DEDICATORIA

A Dios

Por darme la vida y la sabiduría para alcanzar lo que por mucho tiempo fue mi anhelo.

A mi esposa

Nancy, por la comprensión, paciencia, amor y motivación que día con día me dio.

A mis hijas

Pamella y Mariajosé que fueron el motivo en mi vida en aquellos momentos de flaqueza

y ahora comparten el éxito conmigo.

A mi Madre

Por su abnegación, paciencia, amor, principios y valores que logro inculcarme para poder

alcanzar esta meta trazada en mi vida.

A mi Padre

Por su sacrificio, apoyo incondicional que me brindó en todo momento y sus sabios

consejos que me llenaron de motivación.

A mis hermanas

Por su comprensión y apoyo incondicional.

A mis compañeros de estudio

Gilda, Ana Lucía, Dina, Thelma, Lupita, Noemí, Ana María. ¡Deseándoles todo lo mejor

en la vida! En especial a vos Sebastián mil gracias por todo.

RESUMEN

En Guatemala el nivel de competitividad es bajo comparado al de otros países con

economías superiores, por lo cual es necesario crear estrategias que permitan de una

forma clara elevar este nivel, una de éstas es fomentar el ahorro en las personas,

empresas y el país en general, pues al ahorrar más, se tienen mejores opciones internas

de inversión en áreas debilitadas y con ello se crearán ventajas competitivas que permitan

alcanzar el éxito esperado, pues éste es un factor que afecta considerablemente el

desarrollo de las empresas.

En la presente investigación de tipo descriptiva, se tomaron como sujetos de estudio las

cinco cooperativas de ahorro y crédito ubicadas en la cabecera departamental de

Huehuetenango, para lo cual se utilizaron dos tipos de encuestas, una dirigida a gerentes

y otra a colaboradores, aplicadas en el mes de abril del año dos mil trece, con el objetivo

de identificar las ventajas competitivas en cada una de ellas.

Además se analizaron cinco indicadores: servicio al cliente, cartera de negocios,

diferenciación, tecnología y recursos humanos, en los cuales se obtuvieron resultados

negativos relevantes en dos de ellos y con menos incidencia en los otros, pero en

términos generales, se reflejó la necesidad de crear ventajas competitivas duraderas

integrando estrategias estructuradas en cada cooperativa. Por lo que se recomendó la

implementación de un plan estratégico en todas sus áreas para crear acciones puntuales

que permitan lograr los objetivos trazados en relación a mejorar su competitividad.

ÍNDICE

INTRODUCCIÓN ............................................................................................................. 1

I. MARCO REFERENCIAL .............................................................................................. 3

1.1 Marco Contextual ................................................................................................... 3

1.1.1 Antecedentes ............................................................................................... 3

1.2 Marco Teórico ...................................................................................................... 13

1.2.1 Cooperativa ................................................................................................ 13

1.2.2 Clasificación de cooperativas ..................................................................... 14

1.2.3 Cooperativa de ahorro y crédito ................................................................. 15

1.2.4 Cooperativas federadas de ahorro y crédito .............................................. 15

1.2.5 Ventaja competitiva .................................................................................... 19

1.2.6 Competitividad ........................................................................................... 20

II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ....................................................................... 35

2.1 Objetivos .............................................................................................................. 37

2.1.1 Objetivo general ......................................................................................... 37

2.1.2 Objetivos específicos ................................................................................. 37

2.2 Elemento de estudio ............................................................................................. 38

2.2.1 Ventaja Competitiva ................................................................................... 38

a) Definición conceptual ...................................................................................... 38

b) Definición operacional ..................................................................................... 38

2.2.2 Indicadores ........................................................................................................ 38

2.3 Alcances ............................................................................................................... 38

2.3 Limitaciones ......................................................................................................... 39

2.5 Aporte ................................................................................................................... 39

III. MÉTODO .................................................................................................................. 40

3.1 Sujetos ................................................................................................................. 40

3.2 Población y Muestra ............................................................................................. 40

3.3 Instrumento .......................................................................................................... 40

3.4 Diseño y metodología estadística ......................................................................... 41

3.5 Procedimiento ...................................................................................................... 41

IV. PRESENTACIÓN DE RESULTADOS ...................................................................... 43

V. DISCUSIÓN DE RESULTADOS ............................................................................... 55

VI. CONCLUSIONES .................................................................................................... 60

VII. RECOMENDACIONES ........................................................................................... 62

VIII. BIBLIOGRAFÍA ...................................................................................................... 65

IX. ANEXOS .................................................................................................................. 71

1

INTRODUCCIÓN

Muchas de las organizaciones no suelen adquirir un hábito de mejora en sus productos

y servicios, lo cual atrae deficiencias en cada uno de sus procesos; lo ideal es que se

planteen estrategias constantes, para que de esta manera tengan competitividad en

relación con las demás empresas y sobre todo permanezcan en el mercado, lo cual se

puede observar en el marco referencial de la presente investigación.

Se debe comprender que una de las fuentes de mayor rentabilidad en la empresa es la

ventaja competitiva. Para cada una de ellas, la apertura de las fronteras y la liberalización

de mercados, hace aún más necesario el diferenciarse de los competidores, pues cada

vez son menos los sectores que aparecen como refugios protegidos y con rendimientos

asegurados estables en el tiempo.

Por consiguiente, será de vital importancia para las Cooperativas de Ahorro y Crédito de

la cabecera departamental de Huehuetenango, establecer una ventaja competitiva,

realizar las acciones necesarias, definiendo las políticas adecuadas, para obtener una

clara diferenciación, según se describe en los objetivos y planteamiento del problema de

este estudio realizado.

Normalmente, se pueden diferenciar dos tipos de factores claves para el éxito de la

búsqueda de la ventaja competitiva. Estos requisitos son necesarios para triunfar en una

actividad económica, para satisfacer a los clientes y superar las propuestas de la

competencia. Se distinguen así factores externos, que dependen del propio sector y del

nivel de competencia existente, y factores internos, que dependen de los recursos y

habilidades de la propia empresa. En su definición conceptual, la ventaja competitiva es

la habilidad para obtener mayor rendimiento que los rivales, porque el objetivo primordial

de la empresa es el rendimiento.

Por lo cual se puede decir, que el potencial para establecer una ventaja competitiva

depende de las diferencias existentes en recursos y capacidades de una empresa en

2

relación a la competencia, esto reflejado en la presentación y discusión de resultados de

esta investigación llegando proponer un plan estratégico para la cooperativa evaluada

que se descubrió más débil en la mayoría de sus áreas administrativas.

3

I. MARCO REFERENCIAL

1.1 Marco Contextual

1.1.1 Antecedentes

En la actualidad las Cooperativas de Ahorro y Crédito han logrado un desarrollo integral

significativo en el sector financiero de Guatemala, de allí surge la necesidad de analizar

a fondo a las que se encuentran en la cabecera departamental de Huehuetenango,

principalmente en lo referente a las ventajas competitivas que posee cada una de ellas.

De Bonilla (2013), en el artículo en Prensa Libre titulado A Mayor Ritmo, indica que

mientras que en el corto plazo los altibajos observados en el crecimiento económico de

Centroamérica y Guatemala continuarán respondiendo más a la coyuntura internacional,

para poder crecer en forma sostenida y a mayor ritmo es impostergable que se agilicen

y profundicen las reformas orientadas a mejorar la competitividad y productividad, lo que

requiere de importantes inversiones del Estado en salud, educación, seguridad e

infraestructura. La asignación y calidad del gasto presupuestario hacia estos sectores en

los próximos años será, sin lugar a dudas, un factor determinante.

Lograr el buen funcionamiento de los mercados financieros y de las instituciones

financieras, que atraen ahorros y que los canalizan en proyectos de inversión productiva,

debe ser una prioridad de política para los gobiernos y las instituciones financieras de

desarrollo. Es hora de que las cooperativas de ahorro y crédito de Huehuetenango,

desarrollen mecanismos innovadores y nuevos programas para llegar a los mercados del

micro financiamiento, las remesas y otros mercados sub-atendidos y al comprometerse

sistemáticamente a aprovechar esta oportunidad, se dará un paso importante para

mejorar las vidas y oportunidades de la mayoría de los habitantes del país.

Seguidamente Flores (2013), en el artículo Aumentan Activos de Cooperativas, señala

que en el último año, los activos de las cooperativas de ahorro y crédito que integran el

4

grupo Micoope registraron un crecimiento del 5.2 por ciento, y a través de los años,

buscando satisfacer las necesidades de los asociados del sistema, se ha desarrollado un

portafolio de productos y servicios financieros con grandes beneficios, donde se pueden

destacar las diferentes cuentas de ahorro con atractivas tasas de interés

Las cooperativas de ahorro y crédito constituyen una pieza importante dentro de la

economía de Guatemala pues contribuyen al desarrollo del comercio apoyando a

personas emprendedoras, otorgándoles créditos para capital de trabajo así como para

vivienda a una tasa de interés mínima, lo cual ha ido fomentando una excelente

aceptación de los consumidores, quienes han visto de forma positiva a estas

organizaciones.

Menciona Rodas (2013) en el artículo Los Nuevos Inventores, publicado en el Diario de

Centro América, que lamentablemente la inversión cultural se contempla desde un

panorama inoperante, aunque es el mayor valor y riqueza. Por lo tanto, esto lleva a perder

altos valores culturales, pero además, no permite un avance en el desarrollo con el

respaldo cultural que posee Guatemala. Las personas se convierten verdaderos extraños

en su propia tierra y caen nuevamente en los errores que anulan la conciencia y la

identidad. Se contempla que la inventiva no es producto únicamente de un propósito

aislado, debe integrarse a la comunidad, salvaguardar sus valores, y contribuir al impulso

de las mejoras de la sociedad local y la extranjera. Solo así se puede decir que se opera

y contribuye al proceso de globalización.

La economía consiste en saber gastar y el ahorro en saber guardar, entonces se puede

deducir que la felicidad consiste en saber apreciar lo que se tiene. Por lo cual para las

cooperativas de ahorro y crédito debe ser de suma importancia crear la cultura de ahorro

en sus asociados, iniciar el progreso de su familia, tomando como una de sus primeras

medidas, ahorrar en una alcancía, así mismo, establecer metas ahorrando dinero para

nuevos propósitos, destinar parte de sus ingresos a un ahorro fijo mensual, esto sumado

a la paciencia y fuerza de voluntad para gastar en lo importante.

5

En lanzamiento del informe de Competitividad global 2012-2013 publicado por Fundación

para el desarrollo de Guatemala [FUNDESA] (2013), de 144 naciones, el país se ubica

en el puesto 83, Guatemala ascendió 1 puesto en relación al ranking de competitividad

del año anterior, el cual evalúa 111 variables que toman en cuenta 12 pilares clave

divididos en tres grandes áreas. Es importante mencionar que en el índice de

competitividad de América Latina, Guatemala se ubica en el puesto 9 de 18 países. Se

recomienda que el sector privado trabaje en dar un mayor apoyo para aumentar la calidad

de las instituciones de investigación científica. El trabajo del consejo privado de

competitividad debe de ayudar a canalizar más recursos hacia la investigación y el

desarrollo para promover la innovación.

Analizando la posición que mantiene Guatemala ante otros países es de suma

importancia contar con información utilizable y actualizada a cerca del nivel de

competitividad que el país tiene en relación con las economías regionales y mundiales,

esto permitirá identificar y comparar la capacidad del Estado para proveer oportunidades

de desarrollo económico a todos los ciudadanos. En base a lo anterior las cooperativas

de ahorro y crédito deben poner suma atención a esta información puesto que la

competitividad global debe ser parte de una estrategia que incluya medidas para mejorar

la formación de capital, ahorro e inversión. Para una economía como la de Guatemala,

poco atractiva para los mercados financieros internacionales, la forma más sostenida de

invertir más es ahorrar más.

A la vez, Orozco (2008), en el artículo El Fenómeno de las Cooperativas de Ahorro,

publicado en El Periódico, señala que la clave del éxito ha sido la especialización:

comprar y vender dinero, y resguardarlo adecuadamente, Además de la disciplina

financiera, han incorporado tecnología y herramientas administrativas de primer orden, y

cuentan con socios responsables, que cumplen con sus pagos, ahorran y usan los

servicios de su cooperativa. Además de los préstamos y ahorros, ofrecen servicios como

seguros, poseen su propia aseguradora, tarjetas de crédito, pago de remesas y hasta

cajeros automáticos; o son dueñas de supermercados, colegios, turicentros, clínicas

médicas, entre otros.

6

Además Bámaca (2009), en la tesis Organización y Sistematización Contable de una

Cooperativa de Ahorro y Crédito, tiene como objetivo principal La identificación del

funcionamiento administrativo-contable y la problemática que pudiera existir en la

Cooperativa Integral de Ahorro y Crédito “Unidad” R.L., por medio del diagnóstico

administrativo-contable, llegando a la conclusión que La cooperativa estudiada no posee

un sistema de control interno, no cuenta con ningún tipo de manuales ya sea de puestos,

contable o de procedimientos que les sirva de base para el funcionamiento y desarrollo

de sus actividades, además existe la necesidad de diseñar formas y documentos

suficientes que dejen evidencia de las operaciones realizadas. Recomienda contar con

un adecuado control interno para que la cooperativa no sea vulnerable al riesgo crediticio

y reputacional, es decir, que la utilización de sus servicios no se preste para efectuar

operaciones de lavado de dinero u otros activos.

Se debe tener conciencia de la importancia de la administración contable aplicada en las

cooperativas de ahorro y crédito como entidad empresarial, así también, la administración

contable, resulta una herramienta esencial para el desarrollo de las personas y la

sociedad que componen, pues con ello se reducen los riesgos por incumplimiento que

pueden generar sanciones legales y monetarias.

En el artículo Experiencias Exitosas de Competitividad en Guatemala publicado en

Infopyme, Sánchez (2008), expone: que el Programa Nacional de Competitividad de

Guatemala [PRONACOM] como respuesta a la necesidad de contar con herramientas y

material en la formación de emprendedores guatemaltecos modernos y responsables;

también para fomentar un cambio de actitud en la juventud con respecto al sector

empresarial y a la competitividad de Guatemala, se elaboró un documento el cual tiene

como objetivo servir como material de referencia para dar a conocer qué es

competitividad, el perfil competitivo de Guatemala y cómo las empresas guatemaltecas

ya sobresalen en el ámbito internacional por su liderazgo y competitividad.

Tomando como base lo expuesto anteriormente, se evidencia la importancia de la

competitividad en relación a la productividad en toda empresa, y cómo el gobierno

7

guatemalteco a través del PRONACOM ha propiciado la participación y facilitación de los

esfuerzos y alianzas interinstitucionales entre el sector público, empresarial y sociedad

civil, para el desarrollo de la competitividad del recurso humano y empresarial.

Al igual que Nuñez (2006), en el artículo ¿Cómo incrementar la competitividad en su

empresa? publicado en la revista El Industrial, hace mención que el término

competitividad es usado por todas las empresas del mundo, ya que se ven forzadas a

competir contra otras compañías que trabajan bajo normas de calidad y eficiencia

sumamente desarrolladas, que al ofrecer productos y servicios hacen que los

consumidores se vuelvan cada vez más exigentes y selectivos. Por lo cual según el autor,

se puede definir la competitividad como la capacidad o habilidad de las empresas para

generar en un contexto de competencia nacional o internacional, niveles relativamente

altos de ingresos y factores comerciales, políticos, legales y económicos, sobre bases

sostenibles.

Este factor es importante para Guatemala puesto que, en el ámbito mundial existe un

mayor nivel de competencia, en los mercados locales e internacionales, debido a la caída

de barreras comerciales y arancelarias, los avances tecnológicos y de comunicación, por

lo cual se deben crear en las cooperativas de ahorro y crédito, capacidades y habilidades

que garanticen el desarrollo empresarial, lo cual conlleva a un crecimiento

macroeconómico y un mejor servicio a sus asociados.

En la tesis titulada Estrategia cuadro de mando integral en las cooperativas de ahorro y

crédito de la cabecera departamental de Huehuetenango, Argueta (2005), investigación

de tipo descriptivo, la cual tuvo como objetivo determinar las características y condiciones

administrativas que necesitan las cooperativas de ahorro y crédito de la cabecera del

departamento de Huehuetenango para la implementación de la estrategia de cuadro de

mando integral. Concluyó que las cooperativas hacen uso del proceso administrativo,

pero no lo aplican correctamente, ya que no se cumple a cabalidad con la secuencia de

éste, debido a que los conocimientos que poseen las personas que dirigen, necesitan ser

retroalimentados y contar con una clara definición de la visión y misión de la institución

8

para que se comprometan al logro de los objetivos, esto a través de la capacitación

constante y una adecuada inducción de todo el recurso humano. Por lo cual recomendó

el control eficaz en el proceso administrativo y brindar capacitaciones constantes a todo

el personal.

Se debe tomar en cuenta que el cuadro de mando integral dentro de una cooperativa de

ahorro y crédito es una herramienta revolucionaria para movilizar a las personas hacia el

pleno cumplimiento de la misión, a través de canalizar las energías, habilidades y

conocimientos específicos de los colaboradores en la organización hacia el logro de

metas estratégicas a largo plazo, lo cual contribuye en gran manera al desarrollo de

estrategias de competitividad, a través de la integración de todo el personal en el

cumplimiento de los objetivos de la misma.

En otro artículo titulado Empresa y Sociedad Competitividad sistémica publicado en

Prensa Libre, Arévalo (2005), indica que el 15 de septiembre de 2021, Guatemala

cumplirá 200 años de vida independiente de España, y esa fecha es el horizonte de la

Agenda Nacional de Competitividad que se empezó a construir desde hace casi 12 años

y que ahora el gobierno actual retoma y propone a la sociedad guatemalteca;

competitividad resulta casi un sinónimo de sobre vivencia, en el mundo globalizado que

se vive en la actualidad y que será la constante y que sin duda vivirán las futuras

generaciones.

Según lo expuesto anteriormente, se puede mencionar que Guatemala posee cualidades

únicas por su población, biodiversidad, cultura y posición geográfica, aunque también

muestra debilidades en los ámbitos político, educativo, distribución del ingreso, ahorro-

inversión, e infraestructura social y productiva. Por lo que la competitividad en las

cooperativas de ahorro y crédito no se consigue de la noche a la mañana; exige de una

orientación estratégica nacional y de esfuerzos mediatos e inmediatos, con alcances de

corto, mediano y largo plazos, y que aprovechen al máximo las ventajas competitivas del

país a través de instituciones como PRONACOM que apoya la formación de

9

conglomerados productivos y de servicios, identificados como potencialmente

competitivos y dar seguimiento para su fortalecimiento y desarrollo.

Así mismo en el artículo Competitividad y globalización, publicado en la revista Industria,

Seidner (2005), expone: El comisionado adjunto para la competitividad, con la

conferencia La Agenda Nacional de Competitividad, explicó el fenómeno de globalización

y las implicaciones que éste tiene en todas la regiones del mundo, aseguró que se trata

de no dejarlo pasar, la globalización trae un mundo más cercano y más ordenando, pero

para poder afrontarlo es necesario ser competitivos a nivel mundial. Entre otros factores

Centroamérica debe aprovechar su ubicación geográfica como potencial ya que es el

canal seco entre los mercados del norte y sur.

Lo primero que hay que aceptar es que la globalización está ya asentada en las

relaciones con otros países, lo cual implica el no disponer de mucho tiempo para actuar

y aprestarse a vivir con ella. Es necesaria entonces la creación de acuerdos financieros

regionales que permitan a los países centroamericanos actuar en equipo ante otros

bloques económicos, lo cual permita obtener beneficios mutuos para todas las

organizaciones participantes, tal es el caso de las cooperativas de ahorro y crédito que

tienen que fortaleces todas sus áreas para ser más competitivas.

Marroquín (2005), en el artículo La clave es competitividad, publicado en la revista

Industria, menciona que de acuerdo con las tendencias de la economía mundial, la

llamada competitividad es un tema que se debe acercar cada día más hacia una reflexión

de país y encontrar en ella la oportunidad de desarrollo. El hombre moderno de negocios

debe reconocer plenamente, cuestiones tales como: tratados de libre comercio,

educación, responsabilidad social empresarial y alianzas, herramientas claves para

reducir la pobreza y lograr un crecimiento económico sostenible.

Es necesario que la sociedad huehueteca recapacite y actué para que las empresas

locales como las cooperativas de ahorro y crédito logren insertarse exitosamente en la

economía nacional respondiendo a las exigencias y requisitos implícitos en las

10

actividades de comercio internacional, puesto que el nivel de competitividad será medido

por la capacidad para incursionar positivamente en la economía local, ganar más, por

más tiempo y ser exitosos por muchos años.

Otra mención importante realizada por Lezana (2005), en el artículo Producción,

productividad, competitividad, publicado en la revista El mundo del calzado, al analizar el

enlace que existe entre la producción y la productividad indiscutiblemente hay una

relación de punto de equilibrio, es decir aquel número de unidades en la cual la empresa

no pierde ni ganan nada, y de allí en adelante puede producir ganancias siempre que

optimice los recursos. Este proceso de productividad, unido a otros esfuerzos como el

aumento de ventas puede traer resultados satisfactorios a la empresa, y a este proceso

llamado competitividad, que en resumen no es más que la aplicación de administraron

total de la calidad, la mejora continua, las buenas prácticas de manufactura, tecnología

de procesos limpios, ISO 9000 y justo a tiempo.

La competitividad, en lo referente a la calidad y precios se define como la capacidad de

generar mayor satisfacción en los consumidores al menor costo posible; en la

administración de las cooperativas de ahorro y crédito esto debe de ir de la mano con las

técnicas citadas anteriormente para logar una administración científica aplicando

estrategias y normas de administración que han demostrado su éxito a nivel internacional

lo cual resulta beneficioso para estas empresas.

Al igual que Bautista (2005), en el artículo La ventaja competitiva en la empresa,

publicado en la revista Investigación y educación, menciona que pueden surgir ventajas

competitivas mediante una fuente de perturbación interna como es la innovación. La

innovación no sólo crea una ventaja competitiva para la empresa innovadora si no que

puede también destruir la ventaja competitiva de otra empresa del sector, posibilitando

así el aumento del número de clientes. La innovación no tiene ni debe ser planteada sólo

al ámbito del producto y/o servicios que provea la empresa si no, también, en el ámbito

de la organización, siendo fuente grande de ventajas competitivas las reestructuraciones

11

organizativas innovadoras de las empresas, que se alejen del común denominador de

sus competidores.

