informe cooperativa leon xiii original
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UNIVERSIDAD PRIVADA ANTENOR ORREGO
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS
ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN
FOTOGRAFIA DEL GRUPO DE TRABAJO
CONTRIBUCION DEL GERENTE FINANCIERO EN LA CALIDAD DE SERVICIO EN LA COOPERATIVA DE
AHORRO Y CREDITO LEON XIII PERIODO 2013
Nombre y Apellidos de los
Integrantes del grupo
Nota
T.G
Nota
E.I
Promedio
Patricia Ríos Barinotto
(COORDINADORA)
Carolina Capuñay Malaver
Ada Murgab Sagástegui
Omar Santos Cipriano
Yarixa Vargas Honores
DOCENTE:
Dr. Jenry Hidalgo Lama
Trujillo, Enero 2013
ESTRUCTURA DEL INFORME DE INVESTIGACIÓN
CARATULA
ÍNDICE
ESTRUCTURA DEL INFORME DE INVESTIGACIÓN 2 CAPITULO I ............................................................................................................................... 3
1.1. Información del Sector ................................................................................................. 4
1.1.1.1. Misión de la empresa ............................................................................................ 4
1.1.1.2. Visión de la empresa ............................................................................................ 4
1.1.1.3. Principios y Valores ............................................................................................. 5
1.1.1.4. Análisis FODA de la empresa ................................................................................ 5
1.1.2. Entorno ............................................................................................................... 6
1.1.2.1. Principales competidores. ..................................................................................... 6
1.1.2.2. Principales Proveedores. ...................................................................................... 6
1.1.2.3. Mercado .............................................................................................................. 7
1.1.2.4. Clientes .............................................................................................................. 7
1.1.2.5. Entorno político y económico (índices estadísticos). ................................................ 7
1.2. Descripción General de la Empresa. ............................................................................ 11
1.2.1. Breve descripción general de la Empresa. ............................................................ 11
1.2.2. Organización de la Empresa (Organigrama). ......................................................... 12
1.2.3. Descripción del Área donde realizó el trabajo de aplicación. ................................... 12
1.3. Proceso Productivo ................................................................................................... 13
1.3.1. Principales servicios. ......................................................................................... 13
1.3.2. Materia prima que utiliza. .................................................................................... 17
1.3.3. Diagrama de Flujo productivo de la Empresa. ........................................................ 17
CAPITULO II ............................................................................................................................ 24
2.1. Gerente Financiero .................................................................................................... 24
2.1.1. Gerente ............................................................................................................. 24
2.1.2. Gerente Financiero ............................................................................................. 24
2.1.4. Teorías ............................................................................................................. 28
2.2. Calidad del Servicio ................................................................................................... 34
2.2.1. La Calidad ......................................................................................................... 34
2.2.2. El Servicio ......................................................................................................... 35
2.2.3. Calidad del Servicio ............................................................................................ 35
2.2.4. Teorías ............................................................................................................. 39
2.3. Antecedentes ............................................................................................................ 43
2.3.1. Antecedentes: Gerente Financiero ....................................................................... 43
2.3.2. Antecedentes: Calidad de Servicio ....................................................................... 43
2.4. Realidad Problemática ............................................................................................... 44
2.5. Planteamiento y enunciado del problema a investigar. ................................................... 46
2.6. Hipótesis. ................................................................................................................. 46
2.6.4. Objetivos .......................................................................................................... 46
2.6.5. Presentación de resultados ................................................................................. 47
2.6.6. Discusión de resultados ..................................................................................... 56
2.6.7. Conclusiones. .................................................................................................... 58
2.6.8. Recomendaciones .............................................................................................. 58
2.6.9. Referencias bibliográficas ................................................................................. 597
Referencias Bibliográficas.
Anexos
CAPITULO I
DATOS GENERALES.
Nombre de la Organización: Cooperativa de Ahorro y Crédito “León XIII” Ltda.
Representante Legal: Econ. Salomón Chanduví Vásquez
Dirección: Jr. San Martín Nro. 656 Cercado Trujillo – La Libertad - Perú
Nombre del Consejo:
Título: Consejo de Administración de la Cooperativa.
PRESIDENTE Econ. Salomón Chanduví Vásquez
VICEPRESIDENTE Sr. Octavio Rosario Rojas Carranza
SECRETARIA Abog. María del Pilar Rimarachín Vásquez
PRIMER VOCAL Ing. Jorge Luis Linares Díaz
SEGUNDO VOCAL Ing. Karla Portilla Aranda Fuente: Cooperativa de Ahorro y Crédito “León XIII” Ltda.
1.1. Información del Sector
1.1.1. Referencias generales donde se desenvuelve la Empresa.
1.1.1.1. Misión de la empresa
Somos la cooperativa de ahorro y crédito que impulsamos el desarrollo y
bienestar de los asociados y la sociedad en general, promoviendo los
valores y principios cooperativos, a través de los productos y servicios
financieros y no financieros, con excelencia; mediante el uso de
herramientas tecnológicas y con colaboradores comprometidos con el
fortalecimiento de la identidad de la Cooperativa.
1.1.1.2. Visión de la empresa
Consolidarnos en tres años como la cooperativa de ahorro y crédito líder en
el norte del país, brindando servicios financieros y no financieros de calidad
en el ámbito regional.
1.1.1.3. Principios y Valores
1.1.1.3.1. Principios
Membresía Abierta y Voluntaria.
Control Democrático de los Miembros.
Participación Económica de los Miembros
Autonomía e Independencia
Educación, Entrenamiento e Información.
Cooperación entre Cooperativas
Compromiso con la Comunidad.
1.1.1.3.2. Valores
Ayuda Mutua.
Responsabilidad.
Democracia.
Igualdad.
Equidad.
Solidaridad.
Honestidad.
Transparencia.
Responsabilidad Social.
Preocupación por los demás.
1.1.1.4. Análisis FODA de la empresa
1.1.2. Entorno
1.1.2.1. Principales competidores.
COOPERATIVA DE AHORRO Y CREDITO PACIFICO
COOPERATIVA DE AHORRO Y CREDITO SAN LORENZO
COOPERATIVA DE AHORRO CREDITO SAN JOSE CARTAVIO
1.1.2.2. Principales Proveedores.
Proveedores de dinero
Proveedores de servicios
Proveedores útiles de oficina.
FORTALEZAS DEBILIDADES
Posicionamiento en el mercado
Infraestructura moderna.
Tasas de interés competitivo.
Buena administración de los recursos financieros.
Liquidez limitada
Supervisión y control ineficiente.
Inadecuada tecnología financiera
Falta de identidad del trabajador con su cooperativa
OPORTUNIDADES AMENAZAS
Atención de nuevos mercados.
Sectores productivos en crecimiento.
Fácil adaptación de nueva tecnología en información.
Participar activamente en el mercado financiero con crédito a bajo interés
Reducción de socios debido a la competencia.
El Gobierno no crea programas que promuevan el desarrollo cooperativo.
Escasa participación del Estado.
1.1.2.3. Mercado
Lo que busca la Cooperativa de Créditos y Ahorro León XIII es fortalecer su
presencia en el mercado ya sea mediante créditos más bajos, mediante la
inauguración de nuevos locales, ampliando su cartera de productos y
servicios permitiendo diferenciarnos de nuestros principales competidores
existentes en el mercado.
El mercado al cual está dirigido la Cooperativa León XIII son los
microempresarios ubicados en Zona Franca, El Virrey, Apiat o Alameda del
Calzado por mencionar algunos nombres de lugares donde están
agrupados los comerciantes de los sectores de confecciones y calzado.
1.1.2.4. Clientes
La Cooperativa de Ahorro y CréditoLeón XIII cuenta con una amplia cartera
de clientes entre los cuales cuenta con clientes de ahorro y crédito para los
cuales se han elaborado distintos tipos de productos y servicios creados
según las necesidades de cada tipo de cliente.
1.1.2.5. Entorno político y económico (índices estadísticos).
El 2011 se presentó para el Perú con un panorama especial debido al
entorno cambiante producto de los vaivenes de la economía mundial. Si
bien dados los avances en materia económica que se han experimentado
en los últimos años, el nuevo gobierno y congreso para el período 2011-
2016 responde a las expectativas sociales de la población por el cambio. Se
espera que el presidente Ollanta Humala mantenga la senda del
crecimiento pero con inclusión social, priorizando la atención de los sectores
más necesitados.
Las políticas respecto a las cooperativas:
El desarrollo cooperativo está en función, entre otros factores, de
un proceso de largo plazo con políticas coherentes y consistentes
para su fomento y respeto a su autonomía.
