50 el año 2008.

El año 2007, los principales resultados fueron: la instalación de los nuevos servidores para la virtualización de máquinas; el diseño e implementación de un nuevo sitio web institucional; el diseño e implementación de un modelo de seguridad integrado para la nuevas aplicacio-nes web; la implementación de conectividad de red internet con dos líneas, con el objetivo de mantener el servicio frente a fallas; la integración de nuevas formas de pago para alumnos a través de tarjetas bancarias y Redcompra; y el desarrollo del sistema de pago vía internet Webpay.

El año 2008, en el marco del ajuste al modelo de gestión institucional, se integra la gestión de infraestructura y tecnología (Dirección de Logística y Tecnología). A partir de esto, el enfoque se tradujo en la definición de las siguientes líneas de acción integradas:

Proceso de implementación del sistema computacional integrado, Magix.a)

Desarrollo de aplicaciones propias de la Institución: sitio web de la Universidad; sis-b) tema para la vinculación con egresados; sistema Merlin para concentrar y gestionar solicitudes de soporte, y sistema de categorización integrado al historial académico; modificación al sistema de cobranzas para alumnos; aplicación Web para el ajuste de las cuentas corrientes de alumnos y la implementación de un sistema de solicitu-des de alumnos en Web.

Generación del “Plan Maestro de Infraestructura o de Campus”, que contempla las c) siguientes cuatro fases: (i) construcciones mayores, edificio Cincuentenario y Centro de Eventos; (ii) remodelaciones parciales en el Campus San Francisco (Facultad de Educación, Casa de Docencia y patio), y en el Edificio Biblioteca del Campus Nor-te; (iii) remodelación integral del Campus San Francisco; (iv) evaluación integral de nuevas inversiones.

El Edificio Cincuentenario da cuenta de la integración de las direcciones, donde d) se logró incorporar la tecnología como un todo, incorporación de telefonía, red de datos, internet, wifi.

Creación de centros de computación para alumnos y entrega de un servicio 24x7.e)

Convenios con la Mutual de Seguridad para fortalecer la prevención de riesgos al f) interior de la Universidad.

El desarrollo de los recursos para la docencia se refleja en el incremento de laboratorios, talleres y en el número de equipos disponibles para los estudiantes, lo que se puede observar en la siguiente tabla:

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Tabla 23 Comparación Infraestructura, 2004-2009

Infraestructura 2004 2009


Superficie en Mts.2 construidos Laboratorios y Talleres 5.632 7.815


N° PC con Internet Alumnos 392 472

SISTEMA DE BIBLIOTECAS UC TEMUCOEl Sistema de Bibliotecas en la Universidad, es considerado uno de los principales recursos de apoyo a la enseñanza, articulando capacidades humanas, tecnológicas y de gestión para asegurar un adecuado desarrollo de las actividades formativas.

Biblioteca

El Sistema de Bibliotecas de la UC Temuco, dependiente de la Dirección General Académica, está integrado por la Biblioteca Central y cuatro unidades especializadas:

Biblioteca de Artes y Humanidades.i.

Biblioteca de Ciencias Jurídicas.ii.

Biblioteca del Instituto de Estudios Teológicos.iii.

Biblioteca de Ciencias Silvo-Agropecuarias. iv.

La Dirección de Sistemas es la unidad responsable de la organización, coordinación, super-visión y funcionamiento de las bibliotecas. El equipo humano a cargo de su funcionamiento es el siguiente:

Una Directora.•

Una Subdirectora•

Una Secretaria de Dirección.•

Una Bibliotecaria Jefe• de la Unidad de Hemeroteca y Tesis de la Biblioteca Central.Una Bibliotecaria Jefe• de Circulación en la Biblioteca Central.Una Responsable de Adquisiciones.•

Una• Bibliotecaria Jefe en el área de Procesos Técnicos en la Biblioteca Cen-tral.Una Ingeniero en Informática encargado de la administración del Sistema •Aleph.Una Funcionaria a cargo de la Biblioteca de Ciencias Jurídicas y Económicas.•

Una funcionaria a cargo de la Biblioteca del Instituto de Estudios Teológicos.•

Una Bibliotecaria Jefe• de la Biblioteca de Ciencias Silvoagropecuarias en el Campus Norte.Un Funcionario a cargo de la Biblioteca de Artes y Humanidades en el Cam-•pus Menchaca Lira.Un Funcionario a cargo de reparaciones y mantención, y dos funcionarios a •cargo de servicios.

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Los servicios que el Sistema de Bibliotecas de la UC Temuco presta a la comunidad son los siguientes:

Servicio de Préstamo: Se refiere al proceso de transacción que se ejecuta en las modali-dades de:

Préstamo a domicilio• : procedimiento que permite retirar textos desde la bi-blioteca en los plazos establecidos en el reglamento. Los títulos y publicacio-nes objeto de esta modalidad de préstamo lo constituyen la colección general de libros y documentos técnicos;

Préstamo en sala:• se refiere al procedimiednto que permite la consulta de recursos en el recinto de biblioteca o excepcionalmente fuera de éste, en los horarios establecidos por el reglamento. En esta modalidad de préstamo se incluyen títulos de la colección general de libros, publicaciones periódicas, tesis y los títulos bajo la denominación de referencia. Del mismo modo la colección electrónica y audiovisual.

Préstamo de Reserva• : procedimiento que involucra los recursos que sólo pue-den ser consultados en el recinto de biblioteca o excepcionalmente fuera de éste, por las horas establecidas en el reglamento. En esta modalidad de présta-mo se incluyen los títulos de mayor demanda con pocos ejemplares, califica-dos como tales por el Sistema y/o por la unidad académica que lo solicitare. Para acceder a este servicio, el usuario debe inscribirse previamente.

Servicio de Catálogo Electrónico• : aquél que recae sobre el catálogo público (OPAC), compuesto por las Bases de Datos que reflejan cuales son los libros, publicaciones periódicas, documentos, tesis, etc., existentes en la Biblioteca de la Universidad Católica de Temuco (BUCT). En el catálogo el usuario recu-pera la información de su interés y la operación de búsqueda la puede realizar por tema o palabra clave, autor y/o título, ISBN, etc.

Servicio de Referencia Electrónica:• se refiere a las bases de datos referencia-les especializadas suscritas por el Sistema en soporte internet. Este servicio está dirigido a académicos, investigadores y estudiantes con propósito acadé-mico y de investigación.

Servicio de Biblioteca Virtual:• Contempla bases de datos de publicaciones suscritas por el Sistema en soporte Internet. Este servicio está dirigido a aca-démicos, investigadores y estudiantes de la Universidad a través del Sitio Web del Sistema de Biblioteca. Se refiere a títulos de revistas científicas cuyos ar-tículos están en texto e imagen completos, como también a Enciclopedias y Diccionarios.

Servicio de Alerta Electrónico:• aquél que recae sobre publicaciones periódi-cas suscritas por el Sistema. Este servicio está dirigido a académicos, investi-gadores y estudiantes de la Universidad a través del sitio Web del Sistema de Biblioteca.

Servicio de Cooperación Inter-bibliotecario:• se refiere a la transacción de recursos bibliográficos según convenio entre las bibliotecas de las universida-des adscritas al Consejo de Rectores.

Servicio de Préstamo de Cubículos:• se refiere a espacios para trabajo en gru-po y está dirigido a los estudiantes.

Servicio de Formación y Orientación de Usuarios• : se refiere a enseñanza de estrategias en manejo de la información, dirigido a estudiantes y académicos, en modalidad de grupo o personalizado.

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Tabla 24: Evolución indicadores Biblioteca, 2005-2009

Biblioteca 2005 2006 2007 2008 2009

Total 5 5 5 5 5

Total Títulos 33.241 34.827 36.403 37.968 39.320

Total Volúmenes 51.983 55.097 58.586 62.359 66.016

Material Multimedia 36 56 68 268

Suscripciones Revistas Especializadas 130 35 35 5.035 5.035

Suscripciones Revistas Actualidad 10 10 10 6 6

Suscripciones Revistas Electrónicas 5.000 7.000 7.000 5.000 5.000

Suscripciones Monto Revistas Electrónicas (UF) 719 1.826 2.677 1.155 1.740

Monto Inversión Total anual(UF) 3.808 5.049 1.590 3.135 4.460

Monto Inversión Material Multimedia(UF) 47 24

N° Adquisiciones Títulos 1.723 1.305 1.576 1.033 1.352

N° Adquisiciones Volúmenes 3.512 3.114 3.489 2.420 3.657

Manejo Computarizado 5 5 5 5 5

Horas semanales de funcionamiento 85 85 85 100 100

Días semanales de funcionamiento 6 6 6 7 7

Total usuarios 5.246 9.126 10.441 11.774

Prestamos usuarios internos 598.300 599.600 612.000 569.000

Prestamos usuarios externos 1.500 1.053 1.093 1.391 1.582

Total Convenios de préstamos interbibliotecarios 25 25 25 25 25

Como se puede apreciar en el cuadro anterior, la Biblioteca de la UC Temuco ha mostrado avances sustantivos respecto de su funcionamiento en el año 2005, entre ellos: a partir de abril de 2008, se aumentan las horas semanales de funcionamiento, al extender la atención en los días de semana, y atender los días sábado y domingo todo el día; el incremento del fondo bibliográfico y del material audiovisual; y el aumento sustancial en la adquisición de revistas especializadas. Recientemente, en marzo de 2009, se ha potenciado su equipo humano con la creación del cargo de Subdirector y la incorporación de dos jóvenes biblio-tecarios. Importante es indicar la implementación de la unidad que atiende a jóvenes con discapacidad.

Tabla 25: Evolución indicadores Biblioteca, 2005-2009

Biblioteca 2005 2006 2007 2008 2009

Total 5 5 5 5 5

Total Metros cuadrados Biblioteca 4.000 4.000 4.000 4.000 4.748

Total Metros cuadrados Sala Lectura 3.200 3.200 3.200 3.200 3.333

Nº de puestos de trabajo 663 663 663 663 583

Total Bibliotecólogos 5 5 5 5 6

Hrs. semanales contratadas Bibliotecólogos 43 43 43 43 43

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El funcionamiento del Sistema de Bibliotecas de la UC Temuco está regido por el Reglamento de Servicios y Usuarios del Sistema de Bibliotecas de la Universidad Católica de Temuco. Desde sus inicios, el Sistema de Bibliotecas de la UC Temuco se encarga de entrenar a los estudiantes en el uso de sus diversos servicios a través de charlas al inicio de su vida univer-sitaria. Mantiene constante comunicación con académicos y estudiantes mediante el correo electrónico institucional entregando información acerca de las nuevas adquisiciones de tex-tos y publicaciones periódicas.

El Sistema de Bibliotecas se perfila como un conjunto de servicios y productos orientados a satisfacer las necesidades y expectativas de la comunidad universitaria a través de un modelo de biblioteca que se adapta a las nuevas tendencias de biblioteca virtual, sin prescindencia de los formatos tradicionales, facilitando el acceso y uso de la información disponible para apoyar la docencia, la investigación y la extensión acorde a las demandas actuales y futuras del nuevo Modelo Educativo.

PERCEPCIÓN DE ACADéMICOS y ESTUDIANTESLos avances generados en la infraestructura y recursos educacionales se reflejan en el mejora-miento de la percepción de los estudiantes, tal como lo muestra el siguiente cuadro:

Tabla 26: Comparación percepción infraestructura y recursos para el aprendizaje, Estudiantes, 2006-2009

Percepción de los Estudiantes 2006 2009

El manejo de las tecnologías (Plataforma Educa, E-learning, B-learning), como apoyo para aprendizaje de los contenidos lectivos

45,3% 89,3%

El acceso a los equipos computacionales y notebook 48,8% 81,0%

El libre acceso a Internet (Wi-Fi) 66,3% 88,4%

La renovación permanente de los equipos computacionales 68,1% 80,6%

La actualización de software de apoyo para el aprendizaje 59,2% 72,8%

La disponibilidad y/o acceso al material bibliográfico 43,9% 78,6%

Los espacios físicos para la docencia (talleres, laboratorios, clínicas, y otros) 37,2% 65,7%

La cantidad de salas para las diversas actividades lectivas en el transcurso de los semestres

43,9% 60,7%

Laboratorios para las actividades teórico-prácticas 30,2% 70,0%

Áreas destinadas a las prácticas deportivas 68,1% 86,8%

Lugares destinados a las actividades artístico-culturales de la Institución 56,8% 78,1%

Fuente: Encuestas de Satisfacción de Estudiantes 2006, 2009. DGPLAN, DAI-AC Porcentajes agregado de respuestas “Muy de Acuerdo” y “de Acuerdo”

Uno de los aspectos en los que los estudiantes demandan mejoras es la disponibilidad de es-pacios para desarrollar actividades de estudio grupal e individual, así como en la generación de espacios de uso libre para permanecer en la Universidad y desarrollar la vida universitaria más allá de las actividades formales de docencia.

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El estamento de los académicos también refleja un importante mejoramiento en la percep-ción. Tal como se observa en el siguiente cuadro, entre los años 2006 y 2009 se revierte la percepción negativa que tenían los docentes en infraestructura y recursos para la docencia, así como en la dotación bibliográfica.

Tabla 27: Comparación percepción infraestructura y recursos para el aprendizaje, Académicos, 2006-2009

2006 2009

Adecuada cantidad de salas 19% 69%

Existe disponibilidad de recursos de apoyo a la docencia 47% 79%

La biblioteca, recursos bibliográficos 33% 89%

Son buenos los espacios comunes de la Universidad 52% 83%

Las oficinas de los docentes han mejorado 54% 64%

Fuente: Encuestas de Percepción Interna 2006, 2009. DGPLAN, DAI-AC Porcentajes agregado de respuestas “Muy de Acuerdo” y “de Acuerdo”

Los académicos reconocen también un mejoramiento general en los espacios comunes y en sus oficinas. Fruto de la reflexión del claustro académico queda en evidencia la satisfacción por la calidad de la nueva infraestructura construida en el Campus Norte, lo que produce un contraste inevitable con la situación del Campus San Francisco, cuyo proyecto de remodela-ción fue postergado por un año dada las restricciones presupuestarias. El mejoramiento de los espacios para docentes y estudiantes del Campus San Francisco debe constituir una prioridad en los próximos planes de desarrollo institucional.

PLANIFICACIÓN, SEGUIMIENTO y APRENDIZAJE

La Universidad Católica de Temuco cuenta con diversos instrumentos de planificación que son la base para el desarrollo de la gestión institucional y su evaluación:

Misión General de UC Temuco, que se afirma en su vocación de Universidad •Regional y Católica.

Plan de Desarrollo Institucional (PDI), que se renueva cada 5 años.•

Lineamientos Estratégicos por Facultad.•

Planes Operativos por Unidad Académica, que se formulan bianualmente.•

Presupuesto Anual de la Universidad.•

Todos estos documentos son conocidos por la comunidad académica y son utilizados como herramientas de gestión, especialmente para los procesos internos de evaluación. El foco central de este sistema de planificación consiste en asegurar la articulación y coherencia del funcionamiento de la Universidad, especialmente de la producción académica que se lleva adelante en las Facultades y unidades, con los propósitos y metas generales que la institución se ha definido.

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La incorporación de procesos de planificación en la UC Temuco, si bien tiene antecedentes en otras fases de su desarrollo, comienza con un mayor impulso e intensidad a partir del año 2000, con la creación de la Dirección de Planificación. Esta unidad realiza un trabajo siste-mático de apoyo dirigido a los equipos académicos de las unidades, el cual tuvo por objeto transmitir el sentido del proceso de planificación, hacer propios los conceptos de gestión es-tratégica en los equipos técnicos y además contextualizar los planes estratégicos formulados por las unidades dentro del marco del proyecto institucional.

PLANIFICACIÓN ESTRATéGICAEl Plan de Desarrollo Institucional para el periodo 2001-2005 se orienta al mejoramiento continuo y a la autoevaluación, y se estructura en tres dimensiones: lo académico, la gestión y la extensión. Este proceso demostró ser un eficaz apoyo al desarrollo de la UC Temuco y de sus unidades académicas, el cual permitió orientar adecuadamente la toma de decisio-nes, enmendar rumbos y el uso óptimo de los recursos, sobre la base de un diagnóstico que vincula las fortalezas de la institución, con las oportunidades que da el medio. Un aspecto fundamental fue el cambio cultural que implicó pasar de una planificación reactiva de corto plazo, a trabajar con una estratégica de mediano y largo plazo. De esta forma, se sentaron bases más sólidas para la formulación de un nuevo Plan de Desarrollo Institucional, que abarca el periodo 2005-2010.

Durante el proceso de construcción del PDI 2005-2010 se incorporó decididamente la pers-pectiva de actores externos, que apoyaron su proceso de definición, lo que constituyó una importante incorporación de capacidades analíticas, sumadas a las ya adquiridas capacida-des introspectivas de la institución, ganadas en el primer proceso de planificación.

Luego de formalizado el documento respectivo, se inició el proceso de implementación del PDI 2005-2010 a nivel de las Direcciones Generales, Facultades y Escuelas. El método con-sistió en la formulación de planes operativos en los que se declararon los proyectos/acciones que se llevarían a cabo en las respectivas unidades, para concretar los objetivos estratégicos. En una primera etapa los planes operativos se formularon con un alcance anual y poste-riormente bianual. La construcción del plan operativo implicó la propuesta por parte de las Escuelas y la posterior validación de tareas, indicadores y metas, por parte de las Direcciones Generales. Al cabo de cada periodo se generó un informe de evaluación acerca de su grado de cumplimiento.

De este modo, el Plan de Desarrollo Institucional 2005-2010 constituyó una poderosa herra-mienta de gestión para la UC Temuco, toda vez que uno de sus principales logros fue haber irradiado su sentido, definiciones, objetivos y metas hacia el conjunto de unidades de la institución, impregnando la marcha global de la Universidad. De este modo, los 5 objetivos estratégicos definidos por la Universidad en el marco de su Plan, fueron los mismos que en-cuadraron la gestión académica de cada una de las Facultades y Escuelas.

El propio Plan de Desarrollo Institucional 2005-2010, planteó objetivos concretos en el ám-bito de la gestión institucional, atingentes a su proceso de planificación estratégica. Entre ellos: (i) dirigir y monitorear el proceso de autoevaluación de los programas académicos y de la institución; (ii) implementar institucionalmente y evaluar el PDI 2005-2010; (iii) gestionar los proyectos institucionales con financiamiento externo; y (iv) implementar un sistema de evaluación de la gestión institucional.

Estos objetivos apuntaban a dar soporte organizacional a la implementación del PDI, ge-nerando espacios para un permanente monitoreo de sus propósitos y mecanismos, y para generar los ajustes inmediatos que fuera necesario implementar a fin de perfeccionar oportu-namente la gestión institucional. Algunas de las decisiones institucionales derivadas de estos

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mecanismos de autorregulación ya fueron descritas en el capítulo “Organización y Gobierno Institucional”.

Uno de los principales aprendizajes derivados del proceso de planificación e instalación del Plan de Desarrollo Institucional fue la necesidad de valorizar económicamente su implemen-tación. Respecto de la etapa de planificación anterior fue un avance sustancial en términos de la instalación de una cultura organizacional proclive a la planificación, pero aún con déficit en reconocer los costos asociados a la concreción de un proyecto de tal envergadura. Por lo pronto, en el proceso de planificación estratégica que se está llevando a cabo actualmente, se ha previsto la explicitación económico-financiera del plan, de modo de conocer sus costos de instalación y las opciones para hacerlo viable y sostenible.

No obstante lo anterior, en el curso de la implementación del PDI se establecieron criterios, estrategias y metas, tanto para su financiamiento, como para asegurar la adecuada implemen-tación del proyecto universitario. Lo anterior quedó planteado en la “Estrategia de Crecimien-to y Desarrollo de la UC Temuco”.41

La estrategia institucional resolvió que debían aprovecharse todas las oportunidades de fi-nanciamiento externo para la implementación del PDI. En este sentido, una línea relevante fue la adjudicación e implementación de proyectos MECESUP. En una primera etapa, a nivel central, el trabajo se orientó al apoyo en la formulación. Luego, a partir del año 2006 se de-finieron orientaciones y enfoques para incrementar el beneficio para la institución. De este modo, los montos adjudicados a partir de estos proyectos entre el 2005 y 2009 ascienden a $1.092.524.658.

La estrategia de crecimiento y desarrollo de la Universidad planteó además acciones estratégi-cas en distintas dimensiones de la actividad institucional, que se enuncian a continuación:

Tabla 28: Acciones estratégicas UC Temuco

Estrategias Acciones

Mejorar los indicadores de gestión académica de docencia e investigación

· Implementación efectiva Modelo Educativo· Proceso de inducción a la vida universitaria· Contratación académicos con productividad científica demostra-

da· Perfeccionar los estímulos a la investigación

Mejorar la posición en ranking nacio-nales de postgrado

· Diseño e implementación de nuevos programas de postgrados

Generar excedentes para el desarrollo a través de nuevos servicios acadé-micos

· Apertura de nuevas carreras· Aumento de matrícula en educación continua· Evaluar apertura de un CFT

Generar excedentes para el desarrollo a través de nuevos negocios

· Generar estructura jurídica ad-hoc para generación de nuevos negocios

· Creación preuniversitario· Diseño e implementación de una Consultora UC Temuco

Captar nuevos recursos para infraes-tructura

· Levantamiento de nuevos recursos· Captación de donaciones· Renegociación de la deuda institucional

41. Op. Cit. P. 5 (ver anexo I.11).

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Captar nuevos recursos para fortalecer el sello cultural y artístico de la Uni-versidad

· Fortalecimiento del programa de artesanía (Gestiones ante FNDR o FONDART)· Financiamiento del contenido, gastos operacionales y tienda de la Galería de Arte (Gestiones ante FNDR)· Recuperación de Pinacoteca UC Temuco (Gestiones con privados)

Gestionar la reputación y la marca · Desarrollo de una oferta de educación continua en Coyhaique · Estudio de factibilidad para la instalación de una sede en Coyhai-que· Desarrollar un estudio de posicionamiento de la UC Temuco· Posicionamiento corporativo (cincuentenario UC Temuco)

La gran mayoría de estas acciones fueron llevadas a cabo con buenos resultados, y algunas fueron reconsideradas luego de haber realizado estudios técnicos que no las avalaron. Tal es el caso de la Sede en Coyhaique o la creación de un CFT.

PLANIFICACIÓN OPERATIVACon el objetivo de asegurar la coherencia y articulación entre las definiciones estratégicas y la actividad que llevan adelante las unidades académicas y de gestión, la Universidad ha desarrollado instrumentos de planificación operativa.

Tal como se señaló anteriormente, desde la entrada en vigencia del PDI 2005-2010, las uni-dades académicas y de gestión deben formular cada dos años Planes Operativos, en los que deben establecer proyectos de trabajo con sus respectivas actividades, responsables, costos, indicadores y plazos. Cada uno de estos proyectos debe estar explícitamente asociado a algu-no de los objetivos del PDI. En la construcción de estos planes se aplicó una metodología de apoyo directo a las unidades académicas por parte de los equipos técnicos del área de plani-ficación, constituyéndose en una de las principales instancias de aprendizaje e instalación de una cultura de la planificación. Esta metodología fue reforzada con nuevas herramientas en el marco del Diplomado de Gestión Universitaria dictado por la Universidad Alberto Hurtado para todo el equipo directivo de la institución, incluyendo por cierto a los Directores de las Unidades Académicas y de Gestión.

En un proceso que coordina la Dirección General Académica y que es dirigido por cada Facultad, las unidades académicas deben realizar una Planificación Académica Anual, que incluye la definición de todas las cargas de trabajo de los académicos de planta. Dicha plani-ficación debe comprometerse con productos individuales concretos en docencia, investiga-ción y extensión, y estar en plena concordancia con los Planes Operativos.

Las prioridades anuales del gobierno de la Universidad se establecen desde el año 2005 en las Jornadas Ampliadas del Comité Directivo, ya referidas anteriormente. Este conjunto de prioridades constituye la base para la formulación de la agenda del Comité Directivo, lo que permite dar seguimiento al cumplimiento de los compromisos y establecer los ajustes cuando se requiere.

Cada unidad académica y de gestión debe formular además su propuesta de Presupuesto Anual, en el que se debe respaldar el conjunto de acciones comprometidas en los Planes Operativos y en la Planificación Académica. Con este insumo y luego de los análisis técni-cos y negociaciones entre las autoridades administrativas y académicas de la institución, se establece el presupuesto anual definitivo que permite operar con autonomía y reglas claras a cada una de las unidades.

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El principal desafío consiste en articular todos estos instrumentos de planificación, en todas sus fases: diseño, análisis y aprobación, implementación y seguimiento, evaluación. No exis-ten actualmente mecanismos ni metodologías que permitan asegurar la coherencia y articu-lación de estos instrumentos en el nivel de las unidades.

MECANISMOS DE SEGUIMIENTO y EVALUACIÓNLos procesos de aseguramiento de la calidad en la gestión institucional y en la formación de los estudiantes de la UC Temuco están declarados en el PDI, particularmente en la visión, misión y objetivos estratégicos. Éstos se orientan a cautelar el desarrollo integrado de las distintas funciones institucionales, en el marco del cumplimiento de los propósitos de la Uni-versidad y el logro de estándares de excelencia en las labores académicas y administrativas.

Concretamente uno de los objetivos estratégicos del PDI señala “Generar un modelo de gestión institucional que apoye eficazmente la implementación del PDI, sustentado en una continua autoevaluación y prospección”42. Además se plantea como plan acción la gestión y apoyo a la autoevaluación de los programas académicos y de la institución.

Los propósitos más específicos de la función de aseguramiento de calidad en la UC Temuco son los siguientes:

Garantizar el cumplimiento de objetivos estratégicos de la institución•

Evaluar el impacto de las políticas institucionales en el tiempo•

Fomentar el mejoramiento continuo de la Universidad•

Cumplir con los estándares exigidos por la CNA para los procesos de acredi-•tación, tanto de carreras como de la propia institución

Sincronizar el esfuerzo de las personas con los propósitos de la institución •

Sincronizar los procesos que la Universidad realiza en sus funciones acadé-•micas esenciales

Promover una cultura de evaluación en la institución•

Entre los principales mecanismos de evaluación de la marcha institucional, podemos men-cionar los siguientes:

Mecanismos para la generación y provisión de Información Institucional• que sistemati-za, organiza y distribuye información sobre el funcionamiento de la Universidad en sus diversos ámbitos.

Indicadores de avance del PDI (Indicadores de éxito institucional)• : La elaboración del PDI 2005-2010 consideró la formulación de indicadores que sirven de base para el segui-miento de los avances y el cumplimiento de las metas establecidas en la planificación.

Evaluaciones globales de la gestión directiva (modelo de competencias directivas)• : la UC Temuco definió un set de competencias directivas para evaluar el desempeño de su equipo de directores, tanto del ámbito académico como administrativo, por medio de un sistema de evaluación en 360°, que incluye la perspectiva de superiores, pares y subal-ternos. Estas evaluaciones son contratadas a una agencia externa de modo de cautelar su ecuanimidad y objetividad.

42. Op. Cit. P. 4 (ver anexo I.11)

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Estudios y evaluaciones del funcionamiento global de la gestión institucional• : desarro-lladas anualmente a modo de evaluaciones intermedias del PDI, y en particular durante el año 2007 a modo de evaluación de la estructura organizacional de la Universidad.

Conjunto de • encuestas de opinión que se realizan periódicamente. Los resultados de estas encuestas se ingresan al Sistema de Información Institucional para ser utilizados por las distintas unidades académicas y administrativas en sus procesos de gestión y evaluación.

Análisis de Cumplimiento de los Planes Operativos• de las unidades académicas: Corres-ponde a una instancia en la cual todas las unidades académicas, al final de cada año, presentan al Rector y al Comité Directivo, el grado de cumplimiento de los Planes Ope-rativos, como una forma de generar una retroalimentación orientada a introducir ajustes y fórmulas de mejoramiento en los planes del siguiente periodo.

Autoevaluación y acreditación de Carreras• . Esta instancia de evaluación se compromete con el mejoramiento continuo de la institución desde la perspectiva de sus programas académicos. Implica la conformación de equipos académicos que analizan y evalúan los propósitos, objetivos, organización, funcionamiento y resultados alcanzados de sus carreras y unidades. Este proceso se realiza en el marco de la acreditación de programas de pregrado (CNA).

INSTANCIAS DE APRENDIZAJE y REFLExIÓNLa vía privilegiada para el desarrollo del aprendizaje y la reflexión institucional es el fun-cionamiento de los Organismos Colegiados. Para ello, se ha avanzado en la definición de agendas y metodologías de trabajo en el Comité Directivo y en el Consejo Superior. Particu-larmente relevantes son las Jornadas Ampliadas del Comité Directivo, ya referidas, donde es posible evaluar en base a información la marcha de la institución y establecer en conjunto las prioridades de trabajo para el siguiente periodo. En este punto, queda pendiente un mejo-ramiento de la metodología de trabajo del Consejo Académico, del Consejo de Facultad y de los Consejos de Escuela. El objetivo es enriquecer la reflexión académica y contar con mejor información del contexto del desarrollo de los campos disciplinarios y profesionales.

La comunidad académica se reúne anualmente en Claustros Universitarios para evaluar el funcionamiento global de la Universidad, desde una perspectiva académica. Estos claustros constituyen una instancia relevante para la introspección universitaria y la evaluación del impacto de las decisiones institucionales en la comunidad universitaria. Por lo anterior, este constituye uno de los principales mecanismos institucionales para la evaluación del modelo de gestión y funcionamiento de la organización universitaria. A partir de 2009 se ha exten-dido la participación a los claustros al estamento administrativo, quedando pendiente la inclusión de los estudiantes.

Es importante destacar también los procesos de evaluación que la Universidad realiza pe-riódicamente, convocados por la Rectoría. Estos sirven para tratar directamente temas que requieren atención por parte del Gobierno institucional, pero que también requieren de la reflexión de la comunidad y de información que permita asegurar un buen nivel de reflexión y tomar decisiones adecuadas. Estas evaluaciones se han realizando en el 2007 y 2008 en relación a dos de los ejes del PDI 2005-2010: el Modelo de Gestión y el Modelo Educativo. En ambos casos se realizaron previamente sendos levantamientos de información acerca del estado de implementación de cada Modelo, incluyendo indicadores objetivos y sistematiza-ción de percepciones de la comunidad universitaria a través de encuestas y focus groups. En

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jornadas de varios días de duración, se presentan los datos recolectados, se discuten abierta-mente los problemas que emergen y se realizan propuestas de mejoramiento. Todo este ma-terial permite al Equipo Directivo tomar mejores decisiones y efectuar los ajustes necesarios con los fundamentos adecuados.

INDICADORES DE éxITO INSTITUCIONALLuego de la implementación del PDI 2005 – 2010 se resolvió monitorear su estado de avance a través de once indicadores de éxito institucional (IEI). La racionalidad de estos guarismos obedece al modelo de cuadro de mando integral43, es decir, definir métricas por dimensiones estratégicas que, además, tuviesen relación con los objetivos estratégicos. Del mismo modo, se definió una línea de meta para cada indicador, mediante una progresión lineal, con lo cual es posible observar las brechas (positivas y negativas) entre lo esperado y logrado.

Como indicamos, la revisión del avance de estos indicadores institucionales fue parte per-manente del trabajo de las direcciones de gobierno de la Universidad (DAIAC y DPD) y del Comité Directivo. El análisis detallado sobre el grado de su cumplimiento fue dado a conocer a la comunidad en el documento “Informe de Diagnóstico Interno”44 como evidencia de base para el proceso de formulación del PDI 2010-2015.

Estos indicadores se agrupan de la siguiente manera:

Indicadores académicos

Retención de primer año: que mide el porcentaje de estudiantes de primer año que 1. se mantienen en la Universidad en su segundo año (medido al 30 de abril de cada año).

Titulación oportuna: mide el número de alumnos de una misma cohorte que se titula 2. en n+1 año, siendo n el número de años de duración del programa.

Productividad en investigación: este indicador integra los resultados de la adjudi-3. cación de proyectos de investigación y la publicación en artículos científicos, en relación con lo logrado a nivel del CRUCH.

Indicadores de calidad

Crecimiento de la matrícula de pregrado: mide el incremento porcentual de la ma-4. trícula total, en relación con el año inmediatamente anterior. La estrategia de creci-miento de la Universidad se planteó como meta crecer al 6% anual.

Acreditación de carreras: indicador compuesto que busca medir el desempeño insti-5. tucional en acreditación por medio de la suma ponderada entre el número de carre-ras acreditadas, en relación con el total de carreras posibles de acreditar, y los años acreditados en relación con el máximo posible.45

Valoración estudiantil de la docencia: se obtiene a partir de los resultados de la 6. encuesta de opinión del desempeño docente. El indicador define que la valoración satisfactoria de la docencia es aquella superior a la nota 5,0 (escala de 1 a 7).

Competencias directivas: este indicador mide el porcentaje de los directivos que 7. superan el umbral establecido por la institución en el cumplimiento de las compe-tencias directivas.

43. Ver Cuadro de Mando Integral UC Temuco. (ver anexo I.1)44. Informe de Diagnostico interno UC Temuco, 2009 (ver anexo III.16)45. Las carreras con opción de acreditación son las pedagogías (obligatorias) y aquellas que cuentan con más de una generación

de egresados. Los máximos años posibles según la CNA son 7.

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Indicadores de posicionamiento

Responsabilidad social universitaria: este indicador buscó medir la percepción de la 8. comunidad universitaria (académicos y administrativos), sobre el reconocimiento de la responsabilidad social como un valor distintivo de la institución, el que fue moni-toreado a través de una encuesta de opinión.

Posicionamiento de la Universidad en la región: que buscó medir el posicionamiento 9. de la Universidad por medio de estudios de imagen y posicionamiento, desarrolla-dos por empresas externas. Ambos estudios sitúan a la UC Temuco como la segunda Universidad con mayor presencia en la región46.

Indicadores financieros

Ingresos monetarios no provenientes de pregrado: indicador que da cuenta de aque-10. llos ingresos monetarios que no provienen de la matrícula de pregrado y busca evi-denciar la diversificación financiera institucional.

Excedentes para el desarrollo: busca dar evidencia de la capacidad de gestión institu-11. cional para producir excedentes para el desarrollo de la Universidad. Se mide como la proporción entre el saldo operacional y los ingresos operacionales

El uso de estos indicadores ha permitido monitorear el avance general en el cumplimiento de los objetivos institucionales y fundamentar la formulación de las metas anuales de gestión del gobierno de la Universidad.

AVANCES y DESAFÍOS EN LA PLANIFICACIÓN y ASEGURAMIENTO DE LA CALIDADSi bien los indicadores de éxito institucional (IEI) reflejan un desempeño aceptable, pues todos muestran un crecimiento y cercanía con las metas, no tenemos certezas de que los objetivos y planes de acción implementados contribuyeron decisivamente a la eficacia y eficiencia en la gestión institucional. Esto, producto de que ellos no abarcaron la medición de la totalidad de las tareas empeñadas, que algunos de ellos no se enfocaron a los aspectos sustantivos del desarrollo universitario y que carecimos de indicadores comparados que permitieran situar nuestros avances en el contexto del sistema de educación superior.

Por otra parte, al analizar lo efectivamente realizado, se concluye que las unidades respon-sables de la implementación de los objetivos estratégicos y específicos hicieron esfuerzos y ejecutaron sus acciones con una orientación clara y focalizada. Esto es especialmente notorio en las áreas de docencia e investigación.

Si bien nuestro PDI cuenta con una mirada al mundo del trabajo, en particular en su foco formativo de profesionales, ésta careció de una mirada integral y transversal. Esto se explica por la mirada crítica al interior de la Universidad, respecto de ajustar excesivamente sus fun-ciones a los requerimientos de empleadores, pues ésta sirve a toda la sociedad y no exclusi-vamente a estos. En este sentido, la gestión de los vínculos institucionales con empleadores y egresados recién comienza a realizarse de manera decidida.

Un primer aprendizaje a partir de la instalación del PDI es que debe apuntar a lo sustantivo, concentrando los esfuerzos institucionales y la gestión de áreas instrumentales hacia la con-secución de metas en la formación de personas, la generación de bienes científicos, técnicos y artísticos y la generación de bien público.

46. Ver Estudio de Imagen y Posicionamiento UC Temuco. ADIMARK. 2007. (Anexo III.8)

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Un segundo aprendizaje es que los objetivos y metas deben ajustarse anualmente, es decir, el PDI sólo debe declarar hasta los objetivos específicos, incluso éstos deben ser ajustados anual o bianualmente y, a partir de ello, se deben definir planes de acción, permanentemente ajustables.

El tercer aprendizaje es que se requieren indicadores completos y complejos que sean capa-ces de evaluar integralmente los objetivos estratégicos y, en particular, hacerse cargo de cada una de las etapas que construyen y crean valor en las funciones sustantivas. No se debe caer en la sobre medición, pero sí debe permitir la gestión de corto, mediano y largo plazo. Com-plementariamente, debe propenderse a una descentralización en los procesos de evaluación y seguimiento de planes. En este sentido, el valor de los procesos de categorización y califi-cación vividos recientemente en la Universidad es que contribuyen a definir las operaciones en la base, sin necesidad de pedir planes para alcanzar los productos. El desafío es que los componentes de la categorización y calificación, estén alineados estratégicamente con las funciones sustantivas que queremos desarrollar.

INFORMACIÓN PARA LA TOMA DE DECISIONES

Dentro de las prioridades de desarrollo establecidas en el PDI 2005-2010, la Universidad definió el desarrollo de los sistemas y tecnologías de información como una de las áreas prioritarias para el fortalecimiento de las capacidades de gestión académica y administrativa. La puesta en marcha del nuevo modelo de gestión lleva asociada una necesaria mejora de la calidad de los sistemas de información para la toma de decisiones, tanto en la gestión opera-tiva, como en el área de gobierno universitario.

El PDI 2005-2010 se formuló la meta concreta de “Fortalecer los sistemas de información de la Universidad”, con particular énfasis en los dispositivos orientados a la gestión presupues-taria, a la implementación de un modelo de contabilidad que se ajuste a las necesidades del nuevo modelo educativo y a la disponibilidad de información consistente y en línea para gestión académica y administrativa.

IMPLANTACIÓN DE UN NUEVO SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRADAEl mejoramiento del sistema de gestión de la Universidad se abordó en una primera etapa aplicando una estrategia de fortalecimiento de las capacidades técnicas del equipo del área informática. La meta era alcanzar paulatinamente la automatización e integración efectiva de los sistemas que operaban en forma aislada y no estandarizada. Sin embargo, y luego de la evaluación intermedia del PDI de fines del 2007, se resolvió cambiar la estrategia ya que no se estaban obteniendo los resultados esperados luego de dos años de trabajo. Se transitó entonces desde un enfoque centrado en el desarrollo basado en recursos propios a la adop-ción de un nuevo sistema de gestión a partir de una solución desarrollada por un proveedor externo. Esto implicó realizar una evaluación técnica y financiera de las alternativas disponi-bles en el mercado, a partir de la cual resultó elegido un Sistema de Gestión específicamente diseñado para universidades y que es utilizado en diversas universidades en Chile y América Latina: Sistema MAGIX. De esta forma, a partir de enero de 2008 la Universidad se embarcó en un proyecto de implantación de un nuevo sistema de gestión, que reemplaza completa-mente a lo existente y que permite obtener las prestaciones de soporte y automatización de los procesos académicos y administrativos, al tiempo que brindar una plataforma integrada de información para toda la institución.

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El desarrollo de este proyecto implicó realizar ajustes en todas las áreas de la Universidad, con la consiguiente modificación de procesos y prácticas instaladas en la estructura y cultura organizacional. De este modo, junto a la dimensión propiamente técnica del proyecto, la implantación del nuevo sistema de gestión ha supuesto un programa de desarrollo organiza-cional que ha intervenido en prácticamente todas las áreas de la institución. Una mirada a las principales políticas y procesos que se han visto impactadas por este proyecto ilustra el alcance de la modernización que se está impulsando con esta iniciativa:

Proceso de admisión y matrícula•

Definición y gestión de las mallas curriculares•

Redefinición del estado del estudiante regular y su asociación con los proce-•sos de inscripción, cobro y acceso a servicios universitarios

Reglamentos y procedimientos de calificación•

Procedimientos de atención a estudiantes: solicitudes, certificados, observa-•ciones a la ficha académica

Gestión de cursos: Programación, Inscripción y Seguimiento•

Asignación de salas, laboratorios y equipamiento para la docencia•

Gestión de becas, créditos y beneficios•

Definición de los centros de costos de las áreas, unidades y proyectos•

Políticas y procedimientos de planificación y gestión del presupuesto•

Políticas y procedimientos de pagos, cobros y recaudación•

Procedimientos para la adquisición de bienes y servicios•

Actualmente, el nuevo Sistema de Gestión de la Universidad Católica de Temuco se encuentra en un 80% de avance, con los módulos de Gestión Académica y de Gestión Administrativa en plena operación. Resta la incorporación del módulo de recursos humanos y de biblioteca, áreas donde la Universidad ya cuenta con programas que son estándares en la industria, pero que de todas formas se desean incorporar plenamente al nuevo sistema para optimizar el efecto de la integración de información.

Dado lo estratégico de este proyecto, su conducción se ha llevado adelante desde el área de gobierno de la institución, en permanente coordinación con todas las autoridades académi-cas y administrativas. Luego de los primeros meses de funcionamiento, ya se pueden observar los beneficios en la automatización, integración y consolidación de la información. Se puede destacar, entre otros aspectos, la gestión financiera por centros de costos, la descentralización de los procesos de compras y de asignación de salas, la aplicación más efectiva de los plazos y procedimientos en la inscripción de cursos y cierre del semestre.

Los desafíos pendientes en este ámbito, corresponden a la consolidación de los cambios en las prácticas de gestión, orientadas hacia una mayor eficiencia, autonomía y responsabilidad en la toma de decisiones. Junto con la implantación de los módulos restantes y la realización de ajustes menores a los módulos en operación, se requiere llevar adelante una segunda fase de un proyecto de gestión del cambio organizacional, que se integre con las definiciones del nuevo plan estratégico y utilice la plataforma informática como un apalancador para el desarrollo y crecimiento institucional.

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SISTEMAS DE INFORMACIÓN E INDICADORESContar con un sistema de gestión integrado permite avanzar en la eficiencia de los procesos y proporciona la información para una mejor gestión operativa. Permite, además, contar con una base de información de mejor calidad, más confiable y actualizada para construir indicadores y realizar análisis del funcionamiento de la institución. Sin embargo, la mayor expectativa y necesidad en este plano está puesta en la disponibilidad de información para la toma de decisiones y procesos de evaluación que realizan las autoridades superiores e intermedias, tanto en las unidades académicas como administrativas. El progresivo deterioro de las bases de datos institucionales, producto de la extensión en el tiempo de sistemas infor-máticos parcialmente integrados y no automatizados en la institución, hizo que la confianza en la calidad de los datos que se entregaban acerca del funcionamiento de la Universidad se viera mermada. Recuperar esta confianza en la información que se provee institucionalmente y reinstalar una cultura de manejo de indicadores constituyó la principal tarea en este tema.

Las funciones de provisión y análisis de información para la toma de decisiones, de acuer-do con lo establecido en el modelo de gestión, se instalaron en la Dirección General de Planificación y Desarrollo. A fin de fortalecer la capacidad de generación de información, se contrató a tres profesionales especializados en manejo y análisis de datos, incluyendo a un ingeniero informático y dos sociólogos, exclusivamente abocados a la tarea de análisis institucional. En este mismo sentido, la Universidad se encuentra participando del Proyecto MECESUP UCN 0607, en la que se está dando forma a una red de intercambio de datos y análisis institucional con otras tres universidades del Consejo de Rectores.

Con los ajustes efectuados a la estructura organizacional a comienzos de 2008, se crea la Dirección de Análisis Institucional y Aseguramiento de la Calidad, conformada por un equipo profesional orientado exclusivamente a la generación y distribución de información institu-cional y a la realización de estudios y análisis especializados para las decisiones de gobierno. De esta forma, la función de análisis institucional y provisión de información para la toma de decisiones ha sido reforzada y mejorada en los últimos años.

La primera tarea de esta área consistió en definir y realizar seguimiento a los indicadores de éxito institucional asociados a los objetivos estratégicos del PDI, cuyos resultados fueron presentados en el capítulo anterior. Para ello se llevan adelante las mediciones periódicas correspondientes, incluyendo encuestas y otros estudios, además de la recopilación de infor-mación de las bases de datos institucionales.

Sin embargo, las tareas centrales de la unidad de análisis institucional consisten en:

Diseño y cálculo de indicadores para los procesos internos y externos:•

Matrícula y postulacióno

Eficiencia docenteo

Calidad de la docenciao

Productividad de investigacióno

Dotación académica-docenteo

Recursos de apoyo a la docenciao

Infraestructurao

Recursos humanoso

Gestión financierao

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Realización de encuestas periódicas:•

Satisfacción de los estudiantes con diversos aspectos del funcionamiento de la o Universidad.

Percepción de los académicos acerca del funcionamiento de la Universidad.o

Percepción de los administrativos acerca del funcionamiento de la Universi-o dad.

Responsabilidad social universitaria.o

Seguimiento de egresados.o

Realización de estudios para decisiones ad-hoc, entre los que destacan•

Análisis de las tendencias del sistema de educación superior.o

Posicionamiento de la Universidad en relación al sistema universitario nacional o y regional.

Estudio de Evaluación de las Direcciones Generales.o

Percepción sobre el Modelo Educativo.o

Análisis de la oferta y demanda de carreras.o

Sin embargo, para que todos estos productos de información y análisis tengan un real im-pacto para mejorar la calidad de la gestión académica y administrativa, es necesario que las instancias y procesos de toma de decisiones los incorporen como insumos y hagan uso efec-tivo de ellos. Por esta razón, se han generado diversos mecanismos para favorecer la toma de decisiones basada en información, muchos de los cuales son descritos en el presente informe. En particular, cabe hacer mención a los Claustros Universitarios, a las metodologías para la evaluación interna de programas, a construcción de agendas para los organismos colegiados. En el caso de los estudios ad-hoc se han organizado comisiones, jornadas o procedimientos especiales que incluyen la presentación de los estudios e indicadores.

Otra iniciativa orientada a facilitar el acceso y disponibilidad de información sobre el des-empeño de la Universidad en sus distintas áreas, es la construcción de un sistema online de información institucional. En este sistema, denominado KIMN, se ponen a disposición de los directivos, académicos y administrativos de la institución los indicadores y estudios disponi-bles. Igualmente, el portal de información mantiene una zona de acceso público que entrega datos a la sociedad sobre la Universidad y el sistema de educación superior chileno.

DESAFÍOS PARA MEJORAR LA TOMA DE DECISIONES BASADAS EN INFORMACIÓNAdemás de afianzar los logros alcanzados en esta área, es necesario avanzar en dos aspectos que permitan contar con información de mejor calidad para quienes toman decisiones en la institución.

En primer lugar, se deben definir y aplicar indicadores de segunda generación que vayan más allá de la aplicación de las mediciones tradicionalmente en uso en el sistema universitario. El uso de información aislada de su contexto, referida a aspectos aislados del desempeño no permite formarse una perspectiva adecuada del estado actual de la institución. Dificulta visualizar las tendencias generales hacia dónde se avanza y no entrega una perspectiva com-parada con otras instituciones de educación superior. La construcción de indicadores com-

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plejos, completos, validados estadísticamente, que integren información diversa en forma simple y fácil de comprender por parte de los usuarios es un desafío que no se ha abordado adecuadamente. Disponer de grandes set de cifras, por muy completos que sean, pero que no cuentan con puntos de referencia ni con síntesis adecuadas y robustas, no facilita la toma de decisiones. Por esta razón, la Universidad ha definido como tarea prioritaria la elabora-ción de indicadores agregados y comparativos que informen de manera simple del estado de avance en el cumplimiento de los objetivos institucionales.

Un primer avance en este sentido es la estandarización de los indicadores tradicionales en función de su distribución en el sistema de educación superior. Al posicionar los indicadores de la Universidad Católica de Temuco en las escalas percentil que se conforman al analizar la distribución de los datos de universidades comparables, se puede observar con mayor cla-ridad la ubicación actual de la institución y su evolución relativa en el tiempo.

Tabla 29: Indicadores UC Temuco en función de la distribución datos universidades comparables

Fuente: Dirección de Análisis Institucional y Aseguramiento de la Calidad

Otro de los desafíos que es necesario abordar para mejorar la toma de decisiones es la im-plementación de un sistema de información que soporte de mejor forma la gestión operativa de la producción académica. Hasta el momento, el desarrollo e implantación de sistemas in-formáticos ha estado centrado en la gestión de los programas docentes, quedando pendiente la aplicación de la perspectiva de los académicos que llevan adelante la producción. Esto implica automatizar la gestión de todos los procesos asociados a la producción académica, incluyendo la investigación, las actividades de extensión y la docencia de pre y posgrado, con foco en la consolidación de la información tomando como unidad de análisis a cada uno de los académicos. Implica también integrar en un solo sistema los esfuerzos que se han hecho en materia de categorización y calificación académica, todo articulado con el sistema MAGIX.

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CONCLUSIONES DEL ÁREA DE GESTIÓN INSTITUCIONAL

La Universidad cuenta con una estructura y organización que le permiten cumplir adecua-damente con sus propósitos institucionales y responder eficazmente al actual contexto de la educación superior en el país. Los objetivos de modernizar la gestión universitaria y asegurar el foco académico en la toma de decisiones, se han cumplido satisfactoriamente mediante la aplicación de iniciativas de desarrollo y cambio organizacional, orientadas a través de la puesta en práctica de “Modelo de Gestión de la UC Temuco”, uno de los objetivos estratégi-cos del Plan de Desarrollo Institucional vigente.

El fortalecimiento de las instancias de gobierno universitario (Consejo Superior, Rector, Pro-rrector, Decanos, Directores Generales, Comité Directivo) y de los organismos colegiados (Consejos Académicos, de Facultad y de Escuela), ha permitido articular los niveles estraté-gicos y operativos de la organización e integrar en forma apropiada a la toma de decisiones la mirada estratégica y de conjunto de la Universidad, además de la perspectiva externa, el análisis del entorno y el aseguramiento de la calidad. Los avances en la articulación y agili-zación de la toma de decisiones en el Comité Directivo han permitido definir e implementar con efectividad las políticas y planes, detectar problemas oportunamente e introducir los ajustes correspondientes. Otro de los avances del Modelo de Gestión UC Temuco ha sido la descentralización operativa en las unidades académicas de base, que les ha permitido actuar con mayor eficiencia y prontitud en el ejercicio de sus funciones académicas.

Una tarea pendiente consiste en realizar una adecuada gestión de la cultura organizacional, para favorecer la instalación de las nuevas prácticas que requiere la Universidad en esta etapa de su desarrollo. Particularmente relevante resulta superar los rasgos de la cultura académica tradicional, privilegiando la proactividad y la orientación hacia los resultados.

La Universidad mantiene una gestión financiera ordenada y técnicamente funda-da. Los flujos de ingreso, las políticas de asignación de recursos y los procedimien-tos de administración presupuestaria, garantizan la sustentabilidad de las operaciones y la viabilidad de los proyectos de desarrollo, fortalecido por la decisión del Honora-ble Consejo Superior de abrir nuevas carreras e incrementar el número de estudiantes.47

Cabe destacar que este aumento de los flujos ha permitido destinar recursos adicionales para incentivar la innovación en la docencia, la investigación en las áreas prioritarias y las activi-dades de vínculo con el medio.

La generación y aprobación de políticas financieras claras y consistentes, ha permitido el equilibrio operacional y, además, el respaldo financiero para emprender el crecimiento en in-fraestructura, recursos educacionales, tecnología y personas. El siguiente paso en este plano, consiste en instalar una gestión financiera con perspectiva estratégica, que defina y aplique políticas para asegurar los flujos en el largo plazo.

La Universidad cuenta con procedimientos claros para la selección, evaluación y desarrollo del personal académico. El marco normativo institucional para el desarrollo de las activida-des de docencia, investigación y extensión, formulado luego de exhaustivos análisis y discu-siones internas, se plasmó en los reglamentos de Categorización y Calificación Académica lo que permitió reinstalar estos procesos decisivos para la carrera y el desarrollo del personal académico. Su aplicación mostró que es necesario avanzar hacia una mejor definición de indicadores y de mecanismos de reconocimiento del buen desempeño en la docencia, anali-zando incluso la posibilidad de implementar una carrera académica diferenciada.

