guia planificacion de empresas año 2012

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PERIODO 1º 2012

Asignatura: Planificación de Empresas Código: PLE3743 Créditos: 3 Horas Semanales: 4 Prelación: FUP-1443 Elaborado por: Lcdo. Dennys López C.


La Planificación ¿Qué se entiende por Planificación? La Planificación es el proceso por el cual se obtiene una visión del futuro, en donde es posible determinar y lograr los objetivos, mediante la elección de un curso de acción.

¿Cuál es la importancia de la Planificación?. Propicia el desarrollo de la empresa. Reduce al máximo los riesgos. Maximiza el aprovechamiento de los recursos y tiempo.

LOS OBJETIVOS DE LA EMPRESA

EL CONCEPTO DE OBJETIVO Posición preconcebida: Una posición objetiva que se desea alcanzar Resultado deseado: Un resultado que se desea obtener Fin, Meta, Estado Final: Una meta a la que debe dirigirse el comportamiento Medida de eficacia: Una medida de la eficacia del comportamiento

¿POR QUÉ SON NECESARIOS LOS OBJETIVOS? Según DRUCKER

Ningún empresario puede hacer de todo Establecer prioridades No hay que hacer un poco de todo Mejor tener una prioridad equivocada que no tener nada

Según WATERMAN Tenemos miedo al cambio Cambio _ la única alternativa para los estrategas de hoy El cambio es normal

FUNCIONES DE LOS OBJETIVOS a.) Coordinar y guiar las acciones de las personas de la empresa b.) Servir de base para el control y para la evaluación de los resultados c.) Motivar a las personas de la empresa hacia determinados comportamientos d.) Transmitir información de cara al exterior. Mostrar al entorno de la empresa hacia donde

quiere dirigir la misma los esfuerzos.

CARACTERÍSTICAS QUE DEBEN REUNIR PARA CUMPLIR LAS FUNCIONES a.) Claros b.) Específicos c.) Reales (realistas) d.) Medibles e.) Objetivo cerrado _ Aquel para el que se ha identificado un indicador de medida, una

cuantía de este indicador y un tiempo de alcance de dicha cuantía. f.) Objetivo abierto _ Es una declaración genérica.

MISION, OBJETIVOS GENERALES Y OBJETIVOS ESPECÍFICOS MISIÓN: Expresión general de la razón de ser de la empresa y de su papel en la sociedad

donde se encuentra inmersa, además de sus principales intenciones, aspiraciones y valores. Es una declaración genérica y no suele cambiar a lo largo del tiempo. Se debe tener en cuenta los principios sobre los que la empresa quiere funcionar. Tiene un papel fundamental el fundador y los directivos.

OBJETIVOS GENERALES: Metas a nivel global, por tanto para toda la empresa (a largo plazo). Son metas que la empresa pretende alcanzar teniendo en cuenta su entorno actual


y futuro y su capacidad actual y potencial. Abarcan: Rentabilidad, cuota de nudo, imagen, calidad...

OBJETIVOS OPERATIVOS: Se fijan para cada una de las unidades de la empresa, a fin de concretar los objetivos generales y posibilitar su realización.

A la relación existente entre los objetivos generales y su desglose en objetivos operativos se la denomina: Sistema de objetivos, que debe permitir establecer un orden de prioridad para coordinar los objetivos y evitar conflictos de tal forma que se genere una jerarquía de objetivos.

EL CONFLICTO ENTRE OBJETIVOS RELACIÓN ENTRE OBJETIVOS:

COMPLEMENTARIOS: El incremento de uno de los objetivos supone el incremento del otro. Ambos objetivos pueden maximizarse conjuntamente.

MIXTOS: Los objetivos son complementarios hasta un punto, a partir del cual, los objetivos son incompatibles. Implica una zona de conflicto de objetivos a partir de un máximo (Aumento precio – Aumento beneficio).

INCOMPATIBLES: Implica que el incremento en uno de los objetivos lleva emparejada una reducción en el alcance de otro objetivo. Esos dos objetivos están en conflicto y no es posible optimizarlos conjuntamente.