El clima favorable hacia al definir ámbitos económicos sociales de
preferencia cooperativa y mantiene el dialogo, intercambio y apoyo,
libre de condicionantes políticos.
El clima positivo se ve favorecido cuando los movimientos
cooperativos definen una política de interrelación positiva interna y
externa.
Ámbito legislativo:
Las legislaciones que han operado de manera significativa y
favorable son las que han definido las relaciones Estado-
cooperativa de manera clara y respetuosa y modalidades de
gestión, generalmente asignadas al propio sector cooperativo.
La legislación cooperativa, en general, ha tomado como base la
existencia en países europeos, llegando en algunos casos a ser
copia de tales legislaciones. Ello ha originado notables divorcios
entre la realidad social de los países y las normas que rigen las
cooperativas, de ahí la constante preocupación por efectuar
modificaciones que hicieron de la legislación engorrosa, compleja e
inaccesible para el cooperativista común.
Aspectos Económicos
Como se observa en los siguientes gráficos las principales variables
macroeconómicas del país han mantenido una tendencia creciente
ligeramente afectada por la crisis financiera mundial del año 2009,
de la cual el Perú se recuperó el año 2010, sin embargo se estima
un enfriamiento de la economía debido a la crisis financiera mundial
que va afectar el crecimiento.
El análisis de la evolución de la economía en el Perú, a nivel de indicadores
macroeconómicos, la estabilidad económica, la política económica en una
contextura de globalización y el crecimiento económico sectorial enmarcado
en nuestro producto son factores de análisis importantes. Tanto el cambio
en los precios fruto de la apertura de comercio y aplicación de nuevas
tecnologías así como el movimiento de los capitales alrededor del mundo
afectan las decisiones estratégicas de los negocios.
El Perú ha sido un país que tras una tremenda crisis económica, con
hiperinflación y prácticamente en bancarrota, ha surgido de entre las
cenizas y hoy encuentra una estabilidad económica envidiable a nivel
mundial, con un Riesgo País de 145 tomando en cuenta la calificación EMBI
para países emergentes. Además del Riesgo País positivo, la calificación
del Perú por diversas agencias internacionales de calificación de riesgos
como Standard and Poor´s y Fitch han otorgado al Perú grado de inversión,
título muy importante sobre todo para la atracción de capitales de
inversionistas extranjeros y positivo para el impulso de la producción en
nuestro país. El Perú, además, ha sabido capear la crisis económica
internacional, y en un marco mundial desfavorable económicamente, ha
tenido la respuesta suficiente para evitar una caída importante del PBI y
alcanzar un crecimiento de más de 7% en el 2010, además de presentar
uno de los niveles más bajo de inflación en América Latina.
1.2. Descripción General de la Empresa.
1.2.1. Breve descripción general de la Empresa.
Los datos históricos indican que la COOPERATIVA DE AHORRO Y CREDITO LEON
XIII se fundó el 23 de noviembre de 1964, en la ciudad de Trujillo, a iniciativa de 80
ilustres ciudadanos, que contaban con el auspicio de la junta Arquidiocesana de
Acción Católica de aquella época, se constituyó la COOPERATIVA DE AHORRO Y
CREDITO LEON XIII, siendo su primer local una de las oficinas del Palacio Arzobispal
de Trujillo.
La cooperativa inició sus operaciones financieras con un capital de S/. 46,700 y 00/100
soles oro. Más adelante fue reconocida por resolución N 557-70 ONDECOOP, el 16 de
Octubre de 1970, inscrita en el Registro Nacional de Cooperativas de Ahorro y Crédito,
el 20 de noviembre de 1970, Asiento 520, Tomo II, Folio 07 en los Registros Públicos
de la Libertad, el 20 de Noviembre de 1970 XXV del Libro de Cooperativas. A partir de
esas fechas se oficializó como: Cooperativa de Ahorro y Crédito León XIII Limitada No
520. Inscrita también, en la Superintendencia de Banca y Seguros N.061 Resolución
SBS N. 809-94.1
1.2.2. Organización de la Empresa (Organigrama).
1.2.3. Descripción del Área donde realizó el trabajo de aplicación.
1 http://www.cacleonxiii.com.pe/QS_resena.php
El área de gerencia financiera de la cooperativa se encarga de dirigir, organizar,
controlar y evaluar qué significa para la institución otorgar un determinado crédito y
para ello es necesario conocer a través de la análisis de los estados financieros del
clientes, análisis de los diversos puntos tanto cualitativo y cuantitativo que en conjunto
permitirá tener una mejora visión sobre el cliente y la capacidad para poder pagar
dicho crédito.
1.3. Proceso Productivo
1.3.1. Principales servicios.
La cooperativa de Ahorro y Crédito “León XIII” dentro de los servicios que presenta a
sus asociados cuenta con una diversidad de producto financieros tanto de ahorro y
crédito, los cuales se ajustan a las necesidades y posibilidades actuales de los
asociados de esta institución financiera. Además cuenta con un fondo social de sepelio
para todos los asociados de esta institución.
1.3.1.1. Servicios:
1.3.1.1.1. Ahorros
La Cooperativa de Ahorro y Crédito “León XIII” Ltda., promueve
el ahorro en todas sus formas; ofreciéndole tasas de interés
atractivas y sin costo de mantenimiento de cuentas. No existe
distinción en cuanto a rentabilidad para los depósitos de
personas naturales o jurídicas.
o Ahorro Libre: La cooperativa le ofrece el ahorro libre en el
cual puede realizar la apertura de su cuenta con un monto
mínimo de diez nuevos soles en moneda nacional y diez
dólares de ser el caso de aperturar una cuenta en dólares,
permitiéndole realizar sus depósitos o retiros en el
momento que desee.
o Depósito a Plazo Fijo: el depósito a plazo fijo le permite
cobrar los intereses generados mensualmente y sin costo
de mantenimiento. El monto mínimo de apertura es de cien
nuevos soles para cuentas en soles y cien dólares para
cuenta en dólares.
1.3.1.1.2. Créditos
Entre algunos de ellos tenemos:
AHORROS
Ahorro Libre
Depósito a Plazo Fijo
o Crédito Personal: esta alternativa les permite a los
asociados persona natural con excelente historia crediticia
en la entidad, acceder a créditos rápidos, acordes con sus
necesidades y capacidades financieras respaldándolos con
su firma personal.
o Crédito Súper Efectivo: a través de este crédito se le da
al socio la facilidad de obtener hasta el 95 % de sus
aportaciones, tiene hasta 36 meses para pagar, permite al
socio ampliar el monto del crédito después de la tercera
cuota, el desembolso es inmediato, no se cobra
comisiones, y de adquisición rápida. El monto mínimo del
crédito es de cien nuevos soles.
o Crédito Súper Efectivo Plus: se le proporciona al socio
hasta el 200% de sus aportaciones con capacidad de
ampliación después de la tercera cuota. El desembolso es
inmediato.
o Crédito Descuento por Planilla: la cooperativa compra la
deuda del socio de otras entidades financieras y brinda al
socio un periodo de 60 meses para pagar.
1.3.1.1.3. Otros
o A
y
u
d
a
p
o
r
S
CREDITOS
Para ti Para tu Empresa
Crédito Personal Crédito Pyme
Crédito Súper Efectivo Crédito León Mercadito
Crédito Súper Efectivo Plus Crédito León Móvil
Crédito Descuento por Planilla
Crédito Garantía Líquida
Crédito León Auto
Crédito Pyme Constructor
epelio
o Agua y Luz
1.3.2. Materia prima que utiliza.
o Dinero:es todo medio de intercambio común y generalmente aceptado por
una sociedad que es usado para el pago de bienes (mercancías), servicios, y
de cualquier tipo de obligaciones (deudas). Actualmente, el tipo de dinero que
manejamos en el día a día es dinero fiduciario.
o Recursos Humanos:se denomina recursos humanos (RRHH) al trabajo que
aporta el conjunto de los empleados o colaboradores de una organización.
Pero lo más frecuente es llamar así a la función o gestión que se ocupa de
seleccionar, contratar, formar, emplear y retener a los colaboradores de la
organización.
1.3.3. Diagrama de Flujo productivo de la Empresa.
CAPITULO II
MARCO TEORICO
2.1. Gerente Financiero
2.1.1. Gerente
Un gerente es una persona que planea, organiza, dirige y controla la asignación de
recursos humanos, materiales, financieros y de información en la búsqueda de las
metas de la organización. Los tipos diferentes de gerentes incluyen gerentes de
departamento, gerentes de producto, gerentes de cuenta, gerentes de plata,
gerentes de división, gerentes de distrito y gerentes de comisiones de investigación.