47. Op. Cit. (ver anexo I.10)

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En relación con los directivos, la Universidad se ha dotado con mecanismos de selección, desarrollo y evaluación, que incluyen la aplicación de un modelo de competencias propio, instrumentos de evaluación de resultados y análisis de la percepción de sus estilos de gestión. Estos instrumentos se han utilizado para evaluar el desempeño y realizar ajustes. Este modelo debe avanzar a la formulación de convenios de desempeño que permitan reconocer y recom-pensar el logro efectivo de resultados de gestión, asimismo dispositivos que permitan recono-cer y gestionar el impacto de los directivos en el clima de sus equipos de trabajo. Asimismo, se requiere orientar el liderazgo de los decanos hacia el logro de resultados académicos, gestión de las plantas, manejo de los presupuestos y resultados financieros de su facultad.

La Universidad debe avanzar hacia la instalación de una política de desarrollo integral de las personas, que permita asegurar las capacidades que se requieren para el logro de los propósi-tos institucionales. Particularmente relevante es retener a los mejores y contratar profesiona-les que cuenten con las competencias necesarias para esta nueva etapa.

La Universidad necesita instalar y aplicar una carrera funcionaria que genere las posibilida-des de progreso y formación del personal administrativo, en concordancia con los acuerdos suscritos en los últimos convenios colectivos y la instalación de las capacidades organizacio-nales que requerirá el Proyecto de Desarrollo Institucional.

La infraestructura y los recursos para las actividades académicas han experimentado un in-cremento notorio. Entre los años 2005 y 2009, la Universidad ha aumentado en un 34% los metros cuadrados construidos; en un 89% las salas de clase; en un 84% las oficinas para los académicos y funcionarios. La modernización de la infraestructura destinada a laboratorios y la adquisición de equipamiento multimedia para las salas de clase ha tenido avances signi-ficativos, lo que ha permitido mejorar los estándares por estudiante, aun en un escenario de crecimiento de la matrícula. Sin embargo, está pendiente aumentar los espacios para estudio individual y trabajos grupales de los alumnos de la Universidad.

En lo referido a los sistemas de gestión e información, la Universidad ha emprendido una transformación radical mediante la renovación completa de sus sistemas y mejoramiento de sus procesos internos. El desafío en este punto es articular la transformación tecnológica con el cambio organizacional, definiendo y aplicando estrategias de comunicación interna que sean efectivas. De esta forma, se podrán consolidar los cambios en las prácticas de gestión, y orientarse hacia una mayor eficiencia, autonomía y responsabilidad en la toma de decisio-nes.

La Universidad cuenta con capacidades humanas y técnicas dedicadas a la planificación, análisis institucional y aseguramiento de la calidad, que le permiten monitorear el entorno, evaluar el cumplimiento de los objetivos y metas, así como determinar el posicionamiento de la institución dentro del sistema de educación superior. Lo anterior ha favorecido los procesos de formulación y actualización estrategias y planes de desarrollo y contar con información institucional necesaria para la toma de decisiones en diversas áreas. Para el aseguramiento de la calidad, la Universidad cuenta con mecanismos para aplicar evaluaciones formales periódicas e instancias de aprendizaje y reflexión en las que participa la comunidad univer-sitaria.

Hace falta migrar hacia indicadores de segunda generación que permitan evaluar la robustez, calidad y pertinencia de los distintos programas universitarios. En particular se requiere ins-talar dispositivos metodológicos para organizar esos indicadores en función de los resultados de cada una de las funciones sustantivas, en especial los referidos a la formación profesio-nal.

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En los últimos cinco años la Universidad se ha dedicado a instalar su modelo de gestión con los ajustes que se han indicado en este mismo informe. El próximo desafío consiste en ins-talar las condiciones y competencias organizacionales para las trasformaciones de segunda generación que se requerirán para asegurar el desarrollo a largo plazo.

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ÁREA DOCENCIA DE PREGRADO

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SENTIDO DE LA FORMACIÓN y ORGANIZACIÓN DE LA DOCENCIA

FORMACIÓN DE PROFESIONALESLa Universidad Católica de Temuco, basada en su cincuentenaria experiencia educativa e inserta en la compleja realidad socioeconómica y cultural de la Región de La Araucanía, se ha constituido en una opción académica seria, pertinente y efectiva en el ámbito de la formación de profesionales, función sustantiva y central en esta casa de estudios católica y regional. El sentido de la formación inicial y avanzada de profesionales, consiste en actuali-zar y disponer los medios académicos necesarios para entregar a sus estudiantes una sólida formación profesional -científica, técnica y artística– inspirada en los valores del humanismo cristiano, de modo que puedan actuar con competencia en los campos laborales, a la vez, que los faculte a actuar con responsabilidad ética y ciudadana, en una sociedad nacional abierta y afectada cada vez más por la globalización instalada en el mundo contemporáneo. De este modo, la propia formación de profesionales se constituye en una función social y pú-blica, en la medida que se dedica a generar capital humano profesional, social y éticamente capacitado para las necesidades del país, y en especial, para favorecer el desarrollo de una mejor y más equitativa sociedad nacional y regional.

La Universidad decidió hace cuatro años la implementación de un Modelo Educativo48 pro-pio para responder con efectividad y responsabilidad a las transformaciones que experimenta la educación superior, en especial, el acelerado crecimiento en la cantidad de estudiantes, con el consecuente incremento en la heterogeneidad del alumnado, masivo y distinto, pro-veniente de los primeros tres quintiles, que cuenta con menos competencias académicas formales y con un frágil capital escolarizado. Estos alumnos no sólo representan el conjunto que más ha crecido en la actual cobertura estudiantil, sino que, además, constituye el grupo que tiene la más alta probabilidad de repitencia y deserción universitaria.

Precisamente para responder al desafío pedagógico e institucional que representa ese nuevo alumnado, el Modelo Educativo de la UC Temuco fue diseñado y ha sido sistemáticamente

48. Modelo Educativo UC Temuco: Principios y Lineamientos. 2007 (ver anexos I.6)

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implementado para generar oportunidades curriculares y metodológicas efectivas a los es-tudiantes, de modo que adquieran competencias habilitantes y genéricas que les permitan enfrentar con éxito los estudios universitarios, al tiempo, que desarrollen sus competencias profesionales transitando desde el paradigma de la transmisión y reproducción del conoci-miento, a uno centrado en la formación por competencias y aprendizaje significativo, que desarrolle sus capacidades de saber hacer, saber ser y saber convivir.

Dentro de los programas y mecanismos dispuestos por el Modelo Educativo, destacan una arquitectura curricular flexible, realista y pertinente a las características de este nuevo alum-nado; el programa de iniciación a la vida universitaria; programa de nivelación de competen-cias básicas; programa de reforzamiento académico para disminuir los niveles de deserción y repitencia; incorporación progresiva de las distintas carreras a la renovación curricular; lineamientos curriculares claros que instalan un proceso planificado e integrado de activida-des, experiencias, medios educativos, conceptualmente fundamentados, en el que participan estudiantes, docentes y demás miembros de la comunidad. Los lineamientos se caracterizan por integrar en la formación de los estudiantes valores éticos, la formación disciplinar y el contexto laboral, los que se desarrollan en los puntos siguientes de este mismo capítulo.

Asimismo, la Universidad ha realizado importantes inversiones para contar con un equipo de profesionales de alto nivel en la Dirección de Docencia, y en el Centro de Desarrollo e Innovación de la Docencia, desde el cual se ha generado y activado un plan sostenido de capacitación de los profesores en pedagogía universitaria, que incluye programas de pasantía internacionales y programas internos para el cuerpo académico. Junto a lo anterior, se han instalado mecanismos destinados a asegurar la calidad y los resultados de los programas de formación, tales como: protocolos para el diseño de perfiles de egreso, procedimientos para la renovación curricular, mediciones de los avances e impactos de dicha renovación, análisis de la progresión de los estudiantes, seguimiento de egresados, etc.

En cuanto al sentido de la formación inicial, la UC Temuco aspira a llegar a ser opción para que la juventud del sur de Chile pueda alcanzar una formación profesional de calidad, lo que implica que esta universidad debe ser garante de la calidad en la docencia, la investigación y la extensión. Alcanzar estos logros, a pesar de la compleja realidad socioeconómica de la región, es un gran desafío, coincidente -por lo demás- con una motivación mayor, que es convertir a la UC Temuco, en actor fundamental para la superación de la pobreza a través de la educación.

ORGANIZACIÓN y ESTRUCTURAEl Área Académica de la universidad, liderada por la Dirección General Académica, incluye a los equipos encargados de diseñar, implementar y asegurar las políticas y normativas en el ámbito de la docencia, investigación y extensión. El principal cuerpo colegiado de esta área es el Consejo Académico, presidido por el DGA. e integrado por los Decanos y Directores de Escuelas y Departamentos. A esta instancia le corresponde, entre otras funciones, cautelar la coherencia de las políticas académicas y proponer ajustes a los estándares y procedimientos de gestión académica de la Universidad.

En esta área está inserta la Dirección General de Docencia, organismo encargado de asegurar la adecuada implementación y evaluación de los procesos docentes y cu-rriculares, con foco en el cumplimiento de estándares de calidad de las carreras y en la adecuada implantación del Modelo Educativo UC Temuco en las diversas Escuelas.49

Para coordinar los aspectos organizacionales, pedagógicos y administrativos de la función y

49. Op. Cit. (ver anexo I.12)

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la vida docente, la Dirección General de Docencia preside el Comité de Secretarios Acadé-micos50, principal autoridad directa en cada carrera de la universidad.

La Dirección General de Docencia está integrada por tres Directivos: a) la Directora del Área, Mg. en Educación, mención Psicología; b) la Directora del Área de Desarrollo Curricular, Dra. en Educación Mención Currículo; y c) el Director del Área de Desarrollo Docente, Dr. en Educación Mención Diseño.

Además integra a seis profesionales, tres de los cuales se desempeñan en el área de desarrollo curricular y tres en el CeDID.

Figura 4: Estructura Dirección General de Docencia

Las actividades académicas de la Universidad se desarrollan en torno a cinco Facultades y el Instituto de Estudios Teológicos; unidades mayores organizadas en base a familias disciplina-rias, que cobijan las diversas Escuelas y Departamentos encargadas de planificar, organizar, dirigir y controlar las funciones de Docencia, Investigación y Extensión de acuerdo a los estándares y procedimientos fijados por las Direcciones Generales. Las Escuelas imparten 31 carreras, 11 diplomados, 7 postítulos y 11 maestrías, sobre la base de un cuerpo acadé-mico compuesto por 209 jornadas completas de planta permanente en la universidad, de los cuales el 60% cuenta con postgrado. Al sumar los profesores que leccionan por horas, el indicador llega a 316 jornadas completas equivalentes.

La organización de las actividades de Escuelas y Departamentos está regulada por el Regla-mento General respectivo51, sancionado en el año 2005. En él se establece que su principal autoridad es el Director de Escuela, a quien corresponde dirigir y coordinar las actividades académicas, velar por la correcta gestión administrativa y asegurar el cumplimiento del com-promiso de actividades anuales de la Escuela. El Director es nombrado por el Rector, a pro-puesta del Decano respectivo, extendiéndose este cargo por un periodo de tres años.

50. El Secretario Académico es la autoridad principal en cada carrera. Equivale al Cargo de Director de Carrera en uso en otras universidades

51. Reglamento General de Escuelas y Departamentos de la Universidad Católica de Temuco (ver anexo I.12)

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Por su parte, el Secretario Académico constituye la autoridad directa de cada Carrera, respon-sable inmediato del proceso de formación profesional de los alumnos adscritos a las mismas. Entre sus responsabilidades se cuentan: atender requerimientos, necesidades y consultas de los estudiantes, coordinar las necesidades académicas entre los profesores de la planta per-manente y la planta temporal, cautelar la adecuada implementación del currículo, orientar el proyecto académico de la Escuela, fomentar la participación de estudiantes en actividades universitarias, entre otras.

Para el cumplimiento de las funciones administrativas de la Escuela, desde el año 2005 se implementó el cargo de Asistente de Escuela, cuya labor está directamente relacionada con la atención de los estudiantes, en estrecha colaboración con el Secretario Académico. Este cargo permite contar con un asistente administrativo exclusivo para la atención estudiantil y otro cargo exclusivo para dar soporte, facilitación y apoyo a los requerimientos del cuerpo académico.

Esta organización de las actividades académicas docentes en la Universidad ha permitido un funcionamiento eficiente, autónomo y articulado al interior de cada Facultad y una adecuada coordinación horizontal entre las diversas Escuelas, cautelando el criterio académico en las decisiones que competen a su gestión, con foco en la planificación y mejoramiento perma-nente de los procesos de enseñanza aprendizaje de los estudiantes.

Lo anterior se ve respaldado por la opinión de los académicos.

MODELO EDUCATIVO UC TEMUCO52

DESCRIPCIÓN DEL MODELOEl Modelo Educativo UC Temuco está orientado al desarrollo y formación de profesionales, con plena claridad que hoy una gran parte de los estudiantes que ingresan provienen de es-tablecimientos municipales y/o particulares subvencionados (97%); son primera generación de ingreso en sus familias (74%); y pertenecen a los tres primeros quintiles socioeconómicos (82%). Estos estudiantes evidencian carencias en sus competencias básicas, así como en la adquisición de pautas de aprendizaje y en la reflexión autónoma que deben poseer para lograr competencias requeridas para su desempeño profesional, siendo ésta una de las va-riables causales de repitencia y deserción universitaria. Lo anterior representa cada vez más, un desafío de enorme envergadura a las capacidades formativas institucionales, vale decir, a la organización curricular, capacidades académicas y gestión organizacional, para alcanzar efectivamente mayores niveles de equidad formativa.

En este sentido el Modelo Educativo formalizado en el Plan de Desarrollo Institucional 2005-2010 y perfeccionado en los últimos años, ha posicionado a la Universidad como un referen-te nacional en el desarrollo de capacidades formativas para atender a alumnos provenientes de contextos socialmente desfavorecidos. Una evidencia de esto es el incremento en 10 puntos porcentuales de la retención a primer año, de 73% en el 2005 a 83% en el 2009.

52. Parte de los textos de este apartado han sido extraídos del documento Modelo Educativo UC Temuco: Principios y lineamien-tos (ver anexo I.6)

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El Modelo Educativo UC Temuco está orientado al desarrollo y formación de profesionales socialmente responsables, emprendedores y democráticos, capaces de insertarse crítica y eficazmente en el mundo globalizado y del trabajo. En este sentido, uno de sus propósitos fundamentales es lograr para la formación profesional y académica una mayor vinculación con el medio externo; que sintonice con las características y requerimientos del entorno sociocultural y laboral en que está inserta la Universidad, de manera tal que sus egresados al incorporarse al mundo del trabajo sean efectivamente promotores de la construcción o reconstrucción social de la región.

El Modelo se articula sobre 5 ejes principales:

1. Aprendizaje significativo y centrado en el estudiante

Los procesos de enseñanza-aprendizaje están fundados en los principios del aprendi-zaje significativo (construcción de conocimiento; contextualización sociocultural de la información; principio de actividad; trabajo cooperativo; y evaluación integrada), los que permiten orientar las prácticas pedagógicas de los docentes y el diseño de su actuación en el aula.

Este eje del modelo implica como condición, la necesidad de una enseñanza situada en contextos reales, que enfrente problemas y busque soluciones sobre hechos presen-tes en las diversas profesiones. Además, implica asumir las evaluaciones como parte integral del proceso formativo de los estudiantes.

Este énfasis formativo constituye uno de los principales focos en la capacitación peda-gógica ofrecida por la Universidad a los académicos, dada la implicancia directa en la transformación de las prácticas pedagógicas. Para ello, la DGD instaló un Centro para el Desarrollo e Innovación de la Docencia con apoyo de un Proyecto Mecesup, orientado a la calificación académica en el campo de la innovación docente.53

2. Formación basada en competencias

El enfoque curricular y formativo asumido en el modelo, implica considerar las competencias como una herramienta de formación general orientada, princi-palmente, al desarrollo integral de los estudiantes. Para ello, la UC Temuco en-tiende las competencias como: “un saber actuar movilizando recursos propios y ajenos para resolver problemas reales de manera efectiva y éticamente respon-sable, con creatividad e innovación. Los recursos se refieren de manera espe-cial a los distintos saberes (ser, saber y saber hacer) que de manera integrada se transforman en dispositivos que serán utilizados por la persona competente.”54

Los tipos de competencias que reconoce este modelo son:

Competencias genéricas:• aquéllas que permiten el desarrollo de las personas, tanto en su dimensión intrapersonal como de interacción con otros.

Competencias específicas• : aquéllas que permitiendo el desarrollo personal, refle-jan más específicamente el desempeño propio de cada profesión o de cada progra-ma de formación.

53. Proyecto MECESUP UCT0604 “Fortalecimiento de la calidad de la formación profesional de los estudiantes de la Universidad Católica de Temuco mediante la calificación de sus académicos en el campo de la innovación de la docencia.” (ver anexo IV.1)

54. Op. Cit. pp. 25. (ver anexo I.6)

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Competencias básicas: • aquéllas con las que se espera que los estudiantes lleguen a la educación superior y que les permiten alcanzar aprendizajes de mayor calidad en menor tiempo.

Respecto de las primeras, la Universidad ha definido un grupo de diez competencias para ser implementadas por todas sus carreras: (a) actuación ética; (b) orientación a la calidad; (c) valoración y respeto a la diversidad; (d) creatividad e innovación; (e) aprendizaje autónomo; (f) inglés; (g) trabajo en equipo; (h) gestión del conocimiento; (i) comunicación oral y escrita; (j) gestión tecnológica; siendo las primeras tres lla-madas identitarias, puesto que deben ser desarrolladas por todos los estudiantes a su más alto nivel. La definición de estas competencias con una importante participación de actores internos y externos, constituye un gran avance para la implementación del Modelo Educativo; no obstante, está pendiente revisar en la práctica si el número de competencias es el adecuado, de modo de otorgar mayores opciones para la valida-ción de las mismas en los procesos formativos.

3. Las TICs en el proceso de la enseñanza y el aprendizaje

Este tercer eje busca la integración crítica de las tecnologías de la información y co-municación a los procesos formativos, concibiéndolas como un apoyo relevante a las actividades docentes y de evaluación. Por medio de éstas se pretende, entre otras cosas, lo siguiente: (a) diseño y utilización de entornos educativos centrados en el es-tudiante y en la cooperación; (b) incrementar los niveles de autonomía estudiantil en sus procesos formativos; (c) facilitar la interacción entre los estudiantes y profesores, y estudiantes entre sí; y (d) formar competencias básicas y genéricas relacionadas al uso de TICs.

Entre los avances en este eje se cuenta:

Accesibilidad del 100% de los cursos en la plataforma e-learning EDUCA de la a. Universidad, permitiendo que los profesores y estudiantes interactúen vía web.

Capacitación anual en el uso de EDUCA a todos los estudiantes de la Universidad b. que utilizan la plataforma. Desde el año 2007 a la fecha, al comienzo del año aca-démico y en el marco del Programa de Iniciación a la Vida Universitaria (PIVU), se contempla la capacitación en TICs de todos los alumnos nuevos. La Capacitación se relaciona con manejo de Internet, Word, Excel, Power Point, Sistema de Biblio-tecas y Bases de Datos a través de la plataforma.

Adicionalmente a la Capacitación en TICs del programa PIVU, se ha inscrito a c. todos los alumnos de ingreso 2007 y 2008 en Cursos e-learning de 20 Horas en alfabetización digital, manejo de internet, procesador de texto (Word) y planilla de cálculo (Excel).

Actividades de capacitación anuales al comienzo de cada semestre, orientadas d. principalmente a los docentes de la Universidad, especialmente profesores part time y de post grado, que se incorporan a la Universidad y que no manejan la pla-taforma EDUCA.

Se mantiene una estructura con ingenieros de soporte asociados a todos los reque-e. rimientos de alumnos y profesores sobre el funcionamiento y manejo de la Plata-forma EDUCA. Se cuenta con un email de soporte [email protected] y se atiende personalmente a los alumnos en la Unidad de Tecnología.

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Desarrollo de sistemas asociados a proyectos educativos como por ejemplo el Por-f. tal LEM (http://www.uctemuco.cl/lem) de la UC Temuco, dicho portal permite a los docentes de la Facultad de Educación guiar y mantenerse en contacto con los participantes y docentes de la Región de la Araucanía que se perfeccionan en la Universidad.

Se ha apoyado con TICs y e-learning los programas de educación continua, diplo-g. mados y magíster, con los procesos de creación de cursos, soporte online, requeri-mientos específicos y capacitación de alumnos y profesores.

Presencia en el concurso interno de proyectos de innovación docente de una línea h. dedicada a TICs para el aprendizaje, denominada “Proyectos de Innovación Do-cente con Aplicación de Tecnologías de la Información y Comunicación”. Esta lí-nea, tiene como objetivo, apoyar proyectos que buscan generar innovaciones en las que se propicie el uso sistemático de herramientas tecnológicas, ya existentes, para la mejora del proceso de enseñanza-aprendizaje (Internet, Educa, multimedios, vi-deos, software educativo, simuladores, calculadoras, portafolios electrónicos, pi-zarras interactivas, “clickers”, sensores, etc.). Se han financiado, en esta línea, 25 proyectos desde el 2005 con una inversión total de $30 millones.

4. Educación continua

El modelo formativo de la Universidad pone el foco en el aprendizaje para toda la vida, ampliando de este modo las oportunidades de aprendizaje de los adultos, y favoreciendo la formación y mejoramiento permanente de las personas. El desafío de este eje, a los lineamientos curriculares, consiste en la necesidad de integrar la formación inicial en pregrado, no sólo a los programas de formación en postgrado, técnica y profesional, (integración vertical) sino también a aquellos más específicos como seminarios, talleres, diplomados, congresos, cursos de especialización (integra-ción horizontal).55

Actualmente, la Universidad ofrece un importante número de programas de educación continua, y ha avanzado progresivamente en la generación de programas de postgra-do, especialmente magíster. No obstante, aún falta profundizar las opciones de orga-nización curricular que permitan efectivamente esta integración.

Algunos datos respecto de este eje:

68 programas realizados durante el año 2008. Entre ellos, 46 cursos, 10 diplo-•mados, 8 Postítulos. Para el año 2009 los programas ofrecidos ascienden a 54, con una matrícula de 943 estudiantes.

2.129 matriculados en programas durante el año 2008 (38% de ellos en la •Facultad de Educación; 30% en Facultad de Recursos Naturales; 19% en Fa-cultad de Artes y Humanidades)

Para evaluar el servicio de educación continua, y según exigencia de la norma de ca-lidad, se aplica una encuesta de opinión sobre la docencia y gestión de la actividad o programa ejecutado de educación continua. Las calificaciones obtenidas a través de esta encuesta evidencian una percepción positiva de la formación y calidad de la do-cencia, estando en promedio todos los valores sobre 4,4 para las distintas Escuelas.

55. Directrices para el desarrollo de planes de estudio en el contexto del Modelo Educativo UC Temuco. (ver anexo I.13)

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Fiigura 5: Resultados Encuesta Calificación Programas Educación Continua 2008 (Escala 1 a 5)

5. Formación humanista y cristiana e interdisciplinaria

La Universidad se ha comprometido a proveer una formación en el marco de los valores cristianos que la inspiran. A ello la instan sus definiciones institucionales y su propia misión y visión. El sello de Universidad Católica pasa necesariamente por la formación integral, es decir, el conjunto de actividades y experiencias de aprendizaje que la universidad ofrece, facilitando el desarrollo de sus estudiantes en cuanto a la adquisición de competencias, ha-bilidades y actitudes propias de un profesional egresado con este sello.

Para operacionalizar adecuadamente este eje, se ha realizado un cambio transversal al currículo, modificando la formación general institucional con el fin de mejorar la consistencia con la misión institucional y, al mismo tiempo, responder a las demandas de los estudiantes. Esta innovación da lugar a la formulación, en el año 2004, del “Área de Formación Humanista y Cristiana” que tiene por objetivos56:

Orientar el desarrollo integral de los estudiantes, considerando las implican-•cias éticas y la orientación cristiana propia de la misión institucional.

Ofrecer oportunidades para el desarrollo personal de nuestros estudiantes y •de aptitudes y habilidades que favorezcan su desempeño profesional, en el marco del desarrollo sustentable y la responsabilidad social.

El Área de Formación Humanista y Cristiana se compone de 4 líneas: (a) Formación Ético-Cristiana; (b) Formación Instrumental; (c) Formación Interdisciplinar; y (d) Forma-ción Complementaria.

Los cursos del área ético-cristiana son desarrollados por el IET, mientras que la forma-ción instrumental en inglés es implementada por el Centro de Idiomas (adscrito a la carrera de Traducción Inglés-Español), cuya inversión fue financiada por el proyecto MECESUP UCT0303 “Fortalecimiento de la Competencia Comunicativa en Inglés de los Estudiantes de Pregrado de la Universidad Católica de Temuco: Proyecto Piloto” y sus costos de operación por la Universidad.

56. Decreto de Rectoría 11/04: Área de formación Humanista y Cristiana.(ver anexo II.3)

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En cuanto a la formación interdisciplinaria, los estudiantes deben cursar en su plan de estudios un total de 15 créditos. A partir del año 2006 a la fecha, la DGD ha dictado en promedio 35 cursos por semestre, con un cupo de 40 estudiantes por curso, cubriendo en dicho período aproximadamente a 5.000 estudiantes.

Para complementar la estrategia, el año 2006, se firmó un convenio de Movilidad Estudiantil con la Universidad de la Frontera (UFRO), en el contexto de un proyecto MECESUP57, que implica que cada Universidad se compromete a abrir a lo menos 5 cupos en todos los cursos interdisciplinarios que se dictan semestralmente. A la fecha, los estudiantes de la Universidad de la Frontera que han cursado electivos en nuestra universidad suman 524 estudiantes.

En relación con el nivel de satisfacción estudiantil de los estudiantes que cursan elec-tivos interdisciplinarios (DDO), medido por la encuesta de satisfacción docente y por una encuesta interna aplicada por la DGD, muestra un incremento desde el año 2007 al 2008, según se aprecia en la tabla siguiente:

Tabla 30: Comparación Encuesta de Opinión de Desempeño Docente 2007-2008

Metodología y Preparación

Interacción con Estudiantes Evaluación Administración Puntaje Total

2007 5,31 5,40 5,31 5,32 5,33

2008 5,54 5,63 5,54 5,57 5,57

CAPACITACIÓN y PERFECCIONAMIENTO EN DOCENCIA UNIVERSITARIAUno de los factores clave para la adecuada implementación del Modelo Educativo es con-tar con académicos capacitados en metodologías y técnicas de enseñanza aprendizaje que permitan un adecuado proceso formativo de los estudiantes en el marco de la formación con foco en el aprendizaje significativo del estudiante y basada en el desarrollo de competen-cias.

Con este propósito la Dirección General de Docencia implementó un plan de perfecciona-miento sistemático de los académicos, en las siguientes líneas:

1. Jornadas de inducción para docentes de primer año:

Año 2008:• 45 académicos


2. Micro–Talleres: Oferta formativa permanente diseñada e implementada desde el Cen-tro de Desarrollo e Innovación de la Docencia (CeDID), con apoyo de algunos acadé-micos expertos de la UC Temuco, cuyo foco es fortalecer competencias en pedagogía universitaria en el marco del Modelo Educativo.

57. MECESUP FRO0402 “Hacia un currículo de formación general basado en competencias: respuesta colaborativa a las deman-das de la sociedad” 2005. (ver anexo IV.1)

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Enero 2009:• 93 académicos distintos que corresponden a 225 inscripciones, dado que varios se inscribieron en más de un taller

Abril – mayo 2009: • 41 académicos distintos, que corresponden a 66 inscrip-ciones puesto que varios se inscribieron en más de un taller

Junio – julio 2009:• 33 académicos distintos, que corresponden a 41 inscrip-ciones, dado que varios se inscribieron en más de un taller

En total a la fecha se han completado 332 participaciones en micro talleres de peda-gogía universitaria por un total de 1328 horas de capacitación, distribuidas entre 138 académicos distintos con un promedio de 9,6 horas por académico.

Pasantías y seminarios nacionales y extranjeros:3. Pasantías realizadas por académicos de esta institución, en diversas instituciones de educación superior, para conocer ex-periencias de renovación curricular e innovación académica.


Año 2007: • 23 académicos


Año 2009: • 9 académicos (tres a realizarse el segundo semestre).

4. Diplomado en competencias genéricas: Perfeccionamiento dictado a 20 docentes de la Universidad en el año 2007, en el marco del proyecto MECESUP FRO0402, para trabajar las competencias genéricas.

5. Talleres de innovación para el proceso de enseñanza – aprendizaje. Talleres realizados por expertos nacionales e internacionales, focalizados en experiencias de innovación pedagógica (estrategias innovadoras), evaluación de competencias, entre otras temáti-cas.

Año 2006: • 15 académicos de la Facultad de Ingeniería.

Año 2007:• 22 académicos de la Escuelas de Ciencias Ambientales.

Año 2008: • 124 académicos de las escuelas que iniciarían una experiencia Piloto en el Modelo Educativo.

Capacitación para el proceso de renovación curricular1. . Capacitación realizada en conjunto con la Universidad de Deusto para apoyar a los CEE que inician procesos de renovación curricular.

Año 2006: • 27 académicos.

Año 2007:• 32 académicos.

Año 2008: • 35 académicos.

Año 2009:• 25 académicos.

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Tabla 31: Resumen de las Actividades de Capacitación y Perfeccionamiento docente realizadas

Acciones

Año

Pasantías y seminarios

nacionales y al extranjero

Capacitación Deusto para renovación curricular**

Diplomado en competencias

genéricas

Talleres de inno-vación proceso de enseñanza-

aprendizaje

Micro talleres Totales

2006 14 27 0 15 0 80

2007 23 32 20 22 0 125

2008 12 35 0 124 0 191

2009* 7 25 0 0 120 0

Total por actividad 56 119 20 161 120 396

* Se considera el primer semestre.

** Se indica año de inicio, pero el perfeccionamiento se prolonga hasta año siguiente

Desde el año 2006 a la fecha, todas las iniciativas están en plena sintonía con los principios y lineamientos del Modelo Educativo. Lo anterior en ningún caso implica que estas activi-dades no puedan ser emprendidas por académicos cuya Escuela aún no ingresa al Modelo Educativo.

Para respaldar las acciones desarrolladas en estos procesos se puede indicar que los acadé-micos de las carreras pioneras en el modelo, quienes habían recibido acompañamiento y capacitación en metodologías, técnicas y procesos de enseñanza aprendizaje en el marco de la renovación curricular, obtuvieron una calificación significativamente mayor que sus pares en la Encuesta de Opinión del Desempeño Docente, tal como se puede apreciar en la figura siguiente:

Figura 6: Resultados Encuesta de desempeño docente, 2008

Fuente: Dirección General de Docencia. 2008

Las instancias de capacitación y perfeccionamiento académico en docencia universitaria son valoradas por los profesores, en el marco de una valoración general respecto del apoyo institucional a la implementación del nuevo Modelo Educativo. Esto se puede apreciar en el cuadro siguiente.

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Tabla 32: Percepción de instancias de capacitación y perfeccionamiento docente, 2009

ITEM % de acuerdo y muy de acuerdo

Hay instancias de capacitación docente en el marco del nuevo modelo educativo 90%

Hay una progresiva inducción de los académicos al modelo 83%

Metodologías de enseñanza apropiadas a las características y competencias de los estudiantes

72%

Fuente: Encuesta de Percepción Interna Académicos 2009. DAI-AC Porcentajes agregado de respuestas “Muy de Acuerdo” y “de Acuerdo”

PROGRAMAS DE APOyO A LA RENOVACIÓN CURRICULAR. Estos programas de apoyo han estado radicados en el equipo de profesionales de la DGD y en el CeDID, por medio de la definición de orientaciones, materiales y acompañamiento directo a los equipos académicos asignados a los procesos de renovación curricular.

Desde el año 2006 a la fecha, se ha acompañado a las facultades y sus respectivas carreras, en las siguientes etapas del Modelo: Diseño Perfil de Egreso Académico–Profesional, Itinera-rio Formativo (malla curricular), elaboración Programas de Estudio y Guías de Aprendizaje.

Tabla 33: Resumen de Acompañamiento a CEE

Año Acompañamiento a equipos de Rediseño Curricular (CEE)

2006 24

2007 16

2008 24

2009 24

Totales 88 académicos /as

De manera complementaria, las unidades académicas se han adjudicado diversos proyectos MECESUP en el área de renovación curricular para fortalecer el desarrollo de estos proce-sos. Algunos de estos proyectos se han orientado a la implementación piloto de propuestas de renovación curricular basadas en competencias; otros, al levantamiento de perfiles de egreso. Tal es el caso de Educación Básica, Diseño, Agronomía, Ingeniería en Acuicultura (2 proyectos), Trabajo Social, Medicina Veterinaria, Departamento de Matemática, Pedagogía en Inglés, Antropología, Ingenierías Civiles (1 proyecto cada una).

Asimismo, entre los años 2004 y 2008 se han obtenido 5 proyectos MECESUP de carácter institucional orientados a fortalecer la implementación del Modelo Educativo UC Temuco por medio de: la formación pedagógica; la definición de competencias genéricas; el fortale-cimiento de competencias básicas en los alumnos; y, la innovación y armonización curricular por medio de la adopción e implementación del sistema de créditos transferibles.

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Estos proyectos son:

MECESUP FRO0402• Hacia un Currículo de Formación General Basado en Competencias: Respuesta Colaborativa a las Demandas de la Sociedad (2004).

MECESUP UCT0604• Fortalecimiento de la calidad de la formación profesio-nal de los estudiantes de la Universidad Católica de Temuco mediante la ca-lificación de sus académicos en el campo de la innovación de la docencia (2006).

MECESUP UCH0610• Formación de Recursos Humanos en las Universidades del CRUCH para la innovación y armonización curricular: una respuesta co-laborativa a las demandas de la Educación Superior. Implementación Sistema de Créditos Transferibles (2006).

MECESUP UCT0704 • Fortalecimiento de Competencias Básicas en Estudiantes de Pregrado de la Universidad Católica de Temuco para acrecentar su autono-mía en los procesos de aprendizaje (2007)

MECESUP UCT0805• , Diseño e implementación de un sistema de medición de competencias docentes y de apoyo a su perfeccionamiento a partir de la definición de un perfil de excelencia docente, en el marco de los modelos educativos UCT y UCSC (2008)

RED INTERUNIVERSITARIA PARA EL FORTALECIMIENTO DE ESTRATEGIAS PARA EL MEJORAMIENTO DE RESULTADOS ACADéMICOS EN ESTUDIANTES DESFAVORECIDOSLa UC Temuco integra una red de universidades pertenecientes al Consejo de Rectores, pre-ocupada por avanzar en el desarrollo de capacidades institucionales y estrategias para aten-der las exigencias de una formación de equidad. El principal logro de esta red es la adju-dicación del proyecto MECESUP FRO0803: “Red de fortalecimiento de estrategias para el mejoramiento de resultados académicos de estudiantes desfavorecidos de primeros años”, lo que permitirá avanzar en este sentido.

Los objetivos de este proyecto son:

Diseñar e implementar la red de coordinación de iniciativas universitarias de •atención a estudiantes vulnerables, generando una dinámica de intercambio y validación de experiencias.

Desarrollar un observatorio sobre la atención académica a estudiantes vul-•nerables, que permita investigar las variables que influyen en el fracaso aca-démico -deserción y repitencia- y proporcionar instrumentos, seguimiento y evaluación de las experiencias implementadas en las universidades.

Especializar y fortalecer metodológicamente a un grupo académico interinsti-•tucional para habilitar, evaluar y certificar competencias docentes en la aten-ción de estudiantes vulnerables en la educación superior.

Promover la reflexión académica y la producción de conocimientos, sobre la •atención a la vulnerabilidad de un modo permanente en las universidades, con el apoyo de expertos internacionales.

Elaborar propuestas, debidamente fundamentadas, que aporten a la generación •de políticas intra y extra institucionales asociadas a la equidad formativa.

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Entre los principales resultados esperados de la implementación de este proyecto está la con-formación de una plataforma de trabajo colaborativo, que comparta experiencias de trabajo, identifique y circule información relevante para la generación de políticas y mecanismos ins-titucionales; generación de un núcleo de trabajo académico (investigación y publicaciones en el tema), así como también la elaboración de un sistema de indicadores; entre otros.

ESTRATEGIA DE IMPLEMENTACIÓN Para avanzar en la implementación del Modelo Educativo, la Universidad definió una estra-tegia consistente en: (a) formalización del Modelo Educativo en el Plan de Desarrollo Institu-cional, para otorgarle carácter institucional y estratégico; (b) incorporación progresiva de las Escuelas, asegurando los recursos académicos, didácticos, de equipamiento e infraestructura; (c) fuerte inversión financiera de la Universidad complementada con recursos externos, prin-cipalmente MECESUP, para incrementar capacidades institucionales en su puesta en práctica; y, (d) contacto con instituciones internacionales con experiencia en formación por competen-cias para la incorporación de metodologías y prácticas.

Formalización e institucionalizaciónEl Plan de Desarrollo Institucional 2005-2010 establece como su primer objetivo estratégico “Diseñar un modelo educativo coherente con el sello institucional, basado en la formación por competencias y en el aprendizaje significativo, que cuente con académicos motivados y capacitados, con recursos didácticos y tecnológicos de calidad, y con servicios de apoyo y seguimiento a sus alumnos para responder a las necesidades y requerimientos de los estudian-tes actuales y potenciales”58.

Como se indica en el capítulo de gestión, este objetivo estratégico, como todos los estable-cidos en el PDI, se incluyeron en la gestión de las distintas unidades académicas por medio de sus planes operativos, implicando el desarrollo de acciones de parte de éstas para avanzar institucionalmente hacia su implementación. Algunas indicaron acciones relacionadas con la capacitación pedagógica, otras comprometieron la elaboración de proyectos MECESUP para la renovación curricular, etc. Lo relevante en todos los casos es que hubo un esfuerzo mancomunado por avanzar en la comprensión, maduración e instalación progresiva de un nuevo proyecto educativo institucional, cuya definición y lineamientos estuvieron a cargo de la DGD, y se socializó a la comunidad a través de un documento institucional59.

Puesta en MarchaLa Universidad definió un esquema de incorporación progresiva al Modelo en las Escuelas, de modo de avanzar de manera responsable en su implantación, asegurando las condiciones académicas y materiales requeridas. Para ello se definió un calendario de ingreso, conside-rando las posibilidades de implementación física de las carreras, su experiencia en temas de renovación curricular basados en competencias y los recursos disponibles para asumir estos cambios.

58. Op Cit. Pp.28 (ver anexo I.8)59. Op. Cit. (ver anexo I.6)

95


Esta programación se definió bajo el siguiente calendario:

Tabla 34: Programación inicial de ingreso al Modelo Educativo UC Temuco

2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

Facultad RR.NN

Piloto MECE

Des. Micro Curricular

Ingreso Estudiantes

2do Año 3er Año 4to Año 5to Año

Dirección de Docencia

Modelo Educativo

Modelo Educativo

Competencias Genéricas

FortalecimientoCedid

Facultad de Educación + Acuicultura

+ Trabajo Social

Definición Perfil

Académico Profesional


Experiencia Piloto

Ingreso Estudiantes

Facultad de Artes,

Humanidades

Definición Perfil Académico Profesional


Ingreso Estudiantes

Facultad de Ingeniería

Definición Perfil



Ingreso Estudiantes

Fuente: Dirección General de Docencia

Esta programación inició con las carreras de la Facultad de Recursos Naturales, que contaban con proyectos MECESUP de diseño curricular, quienes actuaron como pilotos del Modelo Institucional. En paralelo, la DGD fue definiendo el modelo conceptual del proyecto educa-tivo y los instrumentos para avanzar en la renovación curricular para el resto de las carreras de la Universidad.

El ingreso de un número significativo de carreras al Modelo se previó para el año 2006, con su implantación en la Facultad de Educación; en 2007 para las carreras de la Facultad de Artes y Humanidades y en el 2008 para la Facultad de Ingeniería. Conviene indicar que la Facultad de Ciencias Sociales y Jurídicas se creó en el año 2007, por lo que no aparece en la programación inicial.

Esta programación ha estado sujeta a revisión, incorporándose algunas modificaciones. No obstante, en lo esencial se ha mantenido. Los principales cambios son la postergación en el ingreso de las carreras de la Facultad de Recursos Naturales, con excepción de las que inicia-ron en fase piloto de implementación, que han seguido sus procesos al día, y el ingreso dife-renciado por carrera en las demás Facultades, considerando las capacidades heterogéneas.

En los siguientes cuadros se observa el avance en el proceso de implementación del modelo en las distintas carreras de la UC Temuco.

96

Tabla 35: Avance implementación del Modelo Educativo Facultad de Educación

Educación

Perfil de Egreso


Niveles de Dominio de las compe-

tencias

Itinerario Formativo:

Crédito SCT, Resultados de Aprendi-

zaje

Programas de Curso

Guías de Aprendi-

zaje

Imple-menta-

ción

Seguimien-to y Evalua-

ción

Básica con Especialización Finalizado Finalizado Finalizado Finalizado Finalizado 2009 Desde 2009

Básica Intercultural Finalizado Finalizado Finalizado Finalizado Finalizado 2009 Desde 2009

Educación Parvularia Finalizado Finalizado Finalizado Finalizado Finalizado 2009 Desde 2009

Educación Diferencial Finalizado Finalizado Finalizado Finalizado Finalizado 2009 Desde 2009

Pedagogía en Matemática Finalizado 2009 2009 2009 2009 2010 Desde 2010

Pedagogía en Biología y Cien-cias Naturales

Finalizado 2009 2009 2009 2009 2010 Desde 2010

Pedagogía en Inglés Finalizado 2009 2009 2009 2009 2010 Desde 2010

Pedagogía en Educación Física Finalizado Finalizado Finalizado Finalizado Finalizado 2009 Desde 2009

Pedagogía en Historia, Geo-grafía y Ciencias Sociales

Finalizado Finalizado Finalizado Finalizado Finalizado 2009 Desde 2009

Tabla 36: Avance implementación del modelo educativo en Facultad de Artes y Humanidades

Artes y Humanidades

Perfil de Egreso



tencias



zaje

Programas de Curso

Guías de Aprendi-

zaje

Implemen-tación


ción

Artes Visuales Finalizado Finalizado Finalizado Oct 2009 Dic 2009 2010 Desde 2010

Traducción y Lengua Finalizado Finalizado Finalizado Oct 2009 Dic 2009 2010 Desde 2010

Diseño Grá-fico Finalizado Finalizado Finalizado Finalizado Finalizado 2009 Desde 2009

Diseño Indus-trial Finalizado Finalizado Finalizado Finalizado Finalizado 2009 Desde 2009

97


Tabla 37: Avance implementación del modelo educativo en Facultad de Recursos Naturales.

RecursosNaturales

Perfil de Egreso



tencias



zaje

Programas de Curso

Guías de Aprendizaje

Imple-mentación


ción

Agronomía Finalizado Finalizado Finalizado Finalizado Finalizado 2004 Desde 2005

Medicina Veterinaria Finalizado Finalizado Finalizado Finalizado Finalizado 2004 Desde 2005

Ingeniería Forestal Finalizado Finalizado Finalizado Finalizado Finalizado 2004 Desde 2005

Ingeniería Acuicultura Finalizado Finalizado Finalizado No definido No definido 2010 Desde 2010

Tabla 38: Avance implementación del modelo educativo en Facultad de Ciencias Sociales y Jurídicas.

Ciencias Sociales

y Jurídicas

Perfil de Egreso



tencias



zaje

Programas de Curso

Guías de Aprendi-

zaje

Imple-menta-

ción


ción

Trabajo Social Finalizado Finalizado Finalizado Finalizado Finalizado 2009 Desde 2009

Lic. en Antropología Finalizado Finalizado 2009 2009 2010 2010 Desde 2010

Derecho 2009 2010 2010 2010 2010 2011 Desde 2011

Tabla 39: Avance implementación del modelo educativo en Instituto de Estudios Teológicos.

EstudiosTeológicos

Perfil de Egreso



tencias



zaje

Programas de Curso

Guías de Aprendi-

zaje

Implemen-tación


ción

Ped. Religión y Orientación 2009 2009 2009 2010 2010 2010 Desde 2010

98

Tabla 40: Avance implementación del modelo educativo en Facultad de Ingeniería.

RecursosNaturales

Perfil de Egreso



tencias



zaje

Progra-mas de Curso

Guías de Aprendi-

zaje

Implemen-tación


ción

Ing. Civil Ambiental 2009 2009 2009 2010 2010 2011 2011

Ing. Civil Informática 2009 2009 2009 2010 2010 2011 2011

Ing. Civil Industrial 2009 2009 2009 2010 2010 2011 2011

Ing. Comercial 2009 2009 2009 2010 2010 2011 2011

Capacidades y recursosEn tercer lugar, la estrategia para la instalación de recursos didácticos, tecnológicos, compe-tencias académicas y de gestión, necesarias para implantar el Modelo Educativo, se basó en la complementación de recursos institucionales (fondos internos) por medio del agenciamiento de fondos externos, principalmente a través de la adjudicación de proyectos MECESUP. De este modo, la Universidad amplificó sus recursos y su capacidad de respuesta ante el desafío autoimpuesto en su Plan de Desarrollo.

De los 37 proyectos MECESUP adjudicados por la Universidad, 25 se orientaron a diseñar, perfeccionar y consolidar el Modelo Educativo y su implementación. Mediante estos proyec-tos se ha apoyado procesos específicos de renovación curricular en algunas carreras, muchos de ellos en red con otras universidades. Igualmente, se ha financiado iniciativas desde el nivel central de la Universidad para fortalecer la capacidad institucional de innovación y para apoyar estrategias específicas, tales como capacitaciones, pasantías y contratación de asesorías internacionales.60 Los montos adjudicados en el marco de estos proyectos ascendie-ron a $2.800 millones de pesos. Entre estos proyectos se destaca el MECESUP FRO0204, que permitió la definición de 10 competencias genéricas que se plasmaron al año siguiente en el texto “Competencias Genéricas de la UC Temuco: para la Formación Integral de Ciudadanos Socialmente Responsables”.61 Asimismo, el proyecto UCT0604, orientado a la calificación académica en innovación docente, permitió el fortalecimiento del Centro de Innovación y Desarrollo de la Docencia (CeDID), que ha resultado fundamental para capacitar a los aca-démicos de la Universidad en docencia universitaria en el marco del Modelo Educativo.

El trabajo del CeDID fue asesorado y fortalecido por expertos internacionales, lo que implicó el establecimiento de vínculos con instituciones de educación superior internacionales, con experiencia en temas de formación por competencias, con quienes se desarrollaron activida-des de formación docente, pasantías de académicos y visita de especialistas.62 El foco princi-pal en el trabajo con expertos internacionales, fue la capacitación del equipo de profesiona-les del Centro, para asumir de manera autónoma los procesos de calificación académica en docencia universitaria en el marco del nuevo Modelo Educativo.

60. Ver anexo IV.1 que contiene una ficha con los Proyectos MECESUP vinculados a innovación curricular.61. Ver anexo I.13.62. Universidad de Deusto (España); Universidad Autónoma de Barcelona (España); Alverno College (Estados Unidos) y Universi-

dad de Stoas Hogeschool (Holanda)

99


Aprendizajes y desafíosLa estrategia decidida hace cuatro años para poner en práctica el Modelo Educativo, espe-cialmente los cambios curriculares y las mudanzas en las prácticas docentes, resultó efectiva pues permitió un avance responsable, progresivo y eficiente del mismo, producto de la dota-ción de profesionales especialistas en docencia universitaria, currículo y metodologías para un modelo basado en el desarrollo de competencias, como asimismo, del apoyo político institucional otorgado por los dos últimos rectorados, y también debido a la decisión de efec-tuar las inversiones para la instalación de las capacidades institucionales necesarias para una transformación de esta naturaleza. El financiamiento recayó fundamentalmente en recursos propios, complementado mediante recursos externos obtenidos vía concursos MECESUP.

La puesta en práctica de este tipo de cambios complejos en ambientes universitarios, no ha carecido de las dificultades y resistencias al cambio, las que se han presentado a lo largo de estos años de implementación, que la Universidad ha debido resolver y que se han constitui-do en aprendizajes que hoy la sitúan como una de las Universidades con mayor experiencia en estos temas a nivel nacional.

Entre estos aprendizajes se pueden destacar los siguientes:

El esquema de implementación progresivo del modelo educativo en cada ca-•rrera, si bien permitió una puesta en práctica paulatina sobre la base de las capacidades académicas y materiales de esas unidades, dificultó la mirada de conjunto de los diseños curriculares de las diversas carreras de una misma facultad. Al momento de conformar la malla curricular de aquella carrera que estaba en la fase de implementación, no se generó un trabajo colectivo y siste-mático con las demás carreras de la facultad, retrasando, así, la generación de los planes comunes, el diseño de especialidades intermedias articuladas por familias ocupacionales y disciplinarias y el diseño de programas de magíste-res profesionales, lineamientos curriculares señalados por el propio Modelo Educativo.

La puesta en práctica de las innovaciones curriculares en las diversas carreras •no contó al inicio del proceso con un sistema eficiente y oportuno de costeo. Este retraso en conocer técnicamente el costo financiero de la puesta en prác-tica del modelo al nivel de universidad, generó incertidumbres y recelos en las áreas y cargos de administración.

En la búsqueda de mediaciones educativas para asegurar las competencias •habilitantes y la formación integral de los estudiantes, el modelo formuló diez competencias genéricas, en tres de las cuales debían alcanzar sus tres niveles de dominio. Las otras siete establecían niveles de dominio diferenciados en los perfiles académicos-profesionales de cada carrera. La cantidad de com-petencias genéricas, sumadas a la necesidad de asegurar las competencias profesionales, disciplinarias y académicas propias de una carrera, sobrecargó los itinerarios formativos, tensionando las posturas entre los académicos.

A la luz de lo anterior y para tomar decisiones institucionales en esa y otras materias rela-cionadas con la puesta en práctica del Modelo, la Rectoría convocó a todos los directivos superiores de las áreas académicas, administrativas y financieras, junto con los todos los di-rectores de escuelas y secretarios académicos de las carreras, a un seminario técnico de tres días de duración, que además contó con la participaron especialistas nacionales y directivos académicos de importantes universidades del país.

100

Esta actividad se denominó “Cumbre del Modelo Educativo”63 y estuvo orientada a alcanzar consensos institucionales en los siguientes aspectos: (a) lograr una adecuada integración y validación en el proceso formativo de las competencias genéricas, considerando las impli-cancias para docentes y estudiantes; (b) definir un esquema de financiamiento que permi-tiera la implementación de un modelo educativo que implica mayor cantidad de horas del docente para monitorear, retroalimentar y asegurar aprendizajes; (c) asegurar un sistema de apoyo y soporte al cuerpo docente y administrativo en la transición a este modelo; (d) diseñar e implementar un sistema de seguimiento y control de calidad, que permita el monitoreo, medición de resultados, y las adecuaciones generales al modelo; (e) alcanzar mayor claridad de la relación costo beneficio asociada a este proceso, lo que implica determinar, proyectar y medir las posibles áreas y niveles de impacto del Modelo.

Al finalizar la Cumbre, se analizaron todos los antecedentes y conclusiones, y se tomaron las decisiones correspondientes, las que fueron promulgadas públicamente mediante el Decreto de Rectoría 41/0864, que reitera el respaldo de las autoridades universitarias a la puesta en práctica del Modelo, situándolo en el amplio marco del mejoramiento de la calidad de la docencia, establece el marco regulatorio que norma la puesta en práctica de la renovación curricular, definiendo: (i) las carreras que implementarán el Modelo Educativo el año 2009; (ii) la distribución de los tiempos de docencia de los académicos de la planta permanente y temporal; (iii) la carga horaria cronológica semanal de los estudiantes (SCT); (iv) la creación de equipos de trabajo para revisar las competencias genéricas; (v)la puesta en práctica del costeo del modelo; (vi) definición de la tarifa de pago a los profesores de la planta permanen-te y temporal que se incorporan al modelo educativo; y (vii) las medidas institucionales para asegurar los recursos económicos para la implementación del modelo sin comprometer la sustentabilidad económico-financiera de la Universidad.

