DEDICATORIA
A Dios
Por darme la vida y la sabiduría para alcanzar lo que por mucho tiempo fue mi anhelo.
A mi esposa
Nancy, por la comprensión, paciencia, amor y motivación que día con día me dio.
A mis hijas
Pamella y Mariajosé que fueron el motivo en mi vida en aquellos momentos de flaqueza
y ahora comparten el éxito conmigo.
A mi Madre
Por su abnegación, paciencia, amor, principios y valores que logro inculcarme para poder
alcanzar esta meta trazada en mi vida.
A mi Padre
Por su sacrificio, apoyo incondicional que me brindó en todo momento y sus sabios
consejos que me llenaron de motivación.
A mis hermanas
Por su comprensión y apoyo incondicional.
A mis compañeros de estudio
Gilda, Ana Lucía, Dina, Thelma, Lupita, Noemí, Ana María. ¡Deseándoles todo lo mejor
en la vida! En especial a vos Sebastián mil gracias por todo.
RESUMEN
En Guatemala el nivel de competitividad es bajo comparado al de otros países con
economías superiores, por lo cual es necesario crear estrategias que permitan de una
forma clara elevar este nivel, una de éstas es fomentar el ahorro en las personas,
empresas y el país en general, pues al ahorrar más, se tienen mejores opciones internas
de inversión en áreas debilitadas y con ello se crearán ventajas competitivas que permitan
alcanzar el éxito esperado, pues éste es un factor que afecta considerablemente el
desarrollo de las empresas.
En la presente investigación de tipo descriptiva, se tomaron como sujetos de estudio las
cinco cooperativas de ahorro y crédito ubicadas en la cabecera departamental de
Huehuetenango, para lo cual se utilizaron dos tipos de encuestas, una dirigida a gerentes
y otra a colaboradores, aplicadas en el mes de abril del año dos mil trece, con el objetivo
de identificar las ventajas competitivas en cada una de ellas.
Además se analizaron cinco indicadores: servicio al cliente, cartera de negocios,
diferenciación, tecnología y recursos humanos, en los cuales se obtuvieron resultados
negativos relevantes en dos de ellos y con menos incidencia en los otros, pero en
términos generales, se reflejó la necesidad de crear ventajas competitivas duraderas
integrando estrategias estructuradas en cada cooperativa. Por lo que se recomendó la
implementación de un plan estratégico en todas sus áreas para crear acciones puntuales
que permitan lograr los objetivos trazados en relación a mejorar su competitividad.
ÍNDICE
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................. 1
I. MARCO REFERENCIAL .............................................................................................. 3
1.1 Marco Contextual ................................................................................................... 3
1.1.1 Antecedentes ............................................................................................... 3
1.2 Marco Teórico ...................................................................................................... 13
1.2.1 Cooperativa ................................................................................................ 13
1.2.2 Clasificación de cooperativas ..................................................................... 14
1.2.3 Cooperativa de ahorro y crédito ................................................................. 15
1.2.4 Cooperativas federadas de ahorro y crédito .............................................. 15
1.2.5 Ventaja competitiva .................................................................................... 19
1.2.6 Competitividad ........................................................................................... 20
II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ....................................................................... 35
2.1 Objetivos .............................................................................................................. 37
2.1.1 Objetivo general ......................................................................................... 37
2.1.2 Objetivos específicos ................................................................................. 37
2.2 Elemento de estudio ............................................................................................. 38
2.2.1 Ventaja Competitiva ................................................................................... 38
a) Definición conceptual ...................................................................................... 38
b) Definición operacional ..................................................................................... 38
2.2.2 Indicadores ........................................................................................................ 38
2.3 Alcances ............................................................................................................... 38
2.3 Limitaciones ......................................................................................................... 39
2.5 Aporte ................................................................................................................... 39
III. MÉTODO .................................................................................................................. 40
3.1 Sujetos ................................................................................................................. 40
3.2 Población y Muestra ............................................................................................. 40
3.3 Instrumento .......................................................................................................... 40
3.4 Diseño y metodología estadística ......................................................................... 41
3.5 Procedimiento ...................................................................................................... 41
IV. PRESENTACIÓN DE RESULTADOS ...................................................................... 43
V. DISCUSIÓN DE RESULTADOS ............................................................................... 55
VI. CONCLUSIONES .................................................................................................... 60
VII. RECOMENDACIONES ........................................................................................... 62
VIII. BIBLIOGRAFÍA ...................................................................................................... 65
IX. ANEXOS .................................................................................................................. 71
1
INTRODUCCIÓN
Muchas de las organizaciones no suelen adquirir un hábito de mejora en sus productos
y servicios, lo cual atrae deficiencias en cada uno de sus procesos; lo ideal es que se
planteen estrategias constantes, para que de esta manera tengan competitividad en
relación con las demás empresas y sobre todo permanezcan en el mercado, lo cual se
puede observar en el marco referencial de la presente investigación.
Se debe comprender que una de las fuentes de mayor rentabilidad en la empresa es la
ventaja competitiva. Para cada una de ellas, la apertura de las fronteras y la liberalización
de mercados, hace aún más necesario el diferenciarse de los competidores, pues cada
vez son menos los sectores que aparecen como refugios protegidos y con rendimientos
asegurados estables en el tiempo.
Por consiguiente, será de vital importancia para las Cooperativas de Ahorro y Crédito de
la cabecera departamental de Huehuetenango, establecer una ventaja competitiva,
realizar las acciones necesarias, definiendo las políticas adecuadas, para obtener una
clara diferenciación, según se describe en los objetivos y planteamiento del problema de
este estudio realizado.
Normalmente, se pueden diferenciar dos tipos de factores claves para el éxito de la
búsqueda de la ventaja competitiva. Estos requisitos son necesarios para triunfar en una
actividad económica, para satisfacer a los clientes y superar las propuestas de la
competencia. Se distinguen así factores externos, que dependen del propio sector y del
nivel de competencia existente, y factores internos, que dependen de los recursos y
habilidades de la propia empresa. En su definición conceptual, la ventaja competitiva es
la habilidad para obtener mayor rendimiento que los rivales, porque el objetivo primordial
de la empresa es el rendimiento.
Por lo cual se puede decir, que el potencial para establecer una ventaja competitiva
depende de las diferencias existentes en recursos y capacidades de una empresa en
2
relación a la competencia, esto reflejado en la presentación y discusión de resultados de
esta investigación llegando proponer un plan estratégico para la cooperativa evaluada
que se descubrió más débil en la mayoría de sus áreas administrativas.
3
I. MARCO REFERENCIAL
1.1 Marco Contextual
1.1.1 Antecedentes
En la actualidad las Cooperativas de Ahorro y Crédito han logrado un desarrollo integral
significativo en el sector financiero de Guatemala, de allí surge la necesidad de analizar
a fondo a las que se encuentran en la cabecera departamental de Huehuetenango,
principalmente en lo referente a las ventajas competitivas que posee cada una de ellas.
De Bonilla (2013), en el artículo en Prensa Libre titulado A Mayor Ritmo, indica que
mientras que en el corto plazo los altibajos observados en el crecimiento económico de
Centroamérica y Guatemala continuarán respondiendo más a la coyuntura internacional,
para poder crecer en forma sostenida y a mayor ritmo es impostergable que se agilicen
y profundicen las reformas orientadas a mejorar la competitividad y productividad, lo que
requiere de importantes inversiones del Estado en salud, educación, seguridad e
infraestructura. La asignación y calidad del gasto presupuestario hacia estos sectores en
los próximos años será, sin lugar a dudas, un factor determinante.
Lograr el buen funcionamiento de los mercados financieros y de las instituciones
financieras, que atraen ahorros y que los canalizan en proyectos de inversión productiva,
debe ser una prioridad de política para los gobiernos y las instituciones financieras de
desarrollo. Es hora de que las cooperativas de ahorro y crédito de Huehuetenango,
desarrollen mecanismos innovadores y nuevos programas para llegar a los mercados del
micro financiamiento, las remesas y otros mercados sub-atendidos y al comprometerse
sistemáticamente a aprovechar esta oportunidad, se dará un paso importante para
mejorar las vidas y oportunidades de la mayoría de los habitantes del país.
Seguidamente Flores (2013), en el artículo Aumentan Activos de Cooperativas, señala
que en el último año, los activos de las cooperativas de ahorro y crédito que integran el
4
grupo Micoope registraron un crecimiento del 5.2 por ciento, y a través de los años,
buscando satisfacer las necesidades de los asociados del sistema, se ha desarrollado un
portafolio de productos y servicios financieros con grandes beneficios, donde se pueden
destacar las diferentes cuentas de ahorro con atractivas tasas de interés
Las cooperativas de ahorro y crédito constituyen una pieza importante dentro de la
economía de Guatemala pues contribuyen al desarrollo del comercio apoyando a
personas emprendedoras, otorgándoles créditos para capital de trabajo así como para
vivienda a una tasa de interés mínima, lo cual ha ido fomentando una excelente
aceptación de los consumidores, quienes han visto de forma positiva a estas
organizaciones.
Menciona Rodas (2013) en el artículo Los Nuevos Inventores, publicado en el Diario de
Centro América, que lamentablemente la inversión cultural se contempla desde un
panorama inoperante, aunque es el mayor valor y riqueza. Por lo tanto, esto lleva a perder
altos valores culturales, pero además, no permite un avance en el desarrollo con el
respaldo cultural que posee Guatemala. Las personas se convierten verdaderos extraños
en su propia tierra y caen nuevamente en los errores que anulan la conciencia y la
identidad. Se contempla que la inventiva no es producto únicamente de un propósito
aislado, debe integrarse a la comunidad, salvaguardar sus valores, y contribuir al impulso
de las mejoras de la sociedad local y la extranjera. Solo así se puede decir que se opera
y contribuye al proceso de globalización.
La economía consiste en saber gastar y el ahorro en saber guardar, entonces se puede
deducir que la felicidad consiste en saber apreciar lo que se tiene. Por lo cual para las
cooperativas de ahorro y crédito debe ser de suma importancia crear la cultura de ahorro
en sus asociados, iniciar el progreso de su familia, tomando como una de sus primeras
medidas, ahorrar en una alcancía, así mismo, establecer metas ahorrando dinero para
nuevos propósitos, destinar parte de sus ingresos a un ahorro fijo mensual, esto sumado
a la paciencia y fuerza de voluntad para gastar en lo importante.
5
En lanzamiento del informe de Competitividad global 2012-2013 publicado por Fundación
para el desarrollo de Guatemala [FUNDESA] (2013), de 144 naciones, el país se ubica
en el puesto 83, Guatemala ascendió 1 puesto en relación al ranking de competitividad
del año anterior, el cual evalúa 111 variables que toman en cuenta 12 pilares clave
divididos en tres grandes áreas. Es importante mencionar que en el índice de
competitividad de América Latina, Guatemala se ubica en el puesto 9 de 18 países. Se
recomienda que el sector privado trabaje en dar un mayor apoyo para aumentar la calidad
de las instituciones de investigación científica. El trabajo del consejo privado de
competitividad debe de ayudar a canalizar más recursos hacia la investigación y el
desarrollo para promover la innovación.
Analizando la posición que mantiene Guatemala ante otros países es de suma
importancia contar con información utilizable y actualizada a cerca del nivel de
competitividad que el país tiene en relación con las economías regionales y mundiales,
esto permitirá identificar y comparar la capacidad del Estado para proveer oportunidades
de desarrollo económico a todos los ciudadanos. En base a lo anterior las cooperativas
de ahorro y crédito deben poner suma atención a esta información puesto que la
competitividad global debe ser parte de una estrategia que incluya medidas para mejorar
la formación de capital, ahorro e inversión. Para una economía como la de Guatemala,
poco atractiva para los mercados financieros internacionales, la forma más sostenida de
invertir más es ahorrar más.
A la vez, Orozco (2008), en el artículo El Fenómeno de las Cooperativas de Ahorro,
publicado en El Periódico, señala que la clave del éxito ha sido la especialización:
comprar y vender dinero, y resguardarlo adecuadamente, Además de la disciplina
financiera, han incorporado tecnología y herramientas administrativas de primer orden, y
cuentan con socios responsables, que cumplen con sus pagos, ahorran y usan los
servicios de su cooperativa. Además de los préstamos y ahorros, ofrecen servicios como
seguros, poseen su propia aseguradora, tarjetas de crédito, pago de remesas y hasta
cajeros automáticos; o son dueñas de supermercados, colegios, turicentros, clínicas
médicas, entre otros.
6
Además Bámaca (2009), en la tesis Organización y Sistematización Contable de una
Cooperativa de Ahorro y Crédito, tiene como objetivo principal La identificación del
funcionamiento administrativo-contable y la problemática que pudiera existir en la
Cooperativa Integral de Ahorro y Crédito “Unidad” R.L., por medio del diagnóstico
administrativo-contable, llegando a la conclusión que La cooperativa estudiada no posee
un sistema de control interno, no cuenta con ningún tipo de manuales ya sea de puestos,
contable o de procedimientos que les sirva de base para el funcionamiento y desarrollo
de sus actividades, además existe la necesidad de diseñar formas y documentos
suficientes que dejen evidencia de las operaciones realizadas. Recomienda contar con
un adecuado control interno para que la cooperativa no sea vulnerable al riesgo crediticio
y reputacional, es decir, que la utilización de sus servicios no se preste para efectuar
operaciones de lavado de dinero u otros activos.
Se debe tener conciencia de la importancia de la administración contable aplicada en las
cooperativas de ahorro y crédito como entidad empresarial, así también, la administración
contable, resulta una herramienta esencial para el desarrollo de las personas y la
sociedad que componen, pues con ello se reducen los riesgos por incumplimiento que
pueden generar sanciones legales y monetarias.
En el artículo Experiencias Exitosas de Competitividad en Guatemala publicado en
Infopyme, Sánchez (2008), expone: que el Programa Nacional de Competitividad de
Guatemala [PRONACOM] como respuesta a la necesidad de contar con herramientas y
material en la formación de emprendedores guatemaltecos modernos y responsables;
también para fomentar un cambio de actitud en la juventud con respecto al sector
empresarial y a la competitividad de Guatemala, se elaboró un documento el cual tiene
como objetivo servir como material de referencia para dar a conocer qué es
competitividad, el perfil competitivo de Guatemala y cómo las empresas guatemaltecas
ya sobresalen en el ámbito internacional por su liderazgo y competitividad.
Tomando como base lo expuesto anteriormente, se evidencia la importancia de la
competitividad en relación a la productividad en toda empresa, y cómo el gobierno
7
guatemalteco a través del PRONACOM ha propiciado la participación y facilitación de los
esfuerzos y alianzas interinstitucionales entre el sector público, empresarial y sociedad
civil, para el desarrollo de la competitividad del recurso humano y empresarial.
Al igual que Nuñez (2006), en el artículo ¿Cómo incrementar la competitividad en su
empresa? publicado en la revista El Industrial, hace mención que el término
competitividad es usado por todas las empresas del mundo, ya que se ven forzadas a
competir contra otras compañías que trabajan bajo normas de calidad y eficiencia
sumamente desarrolladas, que al ofrecer productos y servicios hacen que los
consumidores se vuelvan cada vez más exigentes y selectivos. Por lo cual según el autor,
se puede definir la competitividad como la capacidad o habilidad de las empresas para
generar en un contexto de competencia nacional o internacional, niveles relativamente
altos de ingresos y factores comerciales, políticos, legales y económicos, sobre bases
sostenibles.
Este factor es importante para Guatemala puesto que, en el ámbito mundial existe un
mayor nivel de competencia, en los mercados locales e internacionales, debido a la caída
de barreras comerciales y arancelarias, los avances tecnológicos y de comunicación, por
lo cual se deben crear en las cooperativas de ahorro y crédito, capacidades y habilidades
que garanticen el desarrollo empresarial, lo cual conlleva a un crecimiento
macroeconómico y un mejor servicio a sus asociados.
En la tesis titulada Estrategia cuadro de mando integral en las cooperativas de ahorro y
crédito de la cabecera departamental de Huehuetenango, Argueta (2005), investigación
de tipo descriptivo, la cual tuvo como objetivo determinar las características y condiciones
administrativas que necesitan las cooperativas de ahorro y crédito de la cabecera del
departamento de Huehuetenango para la implementación de la estrategia de cuadro de
mando integral. Concluyó que las cooperativas hacen uso del proceso administrativo,
pero no lo aplican correctamente, ya que no se cumple a cabalidad con la secuencia de
éste, debido a que los conocimientos que poseen las personas que dirigen, necesitan ser
retroalimentados y contar con una clara definición de la visión y misión de la institución
8
para que se comprometan al logro de los objetivos, esto a través de la capacitación
constante y una adecuada inducción de todo el recurso humano. Por lo cual recomendó
el control eficaz en el proceso administrativo y brindar capacitaciones constantes a todo
el personal.
Se debe tomar en cuenta que el cuadro de mando integral dentro de una cooperativa de
ahorro y crédito es una herramienta revolucionaria para movilizar a las personas hacia el
pleno cumplimiento de la misión, a través de canalizar las energías, habilidades y
conocimientos específicos de los colaboradores en la organización hacia el logro de
metas estratégicas a largo plazo, lo cual contribuye en gran manera al desarrollo de
estrategias de competitividad, a través de la integración de todo el personal en el
cumplimiento de los objetivos de la misma.
En otro artículo titulado Empresa y Sociedad Competitividad sistémica publicado en
Prensa Libre, Arévalo (2005), indica que el 15 de septiembre de 2021, Guatemala
cumplirá 200 años de vida independiente de España, y esa fecha es el horizonte de la
Agenda Nacional de Competitividad que se empezó a construir desde hace casi 12 años
y que ahora el gobierno actual retoma y propone a la sociedad guatemalteca;
competitividad resulta casi un sinónimo de sobre vivencia, en el mundo globalizado que
se vive en la actualidad y que será la constante y que sin duda vivirán las futuras
generaciones.
Según lo expuesto anteriormente, se puede mencionar que Guatemala posee cualidades
únicas por su población, biodiversidad, cultura y posición geográfica, aunque también
muestra debilidades en los ámbitos político, educativo, distribución del ingreso, ahorro-
inversión, e infraestructura social y productiva. Por lo que la competitividad en las
cooperativas de ahorro y crédito no se consigue de la noche a la mañana; exige de una
orientación estratégica nacional y de esfuerzos mediatos e inmediatos, con alcances de
corto, mediano y largo plazos, y que aprovechen al máximo las ventajas competitivas del
país a través de instituciones como PRONACOM que apoya la formación de
9
conglomerados productivos y de servicios, identificados como potencialmente
competitivos y dar seguimiento para su fortalecimiento y desarrollo.
Así mismo en el artículo Competitividad y globalización, publicado en la revista Industria,
Seidner (2005), expone: El comisionado adjunto para la competitividad, con la
conferencia La Agenda Nacional de Competitividad, explicó el fenómeno de globalización
y las implicaciones que éste tiene en todas la regiones del mundo, aseguró que se trata
de no dejarlo pasar, la globalización trae un mundo más cercano y más ordenando, pero
para poder afrontarlo es necesario ser competitivos a nivel mundial. Entre otros factores
Centroamérica debe aprovechar su ubicación geográfica como potencial ya que es el
canal seco entre los mercados del norte y sur.
Lo primero que hay que aceptar es que la globalización está ya asentada en las
relaciones con otros países, lo cual implica el no disponer de mucho tiempo para actuar
y aprestarse a vivir con ella. Es necesaria entonces la creación de acuerdos financieros
regionales que permitan a los países centroamericanos actuar en equipo ante otros
bloques económicos, lo cual permita obtener beneficios mutuos para todas las
organizaciones participantes, tal es el caso de las cooperativas de ahorro y crédito que
tienen que fortaleces todas sus áreas para ser más competitivas.
Marroquín (2005), en el artículo La clave es competitividad, publicado en la revista
Industria, menciona que de acuerdo con las tendencias de la economía mundial, la
llamada competitividad es un tema que se debe acercar cada día más hacia una reflexión
de país y encontrar en ella la oportunidad de desarrollo. El hombre moderno de negocios
debe reconocer plenamente, cuestiones tales como: tratados de libre comercio,
educación, responsabilidad social empresarial y alianzas, herramientas claves para
reducir la pobreza y lograr un crecimiento económico sostenible.
Es necesario que la sociedad huehueteca recapacite y actué para que las empresas
locales como las cooperativas de ahorro y crédito logren insertarse exitosamente en la
economía nacional respondiendo a las exigencias y requisitos implícitos en las
10
actividades de comercio internacional, puesto que el nivel de competitividad será medido
por la capacidad para incursionar positivamente en la economía local, ganar más, por
más tiempo y ser exitosos por muchos años.
Otra mención importante realizada por Lezana (2005), en el artículo Producción,
productividad, competitividad, publicado en la revista El mundo del calzado, al analizar el
enlace que existe entre la producción y la productividad indiscutiblemente hay una
relación de punto de equilibrio, es decir aquel número de unidades en la cual la empresa
no pierde ni ganan nada, y de allí en adelante puede producir ganancias siempre que
optimice los recursos. Este proceso de productividad, unido a otros esfuerzos como el
aumento de ventas puede traer resultados satisfactorios a la empresa, y a este proceso
llamado competitividad, que en resumen no es más que la aplicación de administraron
total de la calidad, la mejora continua, las buenas prácticas de manufactura, tecnología
de procesos limpios, ISO 9000 y justo a tiempo.
La competitividad, en lo referente a la calidad y precios se define como la capacidad de
generar mayor satisfacción en los consumidores al menor costo posible; en la
administración de las cooperativas de ahorro y crédito esto debe de ir de la mano con las
técnicas citadas anteriormente para logar una administración científica aplicando
estrategias y normas de administración que han demostrado su éxito a nivel internacional
lo cual resulta beneficioso para estas empresas.
Al igual que Bautista (2005), en el artículo La ventaja competitiva en la empresa,
publicado en la revista Investigación y educación, menciona que pueden surgir ventajas
competitivas mediante una fuente de perturbación interna como es la innovación. La
innovación no sólo crea una ventaja competitiva para la empresa innovadora si no que
puede también destruir la ventaja competitiva de otra empresa del sector, posibilitando
así el aumento del número de clientes. La innovación no tiene ni debe ser planteada sólo
al ámbito del producto y/o servicios que provea la empresa si no, también, en el ámbito
de la organización, siendo fuente grande de ventajas competitivas las reestructuraciones
11
organizativas innovadoras de las empresas, que se alejen del común denominador de
sus competidores.