El proceso de la Planificación

Harold Koontz ha determinado algunos pasos que deben seguirse en la planificación, a saber: a) Detección de una oportunidad. b) Establecimiento de objetivos. c) Consideración de las premisas de planificación. d) Identificación de las alternativas. e) Comparación de alternativas de acuerdo a los objetivos y las metas. f) Elección de una alternativa. g) Elaboración de los planes de apoyo. h) Elaboración del presupuesto.

Entre las ventajas más relevantes de la planificación tenemos: ayuda a mejorar la coordinación entre los miembros de la empresa; permite mejorar la visión interna y del entorno empresarial; y ayuda a la administración a adaptarse rápidamente al medio cambiante.

La planificación puede ser estratégica y operativa. Analicemos más adelante éstos conceptos.

Planificación Estratégica. La planificación estratégica permite la toma de decisiones a largo plazo. Acá se deben tomar en cuenta: los cambios en el entorno, la capacidad de la empresa y el clima organizacional.

Tienen como propósito establecer o actualizar la misión y los objetivos generales de la empresa. Es muy útil para el desarrollo de nuevas aptitudes y procedimientos para enfrentar la ruta a seguir en el futuro.

Entre las etapas formales de la planificación estratégica se encuentran:


a) Identificación de las estrategias actuales. b) Identificación de las metas estratégicas potenciales. c) Selección de metas estratégicas. d) Evaluación y ejecución de las estrategias.

Planificación Táctica. Es un proceso anual que guía hacia el logro de los objetivos propuestos en los programas de la empresa.

Algunas diferencias entre los planes estratégicos y tácticos son: 1. El plazo, los planes estratégicos implican el largo plazo, en tanto que los planes tácticos son de

corto plazo, y en ocasiones mediano plazo. 2. El alcance, ya que los planes estratégicos son más generales, en tanto que los tácticos son

específicos. 3. Independencia, ya que los planes tácticos tienden a reflejar las metas y los planes estratégicos

la misión de la empresa.

LA PLANIFICACIÓN Y EL CONTROL

PLANIFICACIÓN: ELEMENTOS Y TIPOS Concepto de planificación: Determinar actuaciones a llevar a cabo en base a las estrategias elegidas por la empresa para alcanzar unos objetivos. EL sistema de planificación proporciona los instrumentos necesarios para poder determinar quienes, cuando y de que forma deben ejecutar que parte de las estrategias.

¿Por qué planificar? Proporciona una dirección y sentido de desempeño Puede ayudar a lograr o incrementar el éxito Facilita el cambio y la adaptación al entorno Contribuye a mejorar los resultados de otras tareas directivas

TIPOS DE PLANES

Según la temporalidad: Planes a largo plazo: LP > 3 años Planes a medio plazo: 1 > MP < 3 años Planes a corto plazo: CP < 1 año

Según la amplitud del enfoque o nivel:

Planes corporativos o estratégicos: Consideran toda la empresa y son a LP. En ellos se fijan las líneas fundamentales de los programas que se van a desarrollar, la coordinación y control de estos y los presupuestos globales. Son responsabilidad de la alta dirección de la empresa. Planes tácticos: Aspectos parciales de las áreas funcionales y a MP. En ellos se definen los recursos a asignar para cada área funcional, los procedimientos, los tiempos, y las responsabilidades de dichos planes. Afectan a parte de la empresa.

Planes operativos: Programación del trabajo individual y a CP. Desarrollados por los mandos del nivel operativo. En ellos se prevé la aportación individual a la obtención de los objetivos de cada plan.


FUNCIONES Y ELEMENTOS DEL CONTROL CONCEPTO: Mediante el proceso de control, los directivos “regulan, miden y rectifican” las actividades de la empresa para asegurar el cumplimiento de objetivos y la correcta ejecución de los planes. Sirve para cerrar el ciclo directivo, y para conocer por tanto si se han alcanzado los objetivos y se han ejecutado los planes tal y como se había previsto. Debe permitir medir el alcance de la actividad empresarial, corregir los errores y cambiar en su caso los objetivos y planes. En general tiene un sentido penalizador, pero también tiene un significado de rectificación y medición.

FUNCIONES: Medir y corregir la actividad empresarial para adaptarse a los objetivos y planes. Cambiar los objetivos y planes si no se adaptan a la realidad empresarial.