DESARROLLO y ORGANIZACIÓN CURRICULAR

POLÍTICAS CURRICULARES DE LA UNIVERSIDADLa política curricular universitaria tiene por objetivo determinar las orientaciones y directrices que deben regir el desarrollo y aplicación de los procesos formativos, apoyando y guiando el ejercicio de la actividad académica en la Universidad, en cumplimiento de su misión, según los principios y normas estatutarias y objetivos propios de su proyecto educativo. En el contexto del Modelo Educativo, se le concibe como un proceso planificado e integrado de actividades, experiencias, medios educativos, conceptualmente fundamentados, en el que participan estudiantes, docentes y demás miembros de la comunidad, para el logro de los fines y objetivos de la formación profesional.

Esta concepción reafirma el sentido que el currículo constituye una totalidad que debe ser abordada con espíritu y sentido social, histórico y humano. Esta opción curricular se caracte-riza por tener en cuenta en la formación de los estudiantes los retos de la filosofía institucio-nal, de la orientación disciplinar y del contexto laboral, social y profesional.

63. Actividad desarrollada por los miembros del equipo directivo, Decanos y Directivos de las Escuelas de la UC Temuco en el mes de noviembre de 2008, con la participación de connotados representantes de instituciones de educación superior y de la institucionalidad pública del sector.

64. Decreto de Rectoría 41/08. Puesta en práctica de la renovación curricular por competencias, en el marco del modelo educa-tivo UC Temuco (ver anexo II.3)

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Los principios curriculares que sustentan el diseño de formación que se brinda en la UC Te-muco, se caracterizan por:

Articular de forma sistémica los estudios de contexto, el perfil académico–•profesional, el itinerario formativo (malla curricular), el diseño de variadas ac-tividades curriculares (cursos integrados, módulos, cátedras, entre otras), las estrategias didácticas, la evaluación permanente, el proceso de investigación y la proyección social. Además, tal como lo establecen las directrices para la elaboración de los planes de estudio se aspira a que, al crear una carrera de pregrado, la Escuela se proyecte en las ofertas de postgrado que ofrece-rán como continuidad de la misma. En ese contexto el último año del ciclo profesional, puede ser el primer año de un programa de formación continua (Magíster, modalidad 4+2), y el último año del Magíster puede constituir el primero del Doctorado.

Favorecer la construcción de conocimiento a partir de la autoevaluación per-•manente y de la investigación de los retos del contexto, buscando la mejora continua de las propuestas de formación de los estudiantes.

Gestionar una política de calidad, con estándares de orientación (Directrices, •Resoluciones, Decretos, Guías para la Renovación) tendientes a que los pla-nes de estudio sean de calidad y cumplan con la filosofía institucional.

Formar personas integrales, que estén comprometidas con su realización y •con la búsqueda de la felicidad y que puedan contribuir de forma idónea a mejorar el sistema laboral-productivo-económico, como también a crear y reforzar el tejido social y político.

El diseño curricular, entonces, se nutre de diversas fuentes para su construcción, revisión y mejoramiento continuo, para tomar decisiones acertadas en función del contexto nacional e internacional, del estado del arte de las disciplinas, de los mercados laborales y las transfor-maciones experimentadas en el ejercicio profesional.

DISEñO CURRICULAR DE LOS PLANES DE ESTUDIOLa Universidad cuenta con lineamientos y directrices para el diseño curricular de sus planes de estudios, establecidos en el marco del Modelo Educativo65. Estos norman las etapas, procedimientos y protocolos específicos para orientar el trabajo de los equipos de Escuela encargados de implementar sus procesos de rediseño curricular, siguiendo las pautas asocia-das al ingreso al nuevo Modelo Educativo de la Universidad.

Los equipos encargados de desarrollar estos procesos son denominados Comités Ejecutivos de Escuela (CEE), dirigidos por el Director de la Escuela respectiva e integrado por al menos tres académicos de la unidad, quienes tienen incorporadas estas horas en sus cargas acadé-micas. Además, este equipo es asesorado por profesionales de la Dirección de Desarrollo Curricular y profesionales del CeDID, pertenecientes a la DGD.

65. Orientaciones para la renovación curricular. Dirección General de Docencia. 2008 (ver anexo I.7)

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El proceso de diseño curricular incluye siete etapas:

Etapa 1: Levantamiento del Perfil de egreso académico-profesional:66

El perfil de egreso indica el conjunto de competencias que el egresado de una determinada carrera o programa debe poseer al finalizar su proceso formativo. Este actúa como un ele-mento organizador de los requerimientos académicos que la Universidad debe movilizar para brindar la formación requerida por una carrera en particular. Es por ello, que el diseño y elaboración de los perfiles de egreso es el mecanismo principal para hacer efectivos los principios antes enunciados.

La UC Temuco, utiliza la expresión compuesta “perfil académico-profesional”, para referir que los perfiles de egreso de sus carreras recogen la perspectiva proveniente de la propia re-flexión y desarrollo académico, así como del mundo profesional en que se insertarán los egre-sados. “El perfil de egreso académico-profesional debe ser el punto de convergencia entre los intereses y avances del mundo sociocultural y laboral, de las profesiones, las disciplinas, los estudiantes, y de nuestra universidad a través de sus principios y valores institucionales”67

Para construir un perfil de egreso con las características antes señaladas se desarrolla un pro-ceso de discusión y definición de los lineamientos epistemológicos, metodológicos y discipli-narios de la carrera, que actúa como marco referencial para la definición de necesidades de cambio en la formación de los programas. Durante esta fase se realiza un proceso sistemático de consulta y análisis de diversas fuentes para la definición y confirmación de las compe-tencias específicas, posteriormente el CEE analiza los datos y resultados derivados de esta etapa de consulta, para finalmente redactar el perfil académico-profesional del programa, de acuerdo a un formato previamente definido por la DGD.

Etapa 2: Niveles de Dominio de las Competencias: Hacia resultados de aprendizaje.68

En esta etapa se establecen los niveles y saberes esenciales por cada competencia que se describe en el perfil de egreso académico profesional. Estos niveles van a indicar la secuen-cia de aprendizaje de cada competencia o la profundidad con la que el estudiante alcanza la realización de esa competencia. Esto ayudará a tener una visión de cómo el estudiante progresa en esa competencia desde niveles iniciales hasta niveles avanzados, a partir de la explicitación de los Resultados de Aprendizaje para cada nivel de dominio.

Etapa 3: Definición del Itinerario Formativo.69

Esta etapa está destinada a diseñar un plan formativo (itinerario/malla curricular) que asegu-re al estudiante el logro de las competencias específicas y genéricas expresadas en el Perfil académico-profesional del egresado, definido por cada escuela en la primera etapa.

66..http://www.uctemuco.cl/docencia/guia1.pdf 67. Tobon, 2006. Citado en el documento “Orientaciones para la renovación curricular” (ver anexo I.7)68. http://www.uctemuco.cl/docencia/guia2.pdf69. http://www.uctemuco.cl/docencia/guia3.pdf

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Etapa 4: Elaboración de los Programas de Estudio.70

El programa de curso es por definición un documento destinado a los estudiantes, orientado a presentar el curso, describiendo sus características y el modo en que contribuye al logro del perfil de egreso académico-profesional. Ello requiere una mirada de conjunto, por lo que se recomienda sea una labor asumida por más de un profesor.

Etapa 5: Elaboración Guías de Aprendizaje.71

La Guía tiene como propósito entregar orientaciones concretas al estudiante sobre la “ruta” que será seguida para evidenciar los resultados de aprendizaje asociados a las competencias específicas y genéricas establecidas y está dirigida a todos aquellos estudiantes que se ins-criban en el curso. La elaboración de las guías debe involucrar la participación de todos los docentes que tienen algún grado de participación en el curso. En este proceso es fundamental el trabajo conjunto de los docentes para que la guía responda a las competencias definidas para cada curso.

Etapa 6: implementación.

Esta etapa corresponde a la puesta en marcha del plan de estudios renovado. Durante este periodo, cobra especial relevancia el apoyo y la capacitación del profesorado en las nuevas estrategias de enseñanza-aprendizaje, aspecto que resulta clave para el éxito de un currículo por competencias.

Etapa 7: Evaluación y seguimiento.

En esta etapa se definen los indicadores básicos para evaluar diferentes aspectos, como por ejemplo, si el diseño del título establecido permite que los estudiantes lo obtengan en el tiempo previsto; si la distribución de las horas de trabajo es adecuada para los contenidos previstos, si la metodología empleada es adecuada para alcanzar el entrenamiento necesario para el desarrollo de las competencias genéricas y específicas. En esta etapa, también se deben establecer indicadores para medir el grado de inserción en el mercado de trabajo que alcanzan los graduados.

Los detalles de cada una de estas fases, incluyendo las orientaciones entregadas por la Di-rección General de Docencia y los materiales que facilitan esta labor de parte del CEE, están definidos en una serie de documentos que se adjuntan al presente informe. Entre ellos:

Modelo Educativo UC Temuco. Principios y lineamientos generales•

Orientaciones para el proceso de Renovación Curricular.•

Competencias Genéricas UC Temuco. Para la formación integral de ciudada-•nos socialmente responsables.

Planilla de Validación de las Competencias Genéricas.•

70. http://www.uctemuco.cl/docencia/guia4.pdf71. http://www.uctemuco.cl/docencia/guia5.pdf

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Es importante destacar que la Universidad estableció normas transitorias para la creación y renovación de planes de estudio72, a la espera de las actuales definiciones, que fueron utili-zadas en la elaboración de perfiles y planes creados entre los años 2005 y 2008, en el marco de la estrategia progresiva de implementación del Modelo Educativo. En este sentido, ha sido una definición institucional que las carreras que ingresan al modelo, o son creadas según sus directrices curriculares, cuenten con equipos humanos que ya tengan una trayectoria de tra-bajo conjunto, que hayan recibido formación sobre el nuevo modelo y se hayan involucrado en la necesaria reflexión que hace posible y consolida este tipo de cambios.

PROCESOS DE ENSEñANZA APRENDIZAJE Con el objeto de apoyar la labor de los docentes en la elaboración de programas de estudio, guías de aprendizaje y el desarrollo de innovaciones en sus prácticas docentes, la DGD ha definido criterios, orientaciones y materiales de trabajo. Además, ha invertido parte impor-tante de sus recursos, tiempo y capacidades en el desarrollo de instancias y mecanismos de capacitación docente, con el apoyo de expertos en áreas como: (a) diseño de objetivos como capacidades de aprendizaje; (b) diseño de metodologías para el aprendizaje; (c) selección de contenidos; (d) evaluación de competencias; (e) estrategias y técnicas didácticas.

El foco principal de estas capacitaciones ha sido apoyar a los equipos responsables en el desarrollo de los procesos de renovación curricular, en particular a aquellos que iniciaban el tránsito al nuevo Modelo Educativo, quienes fueron denominados “pioneros”. No obstante, estas capacitaciones se hicieron extensivas a todos los académicos de la Universidad, aún cuando su Facultad estuviese en una etapa preliminar del proceso de rediseño curricular.

A su vez, un elemento fundamental en la organización de los procesos formativos de la Uni-versidad es su adscripción y aplicación del sistema de créditos transferibles (SCT) como un mecanismo para organizar el trabajo académico de la Universidad en torno a la carga real de los estudiantes. Este sistema busca promover el logro de las competencias definidas y facilitar la movilidad de estudiantes entre instituciones nacionales e internacionales. Al respecto, es importante señalar que el Consejo de Rectores de las Universidades Chilenas (CRUCH), al cual está adscrito la UC Temuco, ha optado por implementar un sistema de créditos acadé-micos que permitan “mejorar la legibilidad de los programas de estudio, conocer la demanda de trabajo académico que los planes de estudio exigen a los estudiantes y generar movilidad estudiantil universitaria en Chile y en el extranjero”73.

Es a los Comité Ejecutivos de Escuela (CEE) a quienes corresponde liderar el proceso de reno-vación curricular y, por lo tanto, quienes tienen la labor de distribuir en su diseño el tiempo de dedicación del estudiante según tres tipos de tarea: (a) actividades presenciales, que im-plican trabajo con profesor junto a todo el curso; (b) actividades mixtas, que incluye trabajo guiado por profesor o ayudante con un fuerte énfasis en el rol del alumno; y, (c) actividades autónomas, que implica trabajo autónomo de los estudiantes, sin que necesariamente sea guiado por un profesor, pero sí planificado en la guía de aprendizaje, lo que implica tener claridad en los resultados de aprendizajes y las actividades pedagógicas pertinentes para su desarrollo.

Siguiendo las líneas establecidas por una comisión conformada por los Vicerrectores Acadé-micos del CRUCH, se ha considerado adecuado un volumen de trabajo anual del estudiante igual a 60 créditos, que para la UC Temuco corresponden a 1.700 horas de trabajo por parte

72. Resolución DGA 11/05 73. Ministerio de Educación (2007). Guía Práctica para la Instalación del SCT-Chile. Sistema de Créditos Académicos Transferi-

bles. Disponible en http://www.sct-chile.cl

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del alumno, de lo que se desprende que 1 crédito corresponde a 28 horas de trabajo real de un estudiante (1700/60= 28,3). Estas definiciones llevan a la necesidad de estructurar ade-cuadamente el trabajo de los docentes, cautelando el diseño pedagógico de los tres tipos de actividades descritas. Para ello, es fundamental el manejo de una diversidad de estrategias didácticas y metodológicas y la incorporación del uso de TICs en las actividades formativas, trabajo que debe comenzar a ser estudiado para evaluar su impacto en el proceso pedagó-gico.

En vista de ello, es necesario que la elaboración de las guías de aprendizaje por curso incluya los resultados de aprendizaje implicados en él, vale decir, la descripción precisa de lo que el estudiante podrá hacer con lo que sabe. Además, en este documento se deberá especificar las principales actividades de enseñanza-aprendizaje y evaluación, que se llevarán a cabo para el logro de estos aprendizajes, así como los tiempos (SCT) requeridos para cada acción pedagógica. En todo momento, la elaboración de estas guías de aprendizaje cuenta con la asesoría de profesionales de la DGD, que aseguran que sus definiciones avancen hacia el cumplimiento del perfil de egreso.

Las actividades de evaluación de los logros de aprendizaje de los estudiantes, se encuentran reguladas en el Reglamento del Alumno de Pregrado de la Universidad74 En este reglamento se establece que “se entiende por evaluación académica el proceso formativo, permanente, continuo, sistemático e integrador, que tiene por objetivo proporcionar evidencias para mejo-rar la calidad de los aprendizajes y calificar el logro de conocimientos, habilidades y actitu-des de cada alumno”. Es por ello, que en el contexto del Modelo Educativo UC Temuco, uno de los aspectos centrales consiste en que los resultados del aprendizaje, expresados como dominio de diversos niveles de competencia, son una meta que todos los estudiantes deben alcanzar, siendo ésta una responsabilidad compartida por docente y por el estudiante.

De este modo, la Universidad reconoce el carácter formativo de las evaluaciones, por lo que las actividades desarrolladas para el proceso de enseñanza-aprendizaje no son diferentes de aquéllas desarrolladas para dar debida cuenta del logro de aprendizajes en los estudiantes, pues es en la actividad y en los productos asociados a ella donde es posible hacer la evalua-ción. En estas instancias de evaluación formativa, contextualizadas y pertinentes, el estudian-te demuestra su nivel del dominio y el docente emite un juicio crítico que lo retroalimenta cualitativamente. En el caso de las competencias genéricas, al final del curso o actividad curricular, el docente emitirá un juicio sobre si el estudiante ha alcanzado o no el nivel de la o las competencias que el curso ofrecía validar75, de acuerdo con los criterios e indicadores de dominio de cada nivel.

La validación de las competencias específicas -dada su complejidad y cantidad- y conside-rando que muchas de ellas se manifiestan en una red de cursos o actividades curriculares y no en un sólo curso, se cree más adecuado asociarla a la aprobación de todos los cursos o actividades curriculares del itinerario formativo de una carrera. No es necesario, por lo tanto, un proceso explícito de validación como en las competencias genéricas. Se entenderá que el estudiante que aprueba los cursos o actividades curriculares del itinerario formativo validará las competencias específicas asociadas a éste.

Es importante dejar de manifiesto que a pesar de hacer una distinción conceptual entre com-petencias genéricas y específicas, éstas son interdependientes y existen sólo en contextos determinados, no como entidades abstractas y aisladas. Por ejemplo, la competencia de co-

74. Decreto de Rectoría 55/07, Reglamento del Académico. (ver anexo II.3)75. Validación de Competencias Genéricas, Guía Orientadora Etapa 3: http://www.uctemuco.cl/docencia/guia3.pdf

106

municación oral y escrita existe siempre en una determinada realidad o contexto, que hace posible evaluar su presencia y nivel de dominio. Por ello, en general, una competencia gené-rica se desarrolla y se valida en el contexto de las competencias específicas.

La UC Temuco reconoce tres niveles de evaluación:

1. Nivel inicial. Este tipo de evaluación busca la valoración, por parte de docentes y estudiantes para reconocer, tanto el nivel de conocimiento que tienen sobre el fenó-meno de aprendizaje, como de la posibilidad de reflexionar sobre qué se aprenderá. No se trata de una cuestión técnica sino fundamentalmente de reflexión, vinculada a las propias capacidades, limitaciones y motivaciones y a las actitudes, convicciones y valores de las personas. Se trata de hacer pensar a cada persona, de enfrentarla con lo que aprende formal e informalmente y vincularla consigo misma como totalidad.

2. Nivel formativo o procesual: Este tipo de evaluación se fundamenta en la considera-ción de la retroalimentación como un elemento clave para el progreso o avance del estudiante. Obtener retroalimentación respecto de cómo aprendemos, de cuáles son las principales dificultades y obstáculos que se deben franquear, las principales fallas que se deben corregir, es la base para el mejoramiento y un óptimo aprovechamiento. La evaluación formativa en este modelo se puede realizar a través de diversas estrate-gias:

Test de autoevaluación formativa en el que se muestra al estudiante el nivel •alcanzado en un tema determinado.

Diagnóstico de su estilo de aprendizaje en el que se le dan a conocer los pun-•tos fuertes y los puntos que debe mejorar en su forma de aprender.

La retroalimentación de ejercicios, actividades y trabajos individuales y gru-•pales a través de herramientas como el portafolio.

El seguimiento personalizado del estudiante.•

3. Nivel sumativo o de producto: La finalidad de este tipo de evaluación es valorar la “rendición de cuentas” del trabajo y del estudio de cada alumno. Se trata por lo tanto de “dar un juicio” o valorar el rendimiento alcanzado por el alumno, lo que implica una calificación académica y acredita un nivel de competencia alcanzado. Este tipo de evaluación se lleva a cabo a través de múltiples estrategias, procedimientos e ins-trumentos, que permiten evidenciar el desempeño del estudiante, tales como: trabajos de investigación y proyectos, análisis de casos, lecturas analíticas, laboratorios experi-mentales, exposiciones, entre muchas otras.

En relación con los recursos tecnológicos, ya se indicó que éste constituye uno de los ejes del Modelo Educativo de la Universidad, y que se pretende -a través de su incorporación intensiva y crítica a los procesos formativos- avanzar en la generación de entornos educativos que propicien la colaboración entre profesores y alumnos entre sí, mejorar la interacción entre docentes y alumnos, y facilitar el desarrollo autónomo del estudiante en sus actividades académicas.

La Universidad ha logrado avanzar sustancialmente en la instalación de una plataforma e-learning (EDUCA) para el apoyo de los cursos que se programan semestralmente desde las unidades. La accesibilidad a la plataforma es del 100%, aun cuando no todos los académicos utilizan de manera eficiente este instrumento. Se espera monitorear, el uso de la plataforma,

107


especialmente aquellas iniciativas presentadas en el Modelo Educativo, para evaluar su im-pacto en el trabajo del estudiante y del docente.

DISEñO y OFERTA DE CARRERAS

POLÍTICAS INSTITUCIONALESLa Universidad define entre sus rasgos distintivos su orientación sustantivamente académica, cualificada por su orientación Católica y Regional. Estos rasgos y definiciones institucionales actúan como imperativos para la gestión académica en la Institución. Conforme a su misión, el trabajo académico está orientado y estructurado en relación con las características y ne-cesidades de la Región de la Araucanía, por lo que la pertinencia y capacidad de contribuir a su desarrollo social, económico y educacional, constituye un criterio que condiciona la aprobación y diseño de los programas académicos.

El diseño de la oferta académica de la UC Temuco, tiene como principio ofrecer opciones de formación para profesionales capaces de insertarse eficaz, crítica y propositivamente en sus contextos laborales, en áreas pertinentes al desarrollo social y material de la región. De ello derivan las perspectivas o principios que se consideran al momento de plantear modificacio-nes a la actual oferta de pregrado o para el desarrollo de nueva oferta. Estos son:

Calidad académica:a. entendida como la coherencia con la misión institucional, el Mo-delo Educativo, la orientación curricular y el estado de desarrollo y actualización de los fundamentos científicos, disciplinarios y/o tecnológicos.

Pertinencia:b. conceptuada como la congruencia del diseño de la oferta en relación a demanda de los entornos profesionales, laborales y productivos, especialmente con foco en ámbito regional.

Sustentabilidad: c. caracterizada como la consistencia entre los fundamentos teleológi-cos de la institución y el programa; y el ajuste entre los propósitos formativos y los re-cursos disponibles para su implementación. Implica incorporar estudios acerca de los recursos necesarios y disponibles para su funcionamiento (financieros, académicos, administrativos, de equipamiento e Infraestructura).

Desde el año 2005 hasta la fecha se han abierto 14 carreras, con una matrícula total de 1.249 alumnos, que representan al 2009 el 21% de la matrícula total UC Temuco. El foco del crecimiento de la oferta de carreras de la Universidad se ha sustentado sobre los siguientes criterios: a) priorizar las carreras que proyecten un mayor aporte al desarrollo de la región y del país; b) dar respuesta a las necesidades de los jóvenes de la región y sus familias para lograr un desarrollo humano, profesional, social y económico; c) lograr la eficiencia en el uso de la infraestructura existente; d) consolidar las áreas disciplinarias existentes en la Universi-dad; e) asegurar las tasas de crecimiento definidas por el Consejo Superior; y, f) aprovechar las capacidades humanas y materiales instaladas en las Escuelas y Facultades, mejorando la eficiencia en el uso de los recursos académicos.

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Figura 7: Carreras creadas en UC Temuco 2005-2009

2005 2007 2008 2009

Licenciatura en Artes Visuales

Ingeniería Civil Industrial

Sociología Geografía

Ped. en Religión y Orientación

Traducción Inglés Español

Ciencias Políticas Ingeniería RRNN renovables

Diseño Gráfico

Diseño Industrial

Ped. Educación Física

Ped. Historia, Geografía y Cs

Sociales

Ingeniería Comercial

Ped. en Lengua Castellana

Fuente: Actas Consejo Superior UC Temuco. Secretaría General.

Es importante señalar que la decisión de abrir una nueva carrera se cimenta en la detección de necesidades y recepción de demandas, lo cual ha traído consigo el rechazo a ciertos pro-yectos o su postergación hasta lograr un proyecto académico pertinente y sustentable.

PROCEDIMIENTOS Dentro de los requerimientos asociados a la elaboración de los proyectos de carrera, se dis-tinguen dos disposiciones. La primera, establecida en el año 2005 como normas transitorias para la creación de programas76, y la segunda disposición, que funda las directrices y norma-tivas del Modelo Educativo, decretadas el año 200977.

De este modo, el proceso de diseño y creación de carreras en la Universidad sigue un proce-dimiento formalmente establecido, que comienza con la búsqueda de oferta potencial desde las propias Facultades. La Dirección General Académica, a través del Consejo de Decanos, activa el proceso de presentación de oferta de nuevas carreras, de acuerdo a los criterios institucionales.

Los equipos académicos de las Facultades, a la luz de sus capacidades académicas y disci-plinarias, presentan al DGA los perfiles de proyectos de nuevas carreras a nivel de diseño conceptual. De manera complementaria, la Dirección de Planificación y Desarrollo (DPD) estudia las variables de mercado que aseguren la sustentabilidad de la oferta. Para ello anali-za: (i) la postulación efectiva en la macro zona sur (MZS) y en la IX Región; (ii) los grados de competencia que enfrentará la oferta en la MZS y Temuco; y (iii) la empleabilidad de la pro-fesión a dos y cinco años.78 Con esta información elabora un parecer técnico, que incorpora una escala de valoración de cada perfil de carrera.

76. Resolución DGA 11/05, “Establece normas transitorias para la creación y/o modificación de planes de estudio”. (ver anexo II.4)77. Directrices para la elaboración de planes de estudio bajo la modalidad del Modelo Educativo UC Temuco (ver anexo I.14).78. Compendio de Estudios de Mercado, Preselección, Priorización y Evaluación Económica de la Oferta Académica Potencial

2009 (ver anexo III.1)

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Con los antecedentes anteriores a la vista, la Dirección General Académica junto con el Co-legio de Decanos preseleccionan las carreras que cumplan con los criterios de selección y los requisitos de la evaluación técnica.

Una vez establecida la oferta por parte del colegio de Decanos, las unidades académicas, con el apoyo de la Dirección General de Docencia, formulan el diseño básico de los proyectos académicos. En él se establecen las líneas curriculares de la carrera y algunos requerimientos de inversión, que dan paso a un segundo estudio de la DPD para la valorización económica del proyecto académico.

Los proyectos preseleccionados, a nivel de su diseño básico, son presentados por el DGA ante el Consejo Académico, de modo de levantar el parecer de dicha instancia y comple-mentar los perfiles de carrera que serán presentados ante el Comité Directivo. Es esta última instancia quien selecciona las carreras que compondrán la oferta propuesta al parecer del Consejo Superior, quien una vez estudiados los proyectos, resuelve la creación de nuevas carreras.

Las carreras creadas finalizan el proceso de diseño de detalle, tanto a nivel académico, como la definición de las inversiones y el personal académico a contratar. La DPD envía a la Direc-ción de Finanzas los proyectos económicos para su incorporación al presupuesto corriente, y del mismo modo a la Dirección de Análisis Institucional y Aseguramiento de la Calidad para el seguimiento del proceso de instalación.

Figura 8: Esquema creación de carreras UC Temuco

ASIGNACIÓN DE RECURSOS Como se indicara antes, al momento de estructurar las propuestas de carreras para estudiar su apertura, éstas deben incorporar: (a) estudio de recursos necesarios y disponibles (acadé-micos, técnicos, administrativos, infraestructura, tecnología, bibliografía, equipamiento) y (b) factibilidad económica y financiera (matrícula inicial, proyección de ingreso, inversiones, egresos y transferencias internas).

Estos informes sirven para decidir la apertura o no de un determinado programa, en razón de su viabilidad y sostenibilidad financiera. Además, una vez aprobadas las carreras y aplicadas las recomendaciones a estos informes iniciales por parte del Consejo Superior, estos estudios se transforman en sus proyectos de implementación, los que son incorporados al presupuesto general de la Universidad.

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En la aprobación financiera de las carreras se considera como factores críticos el excedente operacional de su funcionamiento y el margen de contribución neto anual, incluyendo trans-ferencias y costos indirectos. A modo de ejemplo se presenta la información sobre estos datos respecto de las carreras creadas en el año 2009.

Tabla 41: Datos Carreras creadas año 2009

CarreraExcedentes Operacionales Carreras 2009 Por Año (M$)

Año1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6 Año 7 Año 8 Año 9

Geog. 29.082 76.091 113.113 162.915 211.603 251.843 251.843 251.843 251.843

Ped. His. 15.552 48.038 74.921 101.276 123.652 138.536 138.536 138.536 138.536

Ed. Fis. 39.218 94.750 134.088 180.629 211.830 231.720 231.720 231.720 231.720

Dis Graf. 178.139 194.969 224.759 257.527 284.211 308.400 308.400 308.400 308.400

Ing. rrnn 45.855 102.997 137.503 174.222 218.578 258.818 258.818 258.818 258.818

Fuente: Dirección de Planificación y Desarrollo

Una vez aprobados los proyectos de implementación de carreras son enviados a la Subdirec-ción de Presupuesto de la Dirección de Finanzas de la Universidad, para ser incorporados en el presupuesto del año entrante. Estas inversiones proyectadas guían la implementación de los programas académicos, así como también están sujetas a una permanente revisión de parte de la Dirección de Finanzas y de la DGA. Para ello, es la propia DGA quien debe au-torizar la ejecución de estas cifras, de modo de cautelar, por un lado, el adecuado desarrollo de los proyectos académicos y, por otro, el desarrollo equilibrado de los distintos programas académicos de la Universidad.

El seguimiento a la adecuada implementación de estos proyectos es responsabilidad directa de los Decanos y Directores de Escuela, quienes deben cautelar el cumplimiento de los obje-tivos académicos de los programas y su ajuste a los proyectos académicos de Facultad.

En términos generales, se aprecia una valoración positiva respecto del proceso de apertura de carreras entre los académicos. Por ejemplo, un 73% considera que la provisión de los programas permite su normal desarrollo; el 74,3% considera que existen procedimientos ins-titucionales adecuados para el diseño y actualización curricular de las carreras; y un 87,1% considera adecuados los procedimientos para la definición de perfiles de egresos.

OFERTA ACADéMICA, ADMISIÓN y MATRÍCULA

La unidad responsable de llevar a cabo los procesos de admisión y de resguardar los antece-dentes de los y las estudiantes, es la Dirección de Admisión y Registros Académicos. El ingre-so de alumnos se efectúa a través del sistema regular de admisión, común a las Universidades del Consejo de Rectores que participan en un sistema integrado de selección de alumnos. Este sistema, basado en la Prueba de Selección Universitaria (PSU), considera el promedio de las notas obtenidas en la enseñanza media, el puntaje obtenido en pruebas para medir aptitudes generales y en algunos casos, de pruebas específicas. La institución determina la

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ponderación que le otorga a cada uno de los factores anteriores, considerando el perfil a lo-grar en cada carrera. La selección de estudiantes se hace sobre la base del puntaje obtenido y los intereses que expresa la persona a través de su postulación formal.

Se visualiza un incremento en puntaje promedio PSU con que ingresan los estudiantes a la UC Temuco entre los años 2005 y 2009, el que ha tendido a estabilizarse en los últimos tres años. La evolución por cada una de las Facultades puede apreciarse en el siguiente cuadro.

Tabla 42: Evolución Puntaje PSU UC Temuco 2005-2009

Promedio Puntaje Psu Por Facultad 2005-2009

2005 2006 2007 2008 2009

Facultad de Recursos Naturales 529,06 527,1 534,78 532,56 528,84

Facultad de Ingeniería 542,35 539,7 536,77 535,07 543,97

Facultad de Educación 508,29 519,05 524,14 524,61 524,39

Facultad Artes Y Humanidades 528,23 521,53 532,63 533,83 541,88

Iet 475,3 525,7 528,8 540,5 522

Uc Temuco 516,65 526,62 531,42 533,31 532,21

Paralelo a la admisión ordinaria, existen otros dos procesos de admisión: el proceso de Ad-misión Especial y el proceso de Admisión Complementaria. Un ejemplo de esta última mo-dalidad la representa la carrera de Pedagogía Básica Intercultural, la que ha mantenido desde su origen, un ingreso vía Admisión Complementaria para postulantes del pueblo mapuche. A partir del año 2000, junto con abrir la vía admisión ordinaria, se mantiene el ingreso comple-mentario para estudiantes mapuches que aprueben el programa compensatorio.

La matrícula total de la institución se ha incrementado de 4.475 estudiantes en el 2004 a 5.899 en el año 2009, lo que representa un crecimiento de 32%. La distribución de estudian-tes por cada facultad se muestra en el cuadro siguiente:

Tabla 43: Distribución Matrícula Total UC Temuco por Facultad 2005-2009

Facultad 2005 2006 2007 2008 2009

Facultad De Artes Y Humanidades 392 400 425 414 456

Facultad De Ciencias Sociales Y Juridicas 911 959 982 1.127 1.259

Facultad De Educacion 1.512 1.701 1.790 1.934 2.241

Facultad De Ingenieria 480 449 465 572 714

Facultad De Recursos Naturales 1.538 1.402 1.357 1.290 1.193

Instituto De Estudios Teologicos 7 18 31 31 36

Total General 4.840 4.929 5.050 5.368 5.899

Fuente: DAIAC con fecha de corte 30 abril de cada año.

Como se puede apreciar en la figura N° 9, la matrícula de primer año descendió durante el año 2006 a 1.200 estudiantes, comenzando un gradual repunte desde el año 2007, alcan-zando una matrícula de primer año en 2009 de 1.692 estudiantes, identificándose un fuerte crecimiento (20%) respecto del año 2005.

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La cobertura de vacantes ha estado sobre el 90% en los últimos 3 años, destacando el año 2009 con un 104% de cobertura. Se puede apreciar en el gráfico que a partir del año 2007 ha habido un ajuste entre las vacantes ofrecidas y la matrícula incorporada, dando cuenta de un aumento en el proceso de admisión, tendencia que otorga tranquilidad y estabilidad, puesto que la universidad opera con las proyecciones financieras derivadas de este equilibrio.

Figura 9: Postulaciones, Vacantes y Matrícula de primer año UC Temuco 2005-2009

Fuente: DAIAC

Es destacable el incremento desde el año 2006 de las postulaciones efectivas a la UC Te-muco. Esto es, estudiantes que postulan a la universidad contando con las condiciones para poder ingresar a alguna de nuestras carreras (año 2009: 5300 postulaciones efectivas). Esta información captura la intención de ingresar a la universidad y es un capital respecto del vigor en el posicionamiento de la institución en los estudiantes de enseñanza media.

Para analizar los resultados logrados se presenta la tabla N° 44, con la evolución de la matrí-cula de las carreras que ofrece la Universidad.

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Tabla 44: Evolución de la matrícula por carrera en el periodo 2006-2009.

Carrera 2005 2006 2007 2008 2009

Agronomía 63 50 56 40 51

Biología en Gestión de Recursos Naturales 34 20 29 16 21

Ciencia Política y Gestión Pública 61 62

Derecho 138 124 107 114 124

Diseño de Producto** 64 37 42 23

Diseño Gráfico 27

Diseño Industrial 31

Educación Parvularia 72 51 61 50 52

Geografía 22

Ingeniería Civil Ambiental 36 15 19 14 34

Ingeniería Civil Industrial 75 77 98

Ingeniería Civil Informática 112 100 67 77 84

Ingeniería Comercial 64 63

Ingeniería en Acuicultura 72 44 63 62 43

Ingeniería en Recursos Naturales Renovables 15

Ingeniería Forestal** 13 6

Licenciatura en Antropología 63 58 50 46 42

Licenciatura en Artes Visuales 33 41 45 37 28

Medicina Veterinaria 115 98 101 102 106

Pedagogía en Educ. Media en Biología 74 57 36 37 44

Pedagogía Básica en Contexto Mapuche 37 39 31 27 21

Pedagogía en Educación Diferencial 79 64 72 89 84

Pedagogía en Educación Física 72

Pedagogía Básica con Especialización 99 99 81 85 84

Pedagogía en Historia, G. y Cs. Soc. 58

Pedagogía en Inglés 105 101 88 96 122

Pedagogía en Lengua Castellana y Comunicación 47 54

Pedagogía en Religión y Orientación 7 12 15 6 6

Pedagogía Media en Matemática 79 58 76 61 57

Sociología 47 44

Téc. Nivel Sup. en Acuicultura * 14 11 17 25 11

Téc. Nivel Sup. en Producción Agropecuaria ** 5 2 5

Trabajo Social 70 68 64 75 77

Traducción Inglés-Español 75 65 58 52 55

Total general 1459 1220 1258 1430 1692

* Los estudiantes de esta carrera tienen posibilidades de continuar estudios a nivel de Ingeniería.

** Estas carreras cerraron su ingreso.

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La oferta de carreras está en constante revisión, tanto en sus perfiles y currículos, como en la definición de vacantes y modalidades de difusión. En algunos casos, dada una sostenida baja de la demanda por una carrera en el mundo laboral, se ha optado por cerrar su ingreso, asegurando la finalización de los estudios a los estudiantes matriculados. En la mayor parte de los casos, sin embargo, se ha optado por rediseñar la oferta original.

RESULTADOS DEL PROCESO FORMATIVO

Para dimensionar el impacto de las estrategias institucionales en el perfeccionamiento de su función formativa y el logro de resultados académicos de calidad por parte de sus estudian-tes, es necesario monitorear de manera permanente los indicadores de eficiencia y eficacia pedagógica. Para ello la Universidad cuenta con sistemas de información institucional que permiten acceder oportunamente a información relevante para los procesos de gestión aca-démica, tales como el desempeño semestral de los estudiantes, indicadores de aprobación, deserción y titulación. Esta información es procesada y sistematizada por la Dirección de Análisis Institucional y Aseguramiento de la Calidad, y dada a conocer de manera integrada en distintas instancias directivas, académicas e institucionales.

Además, la Escuelas y Departamentos comprometen metas en estos indicadores, tanto en los compromisos académicos, como en sus planes operativos, siendo formalizadas y aprobadas por la Dirección General Académica, y permanentemente retroalimentados por la Dirección de Planificación y Desarrollo. De este modo, los Directores de Escuela y su Consejo cuentan con la información oportuna y los espacios institucionales para analizar el desempeño de la Unidad y realizar los ajustes necesarios.

Cabe destacar que el mejoramiento de la eficiencia docente fue una de las tareas prioritarias establecidas por la Universidad para el año 2008. De este modo, durante ese año se decidió implementar acciones concretas para mejorar la eficiencia de los procesos de docencia con foco en la retención de primer año y la titulación oportuna. Entre estas acciones, las más destacadas fueron: (a) implementación del programa de nivelación (PIVU); (b) reunión de secretarios académicos con profesores y alumnos, para disminuir inasistencias y riesgos de deserción; (c) recuperación en verano de ramos críticos; (d) supresión causal de eliminación en primer año; (d) repetición en segundo semestre de asignaturas con más de 60% de repro-bación; (e) los profesores mejor evaluados a cargo de cursos de primer año.

En concreto, la retención de primer año se ha incrementado sostenidamente, de un 73% para el año 2005 a un 83% para el año 2008. Es importante indicar que el número que se obtiene en abril de 2009 corresponde a la deserción experimentada por la cohorte de ingreso 2008. De este modo, el indicador 2009 lo obtendremos en abril de 2010.

Tabla 45: Retención y aprobación UC Temuco 2005-2008

Años

2005 2006 2007 2008

UC Temuco % de Retención Primer Año 73% 79% 82% 83%

% Aprobación Primer Año 76% 81% 79% 79%

% Aprobación Total 86% 87% 87% 85%


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La aprobación de primer año se ha mantenido estable, mientras que la aprobación total ha mostrado una leve disminución. Este indicador se obtiene por la cantidad de créditos aproba-dos por parte de los estudiantes durante el primer año (% aprobación primer año) y durante el curso de toda la carrera (% aprobación total).

Al analizar esta información a nivel de las facultades podemos ver algunas diferencias. Por ejemplo, es la Facultad de Educación la que presenta los indicadores de retención de primer año más altos de la Universidad, alcanzando un 87%. No obstante, se puede apreciar que todas la Facultades han mejorado este indicador. Es destacable el incremento en la Facultad de Ingeniería, de 56% el 2005 a 75% en el año 2008.

Por otra parte, con excepción de la Facultad de Ingeniería, todas las Facultades obtienen al 2008 sobre un 80% en la aprobación de los créditos por parte de los estudiantes. Esto permite estimar el mejoramiento progresivo de los indicadores de retención total y titulación oportu-na en la UC Temuco.

Tabla 46: Retención primer año, Aprobación primer año y % de Aprobación Total por Facultad

Años

2005 2006 2007 2008

Facultad De Artes Y Humanidades

% de Retención Primer Año 67% 72% 72% 74%



Facultad De Ciencias Sociales Y Jurídicas




Facultad De Educación




Facultad De Ingeniería




Facultad De Recursos Naturales




Instituto De Estudios Teológicos





Por otra parte, en cuanto a los titulados lo primero que se debe indicar es que la Universidad a lo largo de sus 50 años de historia ha titulado a más de 10 mil profesionales, a través de los cuales ha realizado su principal aporte a la Región de la Araucanía. De ellos, 2.800 se han titulado entre los años 2004 y 2009.

116

Se puede apreciar en la tabla N°47, que la Universidad ha incrementando progresivamente el volumen de profesionales que titula, gracias a la preocupación de las Escuelas porque sus estudiantes se titulen antes de entrar a los espacios laborales. Esto ha sido particularmente relevante para los egresados de las carreras de la Facultad de Recursos Naturales.

Tabla 47: Titulados Facultades y UC Temuco por año

Facultad 2004 2005 2006 2007 2008

Facultad de Artes y Humanidades 53 47 31 45 57

Facultad de Ciencias Sociales y Jurídicas 116 119 108 108 130

Facultad de Educación 186 107 212 239 189

Facultad de Ingeniería 30 34 38 31 38

Facultad de Recursos Naturales 165 188 176 154 246

UC Temuco 550 495 565 577 660


En promedio, la UC Temuco titula anualmente 570 profesionales, aunque sólo un porcentaje menor lo hace en los tiempos establecidos en sus programas. Esta situación ha constituido una preocupación permanente de la Universidad, que poco a poco ha empezado a eviden-ciar un mejoramiento. Para la cohorte 1999 este indicador es de 22%, vale decir, el 22% de los estudiantes de ingreso en esta cohorte se tituló en los tiempos definidos para ello (dura-ción real de la carrera), subiendo este indicador a 30% para la cohorte de ingreso 2003, que es la última posible de ser evaluada a la fecha de este informe.

Los avances en este indicador son graduales, pues las estrategias para modificarlo son de lar-go plazo, y requieren un monitoreo constante. En este sentido, los mecanismos de nivelación y apoyo académico que se están entregando con mayor intensidad desde la cohorte 2007 debieran permitir un incremento de mayor envergadura en este indicador.

En cuanto a la información sobre empleabilidad, la Universidad cuenta con un estudio desa-rrollado en conjunto por la Universidad de La Frontera y la Universidad Católica de Temuco, en el marco de un proyecto MECESUP (FRO0402)79. En él se indica lo siguiente:

En cuanto al periodo de tiempo que conlleva encontrar trabajo, un 59,3% de los ex alumnos se emplean en un periodo igual o menor a seis meses, con una renta promedio de $ 325.198, y trabajando en un 43,6% exclusivamente en su área de formación.

79. Proyecto MECESUP FRO0402 ““Estudio de opinión del grado de satisfacción de titulados y empleadores en relación con la adquisición de competencias genéricas y el empleo pertinente de titulados” 2008. (ver anexo IV.1)

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Figura 10: Distribución respuestas a: ¿Cuál era el área de desempeño en tu trabajo principal cuando te encontrabas recién titulado

43,60%

49%

7,90%

Exclusivamente tu propia área

Alguna relacionada

Un área totalmente diferente

A nivel desagregado, son los ex alumnos del área de Artes y Humanidades quienes se inser-tan en forma más temprana al ámbito laboral. Sin embargo, presentan un bajo porcentaje de pertinencia a su formación profesional y con el menor nivel de renta de todas las áreas.

Por otra parte, al inicio de la experiencia laboral, los ex-alumnos señalaron que comenzaron a buscar trabajo antes de titularse en un 33,3% y al momento de titularse en un 21,7%, por lo tanto un 55% inicia su proceso de búsqueda de trabajo en forma inmediata al término de su formación profesional.

Respecto al medio que se utilizó para encontrar el primer trabajo, se destaca que el 24,9% ha sido por contactos personales, relegando a un segundo lugar a medios de comunicación como los avisos de prensa (7,7%) y la internet (11,6%). Por otro lado, un 17,1% de los ex alumnos continuaron en sus centros de práctica, siendo esto un factor importante a ser con-siderado por la universidad para apoyar la inserción laboral de sus alumnos. El restante 38, 7% señaló otros medios.

Por último, el sector en el cual se insertaba el primer trabajo de los ex-alumnos, un 54,4% correspondía al privado, un 44% al sector público, y un 1,6 % no sabe o no contesta la pre-gunta. Cabe mencionar que un 70,9% de los encuestados continúa en su primer trabajo y un 29,1 % no lo hace, por lo cual podemos señalar que existe estabilidad laboral por parte de los encuestados.

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DESARROLLO DE LOS ESTUDIANTES UC TEMUCO

CARACTERIZACIÓN DE LOS ESTUDIANTESLa población estudiantil de la UC Temuco, según un estudio realizado por la Dirección de Desarrollo Estudiantil (DDE) el año 200880, tiene las siguientes características:

Aproximadamente un 70% de sus alumnos proviene de la IX región, lo que se •ha mantenido estable a lo largo de los años.

Mayoritariamente, son recién egresados de la educación media e ingresan •vía PSU.

El 57% ha cursado la enseñanza media en establecimientos científico-huma-•nista subvencionados, y el 40% en establecimientos municipales.

El promedio en el puntaje obtenido en la PSU se ha incrementado de 516 en •2005 a 532 en 2009. No obstante este incremento, los estudiantes con AFI han disminuido de 157 en 2005 a 91 en 2008.

El 74% de los estudiantes constituyen la primera generación de ingreso a estu-•dios universitarios, por lo que se puede estimar que poseen un capital cultural heredado diferente o alejado de los códigos presentes en la formación supe-rior, lo que actúa como brecha cultural.

Considerando las características regionales, es significativo el porcentaje de •estudiantes de la UC Temuco de origen mapuche. En efecto, la población estudiantil con al menos un apellido mapuche, alcanza el 12%, lo que se ha mantenido a lo largo de los años con pocas variaciones.

El 82% de los estudiantes de la generación de ingreso 2009, forma parte de •familias que se encuentran entre los tres primeros quintiles de ingreso. Esta si-tuación ha tenido un leve incremento respecto a años anteriores, ya que para el año 2006 este porcentaje era de 78%.

Algunos datos referidos por los instrumentos de evaluación aplicados en el marco del Pro-grama de Inserción a la Vida Universitaria (PIVU) al comenzar el año, entregan información relevante de los estudiantes desde una perspectiva más amplia que los indicadores tradicio-nales de rendimiento académico.

80. Ver Anexo III.12

119


Figura 11: Resultado test Autoconcepto, UC Temuco

De acuerdo a la Escala de Autoconcepto AF5 (García y Musitu, 1999) aplicada a los estu-diantes de primer año en 2009, el 89% de ellos mantiene un autoconcepto académico clasi-ficado como alto o muy alto, lo que indica que los estudiantes se perciben a sí mismos con las capacidades y habilidades para enfrentar los desafíos académicos. Por otra parte, el 87% tiene un autoconcepto social alto o muy alto, lo que implica la estimación de que cuentan con capacidad para establecer y mantener redes sociales y habilidades para la adecuada interacción social entre pares.

En la dimensión emocional, los estudiantes responden en un 58% de acuerdo a un autocon-cepto emocional alto o muy alto, ello implica que este grupo de estudiantes tiene control sobre sus emociones y estados anímicos y que son capaces de dar respuestas efectivas frente a distintas situaciones. No obstante un significativo 9% se encuentra en las categorías bajo o muy bajo autoconcepto emocional, que supone el riesgo de desarrollar sintomatología depresiva, ansiedad o problemas de adaptación en el aula.

El 95% de los estudiantes manifiesta un alto o muy alto autoconcepto familiar, lo que expresa la visión de una adecuada y nutritiva relación familiar, que actúa como soporte y andamiaje para enfrentar la vida académica. En cuanto a la dimensión física, el 66% manifiesta una alta o muy alta valoración, sintiéndose agradables en su aspecto y preocupados de su cuidado físico.

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120

PROPÓSITOS INSTITUCIONALES EN LA GESTIÓN y DESARROLLO ESTUDIANTILEl principal compromiso de la UC Temuco es con la formación de los futuros profesionales, en tanto ella constituye una de sus funciones sustantivas, que plasma su vocación fundacio-nal de formadora de hombres y mujeres capacitados para aportar con su visión y su trabajo al desarrollo social y material de la región y, en particular de los más necesitados.

La Universidad se ha impuesto desde su misión el desafío de formar profesionales que se responsabilicen socialmente, siendo comprometidos y generando alternativas propositivas a las problemáticas de índole, local, de país y mundial. Es precisamente este rasgo de la misión el que define los propósitos institucionales en cuanto al desarrollo estudiantil, y como ya se ha explicado in extenso en el apartado de las Capacidades Formativas, una primera y sustan-tiva respuesta institucional frente a este propósito y desafío, fue la definición de un Modelo Educativo. En síntesis, el Modelo Educativo es una respuesta institucional total, pues moviliza recursos y voluntades transversales en orden a un fin común.

En este sentido la Universidad considera que la mayor contribución a la sociedad pasa por la formación integral de hombres y mujeres; profesionales altamente cualificados, personas íntegras, comprometidas en la construcción de una sociedad más justa y fraterna, capaces de valorar las consecuencias prácticas y sociales del ejercicio profesional.

Sin duda, el primer criterio de evaluación de la responsabilidad social de nuestra Universidad radicará en lo que nuestros estudiantes lleguen a ser y en los valores que utilicen al tomar decisiones. Esto es lo que se busca concretar mediante la definición, aplicación y evaluación de las competencias sello de la institución, definidas en el marco del Modelo Educativo.

Por otro lado, pero subordinado a los propósitos anteriormente indicados, la UC Temuco plasmó en su Plan de Desarrollo Institucional 2005-2010, objetivos y planes de acción orien-tados a ofrecer y fortalecer alternativas de desarrollo personal y profesional a los estudiantes, y la optimización de los servicios de asignación de becas, créditos y beneficios en general. Estos objetivos han definido las líneas de acción de la DIDE, dependiente de la Dirección General Académica, a lo largo de estos años.

Especial importancia en la gestión de la Universidad cobra el empoderamiento y participa-ción de los estudiantes en la vida universitaria, pues todos los procesos universitarios están enfocados a lograr una formación sólida, pertinente y eficaz. El cumplimiento de esta ambi-ción requiere la participación activa, crítica y propositiva de los estudiantes en su proceso de enseñanza, y en la construcción de comunidad universitaria.

DIRECCIÓN DE DESARROLLO ESTUDIANTILLa Dirección de Desarrollo Estudiantil (DDE), está a cargo de asegurar las condiciones nece-sarias para que los estudiantes accedan a una adecuada formación académica y profesional, especialmente en los aspectos socioeconómicos, desarrollo personal y capital social. Esta Dirección desarrolla una serie de programas para el apoyo académico de los estudiantes, el incremento de sus capacidades de organización y participación, junto al agenciamiento de recursos y beneficios para apoyarlos en el curso de sus procesos formativos.

121


Figura 12: Estructura Dirección de Desarrollo Estudiantil

DDE

Desarrollo de Estudiantes

Participación Estudiantil

Organizaciones estudiantiles

Intercambio

Fondo de CréditoBienestar Estudiantil

Egresados

Orientación

Gestión Beneficios externos

Elencos artísticosApoyo Académico

PIVU

Transición egreso Deportes

Formación de líderes y hab.

socialies

Gestión Beneficios externos

Programa U. Saludable

Administración fondos

Cobranzas

Formalización y administración de

deudas

PROGRAMAS y SERVICIOS DE APOyO AL ESTUDIANTEEl perfil de ingreso del estudiante UC Temuco exige a la institución el desarrollo de estrategias en diferentes planos. Entre ellos, el plano formativo, debiendo generar condiciones de nivela-ción para que puedan enfrentar los desafíos impuestos por sus procesos académicos; el plano socio-económico, posibilitando el acceso a beneficios estatales y de la propia institución para cubrir los gastos de sus aranceles; el plano de desarrollo personal, brindando espacios de participación, integración y desarrollo, en un contexto eminentemente universitario.

De la mano con lo anterior, la Universidad ha venido paulatina y progresivamente implemen-tando diversas acciones tendientes a mejorar su capacidad de ofrecer al estudiante oportuni-dades reales de una formación de calidad, pertinente e integral. Estas iniciativas permiten dar cuenta de un importante esfuerzo institucional por abordar el tema con seriedad y de manera global. Precisamente, las estrategias que a continuación se presentarán provienen de diversas unidades institucionales, académicas, administrativas y de gobierno, lo que da cuenta que este desafío tiene un carácter institucional y compromete a toda la comunidad universitaria.

Los programas de apoyo al desarrollo del estudiante dispuestos por la UC Temuco se orientan a: (a) fortalecer las capacidades académicas de sus alumnos; (b) otorgarles opciones para avanzar adecuadamente en sus itinerarios formativos; (c) proveerles becas y créditos para que puedan cursar sus estudios en nuestra institución; (d) disponer para ellos servicios de aten-ción en salud y programas de apoyo psicosocial; (e) brindarles espacios para su expresión y desarrollo, permitiéndoles ser constructores de la Universidad; (f) potenciar sus herramientas para enfrentar con éxito los desafíos del mundo laboral; entre otros.