Lo que tienen todos en común, es la responsabilidad por los esfuerzos de un grupo
de personas que comparten una meta y el acceso a recursos que el grupo puede
usar en la búsqueda de su meta (Helliriegel, 2005)
2.1.2. Gerente Financiero
Es el ejecutivo responsable directo y absolutamente de la administración financiera,
deber ser el cerebro de la misma, está acargo de la toma de decisiones en el campo
de las finanzas, del establecimiento de metas financieras -a través del sistema de
control presupuestario- y de la evaluación de opciones, ejecutor de estrategias y
planes financieros.
Es obvio y aceptable que en la práctica las responsabilidades y funciones que se
especifiquen varíen de una entidad a otra, incluso en razón de la magnitud de la
misma y la persona que desarrolle el puesto.
2.1.2.1. Funciones del Gerente Financiero
2.1.2.1.1. Ser un Agente de Cambio: Es el mejor conocedor de todas las líneas
de negocio de la empresa, de sus fortalezas y debilidades; por lo que es
el indicado para promover cambios positivos que contribuyan a obtener
la agilidad estratégica necesaria para aprovechar las oportunidades que
surjan, y procurar propuestas integrales considerando que sus
decisiones y estrategias impactan hacia arriba (la Dirección), hacia
abajo (la operación interna del área) y lateralmente (hacia las otras
áreas funcionales de la empresa, como Comercialización, Operaciones,
Ingeniería, Producción y Recursos Humanos). Para lograrlo debe
volverse un asesor interno, inclusive un mentor si es necesario, lo cual
le facilitará obtener el apoyo tanto de la Dirección como de las demás
áreas, dado que en la medida que sientan que el Gerente Financiero es
un aliado objetivo y proponente, más receptivos se mostrarán y
contribuirán al logro del objetivo común: “la estrategia”.
2.1.2.1.2. Gestor del Talento Humano:El Gerente Financiero evolucionado
reconoce que el talento humano bien gestionado es la ventaja
competitiva de la organización, y que su inadecuada gestión trae
consigo importantes riesgos financieros y altos costos de ineficiencia,
falta de competitividad, fuga de talentos, fracasados procesos de
sucesión, situaciones que si se presentan en momentos críticos pueden
afectar directamente la consecución de la estrategia, con significativos
impactos en el valor económico de la firma y su desempeño. Esta es
una tarea que el Gerente Financiero no puede ni debe delegar, sino
asumir responsabilidad total y garantizar que su área cuente con el
talento desarrollado, creando las condiciones que propicien el ambiente
adecuado, buenas relaciones interpersonales que aseguren el sentido
de pertenencia de todos los integrantes, impulsar programas de
rotación en distintos campos institucionales, y resaltar la relevancia de
la intuición estratégica más que solo habilidades técnicas. Para ejercer
una adecuada gestión del talento humano, el gerente financiero debe
asignar dentro del presupuesto los recursos económicos necesarios
para una acertada selección de personal y también a su formación
profesional continua, contratar miembros con experiencias
diversificadas, planes de incentivos apropiados, entre otros.
Vale aclarar que desarrollar talento humano no se refiere a la
contratación de profesionales en finanzas inteligentes, significa
desarrollar habilidades mediante diferentes experiencias de negocios;
por ejemplo: operaciones, marketing, o tecnología de la información y
comunicación, y establecer una plan de desarrollo y mejora interna y en
algunos casos fuera del departamento de Finanzas. Cada vez más, los
hombres y mujeres que se convierten en Gerentes Financieros cuentan
con amplia experiencia tanto dentro, como fuera de la función
financiera.
2.1.3.1.3 Participante en la Co – Creación de Valor: Conocer e involucrarse en
la cadena de valor de los clientes y proveedores, y comprender que el
reducir costos no siempre es una buena opción; dependiendo de las
circunstancias, puede ser fatal, como ejemplo se mencionan iniciativas
de reducción de costos que producen una sensación de disminución de
los beneficios percibidos por el cliente respecto a la propuesta de valor
inicial ofrecida por la empresa, perdiendo la lealtad o preferencia que
éste ha mantenido por el producto o servicio. Las propuestas de
reducción de costos operacionales que se impulsen deben ser
estratégicas y con el análisis adecuado del costo beneficio de su
implementación, así como los posibles riesgos que pudieran
representar. Por otra parte, el gerente financiero debe tener presente el
principio de oblicuidad “Las metas financieras normalmente tienden a
ser contraproducentes, de tal forma que en los negocios los beneficios
financieros tienden a maximizarse cuando la Gerencia se enfoca más
en sus clientes y no tanto en sus accionistas”, para que sus estrategias
sean acertadas y produzcan la intención de creación de valor que las
origina.
Otros stakeholders importantes en la cadena de valor de la empresa
son los proveedores. Cuando el Gerente Financiero busca la reducción
de sus costos y gastos mediante la presión de reducción de precios del
proveedor, sin conocer su cadena de valor, exponiéndole al riesgo de
pérdida en la operación, le trae repercusiones en el proceso productivo
de la organización, tales como: dejar de ser un cliente estratégico del
proveedor por lo que éste podría cambiar condiciones de crédito
definidas; dar prioridad de atención y entrega de mercadería a otros
clientes más rentables; incrementar los costos de embarque; reducir la
calidad, entre otros. Por lo anterior, el gerente financiero debe conocer
tanto su propia cadena de valor como la de sus proveedores, y ser su
aliado a fin de establecer una relación de creación de valor compartida,
comprendiendo estratégicamente que en la medida que la organización
crece, dicho crecimiento debe beneficiar también a los proveedores, así
éstos estarán mejor preparados en cuanto a capacidad instalada y
recursos financieros para acompañar a la firma en su crecimiento y
poder abastecer los requerimientos, mantener los estándares de
calidad, y hacer negociaciones con mejores condiciones. En síntesis, ya
no se trata de generar beneficios en una sola dirección o a un solo
stakeholder, y mucho menos de fomentar que quien arriesgue sea sólo
uno y el resto de participantes se beneficien de forma unilateral sin
contribución alguna (ej. que el gobierno pretenda recibir sus ingresos
por impuestos sin dar su aporte: proveer un aparato estatal eficiente,
carreteras en buenas condiciones, etcétera); es una participación
conjunta, en la que a medida que cada uno cumple con su función
dentro del proceso productivo, arriesgan y se benefician todos, y es por
eso que se habla sobre una co-creación de valor o creación de valor
compartida, más que al concepto tradicional de “creación de valor”.
2.1.3.1.4. Facilitador de Crecimiento: Algunos escritores piensan que los
gerentes financieros tienen una propensión inflexible hacia la
contabilidad de corto plazo, y esto está asociado a la función de
rentabilidad que mencionábamos a inicios de este capítulo; la presión
puede ser tanta, que deja de lado la verdadera creación de valor para el
accionista, la cual muchas veces está en el largo plazo. Alfred
Rappaport en su artículo “Diez maneras de crear valor para los
accionistas”, plantea dos principios que se pueden relacionar: uno es
“La toma de decisiones estratégicas que maximicen el valor esperado
incluso a expensas de menores ganancias a corto plazo”; y otro
principio es “Recompensar al director financiero y a otros altos
ejecutivos por generar retornos superiores en el largo plazo”. Si
analizamos estos principios, podemos observar el término común “largo
plazo”, y es lógico porque las estrategias exitosas son analizadas,
preparadas y desarrolladas en periodos extensos, y es al final de su
ejecución que podemos evaluar el verdadero resultado, que es cuando
podemos ver la evolución y crecimiento de la empresa. Entiéndase que
cuando se habla de crecimiento, no nos referimos a simplemente
mejorar el indicador de crecimiento de los ingresos, es en referencia a
un crecimiento nutrido de la empresa acompañado de crecimiento de
los flujos de efectivos, cuotas de mercado, crecimiento orgánico y
economías de escala que permitan la optimización de los costos,
inclusive, razonable rentabilidad.
2.1.3.1.5. Ser el Socio del Director Financiero en la tarea de Estrategia: el
gerente financiero es el engranaje perfecto dentro de la organización
para ayudar al director financiero a impulsar efectivamente la
implementación de la estrategia. No se trata de dejar de controlar, ni de
ser el proponente o total responsable de la estrategia, se trata de
cambiar el enfoque de su gestión, procurar ir másallá de simples
números o modelos confusos, sino más bien de volverse visionarios,
cultivar habilidades de trabajo en equipo; es decir cambiar su enfoque
de gestionar.
