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ANEXO 2
FORMULARIO DE LA DESCRIPCIÓN DEL TRABAJO DE GRADO
TÍTULO COMPLETO DE LA TESIS DOCTORAL O TRABAJO DE GRADO: Identificación de los
principales problemas en la logística de abastecimiento de las empresas constructoras bogotanas y
propuesta de mejoras.
SUBTÍTULO, SI LO TIENE: ________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
AUTOR O AUTORES
Apellidos Completos Nombres Completos
Arce Manrique
Santiago
DIRECTOR DEL TRABAJO DE GRADO
Apellidos Completos Nombres Completos
Luque Cabal
Bernardo
ASESOR (ES) O CODIRECTOR
Apellidos Completos Nombres Completos
TRABAJO PARA OPTAR AL TÍTULO DE: Administrador de empresas
FACULTAD: Ciencias Económicas y administrativas
PROGRAMA: Carrera X Licenciatura ___ Especialización ____ Maestría ____ Doctorado ____
NOMBRE DEL PROGRAMA: Administración de empresas
NOMBRES Y APELLIDOS DEL DIRECTOR DEL PROGRAMA: María Margarita Castillo
CIUDAD: BOGOTA AÑO DE PRESENTACIÓN DEL TRABAJO DE GRADO: 2009
NÚMERO DE PÁGINAS 174___________________________________________________
TIPO DE ILUSTRACIONES:
Ilustraciones Mapas Retratos X Tablas, gráficos y diagramas
Planos Láminas Fotografías
4
SOFTWARE requerido y/o especializado para la lectura del documento___________________
MATERIAL ANEXO (Vídeo, audio, multimedia o producción electrónica):
Duración del audiovisual: ___________ minutos.
Número de casetes de vídeo: ______ Formato: VHS ___ Beta Max ___ ¾ ___ Beta Cam
____ Mini DV ____ DV Cam ____ DVC Pro ____ Vídeo 8 ____ Hi 8 ____
Otro. Cual? _____
Sistema: Americano NTSC ______ Europeo PAL _____ SECAM ______
Número de casetes de audio: ________________
Número de archivos dentro del CD (En caso de incluirse un CD-ROM diferente al trabajo de
grado): _________________________________________________________________________
PREMIO O DISTINCIÓN (En caso de ser LAUREADAS o tener una mención especial):
_______________________________________________________________________________
DESCRIPTORES O PALABRAS CLAVES EN ESPAÑOL E INGLÉS: Son los términos
que definen los temas que identifican el contenido. (En caso de duda para designar estos
descriptores, se recomienda consultar con la Unidad de Procesos Técnicos de la
Biblioteca General en el correo [email protected], donde se les orientará).
ESPAÑOL INGLÉS
Logística Logistics
Cadena de suministro Supply Chain
5
Cadena de abastecimiento Supply Chain
Logistica de abastecimiento Inbound Logistics
Proyectos de construcción Construction projects
Gestión de la cadena de suministro Supply Chain Management
Productividad Productivity
RESUMEN DEL CONTENIDO EN ESPAÑOL E INGLÉS: (Máximo 250 palabras - 1530
caracteres):
La Industria de la construcción es una actividad de vital importancia para la economía de un país. A
diferencia de otras industrias, la de la construcción es parte fundamental del desarrollo social y
económico de Colombia. A pesar de su importancia, la industria de la construcción es uno de los
sectores que menor grado de desarrollo tiene en Colombia. Es común observar o saber de
sobrecostos, incumplimiento en los plazos, desperdicio de materiales y almacenaje inoficioso en
los proyectos de construcción que inciden negativamente en la productividad y competitividad de
las empresas constructoras.
La presente investigación tenía como propósito identificar los principales problemas en la logística
de abastecimiento de las empresas constructoras bogotanas. Para ello, fue necesaria la aplicación
de un cuestionario estructurado a una población de empresas seleccionadas que indagaba acerca
de los principales procesos en la logística de abastecimiento como la obtención, recepción,
inspección y almacenaje del material, certificación de calidad del proveedor y toda la logística de
abastecimiento.
Según los resultados de los cuestionarios, los principales problemas en la logística de
abastecimiento de las empresas constructoras bogotanas son el control y manejo de los
inventarios, el deficiente almacenamiento y la carencia de sistemas de información.
Adicionalmente, inciden otras características productivas del sector y que en parte explican el
6
grado bajo de desarrollo de la Industria. Primero, existe excesiva confianza en la experiencia en el
sector de las empresas constructoras menospreciando el conocimiento y las técnicas que pueden
proveer un mejoramiento del sector. Igualmente, existe poca innovación y desarrollo y por esta
razón, no se buscan mejores prácticas que busquen la eficiencia.
A partir de la teoría estudiada y del marco teórico elaborado para el proyecto, se realizaron algunas
propuestas las cuales consideran a la gestión logística de abastecimiento como una actividad
estratégica en la toma de decisiones respecto al inventario, sistemas de información, tácticas de
negociación, entre otras propuestas.
The Construction Industry is an activity of vital importance for the economy of a country. Unlike
other industries, the construction industry is fundamental for the social and economic development
of Colombia. Despite its importance, the construction industry is one of the least developed in
Colombia. It is very common to observe or know about overruns in costs, failure to complete works
on time, waste of input (material) and excess of material in storage in the construction projects,
problems which impact negatively the productivity and competiveness of the construction
companies.
The present investigation had the purpose of identifying the main problems in the inbound logistics
of the construction companies in Bogotá. For the fulfillment of that purpose, it was necessary to
apply a questionnaire of selected companies about the main processes in the inbound logistics
such as the obtaining, reception, inspection and storage of materials, quality certification of the
provider and all of the inbound logistics.
According to the results, the main problems in the inbound logistics of the construction companies
in Bogota is the management of stock, deficient storage and the lack of information systems.
Additionaly, some productive characteristics of the sector impact as well and explain to certain
extent de low degree of development the sector has. First, there is an exaggerated trust on the
accumulated experience in the industry from the construction companies leaving behind the
knowledge and techniques that can provide improvements to the sector in general. Likewise, there
is little Research and development and so there are no significant efforts for the implementation of
better practices which seek efficiency.
From the theory studied and the theorical frame elaborated for the project, some advices were
developed considering the management of inbound logistics as a strategic activity for the
management of inventory information systems, negotiation tactics among other suggestions.
7
IDENTIFICACION DE LOS PRINCIPALES PROBLEMAS EN LA LOGISTICA DE
ABASTECIMIENTO DE LAS EMPRESAS CONSTRUCTORAS BOGOTANAS Y
PROPUESTA DE MEJORAS
Autor
SANTIAGO ARCE MANRIQUE
Tutor
BERNARDO LUQUE CABAL
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y ADMINISTRATIVAS
CARRERA DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS
BOGOTA
2009
8
IDENTIFICACION DE LOS PRINCIPALES PROBLEMAS EN LA LOGISTICA DE
ABASTECIMIENTO DE LAS EMPRESAS CONSTRUCTORAS BOGOTANAS Y
PROPUESTA DE MEJORAS
Proyecto de grado para optar por el titulo de Administrador de Empresas
Autor
SANTIAGO ARCE MANRIQUE
Tutor
BERNARDO LUQUE CABAL
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y ADMINISTRATIVAS
CARRERA DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS
BOGOTA
2009
9
Nota de aceptación:
____________________________
____________________________
____________________________
____________________________
____________________________
____________________________
_____________________________
Firma del presidente del jurado
_____________________________
Firma del jurado
____________________________
Firma del jurado
Bogotá D.C., 12 de Noviembre de 2009
10
CONTENIDO
Pág.
INTRODUCCIÓN 15
1. PLANTEAMIENTO………………………………………......................18
2. OBJETIVOS……………………………………………………………...22
3. JUSTIFICACION………………………………………………………...23
4. METODOLOGIA……………………………....…………......................25
5. RESTRICCIONES………………………………………………………26
6. RECURSOS……………………………………...……………………...27
7. MARCO CONTEXTUAL………………………………………………..28
8. MARCO CONCEPTUAL……………………………………………….32
9. MARCO TEORICO……………………………………………………..58
10. METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN……………………………..96
11. ANÁLISIS DE RESULTADOS……………………………………….101
12. PROPUESTAS DE MEJORA………………………………………..124
13. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES……………………...131
14. BIBLIOGRAFIA……………………………………………...………….135
11
LISTA DE TABLAS
Pág.
Tabla 7.1 Fases constructivas 31
Tabla 8.1 Características de los proyectos de construcción vs. Producción
industrial 39
Tabla 9.1 Organización materiales ABC 83
Tabla 9.2 Ordenamiento materiales según ABC 84
Tabla 9.3 Esquema de clasificación ABC 84
Tabla de contingencia # 1 101
Tabla de contingencia # 2 103
Tabla de contingencia # 3 108
Tabla de contingencia # 4 110
Tabla de contingencia # 5 112
Tabla de contingencia # 6 115
Tabla de contingencia # 7 118
Tabla de contingencia # 8 120
Tabla # 9 122
Tabla 12.1 129
12
LISTA DE FIGURAS
Pág.
Figura 1.1 Ciclos del PIB de la construcción 19
Figura 4.1 Proceso metodológico 25
Figura 7.1 Variación PIB trimestral actividad edificadora 2006-2009 29
Figura 8.1 Sistema productivo 35
Figura 8.2 Relación entre eficiencia, eficacia y productividad 47
Figura 8.3 Proceso de transformación asociado a productividad 48
Figura 8.4 Productividad de los insumos 49
Figura 8.5 Factores que afectan la productividad 50
Figura 8.6 Representación de una cadena de suministros 53
Figura 9.1 Potenciales orígenes de la SCM 63
Figura 9.2 Teoría conjuntos entre transporte, logística y SCM 66
Figura 9.3 Gestión de la cadena de suministros 68
Figura 9.4 Actividades que no agregan valor en la construcción 73
Figura 9.5 El proceso de adquisición de materiales 79
Figura 9.6 Modelo Kraljig 92
Figura 9.7 Pirámide de compras 94
Figura 9.8 Procedimiento de 5 pasos para probar una hipótesis 100
Figura 12.1 Procedimiento logístico de abastecimiento 127
13
LISTA DE ANEXOS
Pág.
Anexo B Cuestionario 138
Anexo C Análisis frecuencias resultados 145
Anexo D Ajuste borrados cuestionario 159
Anexo E Evidencia correos 167
14
INTRODUCCIÓN
El panorama empresarial actual se caracteriza por ser complejo, dinámico y
sobretodo, muy competitivo. Las tendencias han cambiado mucho y debido a la
gradual eliminación de las barreras internacionales, hoy una empresa en Colombia
puede estar compitiendo con una de origen japonés. Para sobrevivir en el entorno
competitivo, ya no es suficiente con cumplir con calidad y expectativas; es
necesario sobrepasar las expectativas y conseguir resultados excepcionales. Las
empresas deben renunciar a los modelos y paradigmas tradicionales y deben ir
más allá buscando la gestión integral de los diferentes procesos de negocio
internos. La gestión integral de todas las actividades asociadas con el movimiento
de bienes desde el estado de materias primas hasta el usuario final se denomina
cadena de suministro.1
En razón a esto, las empresas son cada vez más conscientes de la importancia de
uno de los procesos más importantes dentro de la cadena de suministros2: el
abastecimiento (source) de la empresa focal. Cuando se habla de logística, se
discute ampliamente sobre la configuración de los canales de distribución
ignorando procesos clave como el de abastecimiento. Una eficiente gestión de
compras o abastecimiento es un elemento vital para generar valor agregado a los
clientes y además generar ahorros en costos a la empresa.
La presenta investigación tuvo como propósito identificar los principales problemas
en la logística de abastecimiento, tomando como referencia los procesos
contemplados en el modelo de referencia SCOR, de las empresas bogotanas de
1 PIRES, Silvio R.I. y CARRETERO DIAZ, Luis E. Gestión de la Cadena de Suministros. Madrid; McGraw -
Hill/Interamericana de España, S.A.U., 2007. Pág. 24.
2 El autor utiliza el término “suministros” en lugar de “abastecimiento”
15
uno de los sectores más dinámicos e importantes del país: el sector de la
construcción.
A pesar de ser una de las actividades que más aporta y contribuye al desarrollo
del país, la industria de la construcción es uno de los sectores que menor grado de
desarrollo tiene en Colombia. Es común saber u observar de sobrecostos,
incumplimiento en los plazos, desperdicio de materiales y almacenaje inoficioso en
los proyectos de construcción que inciden negativamente en la productividad y
competitividad de las empresas constructoras. Adicionalmente, no existen estudios
sectoriales acerca de productividad y el sector carece de indicadores que permitan
medir su desempeño.
Para identificar los principales problemas en la logística de abastecimiento de las
empresas constructoras bogotanas, se recurrió a una extensa revisión de buenas
prácticas de abastecimiento de empresas constructoras en países más
desarrollados como Chile. Con base en esto, se diseñó un cuestionario para
indagar acerca del proceso de abastecimiento de las empresas constructoras
bogotanas. Adicionalmente, fueron valiosos los aportes realizados por
profesionales y empresarios del campo mediante los ajustes que hicieron del
primer borrador del cuestionario, correos intercambiados y entrevistas informales.
La limitación principal fue la consecución de los resultados por parte de la muestra
seleccionada debido a la falta de colaboración de las empresas para suministrar la
información relevante al estudio.
La importancia del estudio radica en que se identificaron los procesos y
actividades en la logística de abastecimiento de las empresas bogotanas y se
contrastaron con las buenas prácticas que se llevan a cabo en países como Chile,
todo con el fin de identificar los problemas en el proceso. Además, se plantean
algunas propuestas que las empresas bogotanas de construcción podrían
considerar aplicar a sus proyectos de construcción.
16
El presente documento consta de 5 partes principales:
En la primera parte, se hace un breve contexto de la Industria de la construcción y
su relevancia en Colombia. Adicionalmente, se hace una revisión extensiva de los
aspectos y conceptos de la construcción relevantes al estudio.
La segunda parte es una completa revisión a las teorías desarrolladas en torno a
la definición de la cadena de suministros, la logística y los procesos de
abastecimiento que generalmente siguen las empresas constructoras.
La tercera parte es eminentemente práctica y constituye el desarrollo de la
investigación. Contiene la metodología de investigación empleada para identificar
los principales problemas logísticos de abastecimiento que inciden de manera
negativa en la productividad. De la misma manera, se incluye el análisis de los
resultados encontrados mediante la construcción de tablas de contingencia o
asociación de variables.
La cuarta parte trata el planteamiento de algunas propuestas y consideraciones de
mejora para las empresas constructoras bogotanas a la luz de la teoría estudiada
y de los resultados encontrados y que pretenden ser de utilidad para mejorar la
gestión logística de abastecimiento de las empresas.
Finalmente, en la quinta parte se presentan las conclusiones basadas en los
hallazgos de la investigación y las recomendaciones para futuras investigaciones
de este tipo.
17
1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
La Industria de la construcción es un área de vital importancia para la economía
de un país. No en vano, muchos la consideran, más que una actividad, un
verdadero motor que impulsa el progreso de una sociedad. Todos los seres
humanos son usuarios intensivos de los productos del sector de la construcción en
la mayoría de actividades que realizan. Las viviendas que poseen (obras de
edificación), los acueductos y carreteras que usan (obras civiles) son resultado de
las acciones de los implicados de la industria de la construcción, ya sean
arquitectos o ingenieros.
A diferencia de otras industrias, la de la construcción es parte fundamental del
desarrollo social y económico de un país. En Colombia, para el 2008, el agregado
de la construcción (edificaciones y obras civiles) representa el 4.7% del PIB
nacional y el 5.2% del total de ocupados del país (892.846 personas)3. De esta
manera, la construcción en Colombia y en el mundo es una fuente importante de
trabajo, ya que usa mano de obra en forma intensiva. Igualmente, tan solo la
actividad edificadora represento en promedio, 21% de la formación bruta de capital
o de la inversión total del país durante el periodo 2002-20064. Con base en lo
anterior, es justo afirmar que la construcción utiliza y consume una cantidad
importante de recursos privados y públicos puesto que genera una alta inversión
para casi todos los proyectos de construcción que se emprenden. Por estas
razones, evaluar la industria de la construcción y su importancia dentro de la
3COMPETITIVIDAD DE LA CONSTRUCCION DE EDIFICACIONES EN COLOMBIA: DIAGNOSTICO Y
RECOMENDACIONES DE POLITICA, Cámara Colombiana de la Construcción CAMACOL, Consejo privado de
competitividad, Enero 31 de 2009. 31 diapositivas
4 Ibíd.
18
economía nacional encuentra su justificación en la importancia relativa como
proporción del Producto Interno Bruto (PIB), en su papel como medio de inversión
de grandes recursos escasos, en su capacidad de producir empleo, especialmente
de mano de obra no calificada y mas importante aun, en el efecto multiplicador
que tiene sobre la economía en su conjunto.
Además, el sector de la construcción es el agregado macroeconómico con las
mayores variaciones en su ritmo de actividad, por lo cual es un componente muy
influyente para explicar las fluctuaciones cíclicas del producto nacional. Como se
observa en la Figura 1.1, entre 1950 y 2007, los ciclos del PIB de la construcción
(edificaciones y obras civiles) han sido mucho mayores que aquellos
correspondientes al agregado nacional.
Figura 1.1 FUENTE: DANE
-70,0
-54,0
-38,0
-22,0
-6,0
10,0
26,0
42,0
1950
1953
1956
1959
1962
1965
1968
1971
1974
1977
1980
1983
1986
1989
1992
1995
1998
2001
2004
2007
Porc
enta
je
Ciclo PIB total Ciclo PIB construcción
19
Sin embargo, y a pesar de ser una gran actividad de importancia clave en la
economía y desarrollo de un país, la industria de la construcción presenta un
grado bajo de desarrollo en los países de América Latina con un atraso
significativo con respecto a los países desarrollados, según SERPELL (2002).
Teniendo como referencia al sector de la construcción de Estados Unidos, la
productividad del sector colombiano apenas equivale al 30% del sector
estadounidense.5 No es entendible como a pesar del desarrollo tecnológico
experimentado en los últimos años, la industria de la construcción no haya
aprovechado tales avances para ser más productivo.
Un sistema productivo, como el de la construcción, se caracteriza por la
transformación de insumos y recursos en productos deseados. En la construcción,
los principales recursos o entradas que se insumen a este sistema productivo son
los materiales, la mano de obra y la maquinaria y equipos.
La productividad ha sido estudiada por sectores industriales, especialmente en
épocas en que la competencia obliga a altos niveles de desempeño empresarial.
Desafortunadamente, en Colombia no hay indicadores directos de productividad a
nivel sectorial6. En la construcción, muy pocos estudios se han realizado en el
medio colombiano, por el desconocimiento de las metodologías para emplear.
La administración de materiales en un proyecto de construcción, es un proceso
permanente a lo largo de todas las etapas de un proyecto de construcción. El
grado de éxito de cualquier proyecto es en gran medida dependiente del
aprovisionamiento de equipos, materiales y todos los elementos necesarios que
5 INFORME NACIONAL DE COMPETITIVIDAD, Consejo Privado de competitividad, 2007
6 CORREO DE Luis Fernando Botero, arquitecto, constructor y profesor asociado a EAFIT. Bogota, 31 de Mayo
2009
20
cumplan con la calidad especificada para la obra. Un manejo y control apropiados
de los materiales y su disponibilidad para la ejecución de los trabajos, según
especialistas del sector, tiene un impacto positivo sobre la productividad de una
obra.
En la industria de la construcción, las pérdidas en la productividad dependen de
tres grandes variables: Mano de obra, Diseños y administración. La mano de obra
es responsable del 10% al 15% de perdidas, los diseños contribuyen
negativamente con 20% a 25% y la administración corresponde de 50% a 55%7.
Como se puede observar, la administración quien es responsable de la logística y
de la gestión de la cadena de suministros, contribuye negativamente con más de
la mitad de las pérdidas de productividad en los proyectos de construcción.
En la industria de la construcción un gran parte de los costos totales de una obra
son los de los materiales los cuales requieren de una adecuada gestión y resulta
de vital importancia contar con una estrategia efectiva para su manejo.
De acuerdo con lo anterior, surge el siguiente interrogante:
¿Cuáles son los principales problemas logísticos de abastecimiento de las
empresas bogotanas de construcción y cuales podrían ser algunas
propuestas de mejora?
7 UNDURRAGA MONTES, Ramón. Calidad, productividad y competitividad en la construcción. En: SEMINARIO
UNIVERSIDAD NACIONAL DE COLOMBIA FACULTAD DE ARTE. (1999: Bogotá).
21
2. OBJETIVOS
2.1 GENERAL
Identificar los principales problemas de la logística de abastecimiento de las
empresas constructoras para proponer las mejoras que les permita reducir las
pérdidas en productividad.
2.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS
Examinar las mejores prácticas de los sectores de construcción de los
países mas desarrollados.
Identificar los principales problemas en los procesos de la logística de
abastecimiento de materiales a través de cuestionarios estructurados.
Proponer las mejoras haciendo uso de las mejores prácticas de los sectores
de construcción de los países mas desarrollados y que se puedan aplicar a
las empresas constructoras en el mercado Bogotano.
22
3. JUSTIFICACION
Es evidente que el sector de la construcción es un verdadero motor para la
economía de un país, es una actividad que dinamiza el desarrollo y que impulsa el
progreso de un país. Por estas razones, la industria de la construcción es
percibida como critica para el PIB de un país; es clara su contribución al PIB en
épocas de expansión económica pero también un desaceleramiento en la industria
se convierte en un síntoma de que la economía de un país se dirige a una
recesión. La cantidad de mano de obra no calificada que emplea es muy alta (mas
de 800,000 personas ocupadas) y del éxito en los proyectos de construcción de
las empresas, depende en gran medida el empleo de una economía.
El sector de la construcción es clave para la economía colombiana. Su potencial
es enorme puesto que es un sector estratégico y lo puede ser aun mas en el
futuro constituyéndose en un verdadero impulsor del crecimiento económico. Solo
es posible desatar el potencial real del sector si se eliminan las brechas de
productividad del sector en el país.
Como en otras industrias, la construcción de una obra es básicamente un sistema
productivo donde la productividad es clave para el éxito o fracaso de una empresa.
Más aun, en tiempos en crisis, el sector de la construcción, es un motor de
desarrollo y generador de empleo para la economía Colombiana. Adicionalmente,
en una economía globalizada, las empresas de construcción Bogotanas deben ser
competitivas o serán desplazadas en un futuro por las empresas extranjeras y
algunas de ellas verán incierta su permanencia en el mercado.
De la misma manera, evaluar la productividad y competitividad de la cadena de
suministros de los proyectos construcción se justifica en la obligación social y
constitucional de proveer soluciones de vivienda digna a los colombianos.
23
Finalmente, motiva esta investigación la obtención del titulo profesional de
administrador de empresas para el investigador y una contribución al
conocimiento de la realidad y entorno del sector de la construcción
específicamente en el campo de la logística y la cadena de suministros, espacio
poco explorado en Colombia.
3.1 Justificación Teórica
La investigación propuesta busca encontrar de que manera una adecuada
planificación y gestión de abastecimiento (materiales para la construcción) ayuda a
mejorar la productividad de las empresas pymes de construcción de Bogotá
mediante la aplicación de la teoría de los procesos de planificación y
abastecimiento de materiales. Motiva este trabajo la contribución a las empresas
constructoras para que conozcan la realidad de sus problemas actuales en sus
procesos logísticos de abastecimiento y puedan implementar medidas que les
permita reducir las pérdidas. El trabajo permitirá al investigador contrastar
diferentes modelos teóricos de abastecimiento en la cadena de suministros en una
realidad como la de las empresas pyme de la industria de la construcción en
Bogotá.
3.2 Justificación Metodológica
Los resultados de las entrevistas estructuradas son las respuestas que han
provisto personas que trabajan en el sector y conocen los problemas por
experiencia.
3.3 Justificación Práctica
De acuerdo con los objetivos de la investigación, su resultado permitirá identificar
los principales problemas de la logística de abastecimiento y proponer las mejoras
que se dirijan a los problemas indicados que inciden en la productividad de las
empresas Pymes Bogotanas del sector de la construcción.
24
4. METODOLOGIA
Figura 4.1 Proceso metodológico.
1. Lectura y estudio de los temas de
cadena de abastecimiento y logística
2. Comprensión de la relevancia
del sector de la construcción
4. Estudiar y comprender el
proceso logístico de
abastecimiento y administración de
materiales de las empresas
constructoras
3. Investigación y lectura de buenas
prácticas de abastecimiento en el
sector de la construcción: trabajo de
profesor Serpell de la Pontificia
Universidad Católica de Chile
5. Elaboración de la primera prueba
del cuestionario para enviar a
personal relevante al tema para
ajustes y entrevistas para recolectar
observaciones necesarias
6. Enviar versión definitiva del
cuestionario a personal involucrado
en el proceso logístico de
abastecimiento de las empresas
constructoras bogotanas
7. Recolección y tabulación de los
datos utilizando el software SPSS
8. Analizar los resultados con base
en la tabulación de los datos, las
entrevistas, las observaciones
generales y la teoría estudiada
9. Desarrollo de propuestas de
mejora a la luz de la teoría estudiada
y de los resultados encontrados
10. Generar conclusiones y
recomendaciones del estudio
25
5. RESTRICCIONES
A pesar de algunos esfuerzos aislados realizados en varias empresas
constructoras colombianas, con el fin de medir el desempeño de sus proyectos, no
existe en Colombia en la actualidad una metodología unificada que permita
recoger, analizar y comparar los resultados obtenidos, mediante una herramienta
que facilite el mejoramiento continuo del sector de la construcción. Igualmente, y
según expertos investigadores en el tema de la construcción, el sector de la
construcción en Colombia carece de indicadores directos de productividad a nivel
sectorial. Y esta es precisamente la restricción más importante que se encontró
para el desarrollo de la investigación: la falta de indicadores de productividad y de
desempeño en las empresas bogotanas de construcción y la falta de una cultura
de medición y comparación del desempeño.
Asimismo, la colaboración y cooperación de las empresas constructoras
seleccionadas no fue del todo satisfactoria puesto que algunas empresas
presentaron barreras como falta de tiempo para llenar los cuestionarios o la falta
de autorización para suministrar información que consideraron “confidencial”.
26
6. RECURSOS
Los principales recursos que se tuvieron en cuenta para la realización de esta
investigación fueron los gastos en que se incurrieron para realizar las encuestas
dirigidas a personas que trabajan y/o dirigen empresas Pymes de construcción en
Bogotá. Costos como los de las copias de las encuestas fueron los únicos
recursos económicos a considerar.
