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Hollander, Bukowitz

Barbara S. Hollander, Wendi R. Bukowitz

Las empresas familiares tienen el potencial de ser entornos especialmente productivos para las mujeres. Sin embargo, como portadoras de la cultura familiar y de procesos que pueden contener sesgos de género, también pueden ser el último bastión de resistencia al cambio cultural.

En este artículo vamos a hablar del impacto de la cultura familiar en la toma de decisiones de las empresas familiares, sobre todo en lo relativo a las mujeres que están en la empresa. El tema subyacente es cómo la cultura familiar puede fomentar o limitar las opciones de sus miembros femeninos, con la consiguiente ampliación o reducción de oportunidades tanto para el sistema empresarial familiar como para las propias participantes femeninas. Analizaremos la cultura familiar a través de cuatro componentes: estructura, normas, roles y triángulos.

No queremos empezar nuestro análisis sin antes admitir la existencia de un problema ineludible. Cuando se escribe sobre las mujeres, el planteamiento que se adopta intuitivamente es compararlas con los hombres, lo que puede llevar a simplificaciones exageradas sobre ambos sexos y a la polarización. Algunos autores han intentado hacer frente al problema con una advertencia previa a sus escritos. Carol Gilligan lo expresa con gran elocuencia en su libro In a Different Voice (198�):

«La “voz distinta” que yo describo se caracteriza no sólo por el género, sino por el tema. Su asociación con las mujeres es una observación empírica, y es básicamente a través de las voces de las mujeres cómo yo sigo su desarrollo. Sin embargo, como esta asociación no es absoluta, presentamos aquí los contrastes entre las voces masculinas y las voces femeninas para subrayar una distinción entre dos modos de pensamiento y para enfocar un problema de interpretación en lugar de expresar una generalización sobre cada sexo» [p. �].

Incluso el intento de Gilligan de solventar el problema pierde fuerza debido al lenguaje que utiliza, que identifica distintas pautas de desarrollo para mujeres y para hombres. Su pretensión de no hacer generalizaciones sobre los sexos se diluye en el fundamento de sus conceptos, basado en el género. Probablemente, a nosotros tampoco nos irá mejor que a Gilligan en nuestro intento de describir temas diferenciados sin crear una polarización basada en el género. Sin embargo, ese será nuestro objetivo.

Históricamente, el concepto de cultura se ha vinculado al de etnicidad y ritual religioso. En los últimos años, la noción

de cultura organizacional ha centrado una gran atención hasta convertirse en un «término de moda» perfectamente aceptado en la literatura sobre gestión y en el campo de la ciencia de la dirección.

Schein describe la cultura organizacional (empresarial) como un «patrón de premisas básicas que un grupo determinado ha inventado, descubierto o desarrollado en el proceso de aprender a resolver sus problemas de adaptación externa y de integración interna, y que ha funcionado lo suficientemente bien para ser considerado válido y, por ende, poder ser enseñado a los nuevos miembros como la manera correcta de percibir, pensar y sentir con respecto a esos problemas» (1985, p. �6�). Estos procesos están arraigados en el sistema de relaciones, tanto por encima como por debajo del nivel de conciencia de los actores implicados. Por ello la mayoría de modelos de cultura organizacional utilizan el constructo de un continuo que se despliega entre lo visible y lo invisible (Figura 1).

Las culturas familiares se pueden representar mediante un continuo de estructura similar. En nuestro modelo de cultura familiar existe otro componente más allá de las «creencias» del modelo de Schein: los procesos emocionales. Los procesos emocionales se hallan en el nivel menos visible, pero son poderosos determinantes de los comportamientos y las decisiones. Como en la cultura organizacional, en la familiar se van desarrollando con el tiempo patrones de comportamiento aceptables que se enseñan como la forma correcta de pensar, percibir y sentir. La cultura familiar evoluciona a partir de la instauración de patrones en torno a grandes temas emocionales como la proximidad y la separación, la independencia y la dependencia o la sumisión y la dominación. Estos patrones se traducen en normas y principios organizativos, que son automáticos e incuestionables. Cuando una familia trabaja además en el mismo negocio, los patrones que se han ido desarrollando alrededor de esos grandes temas emocionales se trasladan al escenario de la empresa familiar y entran en acción.