2.1.4. Teorías
2.1.4.1. Modelos Humanistas
Ese modelo se centra en el desarrollo personal del individuo en el mundo
laboral como parte del crecimiento del ser humano. Es por ello que las
propuestas inciden en completar la relación de liderazgo como una
transacción de relaciones entre el líder y el empleado de modo que ambas
partes obtengan algún beneficio en la transacción.
La teoría más representativa de esta perspectiva es la propuesta de
Douglas McGregor (1960) y que desarrollo en sus dos conocidas teorías “X”
e “Y” de la dirección.
2.1.4.1.1. Douglas McGregor: La Teoría X y La Teoría.
Según estudios realizados por este autor en el año 1960 se
puede establecer una tipología de dirección y modos gerenciales.
McGregor define los estilos de dirección en función de cuál sea la
concepción que se tenga del hombre; así pues, a partir de su
teoría X y de su teoría Y, señala la existencia de dos estilos de
dirección: estilo autoritario y estilo participativo.
McGregor con su libro “El lado humano de las organizaciones”,
afirma que al administrar una empresa se pueden asumir dos
posturas, dos conjuntos de supuestos.
-La primera es: si creo que el hombre normal y ordinario tiene una
aversión natural al trabajo, y que lo evitará siempre que le sea
posible; que las personas necesitan ser obligadas, dirigidas y
hasta amenazadas por castigos para que hagan bien su trabajo;
que la persona promedio prefiere que lo dirijan, que prefiere no
asumir responsabilidades, y que procura sobre todo su seguridad.
A este conjunto de creencias las llamó Teoría X.
-La segunda postura es: si creo que las personas pueden
aplicarse en el trabajo con tanta naturalidad como al jugar o al
descansar; que las personas pueden autocontrolar su trabajo;
que una persona normal procura asumir responsabilidades; que
la creatividad, el ingenio y la imaginación son algo que la mayoría
de las personas tienen y pueden desarrollar, y no solo unos
pocos. Este grupo de supuestos lo llamo Teoría Y
McGregor ve estas dos teorías como dos actitudes
absolutamente separadas. La teoría Y es difícil de poner en
práctica en operaciones grandes de la producción en masa, pero
puede ser utilizada inicialmente en el manejo de encargados y
profesionales.
En “el lado humano de la empresa” McGregor demuestra como la
teoría Y afecta la gerencia de promociones y de sueldos y del
desarrollo de encargados eficaces. Dice también que es parte del
trabajo del encargado de ejercitar autoridad, y hay los casos en
los cuales éste es el único método de alcanzar los resultados
deseados. Sin embargo, en situaciones donde es posible obtener
los objetivos, es mejor explicar la materia completamente de
modo que los empleados asuman el propósito de una acción,
ejerciendo de esta forma un mejor trabajo que si lo hubiesen
estando realizando simplemente bajo una orden que no
entienden.
El libro de McGregor es un manifiesto a cambiar la forma en que
se administra a las personas. En 1960, cuando se publicó,
constituyó el inicio a una importante tendencia a favor de
reconocer en el empleado su valor de ser humano integral. El
empleado de la moderna sociedad de organizaciones ya no es
motivado por la coacción, o el temor, como ocurría en las
primeras sociedades industriales. El empleado moderno halla sus
motivaciones en la parte superior de la famosa pirámide de
Maslow: el reconocimiento, la autoestima, la capacidad de
realización.
En base a esto, McGregor propone un modelo de gestión de
recursos humanos denominado de “integración y autocontrol” en
el que, una vez establecidos los objetivos empresariales, el
empleado define sus responsabilidades, sus metas y su propio
proceso de crecimiento, y cómo se autoevaluará. McGregor
propone este modelo como un medio efectivo de generar
“compromiso”, un tema que empezaba a preocupar a la gerencia.
Así mismo, critica a la evaluación del desempeño tradicional,
debido a sus defectos de subjetividad y carencia de equidad, y a
sus efectos de inhibidor de la capacidad creativa y el compromiso
del empleado. Describe un modelo de Teoría Y en práctica, el
“plan Scanlon”, en el que la administración genera la participación
activa de sus empleados en programas de reducción de costos,
compartiendo los beneficios del esfuerzo conjunto. En este
modelo, el empleado consigue su desarrollo personal aplicando al
máximo sus capacidades en un ambiente de cooperación y
equidad que retribuye su aporte. Es muy importante el clima
creado por el gerente, que más allá de su personalidad o su estilo
de liderazgo, trasmita integridad y coherencia con un conjunto de
principios en los que el respeto al ser humano es un asunto
prioritario.
En conclusión podríamos decir que el mensaje trascendente que
McGregor con su obra dejo al mundo desarrollado, es que una
sociedad que genera calidad de vida empieza a existir por el
reconocimiento básico del ser humano en su dimensión integral, y
por tener fe en sus potencialidades
Para finalizar, resumimos a continuación de forma esquemática
cuales son las características que describirían a las personas que
se podrían englobar dentro de cada una de las teorías, y cuál es
el estilo de dirección que se llevaría a cabo en cada uno de los
casos.
Teoría x
Características:
- Las personas tienen aversión para el trabajo, la mayoría de
la gente debe ser controlada y amenazada con castigos
para que se esfuercen en conseguir los objetivos de la
empresa.
- Prefiere ser dirigido, no quiere asumir responsabilidades.
- Es perezoso.
- Busca ante todo su seguridad.
- Su única motivación es el dinero.
Estilo de dirección: La dirección ante personas de estas
características ha de estar basada en el ejercicio de una
autoridad formal, donde la dirección señala a cada uno lo que
debe hacer y cómo hacerlo, marca los tiempos de realización del
trabajo, dicta unas normas a seguir y somete a los empleados a
una constante presión, consiguiendo que hagan los esfuerzos
necesarios para evitar ser sancionados, correspondiendo estas
actuaciones a un estilo de dirección autoritario.
Teoría Y
Características:
- El esfuerzo físico y mental en trabajo es tan natural como
en el juego o el reposo, al individuo promedio no le disgusta
el trabajo en sí.
- No es necesario la coacción, la fuerza o las amenazas para
que los individuos se esfuercen por conseguir los objetivos
de las empresas.
- Los trabajadores se comprometen en la realización de los
objetivos empresariales por las compensaciones asociadas
con su logro. La mejor recompensa es la satisfacción del
ego.
- La gente está motivada y tiene capacidad para asumir
responsabilidades hacia los objetivos organizacionales.
- La mayoría de las personas poseen un alto grado de
imaginación, creatividad e ingenio que permitirá dar
solución a los problemas de la organización.
Estilo de dirección: El estilo de dirección que se dará en este
caso, es una dirección participativa que proporcionara las
condiciones para que las personas puedan alcanzar los propios
objetivos al tiempo que se alcanzan los organizativos. Los
directores deben dar confianza, información y formación,
facilitando la participación de los empleados en la toma de
decisiones, así como en la negociación de los objetivos.
2.1.4.2. Modelo de Contingencias
Los modelos teóricos que responden a esta categoría sostienen que el éxito
del liderazgo organizacionales el resultado de introducir relaciones de
contingencias entre la estructura motivacional del líder y el grado de control
e influencia sobre la situación.
2.1.4.2.1. Estilos de liderazgo de Tanneanbaum y Schmidt
Para Tanneanbaum y Schmidt (1973) los estilos de liderazgo son
el producto de la personalidad del líder, de las características de
la empresa y del entorno exterior. Cada estilo de liderazgo está
relacionado con el grado de autoridad que el superior se reserva
y el grado de delegación de autoridad en la toma de decisiones,
es decir, el grado de delegación de autoridad otorgado a los
subordinados (Menguzzato y Renau, 1991). En un extremo de
continuo aparecería el LíderAutocrático, aumentando, como
vemos en la figura, el grado de participación hasta llegar al líder
participativo.
2.2. Calidad del Servicio
2.2.1. La Calidad
Actualmente, la expresión calidad se utiliza con frecuencia en cualquiera de los
ámbitos de nuestra sociedad, sin importar el sector que procede el comentario ni la
vertiente hacia la que se dirige.
Calidad se emplea como una característica intrínseca que acompaña al modo de
gestionar la elaboración de un producto o prestación de un servicio por parte de una
organización. Esta característica se fundamenta en una cultura basada en sistemas
de gestión que permite la optimización de cualquier tarea a través de controles de
su desarrollo y resultado.