Igualmente, el tiempo requerido para realizar las encuestas en el universo de
interés puesto que fue necesario invertir tiempo considerable en el diseño de las
encuestas/entrevistas, en la obtención de los resultados, en el análisis y tabulación
de los resultados.
Los desplazamientos para cumplir con las citas del universo de encuestados.
El software SPSS fue un recurso indispensable para tabular los datos y realizar el
cruce de variables necesario para analizar los datos.
27
7. MARCO CONTEXTUAL
7.1 LA CONSTRUCCION EN COLOMBIA
En Colombia, durante los últimos 5 años, el sector de la construcción ha retomado
una dinámica importante, viendo en los años 2006 y 2007 como los mejores años
de la última década. Ha tenido repercusiones importantes sobre el sector real y
productivo dado los múltiples encadenamientos que genera y desde siempre ha
influido positivamente en el mercado laboral puesto que es intensivo en mano de
obra lo que se traduce en mejores condiciones y calidad de vida para las familias.
De esta manera, durante estos dos años, el sector de la construcción ha
participado en promedio con un 6,2% del PIB nacional8. En este sentido, la
actividad constructora tuvo una tasa de crecimiento cercana al 14%, situándose en
el primer lugar, por encima de la industria, el transporte y el comercio
En este periodo, la actividad edificadora en Bogotá también mostró resultados
satisfactorios creciendo a tasas que incluso llegaron a duplicar el desempeño total
de la economía capitalina. En el 2006, y según cifras de la Secretaría de Hacienda
de la capital, la construcción creció a una tasa del 14,8%, cifra que duplica el
crecimiento total del PIB de la ciudad (7,6%).
Sin embargo, y dada la crisis económica mundial, el PIB nacional y por ende, el de
la construcción, ha tenido fuertes variaciones negativas.
8 Caracterización del trabajador de la construcción, CAMACOL Bogotá & Cundinamarca
28
Figura 7.1 Variación anual PIB trimestral, actividad edificadora 2006-2009 II trimestre
FUENTE: DANE, tomado de
http://www.camacolcundinamarca.org.co/adminSite/Archivos/CONS20091015111259.pdf
La investigación reveló que la actividad edificadora cayó un 10% anual9. Sin
embargo y, como se observa en el cuadro superior, el sector de la construcción
fue compensado por el crecimiento de las obras civiles (+ 40,5% anual) y por esta
razón, creció en un 16,8%.
Por el lado de Bogotá, la situación no es favorable tampoco. En el agregado anual,
la actividad edificadora continúa mostrando una reducción importante respecto a
2007 y 2008.
A pesar de lo anterior, la construcción siempre se ha posicionado en la ciudad
como una de las ramas más fuertes en términos económicos, pues no sólo es uno
de los líderes de la actividad productiva de Bogotá, sino que además es una de las
actividades de mayor contribución en la generación de nuevos empleos. Según
9 http://www.camacolcundinamarca.org.co/adminSite/Archivos/CONS20091015111259.pdf
29
cálculos de Camacol Bogotá y Cundinamarca, en el 2006 y 2007 se generaron
más de 18,000 nuevos empleos que representan el 57,2% del total generado en
Bogotá.
7.2 Características de los proyectos de construcción
La actividad constructora tiene algunas características que la difieren de otras
industrias y que inciden directamente en las especificaciones y demanda de
materiales.
Cada proyecto es único y se puede considerar que son de mediana y corta
duración. Bajo este aspecto, se puede decir que los proyectos en construcción son
irrepetibles porque cada uno demanda material durante un periodo de tiempo
determinado, los cuales cambian para un nuevo emprendimiento.
En segundo lugar, los proyectos de construcción se desarrollan en unas etapas
claramente definidas, las cuales tienen requerimientos de materiales diferentes en
cuanto a cantidad y especificación. Así, mientras para una etapa se demanda gran
cantidad de ladrillo, considerado un insumo estratégico, para otra se requerirá
gran cantidad de pintura, el cual puede ser definido o negociado por los directores
de obra o residentes administrativos puesto que no se considera de carácter
estratégico.
En tercer lugar, en época de auge de la actividad, cuando el número de proyectos
de construcción aumenta, la demanda de materiales también aumenta. Sin
embargo, en épocas de recesión, cuando el número de obras se reduce, también
disminuye el requerimiento de materiales y otros insumos.
Con relación al desarrollo de un proyecto, éstos se dividen en fases constructivas
como se aprecia en la siguiente tabla
30
7.2.1 Fases constructivas
Tabla 7.1 fases constructivas
Preliminares Obra negra Obra gris Obra blanca Entrega
Preparación de terreno,
cerramiento, obras
exteriores, etc.
Excavación, cimentación,
Estructura cubierta,
mampostería estructural
Mampostería no estructural,
pañetes, enchapes
Estuco y pintura,
enchapes, instalación aparatos,
carpintería
Entrega, mantenimiento, aseo, postventa
Instalaciones, hidrosanitarias, eléctricas, gas
FUENTE: Estudio caracterización del trabajador de la construcción, CAMACOL Bogotá &
Cundinamarca
31
8. MARCO CONCEPTUAL
8.1 LA CONSTRUCCION: ASPECTOS GENERALES
En la construcción, existen diferentes tipos de proyectos cada uno de variadas
magnitudes y tiempos de ejecución. Sin embargo, todos los proyectos de
construcción comparten la complejidad en la administración en su ejecución por la
gran cantidad de implicados en ellos. Básicamente los proyectos se clasifican
como:
Proyectos de edificación: Proyectos bajo esta categoría son: la construcción de
obras horizontales y verticales con fines habitacionales, comerciales, de salud,
educacionales, etc.
Proyectos de obras civiles: obras tales como acueductos, represas, carreteras,
puentes, aeropuertos, túneles, puertos, etc. Estos proyectos se caracterizan por la
utilización de maquinaria y equipo pesado puesto que son de envergadura
importante.
Proyectos de construcción de caminos: son una categoría especial de los
proyectos de obras civiles. Básicamente se orientan a proveer un servicio público,
son demandados por el Estado y son adjudicados bajo licitaciones públicas.
Proyectos de construcción industrial: Los proyectos de construcción industrial
tienen un grado alto de obras civiles y de montaje de instalaciones para la
producción industrial. Ejemplos de obras de producción industrial son refinerías de
petróleo, plantas químicas, instalaciones industriales, etc.
32
8.2 PROCESO Y SISTEMA PRODUCTIVO EN LA CONSTRUCCION
La construcción de una obra es básicamente un sistema productivo y por esta
razón, debe ser administrado. Para que los “inputs” sean transformados en los
productos de la construcción, que son las obras terminadas, es necesario planear,
coordinar, dirigir, organizar y controlar las actividades del proceso de elaboración
de una obra. De la misma manera, se han identificado varios niveles del proceso y
sistema productivo de la construcción:
Gerente del proyecto
Administrador de la obra
Jefes de obra
Capataces
A nivel operacional, el énfasis se concentra en los capataces y los jefes de obra
quienes pueden llegar a afectar el proceso productivo de manera considerable.
Se ha hablado de proceso y sistema productivo en la construcción de una obra.
Sin embargo, es pertinente comprender primero en que consiste un sistema y el
enfoque de sistemas en las organizaciones y proyectos. La teoría de sistemas
provee un modelo de organización haciendo referencia a la estructura y a las
relaciones o interdependencia entre las diferentes partes de la organización o
proyecto. Un enfoque sistémico representa la idea de que las organizaciones se
componen de partes y que esas partes interactúan entre si para alcanzar las
metas organizativas10. Por ejemplo, un proyecto de construcción debe abastecerse
de materiales, mano de obra y todos los componentes a tener en cuenta para
10
HODGE, B.J. y ANTHONY, William P. y GALES, Lawrence M. Teoría de la organización Un enfoque
estratégico. Madrid; Pearson Educación, S.A., 2003 p. 14
33
producir una obra. Igualmente, debe haber un adecuado proceso de selección,
capacitación y desarrollo del talento humano para que la industria de la
construcción no este a la saga del resto de las industrias.
Indudablemente, vale la pena revisar los conceptos de holismo y sinergia, los
cuales caracterizan a cualquier sistema productivo como el de la construcción:
Holismo: significa considerar a un sistema como un todo en funcionamiento y los
cambios producidos en cualquier parte de un sistema es probable que afecten a
todo el sistema11.
Para la administración de un proyecto u obra de construcción el término holismo
toma especial importancia puesto que debe haber una preocupación de examinar
el impacto global de las decisiones en toda la organización o sistema, antes de
tomarlas. Una de las condiciones que se debe evitar en todo proceso productivo
es la suboptimizacion del sistema, que resulta cuando la optimización extrema de
uno de sus componentes, resulta en un comportamiento deficiente del conjunto.
Sinergia: hace referencia al efecto interactivo de las partes del sistema en
funcionamiento conjunto. “La suma de interacción de las partes de una
organización en funcionamiento conjunto es mayor que el efecto de las partes
trabajando por separado, es decir, 2+2=512. Evidentemente que si cada parte
realiza su papel, se observara una mejoría en rendimiento de las demás. Una
organización o proyecto es más que la suma de las partes y por eso, solo a través
de una interacción coordinada se podrá alcanzar las metas y objetivos.
Hay sistemas abiertos y cerrados. Un sistema cerrado es aquel que no recibe
energía ni recursos externos, es decir, no interactúa con su entorno. Por otro lado,
11
IBID, p. 15
12 IBID, p. 15
34
los sistemas abiertos reconocen que las organizaciones o proyectos, como los
de construcción, deben recibir energía o recursos (inputs) del entorno externo en
forma de recursos productivos. De la misma manera, los outputs son vendidos a
los usuarios o clientes quienes son externos a la organización o proyecto.
Adicionalmente, la venta de los productos del proceso productivo genera un flujo
de efectivo que proporciona energía adicional al sistema.
Como se menciono anteriormente, un sistema productivo, como el de la figura 8.1,
tiene la finalidad de convertir un conjunto de inputs o recursos productivos, en un
conjunto de resultados o productos deseados. Básicamente, se identifican dos
componentes:
1. Subsistema de conversión: Es el sistema que transforma el flujo de
recursos en resultados.
2. Subsistema de control: Es el sistema que efectúa un seguimiento de la
conversión, para tomar acciones correctivas en caso necesario.
Es imperativa la eficiente administración al sistema productivo de un proyecto de
construcción para lograr una alta productividad y calidad.
Figura 8.1 Sistema productivo
ENTRADAS
(recursos productivos)
SUBSISTEMA DE
CONVERSION
SALIDA
(Productos)
SUBSISTEMA DE
CONTROL
FUENTE: SERPELL (2002)
35
Al hablar del cumplimiento de las metas y objetivos en un proyecto, los términos
de eficiencia y eficacia están íntimamente asociados. Una organización o
proyecto es eficaz siempre y cuando cumpla una finalidad y logra sus metas. Por
otro lado, la eficiencia es el logro de las metas con la menor cantidad de recursos,
es decir, el uso eficiente de estos.
Es imposible hablar de uno de los términos sin hacer referencia al otro. Un
proyecto de una obra de construcción puede ser eficaz al conseguir sus metas y
objetivos como entregar una edificación de vivienda a los usuarios. Sin embargo,
se debe tener en cuenta la manera en que se realizo la obra, y esto es, la manera
como se usaron los recursos productivos (inputs) para llegar al resultado o
producto final. Puede que se haya entregado la edificación pero con un alto
sobrecosto debido al uso ineficiente de los materiales los cuales puedan haber
sido desperdiciados o necesitando mas materiales de lo necesario. Desde este
punto de vista, un proyecto u organización es eficaz en la medida que maximice su
output respecto a los costos del input y a los costos de transformación de los
recursos productivos en los productos (subsistema de conversión).
8.3 CARACTERISTICAS PRODUCTIVAS DE LA INDUSTRIA DE LA
CONSTRUCCION
La construcción es una industria que posee algunas características especiales y
únicas en su clase que explican, en parte, las razones por las cuales tiene tantos
problemas de desarrollo:
Curva de aprendizaje limitada: Existe limitación en la capacidad de
aprendizaje de las empresas constructoras puesto que las obras son
ejecutadas con enfoque de proyectos, cuya duración es limitada, donde
36
hay continua movilización de personal y creación y posterior disolución de
las organizaciones que ejecutan estos proyectos.
Sensibilidad al clima: A diferencia de otras industrias, la construcción se
ve afectada directamente por las condiciones del entorno, en este caso, las
climáticas dada la naturaleza de la ejecución de las obras de los proyectos
que son efectuadas al aire libre.
Presión: La construcción se caracteriza por ser una actividad que trabaja
contra el tiempo y bajo fuertes presiones para cumplir con plazos lo cual
limita los esfuerzos por planificar y organizar mejor y la hace propensa a
errores.
Incentivos negativos: En los proyectos de construcción, se trabaja por lo
general, de forma desintegrada lo que propicia intereses generales
diferentes e incentivos negativos para los constructores. Los patrocinadores
de los proyectos en ocasiones no muestran gran interés por contratar
empresas constructoras con buenos estándares de calidad; no se permite
la presentación de mejores diseños y los esquemas de contratación
asignan todo el riesgo a los contratistas. En fin, la fragmentación propia de
la industria no permite la innovación en las ideas y hay evidencia de gran
resistencia al cambio. Además, en cuanto a la demanda de soluciones de
vivienda, las personas desconocen la calidad de los productos de
construcción y no saben diferenciar a los mejores productores donde
puedan llegar a preferir a unos sobre otros. Lo anterior explica las mínimas
barreras de entrada de la industria a empresas nuevas.
Capacitación y reciclaje: El personal de la construcción no cuenta con
programas de capacitación, todo lo adquiere ya sea por la experiencia o a
través de una transferencia de oficios que ocurre en el campo, dentro de un
estilo artesanal.
Relaciones antagónicas: Debido a que las obras de construcción son
realizadas en diferentes etapas por distintos agentes con intereses
37
divergentes, se evidencia relaciones antagónicas. Para los patrocinadores o
financiadores, es imperativo el costo, el tiempo y la calidad de la obra
mientras que para los contratistas es clave una buena utilidad en la
ejecución del proyecto lo que implica una reducción de costos por medio de
la reducción en la calidad de los trabajos.
Planificación deficiente: La planificación, que es una herramienta
fundamental de la administración, no es realizada de manera efectiva en la
construcción. No hay planificación ni a corto ni a largo plazo; la alta presión
de trabajo y la dinámica intensa de las actividades en un proyecto de obra
de construcción lleva a los profesionales y trabajadores a trabajar por lo
inmediato. De la misma manera, se enfatiza en aspectos que no son
críticos para el cumplimiento de los objetivos al no tener una base clara de
comparación de cómo debiera ser el plan de trabajo del mismo
Base en la experiencia: En la construcción, se le da una mayor
importancia a la experiencia acumulada de los profesionales y trabajadores
de las obras que al conocimiento. Por esta situación, existe poco interés y
motivación por parte del personal de adquirir nuevos conocimientos y
tecnologías que aporten al mejoramiento de la industria y sus actividades.
Sumado, además, a la poca confianza que hay sobre los jóvenes
profesionales egresados de las universidades con conocimientos nuevos de
gran utilidad para las empresas constructoras
Investigación y desarrollo: En la práctica, no se realizan esfuerzos de
investigación y desarrollo que busquen mejorar los procesos de
construcción y administración de las obras. En el mercado, existen una gran
variedad de nuevas tecnologías, resultantes del desarrollo tecnológico, pero
ni siquiera se intenta aplicarlas por la incertidumbre en sus resultados.
38
8.4 CARACTERISTICAS DE LOS PROYECTOS DE CONSTRUCCION
La industria de la construcción tiene características únicas que la diferencian de
otras industrias de producción industrial. Esta realidad ha demandado el desarrollo
de soluciones particulares a los problemas de las obras de construcción puesto
que se diferencian de los de la producción industrial.
Tabla 8.1 Características de los proyectos de construcción vs. Producción industrial.
CARACTERISTICA PRODUCCION
INDUSTRIAL
CONSTRUCCION
Productividad Alta Media a baja
Organización Línea/funcional/Jerárquica,
con fuerte integración
vertical, estable
Asesoría/matricial/proyecto,
con fuerte integración
lateral, flexible; varia con el
tiempo
Suborganizaciones Integradas verticalmente Autónomas, paralelas
Series de producto Producción en masa,
cíclica, basada en estudios
de mercado. Compradores
anónimos, casi sin
influencia en la producción
Un solo producto,
construido a gusto del
cliente, quien tiene la ultima
palabra
Producto Pequeño, transportable,
barato e inventariable.
Substituible.
Grande, inamovible, caro
Mano de obra Permanente, estaciones
de trabajo fijas y estables
Itinerante, alta movilidad en
la obra
39
Nueva operación Se adaptan equipos y
herramientas al nuevo
producto
Sitio nuevo, nuevas fuentes
de personal y proveedores
de materiales. Casi todo es
nuevo
Tecnología futura Nuevas filosofías Aplicación de
computadores a la
administración,
automatización,
prefabricación
Calidad de los
productos
Buena Razonable en general.
Deficiente en el área de
vivienda
Grado de innovación Bueno Bajo
Ciclos económicos Influencia moderada Característica muy
importante que resulta en
desempleo y equipo
parado; baja actividad y
quiebra de empresas en
ciclos bajos.
FUENTE: SERPELL (2002)
Es clave tener en cuenta que las diferencias radican a nivel de proyecto y no a
nivel de operaciones. Las obras de construcción son proyectos. Los proyectos y
las operaciones difieren primordialmente en que las operaciones son continuas y
40
repetitivas, mientras que los proyectos son temporales y únicos13. Una empresa
constructora puede tener varios proyectos de construcción de vivienda en
diferentes lugares y con variadas duraciones. Por ende, los objetivos de los
proyectos y las operaciones son fundamentalmente diferentes. La finalidad de un
proyecto es alcanzar su objetivo y luego concluir. Por el contrario, el objetivo de
una operación continua es dar respaldo al negocio. Cuando los objetivos
específicos de un proyecto de construcción de un polideportivo son alcanzados, el
proyecto concluye. Construir un edificio se constituye en un proyecto porque se
lleva a cabo en todos los niveles de la organización e involucran a varios cientos o
miles de personas. Un proyecto como este puede durar varios meses, años y
pueden incluir una o varias unidades organizativas. Igualmente, se demanda mano
de obra durante un periodo determinado de tiempo, al cabo del cual los
trabajadores deben pasar a un nuevo proyecto.
Al igual que cualquier proyecto, los de construcción se realizan a través de etapas,
partiendo de la identificación de una necesidad que se pretende satisfacer. Es
clave y básico conocer e identificar las principales etapas de desarrollo de un
proyecto de construcción puesto que ayudan a definir y madurar el producto del
proyecto.
Las etapas básicas son:
1. Etapa de formulación del proyecto o conceptualización, con base a los
requerimientos del usuario. En esta etapa participa activamente el
patrocinador del proyecto quien es el que define claramente el proyecto y
su alcance.
13
Project Management Institute, PMI (2004). Guía de los Fundamentos. Tercera edición, Estados Unidos de
América , pág. 22
41
2. Etapa de planificación y diseño preliminar, y de estudio de factibilidad del
proyecto. Se definen las metas del proyecto
3. Etapa de diseño detallado del proyecto, con la participación de los
especialistas
4. Etapa de construcción. Se incluyen la ingeniería del terreno y la
planificación y ejecución de la obra de construcción con la aplicación
intensiva de la ingeniería civil.
La etapa de construcción es clave puesto que es cuando se planea y
ejecuta la obra. Es importante tener en cuenta la correcta organización y el
desarrollo optimo de las actividades para el éxito de la obra. Para iniciar la
organización de la obra, es importante plantearse los siguientes objetivos
que deben cumplirse:
La obra debe realizarse teniendo en cuenta planos y
especificaciones. La obra debe utilizar la información del
departamento técnico de proyectos donde se describen los proyectos
eléctricos, mecánicos, hidráulicos, etc. Es clave la coordinación
completa entre los planos y proyectos antes de iniciar la obra. No
importa el tiempo gastado en esta etapa comparado con las ventajas
que se obtienen en la etapa de ejecución.
La obra debe cumplir con los tiempos programados. Si al realizar la
programación donde se identificaron las actividades por hacer, los
tiempos de duración y los recursos a utilizar, es necesario que en la
obra se cumpla. Si la obra se programo para un año, debe cumplirse
en un año y no en dieciocho meses, sin que esto signifique que la
programación es una herramienta estática. Es justo que se adapte
dependiendo de las circunstancias pero sin modificar los parámetros
iniciales.
42
La organización debe realizarse en orden y con nitidez para evitar los
desperdicios. La falta de orden en la realización de la obra produce
desperdicios; es normal en los proyectos de construcción de las
empresas colombianas que después que los pisos están terminados,
alguien se acuerde del desagüe o que después de que los muros
estén en la última mano de pintura, el electricista proponga colocar la
toma. Este tipo de comportamientos generan desperdicios y sobre
costos. En las obras colombianas el volumen de desperdicios es
muchas veces mayor que el volumen de la obra. La industria de la
construcción es la única industria que se da el lujo de comprar
materiales en buen estado para retirarlos posteriormente como
escombros de la obra.
En la obra debe haber información disponible sobre el personal. El
recurso humano es básico para el desarrollo de la obra puesto que
sin el no puede realizarse sin importar lo avanzado del sistema. Es
necesario el control en los procesos de selección, vinculación al
trabajo, cumplimiento, pagos, labores desarrolladas, etc.
Información sobre los materiales necesarios para el desarrollo de la
obra. Antes de la iniciación de la obra, es básico conocer el tipo de
material a utilizar, las especificaciones del mismo, las fechas de
cotización, las fechas de pedido, las fechas de contratación, los
tiempos de fabricación, las fechas de suministros y los consumos
respectivos. La experiencia en obra demuestra que un director de
obra que logra controlar los suministros, normalmente puede cumplir
los programas y plazos propuestos.
Información sobre herramientas y equipos. Las herramientas son
parte del patrimonio de la empresa y se requieren para la ejecución
de la obra. Los equipos propios son un capital importante que se
43
debe conservar y los alquilados representan costos significativos
para las actividades a realizar.
Manejo correcto de la seguridad industrial. No en vano, la industria
de la construcción tiene el record que mas muertos aporta a nivel
nacional por accidentes de trabajo. Mas de 40.000 de accidentes de
trabajo de los cuales mas del 14% de ellos fueron eventos
mortales14. Se requiere, por ende, tener en cuenta la seguridad
industrial puesto que sus costos individuales, sociales y económicos
justifica las medidas necesarias para evitar los accidentes.
Control de costos. Antes de iniciar la obra, se elabora un presupuesto
que se debe controlar en la etapa de ejecución. Es fundamental
mantener el control para evitar desfases que amenacen la
rentabilidad del proyecto.
Control de calidad. Cuando el proyecto se realiza con ciertas
especificaciones, esta se deben controlar en la etapa de ejecución.
Es clave que el producto cumpla con los requisitos de calidad
ofrecidos a los usuarios. La inversión, por ejemplo en vivienda, se
constituye en una decisión muy importante en la vida del usuario y
de ahí radica la responsabilidad y obligación social de entregar un
producto final de calidad.
Igualmente, es necesario tener en cuenta que cada obra tendrá que
desarrollar su propia estructura, de acuerdo a las características
técnicas del proyecto, de acuerdo a su tamaño, sitio y costos.
5. Etapa de pruebas y ensayos, recepción y uso de la obra.
14
Impacto del sector de la construcción en riesgos profesionales. LOPEZ GARZON, Freddy Alberto. 17
diapositivas
44
Sin embargo, a nivel de operaciones de construcción, las características pueden
ser similares a las de la producción industrial:
Existen procesos de producción en serie. Producción de moldajes,
enferraduras, etc.
Repetitivas en cada proyecto
Periodos cortos de producción
Es imperativo que en ambos haya una administración eficiente del proceso
productivo. Sin embargo, es clave tener en cuenta que en la construcción el
proceso es más dinámico y sujeto a una gran cantidad de eventos inciertos como
las condiciones del suelo o terreno, las condiciones climáticas, el rendimiento de la
mano de obra, cuyo comportamiento no siempre es el mismo, etc.
8.5 PRODUCTIVIDAD EN LA CONSTRUCCION
Es necesario que la empresa constructora tenga una alta productividad a fin de
llevar a cabo un término eficiente y eficaz de las obras en un mercado totalmente
competido. El proceso productivo será responsabilidad de todos aquellos que
hacen parte de las empresas y también de todos los involucrados en los proyectos
de las obras en sus diversas áreas (técnica, administrativa y operativa)15. El
mejoramiento de la productividad es una de las metas principales de la
administración de una empresa, proyecto u obra de construcción. Sin embargo,
antes de hablar de la productividad en la construcción, es necesario saber que se
entiende por productividad.
15
NORIEGA SANTOS, Jorge. Obra, Administración y Gerencia. Bogotá; Bhandar Editores Ltda, 1998, p. 75
45
Productividad es la forma de medir la eficiencia de la producción y se puede
definir como la relación entre la producción de un periodo y la cantidad de
recursos para alcanzarla16. De manera mas explicita, es la medición de eficiencia
con que los recursos productivos (inputs) son gestionados para completar un
producto específico, dentro de un plazo definido y con un estándar de calidad
dado. Es decir, la productividad vincula los términos de eficiencia y eficacia
mencionados anteriormente, puesto que de nada sirve producir muchos metros
cuadrados de un muro, utilizando muy eficientemente los recursos de materiales y
mano de obra, si el muro resulta con serios problemas de calidad, hasta el punto
en que debe ser demolido para rehacerlo. El objetivo de cualquier proyecto de
construcción es tener un alto grado de eficiencia y eficacia porque solo en dicha
posición es posible lograr una alta productividad. La figura 8.2 ilustra la relación
entre eficiencia, efectividad/eficacia y productividad.
16
MIRANDA GONZALEZ, Francisco Javier; RUBIO LACOBA, Sergio; CHAMORRO MERA, Antonio y BAÑEGIL
PALACIOS, Tomas Manuel. Manual de dirección de operaciones. España; Thomson Editores, 2005, p. 59
46
Figura 8.2 Relación entre eficiencia, eficacia y productividad
POBRE POBRE
UTILIZACION DE RECURSOS
ALTO
ALTO
LOGRO DE METAS
EFECTIVO PERO
INEFICIENTE
EFECTIVO Y EFICIENTE
AREA DE ALTA
PRODUCTIVIDAD
INEFICIENTE E
INEFECTIVO
EFICIENTE PERO
INEFECTIVO
FUENTE: SERPELL (2002)
Es imperativo que todos los niveles de una organización o proyecto estén
comprometidos a aportar un esfuerzo grande para lograr una alta productividad. Al
interactuar interna y externamente, la organización debe proveer las condiciones y
recursos necesarios para que los grupos de trabajo puedan realizar sus labores de
manera productiva. A su vez, los grupos deben proveer a los individuos que los
conforman los recursos para permitirles lograr una alta productividad. Finalmente,
los individuos aportan sus habilidades y actitudes para obtener una alta
productividad en sus tareas específicas.
