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ICIV 200620 09
UNIVERSIDAD DE LOS ANDES
PROYECTO DE GRADO DE INGENIERÍA CIVIL
FACULTAD DE INGENIERÍA
DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA CIVIL Y AMBIENTAL
COMPARACIÓN DE DIFERENTES MODELOS PARA LA GERENCIA DE
PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN
AUTOR: JOHANNA GARZÓN MAZUERA
ASESOR: DIEGO ECHEVERRY CAMPOS, Ph. D.
BOGOTÁ D.C.
2006
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TABLA DE CONTENIDO
Pág.
1. INTRODUCCIÓN………………………………………….. ………………….... 4
1.1.Objetivos…..……………………………………………………...….....................4
1.2. Metodología…….…………………………………………………………...........5
1.3. Alcance….………………………………………………………………………..5
2. MODELO BAYER CROPSCIENCE….………………………………………... 6
2.1. Origen…………………………………………………………………………….6
2.2. ¿Qué es un proyecto?..............................................................................................6
2.3. Gerencia de proyectos………………………………………………………….....6
2.4. Certidumbre del proyecto………………………………………………….....….7
2.5. Decisiones en la gerencia de proyectos…………………………………………..8
3. MODELO DECRETO 2090……………………………………………………….10
3.1. Origen…………………………………………………………………………...10
3.2. Gerencia de proyectos……………………………………………………….......10
3.3. Funciones de la gerencia de proyectos………………………………………….10
3.4. Alcance de la gerencia de proyectos…………………………………………….13
3.5. Honorarios………………………………………………………………………14
4. MODELO PMI……………………………………………………………………...16
4.1. Origen……………………………………………………………………….......16
4.2. Gerencia de proyectos…………………………………………………………...16
4.3. Ciclo de vida de un proyecto y organización……………………………............17
4.4. Procesos de la gerencia de proyectos………………………………………........21
4.5. Gerencia Integrada de Proyectos………………………………………………..22
4.6. Gerencia del alcance del proyecto………………………………………………29
4.7. Gerencia del tiempo……………………………………………………………..34
4.8. Gerencia del costo……………………………………………………………….42
4.9. Gerencia de la calidad…………………………………………………………...46
4.10. Gerencia de los recursos humanos……………………………………………..50
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4.11. Gerencia de las comunicaciones……………………………………………….54
4.12. Gerencia del riesgo……………………………………………………………58
4.13. Gerencia de la obtención de los proyectos……………………………………65
5. MODELO TASMANIA……………………………………………………………72
5.1. Origen…………………………………………………………………………...72
5.2. ¿Qué es un proyecto?............................................................................................72
5.3. Gerencia de proyectos…………………………………………………………...72
5.4. Alcance de la gerencia de proyectos…………………………………………….73
5.5. Administración del proyecto…………………………………………………….74
5.6. Gerencia del cambio organizacional y planeación de la realización de las salidas
del proyecto……………………………………………………………………..78
5.7. Gerencia de Stakeholders……………………………………………………….82
5.8. Gerencia del riesgo……………………………………………………………...86
5.9. Gerencia de inconvenientes……………………………………………………..88
5.10. Gerencia de recursos…………………………………………………………...89
5.11. Gerencia de la calidad………………………………………………………….90
5.12. Reporte de estatus……………………………………………………………...91
5.13. Evaluación……………………………………………………………………...91
5.14. Cierre…………………………………………………………………………...91
5.15. Documentación………………………………………………………………...92
6. COMPARACIÓN…………………………………………………………………..95
7. CONCLUSIONES………………………………………………………………...100
8. BIBLIOGRAFÍA………………………………………………………………….102
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1. INTRODUCCIÓN
En Colombia sólo existe un modelo oficial que ha sido divulgado a lo largo del país para
la Gerencia de Proyectos de Construcción. Éste se encuentra estipulado en el decreto
2090 de 1989. Sin embargo, fue realizado por y para arquitectos (Sociedad Colombiana
de Arquitectos), por lo que omite varias actividades que un Ingeniero Civil debe realizar
en esta tarea. A su vez, difiere en varios puntos con respecto a otros modelos para la
Gerencia de Proyectos que se aplican a nivel nacional e internacional.
Para la ejecución efectiva y eficiente de un proyecto, es indispensable contar con un
modelo de gerencia de proyectos que ayude a cumplir a cabalidad con los objetivos
propuestos para éste, que por lo general se resumen en: tiempo, calidad y costos. El
gerente del proyecto es aquel encargado de facilitar la comunicación entre todos los
integrantes del proyecto, de liderar varias personas con disciplinas heterogéneas. Siendo
así, un director de orquesta que coordina a todos los músicos que tocan, cada uno, un
instrumento diferente.
Por lo anterior, surge la idea de comparar y evaluar modelos tanto nacionales como
internacionales, para poder mostrar ventajas y desventajas de cada uno de ellos y hacer
una síntesis de todos los modelos evaluados.
1.1. Objetivos
• Comparar y evaluar varios modelos para la gerencia de proyectos
• Realizar una síntesis de los modelos estudiados y evaluados.
• Determinar cual de los modelos evaluados es el que mejor se ajusta para la gerencia
de proyectos de construcción.
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1.2. Metodología
La metodología seguida para este trabajo se centró básicamente en tres pasos. Primero se
hizo una extensa recolección de información (modelos para gerencia de proyectos). Con
esto, se estudió y analizó los modelos de Bayer y del gobierno de Tasmania. A su vez,
éstos se compararon con modelos recomendados a nivel nacional e internacional como lo
son el Decreto 2090 de 1989 y el Project Management Institute (PMI). Luego del análisis
y comparación de estos modelos, se determinaron las ventajas y desventajas de cada uno
de ellos, estableciendo el mejor modelo a implementar para la gerencia de proyectos de
construcción.
1.3. Alcance
Con este proyecto no se buscó crear un modelo nuevo para la gerencia de proyectos. Lo
que se quiso con esta investigación, es que ésta sirviese como una herramienta de análisis
y evaluación de los modelos ya existentes, tanto en Colombia como a nivel internacional.
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2. BAYER CROPSCIENCE
2.1. Origen
Bayer CropScience representa una de las compañías más sólidas en la industria agrícola.
Bayer CropScience cuenta con tres áreas de trabajo: Protección de Cultivos, BioCiencia y
Ciencias Ambientales y es el nuevo líder en el sector de la sanidad vegetal. Así mismo
esta compañía cuenta con presencia mundial en cinco regiones geográficas: Europa,
NAFTA, Cono Sur, Asia Nororiental y la Región Internacional (América Latina). Para el
manejo de sus proyectos, Bayer CropScience generó un modelo de gerencia de proyectos.
Con éste se busca aplicar y contar con pasos estándares a la hora de gerenciar cada uno
de sus proyectos.
2.2. ¿Qué es un proyecto?
Para Bayer Crop Science un proyecto básicamente está compuesto por una idea, un plan,
una evaluación, una decisión, una realización y por el equipo de personas que ejecutan
estas actividades.
2.3. Gerencia de proyectos
El modelo para gerencia de proyectos que recomienda esta entidad, está enfocado en
proyectos de tipo químico-agrícola (protección y mejoramiento de cultivos, biotecnología
y tratamiento de semillas, soluciones en sanidad ambiental con control de plagas y
vectores). Debido a esta tipología de proyectos, un producto en Bayer Crop Science dura
aproximadamente 10 años en realizarse.
Bayer Crop Science estipula la gerencia de proyectos como la herramienta por medio de
la cual, se deben hacer correctamente los proyectos correctos. Siguiendo esta idea, se
definen los siguientes como objetivos de la gerencia de proyectos:
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• Reducir el tiempo en que un producto salga al mercado, como también el tiempo
en maximizar sus ventas.
• Asegurar que los recursos y presupuestos estén disponibles en el momento
previsto.
• Tener una estrategia de mercadeo que maximice el potencial y el valor del
proyecto.
• Optimizar el portafolio de proyectos de la entidad.
• Optimizar la asignación de recursos y costos de transporte de estos.
• Cumplir las demandas del mercado y de los clientes
El gerente de proyectos debe estar presente en todas las fases involucradas en la
generación de un nuevo producto: descubrimiento del proyecto, realización del mismo y
realización del negocio. Para pasar de una fase (subfase) a otra, es necesario que se
evalúe el resultado de la fase precedente y sólo hasta que se obtenga un resultado exitoso,
se podrá pasar a la fase siguiente.
2.4. Certidumbre del proyecto
El objetivo de las sub fases de pre-proyecto y proyecto, contenidas en las fases de
descubrimiento del proyecto y realización del mismo respectivamente, es el crecimiento
continuo de la certidumbre del éxito del proyecto. Así, en las etapas iniciales de éste, al
existir un gran número de alternativas se presenta mucha incertidumbre. A medida que el
proyecto va avanzando, el número de alternativas se va reduciendo, mientras que el
conocimiento del éxito del proyecto se va incrementando.
Para que la certidumbre de un proyecto crezca a medida que éste avanza, en la fase de
realización del proyecto, el gerente de proyectos debe realizarse constantemente las
siguientes cuatro preguntas:
1. Podemos vender? (mercadeo)
2. Podemos proteger?(patentar)
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3. Podemos certificar?(seguridad, riesgos)
4. Podemos producir?(costos de producción, monto de inversión)
Cabe anotar que a medida que avanza el proyecto, estas preguntas deben tener respuestas
mucho más concisas y claras. El resultado del conocimiento de estas áreas claves, es que
en la fase de realización del proyecto se aumente el nivel de certeza del éxito del mismo.
Un estorbo para el continuo crecimiento de la certidumbre de un proyecto puede causarlo
una mala planeación en las fases tempranas de la gestación del proyecto, aumentando
drásticamente el nivel de incertidumbre del proyecto en todo su ciclo de vida.
El crecimiento constante en la certidumbre y conocimiento del éxito del proyecto,
requiere una participación simultánea de todas las unidades funcionales que participan en
el mismo. Este crecimiento constante se desarrolla en las fases del proyecto de la
siguiente manera: en la fase de descubrimiento del proyecto, por medio de la exploración
e investigación de necesidades del mercado, selección de un pre-proyecto candidato y
posteriormente, en la sub-fase de pre-proyecto, en una evaluación intensiva de la primer
fase del proyecto. En la segunda fase, se genera este crecimiento por medio de la
preparación de documentos, de posicionamiento, de lanzamiento y desarrollo de la
producción del producto. Finalmente, en la fase de realización del negocio, se evidencia
el éxito del proyecto por medio del resultado final del producto y sus respectivas ventas.
2.5. Decisiones en la gerencia de proyectos
Las decisiones en la gerencia de proyectos son muy importantes. Estas requieren de
cooperación y sincronización a la hora de obtener datos e información relevantes, para
permitir la toma de decisiones dentro del nivel más alto de conocimiento del proyecto.
Las decisiones más importantes se toman precisamente en las sub-fases de pre-proyecto y
proyecto, ya que éstas están comprometidas con gastos y costos significativos. Sin
embargo, en la sub-fase de pre-proyecto es donde existe la menor certidumbre del
proyecto, pues esta va creciendo a medida que el proyecto va avanzando. El reto entonces
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es tomar las decisiones acertadas con el mayor valor para el mercado, tempranamente,
requiriendo para ello un proceso interno claro de toma de decisiones.
A lo largo de un proyecto generalmente se presentan dificultades. El gerente de proyectos
debe responder oportunamente a estos problemas ya sea aplicando acciones correctivas y
continuando con el proyecto, o simplemente terminando con éste.
Finalmente, es importante que a lo largo del proceso de creación de un producto, se
involucren los países en los que se encuentra presente la Bayer Crop Science. Así, en la
fase de descubrimiento del proyecto debe surgir un envolvimiento entre la gerencia de
proyectos y las regiones claves de los países, y entre estos entes se debe realizar la
investigación de los objetivos del proyecto. En la fase de realización de proyecto, debe
surgir un incremento en el compromiso entre la gerencia de proyecto y los representantes
de los países en donde tiene presencia la Bayer Crop Science.
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3. DECRETO 2090
3.1. Origen
El modelo de gerencia de proyectos que propone el decreto 2090 de 1989, fue creado por
la Junta Directiva Nacional de la Sociedad Colombiana de Arquitectos, en el gobierno de
Virgilio Barco. Dentro del decreto, aparece especificada la gerencia de proyectos de
construcción inmobiliaria.
La Sociedad Colombiana de Arquitectos (SCA) es una asociación, cuyo objetivo consiste
en promover la arquitectura y el urbanismo, inculcar la ética profesional del arquitecto y
orientar las relaciones de los arquitectos con el Estado, con la comunidad y entre los
arquitectos. Así mismo, esta sociedad es Cuerpo Consultivo del Gobierno Nacional.
3.2. Gerencia de proyectos
Se estipula la gerencia de proyectos como la gestión de dirección, administración y
control de los intereses de una persona o grupo de personas, para la iniciación y el
desarrollo de un proyecto.
El tipo de proyectos para el que se estipula la gerencia de proyectos en este decreto es el
de proyectos inmobiliarios comerciales.
3.3. Funciones de la gerencia de proyectos
La S.C.A ha determinado las siguientes funciones a desarrollar por un gerente de
proyectos:
• Gestiones administrativas
o Definir la carta de organización y organigrama del proyecto.
o Conformar los órganos de dirección del proyecto y efectuar la coordinación de
todos y cada uno de ellos.
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o Designar, dirigir y contratar a los profesionales que intervendrán en el
proyecto.
o Especificar claramente las políticas, normas, procedimientos y atribuciones de
cada persona que intervenga en el proyecto.
o Definir junto con el propietario y el Interventor los pasos a seguir para la
apertura de licitaciones y adjudicaciones de contratos.
o En caso de necesitarse, ofrecer asesoría al constructor a la hora de ejecución
de trámites de importación y nacionalización de equipos y materiales.
o Precisar las políticas para el manejo de riesgos
o Supervisar la contabilidad velando por su óptima actualización y
mantenimient
o Estipular junto con el propietario la política tributaria bajo la cual se va a
desarrollar el proyecto con ajuste a las normas legales vigentes.
o Administrar la correspondencia y archivo del proyecto.
o Proporcionar los recursos humanos y técnicos que se necesiten para el
desarrollo de la gerencia.
o Proporcionar la sede donde se desarrollara la gerencia.
o Representar el proyecto en todos los casos que se necesite.
o Presentar informes periódicos ante los organismos competentes y/o
propietarios sobre el estado general del proyecto y sobre el desarrollo de las
gestiones encomendadas a la gerencia.
• Gestiones legales
o Dirigir y controlar las gestiones legales tendientes a cumplir con las
disposiciones que llegaren a afectar el proyecto.
o Realizar los registros, inscripciones e informes que se deban presentar ante las
distintas entidades nacionales, departamentales o municipales.
o Tramitar ante los catastros municipales los avalúos y desenglobes requeridos.
o Elaborar todos los documentos proforma requeridos para el perfeccionamiento
de las ventas y entrega. Como también todos los contratos, pagarés, y demás
documentos legales que se necesiten para el desarrollo del proyecto.
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o Contratar y asesorar en la elaboración del reglamento de propiedad horizontal
y colaborar en lo necesario para obtener su aprobación.
o Ejecutar o supervisar todos los documentos o trámites jurídicos necesarios
para desarrollar el proyecto, tales como: englobes, desenglobes, reloteos,
hipotecas, cesión de pagos, servidumbres, etc.
o Realizar todos los documentos de carácter legal requeridos para la obtención
de permisos de funcionamiento de los inmuebles experimentales, modelos y el
permiso de ventas.