Con el paso de los años el significado de calidad ha ido evolucionando de manera
conjunta a las organizaciones, que han tenido que flexibilizar su estructura y su
forma de trabajo.
Según Zeithaml (1988) la calidad percibida es aquella que procede de las
valoraciones realizadas por el consumidor con respecto a la excelencia del
producto, es decir, a la capacidad del mismo para satisfacer sus necesidades,
mientras que la calidad objetiva responde a una superioridad medible y verificable
sobre algunos estándares ideales predeterminados.
Por su parte, Rufín (1995) señala que la calidad está relacionada con la capacidad
de los productos para desempeñar satisfactoriamente la función básica con relación
al resto de productos o marcas que compiten en el mercado. Además, los
consumidores, con carácter general, tienen muchas dificultades para evaluar la
calidad de los productos, es decir, la capacidad de los mismos para satisfacer sus
necesidades (Valera, 1988).
Podemos decir, que calidad es un concepto que engloba un conjunto de atributos
tanto intrínsecos como extrínsecos, y que no está expuesto a matices subjetivos;
por otro lado, también agrupa una serie de percepciones o apreciaciones que si
conllevan la subjetividad de la entidad que las realiza. En resumen, podemos decir
que la calidad posee una dimensión objetiva y otra subjetiva.
2.2.2. El Servicio
El servicio es el conjunto de prestaciones que el cliente espera –además del
producto o del servicio básico- como consecuencia del precio, la imagen, y la
reputación del mismo. Por ejemplo: el comprador de un mercedes espera cierto
número de prestaciones: antes, durante, y después de la compra, tales como,
demostraciones, prueba del vehículo, soluciones financieras a su medida,
reparaciones rápidas, que no haya averías, etc.
Para ofrecer servicio hace falta algo más que amabilidad y gentileza, aunque estas
condiciones son imprescindibles en la atención al cliente.
Servicio no significa servilismo aunque, a veces, se tiendan a confundir ambos
términos.
No debemos olvidar que sin clientes no hay empresa, y sin servicio no hay clientes.
2.2.3. Calidad del Servicio
En la actualidad la calidad de servicio se convierte en una de las variables
consideradas clave para sobrevivir en un mercado tan competitivo como el actual,
ofrecer una elevada calidad de servicio se convierte en algo totalmente necesario.
Los productos y servicios ofrecidos por la empresa deben poseer aquellas
características que los clientes requieran y valoren, es decir deben cumplir sus
expectativas y si es posible superarlas. De modo que, la opinión del cliente se
convierte en una información sumamente relevante para la empresa. No basta que
la empresa esté convencida de que ofrece un servicio de calidad, sino que debe ser
el propio cliente el que realmente lo perciba así; convirtiéndose por tanto el tema de
la calidad de los servicios en un tema altamente complejo y subjetivo.
Si bien es cierto que ofrecer una elevada calidad de servicio no es sinónimo de
éxito, aquellas empresas que lo logren habrán dado un paso en firme hacia su
consecución. Ya que la calidad va a tener implicaciones muy positivas para la
empresa y sus resultados a largo plazo.
Actualmente, el concepto de calidad se va desplazando hacia el cliente, pasando a
ser el elemento clave la valoración que este realiza sobre el servicio ofrecido
(Barroso, 2000). Como se observa en la figura , se produce un paso de una calidad
objetiva, donde lo importante es la conformidad a unos estándares de servicio
establecidos por la empresa, a una calidad subjetiva donde el único juicio que
realmente importa es el que realiza el cliente (Gil, 1995), esta última perspectiva
implica que la determinación de la calidad de servicio debe estar basada
fundamentalmente en las percepciones que los clientes tienen sobre el servicio que
reciben (Parasuraman, Zeithaml, Berry, 1985; Grönrros, 1984).
.
2.2.3.1. Calidad de servicio percibida por el cliente
Según Zeithmal (1988), la calidad de servicio percibida por el cliente es
definida como la valoración que este hace de la excelencia o superioridad
del servicio.
Parasuraman, Zeithmal y Berry (1985) señalan que los clientes tienen más
dificultades para evaluar la calidad de los servicios que la calidad de los
productos, ya que la primera incluye evaluaciones no solo de los resultados
obtenidos sino también del proceso de prestación del servicio. Además, las
percepciones de calidad derivan de la comparación de las expectativas del
cliente con el resultado actual del servicio.
De modo que podemos definir la calidad de servicio como la comparación
entre lo que el cliente espera recibir –es decir sus expectativas- y lo que
realmente recibe – desempeño o percepción del resultado del servicio
(Barroso, 2000).
Oliver (1981) especifica que una actitud es “una orientación afectiva frente a
unobjetivo y no implica sorpresa como concepto central”. Bolton y Drew
(1991) especifican que la “actitud del cliente corresponde a una evaluación
global del producto/servicio antes que a una evaluación de una transacción
específica”. Esto explica que algunos autores identifiquen actitud y calidad
de servicio percibida, definiéndolos del mismo modo o que conceptualicen
la calidad del servicio explícitamente como una forma de actitud.
2.2.3.2. Indicadores de calidad
Para evaluar la calidad de los servicios, los administradores de programas
de mejoramiento de calidad deben traducir las metas de calidad del sistema
a indicadores que midan el desempeño de cada proceso y el rendimiento de
todo el sistema. Un sistema integral de control de calidad del servicio utiliza
distintos tipos de indicadores donde cada uno mide un aspecto diferente de
la calidad y proporciona información complementaria. Hay muchas maneras
de concebir y definir los indicadores de calidad de servicio y algunos de
ellos son:
Indicadores de insumos: son aquellos que determinan si un sistema
o servicio dispone de los recursos necesarios para brindar el
servicio o servicios con el nivel de calidad exigió por el cliente
interno y externo. Los indicadores de insumos tradicionalmente han
sido considerados importantes debido a la creencia de que la falta
de recursos explica el por qué los servicios son deficientes. Aunque
no siempre es así, los recursos inadecuados o restringidos suelen
comprometer el nivel de la calidad de los servicios. Ejemplo de
estos indicadores es la cantidad necesaria de proveedores con
capacidad de brindar servicios y productos de alto nivel de calidad y
que conllevan a un control eficiente y eficaz de los suministros.
Indicadores de procesos: son aquellos que evalúan la forma en que
se llevan a cabo las actividades del sistema de servicio y que
persiguen alcanzar la meta de ofrecer un servicio que reúne las
expectativas de los clientes. Los indicadores de procesos
empezaron a recibir atención más recientemente al conocer que
pueden utilizarse para identificar problemas en la prestación de
servicios y sugerir soluciones específicas. Los gerentes operativos
pueden utilizar los indicadores de los procesos para monitorear la
actividad en sus unidades y guiar la toma de decisiones cada día.
Indicadores de logros: son aquellos que miden los efectos del
programa de calidad a corto plazo y los impactos de largo plazo en
la población en general. Los indicadores de resultados indican si las
actividades del programa tienen un impacto en sus clientes o en la
población en general. Por supuesto, se deben ser consciente de
que estos indicadores pueden ser influidos por factores externos al
control del programa, tales como las características
socioeconómicas de la población meta del servicio.
Al vincular los indicadores de los procesos y los indicadores de los
resultados, los gerentes pueden documentar los cambios en los
servicios que mejoran los resultados. Es difícil idear buenos indicadores
de la calidad, lo importante es que estos deben proporcionar
información fidedigna, objetiva y pertinente sobre asuntos de
importancia; deben ser sensibles a los cambios en el desempeño; y
debe ser fácil obtener datos para su cálculo. Para medir la calidad se
requiere una nueva forma de pensar, basada en las perspectivas del
cliente. Por ellos, los gerentes pueden escoger los indicadores de la
calidad más adecuados a las necesidades del programa y a propósito
del proceso para controlar la calidad.
La forma más sencilla y menos costosa de monitorear un programa de
calidad de servicios es utilizando las fuentes actuales de datos, tales
como los registros de clientes, las evaluaciones de desempeño en el
trabajo y los buzones de sugerencias de clientes internos y externos
para calcular indicadores que muestren el nivel de la calidad del servicio
brindado.
2.2.4. Teorías
2.2.4.1. La Conceptualización de la calidad de servicio según Gronroos: el
modelo nórdico
Gronroos (1984) desarrolló un modelo de calidad de servicio, en el que los
consumidores evalúan la misma comparando el servicio esperado con el
servicio recibido.