Cuando la cultura familiar y la cultura empresarial se funden en una empresa familiar, crean un contexto en el que se toman todas las decisiones y al mismo tiempo el aglutinante que mantiene el negocio familiar unido. Los patrones familiares, que son invisibles, se convierten en respuestas automáticas a «cómo se hacen aquí las cosas». Las normas, los roles, la estructura y los triángulos que adopta cada familia son expresiones de la cultura familiar. En las secciones que siguen, examinaremos cómo estos cuatro conceptos afectan a la familia empresaria.

Mujeres, cultura familiar y empresa familiar

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Reglas y rolesLas familias utilizan normas tanto manifiestas como encubiertas que rigen el comportamiento aceptable y el inaceptable y sirven de guía a la interacción entre los miembros. Por lo general, las familias tienen normas sobre el dinero, la lealtad, la unión, la imagen, los conflictos y los roles. Algunas normas están basadas en el género, como por ejemplo la norma de la primogenitura en el contexto de las empresas de propiedad familiar que estipula que el primer hijo varón heredará la responsabilidad de presidir la familia.

Los roles establecen una serie de comportamientos, entre los que la familia considera que sus miembros deben elegir al llegar a la edad adulta. Las normas, por su parte, consolidan los roles. Siguiendo con el ejemplo anterior, la norma de la progenitura consolida el rol de las mujeres como menos visibles que los hombres. Las normas y los roles les dan a los miembros de la familia pistas sobre el camino que se espera que sigan a lo largo de sus vidas.

Para muchas mujeres y hombres, las normas y los roles tienden a polarizarse siguiendo líneas basadas en el género. Como sugiere Walters en The Invisible Web (1988):

«Criar un hijo no equivale básicamente a criar un padre, ni siquiera un marido, aunque eso sea en parte lo que esperan los progenitores. Equivale más a criar un hombre, un trabajador, una persona de actividad pública y logro individual, un individuo autónomo. Criar una hija gira principalmente en torno a relaciones, cuidado de otros, mantenimiento del hogar, cariños y afiliación, logros privados e interpersonales… Por eso el trabajo de la madre consiste en afiliar a sus hijas a la vida intrafamiliar y afiliar a sus hijos a la vida extrafamiliar.» [p. 35].

Las normas y los roles que funcionan en el sistema familiar se suelen trasladar a la empresa familiar. Siguiendo la terminología de la cita anterior, la empresa familiar es

un curioso híbrido en el que se unen los aspectos tanto intrafamiliares como extrafamiliares de la vida de sus miembros. La empresa familiar celebra, en mayor grado que la empresa no familiar, la conexión y el espíritu comunitario en virtud de los valores que la impregnan.

El papel manifiesto que desempeña la conexión en la empresa familiar se puede asociar muy bien con las cualidades que se atribuyen a los roles tradicionales de las mujeres. Sin embargo, algunas mujeres se ven condenadas a esos roles, incapaces de desarrollar las habilidades extrafamiliares que necesitan para triunfar en los negocios. Hay dos roles que a las mujeres les suele costar mucho evitar: el de sobrenutritiva y el de mujer invisible...

La sobrenutritiva. El concepto de «criar» está íntimamente asociado al concepto de maternidad. Hemos elegido el término «sobrenutritiva» para describir lo que es una inmersión excesiva en este rol y recalcar que la sobrenutrición es un exceso de algo bueno, no de algo malo. Pero recurrir a un término como «sobrenutrición» nos obliga a definir la crianza, generalmente considerada una actividad sana y equilibrada. Nuestra propuesta es que la crianza en el lugar de trabajo combina prestar apoyo y ánimo con un conocimiento claro y permanente de los límites, es decir, saber dónde empiezan y dónde terminan las responsabilidades.

La sobrenutrición implica un cuidado de los hijos lleno de mimos. La mujer que sobrecría suele ser acusada de retener a los hijos y no dejarlos crecer. Un estudio de Walters, Carter, Papp y Silverstein (1988) examina los roles de las mujeres en la cultura familiar y propone una interpretación no culpabilizadora de comportamientos típicamente femeninos. A partir de sus hallazgos, los autores del estudio defienden que hay que conceder más valor al rol activo y conector de las mujeres en las familias.