• Gestiones técnicas.
o Definir al iniciarse la obra los objetivos de esta en términos de tiempos, costos
y calidad.
o Participar de forma permanente en los comités preoperativos, de diseño y de
construcción por medio de personal calificado, de tal manera que los aspectos
aprobados correspondan a las recomendaciones derivadas de la parte
comercial.
o Realizar junto con el Interventor la evaluación de las diferentes cotizaciones
presentadas.
o Analizar y actuar convenientemente sobre los informes periódicos presentados
por la interventoría.
o Aprobar los diseños arquitectónicos, plazos de ejecución y costos del
proyecto.
o Supervisar periódicamente la ejecución presupuestal y en caso de encontrar
desviaciones, adoptar los correctivos que se consideren convenientes.
o Controlar de manera permanente el avance de todos los trámites requeridos
para el desarrollo del proyecto.
o Enfatizar el estricto cumplimiento de todas las normas urbanísticas y de
construcción rigen en la ciudad en la que se vaya a desarrollar el proyecto.
• Gestiones comerciales
o Dirigir al grupo de arquitectos e ingenieros diseñadores, con miras a que estos
respondan realmente a los parámetros definidos.
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o Determinar las especificaciones definitivas que se consideren más
convenientes (aceptabilidad en el mercado vs. Costos presupuestados)
o Precisar la dimensión de las etapas del proyecto en términos de la cantidad de
inmuebles y su localización.
o Seleccionar el nombre comercial y el logo simbólico del proyecto.
o Establecer junto con el propietario el precio y condiciones de pago de los
inmuebles que han de venderse
o Preparar y concretar el presupuesto y programa publicitario.
• Gestiones financieras y económicas
o Establecer la estructura de financiamiento del proyecto y someterla a la
aprobación del (los) propietario(s).
o Realizar las gestiones financieras necesarias para obtener los recursos
requeridos que demandan el desarrollo de las obras
o Administrar los fondos y cuentas de la sociedad siguiendo las políticas
establecidas.
o Actualizar de manera periódica los estudios de factibilidad económica y
elaborar flujos de fondos esperados del proyecto.
o Controlar de manera permanente el presupuesto del proyecto
3.4. Alcance de la gerencia de proyectos
Por otro lado, el decreto 2090 estipula que la labor de la gerencia está orientada a proveer
los medios más no en garantizar los resultados. Aclara también, que el realizar las
gestiones de índole financiera no implica que la gerencia del proyecto deba
responsabilizarse por la oportuna obtención de los recursos.
Sobre cuando se debe realizar la gestión gerencial, este decreto recomienda que ésta se
debe efectuar una vez se haya culminado la promoción del proyecto. Así mismo, se
considera concluida la labor de gerencia seis meses después de la fecha del acta de
entrega material del primer inmueble de la última etapa. Las actividades que se deben
realizar a partir de esta fecha corresponden a aquellas necesarias para finiquitar el
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proyecto. Los honorarios por estas actividades serán el valor de los costos de la labor de
gerencia más un 10% sobre dicho costo por cada mes o fracción.
3.5. Honorarios
Los honorarios de gerencia serán el 2.5% del valor de las ventas reales; pagados en tantas
cuotas mensuales como dure la labor de gerencia. En el caso en que se interrumpa o
aumente la duración del proyecto, por causas ajenas a la gerencia, los honorarios durante
ese período serán los honorarios regulares de la labor de gerencia más un 10% sobre
éste, por cada mes o fracción que dure la interrupción o se prolongue su duración.
Si el o los propietarios deciden no realizar la construcción por causas ajenas a la gerencia,
se procederá a pagar parcialmente los honorarios, calculados sobre el presupuesto general
proyectado de ventas del proyecto que estuviese vigente al momento de decidir la
suspensión.
Finalmente, la SCA considera los siguientes gastos como reembolsables de la gerencia:
• Costos notariales, rentas, registros de escrituras
• Costos que representen las declaraciones de loteo, y la constitución de hipotecas
• Costos de seguros contratados
• Costos de litigios judiciales y cobros judiciales
• Costos de viajes
• Costos bancarios
• Costos de promoción y publicidad
• Costos de honorarios de asesores especializados.
• Reglamento de copropiedad
• Constitución, liquidación, transformación o cesión de cuotas de sociedad.
• Costos de afiliaciones, impuestos, contribuciones, suscripciones a publicaciones
especializadas
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• Todos los costos imputables directamente al proyecto tales como: Director de
proyecto, tramitador, papelería, fotocopias, etc.
• Declaración de renta, requerimientos, etc.
• Otros costos de común acuerdo entre la gerencia y el o los inversionistas
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4. PMI
4.1. Origen
La siguiente síntesis proviene de la tercera edición del modelo que propone el “Project
Management Institute” (PMI) para la gerencia de proyectos. El PMI fue creado en 1969,
su modelo para la gerencia de proyectos es el único estándar ANSI para la gerencia de
proyectos. El PMI se enfoca en las necesidades de los profesionales de la gerencia de
proyectos del mundo entero, tanto es así, que actualmente este instituto cuenta con la
membresía de más de 200000 profesionales representando 125 países. El espectro de
cubrimiento de este modelo es muy amplio, aplica a cualquier industria, ya que el PMI no
tiene ningún enfoque específico.
4.2. Gerencia de Proyectos
Se define la gerencia de proyectos como la aplicación de conocimiento, habilidades,
herramientas y técnicas a las actividades que comprenden los proyectos para alcanzar los
objetivos estipulados para éstos. La gerencia de proyectos es lograda a través de la
integración y aplicación de los procesos de gerencia de proyectos de inicio, planeación,
ejecución, control y cerramiento.
Gerenciar un proyecto incluye:
• Identificar necesidades
• Establecer objetivos claros y alcanzables
• Balancear los requerimientos de alcance, calidad, tiempo y costo.
• Adaptar las especificaciones y planos a las expectativas de varios stakeholders
La calidad de los proyectos, se lo logra a través del balance del alcance, tiempo y costos
de los mismos. Si alguno de los tres factores cambia, al menos otro de los factores
resultara afectado.
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Por otro lado, se considera que todos los proyectos son planeados e implementados en un
contexto social, económico y ambiental; teniendo impactos positivos y/o negativos. Por
lo anterior, es importante que el equipo del proyecto considere al proyecto en todos los
contextos que cabe, esto es:
• Entorno social y cultural
• Entorno internacional y político
• Entorno físico
La gerencia de relaciones interpersonales incluye:
• Comunicación efectiva
• Grado de influencia en la organización
• Lideraz go
• Motivación a las personas involucradas en el proyecto
• Gerencia de la negociación y conflicto
• Solución de problemas
4.3. Ciclo de vida de un proyecto y organización
Para lograr una mejor gerencia del control, es útil dividir los proyectos en fases. El ciclo
de vida de un proyecto define las fases que conectan el principio de un proyecto con su
final.
Generalmente, un ciclo de vida de un proyecto define:
• Qué trabajo técnico se debe hacer en cada fase.
• Cuándo deben ser generadas las entregas en cada fase, y cómo cada entrega debe ser
revisada, verificada y validada.
• Quién esta involucrado en cada fase
• Cómo controlar y aprobar cada fase
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Características comunes entre los ciclos de vida de proyectos:
• Las fases son generalmente secuenciales y definidas por las transferencias asociadas a
éstas.
• Los costos y niveles de empleo son bajos al inicio de estos ciclos, alcanzan su
máximo durante las fases intermedias y caen rápidamente a medida que el proyecto
llega a su conclusión.
• El nivel de incertidumbre es alto al inicio del proyecto y va disminuyendo a medida
que el proyecto va avanzando.
• El grado en el que los stakeholders pueden influenciar las características y costos
finales del proyecto es más grande al inicio del proyecto y se va reduciendo a medida
que el proyecto continúa.
Características de las fases de un proyecto:
Una fase de un proyecto se caracteriza por la terminación y aprobación de una o más
entregas (reporte de estudio de factibilidad, documento detallado de diseño, etc.). En
algunas ocasiones, debido a razones de tamaño, complejidad, niveles de riesgo, entre
otros, las fases pueden ser divididas en subfases.
Una fase puede ser terminada sin tener que iniciar otra fase por dos razones: el proyecto
se ha culminado, o existe mucho riesgo y se considera no pertinente que se siga la
ejecución del proyecto.
Es importante que al inicio de cada fase se especifique qué es permitido y qué se espera
de éstas. Al final de las fases se debe crear una etapa de evaluación en donde se revise si
se cumplieron con los objetivos propuestos y se puede iniciar la siguiente fase.
Stakeholders de un proyecto: Son individuos y organizaciones que están involucrados en
el proyecto o que sus intereses pueden ser afectados por la ejecución o terminación del
mismo. A su vez, estos deben ejercer cierta influencia sobre los objetivos y resultados
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del proyecto. Por lo anterior, es relevante que el equipo de gerencia del proyecto
identifique estos agentes, determinando sus necesidades y expectativas, y en lo posible,
dirigir su influencia en relación con sus necesidades para poder asegurar un proyecto
exitoso.
La responsabilidad y autoridad de los stakeholders varían desde hacer contribuciones
esporádicas, hasta patrocinar por completo el proyecto (patrocinio financiero y político).
Los stakeholders que ignoren sus responsabilidades pueden lograr causar un impacto
perjudicial en los objetivos del proyecto. Igualmente, los gerentes de proyectos que
ignoren a estos entes, pueden esperar impactos nocivos en los resultados del proyecto.
Stakeholders claves en un proyecto:
• Gerente del Proyecto
• Cliente
• Miembros de los equipos del proyecto
• Ente que patrocina el proyecto
• PMO
• Entre otros
Además de la difícil tarea de dirigir las expectativas de los stakeholders, los gerentes de
proyectos deben estar concientes de que estos entes a menudo tienen diferentes objetivos,
que tienden a ser conflictivos entre ellos.
Sistemas Organizacionales: Las organizaciones basadas en proyectos son aquellas cuyas
operaciones consisten primeramente en proyectos. Existen dos categorías de estas
organizaciones:
• Organizaciones que obtienen sus ingresos principalmente de realizar proyectos
para otros bajo contrato.
• Organizaciones que han adoptado por la gerencia de proyectos.
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Las organizaciones que no son basadas en proyectos a menudo carecen de sistemas de
gerencia diseñados para apoyar las necesidades de proyectos eficiente y efectivamente.
Estilos y culturas organizacionales: con el paso del tiempo muchas organizaciones han
desarrollado culturas únicas:
• Valores compartidos, normas, creencias y expectativas
• Pólizas y procedimientos
• Ética de trabajo
• Horas de trabajo
• Autoridad
• etc.
La cultura organizacional a menudo tiene una influencia directa en la gerencia del
proyecto.
Estructura organizacional:
• Organización funcional: jerarquía donde cada empleado tiene claramente un superior.
Los empleados son agrupados por especialidad como producción, mercadeo, e
ingeniería. La coordinación de los proyectos se lleva a cabo por medio de los gerentes
de cada área funcional.
• Organización de proyectos: los empleados son agrupados de acuerdo con proyecto en
el que van a trabajar. Los gerentes de proyectos en esta clase de estructura
organizacional tienen gran independencia y autoridad, en cada uno de ellos recae la
coordinación de su proyecto a cargo.
• Estructura organizacional: mezcla de la estructura funcional y de proyectos
• Estructuras matriciales: tienen muchas características de las organizaciones de
proyectos y tienen gerentes de proyectos y personal administrativo de tiempo
completo.
• La estructura matricial balanceada reconoce la necesidad de un gerente de proyecto,
sin embargo, no provee a éste con toda la autoridad sobre el proyecto.
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4.4. Procesos de la gerencia de proyectos
El equipo del proyecto debe por lo menos realizar las siguientes actividades, para que el
proyecto sea exitoso:
• Seleccionar los procesos apropiados dentro de los grupos de procesos de la gerencia
de proyectos.
• Adaptar las especificaciones del producto para alcanzar los requerimientos del
producto y proyecto.
• Cumplir con los requerimientos para satisfacer las necesidades y expectativas de los
stakeholders
• Balancear las exigencias de alcance, tiempo, costo, calidad, recursos y riesgo para
producir un producto con calidad.
Un proceso es un conjunto de acciones y actividades relacionadas, que son ejecutadas
para obtener un producto, resultado o servicio preestablecido. Se pueden dividir en dos
categorías:
• Los procesos de gerencia de proyectos comunes a la mayoría de proyectos,
generalmente son asociados entre ellos por su trabajo por un propósito integrado. El
propósito es iniciar, planear, ejecutar, monitorear y controlar, y cerrar un proyecto;
procesos que interactúan entre ellos y en relación con el alcance del proyecto, costo,
cronograma, etc.
• Los procesos orientados a los productos especifican y crean el producto de un
proyecto. Estos procesos están definidos por el ciclo de vida de cada proyecto. Los
procesos orientados a los productos y los procesos de gerencia de proyectos coinciden
e interactúan en todo el ciclo de vida del proyecto.
Los procesos de gerencia de proyectos están agrupados de la siguiente manera:
• Grupo de procesos de iniciación: Definir y autorizar el proyecto o fase del proyecto.
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• Grupo de procesos de planeación: Definir y refinar objetivos. Planear la línea de
curso requerida para lograr los objetivos y alcance estipulados para el proyecto.
• Grupo de procesos de ejecución: Integrar recursos para llevar a cabo el plan de
gerencia de proyectos para el proyecto.
• Grupo de procesos de monitoreo y control: Medidas y monitoreos regulares para
identificar varianzas del plan de gerencia de proyectos, para así poder implementar
medidas correctivas oportunamente.
• Grupo de procesos de cierre: Formalizar aceptación del producto y lleva el proyecto o
a una fase de un proyecto a su fin.
La aplicación de estos procesos es iterativa y muchos de éstos son repetidos y revisados
durante el proyecto.
4.5. Gerencia Integrada Proyectos
Incluye todos los procesos y actividades necesarias para identificar, definir, combinar,
unificar, y coordinar los procesos y actividades de la gerencia de proyectos dentro de los
grupos de procesos de ésta. La integración concierne a hacer selecciones sobre dónde se
deben concentrar los recursos y el trabajo de cada día del proyecto.
La integración de los procesos de la gerencia de proyectos incluye:
Desarrollo del estatuto del proyecto:
El estatuto del proyecto es el documento que formalmente autoriza el proyecto. Éste
otorga la autoridad al gerente del proyecto para destinar recursos organizacionales a
actividades del proyecto.
El desarrollo del estatuto del proyecto documenta las necesidades de negocio,
justificación del proyecto, interpretación actual de las necesidades de los clientes y el
nuevo producto, servicio, o resultado con el cual se quiere satisfacer esas necesidades.
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Entradas al desarrollo del estatuto del proyecto
• Contrato (cuando aplique)
• Estipulación del trabajo del proyecto: descripción de productos o servicios que
serán suplidos por el proyecto
• Factores del entorno de la empresa
• Procesos organizacionales: recursos que han sido usados para influenciar el éxito
del proyecto. También representa el aprendizaje y conocimiento de proyectos
previos
Herramientas y Técnicas para el desarrollo del estatuto del proyecto
• Métodos de selección de proyectos: Existen dos categorías:
o Modelos matemáticos
o Métodos de medida de beneficio
• Metodología de la gerencia de proyectos: Define un conjunto de grupos de
procesos de gerencia de proyectos, sus procesos relacionados, como también sus
mecanismos de control.
• Sistema de información de la gerencia de proyectos (PMIS): Conjunto
estandarizado de herramientas automatizadas disponibles dentro de la
organización.