ELEMENTOS: Tienen como función regular el funcionamiento del sistema. Devolver al sistema a una situación de control:

1. Variables esenciales y variable de acción. Aquellas variables que tienen gran importancia para el funcionamiento correcto del sistema que se pretendo controlar. Están altamente relacionados con el alcance de objetivos.

2. Control y regulación. Tiene como objetivo compensar la diferencia entre las salidas de un sistema y el valor previamente fijado de ese sistema. Para ello es necesario:

a) Establecimiento de estándares: valores previamente fijados, normas o criterios de evaluación.

b) Medida y comparación de resultados con estándares: Comparar el “ser” con el “debe ser”. c) Corrección de las desviaciones: Puede implicar cambiar los planes, las acciones o los

objetivos.

REQUISITOS PARA UN CONTROL EFICAZ: Ser entendible Seguir la forma de organización adoptada por la empresa Detectar las desviaciones Ser flexible y económico Compromiso de la dirección Motivar a las personas


LA SOCIEDAD Y LAS ORGANIZACIONES

El medio ambiente en que el hombre se desarrolla es la sociedad, así como el ambiente de los peces es el agua y el de las aves el aire.

INTRODUCCION: La historia de las organizaciones está estrechamente vinculada al nivel de desarrollo alcanzado por el hombre en cada uno de los sistemas sociales por los que ha transitado. Las primeras organizaciones de hecho fueron la familia y la comunidad o grupos de familias, aquellos primitivos núcleos estaban definidos por un lazo de unión para los seres humanos, como el lenguaje, la localidad, la cultura y la historia conjunta.

Esencialmente, la organización nació de la necesidad humana de cooperar. Los hombres se han visto obligados a cooperar para obtener sus fines personales, por razón de sus limitaciones físicas, biológicas, sicológicas y sociales. En la mayor parte de los casos, esta cooperación puede ser más productiva o menos costosa si se dispone de una estructura de organización.

Se dice que con buen personal cualquier organización funciona. Se ha dicho, incluso, que es conveniente mantener cierto grado de imprecisión en la organización, pues de esta manera la gente se ve obligada a colaborar para poder realizar sus tareas. Con todo, es obvio que aún personas capaces que deseen cooperar entre sí, trabajarán mucho mas efectivamente si todos conocen el papel que deben cumplir y la forma en que sus funciones se relacionan unas con otras.

Así, una estructura de organización debe estar diseñada de manera que sea perfectamente clara para todos, quien debe realizar determinada tarea y quien es responsable por determinados resultados; en esta forma se eliminan las dificultades que ocasiona la imprecisión en la asignación de responsabilidades y se logra un sistema de comunicación y de toma de decisiones que refleja y promueve los objetivos de la empresa.

A continuación se enumeran y explican los elementos de la organización los cuales, una vez comprendidos y asimilados coadyuvaran en una mejor administración:

a) División del trabajo. Para dividir el trabajo es necesario seguir una secuencia que abarca las siguientes etapas: la primera; (jerarquización) que dispone de las funciones del grupo social por orden de rango, grado o importancia. La segunda; (departamentalización) que divide y agrupa todas las funciones y actividades, en unidades específicas, con base en su similitud.

b) Coordinación. Se refiere a la sincronización de los recursos y los esfuerzos de un grupo social, con el propósito de lograr oportunidad, unidad, armonía y rapidez, en el desarrollo de los objetivos.

Definimos a una Organización actual como un grupo humano de personas que comparten recursos y cooperan consciente y deliberadamente entre sí, con un propósito determinado.

Su característica fundamental es que se construye con un propósito y no se basa en la naturaleza psicológica del hombre (comunidad) ni en la necesidad biológica (familia). Está diseñada para lograr un determinado fin y la conforman especialistas, por lo que su


función principal es hacer productivos los conocimientos. Las organizaciones pueden conformarse con fines de lucro, denominadas empresas, o sin fines de lucro y con otros fines.

La organización moderna es el medio más eficaz concebido hasta ahora para agrupar los esfuerzos de sus miembros y canalizarlos de tal manera que sean efectivos medios productivos de satisfacción de las necesidades de la sociedad. Nos ha sido legada por nuestros antepasados como un recurso eficaz de satisfacción de dichas necesidades.