Por consiguiente, las cooperativas no deben conformarse con los requisitos de los
sistemas tradicionales de calidad, sino que, deben ir más allá, reorganizado si fuera
necesario, su estructura, procesos, estableciendo una comunicación más abierta entre
los clientes y la innovación, pues es fundamental para poder entender sus necesidades
y objetivos.
Para los autores Berntdt, Fantappi, y Sander, (2005), en la publicación que lleva por
nombre Dirección Internacional de Marketing, enfocan que las compañías, no importa su
giro ni tamaño, se están enfrentando a una rápida globalización, teniendo como retos:
determinar si su posición para competir es sostenible con su capacidad actual, y si no es
así, adquirir la habilidad para lograrlo, y aprender a lidiar con la incertidumbre competitiva,
ya que gracias a los nuevos competidores, se deben de tomar diferentes dinámicas y
estrategias eficaces tan rápido como cambia un día, para enfrentar el diario cambio del
mercado.
Al planear la estrategia global para cualquier cooperativa de ahorro y crédito, se debe
girar hacia el enfoque de que hay que construir una empresa competitiva a nivel integral,
que pueda escalar hacia la posición líder de su mercado base. Sin importar la dimensión
de la misma, sus objetivos deben estar trazados en base a la competitividad y la mejora
continua, lo cual ayudará a lograr los objetivos trazados a corto, mediano y largo plazo.
En un artículo especializado de la Universidad Rafael Landívar, titulado El ser diferente,
Baechli (2004), opina: el servicio al cliente requiere cumplir objetivos y metas durante su
desarrollo, siendo importante su flexibilidad para adaptarse a los cambios. Esto debe
estar reflejado dentro del plan estratégico, debido a que debe ser óptimo para identificar
oportunidades. Apoyándose en la Investigación de mercado, la empresa que busca
continuamente nuevas maneras de satisfacer a sus clientes, es una empresa destinada
al éxito, la detección de nuevos deseos o necesidades modifica constantemente el
12
servicio al cliente. Un buen servicio al cliente puede llegar a ser un elemento fundamental
para la diferenciación y fortalecimiento de la competitividad.
Cada ser humano posee una serie de competencias y cualidades, que lo hacen único e
irrepetible, sin embargo, existen cualidades que deben poseer las personas en común
dentro de una organización y deben ser adoptadas como filosofía corporativa así:
honestidad, atención, conocimiento, vocación y empatía deben ser aplicadas en el ámbito
laboral tanto al cliente interno como al externo, todo esto a través de la capacitación
constante que en este caso las cooperativas de ahorro y crédito deben de fomentar y
convertirlos en la nueva filosofía y valores principales de cada institución, con lo cual se
llegará a tener una diferenciación en la calidad del servicio al cliente.
Por ello es importante hacer estudios relacionados a la administración en general, y como
en este caso identificando las ventajas competitivas de cada una de ellas para lograr una
mejora continua que garantice su solidez y rentabilidad a largo plazo. Se debe tomar en
cuenta también que en el país ha sido un tema trascendental, pues es la base de factores
macro económicos como la globalización, por lo tanto, la competitividad debe empezar
dentro de las actitudes de cada persona, mismas que se verán reflejadas en los
resultados que desplegarán una eficiencia y eficacia en todos los procesos, aumentando
la rentabilidad de las empresas lo cual también propiciará el desarrollo económico de una
ciudad o un país.
13
1.2 Marco Teórico
1.2.1 Cooperativa
La inteligencia es el arma más poderosa del hombre, mediante ella se apodera de las
fuerzas naturales, las domina y las pone a su servicio. De la misma manera surgieron las
cooperativas, que son organizaciones ideadas por la inteligencia humana para
aprovechar eficazmente esa gran potencia espiritual que es la cooperación.
Según la Federación Nacional de Cooperativas de Ahorro y Crédito, la cual funciona
desde hace 50 años uniendo y velando por el desarrollo financiero y operativo sostenible
de 25 Cooperativas de Ahorro y Crédito las cuales están identificadas hoy en día como
Cooperativas MICOOPE (2013), la cooperativa es una empresa de ayuda mutua que
proporciona servicio a sus miembros sin percibir ganancias, o al costo. Pertenece a los
asociados y es controlada democráticamente por los mismos. Es una sociedad
económica y productiva en donde los agentes son al mismo tiempo asociados.
Las Cooperativas debidamente constituidas según el Decreto 82-78 del Congreso de la
República de Guatemala, Ley General de Cooperativas, en su Artículo 2 son
asociaciones titulares de una empresa económica al servicio de sus asociados; tienen
personalidad jurídica propia y distinta de la de sus asociados, al estar inscrita en Instituto
Nacional de Cooperativas [INACOP].
Una cooperativa es una asociación de personas organizadas voluntariamente, bajo la
observancia de leyes específicas, con el propósito de crear y administrar una empresa
en busca de mejorar sus condiciones de vida, ya sean éstas económicas, sociales o
culturales. Toda actividad que se realiza en función de la mutua cooperación, tiende a
hacerse de manera más fácil y en menor tiempo. En todo trabajo cooperativo es
indispensable que cada uno de sus miembros cumpla con sus responsabilidades, que
permita el logro de los objetivos del grupo de forma más rápida y efectiva.
14
Las cooperativas suelen tener una serie de normas comunes a todas ellas que,
resumidas, según el Reglamento de Ley General de Cooperativas, Acuerdo Gubernativo
No. M. De E. 7-79, son las siguientes:
Control democrático, pues cada miembro tiene un solo voto, independientemente de
su aportación a la cooperativa;
La pertenencia al movimiento cooperativo es libre, no teniéndose en cuenta la raza,
el credo, la clase, profesión o afiliación política del cooperativista;
Derecho a obtener créditos con tipos de interés reducidos;
Distribución de beneficios -que se denominan retorno cooperativo- entre los
cooperativistas, que se realiza en función de la aportación de cada miembro,
quedando una parte de los beneficios para reinvertirse en la organización.
No está de más mencionar que la participación es voluntaria a todos los que puedan
hacer uso de sus servicios y que estén dispuestos a aceptar las responsabilidades
correspondientes.
1.2.2 Clasificación de cooperativas
Según el INACOP (2013), las cooperativas pueden desarrollar cualquier tipo de actividad
por lo que es necesario clasificarlas de acuerdo a sus operaciones. De acuerdo a los
servicios que prestan las cooperativas especializadas pueden ser:
De Ahorro Y Crédito
Agrícolas
De Consumo
De Vivienda
De Producción
De Trasporte
Agropecuarias
De Servicios
Artesanales
Pesqueras
15
De Comercialización
Mercadeo
De Servicios Especiales
1.2.3 Cooperativa de ahorro y crédito
Las Cooperativas de Ahorro y Crédito, debidamente constituidas en el país, son
asociaciones titulares de una empresa económica al servicio de sus asociados, que se
rigen, en su organización y funcionamiento, por las disposiciones contenidas en la Ley
General de Cooperativas Decrete 82-78, el principal objetivo, acorde a su naturaleza, es
fomentar el hábito de ahorrar entre los asociados, creando con ello, servicios de crédito
ágil con intereses razonables.
De acuerdo con Estrada (2008), estas cooperativas son sociedades de auxilio mutuo,
cuyo objetivo es promover el ahorro y dar préstamos a los asociados, con el fin primordial
de combatir la usura de los intermediarios del crédito. Los excedentes obtenidos se
distribuyen entre los asociados en proporción a las operaciones realizadas, de manera
que el socio que hace mayor uso del crédito, y en consecuencia, paga un monto mayor
de intereses, recibe al finalizar el ejercicio un mayor retorno. De esta forma, el préstamo
se hace prácticamente al costo.
1.2.4 Cooperativas federadas de ahorro y crédito
Con la experiencia de 50 años, las Cooperativas Federadas de Ahorro y Crédito, bajo el
nuevo concepto de MICOOPE, se han consolidado en el ámbito nacional e internacional,
como un sistema de servicios financieros de alta calidad, con principios y valores, de
cobertura y financieramente sólido. El Sistema Cooperativo Federado de Ahorro y Crédito
y sus cooperativas afiliadas cuentan con el respaldo normativo del Estado, a través de la
Ley de Cooperativas y su Reglamento citado anteriormente.
16
Tanto las cooperativas afiliadas como la Federación, se rigen actualmente por un modelo
propio de autorregulación, no obstante existir por parte del Estado y la Inspección General
de Cooperativas [INGECOOP] (2013), entidad responsable lograr el fortalecimiento de
las sociedades cooperativas, mediante el cumplimento de leyes, normas, procedimientos
y políticas en las operaciones económicas, financieras y administrativas para la
permanencia y desarrollo sostenible del sistema cooperativo nacional.
También son personas obligadas ante la Intendencia de Verificación Especial [IVE], de la
Superintendencia de Bancos [SIB], para efectos de la Ley Contra el Lavado de Dinero y
Otros Activos Decreto 67-2001 y de la Ley para Prevenir y Reprimir el Financiamiento del
Terrorismo Decreto 58-2005. Además, se envía información contable de cada
cooperativa al Banco de Guatemala y a la Superintendencia de Bancos en forma
trimestral, por requerimiento de estas instituciones.
MICOOPE realiza sus actividades basándose en cuatro valores principales:
Retorno a los Miembros: Para fomentar el ahorro y poder conceder préstamos y
brindar otros servicios a los miembros, los ahorros y depósitos devengarán una tasa
equitativa de interés, de acuerdo con la capacidad de la cooperativa.
Aumento de Estabilidad Financiera: Es un objetivo primordial de la Cooperativa de
Ahorro y Crédito adquirir fortaleza financiera, incluyendo la existencia de reservas
adecuadas y los controles internos que aseguren un servicio continuo a los miembros.
Metas Sociales: Educación Continua, las Cooperativas de Ahorro y Crédito
promueven activamente la educación de sus miembros, directivos y empleados,
además de público en general, en temas y principios económicos, sociales,
democráticos y de Solidaridad Cooperativa, Cooperación entre Cooperativas y otras
Instituciones: De acuerdo con la filosofía y las prácticas de integración de
cooperativas, estas colaboran activamente entre cooperativas de ahorro y crédito, y
con organismos nacionales e internacionales tanto a nivel local, nacional como
internacional.
17
Responsabilidad Social: Siguiendo los ideales y creencias de los pioneros
cooperativos, las Cooperativas de Ahorro y Crédito buscan promover el desarrollo
humano y social. Por lo cual su visión se extiende a los miembros en forma individual
como a la comunidad en que trabajan y viven.
Figura 1
Expansión de las cooperativas de ahorro y crédito
Fuente: Dardón (2013)
Con base en un modelo utilizado por la banca, las cooperativas de ahorro y crédito del
sistema Micoope decidieron romper su esquema tradicional, y ahora buscan nuevos
clientes por medio de agentes que viven en la comunidad objetivo y de kioscos ubicados
en lugares públicos, y mientras gana asociados y coloca créditos, fortalece su imagen
entre la comunidad, además del flujo de clientes que genera para su propio negocio, lo
cual ha logrado el crecimiento esperado.
Según el Banco Interamericano de Desarrollo (2005), desde 1,987 hasta 1994, la Agencia
de los Estados Unidos para el Desarrollo Internacional otorgó fondos para el Proyecto de
Fortalecimiento de Cooperativas en Guatemala. Durante este período gran parte de la
nueva metodología de la cooperativa de ahorro y crédito modelo fue elaborada, puesta a
prueba y refinada. Esta nueva metodología está basada en un sistema de monitoreo
18
denominado PERLAS. Estas siglas fueron creadas originalmente en español y cada una
de las letras tiene el siguiente significado:
P: Protección, se refiere a lo adecuado de las provisiones para cuentas incobrables
y el proceso mediante el cual se cancelan en libros los préstamos morosos.
E: Estructura Financiera, es decir las variables claves del balance que se miden
como proporción del total de activos: préstamos, activos líquidos, depósitos de
ahorro, crédito externo, aportaciones de los socios y capital institucional.
R: Rendimientos y costos, se miden las tasas de rendimiento de todas las
inversiones claves, incluido el rendimiento de los ahorros de los socios y la
rentabilidad de sus aportaciones mediante el pago de dividendos.
L: Liquidez, se miden las inversiones líquidas y las reservas de liquidez frente a
las cuentas de ahorro y los depósitos a plazo fijo a fin de asegurar que existe
liquidez institucional suficiente para satisfacer a todas las solicitudes de retiro de
depósito.
A: Activos improductivos, se miden los préstamos morosos y los activos
improductivos y se los trata como las dos cosas más importantes que deben
minimizarse en la administración financiera de la cooperativa de ahorro y crédito.
S: Señales expansivas, se miden las tasas de crecimiento de las siguientes
variables claves del balance: total de activos, préstamos, depósitos, crédito
externo, aportaciones, capital institucional y socios.
El objetivo de todo sistema de monitoreo es actuar como mecanismo de advertencia
anticipada que alerta a los miembros del consejo de administración, gerentes, contadores
e inspectores en cuanto a posibles problemas antes de que estos surjan.
19
1.2.5 Ventaja competitiva
Al referirse a la función de una ventaja competitiva, Robbins y Coulter (2005), señalan
que establecer una buena estrategia empresarial competitiva requiere comprender la
ventaja competitiva, un concepto clave de la administración estratégica. Esta ventaja
procede de las capacidades centrales de la organización, las cuales, pueden adoptar la
forma de aptitudes de la organización: ésta hace algo que otras no pueden hacer o lo
hace mejor que las demás.
Según Daft (2007), la competencia basada en el tiempo significa lanzar productos y
servicios con más rapidez que la competencia, lo que da a las compañías una ventaja
competitiva. Algunas compañías utilizan lo que se llama: equipos de ciclo rápido, como
una forma de promover los proyectos muy importantes y entregar productos y servicios
con más rapidez que la competencia.
Actualmente el mercado está excesivamente competitivo y saturado. El cliente puede
encontrar casi todo lo que pueda necesitar, y dentro de ello, con una gran variedad en lo
que a oferentes y fabricantes se refiere. Pero siempre hay una brecha, y ésta es la que
se debe descubrir para ser distintos.
Por ello, Hoffman y Bateson (2005), manifiestan que la supervivencia de las empresas
depende de las ventajas que éstas proporcionen a sus clientes. Se debe de estar
informado de las necesidades de los clientes y, si es necesario, hay que implementar
estrategias de servicio que cumplan con las exigencias de los mismos.
Aunque en ocasiones es difícil, establecer cuáles son las ventajas competitivas, lo cierto
es que si éstas no se ven a simple vista, será necesario crearlas. Una ventaja competitiva
no puede existir en sí misma, por lo que la empresa debe poner gran empeño en
descubrirlas, potenciarlas y ofrecerlas al mercado. Los factores generadores de cambios
desde fuera o dentro de la empresa y que crean o pueden crear una ventaja competitiva
se resumen en el siguiente cuadro:
20
Figura 1
Factores para crear una ventaja competitiva
Fuente: Grant (2004)
1.2.6 Competitividad
Ayala y Amaya (2006), mencionan que la competitividad es la capacidad, aptitud y talento
con la cuenta una organización para obtener un lugar en el mercado, enfrentando a su
competencia, logrando vencerla y mantenerse luego, en un lugar preferencial mediante
el uso eficiente y eficaz de los recursos humanos administrativos, mercadotécnicos,
financieros y tecnológicos que tiene a su disposición.
Según Carbaugh (2004), el término competitividad se refiere a la medida en que los
bienes de una empresa o industria compiten en los mercados y ésta depende de los
precios y las calidades relativas de los productos o servicios. Los Gobiernos se preocupan
por la competitividad de sus empresas o industrias porque las poco competitivas
difícilmente lograrán sobrevivir, es por ello que el gobierno de Guatemala ha tenido la
necesidad de crear el PRONACOM, para contar con un clima de negocios óptimo para la
21
generación de inversiones nacionales y extranjeras, lo cual constituye una de las formas
más efectivas para hacer frente a los retos de la globalización siendo competitivos y
ofreciendo productos y servicios de calidad.
Las cooperativas deben entender por competitividad a la capacidad que poseen de
mantener sistemáticamente sus ventajas competitivas que le permitan alcanzar, sostener
y mejorar una determinada posición en el entorno financiero, tomando en cuenta las 5
fuerzas de competitividad según Porter (2009), que se describen a continuación.
Figura 2
5 fuerzas de Porter
Fuente: Porter (2009).
La competitividad no es producto de una casualidad ni surge espontáneamente; se crea
y se logra a través de un largo proceso de aprendizaje y negociación por grupos
colectivos representativos que configuran la dinámica de conducta organizativa, como los
accionistas, directivos, empleados, acreedores y clientes, es por ello que a continuación
se analizarán cinco indicadores que, a criterio del autor de este estudio, son relevantes
para la creación de una estrategia de competitividad.
22
a. Servicio al cliente
Según Tschohl (2011), el servicio al cliente es la habilidad de una organización para darle
al cliente lo que desea de forma constante llenando sus expectativas. Dentro de la
atención al cliente es de suma importancia la empatía. Esto se refiere a que los
empleados y los superiores se pongan en el lugar del cliente para satisfacer mejor las
necesidades y deseos de los mismos.
Los autores Stanton, Etzel y Walker (2005), manifiestan que primero es el cliente quien
define la calidad y no el productor-vendedor; segundo, si la calidad del servicio no
corresponde a sus expectativas pueden perderse ventas entre los clientes actuales y no
atraerse a otros nuevos.
Con respecto a la empatía Vavra (2006), describe que es la capacidad de una persona
de vivenciar la manera en que siente otra y de compartir sus sentimientos, lo cual puede
llevar a una mejor comprensión de su comportamiento o de su forma de tomar decisiones.
Es la habilidad para entender las necesidades, sentimientos y problemas de los demás,
poniéndose en su lugar y respondiendo correctamente a sus reacciones emocionales. Es
la capacidad que tiene el ser humano para conectarse a otra persona y responder
adecuadamente a sus necesidades, compartiendo sus sentimientos e ideas de tal
manera, que logre que el otro se sienta bien con él.
Satisfacción del cliente
Kotler y Keller (2009), describen la satisfacción como la sensación de placer o decepción
que tiene una persona al comparar el desempeño o resultado percibido de un producto,
con sus expectativas. Por otra parte también dice que la clave para retener clientes es la
satisfacción.
McCarthy y Perreault (2004) definen la satisfacción del cliente como un segundo
elemento clave para quienes manejan el concepto de mercadeo. ¿Qué es lo que
23
finalmente buscan los clientes? ¿Cómo juzgan un producto? La respuesta: siempre hacer
referencia al valor del producto.
Se entiende entonces por satisfacción del cliente como el conocimiento que la empresa
tiene de los clientes, su capacidad de respuesta y su aptitud para satisfacer los
requerimientos y las expectativas. Los clientes están poderosamente orientados al valor,
por lo cual para ellos el valor significa los resultados que reciben en relación con los
costos totales, y esto no es tan sólo en el precio sino también en los demás costos que
los clientes incurren al adquirir un servicio.
Por lo cual todas las cooperativas de ahorro y crédito deben enfocarse en el servicio al
cliente, esto conlleva identificar las necesidades de sus clientes, en referencia a este
aspecto Rokes (2004), asume que una necesidad es un motivo natural por el que un
individuo precise, requiera o demande algo.
Una vez identificadas las necesidades de los clientes, para Stanton, Buskirk y Spiro
(2005), se hace más fácil aplicar las estrategias necesarias para la creación de ventajas
competitivas duraderas que beneficien al desarrollo de la empresa. La realización de un
análisis del cliente pretende determinar las razones que inclinan al cliente a comprar el
producto, así como sus hábitos de compra. La mayoría de los productos se adquieren
para satisfacer necesidades. El conocimiento y la comprensión de esa necesidad pueden
ayudar a mejorar la exactitud de las estimaciones del potencial de marketing y de las
previsiones de ventas.
Además, Tschohl (2011), también menciona que los colaboradores de una empresa
deben recibir capacitación sobre servicio y agilización de procesos. Para el autor, una
estrategia de servicio excelente exige creatividad y apoyo en todos los niveles de la
organización. También amplía que el éxito de una empresa depende fundamentalmente
de la demanda de sus clientes. Ellos son los protagonistas principales y el factor más
importante que interviene en el juego de los negocios, es por ello que se debe de tomar
24
en cuenta las 5 brechas en la satisfacción y el valor que se aporta a los clientes, como se
observa en la siguiente figura.
Figura 3.
Modelo logístico de las 5 brechas en la
Satisfacción y el valor aportado al cliente
Fuente: Lenderman (2008)
Si las cooperativas de ahorro y crédito no toman en cuenta las brechas de satisfacción
de las necesidades y deseos de sus clientes antes mencionados tendrá una existencia
muy corta. Todos los esfuerzos deben estar orientados hacia el cliente, porque él es el
verdadero impulsor de todas las actividades de la empresa. De nada sirve que el producto
o servicio sean de buena calidad, a precio competitivo o esté bien presentado, si no
existen compradores.
25
El mercado actual es diferente al de décadas anteriores, que era tan previsible y
entendible. La preocupación era producir más y mejor, porque había suficiente demanda
para atender. Hoy la situación ha cambiado en forma dramática. La presión de la oferta
de bienes y servicios y la saturación de los mercados obliga a las empresas de distintos
sectores y tamaños a pensar y actuar con criterios distintos para captar y retener a esos
clientes escurridizos que no mantienen lealtad ni con las marcas ni con las empresas.
Esta gráfica describe las brechas que existen dentro de los factores que determinan la
satisfacción y el valor aportado al cliente; aunque debe trabajarse en la disminución de
todas las brechas, el centro de atención fundamental del proveedor debe estar en lograr
disminuir al máximo la brecha 5; para ello es necesario tomar como base los elementos
que brinda la medición del nivel de servicio.
Kotler y Armstrong (2006), manifiestan que las buenas empresas de servicios usan
marketing para alcanzar una posición sólida en los mercados meta que escogen. Dado
que los servicios difieren de los productos tangibles, a menudo requieren enfoques de
marketing adicionales. Los prestadores de servicios deben interactuar eficazmente con
los clientes para crear un valor superior durante los encuentros de servicio.