Por consiguiente, las cooperativas no deben conformarse con los requisitos de los

sistemas tradicionales de calidad, sino que, deben ir más allá, reorganizado si fuera

necesario, su estructura, procesos, estableciendo una comunicación más abierta entre

los clientes y la innovación, pues es fundamental para poder entender sus necesidades

y objetivos.

Para los autores Berntdt, Fantappi, y Sander, (2005), en la publicación que lleva por

nombre Dirección Internacional de Marketing, enfocan que las compañías, no importa su

giro ni tamaño, se están enfrentando a una rápida globalización, teniendo como retos:

determinar si su posición para competir es sostenible con su capacidad actual, y si no es

así, adquirir la habilidad para lograrlo, y aprender a lidiar con la incertidumbre competitiva,

ya que gracias a los nuevos competidores, se deben de tomar diferentes dinámicas y

estrategias eficaces tan rápido como cambia un día, para enfrentar el diario cambio del

mercado.

Al planear la estrategia global para cualquier cooperativa de ahorro y crédito, se debe

girar hacia el enfoque de que hay que construir una empresa competitiva a nivel integral,

que pueda escalar hacia la posición líder de su mercado base. Sin importar la dimensión

de la misma, sus objetivos deben estar trazados en base a la competitividad y la mejora

continua, lo cual ayudará a lograr los objetivos trazados a corto, mediano y largo plazo.

En un artículo especializado de la Universidad Rafael Landívar, titulado El ser diferente,

Baechli (2004), opina: el servicio al cliente requiere cumplir objetivos y metas durante su

desarrollo, siendo importante su flexibilidad para adaptarse a los cambios. Esto debe

estar reflejado dentro del plan estratégico, debido a que debe ser óptimo para identificar

oportunidades. Apoyándose en la Investigación de mercado, la empresa que busca

continuamente nuevas maneras de satisfacer a sus clientes, es una empresa destinada

al éxito, la detección de nuevos deseos o necesidades modifica constantemente el

12

servicio al cliente. Un buen servicio al cliente puede llegar a ser un elemento fundamental

para la diferenciación y fortalecimiento de la competitividad.

Cada ser humano posee una serie de competencias y cualidades, que lo hacen único e

irrepetible, sin embargo, existen cualidades que deben poseer las personas en común

dentro de una organización y deben ser adoptadas como filosofía corporativa así:

honestidad, atención, conocimiento, vocación y empatía deben ser aplicadas en el ámbito

laboral tanto al cliente interno como al externo, todo esto a través de la capacitación

constante que en este caso las cooperativas de ahorro y crédito deben de fomentar y

convertirlos en la nueva filosofía y valores principales de cada institución, con lo cual se

llegará a tener una diferenciación en la calidad del servicio al cliente.

Por ello es importante hacer estudios relacionados a la administración en general, y como

en este caso identificando las ventajas competitivas de cada una de ellas para lograr una

mejora continua que garantice su solidez y rentabilidad a largo plazo. Se debe tomar en

cuenta también que en el país ha sido un tema trascendental, pues es la base de factores

macro económicos como la globalización, por lo tanto, la competitividad debe empezar

dentro de las actitudes de cada persona, mismas que se verán reflejadas en los

resultados que desplegarán una eficiencia y eficacia en todos los procesos, aumentando

la rentabilidad de las empresas lo cual también propiciará el desarrollo económico de una

ciudad o un país.

13

1.2 Marco Teórico

1.2.1 Cooperativa

La inteligencia es el arma más poderosa del hombre, mediante ella se apodera de las

fuerzas naturales, las domina y las pone a su servicio. De la misma manera surgieron las

cooperativas, que son organizaciones ideadas por la inteligencia humana para

aprovechar eficazmente esa gran potencia espiritual que es la cooperación.

Según la Federación Nacional de Cooperativas de Ahorro y Crédito, la cual funciona

desde hace 50 años uniendo y velando por el desarrollo financiero y operativo sostenible

de 25 Cooperativas de Ahorro y Crédito las cuales están identificadas hoy en día como

Cooperativas MICOOPE (2013), la cooperativa es una empresa de ayuda mutua que

proporciona servicio a sus miembros sin percibir ganancias, o al costo. Pertenece a los

asociados y es controlada democráticamente por los mismos. Es una sociedad

económica y productiva en donde los agentes son al mismo tiempo asociados.

Las Cooperativas debidamente constituidas según el Decreto 82-78 del Congreso de la

República de Guatemala, Ley General de Cooperativas, en su Artículo 2 son

asociaciones titulares de una empresa económica al servicio de sus asociados; tienen

personalidad jurídica propia y distinta de la de sus asociados, al estar inscrita en Instituto

Nacional de Cooperativas [INACOP].

Una cooperativa es una asociación de personas organizadas voluntariamente, bajo la

observancia de leyes específicas, con el propósito de crear y administrar una empresa

en busca de mejorar sus condiciones de vida, ya sean éstas económicas, sociales o

culturales. Toda actividad que se realiza en función de la mutua cooperación, tiende a

hacerse de manera más fácil y en menor tiempo. En todo trabajo cooperativo es

indispensable que cada uno de sus miembros cumpla con sus responsabilidades, que

permita el logro de los objetivos del grupo de forma más rápida y efectiva.

14

Las cooperativas suelen tener una serie de normas comunes a todas ellas que,

resumidas, según el Reglamento de Ley General de Cooperativas, Acuerdo Gubernativo

No. M. De E. 7-79, son las siguientes:

Control democrático, pues cada miembro tiene un solo voto, independientemente de

su aportación a la cooperativa;

La pertenencia al movimiento cooperativo es libre, no teniéndose en cuenta la raza,

el credo, la clase, profesión o afiliación política del cooperativista;

Derecho a obtener créditos con tipos de interés reducidos;

Distribución de beneficios -que se denominan retorno cooperativo- entre los

cooperativistas, que se realiza en función de la aportación de cada miembro,

quedando una parte de los beneficios para reinvertirse en la organización.

No está de más mencionar que la participación es voluntaria a todos los que puedan

hacer uso de sus servicios y que estén dispuestos a aceptar las responsabilidades

correspondientes.

1.2.2 Clasificación de cooperativas

Según el INACOP (2013), las cooperativas pueden desarrollar cualquier tipo de actividad

por lo que es necesario clasificarlas de acuerdo a sus operaciones. De acuerdo a los

servicios que prestan las cooperativas especializadas pueden ser:

De Ahorro Y Crédito

Agrícolas

De Consumo

De Vivienda

De Producción

De Trasporte

Agropecuarias

De Servicios

Artesanales

Pesqueras

15

De Comercialización

Mercadeo

De Servicios Especiales

1.2.3 Cooperativa de ahorro y crédito

Las Cooperativas de Ahorro y Crédito, debidamente constituidas en el país, son

asociaciones titulares de una empresa económica al servicio de sus asociados, que se

rigen, en su organización y funcionamiento, por las disposiciones contenidas en la Ley

General de Cooperativas Decrete 82-78, el principal objetivo, acorde a su naturaleza, es

fomentar el hábito de ahorrar entre los asociados, creando con ello, servicios de crédito

ágil con intereses razonables.

De acuerdo con Estrada (2008), estas cooperativas son sociedades de auxilio mutuo,

cuyo objetivo es promover el ahorro y dar préstamos a los asociados, con el fin primordial

de combatir la usura de los intermediarios del crédito. Los excedentes obtenidos se

distribuyen entre los asociados en proporción a las operaciones realizadas, de manera

que el socio que hace mayor uso del crédito, y en consecuencia, paga un monto mayor

de intereses, recibe al finalizar el ejercicio un mayor retorno. De esta forma, el préstamo

se hace prácticamente al costo.

1.2.4 Cooperativas federadas de ahorro y crédito

Con la experiencia de 50 años, las Cooperativas Federadas de Ahorro y Crédito, bajo el

nuevo concepto de MICOOPE, se han consolidado en el ámbito nacional e internacional,

como un sistema de servicios financieros de alta calidad, con principios y valores, de

cobertura y financieramente sólido. El Sistema Cooperativo Federado de Ahorro y Crédito

y sus cooperativas afiliadas cuentan con el respaldo normativo del Estado, a través de la

Ley de Cooperativas y su Reglamento citado anteriormente.

16

Tanto las cooperativas afiliadas como la Federación, se rigen actualmente por un modelo

propio de autorregulación, no obstante existir por parte del Estado y la Inspección General

de Cooperativas [INGECOOP] (2013), entidad responsable lograr el fortalecimiento de

las sociedades cooperativas, mediante el cumplimento de leyes, normas, procedimientos

y políticas en las operaciones económicas, financieras y administrativas para la

permanencia y desarrollo sostenible del sistema cooperativo nacional.

También son personas obligadas ante la Intendencia de Verificación Especial [IVE], de la

Superintendencia de Bancos [SIB], para efectos de la Ley Contra el Lavado de Dinero y

Otros Activos Decreto 67-2001 y de la Ley para Prevenir y Reprimir el Financiamiento del

Terrorismo Decreto 58-2005. Además, se envía información contable de cada

cooperativa al Banco de Guatemala y a la Superintendencia de Bancos en forma

trimestral, por requerimiento de estas instituciones.

MICOOPE realiza sus actividades basándose en cuatro valores principales:

Retorno a los Miembros: Para fomentar el ahorro y poder conceder préstamos y

brindar otros servicios a los miembros, los ahorros y depósitos devengarán una tasa

equitativa de interés, de acuerdo con la capacidad de la cooperativa.

Aumento de Estabilidad Financiera: Es un objetivo primordial de la Cooperativa de

Ahorro y Crédito adquirir fortaleza financiera, incluyendo la existencia de reservas

adecuadas y los controles internos que aseguren un servicio continuo a los miembros.

Metas Sociales: Educación Continua, las Cooperativas de Ahorro y Crédito

promueven activamente la educación de sus miembros, directivos y empleados,

además de público en general, en temas y principios económicos, sociales,

democráticos y de Solidaridad Cooperativa, Cooperación entre Cooperativas y otras

Instituciones: De acuerdo con la filosofía y las prácticas de integración de

cooperativas, estas colaboran activamente entre cooperativas de ahorro y crédito, y

con organismos nacionales e internacionales tanto a nivel local, nacional como

internacional.

17

Responsabilidad Social: Siguiendo los ideales y creencias de los pioneros

cooperativos, las Cooperativas de Ahorro y Crédito buscan promover el desarrollo

humano y social. Por lo cual su visión se extiende a los miembros en forma individual

como a la comunidad en que trabajan y viven.

Figura 1

Expansión de las cooperativas de ahorro y crédito

Fuente: Dardón (2013)

Con base en un modelo utilizado por la banca, las cooperativas de ahorro y crédito del

sistema Micoope decidieron romper su esquema tradicional, y ahora buscan nuevos

clientes por medio de agentes que viven en la comunidad objetivo y de kioscos ubicados

en lugares públicos, y mientras gana asociados y coloca créditos, fortalece su imagen

entre la comunidad, además del flujo de clientes que genera para su propio negocio, lo

cual ha logrado el crecimiento esperado.

Según el Banco Interamericano de Desarrollo (2005), desde 1,987 hasta 1994, la Agencia

de los Estados Unidos para el Desarrollo Internacional otorgó fondos para el Proyecto de

Fortalecimiento de Cooperativas en Guatemala. Durante este período gran parte de la

nueva metodología de la cooperativa de ahorro y crédito modelo fue elaborada, puesta a

prueba y refinada. Esta nueva metodología está basada en un sistema de monitoreo

18

denominado PERLAS. Estas siglas fueron creadas originalmente en español y cada una

de las letras tiene el siguiente significado:

P: Protección, se refiere a lo adecuado de las provisiones para cuentas incobrables

y el proceso mediante el cual se cancelan en libros los préstamos morosos.

E: Estructura Financiera, es decir las variables claves del balance que se miden

como proporción del total de activos: préstamos, activos líquidos, depósitos de

ahorro, crédito externo, aportaciones de los socios y capital institucional.

R: Rendimientos y costos, se miden las tasas de rendimiento de todas las

inversiones claves, incluido el rendimiento de los ahorros de los socios y la

rentabilidad de sus aportaciones mediante el pago de dividendos.

L: Liquidez, se miden las inversiones líquidas y las reservas de liquidez frente a

las cuentas de ahorro y los depósitos a plazo fijo a fin de asegurar que existe

liquidez institucional suficiente para satisfacer a todas las solicitudes de retiro de

depósito.

A: Activos improductivos, se miden los préstamos morosos y los activos

improductivos y se los trata como las dos cosas más importantes que deben

minimizarse en la administración financiera de la cooperativa de ahorro y crédito.

S: Señales expansivas, se miden las tasas de crecimiento de las siguientes

variables claves del balance: total de activos, préstamos, depósitos, crédito

externo, aportaciones, capital institucional y socios.

El objetivo de todo sistema de monitoreo es actuar como mecanismo de advertencia

anticipada que alerta a los miembros del consejo de administración, gerentes, contadores

e inspectores en cuanto a posibles problemas antes de que estos surjan.

19

1.2.5 Ventaja competitiva

Al referirse a la función de una ventaja competitiva, Robbins y Coulter (2005), señalan

que establecer una buena estrategia empresarial competitiva requiere comprender la

ventaja competitiva, un concepto clave de la administración estratégica. Esta ventaja

procede de las capacidades centrales de la organización, las cuales, pueden adoptar la

forma de aptitudes de la organización: ésta hace algo que otras no pueden hacer o lo

hace mejor que las demás.

Según Daft (2007), la competencia basada en el tiempo significa lanzar productos y

servicios con más rapidez que la competencia, lo que da a las compañías una ventaja

competitiva. Algunas compañías utilizan lo que se llama: equipos de ciclo rápido, como

una forma de promover los proyectos muy importantes y entregar productos y servicios

con más rapidez que la competencia.

Actualmente el mercado está excesivamente competitivo y saturado. El cliente puede

encontrar casi todo lo que pueda necesitar, y dentro de ello, con una gran variedad en lo

que a oferentes y fabricantes se refiere. Pero siempre hay una brecha, y ésta es la que

se debe descubrir para ser distintos.

Por ello, Hoffman y Bateson (2005), manifiestan que la supervivencia de las empresas

depende de las ventajas que éstas proporcionen a sus clientes. Se debe de estar

informado de las necesidades de los clientes y, si es necesario, hay que implementar

estrategias de servicio que cumplan con las exigencias de los mismos.

Aunque en ocasiones es difícil, establecer cuáles son las ventajas competitivas, lo cierto

es que si éstas no se ven a simple vista, será necesario crearlas. Una ventaja competitiva

no puede existir en sí misma, por lo que la empresa debe poner gran empeño en

descubrirlas, potenciarlas y ofrecerlas al mercado. Los factores generadores de cambios

desde fuera o dentro de la empresa y que crean o pueden crear una ventaja competitiva

se resumen en el siguiente cuadro:

20

Figura 1

Factores para crear una ventaja competitiva

Fuente: Grant (2004)

1.2.6 Competitividad

Ayala y Amaya (2006), mencionan que la competitividad es la capacidad, aptitud y talento

con la cuenta una organización para obtener un lugar en el mercado, enfrentando a su

competencia, logrando vencerla y mantenerse luego, en un lugar preferencial mediante

el uso eficiente y eficaz de los recursos humanos administrativos, mercadotécnicos,

financieros y tecnológicos que tiene a su disposición.

Según Carbaugh (2004), el término competitividad se refiere a la medida en que los

bienes de una empresa o industria compiten en los mercados y ésta depende de los

precios y las calidades relativas de los productos o servicios. Los Gobiernos se preocupan

por la competitividad de sus empresas o industrias porque las poco competitivas

difícilmente lograrán sobrevivir, es por ello que el gobierno de Guatemala ha tenido la

necesidad de crear el PRONACOM, para contar con un clima de negocios óptimo para la

21

generación de inversiones nacionales y extranjeras, lo cual constituye una de las formas

más efectivas para hacer frente a los retos de la globalización siendo competitivos y

ofreciendo productos y servicios de calidad.

Las cooperativas deben entender por competitividad a la capacidad que poseen de

mantener sistemáticamente sus ventajas competitivas que le permitan alcanzar, sostener

y mejorar una determinada posición en el entorno financiero, tomando en cuenta las 5

fuerzas de competitividad según Porter (2009), que se describen a continuación.

Figura 2

5 fuerzas de Porter

Fuente: Porter (2009).

La competitividad no es producto de una casualidad ni surge espontáneamente; se crea

y se logra a través de un largo proceso de aprendizaje y negociación por grupos

colectivos representativos que configuran la dinámica de conducta organizativa, como los

accionistas, directivos, empleados, acreedores y clientes, es por ello que a continuación

se analizarán cinco indicadores que, a criterio del autor de este estudio, son relevantes

para la creación de una estrategia de competitividad.

22

a. Servicio al cliente

Según Tschohl (2011), el servicio al cliente es la habilidad de una organización para darle

al cliente lo que desea de forma constante llenando sus expectativas. Dentro de la

atención al cliente es de suma importancia la empatía. Esto se refiere a que los

empleados y los superiores se pongan en el lugar del cliente para satisfacer mejor las

necesidades y deseos de los mismos.

Los autores Stanton, Etzel y Walker (2005), manifiestan que primero es el cliente quien

define la calidad y no el productor-vendedor; segundo, si la calidad del servicio no

corresponde a sus expectativas pueden perderse ventas entre los clientes actuales y no

atraerse a otros nuevos.

Con respecto a la empatía Vavra (2006), describe que es la capacidad de una persona

de vivenciar la manera en que siente otra y de compartir sus sentimientos, lo cual puede

llevar a una mejor comprensión de su comportamiento o de su forma de tomar decisiones.

Es la habilidad para entender las necesidades, sentimientos y problemas de los demás,

poniéndose en su lugar y respondiendo correctamente a sus reacciones emocionales. Es

la capacidad que tiene el ser humano para conectarse a otra persona y responder

adecuadamente a sus necesidades, compartiendo sus sentimientos e ideas de tal

manera, que logre que el otro se sienta bien con él.

Satisfacción del cliente

Kotler y Keller (2009), describen la satisfacción como la sensación de placer o decepción

que tiene una persona al comparar el desempeño o resultado percibido de un producto,

con sus expectativas. Por otra parte también dice que la clave para retener clientes es la

satisfacción.

McCarthy y Perreault (2004) definen la satisfacción del cliente como un segundo

elemento clave para quienes manejan el concepto de mercadeo. ¿Qué es lo que

23

finalmente buscan los clientes? ¿Cómo juzgan un producto? La respuesta: siempre hacer

referencia al valor del producto.

Se entiende entonces por satisfacción del cliente como el conocimiento que la empresa

tiene de los clientes, su capacidad de respuesta y su aptitud para satisfacer los

requerimientos y las expectativas. Los clientes están poderosamente orientados al valor,

por lo cual para ellos el valor significa los resultados que reciben en relación con los

costos totales, y esto no es tan sólo en el precio sino también en los demás costos que

los clientes incurren al adquirir un servicio.

Por lo cual todas las cooperativas de ahorro y crédito deben enfocarse en el servicio al

cliente, esto conlleva identificar las necesidades de sus clientes, en referencia a este

aspecto Rokes (2004), asume que una necesidad es un motivo natural por el que un

individuo precise, requiera o demande algo.

Una vez identificadas las necesidades de los clientes, para Stanton, Buskirk y Spiro

(2005), se hace más fácil aplicar las estrategias necesarias para la creación de ventajas

competitivas duraderas que beneficien al desarrollo de la empresa. La realización de un

análisis del cliente pretende determinar las razones que inclinan al cliente a comprar el

producto, así como sus hábitos de compra. La mayoría de los productos se adquieren

para satisfacer necesidades. El conocimiento y la comprensión de esa necesidad pueden

ayudar a mejorar la exactitud de las estimaciones del potencial de marketing y de las

previsiones de ventas.

Además, Tschohl (2011), también menciona que los colaboradores de una empresa

deben recibir capacitación sobre servicio y agilización de procesos. Para el autor, una

estrategia de servicio excelente exige creatividad y apoyo en todos los niveles de la

organización. También amplía que el éxito de una empresa depende fundamentalmente

de la demanda de sus clientes. Ellos son los protagonistas principales y el factor más

importante que interviene en el juego de los negocios, es por ello que se debe de tomar

24

en cuenta las 5 brechas en la satisfacción y el valor que se aporta a los clientes, como se

observa en la siguiente figura.

Figura 3.

Modelo logístico de las 5 brechas en la

Satisfacción y el valor aportado al cliente

Fuente: Lenderman (2008)

Si las cooperativas de ahorro y crédito no toman en cuenta las brechas de satisfacción

de las necesidades y deseos de sus clientes antes mencionados tendrá una existencia

muy corta. Todos los esfuerzos deben estar orientados hacia el cliente, porque él es el

verdadero impulsor de todas las actividades de la empresa. De nada sirve que el producto

o servicio sean de buena calidad, a precio competitivo o esté bien presentado, si no

existen compradores.

25

El mercado actual es diferente al de décadas anteriores, que era tan previsible y

entendible. La preocupación era producir más y mejor, porque había suficiente demanda

para atender. Hoy la situación ha cambiado en forma dramática. La presión de la oferta

de bienes y servicios y la saturación de los mercados obliga a las empresas de distintos

sectores y tamaños a pensar y actuar con criterios distintos para captar y retener a esos

clientes escurridizos que no mantienen lealtad ni con las marcas ni con las empresas.

Esta gráfica describe las brechas que existen dentro de los factores que determinan la

satisfacción y el valor aportado al cliente; aunque debe trabajarse en la disminución de

todas las brechas, el centro de atención fundamental del proveedor debe estar en lograr

disminuir al máximo la brecha 5; para ello es necesario tomar como base los elementos

que brinda la medición del nivel de servicio.

Kotler y Armstrong (2006), manifiestan que las buenas empresas de servicios usan

marketing para alcanzar una posición sólida en los mercados meta que escogen. Dado

que los servicios difieren de los productos tangibles, a menudo requieren enfoques de

marketing adicionales. Los prestadores de servicios deben interactuar eficazmente con

los clientes para crear un valor superior durante los encuentros de servicio.