La sobrenutrición se podría ver como un esfuerzo para corregir una situación que se intuye desequilibrada. Muchas mujeres saben instintivamente que no se espera que tengan éxito en el mundo de los negocios y que demasiado éxito en los negocios puede comprometer su éxito como mujer

Figura 1. La cultura organizacional

Creencias Valores Ritos y rituales Artefactos

Naturaleza humana, imparcialidad e igualdad, autoridad

Eslóganes, dichos, normas y procedimientos

Mitos y leyendas, lenguaje y humor, socialización miembro nuevo

Uso de tiempo y espacio, decorado

Fuente: Adaptado de Schein, 1985.

Invisible Visible

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(para atraer a los hombres, ser una buena madre, etc.). Para contrarrestar su éxito, muchas asumen un papel cuidador demasiado diligente en un intento de evitar la etiqueta de «bruja», tantas veces aplicada a las mujeres ambiciosas y agresivas. La sobrenutrición sirve de antídoto al sentimiento de culpa que tienen las mujeres por su éxito.

Las mujeres que se ven confinadas al rol de criadoras hasta el punto de la sobrenutrición suelen acabar agotadas de tanto intentar cubrir tantas necesidades ajenas, y no les queda tiempo para ocuparse de sí mismas. A menudo creen que, si no siguen ocupándose de todos y de todo, todo se vendrá abajo. Paralelamente, a los demás les puede molestar lo que ven como una actitud entrometida.

En una empresa familiar, la propensión a la sobrenutrición puede ser doblemente tentadora, dada la presencia directa de la familia. La intensa proximidad impone normas y roles. Por ejemplo, la sobrenutrición puede ser la forma en la que muchas hijas que entran en la empresa familiar intentan cumplir el contrato implícito que sienten que tienen con sus padres. Cuando las mujeres negocian la transición de poder en la empresa familiar, les suele preocupar mucho «cuidarse» de su padre. Esto puede dar lugar a una forma de proteccionismo que inhibe el intercambio directo y la acción en lo que respecta a la sucesión (véase Dumas 1990). Los padres varones que asumen el papel de protectores de sus niñas suelen ser reacios a participar en decisiones que las pondrían en la línea de fuego. De esta forma, se inhibe la transición de autoridad.

La crianza no es sólo una característica de las mujeres, también la exhiben los hombres. Las empresas familiares tienen el potencial de hacer salir las cualidades de crianza de los miembros tanto femeninos como masculinos de la familia.

Entre los equipos empresariales formados por marido y mujer en los que ambos ocupan posiciones igual de importantes, las mujeres treintañeras con la que hemos contactado nos hablan de una separación entre el rol de criadora y el rol de cuidadora. Estas mujeres reservan la crianza para sus hijos, y sus maridos tienden a asumir el rol de crianza en la empresa, como dejó claro una de nuestras entrevistadas:

«Creo que [nuestros empleados] se dirigirían a [mi marido] antes que a mí para cualquier problema. Él es el bueno y yo soy la que normalmente dice que no. Este patrón se invierte en casa con los niños. Para pedir algo acudirán siempre antes a mí que a [mi marido]. Yo tiendo a dejarles explorar más cosas que él.»

Si bien es cierto que la crianza puede quedar reservada a los hijos, el rol de gestora doméstica se traslada con frecuencia de la familia a la empresa familiar, normalmente tomando la forma de administración de las finanzas y de la mayoría de los detalles del funcionamiento diario del negocio.

La mujer invisible. Otro ejemplo de cómo la observancia de los roles divulga la cultura familiar es el rol de la mujer

invisible. En la empresa familiar, muchas mujeres descubren que no son vistas —ni dentro ni fuera de la empresa— de la misma forma que los miembros masculinos del negocio. Para algunas, el grado en el que no se las considera es tal que parece que simplemente no estén, como si fueran invisibles.

Muchas mujeres de equipos empresariales de marido y mujer descubren que son menos visibles para el mundo exterior que sus cónyuges. A menudo se da por hecho que sólo ocupan el cargo que ocupan porque están casadas con el jefe. En su calidad de «la mujer de», posiblemente se espera que desempeñen un rol subordinado. Hacerse a la idea de que no las perciben igual que a sus maridos supone para ellas un conflicto emocional.