47
Sobre la base de un proyecto de construcción, la organización corresponde a todo
el personal que forma el equipo, desde el gerente de la obra hasta el trabajador
que realiza las tareas mas simples en el terreno. La responsabilidad de lograr una
organización productiva recae en el administrador de la obra, quien debe proveer
todos los recursos y capacidades necesarias para realizar la obra, la planificación,
dirección y control de esos recursos y de todo el proceso. También debe tomar
decisiones respecto a la metodología, secuencia y otros aspectos relevantes. De
esta manera, los trabajadores se desempeñaran productivamente, si cuentan con
los recursos y materiales requeridos, si cuentan con la capacitación necesaria y si
no están restringidos por factores externos en la ejecución de sus tareas.
La productividad esta asociada a un proceso de transformación, tal como se indica
en la figura 8.3. Como en todo proceso, ingresan recursos necesarios para
producir un bien o un servicio, y posteriormente, a través del proceso, se obtiene
un producto o un servicio. En la construcción, los principales recursos utilizados en
los proyectos son los siguientes:
Los materiales
La mano de obra
La maquinaria y los equipos
Figura 8.3 Proceso de transformación asociado a la productividad
ENTRADAS/RECURSOS PRODUCTIVIDAD SALIDAS/PRODUCTO
PROCESO
FUENTE: SERPELL (2002)
48
Productividad de los materiales: En la construcción es clave una buena
utilización de los materiales, evitando todo tipo de perdidas
Productividad de la mano de obra: Es un factor critico, ya que es el
recurso que generalmente fija el ritmo de trabajo en la construcción y el cual
depende, en gran medida, la productividad de los otros recursos
Productividad de la maquinaria: Un factor igualmente importante puesto
que los equipos son de alto costo y por lo tanto, es clave evitar las perdidas
en la utilización de este tipo de recurso
Figura 8.4 Productividad de los insumos
Productividad de la
mano de obra
F(cantidades
colocadas/hh)
Productividad de
los materiales
F(unidad de obra/
cantidad)
Productividad de
los equipos
F(unidades/hrs.
Trabajadas)
Productividad de la
gestion
F(unidad de obra/
$$)
FUENTE: SERPELL (2002)
49
Hay muchos factores que afectan la productividad en la construcción. La siguiente
figura ilustra solo algunos de los factores que ayudan y empeoran la productividad
en la construcción.
Figura 8.5 Factores que afectan la productividad
PRODUCTIVIDAD
Administracion deficiente
Procedimientos adecuados
Informacion pobre
Buena planificacion
Empeoran
Ayudan
Mano de obra incapaz
Buena organizacion Incentivos
Diseño deficiente
Otros factores que inciden en forma negativa en la productividad de la
construcción, según las investigaciones de Botero (2004):
Distribución inadecuada de los materiales
Falta de materiales requeridos
Falta de suministro de equipos y herramientas
50
Lotes con condiciones difíciles para su desarrollo
Clima y condiciones adversas en la obra
VALOR AGREGADO
El valor agregado se define como la “riqueza” creada en términos de productos y/o
servicios generados por una organización.17
El valor agregado es la mejor manera de medir la producción, especialmente
tratándose de productos heterogéneos puesto que excluye las compras de
materiales, energía y servicios de terceros, los cuales no son el resultado de la
capacidad de operación interna de una empresa, en un sentido estricto, el valor
agregado representa la verdadera producción.
CADENA DE SUMINISTRO
De acuerdo al diccionario de la APICS18, una cadena de suministros se puede
definir como:
1. El conjunto de todos los procesos que involucran a los proveedores y sus
clientes y conectan empresas desde la fuente inicial de materia prima hasta
el punto de consumo del producto deseado
2. Las funciones dentro y fuera de una empresa que garantizan que la cadena
de valor pueda elaborar y proveer de productos y servicios a sus clientes. 17
SHIMIZU, Masayoshi; WAINAI, Kiyoshi y AVEDILLO-CRUZ, Elena. Medición de la productividad del valor
agregado y sus aplicaciones practicas. Traducido por: ROA, Alfredo. Centro Nacional de la Productividad,
Cali, 2001, pág. 7
18 La American Production and Inventory Control Society, con sede en los E.E.U.U.
51
Por ser un tema especialmente relevante a la investigación, es necesario conocer
varias definiciones de cadena de suministro o como se le conoce en el mundo,
Supply Chain (SC).
Para el Supply Chain Council19, una cadena de suministro (SC), abarca todos los
esfuerzos realizados en la producción y entrega de un producto final, desde el
primer proveedor hasta el último cliente del cliente. Cuatro procesos básicos
definen esos esfuerzos, que son planear (plan), abastecer (source), hacer (make)
y entregar (delivery).
Representación de una cadena de suministros FUENTE: PIRES Y
CARRETERO DIAS (2007)
19
The Supply Chain Council, www.supply-chain.com/org
52
Figura 8.6 Representación de una cadena de suministros
Representacion de una cadena de suministros (supply chain- SC)
Cliente finalProveedor de primer
nivelEmpresa Cliente primer nivel
Cliente segundo
nivel
Proveedor de
segundo nivel
Proveedor Proveedor Distribuidor Minorista
Sentido “aguas
arriba”
(upstream)
Sentido “Aguas
abajo”
(downstream)
En general, se puede definir una cadena de suministros como una red de
compañías autónomas, o semiautónomas, que son efectivamente responsables de
la obtención, producción y entrega de un determinado producto y/o servicio al
cliente final.20 La figura anterior ilustra una hipotética cadena de suministro. La
empresa central tiene un conjunto de proveedores que actúan directamente con
ella (suministradoras de primer escalón o nivel), otro conjunto de proveedores de
esos proveedores (suministradores de segundo nivel). Igualmente, la empresa
20
PIRES, Silvio R.I. y CARRETERO DIAZ, Luis E. Gestión de la Cadena de Suministros. Madrid; McGraw -
Hill/Interamericana de España, S.A.U., 2007. Pág. 25.
53
posee un conjunto de clientes con los cuales se relaciona directamente
(distribuidores) y otros con los que se relaciona de forma indirecta (comerciante y
cliente final)
La figura anterior, que representa una cadena de suministro de una empresa
central o focal, muestra que tiene un conjunto de proveedores que actúan
directamente con ella (proveedores de primer nivel), otro conjunto de proveedores
de esos proveedores (proveedores de segundo nivel). Igualmente, la empresa
posee un conjunto de clientes con los cuales se relaciona de forma directa o
indirecta (comerciante y el cliente final). También, en la figura se indica los dos
sentidos básicos de las relaciones de la empresa:
Upstream o ascendente: en el sentido de los proveedores
Downstream o descendente: en el sentido del cliente final
LOGISTICA
Cuando se habla de suministros, procesos y clientes, es necesario definir uno de
los conceptos de mayor importancia, la logística. La logística tiene como finalidad
entregar un bien al consumidor final y justo en la secuencia del productor.21
La logística es el proceso de planificar, ejecutar y controlar eficientemente, el flujo
de materias primas, inventarios, productos terminados, servicios e información
relacionada (incluyendo los movimientos internos y externos y las operaciones de
exportación e importación), con el fin de satisfacer las necesidades del cliente,
según Reyes.
21
FUNDACIÓN UNIVERSITARIA IBEROAMERICANA, Capítulo 1, E-Business y su Integración en los sistemas
corporativos de gestión. Pág. 5
54
Desde el punto de vista gerencial, es una estrategia necesaria para manejar de
forma integral la cadena de suministros, de tal forma que logre el balance optimo
entre las necesidades del cliente y los recursos disponibles de la empresa y su
desempeño debe ser medido a través del servicio al cliente final
La logística tiene como función Coordinar, Optimizar, Eliminar, Automatizar y
Sistematizar pasos y procedimientos.
La cadena logística esta compuesta por cinco elementos básicos sobre los que se
trabaja cualquier estrategia.
El servicio al cliente
Los inventarios
Los suministros
El transporte y la distribución
El almacenamiento
La logística pretende la optimización y el mantenimiento de los recursos de esta
cadena a través de sistemas de información compartidos por todos los que
intervienen en ella y mediante la aplicación de indicadores de desempeño que
permitan conocer los niveles de inventarios, los tiempos de procesamiento, la
rotación de los productos, etc.
GESTION LOGISTICA
Gestión Logística es el proceso de planificar, ejecutar y controlar todas las
actividades relacionadas con el flujo completo de materias primas, componentes,
productos semielaborados y terminados así como la información asociada.22
22
Ibíd., Pág. 7
55
La gestión logística puede ser medida a través de 3 indicadores:
Primero: sobre la velocidad del ciclo/flujo logístico, desde el momento que
se genera el pedido de ventas hasta que se coloca el producto en el cliente,
esto ayuda a controlar los famosos cuellos de botella
Segundo: El indicador tiene que ver con los costos que se agregan a un
producto o servicio durante el flujo logístico
Tercero: Es útil cuando se quiere medir el grado de satisfacción del cliente,
no por la entrega a tiempo o no, sino por la calidad misma del servicio
logístico.
CADENA DE VALOR
Cadena de valor es la suma de los beneficios percibidos que el cliente recibe
menos los costos percibidos por el al adquirir y usar un producto o servicio. La
cadena de valor es esencialmente una forma de análisis de la actividad
empresarial mediante la cual descomponemos una empresa en sus partes
constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas
actividades generadoras de valor.23
Una cadena de valor se compone de:
Las actividades primarias: Son aquellas actividades que tienen que ver
con el desarrollo del producto, su producción, las de logística y
comercialización y los servicios de post-venta
Las actividades de soporte: Son aquellas que corresponden a la
administración de los recursos humanos, las de compras de bienes y
23
Ibíd., Pág. 8
56
servicios, desarrollo tecnológico, infraestructura empresarial, relaciones
publicas.
Margen: Es la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos
por la empresa para desempeñar las actividades generadoras de valor.
57
9. MARCO TEORICO
9.1 CADENAS DE VALOR Y CADENAS DE SUMINISTRO
La expresión cadena de valor (value chain) se utiliza en el contexto de la gestión
de la cadena de suministro, en ocasiones en forma vaga y hasta realmente
confusa. El origen de la expresión se encuentra en los trabajos de Michael Porter,
para quien, es necesario analizar todas las actividades ejecutadas en la cadena de
valor de una empresa y el modo en que estas interactúan entre si, para
comprender los elementos o factores clave que están detrás de la ventaja
competitiva.24 Dichas actividades se pueden clasificar en actividades primarias y
actividades de apoyo. Como se menciono, las actividades primarias son aquellas
involucradas en la creación de un producto, su transporte, venta así como el
servicio postventa. Cada empresa dará a cada actividad la importancia relativa
distinta dependiendo de la estrategia de la empresa o la manera como la empresa
defina su propia ventaja competitiva. Una empresa que se encuentre enfocada a
una estrategia en liderazgo de costo tendrá una configuración diferente de
actividades que una empresa que haya definido su ventaja competitiva basada en
la diferenciación. El concepto de cadena de valor propuesto por Porter se restringe
únicamente a los límites internos de una empresa y es esa la definición que se ha
usado en este trabajo.
Según Porter, el concepto de valor se refiere a cuanto los clientes están
dispuestos a pagar por aquello que una empresa les ofrece, o sea, es un concepto
esencialmente relativo y usualmente ligado al factor de utilidad que proporciona un
bien a un cliente o usuario cualquiera.
24
PIRES, Silvio R.I. y CARRETERO DIAZ, Luis E. Gestión de la Cadena de Suministros. Madrid; McGraw -
Hill/Interamericana de España, S.A.U., 2007. Pág. 30
58
Porter define también “sistema de valor” como una sucesión de diversa cadenas
de suministro (internas) de valor de varias empresas. La representación es
básicamente la misma que se usa para representar el concepto de una cadena de
suministro. Igualmente, algunos autores prefieren definir una cadena de suministro
como la suma o la integración simultanea de diversas cadenas de valor, o sea, de
las actividades de valor de las diversas empresas implicadas en un proceso de
producción.25
9.2 GESTION DE LA CADENA DE SUMINISTRO
El termino Gestión de la cadena de suministro (SCM), empezó a aparecer en la
literatura en la década de los 80. Como se menciono, existe una gran confusión
entre este término, el de Logística y Gestión de los procesos logísticos. A pesar de
esta situación, existen diversas definiciones para la Gestión de la Cadena de
Suministros (SCM), prácticamente todas complementarias y concebidas bajo la
misma perspectiva y experiencia particular de los autores. La SCM es, ante todo,
“una actividad claramente multifuncional y abarca intereses de diversas áreas
tradicionales de las empresas industriales”.26 Bajo esta óptica, se puede
considerar a la SCM como un área contemporánea, que ciertamente, tiene más de
un origen.
Se puede decir que la SCM tiene por lo menos 4 dimensiones y por lo tanto se
ocupa también parcialmente de los intereses y de la actuación profesional de esas
cuatro áreas tradicionales. Para este estudio, solo se tomarán las áreas de
compras, marketing y logística.
1. La SCM como una extensión de la dirección de compras
25
Ibíd., Pág. 30
26 Ibíd., Pág. 36
59
Es una expansión del área de dirección o gestión de compras puesto que
aumenta significativamente el volumen de material comprado por las
empresas. Bajo los nuevos enfoques y desafíos como lo son la
concentración en las actividades centrales de valor, transferencia de costos
fijos a variables y de abastecimiento bajo una perspectiva global, muchas
empresas se han visto obligadas a cambiar sus modelos tradicionales de
compras. Actualmente, donde el papel del outsourcing en algunas
empresas es muy acentuado, se confunde el papel y alcance del
departamento de compras con el trabajo de la gestión de la cadena de
suministros.
9.3 LA LOGISTICA Y EL MERCADEO EN LA CADENA DE ABASTECIMIENTO
Históricamente, las áreas de Logística y Mercadeo, claves para cualquier
empresa, se han centrado única y exclusivamente en los canales de distribución.
Esto significa, que habitualmente cuando se habla de Logística y mercadeo, se
asocia exclusivamente el proceso de distribución ignorando otras actividades de
igual importancia como el de abastecimiento.
Por ejemplo, en industrias tan dinámicas como la de la construcción, para que la
actividad de Marketing pueda continuar desempeñando esa función básica de
distribución, no es suficiente centrarse exclusivamente en la empresa focal, es
decir, en la empresa constructora. Esto significa que no es suficiente con
interactuar a lo largo de la fase de distribución (o de la logística hacia adelante)27,
de la cadena de suministros de las empresas constructoras; sino que muchas
veces será necesario contemplar toda la cadena de suministros de estas
empresas.
27
PIRES, Silvio R.I. y CARRETERO DIAZ, Luis E. Gestión de la Cadena de Suministros. Madrid; McGraw -
Hill/Interamericana de España, S.A.U., 2007. Pág. 37
60
Según varios académicos, los investigadores pioneros del Marketing se han
preocupado bastante por los “porqués” y los “como” de la creación y estructuración
de los canales de distribución.28 Sin embargo, los especialistas en el marketing
han ignorado dos consideraciones clave:
1. No se han incluido en sus trabajos ni a los proveedores ni a la manufactura,
ignorando la importancia de dirigir una cadena como un todo
2. Se han centrado únicamente en las actividades de marketing y en los flujos
a través de los canales de distribución sin preocuparse o dirigirse a la
necesidad de integrar los múltiples procesos de negocio dentro la
compañía y fuera de esta.
En este orden de ideas y como se mencionó, es evidente, por ejemplo, que las 4
P’s del mercadeo (producto, plaza, precio y promoción) guardan una estrecha
relación e interdependencia con la gestión de la cadena de suministros, y no
solamente con la función de distribución.
Para gestionar adecuadamente una cadena de suministros, las áreas de logística
y mercadeo presentan los siguientes desafíos relevantes para esta investigación:
Área logística
La necesidad de una mayor integración de los procesos logísticos en
las cadenas de suministro
La necesidad de una constante reducción de costos y mejoras en la
eficiencia y eficacia
La necesidad de la atención de nuevos desafíos que han surgido por
la globalización como el globalsourcing.29
28
Ibíd., Pág. 37
29 Globalsourcing puede ser definido como la desaparición de los límites geográficos en el establecimiento
de una estrategia de abastecimiento. Tomado de PIRES, Silvio R.I. y CARRETERO DIAZ, Luis E. Gestión de la
Cadena de Suministros. Madrid; McGraw -Hill/Interamericana de España, S.A.U., 2007.
61
Área de mercadeo
La necesidad de una mayor integración con otros procesos de
negocio de la empresa, tal como los ligados al abastecimiento y a la
producción
La necesidad de acompañar las tendencias de un mercado cada vez
más dinámico e imprevisible.
La necesidad de implementar y gestionar sistemas de gestión de
relación con los clientes (CRM)
62
Figura 9.1 Potenciales orígenes de la SCM
SMC
GESTION DE
LA
PRODUCCION
COMPRAS
MARKETING LOGISTICA
FUENTE: PIRES Y CARRETERO DIAZ (2007)
9.4 GESTION DE LA CADENA DE SUMINISTRO Y LOGISTICA
Desde su surgimiento, la gestión de la cadena de suministro ha sido confundida
con frecuencia, con la logística. Se entiende que la gestión de la cadena de
suministros abarca un ámbito mayor en cuanto a procesos y funciones que la
logística.30 De la misma manera, en 1998, el Council of Logistics Management
30
Ibíd., Pág. 32
63
(CLM), con la intención de aclarar la confusión, modifico la definición de logística
para mostrar que es un subconjunto de la Gestión de la Cadena de suministros y
que los dos términos no son sinónimos. Entonces, la CLM estipulo que:
“La logística es la parte de los procesos de la cadena de suministros que planifica,
implementa, y controla el flujo de efectivo y el stock de bienes, servicios e
informaciones pertinentes desde el punto de origen hasta el punto de consumo,
con el objetivo de atender las necesidades de los clientes”.
Igualmente, el Global Supply Chain Forum, un grupo de investigación de los
E.E.U.U., quienes también colaboran con la teoría y la práctica de la gestión de la
cadena de suministros, ha definido a la SCM así:
“La gestión de la cadena de suministros consiste en la integración de los procesos
de negocio desde el usuario final hasta los proveedores originales (o primarios)
que abastecen a los productos, servicios e informaciones que añaden valor para
los clientes o usuario finales y los propietarios de los recursos (stakeholders).
Adicionalmente, hoy en día las personas confunden la logística con el transporte,
ignorando que, otro gran componente es la Gestión de los inventarios.
Evidentemente que el componente mas grande y visible de la logística es el
transporte, de la misma manera que la logística es la parte mas visible y
representativa de la gestión de la cadena de suministros, que claramente no son
solo procesos logísticos. Para entenderlo mejor, se expondrán dos ejemplos:
1. La involucración de los proveedores desde la fase inicial de concepción de
un producto (o Earlier Supply Involvement- ESI31) es una practica que
tiende a ser mas usual en el contexto de las relaciones con los proveedores
en la cadena de suministros. Sin embargo, el proceso de desarrollo de
nuevos productos no es considerado como un proceso logístico. A pesar
31
Ibíd., Pág. 33
64
que el desarrollo eventualmente incluye envases, dispositivos de
desplazamiento y almacenaje, entre otros, no significa que se haya
transformado en un proceso logístico.
2. La gestión de la relación con los clientes o también conocido como
Customer Relations Management- CRM, igualmente ha crecido en
importancia dentro de la gestión de la cadena de suministros. Sin embargo,
las características de sus procesos y actividades clave no permiten
clasificarla como parte de la Logística sino como algo meramente
complementario.
Así pues que la ESI y el CRM son practicas importantes de la Gestión de la
Cadena de suministros pero no son practicas logísticas. De acuerdo a la
tradicional teoría de conjuntos, así como el transporte esta contenido en la
Logística, esta a su vez, esta contenida en la Gestión de la cadena de suministros
como lo muestra la figura a continuación.
65
Figura 9.2 Teoría de conjuntos entre el transporte, la logística y la SCM
Gestion de la cadena de
suministros (SCM)
Logistica
FUENTE: AUTOR
La siguiente figura ilustra los ámbitos de actuación de la SCM y de la Logística. Se
presentan las tres etapas que caracterizan a la llamada Logística Integrada. Las
etapas son la logística de abastecimiento (o inbound logistics), la logística interna
y la logística de distribución (outbound logistics). También se ilustran en la figura
las prácticas de ESI y de CRM que se propusieron como ejemplo para diferenciar
a la SCM de la Logística, las cuales aparecen en las posiciones donde más
comúnmente se suelen implementar en las cadenas de suministro.
Transporte
66
De la misma manera, también se puede entender la razón de que el termino SCM
se confunda frecuentemente y se trate de sinónimo de la logística de
abastecimiento. Como se menciono anteriormente, una cadena de suministro
puede ser definida como todas las actividades asociadas con el movimiento de
bienes desde el estado de materias prima hasta el estado final. Esto significa que
independientemente de la posición de la empresa central dentro de la cadena, la
cadena es solo una y va desde la fuente primaria de materia prima hasta el
consumidor final. Por lo tanto, la cadena de suministro abarcaría los cuatro
eslabones hasta la entrega del producto y/o servicio al cliente final. Como el
termino supply se traduce como suministro en español y el área funcional de
compras, suministros o abastecimiento, en las empresa industriales, es la que
generalmente cuida de los ítems comprados (abastecimiento de la empresa), es
muy común la equivocación que se comenta, al entender la cadena de suministro
como sinónimo de Inbound Logistics o sea, de la Logística de abastecimiento de la
empresa o proyecto. El termino suministro por lo tanto, se tiene que entender
como suministro del cliente final. Para evitar posibles confusiones y
equivocaciones, se debe tener en cuenta que en la cadena de suministros sean
considerados todos los elementos (empresas) que colaboran (agregan valor) en la
atención del cliente final, independientemente que estos elementos estén
“adelante” o “atrás” de la empresa “central”.
Figura 9.3 Gestión de la cadena de suministros
67
Gestion de la Cadena de Suministros (SCM)
Proveedor Empresa Distribuidor Cliente finalProveedor
LOGISTICA INTEGRADA
ESI ESI CRM CRM
InboundOutbound
Logistica de
Abastecimiento
- Sistema de
abastecimiento
- transporte
Logistica Interna
- PCP
- material handling
- stock
Logistica de Distribucion
- Sistema de
distribucion
- transporte
68
9.5 TECNOLOGÍAS Y SISTEMAS DE INFORMACIÓN
Como se ha mencionado, en una cadena de abastecimiento no sólo hay flujos de
materiales sino también de información. Entre los flujos es el de mayor
importancia32 para la cadena de cualquier organización puesto que genera la
integración y el mejor funcionamiento de todos los involucrados de la cadena.
En los últimos 10 años, se ha visto el desarrollo de la llamada Tecnología de la
información, y dentro de esta, los sistemas de información de las empresas. Es
verdaderamente increíble lo revolucionarias que son las diversas herramientas
que han aparecido en el entorno empresarial. Estas herramientas, entre las que se
destacan la ERP y el EDI, han sido instauradas en todo el mundo industrializado.
Se ha pasado de sistemas que comenzaron con la simple y eficiente tarea de
realizar la planificación de las necesidades de material, a pasar a convertirse en
los grandes integradores33 de las múltiples funciones de la gestión empresarial.
ERP (Enterprise resources planning)
Un ERP es un sistema de información (SI) de una empresa que facilita la
comunicación interdepartamental gracias a que comparte la información de todos
los departamentos y se constituye en una herramienta para introducir cambios en
los procesos de la empresa en el momento de la implantación. Los ERP integran
al interior de las empresas diferentes áreas comprendidas desde fabricación,
dirección general y marketing/ventas. Todas las áreas comprendidas en estas
áreas son gestionadas y manejadas por la aplicación ERP que se encuentra
implantada.
32
GARZÓN PATIÑO, Angélica, CUÉLLAR ZOQUE, Soraya. Las interrupciones en la cadena de abastecimiento
Caso Meals de Colombia S.A. Mejores proyectos de grado. Comité de publicaciones –Facultad de
Administración, Universidad de los Andes, 2008. Pág. 16.
33 Según CARRETERO y PIRES (2007), ser el gran integrador implica que los sistemas de información de las
empresas se han convertido en la espina dorsal de los negocios y proyectos.
69
El esquema se compone básicamente en poseer un núcleo central representado
por una base de datos a donde llegan todas las actividades generadas por las
aplicaciones particulares que conforman el ERP.
Los sistemas ERP tienen como objetivos principales:
Optimización de los procesos empresariales
Acceso a información confiable, precisa y oportuna
La posibilidad de compartir información entre todos los componentes de la
organización
Eliminación de los datos y operaciones innecesarias
Reducción de tiempos costos de los procesos
Conforme la dinámica y necesidades de los negocios ha ido cambiando en el
tiempo, también ha evolucionado la naturaleza de los ERP’s. Hoy en día, existe
mayor colaboración, más socios comerciales, una competencia más intensa, el
foco es el cliente, una necesidad mayor de gestionar la cadena de suministros y
una tecnología con enormes potenciales como la Internet.
En la actualidad, la informática está al alcance de cualquier empresa y el ERP
pasa a ser un sistema que permite la adaptación de los procesos a las nuevas
necesidades. Al mismo tiempo, se convierte en un factor clave para competir y no
en un sistema que se encuentra reservado únicamente para las multinacionales.
Por esta razón, el ERP se convierte en una herramienta necesaria para desarrollar
estrategias en los sistemas de información de muchas empresas puesto que las
nuevas tecnologías se basan en un sistema de gestión integrado.
70
EDI (Electronic data interchange)
El EDI o intercambio electrónico de datos es una herramienta o sistema que tiene
como propósito realizar el intercambio electrónico de datos (de forma
estructurada) entre los sistemas de diferentes empresas. Los datos
intercambiados suelen ser documentos con formulación estándar que tiene
informaciones relativas a una cadena de suministro, tales como cantidades a
entregar, avisos de recepción, necesidades de reposición de stock, entre otras.
La comunicación se realiza mediante una estructura de red y gracias a un software
de comunicación que interconecta las empresas que a su vez, interpreta los datos
transferidos para los sistemas de gestión de las empresas participantes,
completando así el intercambio de información entre ellos. La estructura de
traducción de los datos se encuentra relacionada con la sintaxis definida por las
empresas relacionadas
A pesar de que los costos de implementación y operación que conlleva el EDI se
han disminuido significativamente, todavía son pocas las empresas pequeñas y
medianas que lo han implementado. Con la expansión de las tecnologías de
comunicación como la Internet, el EDI se ha vuelto más accesible. En los últimos
años, el EDI ha desempeñado un papel fundamental, cumpliendo funciones de
promotor tecnológico en la implementación de diversas prácticas que buscan
desburocratizar, agilizar y reducir los costos en las cadenas de suministro.