Este autor distingue en la calidad de servicio dos componentes o
dimensiones:
(1) La calidad técnica: que se centra en lo que el cliente recibe, es
decir, el resultado del proceso.
(2) La calidad funcional: que se centra en como el servicio es
entregado, es decir, en el propio proceso.
Lo que los clientes reciben en su experiencia con la empresa es, sin
duda alguna, importante para evaluar la calidad, pero es simplemente
una de sus dimensiones: la calidadtécnica. Es lo que se da al cliente
cuando el proceso productivo y las interacciones comprador-vendedor
han finalizado (por ejemplo, al cliente de un restaurante le darán de
comer, al cliente de un hotel le proporcionarán una habitación, etc.).
Todos estos resultados de las operaciones de la empresa son parte de
la experiencia de la calidad; pero además, cuando el cliente evalúa el
servicio recibido también tendrá en cuenta la forma en que el resultado
del proceso le es transmitido. A forma en que el personal de contacto
realiza sus tareas, lo que dice o como lo dice son aspectos que también
influyen en la opinión del cliente respecto al servicio. Es decir, al cliente
también le afecta la forma en que recibe el servicio; siendo esta otra de
las dimensiones de la calidad: la calidad funcional.
Pero el proceso mediante el cual el cliente percibe la calidad esperada
estará en función de una serie de elementos: la comunicación de
marketing (publicidad, relaciones públicas, etc.), la comunicación boca-
oído transmitida por los clientes, la imagen corporativa de la empresa y
las necesidades del cliente. Algunos de esos elementos, como es el
caso de la comunicación de marketing están controlados de forma
directa por la propia empresa, mientras que otros como la comunicación
boca-oído y la imagen corporativa estarían controlados tan solo de
forma indirecta por la misma.
Del modelo de Gronroos se desprende que la calidad total percibida no
estará solamente determinada por el nivel de calidad técnica y
funcional, sino más bien por las diferencias que existan entre la calidad
esperada y la calidad experimentada.
Para finalizar señalar que esta conceptualización de la calidad de
servicio es considerada como la perspectiva “nórdica”. Es importante
insistir de nuevo que esta perspectiva define las dimensiones de la
calidad de servicio en términos globales a través de la calidad técnica y
la calidad funcional.
2.2.4.2. La conceptualización de la calidad de servicio según Parasuraman,
Zeithaml y Berry: el modelo americano
Al igual que en el modelo anterior, Parasuman, Zeithaml y Berry
conceptualizan la calidad de servicio basándose en el Paradigma de la
Disconformidad. Los autores definen la calidad de servicio como la
diferencia entre el nivel de servicio esperado y la percepción del cliente
sobre el nivel de servicio recibido. Pero mientras Gronroos (1982) sugiere
dos dimensiones (calidad técnica y funcional) valoradas de forma global,
Parasuman, Zeithman y Berry (1988) plantean cinco dimensiones que
reflejan las características que los clientes tienen en cuenta cuando
evalúan la experiencia del servicio:
Elementos tangibles: apariencia de las instalaciones, físicas,
equipos, personal y materiales de comunicación. Esta dimensión
incluiría, por ejemplo, el aspecto del personal de contacto con el
cliente, la decoración del local, la presentación de folletos…
Fiabilidad: habilidad para prestar el servicio prometido de forma
cuidadosa y fiable. Es decir, que el servicio se preste bien desde el
principio y que la empresa cumpla las promesas que haga.
Capacidad de respuesta: disposición y voluntad de los empleados
para ayudar a los clientes y ofrecerles un servicio rápido.
Seguridad: que los clientes estén tranquilos y no perciban peligro o
riesgo en su relación con el proveedor del servicio. Aquí se incluiría,
por ejemplo, la confiabilidad de los datos del cliente.
Empatía: atención individualizada que el proveedor del servicio
ofrece a los clientes.
En conceptualización de la calidad plateada por Parasuman, Zeithaml y
Berry se supone que los clientes comparan sus expectativas con sus
percepciones para cada una de las dimensiones o criterios considerados
clave en la experiencia del servicio: la tangibilidad, la fiabilidad, la capacidad
de respuesta, la seguridad y la empatía. Es decir, comparan lo que ellos
esperaban recibir en relación a los elementos tangibles del servicio con lo
que realmente han recibido (o han percibido que han recibió), lo que
esperaban recibir en relación a la empatía con lo que reciben realmente, y
así sucesivamente para las demás dimensiones o criterios (ver figura).
Según los autores, las variables que intervienen en la formación de las
expectativas son cuatro: la comunicación externa, la comunicación boca-
oído, las necesidades personales y la experiencia anterior del cliente. De
modo que será muy importante que la empresa se esfuerce por gestionar
adecuadamente dichas variables, y muy especialmente aquellas que
pueden ser controladas de forma directa por la misma. Ya que si no se
gestionan adecuadamente pueden provocar que el cliente perciba una baja
calidad de servicio.
2.3. Antecedentes
2.3.1. Antecedentes: Gerente Financiero
Castillo Heredia, Gustavo (2005) en su tesis Decisiones financieras efectivas
para el desarrollo empresarial, en el marco de la economía social de mercado,
el autor describe la forma como las decisiones financieras, en la medida que sean
efectivas, contribuyen al mejoramiento continuo, productividad, competitividad y
desarrollo de las empresas del sector comercio, industria y servicio, todo esto en el
marco de la economía social de mercado o de libre competencia.
2.3.2. Antecedentes: Calidad de Servicio
Pernía, Alva (2002) en su trabajo de investigación con respecto a la medición
de la calidad de servicio,baso su trabajo en los indicadores de gestión como
herramienta importante de medición la cual permite evaluar las operaciones que se
realizan en una organización, es por ello que por Dimca, C.A., a través de los
procedimientos utilizados en la auditoria operacional durante el año 2000. El tipo de
investigación empleada fue descriptiva, y con diseño de campo, se aplicaron tres
tipos de cuestionarios y la observación directa simple , los cuales suministraron
información con la finalidad de evaluar la calidad del servicio prestado en esa
gerencia de servicio, arrojando como resultado el desconocimiento por parte de los
empleados, la visión, misión y políticas de la organización, así como también que los
clientes se encuentran medianamente satisfechos con la calidad del servicio
prestado al no cubrir la totalidad de sus expectativas. Por lo que se recomienda
exhibir la visión y misión en la gerencia de servicio, así como también supervisar y
evaluar cada uno de los procesos de la prestación del servicio, lo que contribuirá a
la total satisfacción del cliente.
Luque p. (2000) en su investigación para evaluar la Calidad de Servicio de la
empresa Paraguana, C.A. con el fin de elaborar planes de acción en pro del
mejoramiento continuo de los procesos de requisición, recibo y entrega de servicio,
tomando en cuenta, tiempo de entrega y costo, además de medir el grado de
satisfacción de sus clientes. Con el desarrollo de este trabajo se evaluaron la
calidad del servicio, como herramienta para determinar el cumplimiento de los
objetivos establecidos. Inicialmente se diagnosticó la situación actual del proceso de
requisición, recibo y entrega del servicio, se aplicaron encuestas, entrevistas y
observación directa con el fin de determinar las desviaciones del estudio. Una vez
analizados los datos, se procedió a diseñar y documentar los procedimientos de
compra y despacho de materiales de la empresa, recomendándole su implantación
y su puesta en marcha para el logro de los objetivos propuestos.
2.4. Realidad Problemática
En el entorno actual la calidad del servicio se convierte en una de las variables claves para la
competitividad de una empresa. Los productos y servicios ofrecidos por una empresa deben
poseer aquellas características que cumplan con las expectativas del cliente y si es posible,
que incluso las superen. De modo que, la opinión del se convierte en una información
sumamente relevante para la empresa. No basta que la empresa este convencida de que
ofrece un servicio de calidad, sino que debe ser el propio cliente el que realmente lo perciba
así, convirtiéndose por tanto el tema de la calidad de los servicios en un tema complejo y
subjetivo.
Si bien es cierto que ofrecer una elevada calidad de servicio no es sinónimo de éxito, aquellas
empresas que lo logren habrán dado un paso en firme hacia su consecución. Ya que la
calidad va a tener implicancias muy positivas para la empresa y sus resultados a largo plazo.
Un camino que han decidido tomar las entidades del sector financiero para adaptarse al
entorno competitivo ha sido el de reorientar su filosofía para enfocarse en el servicio al cliente,
con el fin de introducir el concepto de calidad del servicio en la mente de sus clientes,
buscando con ello, su crecimiento.