• Juicio de un experto
Salidas del desarrollo del estatuto del proyecto
• Estatuto del proyecto
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Desarrollo preliminar del alcance del proyecto
En éste se documenta lo que se necesita para que se logre la obtención del proyecto; las
características y límites de éste con sus productos o servicios asociados, como también
los métodos de aprobación y control.
Entradas del desarrollo preliminar del alcance del proyecto
• Estatuto del proyecto
• Estipulación del trabajo del proyecto
• Factores del entorno de la empresa
• Procesos organizacionales
Herramientas y Técnicas para el desarrollo preliminar del alcance del proyecto
• Metodología de la gerencia de proyectos
• Sistema de información de la gerencia de proyectos (PMIS)
• Juicio de un experto
Salidas del desarrollo preliminar del alcance del proyecto
• Desarrollo preliminar del alcance del proyecto.
Desarrollo del plan de gerencia de proyectos
• Incluye las acciones necesarias para definir, integrar y coordinar todos los planes
dentro de un plan de gerencia de proyectos. En éste se define como el proyecto va
a ser ejecutado, monitoreado, controlado y terminado.
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Entradas del desarrollo del plan de gerencia de proyectos
• Alcance preliminar del proyecto
• Procesos de la gerencia de proyectos
• Factores del entorno de la empresa
• Procesos organizacionales
Herramientas y Técnicas para el desarrollo del plan de gerencia de proyectos
• Metodología de la gerencia de proyectos
• Sistema de información de la gerencia de proyectos (PMIS)
• Juicio de un experto
Salidas del desarrollo del plan de gerencia de proyectos
• Plan de gerencia de proyectos
Dirección y gerencia de la ejecución del proyecto
• Requiere que el gerente y el equipo del proyecto realicen múltiples acciones para
ejecutar el plan de gerencia de proyectos.
Entradas del desarrollo del proceso de dirección y gerencia de la ejecución del proyecto
• Plan de gerencia del proyecto
• Acciones correctivas aprobadas
• Acciones preventivas aprobadas
• Reparation aprobada de defectos
• Validación de la reparación de defectos
• Procedimiento de culminación administrativa
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Herramientas y Técnicas para el desarrollo del proceso de dirección y gerencia de la
ejecución del proyecto
• Metodología de la gerencia de proyectos
• Sistema de información de la gerencia de proyectos (PMIS)
Salidas del desarrollo del proceso de dirección y gerencia de la ejecución del proyecto
• Entregas: Es cualquier producto, resultado o servicio que es identificado en la
documentación de la planeación de la gerencia de proyectos, y que debe ser
producido y proveído para completar el proyecto
• Solicitud de cambios
• Implementación de la los cambios solicitados
• Implementación de acciones correctivas
• Implementación de acciones preventivas
• Implementación de reparación de defectos
• Información del rendimiento del trabajo
Proceso de Monitoreo y control del trabajo del proyecto
Este proceso se realiza en los procesos del proyecto asociados con iniciación, planeación,
ejecución y culminación. Acciones correctivas y preventivas son implementadas para
controlar el rendimiento del proyecto.
Entradas del Proceso de Monitoreo y control del trabajo del proyecto
• Plan de gerencia del proyecto
• Información del rendimiento del proyecto
• Solicitudes rechazadas de cambios
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Herramientas y Técnicas para el Proceso de Monitoreo y control del trabajo del
proyecto
• Metodología de la gerencia de proyectos
• Sistema de información de la gerencia de proyectos (PMIS)
• Juicio de un experto
Salidas del Proceso de Monitoreo y control del trabajo del proyecto
• Recomendación de acciones correctivas
• Recomendación de acciones preventivas
• Pronósticos
• Recomendaciones de reparación de defectos (calidad)
• Solicitud de cambios
Control integrado de cambios
El control integrado de cambios se realiza desde el inicio hasta el fin del proyecto.
Entradas del Proceso de Control integrado de cambios
• Plan de gerencia del proyecto
• Solicitudes de cambios
• Información del trabajo ejecutado
• Recomendación de acciones correctivas
• Recomendación de acciones preventivas
• Recomendaciones de reparación de defectos (calidad)
• Entregas
Herramientas y Técnicas para el Proceso de Control integrado de cambios
• Metodología de la gerencia de proyectos
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• Sistema de información de la gerencia de proyectos (PMIS)
• Juicio de un experto
Salidas del Proceso de Control integrado de cambios
• Aprobación de solicitudes de cambios
• Rechazo de solicitudes de cambios
• Actualización del plan de gerencia del proyecto
• Actualización del alcance del proyecto
• Aprobación de acciones correctivas
• Aprobación de acciones preventivas
• Aprobación de reparación de defectos (calidad)
• Validación de reparación de defectos (calidad): notificación de que los elementos
reparados han sido revisados nuevamente y han sido aceptados o rechazados.
• Entregas
Terminación del proyecto
Incluye finalizar todas las actividades completadas a lo largo del grupo de procesos de la
gerencia del proyecto. De igual forma, establece los procedimientos para coordinar las
actividades necesarias para verificar y documentar las entregas del proyecto y poder
formalizar la aceptación de las entregas por parte de los clientes.
Entradas del Proceso de Terminación del proyecto
• Plan de gerencia del proyecto
• Documentación contractual
• Factores del entorno de la empresa
• Procesos organizacionales
• Información del trabajo ejecutado
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• Entregas
Herramientas y Técnicas para el proceso de Terminación del proyecto
• Metodología de la gerencia de proyectos
• Sistema de información de la gerencia de proyectos (PMIS)
• Juicio de un experto
Salidas del Proceso de Terminación del proyecto
• Procedimiento de terminación administrativa
• Procedimiento de terminación contractual
• Producto final, servicio o resultado
• Actualización de los procesos organizacionales
4.6. Gerencia del alcance del proyecto
Procesos requeridos para asegurar que el proyecto incluye todo el trabajo necesario para
completar exitosamente el proyecto. La gerencia del alcance del proyecto debe controlar
y definir qué está y qué no está incluido en el proyecto. Para ello se deben ejecutar los
siguientes procesos:
Planeación del alcance
Plan en el que se documenta cómo el alcance del proyecto va a ser definido, verificado,
controlado y cómo va a ser creada y definida su WBS.
Entradas del proceso de Planeación del Alcance
• Factores del entorno de la empresa
• Procesos Organizacionales
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• Estatuto del proyecto
• Alcance preliminar del proyecto
• Plan de gerencia del proyecto
Herramientas y Técnicas para el proceso de Planeación del Alcance
• Juicio de un experto
• Plantillas, formas, estándares.
Salidas del proceso de Planeación del Alcance
• Plan de gerencia del alcance del proyecto
Definición del alcance
Entradas del proceso de Definición del Alcance
• Procesos Organizacionales
• Estatuto del proyecto
• Alcance preliminar del proyecto
• Aprobación de solicitudes de cambios
Herramientas y Técnicas para el proceso de Definición del Alcance
• Análisis del producto: Técnicas como desagregación del producto, ingeniería de
valor, análisis funcional, etc.
• Identificación de alternativas: Técnica usada para generar diferentes
aproximaciones de ejecución del trabajo del proyecto.
• Juicio de un experto
• Análisis de stakeholders: Técnica que identifica la influencia e intereses de los
stakeholders que afectan el proyecto y documenta sus necesidades, deseos y
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expectativas. Después, el análisis selecciona, prioriza y cuantifica las necesidades,
deseos y expectativas, para así crear requisitos.
Salidas del proceso de Definición del Alcance
• Determinación del Alcance del Proyecto
• Solicitud de cambios al plan de gerencia del proyecto
• Actualización del plan de gerencia del proyecto
Creación de la “Work breakdown structure” (WBS)
Proceso mediante el cual se subdivide el trabajo y las entregas del proyecto en
componentes más pequeños con el fin de que su manejo sea más práctico.
Entradas del proceso de Creación de la WBS
• Procesos Organizacionales
• Alcance del proyecto
• Plan de gerencia del proyecto
• Aprobación de solicitudes de cambios
Herramientas y Técnicas para el proceso de Creación de la WBS
• Plantillas de WBS: Usadas cuando un proyecto previo se asemeja en cierto punto
al proyecto actual.
• Descomposición
Salidas del proceso de Creación de la WBS
• Actualización del alcance del proyecto
• WBS
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• Diccionario de la WBS: documento que soporta la WBS. Para cada componente
de la WBS, el diccionario incluye un código de identificación, una estipulación de
trabajo, organización responsable y una lista de eventos importantes programados.
• Línea base del alcance: Alcance detallado aprobado del proyecto y su WBS
asociada.
• Actualizaciones al plan de gerencia del proyecto
• Solicitud de cambios
Verificación del Alcance
Aprobación formal de las entregas completas del proyecto. La verificación del alcance
difiere del control de calidad, en que la verificación del alcance tiene que ver con la
aceptación de las entregas, mientras que el control de calidad tiene que ver con alcanzar
los requerimientos de calidad especificados para las entregas.
Entradas del proceso de Verificación del Alcance
• Alcance del proyecto
• Diccionario de la WBS
• Plan de gerencia del proyecto
• Entregas
Herramientas y Técnicas para el proceso de Verificación del Alcance
• Inspección
Salidas del proceso de Verificación del Alcance
• Entregas aprobadas
• Solicitud de cambios
• Recomendación de acciones correctivas
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Control del Alcance
Tiene que ver con influenciar los factores que crean cambios en el alcance del proyecto y
con controlar el impacto de dichos cambios
Entradas del proceso de Control del Alcance
• Alcance del proyecto
• WBS
• Diccionario de la WBS
• Plan de gerencia del proyecto
• Reportes de trabajo ejecutado
• Solicitudes aprobadas de cambios
Herramientas y Técnicas para el proceso de Verificación del Alcance
• Sistema de control de cambios: Define los procedimientos por los cuales el
alcance del proyecto y del producto pueden ser cambiados
• Análisis de varianza: Usado para evaluar la magnitud de la varianza del trabajo
ejecutado con respecto al planeado.
• Replanear: Debido a las solicitudes de cambios aprobadas que producen cambios
en el plan de gerencia del proyecto
Salidas del proceso de Control del Alcance
• Actualización del Alcance del Proyecto
• Actualización de la WBS
• Actualización del diccionario de la WBS
• Actualización de la línea base del alcance
• Solicitud de cambios
• Recomendación de acciones correctivas
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• Actualización de procesos organizacionales
• Actualización del plan de gerencia del proyecto.
4.7. Gerencia del tiempo
La gerencia del tiempo de un proyecto, involucra todos los procesos requeridos para
alcanzar a tiempo la finalización del proyecto. Estos procesos son:
Definición de actividades
En este proceso se deben identificar las entregas en el nivel mas bajo de la WBS (paquete
de trabajo). Los paquetes de trabajo son descompuestos en componentes más pequeñas
llamadas actividades programadas.
Entradas del proceso de Definición de Actividades
• Factores del entorno de la empresa
• Procesos organizacionales
• Alcance del proyecto
• WBS
• Diccionario de la WBS
• Plan de gerencia del proyecto
Herramientas y Técnicas para el proceso de Verificación del Alcance
• Descomposición:
• Plantillas
• “Rolling wave planning”: Forma de planeación en donde el trabajo que debe ser
ejecutado en el corto plazo se planea con detalle en el nivel mas bajo de la WBS,
mientras que el trabajo que debe ser ejecutado en el futuro, es planeado para
componentes de la WBS que se encuentran en un nivel relativamente alto.
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• Juicio de un experto
• Planeación de componentes: Cuando la definición del alcance del proyecto es
insuficiente para descomponer una rama de la WBS hasta su nivel de paquete de
trabajo, el último componente de la rama puede ser usado para desarrollar un
proyecto de mayor nivel.
Salidas del proceso de Definición de Actividades
• Lista de actividades
• Atributos de las actividades: incluye el identificador de la actividad, códigos,
descripción, actividades predecesoras, actividades sucesoras, fechas impuestas,
relaciones lógicas, supociones, etc.
• Lista de Etapas importantes: indica cuándo la etapa importante es mandataria u
opcional
• Solicitud de cambios
Secuenciamiento de actividades
Identifica y documenta las relaciones lógicas entre las actividades programadas.
Entradas del proceso de Definición de Actividades
• Alcance del proyecto
• Lista de Actividades
• Atributos de actividades
• Lista de etapas importantes
• Aprobación de las solicitudes de cambios.
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Herramientas y Técnicas para el proceso de Definición de Actividades
• Método del diagrama de precedencias: usa cajas para referirse a los nodos,
representando actividades, y los conecta con flechas que muestran las
dependencias. Los tipos de dependencias o relaciones de precedencia son:
o Inicio-Final
o Final-Final
o Inicio-Inicio
o Inicio-Final
• Método del diagrama de las flechas: usa flechas para representar actividades que
se conectan en nodos para mostrar sus dependencias. Sólo usa dependencias de
Final-Inicio y en ocasiones se deben usar actividades ficticias para definir
correctamente las relaciones lógicas de un proyecto.
• Plantillas de programación
• Determinación de dependencias:
o Dependencias mandatarias
o Dependencias discrecionales
o Dependencias externas
• Aplicación de adelantos y retrasos: Un adelanto permite una aceleración de la
actividad sucesora, mientras que un retraso ocasiona una demora en la actividad
sucesora.
Salidas del proceso de Definición de Actividades:
• Diagramas de red de programación de proyectos
• Actualización de la lista de actividades
• Actualización de los atributos de las actividades
• Solicitud de cambios
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Estimación de los Recursos de las Actividades
Comprende el determinar qué recursos, qué cantidad y cuándo cada recurso va a ser
usado.
Entradas del proceso de Estimación de los Recursos de las Actividades
• Factores del entorno de la empresa
• Procesos organizacionales
• Lista de Actividades
• Atributos de Actividades
• Disponibilidad de los Recursos
• Plan de gerencia del proyecto
Herramientas y Técnicas para el proceso de Estimación de los Recursos de las
Actividades
• Juicio de un experto
• Análisis de alternativas
• Bases de datos actualizadas, publicadas por compañías
• Software de gerencia de proyectos
• Estimación “Bottom-up”: cuando una actividad programada no puede ser
estimada con un nivel de confianza razonable, es preciso que el trabajo estipulado
dentro de una actividad programada sea descompuesto con mayor detalle, para así
poder estimar sus recursos y después agregarlos.
Salidas del proceso de Estimación de los Recursos de las Actividades
• Requerimientos de los recursos de las actividades
• Actualización de los atributos de las actividades
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• Estructura de división de los recursos (RBS): Estructura jerárquica de los recursos
identificados (categoría y tipo)
• Actualización del calendario de recursos
• Solicitud de cambios
Estimación de las Duraciones de las Actividades
Estimación del número de periodos de trabajo que serán necesitados para completar cada
actividad programada
Entradas del proceso de Estimación de las Duraciones de las Actividades
• Factores del entorno de la empresa
• Procesos organizacionales
• Alcance del proyecto
• Lista de actividades
• Atributos de actividades
• Requerimientos de recursos de actividades
• Calendario de recursos
• Plan de gerencia del proyecto
Herramientas y Técnicas para el proceso de las Duraciones de las Actividades
• Juicio de un experto
• Estimación análoga: Uso de la duración de una actividad previa similar, como
base para estimar la duración de una actividad futura.
• Estimación parametrica: Estimación de las duraciones de las actividades
multiplicando la cantidad de trabajo a realizar por la tasa de productividad.
• Estimación de tres puntos: La estimación de la duración de una actividad se puede
mejorar mediante la consideración de la cantidad de riesgo que se presente en la
estimación original, de acuerdo con los siguientes escenarios
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o Mas probable
o Optimista
o Pesimista
• Análisis de reserva: Incorpora tiempo adicional como una reserva, en
reconocimiento al riesgo en la programación.