Es importante que todos los empleados de una empresa puedan en un momento dado
tener la perspectiva del servicio con ojos de la gerencia, pues sólo en esa forma pueden
llegar a comprender qué es lo que se espera de ellos cuando están frente a los clientes.
b. Diferenciación
Según los autores Ferrell y Hartline (2006), para muchas empresas la diferenciación se
traduce a una labor interna de perfeccionar sus competencias centrales: ser más
productivas, más eficientes, más ágiles, más rápidas, más grandes. Definir una estrategia
de diferenciación exitosa le impone a la empresa tres requerimientos estrictos, que no
todos los empresarios están dispuestos a asumir:
26
Establecer límites, ya sea a los grupos de clientes a atender o a los productos y/o
servicios a ofrecer, o a ambos, para definir una línea de acceso al mercado. Hacer
concesiones, es decir, dejar de hacer algo deliberadamente con el fin de ser único y
exclusivo en otra actividad. Crear sistemas de actividades totalmente integradas, en
oposición a manejar en forma aislada factores críticos de éxito y/o competencias
centrales.
La ventaja competitiva implica ofrecer un intercambio cuyos beneficios y sacrificios sean
consistentemente bien valorados por el cliente, difíciles de imitar por la competencia y
susceptibles de mantener por la empresa a través del tiempo. Toda vez que una empresa
ha identificado al segmento de mercado que le interesa atender y en el que quiere obtener
una posición única y exclusiva, debe desarrollar y ofrecer a sus clientes una ventaja
competitiva sostenible con el propósito de diferenciarse y no enfrentar frontalmente a sus
competidores.
c. Cartera de negocios
Según Kotler y Armstrong (2006), es el conjunto de productos o negocios que constituyen
la empresa. La mejor cartera de negocios es la que mejor compagina las fuerzas y
debilidades de la empresa con las oportunidades del entorno. La empresa debe analizar
su cartera actual y decidir cuales ramos deben recibir más, menos o ninguna inversión, y
desarrollar estrategias de crecimiento para añadir nuevos productos o negocios a la
cartera.
La principal actividad de la planificación estratégica para Matilla (2009), es el análisis de
cartera, por el cual se evalúan los diversos negocios que constituyen la empresa. La
dirección querrá invertir más recursos en sus actividades más rentables y reducir
gradualmente o desechar las más débiles. El primer paso consiste en identificar los
negocios clave que conforman la empresa, éstos podrían denominarse unidades
estratégicas de negocios.
27
También explica que la Unidad Estratégica de Negocios [UEN], es una unidad de la
empresa que tiene misión y objetivos aparte y que se puede planificar con independencia
de los demás negocios de la empresa. Una UEN puede ser una división de la empresa,
una línea de productos dentro de una división o incluso un producto o marca individual.
El siguiente paso del análisis de la cartera de negocios consiste en determinar lo atractivo
de las distintas UEN y decidir qué apoyo merece cada una.
Más adelante, amplia que, otro propósito de la planificación estratégica es encontrar
formas de utilizar las fortalezas de la empresa para aprovechar las oportunidades
atractivas que ofrezca el entorno. Por ello, casi todos los métodos de análisis de cartera
estándar, evalúan las UEN según dos dimensiones: atractivo del mercado y el
posicionamiento en dicho mercado.
Estrategia de diversificación
Para los autores Lamb, Hair y McDaniel (2010), la estrategia de diversificación es para
hacer crecer una empresa iniciando o adquiriendo negocios que están fuera de los
productos actuales y mercados actuales de la empresa. La diversificación es la estrategia
de incrementar las ventas mediante la introducción de productos nuevos en mercados
nuevos.
Para Walker, Boyd, Mullins y Larréché (2005), el objetivo principal de la mayoría de los
esfuerzos de desarrollo de productos y mercados nuevos es asegurar el volumen y
crecimiento de utilidades futuros. El ingreso a nuevos mercados de productos que
representa la diversificación para la empresa, cartera o portafolio de negocios, puede
proporcionar una fuente importante de crecimiento y rentabilidad futuros. Generalmente,
estas nuevas actividades se inician con una baja participación en mercados de alto
crecimiento y requieren de grandes flujos de inversión para financiar su crecimiento.
Por este motivo, muchos ingresos a nuevos mercados fracasan, erogando recursos
financieros adicionales e incurriendo en costos de oportunidad de la empresa. La
28
diversidad por sí sola no asegura el éxito de una empresa, si es que no logra hacer de
ella una unidad que permita el control general de la misma. Una empresa puede
diversificarse mucho y poseer fundamental unidad si todos sus elementos se agrupan a
una tecnología común.
Por otra parte, la determinación acerca de dónde y cómo se alcanzarán los objetivos
constituyen una condición de éxito para las cooperativas de ahorro y crédito a través de
la diversificación; la unidad de mercado funcionará sobre una base diversificada sólo si
se aplica una auténtica estrategia empresarial y no será eficaz si la diversificación es un
simple agregado. Desde un punto de vista general, la estrategia de diversificación se
define como la estrategia de expansión que tiene lugar cuando la empresa desarrolla, de
forma simultánea, nuevos productos y nuevos mercados.
Una herramienta de análisis estratégico para la diversificación de la cartera de negocios
es la matriz de Ansoff o matriz de producto/mercado, la cual los directivos de las
cooperativas, principalmente dentro del área de marketing, deben utilizar para definir
cuáles son las alternativas estratégicas que tiene la organización para incrementar sus
ventas, esto según Sainz (2012), representando en cada uno de los ejes las posibilidades
actuales o futuras en cuanto a productos y mercados, esta matriz ofrece cuatro
alternativas estratégicas, las cuales se representa en la siguiente figura.
Figura 4
Matriz de Ansoff o expansión de productos/mercados
Fuente: Sainz (2012)
29
La Matriz permite identificar las oportunidades de crecimiento de la empresa mediante
cuatro estrategias distintas:
Penetración de Mercado. Es una estrategia de crecimiento que consiste en aumentar
las ventas de los productos de una empresa en los segmentos del mercado actuales
sin que el producto cambie.
Desarrollo de Mercado. Esta estrategia permite identificar y desarrollar nuevos
segmentos de mercado para nuestros productos actuales.
Desarrollo de Producto. Esta estrategia de crecimiento de la empresa consiste en
ofrecer productos nuevos o modificados a segmentos de mercado actuales.
Diversificación. Es una estrategia que consiste en iniciar o adquirir negocios que están
fuera de los productos y mercados actuales de la empresa.
d. Tecnología
El grado en que una compañía invierte en tecnología se correlaciona significativamente
con su alta productividad y competitividad. En consecuencia, los gobiernos de los países
desarrollados han reconocido que la administración de la tecnología es un área de alta
prioridad; la innovación tecnológica es un factor muy importante en la evolución industrial,
el desarrollo económico y la competitividad internacional, explica Álvarez (2005).
Cardona (2009), agrega que actualmente es difícil encontrar gerentes de las áreas de
negocios que comprendan en profundidad lo que el impacto de la tecnología de la
información representa para la empresa. El punto está en que lo más frecuente es
encontrar en las empresas un trato sobre las decisiones de temas informáticos que
denota incomprensión de las oportunidades y problemas que la propia decisión
representa más allá de los parámetros habituales de cualquier compra y que son los que
están en la superficie: el proveedor, el precio, los descuentos y los plazos.
Escorsa y Pasola (2005), la interacción entre la organización y el contexto que la
enmarca, son la base de su dinámica competitiva. Para ser competitiva, la organización
30
debe gestionar estratégicamente sus tecnologías, para que el cambio interno se organice
estratégicamente con las dinámicas externas, desarrollando ventajas competitivas y
permitiendo el cumplimiento de sus objetivos de negocio.
Otros autores que aportan su conocimiento en esta área son Maciá, Mora, Gil, Gilart,
Marcos, Verná, Monllor, Ramos, Albaladejo y Hernández (2008), quienes opinan que el
desarrollo tecnológico Internet, comunicaciones móviles, banda ancha, satélites,
microondas, entre otros, está produciendo cambios significativos en la estructura
económica y social, y en el conjunto de las relaciones sociales. La información se ha
convertido en el eje promotor de cambios sociales, económicos y culturales.
El auge de las telecomunicaciones ha producido una transformación de las tecnologías
de la información y de la comunicación, cuyo impacto ha afectado a todos los sectores
de la economía y de la sociedad. La tecnología en los últimos años ha transformado la
oferta a la que puede optar el consumidor; productos que hace años solo estaban al
alcance de pocos consumidores, hoy en día son productos que se utilizan en todos los
hogares. El ritmo al que se suceden las innovaciones está transformando el mercado de
manera radical.
Además entre los procesos normales de funcionamiento de una empresa, los procesos
comerciales, de atención al cliente y marketing, a través de un contacto directo de los
canales habituales de ventas, o establecido por medio de un Centro de Llamadas -Call
Center-, son probablemente los más importantes para el éxito de todo negocio, así opinan
Martínez y Martínez (2004), además que son los medios principales de la entrada de
ingresos, fidelización de los clientes y, en gran medida, de la diferenciación de la
competencia.
Resumiendo lo expuesto por los autores citados, la gestión tecnológica entendida como
el manejo de recursos tecnológicos y tecnologías, es un proceso dinámico y evolutivo,
indispensable para alcanzar los objetivos de la organización, al igual que las empresas
31
y/o las unidades estratégicas de negocios que evolucionan permanentemente, es decir
ambos elementos son sistemas dinámicos.
Para crear una ventaja competitiva en las cooperativas de ahorro y crédito de la cabecera
departamental de Huehuetenango, a través de la tecnología, es imprescindible contar
con el personal idóneo para que intervenga en procesos técnicos, una estructura
organizacional asociada a la actividad técnica, proveedores y usuarios con los que se
tiene relación, información necesaria para los procesos en la organización y conocimiento
sobre los mismos, sea implícito, es decir, en la mente de los colaboradores o explícito
por medio de un documentado o código. Dicho todo esto se puede definir la tecnología
como el uso inteligente de los recursos tecnológicos, para el logro de objetivos de una
organización. El rol del gerente de sistemas es dotar al resto de la empresa de la
información necesaria y adecuada para que se tomen decisiones vinculadas a informática
Figura 5
Papel de la tecnología en la empresa
Fuente: Pablos, López-Hermoso, Martín-Romo y Medina, (2004).
32
e. Recursos humanos
Para obtener el recurso humano que la empresa necesita para el buen desempeño de
funciones, es importante evaluar de cerca una serie de pasos que cada elemento
establece para depurar y seleccionar lo que a la empresa le sea más rentable.
Para Werther y Davis (2006) una vez que se consigue proyectar la demanda futura de
recursos humanos, el siguiente paso en el proceso consiste en llenar las vacantes que
se programaron.
Para Robbins (2004), este proceso consiste en elaborar una descripción detallada de
tareas de un puesto, determina las relaciones de un puesto con otros y define los
conocimientos, habilidades y capacidades necesarias para que un empleado lo
desempeñe satisfactoriamente.
Hay dos fuentes de suministro de personal para toda la organización: la interna y la
externa. La oferta interna se compone de los empleados actuales, quienes pueden ser
promovidos, transferidos o realizar las funciones de los puestos vacantes que se espera
tener aunque sean de un nivel más bajo que el que ocupa. Asimismo no todas las
vacantes pueden cubrirse mediante promociones internas, en algunos casos la
organización no cuenta con la persona adecuada para sustituir a un empleado que recibe
una promoción o que abandona la empresa por cualquier razón. También en el caso de
los puestos de nivel inicial o básico es necesario recurrir a fuentes externas de provisión
de recursos humanos.
Siguen mencionando los autores que el plan de recursos humanos es pieza fundamental
del sistema de información de recursos humanos de la organización. La información
contenida en el plan sirve de guía para reclutadores, capacitadores, planificadores de
desarrollo y otros especialistas. Sabiendo cuáles son las necesidades de la organización,
todo el personal puede actuar en consonancia con los objetivos definidos y los cambios
que se perciben. Provistos de información sobre las futuras creaciones de puestos, sobre
33
el contenido de los mismos y mediante su análisis, el profesional de recursos humanos
puede proporcionar personal a su organización en forma eficiente y efectiva. A
continuación se describen gráficamente las principales técnicas:
Gráfica 5.
Técnicas de Administración de Recursos Humanos
Fuente: Bohlander y Snell (2008)
Técnicas de
Administración de
Recursos
Humanos.
Aplicadas
directamente
sobre las personas
Reclutamiento
Entrevista
Selección
Integración
Evaluación del
desempeño
Capacitación
Desarrollo de recursos
humanos
Aplicadas
indirectamente
sobre las
personas a
través de:
Cargos
ocupados
Análisis y
descripción de
cargos
Evaluación y
calificación de
cargos
Planes
genéricos
Planeación de
RH
Banco de datos
Plan de
beneficios
sociales
Plan de carreras
Administración
de Salarios
34
La eficiencia del recurso humano es determinada por el grado de especialización que
posea, y pueda aplicarla en el desempeño de las funciones que le sean encomendadas.
El propósito fundamental de este estudio es establecer la apropiada administración de
tan importante recurso, éste se considera vital en el desarrollo de operaciones, y se logra
la productividad cuando es apropiado al puesto que desempeña. Después del cliente, el
capital humano es el principal factor de éxito de una empresa y seguirá ganando en
importancia, muy por sobre aspectos técnicos y organizativos que son cada vez más
reproducibles. Es aquí donde comienza la tarea de un desarrollo del recurso humano
orientado a la calidad. Así mismo, existen muchas disciplinas que se tienen que tomar en
cuenta, y que tienen relación con la administración de recursos humanos, creadas con el
fin de mejorar y proporcionar las herramientas para un mejor rendimiento en las
empresas.
Cuando se utiliza en singular, el recurso humano, generalmente se refiere a las personas
empleadas en una empresa u organización. Es sinónimo de "personal".
Cuando se habla en plural, recursos humanos, suele referirse al área de la administración
que se ocupa de administrar al personal de la empresa. Esto incluye contratar,
desarrollar, adiestrar y despedir, entre otras funciones.
Para las cooperativas de ahorro y crédito es indispensable ahorrar tiempo y dinero en la
gestión de los recursos humanos. También proporcionar un análisis rápido y exacto, que
garantiza el análisis de competencias y de las necesidades de desarrollo, tanto a la
empresa como a sus empleados.
El recurso humano es el motor de toda estructura empresarial e institucional, en donde
el trato hacia esas personas que ejercen labores o funciones debe ser el más idóneo para
que el grado de efectividad y productividad de la empresa sea el más alto y obtenga
mejores resultados; es por ello trascendental, en consecuencia, la conquista de un cliente
y el logro de las ventajas competitivas estarán dependiendo de la calidad del servicio,
que de esta manera se convierte en un factor para competir.
35
II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
A través del tiempo el ahorro ha sido de gran importancia para una persona o familia pues
al reservar parte de sus ingresos logra formar poco a poco un patrimonio individual o
familiar. Ello le brindará seguridad en el futuro y le permitirá solventar los gastos para
adquirir bienes y servicios, además que contribuye al aumento de la tasa de ahorro del
país, lo cual es determinante para el desarrollo, pues al existir una alta tasa de ahorro se
garantizan recursos para invertir.
En la cabecera departamental de Huehuetenango el tema de las cooperativas de ahorro
y crédito ha ido creciendo derivado de diferentes factores como: necesidades de créditos
y hábitos de ahorro, entre otros, lo cual ha logrado fortalecer la confianza de los
ahorrantes pues ha generado estabilidad y solidez financiera no solo por el incremento
en el capital de trabajo sino por ser, en su mayoría, originarias en esta ciudad. Este
crecimiento ha sido en gran manera beneficioso para las diferentes cooperativas de la
localidad.
Sin embargo, estas instituciones en la localidad han descuidado aspectos que tienen
mucha relevancia al momento de evaluar los resultados de operación de las mismas. Así
mismo, no han dedicado tiempo y recursos en temas como la tecnología, el servicio al
cliente, diferenciación, cartera de negocios y el recurso humano; así como los valores
agregados de cada una de ellas, lo cual ha provocado un estancamiento en relación a
otras instituciones financieras que están a la vanguardia, como también retraso en
procedimientos, mal servicio al cliente, baja rentabilidad, lo cual origina deficiencia en lo
referente a la creación de ventajas competitivas.
En la actualidad, la competencia es un tema de interés a nivel mundial. Las empresas
exitosas invierten constantemente tiempo y esfuerzo para crear estrategias que los hagan
ser siempre diferentes, con el fin de retener a sus clientes y abarcar más mercado. De no
encontrar el camino hacia la creación de ventajas competitivas, las cooperativas pueden,
sin darse cuenta, ir cediendo terreno a otras para que se posicionen de mejor manera en
36
la mente del consumidor, lo cual podría provocar situaciones negativas como las
mencionadas anteriormente.
Tener una ventaja competitiva se ha convertido en una necesidad, la que surge como
resultado de las grandes exigencias de los clientes, pues éstos prestan atención a las
debilidades que se demuestran y no se conforman con los beneficios percibidos al ser
socios de estas instituciones.
Es conveniente crear una cultura de competitividad entre las cooperativas pues esto
conllevará al compromiso e identificación con los clientes y obtener resultados positivos,
tales como: sistemas y procedimientos actualizados, excelencia en servicio al cliente,
aumentar la rentabilidad, y con ello lograr ventajas competitivas realmente duraderas.
Dentro de las empresas que ofrecen productos y servicios homogéneos, tal es el caso de
las Cooperativas De Ahorro y Crédito, la principal forma de lograr el desarrollo y mejora
continua en todas sus áreas administrativas es a través de la creación de una ventaja
competitiva, por lo cual, cuando dichas instituciones le brindan una atención especial,
poder e influencia a este tema, se pueden tomar decisiones que pueden cambiar por
completo los resultados y la rentabilidad lo que conlleva dirigirse contundentemente hacia
el dominio del mercado.
Por lo anterior, surge la siguiente pregunta de investigación:
¿Cuáles son las ventajas competitivas de las cooperativas de ahorro y crédito de la
cabecera departamental de Huehuetenango?
37
2.1 Objetivos
2.1.1 Objetivo general
Determinar las ventajas competitivas en las cooperativas de ahorro y crédito de la
cabecera departamental de Huehuetenango.
2.1.2 Objetivos específicos
Establecer la forma del servicio al cliente para constituirse en ventaja competitiva para
las cooperativas.
Analizar la cartera de negocios de cada cooperativa y con ello ventajas y desventajas
para brindar el aporte más adecuado.
Delimitar la diferenciación que han logrado en la actualidad las cooperativas a través
de las diferentes estrategias implementadas.
Identificar el aporte que la tecnología puede brindar a las cooperativas para crear una
ventaja competitiva sólida.
Establecer cómo puede contribuir a la creación de una ventaja competitiva la eficacia
y eficiencia que posea el recurso humano con que cuenta cada una de las empresas
en mención.
38
2.2 Elemento de estudio
2.2.1 Ventaja Competitiva
a) Definición conceptual
Kotler (2006), La ventaja competitiva de una empresa es su capacidad para lograr
resultados que, de una u otra manera, sus competidores no pueden alcanzar.
b) Definición operacional
Es una característica que hace diferente a un producto, servicio o empresa, de sus
competidores, por lo cual tiene que ser única, estratégicamente valorada por el mercado
y sobre todo comunicada. Es la ventaja que se tiene sobre los competidores ofreciendo
un valor agregado en los bienes y servicios que están a disposición de los consumidores,
o proporcionando una cantidad mayor de beneficios que justifique la diferencia.
2.2.2 Indicadores
Servicio al cliente
Diferenciación
Cartera de Negocios
Tecnología
Recursos humanos
2.3 Alcances
El presente trabajo de investigación fue realizado en cinco cooperativas de ahorro y
crédito que actualmente operan en la ciudad de Huehuetenango.
39
2.3 Limitaciones
La localización de los funcionarios al momento de necesitar recopilar datos para la
realización de la investigación pues debido a su actividad se presentaron ciertas
dificultades en este sentido.
Existieron algunas restricciones de información tomando en cuenta la actividad
económica de las empresas en mención, pues guardan la información relevante
celosamente.
2.5 Aporte
El estudio permitió identificar las ventajas competitivas que posean las diferentes
cooperativas de ahorro y crédito de la cabecera departamental de Huehuetenango, a
través de un análisis a fondo de las actividades que pueda realizar cada una de ellas para
lograr una mejora continua en todas sus áreas administrativas.
Las empresas en general, pueden tomar en cuenta los beneficios que conlleva la creación
de ventajas competitivas en relación al crecimiento y mejora en todas sus áreas.
A la Universidad Rafael Landívar y a las demás universidades para proporcionar
información sobre las ventajas competitivas que poseen las cooperativas antes
mencionadas y la diferenciación que se ha logrado con su implementación en el mercado.
Al estudiante o empresario como base documental sobre las ventajas competitivas que
se identifican en el mercado; y aquellas personas que confían en el cambio para poder
llegar a tener éxito y no ser vencidos por la competencia, a causa de no implementarlo.
40
III. MÉTODO
3.1 Sujetos
Actualmente en la cabecera departamental de Huehuetenango funcionan cinco
cooperativas de ahorro y crédito, por lo cual los sujetos de estudio de la presente
investigación fueron:
Tabla 1
Trabajo de Campo
Proceso Año Empresa Gerentes Colaboradores Total
Trabajo
de
Campo
2013
Cooperativa A 2 12 14
Cooperativa B 2 5 7
Cooperativa C 3 9 12
Cooperativa D 8 33 41
Cooperativa E 5 5 10
Total de sujetos 20 64 84
Fuente: Elaboración propia (2013).
3.2 Población y Muestra
En la presente investigación se realizó un censo que según Del Cid, Méndez y Sandoval
(2007), es un procedimiento de investigación propuesto para estudiar la totalidad de los
elementos de una población-universo. Por lo cual no se utilizará ningún método de
muestreo.
3.3 Instrumento
Para la presente investigación se utilizaron encuestas estructuradas, tanto para los
gerentes, gerentes de área y personal operativo, las cuales contaron con preguntas
abiertas, cerradas y de selección múltiple.