En el mercado de hoy se hace crítico dar respuesta a la voz del cliente. El único modo de
lograr esto último es entendiendo sus necesidades, por lo que es necesario un nivel de
conocimiento del mercado nunca antes requerido.
Esto es así porque en muchos casos el éxito se basa en retener a los clientes existentes que
en captar nuevos. Por lo tanto, las empresas financieras que deseen tener éxito deberían
comenzar por entender a sus clientes actuales. Sin embargo, en todo este proceso de
conocimiento al cliente depende mucho de la dirección y rol que desempeñe el gerente de la
entidad financiera, el cual deberá generar un ambiente adecuado para los colaboradores,
motivándolos e incentivando que estos se identifiquen con la entidad.
La Cooperativa de Ahorro y Crédito León XIII durante los 48 años de vida institucional viene
cumpliendo un rol protagónico en el desarrollo económico, social, cultural y educativo de su
asociados y de la manera comunidad, porque no solamente oferta productos financiero que
son necesarios en el proceso de desarrollo económico de los socios, basándose en los
principios de solidaridad, cooperación, equidad y ayuda mutua; sino que además viene
brindando servicios no financieros o complementarios en busca del bienestar de sus socios,
tal como se puede destacar la parte de previsión social, en donde la cooperativa otorga el
beneficio del fondo de “Ayuda por Sepelio” por un importe de S/. 5,000.00.
Actualmente la Cooperativa de Ahorro y Crédito León XIII, cuenta con 26, 736 socios
registrados, de los cuales el 60% están hábiles, es decir, cumplen sus obligaciones de socios
como son: los aportes mensuales, fondo mortuorio anual y obligaciones pendientes por algún
tipo de crédito recibido. Según lo que se puede observar, el flujo de socios que acuden a la
cooperativa ha disminuido en los últimos meses.
Estudios realizados por el área de Marketing de la cooperativa, han determinado que entre los
principales factores del alejamiento de los socios, se encuentra la mala atención al público, así
como la escasa e imprecisa información que brindan al socio.
2.5. Planteamiento y enunciado del problema a investigar.
¿Cómo contribuye la gerencia financiera en la calidad del servicio en la Cooperativa de Ahorro
y CréditoLeón XIII?
2.6. Hipótesis.
Contribución del Gerente Financiero de la Cooperativa de Ahorro y Crédito influyó en la
calidad del servicio en el periodo 2012
2.7. Objetivos
2.7.1. Objetivo General
Describir cómo influye el gerente financiero de la Cooperativa León XIII en la
calidad del servicio en el periodo 2011-2012.
2.7.2. Objetivos Específicos
Describir la entidad en estudia Cooperativa de Ahorros y Crédito León XIII de
Trujillo.
Evaluar los principales indicadores de la calidad en el servicio de la Cooperativa
de Ahorro y Crédito León XIII de Trujillo.
2.8. Presentación de resultados
ENCUESTA DIRIGIDA AL GERENTE DE ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS DE LA COOPERATIVA LEÓN XIII
1. ¿Qué habilidades cree usted que deben de tener los trabajadores de la cooperativa
para poder brindar un servicio de calidad a los socios?
Contratar buenos trabajadores, proactivos, con iniciativa.
2. ¿Qué indicadores considera usted son los más adecuados para poder brindar calidad en
el servicio que ofrece la cooperativa?
Utilizando el buzón de sugerencias, el cual es un indicador base o principal para
encontrar quejas y halagos de los socios y así poder mejorar la calidad de nuestro
servicio en la cooperativa.
Satisfacción, disponibilidad, agilidad para responder a las inquietudes de los socios.
Atención inmediata.
No existe tendencia de reclamos.
En algunas ocasiones existen quejas a los directivos.
Tienen un 99% de aceptación con respecto a la calidad de servicio.
3. ¿Cree que la cooperativa está brindando un servicio de calidad a los socios?
Si, ya que se establece un horario adecuado del personal para mantener un nivel
desatisfacción con respecto a la atención. En las horas punta podemos encontrar al
personal necesario para atender a los socios sin causarles ninguna molestia por el
tiempo de espera, optimizando horarios.
4. ¿Considera usted que el personal se siente identificado con la cooperativa?
Si, el personal se siente identificado con la cooperativa.
Comunicando los avances y pormenores del desarrollo de las actividades de la
empresa.
Trabajando en equipo y habilitando la capacidad de los colaboradores de la
cooperativa.
5. ¿De qué manera busca optimizar costos en beneficio de la cooperativa?
Contratando personal dispuesto y con capacidad para cumplir varias funciones en
caso de ser necesario. Rotando al personal de caja, admisión e informes para cubrir
los puestos cuando se les sea delegado.
6. ¿Cuáles han sido sus metas?
Han tenido un exceso de liquidez de 30.000 000
Metas es de 8 000 000
Y lograron alcanzar 7 800 000 (captaciones en el 2012)
6 % a 4.7 % (ratio) hubo una disminución
7. ¿Con cuántos socios cuentan actualmente?
Socios activos: 27 000
Socios inactivos: 5 000 (acciones a devolver)- pierden sus derechos.
Incremento de socios al año son 2 000.
Estado Comparativo de Gan. y Perd. 2011 Archivo en Pdf que contiene el cuadro comparativo de ganancias y pérdidas con respecto al
31 de diciembre del 2010 al 31 de diciembre del 2011.
ENCUESTA DIRIGIDA A LOS SOCIOS (clientes)
60%
40%
1. GÉNERO DE LOS ENCUESTADOS
FEMENINO
MASCULINO
0%
30%
30%
30%
10%
2. ¿La Cooperativa León XIII ha cumplido con sus expectativas?
NUNCA
A VECES
NORMALMENTE
CASI SIEMPRE
SIEMPRE
0%
20%
30%30%
20%
3. ¿La Cooperativa León XIII soluciona sus incidencias en un
tiempo adecuado?
NUNCAA VECESNORMALMENTECASI SIEMPRESIEMPRE
Alternativa n Porcentaje
FEMENINO 6 60%
MASCULINO 4 40%
TOTAL 10 100%
Alternativa N %
NUNCA 0 0%
A VECES 3 30%
NORMALMENTE 3 30%
CASI SIEMPRE 3 30%
SIEMPRE 1 10%
TOTAL 10 100%
Alternativa n Porcentaje
NUNCA 0 0%
A VECES 2 20%
NORMALMENTE 3 30%
CASI SIEMPRE 3 30%
SIEMPRE 2 20%
TOTAL 10 100%
0%
30%
20%30%
20%
4. ¿Los horarios de atención al cliente de la Cooperativa León XIII son adecuados?
NUNCA
A VECES
NORMALMENTE
CASI SIEMPRE
SIEMPRE
20%
30%20%
10%
20%
5. ¿ Cree que la Cooperativa León XIII muestra claro interés en que no se
produzcan errores en los servicios que ofrece a sus clientes?
NUNCA
A VECES
NORMALMENTE
CASI SIEMPRE
SIEMPRE
0%
50%
10%
30%
10%
6. El personal de la Cooperativa León XIII está disponible para responder a sus preguntas?
NUNCA
A VECES
NORMALMENTE
CASI SIEMPRE
SIEMPRE
Alternativa n %
NUNCA 0 0%
A VECES 3 30%
NORMALMENTE 2 20%
CASI SIEMPRE 3 30%
SIEMPRE 2 20%
TOTAL 10 100%
Alternativa N %
NUNCA 2 20%
A VECES 3 30%
NORMALMENTE 2 20%
CASI SIEMPRE 1 10%
SIEMPRE 2 20%
TOTAL 10 100%
Alternativa n %
NUNCA 0 0%
A VECES 5 50%
NORMALMENTE 1 10%
CASI SIEMPRE 3 30%
SIEMPRE 1 10%
TOTAL 10 100%
0%
20%
30%20%
30%
7. ¿La atención y capacidad técnica del personal de la Cooperativa León XIII le
transmite confianza y seguridad?
NUNCAA VECESNORMALMENTECASI SIEMPRESIEMPRE
0%
50%
20%
30%
0%
8. ¿El personal de la Cooperativa León XIII utiliza un lenguaje comprensible e intenta transmitirle de forma sencilla y clara sus
explicaciones?
NUNCA
A VECES
NORMALMENTE
CASI SIEMPRE
SIEMPRE
Alternativa n %
NUNCA 0 0%
A VECES 2 20%
NORMALMENTE 3 30%
CASI SIEMPRE 2 20%
SIEMPRE 3 30%
TOTAL 10 100%
Alternativa n %
NUNCA 0 0%
A VECES 5 50%
NORMALMENTE 2 20%
CASI SIEMPRE 3 30%
SIEMPRE 0 0%
TOTAL 10 100%
0%
60%10%
30%
0%
9. ¿La Cooperativa León XIII cumple los plazos cuando se compromete a hacer
algo en un tiempo determinado?