Salidas del proceso de Estimación de las Duraciones de las Actividades
• Estimación de la duración de actividades
• Actualización de atributos de actividades
Desarrollo del Cronograma
Proceso iterativo que determina las fechas de iniciación y finalización de las actividades
del proyecto.
Entradas del proceso del Desarrollo del Cronograma
• Procesos organizacionales
• Alcance del proyecto
• Lista de actividades
• Diagramas de redes de programación del proyecto
• Requerimientos de recursos de actividades
• Calendarios de recursos
• Estimación de duraciones de actividades
• Plan de gerencia de proyectos
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Herramientas y Técnicas para el proceso del Desarrollo del Cronograma
• Análisis de redes de programación: calcula las fechas tempranas y tardías de
iniciación y finalización del proyecto por medio de los diagramas de redes de
programación.
• Método de la ruta crítica: calcula las fechas tempranas y tardías de iniciación y
finalización del proyecto sin tener en cuenta ninguna limitación de recursos.
• Compresión del cronograma: Acorta el cronograma del proyecto sin cambiar el
alcance del proyecto. Incluye:
o “Crashing”: Se determina la mayor cantidad de compresión al menor costo
posible
o “Fast-Tracking”: Fases o actividades que normalmente se deberían
ejecutar en secuencia se realizan en paralelo.
• Análisis del escenario ¿Qué pasa si…?
• Nivelación de recursos (“Resource Leveling”): Se usa para dirigir las actividades
programadas que necesitan ser ejecutadas y poder cumplir con fechas especificas
de entregas, manejando situaciones como cuando cantidades criticas requeridas o
compartidas están disponibles solo en ciertos momentos o están disponibles en
cantidades limitadas.
• Método de la Cadena Crítica: Técnica que modifica el cronograma del proyecto
de acuerdo con limitaciones de recursos Se calcula la ruta crítica, acto seguido se
introduce al diagrama la disponibilidad de recursos y se determina el cronograma
con las restricciones de los recursos
• Software de la gerencia de proyectos
• Adaptación de retrasos y adelantos
• Modelo del cronograma
Salidas del proceso del Desarrollo del Cronograma
• Cronograma del proyecto
• Información del modelo del cronograma
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• Línea base del cronograma
• Actualización de requerimientos de recursos
• Actualización de atributos de actividades
• Actualización de calendario del proyecto
• Actualización del plan de gerencia del proyecto
Control del Cronograma
Determina el estado actual del cronograma del proyecto, influye en los factores que crean
los cambios en el cronograma, identifica cuándo el cronograma del proyecto ha cambiado
y maneja los cambios a medida que se van generando.
Entradas del proceso de Control del Cronograma
• Plan de gerencia del cronograma
• Línea base del cronograma
• Reportes de ejecución
• Solicitudes aprobadas de cambios
Herramientas y Técnicas para el proceso de Control del Cronograma
• Reporte de progreso
• Sistema de control de los cambios del cronograma: define los procedimientos
mediante los cuales el cronograma del proyecto puede ser cambiado.
• Medida de la ejecución: produce la Varianza del Cronograma (VC) y el índice de
ejecución del cronograma (SPI)
• Software de la gerencia del proyecto
• Análisis de varianza
• Diagrama de barras para la comparación de cronograma
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Salidas del proceso de Control del Cronograma
• Actualización de información del modelo del cronograma
• Actualización de la línea base del cronograma
• Medidas de la ejecución
• Solicitud de cambios
• Recomendación de acciones correctivas
• Actualización de procesos organizacionales
• Actualización de lista de actividades
• Actualización de atributos de actividades
• Actualización del plan de gerencia del proyecto
4.8. Gerencia del costo
Concierne a los costos de los recursos necesarios para completar las actividades
programadas. Incluye los siguientes procesos:
Estimación de Costos
Desarrolla una aproximación de los costos de los recursos necesarios para completar las
actividades del proyecto
Entradas del proceso de Estimación de Costos
• Factores del entorno de la empresa:
• Procesos Organizacionales:
• Alcance del proyecto
• WBS
• Plan de gerencia del proyecto
• Plan de gerencia del cronograma
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• Plan de gerencia de dotación de personal: atributos y tasas de personal
• Registro del riesgo
Herramientas y Técnicas para el proceso de Estimación de Costos
• Estimación análoga: Uso de los costos de proyectos previos similares como base
para estimar el costo del proyecto actual.
• Determinación de tasas de costos de recursos: conocimiento de costos unitarios de
cada recurso para poder estimar los costos de las actividades programadas.
• Estimación de abajo hacia arriba: Estimación del costo de las actividades
individuales programadas con el menor nivel de detalle. Este costo es después
sumado en niveles más altos de la WBS.
• Estimación paramétrica: Técnica que usa una relación estática entre la
información histórica y otras variables, para calcular una estimación de costo de
los recursos de una actividad programada.
• Software de la gerencia del proyecto
• Análisis de la oferta del proveedor
• Análisis de reserva: Reservas de contingencia.
• Costo de calidad.
Salidas del proceso de Estimación de Costos
• Estimación de costos de actividades
• Documento de soporte de la estimación de costos de actividades:
• Solicitud de cambios
Preparación del Presupuesto de Costos
Tiene como fin el acumular los costos estimados de las actividades individuales o
paquetes de trabajo, para establecer una línea base de costo.
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Entradas del proceso de Preparación del Presupuesto de Costos
• Alcance del proyecto
• WBS
• Diccionario de la WBS
• Estimación de costos de actividades
• Documento de soporte de la estimación de costos de actividades
• Cronograma del proyecto
• Calendarios de recursos
• Contratos
Herramientas y Técnicas para el proceso de Preparación del Presupuesto de Costos
• Acumulación de costos: Estimaciones de los costos de actividades programadas
son agregadas por paquetes de trabajo de acuerdo con la WBS.
• Análisis de Reserva: Las reservas de contingencia no son parte de la línea base del
costo, pero son incluidas en el presupuesto del proyecto.
• Estimación paramétrica
• Conciliación límite de financiamiento
Salidas del proceso de Preparación del Presupuesto de Costos
• Línea Base de costos
• Requerimientos de financiamiento del proyecto
• Solicitud de cambios
Control de Costos
Corresponde a influenciar los factores que crean varianzas en los costos y en el controlar
cambios al presupuesto del proyecto.
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Entradas del proceso de Control de Costos
• Línea base de costos
• Requerimientos de financiamiento del proyecto
• Reportes de desempeño
• Información de trabajos ejecutados
• Solicitudes aprobadas de cambios
• Plan de gerencia del proyecto
Herramientas y Técnicas para el proceso de Control de Costos
• Sistema de control de cambios de costos: Define los procedimientos por medio de
los cuales la línea base de costos puede ser cambiada.
o Análisis de medida de desempeño: Evaluación de la magnitud de varianzas
que ocurrirán regularmente. La técnica del valor ganado (TVG) compara el
valor acumulado del presupuesto planeado del trabajo y el costo actual en el
que se haya incurrido.
• Pronóstico: Estimaciones o predicciones de condiciones futuras en el proyecto,
basadas en información y conocimientos disponibles en el momento del pronóstico.
• Revisiones de la ejecución del proyecto: compara la ejecución del costo a través
del tiempo, actividades programadas o presupuestos excedidos, etc.
• Software de la gerencia del proyecto
• Gerencia de varianza: describe cómo los costos de varianzas van a ser manejados
Salidas del proceso de Control de Costos
• Actualización de las estimaciones de los costos.
• Actualización de la línea base de los costos.
• Medidas de desempeño.
• Pronósticos de finalización del proyecto
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• Solicitud de cambios
• Recomendación de acciones correctivas
• Actualización de los procesos organizacionales.
• Actualización del plan de gerencia del proyecto
4.9. Gerencia de la calidad
Incluye todas las actividades que determinan políticas de calidad (nivel para el cual un
conjunto de características inherentes, cumplen con unos requerimientos), objetivos y
responsabilidades para que el proyecto satisfaga las necesidades para las cuales fue
pensado. Contiene los siguientes procesos:
Planeación de Calidad
Identificar qué estándares son relevantes en el proyecto y determina cómo satisfacerlos.
Entradas del proceso de Planeación de Calidad
• Factores del entorno de la empresa
• Alcance del proyecto
• Plan de gerencia del proyecto.
Herramientas y Técnicas para el proceso de Planeación de Calidad
• Análisis Costo-Beneficio:
• “Benchmarking”: Compara los niveles de eficiencia de una organización con
estándares externos y ciertas prácticas internas.
• Diseño de experimentos: Método que ayuda identificar qué factores pueden
influenciar variables especificas de un producto o proceso en desarrollo.
• Costo de calidad: Costos totales invertidos en prevenir el incumplimiento de los
requerimientos.
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Salidas del proceso de Planeación de Calidad
• Plan de gerencia de calidad
• Estadísticas de calidad: describe qué es cada variable y cómo va a ser su proceso
de control de calidad.
• Lista de chequeo de calidad
• Plan de mejora de procesos
• Línea base de calidad
• Actualización del plan de gerencia de proyectos
Garantía de Calidad en la Ejecución
Aplicación de las actividades planeadas de calidad.
Entradas del proceso de Garantía de Calidad en la Ejecución
• Plan de gerencia de calidad
• Estadísticas de calidad
• Plan de mejora de procesos
• Información de ejecución de trabajo
• Solicitudes de cambios aprobadas
• Medidas de control de calidad
• Solicitudes de cambio implementadas
• Acciones correctivas implementadas
• Reparaciones de defectos implementadas
• Acciones preventivas implementadas
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Herramientas y Técnicas para el proceso de Garantía de Calidad en la Ejecución
• Herramientas y técnicas del proceso de planeación de calidad
• Auditorias de calidad
• Análisis de procesos
Salidas del proceso de Garantía de Calidad en la Ejecución
• Solicitud de cambios
• Recomendación de acciones correctivas
• Actualización de procesos organizacionales
• Actualización del plan de gerencia del proyecto.
Control de Calidad en la Ejecución
Monitoreo de resultados específicos del proyecto para determinar si estos están acorde
con los estándares de calidad (procesos, objetivos).
Entradas del proceso de Control de Calidad en la Ejecución
• Plan de gerencia de calidad
• Estadísticas de calidad
• Lista de chequeo de calidad
• Procesos organizacionales
• Información de ejecución de trabajo
• Solicitudes de cambio aprobadas
• Entregas
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Herramientas y Técnicas para el proceso de Control de Calidad en la Ejecución
• Diagrama de causa-efecto: Ilustra cómo varios factores pueden estar asociados
con efectos o problemas potenciales.
• Cuadros de control: Determinan si un proceso es estable o si tiene un
comportamiento predecible.
• Diagrama de flujo: Representación gráfica de un proceso que ayuda a analizar
cómo surgen los problemas; muestra actividades, puntos de decisión y el orden de
los procesos.
• Histograma: Cuadro de barras que muestra una distribución de variables.
• Cuadro de Pareto: Tipo especial de histograma ordenado por frecuencia de
ocurrencia, que muestra cuántos defectos fueron generados por tipo o categoría de
una causa identificada.
• Cuadro “Run”: Muestra la historia y patrón de variación
• Diagrama de dispersión: Muestra el patrón de relación entre dos variables.
• Muestreo estadístico: Implica escoger parte de la población de interés para
inspección.
• Inspección: Examen de un producto para determinar si cumple con los estándares
estipulados.
• Revisión a reparación de defectos
Salidas del proceso de Control de Calidad en la Ejecución
• Medidas de control de calidad
• Validación de reparación de defectos
• Actualización de la línea base de calidad
• Recomendación de acciones correctivas.
• Recomendación de acciones preventivas
• Solicitud de cambios
• Recomendación de reparación de defectos
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• Actualización procesos organizacionales
• Entregas validadas
• Actualización al plan de gerencia de proyectos.
4.10. Gerencia de los recursos humanos
Incluye los procesos que organizan y manejan el equipo del proyecto. Incluyen los
siguientes procesos:
Planeación del Recurso Humano
Se identifica y documenta roles, responsabilidades y relaciones de reporte del proyecto,
como también se crea el plan de dotación de personal de éste.
Entradas del proceso de Planeación del Recurso Humano
• Factores del entorno de la empresa
• Procesos organizacionales
• Plan de gerencia del proyecto
Herramientas y Técnicas para el proceso de Planeación del Recurso Humano
• Estructuras organizacionales y descripción de posiciones:
o Estructuras Jerárquicas: utilizado para mostrar posiciones y relaciones en
un formato gráfico “top-down”.
o Estructuras matriciales
o Estructuras “text-oriented”: Las responsabilidades de los miembros que
necesitan descripciones detalladas pueden ser especificadas en formatos
“text-oriented”, que proveen información como responsabilidades,
autoridad, competencias y calificaciones.
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• Sistema de redes: actividades que incluyen correspondencia preactiva, reuniones
de almuerzo, conversaciones informales y conferencias de negocios
• Teoría organizacional: provee información respecto a las maneras en las que las
personas, equipos y unidades organizacionales se comportan.
Salidas del proceso de Planeación del Recurso Humano
• Roles y responsabilidades
• Estructuras organizacionales del proyecto
• Plan de gerencia de dotación de personal
• Criterio de liberación: determinar el método y el tiempo para liberar un miembro
del equipo.
• Reconocimiento y recompensas
• Cumplimiento: estrategias para cumplir con las regulaciones del gobierno,
contractos de unión, etc.
• Seguridad: Políticas y procedimientos que protegen a los miembros del equipo del
proyecto de peligros para su seguridad.
Adquisición del Equipo del Proyecto
Proceso de obtener los recursos humanos necesarios para completar el proyecto.
Entradas del proceso de Adquisición del Equipo del Proyecto
• Factores del entorno de la empresa:
• Procesos organizacionales
• Roles y responsabilidades
• Estructuras organizacionales del proyecto
• Plan de gerencia de dotación de personal
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Herramientas y Técnicas para el proceso de Adquisición del Equipo del Proyecto
• Pre-asignación: En algunos casos, miembros del equipo del proyecto son
conocidos anticipadamente.
• Negociación: El equipo de gerencia del proyecto debe negociar con:
o Gerentes funcionales para asegurar que el proyecto recibe apropiadamente
el personal competente en el periodo de tiempo requerido.
o Adquisición: Cuando la organización no tiene en su interior el personal
requerido para completar el proyecto.
o Equipos virtuales: grupos de personas con un objetivo en común, que hace
que cumplan sus roles sin tener que reunirse cara a cara o en reuniones
pero de muy corto tiempo.
Salidas del proceso de Adquisición del Equipo del Proyecto
• Asignaciones del personal del proyecto
• Disponibilidad de recursos
• Actualización del Plan de gerencia de dotación de personal
Desarrollo del Equipo del Proyecto
Aumenta las competencias e interacciones de los miembros del equipo para mejorar su
desempeño en el proyecto.
Entradas del proceso de Desarrollo del Equipo del Proyecto
• Asignaciones del personal del proyecto
• Plan de gerencia de dotación de personal
• Disponibilidad de recursos
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Herramientas y Técnicas para el proceso de Desarrollo del Equipo del Proyecto
• Manejo general de habilidades
• Entrenamiento
• Actividades “Team-building”: pueden variar de citas de 5 minutos a reuniones
profesionales por fuera de la organización para mejorar las relaciones
interpersonales.
• Reglas básicas
• “Co-location”: involucra localizar muchos o todos de los miembros activos del
proyecto en la misma locación física, para mejorar su habilidad de trabajar en
equipo.