41
Según Achaerandio (2011), en las entrevistas las personas aportan conocimientos y
principalmente emociones, percepciones, intereses, expectativas, prejuicios, entre otros,
y el cuestionario tiene como ventaja principal que en poco tiempo se puede obtener
información de diversos individuos.
3.4 Diseño y metodología estadística
La presente investigación es de tipo descriptiva como la define Fisher (2005), es la que
identifica características del universo de investigación, señala formas de conducta y
actitudes del universo investigado, establece comportamientos concretos y descubre y
comprueba la asociación entre variables de investigación.
Luego de haber recopilado, tabulado y clasificado todos los datos, entonces se
presentará la información de una manera cuantitativa el porcentaje de respuestas
afirmativas y negativas racionalizando y analizando cada una de las preguntas
contenidas en las encuestas realizadas.
3.5 Procedimiento
Para la elaboración de esta investigación se llevó a cabo el siguiente procedimiento:
Identificación/reconocimiento del problema.
Investigación documental y lectura de cómo se ha estudiado el problema y a qué
resultados y conclusiones se han llegado.
Planteamiento claro y formulado de la pregunta de investigación.
Recopilación de documentación para el estudio, teórico-científico y contextual.
Entrevistas con expertos en el tema.
Elección de método y técnica de investigación
Elaboración de 2 instrumentos de investigación
42
Formulación clara y precisa de objetivos específicos y generales, relacionados con la
pregunta de investigación, como también el instrumento de investigación,
concordantes en terminología administrativa.
Contacto y solicitud de colaboración tanto de los gerentes como del personal
administrativo de las diferentes cooperativas de ahorro y crédito para la aplicación
del instrumento.
Validación del instrumento a utilizar.
Trabajo de campo, encuestas en las cooperativas de ahorro y crédito de la cabecera
departamental de Huehuetenango (recolección de información).
Tabulación, análisis, discusión y conclusión de los resultados de la información.
Presentación de resultados y elaboración de gráficas.
Realización de recomendaciones y propuestas a las cooperativas de ahorro y crédito
de la cabecera departamental de Huehuetenango para la búsqueda de nuevas
estrategias de competitividad que les permita ser más rentables.
43
IV. PRESENTACIÓN DE RESULTADOS
A continuación se presentan los resultados obtenidos en el trabajo de campo en las
Cooperativas de Ahorro y Crédito de la Cabecera departamental de Huehuetenango,
tabulados y representados de forma gráfica por indicador y por instrumento, seguido de
un análisis del comportamiento de los sujetos.
Estos resultados fueron obtenidos a través de la aplicación de dos instrumentos, que
abarcan cinco indicadores, los cuales son: servicio al cliente, cartera de negocios,
diferenciación, tecnología, recursos humanos, además se buscó obtener información
acerca de la existencia actual de una ventaja competitiva en cada una de las
cooperativas, por lo cual aparecen dos ítems adicionales en cada instrumento. Las
respuestas que los sujetos entregaron ante cada ítem de acuerdo a su percepción para
el análisis respectivo se pueden apreciar por matriz y gráfica por pregunta en cada
indicador.
La suma de los resultados obtenidos en cada ítem aportó una puntuación para cada
indicador, promediando los resultados obtenidos por cada instrumento, así mismo se
incluyó la matriz que describe resultados por cada interrogante, cooperativa e indicador
con lo cual, se determinó la ventaja competitiva en las cooperativas de ahorro y crédito;
el estudio se realizó en el año 2013, tomado en cuenta la participación de 20 gerentes y
gerentes de área y 64 colaboradores.
A continuación se muestra un modelo de cómo se deben de interpretar los resultados en
esta investigación, para lo cual se utilizó la herramienta de minigráficos, novedad en
Microsoft Excel 2013, el cual consta de un pequeño gráfico en una celda de una hoja de
cálculo que ofrece una representación visual de los datos, es utilizado para mostrar
tendencias en una serie de valores o para resaltar valores mínimos y máximos.
44
La ventaja de utilizar este sistema es que los datos que se presentan en una fila o
columna son útiles, pero los patrones pueden resultar difíciles de reconocer a simple
vista. El contexto de estos números se puede proporcionar insertando minigráficos junto
a los datos. Al ocupar una pequeña cantidad de espacio, se puede mostrar una tendencia
basándose en datos adyacentes en una representación gráfica clara y compacta.
45
Servicio al cliente Matriz y gráfica 1
Fuente: Elaboración propia trabajo de campo (2013).
En la presente matriz y gráfica, relacionadas con el servicio al cliente, se puede observar
que en las cooperativas B, D y E los gerentes y gerentes de área tienen resultados
positivos, en relación con los colaboradores, describen los primeros, que si se cuenta con
una herramienta sólida en el servicio al cliente relacionada con la capacitación,
motivación y un correcta inducción hacia los colaboradores, lo cual contrasta en relación
a lo reflejado por los gerentes y gerentes de área de las cooperativas A y C, pues la
diferencia en relación con los colaboradores es reducida, lo cual demuestra que no se ha
dado la importancia necesaria al servicio al cliente, pues no se capacita constantemente
a los colaboradores y se han conformado con la información brindada en la inducción, lo
cual no garantiza la excelencia en el servicio y la fidelización de los clientes.
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%
COOPERATIVA "E"
COOPERATIVA "D"
COOPERATIVA "C"
COOPERATIVA "B"
COOPERATIVA "A"
80%
80%
75%
78%
71%
69%
73%
73%
70%
71%
COLABORADORES GERENTES
GERENTES A B C D E COLABORADORES A B C D E
1. ¿Se t iene en la cooperat iva una estrategia para
sat isfacer las necesidades del cliente?65% 80% 75% 85% 85% #
1. ¿Se siente capacitado para prestar un buen
servicio al cliente?SI N O 85% 90% 70% 80% 85%
2. Si su respuesta es af irmativa, indique ¿Cuál? 1 2 3 4 5 70% 85% 85% 85% 90% #2. ¿Puede ser amable y cortés con las personas
que no son de su agrado?SI N O 90% 90% 90% 80% 85%
3. ¿Realiza alguna investigación para conocer la
sat isfacción de los asociados?60% 65% 65% 65% 70% #
3. ¿Le gusta ver a los clientes sat isfechos por
el t rabajo que usted realiza?SI N O 90% 80% 90% 90% 85%
4. Si su respuesta es af irmativa, indique
¿Cuáles?1 2 3 4 5 75% 75% 89% 65% 80% #
4. ¿Recibe capacitaciones constantes acerca
del servicio al cliente?SI N O 20% 20% 40% 40% 20%
5. ¿Qué estrategia aplica actualmente para lograr
la f idelidad de sus asociados?1 2 3 4 5 80% 85% 75% 85% 75% 71% 70% 73% 73% 69%
6. ¿Proporciona capacitación constante en lo
referente al servicio al cliente?65% 75% 65% 88% 80%
7. Si su respuesta es af irmativa, indique ¿con qué
frecuencia?1 2 3 4 5 80% 80% 70% 85% 80%
71% 78% 75% 80% 80%
C o labo rado res
SI N O
GR A F IC A P OR IT EM S
SI N O
SI N O
Gerentes
46
Cartera de negocios Matriz y gráfica 2
Fuente: Elaboración propia trabajo de campo (2013).
En relación a la cartera de negocios, esta gráfica ha reflejado resultados positivos, pues
en relación a los gerentes y gerentes de área, describen que se tiene una buena
diversificación en los servicios que ofrecen a sus asociados, así como el conocimiento
necesario en cada uno de ellos y la constante capacitación a sus colaboradores, sin
embargo, no creen necesaria la creación de nuevas líneas de negocio para su empresa.
Los resultados reflejados por los colaboradores son más positivos y la brecha que existe
entre ellos es menor, pues el resultado es más alto lo cual demuestra que, en este
indicador, los colaboradores tienen la información necesaria para ofrecer y lograr vender
las ideas de forma eficiente a sus asociados, pues es una actividad que realizan a diario,
sin embargo, es importante analizar que no se da seguimiento y capacitación constante
por parte de la gerencia de las cooperativas, a los productos y servicios que conforman
su cartera de negocios, lo cual puede debilitarlas llegando a un estancamiento y una
disminución en su rentabilidad.
0% 20% 40% 60% 80%
COOPERATIVA "E"
COOPERATIVA "D"
COOPERATIVA "C"
COOPERATIVA "B"
COOPERATIVA "A"
77%
85%
75%
73%
70%
77%
83%
81%
78%
79%
COLABORADORES GERENTES
GERENTES A B C D E COLABORADORES A B C D E8. ¿Conoce usted todos los productos
f inancieros que actualmente ofrece su
cooperat iva?
65% 70% 80% 85% 70% #
5. ¿Conoce usted todos los productos
f inancieros que actualmente ofrece la
cooperat iva?
95% 90% 90% 95% 85%
9. ¿Apoya la comercialización de los productos
f inancieros que actualmente ofrecen a sus
clientes?
70% 85% 85% 90% 80% #
6. ¿Recibe capacitación constante en lo
que se ref iera a característ icas y/o
generalidades de los productos
f inancieros que ofrece la cooperat iva?
70% 65% 80% 87% 80%
10.¿Proporciona capacitación constante a todos
los colaboradores en lo que se ref iera a
característ icas y/o generalidades de los
productos f inancieros?
85% 80% 86% 88% 85% #7. Si su respuesta es af irmativa, indique ¿a
cada cuánto t iempo?1 2 3 4 5 60% 65% 65% 70% 63%
11.Si su respuesta es af irmativa, indique ¿a cada
cuánto t iempo?1 2 3 4 5 60% 50% 50% 75% 75% #
8. ¿Cree usted que sería beneficioso para
la cooperat iva contar con más productos
para ofrecerle a sus asociados?90% 90% 90% 80% 80%
12.¿Considera beneficioso para la inst itución la
creación de nuevos productos?70% 80% 75% 85% 75% 79% 78% 81% 83% 77%
70% 73% 75% 85% 77%
SI N O
SI N O
Gerentes
SI N O
SI N O
SI N O
SI N O
SI N O
C o labo rado res
GR A F IC A P OR IT EM S
47
Diferenciación Matríz y gráfica 3
Fuente: Elaboración propia trabajo de campo (2013).
Esta gráfica es muy interesante, se ven los resultados de los gerentes y gerentes de área
en las cooperativas C, D y E pues creen que existe la suficiente diferencia en beneficios
y caracterísitcas propias de sus productos y servicios ofrecidos en comparación con las
otras y no creen necesaria la implementación de una estrategia de competitividad que les
perimta diferenciar sus productos de los otros. En las cooperativas A y B, los gerentes y
gerentes de área, creen necesaria la busqueda de estrategias que les permita fortalecer
sus productos y servicios.
Contrastante a lo anterior, los colaboradores, creen que sus productos están bien
diferenciados en relación a los de las demás cooperativas y también demuestran la
necesidad que existe en la creación de una estrategia de diferenciación y competitividad
que les permita comercializar de una mejor forma sus productos y servicios, lo cual logra
altos niveles de lealtad y reconocimiento, y crea una fidelidad duradera.
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%
COOPERATIVA "E"
COOPERATIVA "D"
COOPERATIVA "C"
COOPERATIVA "B"
COOPERATIVA "A"
73%
70%
72%
76%
75%
80%
86%
85%
81%
83%
COLABORADORES GERENTES
GERENTES A B C D E COLABORADORES A B C D E13. ¿Cree usted que los productos de su
cooperat iva se dist inguen de los que ofrecen las
demás?
1 2 3 4 5 80% 80% 70% 80% 75%
9. ¿Considera que es conveniente diferenciar
los productos de su cooperat iva de los
demás?
1 2 3 4 5 80% 80% 75% 90% 75%
14. ¿Cree conveniente la creación de una
estrategia de diferenciación?80% 75% 90% 65% 85%
10. ¿Cree usted que los productos de su
cooperat iva se dist inguen de los que ofrece la
competencia?
85% 85% 90% 80% 85%
15. Si su respuesta es af irmativa, indique ¿qué
estrategia?1 2 3 4 5 50% 45% 55% 60% 45%
11. ¿Cuándo se habla de una cooperat iva de
ahorro y crédito, cree usted que las personas
piensan en la suya?85% 78% 90% 88% 80%
16. ¿Según su criterio, sería conveniente invert ir
recursos f inancieros para lograr la diferenciación
de sus productos?
1 2 3 4 5 75% 85% 75% 70% 80% 83% 81% 85% 86% 80%
17. ¿Considera conveniente la implementación de
un plan de market ing para diferenciar sus
productos?
1 2 3 4 5 80% 88% 75% 75% 75%
18.¿Cuándo se habla de una cooperat iva de
ahorro y crédito, cree usted que las personas
piensan en la suya?
1 2 3 4 5 85% 85% 65% 70% 80%
75% 76% 72% 70% 73%
SI N O
C o labo rado res
GR A F IC A P OR IT EM S
Gerentes
SI N O
SI N O
48
Matriz y gráfica 4
Tecnología
Fuente: Elaboración propia trabajo de campo (2013).
Los porcentajes manifestados en esta gráfica demuestran resultados similares
expresados tanto por gerentes y gerentes de área como por los colaboradores de las
cooperativas B, C y D en cuanto a la tecnología instalada para el funcionamiento de las
cooperativas se refiere, pues cuentan con el equipo necesario y en buenas condiciones,
inducción correcta hacia todos los colaboradores, así como una constante capacitación.
A diferencia de los resultados anteriores, las cooperativas A y D, los colaboradores creen
contar con equipo obsoleto o en malas condiciones que les dificulta la eficiencia en sus
actividades diarias y no reciben capacitación constante, lo cual podría provocar una mala
atención y servicio al cliente, por lo que debe analizarse la posibilidad de invertir recursos
en un sistema tecnológico actualizado y que permita facilitar los procesos, mejorar este
indicadore y con ello constituirlo como una ventaja competitiva.
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%
COOPERATIVA "E"
COOPERATIVA "D"
COOPERATIVA "C"
COOPERATIVA "B"
COOPERATIVA "A"
70%
79%
81%
77%
72%
77%
82%
80%
80%
79%
COLABORADORES GERENTES
GERENTES A B C D E COLABORADORES A B C D E
19. De acuerdo a la siguiente escala indique el
nivel que posee en el manejo del equipo de
cómputo asignado
1 2 3 4 5 76% 80% 82% 85% 75%
12. De acuerdo a la siguiente escala indique el
nivel que posee en el manejo del equipo de
computo asignado
1 2 3 4 5 88% 80% 80% 85% 75%
20. ¿Se brinda capacitación constante sobre el
sistema operat ivo ut ilizado en la cooperat iva a
todos los colaboradores?
85% 85% 90% 90% 80%
13.¿Ha recibido capacitación constante por
mejoras en el sistema operat ivo que se ut iliza
en la cooperat iva?
55% 65% 65% 70% 65%
21. Si su respuesta es af irmativa, indique ¿a cada
cuánto t iempo?1 2 3 4 5 50% 55% 65% 60% 45%
14.Si su respuesta es af irmativa, indique ¿a
cada cuánto t iempo? 1 2 3 4 5 85% 88% 85% 82% 82%
22. ¿Cómo calif ica el equipo de cómputo con
que cuenta la cooperat iva para realizar sus
act ividades operat ivas?
1 2 3 4 5 75% 88% 85% 80% 80%
15.¿Cómo calif ica el equipo de cómputo con
que cuenta la cooperat iva para realizar sus
act ividades operat ivas?
1 2 3 4 5 88% 88% 90% 90% 85%
72% 77% 81% 79% 70%
T EN D EN C IA P OR IT EM S
79% 80% 80% 82% 77%
Gerentes
C o labo rado res
SI N O SI N O
49
Recursos humanos
Matriz y gráfica 5
Fuente: Elaboración propia trabajo de campo (2013).
En esta gráficar se denotan resultados negativos en términos generales en relación al
recurso humano, principalmente en las cooperativas B, C y E pues en estos casos no
existe ningún plan de incentivos hacia los colaboradores y los gerentes y gerentes de
área no creen necesaria la implementación de una estrategia con estas caracterísiticas,
no así en las cooperativas A y D, pues si bien no cuentan con un plan de incentivos para
los colaboradores, sí creen necesaria la inversión de recursos que permitan la creación
de una estrategia que incentive a los colaboradores a buscar la competitividad, lograr la
excelencia en todas sus funciones y con ello el desarrollo de la cooperativa.
El progreso de una cooperativa de ahorro y crédito competitiva no puede avanzar
apropiadamente si no existe una base adecuada de recursos humanos que incorpore los
diferentes factores dentro de su estructura organizacional.
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%
COOPERATIVA "E"
COOPERATIVA "D"
COOPERATIVA "C"
COOPERATIVA "B"
COOPERATIVA "A"
77%
83%
85%
81%
79%
71%
79%
78%
75%
75%
COLABORADORES GERENTES
GERENTES A B C D E COLABORADORES A B C D E
23. ¿Conoce usted las polí t icas y
procedimientos establecidos en el reglamento
interno de trabajo de su cooperat iva?
70% 75% 80% 75% 80% #
16. ¿Conoce usted las polí t icas y
procedimientos establecidos en el reglamento
interno de trabajo de su cooperat iva?
75% 80% 70% 70% 75%
24. ¿Con que frecuencia se realiza una evaluación
de desempeño de los colaboradores de la
cooperat iva?
1 2 3 4 5 65% 70% 75% 80% 78% #17. ¿Cree que la inducción que recibió es la
apropiada a su puesto de trabajo?1 2 3 4 5 60% 66% 74% 77% 52%
25. ¿Se proporciona inducción para cada
puesto de trabajo?90% 90% 90% 88% 75% #
18. ¿Existe un plan de incentivos y
reconocimientos para los colaboradores de la
cooperat iva?
90% 80% 90% 90% 85%
26. ¿Existe un plan de incentivos y
reconocimientos para los colaboradores de la
cooperat iva?
90% 90% 95% 90% 75% # 75% 75% 78% 79% 71%
79% 81% 85% 83% 77%
C o labo rado res
GR A F IC A P OR IT EM S
SI N O
SI N O
Gerentes
SI N O
SI N O
SI N O
50
Ventaja competitiva Matriz y gráfica 6
Fuente: Elaboración propia trabajo de campo (2013).
Esta gráfica expresa resultados por gerentes, gerentes de área y colaboradores,
consideran que existe un ventaja competitiva en su cooperativa basada en los beneficios
ofrecidos a sus asociados tales como: tasa de interés baja, instalaciones propias y
adecuadas para el funcionamiento de la misma y la aceptación de sus asociados. Por el
contrario, los colaboradores quienes si creen poseer una ventaja competitiva en su
cooperativa, aunque en un porcentaje menor a los gerentes, basándose también en tasas
bajas de interés, seguro gratis para sus asociados, mejor posicionamiento en el mercado
por estar federadas y adheridas a MICOOPE, entre otras.
Es por ello que las cooperativas de ahorro y crédito, para poder subsistir e introducirse
en el mercado con los mejores índices de rentabilidad deben potenciar sus ventajas
competitivas, pues constituyen una característica, destreza o habilidad especial que logra
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%
COOPERATIVA "E"
COOPERATIVA "D"
COOPERATIVA "C"
COOPERATIVA "B"
COOPERATIVA "A"
71%
82%
79%
73%
75%
73%
70%
82%
78%
79%
COLABORADORES GERENTES
GERENTES A B C D E COLABORADORES A B C D E
27. ¿Cree usted que la cooperat iva actualmente
cuenta con una ventaja competit iva?90% 95% 85% 88% 75% #
19. ¿Cree usted que la cooperat iva actualmente
cuenta con una ventaja competit iva que la hace
diferente a las demás?
95% 90% 90% 80% 76%
28. Si su respuesta es af irmativa, indique ¿Cual? 1 2 3 4 5 60% 50% 73% 75% 67% #20. Si su respuesta es af irmativa, indique
¿Cual? 1 2 3 4 5 62% 66% 74% 60% 70%
75% 73% 79% 82% 71% # 79% 78% 82% 70% 73%
C o labo rado res
GR A F IC A P OR IT EM S
SI N O
Gerentes
SI N O
51
implementar y consolidar ante otra del mismo sector y que le permite desarrollar uno o
más factores diferenciadores en sus operaciones, sus productos y/o servicios.
52
Integración de Resultados
Matriz y gráfica 7
Fuente: Elaboración propia trabajo de campo (2013).
La presente gráfica consituye una comparación puntual de cada una de las cooperativas
de ahorro y crédito que participaron en el presente estudio, cabe mencionar que se
expresan resultados consolidados de cada una de ellas, también se puede observar
porcentajes positivos relevantes para unas cooperativas en algunos indicadores, lo cual
significa que poseen ventajas competitivas, las cuales se detallan a continuación:
Cooperativa A: Según esta gráfica matricial, demuestra resultados positivos en el
indicador de diferenciación, lo cual se debe a que sus productos están bien
diferenciados a los de las demás cooperativas, poseeen tasas bajas, agilidad en
sus procesos crediticios, publicidad apropiada y solidez financiera, sin olvidar que
pertenecen a MICOOPE, lo cual se constituye una ventaja competitiva la cual
deben mantener y potencializar para obtener el desarrollo esperado. En los demás
indicadores refleja porcentajes favorables, sin embargo, se ve superada por las
demás cooperativas.
60%
65%
70%
75%
80%
85%
COOPERATIVA "A"
COOPERATIVA "B"
COOPERATIVA "C"
COOPERATIVA "D"
COOPERATIVA "E"
53
Cooperativa B: Manifiesta en sus resultados la existencia de ventajas competitivas
en dos de los cindo indicadores, siendo éstos: servicio al cliente, pues a pesar de
no contar con un plan de incentivos, reciben capacitación constante; y
diferenciación pues sus productos poseen beneficios como tasas activas y
pasivas, opciones a préstamos con diferentes garantías. Está afiliada a MICOOPE,
lo que le permite que sus clientes tengan acceso a sus productos financieros en
más de 190 puntos en todo el país.
Cooperativa C: Se identifican ventajas competitivas en recursos humanos, pues
desde el proceso de inducción enfatizan las políticas y procedimientos
establecidos en el reglamento interno de trabajo y además cuentan con un
atractivo plan de incentivos y reconocimientos para los colaboradores. Así mismo
en tecnología derivado de las actualizaciones y capacitaciones constantes en
relación al sistema operativo que manejan, poseen el equipo adecuado lo que
conlleva a la agilización de procesos y fidelización de sus asociados. También es
una cooperativa adherida a MICOOPE.