Los componentes de toda organización son: las personas que comparten el mismo interés y objetivos, una administración y un liderazgo que defina los roles y procedimientos que los miembros de la organización deben ejecutar. Estos roles se reparten alrededor del trabajo junto a los activos físicos, económicos y tecnológicos necesarios para cumplir con el mismo. También deben existir una autoridad con las políticas y líneas de comunicación.

Nuestra sociedad actual es una sociedad de organizaciones y el bienestar de la sociedad dependerá de la riqueza que produzcan y aporten a la economía de dicha sociedad dichas organizaciones. La sociedad aprueba el funcionamiento de una organización sólo cuando considera que la misma es capaz de cubrir sus necesidades.

Pero las organizaciones actuales, dadas las nuevas reglas de juego en el contexto mundial, con sus modelos tradicionales de administración y gerencia diseñados para manejar la complejidad del siglo XX, ya no son una respuesta para producir el cambio. Es necesario avanzar desde las organizaciones eficientistas, burocratizadas, rígidas y dependientes, para contar con organizaciones eficientes, productivas, flexibles y autónomas y fundamentalmente conscientes que, en ellas, lo que realmente existen son las personas.

De lo que estamos hablando, en definitiva, es de buscar nuevas realidades para viejos problemas. Las nuevas realidades exigen cooperar en vez de competir.

Cada ser humano en una organización debe ser hoy un asociado, un colaborador creativo y responsable que se auto renueva y que aprende continuamente, pero que la mayoría de las veces ve atado su potencial por una serie de “interferencias creadas en las mismas organizaciones”, las cuales por falta de imaginación y exceso de intolerancia (castigos ante el error) y desconfianza, han limitado la vida laboral sólo a normas, objetivos y evaluaciones.

Sin desconocer la importancia de la historia, las soluciones ya no están en la tradición o experiencias de hechos pasados, es necesario reinventarlas, por lo que necesitamos experimentar y por lo tanto debemos…”re-legitimar el error” como fuente de aprendizaje.


Cultura Organizacional La cultura organizacional es el conjunto de valores, creencias y

entendimientos importantes que los integrantes de una organización comparten y tienen en común; manifestados en su comportamiento y elementos simbólicos, como mitos, rituales, historias, anécdotas y un

lenguaje propio y especializado. Cultura es entonces lo que “se respira” en la organización, “se palpa”

en lo que transmite el comportamiento de las personas que la integran.

En las primeras épocas, la cultura se fue formando espontáneamente para coordinar las diferentes formas de hacer, interpretar y evaluar las cosas, Así nacieron rutinas y pautas que servían para simplificar las variables a tener en cuenta frente a cada decisión.

Ya fuera para: No volver a repetir errores. Por Ej. “revisa bien cuando te entrega un proveedor sino quieres

tener sorpresas y problemas con el jefe”.

Obtener buenos resultados. Por Ej. “no contradigas al Cliente si quieres mantener una buena relación”.

Evitar esfuerzos inútiles. Por Ej. “cuando un Cliente te da muchos vueltas, es señal que no va a comprar”.

Aunque en su origen la cultura se fue formando a partir de las generalizaciones de situaciones concretas que salían bien o salían mal, con el tiempo adquirió su propio ADN o personalidad y al día de hoy mantiene sus pautas de funcionamiento con independencia de los resultados. Es esta personalidad la que guía la actividad de la organización en temas como: el flujo de la comunicación, los estilos de liderazgo, los valores aceptados, el grado de definición de las políticas y normas y la flexibilidad en su aplicación, las relaciones entre gerentes y colaboradores, la predisposición a asumir riesgos y aceptar errores en la toma de decisiones, el sistema de premios y castigos, la iniciativa e innovación demostradas, entre otras.

De modo que aunque todas las operaciones de la empresa están realizadas por personas o grupos, no es verdad que son sólo ellos los que libremente deciden y actúan. Una característica especial de la cultura es que los comportamientos se repiten aunque cambiemos a los autores intervinientes. Por eso, cuando una persona entra a trabajar en una empresa, al igual que cuando uno visita otro país, utiliza mucha energía en imitar a los otros para detectar no sólo los preceptos sino también sus significados. Esto lo hace porque son las reglas de juego y si no se adapta, o bien se irá o la organización lo dejará afuera.