La Dirección de Desarrollo Estudiantil (DDE) ha generado programas y servicios para cumplir con estos objetivos, integrando profesionales con experiencia e idoneidad para atender a nuestra población estudiantil. Cada programa implementado cuenta con una trayectoria en la Institución, a partir de la cual se han perfeccionado.

122

Programa de inicio a la vida universitaria (PIVU). Este programa tiene por objetivo brindar apoyo a los estudiantes de primer año para que respondan adecuadamente a las exigencias de la vida universitaria y de su proceso de for-mación profesional. Se orienta al desarrollo de competencias básicas para que el estudiante, al finalizar el primer año académico, posea las competencias mínimas necesarias en el área comunicativa, del pensamiento, de las relaciones interpersonales y en el uso de los recursos tecnológicos y de la información, potenciando el aprendizaje significativo basado en la ex-periencia.

El Programa de Inserción a la Vida Universitaria, se sustenta en la necesidad de generar me-canismos y procedimientos que favorezcan la transición académica de los estudiantes a la vida universitaria en la UC Temuco. Este programa depende de la Dirección de Desarrollo Estudiantil (DDE) de la UC Temuco, y para su implementación cuenta con una directora y un equipo de 14 profesionales, entre ellos psicólogas, educadoras diferenciales, ingenieros y profesores.

Los objetivos del programa son: a) favorecer la transición de los estudiantes de la enseñanza media a la educación superior; b) fortalecer las competencias básicas, para promover el des-empeño adecuado en primer año; y c) apoyar el mejoramiento de la aprobación y retención a primer año.

Los beneficiarios de este programa son todos los estudiantes de primer año que ingresan a la UC Temuco. El trabajo se orienta a fortalecer las competencias básicas en el área comunica-tiva, del pensamiento, social, tecnológica y matemática a través de dos fases:

Intensiva: consiste en los 8 primeros días del año académico y se orienta a •facilitar el proceso de inserción a la vida universitaria UC Temuco.

Seguimiento: se ejecuta durante todo el primer año académico, en el que se •espera que el estudiante fortalezca las competencias básicas.

Las habilidades relacionadas con las áreas descritas anteriormente que se desean fortalecer son:

Comunicación oral y escrita•

Habilidades del Pensamiento•

Habilidades Tecnológicas•

Habilidades sociales•

Razonamiento Matemático.•

En el marco de la fase intensiva de este programa, la Universidad desarrolla un proceso de evaluación de las competencias y habilidades para reconocer el perfil de ingreso de los es-tudiantes y proyectar adecuadamente el acompañamiento durante el año. En este marco se desarrolla la aplicación de una batería de instrumentos que incluye: Escala de Habilidades Sociales (Elena Gismero González, 2000), Test de “Autoconcepto Forma 5” (AF5) (García y Musitu, 1999), Test de pensamiento, Test de Estilos de Aprendizaje (Kolb), Inglés instrumental y TIC´s. Prueba de Comprensión lectora, Producción de texto (Proyecto PFFID-MINEDUC, UC Temuco) y álgebra (instrumento interno).

123


A lo largo de la Fase de Seguimiento, se continúa el fortalecimiento de las Competencias Básicas incluyendo además, el área de Habilidades del Pensamiento, realizándose acciones de orientación académica. Cada carrera tiene una asignatura eje en primer año, la cual es seleccionada por esta misma. En esta asignatura, se realiza un trabajo coordinado entre el Profesor de la asignatura eje y el Docente PIVU, en conjunto seleccionan actividades (análisis de texto, apoyo para trabajar una prueba, realización de ensayo, entre otras) articulando con-tenidos con las competencias que se desean desarrollar, tanto en habilidades comunicativas, del pensamiento, sociales y uso de TIC´s.

A continuación se explicitan las actividades que se desarrollan en el marco de esta segunda fase:

Tabla 48: Acciones segunda fase PIVU

Acción Descripción

Tutorías de asignatura eje Dos horas pedagógicas semanales, contabilizadas como asistencia a la asigna-tura eje, en las cuales el docente PIVU trabaja las competencias básicas en el área comunicativa, habilidades del pensamiento, Habilidades Sociales y TICs con las secciones de estudiantes correspondientes a la asignatura eje, abor-dando estrategias de aprendizaje y actividades de ayuda al mejoramiento de la comprensión lectora, producción de textos y habilidades interpersonales.

Grupos de apoyo académico

Grupos de aproximadamente 10 estudiantes de primer año, que se reúnen tres horas pedagógicas semanales, guiados por un ayudante tutor, reciben ayuda en asignaturas específicas de alta dificultad, de acuerdo a sus necesidades. El énfasis es reforzar los contenidos. Estos grupos son coordinados por los Docen-tes PIVU de cada carrera.

Talleres de Matemáticas Talleres que se ofrecen a estudiantes que presentan necesidad de apoyo acadé-mico, que cursan carreras relacionadas con las ciencias básicas. Se trabaja dos días a la semana y son ejecutados por docentes del Departamento de Matemá-tica. El acceso de los estudiantes es por consulta espontánea o derivación de sus escuelas.

Apoyo Individual Atención a alumnos que presentan dificultades en sus procesos de aprendizaje y reciben atención psicopedagógica especializada, ya sea por consulta espontá-nea o derivación de su secretario académico, docente de asignatura eje u otros docentes de primer año.

Capacitación docente Jornadas de capacitación a todos los directivos y docentes que imparten clases a los/as estudiantes de primer año, con la finalidad de dar a conocer y vivenciar las diferentes estrategias de aprendizaje trabajadas en las tutorías durante el año, para construir un lenguaje común inspirado en el modelo de currículum por competencias. Estas jornadas se imparten por carreras y tienen una duración de 4 a 8 horas, se ofrece una capacitación durante cada semestre.

124

Programa de apoyo académico al estudiante. Esta iniciativa consiste en una orientación sistemática proporcionada por el equipo de profe-sionales de la Dirección de Desarrollo Estudiantil (DDE), que desde un enfoque interdiscipli-nario apoyan el avance académico de un estudiante, o grupos de estudiantes, conforme a sus necesidades y requerimientos particulares, a partir de estrategias centradas en los procesos de enseñanza-aprendizaje. Sus objetivos son:

Potenciar el desarrollo y/o adquisición de estrategias de estilos de aprendi-•zaje.

Estimular los procesos meta-cognitivos que favorezcan la capacidad de orga-•nización, análisis y síntesis de contenidos académicos.

Fomentar, en el estudiante, el desarrollo de valores y de actitudes de integra-•ción, pertenencia, responsabilidad académica e identidad institucional.

A diferencia del programa anterior, esta iniciativa está orientada hacia aquellos estudiantes cuyo rendimiento académico evidencia la necesidad de recibir un apoyo adicional a partir de segundo año.

Durante los años 2007 y 2008 se han efectuado del orden de 200 atenciones individuales y/o grupales a los estudiantes, por año. Los alumnos que han participado sistemáticamente de este sistema de apoyo, han logrado subir sus promedios y aprobar asignaturas críticas.

Programa de transición a la empleabilidad. Programa de la Unidad de Orientación y Apoyo Académico, cuyo propósito es “Apoyar a los estudiantes a través de acciones y técnicas orientadas al fortalecimiento de las competencias genéricas, para alcanzar una vinculación efectiva con el entorno laboral, promoviendo el me-joramiento continuo del desempeño integral correspondiente a todos sus profesionales”.81

Entre sus objetivos destacan:

Potenciar las competencias genéricas que apunten al desarrollo de la em-•pleabilidad.

Favorecer conductas orientadas al mejoramiento continuo de las competen-•cias y capacidades requeridas para desempeñarse profesionalmente.

Canalizar inquietudes y necesidades en general, desde las cuales se pueda •mejorar el futuro desempeño profesional del estudiante de la UC Temuco.

Durante el año 2007 se atendió a un total de 165 estudiantes, equivalentes a 448 atenciones. Por su parte, en el año 2008 la atención de estudiantes aumentó a 180, equivalentes a 1252 atenciones.

Seguimiento y vinculación con egresados. Tanto los procesos de acreditación institucional, como los de carreras han ayudado en forma significativa a constatar la relevancia de contar con un buen contacto con los egresados, para retroalimentar los procesos formativos, incorporar indicadores de empleabilidad, evaluar el impacto de la formación y para ofrecer opciones de educación continua y reciclaje de cono-cimientos para apoyar su mejor ejercicio profesional. Por esto, se ha hecho urgente instalar una cultura y política de Universidad que acoge y acompaña a sus egresados, otorgándoles un sentido de pertenencia y de confianza.

81. Documento Interno DDE: “Unidad de Orientación y Apoyo al Estudiante”.(ver anexo I.15)

125


El vínculo con los egresados ha sido un foco pretendido por la Universidad y declarado en su Plan de Desarrollo Institucional. Para ello se ha generado una unidad al interior de la Direc-ción de Desarrollo Estudiantil a cargo de sistematizar información sobre nuestros egresados e implementar estrategias de promoción y seguimiento de este vínculo. Esta unidad se encuen-tra instalando los mecanismos para esta vinculación, comenzando por capturar y sistematizar la información sobre nuestros egresados y mantener una base de datos actualizada; además, ha iniciado procesos de trabajo en conjunto, con aquellas carreras que han comenzado los procesos de acreditación

Estas acciones se han implementado por medio de un programa de la Unidad de Orientación y Apoyo Académico, que constituye la última fase de su proceso, cuyos ejes de acción son: la empleabilidad, la asociatividad y el perfeccionamiento. El objetivo en ésta área es “establecer y mantener vínculos con los egresados de la UC Temuco mediante un trabajo coordinado con las Unidades Académicas que posibilite al ex alumno actualizar y complementar la for-mación recibida y a la Institución obtener información confiable que le permita evaluar la calidad de los planes y programas de estudio.”82 Los objetivos del Programa son:

Contribuir a la integración de los egresados y establecer un contacto perma-•nente con la Universidad.

Desarrollar procesos de seguimiento permanente a egresados y establecer •vínculos con empleadores.

Mantener oferta de programas y beneficios que permitan al egresado desarro-•llarse como persona y como profesional.

Hasta el momento, las principales acciones del programa se han concentrado en el estableci-miento de contactos con los egresados y la construcción de una base de datos. Se ha estable-cido un plan de trabajo para todas las carreras y focalizado en aquellas que están en proceso de acreditación. No obstante, la labor de esta unidad no se ha traducido en la generación de instancias de vinculación sistemática con egresados ni en la generación de información que reporte una retroalimentación de la formación recibida.

Este tipo de estrategias son relativamente nuevas en las instituciones de educación superior, y la UC Temuco, como las demás universidades, se encuentra en proceso de aprendizaje, ensayando opciones para alcanzar un adecuado vínculo con sus egresados. No obstante aunque el trabajo específico en esta área está en una etapa aún incipiente de implementa-ción, la Universidad ha incorporado efectivamente el vínculo con egresados y empleadores en la definición de perfiles de egresos, y en la consideración de indicadores de efectividad pedagógica a partir de datos de empleabilidad. Puntualmente, en cada una de las carreras que han ingresado al Modelo Educativo, los alumnos egresados han sido participes de su re-formulación. Si bien, estos antecedentes se obtienen en el marco de la implementación de la renovación curricular, es necesario instalar un mecanismo que acentúe su periodicidad.

En síntesis, la UC Temuco ha desplegado una serie de programas y acciones: “Iniciación a la vida Universitaria”, “Apoyo Académico”, “Transición a la Empleabilidad” y “Egresados y Em-pleabilidad”, orientados al acompañamiento del estudiante desde el ingreso a la Universidad hasta su vinculación con la vida laboral.

Éstos, al ir todos orientados a apoyar y acompañar al estudiante en su proceso de formación profesional para ser un sujeto íntegro, responsable y competente en el mundo actual, deben articularse en todas estas acciones y programas. Este ha sido el principal desafío en la labor

82. Ibídem (ver anexo I.15)

126

desarrollada por la Dirección de Desarrollo Estudiantil, durante el presente año, respon-diendo por medio de la conformación de la Unidad de Orientación y Apoyo al Estudiante y Egresado (UOAEE), a cargo de la ejecución de los programas descritos.

BENEFICIOS ESTUDIANTILESRespecto de este ámbito la Universidad comprometió en su PDI 2005-2010, el optimizar los servicios de asignación de becas y créditos, así como los mecanismos de recuperación del Fondo de Crédito Solidario Universitario y del crédito especial UC Temuco.

Para el logro de este objetivo, la UC Temuco, a través de la Dirección de Desarrollo Estudian-til, gestiona y coordina acciones tendientes a facilitar los procesos de asignación y control del Fondo de Crédito Universitario y a ejecutar la política de beneficios económicos y sociales que define el Ministerio de Educación y la Universidad. Para ello, se ejecutan procesos per-manentes tales como recopilación y procesamiento de información socioeconómica, su ve-rificación, asignación de beneficios, notificación, y asesoramiento a los estudiantes. Durante el periodo 2005-2008, la UC Temuco ha beneficiado a más de 3.400 estudiantes con becas y beneficios (fondos Mineduc y UC Temuco) por un monto superior a los 2.400 millones de pesos. Además, su distribución y evolución ha aumentado en 184% aprox. (Tabla N° 49).83

Tabla 49: Distribución de Becas Mineduc y Becas de la Universidad periodo 2005-200884

2005 2006 2007 2008

$ N° Alumnos $ N°

Alumnos $ N° Alumnos $ N°

Alumnos

Becas Mineduc83 332.559.370 948 429.667.964 614 356.938.740 416 961.103.287 919

Becas de la Universidad84 53.025.000 75 71.203.531 143 109.756.470 162 137.087.389 182

Fondo de Crédito Universitario UC Temuco

Finalmente, en la asignación de crédito universitario de la Universidad, podemos apreciar que el año 2005 la asignación total se empinaba en torno a los 2 mil millones de pesos, cifra que casi se duplica en el año 2008 con poco más de 3 mil millones y medio. Este año académico 2009 la universidad ha obtenido más de 4.100 millones de pesos en el Fondo de Crédito Solidario. De igual modo, sabemos que el 95% de los estudiantes que solicitan apoyo económico recibe algún tipo de beneficio, sea éste beca o crédito.

83. Beca bicentenario puntaje nacional; beca excelencia académica mineduc; beca hijo de profesional de la educación , beca pedagogía, otras.

84. Becas padre hurtado, becas excelencia uct, beca jorge hourton, beca de honor, beca deportiva.

127


Tabla 50: Asignación de crédito universitario en la universidad Católica de Temuco 2005-2009

Año de laAsignación

AporteFiscal

Aporte porCobranzas

Total AportesF.S.C.U

Aportes UCT

Tipo Ley 19.287

Aportes UCT

Crédito Rotatorio

Total aportes

UCT

Total Asignación

Anual

2005 1.458.389.000 429.466.924 1.887.855.924 92.689.851 111.286.623 203.976.474 2.091.832.398

2006 1.922.346.000 480.991.465 2.403.337.465 121.039.683 92.635.443 213.675.126 2.617.012.591

2007 2.375.540.000 560.372.585 2.935.912.585 93.197.268 88.107.766 181.305.034 3.117.217.619

2008 2.961.543.000 587.216.667 3.548.759.667 75.557.016 95.918.479 171.475.495 3.720.235.162

Fuente: Fondo de Crédito Universitario UC Temuco

Tabla 51: Beneficios estudiantiles (becas y crédito) comparación periodos 2004-2009

Años

2004 2009

Estudiantes % Estudiantes con beca o crédito total 76% 79%

% Estudiantes con beca o crédito primer año 77% 84%

% Postulantes que obtienen beneficios 94% 95%

Fuente: Dirección de Desarrollo Estudiantil

Desde el año 2006, la UC Temuco comenzó a entregar un beneficio adicional con recursos de la banca para los estudiantes cuyas familias pertenecían a los 3 primeros quintiles so-cioeconómicos. Estos recursos se orientaban a cubrir la brecha entre el arancel de referencia y el arancel real de la Universidad, con condiciones especiales en tasa y tiempo de pago.

A partir de este año, este compromiso ha sido asumido por la Universidad, sin la participa-ción de un banco, para lo cual el fondo de crédito de la Universidad destinó 200 millones, beneficiando a alrededor de 1.300 alumnos.

La encuesta aplicada a los estudiantes durante este proceso de evaluación interna arroja una percepción mayoritariamente positiva respecto de los distintos beneficios y servicios que la Universidad pone a su disposición. Entre ellos: los de salud estudiantil (68%); trámites, ser-vicios de información y gestión de documentos (69%); y la información de becas y créditos disponibles (65%).

128

Figura 13: Grado de Satisfacción de estudiantes con Servicios Generales

PARTICIPACIÓN ESTUDIANTILLa participación estudiantil constituye un elemento muy relevante en la gestión de la Univer-sidad, por lo que ha contado con el interés de sus principales autoridades, con el propósito de dotar a los estudiantes de un mayor protagonismo en las decisiones institucionales y visi-bilizar sus inquietudes en los ámbitos de gestión.

Los focos institucionales que se han establecido en este ámbito han sido: (a) promover y potenciar la conformación de organizaciones estudiantiles representativas; (b) formar capa-cidades de conducción y liderazgo en los dirigentes estudiantiles; (c) mantener un contacto cercano con la dirigencia desde el gobierno de la Universidad para dar curso ágil a la reso-lución de sus inquietudes; (d) generar espacios e instancias para el desarrollo de iniciativas estudiantiles.

En el ámbito de las agrupaciones representativas se ha incentivado la conformación de cen-tros de estudiantes: de 12 centros constituidos en el año 2004 a 24 en el año 2009. Además, durante este año se cuenta con Federación de Estudiantes UC Temuco, constituida por los presidentes de las Facultades y liderada por el presidente de la Facultad de Ingeniería. Esto ha permitido contar con un referente para establecer diálogo institucional y disminuir los even-tuales conflictos estudiantiles. En este ámbito, durante el presente año -de manera inédita- no ha habido paralización de actividades en la Universidad.

En el mismo sentido, el Programa de Participación Estudiantil de la DIDE ha contribuido a la formación ciudadana y la educación cívica de los jóvenes de la Universidad. Por medio de este programa de apoyo se han desarrollado estrategias para promover la responsabilidad, el liderazgo y la asertividad en la conducción de las actividades estudiantiles en la Universidad. Entre estas estrategias destacan: Concursos para un mechoneo saludable; fondo de iniciativas estudiantiles; apoyo a emprendimientos estudiantiles con fondos FDI; ciclos de conversación con autoridades; entre otras. Complementa lo anterior el trabajo en orden a la formación de diversas agrupaciones estudiantiles, contando con veinticuatro organizaciones institucional-mente reconocidas, en las que participan un total aproximado de 200 alumnos.

129


Durante los últimos dos años, el gobierno universitario representado por el Rector y los Di-rectores Generales han sostenido conversaciones formales, con el propósito de acercar pos-turas frente a inquietudes de los estudiantes, tanto en el plano de los elementos atingentes a su situación cotidiana como a la postura institucional sobre la política pública en educación superior. Estos diálogos han servido para generar confianzas recíprocas y mantener un buen clima en la Universidad.

Naturalmente, queda mucho por avanzar para poder incorporar la perspectiva de los estu-diantes en los procesos de toma de decisiones institucional con mayor intensidad, pero se han dado pasos importantes, que permiten desescolarizar la gestión y vínculo con los estu-diantes.

Según la encuesta aplicada a estudiantes para este proceso, hay una amplia mayoría de ellos que valoran el ambiente universitario en que se desarrollan las actividades en la Universidad (78%), así como las actividades de extensión (77%), proyectos estudiantiles (70%) y la acogi-da de la Universidad al ingresar (88%). Resultados que reflejan la adecuada gestión del clima estudiantil en la Universidad.

A su vez, los estudiantes manifiestan una valoración positiva por los espacios para la partici-pación y su desarrollo en la Universidad. Los alumnos reconocen un sello institucional (70%), los espacios de participación y mecanismos de consulta (70%), la diversidad de agrupaciones (85%) y actividades extra-programáticas (71%). Estos datos constituyen un importante avance en el tipo de vínculo entre autoridades, académicos y estudiantes, que puede ser evidenciado al contrastar esta valoración con las manifestadas en encuestas aplicadas en 2006.

Tabla 52: Comparación percepción UC Temuco, Estudiantes, 2006-2009

2006 2009

Las instancias de participación que tienen los estudiantes en la vida universitaria 40% 71%

El respaldo para el desarrollo de actividades extra-académicas 36% 71%

La construcción de una identidad propia como estudiantes de esta casa de estudios 27% 70%

Figura 14: Grado de Satisfacción de estudiantes con Experiencia Universitaria

130

Figura 15: Grado de acuerdo de estudiantes con Participación y Clima estudiantil

29,1

28,8

29,9

15,1

29,7

27,7

29,1

70,8

71,3

70,1

85,0

70,3

72,4

71,0

Las instancias de participación que tienen los estudiantes en la vida universitaria

El respaldo para el desarrollo de actividades extra-académicas

La construcción de una identidad propia como estudiantes de esta casa de

estudios

La variedad de agrupaciones sociales, musicales, religiosas, deportivas,

etc.

Los convenios de intercambio estudiantil con Instituciones nacionales o extranjeras

La difusión vía web a la comunidad de los reglamentos que regulan la vida

universitaria

Los mecanismos de consulta para obtener la opinión del estudiantado en materias

universitarias

Muy en desacuerdo+En desacuerdo De acuerdo+Muy de acuerdo

La Universidad Católica de Temuco destaca por:

SÍNTESIS y CONCLUSIONES DEL ÁREA DE DOCENCIA DE PREGRADO

La formación personal y profesional de los jóvenes de nuestra región constituye la principal concreción de la misión y sentido del proyecto universitario. De ahí que la preocupación por mejorar las capacidades formativas haya sido un eje central de la gestión en este periodo. La Universidad tomó la decisión de aplicar sistemática e ininterrumpidamente un “Modelo Edu-cativo UC Temuco”, otorgándole respaldo institucional, logrando paulatinamente la adhesión por parte de los profesores e incluyendo su puesta en práctica como una de las principales prioridades del gobierno universitario. La institución aplica el Modelo Educativo para res-ponder a las características del “nuevo alumnado” que ha llegado al sistema de educación superior, en especial para generar competencias habilitantes y genéricas que le permitan progresar con éxito en sus estudios universitarios, no obstante el frágil capital escolarizado que en general portan desde el sistema secundario nacional.

El Modelo Educativo de la UC Temuco está generando mejores oportunidades formativas, por medio de lineamientos curriculares que concretan el sentido de una formación más amplia e integral, procesos de enseñanza acordes a las características de los estudiantes, la evaluación de su progresión, los mecanismos de nivelación, apoyo académico y tránsito a la empleabi-lidad, etc. lo que ha permitido el desarrollo de sus competencias, progresión y disminución de la deserción. Esto queda ratificado en el mejoramiento de los indicadores de retención

131


de primer año en 10 puntos porcentuales entre el periodo 2005 y 2009 (de 73% a un 83%); de titulación oportuna en 8 puntos porcentuales en el mismo periodo (de 22% a 30%); una aprobación total de créditos por sobre el 80% en todas las facultades, con excepción de Ingeniería.

Los lineamientos curriculares del modelo instalan un proceso planificado e integrado de actividades, experiencias, medios educativos, conceptualmente fundamentados, en el que participan estudiantes, docentes y demás miembros de la comunidad, para el logro de los fines y objetivos de la formación profesional. La opción curricular adoptada se caracteriza por integrar en la formación de los estudiantes los valores éticos, la formación disciplinar y el contexto laboral, para generar en los estudiantes actitudes, habilidades y conocimientos para crear e innovar.

La puesta en práctica del Modelo Educativo ha exigido el desarrollo de un plan integrado de formación y actualización en pedagogía universitaria, que se ha ofrecido durante estos años al personal académico de la institución, a través de cursos conferencias, seminarios técni-cos y pasantías internacionales. Como evidencia se puede indicar que 332 profesores han participado en los talleres del Centro de Desarrollo en Innovación de la Docencia, dirigidos a fortalecer competencias pedagógicas en el marco del nuevo modelo; por otra parte, 58 académicos de la Universidad han realizado pasantías en diversas instituciones de educación superior entre 2006 y 2009; 161 académicos han cursados talleres de innovación realizadas por expertos internacionales entre el año 2006 y 2008; 119 académicos han recibido capa-citación de expertos de la Universidad de Deusto para los procesos de renovación curricular; entre otras.

Es necesario perfeccionar de manera constante los mecanismos para fortalecer las compe-tencias básicas, avanzando desde los actuales programas de nivelación hacia un fuerte plan de apoyo incorporado en el currículo, con énfasis en la adquisición de estas competencias, fortaleciendo y formalizando el proceso de capacitación del cuerpo académico en docencia universitaria y profundizando en la implementación de una arquitectura curricular flexible, realista y pertinente a las características de estos nuevos estudiantes.

La Universidad ha instalado mecanismos destinados a asegurar la calidad de la provisión de las carreras, aplicando sistemas y procedimientos formalizados para su diseño, evaluación académica, análisis de demanda, estudios de los mercados laborales y profesionales y la factibilidad económica. En este sentido, el proceso de apertura de carreras está institucional-mente regulado y formalizado, estableciendo mecanismos e instancias afines para: a) caute-lar los criterios académicos en las decisiones de apertura; b) potenciar las áreas disciplinarias de la Universidad; c) asegurar las capacidades institucionales para enfrentar el crecimiento; d) cautelar el uso eficiente de los recursos. En definitiva, asegurar el adecuado desarrollo del proyecto académico institucional.

Si bien la Universidad optó por la puesta en práctica gradual y progresiva del “Modelo Edu-cativo UC Temuco”, incorporando paulatinamente a diferentes carreras para asegurar las condiciones académicas y materiales en su aplicación, esta estrategia dificultó la mirada de conjunto de los diseños curriculares de las carreras comprendidas en una misma Facultad, de modo que se hubiesen asegurado la conformación de planes comunes, conexiones interdisci-plinarias y ofertas de especializaciones o “minor” por familias profesionales y disciplinarias, comprendidas en una misma facultad. De igual manera, la cantidad de competencias gené-ricas que forman parte de la arquitectura macro curricular, debe revisarse y ajustarse para potenciar su adquisición efectiva en los estudiantes, al tiempo que equilibrar las cargas de trabajo del estudiante con los requisitos propios de la formación disciplinaria y profesional.

132

La Universidad ha diseñado e implementado mecanismos para asegurar la calidad de la docencia de manera homogénea en las distintas unidades académicas existentes. Dentro de éstas podemos mencionar: a) el apoyo a la inserción de estudiantes a primer año; b) el apoyo académico a estudiantes con riesgo de reprobación; c) los procesos de renovación curricular y construcción de perfiles de egreso; d) diseño y monitoreo de planes operativos; e) procesos de acreditación de carreras con el seguimiento y puesta en práctica de los planes de mejo-ramiento.

La experiencia de puesta en marcha del Modelo Educativo UC Temuco ha dejado de manifies-to la necesidad de instalar nuevos enfoques de evaluación de los aprendizajes, que permitan asegurar la adquisición de competencias definidas en los planes de estudio y reconocer con precisión el aporte a la formación que el modelo, las nuevas prácticas docentes y el itinerario formativo están logrando en el incremento de capacidades en estudiantes con frágil capital escolar. Esto implica aumentar nuestra capacidad de monitoreo y evaluación de los resul-tados de aprendizajes de nuestros alumnos, sus hábitos y actitudes. Al igual que cualquier innovación y/o intervención en política pública (social), surge la necesidad de conocer de manera cabal, cuál es el verdadero impacto de la medida sobre los beneficiarios directos.

Dada la importancia estratégica y el crecimiento en la demanda de los cursos y servicios de formación y capacitación del cuerpo académico para adquirir dominio de las pedagogías y las metodologías de de docencia universitaria que requiere la puesta en práctica de las innovaciones curriculares y didácticas, desde el punto de vista organizacional se está estu-diando la pertinencia y conveniencia de diferenciar funcionalmente la Dirección General de Docencia (DGD) y el Centro de Innovación de la Docencia (CEDID). El CEDID asumiría las funciones de capacitación y cualificación en competencias docentes para una adecuada implementación del modelo, y en el apoyo y acompañamiento en los procesos de renovación curricular.

La DGD podría dedicarse de manera más focalizada a mejorar la administración del pregrado al nivel de las facultades, para asegurar aún más a) la definición de estándares e instrumentos para el aseguramiento de la calidad en la formación de profesionales; b) la eficaz puesta en práctica de la renovación curricular c) la selección, monitoreo y evaluación de los profesores encargados de los procesos de enseñanza-aprendizaje; d) los resultados en los niveles de aprendizaje de los estudiantes; e) los refuerzos académicos a los estudiantes para dotarlos de las competencias habilitantes y acompañarlos desde su inserción a lograr buenos resultados académicos, que mejore su retención, desarrollo y transición a la vida laboral y seguimiento de egresados

La perspectiva de los egresados está siendo incorporada en la evaluación y retroalimentación de los procesos formativos, por medio de los mecanismos de renovación curricular y elabora-ción de perfiles de egreso, y por los procesos de acreditación de carreras que la Universidad ha enfrentado con buenos resultados. Es necesario avanzar en establecer procesos “sistemáti-cos” de vinculación con egresados, que permitan tomar en consideración sus opiniones para velar por la pertinencia de los programas, conocer su desempeño profesional e incorporar indicadores de empleabilidad en la evaluación de las capacidades formativas en las carreras. De igual forma, es preciso continuar con el fortalecimiento de la participación estudiantil especialmente ahora que se cuenta con una Federación de Estudiantes y 24 Centros de Alum-nos, lo cual se traduce en un propicio escenario para continuar favoreciendo la participación de los estudiantes en la agenda institucional.

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ÁREA INVESTIGACIÓN

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MARCO GENERAL PARA EL DESARROLLO DE LA INVESTIGACIÓN

La investigación en nuestra Universidad se enmarca en el compromiso institucional de la libre búsqueda de la verdad para la generación, adaptación y aplicación de conocimientos científicos y técnicos a los problemas y necesidades regionales, mediante un diálogo lúcido y actualizado entre las ciencias, la cultura y la fe.85 Consecuentemente, las orientaciones y directrices para la tarea investigativa están dirigidas a incentivar las actividades científico-tec-nológicas relevantes para mejorar los niveles de desarrollo económico y social de la macro zona sur del país y contribuir en la modernización y adecuación de las estructuras producti-vas de la región, considerando las características del contexto regional y la complejidad de los procesos de construcción de conocimiento afectos a condiciones tales como la diversidad cultural y los ritmos de la transferencia tecnológica. Lo anterior, exige la articulación de los estándares provenientes tanto de la propia ciencia, como de los esquemas políticos y cluster de desarrollo definidos para esta región, en apego a los indicadores y cánones de la produc-tividad y aplicabilidad de este tipo de actividad científica. La política de la investigación en esta Universidad consiste precisamente en articular estos cánones de productividad científi-ca, con el tipo de investigación que resulte pertinente a las necesidades de la región, a la que la misión institucional desea atender.

En este sentido, las definiciones institucionales sobre el desarrollo de la investigación se orientan más hacia la investigación aplicada - modo de producción dos (MP2)86 -, en cuanto a las características, tipo de proyectos, formas de operación y fuentes de financiamiento. Este modelo se caracteriza por la generación de conocimientos desde los contextos de su aplicación, a partir de metodologías, enfoques, competencias y conocimientos útiles para la solución de problemas de la región, considerando las diversas perspectivas e intereses y patrones de desarrollo.

85. Lo que se encuentra referido desde la Misión Institucional de UC Temuco. PDI 2005-2010, (ver anexo I.8). 86. Pertinencia de la Educación Superior en el S. XXI. Michael Gibbons. Documento: Conferencia Mundial sobre Educación

Superior. UNESCO. 2006.

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Para lograr lo anterior, la Universidad ha mantenido un proceso constante de formalización y regulación de la investigación y definición de propósitos y áreas prioritarias, intensificado a partir de su Plan de Desarrollo Institucional (PDI) 2005-2010. Los proyectos de investiga-ción que se han realizado en la UC Temuco han sido, desde esta perspectiva, aprobados y desarrollados en función de su capacidad para generar respuestas eficaces y viables a los problemas y necesidades que ha experimentado la región en los últimos años; en el marco de las tres áreas prioritarias: a) educación en contextos de pobreza, b) producción alimentaria y c) desarrollo regional y territorial.

Este enfoque priorizado ha permitido que las publicaciones indexadas hayan aumentado en forma permanente a lo largo de estos años y ha posibilitado la adjudicación y ejecución de numerosos proyectos de investigación aplicada con impacto regional y nacional, incremen-tando sustancialmente los fondos destinados al desarrollo y perfeccionamiento académico. Al mismo tiempo, la Universidad ha sido capaz de establecer, mediante una gestión insti-tucional coordinada, importantes convenios de colaboración con universidades de primer nivel, principalmente latinoamericanas y europeas para elevar y posibilitar los niveles de calidad y el acceso a una investigación de alto nivel. Entre ellas: Agro Paris Tech, Universidad Técnica de Berlín, Universidad Técnica de Lisboa; University of AARHUS (Dinamarca), AI-NIA Centro Tecnológico (España).

El sostenido desarrollo de la investigación en la UC Temuco, iniciado el año 1991, ha permi-tido que la función de investigación muestre al año 2009 indicadores relevantes.

Tabla 53: Indicadores Área Investigación año 200987

Producción En Investigación Uc Temuco N°

Proyectos de I + D en ejecución con Financiamiento Externo 55

Publicaciones ISI 2005-2009 105

Publicaciones Scielo 2005-2009 29

Proyectos Externos de I + D Adjudicados 2005-200987 71

Proyectos Internos de I + D Ejecutados 2005-2009 36

% Jornada Completa con Postgrados 59

N° de Académicos Cursando Postgrados 91

En este capítulo se presenta de modo sucinto las distintas fases del desarrollo de la función de investigación de la UC Temuco, y recorre cada uno de los criterios o dimensiones propuestos por la CNA, tratando de presentar la evidencia de respaldo y refiriendo a los documentos institucionales que la sustentan. De este modo, el informe contempla una revisión de las políticas y mecanismos institucionales del área, los recursos institucionales dispuestos para su desarrollo, los resultados obtenidos y los desafíos pendientes.

87. Se consideran sólo aquellos proyectos concursables y donde la UC Temuco aparece como institución responsable

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EVOLUCIÓN y DESARROLLO DE LA INVESTIGACIÓN UC TEMUCO

El desarrollo de las actividades de investigación en la Universidad pueden enmarcarse en tres periodos claramente definidos: (a) Periodo Fundacional (1992-1999), caracterizado por la instalación formal de la función de investigación; (b) Periodo de Crecimiento (2000-2004), determinado por la implementación de un conjunto de normativas que sientan las bases para el crecimiento de esta función académica; y (c) Periodo de Desarrollo (2005-hasta la fecha), en el que la investigación alcanza un rol sustantivo como función de la Universidad, y en que se busca focalizar la producción de conocimiento en áreas prioritarias de investigación.

PERIODO FUNDACIONALLa primera fase comienza con la creación de la Dirección de Investigación en la Universidad en el año 1992, apenas un año después de obtenida su autonomía, dejando de ser sede de la Pontificia Universidad Católica de Chile (PUC). Durante este periodo gran parte de la ar-quitectura de funcionamiento institucional y los mecanismos de gestión y regulación fueron heredados de la PUC. Al poco tiempo se fueron instalando los mecanismos institucionales que le darían forma y contenido a la investigación en la Universidad. Las principales carac-terísticas de este periodo son:

La investigación se desarrolla sobre la base de la definición inicial de áreas •institucionalmente priorizadas (Educación; Cultura y Sociedad Mapuche; y Medioambiente y Recursos Naturales), permitiéndole ello concentrar recursos y gestionar desde una plataforma inicial el surgimiento de núcleos acotados.

Se realizan reformas institucionales de primera generación para incorporar •progresivamente el desarrollo de la investigación en la cultura académica de la Universidad (carrera académica; perfeccionamiento; incentivos).

El foco de la gestión institucional es la promoción y formación de capacida-•des académicas, aún cuando los recursos implicados en ello son incipientes.

Los resultados obtenidos en la generación de productos de investigación du-•rante el periodo: proyectos FONDECYT: 8; publicaciones ISI/SciELO: 7.

PERIODO DE CRECIMIENTOLa etapa de crecimiento enfatiza el desarrollo de una investigación preeminentemente apli-cada y preocupada de dar soluciones a los problemas de la región, rasgo que se mantendrá para el siguiente periodo de gestión de la Universidad. Durante esta fase hay un fuerte énfasis en el fortalecimiento de las capacidades de gestión institucional para el apoyo a la investiga-ción y un incremento en la utilización de indicadores para medir su impacto.

Son características de este periodo:

La Universidad se reconoce como institución sustantivamente dedicada a la •docencia, en la que la investigación ocupa un lugar más acotado, con una orientación aplicada, regional y complementaria de las actividades de do-cencia.

Incremento de capacidades, recursos y mecanismos para la gestión, promo-•ción y evaluación de la investigación, mediante indicadores de medición de las actividades y productos de investigación.

Entre lo más relevante de esta etapa está la inversión financiera de la Univer-•

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sidad, destinada a crear, por una parte, el “Fondo de Incentivo a la Productivi-dad en Investigación” y, por otra, la Unidad de Proyectos con la contratación de profesionales dedicados a asesorar, apoyar y pre-evaluar el trabajo de los investigadores.

Se obtienen mayores resultados: 13 proyectos CONICYT; publica 31 artículos •ISI/SciELO; 16 artículos indexados; y financia 30 proyectos internos.

Se institucionaliza el desarrollo anual de las Jornadas de Investigación, •permitiendo un mayor realce a las actividades académicas en esta área y el incremento de las interacciones y vínculos con otras instituciones.

PERIODO DE DESARROLLOLa actual y tercera fase comienza en el año 2005, dedicada al desarrollo de una investiga-ción aplicada y priorizada en aquellas áreas en las que la Universidad cuenta con capaci-dades internas y que constituyen un aporte a la solución de problemáticas regionales. Con el inicio del PDI se establece un nuevo modelo de gestión, que le otorga a la Dirección de Investigación el carácter de Dirección General de Investigación (DGI), generando estándares y apoyando la labor de las Facultades y Escuelas, participando de las más altas instancias de decisión en la Universidad.

Durante este periodo la Universidad:

Redefine sus áreas prioritarias: (i) Educación en Contextos de Pobreza; (ii) •Producción Alimentaria; y, (iii) Desarrollo Regional y Territorial. Este proceso se inicia el año 2007 identificando los temas de mayor relevancia regional y donde la institución posee competencias probadas que le permiten posicio-narse gradualmente en materia de investigación.

Cuenta con procedimientos validados por la comunidad académica, con una •plataforma de apoyo que facilita la elaboración y tramitación de los proyectos de investigación, y con un presupuesto superior a los 200 millones de pesos para fortalecer equipos de apoyo, entregar incentivos extra a los investiga-dores, promover concursos internos e incentivar la obtención de proyectos y publicaciones.

Establece indicadores de productividad en investigación, instalados en la di-•námica de evaluación de las unidades académicas, logrando incorporar la investigación en los planes operativos de todas las unidades, que han debido comprometer metas concretas en este ámbito.

Ha logrado reconocimiento externo de parte de las instancias de financia-•miento central para la investigación, de organizaciones públicas y privadas. Además, su posicionamiento en investigación empieza a ser reconocido por el medio externo, por ejemplo en el Ranking de la Revista Qué Pasa sobre la adjudicación de proyectos: 2006 lugar 14; 2007 lugar 15; y 2008 lugar 13.

Presenta un creciente nivel de productividad académica en investigación: (a) •en este periodo se han adjudicado 74 proyectos de investigación con fuente de financiamiento externa: 21 FONDECYT; 16 FONDEF; 14 Innova Chile; 1 Milenio, entre otros; (b) Adjudicación en el año 2007 del proyecto Cen-tro de Investigación en Contexto Indígena e Intercultural, proyecto Milenio y continuación del CGNA (Centro de Genómica Nutricional Agroacuícola); (c) Aumento en publicaciones ISI/SciELO durante los años 2005-2009: 105 ISI; 29 SciELO.

Como resultado de lo anterior, logra posicionarse en el grupo C del arancel •referencial de Universidades del CRUCH y acreditadas.

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POLÍTICA GENERAL PARA EL DESARROLLO DE LA INVESTIGACIÓN

El PDI 2005-2010, marco fundamental de la política universitaria, establece que la institu-ción debe: “Impulsar y fortalecer la investigación y el desarrollo científico en la Universidad, mediante un enfoque interdisciplinario, priorizado y global, para atender las necesidades y demandas de los sectores sociales, culturales y productivos de la Región”88. Este objetivo in-tegra los aspectos que estructuran y orientan la actividad de investigación en la Universidad y desde ella hacia el medio. El objetivo específico incluye a su vez, las orientaciones hacia una investigación aplicada y a la definición de áreas prioritarias para focalizar y fortalecer la calidad en la investigación.

Este objetivo estratégico mejora, complementa y consolida las perspectivas enunciadas en los dos planes estratégicos anteriores, dando continuidad a una paulatina complejización de la labor académica. De este modo, la institución cuenta con un conjunto de políticas que encuadran y direccionan las acciones de investigación. Estas reglamentaciones hacen viables las definiciones asumidas en el Plan de Desarrollo Institucional y establecen: (i) disposicio-nes generales; (ii) normativas y procedimientos (formulación y ejecución de investigación, incentivos a la adjudicación de proyectos y publicaciones científicas, propiedad intelectual y transferencia de tecnológica); y (iii) definición de áreas prioritarias.

DISPOSICIONES GENERALESRespecto de las disposiciones generales, el marco político normativo fundamental es el Re-glamento del Académico89. En él se establece que para adscribirse a cualquiera de las catego-rías académicas (Titular, Asociado, Asistente e Instructor) es requisito efectuar actividades de investigación, en distintos niveles y alcances, que deben ser calificadas cada dos años. Del mismo modo, el citado reglamento establece que “Los académicos tienen derecho a la inves-tigación y la enseñanza de las disciplinas que correspondan a la Unidad a la cual se encuen-tran adscritos, sin otras limitaciones que los impuestos por la moral cristiana, la legislación vigente, las normas de convivencia universitaria y las de orden académico y administrativo que establezcan los Reglamentos de la Universidad.”

Los académicos, de acuerdo con su categoría, deben suscribir un “Compromiso Anual de Actividades”, que deberá estar de acuerdo con la programación de su unidad académica. En este compromiso se establecerá la forma en que se distribuirán sus tareas de investigación, docencia, vínculo y extensión, entre otras actividades. Además, deberá indicar el tiempo que dedicará a cada una de ellas. Del mismo modo, ordena la entrega de un informe final sobre las actividades realizadas, al Director de su unidad y Decano respectivo.

Complementan este encuadre normativo, los reglamentos de Categorización y Calificación, en los cuales se establecen con precisión las rúbricas y procedimientos que armonizan y hacen efectiva la política general. En particular destaca la norma que permite que los acadé-micos opten por la opción docencia o la opción docencia/investigación, ajustando con ello las rúbricas de evaluación. De este modo se resguarda que esta función sustantiva genere los productos y dé respuestas al sentido y estrategia institucional, en los distintos niveles y ámbitos de la actividad académica.

Estas políticas de regulación y promoción de las actividades académicas, constituyen el marco

88. Op. Cit (ver anexo I.8)89. Decreto de Rectoría 55/07. Reglamento del Académico (anexo II.3)

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para el desarrollo de las distintas funciones institucionales, entre ellas, la investigación. Ésta se encuentra adecuadamente garantizada en estos mecanismos generales, pues consideran productos concretos en investigación dentro de los procesos de evaluación y calificación de los académicos, y en el monitoreo del desempeño de las unidades (colectivos académicos). No obstante, aún queda por ampliar estos instrumentos de modo que permitan el desarrollo de actividades de investigación en áreas disciplinarias con menor vinculación con los están-dares de la comunidad científica, pero que desde la perspectiva social, cultural y artística, se encuentran desarrollando producción de conocimiento pertinente y de aporte a la solución de problemas regionales.

En la siguiente figura se aprecian los productos de investigación (proyectos y publicaciones) acordados para el año 2009 por las Facultades en sus compromisos académicos. Este ins-trumento, articulado con los procesos de categorización y calificación, permite proyectar el desarrollo de la investigación y asegurar el desempeño progresivo de la Universidad en esta área.

Figura 16: Productos en Investigación por Facultad

Fuente: Compromisos Académicos de Escuelas año 2009

NORMATIVAS y PROCEDIMIENTOSDesde sus inicios la UC Temuco sanciona y formaliza un cuerpo de instrumentos para orga-nizar, regular y medir el desarrollo de la investigación científica. Estos instrumentos adoptan la forma de decretos y resoluciones que definen y ajustan las actividades de investigación, de acuerdo a los principios que la Universidad ha declarado en su PDI.

Los decretos y resoluciones, tanto de Rectoría como de la Dirección General Investigación (DGI), han configurado progresivamente las definiciones respecto al desarrollo de la investi-gación en la Universidad. Cada uno de ellos expresa las discusiones y consensos en torno a la investigación y las orientaciones de los distintos planes de desarrollo que la institución se ha dado a lo largo de su historia. Estos documentos regulan, por mencionar algunos ámbitos, la presentación y ejecución de proyectos de investigación y desarrollo (Decretos de Rectoría 39/01 y 102/04); incentivo a la productividad académica (Decretos de Rectoría 30/02); y la estructura de la DGI (Decreto de Rectoría 26/03).

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Tabla 54: Instrumentos para la regulación de la actividad de investigación en la UC Temuco90.

Año Instrumento Materia

1991 Estatuto General de UC Temuco Creación de la Universidad

1992 Decreto de Rectoría 01/92 Nombra Director Investigación

1995 Decreto de Rectoría 19/95 Política de Perfeccionamiento Académico

2001 Decreto Rectoría 39/01 Normas para la presentación y ejecución de pro-yectos de investigación científica-tecnológica y de desarrollo, por parte de las unidades académicas

2002 Decreto Rectoría 30/02 Reglamento del Fondo de Incentivo a la Productivi-dad Académica

2003 Decreto Rectoría 26/03 Acuerdo del Consejo Superior que modifica la es-tructura de la Vice Rectoría Académica

2004 Decreto Rectoría 102/04 Normas para la presentación y ejecución de proyec-tos de transferencia tecnológica por parte de las unidades académicas

2005 Decreto Rectoría 47/05 Reglamento de Propiedad de Resultados

2005 Resolución DGI 1/05 Convocatoria al Fondo de Incentivo a la Productivi-dad Académica en Investigación

2006 Resolución DGI 1/06 Distribución de los ingresos generados por concep-to de licenciamiento de propiedad de resultados

2006 Resolución DGI 2/06 Tratamiento de la información y el conocimiento generado a partir de la investigación científico tec-nológica al interior de la UC Temuco

2006 Resolución DGI 3/06 Convocatoria al Fondo de Incentivo a la Productivi-dad Académica en Investigación

2007 Resolución DGI 3/07 Designa nuevos integrantes del Comité Asesor de la Dirección General Académica

2007 Resolución DGI 4/07 Ranking para definir el nivel de alta productividad

2007 Resolución DGA 23/07 Establece nuevos criterios para la asignación de carga académica de los profesores de la Universi-dad Católica de Temuco

2007 Decreto de Rectoría 56/07 Reglamento de Categorización Académica de la UC Temuco

2007 Acta Sesión Consejo Superior 305/2007 Acuerdo definición de Áreas Prioritarias

2008 Resolución DGA 24/08 Ranking para definir el nivel de alta productividad

2008 Resolución DGA 20/08 Modifica Título III del Decreto de Rectoría 30/02 sobre Reglamento del Fondo de Incentivo a la Pro-ductividad Académica de la UC Temuco

2008 Decreto Rectoría 37/08 Reglamento de Calificación Académica UC Temuco

90. El Estatuto General de la UC Temuco, así como los decretos y resoluciones que se exponen en la tabla pueden ser revisados en el Anexo II.

142

Como el cuadro lo ilustra, desde el año 2001 la UC Temuco ha avanzado progresivamente en la formalización de la actividad de investigación. Estas normativas regulan prioritariamente los siguientes procesos: presentación y ejecución de proyectos de investigación y desarrollo; incentivo a la productividad académica; presentación y ejecución de actividades de transfe-rencia tecnológica; tratamiento de la información y propiedad de resultados. Esta secuencia ilustra la trayectoria en la discusión y formalización de la actividad, considerando los aspec-tos centrales y concomitantes a la misma. Estos lineamientos han sido definidos tanto por los indicadores de productividad científico-tecnológica, como por las orientaciones instituciona-les que la Universidad establece.

En relación con los reglamentos asociados a los procedimientos, destaca que desde el año 2001 existe un proceso institucional para la postulación y ejecución de proyectos de inves-tigación, vale decir, los procedimientos se basan en una centralización estratégica a nivel de la DGIP para la preselección y posterior envío de las iniciativas a los fondos concursables, y una descentralización operativa, a nivel de las unidades académicas para la formulación y ejecución de los proyectos. Estas dos últimas instancias con apoyo técnico institucional brindado por la Unidad de Proyectos de la Dirección, cuyas funciones son explicitadas más adelante en el informe.

A nivel de los incentivos, destacan las resoluciones que estimulan la productividad mediante el pago de estímulos monetarios directos a los investigadores que adjudican proyectos con fondos externos y logran publicaciones ISI o SciELO.

Finalmente, en el ámbito de la transferencia de tecnologías, destaca el marco sobre el cual opera la protección de la propiedad intelectual, el licenciamiento y la creación de empresas de base tecnológica. Esta normativa ha permitido regular la gestión de las primeras patentes de la Universidad, generadas por proyectos de investigación con financiamiento público.

En el marco del proceso de autoevaluación de la función de investigación, desarrollado por la DGI en el año 200691, se implementaron diversas estrategias de mejoramiento, orientadas a potenciar el impacto de los proyectos internos de investigación. Entre éstas:

La exigencia de publicar y presentar proyectos a fondos externos; •

La creación de una línea para investigadores jóvenes, con formato FONDE-•CYT y evaluación de pares;

La firma de convenios de desempeño y el desarrollo de grupos de investiga-•ción, como dos líneas de proyectos con mayores recursos y exigencias.

Por su parte, la actual Dirección General de Investigación y Posgrado92, ha implementado además un proceso de asesoramiento y apoyo al trabajo de los investigadores, por medio de las siguientes estrategias:

91. Informe de Autoevaluación Investigación UC Temuco. Dirección General de Investigación, 2006, (ver III.10)92. A contar del 2008 la Dirección General de Investigación se denomina Dirección General de Investigación y Posgrado, lo que

se explica con mayor detalle más adelante

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Implementación de un sistema de pre-evaluación de los proyectos (convoca-•toria UCT, perfil, patrocinio y apoyo institucional).

Funcionamiento de la Unidad de Proyectos, dependiente de la DGIP, orienta-•da al apoyo de la formulación de proyectos de investigación, específicamente en la evaluación económica y social que plantean aquéllos con componente de desarrollo tecnológico o de innovación.

Implementación del Fondo de Apoyo a la Investigación.•

ÁREAS PRIORITARIASLa UC Temuco ha contado desde sus inicios con enfoques priorizados para el desarrollo de la investigación. En la actualidad, las áreas prioritarias se definen a partir de los fundamentos del PDI, las características regionales y las capacidades que la Universidad ha ido formando para focalizar la investigación, y la productividad y excelencia alcanzada. La UC Temuco cuenta con 3 áreas prioritarias que son: Producción Alimentaria; Educación en Contextos de Pobreza; y Desarrollo Regional y Territorial. La Producción Alimentaria se enfoca en los recursos hidrobiológicos, la producción animal y la producción vegetal. La Educación en Contextos de Pobreza incorpora la temática intercultural, la gestión educacional, el currículo, la convivencia y el entorno escolar. El Desarrollo Regional y Territorial aborda los sistemas naturales, la gestión y políticas públicas, la calidad y contaminación ambiental y el patrimo-nio y desarrollo territorial.

A partir de las conclusiones del claustro universitario de enero, mayo y julio de 2009 se des-prende una doble evaluación respecto de la instalación de éstas áreas prioritarias en la Uni-versidad. Por un lado, se las visualizan como restrictivas respecto de líneas de investigación alternativas presentes en la Universidad, las que quedan desreguladas y desincentivadas al salir de estos criterios de priorización, todo lo cual derivaría de una definición inconsulta de las áreas prioritarias. Por otra parte, se las concibe como excesivamente amplias, “todo cabe en ellas”, sin capacidad de concentrar de manera efectiva las capacidades institucionales en investigación. Sea uno u otro argumento, lo relevante es la necesidad de revisar el ajuste de estas áreas a las capacidades de investigación, a los recursos disponibles y a las políticas de incentivo y fomento de estas actividades en la Universidad.