Cooperativa D: Expresa, según sus resultados, ventaja competitiva en varios
indicadores, tales como cartera de negocios, servicio al cliente y tecnología,
tomando en cuenta la diversificación de sus productos, los beneficios que se
ofrecen, las tasas activas más bajas del mercado cooperativo, el enfoque en
servicio al cliente desde el proceso de inducción, el sistema operativo actualizado
que poseen, solidez financiera por ser la primera cooperativa de la localidad y
actualmente no se encuentra federada por MICOOPE.
Cooperativa E: Se observan resultados pobres en la mayoría de indicadores, a
excepción de servicio al cliente, pues ha sido el factor principal de enfoque en sus
gerentes de área y colaboradores, se reciben capacitaciones constantes sobre
este tema con el fin de crear una cultura de servicio dentro de todo el personal de
la cooperativa, sin embargo, no se constituye como ventaja competitiva.
54
En general, las cooperativas las cooperativas de ahorro y crédito muestran resultados
aceptables, pero pueden mejorarse significativamente pues se debe tomar en cuenta
para que una empresa obtenga beneficios a largo plazo necesita beneficiarse de las
ventajas competitivas que posea sobre sus competidores, éstas han de ser sostenibles a
medio y largo plazo para asegurar su desarrollo dentro del mercado, perseverar en la
búsqueda del éxito y colocarse en una posición de preferencia ante los ojos de sus
asociados.
55
V. DISCUSIÓN DE RESULTADOS
En este apartado se presenta el análisis e interpretación de resultados obtenidos en la
investigación realizada a las Cooperativas A, B, C, D y E de Ahorro y Crédito de la
cabecera departamental de Huehuetenango, analizando los datos en base a los
instrumentos aplicados a gerentes y gerentes de área como también a los colaboradores,
confrontando cinco indicadores con fundamentos teóricos del estudio; lo cual permitió
detectar en las cinco empresas tendencias negativas y positivas. Posteriormente, se
presenta un análisis global sobre las ventajas competitivas que tiene cada una de las
empresas, para enriquecer la propuesta.
Para Tschohl (2011), el servicio al cliente es la habilidad de una organización para darle
al cliente lo que desea de forma constante llenando sus expectativas. Dentro de la
atención al cliente es de suma importancia la empatía. En las cooperativas de ahorro y
crédito B y D, en este indicador, se observaron constituidas ventajas competitivas,
derivado de capacitaciones constantes y el énfasis que se tiene desde el proceso de
inducción en este tema. El servicio al cliente es de vital importancia en las empresas,
actualmente, la competencia es cada vez mayor, los productos ofrecidos son de mayor
calidad y más variados, por lo que se hace necesario ofrecer un valor agregado. La
competencia en el mercado se ha incrementado, y se van enfocando en calidad, costo, y
una buena diferenciación. Por lo cual si un cliente recibe un buen servicio, sin duda
volverá y mejor aún, recomendará a la cooperativa a sus amigos y familiares, esto
permitirá abrir las puertas a nuevos clientes.
Según Kotler y Armstrong (2006), la cartera de negocios, es el conjunto de productos o
negocios que constituyen la empresa. La mejor cartera de negocios es la que mejor
compagina las fuerzas y debilidades de la empresa con las oportunidades del entorno.
Las cooperativas de ahorro y crédito deben analizar su cartera actual y decidir cuales
sectores deben recibir más, menos o ninguna inversión, y desarrollar estrategias de
crecimiento para añadir nuevos productos o líneas de negocios. Al observar la gráfica y
matriz de este indicador, se observa que la cooperativa D posee una ventaja competitiva,
56
pues a lo largo de su trayectoria han invertido los recursos necesarios para diversificar la
cartera de productos financieros que ofrecen a sus asociados.
Actualmente se hace más necesaria la diversificación de las carteras de negocios en las
cooperativas de ahorro y crédito, para acelerar los procesos de negociación, pues
constituye un elemento que juega un papel trascendental en la consecución de proyectos
de penetración de mercados y en la presentación de las ofertas que una empresa realiza
a sus clientes reales como potenciales.
Según los autores Ferrell y Hartline (2006), para muchas empresas la diferenciación se
traduce a una labor interna de perfeccionar sus competencias centrales, es decir, deben
ser más productivas, eficientes, ágiles, rápidas y grandes. En este indicador se observa
que la cooperativa B ha desarrollado una ventaja competitiva en este indicador, pues sus
productos poseen beneficios como tasas activas y pasivas, opciones a préstamos con
diferentes garantías, lo cual hace que estén diferenciados con los de la competencia.
La diferenciación de un producto o servicio, surge a través de la mejora de éste. Ahora
bien a la hora de gestionar mejoras en un producto es importante tener en cuenta los
costos que producen cada mejora, estos costos deben ser inferiores a los beneficios que
traerá la innovación.
Explica Álvarez (2005), que la tecnología es un área de alta prioridad; la innovación
tecnológica es un factor muy importante en la evolución industrial, el desarrollo
económico y la competitividad internacional. El grado en que una compañía invierte en
tecnología se correlaciona significativamente con su alta productividad y competitividad.
En consecuencia, podemos analizar los resultados de este indicador, pues la cooperativa
D muestra una ventaja competitiva en el aspecto tecnológico, debido a la renovación del
equipo, la constante mejora y actualización de los diferentes sistemas instalados para el
funcionamiento de la institución.
57
La tecnología en las cooperativas de ahorro y crédito, permite a los empleados tener
información a la mano y ofrecer servicios de mejor calidad a sus clientes, también ayuda
a reducir los costos de operación, ofrecer productos personalizados y gestionar los
riesgos de manera más eficiente.
Manifiesta Werther y Davis (2006), que el plan de recursos humanos es pieza
fundamental del sistema de información de la organización. La información contenida en
el plan sirve de guía para reclutadores, capacitadores, planificadores de desarrollo y otros
especialistas. Sabiendo cuáles son las necesidades de las cooperativas de ahorro y
crédito, todo el personal puede actuar en consonancia con los objetivos definidos y los
cambios que se perciben. Al analizar los resultados de este indicador, se revela que el
área de recursos humanos constituye una ventaja competitiva en la cooperativa C, debido
a que enfatizan en el proceso de inducción las políticas y procedimientos establecidos en
el reglamento interno de trabajo y además cuentan con un atractivo plan de incentivos y
reconocimientos para los colaboradores quienes al final son los encargados de
representar a la institución ante el cliente a la hora de estar en el contacto directo con
ellos.
La administración de los recursos humanos es un área muy importante en una empresa
debido a que es la encargada de la contratación de personal idóneo para desempeñar de
una manera óptima sus funciones. Los objetivos de toda empresa es su productividad y
como tal es el rendimiento de todo el personal como un solo grupo, mientras que en la
administración de recursos humanos se tiene en cuenta los objetivos de sus empleados
en forma individual.
El personal que integra el área de recursos humanos debe ser muy bien capacitado para
manejar personal desde el proceso de selección, y debe crear un grupo de trabajo
eficiente, comprometido con la organización, motivados y satisfechos con sus labores
asignadas, todo esto para que se aproveche al máximo los recursos de la entidad.
58
Robbins (2005), dice que establecer una buena estrategia empresarial competitiva
requiere comprender la ventaja competitiva, un concepto clave de la administración
estratégica. Esta ventaja procede de las capacidades centrales de la organización, las
cuales, pueden adoptar la forma de aptitudes de la organización: ésta hace algo que otras
no pueden hacer o lo hace mejor que las demás. La gráfica y matriz que describe este
concepto, que existen ventajas competitivas en la mayoría de cooperativas de ahorro y
crédito, a excepción de la E que se ve debilitada en todos los indicadores en relación a
las demás instituciones. Cualquier institución que funciona en un mercado competitivo
debería analizar su inventario de ventajas, es decir, una lista de factores importantes que
puede usarse como fuente de atracción para los consumidores, pero muchas veces tales
ventajas son desconocidas u obviadas por los propios responsables de la
comercialización.
Para Ayala y Amaya (2006), la competitividad es la capacidad, aptitud y talento con la
cuenta una organización para obtener un lugar en el mercado, enfrentando a su
competencia, logrando vencerla y mantenerse luego, en un lugar preferencial mediante
el uso eficiente y eficaz de los recursos humanos administrativos, mercadotécnicos,
financieros y tecnológicos que tiene a su disposición. En las cooperativas de ahorro y
crédito de la cabecera departamental de Huehuetenango, es inminente que se necesita
aumentar el índice de competitividad, pues como lo muestra la gráfica 7, en las
cooperativas A, B, C y D se identificaron ventajas competitivas en algunos indicadores,
no así la E que muestra bajos resultados y no denota ninguna.
Al analizar en esta gráfica la integración de todos los indicadores, se puede decir que una
ventaja competitiva es sin duda, un factor de éxito para cualquier empresa. También hay
que considerar el efecto del impresionante desarrollo económico, científico y tecnológico
del último siglo que ha revolucionado los hábitos y costumbres, en este contexto,
cualesquiera que sean los cambios que se producen en las cooperativas de ahorro y
crédito deben adaptarse y triunfar construyendo estrategias eficaces.
59
A fin de cuentas cualquier empresa trabaja por su rentabilidad, y se obliga a crear
empatía, lo que quiere decir, entender al consumidor hasta evaluar el beneficio que se
espera del producto. Así que las ventajas competitivas implican el reto de crear productos
conceptualizados para dejar satisfechos a sus consumidores y generar un valor agregado
que no debe costar si existe la idea que, un consumidor satisfecho será un cliente leal.
60
VI. CONCLUSIONES
De acuerdo a los hallazgos obtenidos en la investigación realizada a las Cooperativas
de Ahorro y Crédito A, B, C, D y E de la cabecera departamental de Huehuetenango,
se estableció que, los puntos más críticos detectados en relación a la identificación
ventaja competitivas se percibieron en la cooperativa E; el resto, aunque se
mostraron menos críticas y se identificaron ventajas competitivas, también necesitan
cambios estratégicos para lograr el desarrollo esperado.
Se determinó que el servicio al cliente no puede constituirse como una ventaja
competitiva para todas las cooperativas debido a los bajos resultados que se
reflejaron en el presente estudio, exceptuando las cooperativas B y D, en las que se
identificaron resultados positivos en este tema.
En la cartera de negocios, se detectaron tanto ventajas como desventajas pero en
términos generales obtuvieron más relevancia los aspectos negativos en la mayoría
de cooperativas de ahorro y crédito debido al bajo nivel de competitividad en el
mercado, siendo la cooperativa D la que muestra una ventaja competitiva en la
diversificación de su cartera de productos financieros.
En el tema de diferenciación, la cooperativa A, ha logrado resaltar algunos servicios
ofrecidos en relación a la competencia, pues se han invertido recursos para convertirla
en ventaja competitiva; no así las demás cooperativas que no han logrado diferenciar
sus productos en el mercado.
Definitivamente la tecnología actualmente, no aporta factores que puedan constituir
una ventaja competitiva en las cooperativas de ahorro y crédito pues no se ha
constituido como parte del sistema interno de la organización a la hora de planificar
las estrategias de competitividad, solamente la cooperativa D revela ventaja
competitiva en este indicador aunque pueden mejorarse y sobre todo mantenerse los
resultados aplicando las estrategias necesarias.
61
En la actualidad, la eficacia y eficiencia del recurso humano de las cooperativas no
puede colaborar en la creación de ventajas competitivas sólidas en la totalidad de
cooperativas pues no se ha incentivado y capacitado estratégicamente para lograrlo,
únicamente la cooperativa C pauta ventaja ya que enfatizan las políticas y
procedimientos establecidos en el reglamento interno de trabajo y además cuentan
con un atractivo plan de incentivos y reconocimientos para los colaboradores.
En la mayoría de cooperativas de ahorro y crédito analizadas, se identifican ventajas
competitivas que han colaborado en gran forma a tener posicionamiento positivo en
el mercado, sin embargo, la cooperativa E, no ha utilizado sus recursos con eficiencia
y eficacia, pues no refleja ninguna ventaja en relación a las demás.
62
VII. RECOMENDACIONES
En base a los resultados obtenidos en la investigación realizada a las Cooperativas
de Ahorro y Crédito A, B, C, D y E de la cabecera departamental de Huehuetenango,
se estableció que el área de servicio al cliente y recursos humanos debe mejorarse
a corto plazo, y se debe crear un plan de incentivos y capacitación para los
colaboradores de las cooperativas, en donde se consoliden las estrategias de ambas
áreas, pues se logrará eficiencia en el recurso humano y fidelizar a los clientes.
Además se recomienda también crear acciones puntuales en relación a la cartera de
negocios, diferenciación y tecnología, logrando con ello competitividad sólida y
duradera para las diferentes cooperativas, para lo cual se propone un plan estratégico
integral, el cual se anexa a este estudio, dirigido específicamente a la cooperativa E
que fue la que no mostró ninguna ventaja competitiva en todos indicadores.
Es evidente que muchos productos o servicios que una cooperativa ofrece a sus
clientes son homogéneos a los que ofrece la competencia, sin embargo, lo que llega
a marcar la gran diferencia está en cómo se proporcionen esos productos o servicios
es decir, en el servicio al cliente. En consecuencia, la conquista de un cliente y el
logro de las ventajas competitivas estarán dependiendo de la calidad del servicio, que
de esta manera se convierte en un factor para competir, por lo cual se recomienda
crear una cultura de servicio al cliente dentro de cada institución.
Tomando en cuenta la relevancia que posee la cartera de negocios de una
cooperativa de ahorro y crédito, se exhorta a crear técnicas que permitan la
diversificación de la misma, claro está, se debe invertir en recursos para la creación
de nuevas líneas de negocios, es tarea de todos mejorar en este aspecto, tanto los
colaboradores brindando ideas sobre las necesidades, tanto de los clientes como
propias que permitan competir en este indicador, así como los gerentes y consejo de
administración analizando la inversión de recursos y proyectando los resultados
óptimos para lograr una ventaja competitiva.
63
Se debe crear una estrategia real en la diferenciación, a través de la ampliación del
alcance de los productos y servicios en el mercado, modificar las bases existentes,
aplicar las habilidades y destrezas con que cuenta la cooperativa en otras
oportunidades de negocios, aprovechar la información sobre los clientes y
aprovechar la comunicación con los mismos, pues se tiene que tomar en cuenta que
a menor diferencia más competencia y menos rentabilidad. Mientras las cooperativas
de ahorro y crédito se enfrentan al reto de la competencia global, existe un creciente
reconocimiento del papel central de la tecnología como determinante de su éxito.
Actualmente se ha logrado la automatización de operaciones en el sistema financiero
local, nacional e internacional, por lo cual se recomienda a las cooperativas de ahorro
y crédito crear estrategias que faciliten las transacciones financieras que antes
parecían tediosas para los clientes, revisar sus métodos y herramientas utilizadas
para proporcionar sus servicios, lograr un desarrollo tecnológico que realmente cree
una ventaja competitiva, utilizando los mejores índices de seguridad para atraer al
cliente y a la vez seguirle brindando la confianza que siempre ha ofrecido en la
cooperativa.
Se recomienda crear un plan estratégico que incluya técnicas específicas para
incentivar a todo el recurso humano, reconocer sus logros internos, promover la
comercialización de productos financieros con remuneraciones monetarias, crear un
concurso con premios atractivos, relacionado al logro de metas individuales, delimitar
las necesidades de los colaboradores y crear capacitaciones para fortalecerlas, a
través del reclutamiento eficaz y el uso de un alto nivel de habilidades desarrolladas
a través de programas de formación de primer nivel. La ventaja competitiva puede
ser alcanzada por las cooperativas de ahorro y crédito a través de sus empleados, lo
cual refuerza la importancia y valor de una planificación efectiva en la gestión de
recursos humanos. Empleados contentos y que trabajan duro es mucho más
probable que produzcan un trabajo excelente que le agregue valor a la organización.
64
Los elementos principales para el éxito de una organización son encontrar una
ventaja competitiva y saber explotarla. Por lo cual en cada cooperativa de ahorro y
crédito se debe crear una estrategia puntual en todas sus áreas para destacar del
resto y que pone a la empresa en una posición favorable para alcanzar sus objetivos
frente al resto de competidores, creando ventajas procedentes de factores externos,
éstas pueden estar asociadas al mercado, a los clientes, a las condiciones
económicas o sociales, y procedentes de factores internos las cuales, proceden de
su propia estructura, pueden encontrarse en los servicios o productos que se ofrecen,
en sus procesos productivos y en la capacidad de innovación.
Las mejores oportunidades son aquellas que pueden combinar las ventajas
competitivas externas y las internas. La posibilidad de armonizar el lanzamiento de
un nuevo producto que el mercado demanda, con una estructura interna ágil y flexible
que permita un posicionamiento más rápido y efectivo o con una estructura productiva
optimizada que permita ofrecerlo con características atractivas, todo esto, suele ser
la combinación perfecta no sólo para llegar antes que la competencia, sino en
mejores condiciones para mantener esa ventaja competitiva durante mucho tiempo.
65
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México: McGraw-Hill.
71
IX. ANEXOS
ANEXO 1: Instrumentos
ANEXO 2: Propuesta.
72
Anexo 1
Instrumento de recopilación de datos
Universidad Rafael Landívar.
Licenciatura en Administración de Empresas.
Título de la tesis: Ventajas competitivas en las cooperativas de ahorro y crédito de la
cabecera departamental de Huehuetenango.
Objetivo de la tesis: Determinar las ventajas competitivas en las cooperativas de ahorro
y crédito de la cabecera departamental de Huehuetenango
Nombre del estudiante: Horacio Rafael Molina Avila.
Encuesta para Gerentes Generales y de Área
El propósito de la presente encuesta es determinar la incidencia de las ventajas
competitivas en las cooperativas de ahorro y crédito de la cabecera departamental de
Huehuetenango, por lo cual su experiencia como gerente general o gerente de área de
una de ellas es muy importante para enriquecer el contenido de la investigación.
Instrucciones: Marcar con una X la respuesta que crea sea la más correcta según su
criterio o completar según sea el caso.
Servicio al Cliente
1. ¿Se tiene en la cooperativa una estrategia para satisfacer las necesidades del cliente?
SI _____ NO _____
2. Si su respuesta es afirmativa, indique ¿Cuál?
Escuchar a su cliente atenta y cordialmente ______
Prometer menos y dar más ______
Verifica las estrategias de la competencia ______
Otra (especifique) _______________________
3. ¿Realiza alguna investigación para conocer la satisfacción de los asociados?
SI _____ NO _____
73
4. Si su respuesta es afirmativa, indique ¿Cuáles?
Buzón de Sugerencias _____
Elaboración de Encuestas _____
Supervisión Personalizada _____
Otra (especifique) _______________________
5. ¿Qué estrategia aplica actualmente para lograr la fidelidad de sus asociados?
Estándares de Calidad _____
Detalles de Excelencia _____
Practicar Hábitos de Cortesía _____
6. ¿Proporciona capacitación constante en lo referente al servicio al cliente?
SI _____ NO _____
7. Si su respuesta es afirmativa, indique ¿con qué frecuencia?
A cada mes _____ A cada tres meses____
A cada seis meses _____ A cada año ____
Cartera de Negocios
8. ¿Conoce usted todos los productos financieros que actualmente ofrece su
cooperativa?
SI _____ NO _____
¿Por qué? _________________________
9. ¿Apoya la comercialización de los productos financieros que actualmente ofrecen a
sus clientes?
SI _____ NO _____
¿Por qué? __________________________
10. ¿Proporciona capacitación constante a todos los colaboradores en lo que se refiera a
características y/o generalidades de los productos financieros?
SI _____ NO _____
74
11. Si su respuesta es afirmativa, indique ¿a cada cuánto tiempo?
A cada mes _____ A cada tres meses____
A cada seis meses _____ A cada año ____
12. ¿Considera beneficioso para la institución la creación de nuevos productos?
SI _____ NO _____
¿Por qué? _________________________
Diferenciación
13. ¿Cree usted que los productos de su cooperativa se distinguen de los que ofrecen las
demás?
SI _____ NO _____
¿Por qué? _________________________
14. ¿Cree conveniente la creación de una estrategia de diferenciación?
SI _____ NO _____
15. Si su respuesta es afirmativa, indique ¿qué estrategia?
Estrategia Corporativa _____
Estrategia de Negocios _____
Estrategia Funcional _____
16. ¿Según su criterio, sería conveniente invertir recursos financieros para lograr la
diferenciación de sus productos?
SI _____ NO _____
¿Por qué? _________________________
17. ¿Considera conveniente la implementación de un plan de marketing para diferenciar
sus productos?
SI _____ NO _____
¿Por qué? _________________________
18. ¿Cuándo se habla de una cooperativa de ahorro y crédito, cree usted que las
personas piensan en la suya?
SI _____ NO _____
¿Por qué? _________________________
75
Tecnología
19. De acuerdo a la siguiente escala indique el nivel que posee en el manejo del equipo
de cómputo asignado:
Nivel 1: Muy Bueno ____ Nivel 2: Bueno ____
Nivel 3: Regular ____ Nivel 4: Malo ____
20. ¿Se brinda capacitación constante sobre el sistema operativo utilizado en la
cooperativa a todos los colaboradores?
SI _____ NO _____
21. Si su respuesta es afirmativa, indique ¿a cada cuánto tiempo?
A cada mes _____ A cada tres meses____
A cada seis meses _____ A cada año ____
22. ¿Cómo califica el equipo de cómputo con que cuenta la cooperativa para realizar sus
actividades operativas?
Excelente _____ Muy bueno _____ Bueno _____
Regular _____ Malo _____ Muy malo _____
Recursos Humanos
23. ¿Conoce usted las políticas y procedimientos establecidos en el reglamento interno
de trabajo de su cooperativa?
SI _____ NO _____
24. ¿Con que frecuencia se realiza una evaluación de desempeño de los colaboradores
de la cooperativa?
A cada mes _____ A cada tres meses____
A cada seis meses _____ A cada año ____
25. ¿Se proporciona inducción para cada puesto de trabajo?
SI _____ NO _____
26. ¿Existe un plan de incentivos y reconocimientos para los colaboradores de la
cooperativa?