Es importante que todos los empleados de una empresa puedan en un momento dado

tener la perspectiva del servicio con ojos de la gerencia, pues sólo en esa forma pueden

llegar a comprender qué es lo que se espera de ellos cuando están frente a los clientes.

b. Diferenciación

Según los autores Ferrell y Hartline (2006), para muchas empresas la diferenciación se

traduce a una labor interna de perfeccionar sus competencias centrales: ser más

productivas, más eficientes, más ágiles, más rápidas, más grandes. Definir una estrategia

de diferenciación exitosa le impone a la empresa tres requerimientos estrictos, que no

todos los empresarios están dispuestos a asumir:

26

Establecer límites, ya sea a los grupos de clientes a atender o a los productos y/o

servicios a ofrecer, o a ambos, para definir una línea de acceso al mercado. Hacer

concesiones, es decir, dejar de hacer algo deliberadamente con el fin de ser único y

exclusivo en otra actividad. Crear sistemas de actividades totalmente integradas, en

oposición a manejar en forma aislada factores críticos de éxito y/o competencias

centrales.

La ventaja competitiva implica ofrecer un intercambio cuyos beneficios y sacrificios sean

consistentemente bien valorados por el cliente, difíciles de imitar por la competencia y

susceptibles de mantener por la empresa a través del tiempo. Toda vez que una empresa

ha identificado al segmento de mercado que le interesa atender y en el que quiere obtener

una posición única y exclusiva, debe desarrollar y ofrecer a sus clientes una ventaja

competitiva sostenible con el propósito de diferenciarse y no enfrentar frontalmente a sus

competidores.

c. Cartera de negocios

Según Kotler y Armstrong (2006), es el conjunto de productos o negocios que constituyen

la empresa. La mejor cartera de negocios es la que mejor compagina las fuerzas y

debilidades de la empresa con las oportunidades del entorno. La empresa debe analizar

su cartera actual y decidir cuales ramos deben recibir más, menos o ninguna inversión, y

desarrollar estrategias de crecimiento para añadir nuevos productos o negocios a la

cartera.

La principal actividad de la planificación estratégica para Matilla (2009), es el análisis de

cartera, por el cual se evalúan los diversos negocios que constituyen la empresa. La

dirección querrá invertir más recursos en sus actividades más rentables y reducir

gradualmente o desechar las más débiles. El primer paso consiste en identificar los

negocios clave que conforman la empresa, éstos podrían denominarse unidades

estratégicas de negocios.

27

También explica que la Unidad Estratégica de Negocios [UEN], es una unidad de la

empresa que tiene misión y objetivos aparte y que se puede planificar con independencia

de los demás negocios de la empresa. Una UEN puede ser una división de la empresa,

una línea de productos dentro de una división o incluso un producto o marca individual.

El siguiente paso del análisis de la cartera de negocios consiste en determinar lo atractivo

de las distintas UEN y decidir qué apoyo merece cada una.

Más adelante, amplia que, otro propósito de la planificación estratégica es encontrar

formas de utilizar las fortalezas de la empresa para aprovechar las oportunidades

atractivas que ofrezca el entorno. Por ello, casi todos los métodos de análisis de cartera

estándar, evalúan las UEN según dos dimensiones: atractivo del mercado y el

posicionamiento en dicho mercado.

Estrategia de diversificación

Para los autores Lamb, Hair y McDaniel (2010), la estrategia de diversificación es para

hacer crecer una empresa iniciando o adquiriendo negocios que están fuera de los

productos actuales y mercados actuales de la empresa. La diversificación es la estrategia

de incrementar las ventas mediante la introducción de productos nuevos en mercados

nuevos.

Para Walker, Boyd, Mullins y Larréché (2005), el objetivo principal de la mayoría de los

esfuerzos de desarrollo de productos y mercados nuevos es asegurar el volumen y

crecimiento de utilidades futuros. El ingreso a nuevos mercados de productos que

representa la diversificación para la empresa, cartera o portafolio de negocios, puede

proporcionar una fuente importante de crecimiento y rentabilidad futuros. Generalmente,

estas nuevas actividades se inician con una baja participación en mercados de alto

crecimiento y requieren de grandes flujos de inversión para financiar su crecimiento.

Por este motivo, muchos ingresos a nuevos mercados fracasan, erogando recursos

financieros adicionales e incurriendo en costos de oportunidad de la empresa. La

28

diversidad por sí sola no asegura el éxito de una empresa, si es que no logra hacer de

ella una unidad que permita el control general de la misma. Una empresa puede

diversificarse mucho y poseer fundamental unidad si todos sus elementos se agrupan a

una tecnología común.

Por otra parte, la determinación acerca de dónde y cómo se alcanzarán los objetivos

constituyen una condición de éxito para las cooperativas de ahorro y crédito a través de

la diversificación; la unidad de mercado funcionará sobre una base diversificada sólo si

se aplica una auténtica estrategia empresarial y no será eficaz si la diversificación es un

simple agregado. Desde un punto de vista general, la estrategia de diversificación se

define como la estrategia de expansión que tiene lugar cuando la empresa desarrolla, de

forma simultánea, nuevos productos y nuevos mercados.

Una herramienta de análisis estratégico para la diversificación de la cartera de negocios

es la matriz de Ansoff o matriz de producto/mercado, la cual los directivos de las

cooperativas, principalmente dentro del área de marketing, deben utilizar para definir

cuáles son las alternativas estratégicas que tiene la organización para incrementar sus

ventas, esto según Sainz (2012), representando en cada uno de los ejes las posibilidades

actuales o futuras en cuanto a productos y mercados, esta matriz ofrece cuatro

alternativas estratégicas, las cuales se representa en la siguiente figura.

Figura 4

Matriz de Ansoff o expansión de productos/mercados

Fuente: Sainz (2012)

29

La Matriz permite identificar las oportunidades de crecimiento de la empresa mediante

cuatro estrategias distintas:

Penetración de Mercado. Es una estrategia de crecimiento que consiste en aumentar

las ventas de los productos de una empresa en los segmentos del mercado actuales

sin que el producto cambie.

Desarrollo de Mercado. Esta estrategia permite identificar y desarrollar nuevos

segmentos de mercado para nuestros productos actuales.

Desarrollo de Producto. Esta estrategia de crecimiento de la empresa consiste en

ofrecer productos nuevos o modificados a segmentos de mercado actuales.

Diversificación. Es una estrategia que consiste en iniciar o adquirir negocios que están

fuera de los productos y mercados actuales de la empresa.

d. Tecnología

El grado en que una compañía invierte en tecnología se correlaciona significativamente

con su alta productividad y competitividad. En consecuencia, los gobiernos de los países

desarrollados han reconocido que la administración de la tecnología es un área de alta

prioridad; la innovación tecnológica es un factor muy importante en la evolución industrial,

el desarrollo económico y la competitividad internacional, explica Álvarez (2005).

Cardona (2009), agrega que actualmente es difícil encontrar gerentes de las áreas de

negocios que comprendan en profundidad lo que el impacto de la tecnología de la

información representa para la empresa. El punto está en que lo más frecuente es

encontrar en las empresas un trato sobre las decisiones de temas informáticos que

denota incomprensión de las oportunidades y problemas que la propia decisión

representa más allá de los parámetros habituales de cualquier compra y que son los que

están en la superficie: el proveedor, el precio, los descuentos y los plazos.

Escorsa y Pasola (2005), la interacción entre la organización y el contexto que la

enmarca, son la base de su dinámica competitiva. Para ser competitiva, la organización

30

debe gestionar estratégicamente sus tecnologías, para que el cambio interno se organice

estratégicamente con las dinámicas externas, desarrollando ventajas competitivas y

permitiendo el cumplimiento de sus objetivos de negocio.

Otros autores que aportan su conocimiento en esta área son Maciá, Mora, Gil, Gilart,

Marcos, Verná, Monllor, Ramos, Albaladejo y Hernández (2008), quienes opinan que el

desarrollo tecnológico Internet, comunicaciones móviles, banda ancha, satélites,

microondas, entre otros, está produciendo cambios significativos en la estructura

económica y social, y en el conjunto de las relaciones sociales. La información se ha

convertido en el eje promotor de cambios sociales, económicos y culturales.

El auge de las telecomunicaciones ha producido una transformación de las tecnologías

de la información y de la comunicación, cuyo impacto ha afectado a todos los sectores

de la economía y de la sociedad. La tecnología en los últimos años ha transformado la

oferta a la que puede optar el consumidor; productos que hace años solo estaban al

alcance de pocos consumidores, hoy en día son productos que se utilizan en todos los

hogares. El ritmo al que se suceden las innovaciones está transformando el mercado de

manera radical.

Además entre los procesos normales de funcionamiento de una empresa, los procesos

comerciales, de atención al cliente y marketing, a través de un contacto directo de los

canales habituales de ventas, o establecido por medio de un Centro de Llamadas -Call

Center-, son probablemente los más importantes para el éxito de todo negocio, así opinan

Martínez y Martínez (2004), además que son los medios principales de la entrada de

ingresos, fidelización de los clientes y, en gran medida, de la diferenciación de la

competencia.

Resumiendo lo expuesto por los autores citados, la gestión tecnológica entendida como

el manejo de recursos tecnológicos y tecnologías, es un proceso dinámico y evolutivo,

indispensable para alcanzar los objetivos de la organización, al igual que las empresas

31

y/o las unidades estratégicas de negocios que evolucionan permanentemente, es decir

ambos elementos son sistemas dinámicos.

Para crear una ventaja competitiva en las cooperativas de ahorro y crédito de la cabecera

departamental de Huehuetenango, a través de la tecnología, es imprescindible contar

con el personal idóneo para que intervenga en procesos técnicos, una estructura

organizacional asociada a la actividad técnica, proveedores y usuarios con los que se

tiene relación, información necesaria para los procesos en la organización y conocimiento

sobre los mismos, sea implícito, es decir, en la mente de los colaboradores o explícito

por medio de un documentado o código. Dicho todo esto se puede definir la tecnología

como el uso inteligente de los recursos tecnológicos, para el logro de objetivos de una

organización. El rol del gerente de sistemas es dotar al resto de la empresa de la

información necesaria y adecuada para que se tomen decisiones vinculadas a informática

Figura 5

Papel de la tecnología en la empresa

Fuente: Pablos, López-Hermoso, Martín-Romo y Medina, (2004).

32

e. Recursos humanos

Para obtener el recurso humano que la empresa necesita para el buen desempeño de

funciones, es importante evaluar de cerca una serie de pasos que cada elemento

establece para depurar y seleccionar lo que a la empresa le sea más rentable.

Para Werther y Davis (2006) una vez que se consigue proyectar la demanda futura de

recursos humanos, el siguiente paso en el proceso consiste en llenar las vacantes que

se programaron.

Para Robbins (2004), este proceso consiste en elaborar una descripción detallada de

tareas de un puesto, determina las relaciones de un puesto con otros y define los

conocimientos, habilidades y capacidades necesarias para que un empleado lo

desempeñe satisfactoriamente.

Hay dos fuentes de suministro de personal para toda la organización: la interna y la

externa. La oferta interna se compone de los empleados actuales, quienes pueden ser

promovidos, transferidos o realizar las funciones de los puestos vacantes que se espera

tener aunque sean de un nivel más bajo que el que ocupa. Asimismo no todas las

vacantes pueden cubrirse mediante promociones internas, en algunos casos la

organización no cuenta con la persona adecuada para sustituir a un empleado que recibe

una promoción o que abandona la empresa por cualquier razón. También en el caso de

los puestos de nivel inicial o básico es necesario recurrir a fuentes externas de provisión

de recursos humanos.

Siguen mencionando los autores que el plan de recursos humanos es pieza fundamental

del sistema de información de recursos humanos de la organización. La información

contenida en el plan sirve de guía para reclutadores, capacitadores, planificadores de

desarrollo y otros especialistas. Sabiendo cuáles son las necesidades de la organización,

todo el personal puede actuar en consonancia con los objetivos definidos y los cambios

que se perciben. Provistos de información sobre las futuras creaciones de puestos, sobre

33

el contenido de los mismos y mediante su análisis, el profesional de recursos humanos

puede proporcionar personal a su organización en forma eficiente y efectiva. A

continuación se describen gráficamente las principales técnicas:

Gráfica 5.

Técnicas de Administración de Recursos Humanos

Fuente: Bohlander y Snell (2008)

Técnicas de

Administración de

Recursos

Humanos.

Aplicadas

directamente

sobre las personas

Reclutamiento

Entrevista

Selección

Integración

Evaluación del

desempeño

Capacitación

Desarrollo de recursos

humanos

Aplicadas

indirectamente

sobre las

personas a

través de:

Cargos

ocupados

Análisis y

descripción de

cargos

Evaluación y

calificación de

cargos

Planes

genéricos

Planeación de

RH

Banco de datos

Plan de

beneficios

sociales

Plan de carreras

Administración

de Salarios

34

La eficiencia del recurso humano es determinada por el grado de especialización que

posea, y pueda aplicarla en el desempeño de las funciones que le sean encomendadas.

El propósito fundamental de este estudio es establecer la apropiada administración de

tan importante recurso, éste se considera vital en el desarrollo de operaciones, y se logra

la productividad cuando es apropiado al puesto que desempeña. Después del cliente, el

capital humano es el principal factor de éxito de una empresa y seguirá ganando en

importancia, muy por sobre aspectos técnicos y organizativos que son cada vez más

reproducibles. Es aquí donde comienza la tarea de un desarrollo del recurso humano

orientado a la calidad. Así mismo, existen muchas disciplinas que se tienen que tomar en

cuenta, y que tienen relación con la administración de recursos humanos, creadas con el

fin de mejorar y proporcionar las herramientas para un mejor rendimiento en las

empresas.

Cuando se utiliza en singular, el recurso humano, generalmente se refiere a las personas

empleadas en una empresa u organización. Es sinónimo de "personal".

Cuando se habla en plural, recursos humanos, suele referirse al área de la administración

que se ocupa de administrar al personal de la empresa. Esto incluye contratar,

desarrollar, adiestrar y despedir, entre otras funciones.

Para las cooperativas de ahorro y crédito es indispensable ahorrar tiempo y dinero en la

gestión de los recursos humanos. También proporcionar un análisis rápido y exacto, que

garantiza el análisis de competencias y de las necesidades de desarrollo, tanto a la

empresa como a sus empleados.

El recurso humano es el motor de toda estructura empresarial e institucional, en donde

el trato hacia esas personas que ejercen labores o funciones debe ser el más idóneo para

que el grado de efectividad y productividad de la empresa sea el más alto y obtenga

mejores resultados; es por ello trascendental, en consecuencia, la conquista de un cliente

y el logro de las ventajas competitivas estarán dependiendo de la calidad del servicio,

que de esta manera se convierte en un factor para competir.

35

II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

A través del tiempo el ahorro ha sido de gran importancia para una persona o familia pues

al reservar parte de sus ingresos logra formar poco a poco un patrimonio individual o

familiar. Ello le brindará seguridad en el futuro y le permitirá solventar los gastos para

adquirir bienes y servicios, además que contribuye al aumento de la tasa de ahorro del

país, lo cual es determinante para el desarrollo, pues al existir una alta tasa de ahorro se

garantizan recursos para invertir.

En la cabecera departamental de Huehuetenango el tema de las cooperativas de ahorro

y crédito ha ido creciendo derivado de diferentes factores como: necesidades de créditos

y hábitos de ahorro, entre otros, lo cual ha logrado fortalecer la confianza de los

ahorrantes pues ha generado estabilidad y solidez financiera no solo por el incremento

en el capital de trabajo sino por ser, en su mayoría, originarias en esta ciudad. Este

crecimiento ha sido en gran manera beneficioso para las diferentes cooperativas de la

localidad.

Sin embargo, estas instituciones en la localidad han descuidado aspectos que tienen

mucha relevancia al momento de evaluar los resultados de operación de las mismas. Así

mismo, no han dedicado tiempo y recursos en temas como la tecnología, el servicio al

cliente, diferenciación, cartera de negocios y el recurso humano; así como los valores

agregados de cada una de ellas, lo cual ha provocado un estancamiento en relación a

otras instituciones financieras que están a la vanguardia, como también retraso en

procedimientos, mal servicio al cliente, baja rentabilidad, lo cual origina deficiencia en lo

referente a la creación de ventajas competitivas.

En la actualidad, la competencia es un tema de interés a nivel mundial. Las empresas

exitosas invierten constantemente tiempo y esfuerzo para crear estrategias que los hagan

ser siempre diferentes, con el fin de retener a sus clientes y abarcar más mercado. De no

encontrar el camino hacia la creación de ventajas competitivas, las cooperativas pueden,

sin darse cuenta, ir cediendo terreno a otras para que se posicionen de mejor manera en

36

la mente del consumidor, lo cual podría provocar situaciones negativas como las

mencionadas anteriormente.

Tener una ventaja competitiva se ha convertido en una necesidad, la que surge como

resultado de las grandes exigencias de los clientes, pues éstos prestan atención a las

debilidades que se demuestran y no se conforman con los beneficios percibidos al ser

socios de estas instituciones.

Es conveniente crear una cultura de competitividad entre las cooperativas pues esto

conllevará al compromiso e identificación con los clientes y obtener resultados positivos,

tales como: sistemas y procedimientos actualizados, excelencia en servicio al cliente,

aumentar la rentabilidad, y con ello lograr ventajas competitivas realmente duraderas.

Dentro de las empresas que ofrecen productos y servicios homogéneos, tal es el caso de

las Cooperativas De Ahorro y Crédito, la principal forma de lograr el desarrollo y mejora

continua en todas sus áreas administrativas es a través de la creación de una ventaja

competitiva, por lo cual, cuando dichas instituciones le brindan una atención especial,

poder e influencia a este tema, se pueden tomar decisiones que pueden cambiar por

completo los resultados y la rentabilidad lo que conlleva dirigirse contundentemente hacia

el dominio del mercado.

Por lo anterior, surge la siguiente pregunta de investigación:

¿Cuáles son las ventajas competitivas de las cooperativas de ahorro y crédito de la

cabecera departamental de Huehuetenango?

37

2.1 Objetivos

2.1.1 Objetivo general

Determinar las ventajas competitivas en las cooperativas de ahorro y crédito de la

cabecera departamental de Huehuetenango.

2.1.2 Objetivos específicos

Establecer la forma del servicio al cliente para constituirse en ventaja competitiva para

las cooperativas.

Analizar la cartera de negocios de cada cooperativa y con ello ventajas y desventajas

para brindar el aporte más adecuado.

Delimitar la diferenciación que han logrado en la actualidad las cooperativas a través

de las diferentes estrategias implementadas.

Identificar el aporte que la tecnología puede brindar a las cooperativas para crear una

ventaja competitiva sólida.

Establecer cómo puede contribuir a la creación de una ventaja competitiva la eficacia

y eficiencia que posea el recurso humano con que cuenta cada una de las empresas

en mención.

38

2.2 Elemento de estudio

2.2.1 Ventaja Competitiva

a) Definición conceptual

Kotler (2006), La ventaja competitiva de una empresa es su capacidad para lograr

resultados que, de una u otra manera, sus competidores no pueden alcanzar.

b) Definición operacional

Es una característica que hace diferente a un producto, servicio o empresa, de sus

competidores, por lo cual tiene que ser única, estratégicamente valorada por el mercado

y sobre todo comunicada. Es la ventaja que se tiene sobre los competidores ofreciendo

un valor agregado en los bienes y servicios que están a disposición de los consumidores,

o proporcionando una cantidad mayor de beneficios que justifique la diferencia.

2.2.2 Indicadores

Servicio al cliente

Diferenciación

Cartera de Negocios

Tecnología

Recursos humanos

2.3 Alcances

El presente trabajo de investigación fue realizado en cinco cooperativas de ahorro y

crédito que actualmente operan en la ciudad de Huehuetenango.

39

2.3 Limitaciones

La localización de los funcionarios al momento de necesitar recopilar datos para la

realización de la investigación pues debido a su actividad se presentaron ciertas

dificultades en este sentido.

Existieron algunas restricciones de información tomando en cuenta la actividad

económica de las empresas en mención, pues guardan la información relevante

celosamente.

2.5 Aporte

El estudio permitió identificar las ventajas competitivas que posean las diferentes

cooperativas de ahorro y crédito de la cabecera departamental de Huehuetenango, a

través de un análisis a fondo de las actividades que pueda realizar cada una de ellas para

lograr una mejora continua en todas sus áreas administrativas.

Las empresas en general, pueden tomar en cuenta los beneficios que conlleva la creación

de ventajas competitivas en relación al crecimiento y mejora en todas sus áreas.

A la Universidad Rafael Landívar y a las demás universidades para proporcionar

información sobre las ventajas competitivas que poseen las cooperativas antes

mencionadas y la diferenciación que se ha logrado con su implementación en el mercado.

Al estudiante o empresario como base documental sobre las ventajas competitivas que

se identifican en el mercado; y aquellas personas que confían en el cambio para poder

llegar a tener éxito y no ser vencidos por la competencia, a causa de no implementarlo.

40

III. MÉTODO

3.1 Sujetos

Actualmente en la cabecera departamental de Huehuetenango funcionan cinco

cooperativas de ahorro y crédito, por lo cual los sujetos de estudio de la presente

investigación fueron:

Tabla 1

Trabajo de Campo

Proceso Año Empresa Gerentes Colaboradores Total

Trabajo

de

Campo

2013

Cooperativa A 2 12 14

Cooperativa B 2 5 7

Cooperativa C 3 9 12

Cooperativa D 8 33 41

Cooperativa E 5 5 10

Total de sujetos 20 64 84

Fuente: Elaboración propia (2013).

3.2 Población y Muestra

En la presente investigación se realizó un censo que según Del Cid, Méndez y Sandoval

(2007), es un procedimiento de investigación propuesto para estudiar la totalidad de los

elementos de una población-universo. Por lo cual no se utilizará ningún método de

muestreo.

3.3 Instrumento

Para la presente investigación se utilizaron encuestas estructuradas, tanto para los

gerentes, gerentes de área y personal operativo, las cuales contaron con preguntas

abiertas, cerradas y de selección múltiple.

41

Según Achaerandio (2011), en las entrevistas las personas aportan conocimientos y

principalmente emociones, percepciones, intereses, expectativas, prejuicios, entre otros,

y el cuestionario tiene como ventaja principal que en poco tiempo se puede obtener

información de diversos individuos.