9.6 CADENAS DE SUMINISTRO AJUSTADAS Y CADENAS DE SUMINISTRO
AGILES
El termino Lean Production (producción ajustada) surgió simultáneamente con el
movimiento de adaptación y propagación de la filosofía del Just in time (JIT) en el
mundo occidental. El trabajo del MIT (Massachussets Institute of Technology) fue
71
fundamental para el desarrollo de este concepto cuando estudiaron las diferencias
de la industria automovilística japonesa y occidental.
Recientemente, el término ha sido utilizado en el contexto de la SCM, en especial
por un grupo de investigadores ingleses. El termino lean hace referencia en la
remoción de las anomalías y de practicas que causen desperdicios en los
procesos, a lo largo de la cadena de suministro. La lógica básica subyacente
consiste en “hacer mas con menos”, generalmente a través de prácticas
consagradas por el sistema Just in Time.34
A mediados de los 90, también comenzó a utilizarse el término de producción ágil,
teoría aplicada con la expansión del concepto de SCM. El termino ágil, en este
contexto, significa una orientación hacia la consecución de un sistema productivo
que se adapte y responda rápidamente a los cambios en el mercado, es decir, un
sistema más flexible y abierto al cambio.
Es interesante encontrar que la aplicación practica de estos conceptos, es que las
empresas o proyectos que han adoptado las practicas y orientaciones de la
producción ajustada (lean production) también se han vuelto mas agiles. En
algunas situaciones, el hecho de producir de manera ajustada puede ser un
elemento o componente para la agilidad.
9.7 LEAN CONSTRUCTION
El termino lean construction hace referencia a la aplicabilidad de la nueva filosofía
de producción lean production en la industria de la construcción. “Según Lauri
Koskela (1992), la nueva filosofía de producción se define como un flujo de
materiales y/o información desde la materia prima hasta el producto final”35. En
34
Ibíd., Pág. 49
35 BOTERO BOTERO, Luis Fernando. Construcción sin pérdidas. Colombia, Legis (2006), 2ª edición. Pág. 26
72
este flujo, el material es procesado (conversiones), inspeccionado, se encuentra
en espera o es transportado. Estas actividades son diferentes entre si. Los
procesos representan las conversiones en la producción, mientras que los
transportes, esperas e inspecciones son los flujos de producción.
Figura 9.4 Actividades que no agregan valor.
TRANSPORTE ESPERA PROCESO A INSPECCION TRANSPORTE ESPERA PROCESO B INSPECCION
FUENTE: Construcción sin pérdidas (2004)
En la mayoría de los casos, solo las actividades de conversión agregan valor al
producto final. En la figura, los cuadros sombreados representan las actividades
de flujos, que no agregan valor, en contraste con las conversiones. Entonces, en
resumen, el nuevo concepto de producción (lean production), establece que el
sistema productivo se compone de conversiones y flujos, a diferencia del sistema
tradicional de producción en el que solo se consideran los primeros. Las
conversiones son denominadas como todas aquellas actividades de
transformación que convierten los materiales y la información en productos,
pensando en los requerimientos del cliente; por tanto, en el proceso de
producción, las actividades agregan valor. Perdidas, por el otro lado, se
consideran aquellas actividades que no agregan valor, pero que consumen
tiempo, recursos y espacio, generando costos en el proceso de producción.
La generación de valor caracteriza a los procesos de construcción sin perdidas. El
concepto de valor esta muy ligado a la satisfacción del cliente y no es inherente a
la ejecución del proceso. De esta manera, se puede afirmar que un proceso solo
genera valor cuando las actividades de conversión transforman las materias
primas o los componentes en productos requeridos por el cliente, sean estos
73
finales o internos. En resumen, el objetivo de la utilización del nuevo enfoque de
producción es hacer más eficientes las actividades de transformación que agregan
valor, minimizando o eliminando las actividades que no lo generen (perdidas).
Principios básicos de lean construction
Lean construction (construcción sin perdidas) presenta un conjunto de principios
básicos para la gestión de la producción
Reducir o eliminar las actividades que no agregan valor: La eficiencia de los
procesos puede ser mejorada, y se pueden reducir pérdidas originadas, no
solamente a través de la mejoría en la eficiencia de las actividades de conversión,
sino también por la eliminación de algunas actividades del flujo. Sin embargo, a
pesar que algunas actividades no agregan valor al cliente final en forma directa, no
deben ser eliminadas puesto que son esenciales para la eficiencia global de los
procesos, como por ejemplo el control de la calidad, la seguridad de la obra, entre
otras. Este principio puede ser aplicado al transporte de materiales, usando
dispositivos de transporte adecuados y evitando múltiples movimiento de
trabajadores que los desgastan y aumentan el desperdicio de materiales.
9.8 EL MODELO SCOR
El modelo SCOR (Supply-Chain Operations Reference) es un modelo de
referencia para la cadena de suministros36. Se considera como el primer modelo
construido para describir, comunicar, evaluar y mejorar el desempeño de la SCM
en la industria en general.
36
PIRES, Silvio R.I. y CARRETERO DIAZ, Luis E. Gestión de la Cadena de Suministros. Madrid; McGraw -
Hill/Interamericana de España, S.A.U., 2007. Pág. 61
74
En resumen, se puede decir que un modelo de referencia como el SCOR busca
describir, caracterizar y evaluar un sistema complejo de producción como el de la
construcción. Un modelo de referencia puede también ser visto desde las ya
ampliamente conocidas prácticas de benchmarking y análisis de las mejores
prácticas (best practices analysis). Ambos surgimientos permiten cuantificar el
desempeño operativo de empresas similares exitosas del mismo sector
(benchmarking) y caracterizar las mejores prácticas que dan como resultado un
desempeño superior de la empresa o proyecto de la empresa (best practices
analysis).
Utilizar un modelo de referencia como el Modelo SCOR, permite representar un
proceso complejo usando una descripción única y consistente. Al usar medidas
estándar, los procesos pueden ser gestionados y medidos. Este tipo de modelos
de referencia proporcionan una mejora efectiva en los procesos internos,
centrando el énfasis sobre los proveedores y el cliente inmediato y no solo en la
simple observación que no garantiza una fácil transposición para las empresas
constructoras y sus proyectos. En este orden de ideas, el objetivo principal de este
modelo es permitirles a las compañías comunicarse, comparar y aprender de sus
competidores y de compañías que se encuentren tanto dentro como en el exterior
de sus sectores industriales para mejorar la efectividad y eficiencia de sus CA37
En cuanto a contenido, el modelo SCOR cuenta son dos elementos clave: los
procesos de negocio y los niveles de detalle de modelo
37
PATIÑO GARZÓN, Angélica y ZOQUE CUÉLLAR, Soraya. Las interrupciones en la cadena de abastecimiento.
Caso Meals de Colombia S .A. Mejores Proyectos de Grado, Comité de publicaciones- Facultad de
Administración-Universidad de los Andes. Octubre de 2008, Bogotá, Colombia.
75
Procesos de negocio
El modelo está compuesto por cinco procesos de negocio básicos, que son:
planificar, abastecer, producir, entregar y gestionar retornos.38 Todos los procesos
clave, pueden ser considerados de manera general o pueden ser adaptados a la
realidad de las empresas en cuestión, en este caso, las del sector de la
construcción.
Planificar: De forma general, este proceso se encarga de la planificación
de los otros 4 procesos: como abastecerse, como producir, como entregar y
como gestionar los retornos.
Abastecimiento (source): es el proceso encargado de la adquisición de
los materiales y de la infraestructura necesaria para apoyar esta actividad.
Su alcance va desde el punto de origen de la cadena de suministro hasta la
empresa en cuestión, es decir, la etapa “hacia adentro”. En esta etapa, trata
temas específicos y claves como la obtención, recepción, inspección y
almacenaje del material. Adicionalmente, se centra en la certificación de
calidad del proveedor y toda la logística de abastecimiento.
Producir: Proceso que se ocupa de las actividades e infraestructura de
producción y se encuentra en el ámbito interno de la empresa en cuestión
Entregar: Es el proceso más amplio y se extiende desde la empresa hasta
el consumidor final y considera aspectos clave como los canales de
distribución. Se consideran además algunos subprocesos como los de
gestión de demanda, de pedidos, de almacenes, transporte e
infraestructura de entrega.
Gestión de los retornos: Es el sentido inverso de la cadena de suministro.
Este tema antes no se contemplaba, pero las cuestionas ambientales de los
últimos años, lo convirtieron en un proceso clave de negocio.
38
IBID Pág. 62
76
Niveles de detalle
Los cuatro niveles proveen el detalle del modelo de referencia. Los tres primeros
niveles son de desagregación del proyecto y el cuarto es de implementación
Nivel 1: define el alcance y contenido del modelo de referencia y de los 5
procesos clave de negocio
Nivel 2: de configuración; la empresa configura a su medida las diferentes
categorías del proceso. Configura el modelo real y el modelo ideal
Nivel 3: Descomposición de procesos. Selección de la información
relevante para la empresa donde define su capacidad de competir con éxito
en el mercado
Nivel 4: Implementación. Definición de las prácticas que persiguen la
obtención de las ventajas competitivas y/o adaptación a las nuevas
condiciones del entorno.
En conclusión, el Modelo SCOR es una herramienta interesante y representa un
gran paso hacia la adecuada gestión de los procesos clave de la cadena de
suministros. Sin embargo, sólo debe ser tomado como un punto de partida para
implementar mejoras donde la empresa en cuestión haya definido previamente las
bases de su estrategia competitiva.
El proceso de negocio de Abastecimiento de las empresas constructoras y sus
proyectos, será el tema central de la investigación.
77
9.9 EL MANEJO DE LOS MATERIALES: CONSIDERACION CLAVE
El manejo de los materiales puede ser un tema complejo en un proceso productivo
puesto que involucra consideraciones importantes como: movimiento, lugar,
tiempo, espacio y cantidad.39 Se debe asegurar que las materias primas, material
en proceso y demás suministros, se desplacen periódicamente de un lugar a otro.
Cada operación del proceso requiere materiales y suministros en un tiempo
determinado y lugar adecuado, así como, la cantidad correcta y un lugar de
almacenamiento.
Un manejo eficiente de los materiales se ha convertido en una prioridad donde la
eficiencia en los procesos industriales y productivos es un imperativo. Un
adecuado sistema de para el manejo de los materiales se puede utilizar para
incrementar la productividad y lograr una ventaja competitiva en el mercado.
Aspecto importante de la planificación, control y logística por cuanto abarca el
manejo físico, el transporte, el almacenaje y localización de los materiales.
En las redes de flujo de materiales hay un cambio de perspectiva puesto que ya
no se considera una responsabilidad de una variedad de personas diferentes que
persiguen objetivos diferentes, sino que ahora es una responsabilidad de un
equipo de personas que administran el flujo de materiales desde los distribuidores
hasta los clientes como una red continua integrada. Se hacen planes para adquirir
los materiales y suministros, su transporte al lugar de transformación, su
almacenamiento, su transformación en un proceso de producción, etc.
En lo que se refiere al inventario, se considera importante una estricta vigilancia a
los materiales en el sistema inventariado puesto que los niveles de material suben
y bajan mientras fluyen a través de la empresa o proyecto y esta información
39
FUNDACIÓN UNIVERSITARIA IBEROAMERICANA, Capítulo 1, E-Business y su Integración en los sistemas
corporativos de gestión. Pág. 4
78
proporciona datos de entrada para los modelos de decisión que determinan la
cantidad económica del pedido.
PROCESO DE ADQUISICIÓN DE MATERIALES
Por lo general, el proceso de adquisición de materiales incluye las siguientes
actividades:
Figura 9.5 El proceso de adquisición de materiales
1. Emisión de las ordenes de
pedido por parte de la obra
2. Solicitar ofertas / cotizaciones de
proveedores previamente
calificados por la empresa
3. Recepción y evaluación de
ofertas: Se consideran las
diferentes ofertas teniendo en
cuenta criterios propios de cada
empresa
4. Emisión de las ordenes de
compra: Una vez seleccionado el
proveedor, se emite una orden de
compra
5. Seguimiento y tramitación de la
orden de compra: asegurar que se
cumpla con los plazos, cantidades
y calidades establecidas en las
ordenes de compra
6. Embalaje, carga y transporte:
elección de transporte por parte del
proveedor.
7. Recepción en obra o almacén o
centro de acopio: inspección para
verificar que lo ordenado coincide
con los recibido.
FUENTE: SERPELL (2002)
9.10 CONTROL DE INVENTARIOS
Un buen control de inventarios requiere de una clara comprensión para que no se
conviertan en un factor de pérdida para la empresa.
79
Los inventarios se constituyen en un factor de seguridad ante problemas en el
abastecimiento de materiales. Los problemas40 principales y que por lo general se
presentan con los inventarios, se producen como resultado de acciones como:
Hacer pedidos demasiado grandes
Materiales que llegan a la obra y son innecesarios durante un largo periodo
de tiempo
Cambios en la programación de obra
Adicionalmente, mediante una administración eficiente, se pueden minimizar
algunos costos relevantes a los inventarios:
Inventarios excesivos que mantienen capital inmovilizado y demandan
espacio extra de almacenamiento
Frecuentes pedidos de pequeñas cantidades que implican un aumento en
los costos administrativos
Realizar pedidos atrasados que resultan en falta del material necesario para
ejecutar una parte del trabajo
Realizar pedidos con demasiada anticipación lo que resulta en la
acumulación innecesaria de materiales.
Por lo general, los problemas más recurrentes de los sistemas de inventario de la
construcción se presentan en el reabastecimiento puesto que esta actividad se
lleva a cabo basada en las necesidades inmediatas, sin gran planeación y
coordinación.41 Tampoco se planifica con precisión la cantidad de materiales a
40
SERPELL B., Alfredo. Administración de operaciones de construcción. 2ª ed. México, D.F.: Alfaomega
Grupo Editor, 2002. Pág. 245.
41 Ibíd., Pág. 246
80
pedir, lo cual, depende en gran parte en la capacidad de entrega del proveedor
más que de las necesidades reales indicadas en la programación de obra. Por
esta razón, la anticipación de los pedidos depende de la experiencia que se ha
tenido con cada proveedor.
Otro gran costo asociado al inventario, aparte de los de capital, almacenamiento,
seguros, movilización, es el costo asociado a la no disponibilidad del
material.42 Este es un costo extra que resulta cuando un material no se encuentra
disponible. Entre los costos negativos que inciden sobre la productividad de los
proyectos de construcción se encuentran la pérdida de productividad de la mano
de obra y equipos, interrupción de los trabajos generando como consecuencia un
aumento de los gastos generales totales y la adquisición de materiales con
sobreprecio, gastos de transporte de urgencia, entre otros.
Una administración eficiente de los inventarios de materiales implica contar con un
nivel de inventario apropiado mediante:
Adquisición de la cantidad precisa
Adquirir en el momento adecuado
Mantener un equilibrio entre la inversión total en inventarios con los niveles
esperados de uso
Para el control de inventarios existen una gran variedad de técnicas cuantitativas
que permiten optimizar el control de inventarios en términos económicos. Sin
embargo, como se mencionó, la industria de la construcción tiene diferencias
grandes con otras industrias lo que la hace más compleja; los proyectos de
construcción utilizan muchos materiales distintos, con demandas variables, con
restricciones de espacio, entre otras complejidades, y por ende, este tipo de
42
Ibíd., Pág. 247
81
modelos teóricos se ven restringidos en la práctica. Por esta razón, existen
modelos heurísticos43 que ayudados por un computador, entregan resultados
eficientes para la administración de los inventarios en la construcción.
9.11 SISTEMA DE CLASIFICACION “ABC”
Un modelo o herramienta de gran aplicación práctica para el control de los
materiales es el sistema de clasificación “ABC”. Este sistema permite clasificar los
materiales según su “valor”. Según el orden o prioridad, se aplican diferentes
esfuerzos de administración y control44.
El sistema de clasificación “ABC” es especialmente útil cuando el número de
productos o materiales es muy grande para gestionar y su incidencia es difícil de
determinar y por eso, es conveniente clasificarlos.45
Para cualquier inventario de un grupo de materiales distintos, un pequeño numero
de ítems contabiliza la mayor parte del valor total de los materiales. El sistema
“ABC”, permite clasificar los materiales en las siguientes categorías:
1. Categoría A: Materiales de alto valor, que corresponden a un 75-80% del
valor total del inventario, y que son entre un 15-20% del total de los ítems.
2. Categoría B: aquellos materiales de valor medio, que equivalen a un 15-
20% del valor total, y a un 30-40% de todos los ítems
43
Heurístico es un concepto que es relativo a la heurística; 1. Técnica de la indagación y del descubrimiento;
2. Busca o investigación de documentos o fuentes históricas; 3. En algunas ciencias, manera de buscar la
solución de un problema mediante métodos no rigurosos, como por tanteo, reglas empíricas, etc. Tomado
de http://www.rae.es
44SERPELL B., Alfredo. Administración de operaciones de construcción. 2ª ed. México, D.F.: Alfaomega Grupo
Editor, 2002. Pág. Pág. 247
45 Ibíd., Pág. 248
82
3. Categoría C: Los materiales de menor valor: 5-10% del total, y que son la
mayor cantidad de ítems: 40-50% del total.
La subdivisión en las categorías A, B o C se hace en forma totalmente arbitraria.
Al aplicar el método, se obtiene una curva con distribución logarítmica normal que
representa la distribución estadística del efecto de los artículos, considerados a
partir del criterio seleccionado con tres zonas bien diferenciadas. El valor de los
materiales se expresa normalmente en unidades monetarias, de acuerdo a su
precio de adquisición o al costo total producto de todos los costos asociados a un
inventario, incluyendo el costo de no tener el material, cuando se necesita.
Para la comprensión del uso, relevancia y beneficios de esta herramienta, a
continuación se desarrolla un ejemplo explicativo:
Para un proyecto de construcción, se tiene un conjunto de materiales que se
diligencia y organiza en una lista como la siguiente
Tabla 9.1 Organización materiales sistema ABC
Ítem Uso total Costo
unitario Costo total Orden
334 5000 $ 35,00 $
175.000,00 5
89 40000 $ 140,00 $
5.600.000,00 3
774 150000 $ 100,00 $
15.000.000,00 2
67 560000 $ 75,00 $
42.000.000,00 1
2 2000 $ 60,00 $
120.000,00 6
56 13000 $ 80,00 $
1.040.000,00 4
FUENTE: SERPELL (2002)
Los materiales de la lista deben ser ordenados de acuerdo a su valor total, en
orden descendente, es decir, primero el de mayor valor y por último el de menor
valor. La lista ordenada de materiales se encuentra a continuación:
83
Tabla 9.2 Ordenamiento materiales sistema ABC
Ítem Uso total Costo
unitario Costo total Orden
67 560000 $ 75,00 $
42.000.000,00 1
774 150000 $ 100,00 $
15.000.000,00 2
89 40000 $ 140,00 $
5.600.000,00 3
56 13000 $ 80,00 $
1.040.000,00 4
334 5000 $ 35,00 $
175.000,00 5
2 2000 $ 60,00 $
120.000,00 6
FUENTE: SERPELL (2002)
Seguidamente, se elige un esquema de clasificación. Por ejemplo, A = 20% de los
ítems, B = 30% de los ítems y C = 50% de los ítems. La siguiente tabla
corresponde a la clasificación resultante:
Tabla 9.3 esquema de clasificación materiales ABC
Clasificación % de ítems Valor del grupo % del valor
A = 0,02 20% $
38.000.000,00 70%
B = 0,04 30% $
12.600.000,00 23,40%
C = el resto 50% $ 4.200.000,00 6%
La clasificación obtenida del análisis ABC es útil porque obliga a considerar los
siguientes aspectos:
Grado de control
Ítems A:
Control más preciso posible
Registros completos y exactos
84
Revisiones periódicas por la administración superior
Seguimiento estricto durante el proceso de fabricación para reducir
demoras
Ítems B:
Control normal, con buenos registros y atención periódica
Ítems C:
Control más simple posible
Grandes cantidades en los inventarios, con grandes pedidos
Registros mínimos
Prioridad
Ítems A:
Alta prioridad para reducir anticipación de pedidos y la cantidad de
inventarios.
Ítems B:
Procesamiento normal, con alta prioridad sólo cuando sean críticos
Ítems C:
La prioridad más baja
85
Procedimiento de pedido
Ítems A:
Cuidadosos, con una determinación precisa de las cantidades óptimas, y
con revisiones frecuentes
Ítems B:
Buena análisis de las cantidades óptimas, y se ordena en grandes
cantidades, o el total de una sola vez.
9.12 ALMACENAMIENTO DE LOS MATERIALES
Los materiales de una obra deben ser correctamente almacenados y protegidos
para evitar los daños, pérdidas y robos. Es muy normal que por las causas
mencionadas, se produzcan pérdidas de materiales lo que afecta
significativamente la productividad de una obra. Según Serpell (2002), debido al
deficiente almacenamiento de los materiales, se producen pérdidas de materiales
que alcanzan de un 10% a 20% del total de los materiales adquiridos.46
Por esta razón, se considera un elemento esencial lograr un buen almacenamiento
y protección de los materiales. Una manera de lograr esto es el diseño y
planificación de la distribución de los materiales en centros de acopio, bodegas y
áreas temporales dentro de la obra.
Para el diseño y planificación (layout) de los materiales, tanto en obra como en los
almacenes, bodegas y centros de acopio, se debe tener en cuenta las siguientes
consideraciones clave:
46
Ibíd., Pág. 251
86
1. Determinar los materiales necesarios para el proyecto:
Primero, se debe determinar la naturaleza de los materiales a ser almacenados
puesto que dependiendo cada tipo de material requiere condiciones diferentes
de almacenamiento. Por esta razón, se debe primero determinar los tipos de
materiales existentes para poder establecer la distribución y almacenamiento
de los mismos.
2. Formas de almacenamiento:
El almacenamiento de materiales requiere de las operaciones siguientes:
Envío de materiales a obra
Descarga
Ordenamiento
Provisión de condiciones de protección y pérdidas
Cualquier movimiento asociado a los materiales
En general, se usan tres tipos de almacenamiento de materiales:
a) Áreas de almacenamiento temporal: Aquellas áreas cercanas a los
puestos de trabajo y temporales donde se busca minimizar distancias. Si
se planifican bien los materiales requeridos, estos pueden ser
almacenados alrededor del puesto de trabajo tan pronto lleguen a la
obra
b) Áreas de acopio de materiales: Áreas reservadas para almacenamiento
externo de materiales de grandes dimensiones que no son tan afectados
por las condiciones climáticas adversas. Por lo general, se seleccionan
áreas de acopio por restricciones en los espacios disponibles,
disponibilidad de materiales, tamaño del proyecto entre otras.
c) Bodegas: Pueden haber dos posibilidades: Bodegas para dar un servicio
a los requerimientos del programa de construcción y bodegas que
proveen ciertas condiciones ambientales a ciertos tipos de materiales.
87
3. Cantidad a almacenar y tamaño de la instalación:
Cuando se determina el tipo de materiales y la forma de almacenamiento de
los mismos, entonces se puede proceder a determinar la cantidad de material a
almacenar y por consiguiente, se puede establecer el tamaño requerido de las
instalaciones.
Al usar los conceptos de la teoría de control de inventarios y la herramienta de
clasificación de materiales ABC, es posible calcular las cantidades necesarias
en inventario para tener una ejecución de los trabajos libre de tropiezos. El
tamaño de las instalaciones se encuentra afectado, entre otras, por los
siguientes factores:
Tamaño y tipo de proyecto
Programación de obra
Disponibilidad de materiales en el mercado
Distancia de los proveedores
Tamaño y facilidad de movilización de los materiales almacenados
Inventario de seguridad
Programas de adquisiciones
Al considerar todos estos aspectos, se diseña el tamaño de la instalación, que se
puede representar mediante el siguiente esquema:
At = Au + Aa
At = área total necesaria para el almacenamiento
Au = área real para almacenamiento
Aa = área adicional para acceso, manipulación y otras actividades necesarias
asociadas con los materiales.
Se define como factor de utilización a la relación:
K = Au / At
Factor que debe maximizarse en lo posible.
88
4. Calidad de las instalaciones
La calidad es una determinación clave. Involucra costo, durabilidad y
funcionalidad, y se basa en los siguientes factores:
Tipo y duración del proyecto
Clima
Disponibilidad del material
Reutilización de la instalación
Protección de los materiales
5. Cercanía relativa
Se refiere a la ubicación de las instalaciones con relación a los puestos de
trabajo y a la facilidad para recibir los materiales que llegan a la obra
6. Consideraciones varias:
Planificación: el diseño de las instalaciones y su distribución debe ser
flexible para poder manejar variaciones en la programación de obra
Seguridad: importante ante robos
Siguiendo este esquema básico y tomando en cuenta cada uno de los factores
enunciados, es posible diseñar una distribución eficiente de las instalaciones de
almacenamiento de materiales en una obra, lo cual contribuye significativamente a
la productividad de la ejecución del proyecto.
9.13 La adecuada gestión de las compras
En razón a que el entorno empresarial es cada vez más competitivo, las empresas
se encuentran en una constante búsqueda de oportunidades de mejora. Por
consiguiente, las empresas son conscientes de la relevancia que tiene la gestión
de compras y de la gestión logística de abastecimiento- por no decir de la
89
completa gestión de la cadena de suministros- para generar valor a los clientes y
reducir costos así como también mejorar la productividad y competitividad.
Se pueden mencionar muchas razones por las que las compañías deben adoptar
un manejo adecuado de las compras y de todas las actividades contempladas en
el proceso de abastecimiento. Primero, éstas representan un porcentaje
significativo en los costos totales de las organizaciones, por lo que, ahorrar en las
compras incide considerablemente en los resultados financieros de la empresa.47
Asimismo, una eficiente gestión de abastecimiento y compras, reduce los costos
durante la ejecución de los trabajos al minimizar el desperdicio de materiales y el
almacenaje inoficioso. Finalmente, una eficiente gestión de abastecimiento
contribuye a la entrega a tiempo de las obras y evita los incumplimientos en los
planes de trabajo. Por tal motivo, mejorar este aspecto representa un
mejoramiento en la competitividad de la empresa.
No obstante a la relevancia de esta gestión, muchas organizaciones no le prestan
la atención que merece. Aún es común encontrar que el proceso de
abastecimiento y compras es un proceso separado y de apoyo a los procesos de
producción. Adicionalmente, se tiene la falsa idea que el proceso de
abastecimiento y compras son únicamente las actividades de recepción e
inspección de los materiales sin tener en cuenta que representan tan solo una
mínima parte del proceso total de abastecimiento que, como se ha visto, incluye
una gran cantidad de actividades y procesos.