• Reconocimiento y recompensas
Salidas del proceso de Desarrollo del Equipo del Proyecto
• Valoración del trabajo del equipo
Gerencia del Equipo del Proyecto
Involucra el seguir el trabajo realizado por el equipo del proyecto, proveyendo
retroalimentación, resolviendo problemas y coordinando cambios para mejorar la
ejecución del proyecto.
Entradas del proceso de Gerencia del Equipo del Proyecto
• Procesos organizacionales
• Asignaciones del personal del proyecto
• Roles y responsabilidades
• Cuadros organizacionales del proyecto
• Plan de gerencia de dotación de personal
• Valoración del trabajo del equipo
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• Información de la ejecución del trabajo
• Reportes de desempeño
Herramientas y Técnicas para el proceso de Gerencia del Equipo del Proyecto
• Observación y conversación.
• Valoración de la ejecución del proyecto
• Gerencia del conflicto
• Registro de problemas
Salidas del proceso de Gerencia del Equipo del Proyecto
• Solicitud de cambios
• Recomendación de acciones correctivas
• Recomendación de acciones preventivas
• Actualización de procesos organizacionales
• Actualización del plan de gerencia del proyecto
4.11. Gerencia de las comunicaciones
Área de conocimiento que emplea los procesos requeridos para asegurar oportuna y
apropiadamente la generación, recolección, distribución, almacenamiento, recuperación y
disposición última de la información del proyecto. Incluye los siguientes procesos:
Planeación de la Comunicación
Determina la información y las comunicaciones necesarias de los stakeholders.
Entradas del proceso de Planeación de la Comunicación
• Factores del entorno de la empresa
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• Procesos organizacionales
• Alcance del proyecto
• Plan de gerencia del proyecto
Herramientas y Técnicas para el proceso de Planeación de la Comunicación
• Análisis de requerimientos de comunicación: Suma de las necesidades de
información de los stakeholders del proyecto. El gerente del proyecto debe
considerar el número de canales potenciales como indicador de la complejidad del
proyecto.
• Tecnología de comunicaciones: los factores de la tecnología de comunicaciones
que pueden afectar el proyecto son:
o Urgencia de la necesidad de la información
o Disponibilidad de tecnología
o Experiencia de los trabajadores con la tecnología
o Duración del proyecto: la tecnología puede cambiar a lo largo del
proyecto.
o Entorno del proyecto
Salidas del proceso de Planeación de la Comunicación
• Plan de gerencia de comunicaciones
Distribución de la Información
Implica hacer que la información esté disponible oportunamente para los stakeholders. La
distribución de la información incluye implementar el plan de gerencia de la
comunicación como también el responder a solicitudes no esperadas de información.
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Entradas del proceso de Distribución de la Información
• Plan de gerencia de comunicaciones
Herramientas y Técnicas para el proceso de Distribución de la Información
• Habilidades comunicativas: Tienen como deber, asegurar que las personas
correctas estén recibiendo la información oportunamente.
• Sistemas de recolección y recuperación de información: software de la gerencia
de proyectos, manualmente, bases de datos electrónicas, etc.
• Métodos de distribución de información:
o Reuniones del proyecto, bases de datos electrónicas compartidas, entre
otros.
o Comunicación electrónica y herramientas de conferencias
• Proceso de lecciones aprendidas: se enfoca en identificar los éxitos y fallas del
proyecto e incluir recomendaciones para mejorar el desempeño del proyecto.
Salidas del proceso de Distribución de la Información
• Actualización de los procesos organizacionales
• Solicitud de cambios
Reporte del Funcionamiento
Recolectar y distribuye el funcionamiento de la información.
Entradas del proceso de Reporte del Desempeño
• Información de la ejecución del trabajo
• Medidas de desempeño
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• Pronósticos de finalización del proyecto
• Plan de gerencia del proyecto
• Solicitudes de cambios aprobadas
• Entregas
Herramientas y Técnicas para el proceso de Reporte del Desempeño
• Herramientas de presentación de información: software para presentar imágenes
de la ejecución del proyecto.
• Sistemas de recolección y recuperación de información
• Reuniones para revisión del estatus del proyecto
• Sistemas de reporte del tiempo: registra y provee el tiempo empleado en el
proyecto
• Sistemas de reporte del costo: registra y provee el costo empleado en el proyecto
Salidas del proceso de Reporte del Desempeño
• Reportes de desempeño
• Pronósticos
• Solicitud de cambios
• Recomendación de acciones correctivas
• Actualización de procesos organizacionales
Gerencia de Stakeholders
Referente a manejar comunicaciones para satisfacer necesidades de, y resolver problemas
con, stakeholders del proyecto.
Entradas del proceso de Gerencia de Stakeholders
• Plan de gerencia de comunicaciones
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• Procesos organizacionales
Herramientas y Técnicas para el proceso de Gerencia de Stakeholders
• Métodos de comunicación
• Registros de problemas
Salidas del proceso de Gerencia de Stakeholders
• Solución de problemas
• Solicitudes aprobadas de cambios
• Acciones correctivas aprobadas
• Actualización de procesos organizacionales
• Actualización del plan de gerencia del proyecto.
4.12. Gerencia del riesgo
Incluye los procesos relacionados con la planeación, identificación, análisis, respuesta,
monitoreo y control del riesgo del proyecto. Estos procesos son:
Planeación de la Gerencia del Riesgo
Proceso en donde se decide cómo acercar y conducir las actividades de la gerencia del
riesgo para un proyecto.
Entradas del proceso de Planeación de la Gerencia del Riesgo
• Factores del entorno de la empresa
• Procesos organizacionales
• Alcance del proyecto
• Plan de gerencia del proyecto
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Herramientas y Técnicas para el proceso de Planeación de la Gerencia del Riesgo
• Planeación de reuniones y análisis: Los equipos del proyecto realizan reuniones
para desarrollar el plan de gerencia del riesgo. Allí, quedan asignados los riesgos
de costos de elementos, de actividades y los riesgos de responsabilidades. Así
mismo, se generan las categorías de los riesgos y definiciones tales como: niveles
de riesgo, probabilidad por tipo de riesgo, impacto por tipo de objetivos, entre
otros.
Salidas del proceso de Planeación de la Gerencia del Riesgo
• Plan de gerencia del riesgo: describe cómo la gerencia del riesgo va a ser
estructurada y ejecutada en el proyecto.
Identificación del Riesgo
Determina qué riesgos pueden afectar al proyecto y documenta sus características.
Entradas del proceso de Identificación del Riesgo
• Factores del entorno de la empresa
• Procesos organizacionales
• Alcance del proyecto
• Plan de gerencia del riesgo
• Plan de gerencia del proyecto
Herramientas y Técnicas para el proceso de Identificación del Riesgo
• Revisión de documentación
• Técnicas de recopilación de información:
ICIV 200620 09
60
o Tormenta de ideas: su objetivo es obtener una lista completa de los riesgos
del proyecto
o Técnica Delphi: Tecnica que logra un consenso de expertos.
o Entrevistas
o Identificación de la causa raíz:
o Análisis de debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas (DOFA)
• Análisis de lista de chequeo
• Análisis de suposiciones: Herramienta que explora la validez de las suposiciones
a medida que éstas son aplicadas en el proyecto.
• Técnicas de diagramas:
o Diagramas causa-efecto
o Cuadros de sistema o de flujo de procesos: muestran cómo varios
elementos de un sistema se interrelacionan.
o Diagramas de influencia: representaciones gráficas de situaciones,
mostrando influencias causales, orden de tiempo de los eventos y otras
relaciones entre variables y resultados.
Salidas del proceso de Identificación del Riesgo
• Registro del riesgo
o Lista de riesgos identificados incluyendo sus causas raíz y suposiciones
del proyecto inciertas.
o Lista de respuestas potenciales a los riesgos
o Actualización de las categorías de los riesgos.
Análisis Cualitativo del Riesgo
Prioriza los riesgos identificados para mayor análisis o acción, por medio de la valoración
y combinación de sus probabilidades de ocurrencia y sus impactos.
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Entradas del proceso de Análisis Cualitativo del Riesgo
• Procesos organizacionales
• Alcance del proyecto
• Plan de gerencia del riesgo
• Registro del riesgo
Herramientas y Técnicas para el proceso de Análisis Cualitativo del Riesgo
• Valoración de la probabilidad e impacto del riesgo
• Matriz de probabilidad e impacto: Las clasificaciones de los riesgos son asignadas
basadas en la valoración de sus probabilidades e impactos.
• Valoración de la calidad de información del riesgo (precisión, calidad,
confiabilidad, etc.)
• Categorización de riesgos: pueden ser categorizados por procedencias de los
riesgos, área del proyecto afectada, entre otros.
• Valoración de urgencia de riesgos
Salidas del proceso de Análisis Cualitativo del Riesgo
• Actualización de registro del riesgo
o Prioridad de riesgos
o Riesgos agrupados por categorías
o Lista de riesgos que necesitan respuesta en el corto tiempo
o Lista de riesgos para análisis adicional y respuesta
o Lista de riesgos de baja prioridad
o Tendencia en resultados de análisis cualitativo de los riesgos.
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Análisis Cuantitativo del Riesgo
Realizado en riesgos que han sido priorizados en el análisis anterior como potenciales y
sustancialmente impactantes en el proyecto. Este proceso analiza el efecto de esos
riesgos y les asigna una categorización numérica.
Entradas del proceso de Análisis Cuantitativo del Riesgo
• Procesos organizacionales
• Alcance del proyecto
• Plan de gerencia del riesgo
• Registro del riesgo
• Plan de gerencia del proyecto
Herramientas y Técnicas para el proceso de Análisis Cuantitativo del Riesgo
• Recolección de información y técnicas de representación
o Entrevistas: Usadas para cuantificar la probabilidad y el impacto de
riesgos en los objetivos del proyecto. La información necesaria depende
del tipo de distribución de probabilidad que será usada.
o Distribuciones de probabilidad: Distribuciones continuas de probabilidad
representan la incertidumbre en valores, como duraciones de actividades
programadas y costos de componentes del proyecto.
o Juicio de un experto
• Análisis cuantitativo del riesgo y técnicas de modelos
o Análisis de sensibilidad: Ayuda a determinar cuáles riesgos tienen los
mayores impactos potenciales en el proyecto.
o Análisis de valor monetario esperado: concepto estadístico que calcula el
resultado promedio cuando el futuro incluye escenarios que pueden, o no
pueden pasar. Este valor es calculado multiplicando cada posible resultado
por su probabilidad de ocurrencia y luego sumándolos todos.
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63
o Análisis de árbol de decisión: está usualmente estructurado usando un
diagrama de árbol de decisión que describe una situación bajo
consideración y las implicaciones de cada una de las elecciones
disponibles y escenarios posibles.
o Modelos y Simulación: Una simulación de un proyecto usa un modelo que
traslada las incertidumbres específicas en un nivel detallado del proyecto a
su potencial impacto en los objetivos del proyecto. Las simulaciones son
típicamente realizadas usando la técnica de Monte Carlo.
Salidas del proceso de Análisis Cuantitativo del Riesgo
• Actualización del registro del riesgo
o Análisis probabilístico de los proyectos
o Probabilidad de alcanzar los objetivos de costo y tiempo
o Lista priorizada de riesgos cuantificados
o Tendencia en resultados de análisis cuantitativo de los riesgos.
Planeación de la Respuesta al Riesgo:
Proceso de desarrollo de opciones y determinación de actividades, para aumentar las
oportunidades y reducir las amenazas de los objetivos del proyecto.
Entradas del proceso de Planeación de la Respuesta al Riesgo
• Plan de gerencia del riesgo
• Registro del riesgo
Herramientas y Técnicas para el proceso de Planeación de la Respuesta al Riesgo
• Estrategias para riesgos negativos o amenazas
o Evitar
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o Transferir
o Mitigar
• Estrategias para riesgos positivos u oportunidades
o Explotar
o Compartir
o Aumentar
• Estrategia para amenazas y oportunidades
o Aceptación
• Estrategia de respuesta contingente: Respuestas diseñadas para usarlas sólo
cuando determinados eventos ocurran.
Salidas del proceso de Planeación de la Respuesta al Riesgo
• Actualización del registro del riesgo
• Actualización del plan de gerencia del proyecto
• Acuerdos contractuales del riesgo
Monitoreo y control del riesgo:
Identificación, análisis y planeación de riesgos.
Entradas del proceso de Monitoreo y control del riesgo:
• Plan de gerencia del riesgo
• Registro del riesgo
• Solicitudes de cambio aprobadas
• Información de desempeño del trabajo
Herramientas y Técnicas para el proceso de Monitoreo y control del riesgo:
• Auditorias del riesgo
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• Análisis de varianza y tendencia
• Reconsideración del riesgo: identificación de nuevos riesgos y reconsideración de
riesgos pasados.
• Análisis de reserva: compara la cantidad de reservas de contingencia restantes con la
cantidad de riesgo remanente en cualquier periodo del proyecto, para así poder
determinar si la reserva restante es adecuada.
• Medida de desempeño técnico
• Reuniones de estatus: pueden no tomar tiempo como también pueden tomar mucho,
dependiendo de los riesgos que hayan sido identificados, su prioridad y dificultad de
responder.
Salidas del proceso de Monitoreo y control del riesgo:
• Actualización del registro del riesgo
• Solicitud de cambios
• Recomendación de acciones correctivas
• Recomendación de acciones preventivas
• Actualización de procesos organizacionales
• Actualización del plan de gerencia de proyectos
4.13. Gerencia de la obtención de los proyectos
Incluye lo procesos requeridos para comprar o adquirir los productos, servicios o
resultados necesarios del exterior del equipo del proyecto para realizar el trabajo.
Contiene los siguientes procesos:
Plan de compras y adquisiciones:
Identifica qué necesidades del proyecto pueden ser mejor suplidas comprando o
adquiriendo productos, servicios, o resultados por fuera de la organización, y qué
necesidades del proyecto pueden ser suplidas por el quipo del proyecto durante la
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66
ejecución del mismo. Por lo anterior, este proceso involucra la consideración de cuándo,
qué, qué tanto y cuándo adquirir.
Entradas del proceso de Plan de compras y adquisiciones:
• Factores del entorno de la empresa
• Procesos organizacionales
• Alcance del proyecto
• WBS
• Diccionario de la WBS
• Plan de gerencia del proyecto
Herramientas y Técnicas para el proceso de Plan de compras y adquisiciones:
• Análisis de hacer o comprar: Se usa para determinar si un producto o servicio
particular puede ser producido por el equipo del proyecto o puede ser comprado.
• Juicio de un experto
• Tipos de contrato:
o Contratos a precio fijo
o Contratos a costo reembolsable: Involucra el pago al vendedor por los
costos incurridos más unos honorarios que representan las ganancias del
vendedor. Existen tres tipos de contratos a costo reembolsable:
o Contratos de tiempo y materiales: híbrido entre contratos a costo
reembolsable y contratos a precio fijo
Salidas del proceso de Plan de compras y adquisiciones:
• Plan de gerencia de adquisiciones
• Contrato de establecimiento del trabajo
• Decisiones de hacer o comprar
• Solicitud de cambios
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Plan de contratación:
Prepara los documentos necesarios para soportar los procesos de las solicitudes de
respuesta de los vendedores y el proceso de selección de vendedores.
Entradas del proceso de Plan de contratación:
• Plan de gerencia de adquisiciones
• Contrato de establecimiento del trabajo
• Decisiones de hacer o comprar
• Plan de gerencia del proyecto
Herramientas y Técnicas para el proceso de Plan de contratación:
• Formatos estándar
• Juicio de expertos
Salidas del proceso de Plan de contratación:
• Documentos de adquisiciones
• Criterio de evaluación
• Actualización del Contrato de establecimiento del trabajo
Respuestas a solicitudes de vendedores:
Proceso mediante el cual se obtienen respuestas, como ofertas y propuestas de
vendedores potenciales, de cómo se pueden alcanzar los requerimientos del proyecto.