Aunque tenga una trayectoria igual o más intensa que su marido, la mujer descubre con frecuencia que la gente con la que hace negocios tiende a acudir a su esposo para las decisiones. Una mujer describía los problemas a los que se enfrentaba y cómo ella y su marido trabajaban para resolverlos:

«El problema no es tanto cómo me ve [mi marido], sino cómo me parece que me ven los de fuera. Yo no quiero que me vean como “la mujer de”. Antes me daba mucha rabia que [mi marido] tomase la iniciativa en las situaciones [empresariales], pero ahora ya no. Creo que se debe a que ahora, cuando yo doy el visto bueno a algo, nuestros empleados lo perciben como válido. No sienten que tienen que preguntarle a mi marido.

»Cuando fundamos el negocio, los clientes se dirigían a [mi marido] en caso de problemas. Él, o no devolvía la llamada, o llamaba y les decía que tenían que hablar conmigo porque yo tenía la última palabra. Él me ayudó a forjar mi identidad y legitimidad en la empresa.

»Cuando conozco a hombres [en los negocios] que se portan como estúpidos, sé que es su problema, no el mío. Hago que no me importe.

»En el proceso creativo, los dos tenemos un papel igual de importante, aunque mi rol es más de apoyo. En la fase de negociación yo soy menos visible para los clientes, pero participo en ella analizando los detalles con [mi marido].

Para las hijas en las empresas familiares, la invisibilidad significa ser pasadas por alto cuando el padre empieza a buscar sucesores adecuados. Esta no consideración de las hijas como sucesoras por parte del padre es muchas veces reflejo de los valores culturales de su familia. Son padres que tienden a ver a la mujer carente de los rasgos de personalidad y la experiencia necesaria para llevar un negocio.

Limitados por este «punto ciego» perceptivo, muchos padres varones tienen sentimientos contradictorios respecto

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a dar a sus hijas un rol de liderazgo en la empresa. Llevar un negocio puede ser un trabajo duro y agotador, y muchos de estos padres quieren proteger a sus hijos en general de las tribulaciones de la vida. Sin embargo, la forma en la que protegen a sus hijas es distinta a la forma en la que protegen a sus hijos.

Si bien ningún padre o madre quiere ver sufrir a sus hijos, la mayoría esperan que sus hijos varones salgan al mundo y se valgan por sí mismos. Por el contrario, casi nunca se espera que la hija se lance sola a algo. A menudo se la anima a que busque un marido que la cuide y se enfrente al mundo exterior por los dos. Al padre que apoya a su hija en la posición de propietaria del negocio le suele costar resolver el conflicto que le produce enviar a una mujer a hacer frente al mundo cuando cree que debería ser protegida.

El antídoto para la invisibilidad suele ser la autopromoción. Las hijas y las hermanas tienen que anunciar y respaldar su propia candidatura al cargo de propietarias del negocio en la siguiente generación. Las esposas que son socias tienen que hacer valer su rol como tomadoras influyentes de decisiones en la empresa familiar ante los socios del mundo exterior. El problema de optar por la autopromoción activa es que se la estampa con el sello cultural de comportamiento «poco femenino». Para muchos, «agresiva» sumado a «mujer» equivale a «bruja». Además, la autopromoción de la hija despierta la preocupación de su padre respecto a animarla a asumir el liderazgo del negocio. En estas situaciones, las mujeres de la empresa familiar se encuentran atrapadas en un dilema.

Un dilema es una situación en la que tanto el conformismo como el inconformismo tienen su castigo y su recompensa. Las mujeres de las empresas familiares deben elegir entre la autopromoción y la aceptación de un rol más tradicional. La autopromoción puede resultar en una carrera satisfactoria, pero la mujer con éxito tendrá también que hacer frente a sanciones negativas, a la preocupación de su padre y a la desaprobación de algunos. Aceptar un rol tradicional en la familia puede crear relaciones más armoniosas con los miembros de la familia, pero también contribuir a sentimientos personales de incompetencia y frustración.

Para que las mujeres de las empresas familiares puedan hacerse visibles y salir del dilema, toda la familia debe comprometerse a aceptar roles nuevos para sus miembros, tanto masculinos como femeninos. La mujer puede tomar la iniciativa en este proceso, pero el cambio se conseguirá mucho antes si toda la familia toma conciencia del mismo y participa activamente.