Sin embargo, es alentador que las empresas se están dando cuenta de los
ahorros que producen una adecuada gestión de las compras y el abastecimiento.
47
Revista ZONALOGÍSTICA AMÉRICA. Número 47, Año 9. Marzo 2009, pág. 23.
90
Se están rediseñando los procesos de abastecimiento mediante algunas de estas
consideraciones:
Centralización de las compras produciendo así economías de escala
Utilización de Internet en el proceso de compras
Vinculación de las áreas de ventas y producción.
Enfoque en los resultados
Con este nuevo enfoque, las compañías han empezado a adoptar una verdadera
gestión de compras donde están presentes los siguientes elementos:
1. Uso del Modelo Kraljig para la clasificación de portafolio de las
compras
Para optimizar el manejo del abastecimiento, se realiza una clasificación del
portafolio haciendo uso del Modelo de Kraljig.
91
Figura 9.6 Modelo Kraljig
Productores multiplicadores Productores estratégicos
Productores rutinarios Productores críticos
Riesgo de incumplimiento
FUENTE: Revista Zona logística Pág. 34.
Productos multiplicadores: Posee un impacto importante en los resultados,
siempre y cuando se cuente con una cantidad significativa de proveedores. El
mejoramiento surge al hallar proveedores que ofrezcan los precios más
Favorables.
Productos rutinarios: Tienen un impacto menor en el resultado, cuando
existen muchos proveedores. Este grupo mejora cuando se agiliza el proceso.
Imp
acto
en e
l resulta
do
92
Productos críticos: Impacto en el resultado es bajo, en el evento en el que se
presentan pocos proveedores. Su optimización surge cuando se encuentran
productos alternativos para reducir la posibilidad de que el proveedor incumpla.
Productos estratégicos: El impacto que tienen sobre el resultado es alto,
cuando se tienen pocos proveedores. El mejoramiento se presenta en la
relación que se tenga con los proveedores, con quienes se establece una
alianza que garantice el futuro de la compañía.
Sin embargo, es clave tener en cuenta el tipo de compra que se está realizando,
puesto que es diferente la gestión que se debe adelantar cuando se vayan a
adquirir productos de tipo estratégico que cuando se van a obtener productos de
tipo rutinario.
2. La pirámide del manejo de las compras: Cuando se analiza el portafolio de
las compras, se define entonces la pirámide del abastecimiento de la compañía el
cual se representa en la siguiente figura.
93
Figura 9.7 Pirámide del manejo de
compras
FUENTE: Revista Zona logística.
Estrategia: Se establecen los objetivos y la estrategia para cada clase de compra.
Táctica: Se determinan los procedimientos, las mejoras y la organización para
hallar las fuentes, la definición de los requerimientos, se selecciona el proveedor,
la táctica con la que se va a negociar, el contrato y la evaluación de dicho
proveedor.
Operaciones: Se define la organización, las mejoras y los procedimientos que se
llevarán a cabo para ordenar la mercancía, controlando que cumplan con los
requerimientos y a la cancelación de la factura.
La administración del abastecimiento es un proceso que se encuentra vinculado e
integrado a la satisfacción de los clientes, lo que implica que cualquier mejora que
se efectúe, sea cual fuera el procedimiento que se aplique, contribuirá a que se
conforme el sistema que garantizará la calidad de la compañía.
Operaciones
Táctica
Estrategia
94
Es importante recordar que una gestión efectiva y adecuada de abastecimiento
implica establecer, exactamente, lo que necesita la compañía, que cantidades y
para cuando es requerido.
Paralelamente, se deben identificar los proveedores potenciales para cada una de
las adquisiciones y un estimado de las siguientes variables estratégicas: calidad,
precio y plazos de entrega.
Toda esta labor permite el logro de los objetivos estratégicos planteados por la
compañía, facilitando la consecución de precios más favorables, la ejecución de
las diferentes actividades que permiten un proceso de abastecimiento oportuno y
la contribución al incremento de la productividad de la empresa.
95
METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN
Tamaño de la muestra
Para calcular el tamaño de la muestra, se recurrió al empleo del muestro
proporcional, donde:
PQZNE
PQNZn
22
2
)1(
= 32 empresas constructoras bogotanas
n= tamaño de la muestra
Z= 1,96
P= 0,5: probabilidad que el evento ocurra.48
Q= 0,5: probabilidad que el evento no ocurra
E= 0,05
N= 46; tamaño de la población objeto de investigación: empresas constructoras
localizadas en Bogotá
Las encuestas fueron distribuidas en físico y por correo electrónico a 46
involucrados con la logística de abastecimiento de las empresas constructoras de
la ciudad de Bogotá con una respuesta válida de retorno del 59% (27 encuestas).
La base de datos SICLAR (Anexo A) fue el target seleccionado. La encuesta
estructurada se dirigió a los directores administrativos, directores de proyecto,
jefes de compra y personal responsable de la logística de abastecimiento de las
empresas constructoras de la ciudad de Bogotá.
48
Cuando no se conoce la probabilidad de ocurrencia de un evento, a P se le da un valor máximo que es de
0,5.
96
El cuestionario trata el proceso de abastecimiento (source) de los materiales, es
decir, la etapa inbound de la cadena de suministro. Indaga acerca de cuestiones
relevantes a la obtención, recepción, inspección y almacenaje del material, como
también a la certificación de calidad del proveedor y la infraestructura necesaria
para dar soporta a esta actividad. El cuestionario trata los siguientes subprocesos
o elementos clave:
Número de proveedores
Certificación de calidad ISO 900049 de los proveedores
Poder de negociación de los proveedores50
Procesos de investigación y selección de proveedores
Inspección de los materiales en el momento de recepción
Sistemas de información e Intercambio electrónico de datos
Administración y control de los materiales (inventarios, almacenamiento)
Daños, pérdidas y robos de materiales
Para la elaboración del cuestionario, se recurrió a las preguntas de tipo Likert51 o
escala de intervalos en algunos casos, en otros preguntas de tipo cerrado52 El
49
ISO 9000 es un conjunto de normas para la gestión de la calidad y el aseguramiento de la calidad y el
aseguramiento de la calidad. Directrices para su selección y utilización. La obtención de la certificación, que
acredita que una empresa dispone de un sistema que garantice y asegure la calidad de sus productos,
supone una clara ventaja frente a otras empresas del mismo sector que no disponen de esta acreditación.
En 1994 se ha efectuado la primera revisión de la ISO-9000 incorporando modificaciones y especialmente
ampliaciones de las normas anteriores, así como nuevas norma-guía. Tomado de: FUNDACIÓN
UNIVERSITARIA IBEROAMERICANA, Introducción a la gestión de proyectos. Pág. 142.
50 El poder de negociación de los proveedores hace referencia al aumento de precios y la reducción de la
calidad de los productos vendidos como medios potenciales a través de los cuales los proveedores pueden
ejercer su poder sobre las empresas que compiten en una industria. Su poder es creciente si los costos de
cambio y los precios de los sustitutos son elevados y pueden realmente amenazar una integración directa.
Más información en Administración de Marketing (2007).
97
cuestionario fue enviado a 7 personas involucradas en la Industria de la
construcción para afectos de ajuste de las preguntas. De esas 7 personas,
respondieron 5 personas con los ajustes y observaciones relevantes.
La versión definitiva del cuestionario se encuentra en los anexos del proyecto de
investigación (Anexo B).
Análisis de frecuencias de los resultados se encuentra dentro de los anexos a la
investigación (Anexo C)
Adicional a la recolección cuantitativa de los cuestionarios diligenciados, para el
análisis de resultados se recurrió a las observaciones cualitativas diligenciadas en
la primera prueba del cuestionario que, además de ser útil para el ajuste
(evidencia se encuentra en el Anexo D) del cuestionario, resultó productivo para el
análisis de los resultados y de la teoría consultada y estudiada.
Por otro lado, se realizó una entrevista con personal involucrado en empresas
constructoras.
51
La escala de tipo Likert comúnmente utilizada en cuestionarios, y es la escala de uso más amplio en
encuestas para la investigación. Tomado de http://es.wikipedia.org
52 Son preguntas que le piden a la persona encuestada que elija la respuesta de una lista de opciones, son
fáciles de codificar o tabular, se obtienen respuestas muy concretas y se dividen en dos clases: preguntas
dicotómicas y de opción múltiple. Para más información, consultar BERNAL T, César Augusto. Metodología
de la investigación para administración y economía. Pearson Educación de Colombia Ltda. 2000. Pág. 225.
98
Finalmente, fueron útiles para la investigación las orientaciones, a través de
correos electrónicos, del profesor Luis Fernando Botero Botero53 de la ciudad de
Medellín. Evidencia de los correos se aprecia en los anexos (Anexo E).
Procedimiento de cinco pasos para probar una hipótesis54
Existe un procedimiento de 5 pasos que sistematiza la prueba de hipótesis55; al
llegar al paso 5, se tiene ya la capacidad de tomar decisión de rechazar o no la
hipótesis. Sin embargo, esta prueba no proporciona comprobación de que algo es
verdadero; aporta una clase de “prueba56 más allá de una duda razonable”.57 Por
lo tanto, hay reglas específicas de evidencia o procedimientos que se siguen para
rechazar o no la hipótesis nula58 y seleccionar la hipótesis alternativa59.
53
El profesor Luis Fernando Botero es un arquitecto constructor especialista en gerencia de empresas de
ingeniería. Es profesor asociado a la Universidad EAFIT y autor de los libros Construcción de edificaciones
(2000) y Construcción sin pérdidas (2004).
54 MASON, LIND y MARCHAL, Estadística para administración y economía, 10ª edición. Alfaomega Editores
2002. Bogotá, pág. 311.
55 Una hipótesis es un enunciado acerca de una población elaborado con el propósito de poner a prueba.
56 Prueba de hipótesis es un procedimiento basado en la evidencia muestral y en la teoría de probabilidad
que se emplea para determinar si la hipótesis es un enunciado razonable
57 IBID, Pág. 311
58 La hipótesis nula (Ho) es un enunciado acerca del valor de un parámetro poblacional.
59 La hipótesis alternativa (H1) es una afirmación que se aceptará si los datos muestrales proporcionan
amplia evidencia de que la hipótesis nula es falsa.
99
Figura 9.8 Procedimiento de 5 pasos para probar una hipótesis
Se plantean las
hipótesis nula y
alternativa
Se selecciona el nivel
de significancia
Se identifica el
estadístico de prueba
(chi-cuadrado)
Se formula la regla de
decisión
Se toma una muestra y
se decide
No se rechaza
Ho
Se rechaza Ho
y se acepta H1
FUENTE: Estadística para administración y economía (2002).
Para la muestra seleccionada se ha decidido un nivel de significancia del 0.1060
(10%)
60
El nivel de significancia es la probabilidad de rechazar la hipótesis nula cuando es verdadera. No hay un
nivel de significancia que se aplique a todas las pruebas. Tradicionalmente, se selecciona el nivel de 0.05
para proyectos de investigación sobre consumo, el de 0.01 para el aseguramiento de la calidad, y el de 0.10
para encuestas políticas. Para más información, consulte Estadística para administración y economía (2002).
100
11. ANALISIS DE RESULTADOS: ASOCIACIONES DE VARIABLES
27 cuestionarios fueron entregados con respuestas válidas. Considerando la
longitud del cuestionario, una tasa de respuesta del 54% se consideró como
satisfactoria.
Tabla de contingencia #1
61
En la fase temprana o etapa de definición de los proyectos de construcción, las especificaciones y cantidades de materiales e insumos para las obras es definida por: * El servicio de compras en su
empresa es:
El servicio de compras en su empresa es:
Total Centraliza
do
Los usuarios no piden nunca directament
e sin informar a compras
Por obras, controlado
por la oficina central
En la fase temprana o etapa de definición de los proyectos de construcción, las especificaciones y cantidades de materiales e insumos para las obras es definida por:
Gerente general de la empresa
Recuento
0 1 1 2
% del total
,0% 3,7% 3,7% 7,4%
Gerente general y arquitectos
Recuento
0 0 4 4
% del total ,0% ,0% 14,8% 14,8%
Gerente general, arquitectos y director de obra
Recuento
3 0 2 5
% del total
11,1% ,0% 7,4% 18,5%
Gerente general, arquitectos, director de obra e ingenieros
Recuento
9 0 7 16
% del total
33,3% ,0% 25,9% 59,3%
Total Recuento
12 1 14 27
% del total
44,4% 3,7% 51,9% 100,0%
61
Tabla de contingencias se denomina al resultado que surge por registrar el cruce de dos características en
una tabla. Para consultar más acerca del tema de tablas de contingencia, se recomienda consultar MASON,
LIND y MARCHAL, Estadística para administración y economía, 10ª edición. Alfaomega Editores 2002.
101
Pruebas de chi-cuadrado
Valor Gl Sig. asintótica
(bilateral)
Chi-cuadrado de Pearson 18,068(a) 6 ,006
Razón de verosimilitudes 13,011 6 ,043 Asociación lineal por lineal 3,429 1 ,064
N de casos válidos 27
a 10 casillas (83,3%) tienen una frecuencia esperada inferior a 5. La frecuencia mínima esperada es ,07.
Hipótesis Nula (Ho): No existe relación entre las variables
Hipótesis Alternativa (H1): La toma de decisiones de especificaciones y cantidades
de material son realizadas de manera centralizada por un comité ejecutivo de
compras.
Para conocer la estructura de toma de decisiones de abastecimiento y los
participantes en dicha estructura, se construyó una tabla de contingencia para
conocer la relación entre dos preguntas del cuestionario realizado a los
involucrados en las empresas constructoras bogotanas.
Al cruzar la variable de quienes definen las especificaciones y cantidades de
materiales en las fases tempranas o de definición de los proyectos de construcción
con la variable de servicio de compras en la empresa, se obtuvieron resultados
interesantes. Primero, se evidencia que al parecer, las empresas constructoras
tienen un servicio centralizado de compras en la empresa y que, además, se
encuentra conformado por una especie de comité ejecutivo de compras
conformado por el Gerente General de la empresa, los arquitectos, el director de
obra y los ingenieros (9/16 casos = 56%) donde se toman decisiones de carácter
estratégico para la obra a ser iniciada. Este caso representa el 33% de las
empresas constructoras encuestadas.
102
El nivel de significancia para este cruce, aplicando las pruebas de chi-cuadrado,
fue del 0.006 lo que indica que existe suficiente evidencia para rechazar la
Hipótesis nula y seleccionar la hipótesis alternativa.
De esta manera, “las especificaciones de los materiales para la construcción de un
proyecto la definen en forma general, el gerente general, los arquitectos y los
propietarios del proyecto. Una vez definidas las especificaciones, los ingenieros
definen las cantidades y los directores de obra o proyecto, junto con el jefe de
compras, realizan las cotizaciones…”62. Igualmente, y según Olga Lucía García63
del Grupo empresarial Oikos S.A., “la cantidad parte inicialmente de un
presupuesto, y dependiendo de las cuantías, se somete a un comité de compras
ya que se debe hacer una selección y evaluación de proveedor y las
negociaciones las realiza el jefe de compras.” De la misma manera, Jairo García64
del Grupo G & B Ltda., “el servicio de compras de la empresa es centralizado y es
realizado por un comité de compras conformado por el Gerente general y el
Director Técnico.”
Llama la atención que por la naturaleza de proyectos65 que tienen las obras de
construcción, las especificaciones y cantidades de material, son definidas
previamente por obras o por proyecto controlados por una oficina central. Al
parecer, (7/16 casos = 44%) las empresas constructoras enfocan sus obras como
proyectos porque cada uno de estos es único e irrepetible; un proyecto de
62
Información suministrada por el Gerente General de Equipos y Mezclas, el señor Raúl Rivera en entrevista
realizada el 5 de Octubre en su residencia en la ciudad de Bogotá con el propósito de realizar ajustes al
primer borrador del cuestionario.
63 Información suministrada en el ajuste del borrador del cuestionario el 13 de Octubre de 2009.
64 Información suministrada en el ajuste al primer borrador del cuestionario.
65 Por proyectos, también se tiene en cuenta la participación en licitaciones privadas y públicas por parte de
las empresas constructoras bogotanas; cada licitación es única e irrepetible.
103
edificación residencial situado en la zona norte de la ciudad es diferente a uno de
la zona suroccidental puesto que requieren de especificaciones y cantidades de
material diferentes. En cualquier caso, las decisiones de materiales están
controladas por una oficina central que por lo general, se encuentra constituido por
un comité ejecutivo de compras conformado en la gran mayoría de los casos
(53,9%) por el gerente general, los arquitectos, ingenieros y el director de
obra/proyecto, donde cada uno de ellos tiene una responsabilidad específica
asignada.
Tabla de contingencia # 2 ¿Ha observado o conocido de interrupción de los trabajos de la obra por falta de materiales requeridos? * Las compras de piezas y materiales, que se producen en las bodegas de materiales son debidas a:
Las compras de piezas y materiales, que se producen en las bodegas de
materiales son debidas a:
Total
Los materiales
han llegado al punto de
reposición o nivel de reorden
Programación de obra
Por situacione
s de mercado
¿Ha observado o conocido de interrupción de los trabajos de la obra por falta de materiales requeridos?
Nunca Recuento
0 3 0 3
% del total
,0% 11,1% ,0% 11,1%
En pocas ocasiones
Recuento
1 15 0 16
% del total
3,7% 55,6% ,0% 59,3%
En repetidas ocasiones
Recuento
1 6 1 8
% del total
3,7% 22,2% 3,7% 29,6%
Total Recuento
2 24 1 27
% del total
7,4% 88,9% 3,7% 100,0%
104
Pruebas de chi-cuadrado
Valor Gl Sig. asintótica
(bilateral)
Chi-cuadrado de Pearson 3,164(a) 4 ,531
Razón de verosimilitudes 3,405 4 ,493
Asociación lineal por lineal ,430 1 ,512
N de casos válidos 27
a 7 casillas (77,8%) tienen una frecuencia esperada inferior a 5. La frecuencia mínima esperada es ,11.
Ho: No existe relación entre las compras de piezas y materiales con la interrupción
de los trabajos en obra por falta de materiales requeridos
H1: Las compras de materiales que se producen en bodega si tienen una relación
o efecto sobre la interrupción de trabajos en obra por falta de materiales
requeridos.
La tabla anterior expone la relación entre la manera de realizar las compras de
piezas y materiales que se producen en la bodega y la interrupción de los trabajos
en la obra por falta de materiales requeridos.
Según la teoría estudiada, existen unos costos asociados a la no disponibilidad del
material. Cuando uno o varios materiales no se encuentran disponibles en el
momento en que se requieren, incide negativamente en la productividad de la
mano de obra y de los equipos. Como consecuencia, se genera una interrupción
de los trabajos con un probable aumento de los gastos generales totales. Aún
cuando se considera que este costo es difícil de cuantificar y, como se ha
mencionado a lo largo de la investigación, si bien en Colombia no existen medidas
de pérdidas de productividad asociadas a materiales, es uno de los factores más
importantes a considerar en la administración de inventarios de materiales66.
66
Serpell (2002). Pág. 247
105
Como se puede observar, un total de 24 empresas constructoras (88,9%) han
manifestado interrupción de los trabajos en obra por la falta de materiales
requeridos, ya sea en “pocas ocasiones” (16/27 = 59%) o en “repetidas ocasiones”
(8/27 = 30%). Por otro lado, el 88,9% de las empresas constructoras manifiestan
que las compras de materiales las realizan por programación de obra lo que
sugiere, que las empresas constructoras emplean este método para realizar las
compras de materiales.
Al relacionar ambas variables, se puede apreciar que 15 de las 16 empresas
constructoras (94%) que presentan interrupciones en “pocas ocasiones”, realizan
a su vez, las compras de materiales por programación de obra. De la misma
manera, 6 de las 8 empresas que manifestaron experimentar interrupción de los
trabajos en obra en “repetidas ocasiones”, realizan las compras de materiales por
programación de obra.
El nivel de significación de la anterior relación es del 0.534 lo que NO constituye
suficiente evidencia para rechazar la hipótesis nula. Sin embargo, se aprecian
hallazgos interesantes que vale la pena comentar.
Los anteriores resultados sugieren que el personal que realiza la programación de
obra es responsable en gran medida de las interrupciones en los trabajos que se
generan por falta de materiales requeridos. Tan sólo 3 empresas que realizan las
compras de materiales por programación de obra, afirmaron “nunca” experimentar
interrupciones en los trabajos de obra por falta de materiales mientras que 6
empresas que realizan las compras de materiales por programación de obra,
experimentan interrupción de trabajos por la falta de los mismos lo que podría
indicar que el personal responsable de compras y programación es responsable
importante de la falta de materiales requeridos. Entonces, vale la pena
preguntarse, ¿Cómo están las empresas constructoras programando sus obras?
106
¿Es acaso de forma muy general? Sin embargo, también es muy importante tener
en cuenta otros factores que podrían incidir. La programación de compra de
algunos materiales se considera en un horizonte de largo plazo. Por esta razón, en
ese lapso de tiempo, pueden entrar a jugar las especulaciones de precio que se
presentan por parte de los proveedores de los materiales que pueden llegar a
afectar el abastecimiento. Adicionalmente, regulaciones en el mercado como la
que se ha presentado en el pasado con los precios de los cementos, también
pueden llegar a afectar el abastecimiento de los diferentes materiales necesarios
para una obra de construcción.
Aunque no existe suficiente evidencia para afirmar que hay una relación entre las
compras de materiales en bodegas y las interrupciones de los trabajos de la obra
por falta de materiales requeridos, se sugiere seguir una línea de investigación
sobre esta relación con una muestra mayor o diferente dados los interesantes
hallazgos.
107
Tabla de contingencia # 3 ¿Ha observado o conocido de interrupción de los trabajos de la obra por falta de materiales requeridos? * ¿Tiene la empresa un control formal de inventarios?
¿Tiene la empresa un control formal de inventarios?
Total Si
El control
de inventarios es
informal
Si y además contem
pla verificación de
inventario físico
de manera esporád
ica
No se consid
era necesa
rio
Se está haciend
o el esfuerzo por
implantarlo
¿Ha observado o conocido de interrupción de los trabajos de la obra por falta de materiales requeridos?
Nunca
Recuento
2 0 0 1 0 3
% del total
7,4% ,0% ,0% 3,7% ,0% 11,1%
En pocas ocasiones
Recuento
6 0 8 0 2 16
% del total
22,2% ,0% 29,6% ,0% 7,4% 59,3%
En repetidas ocasiones
Recuento
3 3 1 1 0 8
% del total
11,1% 11,1% 3,7% 3,7% ,0% 29,6%
Total Recuento
11 3 9 2 2 27
% del total
40,7% 11,1% 33,3% 7,4% 7,4% 100,0
%
Pruebas de chi-cuadrado
Valor Gl Sig. asintótica
(bilateral)
Chi-cuadrado de Pearson 16,619(a) 8 ,034
Razón de verosimilitudes 18,450 8 ,018 Asociación lineal por lineal ,130 1 ,719
N de casos válidos 27
a 13 casillas (86,7%) tienen una frecuencia esperada inferior a 5. La frecuencia mínima esperada es ,22.
Ho: No existe relación entre las variables arriba mencionadas
108
H1: Existe una relación entre tener un control formal de inventarios y observar o
experimentar interrupción de los trabajos de la obra por falta de materiales
requeridos.
Como se mencionó, un eficiente control de inventarios es vital para un proyecto de
construcción puesto que pueden convertirse en un factor de pérdida para la
empresa. Uno de los costos que más inciden en la productividad de un proyecto
de construcción y que tiene relación con el manejo y control de los inventarios es
el costo de no tener un material disponible en el momento en que se necesita.
El nivel de significancia para esta relación es del 0.034 indicando que se
encuentra en la región de rechazo, y por lo tanto, se rechaza la hipótesis nula y se
selecciona la hipótesis alternativa. Esto significa que SI existe una relación entre
tener un control formal de inventarios y experimentar interrupciones en los trabajos
de obra por falta de materiales requeridos.
Como se puede apreciar, el 22,2% de las empresas constructoras SI tienen un
control formal de inventarios y experimentan interrupción de trabajos por falta de
materiales requeridos en “pocas ocasiones”. Las empresas que realizan un control
formal de inventarios ven reducida la frecuencia de ocurrencia de interrupción de
trabajos por la falta de materiales. Se puede apreciar que tan sólo 3 empresas
equivalentes al 11,1%, experimentan interrupción en sus trabajos en “repetidas
ocasiones” al tener un control formal de inventarios. Asimismo, las anteriores
afirmaciones se encuentran sustentadas al encontrar que tan solo 1 empresa que
tiene un control formal de inventarios y además realiza verificaciones físicas
(3,7%), experimenta interrupciones en sus trabajos por la falta de materiales
requeridos “en repetidas ocasiones”.
109
Esto indica que, como sugiere la teoría, la frecuencia de ocurrencia de interrupción
de trabajos en obra por falta de materiales requeridos se disminuye a medida que
se implementa un control de inventarios formal.
Tabla de contingencia # 4 ¿Es común en los proyectos de construcción de su empresa los daños, pérdidas y robos de materiales? * ¿Tiene la empresa un diseño y planificación de la distribución (layout) en bodega de los materiales?
¿Tiene la empresa un diseño y planificación de la distribución (layout) en bodega de los
materiales?
Total Si lo tiene
Si lo tiene pero no
muy bien especificad
o
Se hace el
esfuerzo por
tenerlo No se tiene
¿Es común en los proyectos de construcción de su empresa los daños, pérdidas y robos de materiales?
Muy poco común
Recuento
10 2 1 2 15
% del total
37,0% 7,4% 3,7% 7,4% 55,6%
Poco común Recuento
2 2 1 3 8
% del total
7,4% 7,4% 3,7% 11,1% 29,6%
Común Recuento
1 0 0 3 4
% del total
3,7% ,0% ,0% 11,1% 14,8%
Total Recuento
13 4 2 8 27
% del total
48,1% 14,8% 7,4% 29,6% 100,0%
Pruebas de chi-cuadrado
Valor Gl Sig. asintótica
(bilateral)
Chi-cuadrado de Pearson 8,457(a) 6 ,206
Razón de verosimilitudes 8,875 6 ,181
Asociación lineal por lineal 5,632 1 ,018
N de casos válidos 27
a 11 casillas (91,7%) tienen una frecuencia esperada inferior a 5. La frecuencia mínima esperada es ,30.
110
Ho: No existe relación entre las variables
H1: Existe relación entre diseñar y planificar la distribución en bodega de los
materiales (layout) y la frecuencia de ocurrencia de pérdidas, robos y daños de
materiales.