Entradas del proceso de Plan de respuestas a solicitudes de vendedores:
• Procesos organizacionales
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• Plan de gerencia del proyecto
• Documentos de adquisiciones
Herramientas y Técnicas para el proceso de Plan de respuestas a solicitudes de
vendedores:
• Conferencias con el oferente: usadas para asegurar que todos los vendedores
potenciales tienen una comprensión clara y común de las adquisiciones.
• Publicidad: se utiliza para robustecer la lista de posibles vendedores
• Desarrollo de lista de vendedores calificados
Salidas del proceso de Plan de respuestas a solicitudes de vendedores:
• Lista de vendedores calificados
• Paquete de documentos de adquisiciones
• Propuestas
Selección de vendedores:
Se reciben ofertas y se aplica el criterio de evaluación para elegir uno o más vendedores
Entradas del proceso de Plan de selección de vendedores:
• Procesos organizacionales
• Plan de gerencia de adquisiciones
• Criterio de evaluación
• Lista de vendedores calificados
• Paquete de documentos de adquisiciones
• Propuestas
• Plan de gerencia del proyecto
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Herramientas y Técnicas para el proceso de Plan de selección de vendedores:
• Sistema de ponderación: Método para cuantificar datos cualitativos y minimizar
los efectos de prejuicios personales en la selección de los vendedores.
• Estimaciones independientes: Usualmente se refiere a una estimación
independiente de lo que “debe costar” un ítem.
• Sistema de selección: Establece los requerimientos mínimos de desempeño para
uno o más criterios de evaluación.
• Negociación de contratos: Clarifica la estructura y los requerimientos del
contrato, para que así, se pueda lograr un acuerdo mutuo antes de firmarlo.
• Sistemas de clasificación de los vendedores: usan información como: desempeño
pasado de los vendedores, clasificaciones de calidad, cumplimiento de contratos,
entre otros.
• Juicio de expertos.
• Técnicas de evaluación de propuestas: Se logra asignando ponderaciones
predefinidas, luego usa las entradas de varios críticos que son obtenidas durante el
proceso de selección de vendedores y cualquier diferencia significativa se corrige.
Salidas del proceso de Plan de selección de vendedores:
• Selección de vendedores
• Celebración de contratos
• Plan de gerencia de contratos
• Disponibilidad de recursos
• Actualización del plan de gerencia de adquisiciones
• Solicitud de cambios
Administración de los contratos:
Asegura que el desempeño del vendedor satisface los requerimientos contractuales.
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Entradas del proceso de Administración de los contratos:
• Contratos
• Plan de gerencia de contratos
• Selección de vendedores
• Reportes de desempeño
• Solicitudes aprobadas de cambios
Herramientas y Técnicas para el proceso de Administración de los contratos:
• Sistema de control de cambios de contratos: define los procesos por medio de los
cuales un contrato pueda ser cambiado.
• Revisión del desempeño de la conducta del vendedor
• Inspecciones y auditorias
• Reporte de desempeño del vendedor
• Sistemas de pago a los vendedores:
• Demandas de la administración: cambios disputados y cambios constructivos en
donde el vendedor no está de acuerdo con el comprador. Si las partes no logran
ponerse de acuerdo, se debe proceder a los procedimientos de resolución de
disputas establecidos en el contrato.
• Sistema de gerencia de registros
• Tecnología de información
Salidas del proceso de Administración de los contratos:
• Documentación de los contratos
• Solicitud de cambios
• Recomendación de acciones correctivas
• Actualización de procesos organizacionales
• Documentación de la evaluación del desempeño del vendedor
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• Actualización del plan de gerencia del proyecto
Cierre de los contratos:
Verificación de que todo el trabajo y las entregas del proyecto son aceptados.
Entradas del proceso de Cierre de los contratos:
• Plan de gerencia de adquisiciones
• Plan de gerencia de contratos
• Documentación de los contratos
• Procedimiento de cierre de los contratos
Herramientas y Técnicas para el proceso de Cierre de los contratos:
• Auditorias de adquisiciones
• Sistema de gerencia de registros
Salidas del proceso de Cierre de los contratos:
• Contratos cerrados
• Actualización de los procesos organizacionales
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5. TASMANIA
5.1. Origen
Tasmania es un Estado de Australia cuya capital es Hobart. En este Estado australiano
existe un compromiso del gobierno, en cuanto a implementar mejores aplicaciones de la
gerencia de proyectos del gobierno del Tasmania. Es así, como surge este modelo,
construido por medio del conocimiento de los gerentes de proyectos que trabajan con el
Gobierno del Estado de Tasmania. Es importante aclarar que el modelo con el que se
trabajó es la versión número 6, la primera versión de este documento fue publicada en
septiembre de 1996.
5.2. ¿Qué es un proyecto?
Un proyecto contiene un grupo de actividades correlacionadas que se planean y después
se ejecutan en cierta secuencia para crear un producto o un servicio único, dentro de un
periodo de tiempo específico, para alcanzar resultados/ventajas.
El ciclo de vida de un proyecto consta de:
• Inicialización: Factibilidad, análisis costo/beneficio.
• Composición (“set-up”): designación del gerente y del equipo del proyecto,
planeación y documentación de actividades y organización de los recursos
requeridos para producir las salidas.
• Gerencia: producción de las entregas del proyecto, manejando: stakeholders,
riesgos, calidad, recursos, etc.
• Finalización: incluye el entregar las entregas del proyecto a los consumidores.
5.3. ¿Qué es la gerencia de proyectos?
La gerencia de proyectos es un método formalizado y estructurado de manejar el cambio
rigurosamente. Ésta se enfoca en desarrollar las entregas definidas en un tiempo
específico, con una calidad determinada y con cierto nivel de recursos.
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5.4. Alcance de un proyecto
Para estipular el alcance del proyecto cada componente del modelo debe ser considerado
siguiendo la siguiente secuencia:
a. Los resultados/beneficios que se esperan producir con el desarrollo del
proyecto. (OUTCOMES) No son controlables, sin embargo pueden ser
influenciados. Se debe estipular:
o Resultado/beneficio objetivo: Beneficios medibles que se buscan con la
realización del proyecto.
o Indicador de ejecución: Medida usada para indicar el nivel de consecución
del resultado.
o Medida: Mecanismo para medir el nivel del indicador de ejecución.
o línea Base: Nivel actual del indicador de ejecución.
o Nivel objetivo: Nivel objetivo de ejecución
o Fecha objetivo: Fecha para que los objetivos sean alcanzados.
o Responsabilidad: Quien es responsable de la consecución de los resultados
objetivos y reportes del proceso.
b. Clientes del proyecto que van a usar las entregas del proyecto para generar
los resultados/beneficios.
c. Productos y servicios que los clientes necesitan usar para generar los
resultados/beneficios.
d. Trabajo requerido para producir las entregas del proyecto.
e. Recursos (humanos y financieros) requeridos para producir las entregas.
• Documentación: Una vez esté definido y acordado el alcance, éste puede ser
documentado inicialmente en la Propuesta del Proyecto y posteriormente, si el
proyecto es aprobado, en el Plan de Negocio del proyecto. Cabe anotar que el
proceso de determinar el alcance es un proceso iterativo y por tanto, sus cambios
también deben ser documentados.
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74
• Planeación y Gerencia de las actividades del proyecto: Ya estipulado el alcance
del proyecto se vuelve más fácil identificar el mayor número de actividades
requeridas para producir cada uno de las entregas. Resulta muy útil desagregar el
proyecto en fases. Las actividades, tareas y periodos de tiempo deben ser
identificados para cada fase. La desagregación del trabajo en tareas relacionadas
es denominada la WBS.
Al resultado de esta planeación inicial se le llama Desarrollo del Cronograma del
Proyecto. Como se mencionó anteriormente, cada entrega es desagregada en
actividades, tareas y tiempos asociados. Acto seguido a esto, se deben determinar las
interdependencias del trabajo requeridas. Para estimar los periodos de tiempo se
utiliza a menudo el Método de la Ruta Critica. (CPM).
Otro método para planear y presupuestar que puede ser empleado en proyectos largos
o complejos es el “Rolling Wave Planning.”
Los proyectos de tamaño pequeño y mediano a menudo usan el Plan Pequeño de
Negocio del Proyecto como documento de gerencia, soportado por planes diarios
como cuadros Gantt.
5.5. Administración del proyecto
• Objetivo: Planear y manejar el proyecto a lo largo de su vida. Este proceso
involucra la realización de los resultados de los proyectos con altos niveles de
productividad y calidad, y con niveles manejables de incertidumbre (riesgo).
• Roles dentro del proyecto:
o Cliente corporativo: Promueve los beneficios del proyecto a la
comunidad y puede ser visto como la “cara pública” del proyecto.
o Promotor del proyecto: Tiene la responsabilidad última del proyecto.
Supervisa la gerencia del negocio y los asuntos de la gerencia del
proyecto que surgen afuera del negocio formal del Comité de
Dirección. El promotor presta también soporte (abogando) a niveles
superiores y asegura que los recursos necesarios estén disponibles para
el proyecto. El promotor del proyecto es en última instancia el
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75
responsable de asegurar que los resultados son asegurados antes de que
se cierre formalmente el proyecto.
o Comité Directivo: Responsable de decisiones y políticas de recursos
esenciales, para entregar las entregas del proyecto y la obtención de los
resultados objetivos del proyecto.
o Dueño del negocio: Responsable de la gestión de las entregas del
proyecto para la utilización de los clientes del mismo. Pueden existir
uno o más dueños del negocio dependiendo del tamaño de los
proyectos. Durante el desarrollo de las entregas del proyecto, puede
que sea necesario que el dueño del negocio aporte recursos al proyecto
para poder asegurar que las entregas del proyecto sean desarrolladas
satisfactoriamente.
o Los clientes del negocio: Agencias Gubernamentales o unidades de
negocio que utilizaran las entregas del proyecto, pero no tienen
responsabilidad de gerencia en el progreso del proyecto.
o Clientes del proyecto: Las personas o entidades que van a utilizar las
salidas del proyecto para generar resultados/beneficios.
o Observador del proyecto: Está presente en reuniones del comité
directivo del proyecto o del equipo del proyecto. No tiene derecho a
participar en la toma de decisiones mientras se encuentra en las
reuniones.
o Asesores de calidad: Los grandes proyectos generalmente contratan
uno o más asesores de calidad para que realicen revisiones de los
procesos y salidas del proyecto. Estos asesores trabajan
independientemente del equipo del proyecto y a menudo son
contratados de afuera de la organización. Existen dos clases de
revisiones de calidad:
Una clase se enfoca en el proyecto como un todo en términos
de estructura, procesos y progresos.
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76
La otra clase se enfoca en la calidad de productos o servicios
producidos dentro del proyecto en un campo técnico.
o Gerente del proyecto: contratado por el patrocinador del proyecto y el
comité directivo, para entregar las salidas definidas del proyecto. Éste
es responsable de organizar el proyecto en uno o mas sub-proyectos,
gerenciando los aspectos del proyecto del día a día y desarrollando el
plan de ejecución del proyecto. El gerente del proyecto debe:
Desarrollar y mantener el plan de ejecución del proyecto.
Gerenciar y monitorear las actividades del proyecto por medio
de planes y cronogramas.
Reportar al patrocinador del proyecto y al comité directivo a
intervalos regulares.
Manejar expectativas (cliente, proveedor y stakeholder) por
medio de una especificación y acuerdo formal de los objetivos,
alcance, salidas, recursos requeridos, presupuesto, cronograma,
estructura del proyecto, roles y responsabilidades.
o El equipo del proyecto es dirigido por el gerente del proyecto. Es
deseable que el equipo del proyecto incluya representantes de las
unidades de negocio del proyecto. La composición del equipo puede
cambiar a medida que el proyecto avance en sus fases. Las habilidades
requeridas para hacer parte de este equipo deben ser identificadas
explícitamente como parte de la planeación del proceso. La
responsabilidad del equipo del proyecto es completar las tareas y
actividades requeridas para entregar las salidas del proyecto.
o Grupos de referencia: proveen foros para lograr el consenso entre
grupos de stakeholders. Así mismo, el grupo debe ser integrado por
personas con habilidades parecidas para tratar un grupo particular de
asuntos.
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77
o Grupos de trabajo: pequeños grupos de trabajo especializado. Cada
uno dedicado a producir una salida definida dentro de un periodo de
tiempo específico.
o Asesores: empleados de afuera de la organización para proveer
especialistas o expertos que no están disponibles adentro de la
organización. Los asesores deben reportar directamente al comité
directivo del proyecto. Típicamente se deben incluir en un proyecto
como asesores:
Especialistas en tecnología de la información que definen y
gestionan los aspectos tecnológicos del proyecto.
Representantes empleados por stakeholders para asegurar que
sus intereses son representados y gestionados.
Asesores legales que ayudan en el desarrollo y revisión de la
documentación contractual.
Asesores que aseguren cumplimiento con requerimientos
internos y externos de auditoria.
o Contratistas: Empleados, externos al área del negocio, que proveen un
servicio especifico en relación con el desarrollo de las salidas del
proyecto.
• Funciones y roles del comité directivo:
La función principal de un comité directivo es tomar la responsabilidad de los asuntos
del negocio asociados con un proyecto, incluyendo el asegurar que los procesos
apropiados de gerencia de riesgo están siendo aplicados. En la práctica, las
responsabilidades de este comité involucran cinco funciones principales:
o Aprobación de cambios al proyecto y su documentación de soporte.
Priorización de los objetivos u resultados del proyecto.
Presupuesto
Salidas o entregas
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Limitantes de programación y presupuesto.
Estrategias de minimización de riesgo
Metodologías de aseguramiento de la calidad y gerencia del
proyecto.
Naturaleza y razón de la variación
Efecto del cambio
Si es apropiado, revisar el plan de negocio del proyecto.
Acciones sugestivas al comité directivo.
o Monitoreo y revisión del proyecto: Al menos al final de cada fase para
determinar cuando el equipo del proyecto debe progresar a la fase
siguiente.
o Asistencia al proyecto cuando sea requerida: debe asistir al dueño del
negocio y al gerente del proyecto, asegurando que el proyecto cuenta
con los recursos requeridos y se encuentra apoyado por personas con
autoridad.
o Resolución de conflictos del proyecto: Problemas que surgen por fuera
del control del gerente del proyecto son remitidos al patrocinador del
proyecto o dueño del negocio para su resolución.
o Aceptación formal de las entregas del proyecto: Después de la revisión
y aceptación del dueño del negocio, el comité directivo formalmente
revisa y acepta las salidas del proyecto. Una vez son aceptadas estas
entregas por el comité directivo, cualquier cambio debe ser
formalmente aprobado.
5.6. Gerencia del cambio organizacional y planeación de la realización de las salidas
del proyecto.
La gerencia del cambio organizacional es la gestión de realinear una organización para
alcanzar las demandas cambiantes de su entorno de negocio. Incluye la gerencia de
ICIV 200620 09
79
cambios en la cultura organizacional, procesos del negocio, entorno físico, diseño de
empleos/ responsabilidades, pólizas y procedimientos.
Para que los cambios sean efectivos y todos los beneficios sean alcanzados, la planeación
del cambio durante el proyecto y después del proyecto es muy importante.
• planeación del cambio organizacional: los principales elementos del cambio
organizacional son:
o planeación de transición: involucra la planeación para el nuevo
entorno del post proyecto. Puede ser alcanzado por medio de la
búsqueda de respuestas a las siguientes preguntas:
¿Cuál es la situación actual?