Salir del doble vínculo. En el contexto de la empresa familiar, la tensión de tener que elegir entre los roles femeninos tradicionales y los no tradicionales se ve acrecentada aún más para muchas mujeres, porque tienen que explorar y experimentar esos roles en un terreno de juego que combina la familia y la empresa familiar. La hija que opta por tener roles tanto en la empresa familiar como en su propia familia nuclear se encuentra muchas veces atrapada entre la espada y la pared, por así decirlo. Mientras negocia el proceso de

sucesión empresarial en el que sustituirá al líder-propietario actual, normalmente su padre, también tiene que responder a las expectativas de sus progenitores de formar su propia familia.

Para aliviar la presión de este tipo de dilemas, hay que potenciar la concienciación y la creatividad entre la familia y entre los miembros del negocio familiar. Deben construir nuevos roles que combinen lo tradicional con lo no tradicional y asignarlos a los miembros de la empresa en función de su capacidad y su disposición, y no del género.

EstructuraLos sistemas familiares tienen una estructura jerárquica en la que la autoridad la determina la pertenencia generacional. Durante la infancia y la adolescencia, los padres suelen tener más responsabilidad y autoridad que sus hijos. A partir de la adolescencia, la jerarquía empieza a nivelarse y los hijos adquieren potencial para una relación adulta con las figuras parentales. De ahí que la estructura pueda ser vista como un proceso dinámicamente adaptativo en el sistema familiar. La violación de la jerarquía generacional, sentida o real, lleva a la preocupación y al conflicto familiar. Además, cuando los procesos que sustentan la estructura se vuelven rígidos o descarrilan en una maraña de roles progenitores-hijos, surge el conflicto. Por ejemplo, lo que es estructuralmente apropiado en la familia puede no ser estructuralmente apropiado en la empresa, sobre todo en el momento de entrada de la siguiente generación.

La jerarquía familiar suele verse respetada y reflejada en la jerarquía empresarial: por lo general, los propietarios fundadores suelen gozar de un tratamiento y un estatus superior al de su descendencia. Los roles típicos del fundador y del sucesor son presidente y vicepresidente, consejero delegado y presidente o presidente del consejo y consejero delegado.

El desarrollo y la transferencia del rol de liderazgo de una a otra generación crean tensiones en la empresa familiar y puede ser considerado un proceso estructural. Muchos hijos entran en el negocio familiar a tiempo completo entre los �5 y los 30 años. A esa edad, sus familias y el mundo exterior los reconocen ya como adultos. Sin embargo, al entrar en la empresa familiar se les trata como a niños, se les obliga a aprender el negocio desde abajo de todo y son objeto de una estrecha supervisión por parte del propietario de la empresa, generalmente el padre.

El hecho de ser tratados en dos niveles de desarrollo diferentes —como adultos fuera de la empresa y como niños y adolescentes dentro— resulta difícil y confuso tanto para el hijo o hija como para el padre o madre. El recorrido de estas etapas se puede facilitar si las transiciones a los roles nuevos en la empresa se caracterizan por el reconocimiento de la diferencia entre los roles en la familia y los roles en el negocio.

La sucesión, a través de la cual la generación más joven aspira al tratamiento y al estatus de la generación anterior, se vive muchas veces como una violación de la jerarquía

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generacional, sobre todo en el caso de un sucesor varón. Aunque el rito iniciático para las sucesoras femeninas no es menos complicado, tiende a caracterizarse por un proceso distinto.

Los sucesores masculinos suelen pasar por un ritual de claro enfrentamiento con el consejero delegado fundador. Este proceso ha sido representado románticamente como la historia de joven héroe que desplaza al antiguo régimen. Las sucesoras femeninas, por su parte, tienden a evitar el conflicto abierto y el reemplazo del consejero delegado formando equipo con él o creándose un terreno de juego aparte que no colisione con el del consejero. El evitar conflictos abiertos con sus padres puede tener que ver con el rol que las mujeres han tenido tradicionalmente dentro de la familia como protectoras de la continuidad generacional.

Aun admitiendo que las imágenes de la guerra y del aplastamiento del antiguo régimen tal vez no resultan muy atractivas, los enfrentamientos manifiestos entre la generación al mando y la venidera pueden ser una parte necesaria del proceso de sucesión. Expresar desacuerdos con el fundador-consejero delegado y discutirle iniciativas es también una forma de ir creando un terreno equilibrado en la empresa en el que progenitor/a e hijo/a pueden entrar a jugar en igualdad de condiciones. Para las sucesoras femeninas, no establecer un terreno de juego equilibrado puede traducirse en desvíos de desarrollo en lo relativo a la empresa que no sufren sus equivalentes masculinos.