SISTEMAS DE SEGUIMIENTO DE LA ACTIVIDAD DE INVESTIGACIÓN Con el propósito de medir las metas alcanzadas en investigación, la Universidad cuenta con mecanismos de seguimiento y control para proyectos adjudicados y mantención de bases de datos cienciométricos que permiten mediante estadísticas cuantitativas, monitorear el avance de la producción científica institucional. Las fuentes que se utilizan para la construcción del diagnóstico son internas (Unidades/Escuelas) y externas (CONICYT, Web–Atlas Científicos especializados en proyectos y publicaciones).

En el mismo sentido, la Universidad a través de la DGIP, cuenta con un sistema en línea que permite observar la trayectoria de cada proyecto, respondiendo de esta manera a la gestión de información sobre investigación y el posterior uso de ésta en la toma de decisiones. Este sistema permite medir la productividad de los académicos y las unidades para conocer las fortalezas y debilidades en materia de investigación; muestra los recursos humanos disponi-bles; y permite conocer las áreas con mayor productividad, las áreas emergentes y aquéllas que presentan menor número de actividades en investigación. A su vez, el sistema en línea cumple un rol de difusión de las actividades de investigación y divulgación científica en la comunidad universitaria, y constituye un instrumento para el acceso a información sistemati-zada sobre los indicadores científicos y tecnológicos de la Universidad.

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Los criterios del sistema en línea para analizar la producción científica institucional son:

Orientaciones institucionales definidas para la investigación científico-tecno-•lógica.

Relación entre variables e indicadores recogidos por sistema online y por •estadística descriptiva.

El sistema de información proporciona una descripción del comportamiento de la investiga-ción de acuerdo a las siguientes variables:

Tabla 55: Indicadores descriptivos proyectos de investigación, cuerpo académico y publicaciones

Proyectos de investigación Cuerpo académico Publicaciones

· Proyectos de investigación adjudicados según fuente de financiamiento

· Proyectos de investigación adjudicados y ejecutados según disciplinas científi-cas fondecyt en calidad de institución responsable y asociada

· Proyectos de investigación adjudicados y ejecutados según edad de los inves-tigadores.

· Proyectos de investigación adjudicados y ejecutados por unidad académica en calidad de institución responsable y asociada

· Montos de adjudicación en proyectos por tipo de financiamiento

· Académicos con grado de doctor investigando

· Académicos con grado de magíster investi-gando

· Tipo de publicación según es-tándares isi, scielo, indexada

· Publicaciones según tipo por unidad

· Publicaciones con primer autor de la uc temuco

· Publicaciones con segundo autor de la uc temuco

· Publicaciones por autor

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL y RECURSOS DE APOyO

DIRECCIÓN GENERAL DE INVESTIGACIÓN y POSTGRADO (DGIP)Desde 1992, la UC Temuco cuenta con una Dirección de Investigación, dependiente hasta el año 2004 de la Vicerrectoría Académica. A contar del 2005, esta unidad depende direc-tamente de la Rectoría. A partir del año 2008 la Dirección General de Investigación pasa a constituirse como Dirección General de Investigación y Postgrado (DGIP) para orientar el desarrollo de la investigación hacia la generación de capital humano avanzado. La DGIP se reorganiza en tres subáreas que abordan la gestión de la innovación, la gestión de la in-vestigación científica y tecnológica y la gestión del postgrado (figura N° 17). Su quehacer se apoya con un Comité Asesor formado por académicos calificados representantes de las cinco Facultades de la Universidad.

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Figura 17: Estructura DGIP 2008. Subdirecciones y descripción de las principales funciones

La Subdirección de Gestión Investigación Ciencia y Tecnología tiene como función gestionar el apoyo en la formulación, seguimiento y control de los proyectos una vez adjudicados. La Subdirección Gestión de Postgrado tiene por funciones principales apoyar la gestión para la formulación académica y económica de los programas de postgrado así como el seguimiento y acreditación de los mismos. La Subdirección de Gestión para la Innovación y Transferencia Tecnológica apoya la gestión para la protección de productos y procesos, su transferencia tecnológica y gestiona el desarrollo de consorcios y centros tecnológicos en la Universidad.

ROLES y FUNCIONES Dirección General de Investigación y Postgrado Es la unidad encargada de liderar la gestión de la investigación científica, la innovación y el postgrado, asegurando y apoyando la calidad de proyectos y publicaciones, promoviendo institucionalmente una cultura de la innovación e impulsando la generación de nuevos in-vestigadores provenientes del postgrado institucional.

La estructura organizacional propuesta en el año 2008 establece, entre otras, las siguientes funciones para la DGIP93.

Impulsar políticas, planes y procedimientos que ayuden a mejorar, incremen-•tar y evaluar la producción académica de investigación y postgrado.

Liderar, en conjunto con los Decanos y Directores de Escuela, la implementa-•ción de las áreas prioritarias de investigación en las Facultades y Escuelas.

Supervisar el fomento, apoyo y difusión de las actividades de investigación y •postgrado financiadas con fondos externos.

Supervisar el fomento y apoyo a la producción de publicaciones de los traba-•jos realizados por los académicos de la Universidad.

Impulsar la definición de criterios y estándares de calidad tanto para los pro-•yectos de investigación internos, como para aquellos con financiamiento ex-terno, principalmente provenientes de las agencias de desarrollo científico gubernamental.

Administrar los fondos internos de investigación, siguiendo una estrategia fo-•calizada.

Promover la participación de las Facultades y Escuelas en proyectos y la ar-•ticulación de éstas con organismos científico-técnicos en el ámbito de la in-vestigación.

93. Estructura Organizacional. Universidad Católica de Temuco. (ver anexo I.2)

consorsios

146

Director General de DGIPAdemás de asesorar al Comité Directivo en materias y políticas de investigación, es quien debe proponer y ejecutar las políticas que promueven, desarrollan y consolidan los grupos de investigación en la Universidad, y promover la innovación, transferencia tecnológica y protección de resultados derivados de la investigación de los académicos de la Universidad.

Comité Asesor de InvestigaciónEl Comité Asesor de Investigación es el organismo encargado de asesorar a la DGIP en mate-rias estratégicas de investigación científico-tecnológica. En particular le corresponde asesorar al equipo de directores de la DGIP y hacer contribuciones que permitan orientar el avance y validar el trabajo en las unidades académicas.

El Comité Asesor cumple funciones de apoyo a la DGIP; propone indicadores y metas para la evaluación de grupos de investigación; define líneas para convocatorias de proyectos y concursos; y promueve y difunde la investigación en las unidades académicas.

Unidad de ProyectosLa Subdirección de Investigación Ciencia y Tecnología cuenta con una unidad de proyectos conformada por profesionales competentes en el apoyo a la formulación y evaluación de proyectos. Esta unidad tiene como función: (a) apoyar en la formulación de proyectos en los equipos de investigación de las unidades académicas; (b) apoyar a la DGIP en la planifica-ción estratégica y el control de la gestión de investigación; (c) llevar registros estadísticos de producción académica como publicaciones y proyectos adjudicados; (d) gestionar la acredi-tación de unidades académicas como centros de investigación científica ante los registros de consultores pertinentes.

Unidad de Seguimiento y ControlEs la unidad encargada de apoyar la gestión administrativa, contable y financiera de los pro-yectos para monitorear el cumplimiento de normativas y disposiciones tanto de la UC Temu-co, como de las fuentes externas que financian las iniciativas de investigación en sus diversos ámbitos. Las funciones de la unidad de seguimiento y control son:

Apoyar a los equipos de investigación en la gestión administrativa de los pro-•yectos.

Apoyar a los equipos de investigación en la gestión y vinculación con orga-•nismos de soporte financiero y contable de proyectos.

Unidad de Soporte de ProyectosEs una unidad dependiente de la Dirección General de Administración y Finanzas. Su fun-ción es apoyar la rendición de proyectos a través de plataformas en línea que pertenecen a las diferentes fuentes de financiamiento. Se vincula estrechamente con la unidad de Seguimiento y Control de Proyectos.

147


RECURSOS HUMANOS y FINANCIEROS

RECURSOS HUMANOS PARA LA INVESTIGACIÓNActualmente, la Universidad cuenta con 209 académicos con jornada completa, 38 de los cuales tienen grado de doctor94 y 86 de maestría. En relación a la situación del 2005 podemos decir que actualmente un 60% de los académicos con jornada completa poseen postgrado en comparación al 54% de aquel año.

Para el año 2004, el 54% de los doctores desarrollaban actividades de investigación reco-nocidas por la Universidad95. Lo anterior implicaba, que la actividad de investigación estaba concentrada en un grupo de académicos, dificultando con ello los ciclos de producción académica. No obstante, esta situación ha tendido a mejorar con el tiempo gracias a la implementación de instrumentos de promoción, incentivo y evaluación de la actividad aca-démica. El aumento en la participación de académicos con grado de doctor en proyectos de investigación con financiamiento externo y publicaciones ISI- SciELO se puede apreciar en el siguiente gráfico:

Figura 18: Porcentaje de doctores con productividad científica (proyectos de investigación con financiamiento externos y publicaciones ISI- SciELO), período 2004-2008

.

En el caso de los investigadores con grado de magister, también es posible apreciar un in-cremento en su participación en proyectos de investigación con financiamiento externo y publicaciones ISI- SciELO, lo que se visualiza en el siguiente gráfico:

94. Al considerar las jornadas parciales y horas sube a 46 académicos con grado de doctor y 101 con grado de magíster95. En el año 2005 los doctores realizando investigación llegaban al 50%

148

Figura 19: Porcentaje de académicos/as con grado de magíster ejecutando investigación (proyec-tos/publicaciones)

Los datos nos muestran el avance que se ha producido en la participación de nuestros aca-démicos con postgrado en las actividades de investigación, aún cuando se requiere un es-fuerzo mayor por alcanzar los niveles de productividad esperados de parte de éstos. Se ha previsto -para revertir esta situación- que los académicos que cumplan con sus procesos de perfeccionamiento sean integrados a sus unidades académicas cautelando el cumplimiento de objetivos en investigación, sin asignarle actividades directivas.

La Universidad se ha preocupado de la constante renovación de conocimientos y desarrollo de competencias de su cuerpo académico, que posibiliten aportar significativamente en el fortalecimiento de las líneas de investigación y docencia de la Universidad. En la tabla N° 56 se aprecia la dotación académica según el grado obtenido y el tiempo de dedicación acor-dado con la institución.

Tabla 56: Dotación académica (número, dedicación y calificación) 2009

Tiempo de dedicación Doctorados Magister Titulados

Jornada completa 38 86 85

½ Jornada 4 10 69

Jornada (horas) 4 5 257

Total 46 101 411

En el mismo sentido, la tabla N°57 muestra la distribución y número de doctores por unidad académica.

149


Tabla 57: Número de académicos/as con grado de doctor/a por escuela / unidad académica, 2009

Unidad Escuela Nº Doctores

Dpto. Ciencias Matemáticas y Físicas 3

Escuela Ingeniería Ambiental 5

Escuela Ciencias Ambientales 8

Escuela de Acuicultura 3

Escuela de Agronomía 2

Escuela Medicina Veterinaria 2

Escuela Educación Básica 6

Escuela Educación Diferencial 2

Escuela Educación Media 2

Escuela Educación Parvularia 1

Escuela de Derecho 2

Escuela de Antropología 3

Escuela de Sociología y Ciencias Políticas 4

Escuela Trabajo Social 1

Escuela de Lenguas y Traducción 1

Instituto de Estudios Teológicos 1

Total 46

Fuente: Dirección General Académica UC Temuco

RECURSOS HUMANOS PARA LA GESTIÓN DE LA INVESTIGACIÓNLa DGIP como unidad de nivel central reúne las competencias requeridas para definir las políticas y los estándares para el desarrollo de la investigación y para otorgar un soporte in-formativo, administrativo, financiero y técnico para el desarrollo de proyectos de las unidades académicas.

Desde el año 2000 la DGIP ha contado con profesionales competentes en la gestión y apoyo a la investigación, lo que ha permitido el crecimiento sostenido del número de proyectos con financiamiento externo y el de las publicaciones.

Los recursos humanos para la gestión de la investigación se han fortalecido producto de la creación de las unidades de proyectos, de seguimiento y control, y de soporte. En la actua-lidad, la Unidad de Proyectos cuenta con cinco ingenieros del área de recursos naturales y ciencias empresariales, con competencias en la formulación y evaluación de proyectos. La Unidad de Seguimiento y Control está conformada por dos profesionales con competencias especializadas en gestión administrativa, presupuestaria, contable y con conocimiento de las normativas jurídicas tanto internas como externas para la gestión y seguimiento de los proyectos.

150

RECURSOS ECONÓMICOSLa Universidad compromete el patrocinio económico (contraparte valorizada) para iniciati-vas de investigación que aborden las disciplinas de la UC Temuco, se enmarquen en las áreas prioritarias y respeten los requerimientos de las fuentes de financiamiento existentes. Asimis-mo, compromete en la medida de lo posible, recursos económicos directos para la ejecución de programas o proyectos que lo requieran, en tanto su naturaleza revista carácter prioritario o estratégico para el desarrollo académico de la institución.

En relación a la gestión de la investigación, la DGIP contó el año 2008 con un presupuesto anual inicial de $195.960.096 el cual se distribuyó de la siguiente manera (tabla N°58):

Tabla 58: Distribución presupuestaria de la Dirección de Investigación y Postgrado durante el año 2008

Item presupuestario Monto Asignado ($)

Dirección General Investigación (operacional) 7.241.374

Remuneraciones 90.326.826

Proyectos de investigación 18.577.896

Convenio de desempeño 50.000.000

Incentivo a la productividad académica 24.629.000

Contraparte 5.185.000

Fuente: Dirección General de Investigación y Posgrado UC Temuco

El presupuesto para el funcionamiento de la DGIP (presupuesto operacional sumado al pre-supuesto destinado a las remuneraciones) asciende a $ 97.568.200 el cual fue destinado a la gestión de la dirección y las subdirecciones. Este presupuesto se destinó principalmente al pago de remuneraciones; gestión operacional de la dirección, papelería, teléfono, fax, co-rrespondencia, internet, boletas de garantía, gastos notariales, pasajes y viáticos del personal de la dirección, entre otros.

El presupuesto para el Fondo Proyectos de Investigación correspondió a $18.577.896 y fue destinado a financiar los concursos de proyectos internos de investigación tanto regular como de investigadores jóvenes.

De igual modo, el presupuesto para el Fondo Convenio de Desempeño correspondió a $50.000.000 y fue destinado a financiar las modalidades de grupos de investigación y con-venios de desempeño.

El presupuesto para el Fondo de Incentivo a la Productividad Académica (FIPAI) correspondió a $24.629.000 y fue destinado al pago de incentivos a la productividad académica corres-pondientes a publicaciones ISI, SciELO y proyectos adjudicados. Este presupuesto base fue insuficiente dado el incremento significativo de la productividad obtenida y el aumento en el porcentaje de asignación de incentivos. El monto total pagado durante el año 2008 ascendió a la suma de $68.000.000.

Finalmente, el presupuesto de contraparte ascendió a $5.185.000, y fue destinado a la tra-ducción de publicaciones, pagos de servicios de impresión y publicación de artículos cien-tíficos.

151


Adicionalmente la Dirección General Académica maneja el fondo overhead de proyectos, el cual suplementa la carpeta del fondo de incentivo a la productividad académica en la eventualidad que la ejecución presupuestaria sea mayor a lo esperado. Además, este fon-do permite apoyar el inicio de los proyectos aún cuando no se reciban los fondos externos para el financiamiento de los mismos. La Tabla N°59 muestra la evolución de los incentivos asignados a la productividad científica de acuerdo al número de publicaciones ISI/SciELO y proyectos adjudicados.

Tabla 59: Evolución de incentivos entregados por concepto de publicaciones y proyectos.

Período 2004-2008.

Tipo de Incentivos

2005 2006 2007 2008

Monto ($) N° Monto ($) N° Monto ($) N° Monto ($) N°

Proyectos (FONDECYT / FON-DEF)

7.438.146 4 2.349.355 2 6.308.710 6 37.769.597 8

Publicaciones (ISI, SciELO) 10.800.000 15 12.600.000 20 9.600.000 30 30.295.000 27

Totales 18.238.146 19 14.949.355 22 15.908.710 36 68.064.597 35

Fuente: Dirección General de Investigación y Posgrado UC Temuco

RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN UC TEMUCO

INDICADORES DE PRODUCTIVIDAD EN INVESTIGACIÓNComo fue indicado antes, al caracterizar las etapas o fases que ha atravesado la investigación en la Universidad, durante la fase actual (Fase de Desarrollo) se han observado los frutos de las reformas de primer orden instaladas en las fases anteriores. Naturalmente, el volumen de la investigación en la UC Temuco, si bien es creciente, aún es incipiente, y requiere del incremento del capital humano avanzado y de los recursos materiales para una investigación consolidada. Por lo mismo, la estrategia institucional es -y ha sido- avanzar focalizadamente, concentrando esfuerzos y recursos en aquellas áreas en que se cuenta con mayores capaci-dades demostradas y que concomitantemente constituyen un aporte al desarrollo social y productivo de la macro zona sur.

La figura N° 20 muestra la evolución de cada una de las áreas prioritarias de investigación en el periodo 2005-2008, en cuanto al número de proyectos con financiamiento externo. En primer lugar se destaca que todas las áreas cuentan con participación y que es dinámico el porcentaje en cada año, lo cual refleja cómo los grupos de investigadores van incorporándo-se al proceso de producción de conocimientos.

152

Figura 20: Proyectos con financiamiento externo ejecutados según áreas prioritarias. Período 2005-2008

Complementa el resultado anterior, los recursos financieros adjudicados por las áreas prio-ritarias (figura 21), desde los fondos competitivos, evidenciando la correspondencia con las orientaciones del Sistema Nacional de Innovación, que prioriza ciertas áreas (cluster), así como el crecimiento en este ámbito del área de Educación y Pobreza.

Figura 21: Montos adjudicados en proyectos con financiamiento externo ejecutados según áreas prioritarias. Período 2005-2008

Para dar cuenta de la evolución vivida por la Universidad en el marco de la investigación se comparan dos periodos, que fueron identificados en el informe con las etapas de Crecimiento (2000-2004) y Desarrollo (2005-2009), en el plano de la ejecución de proyectos con finan-ciamiento externo y en la elaboración de publicaciones ISI y SciELO. Los resultados reflejan que estos productos han sido triplicados en un periodo relativamente reducido.

153


Tabla 60: Comparación productos de investigación (*) etapas de Crecimiento y Desarrollo96

2000-2004 2005-2009 Crecimiento %

N° Proyectos96 16 71 344

N° Publicaciones ISI 21 73 247

N° Publicaciones SciELO 11 25 127

*Proyectos y publicaciones con financiamiento externo adjudicados (institución principal y publicaciones de autor principal). Fuente: Dirección de Investigación y Postgrado

Este contraste aumenta cuando incorporamos en el cuadro los proyectos de investigación en que la Universidad figura como institución asociada y las publicaciones en que los académi-cos figuran como co-autores. Este dato es sumamente relevante incorporar pues los tiempos y esfuerzos académicos en estos proyectos son equivalentes y reflejan la productividad acadé-mica en investigación, estando considerados en los procesos de categorización y calificación de la Universidad.

Tabla 61: Comparación productos de investigación etapas de Crecimiento y Desarrollo (*)

2000-2004 2005-2009 Crecimiento %

N° Proyectos adjudicados 42 120 186

N° Publicaciones ISI 35 105 200

N° Publicaciones SciELO 14 29 107

(*) Proyectos con financiamiento externo adjudicados totales, y publicaciones totales Fuente: Dirección de Investigación y Postgrado

Actualmente, la Universidad cuenta con 55 proyectos de investigación en ejecución, 17 de los cuales son FONDECYT (regular y de iniciación), 14 FONDEF, 12 Innova y un Milenio. Además, en el periodo 2005 a 2009 ha desarrollado dos proyectos financiados por CONA-MA, seis proyectos EXPLORA-CONICYT, dos FIA, dos FONIDE y dos FONIS; por nombrar los más relevantes.

Estos resultados evidencian el incremento en la productividad en investigación, con foco en la adjudicación de proyectos con financiamiento de entidades externas (principalmente públicas) y las publicaciones referadas de mayor significancia (ISI y SciELO). Esta dinámica lograda durante el último periodo estratégico muestra los efectos de las políticas instituciona-les, las que se han focalizado en la investigación científica. A modo de evidencia, en la figura N°22 se puede apreciar cómo los proyectos internos, financiados por la Universidad, derivan en su mayoría en publicaciones indexadas:

96. Se incluyen proyectos CORFO, CONICYT y otros.

154

Figura 22: Porcentaje de proyectos financiados internamente con publicaciones ISI; SciELO97

Figura 23: Porcentaje de publicaciones ISI/SciELO derivadas de proyectos internos UC Temuco

Como se puede apreciar, cerca del 70% de los proyectos internos de la Universidad ejecu-tados entre los años 2000 y 2006 culminaron en una publicación indexada; y que más del 40% de las publicaciones ISI/SciELO que desarrolló la UC Temuco en el periodo 2004-2008 derivaron de proyectos internos.

Estos resultados demuestran que las políticas de promoción de la productividad en investi-gación, acorde a los estándares de la comunidad nacional de ciencia y tecnología, han dado resultado.

En resumen, se puede concluir que las estrategias institucionales han generado resultados concretos y medibles, demostrando eficacia de las políticas y rentabilidad de los recursos invertidos.

97. Nota: Entre los años 2006 y 2008 no se han registrado publicaciones debido a que la mayoría de los proyectos están en ejecución.

155


Concretamente, los resultados en términos de la productividad en investigación se pueden sintetizar en:

Incremento en el número de proyectos con financiamiento externo, princi-•palmente FONDECYT Regular y de iniciación, FONDEF de investigación y desarrollo (55 proyectos de investigación en ejecución, 17 FONDECYT, 14 FONDEF, 12 Innova y un Milenio)

Posicionamiento de la Universidad en el grupo C del arancel referencial de •las Universidades del Consejo de Rectores, producto del mejoramiento de los indicadores de investigación.

Aumento en la participación de académicos a los fondos de I+D+i, que ha ge-•nerado nuevos productos en vías de patentamiento nacional e internacional.

Incremento de los fondos de la DGIP para el financiamiento de concursos •internos e incentivos en investigación.

Adjudicación en el año 2007 del proyecto Centro de Investigación en Con-•texto Indígena e Intercultural, proyecto Milenio y continuación del CGNA (Centro de Genómica Nutricional Agroacuícola).

Aumento en la adjudicación de proyectos Innova y publicaciones ISI/SciELO. •Las ISI aumentaron de 18 en 2005 a 29 en 2008.

Posicionamiento en el lugar 13 del ranking de la revista Qué Pasa 2008 de •instituciones con desarrollo de investigación

INDICADOR DE éxITO INSTITUCIONALPara evaluar el desempeño de esta área, el año 2005 la institución definió un indicador de éxito institucional, junto con metas anuales para su medición. El guarismo establecido, que se presenta más abajo, integra los resultados de la adjudicación de proyectos de investiga-ción98 y las publicaciones en artículos científicos99 con lo logrado a nivel del CRUCH.

[(Nº de proyectos FONDECYT Y FONDEF (adjudicados) UC Temuco / Nº de proyectos FONDECYT Y FONDEF totales CRUCH) * 0,4] + [(Nº de publicaciones ISI UC Temuco / Nº de publicaciones ISI totales CRUCH) + (Nº publicaciones SciELO UC Temuco / Nº de publicaciones SciELO totales CRUCH)*0,33) * 0,6]

Al observar la evolución del indicador en el periodo 2005-2008, se puede concluir que, por una parte la Universidad participa en torno al 2% en los productos de investigación princi-pales medidos en el sistema de educación superior; y por otra, destaca el notable incremento en la participación para el mismo periodo (148% entre el año 2005 y 2008). Esto último evidencia los efectos generados por el grupo de políticas y normativas que se han instalado a partir del año 2000.

98. Se consideraron los proyectos FONDECYT y FONDEF99. Se consideraron las publicaciones ISI y SciELO

156

Figura 24: Evolución indicador de éxito institucional de investigación 2004-2008

0,50%0,90%

0,67%

1,18%

2,24%

0,00%

0,50%

1,00%

1,50%

2,00%

2,50%

2004 2005 2006 2007 2008

Año

Evolución indicador de éxito institucional de investigación 2004-2008

Fuente: Dirección General de Investigación y Postgrado

Como lo refleja el indicador, se aprecia un considerable incremento en la productividad académica en investigación por parte de la UC Temuco. Esto, sumado a la instauración de políticas globales para el fortalecimiento de esta área, permite estimar un comportamiento sostenido en la productividad.

RESULTADOS y POSICIÓN COMPARATIVA DE LA UC TEMUCO EN INVESTIGACIÓNComo ya lo mencionáramos, el propio indicador de éxito institucional permite una visión comparativa de la Universidad con el concierto de las universidades del Consejo de Rectores. Otra medida de comparación, que se expone a continuación, es respecto de aquellas univer-sidades que han logrado acreditación en el área de investigación.

En este sentido, un primer hecho concreto es que en los productos propios del sistema na-cional (proyectos CONICYT y publicaciones ISI-SciELO), la Universidad logra resultados en forma persistente en el periodo 2005-2008; del mismo análisis se desprende que nuestra pro-ductividad es particularmente importante en FONDEF, y que nuestro perfil de investigación es similar a otras universidades que han logrado acreditar esta área.

Figura 25: Productividad publicaciones y proyectos UC Temuco100, periodo 2005-2008

Fuente: Dirección General de Investigación y Postgrado UC Temuco, 2009

100. Se consideran publicaciones y proyectos donde la UC Temuco oficia como institución principal/responsable

157


Se desprende del ítem de adjudicación de proyectos, que la UC Temuco alcanza un destaca-do cuarto lugar en la categoría adjudicación de proyectos FONDEF en el periodo. Lo anterior se ratifica al observar el desempeño en proyectos FONDEF en la macro zona sur (Regiones VIII a X) a nivel acumulado para el periodo 2005-2008 (figura 26).

Figura 26: Participación en Investigación MZS proyectos FONDEF periodo 2005-2008

Al observar la figura 27 donde se muestra la posición relativa de la UC Temuco en el concier-to de universidades del CRUCH considerando indicadores de productividad en proyectos y publicaciones del año 2008, se evidencia que la UC Temuco está dentro del primer cuartil, por debajo de las universidades con una mayor trayectoria y desarrollo en investigación.

Figura 27: Posición comparativa de la UC Temuco en el ámbito de la investigación

Fuente: Dirección de Análisis Institucional y Aseguramiento de la Calidad UC Temuco

Al estandarizar los indicadores de investigación utilizados en el marco del arancel de referen-cia en función de su distribución en el sistema de educación superior, y ubicar los indicado-res de la UC de Temuco en los percentiles que se conforman con los datos de universidades del CRUCH, se puede observar con mayor claridad la ubicación actual de la institución y su evolución relativa en el tiempo

158

Tabla 62: Posición UC Temuco en sistema, según indicadores de investigación (2005-2009

INVESTIGACIÓN

2008

JCE Doctor+ Magister / Nº alumnos pregrado

Proyectos/JCE Doctor +Magister

Publicaciones/JCE Doctor + Magister

50% 25% 27%

BASE CRUCH

2005

56% 15% 18%

En la Tabla N°62 se puede apreciar una comparación de los indicadores de la UC Temuco du-rante el 2005 (en la parte baja de la figura) y el desempeño de la Universidad en 2008 (parte superior). Los porcentajes nos muestran la posición relativa de la Universidad al estandarizar los datos según la distribución de instituciones del CRUCH. De este modo, en el indicador proyectos de investigación (FONDECYT; FONDEF) por jornadas completas equivalentes con grado de doctor y magíster, la UC Temuco aumentó desde un 15% a un 25%; y en el caso de las publicaciones por jornada completa equivalente con grado, aumentó de 18% a 27%.

En resumen, al comparar el desempeño de la UC Temuco se concluye que la Universidad logra persistentemente resultados concretos durante el periodo 2005-2008 en los ítem rele-vantes, y además alcanza destacadas posiciones en el ámbito de la investigación aplicada (FONDEF). Por otra parte, la productividad de sus académicos postgraduados ha aumentado entre el 2005 y el 2008, aún cuando su participación como institución en actividades de investigación sigue siendo reducida.

Esta política es desafiada por las nuevas orientaciones estratégicas, pues el claustro 2009 impulsado por el Gobierno Universitario, ha reflexionado y concluido que la investigación en la UC Temuco no se explica solamente por lo científico, sino que a él deben agregársele, como componentes sustantivos, la producción de bienes artísticos y técnicos, todo lo cual permite integrar las perspectivas, paradigmas y reflexiones epistemológicas de las disciplinas que componen las distintas Facultades de la Universidad. Este nuevo marco conceptual nos obliga a reorientar en el futuro el trabajo sobre la base de lo alcanzado en este periodo.

IMPACTO DE LA INVESTIGACIÓN UC TEMUCO

Entre los estándares complementarios considerados para medir el impacto de la investiga-ción desarrollada, se han relevado las asesorías científicas, los convenios con instituciones y empresas, las apariciones en medios de comunicación masiva, las filiaciones de académicos en sociedades científicas y grupos de estudio y, recientemente, la acreditación de centros de investigación por parte de CORFO. Todos estos estándares muestran, por una parte, la diná-mica institucional propia para llevar el conocimiento generado al entorno local y global y, por otra, el esfuerzo universitario por mejorar el alcance y aplicabilidad de la investigación desarrollada.

159


La UC Temuco, principalmente desde el año 2005, ha logrado impactar favorablemente el entorno sociocultural de la macro región sur a través del desarrollo de proyectos de inves-tigación aplicada. Este tipo de investigación ha sido su fortaleza por cuanto ha reconocido las necesidades del entorno regional inmediato para llevarlas, tanto a proyectos de alcance global, como a sectores de investigación priorizados por la institución.

Figura 28: Proyectos FONDEF 2004-2008 adjudicados por área disciplinaria

Las iniciativas de investigación realizadas a partir de las necesidades locales e insertas en el marco de las áreas prioritarias, han mostrado importantes repercusiones en el contexto so-ciocultural del país. La UC Temuco ha sentado precedente a la hora de abordar temáticas tan importantes como el prejuicio étnico en el discurso de mapuches de la ciudad de Temuco o las formas de reactivar la economía de una de las poblaciones económicamente más vulne-rables del país como son los mapuches. Durante el desarrollo del primer tema, el proyecto de investigación financiado por FONDECYT101 entregó información inédita sobre el discurso de los medios de comunicación, discurso político y discurso de los textos escolares en torno al prejuicio étnico para impactar en el desarrollo de propuestas públicas que buscarán dismi-nuir este fenómeno en la sociedad. Sus resultados son un aporte directo al fortalecimiento de las relaciones interétnicas e interculturales entre mapuches y no mapuches, y constituyen un ejemplo concreto de impacto sociocultural para La Araucanía y el país.

En el mismo sentido, y abordando el contexto mapuche desde una perspectiva económica, el proyecto FONDEF vinculado al cultivo de avellana102, impactó favorablemente en la reac-tivación de la economía del pueblo mapuche que subsiste de productos no procesados de los bosques nativos. Esta iniciativa trabajó directamente con los recolectores del fruto, diver-sificando el mercado de venta de la avellana para ampliarla a nuevos productos orgánicos y energéticos elaborados a partir de las 30 toneladas de avellanas existentes en la región. El proyecto permitió mejorar las técnicas de recolección, capacitar a pequeños agricultores y recolectores, y diversificar la economía local por medio de nuevas tecnologías de produc-ción.

En relación a las oportunidades que brinda la región, la UC Temuco ha rescatado productos típicos de esta zona del país para transformarlos, mediante la investigación, en nuevas fuentes de exportación comercial para la zona. FIA y la UC Temuco lograron en el año 2007 efectuar la primera exportación de Merken Premium a Estados Unidos, fruto del trabajo conjunto de

101. Proyecto FONDECYT 1010839 “El prejuicio étnico en el discurso de los mapuches de la ciudad de Temuco”, 2001 (ver anexo IV.3).

102. Proyecto FONDEF D01I1139 ““Desarrollo de productos orgánicos y funcionales en base a la avellana (Gevuina avellana Mol) y creación de mercados para su consumo”, 2002 (ver anexo IV.2).

160

70 productores regionales y académicos de nuestra Universidad para mejorar la calidad, rentabilidad y valor agregado del Merken103, ampliando su mercado en beneficio directo de los productores regionales. El objetivo de trabajo fue estandarizar el producto con paráme-tros de calidad que aseguraran un resultado “premium diferenciado”, y la instalación de seis plantas procesadoras en distintas comunas de La Araucanía para acceder a los volúmenes de exportación.

Otros ejemplos importantes de proyectos con impacto regional se encuentran en el área acuícola. Nuestra Universidad ha sido pionera en el desarrollo de tecnologías de producción intensivas en el cultivo del puye104, especie con una importante demanda en el exterior. En el mismo sentido, la introducción al mercado de una nueva especie, “Arctic Charr”105 (trucha del ártico) ha permitido la diversificación de la oferta productiva nacional a nivel de cultivo industrial. El objetivo de esta iniciativa ha sido la incorporación de un nuevo producto co-mercial en la acuicultura nacional, desarrollando sistemas de confinamiento en pisciculturas dulce- acuícolas que aseguren su utilización sustentable en lo económico, lo social y lo ambiental. El impacto de esta iniciativa se extiende más allá de la producción de la especie, insertándose en sectores vinculados a la producción de alimentos, transporte nacional y ex-tranjero, captación de mano de obra, fabricación de sistemas de cultivo, industrias elabora-doras y empresas de servicios, entre otras.

La Escuela de Acuicultura de la UC Temuco se ha constituido en los últimos cinco años en una de las unidades académicas más productivas y con mayores repercusiones en el medio social y empresarial de la región y el país. Entre las iniciativas que más han impactado el devenir de la acuicultura nacional se encuentran el centro de Genómica Nutricional Agro-Acuícola, plataforma de investigación, negocios y trasferencia tecnológica de relevancia y alcance internacional. El desarrollo de alternativas proteicas para la acuicultura ha permitido mejorar las dietas de salmones y reducir el impacto ecológico derivado de su cultivo indus-trial. Estas competencias se han extendido para investigar la nutrición de los estados larvales de distintos peces con nuevos micronutrientes, capacitando en aplicación de biotecnología a profesionales y trabajadores del área de la acuicultura. La escuela de acuicultura ha desa-rrollado una plataforma de investigación y desarrollo tecnológico en el área de la nutrición y alimentación de especies acuícolas que será el soporte para el desarrollo de dietas para las nuevas especies marinas priorizadas para el cluster de acuicultura por CNIC, estas son corvi-na, seriola, merluza y bacalao.

El deterioro medioambiental de la región, particularmente de la ciudad de Temuco, ha sido preocupación de los investigadores de nuestra Universidad haciéndose efectiva en distintas iniciativas que han contribuido a mejorar esta situación. La UC Temuco ha propuesto una iniciativa que establece un método de catálisis como sistema de combustión para disminuir la contaminación atmosférica de Temuco y otras ciudades de Chile106. En el mismo sentido, la Universidad ha desarrollado una análisis integral del borde costero de La Araucanía para pro-poner una planificación territorial con base ecológica en los humedales del área107 (áreas con mayores índices de pobreza y alta densidad poblacional mapuche) que se ha traducido en un

103. Proyecto FIA Cod. FIA-PI-T-2006 “Producción y procesamiento de Ají Merken con alto valor agregado, 2006 (ver anexo IV.2).

104. Proyecto FONDEF N° D99I1003 “Desarrollo tecnológico para el cultivo comercial del recurso puye (Galaxias maculatus) basado en tres módulos de producción a escala piloto”, 2000 (ver anexo IV.2).

105. Proyecto FONDEF D0311010 “Implementación y desarrollo para la implementación del cultivo industrial del Artic Char” (ver anexo IV.2).

106. Proyecto FONDECYT N° 1030863 “Destrucción de efluentes gaseosos orgánicos (MP, CO, COVs y HAPs) provenientes de equipos de combustión de biomasa (estufas a leña)”, 2003 (ver anexo IV.3)

107. Proyecto FONDECYT N° 1030861 “Análisis integrado del borde costero de IX Región, propuestas y criterios para la planifi-cación ecológica de sus humedales” (ver anexo IV.3).

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Plan Regional de Desarrollo Urbano y Territorial. Finalmente, el aumento en la producción de Biomasa Eucaliptus a partir de investigaciones desarrolladas en la UC Temuco ha permitido incrementar la productividad en las plantaciones forestales de la región y el país, mejorando principalmente las posibilidades económicas de pequeños agricultores de la zona108.

La capacidad de la UC Temuco de detectar las necesidades del entorno y traducirlas en ini-ciativas de investigación aplicada, ha sido una de las principales razones que le ha permitido avanzar desde el grupo D del Arancel Referencial de las Universidades del Consejo de Rec-tores, al C. La decisión institucional de fortalecer la calidad, productividad e impacto de la investigación científico-tecnológica ha permitido aumentar las iniciativas de investigación y los vínculos científicos con instituciones públicas y privadas en Chile y el extranjero. Al res-pecto, durante el presente año la UC Temuco ha logrado acreditar tres centros de investiga-ción ante CORFO lo cual ha respaldado la efectividad y alcance de la investigación aplicada desarrollada a la fecha.

A continuación se presenta una serie de indicadores que dan cuenta del impacto del área de investigación de la UC Temuco:

Tabla 63: Indicadores del impacto de la investigación UC Temuco109

INDICADORES 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008

Publicaciones (ISI-SciELO)109 2 4 4 9 12 15 20 30 33

Patentes 0 0 0 0 2 0 0 0 1

Asesorías científicas 2 5 2 3 3 4 3 11 19

Convenios instituciones/empresas 6 1 13 13 9 7 14 15 15

Medios de comunicación masiva 1 1 2 2 6 7 6 26 14

Centros de investigación certificados 0 0 0 0 0 0 0 0 3

Fuente: Dirección General de Investigación UC Temuco, 2009

La vinculación de la UC Temuco a ATTECHI (Asociación para la Transferencia Tecnológica Chile-España) desde el año 2004, ha permitido difundir los resultados de investigación, desa-rrollo e innovación a la Unión Europea. La Unidad de Transferencia Tecnológica Institucional ha tramitado en los últimos cinco años tres patentes de invención y transferido tres paque-tes tecnológicos (Proyecto FONDEF D01T2012 NeoBosques, Proyecto FONDEF D02T1025 Galaxiculturas y Proyecto FONDEF D04T2012 Promoción y comercialización de servicios tecnológicos a partir de productos naturales de avellana por medio de una unidad estratégica de negocios110) al sector privado.

108. Proyecto Fondef I&D D01/1140 “Desarrollo de sistemas de riego destinados a aumentar la productividad en plantaciones de Eucaliptus” (ver anexo IV.2).

109. Como autor principal110. Ver anexo IV.2

162

En un sentido similar, la UC Temuco ha aportado a la comunidad científica nacional e inter-nacional con la participación de académicos destacados en importantes comisiones y socie-dades científicas, lo que se puede observar gráficamente en la siguiente figura:

Figura 29: Evolución en el N° de participación en sociedades de especialidades,

periodo 2005-2008

Fuente: Dirección General Académica. Historial Académico

Para esta participación, ha sido decisivo el impacto que la producción científica de la Univer-sidad ha generado en la comunidad científica nacional e internacional. Como ejemplo de lo anterior, en la actualidad la UC Temuco cuenta con académicos pertenecientes a los grupos de estudio de CONICYT para las áreas de Arquitectura, Urbanismo, Geografía y Artes, Lin-güística, Educación y Filosofía. En lo que respecta a sociedades científicas y grupos de estu-dios, investigadores destacados de nuestra Universidad forman parte de la Sociedad Chilena de Ciencias Geográficas; IRAM-Francia; Sociedad de Economistas Agrícolas de Brasil; World Aquaculture Society, USA; Comité de Ciencias del Mar y de la Tierra para la Comisión Nacio-nal de Acreditación; Asociación Internacional de Misionología; Fundación OIES; Comisión de Pastoral Indígena de la Conferencia Episcopal de Chile; AELAPI: Articulación Ecuménica Latinoamericana de Pastoral Indígena; Air & Waste Management Association (AWMA); entre otros. La participación de nuestros académicos en estas instancias muestra cómo el trabajo realizado en investigación por la UC Temuco ha impactado en el conocimiento científico y disciplinario tanto a nivel nacional como internacional.

Por otra parte, constituye una preocupación institucional posicionar a la Facultad de Educa-ción como un actor principal en el desarrollo de investigación aplicada, orientada al mejo-ramiento sustancial de los resultados educativos en contextos de vulnerabilidad social. Las actividades desarrolladas por la Universidad en el área priorizada de “Educación y Pobreza” siguen siendo incipientes de cara a las necesidades que enfrenta nuestra región y a las ex-pectativas que la sociedad y la comunidad académica tienen respecto de una institución con tradición en la formación de educadores.

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SÍNTESIS y CONCLUSIONES ÁREA DE INVESTIGACIÓN

En el área de investigación el foco institucional ha estado dirigido a aportar desde la actividad científico-tecnológica a la generación de conocimiento relevante para contribuir al desarro-llo regional, aportando a la modernización y adecuación de las estructuras productivas y sociales de la macro zona sur. Este foco obedece a la vocación de servicio regional para el bienestar de todos sus habitantes, y la permanente preocupación superior por aportar desde su quehacer a quienes tienen menos oportunidades.

El origen, crecimiento y desarrollo de la investigación ha significado un esfuerzo sostenido de todas las instancias universitarias, lo que ha permitido que la función de investigación inicia-da el año 1991, muestre al año 2009 indicadores relevantes: 55 proyectos de investigación en ejecución, 17 FONDECYT, 14 FONDEF, 12 Innova y un Milenio.

En la categoría de proyectos internos se cuenta con 25 proyectos en pleno desarrollo, sin contar los 26 proyectos que participan en el concurso 2009.

En los últimos dos años los académicos de la Universidad han publicado 53 artículos ISI y SciELO. Asimismo, en estos dos años se encuentran cinco patentes en trámite en el INAPI.

El impacto regional y nacional de los productos de la UC Temuco en investigación, ha per-mitido incrementar sustancialmente los fondos destinados al desarrollo y perfeccionamiento académico, además del logro de importantes convenios de colaboración con universidades de primer nivel.

La UC Temuco ha implementado una serie de políticas e instrumentos para el fomento y de-sarrollo de las actividades de investigación, que le han permitido contar en la actualidad con resultados concretos en el mejoramiento de indicadores de productividad, validados por la comunidad científica a nivel nacional, en un plazo reducido de tiempo. Entre estos mecanis-mos institucionales se cuentan: los incentivos a la productividad; el apoyo en la elaboración y ejecución de proyectos; la definición de áreas prioritarias; la categorización y calificación académica, entre otros.

La capacidad de la UC Temuco de detectar las necesidades del entorno y traducirlas en ini-ciativas de investigación aplicada ha sido una de las principales razones que le ha permitido avanzar desde el grupo D al C del Arancel Referencial. Al respecto, durante el presente año la UC Temuco ha logrado acreditar tres centros de investigación ante CORFO lo cual ha respal-dado la efectividad y alcance de la investigación aplicada desarrollada a la fecha. Además, tiene en proceso de evaluación otros cinco nuevos centros de I+D en el área de las ciencias ambientales, ingeniería ambiental, ciencias forestales, informática y ciencias veterinarias, buscando con ello un mayor posicionamiento en la vinculación universidad-empresa de la macro zona sur.

El 60% de los doctores desarrollan actividades de investigación reconocidas por la Universi-dad, para el caso de nuestros académicos con magíster este porcentaje está en torno al 40%. Ello implica que la actividad de investigación está concentrada en un grupo de académicos con alta productividad, dificultando con ello los ciclos de producción académica.

El volumen de la investigación en la UC Temuco es incipiente, y requiere del incremento de capital humano avanzado y de los recursos materiales para una investigación consolidada. Por lo mismo, su estrategia institucional es -y ha sido- avanzar focalizadamente, concentran-do esfuerzos y recursos en aquellas áreas en que cuenta con mayores capacidades demostra-das y que constituyen un aporte al desarrollo social y productivo de la región.

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El establecimiento de áreas prioritarias en investigación ha permitido concentrar los esfuerzos institucionales de manera focalizada, cautelando de este modo su aporte a la resolución de temáticas de relevancia regional (pertinencia) y el mejoramiento en la productividad cientí-fica en áreas con mayor desarrollo institucional. Naturalmente, algunas áreas disciplinarias han quedado fuera de la priorización, provocando una percepción de restrictividad en la implementación de esta política. De todos modos, es necesario verificar el ajuste de las áreas priorizadas a las capacidades y recursos institucionales, los requerimientos del medio externo y los incentivos académicos para esta función.

La organización de las actividades de investigación, alojadas en las Escuelas y gestionadas centralmente por la DGIP, ha permitido una labor ajustada al mejoramiento de los indicado-res de productividad científica y la instalación gradual de las áreas priorizadas por la Univer-sidad. Sin embargo, es necesario revisar su adecuación para alcanzar el nivel de desarrollo esperado para cada una de estas áreas y su integración con las políticas, estrategias y están-dares definidos a nivel institucional. Esto último se vincula a la orientación estratégica de la UC Temuco de avanzar hacia un modo de producción de investigación (MP2) con mayor foco en contextos aplicados, dando respuestas efectivas a problemas de la sociedad, incluyendo la perspectiva de un mayor número de actores, diversificando sus fuentes de financiamiento y complejizando los indicadores para su evaluación.

El énfasis de los instrumentos de gestión académica en la medición de la productividad en investigación sobre la base de indicadores validados por la comunidad científica nacional, es desafiado por las nuevas orientaciones estratégicas de la Universidad, que concluyen que la investigación en la UC Temuco no se explica solamente por lo científico, sino que a él deben agregársele, como componentes sustantivos, la producción de bienes artísticos y técnicos, todo lo cual permite integrar las perspectivas, paradigmas y reflexiones epistemológicas de las disciplinas que componen las distintas Facultades de la Universidad.

Profundizando el punto anterior, la Universidad se encuentra hoy en un momento de defini-ción estratégica sobre sus funciones sustantivas, formulando los objetivos, metas y desafíos para su conducción. La generación de bienes científicos, técnicos y artísticos, como función académica de primer orden en la Universidad, se orienta a perfeccionar el impacto de las ac-tividades universitarias en el desarrollo social, cultural y productivo de la región; de manera pertinente, realista y eficaz. El principal desafío en el contexto de la investigación de la UC Temuco es alcanzar una organización institucional que permita el desarrollo de esta función desde un marco de comprensión más amplio e integrador.

Ha quedado expuesto como, a partir del año 2005, la Universidad Católica de Temuco in-crementó sus indicadores de productividad científica, especialmente en lo referente a inves-tigación aplicada. Este logro se relaciona coherentemente con lo establecido en el PDI 2005-2010, que busca posicionar a la institución como líder regional en Investigación y Desarrollo en el marco de las áreas prioritarias de la Universidad y de la macro zona sur.

Lo anterior se ve potenciado, este 2009, con la adjudicación del proyecto MECESUP UCT0804 “Fortalecimiento de las capacidades científicas y del postgrado a través del desarrollo de nú-cleos de investigación en las áreas prioritarias de la Universidad Católica de Temuco”, el cual tiene por objetivo general: “Fortalecer las capacidades científicas de investigación orientados en áreas prioritarias a través de la incorporación de capital humano avanzado, con el fin de potenciar y desarrollar equipos de trabajo interdisciplinario para incrementar la productividad científica y el desarrollo de programas de postgrado”. Para dar cumplimiento a dicho objeti-vo, se contempla la contratación de profesionales con grado de doctor, y el fortalecimiento de las redes internacionales de investigación a través de estadías de especialización de nuestros académicos en el extranjero, y visitas de trabajo de especialistas extranjeros a la Universidad.

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Se espera, además, reforzar el postgrado, así como la integración a redes científicas nacio-nales e internacionales para incrementar la adjudicación de proyectos de investigación en áreas prioritarias.

Por último, el proyecto es coherente con el plan de fortalecimiento de dotación académica y científica de la institución, el cual tiene como focos fundamentales la priorización de líneas de investigación al interior de cada facultad, y la generación de los mecanismos y espacios necesarios para estimular el desarrollo creciente de investigación interdisciplinaria.

167


ÁREA DE VINCULACIÓN CON EL MEDIO

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SENTIDO y MARCO DE LA VINCULACIÓN EN LA UC TEMUCO

La Universidad Católica de Temuco, fundada en el espíritu del evangelio, tiene entre sus pro-pósitos fundamentales el servicio al desarrollo de la región y sus habitantes, a través de sus principales funciones académicas: la formación de profesionales; la producción de bienes científicos, artísticos y técnicos; y la generación de bien público. Ello implica que las activi-dades universitarias de interlocución y reciprocidad con el entorno se dan de forma natural en su quehacer cotidiano, desde las definiciones que establecen sus rasgos identitarios como institución eminentemente Universitaria, Católica y Regional.111

La UC Temuco aspira a convertirse en un actor principal en el desarrollo de la región112, en diálogo con los demás actores que integran su tejido social y productivo. En palabras del Gran Canciller de la Universidad “creemos que un importante paso debería ser la integración de la Universidad con los demás componentes del cuerpo social, de nuestra ciudad y de nuestra región (…) a través de ésta, podrá asumir y participar en el proceso social de desarro-llo de la cultura, como asimismo, en el proceso de transformación de la comunidad hacia la realización de un bien común”113.

Decimos con lo anterior que la vinculación con el medio constituye un eje transversal que cualifica el desarrollo de las funciones universitarias sustantivas de la UC Temuco. Los vín-culos con el medio se establecen desde su actividad formadora, desde su producción de conocimiento y desde el desarrollo de la extensión universitaria, en el gran marco de la espi-ritualidad humanista y cristiana que la inspira.

La UC Temuco, desde sus orígenes en las Escuelas Universitarias de la Frontera, ha buscado orientar su labor educativa en “la formación amplísima de profesionales” para la región. Hoy

111. Plan de Desarrollo Institucional 2005 – 2010.(ver anexo I.8)112. Ibíd.113. Lección Inaugural “La Universidad que quisiéramos”, Padre Obispo Manuel Camilo Vial, Gran Canciller de la Universidad

Católica de Temuco, Obispo de la Diócesis de San José de Temuco, abril 2002

170

mantiene esa intención originaria a través de su Modelo Educativo que verifica su pertinencia y adecuación para responder a los requerimientos del entorno en que nuestros profesionales habrán de insertarse.

Por su parte, la investigación en la UC Temuco ha buscado promover el desarrollo de nuestro territorio, contribuyendo con nuevo conocimiento y un diálogo permanente con los sectores productivos, económicos y socio-culturales de la región de La Araucanía y la macrorregión sur; respondiendo también a preguntas centrales de su quehacer, especialmente en su con-tribución a superar la pobreza, al desarrollo sustentable y a las políticas públicas desde lo disciplinar, en áreas tan relevantes como lo son el desarrollo regional y territorial; educación y pobreza; y la producción alimentaria, las tres áreas de investigación priorizadas por la Uni-versidad a partir del año 2007114.

En el ámbito de la extensión académica y cultural, la UC Temuco mantiene una relación e interlocución con su entorno a través de programas y servicios de perfeccionamiento y de actividades culturales, que han sido un sello distintivo de la Universidad. Sostenemos que la extensión académica nutre el aprendizaje de los actores sociales y permite un entendimiento profundo de temas étnicos, sociales, culturales, educacionales y productivos; de los cuales depende tanto la formación de capital humano, como el desarrollo regional.

El actual plan de desarrollo de la Universidad incorpora el vínculo con el medio como uno de sus objetivos estratégicos, especialmente en el desarrollo de análisis y debates sobre temas de relevancia regional, y el desarrollo de acciones en el ámbito cultural, social y profesional.115 Este objetivo, incorporado a los planes operativos, sirvió para incentivar la generación de acciones de vinculación de parte de las Escuelas y Departamentos, y traducir los propósitos institucionales a metas concretas y medibles.