3.4 Diseño y metodología estadística

La presente investigación es de tipo descriptiva como la define Fisher (2005), es la que

identifica características del universo de investigación, señala formas de conducta y

actitudes del universo investigado, establece comportamientos concretos y descubre y

comprueba la asociación entre variables de investigación.

Luego de haber recopilado, tabulado y clasificado todos los datos, entonces se

presentará la información de una manera cuantitativa el porcentaje de respuestas

afirmativas y negativas racionalizando y analizando cada una de las preguntas

contenidas en las encuestas realizadas.

3.5 Procedimiento

Para la elaboración de esta investigación se llevó a cabo el siguiente procedimiento:

Identificación/reconocimiento del problema.

Investigación documental y lectura de cómo se ha estudiado el problema y a qué

resultados y conclusiones se han llegado.

Planteamiento claro y formulado de la pregunta de investigación.

Recopilación de documentación para el estudio, teórico-científico y contextual.

Entrevistas con expertos en el tema.

Elección de método y técnica de investigación

Elaboración de 2 instrumentos de investigación

42

Formulación clara y precisa de objetivos específicos y generales, relacionados con la

pregunta de investigación, como también el instrumento de investigación,

concordantes en terminología administrativa.

Contacto y solicitud de colaboración tanto de los gerentes como del personal

administrativo de las diferentes cooperativas de ahorro y crédito para la aplicación

del instrumento.

Validación del instrumento a utilizar.

Trabajo de campo, encuestas en las cooperativas de ahorro y crédito de la cabecera

departamental de Huehuetenango (recolección de información).

Tabulación, análisis, discusión y conclusión de los resultados de la información.

Presentación de resultados y elaboración de gráficas.

Realización de recomendaciones y propuestas a las cooperativas de ahorro y crédito

de la cabecera departamental de Huehuetenango para la búsqueda de nuevas

estrategias de competitividad que les permita ser más rentables.

43

IV. PRESENTACIÓN DE RESULTADOS

A continuación se presentan los resultados obtenidos en el trabajo de campo en las

Cooperativas de Ahorro y Crédito de la Cabecera departamental de Huehuetenango,

tabulados y representados de forma gráfica por indicador y por instrumento, seguido de

un análisis del comportamiento de los sujetos.

Estos resultados fueron obtenidos a través de la aplicación de dos instrumentos, que

abarcan cinco indicadores, los cuales son: servicio al cliente, cartera de negocios,

diferenciación, tecnología, recursos humanos, además se buscó obtener información

acerca de la existencia actual de una ventaja competitiva en cada una de las

cooperativas, por lo cual aparecen dos ítems adicionales en cada instrumento. Las

respuestas que los sujetos entregaron ante cada ítem de acuerdo a su percepción para

el análisis respectivo se pueden apreciar por matriz y gráfica por pregunta en cada

indicador.

La suma de los resultados obtenidos en cada ítem aportó una puntuación para cada

indicador, promediando los resultados obtenidos por cada instrumento, así mismo se

incluyó la matriz que describe resultados por cada interrogante, cooperativa e indicador

con lo cual, se determinó la ventaja competitiva en las cooperativas de ahorro y crédito;

el estudio se realizó en el año 2013, tomado en cuenta la participación de 20 gerentes y

gerentes de área y 64 colaboradores.

A continuación se muestra un modelo de cómo se deben de interpretar los resultados en

esta investigación, para lo cual se utilizó la herramienta de minigráficos, novedad en

Microsoft Excel 2013, el cual consta de un pequeño gráfico en una celda de una hoja de

cálculo que ofrece una representación visual de los datos, es utilizado para mostrar

tendencias en una serie de valores o para resaltar valores mínimos y máximos.

44

La ventaja de utilizar este sistema es que los datos que se presentan en una fila o

columna son útiles, pero los patrones pueden resultar difíciles de reconocer a simple

vista. El contexto de estos números se puede proporcionar insertando minigráficos junto

a los datos. Al ocupar una pequeña cantidad de espacio, se puede mostrar una tendencia

basándose en datos adyacentes en una representación gráfica clara y compacta.

45

Servicio al cliente Matriz y gráfica 1

Fuente: Elaboración propia trabajo de campo (2013).

En la presente matriz y gráfica, relacionadas con el servicio al cliente, se puede observar

que en las cooperativas B, D y E los gerentes y gerentes de área tienen resultados

positivos, en relación con los colaboradores, describen los primeros, que si se cuenta con

una herramienta sólida en el servicio al cliente relacionada con la capacitación,

motivación y un correcta inducción hacia los colaboradores, lo cual contrasta en relación

a lo reflejado por los gerentes y gerentes de área de las cooperativas A y C, pues la

diferencia en relación con los colaboradores es reducida, lo cual demuestra que no se ha

dado la importancia necesaria al servicio al cliente, pues no se capacita constantemente

a los colaboradores y se han conformado con la información brindada en la inducción, lo

cual no garantiza la excelencia en el servicio y la fidelización de los clientes.

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%

COOPERATIVA "E"

COOPERATIVA "D"

COOPERATIVA "C"

COOPERATIVA "B"

COOPERATIVA "A"

80%

80%

75%

78%

71%

69%

73%

73%

70%

71%

COLABORADORES GERENTES

GERENTES A B C D E COLABORADORES A B C D E

1. ¿Se t iene en la cooperat iva una estrategia para

sat isfacer las necesidades del cliente?65% 80% 75% 85% 85% #

1. ¿Se siente capacitado para prestar un buen

servicio al cliente?SI N O 85% 90% 70% 80% 85%

2. Si su respuesta es af irmativa, indique ¿Cuál? 1 2 3 4 5 70% 85% 85% 85% 90% #2. ¿Puede ser amable y cortés con las personas

que no son de su agrado?SI N O 90% 90% 90% 80% 85%

3. ¿Realiza alguna investigación para conocer la

sat isfacción de los asociados?60% 65% 65% 65% 70% #

3. ¿Le gusta ver a los clientes sat isfechos por

el t rabajo que usted realiza?SI N O 90% 80% 90% 90% 85%

4. Si su respuesta es af irmativa, indique

¿Cuáles?1 2 3 4 5 75% 75% 89% 65% 80% #

4. ¿Recibe capacitaciones constantes acerca

del servicio al cliente?SI N O 20% 20% 40% 40% 20%

5. ¿Qué estrategia aplica actualmente para lograr

la f idelidad de sus asociados?1 2 3 4 5 80% 85% 75% 85% 75% 71% 70% 73% 73% 69%

6. ¿Proporciona capacitación constante en lo

referente al servicio al cliente?65% 75% 65% 88% 80%

7. Si su respuesta es af irmativa, indique ¿con qué

frecuencia?1 2 3 4 5 80% 80% 70% 85% 80%

71% 78% 75% 80% 80%

C o labo rado res

SI N O

GR A F IC A P OR IT EM S

SI N O

SI N O

Gerentes

46

Cartera de negocios Matriz y gráfica 2

Fuente: Elaboración propia trabajo de campo (2013).

En relación a la cartera de negocios, esta gráfica ha reflejado resultados positivos, pues

en relación a los gerentes y gerentes de área, describen que se tiene una buena

diversificación en los servicios que ofrecen a sus asociados, así como el conocimiento

necesario en cada uno de ellos y la constante capacitación a sus colaboradores, sin

embargo, no creen necesaria la creación de nuevas líneas de negocio para su empresa.

Los resultados reflejados por los colaboradores son más positivos y la brecha que existe

entre ellos es menor, pues el resultado es más alto lo cual demuestra que, en este

indicador, los colaboradores tienen la información necesaria para ofrecer y lograr vender

las ideas de forma eficiente a sus asociados, pues es una actividad que realizan a diario,

sin embargo, es importante analizar que no se da seguimiento y capacitación constante

por parte de la gerencia de las cooperativas, a los productos y servicios que conforman

su cartera de negocios, lo cual puede debilitarlas llegando a un estancamiento y una

disminución en su rentabilidad.

0% 20% 40% 60% 80%

COOPERATIVA "E"

COOPERATIVA "D"

COOPERATIVA "C"

COOPERATIVA "B"

COOPERATIVA "A"

77%

85%

75%

73%

70%

77%

83%

81%

78%

79%

COLABORADORES GERENTES

GERENTES A B C D E COLABORADORES A B C D E8. ¿Conoce usted todos los productos

f inancieros que actualmente ofrece su

cooperat iva?

65% 70% 80% 85% 70% #

5. ¿Conoce usted todos los productos

f inancieros que actualmente ofrece la

cooperat iva?

95% 90% 90% 95% 85%

9. ¿Apoya la comercialización de los productos

f inancieros que actualmente ofrecen a sus

clientes?

70% 85% 85% 90% 80% #

6. ¿Recibe capacitación constante en lo

que se ref iera a característ icas y/o

generalidades de los productos

f inancieros que ofrece la cooperat iva?

70% 65% 80% 87% 80%

10.¿Proporciona capacitación constante a todos

los colaboradores en lo que se ref iera a

característ icas y/o generalidades de los

productos f inancieros?

85% 80% 86% 88% 85% #7. Si su respuesta es af irmativa, indique ¿a

cada cuánto t iempo?1 2 3 4 5 60% 65% 65% 70% 63%

11.Si su respuesta es af irmativa, indique ¿a cada

cuánto t iempo?1 2 3 4 5 60% 50% 50% 75% 75% #

8. ¿Cree usted que sería beneficioso para

la cooperat iva contar con más productos

para ofrecerle a sus asociados?90% 90% 90% 80% 80%

12.¿Considera beneficioso para la inst itución la

creación de nuevos productos?70% 80% 75% 85% 75% 79% 78% 81% 83% 77%

70% 73% 75% 85% 77%

SI N O

SI N O

Gerentes

SI N O

SI N O

SI N O

SI N O

SI N O

C o labo rado res

GR A F IC A P OR IT EM S

47

Diferenciación Matríz y gráfica 3

Fuente: Elaboración propia trabajo de campo (2013).

Esta gráfica es muy interesante, se ven los resultados de los gerentes y gerentes de área

en las cooperativas C, D y E pues creen que existe la suficiente diferencia en beneficios

y caracterísitcas propias de sus productos y servicios ofrecidos en comparación con las

otras y no creen necesaria la implementación de una estrategia de competitividad que les

perimta diferenciar sus productos de los otros. En las cooperativas A y B, los gerentes y

gerentes de área, creen necesaria la busqueda de estrategias que les permita fortalecer

sus productos y servicios.

Contrastante a lo anterior, los colaboradores, creen que sus productos están bien

diferenciados en relación a los de las demás cooperativas y también demuestran la

necesidad que existe en la creación de una estrategia de diferenciación y competitividad

que les permita comercializar de una mejor forma sus productos y servicios, lo cual logra

altos niveles de lealtad y reconocimiento, y crea una fidelidad duradera.

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%

COOPERATIVA "E"

COOPERATIVA "D"

COOPERATIVA "C"

COOPERATIVA "B"

COOPERATIVA "A"

73%

70%

72%

76%

75%

80%

86%

85%

81%

83%

COLABORADORES GERENTES

GERENTES A B C D E COLABORADORES A B C D E13. ¿Cree usted que los productos de su

cooperat iva se dist inguen de los que ofrecen las

demás?

1 2 3 4 5 80% 80% 70% 80% 75%

9. ¿Considera que es conveniente diferenciar

los productos de su cooperat iva de los

demás?

1 2 3 4 5 80% 80% 75% 90% 75%

14. ¿Cree conveniente la creación de una

estrategia de diferenciación?80% 75% 90% 65% 85%

10. ¿Cree usted que los productos de su

cooperat iva se dist inguen de los que ofrece la

competencia?

85% 85% 90% 80% 85%

15. Si su respuesta es af irmativa, indique ¿qué

estrategia?1 2 3 4 5 50% 45% 55% 60% 45%

11. ¿Cuándo se habla de una cooperat iva de

ahorro y crédito, cree usted que las personas

piensan en la suya?85% 78% 90% 88% 80%

16. ¿Según su criterio, sería conveniente invert ir

recursos f inancieros para lograr la diferenciación

de sus productos?

1 2 3 4 5 75% 85% 75% 70% 80% 83% 81% 85% 86% 80%

17. ¿Considera conveniente la implementación de

un plan de market ing para diferenciar sus

productos?

1 2 3 4 5 80% 88% 75% 75% 75%

18.¿Cuándo se habla de una cooperat iva de

ahorro y crédito, cree usted que las personas

piensan en la suya?

1 2 3 4 5 85% 85% 65% 70% 80%

75% 76% 72% 70% 73%

SI N O

C o labo rado res

GR A F IC A P OR IT EM S

Gerentes

SI N O

SI N O

48

Matriz y gráfica 4

Tecnología

Fuente: Elaboración propia trabajo de campo (2013).

Los porcentajes manifestados en esta gráfica demuestran resultados similares

expresados tanto por gerentes y gerentes de área como por los colaboradores de las

cooperativas B, C y D en cuanto a la tecnología instalada para el funcionamiento de las

cooperativas se refiere, pues cuentan con el equipo necesario y en buenas condiciones,

inducción correcta hacia todos los colaboradores, así como una constante capacitación.

A diferencia de los resultados anteriores, las cooperativas A y D, los colaboradores creen

contar con equipo obsoleto o en malas condiciones que les dificulta la eficiencia en sus

actividades diarias y no reciben capacitación constante, lo cual podría provocar una mala

atención y servicio al cliente, por lo que debe analizarse la posibilidad de invertir recursos

en un sistema tecnológico actualizado y que permita facilitar los procesos, mejorar este

indicadore y con ello constituirlo como una ventaja competitiva.

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%

COOPERATIVA "E"

COOPERATIVA "D"

COOPERATIVA "C"

COOPERATIVA "B"

COOPERATIVA "A"

70%

79%

81%

77%

72%

77%

82%

80%

80%

79%

COLABORADORES GERENTES

GERENTES A B C D E COLABORADORES A B C D E

19. De acuerdo a la siguiente escala indique el

nivel que posee en el manejo del equipo de

cómputo asignado

1 2 3 4 5 76% 80% 82% 85% 75%

12. De acuerdo a la siguiente escala indique el

nivel que posee en el manejo del equipo de

computo asignado

1 2 3 4 5 88% 80% 80% 85% 75%

20. ¿Se brinda capacitación constante sobre el

sistema operat ivo ut ilizado en la cooperat iva a

todos los colaboradores?

85% 85% 90% 90% 80%

13.¿Ha recibido capacitación constante por

mejoras en el sistema operat ivo que se ut iliza

en la cooperat iva?

55% 65% 65% 70% 65%

21. Si su respuesta es af irmativa, indique ¿a cada

cuánto t iempo?1 2 3 4 5 50% 55% 65% 60% 45%

14.Si su respuesta es af irmativa, indique ¿a

cada cuánto t iempo? 1 2 3 4 5 85% 88% 85% 82% 82%

22. ¿Cómo calif ica el equipo de cómputo con

que cuenta la cooperat iva para realizar sus

act ividades operat ivas?

1 2 3 4 5 75% 88% 85% 80% 80%

15.¿Cómo calif ica el equipo de cómputo con

que cuenta la cooperat iva para realizar sus

act ividades operat ivas?

1 2 3 4 5 88% 88% 90% 90% 85%

72% 77% 81% 79% 70%

T EN D EN C IA P OR IT EM S

79% 80% 80% 82% 77%

Gerentes

C o labo rado res

SI N O SI N O

49

Recursos humanos

Matriz y gráfica 5

Fuente: Elaboración propia trabajo de campo (2013).

En esta gráficar se denotan resultados negativos en términos generales en relación al

recurso humano, principalmente en las cooperativas B, C y E pues en estos casos no

existe ningún plan de incentivos hacia los colaboradores y los gerentes y gerentes de

área no creen necesaria la implementación de una estrategia con estas caracterísiticas,

no así en las cooperativas A y D, pues si bien no cuentan con un plan de incentivos para

los colaboradores, sí creen necesaria la inversión de recursos que permitan la creación

de una estrategia que incentive a los colaboradores a buscar la competitividad, lograr la

excelencia en todas sus funciones y con ello el desarrollo de la cooperativa.

El progreso de una cooperativa de ahorro y crédito competitiva no puede avanzar

apropiadamente si no existe una base adecuada de recursos humanos que incorpore los

diferentes factores dentro de su estructura organizacional.

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%

COOPERATIVA "E"

COOPERATIVA "D"

COOPERATIVA "C"

COOPERATIVA "B"

COOPERATIVA "A"

77%

83%

85%

81%

79%

71%

79%

78%

75%

75%

COLABORADORES GERENTES

GERENTES A B C D E COLABORADORES A B C D E

23. ¿Conoce usted las polí t icas y

procedimientos establecidos en el reglamento

interno de trabajo de su cooperat iva?

70% 75% 80% 75% 80% #

16. ¿Conoce usted las polí t icas y

procedimientos establecidos en el reglamento

interno de trabajo de su cooperat iva?

75% 80% 70% 70% 75%

24. ¿Con que frecuencia se realiza una evaluación

de desempeño de los colaboradores de la

cooperat iva?

1 2 3 4 5 65% 70% 75% 80% 78% #17. ¿Cree que la inducción que recibió es la

apropiada a su puesto de trabajo?1 2 3 4 5 60% 66% 74% 77% 52%

25. ¿Se proporciona inducción para cada

puesto de trabajo?90% 90% 90% 88% 75% #

18. ¿Existe un plan de incentivos y

reconocimientos para los colaboradores de la

cooperat iva?

90% 80% 90% 90% 85%

26. ¿Existe un plan de incentivos y

reconocimientos para los colaboradores de la

cooperat iva?

90% 90% 95% 90% 75% # 75% 75% 78% 79% 71%

79% 81% 85% 83% 77%

C o labo rado res

GR A F IC A P OR IT EM S

SI N O

SI N O

Gerentes

SI N O

SI N O

SI N O

50

Ventaja competitiva Matriz y gráfica 6

Fuente: Elaboración propia trabajo de campo (2013).

Esta gráfica expresa resultados por gerentes, gerentes de área y colaboradores,

consideran que existe un ventaja competitiva en su cooperativa basada en los beneficios

ofrecidos a sus asociados tales como: tasa de interés baja, instalaciones propias y

adecuadas para el funcionamiento de la misma y la aceptación de sus asociados. Por el

contrario, los colaboradores quienes si creen poseer una ventaja competitiva en su

cooperativa, aunque en un porcentaje menor a los gerentes, basándose también en tasas

bajas de interés, seguro gratis para sus asociados, mejor posicionamiento en el mercado

por estar federadas y adheridas a MICOOPE, entre otras.

Es por ello que las cooperativas de ahorro y crédito, para poder subsistir e introducirse

en el mercado con los mejores índices de rentabilidad deben potenciar sus ventajas

competitivas, pues constituyen una característica, destreza o habilidad especial que logra

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%

COOPERATIVA "E"

COOPERATIVA "D"

COOPERATIVA "C"

COOPERATIVA "B"

COOPERATIVA "A"

71%

82%

79%

73%

75%

73%

70%

82%

78%

79%

COLABORADORES GERENTES

GERENTES A B C D E COLABORADORES A B C D E

27. ¿Cree usted que la cooperat iva actualmente

cuenta con una ventaja competit iva?90% 95% 85% 88% 75% #

19. ¿Cree usted que la cooperat iva actualmente

cuenta con una ventaja competit iva que la hace

diferente a las demás?

95% 90% 90% 80% 76%

28. Si su respuesta es af irmativa, indique ¿Cual? 1 2 3 4 5 60% 50% 73% 75% 67% #20. Si su respuesta es af irmativa, indique

¿Cual? 1 2 3 4 5 62% 66% 74% 60% 70%

75% 73% 79% 82% 71% # 79% 78% 82% 70% 73%

C o labo rado res

GR A F IC A P OR IT EM S

SI N O

Gerentes

SI N O

51

implementar y consolidar ante otra del mismo sector y que le permite desarrollar uno o

más factores diferenciadores en sus operaciones, sus productos y/o servicios.

52

Integración de Resultados

Matriz y gráfica 7

Fuente: Elaboración propia trabajo de campo (2013).

La presente gráfica consituye una comparación puntual de cada una de las cooperativas

de ahorro y crédito que participaron en el presente estudio, cabe mencionar que se

expresan resultados consolidados de cada una de ellas, también se puede observar

porcentajes positivos relevantes para unas cooperativas en algunos indicadores, lo cual

significa que poseen ventajas competitivas, las cuales se detallan a continuación:

Cooperativa A: Según esta gráfica matricial, demuestra resultados positivos en el

indicador de diferenciación, lo cual se debe a que sus productos están bien

diferenciados a los de las demás cooperativas, poseeen tasas bajas, agilidad en

sus procesos crediticios, publicidad apropiada y solidez financiera, sin olvidar que

pertenecen a MICOOPE, lo cual se constituye una ventaja competitiva la cual

deben mantener y potencializar para obtener el desarrollo esperado. En los demás

indicadores refleja porcentajes favorables, sin embargo, se ve superada por las

demás cooperativas.

60%

65%

70%

75%

80%

85%

COOPERATIVA "A"

COOPERATIVA "B"

COOPERATIVA "C"

COOPERATIVA "D"

COOPERATIVA "E"

53

Cooperativa B: Manifiesta en sus resultados la existencia de ventajas competitivas

en dos de los cindo indicadores, siendo éstos: servicio al cliente, pues a pesar de

no contar con un plan de incentivos, reciben capacitación constante; y

diferenciación pues sus productos poseen beneficios como tasas activas y

pasivas, opciones a préstamos con diferentes garantías. Está afiliada a MICOOPE,

lo que le permite que sus clientes tengan acceso a sus productos financieros en

más de 190 puntos en todo el país.

Cooperativa C: Se identifican ventajas competitivas en recursos humanos, pues

desde el proceso de inducción enfatizan las políticas y procedimientos

establecidos en el reglamento interno de trabajo y además cuentan con un

atractivo plan de incentivos y reconocimientos para los colaboradores. Así mismo

en tecnología derivado de las actualizaciones y capacitaciones constantes en

relación al sistema operativo que manejan, poseen el equipo adecuado lo que

conlleva a la agilización de procesos y fidelización de sus asociados. También es

una cooperativa adherida a MICOOPE.