SI _____ NO _____
76
Ventaja competitiva
27. ¿Cree usted que la cooperativa actualmente cuenta con una ventaja competitiva?
SI _____ NO _____
28. Si su respuesta es afirmativa, indique ¿Cuál?
______________________________________________________________________
__________________________________________________________________
¡¡¡ GRACIAS POR SU VALIOSA COLABORACIÓN!!!
77
Universidad Rafael Landívar.
Licenciatura en Administración de Empresas.
Título de la tesis: Ventajas competitivas en las cooperativas de ahorro y crédito de la
cabecera departamental de Huehuetenango.
Objetivo de la tesis: Determinar las ventajas competitivas en las cooperativas de ahorro
y crédito de la cabecera departamental de Huehuetenango
Nombre del estudiante: Horacio Rafael Molina Avila.
Encuesta para Colaboradores
El propósito de la presente encuesta es determinar la incidencia de las ventajas
competitivas en las cooperativas de ahorro y crédito de la cabecera departamental de
Huehuetenango, por lo cual su experiencia como colaborador de una de ellas es muy
importante para enriquecer el contenido de la investigación.
Instrucciones: Marcar con una X la respuesta que crea sea la más correcta según su
criterio o completar según sea el caso.
Servicio al Cliente
1. ¿Se siente capacitado para prestar un buen servicio al cliente?
SI _____ NO _____
¿Por qué? _________________________
2. ¿Puede ser amable y cortés con las personas que no son de su agrado?
SI _____ NO _____
3. ¿Le gusta ver a los clientes satisfechos por el trabajo que usted realiza?
SI _____ NO _____
¿Por qué? _________________________
4. ¿Recibe capacitaciones constantes acerca del servicio al cliente?
SI _____ NO _____
78
Cartera de Negocios
5. ¿Conoce usted todos los productos financieros que actualmente ofrece la
cooperativa?
SI _____ NO _____
6. ¿Recibe capacitación constante en lo que se refiera a características y/o
generalidades de los productos financieros que ofrece la cooperativa?
SI _____ NO _____
7. Si su respuesta es afirmativa, indique ¿a cada cuánto tiempo?
A cada mes _____ A cada tres meses____
A cada seis meses _____ A cada año ____
8. ¿Cree usted que sería beneficioso para la cooperativa contar con más productos para
ofrecerle a sus asociados?
SI _____ NO _____
¿Por qué? _________________________
Diferenciación
9. ¿Considera que es conveniente diferenciar los productos de su cooperativa de los
demás?
SI _____ NO _____
¿Por qué? _________________________
10. ¿Cree usted que los productos de su cooperativa se distinguen de los que ofrece la
competencia?
SI _____ NO _____
11. ¿Cuándo se habla de una cooperativa de ahorro y crédito, cree usted que las
personas piensan en la suya?
SI _____ NO _____
79
Tecnología
12. De acuerdo a la siguiente escala indique el nivel que posee en el manejo del equipo
de cómputo asignado:
Nivel 1: Muy Bueno ____ Nivel 2: Bueno ____
Nivel 3: Regular ____ Nivel 4: Malo ____
13. ¿Ha recibido capacitación constante por mejoras en el sistema operativo que se utiliza
en la cooperativa?
SI _____ NO _____
14. Si su respuesta es afirmativa, indique ¿a cada cuánto tiempo?
A cada mes _____ A cada tres meses____
A cada seis meses _____ A cada año ____
15. ¿Cómo califica el equipo de cómputo con que cuenta la cooperativa para realizar sus
actividades operativas?
Excelente _____ Muy bueno _____ Bueno _____
Regular _____ Malo _____ Muy malo _____
Recursos Humanos
16. ¿Conoce usted las políticas y procedimientos establecidos en el reglamento interno
de trabajo de su cooperativa?
SI _____ NO _____
17. ¿Cree que la inducción que recibió es la apropiada a su puesto de trabajo?
SI _____ NO _____.
¿Por qué? _________________________
18. ¿Existe un plan de incentivos y reconocimientos para los colaboradores de la
cooperativa?
SI _____ NO _____
80
Ventaja competitiva
19. ¿Cree usted que la cooperativa actualmente cuenta con una ventaja competitiva que
la hace diferente a las demás?
SI _____ NO _____
20. Si su respuesta es afirmativa, indique ¿Cuál?
___________________________________________________________________
_______________________________________________________________
¡¡¡ GRACIAS POR SU VALIOSA COLABORACIÓN!!!
81
ANEXO 2: Propuesta
PLAN ESTRATÉGICO PARA INCREMENTAR LA COMPETITIVIDAD
DE LA COOPERATIVA “E” DE AHORRO Y CRÉDITO
DE LA CABECERA DEPARTAMENTAL DE HUEHUETENANGO
82
INDICE
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................. 1
Objetivo del plan estratégico ........................................................................................ 2
Importancia .................................................................................................................. 2
Servicios ofrecidos ........................................................................................................ 2
Principales competidores.............................................................................................. 3
Análisis FODA .............................................................................................................. 3
Visión ........................................................................................................................... 6
Misión ........................................................................................................................... 6
Estructura organizativa. ................................................................................................ 7
Función general de cada unidad organizativa. .............................................................. 8
Objetivo general de La Cooperativa ............................................................................. 9
Estrategia general ........................................................................................................ 9
Objetivos estratégicos por áreas estratégicas. .......................................................... 13
Propósitos estratégicos y diseño de estrategias ........................................................ 15
Propósitos estratégicos y estrategias propuestas ...................................................... 16
Planes de acción y actividades por área estratégica.................................................. 20
Planes de acción para el corto y largo plazo y actividades por área estratégica ........ 21
Planes de contingencia .............................................................................................. 25
Área Estratégica: Operaciones ........................................................................... 25
Área estratégica: recursos humanos ................................................................... 26
Área estratégica: financiera ................................................................................ 27
Área estratégica: mercadeo ................................................................................ 28
Plan de Marketing .......................................................................................................... 29
Primera etapa: Base de datos para el Plan de Marketing. ......................................... 30
Segunda etapa: Estrategia de tele marketing ............................................................ 38
Tercera etapa: Estrategia de venta personal ............................................................. 40
Cuarta etapa: Estrategias de medios alternativos página web .................................. 41
Quinta etapa: Estrategias de medios alternativos artículos promocionales ............... 44
Sexta etapa: Estrategias de medio masivo periódico ................................................ 45
Cronograma de implementación del Plan de Marketing ................................................. 47
Presupuesto General del Plan de implementación .................................................... 48
Lineamientos para implementar el plan estratégico. .................................................. 50
1
INTRODUCCIÓN
El presente Plan Estratégico debe ser utilizado en La Cooperativa de Ahorro y Crédito “E”
de la Cabecera Departamental de Huehuetenango, como una herramienta que le permita
proyectarse en el largo plazo, logrando así sus objetivos organizacionales, explotando al
máximo sus recursos para lograr un mejor posicionamiento en el Mercado, basándose
en un nivel óptimo de competitividad.
El Plan Estratégico incluye el análisis FODA –identificación de fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas-, una mejora en la filosofía y la definición de objetivos y
estrategias que deben aplicar de La Cooperativa de ahorro y crédito en el largo plazo.
Para facilitar el entendimiento y aplicación de los objetivos y estrategias, estos se han
establecido para cada área estratégica identificada, concluyendo con su aplicabilidad a
través de planes de acción detallados, los cuales le permitirán establecer los cursos de
acción que debe seguir cada cooperativa para ser competitiva.
El Consejo de Administración de La Cooperativa deben conocer, entender y aplicar el
Plan Estratégico como un proceso de dirección cuyo fin último es integrar la organización
con su entorno, de manera que ésta alcance el éxito en el mismo, es decir, cumpla con
la misión establecida.
2
Objetivo del plan estratégico
Constituir un instrumento que permita incrementar la competitividad de La
Cooperativa de Ahorro y Crédito “E” de la cabecera departamental de
Huehuetenango, a través del establecimiento de una política de planeación
estratégica.
Importancia
La planificación estratégica implica un proceso por el que una organización, una vez
analizado el entorno en el que se desenvuelve y fijados sus objetivos a corto y largo
plazo, selecciona las estrategias más adecuadas para lograr esos objetivos y define los
proyectos a ejecutar para el desarrollo de esas estrategias.
El plan estratégico constituye una herramienta que le servirá a La Cooperativa de ahorro
y crédito para alcanzar el logro de sus objetivos a largo plazo, permitirá realizar una
gestión más eficiente, mejorar el desempeño de la organización y enfrentar los
principales problemas de las organizaciones además de coordinar las actividades. Así
mismo, permitirá aprovechar las oportunidades de mercado y desarrollar las fortalezas
con que cuenta, logrando ser más competitiva en el mercado en que se desenvuelven.
Servicios ofrecidos
Ahorros
Ahorro a la vista
Ahorro programado
Depósito a plazo
Créditos
Crédito personal o de consumo
Crédito de emergencia
Crédito hipotecario
Otros Pago de remesas
Seguro de Vida
3
Principales competidores
Bancos
Banco Industrial
Banco De Desarrollo Rural
Banco G&T Continental
Banco Agro Mercantil
Banco Reformador
Asociaciones cooperativas De la cabecera Departamental de
Huehuetenango
Otras
Instituciones financieras
Asociación para el Desarrollo Raíz en
Guatemala
FUNDESPE
FUNDAP
Finca Guatemala
Análisis FODA
La realización del diagnóstico FODA en La Cooperativa de Ahorro y Crédito “E”, fue
para reconocer en principio los elementos internos y externos que afectan tanto de
manera positiva como negativa a la organización como un todo y que puede ayudar
también para definir como los elementos pueden ayudar o retrasar el cumplimiento de
los objetivos.
El diagnóstico FODA permite identificar la situación actual, que está constituida por dos
niveles; la situación interna y la situación externa. La situación interna: está constituida
por factores o elementos que forman parte de la misma organización. La situación
externa: se refiere a los elementos o factores que están fuera de la organización; pero
que se interrelacionan con ella y la afectan ya sea de manera positiva o negativa.
4
Cuadro resumen FODA
FORTALEZAS DEBILIDADES F
AC
TO
RE
S IN
TE
RN
OS
Personal capacitado.
Disposición y lealtad de los asociados.
La experiencia en la administración de La
Cooperativa en algunos miembros del
Consejo de Administración.
Depósitos de los asociados.
Colocación de créditos.
Solidez de La Cooperativa.
Equipo de cómputo adecuado.
Automatización de procesos.
Agilidad en los servicios.
Regularización de FENACOAC
Apoyo de INACOP
Fiscalización y asesoría de INGECOP
El ambiente laboral no es óptimo.
La rotación de miembros directivos.
Contradicciones entre los miembros del consejo de
administración.
Falta de disposición de los miembros del consejo de
administración.
Retiro de asociados.
Infraestructura no adecuada para el desarrollo de las
operaciones.
Carencia de una cultura de servicio.
Mala atención al cliente por falta de capacitación a los
colaboradores.
Poca diversificación en la cartera de Negocios
Bajo nivel de incentivos para los colaboradores
5
OPORTUNIDADES AMENAZAS F
AC
TO
RE
S E
XT
ER
NO
S
Los avances tecnológicos.
La recepción de remesas familiares,
permite incrementar la demanda de
servicios.
La globalización abre puertas a la expansión.
El incremento del ingreso de asociados a
través de los beneficios que se ofrecen.
Fortalecimiento del sistema cooperativista
en Guatemala a través de las leyes y
reglamentos vigentes.
Ventajas competitivas duraderas que
permitirán el desarrollo de La Cooperativa.
La tecnología que aplica la competencia.
El consumismo y la carencia del hábito de ahorro
en la población.
El gobierno tiende a favorecer a las instituciones
financieras de carácter Comercial.
La fuerza que posee la competencia en
campañas publicitarias.
6
Visión
Una visión constituye una herramienta importante para que los directivos y los empleados
de la empresa tengan una adecuada comprensión de los objetivos de la institución, por lo
cual, debe servir de guía e inspiración para su cumplimiento; y permitir visualizar lo que
La Cooperativa desea ser en el futuro.
Misión
Su formulación constituye uno de los puntos de partida del Plan Estratégico; ésta
debe contener el tipo de empresa que es y los fines por los que fue creada, los rasgos
distintivos y beneficios que les proporciona y la finalidad o razón de ser de la empresa.
Por lo cual La Cooperativa de Ahorro y Crédito “E” deben analizar si la misión actual es
funcional o se deben realizar ajustes para que se adapte más a la esencia de sus objetivos.
Valores
Dentro del Plan Estratégico se deben reflejar y potenciar los valores básicos del
Cooperativismo, de tal forma que se logre un equilibrio entre el desarrollo económico y
el desarrollo social. El Cooperativismo como propuesta que busca el bien común de un
grupo de personas que se asocian y se organizan en una empresa para el alcance
de un objetivo.
Por lo que se deben aplicar los valores básicos del cooperativismo y fundamentarlos como
filosofía de cada una de La Cooperativa de Ahorro y Crédito “E”:
Honestidad: manejar con honradez y transparencia todos los recursos de La
Cooperativa para garantizar la confianza de los asociados.
Participación: promover la participación e integración de todos los colaboradores
en las diferentes actividades de La Cooperativa.
Compañerismo: fomentar el servicio al cliente no solo externo, sino que
principalmente al cliente interno.
Fidelización: Actuar con empatía en todas las actividades que se realicen con los
asociados a modo de lograr el mayor margen de confianza y seguridad en ellos.
7
Estructura organizativa.
En toda organización es necesario definir el tipo de relaciones y funciones que
desempeñará cada unidad organizativa, permitiendo con ello lograr una mejor
comunicación y ejecución de los objetivos propuestos. Para dar soporte al Plan
Estratégico es necesario que la empresa cuente con una estructura organizacional
adecuada, para tal propósito se definieron los niveles organizacionales básicos de la
institución y se describen las funciones principales de cada unidad administrativa, las
cuales se presentan a continuación:
Estructura organizativa funcional.
Fuente: Elaboración propia.
8
Función general de cada unidad organizativa.
Asamblea General de Asociados: elegir el consejo de administración, la junta
de vigilancia y los distintos comités.
Junta de Vigilancia: Fiscalizar con la periodicidad debida las operaciones que
se realizan al interior de La Cooperativa y ejercer la vigilancia de todos los
órganos y personas encargadas de la administración.
Consejo de Administración: es el órgano responsable del funcionamiento
administrativo de La Cooperativa.
Comité de educación: potenciar y fundamentar el cooperativismo en los
asociados, personal operativo y en los órganos de dirección.
Comité de Mora: gestionar el cobro de la cartera sana y morosa.
Comité de créditos: otorgar o denegar créditos de acuerdo a un análisis de
riesgo y de acuerdo a normas crediticias establecidas.
Gerencia General: planificar, organizar, dirigir y controlar la gestión de las
operaciones de La Cooperativa, la administración y la toma de decisiones sobre las
acciones que favorezcan el desarrollo de La Cooperativa.
Créditos y Cobros: tramitar las solicitudes de crédito, controlar la puntualidad en
el pago de los créditos y realizar acciones de recuperación de la cartera en mora.
Mercadeo: promover los servicios que ofrece La Cooperativa y realizar actividades
relacionadas a la promoción.
Contabilidad: registrar y controlar todas las operaciones financieras que realiza La
Cooperativa.
9
Caja: recibir los pagos efectuados en concepto de abono a créditos, pago de
aportaciones, depósitos a cuentas de ahorro, realizar cortes de caja, tener
controles actualizados de las operaciones realizadas por cada asociado.
Servicios al Cliente: Identificar las necesidades de los asociados, crear estrategias
de fidelización y constantemente evaluar la satisfacción de los clientes a través de
las herramientas adecuadas que permitan obtener los mejores resultados.
Objetivo general de La Cooperativa
La Cooperativa de Ahorro y Crédito “E” de la cabecera departamental de Huehuetenango,
deben orientar su objetivo general a brindar servicios financieros eficientes, mediante el
uso adecuado de los recursos materiales, humanos y financieros, promoviendo el
desarrollo económico y social de los asociados, a través del esfuerzo propio y la ayuda
mutua, brindando además servicios complementarios de tipo personal, de ayuda social
y fomento de la cultura de ahorro.
Estrategia general
Buscar mecanismos que agilicen la toma de decisiones encaminadas a lograr que los
procedimientos de trabajo sean eficaces y eficientes, logrando que el desempeño del
recurso humano sea efectivo en el desarrollo de las actividades, además garantizar un
óptimo control de la utilización de todos los recursos, y establecer un programa de
servicio al cliente que permita fidelizar a los asociados y mantenga incentivados e
involucrados a todos sus colaboradores.
Áreas estratégicas
Para facilitar el entendimiento de los objetivos estratégicos, las estrategias y visualización
de planes de acción, se han identificado las áreas estratégicas de como sigue:
10
Servicio al cliente:
Promover la búsqueda de los procedimientos e fec t ivos , destinados a exceder las
expectativas de los clientes, pues al lograrlo se convierte en el más grande diferenciador
entre una cooperativa de ahorro y crédito exitosa y su competencia.
Recursos humanos:
Se considera área estratégica porque permite el desempeño eficiente y efectivo del
recurso humano de La Cooperativa, por supuesto, bajo una evaluación constante, por lo
cual al iniciar el proceso de reclutamiento y selección, se busca contar con personal
capaz, responsable y adecuado a los puestos, la motivación, capacitación y evaluación
del personal; y el establecimiento de un ambiente laboral agradable para el desarrollo de
las actividades.
Área financiera:
Mediante esta área se busca el óptimo control, manejo de recursos económicos y
financieros de La Cooperativa, así como adquirir, financiar y administrar los activos en la
toma de decisiones de una empresa. Para decidir qué adquirir, se refiere a revisar que
cantidad de activos son necesarios para que la empresa siga funcionando así como
también para qué son utilizadas cada una de estas inversiones. Para decidir qué financiar,
se revisa el balance general de la empresa para determinar cómo está compuesto el
pasivo y arriesgarse a financiar o no la creación de nuevos servicios para ofrecer a los
asociados y así aumentar su rentabilidad y cartera de negocios.
Área de mercadeo y publicidad:
Permite canalizar los servicios hasta el cliente mediante la planeación y ejecución
de conceptos, precios, promociones y distribución de ideas, bienes, servicios para
crear un intercambio que satisfaga necesidades de los clientes y los objetivos de la
11
organización. Identifica el mercado meta y busca los medios para promocionar y divulgar
los servicios, pero sobre todo, busca encontrar la forma más eficaz y eficiente de lograr la
diferenciación de sus servicios de forma duradera que garantice el desarrollo de La
Cooperativa.
Grupos de interés
Los grupos de interés están constituidos por los individuos, los grupos y los
departamentos que recibirán el impacto del plan estratégico de La Cooperativa o que se
interesarán en él. Es necesario identificarlos y determinar sus intereses, es decir, de
qué manera pueden verse afectados por los cambios o modificaciones en la dirección
de la organización, sus recursos, su condición, su libertad de acción, sus relaciones y sus
actividades.
Se han identificado aquellos grupos que implementarán o recibirán el impacto del
Plan Estratégico en La Cooperativa, por lo que se han establecido los siguientes grupos
de interés por áreas estratégicas:
12
ÁREA GRUPO DE INTERÉS DEMANDAS
Servicio al
Cliente
Consejo de Administración
Priorizar las necesidades de los clientes y actuar con eficiencia y eficacia para crear
la estrategia que permitirá satisfacerlas.
Condiciones que optimicen el desarrollo y el diseño de la cultura de servicio en La
Cooperativa.
Gerentes y Gerentes de Área Aplicar las estrategias en base a procedimientos y velar por que se cumplan
basándose en una buena comunicación.
Colaboradores Adaptarse a la nueva planeación y aplicar las estrategias aprovechando el contacto
directo con los clientes.
Recursos
Humanos
Financiera
Gerentes y Gerentes de Área Desempeño eficiente en el proceso de reclutamiento y selección de personal.
Colaboradores
Beneficios, salarios, prestaciones y estabilidad laboral.
Inducción e incentivos.
Consejo de Administración Obtener informes financieros eficientes para la toma de decisiones.
Junta de vigilancia Transparencia en el uso de los recursos.
Comité de Crédito Resolver solicitudes de crédito de manera ágil, oportuna, ética y honesta.
Comité de recuperación de
mora
Disminución del índice de morosidad.
Mercadeo y
Publicidad
Consejo de Administración Infraestructura en condiciones óptimas.
Analizar la creación de servicios competitivos.
Gerentes y Gerentes de Area Integrar la información de los nuevos servicios y trasladarla a los colaboradores.
Colaboradores
Recibir capacitación constante en los servicios existentes así como en los nuevos.
13
Objetivos estratégicos por áreas estratégicas.
Todo proceso de planeación estratégica debe contar con indicadores de desempeño
específicos que permita manifestar lo que se quiere alcanzar, por lo que se formulan
objetivos estratégicos en base a las áreas estratégicas identificadas.
AREA ESTRATÉGICA: SERVICIO AL CLIENTE
OBJETIVO ESTRATÉGICO RAZÓN PARA ESTABLECERLO
1. Mejorar la estrategia diseñada para
la identificación de clientes
potenciales, y así tener un mayor
porcentaje de probabilidad de
concretarlos.
Utilizar la técnica conozca a su cliente
para que tanto gerentes y gerentes de
área como colaboradores se dirijan a
sus clientes teniendo información
sobre ellos y así identificar fácilmente
sus necesidades.
2. Incentivar al personal de servicio
para mejorar el trato que se le brinda a
cada tipo de cliente.
Determinar las actitudes y aptitudes
de cada uno de los miembros de La
Cooperativa para actuar con empatía
y velar por el cumplimiento de los
objetivos de La Cooperativa.
3. Desarrollar un plan de incentivos
para los colaboradores.
Optimizar el desempeño de cada
colaborador.
4. Verificar constantemente la
satisfacción de los clientes para con
ello asegurarse su fidelidad y
crecimiento de La Cooperativa.
Definir la estrategia de forma que
garantice una ventaja competitiva
duradera y estable.
14
AREA ESTRATÉGICA: RECURSOS HUMANOS
OBJETIVO IDENTIFICADO RAZÓN PARA ESTABLECERLO
1. Establecer y mantener una política
de beneficios y prestaciones para el
Recurso Humano.