Actualmente la Universidad trabaja en generar e instalar mecanismos centralizados para la evaluación y el establecimiento de estándares para las actividades de vinculación universi-taria desarrolladas en las propias unidades académicas. Además de lo anterior, trabaja en generar un soporte de información institucional para la toma de decisiones en extensión y vínculo, lo que abrirá la oportunidad de recoger, ordenar y mejorar el quehacer universitario y su relación con el entorno.

POLÍTICAS y MECANISMOS PARA EL DESARROLLO DE LA VINCULACIÓN

Las definiciones estratégicas y orientaciones sustantivas para el desarrollo de las activida-des de vinculación provienen de la misión y propósitos institucionales, indicados en su PDI 2005-2010, y que definen el sentido y expectativas de la Universidad para sus actividades esenciales.

La forma en que la Universidad se vincula con el medio está dada por su propia historia y trayectoria, así el vínculo se efectúa de forma natural, transversal y directa, tanto en las funciones de docencia, investigación, la extensión académica, y en el ámbito de las co-municaciones institucionales. En este sentido, la responsabilidad recae en todos los actores institucionales que tienen por misión la función propia de extensión, como también lo hacen

114. Esto se señala con detalle en el capítulo 4, Investigación115. Op. Cit (ver anexo I.8)

171


las propias unidades académicas, administrativas y las instancias de gobierno, que delinean el rumbo y sentido al proyecto universitario.

En este contexto, el soporte y estructura de la vinculación están dados por la propia orga-nización institucional, donde el Gobierno Universitario y la Dirección General Académica (DGA), lideran, gestionan y articulan la vinculación con el entorno en todo el quehacer uni-versitario, bajo el entendido de que las actividades de interacción con el entorno constituyen una estrategia institucional para el mejoramiento de sus funciones académicas, el incremento en la pertinencia de sus acciones y el posicionamiento como una actor principal para el desa-rrollo de la región; en definitiva para el perfeccionamiento de su misión institucional.

Figura 30: Esquema del Desarrollo del Vínculo UC Temuco

La Dirección de Extensión y Vínculo (DEV) forma parte de la Dirección General Académica, que es quien lidera el Área Académica de la Universidad y por tanto el diseño y organización de las actividades de docencia, investigación y extensión. Esta dependencia asegura que el trabajo de esta dirección (DEV) se desarrolle en el marco de las definiciones académicas institucionales.

La Universidad, a través de la DEV, se ha propuesto: (i) Promover y difundir el quehacer aca-démico de la UC Temuco (Investigación, Docencia y Extensión) para contribuir al desarrollo local y regional; (ii) Ampliar y mantener el vínculo con la comunidad; (iii) Sistematizar y evaluar las actividades de extensión de las unidades académicas y las propias de la DEV;(iv) Contribuir al posicionamiento de los programas de extensión académica de la UC Temuco, a través de la ampliación y consolidación de la oferta de educación continua.

Para el cumplimiento de estos objetivos la DEV se organiza en cinco unidades, a saber: Edi-ciones UC Temuco, Educación Continua, Extensión Académica y Cultural y dos unidades de

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apoyo operativo: Soporte Audiovisual y Multimedios, y Organización y Logística116. El traba-jo de estas unidades es desempeñado por doce personas contratadas por jornada completa con dedicación exclusiva a la Dirección de Extensión y Vínculo. Por otro lado, los fondos destinados al funcionamiento de esta dirección alcanzan los 153 millones de pesos anuales, distribuidos de acuerdo a lo expresado en la tabla N° 64:

Tabla 64: Presupuesto Dirección de Extensión y Vínculo

Dirección Extensión Y Vínculo 2009

Extensión Y Vínculo (Operación $6.000.000

Medios De Difusión $6.000.000

Impresos, Gigantografías, Boletines $7.000.000

Difusión De Programas Académicos $13.366.000

Eventos Artísticos $9.000.000

Fondo Concurso De Extensión $27.000.000

Remuneraciones $32.704.096

Total $101.070.096

Presupuesto Dirección Educación Continua 2009

Remuneraciones $35.000.000

Honorarios $3.000.000

Administración $2.500.000

Operación $10.000.000

Inversión $800.000

Imprevistos $1.500.000

Total $52.800.000

Total Extensión Y Vínculo $153.870.096

Teniendo como objetivo el mejoramiento de los procesos de gestión de la DEV, en enero de este año117 ha puesto en marcha la implementación de la norma ISO 9001, con el objeto de que éstos sean certificados. En la misma línea, cuenta con un sistema de gestión de calidad certificado a través de la norma chilena 2728, que garantiza procesos y procedimientos de aseguramiento de la calidad de los servicios de educación continua.

No obstante estos avances en gestión, del ejercicio de evaluación desarrollado por el claustro universitario se desprende la necesidad de integrar una unidad de soporte técnico que provea de información a las unidades académicas, diseñe procedimientos y protocolos institucio-nales, apoye la elaboración y seguimiento de proyectos, y genere indicadores de segunda generación para la evaluación y medición de impacto de las actividades de extensión.

116. Documento Estructura y Políticas de la Dirección de Extensión y Vínculo 2008 (ver anexo I.3)117. La DEV contrató los servicios de un asesor externo, quién realizó un diagnóstico de la Dirección. Dicho documento se

puede observar en el Anexo III.3

173


Un avance sustantivo se logró el año 2008 con la creación de la convocatoria integrada de proyectos académicos: docencia, investigación, extensión y vínculo, y desarrollo estudiantil, impulsada por la DGA. El concurso se crea con el fin de atender las necesidades de desarrollo de las actividades de extensión, difusión y divulgación, como un mecanismo para su promo-ción y apoyo. En el marco de este concurso, para el año 2008 se destinaron 24 millones de pesos y para el 2009, 27 millones.

En el primer semestre del año 2009 la Universidad crea un Comité Asesor en temas de vin-culación, con un representante por cada Facultad y un representante del Instituto de Estudios Teológicos. El comité tiene como objetivo principal, establecer un nexo entre la DEV y las Facultades, de modo de mantener un canal de comunicación y retroalimentación respecto de las políticas, las actividades de extensión y las estrategias de difusión118.

A nivel institucional, la Universidad cuenta con mecanismos, instrumentos y políticas de incentivo119 a la vinculación con el entorno, los que están presentes en el modelo de gestión institucional, fondos concursables internos120, compromiso de actividades académicas, infor-me de actividades académicas, reglamentos de categorización121 y reglamento de califica-ción académica122. En todos ellos se considera, así como la docencia y la investigación, a la extensión y el vínculo como una función relevante del quehacer universitario.

A partir de las conclusiones obtenidas en el claustro universitario, se pudo determinar que los instrumentos para el desarrollo y fomento del vínculo mencionados arriba, no han sido suficientemente informados a la comunidad en general, por lo que persiste la opinión de que la extensión y vínculo ha carecido de la relevancia en contraposición con las funciones de docencia e investigación.

Por otra parte, las capacidades de gestión y formalización del vínculo con el medio son disímiles en las distintas unidades académicas, teniendo algunas de ellas las competencias para producir interlocuciones permanentes con el entorno y otras para hacerlo de manera esporádica. En este sentido, la Universidad ha cautelado que en lo esencial se produzca la vinculación con actores externos para incorporar esta perspectiva en los procesos de reno-vación curricular, y avanzar de manera paulatina hacia una mayor relación institucional del vínculo con el medio.

CARACTERIZACIÓN DEL VÍNCULO CON EL MEDIO

Los vínculos de la UC Temuco con el medio son entendidos desde un marco de reciprocidad, en que la Universidad ha logrado desarrollar un rol social relevante en la región, animada por su vocación católica en la construcción de un diálogo ecuménico e intercultural, y en el que procura obtener del medio externo la información necesaria para perfeccionar el cum-plimiento de su misión y el desarrollo de sus funciones sustantivas.

118. Funciones comité asesor DEV (ver anexo I.4)119. Resolución DGA 13/06 y 36/08 (ver anexo II.4)120. Convocatoria integrada de proyectos del área académica (ver anexo V.2)121. Decreto de Rectoría 56/07 Reglamento de Categorización (ver anexo II.3)122. Decreto de Rectoría 37/08. Reglamento de Calificación (ver anexo II.3)

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De este modo, cada Facultad por medio de la labor académica de sus Escuelas testimonia el mensaje Cristiano de dignificación y valoración de las cualidades humanas, la instalación de capacidades para propender a una mayor justicia y equidad social, y el rescate de la perspec-tiva del otro en un diálogo fraterno. Utiliza, a su vez, esta interlocución para el mejoramiento de su desempeño en la formación de estudiantes y la generación de bienes científicos, téc-nicos y artísticos.

En síntesis, el objetivo fundamental del vínculo con el medio desarrollado desde las Facul-tades y Escuelas de la Universidad es promover una relación de colaboración mutua con el entorno, con el propósito de aportar a la generación de capacidades regionales para enfren-tar los desafíos de su desarrollo, recibir retroalimentación respecto de su labor formativa, extender los aportes de la actividad académica de la Universidad y otorgar oportunidades de formación continua a sus egresados y a la comunidad en general123.

En la consulta realizada a representantes del mundo público y privado de la región, en el marco de este proceso de autoevaluación124, queda de manifiesto que esta dimensión social e intercultural del vínculo con el medio ha constituido un sello en sus actividades, en particular en su aporte a la temática mapuche, la planificación territorial y los temas ambientales.

VINCULACIÓN DESDE LA DOCENCIAEl vínculo con el medio desde el ámbito de la docencia se ha orientado principalmente a: (i) integrar la perspectiva del mundo del trabajo en los procesos de formación de la Univer-sidad; (ii) generar redes de intercambio académico con instituciones pares; (iii) asegurar las instancias formativas de terreno en el marco de las prácticas estudiantiles. Para lograr lo an-terior, se reconocen como instrumentos o instancias de vinculación: el modelo educativo; las prácticas que desarrollan los estudiantes; el desarrollo de proyectos de mejoramiento de la calidad junto a otras instituciones de educación superior; y algunas experiencias educativas desarrolladas en las Escuelas.

Figura 31: Instancias de vinculación con el medio desde la docencia

123. Instancias formales de vinculación de la Universidad Católica de Temuco (ver anexo I.5)124. Estudio Cualitativo Percepciones de Actores del Entorno sobre Extensión y Vínculo UC Temuco” (ver anexo III.13)

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Respecto de la vinculación con el mundo del trabajo, se destaca el Modelo Educativo UC Temuco como un instrumento para asegurar la pertinencia y calidad en la formación de profe-sionales, ajustando los procesos de docencia tanto a los requerimientos del medio profesional como a las exigencias derivadas del campo disciplinario de la carrera.

Entre las principales estrategias para alcanzar estos propósitos se pueden mencionar:

Desarrollo de protocolos para el levantamiento de las competencias del per-•fil de egreso de las carreras sobre la base de una consulta a diversas fuentes (entre ellas a empleadores y egresados). Como resultado, en la actualidad, se cuenta con 16 perfiles de egreso en el marco del nuevo modelo educativo.

Adjudicación de 14 proyectos MECESUP en las líneas de diseño e implemen-•tación de renovaciones curriculares entre los años 2005 y 2009.

Creación de Consejos Asesores Externos en las carreras de la Facultad de Re-•cursos Naturales.

Por otra parte, en el marco de la generación de redes académicas, se distinguen como instan-cias de vinculación a los proyectos MECESUP en red, que han generado impactos significati-vos en la consecución de los objetivos estratégicos y de la misión institucional. Desde el año 2004 en adelante se han adjudicado 16 de estos proyectos, los que han permitido desarrollar circuitos de interacción académica entre las universidades del CRUCH, compartir experien-cias académicas y de gestión para enfrentar temas comunes, ampliar capacidades formativas, y compartir información sobre resultados para generar indicadores comparativos.

Se destacan algunos proyectos como “Renovación en la formación de profesores/as de edu-cación general básica con mención” (PUC0409). “Armonización de una propuesta curricular basal para la formación de diseñadores profesionales universitarios basada en competencias de la red de Escuelas de Diseño pertenecientes al Consejo de Rectores de las Universidades Chilenas, red-CRUCH (UVA0709); “Formación de profesores/as de Educación Básica centra-do en resultados de aprendizaje y competencias” (PUC0717); “Fortalecimiento de compe-tencias básicas en estudiantes de pregrado de la UC Temuco para acrecentar su autonomía en los procesos de aprendizaje” (UCT 0704); “Red de fortalecimiento de estrategias para el mejoramiento de resultados académicos de estudiantes desfavorecidos de primeros años” (FRO0803).

Recientemente, dentro de los 7 proyectos adjudicados en el año 2009, se destacan “Con-solidación del programa de intercambio de estudiantes de la UC Temuco, Chile y AgroParis-Tech, Francia” (UCT0803); “Fortalecimiento de capacidades científicas a través del desarrollo de núcleos en las áreas prioritarias de investigación” (FRO0803); “Implementación de un currículo basado en competencias y aprendizajes para la red de ingenieros en acuicultura” (ANT0806); entre otros.

Actualmente se está desarrollando un proyecto MECESUP para evaluar el impacto de los pro-yectos adjudicados entre los años 1999 y 2003 en los procesos de enseñanza aprendizaje, por medio de indicadores de gestión académica (UCT0703), experiencia que servirá para definir una metodología y un set de indicadores para evaluar el impacto de los proyectos adjudica-dos con posterioridad a ese periodo.

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Las prácticas de los estudiantes, por otro lado, aportan a la vinculación a través de los centros de práctica con quienes se ha establecido un vínculo formal desde las Facultades y desde el Instituto de Estudios Teológicos. Ejemplo de ello son: jardines infantiles, escuelas, municipa-lidades, instancias judiciales, empresas regionales, clínicas veterinarias, canil, corporaciones y fundaciones sociales, entre otras125.

Cada una de estas instancias sirve a la retroalimentación del desempeño de los estudiantes en sus procesos de formación práctica y, además, constituye una red, que las respectivas Es-cuelas utilizan para detectar requerimientos formativos en Educación Continua, y temas para abordar en charlas y seminarios dirigidos a la comunidad local.

Anualmente la Universidad envía más de 2000 estudiantes a desarrollar actividades prácticas (tempranas, intermedias y terminales) en centros, instituciones y empresas, lo que es gestio-nado desde las mismas unidades académicas. Durante el año 2008 la Universidad estableció contacto con aproximadamente 730 centros de prácticas, lo que implicó un importante es-fuerzo desde las Facultades. No obstante lo anterior, es necesario avanzar hacia una organi-zación de las actividades prácticas que permita un mejor modo de realizar el vínculo, y por ende, la fidelización de los centros de práctica en un escenario de creciente competencia por ellos.

Tabla 65: Centros de prácticas y estudiantes en práctica UC Temuco 2008

Carreras Centros de Práctica Alumnos en práctica

Pedagogía en Religión y Orientación 18 36

Pedagogía Básica Intercultural en Contexto Mapuche 20 198

Pedagogía en Inglés 44 217

Educación Diferencial 89 253

Educación Parvularia 51 144

Pedagogía Media en Biología y Ciencias Naturales 16 102

Pedagogía Básica con Especialización 40 386

Pedagogía Media en Matemáticas 33 75

Ing. Civil Informática 28 44

Ingeniería Ambiental 21 34

Biología en Gestión RRNN 34 21

Agronomía 35 62

Medicina Veterinaria 112 145

Ingeniería en Acuicultura 36 135

Antropología 16 20

Trabajo Social 88 209

Derecho 29 136

Diseño 10 10

Traducción Inglés- Español 10 10

Total 730 2237

Fuente: Secretarios Académicos de Escuela

125. Informe encuesta de extensión y vínculo de la UC Temuco, 2007 (ver anexo III.11)

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Dentro de este ámbito es necesario relevar las actividades de formación complementaria de estudiantes orientadas a contribuir al desarrollo de competencias necesarias para el desem-peño profesional, más allá de la propia formación disciplinar. Este mecanismo institucional permite reconocer académicamente actividades estudiantiles que fomentan el servicio soli-dario. En el marco del nuevo Modelo Educativo, se orientan al cumplimiento de las compe-tencias identitarias de la UC Temuco126.

Para que un alumno pueda tener reconocimiento académico de estas actividades y así cum-plir la exigencia de 20 créditos de la Línea de Formación Complementaria, es necesario que:

La actividad esté inscrita en el Registro de Actividades de Libre Disposición •(RALD)

El estudiante solicite el reconocimiento de créditos mediante la institución u •organización en la cual participó o a través de un formulario específico (ficha RALD)

Algunos ejemplos de actividades de libre disposición registradas por los estudiantes son: Cor-poraciones de ayuda (Coanil; Conile; Cruz Roja); voluntariados en obras sociales (Techo para Chile, Hogar de Cristo; Bomberos); Actividades pastorales; etc.127

Finalmente, en el marco de los procesos de enseñanza aprendizaje se han desarrollado expe-riencias educativas en algunas Escuelas que revisten particular interés en el ámbito del vín-culo con el medio. Muchas de estas actividades se han desarrollado a partir de innovaciones pedagógicas de los propios equipos académicos, y otras, han sido apoyadas por el Centro de Desarrollo e Innovación de la Docencia en el marco de las capacitaciones al cuerpo acadé-mico.

La UC Temuco tiene carreras que han alcanzado una experiencia exitosa en relación a la apli-cación de aprendizajes situados en el entorno. La Escuela de Derecho, por ejemplo, incluye en el currículum de formación para sus estudiantes tres asignaturas que presentan especial impacto en la vinculación con el medio. Una de ellas es la asignatura de Clínica Institucional. Se trata de una instancia de formación práctica ubicada en el cuarto año de la carrera que tiene por finalidad insertar a nuestros estudiantes en diversas instituciones públicas y/o priva-das para que vivan una experiencia laboral de carácter profesional, en un equipo de trabajo habitualmente interdisciplinario. Al primer semestre del año 2009, la escuela cuenta con 29 centros de práctica, entre tribunales, servicios públicos, instituciones privadas y organizacio-nes no gubernamentales.

La segunda es la asignatura de Clínica de Litigación, también ubicada en el cuarto año del currículum. El objetivo de esta actividad curricular es que los estudiantes asuman la defensa de casos reales de personas de escasos recursos ante los Tribunales de Justicia.

Una tercera instancia de formación académica es la asignatura de Resolución Alternativa de Controversias. La asignatura tiene por finalidad que los estudiantes tengan un acercamiento teórico y práctico a la mediación y otras formas de solución extrajudicial de conflictos.

Del mismo modo, en el caso de la carrera de Medicina Veterinaria, los estudiantes adquieren habilidades y destrezas que se relacionan con el quehacer médico veterinario, en las áreas

126. Ver capítulo Docencia de Pregrado127. Registro de Actividades de Libre Disposición (ver anexo V.5)

178

de clínica y cirugía, producción animal y salud pública veterinaria. Para lograr lo anterior, los estudiantes se forman en el modelo por competencias y la región se transforma en una gran sala y laboratorio de clases.

En este contexto la carrera aplica una herramienta conocida como “aprendizaje servicio”, que permite alcanzar un aprendizaje significativo del estudiante en un ambiente real de des-empeño, dando solución a los problemas de la comunidad; esto, a través de:

Una prestación hospitalaria a la comunidad, en convenio con la SEREMI de •Salud y la Municipalidad de Temuco, para abordar la problemática del “perro vago” en la ciudad mediante el Canil Temuco.

Entrega de apoyo técnico a pequeños productores ganaderos de la región, •gracias al establecimiento de convenios con diferentes municipios.

Convenios con empresas pecuarias y procesadoras de alimentos como frigo-•ríficos o fábricas de cecinas.

Todo lo anterior permite generar escenarios para el desarrollo profesional de los estudiantes y ámbitos que potencian la captación de recursos para financiar las actividades.

En el caso de la Escuela de Diseño resulta fundamental que el quehacer profesional se pre-ocupe de la pertinencia sociocultural de su accionar, por lo que se busca afianzar lazos no sólo con la empresa, como se ha entendido tradicionalmente en esta profesión, sino también con aquellos actores que aspiran a mejorar las condiciones de vida de determinados grupos humanos. De esta manera se enfatizan los nexos con agentes externos, con quienes se esta-blecen vínculos, articulando estos esfuerzos en proyectos de investigación y desarrollo. Por tanto, cada uno de los proyectos ejecutados en aula privilegian los espacios cuyas problemá-ticas resulten ser relevantes y se inscriban en estrategias de desarrollo regional y/o que sean acordes a las líneas de investigación de la Escuela.

Por su parte, en la Facultad de Educación de la UC Temuco está alojado el proyecto del MINE-DUC “Liceos Prioritarios” adjudicado por la Universidad, y que se enfoca al apoyo de nueve establecimientos educacionales de enseñanza media de la región, pertenecientes a contextos de alta vulnerabilidad social, que presentan estancamiento en sus resultados educativos. Este proyecto comprende una intervención en tres ámbitos de la gestión escolar: la gestión del liderazgo, la gestión del clima y la convivencia, y la gestión curricular y pedagógica.

La focalización de la intervención en liceos con altos niveles de vulnerabilidad supone, para la Universidad, impactar a un público objetivo de primer orden y, al mismo tiempo, la adqui-sición de experiencias formativas por parte de los estudiantes. El aporte profesional en estos contextos se constituye en un imperativo, dado que el mejoramiento de las oportunidades de los más desposeídos es un eje identitario en la misión institucional de la UC Temuco.

VINCULACIÓN DESDE DE LA INVESTIGACIÓNLa investigación en la UC Temuco es preferentemente aplicada y tiene su foco en problemáti-cas regionales, lo que genera como consecuencia un importante vínculo con el sector públi-co y privado; con un fuerte énfasis en buscar soluciones tecnológicas para mejorar sistemas y encadenamientos productivos, como también orientar estudios y proyectos específicos en el área de educación y pobreza. Estos propósitos definidos institucionalmente para sus activida-des de investigación, hacen de ellas una fuente principal para la interrelación con el entorno

179


y un instrumento adecuado para el cumplimiento de la vocación Católica de la institución, que la impulsa a una preocupación principal y permanente en otorgar oportunidades de de-sarrollo a los habitantes de la región.

En concreto, en relación con la generación de conocimiento en la UC Temuco, se ha traba-jado desde hace un tiempo identificando nichos de relevancia para el desarrollo regional, en los cuales se cuenta con capacidades institucionales instaladas, y se han establecido políticas de fomento, apoyo y estímulo que han permitido avanzar significativamente en este ámbito.

Como se indicó con anterioridad, se han establecido focos de investigación para una mayor pertinencia con las problemáticas regionales. Es así como, a partir del año 2007, se focaliza la investigación en tres áreas: educación en contextos de pobreza, producción agroalimenta-ria; y desarrollo regional y territorial.128

Experiencias a partir de las áreas prioritarias de investigación

Producción Alimentariaa)

En esta área se han desarrollado una serie de investigaciones aplicadas, principalmente financiadas por FONDEF o FIA, que han representado un impacto relevante en distintos actores del medio regional, sean estos pequeños empresarios, campesinos mapuche y no mapuche, y/o empresarios de mayor envergadura.

Estos proyectos han permitido: capacitar a recolectores de avellana en el perfecciona-miento de técnicas de recolección, elaboración de productos, innovación tecnológica,129 etc. ; introducción al mercado de una nueva especie Artic Char (Trucha del Ártico), lo que ha permitido diversificar la oferta productiva nacional130; analizar técnicas para ob-tener materia prima enriquecida para el desarrollo de productos lácteos, contribuyendo así a agregar valor a la producción; manejo electrónico de ganado, basado en parámetros productivo sanitarios de comportamiento y localización de bovinos; entre otros.

Se destaca también el reciente convenio con AGRO PARIS TECH, Instituto Francés de las Ciencias e Industria de la Vida y del Medioambiente, y con la Universidad Tecnológica de Berlín, alianzas que nos relacionan con las grandes escuelas forestales, agronómicas, ambientales e ingenieriles de Europa, para cooperar e intercambiar experiencias entre profesores y estudiantes.

La Universidad ha participado, además, en proyectos emblemáticos como en la confor-mación del “Consorcio Regional Centro de Genómica Nutricional Agroacuícola”; pro-yecto ejecutado en conjunto con la Universidad de La Frontera y el INIA Carillanca en lo relativo a alimentación y nutrición de peces, con el fin de integrar ingredientes vegetales al alimento de salmones.

128. Acta Sesión Consejo Superior 305/07, 13 Diciembre de 2007 (ver anexo II.2)129. Proyecto Fondef 2003 “Desarrollo de productos orgánicos y funcionales en base a la avellana y creación de mercado para

su consumo” (ver anexo IV.2)130. Proyecto Fondef D0311010 “Implementación y desarrollo para la implementación del cultivo industrial del Artic Char”

(ver anexo IV.2)

180

Cada uno de los proyectos ejecutados por la Universidad tiene un marcado componente de instalación de capacidades en la región, con foco en el incremento de opciones para el desarrollo social y productivo, la interrelación de diferentes actores regionales y el impacto de los beneficios en las comunidades de base.

Desarrollo Regional y Territorialb)

La producción en esta área se concentra en los proyectos y líneas de investigación de los centros y laboratorios de investigación de la UC Temuco, dependientes de distintas unidades académicas. Cada una de estas instancias, por medio de sus proyectos de in-vestigación, desarrollo, asistencias técnicas y/o prestación de servicios, vinculan a la Uni-versidad con empresas regionales, organizaciones públicas y privadas, y de la sociedad civil en temáticas de relevancia para el desarrollo regional y de sus habitantes. Entre estos centros podemos mencionar:

Laboratorio de Planificación Territorial (LPT)

Creado en 1999 y dependiente de la escuela de Ciencias Ambientales, su labor se en-marca en la planificación con base ecológica, asegurando la armonía entre producción y calidad de vida y proponiendo tipos de uso del espacio por medio de criterios ecológicos de evaluación. Para cumplir con lo anterior, el laboratorio utiliza distintos elementos pro-venientes de la geografía, el urbanismo, la ecología, el estudio sociocultural, el estudio económico-productivo, las tecnologías de información geográfica, entre otros; los que son destinados a la elaboración de instrumentos de planificación territorial en distintas escalas; proyectos de investigación en temáticas territoriales; asesorías técnicas en áreas disciplinarias; actividades de capacitación y docencia de pre y postgrado. Se destaca el programa de Magíster en Planificación y Gestión Territorial que coordina el Laboratorio, el que se encuentra abierto en su tercera versión, con una alta convocatoria y aceptación por parte de las múltiples profesiones asociadas a la Planificación Territorial en la macro-rregión sur.

Laboratorio de Análisis para la Acuicultura (ANALACU)

Es una unidad de investigación, creada el año 1999 en el marco del proyecto FONDEF D96I1071, que integra el trabajo de la estación experimental piscicultura Los Laureles, con los laboratorios húmedos (Hatchery) y analíticos de la Escuela de Acuicultura de la UC Temuco. La interacción de estas tres unidades permite atender las necesidades de docencia, investigación y servicios en el área de nutrición de organismos acuáticos y de calidad de agua, asociadas a la acuicultura.

Laboratorio de Limnología y Recursos Hídricos

Creado el año 2000, tiene como objetivo generar conocimiento científico sobre la es-tructura y funcionamiento de los ecosistemas acuáticos. Entre sus servicios destacan es-tudios de líneas de bases y biodiversidad acuática, monitoreo y evaluación de impacto ambiental.

Centro de Estudios Socioculturales (CES)

Es una instancia académica creada en el año 1997, cuya finalidad ha sido proponer e implementar programas de investigación básica y aplicada, disciplinaria e interdiscipli-naria, en torno a temáticas de naturaleza sociocultural, de interés para la Universidad y el medio regional.

181


Para la ejecución de tales programas, el CES ha realizado diversas actividades de pregrado y postgrado, así como de vinculación académica con el medio regional. Particularmente relevantes, en este sentido, resultan ser los vínculos con actores regionales mapuche y no mapuche, académicos y del mundo civil, con quienes se han abordado campos tales como las relaciones interétnicas, la interculturalidad, la marginalidad social urbana, la salud comunitaria, la educación intercultural bilingüe y el desarrollo, entre otros.

A la fecha, el CES cuenta con un quehacer académico reconocido en el campo sociocul-tural regional, el que se expresa en la demanda profesional de diversos actores sociales e institucionales. Asimismo, buena parte de sus contribuciones han quedado impresas en diversas publicaciones (libros y revistas) de circulación nacional e internacional, des-tacándose el trabajo editorial y de divulgación realizado hasta 2007 en la Revista CU-HSO131 (Cultura – Hombre – Sociedad), y la serie de libros sobre Patrimonio Cultural Mapuche (2007).

Centro de Ética y Responsabilidad Social Juan Pablo II

El Centro de Ética y Responsabilidad Social Juan Pablo II de la UC Temuco es una unidad académica adscrita al Instituto de Estudios Teológicos, que está al servicio de la Universi-dad y del desarrollo de La Araucanía, del país y de América Latina, a través de la realiza-ción de programas y actividades de formación, extensión e investigación ética aplicada. Su misión es reflexionar éticamente la realidad y contribuir a su transformación a partir de la identidad católica y regional de la UC Temuco. Una reflexión interdisciplinaria e integral, abierta al diálogo y a la discusión ética en su entorno cultural, interétnico, intercultural y ecuménico. Para cumplir estos objetivos el Centro desarrolla programas de formación ética en pregrado, lleva adelante una nutrida agenda de seminarios, colo-quios; y participa activamente, desde el año 2004, en la mesa regional para la superación de la pobreza.

Educación y Pobrezac)

Esta área de investigación priorizada por la Universidad permite recoger 50 años de tradición institucional en la formación de profesores y ponerlos al servicio de la comu-nidad, pretendiendo alcanzar un impacto considerable en los factores estructurales que condicionan el desarrollo de la región.

Los proyectos desarrollados por la Universidad se han orientado a fortalecer las capa-cidades formativas y de gestión de los establecimientos educativos en condiciones de fragilidad social, incorporar la perspectiva intercultural en los procesos académicos y de gestión, integrar la diversidad como un valor formativo en los contextos educativos de la región, y mejorar los indicadores educativos en pruebas estandarizadas.

Entre estos trabajos de investigación aplicada en el campo pedagógico y psicosocial, se destaca el proyecto Núcleo Milenio132 de la Carrera de Educación Básica Intercultural. En el proyecto Milenio se usa el concepto de investigación de educación en contexto indígena e intercultural, para comprender los resultados alcanzados por las escuelas básicas, reconociendo y sopesando el medio sociocultural indígena y los saberes educa-

131. A contar de 2008, la Revista es dirigida desde el Decanato de la Facultad de Ciencias Sociales y Jurídicas132. Proyecto Núcleo Milenio “Centro de investigación de educación en contexto indígena e intercultural” P07S-039-F. (ver

anexo IV.2)

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tivos vernáculos. El objetivo fundamental de esta propuesta es desarrollar investigaciones para construir una base de conocimientos epistemológicos, anclados en las ciencias de la educación y en saberes indígenas, que sustenten una pedagogía para escuelas situadas en contexto indígena, teniendo como marco los nuevos escenarios culturales planteados por la globalización.

En la misma línea se destaca también el Observatorio Educacional, que es una unidad dependiente de la Facultad de Educación, que tiene como propósito contribuir al me-joramiento de los estándares de calidad del sistema educacional en Chile, y de manera especial, en la Región de La Araucanía. Este observatorio busca responder a la necesidad de renovar saberes, a la vez que presta apoyo especializado a los establecimientos, en particular, y al sistema educacional, en general.

Su quehacer está orientado a la asistencia técnica con dos polos de desarrollo; por una parte la Implementación de la Estrategia de Liceos Prioritarios en Temuco, Imperial, Vi-llarrica, Collipulli, Angol y Toltén; y por otra, la asistencia a establecimientos educacio-nales de la comuna de Angol e Imperial en el marco de la Ley de Subvención Escolar Preferencial (SEP).

Se ha desarrollado una asistencia técnica durante los años 2007 y 2008 a nueve Liceos Prioritarios de la región, esta asistencia para el año 2009 consiste en el acompañamiento en sus autodiagnósticos institucionales y elaboración de planes de mejoramiento educa-tivo, para posteriormente apoyar parte de la implementación de estos planes.

Por otra lado, en relación al trabajo intersectorial de la Facultad de Educación, destaca la alianza con la Facultad de Medicina de la Universidad de la Frontera a través de un proyecto FNDR, que tuvo por objetivo: “Mejorar los niveles de desarrollo psicomotor en los niños menores de cuatro años pertenecientes a la provincia de Malleco”. Esta inicia-tiva impulsó un nuevo modelo de atención en consultorios y centros de salud familiar para prevenir el déficit en el desarrollo psicomotor en niños y niñas de nuestra región, el cual fue considerado como referente regional para la creación del Sistema de Protección Social “Chile Crece Contigo”.

Con la experiencia y el impulso que significó el proyecto, se generó un Centro de Eva-luación y Estimulación Temprana Universitario (CEETU), adscrito a la Facultad de Educa-ción, a cargo de un equipo de profesionales y estudiantes en práctica del área de salud y educación. Este centro tiene como objetivo la atención temprana de niños y niñas entre 0 y 6 años con alteraciones en su desarrollo, ya sean permanentes o transitorias, a través de la realización de acciones en tres líneas de trabajo: (1) Intervención transdisciplinaria, (2) Capacitación en Atención e Intervención Temprana a profesionales de instituciones de educación y salud e (3) Investigación para la generación de conocimiento.

VINCULACIÓN DESDE LA ExTENSIÓNExtensión Académica

Las Facultades y Escuelas de la Universidad desarrollan diversas actividades de extensión universitaria de carácter académico, principalmente orientadas a la difusión de las activida-des académicas, el intercambio entre pares y la integración con la comunidad disciplinaria, implicando el desarrollo de proyectos de extensión, seminarios, congresos, conferencias y charlas, que en los últimos cuatro años se han incrementado de manera significativa en la institución.

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Esto puede evidenciarse a partir de lo declarado y documentado por los académicos en el “historial académico” desde el que se obtiene la información necesaria para los procesos de categorización y calificación. Cabe señalar que la información contenida en el historial aca-démico fue completada durante el último proceso de categorización, por lo que se encuentra actualizada hasta el año 2008. El contar con estos datos exige un esfuerzo institucional por incorporar mecanismos auxiliares asociados al registro y posterior medición de estas activi-dades, más allá de los procesos de calificación.

En las figuras siguientes se puede apreciar la evolución de este tipo de actividades entre los años 2005 y 2008.

Figura 32: Proyectos de Extensión Académica 2005-2008

Fuente: Historial Académico. Dirección General Académica

Figura 33: Proyectos de extensión por Facultades 2008


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La mayor parte de los proyectos de extensión son desarrollados por académicos de las Fa-cultades de Recursos Naturales, Educación y Artes y Humanidades. En el primer caso, los proyectos se relacionan a actividades de difusión de trabajos académicos a la comunidad regional. En el caso de la Facultad de Educación, los proyectos se relacionan a congresos académicos y actividades de la red de enseñanza media. Finalmente, en la Facultad de Artes estas actividades se relacionan con cursos en idiomas inglés y mapudungun para profesores, ferias de diseño y con exposiciones artísticas en la Galería de Arte.

Figura 34: Charlas y/o Conferencias académicos UC Temuco 2005-2008


Figura 35: Charlas y/o conferencias por facultad 2005-2008


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Una mirada general a las actividades declaradas por los académicos en el historial, deja de manifiesto que el polo principal de actividades de interlocución con el medio externo está emplazado en la Facultad de Recursos Naturales, lo que constituye una fortaleza institucio-nal y un activo al momento de plantear un liderazgo o posicionamiento en estas materias en la región. Por su parte, surge la preocupación de instalar este mismo diálogo con mayor intensidad en las demás Facultades, especialmente en Educación, considerando el impacto y trascendencia de su labor en el mejoramiento de las capacidades y equidad para el desarrollo social de la región.

La UC Temuco enfrenta el desafío de consolidar su Misión en la generación de bien público, desde cada una de sus unidades académicas y desde el propio gobierno institucional, per-feccionando el rol político ciudadano que le compete como organización de Iglesia y como actor social emplazado en un contexto de alta vulnerabilidad, pero también de múltiples potencialidades. Un avance a este respecto es la creación de la Cátedra Fray Bartolomé de Las Casas133 fundada durante el presente año con el propósito de canalizar las capacidades académicas de la institución hacia la reflexión lúcida, crítica y propositiva del entorno, en un espacio tradicional del ámbito universitario abierto al diálogo académico y social para el fortalecimiento de la convivencia ciudadana en nuestra región.

Dentro del ámbito de la extensión académica se incluyen los cursos, Diplomados y Postí-tulos desarrollados por las Facultades y Escuelas. Estas actividades constituyen la oferta de educación continua de la Universidad, que responde a las demandas formativas del entorno público y privado, y a las necesidades de formación para nuestros egresados en el marco de la formación para toda la vida.

Destacan los Diplomados y Postítulos en las áreas de educación básica, educación diferen-cial y recursos naturales. De igual modo, la Facultad de Artes y Humanidades, a través de los Programas de Inglés Práctico y Artesanía, genera una oferta de cursos regulares, para la comunidad local y regional, que ha sido sostenida en el tiempo con un claro aumento de su matrícula.

Como indica la Tabla N°66, durante el año académico 2009 se ha generado una oferta total de 54 programas de formación continua, con una matrícula de 943 estudiantes.

Tabla 66: Programas y matrícula educación continua 2009

Escuela Programas Alumnos

Ingeniería Comercial 3 61

Trabajo Social 1 26

Antropología 1 22

Traducción 13 130

Ingeniería En Informática 1 18

Instituto De Estudios Teológicos 5 142

Educación Diferencial 5 93

Educación Básica 4 196

Ciencias Forestales 1 25

133. Discurso Inauguración de la Cátedra Fray Bartolomé de Las Casas. Rector Alberto Vásquez Tapia (anexo V.3)

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Agronomía 1 24

Conservatorio De Música 12 58

Educación Continua 1 62

Diseño 3 32

Ciencias Ambientales 1 1

Acuicultura 1 2

Veterinaria 1 51

Total 54 943

Fuente: Dirección de Extensión y Vínculo

A nivel institucional, la Dirección de Educación Continua es la responsable de coordinar, asesorar y apoyar las actividades y programas de educación continua que imparte la Univer-sidad, centralizando su gestión, generando estándares y evaluando su pertinencia y calidad.

Extensión Cultural y Artística

Para una Universidad Católica, la preocupación por brindar espacios para la promoción, desarrollo y difusión del arte y la cultura constituye un imperativo, pues considera estas ex-presiones como un patrimonio de la humanidad. La UC Temuco, fundada en el evangelio, se orienta decididamente a la búsqueda del bien, la verdad y la belleza, poniendo a disposición de su comunidad los productos de su labor académica para su ennoblecimiento y el logro de una buena convivencia ciudadana.

La extensión de carácter cultural y artística es desarrollada, tanto por las Escuelas y sus estu-diantes, así como por unidades de nivel central de la Universidad. Desde las políticas institu-cionales, estas actividades son entendidas como todas aquellas acciones que contribuyen a la difusión de la producción de formas y expresiones artísticas, culturales, religiosas y cualquier otra capacidad adquirida por el hombre como miembro de la sociedad134.

A lo largo de su historia la Universidad ha generado diversas instancias para la promoción del arte y la cultura, que le han valido el reconocimiento de la comunidad en la preocu-pación por estos temas135. Sin el propósito de ser exhaustivo, se mencionan a continuación las principales instancias de vinculación cultural y artística que ha desarrollado la Univer-sidad.

Consejo Universitario de la Cultura y las Artes

Creado el año 2006,con el propósito de asesorar, orientar y establecer la política cultural de la Universidad, ha realizado actividades como el pre estreno del largometraje documental “El Juicio de Pascual Pichún” (septiembre 2007); la exposición “Joyas Mapuche de Chile, la muestra en su tierra” Museo Nacional Ferroviario Pablo Neruda – Talleres de Platería (sep-tiembre- octubre 2007) y la exposición itinerante “Mapuche: pueblo y cultura viva” instalada en los museos de la Nación, Lima, Perú (noviembre – diciembre 2007), Fundación Guaya-samín, Quito, Ecuador (julio 2008), Memorial de América Latina, Sao Paulo, Brasil (agosto-septiembre 2008) y de Arte y Cultura Colsubsidio, Bogotá, Colombia (abril–mayo 2009).

134. Resolución DGA 02/09 (ver anexo II.4)135. Estudio de Imagen y Posicionamiento UC Temuco. ADIMARK. 2007 (ver anexo III.8).

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Programa Artístico Cultural Aula Magna

Este programa ha permanecido durante los últimos diez años como un referente regional. Actualmente lleva a cabo un calendario anual de actividades artístico cultural, destacando ciclos de cine, temporadas musicales, festivales corales, encuentros de danza, festivales de teatro universitario, entre otras. Para lograr su implementación, se establecen vínculos con embajadas, instituciones o corporaciones culturales, así como otras instancias que realizan gestión cultural bajo la modalidad de co-producción. Entre las instituciones con las que se han co-producido actividades destacan las embajadas de: Argentina, Israel, EE.UU, Chi-na, México, Brasil, Guatemala, Italia, Canadá, Polonia, Francia y España; otras instituciones como el Consejo Nacional de la Cultura y las Artes, Goethe Institut, PUC, Corporación Teatro Municipal de Santiago, Fundación Beethoven; y productoras independientes.

El Programa focaliza su trabajo en tres públicos estratégicos. El primero, estudiantes UC Temuco, como una alternativa de recreación y complemento a su formación universitaria. El segundo, estudiantes de enseñanza media, para quienes se mantiene un programa con actividades artísticas de bajo costo o de entrada liberada, y el tercero, comunidad local y regional, con programas gratuitos especialmente para sectores carentes de espacios abiertos a la cultura136.

En los últimos años las redes en este plano se han fortalecido, y entre las organizaciones que habitualmente son invitadas para asistir a estos eventos culturales destacan: Servicio Nacio-nal del Adulto Mayor (Senama); Asociación de Scout de Chile; Ejercito de Chile; Servicio Registro Civil e Identificación; Grupo de Formación Policial de Temuco (Carabineros); Hogar de Cristo; Colegio de Profesores; Hogar de Menores “Fundación Mi Casa”; Federación de Clubes del Adulto Mayor de Temuco; Unión Comunal de Juntas de Vecinos de Temuco; Red de Educación Media.

Ediciones UC Temuco

Creada el año 2005 con el objetivo de fomentar, desarrollar y difundir la actividad académica de las distintas disciplinas que están presentes en nuestra universidad. Esta instancia cuenta con un reglamento que define etapas y procedimientos así como los criterios de calidad que busca plasmar en sus publicaciones137. Ediciones UC Temuco ha publicado un total de 25 títulos de libros y revistas, y ha participado en 4 ferias internacionales y 6 ferias nacionales para la difusión de la producción académica Institucional. Es miembro de Editores Chile, Asociación de Editores Independientes, Universitarios y Autónomos y colabora activamente con universidades públicas y privadas en la difusión y divulgación de la producción editorial universitaria.

Programa de Artesanía de la Escuela de Diseño UC Temuco

Creado el año 1970, fue refundado y reorientado el año 2006 con el fin de rescatar, preservar, desarrollar y difundir la artesanía como parte del patrimonio de la Región de La Araucanía. Este Programa participa como Miembro de la Mesa Regional de Artesanía del Consejo de la Cultura y las Artes (2008-2009). Las principales actividades desarrolladas por el programa han sido: “Talleres de capacitación en tratamiento de la lana, teñido y tejido a artesanas tex-tiles de Imperial, Padre las Casas y Puerto Saavedra” en convenio con World Vision (2006); “Caracterización de productos artesanales de las comunas de Freire, Villarrica, Chol Chol y Lonquimay” en convenio con el Gobierno Regional de La Araucanía (2006); “Transferencia

136. Documento Programa Artístico Cultural Aula Magna (ver anexo V.4)137. Resolución de DGA 26/09 (ver anexo II.4)

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metodológica en el desarrollo de productos artesanales Colombia – Chile” resultado de una pasantía FONDART en Artesanías de Colombia (2006); “Capacitación en diseño y color a artesanas de la ‘Red de Textileras’ “ en convenio con SERNAM (2006); “Catastro y diagnóstico de productos del territorio del Valle Araucanía” en alianza con SERCOTEC, Valle Araucanía y financiamiento de Chile Emprende (2007); co-organiza con INACAP, Universidad Tecnoló-gica de Chile y Fundación Ona Chile, el “Simposio Internacional Raíz Diseño: Capacidad, alcance y oportunidades del Diseño como instrumento para el desarrollo” (Noviembre de 2007); realiza una asesoría técnica en el contexto del proyecto “Plataforma de articulación para el mejoramiento de la producción y comercialización de la artesanía textil de la comu-na de Puerto Saavedra” del programa FIA-CEGE (marzo 2009 - febrero 2012). Finalmente, se destaca la oferta de cursos de educación continua 2006-2009 en orfebrería contemporánea, orfebrería creativa, engaste y platería mapuche.

Laboratorio de Investigación y Desarrollo Audiovisual

El Laboratorio de Investigación y Desarrollo Audiovisual, dependiente de la Escuela de An-tropología, nace el año 2000 como una instancia académica destinada al fomento, uso y diseño de recursos audiovisuales y al desarrollo de la Antropología Visual en la docencia, la investigación y la extensión. Tiene como propósito estimular, difundir y producir creaciones y producciones audiovisuales vinculadas al medio local que permitan, a través de la imagen, reflejar el panorama regional y sus diferentes problemáticas socioculturales y ambientales.

Se destacan dos instancias emblemáticas, la realización del CINE CLUB UCT de la Escuela de Antropología, que tiene una continuidad desde el año 2003, y el Diplomado en Antropología Visual y Medios Audiovisuales en la investigación social que se realiza en su segunda versión con la firma de un convenio de colaboración con la Universidad Academia de Humanismo Cristiano y su Núcleo de Antropología Visual.

Galería de Arte Universidad Católica de Temuco

La Galería de Arte UC Temuco es un espacio a cargo de la Escuela de Arte, y se define como “un centro de difusión del Arte Contemporáneo, que sirve de referente de las artes visuales para un público mayoritariamente heterogéneo en la zona sur de nuestro país”.

La Galería de Arte UC Temuco exhibe propuestas artísticas que incluyen distintas modali-dades y soportes que contribuyen a la apreciación, formación y debate de las Artes Visuales contemporáneas, lo que la posiciona como uno de los más importantes y dinámicos centros de difusión en la región.

A través de una planificada programación de exposiciones, la Galería de Arte ha contado con obras de importantes figuras de la plástica nacional, como Nemesio Antúnez, Eduardo Vilches, Matilde Pérez, Barrios y Balmes, Montes de Oca, Iván Daiber, Jaime León, Ismael Frigerio, Rainer Krause, el TAV (Taller de Artes Visuales), Angélica Pérez Germain, Hugo Ma-rín y la artista Colombiana Ruby Rumié, artista que abre una nueva etapa, caracterizada por la inclusión de figuras internacionales.

Conservatorio de Música

El Conservatorio de Música de la Universidad Católica de Temuco es, desde su fundación el año 2001, un centro de formación musical que ha pasado a constituirse como primera escue-la universitaria regional y del sur del país. Su objetivo principal es formar futuros músicos que

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sean parte de nuevas generaciones de artistas y emerjan al mundo desde su propia localidad. Este programa ofrece formación en las áreas de cuerdas frotadas, guitarra, percusión, canto, vientos y cuenta con estudiantes de educación básica, media y adultos que buscan desarro-llar sus capacidades artísticas.

Red de Direcciones de Extensión Universidad Católicas

Recientemente (Talca, 2009) se ha conformado una red de Universidades Católicas del Sur, en la que participan las universidades: Católica del Maule, Católica de Chile, Santísima Con-cepción y Católica de Temuco. Esta red se ha propuesto promover proyectos de extensión académicos, artísticos y culturales; fortalecer la identidad católica; optimizar recursos; formar audiencias y aportar a la descentralización mediante acciones permanentes de cooperación mutua que permitan potenciar, promover y mantener vínculos138.

Instituto de Estudios Teológicos (IET)

Una mención especial requiere el Instituto de Estudios Teológicos (IET), cuya presencia dota de identidad y sentido el desarrollo de las funciones académicas en la Universidad, y vincula la institución con las diferentes organizaciones diocesanas. Esta instancia institucional está orientada al fortalecimiento de la identidad católica de la Universidad y su expresión hacia la comunidad interna y externa. Para ello desarrolla actividades formativas, de investigación y extensión.

Entre las últimas, destacan las once versiones del Coloquio de Teología, que por lo general se desarrolla durante dos días, incluyendo charlas, paneles y/o trabajos en taller, con una convocatoria de entre 40 a 180 profesores, agentes pastorales, alumnos y ex-alumnos, sacer-dotes, religiosas y seminaristas que reflexionan y conversan sobre el tema de la convocatoria. Además, durante los últimos años se han organizado los Diálogos de Teología, que son con-ferencias de especialistas, quienes luego de exponer, responden preguntas e interactúan con los participantes, fundamentalmente alumnos y ex-alumnos de los programas de formación del IET.

Finalmente, el Instituto cumple un rol fundamental en la organización de las “Semanas So-ciales” que constituyen una instancia de vinculación con la Iglesia local. El aporte de la UC Temuco, en el marco de este espacio, se relaciona con la reflexión y discusión en torno a temáticas importantes para el mundo social. En estas actividades la Universidad se vincula con el Consejo del Departamento de Acción Social Nacional de la Conferencia Episcopal de Chile y el departamento de Acción Social de Temuco.

Elencos Artísticos Universitarios

En la actualidad se encuentran funcionando nueve elencos artísticos, los que reúnen cerca de una centena de estudiantes de ambos sexos y de diversas carreras de la Universidad. Las áreas en que estos grupos desarrollan su labor artística son: música, danza y teatro.

En general, los elencos desarrollan durante el primer semestre de cada año un trabajo de preparación en sus respetivas áreas, para dar paso en el segundo semestre, a la presentación pública, tanto en la misma universidad como en diversos sectores de la región.

138. Acta encuentro de direcciones de extensión de Universidades Católicas del sur (ver anexo V.6)

190

Los Elencos Artísticos Universitarios, dependen administrativamente de la Dirección de De-sarrollo Estudiantil, y cuentan con un presupuesto anual de cinco millones de pesos aproxi-madamente.

El cuadro siguiente muestra los elencos artísticos universitarios y la disciplina que cultivan.

Tabla 67: Elencos Estudiantiles UC Temuco 2009

Elencos Artísticos Universitarios Disciplina artística

1 Compañía de Danza Contempo-ránea

Danza contemporánea

2 Ballet Folklórico Universitario Danzas folklórica de norte a sur

3 Compañía de Teatro Desarrollo de diversas técnicas teatrales. Montajes anuales

4 Taller de Guitarra Funcional Dos niveles de enseñanza:a.- Básico (sin conocimientos)b.- Medio ( conocimientos básicos)

5 Grupo de Folk Rock “Tierra Libre” Agrupación destinada a la composición e interpretación de música de autores latinoamericanos en ritmos libres.

6 Estudiantina Desarrollo de diversos estilos musicales ligados a la tradición de las tunas y estudiantinas universitarias; sus integrantes son alum-nas de la universidad.

7 Tuna de Distrito Desarrollo de diversos estilos musicales ligados a la tradición de las tunas y estudiantinas universitarias; sus integrantes son alum-nos de la universidad.

8 Grupo de Rock “Novena Capital” Agrupación integrada por alumnos de la universidad con afinida-des en diversos instrumentos ligados a estos ritmos.

9 Grupo de Música Latinoamérica Escuela de Educación Básica

Elenco conformado por estudiantes de la mencionada escuela, y que desarrollan ritmos latinos, en base a diversos instrumentos ligados a la cultura latinoamericana.

Fuente: Dirección de Extensión y Vínculo

VINCULACIÓN DESDE EL GOBIERNO UNIVERSITARIOEl Rector como primera autoridad institucional, líder del área de gobierno y representante en propiedad de la Universidad hacia el medio externo, tiene como misión extender los princi-pios y valores institucionales hacia la comunidad local, nacional e internacional. Siendo la Universidad un actor social de relevancia en el desarrollo de la región y del país, le corres-ponde tomar posición frente a las políticas públicas y fenómenos sociales que configuran la realidad local, imprimiendo en su actuación la perspectiva de una institución de Iglesia orientada a la educación superior.