La cultura es visible en la empresa, a veces con sólo entrar a ella. Por ejemplo, si comparamos bancos veremos que hay más ágiles y resolutivos, otros mucho más burocráticos, en algunos los empleados parecen más soberbios, en otros más serviciales.

Funciones de la Cultura Organizacional La cultura organizacional es la responsable de:

Transmitir un sentimiento de identidad a los miembros de la organización.

Facilitar el compromiso con algo mayor que el yo mismo.

Reforzar la estabilidad del sistema social.

Ofrecer premisas reconocidas y aceptadas para la toma de decisiones.

Estas definiciones sugieren que la cultura cumple varias funciones importantes en la organización. Los instrumentos culturales, incluyendo el diseño y el estilo de administración, transmiten valores y filosofías y socializan a los miembros, motivan a todo el personal, facilitan la cohesión del grupo y generan el compromiso con los objetivos planteados.


Una Cultura Organizacional exitosa

Los siguientes 7 puntos se consideran claves para el desarrollo de una exitosa cultura organizacional en

organizaciones competitivas:

1. Orientación al Cliente, donde todos los recursos y el personal de la compañía dirigen sus actividades cotidianas a la satisfacción de las necesidades del Cliente.

2. Orientación hacia la acción a fin de que se cumpla lo que se decide. Aun cuando las compañías podrían ser analíticas en su enfoque ante la toma de decisiones, no están paralizadas por este hecho (como muchas otras parecen estarlo).

3. Cercanía al negocio, conocimiento del negocio, sus fortalezas y debilidades, sus amenazas y oportunidades.

4. Organización simple y flexible, sólo con el personal necesario, donde cada cual sabe la parte de valor que agrega a los productos y servicios, y participa en su administración.

5. Autonomía y decisión, a fin de fomentar el surgimiento de líderes e innovadores para la organización.

6. Productividad a través de la gente, lo cual implica considerar a la gente como el activo más importante de la empresa, y considerar además como inversión el dinero destinado hacia el personal, como fuente fundamental de mejoramiento.

7. Compromiso con los valores, desde los niveles superiores de la compañía. La alta dirección se mantiene en estrecho contacto, visitando y dialogando con "el frente de batalla".

Los puntos anteriores sugieren lo que todos sabemos por nuestras experiencias personales; Cada empresa es como una persona, tiene un ADN particular y una manera de hacer las cosas.

La cultura puede ser un bien o una obligación. Puede ser una ventaja debido a que las creencias compartidas facilitan ó ahorran las comunicaciones, y facilitan la toma de decisiones. Los valores compartidos facilitan también la motivación, la cooperación y el compromiso. Esto conduce a la eficiencia de la organización.

Las organizaciones de éxito tienen fuertes culturas que atraen, retienen y recompensan a la gente por desempeñar roles y cumplir metas. Una cultura fuerte puede contribuir substancialmente al éxito a largo plazo de una organización al guiar el comportamiento y dar significado a sus actividades. Las culturas fuertes atraen, recompensan y mantienen el apego de la gente que desempeña roles esenciales y cumple con metas relevantes. Por el otro lado, una cultura fuerte pero que no es apropiada para un determinado ambiente organizacional y una estrategia básica, puede ser ineficiente.

Es importante tener congruencia entre la cultura, la estrategia y el estilo administrativo. Con frecuencia, el entorno cambiante y los retos a los que se enfrentan las empresas, lleva a la necesidad de que éstas pongan en marcha cambios estructurales que permitan una respuesta adecuada a las exigencias del entorno, los cuales cada vez con más insistencia, se enuncian en términos de Cambio Cultural, es decir, el necesario cambio de paradigmas y comportamiento de las personas de la empresa en relación con los Clientes y el mercado.

Una de las responsabilidades más importantes de un directivo es dar forma a los valores y las normas culturales.


LAS ORGANIZACIONES Y SU CAPITAL HUMANO CAPITAL INTELECTUAL: Activo básico en la competitividad

Para lograr competitividad y rentabilidad en las organizaciones actuales, el activo básico es “el capital intelectual de los individuos que la integran”, aunque este activo no aparezca en ningún balance.