Contar con un personal
motivado y mejorar su eficiencia,
2. Reforzar al personal en el
conocimiento de sus políticas internas,
trabajo en equipo y utilización de los
recursos con la creación de un código
de ética. O actualizarlo de acuerdo a la
nueva estrategia, si ya existiera.
Fortalecer al personal en sus
capacidades para mejorar su
Eficiencia y eficacia.
3. Auditar las actividades del personal
periódicamente.
Evaluar la eficiencia en el desempeño
e incentivar acuerdo a sus
capacidades y resultados.
AREA ESTRATÉGICA: FINANCIERA
OBJETIVO ESTRATÉGICO RAZÓN PARA ESTABLECERLO
1. Contar con informes de rendición de
cuentas para el adecuado manejo de
fondos.
Lograr transparencia y fortalecer la
organización en lo relacionado al
manejo de fondos.
2. Tramitar las solicitudes de crédito
con agilidad, de manera que las
colocaciones mantengan la calidad
requerida.
Brindar un servicio ágil y oportuno que
garantice la preferencia de los
asociados.
3. Mantener un prudente control de
gastos.
Utilización óptima de los recursos
financieros.
4. Facilitar la recuperación oportuna de
los créditos otorgados.
Minimizar el índice de morosidad.
15
AREA ESTRATÉGICA: MERCADEO
OBJETIVO RAZÓN PARA ESTABLECERLO
1. Promocionar e incrementar de los
depósitos, ahorro y créditos.
Que el servicio que se presta sea
satisfactorio a los asociados.
2. Contar con local estratégico y con
una infraestructura adecuada.
Garantizar el acceso de los
asociados y brindar un ambiente
laboral agradable.
3. Divulgar en medios de
información y comunicación.
Dar a conocer los servicios que la
empresa ofrece a sus asociados.
4. Ofrecer las mejores tasas de
interés tanto en ahorro y créditos.
Que los socios reciban un precio
considerado y que se sientan
satisfechos de los beneficios que
ofrece La Cooperativa.
Propósitos estratégicos y diseño de estrategias
El propósito estratégico establece el criterio en el cual La Cooperativa deberá centrar
su interés en el largo plazo.
Las estrategias representan líneas de acción en las cuales La Cooperativa debe
visualizar oportunidades de desarrollo empresarial.
Se diseñan las estrategias de manera que permitan el cumplimiento de los objetivos
estratégicos.
16
Propósitos estratégicos y estrategias propuestas
AREA ESTRATÉGICA: OPERACIONES
DEMANDA DE GRUPOS
DE INTERÉS
OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS
PROPÓSITO
ESTRATÉGICO
ESTRATEGIA PROPUESTA
1. Productividad
(Eficiencia y eficacia)
1. Contar con un plan
estratégico que permita
facilitar los procesos a
corto y largo plazo.
1. Fortalecer La
Cooperativa.
1. Establecer un plan
estratégico en La
Cooperativa.
2. Información Oportuna 2. Promover la
educación de los
asociados sobre la
cultura y principios
cooperativos.
2. Informar a los
asociados.
2. Crear programas de
capacitación sobre el sistema
cooperativista e impartirlo
internamente.
3. Recursos adecuados
para el desempeño de
labores y capacitación
oportuna
3. Desarrollar la
capacidad
administrativa de toda
la estructura operativa.
3. Garantizar el trabajo
de La Cooperativa.
3. Capacitar a cada uno de
los empleados en sus
correspondientes áreas de
trabajo.
4. Condiciones que
optimicen el trabajo y
mejorar el diseño de la
estructura organizacional
4. Diseñar y establecer
una nueva estructura
para el cambio.
4. Definir el mando
jerárquico que genere
un mejor ambiente
laboral.
4. Definir líneas de autoridad,
puestos y las actividades de la
estructura organizacional.
17
AREA ESTRATÉGICA: RECURSOS HUMANOS
DEMANDA DE
GRUPOS DE INTERÉS
OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS
PROPÓSITO
ESTRATÉGICO
ESTRATEGIA PROPUESTA
1. Beneficios,
salarios,
prestaciones y
estabilidad laboral.
1. Establecer y mantener
una política de los
beneficios y prestaciones
para el Recurso Humano.
1. Asegurar las
políticas de beneficios
y prestaciones
actualizada.
1. Contratar el personal idóneo y
eficiente para cada puesto.
2. Entrenamiento
y estímulos.
2. Reforzar el personal
en atención al cliente,
trabajo en equipo y
mejora continua
aplicando las
particularidades
asociativas y
administrativas de la
institución.
2. Garantizar la
calidad y eficiencia del
personal.
2. Asegurar un proceso de
mejora continua.
3. Desempeño
eficiente.
3. Auditar las actividades
del personal
periódicamente.
3. Contratación de
personal competitivo
para el puesto.
3. Incentivar al personal con
base a su eficiencia y eficacia
laboral.
18
AREA ESTRATÉGICA: FINANCIERA
DEMANDA DE
GRUPOS DE INTERÉS
OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS
PROPÓSITO
ESTRATÉGICO
ESTRATEGIA PROPUESTA
1. Obtener
informes financieros
eficientes.
1. Contar con informes
de rendición de cuentas
para el manejo
adecuado de fondos.
1. Control
eficiente de las
finanzas.
1. Fiscalizar y supervisar el
funcionamiento de La Cooperativa en
términos financieros.
2. Resolver
solicitudes de
crédito de manera
ágil y oportuna.
2. Tramitar las
solicitudes de crédito
con agilidad, de manera
que las colocaciones
mantengan la calidad
requerida.
2. Mayor
rentabilidad y
ventaja
competitiva.
2. Establecer un reglamento de
crédito adecuado.
3. Transparencia
en el uso de los
recursos
financieros.
3. Mantener un
prudente control de
gastos.
3. Uso
eficiente de los
recursos
financieros.
3. Elaborar presupuestos para
regular la actividad financiera.
4. Disminución
del índice de
morosidad.
4. Facilitar la
recuperación oportuna
de los créditos
otorgados.
4. Minimizar
los riesgos
crediticios.
4. Contar con un reglamento de
cobranzas y recuperación de
créditos.
19
AREA ESTRATÉGICA: MERCADEO
DEMANDA DE
GRUPOS DE
INTERÉS
OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS
PROPÓSITO
ESTRATÉGICO
ESTRATEGIA PROPUESTA
1. Credibilidad
en los servicios.
1. Promocionar e
incrementar los
depósitos, ahorro y
créditos.
1. Dar a conocer la
Cooperativa en el área
de impacto.
1. Ofrecer promociones para
incrementar la demanda de los
servicios.
2. Infraestructura
en condiciones
óptimas.
2. Contar con local
estratégico y con una
infraestructura
adecuada.
2. Mejorar el ambiente
en el que se
desempeñan los
servicios financieros
2. Ubicar las oficinas en un lugar
de fácil acceso y adecuado para
facilitar los procesos de las
diferentes actividades.
3. Información
veraz.
3. Divulgar en medios
de información y
comunicación.
3. Atraer más
aspirantes a asociados.
3. Invertir en publicidad en los
principales medios de
comunicación tanto radiales,
televisivos y escritos.
4. Servicios
competitivos
4. Ofrecer las mejores
tasas de interés tanto
en ahorro y créditos.
4. Ser La Cooperativa
de Ahorro y Crédito “E”
que ofrezca mejores
beneficios en la zona.
4. Ofrecer la tasa de interés
mínima y mantener créditos
accesibles para mejorar la
competitividad.
20
Planes de acción y actividades por área estratégica
El plan de acción servirá de guía para realizar las actividades que se desarrollaran
partiendo del objetivo estratégico planteado por área.
Los planes de acción son documentos debidamente estructurados que forman
parte del planeamiento estratégico de La Cooperativa , ya que, por medio de ellos, se
busca materializar los objetivos estratégicos dichos planes, en general, colocan en
un espacio definido de tiempo y responsabilidad las tareas específicas para
contribuir a alcanzar objetivos superiores.
A continuación se desarrollan los planes de acción para cada estrategia propuesta
en las diferentes áreas estratégicas, y se establecen las actividades que serán la
base de los programas de acción para las operaciones cotidianas de la organización.
21
Planes de acción para el corto y largo plazo y actividades por área estratégica
AREA ESTRATÉGICA: OPERACIONES OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS
ESTRATEGIA
FORMULADA
PLANES DE ACCIÓN ACTIVIDADES RESPONSABLE
CORTO PLAZO
( Hasta 1 año)
MEDIANO Y LARGO PLAZO
1. Contar con un plan
estratégico que
permita facilitar los
procesos a corto y
largo plazo.
1. Establecer un plan
estratégico en La
Cooperativa.
1.1. Contratar un
Gerente
administrativo con
experiencia en el
ramo de ahorro y
crédito.
1.1. Fortalecer la
capacidad financiera de
La Cooperativa, a través
del aumento de
aportaciones.
1.1. Crear
procesos que
permitan ofrecer
un servicio más
eficiente.
Consejo de
Administración
.
2. Promover la
educación de los
asociados sobre la
cultura y principios
cooperativos.
2. Crear programas de
capacitación sobre el
sistema cooperativista e
impartirlo internamente.
2.1. Llevar a cabo
asambleas
extraordinarias,
para motivar a los
asociados.
2.1. Contar con la cultura
de compromiso de
asociados hacia La
Cooperativa.
2.1. Incentivar a
los socios para
que se
identifiquen
como parte de
La Cooperativa..
Comité de
Educación.
3. Desarrollar la
capacidad
ministrativa de toda la
estructura operativa.
3. Capacitar a cada uno
de los empleados en sus
áreas correspondiente s
de trabajo.
3.1. Capacitar
sobre los temas
especializados en
el manejo de
créditos.
3.1. Tener personal
Especializado y
competitivo en el área de
desempeño.
3.1. Optimizar el
funcionamiento
del desempeño
de los puestos.
Consejo de
Administración
.
4. Diseñar y
establecer una nueva
estructura para el
cambio.
4. Definir líneas de
autoridad, puestos y las
actividades de la
estructura
organizacional.
4.1. Elaborar y
utilizar manuales
de descripción de
puestos e
inducción de
personal.
4.1. Actualizar los
procesos a seguir en cada
puesto según las
exigencias
administrativas.
4.1. Diseñar una
estructura
organizacional
adecuada y
funcional.
Consejo de
Administración
.
22
AREA ESTRATÉGICA: RECURSOS HUMANOS
OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS
ESTRATEGIA
FORMULADA
PLANES DE ACCIÓN
ACTIVIDADES
RESPONSABLE CORTO PLAZO
( Hasta 1 año)
MEDIANO Y LARGO PLAZO
( Más de un año)
1. Establecer y
mantener una
política de los
beneficios y
prestaciones para el
Recurso Humano.
1. Obtener
el personal
más idóneo
y eficiente.
1.1. Seguir paso a paso el
instructivo para reclutamiento
y selección de personal y
además dar a conocer el
reglamento interno de trabajo.
1.1. Preparar al personal para la
ejecución inmediata de las
diversas tareas del cargo y
proporcionar oportunidades para
el desarrollo continuo en cargo
actual y otros cargos.
1.1. Establecer y
mantener una
Política de beneficios y
prestaciones
actualizada para
mantener y atraer el
Recurso Humano.
Consejo de
Administraci
ón.
2. Reforzar el
personal en atención
al cliente, trabajo en
equipo y mejora
continua aplicando
las particularidades
asociativas y
administrativas de la
institución.
2. Asegurar
un proceso
de mejora
continua.
2.1. Capacitar al personal de
acuerdo a su área
de trabajo y facilitar los
recursos necesarios para la
capacitación.
2.1. Desarrollar programas que
vayan en función del
mejoramiento de los
Conocimientos del personal y
distribuir políticas y
procedimientos de recursos
nuevos o revisados, a todo el
personal.
2.1. Implementar las
capacitaciones
para actualizar al
personal y garantizar
la eficiencia en cada
puesto.
Consejo de
Administraci
ón y Comité
de
educación.
3. Auditar las
actividades del
personal
periódicamente.
3. Incentivar
al personal
basados en
su
eficiencia y
eficacia
laboral.
3.1. Facilitar el equipo
necesario a las actividades
del personal y garantizar un
plan de beneficios a su
eficiencia.
3.1. Aumentar el
conocimiento del equipo del
personal para la calidad de los
procesos, además de mantener
la fuerza laboral dentro de un
nivel satisfactorio de moral y
productividad.
3.1. Realizar
evaluaciones
constantes al personal
para asegurar la
competitividad en los
empleados.
Consejo de
Administraci
ón.
23
AREA ESTRATÉGICA: FINANCIERA
OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS
PLANES DE ACCIÓN
ACTIVIDADES
RESPONSABL
E
ESTRATEGIA
FORMULADA
CORTO PLAZO
( Hasta 1 año)
MEDIANO Y
LARGO
PLAZO
( Más de un año)
1. Obtener
informes
financieros
eficientes.
1. Fiscalizar y supervisar
el funcionamiento de La
Cooperativa
en términos financieros.
1.1. Realizar auditorías
internas.
1.1. Realizar
auditorías internas y
externas.
1.1. Realizar
rendición de cuentas
en la asamblea anual.
Consejo de
Administración.
2. Resolver
solicitudes de
crédito de manera
ágil y
oportuna.
2. Establecer un
reglamento de crédito
adecuado.
2.1. Establecer y aplicar
políticas de crédito y
normas prestatarias.
2.1. Revisión anual de
políticas de crédito y
normas
prestatarias.
2.1. Incrementar la
cartera de clientes, a
través de la agilidad
en la
resolución de
créditos.
Comité de
créditos
3. Transparencia
en el uso de los
recursos
financieros.
3. Elaborar
presupuestos para
regular la actividad
financiera.
3.1. Elaborar presupuesto
anual que esté sujeto
a permanente revisión y
ajuste; y establecer
políticas de minimización
de gastos.
3.1. Realizar
proyecciones
financieras para un
período de 3 a 5
años.
3.1. Administrar los
fondos de
acuerdo a lo
presupuestado.
Consejo de
administración y
junta de vigilancia.
4. Disminución del
índice de
morosidad.
4. Contar con un
reglamento de cobranzas
y recuperación de
créditos.
4.1. Establecer y aplicar
políticas para gestión de
cobros.
4.1. Revisión anual de
políticas para gestión
de
cobros.
4.1.
Implementar el
reglamento
establecido de
manera efectiva.
Comité de
recuperación de
mora.
24
AREA ESTRATÉGICA: MERCADEO
OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS
PLANES DE ACCIÓN
ACTIVIDADES
RESPONSABLE ESTRATEGIA
FORMULADA
CORTO PLAZO
( Hasta 1 año)
MEDIANO Y LARGO
PLAZO
( Más de un año) 1. Promocionar e
incrementar los
depósitos, ahorro y
créditos.
1. Ofrecer
promociones para
incrementar la demanda de
los servicios.
1.1. Elaborar un
programa de
promociones.
1.1. Dar seguimiento y
actualizar el programa
de
promociones.
1.1. Crear procesos que
permitan ofrecer un servicio
más
eficiente.
Consejo de
Administración
2. Contar con local
estratégico y con
una infraestructura
adecuada.
2. Ubicar las oficinas en un
lugar de fácil acceso y
adecuado para facilitar los
procesos de las
diferentes actividades.
2.1. Buscar un
local accesible.
2.1. Fortalecer todas las
áreas.
2.1. Adecuar
infraestructura para las
áreas estratégicas que se
definan.
Consejo de
Administración
3. Divulgar en
medios de
información y
comunicación.
3. Invertir en los principales
medios
de comunicación tanto
radiales, televisivos y
escritos.
3.1. Invertir en los
medios del área
local.
3.1. Mejorar las
campañas publicitarias.
3.1. Ganar
posicionamiento en el
mercado.
Consejo de
Administración
4. Ofrecer las
mejores tasas de
interés tanto en
ahorro y créditos.
4. Ofrecer la tasa de
interés mínima y mantener
créditos accesibles para
mejorar la competitividad.
4.1 Establecer
tasas de interés
más accesibles.
4.1 Mantener tasas
de interés competitivas
para posicionarse en el
mercado.
4.1. Aplicar la tasa de
interés conveniente para
atraer más asociados y que
se mantenga al margen de
la competencia.
Consejo de
Administración
25
Planes de contingencia
Se debe contar con acciones específicas para ser aplicadas cuando se presenten
situaciones que no han sido consideradas en la planeación y que permitan que La
Cooperativa siga en sus operaciones normalmente.
Área Estratégica: Operaciones
ENFASIS
VULNERABILIDAD OPORTUNIDAD
E
N
F
O
Q
U
E
I
N
T
E
R
N
O
Resistencia a la
implementación del plan
estratégico y al desarrollo de
talleres para mejorar las
áreas que ameriten
refuerzos.
Realizar programas de
concientización
relacionados a la
necesidad de
implementar el cambio.
E
X
T
E
R
N
O
Que no se cumplan las
expectativas del mercado
local.
Identificar los puntos
débiles y elaborar un
plan que satisfaga las
necesidades que
esperan los clientes.
26
Área estratégica: recursos humanos
ENFASIS
VULNERABILIDAD OPORTUNIDAD
E
N
F
O
Q
U
E
I
N
T
E
R
N
O
La falta de cooperación
entre el personal y la
ineficiencia en el
desempeño de las labores
Establecer mecanismos,
que a través de
estímulos, condiciones y
compromisos, garanticen
el logro de los objetivos y
la continuidad del trabajo
en equipo.
E
X
T
E
R
N
O
Reducción de la demanda
por una inadecuada
atención a los asociados.
Realizar talleres y
capacitaciones para que
brinden un mejor servicio
a los asociados
27
Área estratégica: financiera
ENFASIS
VULNERABILIDAD OPORTUNIDAD
E
N
F
O
Q
U
E
I
N
T
E
R
N
O
Presencia de gastos no
previstos en el presupuesto.
Contar con una reserva
de capital para cubrir las
necesidades
inesperadas.
E
X
T
E
R
N
O
Carecer de los recursos
financieros necesarios para
cubrir las demandas.
Establecer alianzas
estratégicas para la
captación de fondos
(externos).
28
Área estratégica: mercadeo
ENFASIS
VULNERABILIDAD OPORTUNIDAD
E
N
F
O
Q
U
E
I
N
T
E
R
N
O
Falta de competitividad en la
cobertura de los servicios
financieros.
Enfocar criterios para
mantener la cartera
permanente de clientes
en el mercado local.
E
X
T
E
R
N
O
Poco incremento de
asociados.
Mejorar la imagen y
generar mayor
credibilidad en el
mercado.
29
Plan de Marketing
El Plan de Marketing contribuirá a que La Cooperativa de ahorro y crédito “E” mejore
su posicionamiento actual, mediante el intercambio de información en forma directa, con
esto optimizar su posicionamiento en la mente de los asociados sobre los servicios
ofrecidos y clientes potenciales, a la vez proporcionar una herramientas de evaluación
y control que sirva de soporte para la toma de decisiones a la gerencia.
Las metas que se buscan lograr con este plan son las siguientes:
Implementar al menos un 40% de las estrategias después del primer trimestre.
Que el 95% de los empleados tengan clara la implementación del Plan de Marketing
y contribuyan a la misma.
De cada 10 personas 4 recuerden el nombre de La Cooperativa y elijan al menos
uno de los servicios que éstas ofrecen.
Las políticas para lograr estas metas serán las siguientes:
Realizar las actividades según lo establecido en el cronograma para la
implementación de la propuesta del Plan de Marketing.
Informar al personal de La Cooperativa sobre la existencia del Plan para que lo
conozcan y se lleve a cabo una mejor implementación.
Establecer mecanismos de control los cuales permitan evaluar la propuesta con el fin
de verificar si los objetivos se han cumplido.
Disponer de los recursos humanos, materiales y financieros de La Cooperativa
para facilitar la ejecución de la propuesta. Así también recordar que, para la
implementación del Plan de Marketing será necesario tomar en cuenta el
presupuesto asignado a la propuesta, el cual está sujeto a cambios.
30
Primera etapa: Base de datos para el Plan de Marketing.
El desarrollo exitoso del Plan de Marketing se apoyará en la información generada
por la base de datos que tienen La Cooperativa de ahorro y crédito a cerca de sus
asociados. La información de las bases de datos debe ser depurada y actualizada
constantemente mediante procedimientos que permitan seleccionar e identificar los
prospectos con el fin de proporcionarles un servicio óptimo y de manera rentable.
Para que las estrategias de marketing puedan ser implementadas y den un buen
resultado, se debe llevar a cabo el siguiente procedimiento:
Complementación y Actualización de la base de datos
a) Completar la base de datos con el siguiente contenido:
Las Bases de datos que ya tienen La Cooperativa deberán completarse con la siguiente
información que proporcionen los asociados:
Tiempo de estar asociado a La Cooperativa
Ha estado o está asociado en otra Cooperativa
Servicio que ha utilizado anteriormente en La Cooperativa
Servicio que utiliza actualmente en La Cooperativa
Tipo de crédito que tiene actualmente
Tipo de ahorro que tienen actualmente
Número de créditos obtenidos
Dirección de correo electrónico
Tamaño del grupo familiar
Persona beneficiaria b) Actualizar los datos de los asociados actuales.
La actualización de registros de los asociados actuales se hará con la utilización de
una ficha la cual será llenada por los asociados actuales dos veces al año.
c) Convertir los datos en información útil.
Con los datos recolectados a través de fichas se tendrá más información de los
asociados, la cual servirá para personalizar la información que se le hará llegar.
31
Aplicar la base de datos a estrategias específicas.
La Cooperativa contara con una amplia información la cual podrán utilizar en el
desarrollo de las estrategias de Marketing.
Reunir nuevos datos e ingresarlos dentro de la base de datos existente.
Esta información La Cooperativa la podrá obtener comprando directorios comerciales,
páginas amarillas, a través de referencias y recomendaciones de los asociados actuales.
Ejemplo de Ficha
32
Estrategias de Marketing
Estrategia De Correo Directo
DESCRIPCIÓN: En esta estrategia se realizará el envío de mensajes en formato
tipo carta a través de correo o mensajería de La Cooperativa; el cual contendrá
información concerniente a los servicios y/o actividades promociónales. OBJETIVO: Lograr un acercamiento personalizado con los asociados actuales y
potenciales de La Cooperativa de ahorro y crédito.