¿Cómo va a cambiar el proyecto?
¿Cómo la organización se va a mover de la situación actual a la
nueva?
¿Cuáles son los costos y recursos asociados a la planeación de
transición?
La planeación de la transición debe considerar lo siguiente:
Cultura organizacional, incluyendo procesos de negocios, y
como esta va a ser cambiada.
Entorno físico.
diseño de tareas/ responsabilidades
Habilidades y conocimientos requeridos
políticas y procedimientos
Flujos de trabajo / procesos.
o planeación de comunicación: La gerencia del cambio organizacional
en un proceso continuo. Durante este proceso, las personas pueden
experimentar altos niveles de confusión e incertidumbre a medida que
se mueven a través de una etapa de transición, antes de alcanzar la
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implementación total del cambio. Una comunicación clara, un soporte
efectivo y la dirección de los gerentes es esencial durante este periodo
o planeación de entrenamiento: Para asegurar que cambios planeados
que afectan los procesos del negocio sean exitosos, un plan de
entrenamiento debe ser desarrollado. Este plan debe identificar:
¿Cuáles grupos o individuos requieren entrenamiento?
¿Cuáles son los requerimientos de entrenamiento?
¿Cómo, dónde y cuándo el entrenamiento va a ser
proporcionado?
• Realización de los resultados/beneficios: Una vez el proyecto entrega sus
salidas al dueño del negocio, éstas deben ser utilizadas por el cliente del
proyecto para permitir que los resultados/beneficios del proyecto sean
realizados.
El propósito de la planeación de la realización de los resultados/beneficios y su
documentación es asegurar que:
o Las etapas finales del proyecto sean manejadas de una manera
satisfactoria.
o La utilización de las salidas del proyecto estén conectadas a los
resultados objetivos planeados para el proyecto.
o El éxito de las salidas del proyecto sea evaluado y se realicen acciones
correctivas si es necesario.
o Los resultados/beneficios planeados del proyecto sean realizados hasta
un punto significativo antes de cerrar formalmente el proyecto.
• John Smyrk, Sigma Management Science Pty Ltd, se refiere a tres factores
que determinan los resultados. Estos factores son la calidad de los resultados,
la predisposición de los clientes del proyecto y las influencias externas.
Planear dentro del proyecto para la obtención de resultados/beneficios debe
incluir:
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o Gerencia de la calidad del resultado - Control
o Gerencia de cambio durante el proyecto – Influencia
o Gerencia de planeación del riesgo – mitigación.
• planeación del mantenimiento: cuando un proyecto involucre nuevos sistemas
de negocios y procedimientos, es importante desarrollar un Plan de
Mantenimiento que identifique los requerimientos de mantenimiento para los
resultados del proyecto.
• Medida de desempeño: Un tiempo después de que las salidas del proyecto han
sido entregadas, una evaluación del proyecto, para evaluar si los resultados
objetivos fueron obtenidos, debe ser realizada. Las medidas de los resultados
objetivos desarrolladas antes del inicio del proyecto, deben ser usadas como
línea base para esta evaluación.
• Roles y responsabilidades
o Dueño del negocio: tiene la responsabilidad última de asegurar que el
plan de realización de resultados/beneficios ha sido desarrollado.
también monitorea el progreso y efectividad del plan. Los dueños del
negocio son formalmente responsables de reportar el progreso a través
de la realización de resultados/beneficios en el segundo punto del
cierre formal del proyecto, que es cuando el comité directivo puede
satisfacer que los resultados objetivos han sido conseguidos.
o Comité directivo y patrocinador del proyecto: Deben endosar el plan
de realización de resultados/beneficios. Son los responsables de
asegurar que un plan de negocio del proyecto efectivo está puesto en
marcha a lo largo de toda la vida del proyecto, el cual forma la línea
base para el desarrollo del plan de realización de resultados/beneficios.
o Gerente de proyecto: responsable de asegurar :
Que el alcance del proyecto detalla adecuadamente los
resultados objetivos planeados y las medidas de desempeño.
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Identificación de los clientes que van a utilizar las salidas y
cómo éstas van a ser utilizadas para generar resultados.
Monitoreo continuo del proyecto para identificar cualquier
cambio a su alcance que afectaría las salidas finales entregadas.
o Miembros del equipo del proyecto: pueden ayudar con el desarrollo
del plan de realización de resultados/beneficios, particularmente si son
las personas que van a ser involucradas en la gestión de las salidas una
vez el proyecto sea cerrado.
o Stakeholders: deben ser capaces de proveer entradas al plan de
realización de resultados/beneficios
• Documentación de la planeación de la realización de resultados/beneficios:
Los resultados de la planeación del cambio organizacional asociado con la
entrega de las salidas del proyecto y su utilización para generar los
resultados/beneficios deseados, pueden ser capturados en el plan de
realización de resultados/beneficios. Los procedimientos deben estar
especificados para la gerencia de las salidas y la realización de
resultados/beneficios antes del cierre del proyecto. Para asegurar una gerencia
apropiada y efectiva de cambio organizacional y una planeación de la
realización de resultados/beneficios, deben ser asignados recursos suficientes
a los procesos iniciales y a intervalos frecuentes a lo largo de la vida del
proyecto.
5.7. Gerencia de stakeholders
• planeación y gerencia de stakeholders: los stakeholders en un proyecto son
aquellos individuos u organizaciones cuyos intereses son impactados por, o
pueden impactar los intereses, de un proyecto.
La gerencia de los stakeholders es el proceso mediante el cual, se identifican
los stakeholders claves y se gana su soporte. Los stakeholders pueden ser
definidos como claves o no claves para el propósito de la planeación de
estrategias de gerencia:
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o Los stakeholders claves son aquellos individuos o grupos cuyos
intereses en el proyecto deben ser reconocidos para que el proyecto sea
exitoso. En particular aquellos stakeholders que van a ser afectados
positiva o negativamente durante el proyecto.
o Los stakeholders que no son claves son aquellos individuos cuyas
necesidades no necesitan ser reconocidas para que el proyecto sea
exitoso, pero que van a ser identificados como resultado de la
identificación de todos los stakeholders.
Clasificar los stakeholders claves en grupos es una herramienta útil que
permite estrategias de gerencia. Las estrategias de gerencia adoptadas pueden
ser formales, informales, detalladas o generales, dependiendo de las
necesidades, tamaño y complejidad del proyecto.
Es requerida una revisión temprana de la lista de los stakeholders para
identificar los stakeholders críticos que deben ser involucrados en todas las
sesiones de planeación y evaluación del proyecto. La clasificación de los
stakeholders puede, y probablemente va a cambiar a medida que el proyecto
progrese.
• Análisis de stakeholders: Todas las entidades que tienen un interés en un
proyecto deben ser identificadas y la naturaleza de sus intereses analizada.
Existen tres formas de análisis de stakeholders que deben ser realizadas
durante el proyecto:
o Análisis de fundamento, realizado durante el inicio del proyecto.
o Actualizaciones regulares al final de cada fase.
o Actualizaciones realizadas cuando los eventos sugieran que ha
existido un cambio en el entorno de los stakeholders.
El análisis de los stakeholders es útil para varios propósitos:
o Gerencia del cambio
o Gerencia del riesgo: las amenazas son a menudo descubiertas por
el reconocimiento de los stakeholders.
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o Promoción y mercadeo del proyecto.
Técnicas para lograr y sostener el compromiso de los stakeholders:
o Involucramiento activo de todos los que pueden afectar, y ser
afectados por el proyecto en las etapas de definición y planeación.
o Legitimización de las acciones del gerente del proyecto en los ojos
de los stakeholders que son afectados o afectan la realización de
los resultados/beneficios del proyecto. El gerente del proyecto
debe establecer credibilidad. A parte de tener habilidades
demostradas, destrezas y experiencia, existen otras formas de
legitimización:
Establecer buenas relaciones personales.
Ilustrar que las acciones son realizadas por las necesidades
de los stakeholders. Sus necesidades y requerimientos son
considerados seriamente.
Usando las recomendaciones de los consultores, o
estableciendo metodologías formales para soportar el
proyecto.
o Persuasión y comunicación del proyecto. La estrategia de
comunicación debe apreciar las diferencias de los diferentes grupos
de los stakeholders.
• Estrategias de la comunicación: Según Gartner existen dos factores claves de
éxito: El involucramiento del patrocinador del proyecto por medio de
información y continuo interés, y simples mecanismos para las
comunicaciones de los proyectos, preferiblemente cara a cara.
Sin una comunicación efectiva, los stakeholders pueden perder información
vital y puede que no entiendan por qué los cambios son necesarios. Es
imprescindible que cada estrategia de comunicación de proyecto defina:
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o Audiencia objetivo: ¿cuáles son las necesidades de la audiencia
objetivo dentro de cada grupo de stakeholders?:
Obligatoria (reportes del estado del proyecto)
Informal (foros, información del proyecto en Internet)
propósitos de mercadeo
o Requerimientos de investigación: la necesidad por la investigación
varía de acuerdo con la complejidad, costo y naturaleza del proyecto.
o Mensajes claves: ¿cuáles con los tres o cuatro factores claves que
usted quiere que los stakeholders entiendan?
o Herramientas/mecanismos para comunicación
o Prioridades: ¿quién va a ser responsable de implementar cada acción y
cuándo?
o Requerimientos del presupuesto: ¿cuáles son los costos asociados a
cada acción, cuánto es requerido y apropiado?
o Monitoreo y evaluación: ¿Cuándo y hasta qué punto los
resultados/beneficios han sido alcanzados? Y si no han sido
alcanzados, ¿por qué?
Los tipos de comunicación a ser considerados se pueden categorizar como
verbal, electrónicos o escritos.
• Se pude hacer una distinción entre las estrategias de mercadeo y
comunicación:
o El objetivo de la estrategia de comunicación es asegurar compromiso y
soporte por todos los stakeholders claves para todos los aspectos del
proyecto. Esta estrategia se enfoca en vender el proyecto a los
stakeholders claves del proyecto.
o El objetivo de la estrategia de mercadeo es asegurar que los clientes del
proyecto utilizan completamente las salidas del proyecto. Esta estrategia
se enfoca en vender las salidas del proyecto a los clientes.
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5.8. Gerencia del riesgo
El propósito de la gerencia del riesgo es asegurar que los niveles de riesgo e
incertidumbre son gerenciados apropiadamente para poder completar exitosamente el
proyecto. Esto permite a los participantes involucrados en el proyecto identificar los
posibles riesgos, la manera en la que éstos pueden ser generados y los costos de
estrategias de mitigación. Los procesos por medio de los cuales los riesgos van a ser
gerenciados durante el proyecto, deben ser documentados en el plan de gerencia de
riesgos del proyecto.
Se entiende por riesgos, cualquier factor o amenaza que puede afectar adversamente la
exitosa terminación del proyecto en términos de entrega de sus salidas o efectos adversos
en recursos, tiempos, costos y calidad. El arte de la gerencia de riegos es resolverlos
antes de que éstos ocurran. Debe ser notado que algunas veces los riesgos pueden ser
asociados con oportunidades.
La gerencia de riesgo describe los procesos concernientes con la identificación, análisis y
respuesta a los riegos del proyecto. Los procesos son iterativos a lo largo de la vida del
proyecto.
• Los elementos principales de un proceso de gerencia de riesgo se muestran a
continuación:
o Consulta y comunicación: Es importante que las percepciones de riesgo de
los stakeholders con sus respectivas razones sean identificadas y
documentadas.
o Estableciendo el contexto: Es el entorno del negocio en el que el proyecto
va a ser implementado. Incluye fuentes de riesgo políticas
organizacionales y estratégicas.
o Identificación de riesgos: Antes de que los riesgos sean propiamente
manejados, deben ser identificados. Una vez que el proyecto haya recibido
la aprobación para proceder con su ejecución, la identificación de los
riesgos es realizada inicialmente involucrando a los stakeholders claves.
Se usan las sesiones de lluvia de ideas para identificar y clarificar los
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principales riesgos del proyecto. Es muy importante definir claramente el
alcance del proyecto en esta etapa para que así, la identificación de riesgos
se pueda enfocar en qué potencialmente amenaza las entregas de las
salidas y resultados del proyecto. Los riesgos pueden ser categorizados,
por ejemplo por tipo (corporativos, negocios, etc.) Otra manera de
establecer categorías es tomar cada uno de los elementos claves del
proyecto e identificar cuáles riesgos pueden afectar cada elemento.
o Análisis de riesgos: Los riesgos pueden ser analizados y clasificados de
acuerdo con la probabilidad de que estos se generen y el nivel de impacto
que tendrían si ocurriesen.
o Evaluación de riesgos: ayuda a las personas involucradas en un proyecto
para evaluar y priorizar los riesgos más significativos, y así poder tener un
manejo más cuidadoso de ellos. La evaluación de riegos involucra
monitorear y entender los factores que pueden reducir el éxito del
proyecto, como también el determinar cuándo se acepta o no un riesgo,
basándose en criterios ya acordados.
o Mitigación y tratamiento de riesgos: reducen la oportunidad de que se
presente un riesgo, o la seriedad del impacto de éste. Existen dos tipos de
actividades para la mitigación y el tratamiento de los riesgos:
Acciones preventivas
Acciones de contingencia
o Monitoreo y revisión: Los riesgos deben ser monitoreados a lo largo del
proyecto, debido a que la probabilidad de que estos ocurran pueden
cambiar, así como también sus impactos.
• Roles y responsabilidades: El patrocinador del proyecto tiene como
responsabilidad final la gerencia de los riesgos. El comité de dirección del
proyecto, debe supervisar el plan de gerencia de riesgos y su revisión
periódica. El gerente del proyecto tiene como responsabilidad monitorear y
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gerenciar el proceso de gerencia del riesgo que está bajo la dirección del
patrocinador y comité directivo del proyecto.
• Documentación:
o El plan de gerencia de riesgo debe incluir por lo menos:
Los procesos de identificación, análisis, evaluación y tratamiento
de riesgos.
Proceso para transferir los costos aprobados de los riesgos al
presupuesto del proyecto.
Proceso para transferir las actividades de mitigación de los riesgos
en la WBS
Cada cuanto el registro del riesgo va a ser revisado
Cómo va a ser reportado el estatus de los riesgos y a quien va a ser
reportado
Responsabilidades de los integrantes del proyecto en la gerencia
del riesgo
o El registro del riesgo es una herramienta muy útil para resumir todos los
riesgos identificados antes y durante el proyecto.
5.9. Gerencia de inconvenientes
Un inconveniente puede ser definido como un asunto que puede impedir el progreso del
proyecto si no es resuelto.
La gerencia de inconvenientes involucra el monitorear, revisar y direccionar los
inconvenientes que se generan a través de la vida del proyecto.
• Tips para la gerencia de inconvenientes:
o Trate de asegurarse que está resolviendo la causa raíz del
inconveniente, no solamente el síntoma.
o Trate de actuar lo más rápido que pueda, para así no retrasar mucho el
proyecto.
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5.10. Gerencia de Recursos
• Recursos financieros: Durante la etapa de inicialización del proyecto, se debe
desarrollar un presupuesto detallado del mismo. En éste se deben reflejar
todos los recursos requeridos para completar las actividades y tareas del
proyecto. Este presupuesto debe incluir los costos de:
o Salarios de todo el personal involucrado en el proyecto
o Acomodación del equipo del proyecto
o Recursos físicos
o Servicios o consultorías necesarias para realizar el proyecto
o Costos de la gerencia del proyecto.