TriángulosEl paradigma del triángulo como figura descriptiva del patrón emocional y de la «carga» emocional de las interacciones familiares está muy reconocido en el pensamiento sobre sistemas familiares. Los triángulos conectan a tres personas con «lados» emocionales de más o menos «distancia» o «proximidad». Los triángulos son un elemento básico de la vida familiar; sirven como fuerza estabilizadora que configura la dinámica de las relaciones familiares.

Los triángulos se pueden prever con formas variables, como muestran los ejemplos de la Figura �. Los triángulos equiláteros, en los que los lados de igual longitud mantienen conexiones equidistantes entre los miembros del triángulo, suelen ser considerados sanos o funcionales. Los miembros tienen un acceso razonablemente fácil entre ellos. Sin embargo, para que el triángulo sea percibido como funcional no hace falta que sus lados sean exactamente de la misma longitud. El triángulo «coach» permite que un vértice haga de amortiguador, de coach o de consultor o de vez en cuando separe a los otros dos vértices, sobre todo durante épocas de mucho estrés o tensión. Una vez superado el período difícil, el triángulo suele recuperar su forma equilátera.

En el triángulo «mensajero», el conflicto entre dos vértices de un triángulo queda muchas veces suprimido o estabilizado por el tercer lado «no implicado». La tercera parte puede convertirse en el foco de un problema que permite a las dos partes principales eludir los conflictos entre ellos. O, en otra variación, el conflicto se puede suprimir creando un

rol de mensajero. En este último patrón, el conflicto entre dos vértices recibe la mediación del miembro que está en el tercer vértice y que actúa como mensajero, absorbiendo la electricidad que pasa entre los dos miembros enfrentados.

Hay otro patrón común al que podríamos denominar el triángulo «interno/externo». En este triángulo, el miembro externo suele experimentar sentimientos contradictorios: un fuerte deseo de estar dentro y un resentimiento igual de fuerte por haber sido expulsado. En muchos casos, los miembros internos sólo ven el lado negativo de las reacciones del miembro externo, una percepción que los une todavía más y que aleja todavía más al miembro externo. El ciclo negativo se consolida, porque los intentos del miembro externo de «entrar» son percibidos como comportamientos negativos o distanciadores.

Los triángulos funcionales se caracterizan por la capacidad de aquellos que ocupan los «vértices» de experimentar la accesibilidad entre ellos. Esto supone mantener las líneas de comunicación abiertas y las distancias entre los vértices equilibradas. Cuando una relación triangular crea dolor o infelicidad a una de las tres personas del triángulo, la intervención suele consistir en igualar los tres lados. Cuanto más larga sea la historia de un triángulo, más difícil será el proceso de reestructuración.

En las familias que además llevan una empresa familiar,

Figura 2. Patrones familiares (triangulares) comunes

TRIÁNGULO (EQUILÁTERO) «SANO»

COACH

MENSAJERO

INTERNO/EXTERNO

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los triángulos encuentran la vía para migrar del sistema familiar al sistema empresarial. En algunos casos, esos triángulos trasladan interacciones sanas y armoniosas de la familia a la empresa, pero en otros lo que derivan de la una a la otra son problemas.

Cuando las mujeres participan en un negocio familiar, los triángulos que forman suelen incluir al consejero delegado, por lo general varón, como segundo vértice. El tercer vértice puede ser otro miembro de la familia (tanto si es un participante activo de la empresa como si no) o un directivo clave externo a la familia. Los triángulos que se describen a continuación son comunes a muchas mujeres implicadas de alguna u otra forma en empresas familiares.

Triángulos con madres. Primero examinaremos algunos triángulos sanos que incorporan a mujeres en el rol de «madre». Hay un escenario común en el que el triángulo se establece entre la persona fundadora-consejera delegada de la familia, la persona cónyuge y la persona sucesora. En su encarnación más tradicional, los géneros se concretan en un fundador-padre, una esposa-madre y un varón primogénito-sucesor.

El triángulo suele ser considerado sano por sus miembros cuando la esposa-madre hace de amortiguador entre el consejero delegado y el sucesor, a veces suavizando los roces, otras veces redireccionándolos. Su rol como coach y consultora informal es el aglutinante que une sin asfixiar lo que llamaríamos un triángulo «coach».