Esta tabla muestra la relación existente entre tener un diseño y planificación de la
distribución (layout) de los materiales en bodega y los daños, pérdidas y robos de
los mismos.
De acuerdo a lo estudiado en la teoría, los materiales de una obra deben ser
correctamente almacenados y protegidos para evitar daños, robos y pérdidas que
por lo general se producen.
El nivel de significancia para esta relación es del 0.206 lo que indica que NO se
rechaza la hipótesis nula (Ho). Lo anterior significa que no hay suficiente evidencia
para rechazar la hipótesis nula y seleccionar la alternativa. Sin embargo, a pesar
este nivel de significancia, se aprecian hallazgos interesantes.
Como se puede apreciar en la tabla, tan solo 13 de las 27 empresas constructoras
encuestadas (48,2%) tiene un diseño y planificación de los materiales en bodega
para protegerlos y almacenarlos.
10 empresas constructoras, equivalentes al 37% de la muestra, manifestaron tener
una distribución y planificación de los materiales en bodega y que es “muy poco
común” que experimenten daños, pérdidas y robos de materiales en sus proyectos
de construcción.
Por otro lado, 6 empresas constructoras equivalentes al 22,2% de la muestra,
manifiestan no tener una distribución y planificación en bodega de los materiales y,
a su vez, es más común que experimenten daños, pérdidas y robos de materiales
111
que las empresas que si tienen una correcta planificación y distribución de los
materiales en sus proyectos de construcción.
Aunque no existe suficiente evidencia para rechazar la hipótesis nula, al parecer,
tener un layout de los materiales en bodega es un factor que ayuda a reducir los
daños, pérdidas y robos de estos por lo casos de las empresas arriba
mencionadas.
Tabla de contingencia # 5 ¿Tiene la empresa un diseño y planificación de la distribución (layout) en bodega de los materiales? * Las pérdidas / desperdicios de materiales, que se producen en las bodegas de materiales son debidas a:
Las perdidas / desperdicios de materiales, que se producen en las bodegas de materiales son debidas a:
Total
Perdidas de materiales por
robos
Apilamiento
deficiente lo que
genera daños
en estos
Daños por
condiciones
adversas
(clima)
Estructura
deficiente del almac
én
Todas las anteriores
No se present
an perdida
s de materiales en
las bodega
s
¿Tiene la empresa un diseño y planificación de la distribución (layout) en bodega de los materiales?
Si lo tiene Recuento
1 1 1 0 1 9 13
% del total
3,7% 3,7% 3,7% ,0% 3,7% 33,3% 48,1
%
Si lo tiene pero no muy bien especificado
Recuento
1 2 0 0 0 1 4
% del total 3,7% 7,4% ,0% ,0% ,0% 3,7%
14,8%
Se hace el esfuerzo por tenerlo
Recuento
1 0 0 1 0 0 2
% del total
3,7% ,0% ,0% 3,7% ,0% ,0% 7,4%
No se tiene Recuento
0 1 1 0 4 2 8
% del total
,0% 3,7% 3,7% ,0% 14,8
% 7,4%
29,6%
Total Recuento
3 4 2 1 5 12 27
% del total
11,1% 14,8% 7,4% 3,7% 18,5
% 44,4%
100,0%
112
Pruebas de chi-cuadrado
Valor Gl Sig. asintótica
(bilateral)
Chi-cuadrado de Pearson 31,703(a) 15 ,007
Razón de verosimilitudes 24,151 15 ,063 Asociación lineal por lineal ,369 1 ,544
N de casos válidos 27
a 23 casillas (95,8%) tienen una frecuencia esperada inferior a 5. La frecuencia mínima esperada es ,07.
Ho: No existe relación entre las variables
H1: Existe relación entre tener una planificación y distribución en bodega de los
materiales y a cualquiera de las atribuciones a pérdidas y daños de materiales.
Como se mencionó, los materiales que llegan a una obra o centro de
almacenamiento, sea temporal o no, requieren ser correctamente protegidos y
almacenados para evitar los daños, robos y perdidas de los mismos en bodega o
centros temporales de almacenamiento.
El nivel de significancia para la prueba chi-cuadrado efectuada a esta relación, es
del 0.007 lo que indica que se rechaza la hipótesis nula (Ho) y se selecciona la
hipótesis alternativa (H1). Por esta razón, es apropiado decir que si existe
evidencia suficiente para rechazar la Ho.
Como se aprecia en los resultados, 9 empresas constructoras (33,3%) SI tienen
un layout en bodega de los materiales y además, NO experimentan pérdidas de
materiales en bodega por cualquiera de las atribuciones mencionadas. Por el
contrario, el 14,8% de las empresas constructoras afirmaron NO tener una
distribución y planificación en bodega de los materiales y además experimentar
pérdidas de materiales por TODAS las razones expuestas. Los resultados
113
muestran que los robos (11,1%) y el apilamiento deficiente (14,8%) son los
grandes responsables por la pérdida de materiales en bodega. Sin embargo, 5
empresas constructoras de la muestra (18,5%), manifiestan que tienen pérdidas
por todas las razones expuestas.
Esto indica, al parecer, que tener un layout de materiales en bodega contribuye a
que no se presenten pérdidas de materiales por cualquiera de las razones
expuestas.
114
Tabla de contingencia # 6 El cálculo de las áreas de bodega para el almacenamiento de los materiales se hace sobre la base de: * Las perdidas / desperdicios de materiales, que se producen en las bodegas de materiales son debidas a:
Las perdidas / desperdicios de materiales, que se producen en las bodegas de materiales son debidas a:
Total
Perdidas de materiales por
robos
Apilamiento
deficiente lo que
genera daños
en estos
Daños por
condiciones
adversas
(clima)
Estructura
deficiente del almac
én
Todas las anteriores
No se present
an perdida
s de materiales en
las bodega
s
El cálculo de las áreas de bodega para el almacenamiento de los materiales se hace sobre la base de:
No se hace ningún cálculo para el área real para almacenamiento
Recuento 0 2 2 0 3 4 11
% de El cálculo de las áreas de bodega para el almacenamiento de los materiales se hace sobre la base de:
,0% 18,2% 18,2% ,0% 27,3
% 36,4%
100,0%
Se calcula el área real para almacenamiento sin tener en cuenta área para acceso y manipulación
Recuento 1 0 0 1 0 1 3
% de El cálculo de las áreas de bodega para el almacenamiento de los materiales se hace sobre la base de:
33,3% ,0% ,0% 33,3% ,0% 33,3% 100,0%
Se calcula área real para almacenamiento y área para acceso, manipulación y otras actividades necesarias asociadas a mat
Recuento 2 2 0 0 2 7 13
% de El cálculo de las áreas de bodega para el almacenamiento de los materiales se hace sobre la base de:
15,4% 15,4% ,0% ,0% 15,4
% 53,8%
100,0%
Total Recuento 3 4 2 1 5 12 27
115
% de El cálculo de las áreas de bodega para el almacenamiento de los materiales se hace sobre la base de:
11,1% 14,8% 7,4% 3,7% 18,5
% 44,4%
100,0%
Pruebas de chi-cuadrado
Valor Gl Sig. asintótica
(bilateral)
Chi-cuadrado de Pearson 15,793(a) 10 ,106
Razón de verosimilitudes 14,542 10 ,150 Asociación lineal por lineal ,001 1 ,978
N de casos válidos 27
a 17 casillas (94,4%) tienen una frecuencia esperada inferior a 5. La frecuencia mínima esperada es ,11.
Ho: No existe relación entre las variables
H1: Existe una relación entre calcular el área real de almacenamiento, acceso y
manipulación de materiales y otras áreas asociadas a los materiales con las
pérdidas/desperdicios de materiales por cualquiera de las razones mencionadas.
La tabla anterior muestra la relación entre calcular las áreas de bodegas para el
almacenamiento de los materiales y las pérdidas de materiales que se producen
en las bodegas por diversas razones.
Según la teoría estudiada, es necesario calcular las áreas de bodega para que los
materiales sean almacenados y protegidos correctamente y haya una ejecución de
trabajos en obra libre de tropiezos.
El nivel de significancia con la prueba chi-cuadrado es del 0.106 por lo cual se
decide NO rechazar la hipótesis nula, aunque el resultado está muy cerca de la
zona de rechazo.
116
Se puede apreciar que 13 empresas constructoras calculan el área real para
almacenamiento y área para acceso, manipulación y otras actividades asociadas a
materiales (48,1%). De esas 13 empresas, 7 no experimentan pérdidas de
materiales en bodegas de ninguna clase (54%).
Se puede apreciar que el 53,8% de las empresas constructoras encuestadas que
realiza cálculos del área real de almacenamiento, acceso y manipulación de
materiales y de otras actividades asociadas a materiales en sus proyectos de
construcción NO presentan pérdidas de materiales por cualquiera de las razones
expuestas. Por el contrario, 3 empresas (27,3%) que NO realizan estos cálculos,
dicen presentar pérdidas por todas las razones expuestas. Adicionalmente, 2
empresas que no realizan este cálculo, presentan pérdidas por “apilamiento
deficiente lo que genera daños” (18,2%) y otras 2 presentan pérdidas por “daños
por condiciones adversas (clima).
De esta manera, los resultados sugieren que las empresas que realizan cálculos
de las áreas reales de almacenamiento y áreas para acceso y manipulación, son
menos propensas a las pérdidas de materiales por cualquiera de las razones
mencionadas. Por el contrario, las empresas que no realizan ningún cálculo real
para almacenamiento de materiales, son más propensas a sufrir pérdidas de
materiales por cualquiera de las razones expuestas. Lo anterior sugiere que esta
buena práctica contribuye a que las pérdidas de materiales se reduzcan.
117
Tabla de contingencia # 7 ¿Ha observado o conocido de interrupción de los trabajos de la obra por falta de materiales requeridos? * Al momento de la recepción de los materiales, el responsable:
Al momento de la recepción de los materiales, el
responsable:
Total
Verifica el estado
general de los
materiales y hace control cuantitativo frente a la orden de
compra/pedido
Verifica el estado
general de los
materiales, hace control cuantitativo e inspección
técnica (calidad)
¿Ha observado o conocido de interrupción de los trabajos de la obra por falta de materiales requeridos?
Nunca Recuento 0 3 3
% del total ,0% 11,1% 11,1%
En pocas ocasiones Recuento 2 14 16
% del total 7,4% 51,9% 59,3%
En repetidas ocasiones Recuento 2 6 8
% del total 7,4% 22,2% 29,6%
Total Recuento 4 23 27
% del total 14,8% 85,2% 100,0%
Pruebas de chi-cuadrado
Valor Gl Sig. asintótica
(bilateral)
Chi-cuadrado de Pearson 1,247(a) 2 ,536
Razón de verosimilitudes 1,598 2 ,450 Asociación lineal por lineal 1,201 1 ,273
N de casos válidos 27
a 4 casillas (66,7%) tienen una frecuencia esperada inferior a 5. La frecuencia mínima esperada es ,44.
Ho: No existe relación entre las variables
H1: Existe relación entre verificar las cantidades e inspeccionar la calidad de los
materiales al momento de su recepción y la frecuencia de interrupción de los
trabajos de la obra por la falta de materiales requeridos.
118
Según la teoría estudiada, cuando los materiales llegan a la obra o a las bodegas
de almacenamiento, deben ser inspeccionados para verificar que lo recibido esté
conforma con lo solicitado. Muchas veces sucede que el atraso de de un material
se debe a procesos incompletos de verificación o a extravío de documentos
durante el proceso. En estos documentos, se oficializa la recepción y se deja
constancia de cualquier diferencia o anomalía (en caso de existir) encontrada para
que no afecte el nivel de inventario.
El nivel de significancia, al aplicar la prueba de chi-cuadrado, es del 0.536 lo que
indica que no se rechaza la hipótesis nula. Esto significa que no hay suficiente
evidencia para establecer una relación entre las variables.
Sin embargo, hay hallazgos interesantes.
El 51,9% de las empresas encuestadas, manifestaron realizar verificación
cuantitativa e inspección de calidad en el momento de recepción de materiales y
experimentar interrupción de trabajos en obra debido a la falta de materiales
requeridos en “pocas ocasiones”.
Al relacionar las variables de recepción de materiales con la interrupción de los
trabajos de la obra por la falta de materiales, los resultados sugieren que la
práctica de verificación cuantitativa e inspección técnica es realizada por la gran
mayoría de las empresas constructoras bogotanas (23/27 = 85,2%). Igualmente,
se aprecia que 14 empresas que realizan verificación cuantitativa e inspección
técnica, han experimentado interrupción en los trabajos por falta de materiales
requeridos en “pocas ocasiones”. Asimismo, 6 empresas constructoras que
realizan la verificación cuantitativa e inspección técnica de calidad a los materiales
en el momento de recepción, manifestaron experimentar interrupción de trabajos
por falta de materiales requeridos en “repetidas ocasiones”.
119
Los resultados sugieren que, al parecer, la frecuencia de ocurrencia de
interrupción de trabajos por falta de materiales requeridos, se reduce a medida
que se verifican e inspeccionan los materiales en el momento de su recepción. Sin
embargo, los resultados no son lo suficientemente concluyentes para establecer
una relación y por ende, se necesitaría más evidencia.
Tabla de contingencia # 8 ¿Ha observado o conocido de interrupción de los trabajos de la obra por falta de materiales requeridos? * ¿Cuenta la empresa con un sistema de información para la gestión de los materiales en bodega?
¿Cuenta la empresa con un sistema de información para la gestión de los
materiales en bodega?
Total
Solo para
registro contable
Para control de entrada y salida de
materiales
Un sistema de
información integral de la empresa
¿Ha observado o conocido de interrupción de los trabajos de la obra por falta de materiales requeridos?
Nunca Recuento
0 1 2 3
% del total
,0% 3,7% 7,4% 11,1%
En pocas ocasiones Recuento
0 5 11 16
% del total
,0% 18,5% 40,7% 59,3%
En repetidas ocasiones
Recuento
2 6 0 8
% del total
7,4% 22,2% ,0% 29,6%
Total Recuento
2 12 13 27
% del total
7,4% 44,4% 48,1% 100,0%
Pruebas de chi-cuadrado
Valor Gl Sig. asintótica
(bilateral)
Chi-cuadrado de Pearson 12,617(a) 4 ,013
Razón de verosimilitudes 16,185 4 ,003 Asociación lineal por lineal 8,428 1 ,004
N de casos válidos 27
a 7 casillas (77,8%) tienen una frecuencia esperada inferior a 5. La frecuencia mínima esperada es ,22.
120
Ho: No existe relación entre las variables
H1: Existe una relación entre tener sistemas de información para la gestión de los
materiales y la interrupción de los trabajos en la obra debido a la falta de los
mismos.
Los sistemas de información son herramientas que integran los procesos de la
cadena de suministros permitiendo mayor integración entre los diferentes
eslabones y participantes de la cadena y permitiendo una estandarización de la
información. De acuerdo a la teoría estudiada, el flujo de información es el más
importante a tener en cuenta en la gestión de la cadena de suministros.
El nivel de significancia para esta relación al aplicar la prueba chi-cuadrado es del
0.013 lo que indica que se rechaza la hipótesis nula (Ho) y se selecciona la
hipótesis alternativa (H1). Por esta razón se concluye que si existe evidencia
suficiente para afirmar que existe una relación entre estas dos variables.
Como se aprecia en la tabla, el 40,7% de las empresas que tienen sistema de
información integral en la empresa, manifiestan que experimentan interrupciones
de trabajo por falta de materiales requeridos en “pocas ocasiones”. Asimismo, no
existen empresas que hayan afirmado tener interrupciones en “repetidas
ocasiones” al tener un sistema de información integral en la empresa.
Por otro lado, cuando las empresas solo poseen sistemas para el control de
entrada y salida de materiales, las interrupciones de trabajo por falta de materiales
requeridos se vuelven más comunes. 6 empresas que manifestaron tener este
sistema para esos propósitos, manifestaron experimentar interrupciones en el
trabajo en “repetidas ocasiones” (22,2%) mientras que 5 empresas afirmaron tener
interrupciones en el trabajo de obra en “pocas ocasiones” (18,5%) al tener un
sistema de información solo para el control de entrada y salida de materiales.
121
Por esta razón, es justo afirmar que tener un sistema de información integral en la
empresa es un factor importante que contribuye a reducir las interrupciones de
trabajo en obra por falta de materiales requeridos. Aunque 14 empresas
constructoras bogotanas expresaron contar con un sistema de información solo
para registro contable o para el control de entrada y salida de materiales, existe
una excelente oportunidad para que las empresas empiecen a adoptar sistemas y
prácticas sistematizadas e innovadoras que viabilicen la ejecución de los procesos
de negocio clave de la cadena de suministros. Ya existen empresas que,
conscientes de la importancia de los sistemas de información para la gestión de
todos los procesos logísticos de la cadena, han implementado estas iniciativas. Es
el caso de Constructora Bolívar67 que tiene un sistema de información integral en
la empresa que se llama SINCOERP68.
Tabla # 9 ¿Conoce la empresa o se ha mencionado en esta el sistema "ABC" para la administración de los materiales de la obra?
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Válidos Si 3 11,1 11,1 11,1
No 22 81,5 81,5 92,6
Se conoce o se ha oído hablar de este pero no se ha contemplado aún
1 3,7 3,7 96,3
Se está haciendo el esfuerzo por implantarlo 1 3,7 3,7 100,0
Total 27 100,0 100,0
67
Información suministrada por Sandra Pitta, en el ajuste al borrador del cuestionario el 6 de Octubre de
2009.
68 El SINCOERP es un sistema 100% Internet para la gestión integral de la empresa. Integra y centraliza la
información de todas las áreas de la empresa en una única estructura de datos conectada a Internet,
simplificando y garantizando información confiable y en tiempo real para la toma de decisiones. Se destaca
el módulo especializado ADPRO para la administración de proyectos de construcción. Tomado de:
http://www.catálogodesoftware.com
122
Como se ha mencionado a lo largo de la investigación, los modelos tradicionales
que permiten optimizar teóricamente el control de los inventarios, no tienen una
aplicación práctica para los proyectos de construcción debido a sus características
tan particulares. Sin embargo, una herramienta de gran aplicación práctica para el
control de los materiales es el sistema de clasificación “ABC”.
Según los resultados de las encuestas, el 81,5% de las empresas constructoras
NO conoce el sistema “ABC” para la administración de los materiales, y por ende,
no lo tienen implementado. Llama la atención también que solo en 1 caso, existe
conocimiento del sistema “ABC” de inventarios y “se está haciendo el esfuerzo por
implantarlo”. Los resultados, sugieren que al parecer, el conocimiento pero
sobretodo, el esfuerzo por implementar esta práctica herramienta para el control
de inventarios, es casi que nulo.
Sin embargo, existe una oportunidad muy grande para que las empresas
constructoras implementen esta práctica herramienta. De hecho, el Grupo
Empresarial Oikos S.A. está haciendo el esfuerzo por realizarlo, “en este punto,
estoy en proceso de estructuración del procedimiento y bases de control de
inventario”.69
69
Información suministrada por Olga Lucía García del Grupo Empresarial Oikos S .A. en los ajustes realizados
al primer borrador del cuestionario.
123
12. PROPUESTA DE MEJORA
Con base en los resultados, es evidente que a la luz de la teoría estudiada, las
empresas constructoras bogotanas tienen inmensas oportunidades de mejorar su
logística de abastecimiento (source). A lo largo de la investigación, se han
examinado varias prácticas o modelos teóricos que podrían ser aplicados a la
realidad de las empresas constructoras en Bogotá.
Las consideraciones o propuestas a las empresas constructoras se encuentran
enmarcadas en la pirámide o niveles del manejo de las compras. En este orden
de ideas, en cada nivel de planeación e impacto se definen tareas y actividades
propias de cada nivel.
Estrategia: En este nivel, se definen aspectos o temas de tipo estratégico para el
manejo de la gestión logística del abastecimiento y la gestión de compras.
En este nivel, se toman decisiones de tipo estratégico tales como:
Compra de productos de tipo estratégico
Definición del tamaño de inventario total
Diseño del sistema y/ó control de inventarios
Objetivos y estrategia para cada tipo de compra
Táctica: Se tocan aspectos tácticos que conciernen:
Determinación de los procesos, mejoras y organización para llevar a cabo
las tareas de abastecimiento
Definición de requerimientos
124
Selección del proveedor
Táctica de negociación
Contrato con el proveedor
Evaluación del proveedor
Decisiones de cuando y cuánto ordenar
Operaciones: Se definen aspectos de tipo operativo tales como:
Operaciones de ordenes de pedido
Control y verificación de pedidos para que cumplan con los requerimientos
estipulados a nivel táctico
Cancelación de facturas
De esta manera, se le da a la gestión logística de abastecimiento la relevancia que
debe tener: una actividad estratégica que genera un importante valor agregado
que impacta de manera directa, entra otras, la ejecución presupuestal (obteniendo
ahorros), y permitiendo mejorar el desempeño y la realización del trabajo de otras
áreas conexas como la producción o transformación de insumos.
Por esta razón, la gestión logística estratégica del abastecimiento se debe diseñar
en conjunto con la estrategia corporativa puesto que la administración del
abastecimiento se encuentra ligada a la satisfacción de los clientes, lo que implica,
que cualquier mejora en este proceso generará una entrega de valor a estos al
mismo tiempo que produce ahorros y eficiencias que se concretan en beneficios
económicos para la empresa.
125
Figura 12.1 Proceso Logístico integrado de abastecimiento
Proveedor
Empresa constructora
Logística de abastecimiento
Sistema “ABC” de inventarios
Layo
ut en b
odega d
e
nate
riale
s
Sistemas de información
(SINCOERP)
Previsión de compras
Diseño colaborativo
FUENTE: Elaboración del autor.
NIVEL ESTRATÉGICO
1. Previsión de compras
Como se pudo apreciar en los resultados, las empresas constructoras bogotanas
experimentan interrupciones en los trabajos de obra en sus proyectos de
construcción debido a la falta de materiales requeridos. Por esta razón, existe un
costo asociado a la no disponibilidad de materiales.
126
Se recomienda que las empresas constructoras bogotanas clasifiquen el
portafolio de las compras. Para optimizar el manejo del abastecimiento de
materiales, se recomienda hacer uso del Modelo de Kraljig.
Productos multiplicadores: En este cuadrante, las empresas constructoras deben
incluir los materiales que tengan un impacto importante en los resultados y para
los cuales existan muchos proveedores, como por ejemplo el vidrio. El
mejoramiento surge cuando se buscan proveedores que ofrezcan el mejor precio.
Productos rutinarios: En este cuadrante, los insumos tienen un impacto menor en
el resultado, cuando existen muchos proveedores, como por ejemplo puntillas,
alambres. El mejoramiento ocurre cuando se agiliza el proceso.
Productos críticos: En este cuadrante, se sugiere a las empresas constructoras
incluir insumos que tienen impacto bajo en el resultado en el caso donde se
presentan pocos proveedores, como por ejemplo, el cemento. El mejoramiento
ocurre cuando se encuentran productos alternativos, de forma que se reduce la
posibilidad que el proveedor incumpla.
Productos estratégicos: En este cuadrante, se recomienda clasificar los materiales
que tienen un impacto alto sobre el resultado, cuando se tienen pocos
proveedores. El mejoramiento ocurre con la relación que se pueda tener con los
proveedores, estableciendo alianzas y compromisos de colaboración. Aquellos
materiales presentes serían el acero, el concreto y el ladrillo.
2. Diseño colaborativo
Un proceso logístico de abastecimiento bien integrado y concebido, debe estar
siempre construido partiendo de la base de la cooperación y colaboración
entre los socios o empresas participantes, en este caso, los proveedores de los
materiales.
127
Básicamente, se plantea la propuesta que las empresas constructoras, según
sea el caso y dependiendo del proveedor y de la naturaleza del material, que
se busque moverse hacia la colaboración con los proveedores. Es obvio que
la colaboración entre socios requiere un nivel de confianza y de compromiso
elevados de parte y parte pero vale la pena realizar el esfuerzo. Se busca
entonces, que se aumente el nivel de confianza y cooperación y se utilicen
prácticas como el Just in time o el EDI como medio tradicionales de apoyo. El
EDI ofrece varias ventajas como una mayor productividad en la transmisión de
datos, disminución de los costos administrativos y una reducción del stock,
entre otros. Además, con la enorme expansión de las comunicaciones y la
Internet, se ha vuelto mucho más económico utilizar este tipo de medios.
Buscar colaboración permitiría a las empresas constructoras pasar de las
discusiones enfocadas al precio a niveles de confianza y compromiso más allá
de las prácticas tradicionales.
TÁCTICO
3. Sistema de clasificación “ABC”
El sistema “ABC” de inventarios se constituye, quizá, en la herramienta práctica
más útil para el control de materiales de los proyectos de construcción. Como
se mencionó, este sistema permite clasificar los materiales de acuerdo a su
“valor” para aplicar los esfuerzos de administración y control resultante con
este ordenamiento.
128
Tabla 12.1 Clasificación valor de los materiales sistema ABC.
Materiales de alto valor
Materiales de mediano
valor
Materiales de bajo valor
Control: más preciso,
revisiones periódicas,
seguimiento estricto
para evitar demoras
Control: normal, con
revisiones periódicas
Control: control más
simple, grandes
cantidades en inventario
con grandes pedidos,
registros mínimos
Prioridad: reducir la
prioridad de pedidos y
cantidad de inventarios
Prioridad:
procedimientos normales
Prioridad: más baja
Procedimiento de
pedido: cuidadoso con
determinaciones
precisas de cantidades
y revisiones frecuentes
Procedimiento de
pedido: normal
Procedimiento de
pedido: no se calculan
cantidades, órdenes en
grandes cantidades o el
total de una vez.
Fuente: Adaptado de Serpell (2002).
4. Almacenamiento de materiales
Un elemento esencial para almacenar y proteger a los materiales de los robos,
daños y pérdidas, es la planificación y distribución (layout) de los materiales.
Por lo tanto, se recomienda a las empresas constructoras bogotanas siempre
tener en cuenta las siguientes consideraciones clave:
129
Determinar cuales materiales requieren almacenamiento en bodegas.
Según Noriega Santos (1998)70, se deben considerar aspectos tales
como conservación, seguridad y protección. Materiales como el cemento
deben ser conservados en almacenes por ser afectado por el medio
ambiente, caso contrario del ladrillo. Igualmente, materiales como los
sanitarios, por su alto valor, deben ser almacenados en bodegas por ser
más susceptibles a robos. De la misma manera, materiales frágiles
como los vidrios, deben ser almacenados en bodega debida su
propensión a los daños.
Establecer cantidades de materiales a almacenar y calcular las áreas
reales de almacenamiento, áreas para acceso, manipulación y otras
actividades asociadas a materiales.