Cooperativa D: Expresa, según sus resultados, ventaja competitiva en varios

indicadores, tales como cartera de negocios, servicio al cliente y tecnología,

tomando en cuenta la diversificación de sus productos, los beneficios que se

ofrecen, las tasas activas más bajas del mercado cooperativo, el enfoque en

servicio al cliente desde el proceso de inducción, el sistema operativo actualizado

que poseen, solidez financiera por ser la primera cooperativa de la localidad y

actualmente no se encuentra federada por MICOOPE.

Cooperativa E: Se observan resultados pobres en la mayoría de indicadores, a

excepción de servicio al cliente, pues ha sido el factor principal de enfoque en sus

gerentes de área y colaboradores, se reciben capacitaciones constantes sobre

este tema con el fin de crear una cultura de servicio dentro de todo el personal de

la cooperativa, sin embargo, no se constituye como ventaja competitiva.

54

En general, las cooperativas las cooperativas de ahorro y crédito muestran resultados

aceptables, pero pueden mejorarse significativamente pues se debe tomar en cuenta

para que una empresa obtenga beneficios a largo plazo necesita beneficiarse de las

ventajas competitivas que posea sobre sus competidores, éstas han de ser sostenibles a

medio y largo plazo para asegurar su desarrollo dentro del mercado, perseverar en la

búsqueda del éxito y colocarse en una posición de preferencia ante los ojos de sus

asociados.

55

V. DISCUSIÓN DE RESULTADOS

En este apartado se presenta el análisis e interpretación de resultados obtenidos en la

investigación realizada a las Cooperativas A, B, C, D y E de Ahorro y Crédito de la

cabecera departamental de Huehuetenango, analizando los datos en base a los

instrumentos aplicados a gerentes y gerentes de área como también a los colaboradores,

confrontando cinco indicadores con fundamentos teóricos del estudio; lo cual permitió

detectar en las cinco empresas tendencias negativas y positivas. Posteriormente, se

presenta un análisis global sobre las ventajas competitivas que tiene cada una de las

empresas, para enriquecer la propuesta.

Para Tschohl (2011), el servicio al cliente es la habilidad de una organización para darle

al cliente lo que desea de forma constante llenando sus expectativas. Dentro de la

atención al cliente es de suma importancia la empatía. En las cooperativas de ahorro y

crédito B y D, en este indicador, se observaron constituidas ventajas competitivas,

derivado de capacitaciones constantes y el énfasis que se tiene desde el proceso de

inducción en este tema. El servicio al cliente es de vital importancia en las empresas,

actualmente, la competencia es cada vez mayor, los productos ofrecidos son de mayor

calidad y más variados, por lo que se hace necesario ofrecer un valor agregado. La

competencia en el mercado se ha incrementado, y se van enfocando en calidad, costo, y

una buena diferenciación. Por lo cual si un cliente recibe un buen servicio, sin duda

volverá y mejor aún, recomendará a la cooperativa a sus amigos y familiares, esto

permitirá abrir las puertas a nuevos clientes.

Según Kotler y Armstrong (2006), la cartera de negocios, es el conjunto de productos o

negocios que constituyen la empresa. La mejor cartera de negocios es la que mejor

compagina las fuerzas y debilidades de la empresa con las oportunidades del entorno.

Las cooperativas de ahorro y crédito deben analizar su cartera actual y decidir cuales

sectores deben recibir más, menos o ninguna inversión, y desarrollar estrategias de

crecimiento para añadir nuevos productos o líneas de negocios. Al observar la gráfica y

matriz de este indicador, se observa que la cooperativa D posee una ventaja competitiva,

56

pues a lo largo de su trayectoria han invertido los recursos necesarios para diversificar la

cartera de productos financieros que ofrecen a sus asociados.

Actualmente se hace más necesaria la diversificación de las carteras de negocios en las

cooperativas de ahorro y crédito, para acelerar los procesos de negociación, pues

constituye un elemento que juega un papel trascendental en la consecución de proyectos

de penetración de mercados y en la presentación de las ofertas que una empresa realiza

a sus clientes reales como potenciales.

Según los autores Ferrell y Hartline (2006), para muchas empresas la diferenciación se

traduce a una labor interna de perfeccionar sus competencias centrales, es decir, deben

ser más productivas, eficientes, ágiles, rápidas y grandes. En este indicador se observa

que la cooperativa B ha desarrollado una ventaja competitiva en este indicador, pues sus

productos poseen beneficios como tasas activas y pasivas, opciones a préstamos con

diferentes garantías, lo cual hace que estén diferenciados con los de la competencia.

La diferenciación de un producto o servicio, surge a través de la mejora de éste. Ahora

bien a la hora de gestionar mejoras en un producto es importante tener en cuenta los

costos que producen cada mejora, estos costos deben ser inferiores a los beneficios que

traerá la innovación.

Explica Álvarez (2005), que la tecnología es un área de alta prioridad; la innovación

tecnológica es un factor muy importante en la evolución industrial, el desarrollo

económico y la competitividad internacional. El grado en que una compañía invierte en

tecnología se correlaciona significativamente con su alta productividad y competitividad.

En consecuencia, podemos analizar los resultados de este indicador, pues la cooperativa

D muestra una ventaja competitiva en el aspecto tecnológico, debido a la renovación del

equipo, la constante mejora y actualización de los diferentes sistemas instalados para el

funcionamiento de la institución.

57

La tecnología en las cooperativas de ahorro y crédito, permite a los empleados tener

información a la mano y ofrecer servicios de mejor calidad a sus clientes, también ayuda

a reducir los costos de operación, ofrecer productos personalizados y gestionar los

riesgos de manera más eficiente.

Manifiesta Werther y Davis (2006), que el plan de recursos humanos es pieza

fundamental del sistema de información de la organización. La información contenida en

el plan sirve de guía para reclutadores, capacitadores, planificadores de desarrollo y otros

especialistas. Sabiendo cuáles son las necesidades de las cooperativas de ahorro y

crédito, todo el personal puede actuar en consonancia con los objetivos definidos y los

cambios que se perciben. Al analizar los resultados de este indicador, se revela que el

área de recursos humanos constituye una ventaja competitiva en la cooperativa C, debido

a que enfatizan en el proceso de inducción las políticas y procedimientos establecidos en

el reglamento interno de trabajo y además cuentan con un atractivo plan de incentivos y

reconocimientos para los colaboradores quienes al final son los encargados de

representar a la institución ante el cliente a la hora de estar en el contacto directo con

ellos.

La administración de los recursos humanos es un área muy importante en una empresa

debido a que es la encargada de la contratación de personal idóneo para desempeñar de

una manera óptima sus funciones. Los objetivos de toda empresa es su productividad y

como tal es el rendimiento de todo el personal como un solo grupo, mientras que en la

administración de recursos humanos se tiene en cuenta los objetivos de sus empleados

en forma individual.

El personal que integra el área de recursos humanos debe ser muy bien capacitado para

manejar personal desde el proceso de selección, y debe crear un grupo de trabajo

eficiente, comprometido con la organización, motivados y satisfechos con sus labores

asignadas, todo esto para que se aproveche al máximo los recursos de la entidad.

58

Robbins (2005), dice que establecer una buena estrategia empresarial competitiva

requiere comprender la ventaja competitiva, un concepto clave de la administración

estratégica. Esta ventaja procede de las capacidades centrales de la organización, las

cuales, pueden adoptar la forma de aptitudes de la organización: ésta hace algo que otras

no pueden hacer o lo hace mejor que las demás. La gráfica y matriz que describe este

concepto, que existen ventajas competitivas en la mayoría de cooperativas de ahorro y

crédito, a excepción de la E que se ve debilitada en todos los indicadores en relación a

las demás instituciones. Cualquier institución que funciona en un mercado competitivo

debería analizar su inventario de ventajas, es decir, una lista de factores importantes que

puede usarse como fuente de atracción para los consumidores, pero muchas veces tales

ventajas son desconocidas u obviadas por los propios responsables de la

comercialización.

Para Ayala y Amaya (2006), la competitividad es la capacidad, aptitud y talento con la

cuenta una organización para obtener un lugar en el mercado, enfrentando a su

competencia, logrando vencerla y mantenerse luego, en un lugar preferencial mediante

el uso eficiente y eficaz de los recursos humanos administrativos, mercadotécnicos,

financieros y tecnológicos que tiene a su disposición. En las cooperativas de ahorro y

crédito de la cabecera departamental de Huehuetenango, es inminente que se necesita

aumentar el índice de competitividad, pues como lo muestra la gráfica 7, en las

cooperativas A, B, C y D se identificaron ventajas competitivas en algunos indicadores,

no así la E que muestra bajos resultados y no denota ninguna.

Al analizar en esta gráfica la integración de todos los indicadores, se puede decir que una

ventaja competitiva es sin duda, un factor de éxito para cualquier empresa. También hay

que considerar el efecto del impresionante desarrollo económico, científico y tecnológico

del último siglo que ha revolucionado los hábitos y costumbres, en este contexto,

cualesquiera que sean los cambios que se producen en las cooperativas de ahorro y

crédito deben adaptarse y triunfar construyendo estrategias eficaces.

59

A fin de cuentas cualquier empresa trabaja por su rentabilidad, y se obliga a crear

empatía, lo que quiere decir, entender al consumidor hasta evaluar el beneficio que se

espera del producto. Así que las ventajas competitivas implican el reto de crear productos

conceptualizados para dejar satisfechos a sus consumidores y generar un valor agregado

que no debe costar si existe la idea que, un consumidor satisfecho será un cliente leal.

60

VI. CONCLUSIONES

De acuerdo a los hallazgos obtenidos en la investigación realizada a las Cooperativas

de Ahorro y Crédito A, B, C, D y E de la cabecera departamental de Huehuetenango,

se estableció que, los puntos más críticos detectados en relación a la identificación

ventaja competitivas se percibieron en la cooperativa E; el resto, aunque se

mostraron menos críticas y se identificaron ventajas competitivas, también necesitan

cambios estratégicos para lograr el desarrollo esperado.

Se determinó que el servicio al cliente no puede constituirse como una ventaja

competitiva para todas las cooperativas debido a los bajos resultados que se

reflejaron en el presente estudio, exceptuando las cooperativas B y D, en las que se

identificaron resultados positivos en este tema.

En la cartera de negocios, se detectaron tanto ventajas como desventajas pero en

términos generales obtuvieron más relevancia los aspectos negativos en la mayoría

de cooperativas de ahorro y crédito debido al bajo nivel de competitividad en el

mercado, siendo la cooperativa D la que muestra una ventaja competitiva en la

diversificación de su cartera de productos financieros.

En el tema de diferenciación, la cooperativa A, ha logrado resaltar algunos servicios

ofrecidos en relación a la competencia, pues se han invertido recursos para convertirla

en ventaja competitiva; no así las demás cooperativas que no han logrado diferenciar

sus productos en el mercado.

Definitivamente la tecnología actualmente, no aporta factores que puedan constituir

una ventaja competitiva en las cooperativas de ahorro y crédito pues no se ha

constituido como parte del sistema interno de la organización a la hora de planificar

las estrategias de competitividad, solamente la cooperativa D revela ventaja

competitiva en este indicador aunque pueden mejorarse y sobre todo mantenerse los

resultados aplicando las estrategias necesarias.

61

En la actualidad, la eficacia y eficiencia del recurso humano de las cooperativas no

puede colaborar en la creación de ventajas competitivas sólidas en la totalidad de

cooperativas pues no se ha incentivado y capacitado estratégicamente para lograrlo,

únicamente la cooperativa C pauta ventaja ya que enfatizan las políticas y

procedimientos establecidos en el reglamento interno de trabajo y además cuentan

con un atractivo plan de incentivos y reconocimientos para los colaboradores.

En la mayoría de cooperativas de ahorro y crédito analizadas, se identifican ventajas

competitivas que han colaborado en gran forma a tener posicionamiento positivo en

el mercado, sin embargo, la cooperativa E, no ha utilizado sus recursos con eficiencia

y eficacia, pues no refleja ninguna ventaja en relación a las demás.

62

VII. RECOMENDACIONES

En base a los resultados obtenidos en la investigación realizada a las Cooperativas

de Ahorro y Crédito A, B, C, D y E de la cabecera departamental de Huehuetenango,

se estableció que el área de servicio al cliente y recursos humanos debe mejorarse

a corto plazo, y se debe crear un plan de incentivos y capacitación para los

colaboradores de las cooperativas, en donde se consoliden las estrategias de ambas

áreas, pues se logrará eficiencia en el recurso humano y fidelizar a los clientes.

Además se recomienda también crear acciones puntuales en relación a la cartera de

negocios, diferenciación y tecnología, logrando con ello competitividad sólida y

duradera para las diferentes cooperativas, para lo cual se propone un plan estratégico

integral, el cual se anexa a este estudio, dirigido específicamente a la cooperativa E

que fue la que no mostró ninguna ventaja competitiva en todos indicadores.

Es evidente que muchos productos o servicios que una cooperativa ofrece a sus

clientes son homogéneos a los que ofrece la competencia, sin embargo, lo que llega

a marcar la gran diferencia está en cómo se proporcionen esos productos o servicios

es decir, en el servicio al cliente. En consecuencia, la conquista de un cliente y el

logro de las ventajas competitivas estarán dependiendo de la calidad del servicio, que

de esta manera se convierte en un factor para competir, por lo cual se recomienda

crear una cultura de servicio al cliente dentro de cada institución.

Tomando en cuenta la relevancia que posee la cartera de negocios de una

cooperativa de ahorro y crédito, se exhorta a crear técnicas que permitan la

diversificación de la misma, claro está, se debe invertir en recursos para la creación

de nuevas líneas de negocios, es tarea de todos mejorar en este aspecto, tanto los

colaboradores brindando ideas sobre las necesidades, tanto de los clientes como

propias que permitan competir en este indicador, así como los gerentes y consejo de

administración analizando la inversión de recursos y proyectando los resultados

óptimos para lograr una ventaja competitiva.

63

Se debe crear una estrategia real en la diferenciación, a través de la ampliación del

alcance de los productos y servicios en el mercado, modificar las bases existentes,

aplicar las habilidades y destrezas con que cuenta la cooperativa en otras

oportunidades de negocios, aprovechar la información sobre los clientes y

aprovechar la comunicación con los mismos, pues se tiene que tomar en cuenta que

a menor diferencia más competencia y menos rentabilidad. Mientras las cooperativas

de ahorro y crédito se enfrentan al reto de la competencia global, existe un creciente

reconocimiento del papel central de la tecnología como determinante de su éxito.

Actualmente se ha logrado la automatización de operaciones en el sistema financiero

local, nacional e internacional, por lo cual se recomienda a las cooperativas de ahorro

y crédito crear estrategias que faciliten las transacciones financieras que antes

parecían tediosas para los clientes, revisar sus métodos y herramientas utilizadas

para proporcionar sus servicios, lograr un desarrollo tecnológico que realmente cree

una ventaja competitiva, utilizando los mejores índices de seguridad para atraer al

cliente y a la vez seguirle brindando la confianza que siempre ha ofrecido en la

cooperativa.

Se recomienda crear un plan estratégico que incluya técnicas específicas para

incentivar a todo el recurso humano, reconocer sus logros internos, promover la

comercialización de productos financieros con remuneraciones monetarias, crear un

concurso con premios atractivos, relacionado al logro de metas individuales, delimitar

las necesidades de los colaboradores y crear capacitaciones para fortalecerlas, a

través del reclutamiento eficaz y el uso de un alto nivel de habilidades desarrolladas

a través de programas de formación de primer nivel. La ventaja competitiva puede

ser alcanzada por las cooperativas de ahorro y crédito a través de sus empleados, lo

cual refuerza la importancia y valor de una planificación efectiva en la gestión de

recursos humanos. Empleados contentos y que trabajan duro es mucho más

probable que produzcan un trabajo excelente que le agregue valor a la organización.

64

Los elementos principales para el éxito de una organización son encontrar una

ventaja competitiva y saber explotarla. Por lo cual en cada cooperativa de ahorro y

crédito se debe crear una estrategia puntual en todas sus áreas para destacar del

resto y que pone a la empresa en una posición favorable para alcanzar sus objetivos

frente al resto de competidores, creando ventajas procedentes de factores externos,

éstas pueden estar asociadas al mercado, a los clientes, a las condiciones

económicas o sociales, y procedentes de factores internos las cuales, proceden de

su propia estructura, pueden encontrarse en los servicios o productos que se ofrecen,

en sus procesos productivos y en la capacidad de innovación.

Las mejores oportunidades son aquellas que pueden combinar las ventajas

competitivas externas y las internas. La posibilidad de armonizar el lanzamiento de

un nuevo producto que el mercado demanda, con una estructura interna ágil y flexible

que permita un posicionamiento más rápido y efectivo o con una estructura productiva

optimizada que permita ofrecerlo con características atractivas, todo esto, suele ser

la combinación perfecta no sólo para llegar antes que la competencia, sino en

mejores condiciones para mantener esa ventaja competitiva durante mucho tiempo.

65

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México: McGraw-Hill.

71

IX. ANEXOS

ANEXO 1: Instrumentos

ANEXO 2: Propuesta.

72

Anexo 1

Instrumento de recopilación de datos

Universidad Rafael Landívar.

Licenciatura en Administración de Empresas.

Título de la tesis: Ventajas competitivas en las cooperativas de ahorro y crédito de la

cabecera departamental de Huehuetenango.

Objetivo de la tesis: Determinar las ventajas competitivas en las cooperativas de ahorro

y crédito de la cabecera departamental de Huehuetenango

Nombre del estudiante: Horacio Rafael Molina Avila.

Encuesta para Gerentes Generales y de Área

El propósito de la presente encuesta es determinar la incidencia de las ventajas

competitivas en las cooperativas de ahorro y crédito de la cabecera departamental de

Huehuetenango, por lo cual su experiencia como gerente general o gerente de área de

una de ellas es muy importante para enriquecer el contenido de la investigación.

Instrucciones: Marcar con una X la respuesta que crea sea la más correcta según su

criterio o completar según sea el caso.

Servicio al Cliente

1. ¿Se tiene en la cooperativa una estrategia para satisfacer las necesidades del cliente?

SI _____ NO _____

2. Si su respuesta es afirmativa, indique ¿Cuál?

Escuchar a su cliente atenta y cordialmente ______

Prometer menos y dar más ______

Verifica las estrategias de la competencia ______

Otra (especifique) _______________________

3. ¿Realiza alguna investigación para conocer la satisfacción de los asociados?

SI _____ NO _____

73

4. Si su respuesta es afirmativa, indique ¿Cuáles?

Buzón de Sugerencias _____

Elaboración de Encuestas _____

Supervisión Personalizada _____

Otra (especifique) _______________________

5. ¿Qué estrategia aplica actualmente para lograr la fidelidad de sus asociados?

Estándares de Calidad _____

Detalles de Excelencia _____

Practicar Hábitos de Cortesía _____

6. ¿Proporciona capacitación constante en lo referente al servicio al cliente?

SI _____ NO _____

7. Si su respuesta es afirmativa, indique ¿con qué frecuencia?

A cada mes _____ A cada tres meses____

A cada seis meses _____ A cada año ____

Cartera de Negocios

8. ¿Conoce usted todos los productos financieros que actualmente ofrece su

cooperativa?

SI _____ NO _____

¿Por qué? _________________________

9. ¿Apoya la comercialización de los productos financieros que actualmente ofrecen a

sus clientes?

SI _____ NO _____

¿Por qué? __________________________

10. ¿Proporciona capacitación constante a todos los colaboradores en lo que se refiera a

características y/o generalidades de los productos financieros?

SI _____ NO _____

74

11. Si su respuesta es afirmativa, indique ¿a cada cuánto tiempo?

A cada mes _____ A cada tres meses____

A cada seis meses _____ A cada año ____

12. ¿Considera beneficioso para la institución la creación de nuevos productos?

SI _____ NO _____

¿Por qué? _________________________

Diferenciación

13. ¿Cree usted que los productos de su cooperativa se distinguen de los que ofrecen las

demás?

SI _____ NO _____

¿Por qué? _________________________

14. ¿Cree conveniente la creación de una estrategia de diferenciación?

SI _____ NO _____

15. Si su respuesta es afirmativa, indique ¿qué estrategia?

Estrategia Corporativa _____

Estrategia de Negocios _____

Estrategia Funcional _____

16. ¿Según su criterio, sería conveniente invertir recursos financieros para lograr la

diferenciación de sus productos?

SI _____ NO _____

¿Por qué? _________________________

17. ¿Considera conveniente la implementación de un plan de marketing para diferenciar

sus productos?

SI _____ NO _____

¿Por qué? _________________________

18. ¿Cuándo se habla de una cooperativa de ahorro y crédito, cree usted que las

personas piensan en la suya?

SI _____ NO _____

¿Por qué? _________________________

75

Tecnología

19. De acuerdo a la siguiente escala indique el nivel que posee en el manejo del equipo

de cómputo asignado:

Nivel 1: Muy Bueno ____ Nivel 2: Bueno ____

Nivel 3: Regular ____ Nivel 4: Malo ____

20. ¿Se brinda capacitación constante sobre el sistema operativo utilizado en la

cooperativa a todos los colaboradores?

SI _____ NO _____

21. Si su respuesta es afirmativa, indique ¿a cada cuánto tiempo?

A cada mes _____ A cada tres meses____

A cada seis meses _____ A cada año ____

22. ¿Cómo califica el equipo de cómputo con que cuenta la cooperativa para realizar sus

actividades operativas?

Excelente _____ Muy bueno _____ Bueno _____

Regular _____ Malo _____ Muy malo _____

Recursos Humanos

23. ¿Conoce usted las políticas y procedimientos establecidos en el reglamento interno

de trabajo de su cooperativa?

SI _____ NO _____

24. ¿Con que frecuencia se realiza una evaluación de desempeño de los colaboradores

de la cooperativa?

A cada mes _____ A cada tres meses____

A cada seis meses _____ A cada año ____

25. ¿Se proporciona inducción para cada puesto de trabajo?

SI _____ NO _____

26. ¿Existe un plan de incentivos y reconocimientos para los colaboradores de la

cooperativa?

SI _____ NO _____

76

Ventaja competitiva

27. ¿Cree usted que la cooperativa actualmente cuenta con una ventaja competitiva?