En una configuración más moderna, el sucesor podría ser una hija. Muchas hijas-sucesoras describen el triángulo que incluye a su madre y a su padre-consejero delegado como sano cuando se les ha animado a identificarse tanto con su madre como con su padre, y a seguir el modelo de ambos. En esos casos, las hijas-sucesoras dicen que se sienten igual de conectadas con ambos progenitores y consideran que han incorporado a su carácter los aspectos tanto femeninos como masculinos de sus personalidades.

Los triángulos que incorporan a «madres» se vuelven problemáticos en los casos en los que la esposa-madre es descrita en términos que incluyen el prefijo sobre- (sobrenutritiva, sobreimplicada, sobreactiva). Aparentemente, las madres sobreactivas o sobreimplicadas suelen participar en los triángulos en los que la conexión entre la esposa-madre y el sucesor se mantiene muy estrecha y confina al fundador a una posición externa y distante. Este triángulo suele producirse cuando el fundador ha sido un padre ausente y la madre-esposa ha sido la que ha ofrecido el principal sistema de apoyo a los hijos. Cuando el sucesor llega en la empresa familiar y entra en conflicto con el fundador, el fundador suele quedar en una posición más distante del sucesor. Y cuanto más alejado lo van dejando, más difícil es para él establecer una relación de mentor con el sucesor. En ese escenario, la dinámica sigue deformando el triángulo, porque cada ciclo de conflictos tiene un efecto distanciador.

Cuando la sucesora es una mujer, la esposa-madre puede encontrarse atrapada en la posición externa y distante. En otro triángulo desproporcionado, la hija-sucesora se

sobreidentifica con su padre como reacción a los intentos que percibe de control por parte de su madre. Las sucesoras femeninas explican a menudo que se identifican más con sus padres que con sus madres. Muchas veces se quejan de que sus madres se comportan «como víctimas» o que han sido «demasiado pasivas». En su rol como futura propietaria-líder de la empresa, el comportamiento de víctima y la pasividad son inaceptables. Estas hijas no pueden ni quieren identificarse con sus madres. Puede que acaben volviéndose contra el propio rol de madre y que tengan problemas con su feminidad. Lo difícil para las sucesoras femeninas es incluir al mismo tiempo en su proceso de desarrollo la separación respecto a sus madres y la conexión con ellas.

Por lo general, la reestructuración del triángulo implica enviar de vuelta a la hija-sucesora para que descubra la mujer que es su madre. Si la hija-sucesora logra ampliar su comprensión de su madre más allá del simple rol, podrá descubrir en ella cualidades positivas que le gustaría emular e incluso acabar reconociendo esas mismas cualidades en sí misma. Además de que la sucesora femenina establezca una relación con su madre, también puede contribuir a igualar este triángulo el hecho de que el sistema familiar legitime el papel de la madre en la empresa familiar a través de un cargo en los consejos familiares o en la junta de la fundación familiar, si la hay.

Triángulos con hijas. Las hijas-sucesoras también suelen verse implicadas en otros dos triángulos dentro de la empresa familiar. Uno incluye al padre-consejero delegado y a un hermano, generalmente varón. El otro triángulo incluye al padre-consejero delegado y a un directivo clave externo a la familia.

En el triángulo que incluye al padre y al hermano, la hija en la empresa familiar suele aliviar el conflicto entre ambos, bien vestida de caballero andante, bien haciendo de amortiguador. Como caballero andante se mantiene en la segunda posición dispuesta a convertirse en sucesora si el fundador y su hermano no pueden arreglar sus diferencias. Como amortiguador, interfiere entre el fundador y su hermano y se asegura de que el conflicto entre ellos no se agrave demasiado como para escapárseles de las manos. Esto produce un triángulo de mensajero.

Desempeñar uno de estos roles durante mucho tiempo lleva al resultado inevitable del agotamiento profesional. El rol de caballero andante es ingrato porque se basa en una proposición ganar-perder. La hija sólo consigue la oportunidad de brillar si su hermano cae. El rol amortiguador es igual de ingrato, porque tanto el rol como la persona que lo asume se autodestruyen una vez que el amortiguador ha absorbido todo lo que podía. En estos casos, la reestructuración del triángulo obliga a devolver la pelota a su tejado original: entre el padre y el hijo.