La Universidad Católica de Temuco, a través de su Rector, está presente en dos tipos de ins-tancias: (1) redes de instituciones de educación superior; y (2) fundaciones y corporaciones regionales de promoción, desarrollo social y desarrollo productivo. En el primero, el foco es generar opinión en el escenario de la educación superior del país, tanto en el planteamiento

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de políticas públicas como en la articulación interinstitucional, con el objetivo de alcanzar mayores capacidades académicas. En el segundo, sumar a la institución en los esfuerzos re-gionales por alcanzar mayores niveles de integración social, desarrollo productivo y calidad de vida para los habitantes de la región.

Entre las instancias de vinculación con otras instituciones de educación superior se pueden mencionar:

Desde el año 1991, la UC Temuco es miembro del Consejo de Rectores de •las Universidades Chilenas (CRUCH), organismo que tiene como misión co-ordinar a nivel nacional la actividad académica de las 25 universidades que lo conforman, velando por la calidad y excelencia académica de las mismas, mediante la generación de políticas universitarias y públicas. En la actualidad, el Rector de la UC Temuco ha sido elegido por sus pares para que integre el directorio del Comité Ejecutivo del CRUCH. Asimismo, es parte integrante del Comité Estratégico de este Consejo.

Desde ese mismo año, la UC Temuco forma parte de la Agrupación de Uni-•versidades Regionales (AUR), red que agrupa a las instituciones de educación superior, estatales y privadas del Consejo de Rectores, que desarrollan su la-bor formativa en las regiones del país.

De igual manera, al interior del CRUCH, las universidades de inspiración •católica, generaron un capítulo con el objeto de tratar temas específicos de su identidad, correspondiéndole al Rector de esta casa de estudios participar de su consejo directivo.

La UC Temuco ha participado como institución invitada en los encuentros de •el Instituto Internacional para la Educación Superior en América Latina y el Caribe (IESALC), organismo dependiente de la UNESCO.

En último término, recientemente la Universidad ha sido aceptada como •miembro permanente de la Federación Internacional de Universidades Cató-licas (FIUC), con sede en París, y cuya misión es “contribuir al progreso del saber y a la elaboración de un mundo más justo y más humano, a la luz de la fe cristiana y gracias al espíritu del Evangelio”.

Entre las instancias regionales para la promoción y desarrollo social y productivo, se cuentan las siguientes:

El año 2002, la AUR creó la Red Sinergia Regional, en la que la UC Temuco •ha tenido una participación destacada. Esta red tiene la misión de fortalecer las capacidades y el compromiso de la ciudadanía, sociedad civil y organiza-ciones públicas privadas y académicas de las regiones de Chile, para partici-par eficazmente en los procesos de descentralización y de desarrollo humano local y regional.

Desde la fundación de CorpAraucanía en el año 1999, la UC Temuco parti-•cipa en su directorio junto a organizaciones empresariales, sindicales, uni-versidades nacionales y/o regionales, instituciones públicas, promoviendo el desarrollo productivo regional e insertándolo a nivel internacional, principal-mente en las áreas agroforestal, turismo, servicios, exportaciones e industria, estimulando el acceso a tecnologías, fuentes de financiamiento y comerciali-zación de productos y servicios.

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La UC Temuco forma parte también del directorio de la Fundación Arauca-•níAprende, instancia creada para realizar proyectos que apoyen el mejora-miento de calidad de la educación de los niños y las niñas de sectores de bajo rendimiento y alta vulnerabilidad de la región de La Araucanía.

Otra instancia de vinculación de la UC Temuco es Univerciudad, alianza en-•tre universidades de la región de La Araucanía y CorpAraucanía, que pretende fomentar las relaciones internacionales y la promoción del intercambio de estudiantes y de académicos de La Araucanía al mundo, y del mundo a La Araucanía; relevar el etnoturismo, cultura e identidad regional como atracti-vos para estudiantes, académicos y extranjeros; y hacer de Temuco una ciu-dad universitaria de prestigio, tanto a nivel nacional, como regional.

Un ámbito de vinculación que no se ha abordado integralmente en la Universidad son las relaciones internacionales. Los contactos de la Universidad con instancias académicas in-ternacionales se desarrollan de manera aislada, no existiendo una política institucional que establezca los propósitos, ámbitos y mecanismos que potencien y desarrollen estos vínculos. No obstante esta debilidad, se debe indicar que se han establecido relaciones con institu-ciones internacionales para potenciar el modelo educativo de la Universidad, promover el intercambio estudiantil y generar instancias de perfeccionamiento académico.

Algunos ejemplos de estos vínculos son: el trabajo con la Universidad de Deusto, en apoyo a la instalación del modelo de formación por competencias; los vínculos con Averno College para la formación en docencia universitaria; la Universidad Técnica de Berlín, para el per-feccionamiento académico; contacto con AgroParisTech, para la cooperación e intercambio científico tecnológico y las pasantías estudiantiles; entre otros.

Finalmente, es necesario indicar que durante el presente año se festeja el cumplimiento de los 50 años de vida de la Universidad Católica de Temuco, instancia que se ha querido celebrar con toda la comunidad regional por medio de una serie de eventos institucionales abiertos. Entre estas actividades se incluyen cátedras dictadas por relevantes académicos y pensadores chilenos y extranjeros, así como un nutrido programa artístico cultural. El desarrollo de esta actividad institucional es liderado por la Dirección de Comunicaciones, perteneciente al área de gobierno de la Universidad

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RECURSOS PARA GESTIONAR LA VINCULACIÓN

La UC Temuco cuenta con recursos humanos, económicos, tecnológicos y de infraestructura para abordar y mejorar la gestión del vínculo. Algunos de ellos han sido indicados en diferen-tes apartados de este capítulo, por lo que aquí serán enunciados sucintamente.

En primer lugar, se destaca los presupuestos operacionales de la Escuelas y Departamentos, a partir de los cuales se financian las actividades de vinculación con el medio comprometidas por cada unidad, de manera anual en sus planes operativos. Estos recursos, sumados a la autonomía en su gestión por parte de las unidades, han permitido incrementar gradualmente el desarrollo de sus actividades de vinculación y extensión.

A nivel institucional, las Direcciones de Extensión y Vínculo y de Comunicaciones son las unidades directamente relacionadas con las actividades de vinculación con el entorno. En el caso de la primera, se cuenta con un presupuesto de 153 millones de pesos, con siete pro-fesionales, dos secretarias y tres técnicos con dedicación exclusiva para el cumplimiento de sus funciones. En la Dirección de Comunicaciones el presupuesto asciende a 250 millones de pesos y cuenta con ocho profesionales.

Es necesario indicar que hasta el año 2008 las funciones de comunicación institucional y extensión y vínculo formaban parte de una misma unidad, por lo que sus presupuestos esta-ban integrados. A continuación se muestran dos gráficos con los montos asociados a ambas unidades desde el 2005 al 2007 (cuando estaban integradas) y el 2008 (estando separadas).

Respecto a la asignación presupuestaria, en el año 2005 conforme al nuevo ordenamiento institucional y a las declaraciones realizadas en el PDI 2005-2010, la Universidad destina por primera vez un importante presupuesto para ejecución de las tareas encargadas a la Direc-ción de Extensión y Comunicaciones (unidad antecesora de las dos actuales), cerca de 198 millones de pesos para el primer año de ejecución de la dirección; 128 millones de pesos para el año 2006 y cerca de 193 millones de pesos para el año 2007.

Figura 36: Montos ejecutados por la Dirección

Fuente: Dirección de Análisis Institucional y Dirección de Presupuesto UC Temuco

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Figura 37: Montos ejecutados por la Dirección

Fuente: Dirección de Análisis Institucional y Dirección de Presupuesto UC Temuco

La Universidad ha desarrollado un instrumento que permite el incentivo y promoción de las actividades de vínculo, administrado por la Dirección General Académica, es conocido como “Concurso Integrado de Proyectos DGA”. Para ejecutar esta iniciativa, se destinan en total $220.000.000 anuales para las áreas de docencia, investigación y extensión, que han sido asignados con criterios de calidad, impacto en el entorno y coherencia con los planes de desarrollo de las escuelas.

En cuanto a la infraestructura y tecnologías destinada principalmente a dar soporte a la vin-culación con el entorno, la UC Temuco cuenta con el Aula Magna del campus San Francisco, que tiene una superficie edificada de 820 mts2, equipada con un sistema de iluminación profesional de 48 focos, dos robóticos y dos cenitales; máquina de humo, mesas de control digitalizada; sistema de audio, con una mesa digital de 42 canales; y dos proyectores de 35 mm. Este espacio cuenta con 600 butacas y dispone de un escenario de 10 mts. de ancho y 8mts. de fondo, lo que permite desarrollar espectáculos artísticos de alto nivel.

Con 253 mts2, el Auditorio del Campus Norte, cuenta con una capacidad de 140 sillas, distribuidas en dos niveles, un sistema de iluminación profesional a través de haluros de alta intensidad, un sistema de audio operado desde una mesa digital de ocho canales, y un escenario de 6 mts. de ancho por un fondo de 3 mts. Este espacio, se ha consolidado princi-palmente para actividades de extensión académica de nuestra Universidad.

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RESULTADOS E IMPACTO DEL VÍNCULO DE LA UC TEMUCO

Los resultados derivados de las diferentes actividades de vinculación con el medio que desa-rrolla la Universidad se pueden visualizar en diferentes dimensiones. En primer lugar, en el cumplimiento de lo declarado en su plan de desarrollo institucional y en los indicadores de éxito que fueron definidos por la institución para evaluar su desempeño. En segundo lugar, a través de los resultados de diferentes estudios realizados por la Universidad para reconocer el posicionamiento que ha alcanzado en los últimos años, y la percepción de diversos actores sociales que han tomado contacto con la Universidad.

La medición del posicionamiento de la Universidad fue considerada un indicador para me-dir su desempeño. La primera medición efectuada el año 2006, a través de un estudio de la empresa ADIMARK que evaluó la imagen y posicionamiento de la Universidad en seis dimensiones139, arrojó que en la región de La Araucanía nuestra institución obtiene el se-gundo lugar, con un 12,4%; luego de la Universidad de la Frontera (39,3%). Al considerar la dimensión vinculación, nos ubicamos en el cuarto lugar (16%). Finalmente, al preguntársele a la muestra completa140 por la mejor universidad de la zona sur, nuestra Universidad se ubica en el cuarto lugar (7,3%) luego de las Universidades de Concepción, Austral de Chile y de La Frontera.

Este estudio constató que uno de los aspectos positivos de la UC Temuco se relaciona con el prestigio y la pertenencia al Consejo de Rectores de Universidades Chilenas. Arrojó también, la opinión de que la UC Temuco ha mejorado en su infraestructura y en una oferta académica más variada.

Como conclusión, el estudio arrojó que las fortalezas de la UC Temuco están dadas princi-palmente por la calidad de los profesores, excelencia académica, prestigio e infraestructura, siendo necesario potenciar estos aspectos en la comunicación.

Un segundo estudio de presencia de la Universidad (que indirectamente mide el posiciona-miento), se efectuó en diciembre del año 2008, por parte de la agencia de publicidad que asesora a la Dirección de Comunicación Institucional. Los resultados ratifican que en la Región de La Araucanía la UC Temuco ocupa el segundo lugar, luego de la Universidad de la Frontera141.

Durante el año 2007 se inició la recopilación de antecedentes, que permitieron identificar los principales actores con quienes se vinculaba la UC Temuco142, y a través de qué medios se realizaba esta vinculación. En este primer estudio exploratorio, realizado mediante una encuesta a las unidades académicas, administrativas y de servicio, se pudo constatar:

139. Estudio Caracterización del vinculo y sus capacidades, 2008-2009 (ver anexo III.6)140. Jóvenes de ambos sexos, de todos los niveles socioeconómicos, que cursaban 4º medio el año 2006 en colegios particulares,

subvencionados y municipalizados, de enseñanza científico-humanista, de las regiones: La Araucanía, Bío Bío y Los Lagos141. Estudio presencia UC Temuco 2008. Agencia de publicidad 180 grados. (180 a la calle) (ver anexo III.15).142. Informe encuesta de extensión y vínculo de la UC Temuco, 2007 (ver anexo III.11)

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Una incipiente sistematización de los procesos relacionados con las activida-•des de extensión y vínculo;

El seguimiento irregular de las actividades de vinculación establecidas por las •Escuelas.

En respuesta a estos resultados, durante el 2008 e inicios del 2009, se realizó un estudio para caracterizar el vínculo y sus capacidades143. Como principales resultados se destaca que la Universidad se vincula a través de las Facultades, Centros y Gobierno Universitario, de ma-nera transversal y espontánea, sobre la base de una estructura flexible y con mecanismos de gestión no estandarizados totalmente.

Se constata un aumento significativo de las capacidades de vinculación con el entorno tra-ducido en indicadores cuantitativos de contratos de convenios y actividades. Sin embargo, estas capacidades están instaladas de manera desigual en las Facultades. Sumado a ello, el claustro universitario reconoce la necesidad de contar con una unidad de gestión del vínculo que actúe como soporte técnico y apoyo a la labor académica, con características similares a la Unidad de Proyectos de la Dirección de Investigación.

Como se señaló más arriba, una fuente de información creada el año 2008 es el “Historial Académico”, instrumento que recoge información de la actividad realizada por académicos de la Universidad a partir de sus compromisos. Observando los datos entregados por el his-torial, se pudo identificar un aumento progresivo de la vinculación con el medio a través de instancias como proyectos de extensión, asesorías técnicas, charlas y conferencias. Se pasó de 23 proyectos de extensión en el 2005 a 107 en el 2008; y de 24 charlas o conferencias a 88 en el mismo periodo.

Durante el primer semestre del año 2009, se realizó un estudio sobre la percepción y el impacto que ha tenido la vinculación de la UC Temuco en La Araucanía144. Este estudio que procuró tener un insumo más cualitativo del vínculo, principalmente a través de los actores público-privado de La Araucanía, arrojó los siguientes resultados:

143. Estudio caracterización del vínculo y sus capacidades, 2008-2009 (ver anexo III.6)144. Percepciones de Actores del Entorno sobre Extensión y Vínculo UC Temuco”, 2009 (ver anexo III.13)

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Tabla 68: Síntesis resultados estudio percepción e impacto vinculación de la UC Temuco en La Araucanía

Dimensiones Percepciones

Impacto Regional Rol social, evidenciado en las actividades de difusión y extensión cultural, así como su vinculación con la temática mapuche y la interculturalidad.

Emergente liderazgo en ciencias aplicadas como Agricultura, Veterinaria y Acui-cultura.

Creciente vinculación con las Políticas Públicas Regionales, especialmente en estudios aplicados en planificación territorial y ciencias ambientales.

Formación Entregada Capacidad para enfrentar y asumir desafíos regionales creando nuevos progra-mas de formación académica y profesional.

Construcción de una fuerte orientación social y regional de la formación aca-démica y profesional, junto a una orientación a la investigación aplicada e innovación.

Formación especializada emergente (que no ha logrado aún posiciones de lide-razgo) en pedagogías, diseño y acuicultura.

Se requiere incrementar la visibilización de formación cultural (conservatorio, inglés), y el modo como se articulan los procesos de formación profesional terminal con los requerimientos del entorno regional en materias sociales, culturales y de I+D+i.

Impacto De La I+D+I Ha sabido tomar las oportunidades del entorno y requerimientos regionales, con ello ha generado desarrollos de I+D+i, como en análisis territorial, innova-ción en temas mapuche y las problemáticas ambientales de La Araucanía.

Ha generado una oferta de postítulos especializados en ámbitos aplicados relevantes para la innovación tecnológica.

Requiere un proceso sistemático de comunicación y difusión de las capacida-des, avances y nuevas actividades de I+D+i, así como de sus logros científicos y tecnológicos.

Extensión, Comunicación Y Difusión

Aprovechamiento de oportunidades de concursos y fondos públicos en el ámbito cultural, así como un aporte importante en la construcción de políticas culturales.

Fuerte diferenciación con Universidades Privadas con presencia en La Arauca-nía, por su rol y vinculación social regional.

Rol relevante en el rescate y promoción de la cultura mapuche, mediante la innovación y el diseño.

Prestación De Servicios Desarrollo de capacidades de servicios especializados en educación, acuicultu-ra y veterinaria.

Fuerte compromiso de los profesionales involucrados en la prestación de servi-cios.

Requiere fortalecer y definir un proceso periódico de difusión de actividades e información al entorno, para aumentar los vínculos que genera la prestación de servicios.

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En síntesis, la Universidad ha vivido un progresivo proceso de crecimiento y posicionamien-to, lo que es resultado de mejoramientos de procesos de gestión, así como de la capacidad de aprovechamiento de las oportunidades y requerimientos sociales y sectoriales en ciencias aplicadas. Ello, requiere para consolidarse, un fortalecimiento de las capacidades y procesos involucrados de extensión y comunicación estratégica, la formación de estudiantes, investi-gación, desarrollo e innovación, los servicios y la propia extensión.

También se reconoce la necesidad de perfeccionar los mecanismos e indicadores de evalua-ción de las actividades de vinculación con el medio, ligándolos al cumplimiento de las fun-ciones sustantivas de la Universidad, vale decir, el mejoramiento del desempeño formativo, la generación de bien público y las capacidades de producir bienes científicos, artísticos y técnicos.

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SÍNTESIS y CONCLUSIONES DEL CAPÍTULO VÍNCULO CON EL MEDIO

La Universidad Católica de Temuco puede evidenciar una trayectoria en el desarrollo de ac-tividades de vínculo con el medio desde su fundación, en los ámbitos académico, cultural, social y artístico. El desarrollo de esas actividades se enraíza en la identidad y misión institu-cional y ha estado dirigida a atender la singularidad y necesidades propias de la Región de La Araucanía , especialmente en lo atingente al mundo mapuche.

La vinculación con el medio constituye un eje transversal que cualifica el desarrollo de las funciones universitarias sustantivas de la UC Temuco, lo que le dota de un marco compren-sivo eminentemente académico. Los vínculos con el medio se establecen en función de la actividad formadora, de la investigación y de la extensión universitaria en el marco de la espiritualidad humanista y cristiana que la inspiran. Asimismo, el vínculo con el medio también es parte de las funciones institucionales de gobierno y representación pública de la Universidad en las distintas instancias de interlocución, análisis y generación de políticas y propuestas para el desarrollo integral de la región.

Las actividades de vinculación con el medio desarrolladas por la Universidad han sido diver-sas e incrementales. La mayoría, de acuerdo con las definiciones institucionales, se desarro-llan al alero de las propias Facultades y Escuelas, quienes han implementado mecanismos de formalización (convenios, protocolos, formularios, cartas) y gestión del vínculo. No obstante, estas capacidades son disímiles entre las distintas unidades académicas, lo que no permite una mirada de conjunto en su gestión y evaluación.

Existen procedimientos, resoluciones y reglamentos que rigen las actividades de vinculación, otorgándole un marco institucional y normativo, que permite una regulación de esta función en la Universidad. Destaca en este sentido la inclusión de actividades de vinculación en las rúbricas de la calificación académica, otorgando con ello la relevancia institucional dada a esta función. No obstante, existen deficiencias en la comunicación adecuada a la comunidad sobre estos cuerpos normativos y en los incentivos necesarios para acrecentar y sustentar estas labores en el cuerpo académico.

La Dirección de Extensión y Vínculo ha avanzado progresivamente en la incorporación y mejoramiento de procedimientos y estándares para el apoyo en las actividades de extensión académica y educación continua desarrolladas en las Facultades y Escuelas, incorporando normas de calidad certificadas en la organización de sus funciones y procedimientos. No obstante, carece de un soporte técnico que: provea de información a las unidades; diseñe procedimientos y protocolos institucionales; apoye la elaboración y seguimiento de proyec-tos; y genere indicadores para la evaluación y medición del impacto de las actividades.

Por otro lado, la Universidad no ha logrado instalar en su gestión el desarrollo efectivo de rela-ciones internacionales, careciendo de una política institucional que identifique con claridad propósitos, áreas, estrategias, metas y recursos para ello. Lo que se ha desarrollado hasta hoy son acciones derivadas de redes personales de miembros de la comunidad universitaria.

El desafío que enfrenta el desarrollo de esta función institucional es consolidar el rol de la UC Temuco, como una institución dedicada de manera sustantiva a la generación de bien público, perfeccionando el rol político ciudadano que le corresponde mediante la reflexión lúcida, crítica y propositiva con el entorno, para responder a las demandas del desarrollo regional y la promoción de la equidad, la justicia y la amistad cívica en La Araucanía. En este sentido, la reciente fundación de la Cátedra Fray Bartolomé de Las Casas alienta la posibili-dad de contar con un espacio de interlocución académica y social, dedicado a la generación

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de conocimiento y pensamiento académico, práctico y reflexivo para fortalecer la conviven-cia ciudadana en la región.

De igual manera, las Facultades de Ciencias Jurídicas y Sociales, y de Artes y Humanidades han avanzado en la generación de bienes técnicos y artísticos, posibilitando con ello la com-prensión profunda y diversa de los fenómenos sociales de la región; la producción y genera-ción de soluciones sociales efectivas; el diálogo y reconocimiento mutuo de sus habitantes; y el ennoblecimiento de la sociedad en su conjunto.

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DESCRIPCIÓN y ANÁLISIS PROCESO DE EVALUACIÓN INTERNA 2008-2009

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ESTRATEGIA DE EVALUACIÓN INTERNA

El proceso de autoevaluación institucional desarrollado a partir del 2008, se enmarca dentro de la cultura y aprendizaje logrado en los últimos cinco años, en los cuales se han sometido a acreditación la Universidad y doce carreras. Desde la Dirección de Análisis Institucional y Aseguramiento de la Calidad, se ha asesorado esta tarea central, entendida como un proceso permanente y dinámico, que apoya la gestión de la calidad en las funciones sustantivas e instrumentales de la institución, a través del monitoreo y ajuste de los planes comprometidos por las instancias académicas y administrativas. Así, la información elaborada y analizada en el marco de la autoevaluación ha estado siendo naturalmente utilizada por y en las instancias regulares de gestión de la Universidad: Consejo Superior, Comité Directivo, Consejo Acadé-mico, Consejos de Facultades, etc.

La etapa de evaluación interna conducente al Informe de Acreditación se inició en el mes de abril del año 2008, con una jornada del equipo directivo desarrollada en la ciudad de Futrono, Región de los Ríos, liderada por las máximas autoridades de la institución. En dicha jornada se definió la estrategia institucional para alcanzar la re-acreditación durante el pre-sente año145.

Ésta consistió fundamentalmente en sincronizar la gestión directiva, avanzando por una par-te, en el análisis de los criterios de la acreditación, al tiempo que se abordaban los temas re-gulares de las agendas y temarios en las diversas instancias de toma de decisiones, así, como mediante la realización de jornadas y claustros que permitieron elaborar agendas anuales dirigidas a procurar las mejoras necesarias, estableciendo plazos y productos concretos.

Desde el inicio del trabajo se establecieron acciones tendientes a asegurar la complementa-riedad de los procesos de acreditación, evaluación y gestión institucional, y el resguardo de las capacidades institucionales para llevarlas a cabo sin estrés. Entre éstas, las más relevantes fueron:

145. Ver tareas Directivas de Futrono 2008 (ver anexo V.7)

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La evaluación de la UC Temuco avanzó en cuatro áreas de análisis: Gestión •Institucional, Docencia de Pregrado, Investigación y Vinculación con el Me-dio, decidiendo la incorporación definitiva de las áreas opcionales, según los resultados del propio proceso de evaluación interna y el nivel de ajuste a los criterios de la Comisión Nacional de Acreditación (CNA).

El liderazgo del proceso recayó en forma conjunta en las Direcciones de Aná-•lisis Institucional (DAIAC) y Planificación y Desarrollo (DPD), las que debie-ron realizar una labor articulada y sinérgica en el diseño e implementación de la evaluación institucional.

La consulta a la comunidad para recabar antecedentes institucionales debió •efectuarse de manera simultánea para los procesos de gestión regular y la autoevaluación, cuidando generar la información, indicadores y formularios con anticipación para aprovechar las instancias presenciales de la mejor for-ma posible (inteligencia previa).

En consonancia con lo anterior, se definió a la Universidad en estado de •claustro permanente durante el año 2009, generando tres jornadas masivas de trabajo con distintos estamentos de la Universidad.

El Comité Directivo constituyó el espacio de evaluación por excelencia. En •sus reuniones fueron incluidos como invitados permanentes los directores de cada Dirección a cargo de estos procesos, de modo de registrar la dinámica de toma de decisiones, los temas en agenda y la información institucional sobre las distintas materias en tratamiento.

El informe de acreditación estuvo a cargo de directivos del área de gobierno, •bajo la coordinación de la Dirección de Análisis Institucional y Aseguramien-to de la Calidad, que actuaron como redactores, sobre la base de insumos preparados por distintas unidades de la Universidad. Durante este proceso se solicitó a diferentes unidades aportar con reportes y/o trabajo profesional para apoyar al equipo de redactores (transferencias internas).

DESCRIPCIÓN DE FASES

El proceso de evaluación institucional para la acreditación, se inició con la etapa de diag-nóstico interno y los análisis externos a fin de discernir con lucidez el (a) entorno social y económico del país y de la macro región sur; (b) las tendencias, necesidades y desafíos de la educación superior chilena; (c) el estado del arte de la sociología de las organizaciones universitarias; y (d) el examen de las tendencias y mejores experiencias internacionales, que marcarán el rumbo de los modos y prácticas de producción académica y de gobierno univer-sitario. A partir de ambos procesos (análisis interno y externo) se originó el documento “Bases para una Estrategia de Desarrollo de la Universidad Católica de Temuco”

En este contexto, la evaluación interna para la acreditación institucional, consistió en recabar información de manera exhaustiva y sistemática acerca del funcionamiento y desempeño institucional, a la luz de sus propósitos y los estándares definidos por la CNA. El foco de este proceso fue evaluar las políticas y mecanismos institucionales para asegurar la calidad de sus funciones sustantivas y los resultados alcanzados en la implementación del actual PDI 2005 - 2010.

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Figura 38: Etapas de la fase de formulación de la estrategia institucional

Para la eficaz implementación de este proceso se establecieron etapas, de acuerdo al grado de participación de los distintos niveles institucionales. La primera etapa de levantamiento de información institucional, estuvo orientada a recabar antecedentes sobre propósitos, polí-ticas y mecanismos institucionales para el desarrollo de sus actividades académicas. Esta fase implicó un menor nivel de participación, siendo responsabilidad de la Dirección de Análisis y Aseguramiento de la Calidad.146

La segunda etapa, consistió en el análisis del desempeño con el fin de establecer los grados de cumplimiento de los objetivos y planes asociados al PDI 2005-2010. En particular sobre los dos ejes estructurales de la estrategia institucional: el Modelo de Gestión y el Modelo Edu-cativo. Esta etapa, liderada por la Dirección de Planificación y Desarrollo, implicó el análisis de los indicadores de éxito institucional, los planes y compromisos y el parecer técnico de las áreas funcionales respectivas147. Posteriormente, la información sintetizada fue expuesta al claustro universitario, a fin de completar la información técnica con el parecer de la comuni-dad. Paralelamente las áreas de investigación y extensión y vínculo, bajo la conducción de la Dirección de Análisis Institucional, llevaron adelante el proceso de autoevaluación de estas áreas optativas, replicando el método.

La tercera etapa, de consulta a la comunidad implicó el diseño de espacios de interacción extendidos (claustros) en que participaron diferentes estamentos de la comunidad universita-ria. Estos espacios se establecieron con el propósito de producir consensos colectivos acerca del estado actual de la Universidad y, especialmente, acerca de los rumbos y desafíos que permitan el cumplimiento eficaz de nuestra misión institucional.148

La preparación de los contenidos y temáticas a tratar en la primera jornada del claustro, realizada en enero de 2009, estuvo a cargo de cuatro comisiones integradas por miembros del equipo directivo, académicos y funcionarios de la Universidad, quienes prepararon los materiales de la consulta a la comunidad reconociendo los temas de mayor relevancia: a) docencia; b) investigación; c) organización y gestión; y d) comunidad y vínculo.149 En esta jornada asistieron más de 200 académicos y funcionarios.

La segunda jornada del claustro, realizada en el mes de mayo de 2009 con la participación de alrededor de 180 académicos y funcionarios, tuvo como propósito fundamental recono-

146. Entre los documentos analizados se encuentra el Plan de Desarrollo Institucional 2005-2010; los informes de Rectoría 2005-2008; Informe de Acreditación Institucional, Acuerdo N° 32 de Acreditación Institucional UC Temuco; Políticas Financieras; Estrategia Competitiva de Crecimiento y Desarrollo; etc. (ver anexos)

147. Informe de Evaluación Plan de Desarrollo Institucional 2005-2010 (III.16)148. Convocatoria claustro universitario 2009, Rector Alberto Vásquez Tapia (V.8)149. Ver constitución equipo de área primera jornada de claustro UC Temuco 2009 (III.17)

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cer el estado actual de la Universidad y avanzar en las primeras líneas de su estrategia de desarrollo. Para ello, incorporó estudios y análisis que fueron presentados a la comunidad universitaria a fin de exponer la posición de la Universidad desde distintas perspectivas, entre los cuales se cuentan: análisis de la posición de la UC Temuco en el sistema de educación su-perior sobre la base de indicadores de productividad en docencia e investigación150; estudio sobre situación de la UC Temuco para enfrentar un nuevo proceso de acreditación151; estudio acerca de los desafíos estratégicos que debe enfrentar la Universidad en el marco de un aná-lisis exhaustivo de las oportunidades y amenazas del entorno regional y nacional152. A partir de esta jornada se obtuvieron los principales insumos para elaborar el plan de mejoramiento que acompaña al presente informe de acreditación.

Finalmente, la tercera jornada de claustro (100 asistentes) realizada en julio de 2009, estuvo dirigida al personal profesional, técnico y administrativo de la Universidad, quiénes en co-misiones previas y posteriores a la jornada masiva, identificaron el estado de esas áreas, las mejoras y optimizaciones que requieren esas funciones instrumentales (tecnologías, infraes-tructura, finanzas, personal). Al igual que en la jornada anterior, se obtuvieron insumos para la elaboración del plan de mejoramiento.

Complementariamente y como consecuencia de estas jornadas, se instalaron grupos de tarea que profundizaron y formalizaron las conclusiones, desarrollándose reuniones de trabajo y finalmente exposiciones de síntesis en el Comité Directivo153.

Del mismo modo, se creó un sitio web especial (www.uctemuco.cl/claustro), a través del cual se socializaron las actividades, noticias, informes internos y documentos de apoyo al proce-so.

La cuarta etapa, desarrollada de manera complementaria, consistió en la consulta a infor-mantes clave (figura N° 39), que incluyó la aplicación de encuestas a académicos (N=148), funcionarios (N=128) y estudiantes (N=792)154; entrevistas individuales y grupales a Conseje-ros Superiores y estudiantes; Jornadas del equipo directivo155, etc. Esta información, junto al claustro universitario complementó el análisis del desempeño o estado de la UC Temuco.

La perspectiva externa en el desarrollo del proceso de autoevaluación ha estado garantizada a través de los siguientes mecanismos: (a) análisis de las percepciones de actores relevantes de la comunidad regional sobre las actividades de docencia, investigación y extensión de la UC Temuco156; (b) estudio institucional que analiza los factores relevantes del entorno que afectan o pudieran afectar el desarrollo de la UC Temuco; (c) programa de visitas de destaca-dos académicos nacionales para analizar las variables del sistema de educación superior y la política pública en el desarrollo de la Universidad.

150. Presentación análisis de indicadores productividad en docencia e investigación comparados (III.18)151. Presentación situación UC Temuco ante un nuevo proceso de acreditación. (ver anexo III.19)152. Informe de factores de entorno PEST preparado por Dirección de Planificación y Desarrollo (ver anexo II.20)153. Síntesis grupos de trabajo segunda jornada del Claustro 2009 (ver anexo V.9)154. Ver informe encuestas aplicada a Académicos, Funcionarios y Estudiantes 2006-2009 (ver anexo III.5)155. Jornada del equipo directivo en Valdivia enero 2009 y Jornada del equipo Directivo de Mayo 2009 (ver anexo V.10)156. Informe Estudio cualitativo de Actores del Entorno (ver anexo III.13)

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Figura 39: ercepción de la Universidad por parte de informantes claves

El Informe de Evaluación Institucional, derivado de los estudios y consultas a la comunidad, estuvo sujeto a constantes revisiones y validaciones por parte de directivos, académicos, pro-fesionales y lectores externos, lo que permitió perfeccionar el texto, haciéndolo más preciso, claro y comprensible. El informe describe el funcionamiento global de la Universidad, y los mecanismos y resultados obtenidos en sus diferentes funciones institucionales y académi-cas.

Finalmente, el diagnóstico o evaluación interna implicó identificar desafíos, deficiencias y/o áreas de mejora, las que discutidas a nivel directivo permitieron diseñar el Plan de Mejora-miento que se incorpora en este informe de evaluación presentado por la UC Temuco para su actual proceso de acreditación.

209


PLAN DE MEJORAMIENTO 2010 - 2015

211


ÁREA DE GESTION

Objetivo General: Incrementar las capacidades y competencias organizacionales requeri-das para profundizar el modelo de gestión, con foco en la excelencia y desarrollo organizacional.

TEMA I: PERSONAS

Objetivo Específico: Perfeccionar las políticas y mecanismos para el de-sarrollo integral del personal académico, adminis-trativo y directivo de la Universidad.

Acciones:

1.1 Optimizar los procedimientos de selección y contratación de personas de excelen-cia a nivel directivo, académico, profesional y administrativo.

1.2 Diseñar la carrera administrativa para favorecer la capacitación, el progreso y la movilidad del personal administrativo, mediante el desarrollo de competencias téc-nicas, planes de capacitación y un sistema de evaluación que fije estándares míni-mos y metas de desarrollo.

1.3 Fortalecer la gestión de la Dirección de Personas en el ámbito del diseño e imple-mentación de políticas, procedimientos y mecanismos para el desarrollo integral de las personas.

1.4 Ajustar las rúbricas de la categorización y la calificación académica, considerando la diferenciación disciplinaria y la opción vocacional, de modo de contribuir a: (i) diferenciar la carrera académicas de docencia y la carrera académica docencia-investigación, y (ii) mejorar la productividad y calidad del cuerpo académico.

1.5 Mejorar las competencias de gestión de los directivos de primer y segundo nivel incorporando nuevos programas de capacitación. Asimismo aplicando en el siste-ma de evaluación (a) las competencias directivas; (b) el cumplimiento de metas y resultados vía convenios de desempeño; y (c) el impacto en el clima y ambiente de trabajo.

1.6 Diseñar y aplicar programas de desarrollo organizacional, orientados a mejorar los puestos y condiciones de trabajo, los sistemas de incentivos, las remuneraciones, las relaciones interpersonales, el clima y la cultura institucional.

212

Año Resultados Esperados

2010 Nuevos procedimientos para la selección y contratación de personas.

2010 Carrera administrativa formaliza el proceso de evaluación de desempeño del personal de apoyo a la academia.

2010 Inicio del plan de gestión de clima organizacional.

2010 Directivos inician plan de capacitación y firman convenios de desempeño que incluyen el impacto de su gestión en el clima.

2010 Mejoras incorporadas en los procesos de categorización y calificación académica.

2010 Personal académico categorizado y calificado con nuevas rúbricas de evaluación de desempeño

2010 Se aprueban, comunican e implementan los reglamentos, procedimientos y protocolos que institu-cionalizan las nuevas políticas de desarrollo de las personas.

2011 Personal administrativo pre-evaluado de acuerdo con rúbricas de la carrera administrativa.

2011 La universidad cuenta con programa integral para el desarrollo organizacional.

2012 Personal administrativo evaluado de acuerdo con las rúbricas de la carrera administrativa y cuenta con planes de mejora en las competencias críticas.

2012 Evaluación del impacto del programa de desarrollo organizacional en la comunidad universitaria.

2012 Directivos superan las evaluaciones mínimas exigidas de acuerdo con nuevas rúbricas de evalua-ción del desempeño.

2015 Académicos cumplen exigencias mínimas del proceso de calificación.

2015 Personal administrativo logra evaluaciones de desempeño superiores a los mínimos exigi dos y comprometerá avances en competencias críticas a un nivel superior a la media 2010.

2015 El personal administrativo logrará evaluaciones de desempeño superiores a los mínimos exigi dos y comprometerá avances en competencias críticas.

2015 Avances significativos en el estado del clima organizacional.

213


TEMA 2: ORGANIZACIÓN

Objetivo Específico: Completar el ajuste del modelo de gestión, orien-tado a la arquitectura organizacional y perfiles de gestión del área académica.

Acciones:

2.1 Realizar estudios tendientes a reconocer las necesidades de reorganización de las actuales Facultades, en especial para especificar la denominación, la vocación y la dedicación preferencial de las unidades de base que la integran: escuelas, departa-mentos y centros.

2.2 Generar propuestas pertinentes a las características del proyecto universitario, para perfeccionar las descripciones de cargo, definir los perfiles de competencia de ges-tión académica, articular el ejercicio del cargo con las rúbricas de la categorización y calificación; perfeccionar la evaluación del desempeño y la generación de incen-tivos.

2.3 Especializar la Dirección General de Docencia en (i) el diseño y gestión de los proce-sos curriculares y lectivos, (ii) la generación de políticas, procedimientos e instrumen-tos para asegurar y monitorear la calidad del aprendizaje, (iii) el diseño y aplicación de descriptores para evaluar la calidad de las prácticas docentes y (iv) realizar estu-dios y mediciones para conocer los resultados que se van alcanzando en la puesta en práctica del modelo educativo.

2.4 Institucionalizar y dotar de los recursos necesarios al Centro de Desarrollo e Innova-ción de la Docencia, para especializarlo en la capacitación en pedagogía universita-ria, y la transformación de las prácticas docentes del personal académico de planta y de los profesores que leccionan por hora en las carreras y magíster.

2.5 Realizar los estudios necesarios para decidir institucionalmente la creación de nú-cleos de investigación especializados en la aplicación y generación de conocimiento que resulten de la operacionalización de las áreas prioritarias de investigación.

2.6 Realizar los estudios necesarios para proponer y conformar Institutos que articulen y concentren las actividades de generación de bien público que se desarrollen a nivel institucional y de facultades.


2010 El gobierno de la universidad cuenta con estudios sobre necesidades de reorganización de Facul-tades y conjuntamente los nuevos descriptores y perfiles de cargos articulados con el sistema de evaluación del desempeño.

2010 Centro de Desarrollo e Innovación de la Docencia cuenta con formalización institucional y se en-cuentra en pleno funcionamiento.

2010 Estudio organizacional sobre núcleos/centros de investigación para la operacionalización de las áreas prioritarias de investigación.

2011 Se aprueban e implementan los ajustes al modelo de gestión en el ámbito de las Facultades

2011 Nuevos protocolos de gestión de la Dirección General de Docencia.

214

2011 Áreas prioritarias de investigación gestionan sus actividades de acuerdo con nueva estructura organizacional.

2011 Estudio organizacional sobre la instalación de instituto para operacionalizar las actividades de generación de bien público.

2012 Función sustantiva de generación de bien público cuenta con instancia organizacional formalizada que focaliza y ejecuta las actividades académicas.

2013 Estudio integral del funcionamiento del modelo de gestión y sus ajustes en el ámbito académico.

TEMA 3: EVALUACIÓN INSTITUCIONAL

Objetivo Específico: Instalar una batería de instrumentos y dispositivos que permitan medir y gestionar la eficiencia, efectividad e impacto de las funciones sustantivas.

Acciones:

3.1 Asegurar el adecuado funcionamiento y la integración efectiva de los sistemas de gestión, que permita contar con información de calidad acerca del funciona-miento de la institución.

3.2 Completar, probar y validar indicadores integrados acerca de los insumos, proce-sos, resultados e impacto de la producción académica y la gestión administrati-va.

3.3 Generar reportes de monitoreo automatizados acerca de los resultados e impactos de la gestión que permitan el acceso permanente de los directivos y autoridades de la universidad.

3.4 Implementar medidas que aseguren que la información generada desde los sis-temas de gestión se articule con los procesos de toma de decisión, evaluación y planificación a nivel a operativo e institucional.


2010 El sistema informatizado de gestión cuenta con los módulos instalados y se encuentra en pleno funcionamiento.

2010 La universidad cuenta con la medición base cero de los indicadores integrados y existen planes y convenios de desempeño a 12 y 24 meses para mejorar aquellos resultados deficientes.

A partir del 2011

Los organismos colegiados y las autoridades disponen de reportes automatizados y en web so-bre resultados e impactos de los procesos de gestión.

215


TEMA 4: INFRAESTRUCTURA Y TECNOLOGIAS

Objetivo Específico: Fortalecer la infraestructura y las tecnologías a fin de mejo-rar el funcionamiento de los procesos de producción acadé-mica, y de atención y apoyo a los estudiantes.

Acciones:

4.1 Implementar estándares de infraestructura de apoyo al estudiante (pre y postgrado), en el plan maestro de campus.

4.2 Continuar la implementación del plan maestro en los campus San Francisco y Men-chaca Lira.

4.3 Integrar al plan maestro del campus norte la nueva adquisición del sitio aledaño al campus Luis Rivas del Canto.

4.4 Mejorar la interfaz de comunicación con los proveedores, a través de sistemas web.

4.5 Instalar una interfaz en web, telefónica y papel, para la comunicación efectiva de procesos de gestión a nivel interno, que faciliten el trabajo de las distintas unida-des.

4.7 Ejecutar un plan de certificación externa en los procesos administrativos de apoyo a la academia, para avanzar en la excelencia operacional de los servicios.


2010 Diseño conceptual de la interfaz de comunicación y coordinación de los procesos internos.

2011 Plan maestro de desarrollo de campus incluye estándares de infraestructura de apoyo al estudian-te.

2011 Interfaz de comunicación instalada en sus distintos medios.

2012 Plan maestro campus norte incluye proyección de obras para el nuevo sitio aledaño al campus norte.

2012 Operaciones en web con proveedores.

2012 Obras de readecuación terminadas en los campus San Francisco y Menchaca Lira.

2012 La comunidad universitaria evalúa satisfactoriamente los sistemas información y comunicación internos.

2012 Sistemas de gestión de calidad instalados, en los procesos de apoyo a la academia (certifica ción externa).

2014 Certificación de calidad externa para los procesos de gestión y apoyo a la academia.

216

TEMA 5: FINANZAS

Objetivo Específico: Implementar mecanismos para la gestión estratégica de los recursos económico-financieros.

Acciones:

5.1 Ajustar la política de diversificación de ingresos de la universidad en el marco de la estrategia general de desarrollo.

5.2 Implementar una gestión financiera con perspectiva de largo plazo, que modele los escenarios futuros de la universidad, identificando las necesidades de capital y su financiamiento.

5.3 Instalar mecanismos y procedimientos que mejoren los servicios de atención y la recaudación del fondo de crédito universitario.

5.1 Desarrollar protocolos técnicos de evaluación del impacto de los proyectos acadé-micos y desarrollo institucional.

5.2 Diseñar e instalar un sistema de costeo fino por centro de costos incorporado al sis-tema de gestión informatizado (MAGIX) para facilitar la toma de decisiones a nivel de las unidades e institucional.

5.3 Instalar un sistema de seguimiento y control de las políticas financieras en especial el monitoreo de planes anuales y quinquenales de la universidad.

5.4 Diseñar y evaluar modelos de negocio y de financiamiento para asegurar los recur-sos de los proyectos de desarrollo.

5.5 Desarrollar un plan de generación de fuentes alternativas de financiamiento a tra-vés de donaciones y el desarrollo spin off en Empresas UC Temuco.

5.6 Articular y perfeccionar el sistema de recaudación de aranceles y crédito universi-tario.


2010 Los directivos cuentan con reportes on line del estado de los centros de costos en el nuevo siste-ma informatizado de gestión.

2010 Creación de la unidad a cargo de la recaudación de fondos.

2011 Sistema de planificación estratégica de las finanzas implementado y en operación.

2011 Protocolo de evaluación económico-financiera bi-anual de los proyectos académicos y administra-tivos.

2011 Sistema de seguimiento on line de las políticas financieras

2012 Los estudiantes y egresados evalúan satisfactoriamente los nuevos servicios de atención del Fon-do de Crédito Universitario.

2015 La universidad financia regularmente, partidas del presupuesto operativo e inversiones con dona-ciones e ingresos no operacionales provenientes, estos últimos, de empresas UC Temuco.

2015 Incremento significativo de la recaudación por cobro de créditos.

217


AREA DE DOCENCIA

Objetivo General: Instalar una segunda fase de desarrollo en el modelo educativo, que gene-re nuevas capacidades y condiciones organizacionales para mejorar los procesos de enseñanza y aprendizaje de los estudiantes.

TEMA 1: PROFESORES

Objetivo Específico: Promover, gestionar y certificar competencias pedagógicas de los académicos.

Acciones:

1.1 Crear e instalar el perfil docente (MECESUP 08/05) como instrumento de apoyo y gestión de la calidad.

1.2 Adecuar y optimizar la política de perfeccionamiento en pedagogía universitaria.

1.3 Ajustar los mecanismos de evaluación del desempeño docente, en el contexto de la calificación y categorización académica.

1.4 Implementar a través del Centro de Desarrollo e Innovación de la Docencia un plan formalizado e integral de pedagogía universitaria.


2010 DG Académica diseña la política y marco de evaluación para el perfeccionamiento en pedago-gía universitaria y evaluación del desempeño docente.

2011 DG Académica aprueba política de perfeccionamiento en pedagogía universitaria y evaluación del desempeño docente.

2011 Resolución que define los estándares del perfil docente aprobada por la DG Académica.

2012 Los profesores de la planta permanente logran un nivel satisfactorio en la evaluación integral de desempeño docente.

2012 Los profesores de la planta permanente han cursado y aprobado 50 horas de capacitación y perfeccionamiento en pedagogía universitaria.

2014 Los profesores de la planta especial han cursado y aprobado 50 horas de capacitación y perfec-cionamiento en pedagogía universitaria.

2015 Los profesores de la planta temporal reciben una inducción docente que mejora los procesos de enseñanza

2015 Los profesores de la planta permanente han cursado y aprobado 80 horas de capacitación y perfeccionamiento en pedagogía universitaria.

218

TEMA 2: CURRÍCULUM

Objetivo Específico: Asegurar y completar la implementación de los planes de estudio rediseñados en el marco del Modelo Educativo de la Universidad.

Acciones:

2.1 Instalar un sistema para asegurar y monitorear los estándares de calidad en el dise-ño e implementación de los planes de estudio.

2.2 Diseñar e implementar planes comunes en los diversos programas de pre y postgra-do de cada Facultad, que incluyan las salidas intermedias, minor y conexión a los magíster profesionales.

2.5 Evaluar y ajustar el número de competencias genéricas, para equilibrar el desarrollo de estas competencias con la formación disciplinar y profesional.

2.6 Diseñar e implementar un plan piloto de nivelación de competencias básicas en las carreras de la Facultad de Ingeniería.


2010 Plan piloto de nivelación en competen cias básicas en marcha para los estudiantes de la Facultad de Ingeniería.

2010 Sistema de aseguramiento y monitoreo de calidad de los planes de estudio.

2010 Estudio que evalúa el equilibrio y desarrollo de competencias genéricas.

2010 Planes comunes de pre y postgrado para todas las facultades de la Universidad en etapa de diseño

2011 Implementación de plan piloto de nivelación en competen cias básicas para los estudiantes Facul-tad de Ingeniería

2011 Implementación del sistema de aseguramiento y monitoreo de los estándares de calidad en el diseño e implementación de los planes de estudio

2012 Planes comunes en programas de pre y postgrado en todas las Facultades de la Universidad imple-mentados.

2012 La DG Académica aprueba y formaliza la renovación curricular del 100% de las carreras de la universidad.

2012 Los estudiantes de primer año ingresa a carreras cuyos itinerarios formativos se han renovado íntegramente de acuerdo con las orientaciones del modelo educativo.

2013 Evaluación intermedia del plan de nivelación en competen cias básicas para los estudiantes de la Facultad de Ingeniería

2014 Evaluación del sistema de calidad en el diseño e implementación de los planes de estudio

2015 Evaluación de resultados para la conformación de planes comunes en programas de pre y postgra-do en todas las Facultades de la Universidad.

2015 Evaluación del plan de nivelación en competen cias básicas para los estudiantes de la Facultad de Ingeniería

219


TEMA 3: ESTUDIANTES

Objetivo Específico: Dotar de nuevos mecanismos para el apoyo y de-sarrollo integral de los estudiantes a fin de me-jorar su inserción y éxito académico así como su experiencia y vida estudiantil.

Acciones:

3.1. Fortalecer el programa de desarrollo de competencias básicas y/o habilitantes, a través de la certificación de sus niveles de dominio.

3.2 Fortalecer el programa de apoyo académico, a través de la focalización y la interac-ción con las unidades académicas.

3.3 Potenciar la pastoral universitaria, mediante un trabajo integrado entre estudiantes-profesores-administrativos.

3.4 Mejorar e instalar más espacios para el cultivo de las artes y la cultura entre los estudiantes.

3.5 Apoyar y potenciar las estructuras de participación de estudiantil, mediante la ca-pacitación de líderes y la instalación de agendas de trabajo gobierno-estudiantes.


2010 Programas para el desarrollo y capacitación de líderes estudiantiles

2010 Plan de evaluación de los programas de apoyo académico.

2010 Programas para el desarrollo de la cultura y las artes.

2010 La DG Académica define los protocolos de evaluación de las competencias básicas en el marco del programa de desarrollo de competencias básicas.

2011 Implementación de instrumentos evaluativos de los programas de apoyo académico

2012 Informe de evaluación bianual de los programas para el desarrollo y capacitación de líderes estu-diantiles y del funcionamiento de las agendas de trabajo.

2014 Evaluación de los programa para el desarrollo de las artes y la cultura

2014 Los estudiantes participan en los programas para el desarrollo de líderes estudiantiles

2014 Los estudiantes evalúan de manera satisfactoria los programas de apoyo académico.

2015 Evaluación integral de los nuevos mecanismos de apoyo para el desarrollo de los estudiantes.

220

TEMA 4: RECURSOS PARA EL APRENDIZAJE

Objetivo Específico: Mejorar el estándar de recursos para el aprendizaje de los estudiantes.

Acciones:

4.1 Instalación progresiva de la plataforma moodle como medio de apoyo a los proce-sos de enseñanza-aprendizaje presencial y virtual.

4.2 Fortalecer el acceso al material bibliográfico electrónico, el asesoramiento acadé-mico y servicios generales de apoyo, a través de un mejoramiento de los servicios virtuales de atención.

4.3 Implementar un sistema de inversión en bibliografía basado en estándares, a fin de invertir homogéneamente en todos los planes de estudios.


2010 La DG Académica y la DG Administrativa definen el plan de adecuación de los ser vicios de apoyo virtual a los estudiantes.

2010 Sistema de inversiones en bibliografía diseñado en base a estándares institucionales.

2011 La DG Académica y la DG Administrativa instalan el plan de adecuación de los ser vicios de apoyo virtual a los estudiantes.

2011 Los estudiantes acceden a recursos de aprendizaje en la plataforma moodle.

2012 Las solicitudes de apoyo y servicios de los estudiantes se efectúan a través de internet.

2012 Los planes de estudio cuenta con bibliografía de acuerdo a los estándares institu cionales.

2014 Los estudiantes evalúan satisfactoriamente el estándar de recursos para el aprendizaje

2014 Evaluación del plan de adecuación de los ser vicios de apoyo virtual a los estudiantes.

2015 Evaluación de la implementación del sistema de inversiones en bibliografía basada en estándares

221


ÁREA DE INVESTIGACIÓN

Objetivo General: Contextualizar, focalizar e integrar la producción de bienes científicos, artísticos y técnicos, con un enfoque de bien público, de tal modo de incrementar sistémicamente la productividad en investigación.

TEMA 1: PRODUCTIVIDAD

Objetivo Específico: Generar mecanismos para incrementar la producti-vidad científica-tecnológica y la creación artística.

Acciones:

1. 1 Instalar un plan de fortalecimiento de las capacidades de investigación entre doc-tores para asegurar mayor productividad.

1.2 Establecer convenios de desempeño con el 100% de los postgraduados en el marco de la categorización y calificación académica.

1.3 Sincronizar el sistema de incentivos económicos, del área de investigación, con el proceso de categorización y calificación y los convenios de desempeño.

1.4 Incorporar académicos con alta productividad científica en las áreas prioritarias de investigación.

1.5 Diseñar e implementar programas de magíster en ciencias, vinculados a las áreas prioritarias de investigación, que contribuyan a la productividad en investigación y sienten las bases para el desarrollo de programas de doctorados.