Adicionalmente, es importante planear cómo se van a hacer las compras
durante el proyecto. Esto se puede lograr a través del desarrollo de un plan de
adquisición.
Una vez se estimen los costos individuales y éstos sean ligados a las
actividades del proyecto, el presupuesto general del proyecto puede ser
desarrollado. Cualquier cambio aprobado al presupuesto inicial del proyecto
debe ser registrado y servir como referencia durante la evaluación del
proyecto.
• Recursos humanos: Durante la etapa de inicialización del proyecto, se debe
realizar un análisis detallado para identificar el personal requerido para
completar las actividades y tareas del proyecto a tiempo y con el nivel de
calidad requerido.
o Gerencia de contratos: Su principal objetivo es asegurar que ambas
partes, dentro de un contrato, cumplan con sus obligaciones.
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• Recursos físicos: Durante la etapa de inicialización del proyecto, se debe
realizar un análisis detallado para identificar los recursos físicos necesarios
que requieren las actividades y tareas del proyecto.
• Recursos de información: Durante la etapa de inicialización del proyecto, se
requiere de un análisis detallado para identificar las fuentes de información
internas y externas, y para documentar la información.
5.11. Gerencia de la calidad
La gerencia de la calidad de un proyecto incrementa la certidumbre y reduce el riesgo de
fracaso de un proyecto. Involucra un proceso para la gerencia de cambios, problemas,
inconvenientes e incidentes que emergen durante la producción de las salidas del
proyecto.
• La estrategia de calidad debe incluir:
o Actividades y procesos en el plan de trabajo que se deben hacer
correctamente.
o Estándares relevantes que deben ser aplicados, cómo van a ser
satisfechos estos estándares.
• El Plan de gerencia de la calidad debe incluir:
o Filosofía de la calidad: debe reflejar las intenciones generales y la
propuesta aplicada con respecto a la calidad de todo el proyecto. Debe
ser construída en la filosofía de la organización.
o Metodologías y estándares relevantes para ser aplicados al desarrollo
de las salidas y gerencia de los procesos del proyecto.
o Procedimientos de monitoreo y reporte
o Documentación y registros
o Revisión de salidas y procedimientos de aceptación
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5.12. Reporte de estatus
El reporte del estatus de un proyecto es un reporte regular y formalizado del progreso del
proyecto en cuanto al propósito, plan de negocio y plan de ejecución del mismo. El
reporte debe incluir como mínimo:
• Estado del proyecto
• Reporte del presupuesto
• Reporte de la gerencia del riesgo
• Reporte de inconvenientes
• Recomendaciones
5.13. Evaluación
La gerencia de un proyecto involucra tres etapas de evaluación:
• Las evaluaciones realizadas al pre-proyecto generan la línea base para futuras
evaluaciones.
• Evaluaciones realizadas durante el proyecto: determinando si el proyecto está
bajo control
• Evaluaciones post-proyecto.
5.14. Cierre
El cierre de un proyecto es su culminación formal. Los proyectos pueden ser cerrados
porque se han completado exitosamente, o porque es claro que los beneficios propuestos
del proyecto son improbables de ser alcanzados. Es importante que el proyecto sea
cerrado satisfactoriamente basado en los siguientes factores:
• Aceptación del dueño del negocio de las salidas del proyecto
• Disolución del equipo del proyecto
• Evaluaciones de post-proyecto
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• Cierre formal por el patrocinador del proyecto/comité de dirección y
disolución del comité directivo.
• Celebración de la finalización del proyecto
Existen dos etapas en el cierre del proyecto:
• Etapa 1: cuando el equipo del proyecto se disuelve después de que las salidas
del proyecto han sido entregadas y aceptadas por el dueño del negocio.
• Etapa 2: cuando los resultados objetivos del proyecto han sido asegurados.
Es importante reconocer que el proyecto puede ser cerrado en cualquier punto de su ciclo
de vida. Sin embargo, cerrar un proyecto cuando sus objetivos no han sido alcanzados
puede ser una tarea bastante difícil.
5.15. Documentación
Existen tres niveles de documentación:
• Nivel corporativo: en el cual el comité directivo toma propiedad y
responsabilidad del plan del negocio del proyecto.
• Nivel de negocio: en donde el gerente de las unidades del negocio (los dueños
del negocio) toma responsabilidad del plan de realización de resultados.
• Nivel del proyecto: en el cual el gerente y el equipo del proyecto toman
responsabilidad del desarrollo del plan de ejecución del proyecto.
Los siguientes tipos de documentos son los que se deben encontrar en un proyecto:
• Documentos principales (describen la dirección y gerencia del proyecto)
o Propuesta del proyecto
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o Caso del negocio
o Plan del negocio del proyecto
o Plan de ejecución del proyecto
o Plan de realización de resultados
o Reporte del cierre del proyecto
o Reporte del cierre y revisión del proyecto
o Reporte de revisión de las fases del proyecto
o Reporte de revisión y evaluación del proyecto
• Otros documentos
o Análisis de necesidades de negocio
o Estudio y reporte de factibilidad
o Plan de gerencia del riesgo
o Plan de gerencia de los stakeholders
o Plan de gerencia del cambio organizacional
o Plan de comunicación
o Plan de implementación
o Plan de mercadeo
o Estrategia de entretenimiento
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o Reportes del estatus del proyecto
o Registro del riesgo
o Registro de inconvenientes
• Proformas
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6. COMPARACIÓN
En la comparación de los modelos anteriormente discutidos, se tendrán en cuenta los
siguientes factores:
• Definición de la gerencia de proyectos
• Alcance de la gerencia de proyectos
• Tipo de proyectos para el cual el modelo fue desarrollado
• Etapas del proyecto en que la gerencia esta presente
• Definición de proyecto
• Características del gerente del proyecto
• Administración del riesgo
• Gestión del conocimiento
• Gestión de la calidad
• Definición de la gerencia de proyectos:
En el modelo del decreto 2090, se estipula la gerencia de proyectos como una gestión
de dirección, administración y control de los intereses de una persona o grupo de
personas para la iniciación y el desarrollo de un proyecto. Mientras que en el modelo
de Bayer, se define como una herramienta por medio de la cual, se deben hacer
correctamente los proyectos correctos. Para el modelo del PMI, la gerencia de
proyectos se especifica como la aplicación de conocimiento, habilidades,
herramientas y técnicas, a las actividades que comprenden los proyectos. Finalmente,
el modelo de Tasmania establece la gerencia de proyectos como la labor de gerencia
orientada a proveer los medios y garantizar los resultados.
• Alcance de la gerencia de proyectos:
En el modelo del decreto 2090, la labor de la gerencia está orientada a proveer los
medios más no en garantizar los resultados. En el modelo de Bayer, la labor de la
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gerencia está orientada a proveer los medios y garantizar los resultados. Igualmente,
en el modelo de Tasmania, se precisa que la gerencia se debe enfocar en desarrollar
las entregas definidas en un tiempo específico, con una calidad determinada y con
cierto nivel de recursos. Finalmente, en el modelo del PMI, se responsabiliza al
gerente del proyecto de la consecución de los objetivos del proyecto.
• Tipo de proyectos para el cual el modelo fue desarrollado
El tipo de proyecto para el cual el modelo del decreto 2090 fue desarrollado es para
proyectos inmobiliarios comerciales; para el modelo de Bayer, proyectos de tipo
químico-agrícola; para el modelo de Tasmania, proyectos con estructura
gubernamental y finalmente, el modelo del PMI aplica globalmente en los diversos
sectores de la industria.
• Etapas del proyecto en que la gerencia esta presente
En el modelo del decreto 2090, la gerencia del proyecto está presente en el desarrollo
del mismo, mientras que en el modelo de Bayer se encuentra presente en las etapas de
promoción, desarrollo y vida útil del proyecto. En el modelo del PMI la gerencia se
encuentra presente en las etapas de promoción y desarrollo del proyecto. Por ultimo,
el modelo de Tasmania sugiere que la gerencia del proyecto esté presente en la
promoción, desarrollo y vida útil de éste.
• Definición de proyecto
El modelo del decreto 2090 estipula que un proyecto arquitectónico será elaborado
con base en el anteproyecto aprobado. Así mismo, que debe contener toda la
información necesaria para que la construcción pueda ser ejecutada correctamente
desde el punto de vista arquitectónico. Por su parte, el modelo de Bayer define a un
proyecto como aquél que está compuesto por una idea, un plan, una evaluación, una
decisión, una realización y el equipo de personas que ejecutan estas actividades. El
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modelo del PMI adopta como definición del proyecto, el esfuerzo temporal realizado
para crear un producto, servicio o resultado único. Finalmente, el modelo de
Tasmania establece que un proyecto implica un grupo de actividades correlacionadas
que se planean y después se ejecutan en cierta secuencia para crear un producto o un
servicio único, dentro de un periodo de tiempo específico, para alcanzar
resultados/ventajas.
• Características del gerente del proyecto
Los únicos dos modelos que hablan sobre las características que debe tener un gerente
de proyectos, son los del PMI y el de Tasmania. El modelo del PMI asegura que un
buen gerente debe tener por lo menos las siguientes cualidades:
• Comunicación efectiva
• Grado de influencia en la organización
• Lideraz go
• Motivación a las personas involucradas en el proyecto
• Gerencia de la negociación y conflicto
• Solución de problemas
Por otro lado, el modelo de Tasmania establece que el gerente del proyecto debe tener
o buscar obtener conocimiento del área del negocio, para así poder comunicarse
efectivamente con los integrantes del equipo del proyecto y los clientes del proyecto,
y poder asegurar que todos los asuntos son tratados.
• Administración del riesgo
En cuanto a la administración del riesgo, el modelo del Decreto 2090 estipula esta
tarea como una función administrativa. Sin embargo, no existen unos parámetros
específicos establecidos para la administración del riesgo. El modelo de Bayer afirma
que para que la certidumbre de un proyecto crezca a medida que éste avanza, en la
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fase de realización del proyecto, el gerente debe realizarse constantemente las
siguientes cuatro preguntas:
o Podemos vender? (mercadeo)
o Podemos proteger? (patentar)
o Podemos certificar? (seguridad, riesgo)
o Podemos producir? (costos de producción, monto de inversión)
Así mismo, el modelo de Bayer argumenta que una buena planeación en las fases
tempranas del proyecto, produce un continuo crecimiento en la certidumbre del
mismo.
El modelo del PMI en cambio, dentro del grupo de procesos de planeación, contiene
tres procesos para la administración del riesgo de un proyecto. Estos son:
o Planeación del manejo del riesgo.
o Análisis cualitativo del riesgo.
o Análisis cuantitativo del riesgo.
El modelo de Tasmania define los siguientes elementos como principales dentro de
un proceso de gerencia de riesgo:
o Consulta y comunicación
o Establecer el contexto
o Identificación de riesgos
o Monitoreo y revisión
• Gestión del conocimiento
Estipulada como función administrativa en el modelo del Decreto 2090. Sin embargo,
no existen unos parámetros específicos establecidos para la gestión del conocimiento.
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En el modelo de Bayer no se menciona este factor. En el modelo del PMI, la
planeación de cada proceso junto con su ejecución y control deben ser documentados.
Este modelo cuenta con la gerencia de comunicaciones, en donde se emplean
procesos que garanticen la generación, distribución, almacenamiento, recuperación y
disposición oportuna y apropiada de la información del proyecto. Por último, en el
modelo de Tasmania, se estipulan tres niveles de documentación, como también, los
documentos que se deben encontrar en un proyecto.
• Gestión de la calidad
Establecida como función técnica en el modelo del Decreto 2090. No obstante, no
existen parámetros específicos para la gestión de calidad. En el modelo de Bayer, se
estipula como objetivo de la gerencia de proyectos, mejorar la calidad en el ciclo de
vida del producto. Sin embargo no dice cómo lograr esta mejora. En el modelo del
PMI, dentro de los grupos de procesos de planeación y ejecución, se establecen dos
procesos para la gestión de calidad de un proyecto. Estos son:
o Planeación de la Calidad
o Aseguramiento de la calidad
Por su parte, el modelo de Tasmania recomienda generar un plan de gerencia de la
calidad, cuyo contenido también se encuentra estipulado en el modelo.
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7. CONCLUSIONES
De acuerdo con la anterior evaluación de los modelos para la gerencia de proyectos se
concluye que:
• El modelo del decreto 2090 de 1989 en esta investigación, presenta una gran ventaja
con respecto a los demás modelos en cuanto al tipo de proyectos para el cual el
modelo fue desarrollado, ya que este modelo fue creado específicamente para la
gerencia de proyectos de construcción. Así mismo, este modelo define claramente la
labor de la gerencia de proyectos. Sin embargo, factores como: gestión de calidad,
gestión de conocimiento, administración del riesgo, características del gerente del
proyecto, definición del proyecto, etapas del proyecto en que la gerencia está presente
y alcance de la gerencia de proyectos se encuentran deficientes o no existentes en
este modelo.
• El modelo propuesto por Bayer CropScience tiene puntos a favor en los siguientes
aspectos: etapas del proyecto en que la gerencia está presente, alcance de la gerencia
de proyectos y administración del riesgo. Igualmente, este modelo presenta una
definición clara de lo que es un proyecto. No obstante, este modelo no trata factores
como: Gestión de conocimiento y características del gerente del proyecto. Así mismo,
el tipo de proyecto para el cual fue creado este modelo no es compatible con
proyectos de la construcción.
• El modelo del PMI presenta fortalezas en la gestión de calidad, administración del
riesgo, características del gerente del proyecto, alcance de la gerencia del proyecto y
definición del proyecto. Debido a que este modelo es muy extenso y además puede
ser aplicado a cualquier industria, puede resultar una tarea compleja gerenciar un
proyecto de construcción basándose sólo en este modelo, por lo que se aconseja usar
en paralelo el modelo del decreto 2090 de1989, y con la ayuda de estos dos modelos
administrar un proyecto satisfactoriamente. Finalmente el modelo del PMI presenta
falencias en las etapas del proyecto en que la gerencia debe estar presente.
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• El modelo de Tasmania tiene fortalezas en todos los aspectos evaluados
anteriormente, excepto en las características del gerente del proyecto.
• Se determina que los dos modelos más completos y que mejor se ajustan a los
proyectos de construcción son los del PMI y de Tasmania. Sin embargo, se encuentra
en el modelo del PMI una falencia muy grande y es que sólo se considera que se deba
implementar la gerencia del proyecto en las etapas de promoción y desarrollo del
mismo, por lo que se opta por escoger, como el modelo más apropiado para la
gerencia de proyectos de construcción, al propuesto por el gobierno de Tasmania. A
pesar de ello, se recomienda que además de utilizar este modelo, se establezcan las
características que un gerente del proyecto deba tener, ya que al modelo de Tasmania
le falta ser más específico en este tema.
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8. BIBLIOGRAFÍA
• Presidencia de la República de Colombia. Decreto 2090 de 1989. Bogotá. 1989. • Tasmanian Government. Tasmanian Government Project Management
Guidelines. Version 6.0. Tasmania: Publisher & Editor: Inter Agency Policy and Projects Unit Government Information and Services Division Department of Premier and Cabinet Tasmania. 2005.
• Project Management Institute. A Guide to the Project Management Body of Knowledge. Third Edition. Pennsylvania: Published by: Project Management Institute. 2004.
• Bayer CropScience. Goals and Methods of Project Management Basic PRM Workshop. 2004.
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• Project Management Institute. Introduction to the Project Management Institute (PMI®).2005. 5 de enero 2007. http://www.pmi.org/info/AP_IntroOverview.asp?
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• Wikipedia The Free Encyclopedia. Tasmania. 2006. 5 de enero 2007. http://en.wikipedia.org/wiki/Tasmania.