SI _____ NO _____

28. Si su respuesta es afirmativa, indique ¿Cuál?

______________________________________________________________________

__________________________________________________________________

¡¡¡ GRACIAS POR SU VALIOSA COLABORACIÓN!!!

77

Universidad Rafael Landívar.

Licenciatura en Administración de Empresas.

Título de la tesis: Ventajas competitivas en las cooperativas de ahorro y crédito de la

cabecera departamental de Huehuetenango.

Objetivo de la tesis: Determinar las ventajas competitivas en las cooperativas de ahorro

y crédito de la cabecera departamental de Huehuetenango

Nombre del estudiante: Horacio Rafael Molina Avila.

Encuesta para Colaboradores

El propósito de la presente encuesta es determinar la incidencia de las ventajas

competitivas en las cooperativas de ahorro y crédito de la cabecera departamental de

Huehuetenango, por lo cual su experiencia como colaborador de una de ellas es muy

importante para enriquecer el contenido de la investigación.

Instrucciones: Marcar con una X la respuesta que crea sea la más correcta según su

criterio o completar según sea el caso.

Servicio al Cliente

1. ¿Se siente capacitado para prestar un buen servicio al cliente?

SI _____ NO _____

¿Por qué? _________________________

2. ¿Puede ser amable y cortés con las personas que no son de su agrado?

SI _____ NO _____

3. ¿Le gusta ver a los clientes satisfechos por el trabajo que usted realiza?

SI _____ NO _____

¿Por qué? _________________________

4. ¿Recibe capacitaciones constantes acerca del servicio al cliente?

SI _____ NO _____

78

Cartera de Negocios

5. ¿Conoce usted todos los productos financieros que actualmente ofrece la

cooperativa?

SI _____ NO _____

6. ¿Recibe capacitación constante en lo que se refiera a características y/o

generalidades de los productos financieros que ofrece la cooperativa?

SI _____ NO _____

7. Si su respuesta es afirmativa, indique ¿a cada cuánto tiempo?

A cada mes _____ A cada tres meses____

A cada seis meses _____ A cada año ____

8. ¿Cree usted que sería beneficioso para la cooperativa contar con más productos para

ofrecerle a sus asociados?

SI _____ NO _____

¿Por qué? _________________________

Diferenciación

9. ¿Considera que es conveniente diferenciar los productos de su cooperativa de los

demás?

SI _____ NO _____

¿Por qué? _________________________

10. ¿Cree usted que los productos de su cooperativa se distinguen de los que ofrece la

competencia?

SI _____ NO _____

11. ¿Cuándo se habla de una cooperativa de ahorro y crédito, cree usted que las

personas piensan en la suya?

SI _____ NO _____

79

Tecnología

12. De acuerdo a la siguiente escala indique el nivel que posee en el manejo del equipo

de cómputo asignado:

Nivel 1: Muy Bueno ____ Nivel 2: Bueno ____

Nivel 3: Regular ____ Nivel 4: Malo ____

13. ¿Ha recibido capacitación constante por mejoras en el sistema operativo que se utiliza

en la cooperativa?

SI _____ NO _____

14. Si su respuesta es afirmativa, indique ¿a cada cuánto tiempo?

A cada mes _____ A cada tres meses____

A cada seis meses _____ A cada año ____

15. ¿Cómo califica el equipo de cómputo con que cuenta la cooperativa para realizar sus

actividades operativas?

Excelente _____ Muy bueno _____ Bueno _____

Regular _____ Malo _____ Muy malo _____

Recursos Humanos

16. ¿Conoce usted las políticas y procedimientos establecidos en el reglamento interno

de trabajo de su cooperativa?

SI _____ NO _____

17. ¿Cree que la inducción que recibió es la apropiada a su puesto de trabajo?

SI _____ NO _____.

¿Por qué? _________________________

18. ¿Existe un plan de incentivos y reconocimientos para los colaboradores de la

cooperativa?

SI _____ NO _____

80

Ventaja competitiva

19. ¿Cree usted que la cooperativa actualmente cuenta con una ventaja competitiva que

la hace diferente a las demás?

SI _____ NO _____

20. Si su respuesta es afirmativa, indique ¿Cuál?

___________________________________________________________________

_______________________________________________________________

¡¡¡ GRACIAS POR SU VALIOSA COLABORACIÓN!!!

81

ANEXO 2: Propuesta

PLAN ESTRATÉGICO PARA INCREMENTAR LA COMPETITIVIDAD

DE LA COOPERATIVA “E” DE AHORRO Y CRÉDITO

DE LA CABECERA DEPARTAMENTAL DE HUEHUETENANGO

82

INDICE

INTRODUCCIÓN ............................................................................................................. 1

Objetivo del plan estratégico ........................................................................................ 2

Importancia .................................................................................................................. 2

Servicios ofrecidos ........................................................................................................ 2

Principales competidores.............................................................................................. 3

Análisis FODA .............................................................................................................. 3

Visión ........................................................................................................................... 6

Misión ........................................................................................................................... 6

Estructura organizativa. ................................................................................................ 7

Función general de cada unidad organizativa. .............................................................. 8

Objetivo general de La Cooperativa ............................................................................. 9

Estrategia general ........................................................................................................ 9

Objetivos estratégicos por áreas estratégicas. .......................................................... 13

Propósitos estratégicos y diseño de estrategias ........................................................ 15

Propósitos estratégicos y estrategias propuestas ...................................................... 16

Planes de acción y actividades por área estratégica.................................................. 20

Planes de acción para el corto y largo plazo y actividades por área estratégica ........ 21

Planes de contingencia .............................................................................................. 25

Área Estratégica: Operaciones ........................................................................... 25

Área estratégica: recursos humanos ................................................................... 26

Área estratégica: financiera ................................................................................ 27

Área estratégica: mercadeo ................................................................................ 28

Plan de Marketing .......................................................................................................... 29

Primera etapa: Base de datos para el Plan de Marketing. ......................................... 30

Segunda etapa: Estrategia de tele marketing ............................................................ 38

Tercera etapa: Estrategia de venta personal ............................................................. 40

Cuarta etapa: Estrategias de medios alternativos página web .................................. 41

Quinta etapa: Estrategias de medios alternativos artículos promocionales ............... 44

Sexta etapa: Estrategias de medio masivo periódico ................................................ 45

Cronograma de implementación del Plan de Marketing ................................................. 47

Presupuesto General del Plan de implementación .................................................... 48

Lineamientos para implementar el plan estratégico. .................................................. 50

1

INTRODUCCIÓN

El presente Plan Estratégico debe ser utilizado en La Cooperativa de Ahorro y Crédito “E”

de la Cabecera Departamental de Huehuetenango, como una herramienta que le permita

proyectarse en el largo plazo, logrando así sus objetivos organizacionales, explotando al

máximo sus recursos para lograr un mejor posicionamiento en el Mercado, basándose

en un nivel óptimo de competitividad.

El Plan Estratégico incluye el análisis FODA –identificación de fortalezas, oportunidades,

debilidades y amenazas-, una mejora en la filosofía y la definición de objetivos y

estrategias que deben aplicar de La Cooperativa de ahorro y crédito en el largo plazo.

Para facilitar el entendimiento y aplicación de los objetivos y estrategias, estos se han

establecido para cada área estratégica identificada, concluyendo con su aplicabilidad a

través de planes de acción detallados, los cuales le permitirán establecer los cursos de

acción que debe seguir cada cooperativa para ser competitiva.

El Consejo de Administración de La Cooperativa deben conocer, entender y aplicar el

Plan Estratégico como un proceso de dirección cuyo fin último es integrar la organización

con su entorno, de manera que ésta alcance el éxito en el mismo, es decir, cumpla con

la misión establecida.

2

Objetivo del plan estratégico

Constituir un instrumento que permita incrementar la competitividad de La

Cooperativa de Ahorro y Crédito “E” de la cabecera departamental de

Huehuetenango, a través del establecimiento de una política de planeación

estratégica.

Importancia

La planificación estratégica implica un proceso por el que una organización, una vez

analizado el entorno en el que se desenvuelve y fijados sus objetivos a corto y largo

plazo, selecciona las estrategias más adecuadas para lograr esos objetivos y define los

proyectos a ejecutar para el desarrollo de esas estrategias.

El plan estratégico constituye una herramienta que le servirá a La Cooperativa de ahorro

y crédito para alcanzar el logro de sus objetivos a largo plazo, permitirá realizar una

gestión más eficiente, mejorar el desempeño de la organización y enfrentar los

principales problemas de las organizaciones además de coordinar las actividades. Así

mismo, permitirá aprovechar las oportunidades de mercado y desarrollar las fortalezas

con que cuenta, logrando ser más competitiva en el mercado en que se desenvuelven.

Servicios ofrecidos

Ahorros

Ahorro a la vista

Ahorro programado

Depósito a plazo

Créditos

Crédito personal o de consumo

Crédito de emergencia

Crédito hipotecario

Otros Pago de remesas

Seguro de Vida

3

Principales competidores

Bancos

Banco Industrial

Banco De Desarrollo Rural

Banco G&T Continental

Banco Agro Mercantil

Banco Reformador

Asociaciones cooperativas De la cabecera Departamental de

Huehuetenango

Otras

Instituciones financieras

Asociación para el Desarrollo Raíz en

Guatemala

FUNDESPE

FUNDAP

Finca Guatemala

Análisis FODA

La realización del diagnóstico FODA en La Cooperativa de Ahorro y Crédito “E”, fue

para reconocer en principio los elementos internos y externos que afectan tanto de

manera positiva como negativa a la organización como un todo y que puede ayudar

también para definir como los elementos pueden ayudar o retrasar el cumplimiento de

los objetivos.

El diagnóstico FODA permite identificar la situación actual, que está constituida por dos

niveles; la situación interna y la situación externa. La situación interna: está constituida

por factores o elementos que forman parte de la misma organización. La situación

externa: se refiere a los elementos o factores que están fuera de la organización; pero

que se interrelacionan con ella y la afectan ya sea de manera positiva o negativa.

4

Cuadro resumen FODA

FORTALEZAS DEBILIDADES F

AC

TO

RE

S IN

TE

RN

OS

Personal capacitado.

Disposición y lealtad de los asociados.

La experiencia en la administración de La

Cooperativa en algunos miembros del

Consejo de Administración.

Depósitos de los asociados.

Colocación de créditos.

Solidez de La Cooperativa.

Equipo de cómputo adecuado.

Automatización de procesos.

Agilidad en los servicios.

Regularización de FENACOAC

Apoyo de INACOP

Fiscalización y asesoría de INGECOP

El ambiente laboral no es óptimo.

La rotación de miembros directivos.

Contradicciones entre los miembros del consejo de

administración.

Falta de disposición de los miembros del consejo de

administración.

Retiro de asociados.

Infraestructura no adecuada para el desarrollo de las

operaciones.

Carencia de una cultura de servicio.

Mala atención al cliente por falta de capacitación a los

colaboradores.

Poca diversificación en la cartera de Negocios

Bajo nivel de incentivos para los colaboradores

5

OPORTUNIDADES AMENAZAS F

AC

TO

RE

S E

XT

ER

NO

S

Los avances tecnológicos.

La recepción de remesas familiares,

permite incrementar la demanda de

servicios.

La globalización abre puertas a la expansión.

El incremento del ingreso de asociados a

través de los beneficios que se ofrecen.

Fortalecimiento del sistema cooperativista

en Guatemala a través de las leyes y

reglamentos vigentes.

Ventajas competitivas duraderas que

permitirán el desarrollo de La Cooperativa.

La tecnología que aplica la competencia.

El consumismo y la carencia del hábito de ahorro

en la población.

El gobierno tiende a favorecer a las instituciones

financieras de carácter Comercial.

La fuerza que posee la competencia en

campañas publicitarias.

6

Visión

Una visión constituye una herramienta importante para que los directivos y los empleados

de la empresa tengan una adecuada comprensión de los objetivos de la institución, por lo

cual, debe servir de guía e inspiración para su cumplimiento; y permitir visualizar lo que

La Cooperativa desea ser en el futuro.

Misión

Su formulación constituye uno de los puntos de partida del Plan Estratégico; ésta

debe contener el tipo de empresa que es y los fines por los que fue creada, los rasgos

distintivos y beneficios que les proporciona y la finalidad o razón de ser de la empresa.

Por lo cual La Cooperativa de Ahorro y Crédito “E” deben analizar si la misión actual es

funcional o se deben realizar ajustes para que se adapte más a la esencia de sus objetivos.

Valores

Dentro del Plan Estratégico se deben reflejar y potenciar los valores básicos del

Cooperativismo, de tal forma que se logre un equilibrio entre el desarrollo económico y

el desarrollo social. El Cooperativismo como propuesta que busca el bien común de un

grupo de personas que se asocian y se organizan en una empresa para el alcance

de un objetivo.

Por lo que se deben aplicar los valores básicos del cooperativismo y fundamentarlos como

filosofía de cada una de La Cooperativa de Ahorro y Crédito “E”:

Honestidad: manejar con honradez y transparencia todos los recursos de La

Cooperativa para garantizar la confianza de los asociados.

Participación: promover la participación e integración de todos los colaboradores

en las diferentes actividades de La Cooperativa.

Compañerismo: fomentar el servicio al cliente no solo externo, sino que

principalmente al cliente interno.

Fidelización: Actuar con empatía en todas las actividades que se realicen con los

asociados a modo de lograr el mayor margen de confianza y seguridad en ellos.

7

Estructura organizativa.

En toda organización es necesario definir el tipo de relaciones y funciones que

desempeñará cada unidad organizativa, permitiendo con ello lograr una mejor

comunicación y ejecución de los objetivos propuestos. Para dar soporte al Plan

Estratégico es necesario que la empresa cuente con una estructura organizacional

adecuada, para tal propósito se definieron los niveles organizacionales básicos de la

institución y se describen las funciones principales de cada unidad administrativa, las

cuales se presentan a continuación:

Estructura organizativa funcional.

Fuente: Elaboración propia.

8

Función general de cada unidad organizativa.

Asamblea General de Asociados: elegir el consejo de administración, la junta

de vigilancia y los distintos comités.

Junta de Vigilancia: Fiscalizar con la periodicidad debida las operaciones que

se realizan al interior de La Cooperativa y ejercer la vigilancia de todos los

órganos y personas encargadas de la administración.

Consejo de Administración: es el órgano responsable del funcionamiento

administrativo de La Cooperativa.

Comité de educación: potenciar y fundamentar el cooperativismo en los

asociados, personal operativo y en los órganos de dirección.

Comité de Mora: gestionar el cobro de la cartera sana y morosa.

Comité de créditos: otorgar o denegar créditos de acuerdo a un análisis de

riesgo y de acuerdo a normas crediticias establecidas.

Gerencia General: planificar, organizar, dirigir y controlar la gestión de las

operaciones de La Cooperativa, la administración y la toma de decisiones sobre las

acciones que favorezcan el desarrollo de La Cooperativa.

Créditos y Cobros: tramitar las solicitudes de crédito, controlar la puntualidad en

el pago de los créditos y realizar acciones de recuperación de la cartera en mora.

Mercadeo: promover los servicios que ofrece La Cooperativa y realizar actividades

relacionadas a la promoción.

Contabilidad: registrar y controlar todas las operaciones financieras que realiza La

Cooperativa.

9

Caja: recibir los pagos efectuados en concepto de abono a créditos, pago de

aportaciones, depósitos a cuentas de ahorro, realizar cortes de caja, tener

controles actualizados de las operaciones realizadas por cada asociado.

Servicios al Cliente: Identificar las necesidades de los asociados, crear estrategias

de fidelización y constantemente evaluar la satisfacción de los clientes a través de

las herramientas adecuadas que permitan obtener los mejores resultados.

Objetivo general de La Cooperativa

La Cooperativa de Ahorro y Crédito “E” de la cabecera departamental de Huehuetenango,

deben orientar su objetivo general a brindar servicios financieros eficientes, mediante el

uso adecuado de los recursos materiales, humanos y financieros, promoviendo el

desarrollo económico y social de los asociados, a través del esfuerzo propio y la ayuda

mutua, brindando además servicios complementarios de tipo personal, de ayuda social

y fomento de la cultura de ahorro.

Estrategia general

Buscar mecanismos que agilicen la toma de decisiones encaminadas a lograr que los

procedimientos de trabajo sean eficaces y eficientes, logrando que el desempeño del

recurso humano sea efectivo en el desarrollo de las actividades, además garantizar un

óptimo control de la utilización de todos los recursos, y establecer un programa de

servicio al cliente que permita fidelizar a los asociados y mantenga incentivados e

involucrados a todos sus colaboradores.

Áreas estratégicas

Para facilitar el entendimiento de los objetivos estratégicos, las estrategias y visualización

de planes de acción, se han identificado las áreas estratégicas de como sigue:

10

Servicio al cliente:

Promover la búsqueda de los procedimientos e fec t ivos , destinados a exceder las

expectativas de los clientes, pues al lograrlo se convierte en el más grande diferenciador

entre una cooperativa de ahorro y crédito exitosa y su competencia.

Recursos humanos:

Se considera área estratégica porque permite el desempeño eficiente y efectivo del

recurso humano de La Cooperativa, por supuesto, bajo una evaluación constante, por lo

cual al iniciar el proceso de reclutamiento y selección, se busca contar con personal

capaz, responsable y adecuado a los puestos, la motivación, capacitación y evaluación

del personal; y el establecimiento de un ambiente laboral agradable para el desarrollo de

las actividades.

Área financiera:

Mediante esta área se busca el óptimo control, manejo de recursos económicos y

financieros de La Cooperativa, así como adquirir, financiar y administrar los activos en la

toma de decisiones de una empresa. Para decidir qué adquirir, se refiere a revisar que

cantidad de activos son necesarios para que la empresa siga funcionando así como

también para qué son utilizadas cada una de estas inversiones. Para decidir qué financiar,

se revisa el balance general de la empresa para determinar cómo está compuesto el

pasivo y arriesgarse a financiar o no la creación de nuevos servicios para ofrecer a los

asociados y así aumentar su rentabilidad y cartera de negocios.

Área de mercadeo y publicidad:

Permite canalizar los servicios hasta el cliente mediante la planeación y ejecución

de conceptos, precios, promociones y distribución de ideas, bienes, servicios para

crear un intercambio que satisfaga necesidades de los clientes y los objetivos de la

11

organización. Identifica el mercado meta y busca los medios para promocionar y divulgar

los servicios, pero sobre todo, busca encontrar la forma más eficaz y eficiente de lograr la

diferenciación de sus servicios de forma duradera que garantice el desarrollo de La

Cooperativa.

Grupos de interés

Los grupos de interés están constituidos por los individuos, los grupos y los

departamentos que recibirán el impacto del plan estratégico de La Cooperativa o que se

interesarán en él. Es necesario identificarlos y determinar sus intereses, es decir, de

qué manera pueden verse afectados por los cambios o modificaciones en la dirección

de la organización, sus recursos, su condición, su libertad de acción, sus relaciones y sus

actividades.

Se han identificado aquellos grupos que implementarán o recibirán el impacto del

Plan Estratégico en La Cooperativa, por lo que se han establecido los siguientes grupos

de interés por áreas estratégicas:

12

ÁREA GRUPO DE INTERÉS DEMANDAS

Servicio al

Cliente

Consejo de Administración

Priorizar las necesidades de los clientes y actuar con eficiencia y eficacia para crear

la estrategia que permitirá satisfacerlas.

Condiciones que optimicen el desarrollo y el diseño de la cultura de servicio en La

Cooperativa.

Gerentes y Gerentes de Área Aplicar las estrategias en base a procedimientos y velar por que se cumplan

basándose en una buena comunicación.

Colaboradores Adaptarse a la nueva planeación y aplicar las estrategias aprovechando el contacto

directo con los clientes.

Recursos

Humanos

Financiera

Gerentes y Gerentes de Área Desempeño eficiente en el proceso de reclutamiento y selección de personal.

Colaboradores

Beneficios, salarios, prestaciones y estabilidad laboral.

Inducción e incentivos.

Consejo de Administración Obtener informes financieros eficientes para la toma de decisiones.

Junta de vigilancia Transparencia en el uso de los recursos.

Comité de Crédito Resolver solicitudes de crédito de manera ágil, oportuna, ética y honesta.

Comité de recuperación de

mora

Disminución del índice de morosidad.

Mercadeo y

Publicidad

Consejo de Administración Infraestructura en condiciones óptimas.

Analizar la creación de servicios competitivos.

Gerentes y Gerentes de Area Integrar la información de los nuevos servicios y trasladarla a los colaboradores.

Colaboradores

Recibir capacitación constante en los servicios existentes así como en los nuevos.

13

Objetivos estratégicos por áreas estratégicas.

Todo proceso de planeación estratégica debe contar con indicadores de desempeño

específicos que permita manifestar lo que se quiere alcanzar, por lo que se formulan

objetivos estratégicos en base a las áreas estratégicas identificadas.

AREA ESTRATÉGICA: SERVICIO AL CLIENTE

OBJETIVO ESTRATÉGICO RAZÓN PARA ESTABLECERLO

1. Mejorar la estrategia diseñada para

la identificación de clientes

potenciales, y así tener un mayor

porcentaje de probabilidad de

concretarlos.

Utilizar la técnica conozca a su cliente

para que tanto gerentes y gerentes de

área como colaboradores se dirijan a

sus clientes teniendo información

sobre ellos y así identificar fácilmente

sus necesidades.

2. Incentivar al personal de servicio

para mejorar el trato que se le brinda a

cada tipo de cliente.

Determinar las actitudes y aptitudes

de cada uno de los miembros de La

Cooperativa para actuar con empatía

y velar por el cumplimiento de los

objetivos de La Cooperativa.

3. Desarrollar un plan de incentivos

para los colaboradores.

Optimizar el desempeño de cada

colaborador.

4. Verificar constantemente la

satisfacción de los clientes para con

ello asegurarse su fidelidad y

crecimiento de La Cooperativa.

Definir la estrategia de forma que

garantice una ventaja competitiva

duradera y estable.

14

AREA ESTRATÉGICA: RECURSOS HUMANOS

OBJETIVO IDENTIFICADO RAZÓN PARA ESTABLECERLO

1. Establecer y mantener una política

de beneficios y prestaciones para el

Recurso Humano.