Seguridad: importante ante robos
Calidad de las instalaciones: la calidad involucra la durabilidad y
funcionalidad para proteger los materiales de condiciones adversas
como el clima.
5. Sistemas de información integrales de la empresa
Adoptar estas tecnologías permite integrar todos los procesos de negocio clave
así como también a los actores de estos. Las nuevas tecnologías que
comunicación e información redes como la Internet, generan eficiencias,
ahorros en costos y estandarización de la información entre otras ventajas.
Además, las empresas medianas y pequeñas ya pueden tener acceso a estas
tecnologías debido a la reducción en sus costos.
70
NORIEGA SANTOS, Jorge. Obra: Administración y Gerencia. Bogotá; Bhandar Editores Ltda., 1998, pág.
226.
130
13. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
La administración eficiente y efectiva del flujo de productos, dinero e información
es la clave del éxito para los resultados que obtienen las empresas que
implementan la integración de su cadena de suministros.
La gestión logística de abastecimiento es un proceso logístico clave en la cadena
de suministros de una empresa. Tomando como referencia el Modelo SCOR, trata
aspectos y procesos críticos como la adquisición de los materiales y la
infraestructura que soporta esta importante actividad. Pasa por temas sensibles
como la certificación de calidad del proveedor y los contratos con este, pasando
por la inspección y recepción hasta el almacenaje del material.
En cuanto al sector de la construcción es Colombia, es una actividad dinámica y
que contribuye significativamente al PIB del país. Es un verdadero motor que
impulsa la economía y el desarrollo colombiano, genera una gran cantidad de
empleo y cumple con una obligación social y constitucional: proveer de vivienda
digna a todos los colombianos.
A pesar de esta situación, el sector de la construcción tiene un atraso significativo
respecto a otros países del mundo con problemas de eficiencia que afectan
considerablemente la productividad de las empresas constructoras y por ende, su
competitividad. Uno de los problemas más grandes es en la gestión logística de
abastecimiento de materiales de las empresas constructoras bogotanas. Según
especialistas, la gestión de abastecimiento de los materiales es básica para el
desarrollo de las obras y su adecuada gestión y manejo tiene un impacto positivo
en la productividad.
131
Con la investigación realizada, se encontró que los principales problemas en la
logística de abastecimiento de las empresas constructoras bogotanas son el
control y manejo de los inventarios, el deficiente almacenamiento y la carencia de
sistemas de información. Como resultado, las empresas constructoras
experimentan interrupción en los trabajos de obra por falta de materiales
requeridos y las pérdidas, robos y daños en los materiales, que a su vez, generan
desperdicio, sobre costos, incumplimiento en los plazos, y en general, pérdida de
productividad. Adicionalmente, las empresas constructoras bogotanas deben lidiar
con el alto poder de negociación de las empresas proveedoras de materiales
estratégicos y por ende, deben estar sujetas a los plazos establecidos por estas.
En la mayoría de los casos, los resultados arrojaron evidencia suficiente para
afirmar que existen relaciones entre algunas variables planteadas. Por ejemplo,
contar con sistemas de información integrales contribuye a reducir las
interrupciones en el trabajo por falta de materiales requeridos en obra. Otro factor
determinante en la reducción de la frecuencia de interrupción de trabajos es contar
con un adecuado control de inventarios de los materiales. De la misma manera,
contar con una planificación y distribución de los materiales en bodega y calcular
el área real de almacenamiento, acceso, manipulación y otras áreas asociadas a
materiales, son factores importantes que contribuyen a que las empresas
constructoras vean reducidas sus pérdidas y daños de materiales debido al
apilamiento deficiente, las condiciones adversas del clima, los robos o las
estructuras deficientes de los almacenes.
Por otro lado, aunque para algunas asociaciones de variables no existió la
suficiente evidencia para concluir relaciones entre estas, si se encontraron
hallazgos y tendencias interesantes que vale la pena comentar. Por ejemplo,
aunque no se puede establecer una relación entre la verificación cuantitativa e
inspección técnica de calidad con la interrupción de trabajos en obra por falta de
132
materiales requeridos por falta de evidencia más fuerte y concluyente, se observa
que a medida que las empresas realizan inspección cuantitativa y técnica al
momento de recibir los materiales en bodega, la frecuencia de interrupción de
trabajos en obra por falta de materiales requeridos se reduce. Asimismo, aunque
no haya suficiente evidencia para concluir que tener un layout en bodega de los
materiales contribuye a la reducción de las pérdidas, daños y robos de materiales,
se puede observar que para las empresas que si cuentan con el layout en bodega
de materiales, es “poco común” que se presenten los inconvenientes
mencionados.
Igualmente, se encontró que los proveedores de acero, concreto y ladrillo son
empresas grandes y dominantes en la negociación. Por esta razón, las empresas
constructoras deben estar sujetas a la capacidad de entrega de estas y planear y
programar sus obras teniendo en cuenta estos lapsos de tiempo. De la misma
manera, se aprecia como la certificación de calidad ISO 9000, el precio, la
experiencia en el mercado y la situación financiera, son criterios exigidos por las
empresas constructoras y por ende, se constituyen en factores que los
proveedores deben tener en cuenta para competir en el mercado.
También, llamaron la atención dos características productivas propias de la
industria de la construcción que se vieron reflejadas en la investigación. Primero,
que las empresas constructoras todo lo hacen con base en la experiencia. Se la
da un exagerado valor a la experiencia en el sector, que si bien es importante para
competir, se menosprecia el conocimiento y las técnicas que podrían aportar a un
mejoramiento general de la actividad. Todo se hace en la manera tradicional de
hacer las cosas sin dejar espacio para el cuestionamiento de los paradigmas.
Cuando se cuestiona a los empresarios, responden que “así siempre se ha hecho
y no hay razón para cambiar”. Segundo, existe poca innovación y desarrollo en las
actividades, en este caso, las del proceso de abastecimiento. Como resultado, no
133
se buscan mejores prácticas que busquen la eficiencia. En algunos casos, no se
aprovechan tecnologías o estrategias existentes en el mercado como el sistema
de clasificación ABC para la administración de los materiales, los sistemas de
información (como el SINCOERP) o las buenas prácticas de almacenamiento.
Aunque los constructores las conocen, no las aplican, en muchos casos, debido a
la incertidumbre en sus resultados.
La investigación también plantea propuestas de mejora a la luz de la teoría
estudiada y de los trabajos que vienen realizando destacados investigadores del
tema en países como Chile. Es necesario considerar entonces los sistemas de
información, sistemas o controles de inventario como el ABC, las buenas prácticas
de almacenamiento mencionadas. Sin embargo, lo más importante a tener en
cuenta es que la gestión logística de abastecimiento debe adquirir una mayor
relevancia y convertirse en una actividad estratégica para los diferentes proyectos
de construcción más que ser una labor de apoyo para otras áreas tales como las
ventas y la producción. De esta manera, se convierte en una actividad que genere
mayor valor agregado y genere ahorros en costos que se materialicen en la
utilidad de la empresa.
Finalmente, y debido a la falta de evidencia suficiente para concluir algunos
hallazgos, se recomienda seguir líneas de investigación que se dirijan a la
problemática exigida. Por ejemplo, se recomienda seguir una línea de
investigacipon que indague a mayor profundidad, la manera como se programa en
los proyectos de construcción. También, se recomienda seguir una línea de
investigación acerca de si tener un layout en bodega de los materiales, se
constituye en un factor determinante en las pérdidas de materiales. Para esto, se
recomienda tomar muestras diferentes incluso un número mayor o estratificar las
muestras (empresas estrato 6 o VIS- vivienda de interés social).
134
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en la construcción. En: SEMINARIO UNIVERSIDAD NACIONAL DE
COLOMBIA FACULTAD DE ARTE. (1999: Bogotá).
Zona Logística América. Número 47, Año 9. Marzo 2009. 88 páginas
137
ANEXO B
VALORACION DE LA GESTION LOGISTICA DE ABASTECIMIENTO EN EMPRESAS CONSTRUCTORAS
DE BOGOTA
Con el presente documento, se pretende realizar una entrevista estructurada dirigida a los
directores administrativos, directores de proyectos, jefes de compra y personal responsable de la
logística de abastecimiento de las empresas constructoras de Bogotá con el ánimo de interpretar
académicamente la gestión de la cadena de suministros
El alcance del siguiente cuestionario es el proceso de adquisición (source) de los materiales, es
decir, la etapa inbound de la cadena de suministro. Trata cuestiones relevantes a la obtención,
recepción, inspección y almacenaje del material, como también la certificación de calidad del
proveedor y la infraestructura necesaria para dar soporte a esta actividad.
Fecha de realización: ________________________________________________________
Nombres y apellidos del entrevistado: __________________________________________
Nombre de la empresa: ______________________________________________________
Sector de la empresa: ________________________________________________________
Todas las respuestas serán tratadas con absoluta confidencialidad, lo invitamos a responder lo más
cercano a la realidad en la gestión de abastecimiento de la organización.
Por favor, solo marque con una (x) la opción correspondiente a su respuesta en la columna
izquierda de las respuestas.
1. En la fase temprana o etapa de definición de los proyectos de construcción, las
especificaciones y cantidades de materiales e insumos para las obras es definida por:
A Gerente general de la empresa
B Gerente general y arquitectos
C Gerente general, arquitectos y Director de obra
D Gerente general, arquitectos, Director de obra e ingenieros
138
2. Según su experiencia y/ó conocimiento, ¿Son las empresas proveedores de los
siguientes materiales e insumos, empresas grandes dominantes en la negociación?
A) Acero si no
B) Concreto si no
C) Ladrillo si no
D) Grifería si no
E) Sanitarios si no
3. ¿Cuál es el número de proveedores nacionales?
A Entre 1 y 10
B Entre 11 y 20
C Entre 21 y 50
D Entre 51 y 100
E Mas de 100
4. De ese número de proveedores, ¿Cuál es el número de proveedores certificados por la
ISO 9000?
A Entre 1 y 10
B Entre 11 y 20
C Entre 21 y 50
D Entre 51 y 100
E Mas de 100
5. ¿Cuál es el número de proveedores internacionales?
A Ningún proveedor internacional
139
B 1 y 5
C 6 y 10
D Mas de 10
6. De ese número de proveedores, ¿Cuál es el número de proveedores certificados por la
ISO 9000?
A Ninguno
B 1 y 5
C 6 y 10
D Más de 10
7. ¿Cuenta la empresa con un proceso de selección de proveedores certificados?
A Si
B No
8. La investigación y elección de un proveedor de materiales para las obras se hace con
base en:
A Compras importantes desde el punto de vista económico
B Compras importantes desde el punto de vista económico y técnico
C Uso de los proveedores actuales
D Evaluación del mercado (disminución de los precios, aparición de un nuevo producto, de un nuevo proveedor)
E Se consideran todas las anteriores
9. En su organización, el estado actual del proceso de elección de proveedores es:
A No existe un proceso para elección de proveedores
B Existe un proceso para la elección de proveedores
C Existe un proceso para la elección de proveedores que incluye visita a las instalaciones
D Existe un proceso para la elección de proveedores, incluye visita a sus instalaciones
140
y certificación
E Existe una evolución inicial, con criterios y requisitos específicos, estudio previo y una reevaluación para evaluar desempeño de ser contratado
10. La empresa, además de la importancia del valor monetario de las compras, usa otros
criterios para la elección de los proveedores tales como:
A Precio/calidad
B Precio, calidad + capacidad técnica del proveedor
C Precio / calidad + capacidad técnica + garantías
D Precio / calidad + a capacidad técnica + garantías y situación financiera del proveedor
E Todas las anteriores + experiencia en el mercado, sistema de gestión de calidad y tiempo de entrega
11. El servicio de compras en su empresa es:
A Centralizado
B Los usuarios pasan los pedidos sin informar a compras
C Los usuarios no piden nunca directamente sin informar a compras
D Por obras, controlado por la oficina central
12. Al momento de la recepción de los materiales, el responsable:
A Verifica el estado general de los materiales únicamente
B Verifica el estado general de los materiales y hace control cuantitativo frente a la orden de compra/pedido
C Verifica el estado general de los materiales, hace control cuantitativo e inspección técnica (calidad)
13. ¿Cuenta la empresa con sistemas de información y/o intercambio electrónico de datos
con los proveedores?
A Si
B Nunca se ha contemplado
C No se ha contemplado aun
D No es necesario para el proceso de abastecimiento
141
E Se esta haciendo el esfuerzo por adquirirlos
14. ¿Tiene la empresa un control formal de inventarios?
A Si
B El control de inventarios es informal
C Si y además contempla verificación de inventario físico de manera esporádica
D No se considera necesario
E Se esta haciendo el esfuerzo por implantarlo
15. ¿Conoce la empresa o se ha mencionado en esta el sistema “ABC” para la administración
de los materiales de la obra?
A Si
B No
C Se conoce o se ha oído hablar de este pero no se ha contemplado aún
D No se considera necesario
E Se esta haciendo el esfuerzo por implantarlo
16. Para el control de materiales, la empresa usa el sistema de clasificación “ABC”
A La organización no usa el sistema de clasificación ABC para el control de los materiales
B L a organización usa el sistema de clasificación ABC para establecer la prioridad de los pedidos
C La organización usa el sistema de clasificación para el procedimiento de los pedidos
D La organización usa el sistema de clasificación ABC para el valor total de los materiales
E Se esta haciendo el esfuerzo por implantarlo
17. ¿Ha observado o conocido de interrupción de los trabajos de la obra por la falta de
materiales requeridos?
A Nunca
B En pocas ocasiones
C En repetidas ocasiones
D Siempre
142
18. ¿Tiene la empresa un diseño y planificación de la distribución (layout) en bodega de los
materiales?
A Si lo tiene
B Si lo tiene pero no muy bien especificado
C Se hace el esfuerzo por tenerlo
D No se tiene
19. ¿Es común en los proyectos de construcción de su empresa los daños, pérdidas y robos
de materiales?
A Muy poco común
B Poco común
C Común
D Bastante común
20. Las perdidas / desperdicios de materiales, que se producen en las bodegas de materiales
son debidas a
A Perdidas de materiales por robos
B Apilamiento deficiente lo que genera daños en estos
C Daños por condiciones adversas (clima)
D Estructura deficiente del almacén
E Todas las anteriores
F No se presentan perdidas de materiales en las bodegas
21. Las compras de piezas y materiales para las obras se deciden con base en:
A Los materiales han llegado al punto de reposición o nivel de reorden
B Programación de obra
C Administración ABC de inventarios
143
D Por situaciones de mercados
22. ¿Cuenta la empresa con un sistema de información para la gestión de los materiales en
bodega?
A Solo para registro contable
B Es solo parte o esta integrado a un sistema mayor
C Para control de entrada y salida de materiales
D Un sistema de información integral de la empresa
23. ¿De quien depende las bodegas de materiales?
A Director de compras o abastecimiento
B Director administrativo
C Director de obra
D Residente administrativo
24. La manipulación de lo materiales en bodega es:
A Poca
B Estrictamente la necesaria
C excesiva
25. El calculo de las áreas de bodega para el almacenamiento de los materiales se hace
sobre la base de:
A No se hace ningún calculo para el área real para almacenamiento
B Se calcula el área real para almacenamiento sin tener en cuenta área para acceso y manipulación
C Se calcula el área real para almacenamiento y área para acceso, manipulación y otras actividades necesarias asociadas con los materiales
GRACIAS POR SU COLABORACIÓN
144
ANEXO C
En la fase temprana o etapa de definición de los proyectos de construcción, las especificaciones y cantidades de materiales e insumos para las obras es definida por:
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Válidos Gerente general de la empresa 2 7,4 7,4 7,4
Gerente general y arquitectos 4 14,8 14,8 22,2
Gerente general, arquitectos y director de obra
5 18,5 18,5 40,7
Gerente general, arquitectos, director de obra e ingenieros
16 59,3 59,3 100,0
Total 27 100,0 100,0
Basado en las respuestas, se aprecia que de las 27 personas encuestadas, el
59,3% respondió que en la etapa de definición de los proyectos de construcción,
los materiales y otros insumos para las obras son definidos por el gerente general
en conjunto con los arquitectos, el director de obra y los ingenieros. Esto indica
que, al parecer, se conforma un comité ejecutivo de compras para la toma de
decisiones estratégicas de, entre otros, los materiales e insumos principales que
serán necesarios para las obras a construir. Se podría decir también que parece
que este comité se reúne previo al inicio de las obras para definir a groso modo el
presupuesto y las especificaciones y diseños previos que cumplan con ese
presupuesto ya que más adelante se comienza a entrar en un grado más refinado
de detalles.
145
Según su experiencia y/o conocimiento, ¿Son las empresas proveedoras de los siguientes materiales e insumos, empresas grandes dominantes en la negociación?
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Válidos Acero, concreto 14 51,9 51,9 51,9
Acero, concreto, ladrillo 9 33,3 33,3 85,2
Acero, concreto, ladrillo, grifería 1 3,7 3,7 88,9
Acero, concreto, ladrillo, grifería 3 11,1 11,1 100,0
Total 27 100,0 100,0
Según las respuestas arrojadas, se puede considerar que los proveedores de
Acero, concreto y ladrillo son empresas grandes y dominantes en la negociación y
por ende, tienen un alto poder de negociación sobre las empresas constructoras,
que se constituyen en sus clientes. El 85,2% de los encuestados respondió que
los proveedores de acero, concreto y ladrillo tienen un alto poder de negociación.
Estos materiales son considerados como estratégicos por parte de las empresas
constructoras
¿Cual es el número de proveedores nacionales?
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Válidos Entre 1 y 10 3 11,1 11,1 11,1
Entre 11 y 20 5 18,5 18,5 29,6
Entre 21 y 50 5 18,5 18,5 48,1
Entre 51 y 100 3 11,1 11,1 59,3
Más de 100 11 40,7 40,7 100,0
Total 27 100,0 100,0
De ese número de proveedores, ¿Cual es el número de proveedores certificados por la ISO 9000?
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Válidos Entre 1 y 10 7 25,9 25,9 25,9
146
Entre 11 y 20 7 25,9 25,9 51,9
Entre 21 y 50 6 22,2 22,2 74,1
Entre 51 y 100 3 11,1 11,1 85,2
Más de 100 4 14,8 14,8 100,0
Total 27 100,0 100,0
Las preguntas 3 y 4 hacen referencia a los proveedores nacionales de las
empresas de construcción en Bogotá. El 40,7% de los encuestados, respondió
que el número de proveedores de sus empresas, son más de 100. Este número,
incluye todos los materiales e insumos contemplados para un proyecto de
construcción, es decir, no sólo contempla los grandes proveedores de materiales
estratégicos sino también de materiales como puntillas entre otros.
Por otro lado, el 74,1% de los encuestados respondió que el número de
proveedores certificados por la ISO 9000 están entre 1 y 50 proveedores.
¿Cual es el número de proveedores internacionales?
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Válidos Ningún proveedor internacional 7 25,9 25,9 25,9
1 y 5 13 48,1 48,1 74,1
6 y 10 2 7,4 7,4 81,5
Más de 10 5 18,5 18,5 100,0
Total 27 100,0 100,0
De ese número de proveedores, ¿Cual es el número de proveedores certificados por la ISO 9000?
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Válidos Ninguno 8 29,6 29,6 29,6
1 y 5 12 44,4 44,4 74,1
6 y 10 2 7,4 7,4 81,5
Más de 10 5 18,5 18,5 100,0
Total 27 100,0 100,0
Según los resultados, se puede apreciar que, por lo general, las empresas
constructoras bogotanas tienen entre 1 y 5 proveedores internacionales (48,1%).
147
De la misma manera, se observa que de ese número de proveedores, al parecer
entre 1 y 5 de estos se encuentran certificados por la ISO 9000 (44,4%).
PROCESO DE SELECCIÓN DE PROVEEDORES ¿Cuenta la empresa con un proceso de selección de proveedores certificados?
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Válidos Si 17 63,0 63,0 63,0
No 10 37,0 37,0 100,0
Total 27 100,0 100,0
La investigación y elección de un proveedor de materiales para las obras de hace con base en:
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Válidos Compras importantes desde el punto de vista económico
2 7,4 7,4 7,4
Compras importantes desde el punto de vista económico y técnico
13 48,1 48,1 55,6
Evaluación del mercado (disminución de los precios, aparición de un nuevo producto, de un nuevo proveedor)
1 3,7 3,7 59,3
Se consideran todas las anteriores 11 40,7 40,7 100,0
Total 27 100,0 100,0
148
En su organización, el estado actual del proceso de elección de proveedores es:
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Válidos No existe un proceso para elección de proveedores 5 18,5 18,5 18,5
Existe un proceso para la elección de proveedores 3 11,1 11,1 29,6
Existe un proceso de elección de proveedores que incluye visita a las instalaciones
4 14,8 14,8 44,4
Existe un proceso para la elección de proveedores, incluye visita a instalaciones y certificación
6 22,2 22,2 66,7
Existe una evolución inicial, con criterios y requisitos específicos, estudio previo y reevaluación para evaluar desempeño
9 33,3 33,3 100,0
Total 27 100,0 100,0
La empresa, además de la importancia del valor monetario de las compras, usa otros criterios para la elección de los proveedores tales como:
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Válidos Precio / calidad 2 7,4 7,4 7,4
Precio / calidad + capacidad técnica del proveedor
2 7,4 7,4 14,8
149
Precio / calidad + capacidad técnica + garantías
7 25,9 25,9 40,7
Precio, calidad + capacidad técnica + garantías y situación financiera del proveedor
3 11,1 11,1 51,9
Todas las anteriores + experiencia en el mercado, sistema de gestión de calidad y tiempo de entrega
13 48,1 48,1 100,0
Total 27 100,0 100,0
Respecto al proceso de selección de proveedores, el 63% de los encuestados
respondió que su empresa cuenta en la actualidad con un proceso de selección de
proveedores que se encuentren certificados. Ese proceso de selección de
proveedores, al parecer, consiste en visitas a las instalaciones, estudio previo,
evolución inicial con criterios específicos y una reevaluación por desempeño
(55,5%). Para el estudio previo o investigación para la elección del proveedor,
parece que se le da una importancia especial a los puntos o criterios técnicos y de
precio (48,1%). Un importante porcentaje (40,7%) no solo considera los criterios
económicos y técnicos en su investigación y posterior elección de los proveedores
pero también evalúa las condiciones del mercado como la aparición de un nuevo
proveedor, de un nuevo producto y la disminución de precios.
Al parecer, las empresas constructoras bogotanas tienen otros criterios de
selección de proveedores. Además de evaluar el precio, la calidad y capacidad
técnica y las garantías, también considera la experiencia en el mercado, el tiempo
de entrega y si estos tienen un sistema de gestión de calidad (48,1%).
El servicio de compras en su empresa es:
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Válidos Centralizado 12 44,4 44,4 44,4
Los usuarios no piden nunca directamente sin informar a compras
1 3,7 3,7 48,1
Por obras, controlado por la oficina central 14 51,9 51,9 100,0
Total 27 100,0 100,0
150
Es muy probable que las empresas bogotanas de construcción, tengan
estructurado el servicio de compras por obras o proyectos y que a su vez lo
controla una oficina central (51,9%). Esto indica que cada obra de construcción
que la empresa inicie, es manejada como un proyecto único e irrepetible que
tienen temporalidades y especificaciones diferentes; cada edificio o construcción
es único puesto que tiene diferente diseño, diferente ubicación, clientes diferentes,
etc. Por otro lado, los resultados también sugieren que el servicio de compras es
centralizado (44,4%) lo que podría indicar que cada empresa tiene un grupo o
área de compras que sigue ciertos procedimientos y políticas para todos los
proyectos de construcción.
RECEPCIÓN DE MATERIALES
Al momento de la recepción de los materiales, el responsable:
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Válidos Verifica el estado general de los materiales y hace control cuantitativo frente a la orden de compra/pedido
4 14,8 14,8 14,8
Verifica el estado general de los materiales, hace control cuantitativo e inspección técnica (calidad)
23 85,2 85,2 100,0
Total 27 100,0 100,0
Para el proceso de recepción de materiales, los resultados sugieren que el
responsable de recibir los materiales verifica el estado general de estos y realiza
un control cuantitativo e inspección técnica de calidad (85,2%).
SISTEMAS DE INFORMACIÓN
151
¿Cuenta la empresa con sistemas de información y/o intercambio electrónico de datos con los proveedores?
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Válidos Si 17 63,0 63,0 63,0
Nunca se ha contemplado 3 11,1 11,1 74,1
No se ha contemplado aún 5 18,5 18,5 92,6
No es necesario para el proceso de abastecimiento
1 3,7 3,7 96,3
Se está haciendo el esfuerzo por adquirirlo 1 3,7 3,7 100,0
Total 27 100,0 100,0
El 63% de los encuestados respondió que la empresa cuenta con sistemas de
información y/o intercambio electrónico de datos con los proveedores. Un
importante 18,5% sugiere que al parecer, las empresas constructoras no han
contemplado aún tener este tipo de herramientas para su proceso de
abastecimiento.
¿Cuenta la empresa con un sistema de información para la gestión de los materiales en bodega?
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Válidos Solo para registro contable 2 7,4 7,4 7,4
Para control de entrada y salida de materiales 12 44,4 44,4 51,9
Un sistema de información integral de la empresa
13 48,1 48,1 100,0
Total 27 100,0 100,0
Asimismo, se puede decir que el aparente uso de los sistemas de información que
tienen las empresas constructoras bogotanas es para control de entrada y salida
de materiales (44,1%). Sin embargo, y dada la importancia de los flujos de
información en las cadenas de abastecimiento de las empresas constructoras, el
48,1% de los encuestados respondió que la empresa tiene un sistema de
información integral.
152
¿Tiene la empresa un control formal de inventarios?
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Válidos Si 11 40,7 40,7 40,7
El control de inventarios es informal 3 11,1 11,1 51,9
Si y además contempla verificación de inventario físico de manera esporádica
9 33,3 33,3 85,2
No se considera necesario 2 7,4 7,4 92,6
Se está haciendo el esfuerzo por implantarlo 2 7,4 7,4 100,0
Total 27 100,0 100,0
Respecto al manejo de los inventarios, el 40,7% de los encuestados respondió
que el control de los inventarios en los proyectos de construcción de sus empresas
es formal. También se destaca que al parecer las empresas constructoras,
además de tener un control formal de inventarios, también realizan verificaciones
físicas de estos de manera esporádica (33,3%).
Las compras de piezas y materiales para las obras se deciden con base en:
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Válidos Los materiales han llegado al punto de reposición o nivel de reorden
2 7,4 7,4 7,4
Programación de obra 24 88,9 88,9 96,3
Por situaciones de mercado 1 3,7 3,7 100,0
Total 27 100,0 100,0
Según los resultados se puede considerar que las compras de piezas y materiales
para las obras se deciden, en su gran mayoría, con base en programación de obra
(88,9%).