Colette Dumas llama al triángulo que incluye a la hija-sucesora, el padre-fundador y a un directivo clave externo a la familia «el usurpador». Una mujer a la que Dumas entrevistó expresó su enorme desconfianza con respecto al directivo no-familiar. «Yo no confiaba en el director

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general. Su conducta no era ética. Se lo dije a mi padre y nos peleamos. Creo que él [el director general] me tenía envidia, porque una vez intentó montar su propia empresa y fracasó. Me parece que creía que se podría hacer con la empresa» [Dumas, 1989, p. 40].

El estudio de Dumas indicaba que las relaciones tan conflictivas entre hijas-sucesoras y directivos externos a la familia podían ser intentos de reivindicar indirectamente el rol de líder, una reivindicación que les incomodaba hacer directamente a sus padres. Dumas también especula que las hijas no quieren sustituir a sus padres, sino trabajar a su lado, un rol que creen que hay que reclamar al usurpador, el directivo externo a la familia.

Una forma de reestructurar este triángulo torcido es que el equipo directivo (y la hija, si no forma parte de él) definan claramente la posición actual de la hija dentro de la empresa y el recorrido que la llevará hasta su cargo definitivo en la misma. Esa posición no debería suponer necesariamente la expulsión de un directivo no-familiar si es eficaz; el recorrido definirá la naturaleza de la relación entre la hija y dicho directivo.

Predicciones y posibilidadesEl idilio entre los estadounidenses y las grandes compañías públicas empezó a apagarse hace unos años, desplazado por una nueva fascinación por el espíritu emprendedor y los negocios pequeños. Muchas mujeres que trabajan fuera de casa buscan carreras y empresas que les permitan combinar en su vida familia y trabajo. Un artículo reciente en Working Woman señalaba los criterios que había utilizado para evaluar a las «mejores empresas para mujeres» (Dusky, 1990). Estos criterios se centraban en torno a la capacidad de respuesta corporativa a las necesidades familiares y el reconocimiento corporativo de las contribuciones profesionales que las mujeres hacían a la empresa. El reconocimiento expreso de la importancia de los aspectos intrafamiliares y extrafamiliares de las vidas de los trabajadores tiene el potencial de convertir a las empresas familiares en entornos especialmente agradables para las mujeres trabajadoras.

Sin embargo, como hemos visto antes, las empresas familiares son extensiones de la cultura, la dinámica y los sesgos familiares, muchos de ellos vinculados al género. La unidad familiar es con frecuencia el último bastión contra el cambio social y cultural. Los procesos culturales familiares pueden establecer percepciones de quién debería hacer qué en la familia y en la empresa familiar. Es importante que los miembros de la familia exploren como han interiorizado e interpretado estos procesos automáticos, ya que pueden conducir a decisiones familiares y empresariales poco óptimas. Por ejemplo, la norma de la progenitura puede llevar a la persona menos idónea al puesto de líder, algo igual de nocivo para hombres como para mujeres.

Las empresas familiares que están lidiando con el creciente número de mujeres que reclaman su rol de liderazgo en el negocio tienen ante sí una gran oportunidad. A los miembros de la generación mayor y de la siguiente se

les plantea el reto de reconsiderar la validez de las normas y los roles en un contexto social y organizacional cambiante. Las empresas familiares pueden poner la primera piedra en la construcción de una comunidad empresarial que respalde la actividad familiar y económica de sus participantes tanto hombres como mujeres.

BibliografíaDumas, C. «Understanding the Father-Daughter and

Father-Son Dyads in Family-Owned Businesses». Family Business Review, 1989, � (1), 31-46.

Dusky, L. «How to Find the Companies Where Women Succeed». Working Woman, Enero 1990, pp. 81-88.

Gilligan, C. In a Different Voice. Cambridge, Mass.: Harvard University Press, 198�.

Schein, E. H. Organizational Culture and Leadership: A Dynamic View. San Francisco: Jossey-Bass, 1985.

Walters, M., Carter, B., Papp, P., and Silverstein, O. The Invisible Web: Gender Patterns in Family Relationships. Nueva York: Guilford Press, 1988.

Barbara S. Hollander, especialista en dirección de empresas de propiedad familiar, es actualmente la presidenta del Family Firm Institute, del que fue fundadora.

Wendi R. Hollander es una asesora de dirección especializada en marketing y planificación estratégica. Obtuvo su MBA por la Wharton School.

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