Contar con un personal

motivado y mejorar su eficiencia,

2. Reforzar al personal en el

conocimiento de sus políticas internas,

trabajo en equipo y utilización de los

recursos con la creación de un código

de ética. O actualizarlo de acuerdo a la

nueva estrategia, si ya existiera.

Fortalecer al personal en sus

capacidades para mejorar su

Eficiencia y eficacia.

3. Auditar las actividades del personal

periódicamente.

Evaluar la eficiencia en el desempeño

e incentivar acuerdo a sus

capacidades y resultados.

AREA ESTRATÉGICA: FINANCIERA

OBJETIVO ESTRATÉGICO RAZÓN PARA ESTABLECERLO

1. Contar con informes de rendición de

cuentas para el adecuado manejo de

fondos.

Lograr transparencia y fortalecer la

organización en lo relacionado al

manejo de fondos.

2. Tramitar las solicitudes de crédito

con agilidad, de manera que las

colocaciones mantengan la calidad

requerida.

Brindar un servicio ágil y oportuno que

garantice la preferencia de los

asociados.

3. Mantener un prudente control de

gastos.

Utilización óptima de los recursos

financieros.

4. Facilitar la recuperación oportuna de

los créditos otorgados.

Minimizar el índice de morosidad.

15

AREA ESTRATÉGICA: MERCADEO

OBJETIVO RAZÓN PARA ESTABLECERLO

1. Promocionar e incrementar de los

depósitos, ahorro y créditos.

Que el servicio que se presta sea

satisfactorio a los asociados.

2. Contar con local estratégico y con

una infraestructura adecuada.

Garantizar el acceso de los

asociados y brindar un ambiente

laboral agradable.

3. Divulgar en medios de

información y comunicación.

Dar a conocer los servicios que la

empresa ofrece a sus asociados.

4. Ofrecer las mejores tasas de

interés tanto en ahorro y créditos.

Que los socios reciban un precio

considerado y que se sientan

satisfechos de los beneficios que

ofrece La Cooperativa.

Propósitos estratégicos y diseño de estrategias

El propósito estratégico establece el criterio en el cual La Cooperativa deberá centrar

su interés en el largo plazo.

Las estrategias representan líneas de acción en las cuales La Cooperativa debe

visualizar oportunidades de desarrollo empresarial.

Se diseñan las estrategias de manera que permitan el cumplimiento de los objetivos

estratégicos.

16

Propósitos estratégicos y estrategias propuestas

AREA ESTRATÉGICA: OPERACIONES

DEMANDA DE GRUPOS

DE INTERÉS

OBJETIVOS

ESTRATÉGICOS

PROPÓSITO

ESTRATÉGICO

ESTRATEGIA PROPUESTA

1. Productividad

(Eficiencia y eficacia)

1. Contar con un plan

estratégico que permita

facilitar los procesos a

corto y largo plazo.

1. Fortalecer La

Cooperativa.

1. Establecer un plan

estratégico en La

Cooperativa.

2. Información Oportuna 2. Promover la

educación de los

asociados sobre la

cultura y principios

cooperativos.

2. Informar a los

asociados.

2. Crear programas de

capacitación sobre el sistema

cooperativista e impartirlo

internamente.

3. Recursos adecuados

para el desempeño de

labores y capacitación

oportuna

3. Desarrollar la

capacidad

administrativa de toda

la estructura operativa.

3. Garantizar el trabajo

de La Cooperativa.

3. Capacitar a cada uno de

los empleados en sus

correspondientes áreas de

trabajo.

4. Condiciones que

optimicen el trabajo y

mejorar el diseño de la

estructura organizacional

4. Diseñar y establecer

una nueva estructura

para el cambio.

4. Definir el mando

jerárquico que genere

un mejor ambiente

laboral.

4. Definir líneas de autoridad,

puestos y las actividades de la

estructura organizacional.

17

AREA ESTRATÉGICA: RECURSOS HUMANOS

DEMANDA DE

GRUPOS DE INTERÉS

OBJETIVOS

ESTRATÉGICOS

PROPÓSITO

ESTRATÉGICO

ESTRATEGIA PROPUESTA

1. Beneficios,

salarios,

prestaciones y

estabilidad laboral.

1. Establecer y mantener

una política de los

beneficios y prestaciones

para el Recurso Humano.

1. Asegurar las

políticas de beneficios

y prestaciones

actualizada.

1. Contratar el personal idóneo y

eficiente para cada puesto.

2. Entrenamiento

y estímulos.

2. Reforzar el personal

en atención al cliente,

trabajo en equipo y

mejora continua

aplicando las

particularidades

asociativas y

administrativas de la

institución.

2. Garantizar la

calidad y eficiencia del

personal.

2. Asegurar un proceso de

mejora continua.

3. Desempeño

eficiente.

3. Auditar las actividades

del personal

periódicamente.

3. Contratación de

personal competitivo

para el puesto.

3. Incentivar al personal con

base a su eficiencia y eficacia

laboral.

18

AREA ESTRATÉGICA: FINANCIERA

DEMANDA DE

GRUPOS DE INTERÉS

OBJETIVOS

ESTRATÉGICOS

PROPÓSITO

ESTRATÉGICO

ESTRATEGIA PROPUESTA

1. Obtener

informes financieros

eficientes.

1. Contar con informes

de rendición de cuentas

para el manejo

adecuado de fondos.

1. Control

eficiente de las

finanzas.

1. Fiscalizar y supervisar el

funcionamiento de La Cooperativa en

términos financieros.

2. Resolver

solicitudes de

crédito de manera

ágil y oportuna.

2. Tramitar las

solicitudes de crédito

con agilidad, de manera

que las colocaciones

mantengan la calidad

requerida.

2. Mayor

rentabilidad y

ventaja

competitiva.

2. Establecer un reglamento de

crédito adecuado.

3. Transparencia

en el uso de los

recursos

financieros.

3. Mantener un

prudente control de

gastos.

3. Uso

eficiente de los

recursos

financieros.

3. Elaborar presupuestos para

regular la actividad financiera.

4. Disminución

del índice de

morosidad.

4. Facilitar la

recuperación oportuna

de los créditos

otorgados.

4. Minimizar

los riesgos

crediticios.

4. Contar con un reglamento de

cobranzas y recuperación de

créditos.

19

AREA ESTRATÉGICA: MERCADEO

DEMANDA DE

GRUPOS DE

INTERÉS

OBJETIVOS

ESTRATÉGICOS

PROPÓSITO

ESTRATÉGICO

ESTRATEGIA PROPUESTA

1. Credibilidad

en los servicios.

1. Promocionar e

incrementar los

depósitos, ahorro y

créditos.

1. Dar a conocer la

Cooperativa en el área

de impacto.

1. Ofrecer promociones para

incrementar la demanda de los

servicios.

2. Infraestructura

en condiciones

óptimas.

2. Contar con local

estratégico y con una

infraestructura

adecuada.

2. Mejorar el ambiente

en el que se

desempeñan los

servicios financieros

2. Ubicar las oficinas en un lugar

de fácil acceso y adecuado para

facilitar los procesos de las

diferentes actividades.

3. Información

veraz.

3. Divulgar en medios

de información y

comunicación.

3. Atraer más

aspirantes a asociados.

3. Invertir en publicidad en los

principales medios de

comunicación tanto radiales,

televisivos y escritos.

4. Servicios

competitivos

4. Ofrecer las mejores

tasas de interés tanto

en ahorro y créditos.

4. Ser La Cooperativa

de Ahorro y Crédito “E”

que ofrezca mejores

beneficios en la zona.

4. Ofrecer la tasa de interés

mínima y mantener créditos

accesibles para mejorar la

competitividad.

20

Planes de acción y actividades por área estratégica

El plan de acción servirá de guía para realizar las actividades que se desarrollaran

partiendo del objetivo estratégico planteado por área.

Los planes de acción son documentos debidamente estructurados que forman

parte del planeamiento estratégico de La Cooperativa , ya que, por medio de ellos, se

busca materializar los objetivos estratégicos dichos planes, en general, colocan en

un espacio definido de tiempo y responsabilidad las tareas específicas para

contribuir a alcanzar objetivos superiores.

A continuación se desarrollan los planes de acción para cada estrategia propuesta

en las diferentes áreas estratégicas, y se establecen las actividades que serán la

base de los programas de acción para las operaciones cotidianas de la organización.

21

Planes de acción para el corto y largo plazo y actividades por área estratégica

AREA ESTRATÉGICA: OPERACIONES OBJETIVOS

ESTRATÉGICOS

ESTRATEGIA

FORMULADA

PLANES DE ACCIÓN ACTIVIDADES RESPONSABLE

CORTO PLAZO

( Hasta 1 año)

MEDIANO Y LARGO PLAZO

1. Contar con un plan

estratégico que

permita facilitar los

procesos a corto y

largo plazo.

1. Establecer un plan

estratégico en La

Cooperativa.

1.1. Contratar un

Gerente

administrativo con

experiencia en el

ramo de ahorro y

crédito.

1.1. Fortalecer la

capacidad financiera de

La Cooperativa, a través

del aumento de

aportaciones.

1.1. Crear

procesos que

permitan ofrecer

un servicio más

eficiente.

Consejo de

Administración

.

2. Promover la

educación de los

asociados sobre la

cultura y principios

cooperativos.

2. Crear programas de

capacitación sobre el

sistema cooperativista e

impartirlo internamente.

2.1. Llevar a cabo

asambleas

extraordinarias,

para motivar a los

asociados.

2.1. Contar con la cultura

de compromiso de

asociados hacia La

Cooperativa.

2.1. Incentivar a

los socios para

que se

identifiquen

como parte de

La Cooperativa..

Comité de

Educación.

3. Desarrollar la

capacidad

ministrativa de toda la

estructura operativa.

3. Capacitar a cada uno

de los empleados en sus

áreas correspondiente s

de trabajo.

3.1. Capacitar

sobre los temas

especializados en

el manejo de

créditos.

3.1. Tener personal

Especializado y

competitivo en el área de

desempeño.

3.1. Optimizar el

funcionamiento

del desempeño

de los puestos.

Consejo de

Administración

.

4. Diseñar y

establecer una nueva

estructura para el

cambio.

4. Definir líneas de

autoridad, puestos y las

actividades de la

estructura

organizacional.

4.1. Elaborar y

utilizar manuales

de descripción de

puestos e

inducción de

personal.

4.1. Actualizar los

procesos a seguir en cada

puesto según las

exigencias

administrativas.

4.1. Diseñar una

estructura

organizacional

adecuada y

funcional.

Consejo de

Administración

.

22

AREA ESTRATÉGICA: RECURSOS HUMANOS

OBJETIVOS

ESTRATÉGICOS

ESTRATEGIA

FORMULADA

PLANES DE ACCIÓN

ACTIVIDADES

RESPONSABLE CORTO PLAZO

( Hasta 1 año)

MEDIANO Y LARGO PLAZO

( Más de un año)

1. Establecer y

mantener una

política de los

beneficios y

prestaciones para el

Recurso Humano.

1. Obtener

el personal

más idóneo

y eficiente.

1.1. Seguir paso a paso el

instructivo para reclutamiento

y selección de personal y

además dar a conocer el

reglamento interno de trabajo.

1.1. Preparar al personal para la

ejecución inmediata de las

diversas tareas del cargo y

proporcionar oportunidades para

el desarrollo continuo en cargo

actual y otros cargos.

1.1. Establecer y

mantener una

Política de beneficios y

prestaciones

actualizada para

mantener y atraer el

Recurso Humano.

Consejo de

Administraci

ón.

2. Reforzar el

personal en atención

al cliente, trabajo en

equipo y mejora

continua aplicando

las particularidades

asociativas y

administrativas de la

institución.

2. Asegurar

un proceso

de mejora

continua.

2.1. Capacitar al personal de

acuerdo a su área

de trabajo y facilitar los

recursos necesarios para la

capacitación.

2.1. Desarrollar programas que

vayan en función del

mejoramiento de los

Conocimientos del personal y

distribuir políticas y

procedimientos de recursos

nuevos o revisados, a todo el

personal.

2.1. Implementar las

capacitaciones

para actualizar al

personal y garantizar

la eficiencia en cada

puesto.

Consejo de

Administraci

ón y Comité

de

educación.

3. Auditar las

actividades del

personal

periódicamente.

3. Incentivar

al personal

basados en

su

eficiencia y

eficacia

laboral.

3.1. Facilitar el equipo

necesario a las actividades

del personal y garantizar un

plan de beneficios a su

eficiencia.

3.1. Aumentar el

conocimiento del equipo del

personal para la calidad de los

procesos, además de mantener

la fuerza laboral dentro de un

nivel satisfactorio de moral y

productividad.

3.1. Realizar

evaluaciones

constantes al personal

para asegurar la

competitividad en los

empleados.

Consejo de

Administraci

ón.

23

AREA ESTRATÉGICA: FINANCIERA

OBJETIVOS

ESTRATÉGICOS

PLANES DE ACCIÓN

ACTIVIDADES

RESPONSABL

E

ESTRATEGIA

FORMULADA

CORTO PLAZO

( Hasta 1 año)

MEDIANO Y

LARGO

PLAZO

( Más de un año)

1. Obtener

informes

financieros

eficientes.

1. Fiscalizar y supervisar

el funcionamiento de La

Cooperativa

en términos financieros.

1.1. Realizar auditorías

internas.

1.1. Realizar

auditorías internas y

externas.

1.1. Realizar

rendición de cuentas

en la asamblea anual.

Consejo de

Administración.

2. Resolver

solicitudes de

crédito de manera

ágil y

oportuna.

2. Establecer un

reglamento de crédito

adecuado.

2.1. Establecer y aplicar

políticas de crédito y

normas prestatarias.

2.1. Revisión anual de

políticas de crédito y

normas

prestatarias.

2.1. Incrementar la

cartera de clientes, a

través de la agilidad

en la

resolución de

créditos.

Comité de

créditos

3. Transparencia

en el uso de los

recursos

financieros.

3. Elaborar

presupuestos para

regular la actividad

financiera.

3.1. Elaborar presupuesto

anual que esté sujeto

a permanente revisión y

ajuste; y establecer

políticas de minimización

de gastos.

3.1. Realizar

proyecciones

financieras para un

período de 3 a 5

años.

3.1. Administrar los

fondos de

acuerdo a lo

presupuestado.

Consejo de

administración y

junta de vigilancia.

4. Disminución del

índice de

morosidad.

4. Contar con un

reglamento de cobranzas

y recuperación de

créditos.

4.1. Establecer y aplicar

políticas para gestión de

cobros.

4.1. Revisión anual de

políticas para gestión

de

cobros.

4.1.

Implementar el

reglamento

establecido de

manera efectiva.

Comité de

recuperación de

mora.

24

AREA ESTRATÉGICA: MERCADEO

OBJETIVOS

ESTRATÉGICOS

PLANES DE ACCIÓN

ACTIVIDADES

RESPONSABLE ESTRATEGIA

FORMULADA

CORTO PLAZO

( Hasta 1 año)

MEDIANO Y LARGO

PLAZO

( Más de un año) 1. Promocionar e

incrementar los

depósitos, ahorro y

créditos.

1. Ofrecer

promociones para

incrementar la demanda de

los servicios.

1.1. Elaborar un

programa de

promociones.

1.1. Dar seguimiento y

actualizar el programa

de

promociones.

1.1. Crear procesos que

permitan ofrecer un servicio

más

eficiente.

Consejo de

Administración

2. Contar con local

estratégico y con

una infraestructura

adecuada.

2. Ubicar las oficinas en un

lugar de fácil acceso y

adecuado para facilitar los

procesos de las

diferentes actividades.

2.1. Buscar un

local accesible.

2.1. Fortalecer todas las

áreas.

2.1. Adecuar

infraestructura para las

áreas estratégicas que se

definan.

Consejo de

Administración

3. Divulgar en

medios de

información y

comunicación.

3. Invertir en los principales

medios

de comunicación tanto

radiales, televisivos y

escritos.

3.1. Invertir en los

medios del área

local.

3.1. Mejorar las

campañas publicitarias.

3.1. Ganar

posicionamiento en el

mercado.

Consejo de

Administración

4. Ofrecer las

mejores tasas de

interés tanto en

ahorro y créditos.

4. Ofrecer la tasa de

interés mínima y mantener

créditos accesibles para

mejorar la competitividad.

4.1 Establecer

tasas de interés

más accesibles.

4.1 Mantener tasas

de interés competitivas

para posicionarse en el

mercado.

4.1. Aplicar la tasa de

interés conveniente para

atraer más asociados y que

se mantenga al margen de

la competencia.

Consejo de

Administración

25

Planes de contingencia

Se debe contar con acciones específicas para ser aplicadas cuando se presenten

situaciones que no han sido consideradas en la planeación y que permitan que La

Cooperativa siga en sus operaciones normalmente.

Área Estratégica: Operaciones

ENFASIS

VULNERABILIDAD OPORTUNIDAD

E

N

F

O

Q

U

E

I

N

T

E

R

N

O

Resistencia a la

implementación del plan

estratégico y al desarrollo de

talleres para mejorar las

áreas que ameriten

refuerzos.

Realizar programas de

concientización

relacionados a la

necesidad de

implementar el cambio.

E

X

T

E

R

N

O

Que no se cumplan las

expectativas del mercado

local.

Identificar los puntos

débiles y elaborar un

plan que satisfaga las

necesidades que

esperan los clientes.

26

Área estratégica: recursos humanos

ENFASIS

VULNERABILIDAD OPORTUNIDAD

E

N

F

O

Q

U

E

I

N

T

E

R

N

O

La falta de cooperación

entre el personal y la

ineficiencia en el

desempeño de las labores

Establecer mecanismos,

que a través de

estímulos, condiciones y

compromisos, garanticen

el logro de los objetivos y

la continuidad del trabajo

en equipo.

E

X

T

E

R

N

O

Reducción de la demanda

por una inadecuada

atención a los asociados.

Realizar talleres y

capacitaciones para que

brinden un mejor servicio

a los asociados

27

Área estratégica: financiera

ENFASIS

VULNERABILIDAD OPORTUNIDAD

E

N

F

O

Q

U

E

I

N

T

E

R

N

O

Presencia de gastos no

previstos en el presupuesto.

Contar con una reserva

de capital para cubrir las

necesidades

inesperadas.

E

X

T

E

R

N

O

Carecer de los recursos

financieros necesarios para

cubrir las demandas.

Establecer alianzas

estratégicas para la

captación de fondos

(externos).

28

Área estratégica: mercadeo

ENFASIS

VULNERABILIDAD OPORTUNIDAD

E

N

F

O

Q

U

E

I

N

T

E

R

N

O

Falta de competitividad en la

cobertura de los servicios

financieros.

Enfocar criterios para

mantener la cartera

permanente de clientes

en el mercado local.

E

X

T

E

R

N

O

Poco incremento de

asociados.

Mejorar la imagen y

generar mayor

credibilidad en el

mercado.

29

Plan de Marketing

El Plan de Marketing contribuirá a que La Cooperativa de ahorro y crédito “E” mejore

su posicionamiento actual, mediante el intercambio de información en forma directa, con

esto optimizar su posicionamiento en la mente de los asociados sobre los servicios

ofrecidos y clientes potenciales, a la vez proporcionar una herramientas de evaluación

y control que sirva de soporte para la toma de decisiones a la gerencia.

Las metas que se buscan lograr con este plan son las siguientes:

Implementar al menos un 40% de las estrategias después del primer trimestre.

Que el 95% de los empleados tengan clara la implementación del Plan de Marketing

y contribuyan a la misma.

De cada 10 personas 4 recuerden el nombre de La Cooperativa y elijan al menos

uno de los servicios que éstas ofrecen.

Las políticas para lograr estas metas serán las siguientes:

Realizar las actividades según lo establecido en el cronograma para la

implementación de la propuesta del Plan de Marketing.

Informar al personal de La Cooperativa sobre la existencia del Plan para que lo

conozcan y se lleve a cabo una mejor implementación.

Establecer mecanismos de control los cuales permitan evaluar la propuesta con el fin

de verificar si los objetivos se han cumplido.

Disponer de los recursos humanos, materiales y financieros de La Cooperativa

para facilitar la ejecución de la propuesta. Así también recordar que, para la

implementación del Plan de Marketing será necesario tomar en cuenta el

presupuesto asignado a la propuesta, el cual está sujeto a cambios.

30

Primera etapa: Base de datos para el Plan de Marketing.

El desarrollo exitoso del Plan de Marketing se apoyará en la información generada

por la base de datos que tienen La Cooperativa de ahorro y crédito a cerca de sus

asociados. La información de las bases de datos debe ser depurada y actualizada

constantemente mediante procedimientos que permitan seleccionar e identificar los

prospectos con el fin de proporcionarles un servicio óptimo y de manera rentable.

Para que las estrategias de marketing puedan ser implementadas y den un buen

resultado, se debe llevar a cabo el siguiente procedimiento:

Complementación y Actualización de la base de datos

a) Completar la base de datos con el siguiente contenido:

Las Bases de datos que ya tienen La Cooperativa deberán completarse con la siguiente

información que proporcionen los asociados:

Tiempo de estar asociado a La Cooperativa

Ha estado o está asociado en otra Cooperativa

Servicio que ha utilizado anteriormente en La Cooperativa

Servicio que utiliza actualmente en La Cooperativa

Tipo de crédito que tiene actualmente

Tipo de ahorro que tienen actualmente

Número de créditos obtenidos

Dirección de correo electrónico

Tamaño del grupo familiar

Persona beneficiaria b) Actualizar los datos de los asociados actuales.

La actualización de registros de los asociados actuales se hará con la utilización de

una ficha la cual será llenada por los asociados actuales dos veces al año.

c) Convertir los datos en información útil.

Con los datos recolectados a través de fichas se tendrá más información de los

asociados, la cual servirá para personalizar la información que se le hará llegar.

31

Aplicar la base de datos a estrategias específicas.

La Cooperativa contara con una amplia información la cual podrán utilizar en el

desarrollo de las estrategias de Marketing.

Reunir nuevos datos e ingresarlos dentro de la base de datos existente.

Esta información La Cooperativa la podrá obtener comprando directorios comerciales,

páginas amarillas, a través de referencias y recomendaciones de los asociados actuales.

Ejemplo de Ficha

32

Estrategias de Marketing

Estrategia De Correo Directo

DESCRIPCIÓN: En esta estrategia se realizará el envío de mensajes en formato

tipo carta a través de correo o mensajería de La Cooperativa; el cual contendrá

información concerniente a los servicios y/o actividades promociónales. OBJETIVO: Lograr un acercamiento personalizado con los asociados actuales y

potenciales de La Cooperativa de ahorro y crédito.