1.6 Desarrollar planes que releven la producción artística de calidad validad por pares y el medio externo.

1.7 Fortalecer y consolidar las revistas institucionales, de tal modo que alcancen la acreditación SCIELO.


2012 Los académicos postgraduados logran niveles sobresalientes y satisfactorios en la calificación académica.

2012 Ejecución de programas y proyectos de investigación y desarrollo con financiamiento externo por un monto de MMUS$ 7.

2012 Programas de magíster en ciencias en cada una de las áreas prioritarias inician actividades académicas.

2013 Estudio de factibilidad de la implementación de programas de doctorado en las áreas priorita-rias de investigación.

2013 La universidad cuenta con más de 50 publicaciones ISI-SCIELO al año, de las cuales la mayoría provendrá de las áreas prioritarias de investigación.

2015 La universidad cuenta con al menos una revista acreditada y del tipo SCIELO.

222

TEMA 2: AREAS PRIORITARIAS

Objetivo Específico: Desarrollar las áreas prioritarias de investigación con una lógica de contextualización, focalización e impacto.

Acciones:

2.1 Ajustar las áreas prioritarias de investigación de acuerdo con las necesidades macroregionales y el énfasis en la generación de bienes científicos, artísticos y técnicos y la producción de bien público.

2.2 Crear e instalar institutos, centros y/o núcleos para gestionar eficazmente las áreas prioritarias de investigación.

2.3 Generar condiciones e instalar mecanismo que aseguren el impacto positivo de los resultados y productos del desarrollo de las áreas prioritarias.


2010 Estudio que evalúa las áreas prioritarias de investigación actuales.

2011 Nueva estructura organizacional para la gestión de las áreas prioritarias de investigación.

2012 Nuevos programas de desarrollo.de las áreas prioritarias de investigación.

2014 Informe de evaluación bianual de la implementación de programas de investigación con foco en las áreas prioritarias.

2015 Informe de evaluación integral sobre el impacto de los resultados y productos del desarrollo de las áreas prioritarias.

TEMA 3: GESTION

Objetivo Específico: Avanzar en un nuevo enfoque de gestión que genere capacidades institucionales de inves-tigación y asegure estándares de calidad.

Acciones:

3.1 Readecuar la estructura de funcionamiento de la actual Dirección General de Inves-tigación, con el fin de instalar un nuevo nivel de capacidades para la gestión de las áreas prioritarias y los procesos de investigación y creación institucional.

3.2 Establecer mecanismos y procedimientos que permitan la producción armónica de los bienes científicos, artísticos y técnicos en las áreas y grupos no priorizados.

3.5 Implementar un programa de inversión en infraestructura tecnológica que acompa-ñe el despliegue de las áreas prioritarias de investigación.

3.6 Nivelar los recursos bibliográficos y las bases de datos científicas de acuerdo con el despliegue de las áreas prioritarias de investigación y desarrollo.

223



2010 Programa de inversión en infraestructura que acompañe el despliegue de de las áreas priorita-rias de investigación en marcha.

2011 La universidad ha instalado la nueva estructura de funcionamiento para el área de investigación.

2012 Infraestructura y recursos bibliográficos de calidad y competitivos, para el desarrollo de las áreas prioritarias de investigación

2015 Incremento de las capacidades de investigación a nivel de proyectos, publicaciones y otras medi-das de evaluación de impacto, que aseguren estándares de calidad.

TEMA 4: VINCULACIÓN CON LA DOCENCIA.

Objetivo Específico: Fortalecer la docencia a través del vínculo con la investigación.

Acciones:

4.1 Crear y consolidar un sistema integrado de becas con financiamiento interno y ex-terno en tesis de pregrado y postgrado.

4.2 Instalar mecanismos de inclusión de estudiantes ayudantes de pre y postgrado en los proyectos de investigación.

4.3 Crear e instalar la figura del profesor tutor en investigación que gestione el trabajo de los tesistas becados y los ayudantes de investigación.


2011 Sistema integrado de becas con financiamiento interno y externo en tesis de pregrado y postgra-do en marcha

2011 Las tesis de pregrado y postgrado financiadas son apoyadas por profesores tutores en investiga-ción

2012 Los proyectos de investigación cuentan con estudiantes ayudantes, formalizados por la DG de Investigación.

2014 Evaluación bianual del sistema integrado de becas para el financiamiento de tesis de pregrado y postgrado.

224

ÁREA DE ViNCULACIÓN CON EL MEDIO

Objetivo General: Situar la función sustantiva de generación de bien público como eje or-ganizador de la extensión y vínculo, dotando a la universidad de nuevas capacidades y competencias para su desarrollo efectivo.

TEMA 1: PRIORIZACIÓN

Objetivo Específico: Definir prioridades y focos de trabajo en los programas y proyectos de extensión y víncu-lo a nivel institucional y de Facultad.

Acciones:

1.1 Consolidar y ampliar la cátedra Fray Bartolomé de Las Casas, de tal modo de trans-versalizar sus proyectos académicos, con especial foco en la producción de cono-cimientos aplicados, su difusión y evaluación de impacto.

1.2 Definir y gestionar un programa prioritario de vínculo en cada Facultad con foco en la generación de bien público.


2010 Nombramiento del profesor titular de la cátedra Fray Bartolomé de Las Casas.

2010 Plan bianual de trabajo para el financiamiento de las actividades de la cátedra Fray Bartolomé de Las Casas en marcha.

2010 Programas de vínculo prioritario por cada Facultad implementados.

2013 Evaluación de los programas de vínculo prioritario de las Facultades.

2013 Evaluación de las actividades de la cátedra Fray Bartolomé de Las Casas.

TEMA 2: IMPACTO

Objetivo Específico: Evaluar integralmente el impacto de las acti-vidades académicas de vínculo.

Acciones:

2.1 Diseñar e instalar un sistema de evaluación integral del impacto de las funciones sus-tantivas de la universidad, en los públicos objetivos.

2.2 Instalar procedimientos y mecanismos que aseguren que los programas y proyectos de docencia, investigación y extensión contengan una etapa de evaluación del impacto en los beneficiarios y territorios.

225



2011 La universidad cuenta con los primeros resultados de la implementación del protocolo de evalua-ción integral de impacto del vínculo.

2015 Las audiencias institucionales evalúan con un nivel satisfactorio los programas priorizados a nivel de Facultad e Institucional.

TEMA 3: GESTIÓN

Objetivo Específico: Fortalecer e instalar nuevas competencias de gestión del vínculo.

Acciones:

3.1 Ajustar el marco de políticas de tal modo de nivelar las capacidades institucionales en vínculo, a través de una adecuada dotación de incentivos y mecanismos de de-sarrollo académico.

3.2 Apoyar la elaboración, seguimiento y evaluación de proyectos de extensión, de tal modo de asegurar los estándares de calidad en la extensión y vínculo.

3.3 Crear e instalar la unidad de relaciones internacionales con foco en la colaboración en docencia y las áreas prioritarias de investigación.

3.4 Incrementar el impacto del Consejo Universitario de la Cultura y las Artes, a través de la focalización de sus líneas de acción,

3.5 Crear e instalar un consejo consultivo empresarial-sociedad civil, a nivel de la ges-tión académica, que apoye sistémicamente el diseño de políticas para la renova-ción y monitoreo de los itinerarios de formación y de las áreas prioritarias de inves-tigación.


2011 La universidad cuenta nuevas políticas que impulsan y fortalecen las actividades de extensión y vínculo.

2011 Evaluación del impacto de las actividades realizadas por el Consejo Universitario de la Cultura y las Artes.

2011 Creación e implementación de un programa de relaciones internacionales con foco en la cola-boración en docencia y las áreas prioritarias de investigación.

2011 Creación e implementación de un consejo consultivo empresarial – sociedad civil a nivel de la gestión académica.

2011 Se incluyen los programas y proyectos de vínculo en el sistema de gestión en web para su seguimiento y evaluación.

2015 Evaluación del programa de relaciones internacionales y el consejo consultivo empresarial – sociedad civil.

226

VALORIZACIÓN PLAN DE MEJORAMIENTO

ÁREA DE GESTIÓN

Temas Objetivo Específico Costo ($)

Personas Perfeccionar las políticas y mecanismos para el desa-rrollo integral del personal académico, administrativo y directivo de la Universidad.

40.000.000

Organización Completar el ajuste del modelo de gestión, orientado a la arquitectura organizacional y perfiles de gestión del área académica.

Evaluación Institucional Instalar una batería de instrumentos y dispositivos que permitan medir y gestionar la eficiencia, efectividad e impacto de las funciones sustantivas.

Infraestructura y Tecnolo-gías

Fortalecer la infraestructura y las tecnologías a fin de mejorar el funcionamiento de los procesos de produc-ción académica, y de atención y apoyo a los estudian-tes.

105.000.000

Finanzas Implementar mecanismos para la gestión estratégica de los recursos económico-financieros de mediano y largo plazo.

75.000.000

Total 220.000.000

ÁREA DOCENCIA


Profesores Promover, gestionar y certificar competencias pedagó-gicas de los académicos.

1.888.371.000

Currículum Asegurar y completar la implementación de los planes de estudio rediseñados en el marco del Modelo Edu-cativo de la Universidad.

Estudiantes Dotar de nuevos mecanismos que mejoren el apoyo y desarrollo integral de los estudiantes a fin de mejorar su inserción y éxito académico así como su experien-cia y vida estudiantil.

209.233.333

Recursos para el Aprendizaje Dotar de una nueva generación de recursos para el aprendizaje de los estudiantes.

38.500.000

Total 2.136.104.333

227


ÁREA DE VINCULACIÓN CON EL MEDIO


Impacto Evaluar integralmente el impacto de las actividades acadé-micas de vínculo.

5.600.000

Priorización Definir prioridades y focos de trabajo en los programas y proyectos de extensión y vínculo a nivel institucional y de Facultad.

30.000.000

Gestión Fortalecer e instalar nuevas competencias de gestión del vínculo.

102.000.000

Total 137.600.000

ÁREA INVESTIGACIÓN


Productividad Generar mecanismos para incrementar la productividad científica-tecnológica y la creación artística.

870.602.500

Áreas Prioritarias Desarrollar las áreas prioritarias de investigación con una lógica de contextualización, focalización e impacto.

Gestión Avanzar en nuevo enfoque de gestión que genere capacida-des institucionales de investigación y asegure estándares de calidad.

Vinculación con la do-cencia

Fortalecer la docencia a través del vínculo con la investiga-ción.

7.500.000

Total 878.102.500

Consolidado

Total Gestión 220.000.000

Total Docencia 2.136.104.333

Total Extensión y Vínculo 137.600.000

Total Investigación 878.102.500

Total Plan de Mejoramiento 3.371.806.833

229


FICHA INSTITUCIONAL UC TEMUCO

231


Datos Generales

Nombre de la Institución Universidad Católica de Temuco

Año de Fundación 1959

Año certificación de la Autonomía 1991

Dirección Casa Central Avenida Alemania 0211

Sedes Temuco

Autoridades

Presidente Junta Directiva o Equivalente Gran Canciller Monseñor Manuel Camilo Vial Risopatrón

Rector Sr. Alberto Arturo Vásquez Tapia

Prorrector Sr. Emilio Guerra Bugueño

Secretario General Sr. Arturo Hernández Sallés

Representantes Académicos del Consejo Superior

Sr. Rolando Vega Aguayo

Sra. Soledad Morales Saavedra

Dr. Edelio Taboada Valdés

Sr. Juan Pablo Beca Frei

Consejeros Superiores Externos Dr. Cristián Cox Donoso

Sr. Benito Baranda Ferrán

Sr. Raúl Atria Benaprés

Dirección General Académica Dr. Jaime Millán Herrera

Dirección General de Docencia Sra. Tatiana Sánchez Doberti

Dirección General de Investigación Sr. Aliro Bórquez Ramírez

Dirección General Administrativa Sra. Josefina Guzmán Bilbao

Decano Facultad de Educación Sra. Carmen Paz Tapia Gutiérrez

Decano Facultad Recursos Naturales Dr. Gabriel Vivallo Pinare

Decano Facultad de Ingeniería Dr. Luis Díaz Robles (I)

Decano Facultad Ciencias Jurídicas y Sociales Dr. Ricardo Salas Astrain

Decano Facultad de Artes y Humanidades Dr. Mario Samaniego Sastre

Director Instituto Estudios Teológicos Sr. Pablo Palet Araneda

Director Pastoral Universitaria Presbítero Pablo Andrés Arnaudon Peuguet

232

Niveles de Formación

Nivel Áreas del conocimiento N° Programas Impartidos

Técnico Área Agropecuaria y Ciencias del Mar 1

Profesional / Licenciatura Área Agropecuaria y Ciencias del Mar, Área Arte y Arquitectura, Área Ciencias Naturales y Matemáticas, Área Ciencias Sociales, Área Derecho, Área Educación, Área Humanidades, Área Tecnología

30

Maestría Área Agropecuaria y Ciencias del Mar, Área Derecho, Área Educación, Área Tec-nología

11

Postítulo / Diplomados Área Educación, Área Humanidades, Área Tecnología, Área Ciencias Sociales

18

Matrícula Nueva y Matrícula Total Año 2009157

Matrícula Nueva Matrícula Total

Pregrado 1.692 5.899

Postgrado 35 298

INDICADORES INSTITUCIONALESEvolución Matrícula y Puntajes de ingreso158

Área Agropecuaria y Ciencias del Mar

Años

2005 2006 2007 2008 2009

Agronomía Evolución de la Matrícula

Matrícula Total 332 297 295 263 230

Matrícula Primer Año

62 49 56 40 51

Vacantes ofreci-das

60 60 60 60 50

Ingreso Promedio PSU 523,2 512,0 519,2 518,8 518,7

Puntaje PSU máx. 613,0 599,0 632,5 586,0 655,5

Puntaje PSU mín. 455,5 477,5 475,5 475,5 476,0

157. Estudiantes regulares al 30 de abril.158. Se consideraron carreras vigentes al 2009; y matriculados al 30 de abril de cada año.

233


Ingeniería en Acuicul-tura

Evolución de la Matrícula



71 43 63 62 43

Vacantes ofreci-das

60 60 60 60 60

Ingreso Promedio Puntaje de ingreso PSU

526,5 533,1 536,7 534,7 528,6

Puntaje PSU máx. 666,0 629,5 683,5 630,0 623,5

Puntaje PSU mín. 462,0 475,0 475,0 475,5 477,5

Ingeniería en Recursos Naturales Renovables


Matrícula Total 15


15

Vacantes ofreci-das

40


535,2

Puntaje PSU máx. 667,0

Puntaje PSU mín. 490,0

Medicina Veterinaria




109 95 101 102 106

Vacantes ofreci-das

100 100 100 100 100


563,1 564,0 563,7 565,9 559,3

Puntaje PSU máx. 664,5 664,5 691,5 683,0 655,5

Puntaje PSU mín. 458,0 476,5 486,0 483,5 486,5

Técnico universita-rio en acui-cultura




13 11 17 25 11

Vacantes ofreci-das

30 30 30 30 30


502,1 504,3 525,9 515,6 511,4

Puntaje PSU máx. 541,5 565,0 619,0 605,5 588,0

Puntaje PSU mín. 473,5 484,5 479,0 478,5 485,0

234

Área Arte y Arquitectura

Años

2005 2006 2007 2008 2009

Diseño de Pro-ducto

Evolución de la Ma-trícula


Matrícula Primer Año 61 37 42 23

Vacantes ofrecidas 50 50 50 50


532,9 522,7 522,3 528,9

Puntaje PSU máx. 647,5 578,0 585,0 595,5

Puntaje PSU mín.

Diseño Gráfico


Matrícula Total 27

Matrícula Primer Año 27

Vacantes ofrecidas 30


552,6



Diseño Industrial


Matrícula Total 31




532,6



Licen-ciatura en Artes Visuales



Matrícula Primer Año 33 39 45 37 28

Vacantes ofrecidas 30 30 30 30 30


540,2 514,7 534,7 536,1 542,4

Puntaje PSU máx. 595,0 569,5 694,0 619,5 641,0

Puntaje PSU mín. 468,0 478,5 478,5 488,0 480,5

235


Área Ciencias Naturales y Matemáticas

Años

2005 2006 2007 2008 2009

Biología en Ges-tión de Recursos Naturales






530,4 522,1 528,4 527,8 528,6

Puntaje PSU máx. 628,5 651,0 607,5 619,0 628,5

Puntaje PSU mín. 457,5 475,5 475,0 475,5 488,0

Área Ciencias Sociales

Años

2005 2006 2007 2008 2009

Ciencia Políti-ca Y Gestión Pública


Matrícula Total 61 107

Matrícula Primer Año 61 62

Vacantes ofrecidas 50 50


563,0 561,6

Puntaje PSU máx. 664,5 682,5

Puntaje PSU mín. 483,5 487,5

Geografía Evolución de la Matrícula

Matrícula Total 22




520,1



Ingeniería Comercial






530,6 549,7



236

Licenciatura En Antropo-logía






534,8 533,7 544,7 534,3 534,7

Puntaje PSU máx. 668,5 630,0 760,5 655,5 698,5

Puntaje PSU mín. 452,5 484,0 475,5 475,0 475,5

Sociología Evolución de la Matrícula





541,3 540,5



Trabajo Social Evolución de la Matrícula





504,1 516,8 524,7 524,4 526,5

Puntaje PSU máx. 587,5 594,5 649,0 599,0 598,0

Puntaje PSU mín. 452,5 475,5 478,5 477,0 477,5

Área Derecho

Años

2005 2006 2007 2008 2009

Derecho Evolución de la Matrícula





580,9 602,8 613,0 604,5 610,5

Puntaje PSU máx. 717,0 709,5 725,0 702,0 718,0

Puntaje PSU mín. 487,0 519,0 521,5 492,5 531,5

237


Área Educación

Años

2005 2006 2007 2008 2009

Educación de Pár-vulos






490,4 506,1 511,2 511,9 517,2

Puntaje PSU máx. 565,0 618,5 626,5 607,5 597,0

Puntaje PSU mín. 451,5 475,0 478,0 475,0 475,0

Pedagogía en Edu-cación Básica Con Especialización






513,4 515,2 526,2 516,8 514,3

Puntaje PSU máx. 610,5 623,5 621,5 661,5 598,0

Puntaje PSU mín. 451,5 475,0 475,5 475,0 475,0

Pedagogía en Educación Básica Intercultural en Contexto Mapuche






497,4 509,4 502,1 513,4 508,8

Puntaje PSU máx. 559,0 550,0 537,0 572,0 617,0

Puntaje PSU mín. 455,0 478,0 480,0 478,5 475,0

Pedagogía en Ed. Diferencial Esp. en Nec. Educ.Esp.Trans.y D.M






527,3 527,0 522,6 528,3 536,8

Puntaje PSU máx. 664,0 608,0 637,0 605,5 630,0

Puntaje PSU mín. 450,0 475,5 475,5 476,0 477,5

238

Área Educación (continuación)

Años

2005 2006 2007 2008 2009

Pedagogía En Edu-cación Física


Matrícula Total 72




522,1



Pedagogía En His-toria, Geografía Y Cs.Sociales


Matrícula Total 58




530,7



Pedagogía En Inglés Evolución de la Matrícula





539,4 536,5 550,2 545,0 548,9

Puntaje PSU máx. 682,0 670,0 675,0 627,5 635,5

Puntaje PSU mín. 457,0 475,0 479,5 478,0 478,5

Pedagogía En Len-gua Castellana Y Comunicación






516,2 523,0



Pedagogía En Reli-gión Y Orientación Educacional, Voca-cional






475,3 525,7 528,8 540,5 522,0

Puntaje PSU máx. 499,5 556,0 600,0 560,0 522,0

Puntaje PSU mín. 461,0 496,0 477,0 513,5 522,0

239


Pedagogía Media En Ciencias Natura-les Y Biología






497,4 510,8 518,2 516,1 518,9

Puntaje PSU máx. 590,0 610,0 576,0 625,5 603,0

Puntaje PSU mín. 450,0 475,5 475,5 478,5 480,0

Pedagogía Media En Matemática






525,7 521,7 533,8 529,7 529,6

Puntaje PSU máx. 683,0 600,5 695,5 624,5 680,5

Puntaje PSU mín. 451,0 478,0 475,5 476,0 480,0

Área Humanidades

Años

2005 2006 2007 2008 2009

Traducción Inglés-Español






511,6 527,2 540,9 536,5 539,9

Puntaje PSU máx. 619,0 614,5 824,0 699,0 696,0

Puntaje PSU mín. 451,5 475,0 477,0 477,0 482,0

240

Área Tecnología

Años

2005 2006 2007 2008 2009

Ingeniería Civil Am-biental






540,6 543,9 529,6 520,8 524,7

Puntaje PSU máx. 731,0 645,0 638,5 591,0 638,5

Puntaje PSU mín. 468,0 486,0 477,0 475,0 476,5

Ingeniería Civil En Informática






544,1 535,5 546,0 532,9 549,8

Puntaje PSU máx. 708,0 643,5 759,0 728,5 682,5

Puntaje PSU mín. 450,5 475,5 479,0 476,0 477,0

Ingeniería Civil In-dustrial


Matrícula Total 75 132 205

Matrícula Primer Año 75 77 98

Vacantes ofrecidas 60 60 60


534,7 551,5 557,4

Puntaje PSU máx. 697,0 711,0 674,5

Puntaje PSU mín. 475,5 478,5 484,0

241


Evolución Matrícula UC Temuco

Años

2005 2006 2007 2008 2009

Evolución Matrícula Matrícula Total 4840 4928 5050 5368 5899



% de ocupación vacantes 103% 89% 94% 99% 104%

% de crecimiento con respecto al año anterior

Matrícula Total 8% 2% 2% 6% 10%

Matrícula Primer Año 59% -15% 5% 14% 18%

Vacantes ofrecidas 51% -1% -1% 7% 13%

Evolución Oferta Académica 2005-2009

Años

2005 2006 2007 2008 2009

Oferta Académica Pre-grado

Programas Nuevos 3 1 4 6

Programas Cerrados 1 1 1 1

Programas Total 24 23 23 26 31

242

Características Estudiantes Admitidos

Años

2005 2006 2007 2008 2009

Región de Proce-dencia

VIII 7% 7% 6% 7% 7%

IX 66% 65% 67% 67% 66%

X 7% 9% 10% 6% 7%

RM 4% 5% 4% 3% 4%

XIV 5% 4%

XV 0% 0%

Otras Regiones (I,II,III,IV,V,VI,VII, XI y XII)

8% 7% 9% 9% 9%

Sin información 7% 7% 4% 4% 4%

Grupo de dependen-cia Colegio de Proce-dencia

Particular Pagado 3% 3% 4% 3% 3%

Particular Subvencionado 48% 48% 50% 53% 56%

Municipal 42% 42% 42% 40% 38%

Sin información 7% 7% 4% 4% 4%

Quintiles de proce-dencia

% de estudiantes que postulan a beneficios

No Aplica 79% 89% 87% 88%

% de estudiantes que postulan a Beneficios y pertenecen al primer Quintil

No Aplica 39% 35% 41% 36%

% de estudiantes que postulan a Beneficios y pertenecen al segundo Quintil

No Aplica 24% 23% 24% 28%

% de estudiantes que postulan a Beneficios y pertenecen al tercer Quintil

No Aplica 14% 18% 16% 18%

% de estudiantes que postulan a Beneficios y pertenecen al cuarto Quintil

No Aplica 16% 15% 14% 14%

% de estudiantes que postulan a Beneficios y pertenecen al quinto Quintil

No Aplica 6% 8% 5% 5%

% de estudiantes que postulan a Beneficios y pertenecen a los tres primeros Quintiles

No Aplica 78% 77% 81% 82%

N° de Estudiantes Admitidos 1406 1200 1258 1430 1692

243


RESULTADOS DEL PROCESO DE FORMACIÓN

Aprobación primer año y Aprobación Total

Área del Conocimiento Carrera IndicadorAños

2005 2006 2007 2008


Agronomía % Aprobación Pri-mer Año

68% 72% 69% 79%


Ingeniería en Acuicultura

% Aprobación Pri-mer Año

73% 73% 72% 83%


Medicina Veterinaria % Aprobación Pri-mer Año

75% 84% 82% 92%


Técnico Universitario en Acuicultura


71% 79% 88% 83%


Área Arte y Arquitec-tura

Diseño de Producto % Aprobación Pri-mer Año

73% 73% 80% 86%




96% 89% 92% 94%


Área Ciencias Natura-les y Matemáticas

Biología en Gestión de Recursos Naturales


58% 63% 59% 58%


Área Ciencias Sociales Ciencia Política y Gestión Pública


83%

% Aprobación Total 83%

Ingeniería Comercial % Aprobación Pri-mer Año

52%


Licenciatura en Antropología


81% 78% 87% 86%


Sociología % Aprobación Pri-mer Año

73%


Trabajo Social % Aprobación Pri-mer Año

92% 91% 93% 89%


244

Área Derecho Derecho % Aprobación Pri-mer Año

77% 83% 73% 80%


Área Educación Educación De Párvulos


84% 84% 94% 96%


Ped. en Educ. Básica con Especialización


91% 95% 94% 91%


Ped.en Educación Básica Intercultural en Contexto Mapuche


78% 89% 89% 94%


Pedagogía en Ed. Diferencial, Esp. en Nec.Educ.Esp.Trans. y D.M


94% 89% 95% 97%


Pedagogía en Inglés % Aprobación Pri-mer Año

84% 90% 93% 94%


Pedagogía en Lengua Castellana y Comunicación


94%


Área Educación Pedagogía en Reli-gión y Orientación Educacional, Voca-cional

% Aprobación Primer Año

98% 98% 99% 93%

% Aprobación Total

98% 98% 99% 96%

Pedagogía Media en Ciencias Naturales Y Biología


68% 81% 64% 69%

% Aprobación Total

84% 87% 87% 85%



62% 65% 65% 68%

% Aprobación Total

78% 80% 76% 79%

Área Humanidades Traducción Inglés-Español


74% 73% 79% 73%

% Aprobación Total

74% 78% 83% 83%

245


Área Tecnología Ingeniería Civil Ambiental


62% 51% 47% 36%

% Aprobación Total

81% 79% 82% 82%

Ingeniería Civil en Informática


50% 54% 55% 50%

% Aprobación Total

61% 66% 67% 63%

Ingeniería Civil Industrial


52% 53%

% Aprobación Total

52% 55%

Aprobación primer año y Aprobación Total por Facultad

Años

2005 2006 2007 2008

Facultad de Artes Y Humanidades % Aprobación Primer Año 78% 77% 83% 81%


Facultad de Ciencias Sociales Y Jurídicas



Facultad de Educación % Aprobación Primer Año 81% 86% 87% 89%


Facultad de Ingeniería % Aprobación Primer Año 53% 53% 53% 51%


Facultad de Recursos Naturales % Aprobación Primer Año 71% 75% 74% 82%


Instituto de Estudios Teológicos % Aprobación Primer Año 98% 98% 99% 93%


Total UC Temuco

Años

2005 2006 2007 2008

UC Temuco % Aprobación Primer Año 76% 81% 79% 79%


246

TASA DE RETENCIÓN POR COHORTE.159


Carrera Cohortes Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6 Año 7 Año 8

Agronomía 2000 79% 72% 69% 66% 44% 19% 6%

2001 77% 67% 68% 59% 41% 26% 12%

2002 82% 69% 65% 57% 38% 18% 1%

2003 89% 77% 64% 60% 35% 4%

2004 89% 72% 63% 54% 20%

2005 65% 60% 58% 55%

2006 76% 63% 63%

2007 89% 82%

2008 83%

Ingeniería en Acuicultura

2000 82% 72% 58% 48% 42% 28% 24%

2001 81% 71% 62% 45% 45% 36% 24%

2002 80% 75% 71% 55% 39% 10% 2%

2003 85% 82% 63% 56% 37% 8%

2004 78% 76% 59% 54% 19%

2005 90% 76% 65% 51%

2006 91% 86% 67%

2007 87% 75%

2008 82%

Medicina Veterinaria 2000 87% 74% 69% 60% 51% 42% 22%

2001 84% 78% 71% 66% 57% 42% 27%

2002 80% 74% 69% 67% 62% 42% 17%

2003 85% 75% 72% 69% 55% 33%

2004 89% 83% 76% 70% 55%

2005 79% 67% 62% 61%

2006 81% 79% 68%

2007 79% 73%

2008 90%

159. Se consideran sólo estudiantes regulares.

247


Técnico Universitario en Acuicultura160

2000 76% 70% 44% 34% 14% 4% 76%

2001 82% 64% 26% 21% 8% 82%

2002 78% 65% 51% 11% 5% 78%

2003 88% 73% 29% 24% 15% 7% 88%

2005 69% 54% 23% 8% 69%

2006 91% 82% 45% 91%

2007 88% 71% 88%

2008 68% 68%160



Diseño de Producto 2000 79% 73% 67% 60% 35% 10% 17%

2001 78% 74% 59% 57% 37% 24% 13%

2002 74% 72% 66% 49% 23% 11% 2%

2003 83% 70% 62% 43% 19% 28%

2004 67% 55% 48% 33% 29%

2005 56% 41% 38% 26%

2006 65% 57% 49%

2007 71% 60%

2008 65%


2005 73% 61% 48% 21%

2006 85% 67% 51%

2007 71% 56%

2008 70%




2000 81% 76% 65% 59% 32% 22% 11%

2001 84% 62% 59% 54% 38% 14% 8%

2002 90% 78% 75% 70% 45% 20% 13%

2003 75% 66% 64% 57% 36% 23%

2004 89% 63% 63% 58% 63%

2005 70% 39% 42% 42%

2006 70% 70% 45%

2007 72% 48%

2008 81%

160. Para el año 2004, la carrera no presentó ingreso regular.

248



Ciencia Política y Gestión Pública

2008 74%

Ingeniería Comercial 2008 67%


2000 83% 77% 77% 77% 30% 20% 13%

2001 72% 59% 63% 44% 16% 3% 3%

2002 66% 63% 50% 50% 28% 13% 3%

2003 60% 50% 40% 47% 37% 17%

2004 81% 74% 65% 61% 32%

2005 61% 49% 39% 34%

2006 57% 52% 47%

2007 86% 60%

2008 85%

Sociología 2008 74%

Trabajo Social 2000 90% 82% 80% 73% 30% 15% 7%

2001 91% 88% 84% 83% 21% 3% 0%

2002 90% 84% 80% 78% 32% 2% 4%

2003 87% 73% 73% 67% 33% 12%

2004 86% 86% 76% 74% 30%

2005 84% 79% 79% 79%

2006 89% 82% 77%

2007 91% 80%

2008 93%

249


Área Derecho


Derecho 2000 77% 64% 54% 45% 35% 25% 10%

2001 70% 56% 52% 44% 35% 15% 4%

2002 80% 69% 62% 61% 47% 13% 10%

2003 81% 76% 71% 69% 31% 19%

2004 84% 81% 79% 76% 36%

2005 79% 68% 66% 63%

2006 91% 84% 81%

2007 85% 76%

2008 86%

Área Educación


Educación De Párvulos 2000 88% 80% 80% 51% 6% 2%

2001 91% 89% 80% 36% 7% 0%

2002 88% 81% 79% 77% 16% 5%

2003 90% 86% 83% 80% 25% 2%

2004 76% 52% 50% 50% 24%

2005 70% 59% 63% 52%

2006 76% 67% 69%

2007 87% 79%

2008 80%

Pedagogía en Educació. Básica con Especialización

2000 85% 83% 75% 9% 2%

2001 97% 91% 86% 9% 5% 3% 2%

2002 95% 93% 86% 82% 13% 4%

2003 95% 88% 80% 71% 5% 2%

2004 85% 80% 73% 61% 3%

2005 78% 72% 72% 63%

2006 91% 91% 87%

2007 91% 84%

2008 86%

250

Pedagogía en Educación Básica Intercultural en Contexto Mapuche

2000 91% 88% 78% 44% 13% 3% 0%

2001 80% 71% 49% 29% 3% 3% 0%

2002 89% 66% 52% 55% 9% 2% 5%

2003 72% 50% 46% 31% 15% 6%

2004 79% 74% 67% 67% 36%

2005 70% 59% 51% 51%

2006 77% 82% 69%

2007 81% 68%

2008 96%

Pedagogía en Educación Diferencial, Esp. en Nec.Educ.Esp.Trans. y D.M

2000 91% 93% 91% 91% 14%

2001 92% 90% 90% 85% 17% 2% 2%

2002 95% 82% 74% 74% 26% 5% 3%

2003 86% 80% 76% 73% 18% 6%

2004 91% 87% 80% 80% 17%

2005 86% 83% 77% 77%

2006 86% 78% 72%

2007 92% 92%

2008 92%

Pedagogía en Inglés 2002 87% 79% 61% 50% 45% 13% 11%

2003 91% 80% 77% 69% 37% 17%

2004 85% 69% 65% 61% 59%

2005 81% 69% 60% 48%

2006 86% 76% 75%

2007 89% 74%

2008 90%

Pedagogía en Lengua Castellana y Comunicación

2008 94%

Pedagogía en Religión y Orienta-ción Educacional, Vocacional

2005 86% 71% 57% 71%

2006 92% 58% 58%

2007 93% 87%

2008 83%

251


Área Educación (Continuación)



2000 76% 72% 59% 55% 24% 17% 7%

2001 92% 74% 77% 72% 49% 8% 3%

2002 86% 77% 75% 75% 34% 11% 5%

2003 90% 87% 85% 85% 38% 28%

2004 88% 69% 60% 64% 40%

2005 72% 61% 52% 51%

2006 75% 64% 57%

2007 78% 61%

2008 73%


2000 91% 91% 86% 77% 45% 27% 23%

2001 90% 76% 66% 62% 52% 38% 3%

2002 83% 78% 65% 65% 46% 24% 11%

2003 96% 87% 85% 81% 53% 19%

2004 80% 76% 69% 62% 42%

2005 69% 60% 53% 52%

2006 83% 69% 71%

2007 88% 71%

2008 85%

Área Humanidades


Traducción Inglés-Español161

2000 95% 66% 50% 39% 21% 8% 5%

2001 81% 65% 54% 49% 30% 14% 0%

2005 74% 42% 30% 26%

2006 67% 56% 46%

2007 74% 60%

2008 81%

161

161. La carrera cerró entre los años 2002 y 2004.

252

Área Tecnología


Ingeniería Civil Ambiental 2004 59% 45% 41% 45% 36%

2005 63% 49% 49% 49%

2006 73% 60% 47%

2007 53% 37%

2008 71%

Ingeniería Civil en Informá-tica

2003 63% 49% 42% 37% 38% 22%

2004 62% 42% 39% 39% 36%

2005 53% 39% 28% 24%

2006 62% 48% 41%

2007 67% 58%

2008 66%

Ingeniería Civil Industrial 2007 73% 51%

2008 90%

Retención por cohorte UC Temuco

Cohorte Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6 Año 7 Año 8

2000 81,4% 71,5% 63,8% 50,4% 28,4% 16,3% 8,1%

2001 80,5% 70,1% 62,4% 49,1% 29,5% 15,0% 6,2%

2002 81,7% 70,5% 62,9% 57,1% 33,1% 13,1% 5,7%

2003 81,1% 69,8% 63,2% 57,2% 31,3% 15,4%

2004 81,7% 71,1% 64,5% 60,3% 33,0%

2005 72,8% 61,0% 55,3% 49,9%

2006 79,4% 71,4% 65,0%

2007 82,4% 70,3%

2008 82,8%

253


N° de titulados y tasa de titulación por cohorte, para el año 2009162

Área del Conocimiento Carrera Indicador

Cohortes

1999 2000 2001 2002 2003


Agronomía N° Titulados 26 38 26 30 27

Tasa de titulación 39% 56% 39% 44% 36%

Ingeniería en Acui-cultura

N° Titulados 7 10 11 18 19


Medicina Veterinaria

N° Titulados 36 30 22 12 9



N° Titulados 23 18 10 23 9



Diseño de Producto

N° Titulados 22 31 16 23 7




N° Titulados 22 15 17 18 15




N° Titulados 7 15 11 6 2


Trabajo Social N° Titulados 52 70 49 40 29


Área Derecho Derecho N° Titulados 29 25 28 35 23


162. Se consideran carreras que se encuentran abiertas al 2009, y presentaron ingreso regular entre los años 1999-2003.

254

Área Educación

Educación De Pár-vulos

N° Titulados 41 40 44 46 47


Ped.en Educ. Básica con Especialización

N° Titulados 28 41 55 47 58



N° Titulados 9 25 15 24 24



N° Titulados 31 37 43 31 33


Pedagogía en Inglés N° Titulados 16 19

Tasa de titulación 42% 54%

Pedagogía Media en Ciencias Natura-les Y Biología

N° Titulados 19 16 27 28 19


Pedagogía Media en Matemática

N° Titulados 14 15 22 27

Tasa de titulación 64% 52% 48% 57%

Área Humanidades

Traducción Inglés-Español163

N° Titulados 11 14 20

Tasa de titulación 31% 37% 54%163

163.La carrera cerró entre los años 2002 y 2004

255


N° de titulados y tasa de titulación por cohorte, para el año 2009, por Facultad164

Facultad IndicadorCohortes

1999 2000 2001 2002 2003

Facultad de Artes y Humanidades

N° Titulados 34 58 44 29 12


Facultad de Ciencias Sociales y Jurídicas

N° Titulados 88 110 88 81 54


Facultad de Educación N° Titulados 128 173 199 214 227


Facultad de Ingeniería N° Titulados 25 33 28 14 2


Facultad de Recursos Naturales N° Titulados 166 150 116 125 91


UC Temuco N° Titulados 441 524 475 463 386


Tasa de Titulación Oportuna165

Área del Conocimiento CarreraCohortes

1999 2000 2001 2002 2003


Agronomía 6% 22% 8% 16% 31%

Ingeniería en Acui-cultura

0% 6% 2% 8% 21%

Medicina Veterinaria 7% 3% 4% 5% 7%


17% 2% 3% 5% 5%

Área Arte y Arquitectura Diseño de Producto 15% 19% 6% 28% 2%

Área Ciencias Naturales y Ma-temáticas

Biología en Gestión de Recursos Natu-rales

0% 3% 8% 8% 27%

Área Ciencias Sociales Licenciatura en Antro-pología

7% 10% 16% 9% 7%

Trabajo Social 66% 58% 76% 82% 50%

Área Derecho Derecho 3% 4% 7% 10% 18%

164. Para el cálculo de esta tasa se consideraron totas las carreras que poseen ingreso de estudiantes para las cohortes respec-tivas.

165. Se consideran: carreras abiertas (con ingreso de estudiantes) para el año 2009; los alumnos titulados en la duración de la carrera más un año (n + 1) o menos.

256

Área Educación Educación De Pár-vulos

87% 82% 77% 77% 78%

Ped.en Educ. Básica con Especialización

83% 75% 86% 88% 78%


40% 72% 43% 50% 31%


74% 86% 85% 74% 67%

Pedagogía en Inglés 39% 51%


54% 38% 59% 57% 49%


36% 21% 35% 55%

Área Humanidades Traducción Inglés-Español166

17% 5% 11%

166

Tasa de Titulación Oportuna Facultades y UC Temuco167

FacultadCohortes

1999 2000 2001 2002 2003

Facultad de Artes y Humanidades 16% 18% 12% 28% 8%

Facultad de Ciencias Sociales y Jurídicas 25% 27% 30% 30% 25%

Facultad de Educación 73% 70% 67% 62% 60%

Facultad de Ingeniería 5% 5% 2% 1% 2%

Facultad de Recursos Naturales 8% 9% 5% 8% 15%

UC Temuco 22% 26% 26% 28% 30%

166. La carrera cerró entre los años 2002 y 2004.167. Para el cálculo de esta tasa se consideraron totas las carreras que poseen ingreso de estudiantes para las cohortes respectivas,

y que corresponde evaluar según el tiempo de titulación oportuna (n+1).

257


Recursos Humanos

Dimensión IndicadoresAños

2005 2006 2007 2008 2009

Personal Académico

N° Doctores 30 34 42 46 46

N° Magíster 99 96 92 78 101

N° Titulados 321 430 399 439 411

N° Total de Académicos 450 560 533 563 558

N° de académicos jornada Com-pleta

185 202 221 221 209

Jornadas Completas Equivalentes (JCE)

276 275 314 330 316

Estudiantes / JCE 18 18 16 16 19

Personal No Académico

Con Título Profesional 5 90 185 101 129

Sin Título Profesional 109 123 88 141 155

Personal de Servicio 61 43 50 47 49

Total 235 256 323 289 333


Infraestructura y Recursos para el Aprendizaje


2005 2006 2007 2008 2009

Inmueble N° de total de Inmuebles

56 58 65 65 67

Sup. en Mts.2 Terreno 620.000 621.747 575.868 569.305 569.305

Sup. en Mts.2 Construidos 40.709 41.622 43.947 45.937 54.728

Total de Mts.2 de salas de clase

3.786 4.281 4.915 5.685 7.090

N° total salas de clases 56 62 71 85 106

Valor Total Inmuebles (UF) 472.438 573.000 599.604 599.604 808.912

Mts.2 Construidos/Estu-diantes

8,4 8,4 8,7 8,6 9,3

Laboratorios y Talleres

N° Lab. y Talleres 89 89 95 98 118

Sup. En Mts.2 construida

5.632 5.715 5.852 6.135 7.815

Biblioteca Total Metros cuadrados Biblioteca

4.000 4.000 4.000 4.000 4.748

Total Metros cuadrados Salas Lectura

3.200 3.200 3.200 3.200 3.333

258

Recursos para el aprendizaje

Total Títulos 33.241 34.827 36.403 37.968 39.320

Total Volúmenes 51.983 55.097 58.586 62.359 66.016

N° Computadores con internet Estudiantes

392 442 448 472 472

N° Títulos/Estudiantes 6,9 7,1 7,2 7,1 6,7

N° de Volúmenes/ Estudiantes

10,7 11,2 11,6 11,6 11,1

N° PC/Estudiantes 0,08 0,09 0,09 0,09 0,08

PRODUCCIÓN ACADéMICA

Proyectos de Investigación/desarrollo Financiamiento Externo168

Fuente de FinanciamientoAño de Adjudicación Total

Periodo2005 2006 2007 2008 2009

Asociados Municipalidades de la Asociación AMVACEN

1 1

ATM Ingeniería Ltda. 1 2 3

Cabello Luchsinger Ltda. 1 1

Comision Nacional de Energía 1 1

CONADI 1 1 2

CONAMA 1 6 3 10

Proyectos de Equipamiento para el Fortalecimiento de Centros Regionales de Desarrollo Científico y Tecnológico

1 1

Consorcios Regionales de Investigación y Desarrollo Cooperativo

1 1

CORFO 3 3

Empresa CREO 1 1

EMPRESA ELÉCTRICA CAPULLO S.A 1 1

Empresa Servicios Sanitarios del Bio-Bio S.A. 1 1

EXPLORA – CONICYT 1 2 2 1 6

FIA 1 1 2

FNDR 1 2 1 4

FONDECYT INCENTIVO COOPERACIÓN INTERNACIONAL

1 1

FONDECYT REGULAR 3 1 2 3 6 15

FONDECYT REGULAR INICIACIÓN 2 4 6

168. En el cuadro se incluyen los concursables y no concursables.

259


FONDEF HUAM 1 1

FONDEF I&D 2 2 5 2 3 14

FONDEF PTT 1 1

FONDEF TIC EDU 1 1

FONDOS SECTORIALES 1 1

FONIDE 1 1 2

FONIS 1 1 2

FORESTAL MININCO S.A. 1 1

FORESTAL SANTA ELENA 1 1

FORTALECIMIENTOS DE CENTROS REGIONALES DE DESARROLLO CIENTÍFICO Y TECNOLÓGICO- CONICYT

1 1

FOSIS 1 1

IILUSTRE MUNICIPALIDAD DE FUTRONO 1 1

INNOVA CHILE 2 3 7 1 13

INNOVA CHILE- Desarrollo de Capacidades Tecnicas en sectores relevantes

1 1

KAWAX- CONICYT 1 1

MIDEPLAN 1 1

Proyectos de Investigación/desarrollo Financiamiento Externo (Continuación)

Fuente de FinanciamientoAño de Adjudicación Total

Periodo2005 2006 2007 2008 2009

MINEDUC / CPEIP 1 1

MINISTERIO DE BIENES NACIONALES 1 1

Ministerio de Educación y Ciencia – España 1 1

MISION TECNOLOGICA INNOVA – CHILE

1 1

MISION TECNOLOGICA INNOVA – CHILE

1 1

MUNICIPALIDAD DE PANGUIPULLI 1 1

PROGRAMA CHILE EMPRENDE 1 1

PROGRAMA INICIATIVA MILENIO 1 1

Psicultura Pulelfu S.A 1 1

SALMONCHILE 1 1

SERCOTEC 1 1 2

SERNATUR 1 1

SUBDERE- Ministerio del Interior 1 1

260

UNIVERSIDAD DE VANDERBILT , EEUU 1 1

UNIVERSIDAD DE LA FRONTERA 2 2

Total General Año 15 14 34 42 15 120

Evolución Montos de proyectos adjudicados (en miles de pesos)

Año/Periodo de Adjudicación Monto Total Adjudicado

2005 1.302.795

2006 533.391

2007 2.987.119

2008 2.192.687

2009 1.058.960

Total 8.074.952

N° y Monto Total (en miles de pesos) Proyectos Internos Adjudicados

Año de Adjudicación Total General2005 2006 2007 2008 2009

N° de Proyectos Adju-dicados

7 7 11 5 6 36

Monto Total Adjudicado 22.413 28.124 73.754 13.628 26.175 164.094

N° de Publicaciones Especializadas169

PublicaciónAño Publicación Total

General 2005 2006 2007 2008 2009

Isi 18 20 28 29 10 105

SciELO 1 5 9 12 2 29

Total Año 19 25 37 41 12 134

Evolución Adjudicación proyectos MECESUP (en miles de pesos)

AñoN° de Proyectos Financiamiento

Propios En red MECESUP UC Temuco Total

2006 2 4 435.206 111.479 546.685

2007 5 4 476.954 207.810 684.764

2008 4 3 954.347 312.289 1.266.636

169. Publicaciones en las que la UC Temuco aparece como Autor y Co-Autor.

261


ANTECEDENTES FINANCIEROS

Ejecución Flujo Caja 2005-2008170

Año 2005 2006 2007 2008INGRESOS OPERACIONALESPago directo alumnos 4.060.510 57% 3.666.227 47% 3.839.893 45% 3.769.398 40%Crédito universitario 1.882.103 27% 2.357.797 31% 2.874.524 34% 3.408.243 36%Crédito con aval del Estado 0 0% 158.587 2% 131.500 2% 218.274 2%Becas 380.872 5% 450.176 6% 613.269 7% 956.199 10%AFD 564.658 8% 692.625 9% 640.917 8% 685.845 7%AFI 62.492 1% 50.885 1% 45.539 1% 49.105 1%Otros Ingresos 89.556 1% 304.032 4% 210.850 2% 251.473 3%Educación Continua 48.563 1% 38.806 1% 138.380 2% 111.218 1%TOTAL INGRESOS OPERACIONALES 7.088.754 100% 7.719.135 100% 8.494.872 100% 9.449.755 100%

EGRESOS OPERACIONALESRemuneraciones 3.641.619 51% 4.273.822 55% 4.920.888 58% 5.182.365 55%Honorarios l íquidos 595.929 8% 564.398 7% 525.546 6% 667.533 7%Servicio de Deuda 469.021 7% 543.529 7% 502.690 6% 784.562 8%Gastos en Bienes y Servicios 1.989.206 28% 2.204.403 29% 2.257.812 27% 2.497.549 26%Leasing TICs 126.128 2% 180.119 2% 147.247 2% 203.885 2%Contraparte MECESUP 154.711 2% 58.411 1% 46.232 1% 53.965 1%TOTAL EGRESOS OPERACIONALES 6.976.614 98% 7.824.682 101% 8.400.415 99% 9.389.859 99%

SALDO OPERACIONAL 112.140 2% -105.547 -1% 94.457 1% 59.896 1%

INGRESOS NO OPERACIONALESFinanciamiento bancario 900.000 365.000 881.405 900.000Otros ingresos no operacionales 243.780 312.381 519.153 241.824TOTAL INGRESOS NO OPERACIONALES 1.143.780 677.381 1.400.558 1.141.824

EGRESOS NO OPERACIONALESInversiones 1.101.095 309.021 1.003.050 592.453Indemnizaciones 95.264 84.741 39.807 528.826Otros egresos no operacionales 58.979TOTAL EGRESOS NO OPERACIONALES 1.196.359 393.762 1.042.857 1.180.258

SALDO NO OPERACIONAL -52.579 -1% 283.619 4% 357.701 4% -38.434 0%

SALDO ANUAL TOTAL 59.561 178.072 452.158 21.462

170. En M$ de cada año.

262

Otros procesos de Acreditación de Programas

Área Carrera Años Vigencia

Agropecuaria Agronomía 3 Diciembre 2009

Ciencias Sociales Licenciatura en Antropología 3 Septiembre 2010

Ciencias Biología en Gestión de Recursos Naturales

4 Septiembre 2011

Derecho Derecho 4 Febrero 2011

Arte y Arquitectura Diseño de Producto 3 Septiembre 2010

Agropecuaria Ingeniería en Acuicultura 3 Agosto 2011

Agropecuaria Medicina Veterinaria 4 Octubre de 2010

Educación Pedagogía en Educación Básica Inter-cultural

5 Noviembre 2009

Ciencias Sociales Trabajo Social 3 Septiembre 2009

Educación Pedagogía Básica con Especialización 5 Junio 2014

Educación Educación de Párvulos 5 Febrero 2009 (*)

Educación Pedagogía en Educación Diferencial 3 Julio 2008(*)

Educación Pedagogía Media en Matemáticas En proceso de acredita-ción

Educación Pedagogía en Inglés En proceso de acredita-ción

Educación Pedagogía Media en Biología y Cien-cias Naturales

En proceso de acredita-ción

Educación Pedagogía en Educación Física En proceso de acredita-ción

Educación Pedagogía en Historia, Geografía y Ciencias Sociales


Educación Pedagogía en Lengua Castellana y Comunicación


Educación Pedagogía en Religión y Orientación Educacional, Vocacional y Laboral


Notas: (*) En proceso de re-acreditación.

263


Comparación Años 2004-2009


2004 2009

Programas y Estudiantes

Vacantes Pregrado 910 1.630

Postulaciones Efectivas 2.014 5.300

Total Matriculados Pregrado 4.475 5.899

Matriculados Primer Año Pregrado 885 1.692

Oferta Carreras Pregrado 18 31

Total Matriculados Postgrado - 298

Oferta Carreras Postgrado - 11

Oferta Programas Postítulos y Diplomados 12 18

Total Matriculados Postítulos y Diplomados 596 522

Oferta Programas Especiales de Titulación - 2

Total Matriculados Programas Especiales de Titulación - 49

Personal N° Total de académicos 396 558

Jornadas Completas Equivalentes 226 316

N° de académicos jornada Completa 158 209

Académicos jornada completa con doctorado 35 38

Académicos jornada completa con magíster 61 86

Estudiantes / JCE 20 19

Personal No Académico 190 333

Infraestructura N° de total de Inmuebles 56 67

Superficie en Mts.2 Construidos 40.709 54.728





Superficie en Mts. 2 construidos Laboratorios y Talleres 5.632 7.815


N° Computadores con Internet Estudiantes 392 472

Total Mts. 2 Bibliotecas 4.000 4.748

Total Mts. 2 Salas Lectura 3.200 3.333

Total Títulos 33.241 39.320

Total Volúmenes 51.983 66.016

Monto Inversión Total anual Biblioteca (UF) 3.808 4.460

264

Comparación años 2004-2009 (Continuación)171

Dimensión IndicadoresPeriodos

2000 a 2004 2005 a 2009

Publicaciones171 Publicaciones ISI 35 105

Publicaciones SciELO 14 29

Proyectos Adjudicados

Financiamiento Interno 30 36

Financiamiento Externo 42 120

MECESUP 14 22(*)

Años

2004 2009

Estudiantes Centros de estudiantes constituidos 12 24

% Estudiantes con beca o crédito total 76% 79%

% Estudiantes con beca o crédito primer año

77% 84%

% Postulantes que obtienen beneficios 94% 95%

% Estudiantes mapuches 9% 12%

% Estudiantes primera generación 68% 74%

% Estudiantes de Temuco 33% 34%

% Estudiantes IX región 67% 66%

(*) Periodo 2005-2008

171.Se consideran las publicaciones de autores y co-autores.

265


informe de autoevaluaciÓn uc temuco 2009

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