NUNCA
A VECES
NORMALMENTE
CASI SIEMPRE
SIEMPRE
Alternativa n %
NUNCA 0 0%
A VECES 6 60%
NORMALMENTE 1 10%
CASI SIEMPRE 3 30%
SIEMPRE 0 0%
TOTAL 10 100%
Alternativa n %
NUNCA 0 0%
A VECES 4 40%
NORMALMENTE 2 20%
CASI SIEMPRE 3 30%
SIEMPRE 1 10%
TOTAL 10 100%
0%
40%
20%
30%
10%
10.- ¿El personal de la Cooperativa León XIII demuestra conocimientos e información
suficiente para responder a las preguntas que les hace?
NUNCA
A VECES
NORMALMENTE
CASI SIEMPRE
SIEMPRE
Encuestas a los trabajadores
ENCUESTAS PARA LOS TRABAJADORES
SEXO: (M) (F) EDAD: 40
1.- ¿La experiencia del gerente financiero cumple con las expectativas de la empresa, cuenta con la
experiencia apropiada y se encuentra bien entrenado?
Muy Bueno Bueno Regular Malo
2.- ¿El gerente se encuentra identificado con la institución?
Muy bueno Bueno Regular Malo
3.- ¿Cumple con sus funciones correcta y adecuadamente?
Muy bueno Bueno Regular Malo
4.- ¿El gerente promueve el aprendizaje y la transparencia de información dentro de tu área?
Muy bueno Bueno Regular Malo
5.- ¿Recibe algún tipo de motivación por parte de la empresa?
SI NO
6.- ¿En el trabajo, sus opiniones son tomadas en cuenta para el mejoramiento continuo?
Muy bueno Bueno Regular Malo
7.- Sus compañeros de trabajo están comprometidos en realizar una labor de calidad?
Muy bueno Bueno Regular Malo
ENCUESTAS PARA LOS TRABAJADORES
SEXO: (M) (F) EDAD: 28
1.- ¿La experiencia del gerente financiero cumple con las expectativas de la empresa, cuenta con la
experiencia apropiada y se encuentra bien entrenado?
Muy Bueno Bueno Regular Malo
2.- ¿El gerente se encuentra identificado con la institución?
Muy bueno Bueno Regular Malo
3.- ¿Cumple con sus funciones correcta y adecuadamente?
Muy bueno Bueno Regular Malo
4.- ¿El gerente promueve el aprendizaje y la transparencia de información dentro de tu área?
Muy bueno Bueno Regular Malo
5.- ¿Recibe algún tipo de motivación por parte de la empresa?
SI NO
6.- ¿En el trabajo, sus opiniones son tomadas en cuenta para el mejoramiento continuo?
Muy bueno Bueno Regular Malo
7.- Sus compañeros de trabajo están comprometidos en realizar una labor de calidad?
Muy bueno Bueno Regular Malo
2.9. Discusión de resultados
Apartir de los resultados obtenidos de las encuestas realizadas a los trabajadores y clientes
de la Cooperativa León XIII, podemos rescatar que:
El Gerente Financiero actual ha cambiado algunos aspectos de la atención a los
socios que ofrece la Cooperativa León XIII. Rescatando que las quejas, molestias o
reclamos que tienen los socios sobre la atención que reciben es menor a la del año
anterior y por consiguiente cuando el anterior Gerente dirigía la Cooperativa León
XIII. Las molestias han disminuido ya que existe un buzón de reclamos y el Gerente
ha tratado de tener una buena gestión, tratando de ayudar en algunas
oportunidades a sus socios en tener una rápida atención.
En lo que respecta, a la atención que reciben los socios por parte de los
colaboradores de la Cooperativa León XIII, si la atención es rápida, clara y si utilizan
un lenguaje comprensible, si resuelven rápido sus inquietudes; los resultados de la
encuesta nos dice que de sus socios no se sienten muy satisfechos por la atención
brindada, ya que en algunas oportunidades no encuentran la persona indicada para
que conteste sus dudas, ya que un colaborador solo tiene la información requerida
para el puesto que ocupa y las personas que se encuentran en atención al cliente,
como en las ventanillas, muchas veces son pocas y no pueden atender
correctamente al socio provocándole pérdida de tiempo y molestia. El Gerente
conoce las molestias que muchas veces ocurren en la Cooperativa, ya que en
algunas oportunidades los socios se dirigen hacia él para decirles sus reclamos.
Con todas las molestias que ocurren, la Cooperativa León XIII piensa realizar la
estrategia del “CLIENTE INCÓGNITO”, para poner a prueba el personal, esta sería
una de las formas apropiadas para poder hacer que la Cooperativa León XIII tenga
una mejor calidad de servicio al socio.
El Gerente Financiero según sus colaboradores está desempeñando un buen rol,
ya que encuentran que el Gerente está identificado con la empresa, cumple sus
funciones adecuadamente y reciben una motivación, pero aunque el desempeño del
Gerente sea correcto no se ve reflejado en la atención que brindan los
colaboradores al socio, esto refleja que existe un factor adicional, lo que podría ser
que en muchas oportunidades se les observa a los trabajadores hablando por
celular cuando esto no está permitido y menos en horario de trabajo, o el ambiente
no es muy agradable ya que puede influir el clima, el ruido y el no saber llevar estos
puntos puede hacer que el socio se sienta incómodo, molesto e inseguro.
Considerando estos factores se debería ser un poco más estrictos con los
colaboradores, exigiéndoles disciplina y un correcto desempeño laboral o por el
contrario se puede amonestar con sanciones económicas o suspensiones.
En lo que respecta, a la atención que reciben los socios por parte de los
colaboradores de la Cooperativa León XIII, si la atención es rápida, clara y si utilizan
un lenguaje comprensible, si resuelven rápido sus inquietudes; los resultados de la
encuesta nos dice que de sus socios no se sienten muy satisfechos por la atención
brindada, ya que en algunas oportunidades no encuentran la persona indicada para
que conteste sus dudas, ya que un colaborador solo tiene la información requerida
para el puesto que ocupa y las personas que se encuentran en atención al cliente,
como en las ventanillas, muchas veces son pocas y no pueden atender
correctamente al socio provocándole pérdida de tiempo y molestia. El Gerente
conoce las molestias que muchas veces ocurren en la Cooperativa, ya que en
algunas oportunidades los socios se dirigen hacia él para decirles sus reclamos.
Con todas las molestias que ocurren, la Cooperativa León XIII piensa realizar la
estrategia del “CLIENTE INCÓGNITO”, para poner a prueba el personal, esta sería
una de las formas apropiadas para poder hacer que la Cooperativa León XIII tenga
una mejor calidad de servicio al socio.
2.10. Conclusiones:
Los socios (clientes) no se encuentran muy satisfechos con la atención
brindada, ya que trabajadores no cuentan con la información suficiente para
responder a sus preguntas; los colaboradores no tienen uso de un lenguaje
comprensible e intenta transmitir de forma sencilla, pero esto no cumple con las
expectativas del socio.
Que la cooperativa León XIII no cumple los plazos cuando se compromete
hacer algo en tiempo determinado, la demora en la solución de incidencias es
continua y afecta a los socios.
En la cooperativa León XIII la atención técnica no les trasmite confianza y
seguridad cometiendo errores continuos, siendo este un factor negativo para la
cooperativa y para los socios.
2.11. Recomendaciones
Es recomendable que el gerente financiero realice una mejora en la atención
directa con los socios (clientes) que ofrece la cooperativa León Xlll. Hoy, en día
existe varias estrategias para mejorar su servicio la atención al cliente.
Se recomienda que la cooperativa León Xlll, brinde capacitación continua a sus
empleados y así brindar un servicio de calidad.
Realizar técnicas o estrategias para el mejoramiento continuo en el servicio y
transmitir confianza a los clientes.
Referencias bibliográficas
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Gestion Financiera de Cajas de Ahorro y el uso de sus estados financieros
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http://ri.ues.edu.sv/1157/1/Repensando_Rol_CFO.pdf. [Consulta 10/02/2011]
Cooperativa de Ahorro y CréditoLeón XIII. Disponible
en:http://www.cacleonxiii.com.pe/index.php. [ consulta: 05/02/2011]
Anexos