CONTROL DE LOS MATERIALES
153
¿Conoce la empresa o se ha mencionado en esta el sistema "ABC" para la administración de los materiales de la obra?
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Válidos Si 3 11,1 11,1 11,1
No 22 81,5 81,5 92,6
Se conoce o se ha oído hablar de este pero no se ha contemplado aún
1 3,7 3,7 96,3
Se está haciendo el esfuerzo por implantarlo 1 3,7 3,7 100,0
Total 27 100,0 100,0
Para el control de materiales, la empresa usa el sistema de clasificación ABC
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Válidos La organización no usa el sistema de clasificación ABC para el control de materiales
21 77,8 77,8 77,8
La organización usa el sistema de clasificación ABC para el control de los materiales
1 3,7 3,7 81,5
La organización usa el sistema de clasificación para el procedimiento de pedidos
3 11,1 11,1 92,6
154
La organización usa el sistema del clasificación ABC para el valor total de los materiales
1 3,7 3,7 96,3
Se está haciendo el esfuerzo por implantarlo 1 3,7 3,7 100,0
Total 27 100,0 100,0
Respecto al control de los materiales para las obras de construcción, el 81,5% de
los encuestados no conoce el sistema de clasificación de materiales “ABC”. Este
abrumador resultado sugiere que al parecer, las empresas constructoras
bogotanas en su gran mayoría, no conocen esta práctica herramienta para la
administración de materiales. Tan solo el 22,2% de los encuestados usa esta
práctica herramienta para el procedimiento de pedido, cálculo del valor total y
control de los materiales lo que al parecer indica que las empresas bogotanas de
construcción en su gran mayoría no conocen o usan este sistema.
¿Ha observado o conocido de interrupción de los trabajos de la obra por falta de materiales requeridos?
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Válidos Nunca 3 11,1 11,1 11,1
En pocas ocasiones 16 59,3 59,3 70,4
En repetidas ocasiones 8 29,6 29,6 100,0
Total 27 100,0 100,0
Los resultados de las encuestas sugieren que en los proyectos de construcción
ocurren interrupciones de trabajos por la falta de materiales requeridos (88,9%), ya
sea en pocas ocasiones (59,3%) o en repetidas ocasiones (29,6%).
¿Tiene la empresa un diseño y planificación de la distribución (layout) en bodega de los materiales?
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Válidos Si lo tiene 13 48,1 48,1 48,1
Si lo tiene pero no muy bien especificado 4 14,8 14,8 63,0
Se hace el esfuerzo por tenerlo 2 7,4 7,4 70,4
No se tiene 8 29,6 29,6 100,0
Total 27 100,0 100,0
155
El 48,1% de los encuestados respondió que en las bodegas de materiales existe
un layout de estos. Sin embargo, el 29,6% respondió que no se tiene, un 14,8%
que el layout no está muy bien especificado y un 7,4% que se está haciendo el
esfuerzo por tenerlo.
¿De quien dependen las bodegas de materiales?
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Válidos Director de compras o abastecimiento 9 33,3 33,3 33,3
Director administrativo 7 25,9 25,9 59,3
Director de obra 4 14,8 14,8 74,1
Residente administrativo 7 25,9 25,9 100,0
Total 27 100,0 100,0
Según los resultados, se puede decir que al parecer, las bodegas de materiales
dependen principalmente de personal administrativo, es decir, del Director
administrativo y del residente administrativo (51,8%). El Director de compras
(33,3%) y el director de obra (14,8%), son responsables que al parecer, también
se encargan de los materiales en bodega.
La manipulación de los materiales en bodega es:
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Válidos Poca 2 7,4 7,4 7,4
Estrictamente la necesaria 23 85,2 85,2 92,6
Excesiva 2 7,4 7,4 100,0
Total 27 100,0 100,0
Según los resultados, la manipulación de los materiales en bodega es
estrictamente la necesaria (85,2%) lo que podría suponer que los materiales en
bodega no son manipulados de manera excesiva (7,4%).
El cálculo de las áreas de bodega para el almacenamiento de los materiales se hace sobre la base de:
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Válidos No se hace ningún cálculo para el área real para almacenamiento
11 40,7 40,7 40,7
156
Se calcula el área real para almacenamiento sin tener en cuenta área para acceso y manipulación
3 11,1 11,1 51,9
Se calcula área real para almacenamiento y área para acceso, manipulación y otras actividades necesarias asociadas a materiales.
13 48,1 48,1 100,0
Total 27 100,0 100,0
Mientras el 40,7% de los encuestados respondió que en los proyectos de
construcción de sus empresas no realizan ningún cálculo para el área real de las
bodegas para el almacenamiento de materiales, el 48,1% respondió que además
de calcular el área real de almacenamiento, también se calcula área para acceso,
manipulación y otras actividades necesarias asociadas a los materiales.
PERDIDAS DE MATERIALES ¿Es común en los proyectos de construcción de su empresa los daños, pérdidas y robos de materiales?
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Válidos Muy poco común 15 55,6 55,6 55,6
Poco común 8 29,6 29,6 85,2
Común 4 14,8 14,8 100,0
Total 27 100,0 100,0
Las pérdidas / desperdicios de materiales, que se producen en las bodegas de materiales son debidas a:
Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
157
Válidos Perdidas de materiales por robos 3 11,1 11,1 11,1
Apilamiento deficiente lo que genera daños en estos
4 14,8 14,8 25,9
Daños por condiciones adversas (clima) 2 7,4 7,4 33,3
Estructura deficiente del almacén o centro de acopio
1 3,7 3,7 37,0
Todas las anteriores 5 18,5 18,5 55,6
No se presentan perdidas de materiales en las bodegas
12 44,4 44,4 100,0
Total 27 100,0 100,0
Para las pérdidas de materiales, el 55,6% de los encuestados respondió que es
muy poco común que se presenten daños, pérdidas y robos de materiales. Sin
embargo, el 29,6% respondió que es poco común mientras que para el 14,8% son
comunes los daños, pérdidas y robos de materiales en sus proyectos de
construcción. Adicionalmente, las pérdidas de materiales en bodega son debidas a
robos, apilamiento deficiente lo que genera daños, condiciones adversas del clima
y estructuras deficientes del almacén o centro de acopio (55,6%). Sin embargo,
según el restante 44,4% de los encuestados, no se presentan pérdidas de
materiales en bodega.
158
ANEXO D
VALORACION DE LA GESTION LOGISTICA DE ABASTECIMIENTO EN EMPRESAS CONSTRUCTORAS
DE BOGOTA
Con el presente documento, se pretende realizar una entrevista estructurada dirigida a los
directores administrativos, directores de proyectos, jefes de compra y personal responsable de la
logística de abastecimiento de las empresas constructoras de Bogotá con el ánimo de interpretar
académicamente la gestión de la cadena de suministros
El alcance del siguiente cuestionario es el proceso de adquisición (source) de los materiales, es
decir, la etapa inbound de la cadena de suministro. Trata cuestiones relevantes a la obtención,
recepción, inspección y almacenaje del material, como también la certificación de calidad del
proveedor y la infraestructura necesaria para dar soporte a esta actividad.
Fecha de realización: ____________ 6 Octubre de 2009
Nombres y apellidos del entrevistado: SANDRA PATRICIA PITTA PUERTO
Nombre de la empresa: CONSTRUCTORA BOLIVAR
Sector de la empresa: CONSTRUCCIÓN
Todas las respuestas serán tratadas con absoluta confidencialidad, lo invitamos a responder lo más
cercano a la realidad en la gestión de abastecimiento de la organización.
1. A partir de las necesidades de materiales para las obras de construcción, sus
especificaciones y cantidades a comprar, ¿Quién decide los proveedores?
A Gerente general de la empresa
B Director administrativo
C Director del proyecto / obra
D Jefe de compras
E Otro, especificar: Existe una mezcla de todos dependiendo especialmente de los montos del material que se requiere.
DEPENDIENDO DEL MONTO DEL CONTRATO SE LE OTORGA ALGUNA LIBERTAD A LOS MANDOS
BAJOS PARA DECIDIR SOBRE LOS PROVEEDORES. LOS CONTRATOS DE ALTA CUANTIA QUEDAN EN
MANOS DEL GERENTE DE ZONA O DEL DIRECTOR DE OBRA. SIN EMBARGO SE CUENTA CON UN
PORTAFOLIO DE PROVEEDORES ORGANIZADO POR EL DEPARTAMENTO DE COSTOS DE LA
EMPRESA, EL CUAL PUEDE LLEGAR A GENERAR CIERTAS RESTRICCIONES ESPECIALMENTE POR EL
COSTO DEL MATERIAL, MAS QUE POR SU CALIDAD O VALÍA TÉCNICA.
159
2. ¿Quién dentro de la organización decide las cantidad y proveedor de:
A Concretos –Residente técnico, lo avala el Director y lo aprueba Departamento costos
B Acero de refuerzo–Residente técnico, lo avala el Director y lo aprueba Departamento
costos C Bloque de cemento–Residente técnico, lo avala el Director y lo aprueba Departamento
costos D Ladrillo–Residente técnico, lo avala el Director y lo aprueba Departamento costos
E Cerámicas–Residente técnico, lo avala el Director y lo aprueba Departamento costos
F Sanitarios–Residente técnico, lo avala el Director y lo aprueba Departamento costos
G Pinturas–Residente técnico, lo avala el Director y lo aprueba Departamento costos
H Otros no especificados aquí:
___________________________________________________________________
EL RESIDENTE TÉCNICO JUEGA UN PAPEL FUNDAMENTAL EN LA CUANTIFICACIÓN DE LOS
MATERIALES, ES EL QUIEN REALIZA REVISIÓN DE PLANOS Y ESPECIFICACIONES, Y EL QUE EN
DETERMINADO MOMENTO ALCANZA A ADQUIRIR CIERTO CONTROL DE LA OBRA. POSTERIOR A
ESTO SE PROCESA LA INFORMACIÓN JUNTO CON EL DIRECTOR DE OBRA, Y TODO ESTO SE
CONCENSA CON EL DEPARTAMENTO DE COSTOS Y SUS BASES ESTABLECIDAS.
3. ¿Cuál es el número de proveedores nacionales?
A Entre 1 y 10
B Entre 11 y 20
C Entre 21 y 50
D Entre 51 y 100
E x Mas de 100
4. De ese número de proveedores, ¿Cuál es el número de proveedores certificados?
A Entre 1 y 10
B Entre 11 y 20
C Entre 21 y 50
D Entre 51 y 100
E x Mas de 100
160
ESTE PROCESO AUN LE CUESTA TRABAJO A ALGUNAS DE LAS CONSTRUCTORAS ESPECIALMENTE
PORQUE LOS MATERIALES CERTIFICADOS TIENEN UN MAYOR VALOR MONETARIO EN EL
MERCADO, Y LAS EMPRESAS MUCHAS VECES BUSCAN SOLAMENTE LA ECONOMIZACIÓN MÁS QUE
LA CALIDAD.
5. ¿Cuál es el número de proveedores internacionales?
A Ningún proveedor internacional
B x 1 y 5
C 6 y 10
D Mas de 10
E
EN NUESTRA EMPRESA ESTOS SE REFIEREN ESPECIALMENTE A LOS SISTEMAS DE
CONSTRUCCIÓN INDUSTRIALIZADA QUE SE ESTAN INICIANDO A APLICAR FORMALETAS,
EQUIPOS, MAQUINARIA
6. De ese número de proveedores, ¿Cuál es el número de proveedores certificados?
A x Entre 1 y 10
B Entre 11 y 20
C Entre 21 y 50
D Entre 51 y 100
E Mas de 100
7. ¿Cuenta la empresa con un proceso de certificación de proveedores?
A Si
B x No
8. La investigación y elección de un proveedor de materiales para las obras se hace con
base en:
A x Compras importantes desde el punto de vista económico
B x Compras importantes desde el punto de vista económico y técnico
C x Uso del proveedor actual
D x Evaluación del mercado (disminución de los precios, aparición de un nuevo producto, de un nuevo proveedor)
Cabe aquí una opción E: todas las anteriores
161
9. En su organización, el estado actual del proceso de elección de proveedores es:
A No existe un proceso para elección de proveedores
B Existe un proceso para la elección de proveedores
C Existe un proceso para la elección de proveedores que incluye visita a las instalaciones
D x Existe un proceso para la elección de proveedores, incluye visita a sus instalaciones y certificación
10. La empresa, además de la importancia del valor monetario de las compras, usa otros
criterios para la elección de los proveedores tales como:
A Precio/calidad
B Precio, calidad + capacidad técnica del proveedor
C x Precio / calidad + capacidad técnica + garantías
D Precio / calidad + a capacidad técnica + garantía y situación financiera del proveedor
11. El servicio de compras en su empresa es:
A x Centralizado
B Los usuarios pasan los pedidos sin informar a compras
C Los usuarios no piden nunca directamente sin informar a compras
12. Al momento de la recepción de los materiales, el responsable:
A Verifica el estado general de los materiales únicamente
B x Verifica el estado general de los materiales y hace control cuantitativo
C Verifica el estado general de los materiales, hace control cuantitativo e inspección técnica (calidad)
13. ¿Cuenta la empresa con sistemas de información y/o intercambio electrónico de datos
con los proveedores?
A x Si
B Nunca se ha contemplado
C No se ha contemplado aun
D No es necesario para el proceso de abastecimiento
162
E Se esta haciendo el esfuerzo por adquirirlos
14. ¿Usa la empresa un método formal de inventarios?
A x Si
B Nunca se ha contemplado
C No se ha contemplado aun
D No es necesario
E Se esta haciendo el esfuerzo por implantarlo
15. ¿Conoce la empresa o se ha mencionado en esta el sistema “ABC” para la administración
de los materiales de la obra?
A Si
B No
C No se ha contemplado aun
D No es necesario
E Se esta haciendo el esfuerzo por implantarlo
B: Si se conoce o se ha mencionado pero no se tiene
C: Se conoce pero no se ha contemplado
16. Para el control de materiales, la empresa usa el sistema de clasificación “ABC”
A La organización no usa el sistema de clasificación ABC para el control de los materiales
B L a organización usa el sistema de clasificación ABC para establecer la prioridad de los pedidos
C La organización usa el sistema de clasificación para el procedimiento de los pedidos
D La organización usa el sistema de clasificación ABC para el valor total de los materiales
E Se esta haciendo el esfuerzo por implantarlo
17. ¿Ha observado o conocido de interrupción de los trabajos de la obra por la falta de
materiales requeridos?
A Nunca
B En pocas ocasiones
C x En repetidas ocasiones
163
D Siempre
18. ¿Tiene la empresa un diseño y planificación de la distribución (layout) en bodega de los
materiales?
A Si lo tiene
B Si lo tiene pero no muy bien especificado
C x Se hace el esfuerzo por tenerlo
D No se tiene
19. ¿Es común en los proyectos de construcción de su empresa los daños, pérdidas y robos
de materiales?
A Muy poco común
B Poco común
C Común
D x Bastante común
20. Las perdidas de materiales, que se producen en las bodegas de materiales son debidas a
A Perdidas de materiales por robos
B Apilamiento deficiente lo que genera daños en estos
C x Tanto por a) como por b)
D No se presentan perdidas de materiales en las bodegas
AQUÍ TAMBIEN SE PUEDE ANALIZAR QUE LAS EMPRESAS DE SEGURIDAD QUE VIGILAN LA OBRA
NO TIENEN LAS GARANTÍAS SUFICIENTES PARA EL CUIDADO DE LOS MATERIALES.PRACTICAMENTE
PODEMOS DECIR QUE NO RESPONDEN POR NADA. E INCLUSO DENTRO DEL PERSONAL QUE
TIENEN EXISTEN UNOS ALTOS INDICES DE CORRUPCIÓN
21. Las compras de piezas y materiales para las obras se deciden con base en:
A Los materiales han llegado al punto de reposición o nivel de reorden
B x Programación de obra
C Administración ABC de inventarios
D Por situaciones de mercados
164
22. ¿Cuenta la empresa con un sistema de información para la gestión de los materiales en
bodega?
A Solo para registro contable
B Es solo parte o esta integrado a un sistema mayor
C Para control de entrada y salida de materiales
D x Un sistema de información integral de la empresa (Se llama SINCOERP)
23. ¿De quien depende las bodegas de materiales?
A Director de compras o abastecimiento
B Director administrativo
C Director de obra
D x Residente administrativo
24. La manipulación de lo materiales en bodega es:
A Poca
B Estrictamente la necesaria
C x excesiva
D
25. El calculo de las áreas de bodega para el almacenamiento de los materiales se hace
sobre la base de:
A No se hace ningún calculo para el área real para almacenamiento
B Se calcula el área real para almacenamiento sin tener en cuenta área para acceso y manipulación
C x Se calcula el área real para almacenamiento y área para acceso, manipulación y otras actividades necesarias asociadas con los materiales
D
POR LO GENERAL EN ESTE ASPECTO LAS AREAS QUEDAN CORTAS, HAY MOMENTOS DEL
AÑO DONDE LAS EMPRESAS QUE PROVEEN MATERIAL ESPECULAN CON LOS PRECIOS POR
LO QUE LA CONSTRUCTORA TOMA LA DETERMINACIÒN DE ABASTECERSE ANTES DE LA
165
SUBIDA DEL PRECIO, QUEDANDO ESTOS ESPACIOS DE ALMACENAMIENTO OBSOLETOS
PARA LA CANTIDAD DE MATERIAL.
166
Santiago Arce <[email protected]>
Consulta de estudiante de la Javeriana Bogota
7 messages
Santiago Arce <[email protected]> 31 May 2009 23:28
Estimado profesor Botero,
Mi nombre es Santiago Arce Manrique, soy estudiante de Administracion de Empresas de la Pontificia
Universidad Javeriana de Bogota cursando actualmente 8vo semestre. Como requisito de grado, tengo
que relizar una investigacion que aqui denominan Taller de Grado 1. Mi tema es la logistica en la
contruccion y especificamente, me encuentro realizando la investigacion enfocado en los procesos de
abastecimiento y suministros.
Es conocido que uno de los grandes problemas de los proyectos de construccion es una deficiente
gestion del proceso de abastecimiento de materiales, se evidencia falta de materiales en los momentos
en los que se necesitan, desperdicios, sobrecostos que eventualmente afectan la productividad de los
proyectos de construccion.
Profesor, he estado leyendo su interesante trabajo de lean construction como una guia de
mejoramiento continuo en la productividad de los ptoyectos de construccion que publico en el año
2004.
Profesor, queria perdirle el favor que me orientara hacia algun estudio relevante a mi investigacion
donde haya cifras o datos de productividad en el sector de la construccion en Colombia. Y si fuera
posible, de que manera la gestion de abastecimineto o logistica de abastecimiento esta afectando
actualmente la productividad de los proyectos de construccion y por ende, la competitividad de
167
nuestras empresas constructoras.
Muchas gracias por su atencion y quedo a la espera de una respuesta sobre el particular.
Cordialmente,
Santiago Arce
Luis fernando Botero <[email protected]> 1 June 2009 08:58
To: Santiago Arce <[email protected]>
Santiago
Cordial saludo
Muchas gracias por el interés mostrado en nuestros trabajos de investigación. Me parece muy
interesante el trabajo que está realizando sobre el tema de logística y abastecimientos, uno de los
problemas grandes que atraviesa el sector y por el cual se ve notablemente disminuida la productividad
de los proyectos de construcción.
Lo que nosotros hemos desarrollado mediante investigación es la implementación de los principios de
Lean Construction (construcción sin pérdidas ) en empresas constructoras colombianas. Sin embargo no
tenemos datos cuantitativos sobre la afectación de la falta de abastecimiento en la productividad final,
ya que nos hemos enfocado en la medición de pérdidas (actividades que no agregan valor al proceso) y
las causas que las originan, encontrando la falta de materiales como uno de las principales.
168
En el 2006 y luego en 2007 como segunda edición, escribimos un texto sobre Lean Construction, que
reúne hasta esa fecha los trabajos realizados. La publicación, distribuida por Legis, la puede obtener en
la tienda virtual de los constructores: www.losconstructores.com . El libro se llama construcción sin
pérdidas, análisis e procesos y filosofía lean construction. Creo que puede serle útil como referencia
para su trabajo.
Cualquier otra ayuda que requiera y que esté a mi alcance, con gusto estaré pendiente.
Saludos
Luis Fernando Botero Botero
Universidad EAFIT
De: Santiago Arce [mailto:[email protected]]
Enviado el: Domingo, 31 de Mayo de 2009 11:28 p.m.
Para: [email protected]
Asunto: Consulta de estudiante de la Javeriana Bogota
[Quoted text hidden]
Santiago Arce <[email protected]> 1 June 2009 17:41
To: Luis fernando Botero <[email protected]>
Hola Luis Fernando
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Muchas gracias por su pronta respuesta... comprare el libro y le estare comentando mis avances
He estado investigando en Camacol, el centro nacional de la productividad, el CENAC (centro estadistico
nacional de la construccion), en las bibvliotecas del SENA y de la Universidad nacional de la construccion
y edn la camara colombiana de la infraestructura y desafortunadamnte no he encontrado cual es la
productividad del sector de la construccion. En el DANE los unicos datos dsiponibles son los de
locencias de construccion y mts2 construidos pero nada de productividad. Le agradeceria mucho si
conoce este dato del sector puesto que sin este, mi anteproyecto no tiene sustento alguno.
Otra vez muchas gracias
Cordialmemnte
Santiago Arce
2009/6/1 Luis fernando Botero <[email protected]> [Quoted text hidden]
Luis fernando Botero <[email protected]> 2 June 2009 07:53
To: Santiago Arce <[email protected]>
Santiago
Con relación a su pregunta, le cuento que el sector de la construcción en Colombia carece de
indicadores directos de productividad a nivel sectorial. Algunos indicadores indirectos han sido
recolectados por nuestro grupo de investigación en los últimos años de trabajo con las metodologías de
implementación de Lean Construction, donde se considera que aproximadamente un 48% de los
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tiempos dedicados a los proyectos de construcción corresponden a actividades de tipo productivo (que
agregan valor). El 52% restante puede considerarse como ineficiencias y labores de soporte al proceso
de producción. El el texto encontrará completamente detallada esta información a nivel de ciudades,
actividades, etc.
En cuanto a indicadores directos, hemos estado levantando dicha información a través de tasas de
producción en algunas actividades de construcción, sin embargo los datos recopilados distan aun
mucho de ser considerados como generales para el sector.
Saludos
LFB
De: Santiago Arce [mailto:[email protected]]
Enviado el: Lunes, 01 de Junio de 2009 05:42 p.m.
Para: Luis fernando Botero
Asunto: Re: Consulta de estudiante de la Javeriana Bogota
[Quoted text hidden]
Santiago Arce <[email protected]> 6 September 2009 22:37
To: Luis fernando Botero <[email protected]>
Estimado Profesor Botero,
De acuerdo a su trabajo, en la estructura del last planner, se plantea una planeacion de tipo estrategica
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que la realiza la direccion y como resultado se obtiene un plan maestro. Posteriormente existe una
planeacion de medio plazo que genera planes intermedios. Finalmente, el plan semanal (corto plazo).
Por otro lado, los insumos o materiales principales para el proceso constructivo son acero, pisos,
concrerto, madera, pinturas, metalicas.
Profesor Botero, de acuerdo a su experiencia y conocimiento y estudios del sector, Cuales de estos
materiales relacionados arriba son adquiridos, o se inicia el proceso de abastecimiento, en la
planeacion intermedia y cuales son solicitados en el corto plazo, es decir, de manera semanal de
acuerdo con el Last Planner??
Por otro lado, maneja la industria de la construccion metodos tales como los descritos en los metodos
cuantitativos:
1. modelos de inventario de periodo fijo de reorden? 2. modelos de cantidad fija de reorden?
Profesor Botero, el motivo principal de estos interrogantes es porque quiero realizar una encuesta a
algunos constructores para conocer la logistica de abastecimiento de los proyectos de construccion, es
decir, que metodos se usan para el absatecimiento de materiales, con que periodicidad, sistemas de
informacion existentes y el manejo de almacenamiento e inventario de estos materiales. Todo esto con
el fin de conocer los metodos actuales y cuando se hayan obtenido los resultados, plantear algunas
propuestas o estrategias para el mejoramiento de las practicas actuales teniendo en cuenta mejores
practicas en otros paises del mundo.
Por su atencion, reciba mis agradecimientos y quedo a la espera de sus comentarios sobre el particular.
Santiago Arce
2009/6/2 Luis fernando Botero <[email protected]> [Quoted text hidden]
--
Santiago Arce
Cel: 3103410912
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Luis fernando Botero <[email protected]> 7 September 2009 07:53
To: Santiago Arce <[email protected]>
Santiago
Cordial saludo
La planificación y control de acuerdo con el método de Last Planner plantea 3 diferentes niveles:
maestro o largo plazo, intermedio y semanal u operativa. Los diferentes insumos se pueden adquirir en
cualquiera de los tres planes, sin embargo, el grado de detalle es más refinado de acuerdo con el nivel
más bajo de panificación. Por ejemplo, el concreto o el acero, es común que sea la dirección de la
empresa que realice la negociación para obtener descuentos por volumen, sin embargo solo se pactan
cantidades globales para un año y no se entra en el grado de detalle de definir en que fecha y que
cantidad parcial se entrega, cosa que es del alcance del plan intermedio o semanal, donde en este
ultimo caso se considera la cantidad exacta, hora y fecha del despacho.
Le aclaro que no solamente concreto, acero, maderas, pinturas pisos son los materiales a considerar. En
el last planner se hace en la planificación intermedia el análisis de las restricciones que incluye toda la
serie de productos que se requieren para determinadas actividades.
En las empresas constructoras la gestión logística es bastante pobre y los inventarios sonj manejados
normalmente teniendo en cuenta la capacidad de entrega del proveedor que es muy poco confiable y
las capacidades de almacenamiento en los lotes donde se construye. Es por esto que encontramos
casos de gran cantidad de inventario con todos los problemas que esto trae o el caso contrario, casi
cero inventarios, pero no por aplicar por ejemplo el justo a tiempo sino por dificultades en el
almacenamiento, trayendo en este último caso problemas de abastecimiento de los puestos de trabajo.
Es poco “científica” la estrategia que normalmente se aplica, solo algunos proyectos consideran estos
aspectos y hoy en día con la implementación de lean construction se ve un esfuerzo grande de las
constructoras por considerarlos en sus procesos de planificación y ejecución de obra.
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Saludos
LFB
De: Santiago Arce [mailto:[email protected]]
Enviado el: Domingo, 06 de Septiembre de 2009 10:37 p.m.
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Santiago Arce <[email protected]> 6 October 2009 22:20
[Quoted text hidden]
--
Santiago Arce
Cel: 3103410912