META: Enviar la correspondencia al 100% de los asociados en un período de 3
semanas. IMPORTANCIA: Permite a La Cooperativa enviar información personalizada a cada
uno de los asociados actuales, con el fin de lograr comunicar las actividades y
promociones que se realizan. Así también permite dar a conocer los servicios
que ofrece La Cooperativa a asociados potenciales.
33
ACCIONES A
DESARROLLAR
Base de datos complementada, actualizada e integrada de
los asociados actuales y potenciales.
Clasificar la información. Cuando se tenga a disposición la
base de datos, se procederá a clasificar de acuerdo a la
ubicación del domicilio de los asociados, siendo está
clasificada por municipios.
Diseñar el texto de la carta. La carta deberá ser
personalizada, dirigida directamente al lector y llamar su
atención. Para el diseño de esta carta se deberá tener en
cuenta si la persona es asociado actual o potencial. Para
los asociados actuales se enviará una carta de
agradecimientos por su preferencia y a los asociados
potenciales una carta dando a conocer los servicios.
Diseñar el sobre. El sobre deberá ser de un color atractivo,
con los colores de La Cooperativa, que se identifique con su
logo, dirección, teléfono y página Web. Los datos del
destinatario deberán leerse claramente y su diseño deberá
mostrar seriedad.
Determinar la forma de mensajería. Esta se podrá realizar
a través de los envíos de correspondencia por medio de los
mensajeros, también envío a través del correo nacional
para los asociados del interior del país.
RECURSOS
NECESARIOS
Recurso Humano: Ejecutivos de mercadeo y mensajeros.
Recursos Técnicos: Base de datos actualizada de los
asociados, una computadora, impresora, escritorio, silla
secretarial.
Recursos Financieros:
Impresión de cartas y sobres: 4,000 * X 0.8c/u =
Q3200.00 Envío de cartas por correo: 2,000 ** X
2.00c/u= Q 4000.00 Sub Total: Q 7200.00 Imprevistos
(10%): 6 0 0 . 0 0
34
PERÍODO
DE
EJECUCIÓN
Será ejecutada dos semanas después de la aprobación
del Plan de Marketing. Tanto para asociados actuales
como para asociados potenciales: dos veces durante el
período de seis meses.
RESPONSABLE
La persona encargada será el(a) jefe(a) de mercadeo de La
Cooperativa.
Modelo de Carta
Dirigida a Asociados Actuales. Agradecimiento y recordación de servicios.
Huehuetenango, 05 de febrero de 2014
Nelson Eduardo Quijano
Presente.
Estimado señor Quijano:
En nombre de Cooperativa deseamos agradecerle por la preferencia hacia nuestros diferentes
servicios.
Aprovechamos la oportunidad para recordarle que su Cooperativa amiga está siempre a su
disposición para ayudarle en cualquier necesidad que usted pueda tener, poniendo a su servicio
las diferentes líneas de crédito con tasas de interés preferencial.
A la vez le recordamos que puede continuar ahorrando y recibiendo las tasas de interés
más altas del mercado. Así mismo, ponemos a sus órdenes el servicio de seguros respaldado
por nuestra empresa hermana Seguros Futuro, dándole la mejor protección a usted y su familia,
y si usted tiene familiares en el extranjero puede hacer uso del servicio de remesas familiares
ofreciéndole rapidez y atención personalizada.
Le invitamos a visitar nuestra agencia y que conozca de las promociones y actividades que estamos
realizando.
Será un placer atenderle como usted se merece.
Atentamente:
Lic. Ana Elvia de Martínez
Gerente General
35
Modelo de Carta
Dirigida a Asociados Actuales. Invitación a Asamblea General.
Huehuetenango, 05 de febrero de 2014
Señor
Nelson Eduardo Quijano Presente.
Estimado señor Quijano:
En nombre de Cooperativa Financiera deseamos agradecerle por la preferencia hacia
nuestros diferentes servicios.
Aprovechamos la oportunidad para hacerle una atenta invitación a nuestra Asamblea
General número XXXVI, que se llevará a cabo en el Colegio de La Salle, el día 21
de marzo del corriente año, a partir de las 5:00 p.m., en donde podrá disfrutar de
una cena bailable y obsequios de artículos promociónales.
En dicha Asamblea se dará a conocer las actividades que hemos realizado a lo largo
del año, los logros obtenidos y se presentará un balance financiero sobre las acciones
económicas realizadas.
Esperamos que nos honre con su presencia,
Atentamente,
Lic. Ana Elvia de Martínez
Gerente General
36
Modelo de Carta
Dirigida a Asociados Potenciales. Para dar a conocer los servicios.
Huehuetenango, 05 de febrero de 2014.
Señora Lorena de Castro Presente. Estimado señora de Castro:
Cooperativa es Asociación Cooperativa de ahorro y crédito, con más de “X” años de
experiencia y solidez dentro del mercado financiero; cuyo objetivo es impulsar el desarrollo
económico y social de nuestros asociados y sus familiares.
Nuestra Cooperativa se encuentra a su completa disposición para ofrecer los siguientes servicios
financieros:
Ahorros: con las mejores tasas de interés del Sistema financiero. Créditos: en sus diferentes
líneas.
Otros servicios como:
Seguros: respaldado por nuestra empresa hermana Seguros Futuro. Remesas familiares: con la
mayor rapidez y atención personalizada.
Para ampliar información sobre los beneficios que le ofrece nuestra Cooperativa puede
contactarlos a los teléfonos: 0000-0000 y 1111-1111; o visitar nuestra página Web:
www.cooperativa.com.gt; también se puede acercar a nuestra agencia y conocer las
diferentes promociones y actividades que realizamos.
Será un placer atenderle como usted se merece.
Atentamente,
Lic. Ana Elvia de Martínez
Gerente General
37
Modelo del Sobre
Para envío de Cartas.
Sr. Nelson Eduardo Quijano
Col. El Paraíso, Pasaje 3, Casa #30 Huehuetenango.
13 Calle Huehuetenango Teléfonos: 0000-0000 y 1111-1111.
www.cooperativa.com.gt
38
Segunda etapa: Estrategia de tele marketing
DESCRIPCIÓN: Se realizará un contacto telefónico planificado y sistemático con
los asociados ofreciéndoles los servicios de La Cooperativa y/o informando de sus
actividades.
OBJETIVO: Dar seguimiento a la estrategia de correo directo a través de
llamadas telefónicas a asociados actuales y potenciales de La Cooperativa.
META: Contactar 125 asociados semanales como resultado de la gestión de
telemarketing.
IMPORTANCIA: Se logra una comunicación eficiente y eficaz con los asociados
actuales, además sirve para apoyar la labor de venta directa con los asociados
potenciales.
ACCIONES A
DESARROLLAR
Diseñar el guion de Telemarketing.
Calendarizar y organizar el número de llamadas diarias y
las personas a las que se llamarán. Cuando haya sido
entregada la correspondencia de correo directo a todos los
asociados actuales y potenciales, se procederá a realizar el
seguimiento de la estrategia a través del tele marketing.
Capacitar a los ejecutivos de venta con temas como
estrategias de ventas telefónicas y manejo de objeciones en
las ventas telefónicas.
Realizar las llamadas a los asociados actuales y potenciales
para verificar si recibieron la correspondencia y ampliar la
información. Estas llamadas se realizaran cinco días a la
semana, durante una hora, con una duración de 5 minutos
cada llamada, sugiriendo 10 contactos por hora.
39
Si el cliente llama para ampliar la información que recibió
en la correspondencia, el lapso y duración de estas llamadas
dependerá del interés del asociado, pero no debe exceder
de 3 minutos cada llamada.
Los ejecutivos de mercadeo elaborarán un informe diario, el
cual deberá contener la cantidad de llamadas efectuadas y
recibidas.
RECURSOS
NECESARIOS
Recurso Humano: La persona encargada será el(a)
jefe(a) de mercadeo y Ejecutivos de mercadeo.
Recurso Técnico: Dos aparatos y líneas de teléfono
directo, dos escritorios, dos sillas secretariales.
Recursos Financieros: 25 llamadas diarias con una
duración de 5 minutos c/u, a un costo de Q0.50 el minuto =
Q 2.50 por llamada = Q 62.50 diario por 20 días = Q
1250.00 mensual. Durante un período de 6 meses =
Q 7500.00 Imprevistos (10%): Q 750.00
Total: Q 8250.00
PERÍODO DE
EJECUCIÓN
Será ejecutada una semana después del envío de
correspondencia de correo directo, durante seis meses.
RESPONSABLE
La persona encargada será el(a) jefe(a) de mercadeo.
40
Tercera etapa: Estrategia de venta personal
DESCRIPCIÓN: Se llevará a cabo una explicación o demostración detallada de los
servicios que ofrece La Cooperativa.
OBJETIVO: Crear una acercamiento entre asociado y Ejecutivo de mercadeo con
el fin de formar una relación de confianza e incrementar la venta de los servicios.
META: Aumentar en un 40% las ventas de los servicios que ofrece La Cooperativa.
IMPORTANCIA: La comunicación se ajusta de acuerdo con las motivaciones e
intereses de cada asociado, además cuando el candidato tiene preguntas u
objeciones el vendedor está allí para darle las explicaciones pertinentes.
ACCIONES A
DESARROLLAR
RECURSOS
NECESARIOS
Capacitar a los Ejecutivos de Mercadeo en los siguientes temas: Servicios que brindan La Cooperativa, entorno del mercado financiero, establecimiento de tasas activas y pasivas, Leyes inherentes a La Cooperativa y técnicas de venta.
Ubicar a los asociados a través de los directorios.
Desarrollar una presentación de los diferentes servicios que La Cooperativa ofrece.
Proponer el servicio.
Cerrar la venta.
Dar seguimiento. Después de efectuada la venta del servicio el Ejecutivo de mercadeo dará seguimiento al proceso.
Recurso Humano: Tres Ejecutivos de mercadeo. Recurso Técnico: un equipo de computación para elaborar la presentación que se hará a los asociados
RECURSOS
NECESARIOS
Recurso Humano: Tres Ejecutivos de mercadeo.
Recurso Técnico: un equipo de computación para elaborar la
presentación que se hará a los asociados.
Recursos Financieros:
Capacitaciones sobre:
Filosofía Cooperativista : Q 500.00
Entorno del mercado financiero: Q 500.00
Establecimiento de tasas activas y pasivas: Q 500.00
Leyes inherentes a La Cooperativa : Q 500.00
Técnicas de venta Q 500.00
10% imprevistos Q 250.00
Total Q 2750.00
41
PERÍODO DE
EJECUCIÓN
Visitas diarias a partir de la puesta en marcha del Plan por un
período de tiempo indefinido.
RESPONSABLE
La persona encargada será el(a) jefe(a) de mercadeo de La
Cooperativa.
Cuarta etapa: Estrategias de medios alternativos página web
DESCRIPCIÓN: Será un sitio Web que ofrecerá los diferentes servicios de La
Cooperativa, con la utilización de herramientas creativas para captar la atención de
los visitantes.
OBJETIVO: Dar a conocer los diferentes servicios que ofrece La Cooperativa por
medio de una página Web creativa que llame la atención de los visitantes.
META: Enviar un e-mail al 100% de los asociados actuales que poseen una
dirección de correo electrónico para informar y estimular la visita a la página Web.
IMPORTANCIA: La página Web es un medio ideal para que cualquier persona en
el mundo pueda encontrar información acerca de La Cooperativa y sus servicios,
además se aprovechan los recursos audio-visuales.
42
ACCIONES A
DESARROLLAR
Diseñar la página Web. El diseño de la página contará
con una portada o página de inicio donde se aprecie el
logo, el nombre, misión visión; con los colores
característicos de La Cooperativa, con vínculos que lleven
a páginas secundarias que contengan información acerca
de los servicios, antecedentes de La Cooperativa , cuerpos
directivos, actividades, boletines, contactos, organigrama e
información acerca de cómo asociarse; también se podrá
llenar la solicitud de ingreso para agilizar los trámites.
Divulgar la página Web. Se realizará por medio de
anuncios en periódicos.
Dar mantenimiento y actualizar la página. El mantenimiento
y actualización de la página Web dependerá del área de
informática, quienes se encargarán del soporte técnico que
requiera el sitio Web.
43
RECURSOS
NECESARIOS
Recurso Humano: Área de Informática de La Cooperativa.
Se deberá capacitar al menos a una persona para el manejo del
equipo y uso de la red de Internet y correo electrónico, el cual se
encargue de recibir y enviar información a los asociados.
Recurso Técnico: Computadora Pentium con procesador Intel
Core 2 Duo E6550, Disco duro 320 GB, Memoria de 1 GB,
MODEM 512 Kbps, Software Windows 7, monitor LCD 17”,
regulador de voltaje con UPS.
Recursos Financieros:
Diseño de página Web incluye: enlaces hacia otras páginas,
menús de navegación, alojamiento Web (hosting), subida de
archivos (fotografías, información), programación HTML, registro
de dominio. Costo de la Página Web: Q 6500.00
10% imprevistos: Q 650.00
Total: Q 7150.00
PERÍODO DE
EJECUCIÓN
Por un período 12 meses o indefinido.
RESPONSABLE
Las personas encargadas serán el(a) jefe(a) de mercadeo de La
Cooperativa y el Jefe o encargado del área de informática.
44
Quinta etapa: Estrategias de medios alternativos artículos promocionales
DESCRIPCIÓN: Consistirá en proporcionar a los asociados diferentes artículos
promociónales con el logo de La Cooperativa.
OBJETIVO: Tener presencia en las diferentes actividades que realizan los asociados
y lograr una mayor recordación de La Cooperativa.
META: Regalar en un período de 3 meses el 50% de todos los artículos
promociónales. IMPORTANCIA: Los artículos promociónales son una importante herramienta de
marketing ya que permitirán a los asociados que los utilizan tener una mayor
recordación del nombre de La Cooperativa.
ACCIONES A
DESARROLLAR
Diseñar los artículos promociónales. Los artículos
promociónales que se diseñen serán los siguientes: Gorras,
Llaveros acrílicos y
Tarjeros de escritorio con el logo de La Cooperativa, lápices y lapiceros con el nombre de La Cooperativa.
Distribuir de forma directa a través de los Ejecutivos de mercadeo.
Distribuir de forma directa en La Cooperativa a los asociados que la visiten.
RECURSOS
NECESARIOS
Recurso Humano: Área de Mercadeo.
Recurso Técnico: No se requieren.
Recursos Financieros: Artículos:
1,000 Lápices a Q 1.00 c/u = Q 1000.00
1,000 Lapiceros a Q 2.00 c/u = Q 2000.00
100 Llaveros a Q 5.00 c/u = Q 500.00
100 Gorras a Q 10.00 c/u = Q 1000.00
Q 450 10% imprevistos Total Q 4,950.00
45
PERÍODO DE
EJECUCIÓN
Por un período de seis meses.
RESPONSABLE
La persona encargada será el(a) jefe(a) de Cooperativa.
Sexta etapa: Estrategias de medio masivo periódico
DESCRIPCIÓN: Consistirá en la publicación de un anuncio creativo que
despierte el interés del lector y que generé un llamado a la acción.
OBJETIVO: Dar a conocer La Cooperativa, los servicios que esta ofrece y su
nueva página Web en la cual pueden encontrar diversidad de información.
META: Lograr que al menos 30 personas presenten en La Cooperativa el
cupón de descuento, después de cada publicación.
IMPORTANCIA: Los lectores se involucran activamente en la lectura del periódico,
lo que producirá una mayor atención en los anuncios.
ACCIONES A
DESARROLLAR
Diseñar el boceto de anuncio.
Determinar la información. El anuncio deberá especificar el
nombre comercial de La Cooperativa, su logotipo, los
servicios que ofrece, su dirección, teléfonos, resaltando que
La Cooperativa ya cuenta con página Web en la cual se
puede acceder para ampliar información o para cualquier
consulta. Además contendrá un cupón de descuento.
Determinar los periódicos y la frecuencia. Los periódicos en
los que se publicarán los anuncios serán El Diario de Hoy
en la sección Negocios y en el periódico MÁS en interiores;
en ambos en página impar. Los días lunes debido a que es
uno de los días de mayor circulación.
Dar seguimiento. Este se realizará a través del cupón que
lleva el anuncio.
46
RECURSOS
NECESARIOS
Recurso Humano: Área de Mercadeo de La Cooperativa s.
Recurso Técnico: No se requieren.
Recursos Financieros:
El Diario de Hoy: 4 publicaciones a Q 1,013.61 c/u =
Q 4,054.44 Periódico MÁS: 4 publicaciones a Q 881.40
c/u = Q 3,525.60 Sub total: Q 7,580.04
Imprevistos (10%):
Q 758.00
Total:
Q 8,338.04
PERÍODO DE EJECUCIÓN
Dos meses.
RESPONSABLE
La persona encargada será el(a) jefe(a) de mercadeo de La Cooperativa .
47
Cronograma de implementación del Plan de Marketing
No.
ACTIVIDADES
PERÍODOS
RESPONSABLES
1° Mes 2° Mes 3° Mes 4° Mes 5° Mes 6° Mes
Semanas
1ª 2ª 3ª 4ª 1ª 2ª 3ª 4ª 1ª 2ª 3ª 4ª 1ª 2ª 3ª 4ª 1ª 2ª 3ª 4ª 1ª 2ª 3ª 4ª
1
Contactar a Gerentes de La Cooperativa
Departamento d Marketing
2
Presentación del Plan a los Gerentes
Departamento d Marketing
3
Revisión, Corrección y adaptación del Plan Gerente General y Autoras del Plan
4
Aprobación del Plan de Marketing
Departamento d Marketing
5
Implementación de las estrategias comprendidas en el Plan. Equipo responsable de la implementación del
Plan
6
Correo Directo Equipo responsable de la implementación del
Plan
7
Telemarketing Equipo responsable de la implementación del
Plan
8
Página Web Equipo responsable de la implementación del
Plan
9
Artículos Promociónales Equipo responsable de la implementación del
Plan
10
Periódicos Equipo responsable de la implementación del
Plan
11 Seguimiento y evaluación del Plan Equipo responsable de la implementación del
Plan
12
Correcciones del Plan Equipo responsable de la implementación del
Plan
48
Presupuesto General del Plan de implementación (Para un período de seis meses)
Descripción de la
estrategia
Cantidad
Costo
unitari
o
Totales
Correo Directo
4,000 cartas
Q0.8
Q3200.
00 2,000 sobres
Q2.0
Q4000.
00 Sub total
Q7200.
00020.0
0
Telemarketing
3,000 llamadas
Q2.50
Q7500
Venta Personal
15 capacitaciones
Q500.
0
Q2500
Página Web
1 diseño
Q6500
Q6500
Artículos
Promociónales
1,000 Lápices
Q1.00
Q1000
1,000 Lapiceros
Q2.00
Q2000
100 Gorras
Q10.0
Q1000
100 Llaveros
Q5.00
Q500
Subtotal
Q21000
Periódico
4 public. en El Diario de Hoy
Q1,013.61
Q4,054.44
4 public. en el Periódico MÁS
Q881.40
Q3,525.60
Sub total
Q7,580.04
Total
Q35780.04
Imprevistos (10%)
Q3578.0
0 Total General
Q39358.04
Nota: Este presupuesto puede variar dependiendo de los recursos y necesidades que
se puedan presentar el Cooperativa de ahorro y crédito.
49
ESTRUCTURA DE COSTOS UNITARIOSColumna1Columna2 Columna3 Columna4 Columna5 Columna6
Meta : Ejecusión de 01 taller para 10 participantes - 02 día/taller
RUBROSUnidad de
medidaCantidad
Costo
UnitarioTotal
Bienes
1 Material Educativo unidad 10 8.00Q 80.00Q
2 Material pedagogico rollo 2 30.00Q 60.00Q
3 Papelería y otros módulo 10 7.00Q 70.00Q
Servicios
4 Refrigerios participante 10 2.00Q 20.00Q
5 Almuerzo participante 10 5.00Q 50.00Q
6 Servicios profesionales:
Especialista (2) taller 1 1,200.00Q 1,200.00Q
Apoyo Técnico taller 1 300.00Q 300.00Q
7 movilidad Gbl 1 100.00Q 100.00Q
8 imprevisto Gbl 1 200.00Q 200.00Q
Total por curso taller 2,080.00Q
ESTRUCTURA DE COSTOS UNITARIOS
Talleres de Servicio al Cliente
Meta : Ejecusión de 01 taller para 05 participantes - 01 día/tallerColumna1 Columna2 Columna3 Columna4 Columna5 Columna6
RUBROSUnidad de
medidaCantidad
Costo
UnitarioTotal
Bienes
1 Material Educativo unidad 10 5.50Q 55.00Q
2 Material fotográfico rollo 3 30.00Q 90.00Q
3 Papelería y otros. módulo 10 3.50Q 35.00Q
Servicios de sensibilización
4 Difusión Radio 1 500.00Q 500.00Q
5 Transporte galones 13 35.80Q 465.40Q
6 Refrigerios participante 10 1.50Q 15.00Q
7 Almuerzo participante 10 3.50Q 35.00Q
8 Servicios profesionales
9 Especialista (2) taller 1 800.00Q 800.00Q
10 Apoyo técnico (1) taller 1 250.00Q 250.00Q
Total por curso taller 2,245.40Q
TOTAL 4,325.40Q
COSTOS UNITARIOS DE CAPACITACION
50
Lineamientos para implementar el plan estratégico.
Para implementar el Plan Estratégico se deben seguir los siguientes lineamientos:
El Consejo de administración debe organizar un equipo de trabajo integrado por los diferentes comités de
La Cooperativa para dar seguimiento y evaluar el cumplimiento del Plan Estratégico.
Realizar reuniones para dar a conocer la Visión, Misión y Valores de la institución y fomentar la práctica de los
mismos.
Llevar un registro que permita controlar el seguimiento y evaluación del proceso de implementación del Plan.
Realizar reuniones con el personal para verificar el cumplimiento del plan y hacer énfasis en la
implementación del Plan Estratégico.
Promover la cooperación entre los empleados y asociados para apoyar las actividades que mejoren la
capacidad competitiva.