META: Enviar la correspondencia al 100% de los asociados en un período de 3

semanas. IMPORTANCIA: Permite a La Cooperativa enviar información personalizada a cada

uno de los asociados actuales, con el fin de lograr comunicar las actividades y

promociones que se realizan. Así también permite dar a conocer los servicios

que ofrece La Cooperativa a asociados potenciales.

33

ACCIONES A

DESARROLLAR

Base de datos complementada, actualizada e integrada de

los asociados actuales y potenciales.

Clasificar la información. Cuando se tenga a disposición la

base de datos, se procederá a clasificar de acuerdo a la

ubicación del domicilio de los asociados, siendo está

clasificada por municipios.

Diseñar el texto de la carta. La carta deberá ser

personalizada, dirigida directamente al lector y llamar su

atención. Para el diseño de esta carta se deberá tener en

cuenta si la persona es asociado actual o potencial. Para

los asociados actuales se enviará una carta de

agradecimientos por su preferencia y a los asociados

potenciales una carta dando a conocer los servicios.

Diseñar el sobre. El sobre deberá ser de un color atractivo,

con los colores de La Cooperativa, que se identifique con su

logo, dirección, teléfono y página Web. Los datos del

destinatario deberán leerse claramente y su diseño deberá

mostrar seriedad.

Determinar la forma de mensajería. Esta se podrá realizar

a través de los envíos de correspondencia por medio de los

mensajeros, también envío a través del correo nacional

para los asociados del interior del país.

RECURSOS

NECESARIOS

Recurso Humano: Ejecutivos de mercadeo y mensajeros.

Recursos Técnicos: Base de datos actualizada de los

asociados, una computadora, impresora, escritorio, silla

secretarial.

Recursos Financieros:

Impresión de cartas y sobres: 4,000 * X 0.8c/u =

Q3200.00 Envío de cartas por correo: 2,000 ** X

2.00c/u= Q 4000.00 Sub Total: Q 7200.00 Imprevistos

(10%): 6 0 0 . 0 0

34

PERÍODO

DE

EJECUCIÓN

Será ejecutada dos semanas después de la aprobación

del Plan de Marketing. Tanto para asociados actuales

como para asociados potenciales: dos veces durante el

período de seis meses.

RESPONSABLE

La persona encargada será el(a) jefe(a) de mercadeo de La

Cooperativa.

Modelo de Carta

Dirigida a Asociados Actuales. Agradecimiento y recordación de servicios.

Huehuetenango, 05 de febrero de 2014

Nelson Eduardo Quijano

Presente.

Estimado señor Quijano:

En nombre de Cooperativa deseamos agradecerle por la preferencia hacia nuestros diferentes

servicios.

Aprovechamos la oportunidad para recordarle que su Cooperativa amiga está siempre a su

disposición para ayudarle en cualquier necesidad que usted pueda tener, poniendo a su servicio

las diferentes líneas de crédito con tasas de interés preferencial.

A la vez le recordamos que puede continuar ahorrando y recibiendo las tasas de interés

más altas del mercado. Así mismo, ponemos a sus órdenes el servicio de seguros respaldado

por nuestra empresa hermana Seguros Futuro, dándole la mejor protección a usted y su familia,

y si usted tiene familiares en el extranjero puede hacer uso del servicio de remesas familiares

ofreciéndole rapidez y atención personalizada.

Le invitamos a visitar nuestra agencia y que conozca de las promociones y actividades que estamos

realizando.

Será un placer atenderle como usted se merece.

Atentamente:

Lic. Ana Elvia de Martínez

Gerente General

35

Modelo de Carta

Dirigida a Asociados Actuales. Invitación a Asamblea General.

Huehuetenango, 05 de febrero de 2014

Señor

Nelson Eduardo Quijano Presente.

Estimado señor Quijano:

En nombre de Cooperativa Financiera deseamos agradecerle por la preferencia hacia

nuestros diferentes servicios.

Aprovechamos la oportunidad para hacerle una atenta invitación a nuestra Asamblea

General número XXXVI, que se llevará a cabo en el Colegio de La Salle, el día 21

de marzo del corriente año, a partir de las 5:00 p.m., en donde podrá disfrutar de

una cena bailable y obsequios de artículos promociónales.

En dicha Asamblea se dará a conocer las actividades que hemos realizado a lo largo

del año, los logros obtenidos y se presentará un balance financiero sobre las acciones

económicas realizadas.

Esperamos que nos honre con su presencia,

Atentamente,

Lic. Ana Elvia de Martínez

Gerente General

36

Modelo de Carta

Dirigida a Asociados Potenciales. Para dar a conocer los servicios.

Huehuetenango, 05 de febrero de 2014.

Señora Lorena de Castro Presente. Estimado señora de Castro:

Cooperativa es Asociación Cooperativa de ahorro y crédito, con más de “X” años de

experiencia y solidez dentro del mercado financiero; cuyo objetivo es impulsar el desarrollo

económico y social de nuestros asociados y sus familiares.

Nuestra Cooperativa se encuentra a su completa disposición para ofrecer los siguientes servicios

financieros:

Ahorros: con las mejores tasas de interés del Sistema financiero. Créditos: en sus diferentes

líneas.

Otros servicios como:

Seguros: respaldado por nuestra empresa hermana Seguros Futuro. Remesas familiares: con la

mayor rapidez y atención personalizada.

Para ampliar información sobre los beneficios que le ofrece nuestra Cooperativa puede

contactarlos a los teléfonos: 0000-0000 y 1111-1111; o visitar nuestra página Web:

www.cooperativa.com.gt; también se puede acercar a nuestra agencia y conocer las

diferentes promociones y actividades que realizamos.

Será un placer atenderle como usted se merece.

Atentamente,

Lic. Ana Elvia de Martínez

Gerente General

37

Modelo del Sobre

Para envío de Cartas.

Sr. Nelson Eduardo Quijano

Col. El Paraíso, Pasaje 3, Casa #30 Huehuetenango.

13 Calle Huehuetenango Teléfonos: 0000-0000 y 1111-1111.

www.cooperativa.com.gt

38

Segunda etapa: Estrategia de tele marketing

DESCRIPCIÓN: Se realizará un contacto telefónico planificado y sistemático con

los asociados ofreciéndoles los servicios de La Cooperativa y/o informando de sus

actividades.

OBJETIVO: Dar seguimiento a la estrategia de correo directo a través de

llamadas telefónicas a asociados actuales y potenciales de La Cooperativa.

META: Contactar 125 asociados semanales como resultado de la gestión de

telemarketing.

IMPORTANCIA: Se logra una comunicación eficiente y eficaz con los asociados

actuales, además sirve para apoyar la labor de venta directa con los asociados

potenciales.

ACCIONES A

DESARROLLAR

Diseñar el guion de Telemarketing.

Calendarizar y organizar el número de llamadas diarias y

las personas a las que se llamarán. Cuando haya sido

entregada la correspondencia de correo directo a todos los

asociados actuales y potenciales, se procederá a realizar el

seguimiento de la estrategia a través del tele marketing.

Capacitar a los ejecutivos de venta con temas como

estrategias de ventas telefónicas y manejo de objeciones en

las ventas telefónicas.

Realizar las llamadas a los asociados actuales y potenciales

para verificar si recibieron la correspondencia y ampliar la

información. Estas llamadas se realizaran cinco días a la

semana, durante una hora, con una duración de 5 minutos

cada llamada, sugiriendo 10 contactos por hora.

39

Si el cliente llama para ampliar la información que recibió

en la correspondencia, el lapso y duración de estas llamadas

dependerá del interés del asociado, pero no debe exceder

de 3 minutos cada llamada.

Los ejecutivos de mercadeo elaborarán un informe diario, el

cual deberá contener la cantidad de llamadas efectuadas y

recibidas.

RECURSOS

NECESARIOS

Recurso Humano: La persona encargada será el(a)

jefe(a) de mercadeo y Ejecutivos de mercadeo.

Recurso Técnico: Dos aparatos y líneas de teléfono

directo, dos escritorios, dos sillas secretariales.

Recursos Financieros: 25 llamadas diarias con una

duración de 5 minutos c/u, a un costo de Q0.50 el minuto =

Q 2.50 por llamada = Q 62.50 diario por 20 días = Q

1250.00 mensual. Durante un período de 6 meses =

Q 7500.00 Imprevistos (10%): Q 750.00

Total: Q 8250.00

PERÍODO DE

EJECUCIÓN

Será ejecutada una semana después del envío de

correspondencia de correo directo, durante seis meses.

RESPONSABLE

La persona encargada será el(a) jefe(a) de mercadeo.

40

Tercera etapa: Estrategia de venta personal

DESCRIPCIÓN: Se llevará a cabo una explicación o demostración detallada de los

servicios que ofrece La Cooperativa.

OBJETIVO: Crear una acercamiento entre asociado y Ejecutivo de mercadeo con

el fin de formar una relación de confianza e incrementar la venta de los servicios.

META: Aumentar en un 40% las ventas de los servicios que ofrece La Cooperativa.

IMPORTANCIA: La comunicación se ajusta de acuerdo con las motivaciones e

intereses de cada asociado, además cuando el candidato tiene preguntas u

objeciones el vendedor está allí para darle las explicaciones pertinentes.

ACCIONES A

DESARROLLAR

RECURSOS

NECESARIOS

Capacitar a los Ejecutivos de Mercadeo en los siguientes temas: Servicios que brindan La Cooperativa, entorno del mercado financiero, establecimiento de tasas activas y pasivas, Leyes inherentes a La Cooperativa y técnicas de venta.

Ubicar a los asociados a través de los directorios.

Desarrollar una presentación de los diferentes servicios que La Cooperativa ofrece.

Proponer el servicio.

Cerrar la venta.

Dar seguimiento. Después de efectuada la venta del servicio el Ejecutivo de mercadeo dará seguimiento al proceso.

Recurso Humano: Tres Ejecutivos de mercadeo. Recurso Técnico: un equipo de computación para elaborar la presentación que se hará a los asociados

RECURSOS

NECESARIOS

Recurso Humano: Tres Ejecutivos de mercadeo.

Recurso Técnico: un equipo de computación para elaborar la

presentación que se hará a los asociados.

Recursos Financieros:

Capacitaciones sobre:

Filosofía Cooperativista : Q 500.00

Entorno del mercado financiero: Q 500.00

Establecimiento de tasas activas y pasivas: Q 500.00

Leyes inherentes a La Cooperativa : Q 500.00

Técnicas de venta Q 500.00

10% imprevistos Q 250.00

Total Q 2750.00

41

PERÍODO DE

EJECUCIÓN

Visitas diarias a partir de la puesta en marcha del Plan por un

período de tiempo indefinido.

RESPONSABLE

La persona encargada será el(a) jefe(a) de mercadeo de La

Cooperativa.

Cuarta etapa: Estrategias de medios alternativos página web

DESCRIPCIÓN: Será un sitio Web que ofrecerá los diferentes servicios de La

Cooperativa, con la utilización de herramientas creativas para captar la atención de

los visitantes.

OBJETIVO: Dar a conocer los diferentes servicios que ofrece La Cooperativa por

medio de una página Web creativa que llame la atención de los visitantes.

META: Enviar un e-mail al 100% de los asociados actuales que poseen una

dirección de correo electrónico para informar y estimular la visita a la página Web.

IMPORTANCIA: La página Web es un medio ideal para que cualquier persona en

el mundo pueda encontrar información acerca de La Cooperativa y sus servicios,

además se aprovechan los recursos audio-visuales.

42

ACCIONES A

DESARROLLAR

Diseñar la página Web. El diseño de la página contará

con una portada o página de inicio donde se aprecie el

logo, el nombre, misión visión; con los colores

característicos de La Cooperativa, con vínculos que lleven

a páginas secundarias que contengan información acerca

de los servicios, antecedentes de La Cooperativa , cuerpos

directivos, actividades, boletines, contactos, organigrama e

información acerca de cómo asociarse; también se podrá

llenar la solicitud de ingreso para agilizar los trámites.

Divulgar la página Web. Se realizará por medio de

anuncios en periódicos.

Dar mantenimiento y actualizar la página. El mantenimiento

y actualización de la página Web dependerá del área de

informática, quienes se encargarán del soporte técnico que

requiera el sitio Web.

43

RECURSOS

NECESARIOS

Recurso Humano: Área de Informática de La Cooperativa.

Se deberá capacitar al menos a una persona para el manejo del

equipo y uso de la red de Internet y correo electrónico, el cual se

encargue de recibir y enviar información a los asociados.

Recurso Técnico: Computadora Pentium con procesador Intel

Core 2 Duo E6550, Disco duro 320 GB, Memoria de 1 GB,

MODEM 512 Kbps, Software Windows 7, monitor LCD 17”,

regulador de voltaje con UPS.

Recursos Financieros:

Diseño de página Web incluye: enlaces hacia otras páginas,

menús de navegación, alojamiento Web (hosting), subida de

archivos (fotografías, información), programación HTML, registro

de dominio. Costo de la Página Web: Q 6500.00

10% imprevistos: Q 650.00

Total: Q 7150.00

PERÍODO DE

EJECUCIÓN

Por un período 12 meses o indefinido.

RESPONSABLE

Las personas encargadas serán el(a) jefe(a) de mercadeo de La

Cooperativa y el Jefe o encargado del área de informática.

44

Quinta etapa: Estrategias de medios alternativos artículos promocionales

DESCRIPCIÓN: Consistirá en proporcionar a los asociados diferentes artículos

promociónales con el logo de La Cooperativa.

OBJETIVO: Tener presencia en las diferentes actividades que realizan los asociados

y lograr una mayor recordación de La Cooperativa.

META: Regalar en un período de 3 meses el 50% de todos los artículos

promociónales. IMPORTANCIA: Los artículos promociónales son una importante herramienta de

marketing ya que permitirán a los asociados que los utilizan tener una mayor

recordación del nombre de La Cooperativa.

ACCIONES A

DESARROLLAR

Diseñar los artículos promociónales. Los artículos

promociónales que se diseñen serán los siguientes: Gorras,

Llaveros acrílicos y

Tarjeros de escritorio con el logo de La Cooperativa, lápices y lapiceros con el nombre de La Cooperativa.

Distribuir de forma directa a través de los Ejecutivos de mercadeo.

Distribuir de forma directa en La Cooperativa a los asociados que la visiten.

RECURSOS

NECESARIOS

Recurso Humano: Área de Mercadeo.

Recurso Técnico: No se requieren.

Recursos Financieros: Artículos:

1,000 Lápices a Q 1.00 c/u = Q 1000.00

1,000 Lapiceros a Q 2.00 c/u = Q 2000.00

100 Llaveros a Q 5.00 c/u = Q 500.00

100 Gorras a Q 10.00 c/u = Q 1000.00

Q 450 10% imprevistos Total Q 4,950.00

45

PERÍODO DE

EJECUCIÓN

Por un período de seis meses.

RESPONSABLE

La persona encargada será el(a) jefe(a) de Cooperativa.

Sexta etapa: Estrategias de medio masivo periódico

DESCRIPCIÓN: Consistirá en la publicación de un anuncio creativo que

despierte el interés del lector y que generé un llamado a la acción.

OBJETIVO: Dar a conocer La Cooperativa, los servicios que esta ofrece y su

nueva página Web en la cual pueden encontrar diversidad de información.

META: Lograr que al menos 30 personas presenten en La Cooperativa el

cupón de descuento, después de cada publicación.

IMPORTANCIA: Los lectores se involucran activamente en la lectura del periódico,

lo que producirá una mayor atención en los anuncios.

ACCIONES A

DESARROLLAR

Diseñar el boceto de anuncio.

Determinar la información. El anuncio deberá especificar el

nombre comercial de La Cooperativa, su logotipo, los

servicios que ofrece, su dirección, teléfonos, resaltando que

La Cooperativa ya cuenta con página Web en la cual se

puede acceder para ampliar información o para cualquier

consulta. Además contendrá un cupón de descuento.

Determinar los periódicos y la frecuencia. Los periódicos en

los que se publicarán los anuncios serán El Diario de Hoy

en la sección Negocios y en el periódico MÁS en interiores;

en ambos en página impar. Los días lunes debido a que es

uno de los días de mayor circulación.

Dar seguimiento. Este se realizará a través del cupón que

lleva el anuncio.

46

RECURSOS

NECESARIOS

Recurso Humano: Área de Mercadeo de La Cooperativa s.

Recurso Técnico: No se requieren.

Recursos Financieros:

El Diario de Hoy: 4 publicaciones a Q 1,013.61 c/u =

Q 4,054.44 Periódico MÁS: 4 publicaciones a Q 881.40

c/u = Q 3,525.60 Sub total: Q 7,580.04

Imprevistos (10%):

Q 758.00

Total:

Q 8,338.04

PERÍODO DE EJECUCIÓN

Dos meses.

RESPONSABLE

La persona encargada será el(a) jefe(a) de mercadeo de La Cooperativa .

47

Cronograma de implementación del Plan de Marketing

No.

ACTIVIDADES

PERÍODOS

RESPONSABLES

1° Mes 2° Mes 3° Mes 4° Mes 5° Mes 6° Mes

Semanas

1ª 2ª 3ª 4ª 1ª 2ª 3ª 4ª 1ª 2ª 3ª 4ª 1ª 2ª 3ª 4ª 1ª 2ª 3ª 4ª 1ª 2ª 3ª 4ª

1

Contactar a Gerentes de La Cooperativa

Departamento d Marketing

2

Presentación del Plan a los Gerentes

Departamento d Marketing

3

Revisión, Corrección y adaptación del Plan Gerente General y Autoras del Plan

4

Aprobación del Plan de Marketing

Departamento d Marketing

5

Implementación de las estrategias comprendidas en el Plan. Equipo responsable de la implementación del

Plan

6

Correo Directo Equipo responsable de la implementación del

Plan

7

Telemarketing Equipo responsable de la implementación del

Plan

8

Página Web Equipo responsable de la implementación del

Plan

9

Artículos Promociónales Equipo responsable de la implementación del

Plan

10

Periódicos Equipo responsable de la implementación del

Plan

11 Seguimiento y evaluación del Plan Equipo responsable de la implementación del

Plan

12

Correcciones del Plan Equipo responsable de la implementación del

Plan

48

Presupuesto General del Plan de implementación (Para un período de seis meses)

Descripción de la

estrategia

Cantidad

Costo

unitari

o

Totales

Correo Directo

4,000 cartas

Q0.8

Q3200.

00 2,000 sobres

Q2.0

Q4000.

00 Sub total

Q7200.

00020.0

0

Telemarketing

3,000 llamadas

Q2.50

Q7500

Venta Personal

15 capacitaciones

Q500.

0

Q2500

Página Web

1 diseño

Q6500

Q6500

Artículos

Promociónales

1,000 Lápices

Q1.00

Q1000

1,000 Lapiceros

Q2.00

Q2000

100 Gorras

Q10.0

Q1000

100 Llaveros

Q5.00

Q500

Subtotal

Q21000

Periódico

4 public. en El Diario de Hoy

Q1,013.61

Q4,054.44

4 public. en el Periódico MÁS

Q881.40

Q3,525.60

Sub total

Q7,580.04

Total

Q35780.04

Imprevistos (10%)

Q3578.0

0 Total General

Q39358.04

Nota: Este presupuesto puede variar dependiendo de los recursos y necesidades que

se puedan presentar el Cooperativa de ahorro y crédito.

49

ESTRUCTURA DE COSTOS UNITARIOSColumna1Columna2 Columna3 Columna4 Columna5 Columna6

Meta : Ejecusión de 01 taller para 10 participantes - 02 día/taller

RUBROSUnidad de

medidaCantidad

Costo

UnitarioTotal

Bienes

1 Material Educativo unidad 10 8.00Q 80.00Q

2 Material pedagogico rollo 2 30.00Q 60.00Q

3 Papelería y otros módulo 10 7.00Q 70.00Q

Servicios

4 Refrigerios participante 10 2.00Q 20.00Q

5 Almuerzo participante 10 5.00Q 50.00Q

6 Servicios profesionales:

Especialista (2) taller 1 1,200.00Q 1,200.00Q

Apoyo Técnico taller 1 300.00Q 300.00Q

7 movilidad Gbl 1 100.00Q 100.00Q

8 imprevisto Gbl 1 200.00Q 200.00Q

Total por curso taller 2,080.00Q

ESTRUCTURA DE COSTOS UNITARIOS

Talleres de Servicio al Cliente

Meta : Ejecusión de 01 taller para 05 participantes - 01 día/tallerColumna1 Columna2 Columna3 Columna4 Columna5 Columna6

RUBROSUnidad de

medidaCantidad

Costo

UnitarioTotal

Bienes

1 Material Educativo unidad 10 5.50Q 55.00Q

2 Material fotográfico rollo 3 30.00Q 90.00Q

3 Papelería y otros. módulo 10 3.50Q 35.00Q

Servicios de sensibilización

4 Difusión Radio 1 500.00Q 500.00Q

5 Transporte galones 13 35.80Q 465.40Q

6 Refrigerios participante 10 1.50Q 15.00Q

7 Almuerzo participante 10 3.50Q 35.00Q

8 Servicios profesionales

9 Especialista (2) taller 1 800.00Q 800.00Q

10 Apoyo técnico (1) taller 1 250.00Q 250.00Q

Total por curso taller 2,245.40Q

TOTAL 4,325.40Q

COSTOS UNITARIOS DE CAPACITACION

50

Lineamientos para implementar el plan estratégico.

Para implementar el Plan Estratégico se deben seguir los siguientes lineamientos:

El Consejo de administración debe organizar un equipo de trabajo integrado por los diferentes comités de

La Cooperativa para dar seguimiento y evaluar el cumplimiento del Plan Estratégico.

Realizar reuniones para dar a conocer la Visión, Misión y Valores de la institución y fomentar la práctica de los

mismos.

Llevar un registro que permita controlar el seguimiento y evaluación del proceso de implementación del Plan.

Realizar reuniones con el personal para verificar el cumplimiento del plan y hacer énfasis en la

implementación del Plan Estratégico.

Promover la cooperación entre los empleados y asociados para apoyar las actividades que mejoren la

capacidad competitiva.