En esta nueva era de hoy, en los inicios del siglo XXI, la inteligencia, el conocimiento y el compromiso de las personas que integran las organizaciones marcarán las diferencias entre las mismas. El mayor desafío es conservar a la gente valiosa y su conocimiento.

Las organizaciones albergan un gran potencial en su capital humano, y dicho capital sólo se desplegará cuando todos sus miembros desarrollen su talento natural, alineando sus intereses propios con los de la organización. Ese conocimiento y actitud de compromiso de su personal le permitirá a la empresa enfrentar las turbulencias y las exigencias que le plantea un medio ambiente agresivamente competitivo y cambiante.

En este nuevo entorno, el liderar y auto liderarse se vuelven funciones fundamentales, estando íntimamente ligadas a profundos cambios paradigmáticos. Para ello se requiere niveles superiores de comunicación, mayor madurez emocional, la redefinición de las relaciones de poder, nuevas formas de delegación y de resolución de conflictos, alineando y diseminando la función de liderazgo y toma de decisiones hacia todos los miembros de la organización.

La competitividad y su sustento en los RR.HH.

A medida que la tecnología se introduce en el trabajo cotidiano, se imponen cada vez más las capacidades “intangibles” como las habilidades, los conocimientos y experiencia de las personas que componen una organización, junto a su espíritu, compromiso y creatividad. Todo eso en mucha mayor medida que el propio equipamiento tecnológico, aunque resulta lógico dejar en claro que un fuerte atraso tecnológico o la falta de capital financiero para adquirir tecnología adecuada (no es necesario que sea la última tecnología), puede lograr poner en peligro la supervivencia de la empresa.

En toda organización, las relaciones humanas existentes son en general cuatro, a saber: - de comunicación - de amistad - de poder - y de autoridad.

Dichas relaciones influyen en los procesos clave de coordinación y cooperación que se producen entre las personas:

La coordinación depende de las cuatro relaciones:

Comunicación - amistad - poder y autoridad. La cooperación depende sólo de dos de ellas:

Comunicación y amistad. La coordinación y cooperación influyen en la toma y ejecución de decisiones (ejecutividad). La toma y ejecución de decisiones influye en el logro de los objetivos

En función de esto, lo que se requiere es llegar a “una organización” que busque también sentar sus bases en el conocimiento de las necesidades propias de los individuos que la integran, dando lugar a un equilibrio de acciones con períodos sucesivos de:

Adaptación - involucramiento - motivación - compromiso


y que fomente la aceptación de los objetivos empresarios por las personas de la organización, como un paso previo necesario para lograr su compromiso en la concreción.

El sustento para lograr lo anterior se ubica en la coordinación, la cooperación y la ejecutividad,

que deben existir en toda organización.

Resulta lógico expresar la Competitividad actual de una Organización de la siguiente manera:

DESEMPEÑO DE LOS RR.HH. x RECURSOS = COMPETITIVIDAD ACTUAL DE LA

ORGANIZACIÓN

Capacidad Global de la organización x Motivación = DESEMPEÑO DE LOS RR.HH.

Capacidad Global de la organización = Conocimientos x Habilidades

Motivación = Actitud x Entorno ó Ambiente Laboral

Conocimientos: específicos de la función y generales, adquiridos por las Personas de la Organización y que aseguran eficacia tanto en su accionar como en la toma de decisiones.

Habilidades: destreza, talento e inteligencia, que son propias de las Personas.

Capacidad Global de la organización: aptitud, preparación, experiencia y competencia profesional, del conjunto de Personas de la Organización.

Actitud: proactiva hacia la colaboración, con involucramiento y compromiso hacia la Organización, por parte de las Personas de la Organización.

Entorno ó Ambiente Laboral: es la suma de la Cultura y el Clima organizacional. Comprende cosas como: moral del grupo, participación, comunicación, cooperación, trato, trabajo en equipo, relaciones con Clientes, autonomía, nuevos desafíos, capacitación, posibilidades de desarrollo personal, factores ambientales, etc., que ofrece la Organización a sus integrantes, y que viven y sienten como sus propias realidades las Personas de la Organización.

Motivación: poseer un motivo (propio ó de la empresa) que lleva a la acción con emprendimiento, dedicación y responsabilidad personal ó de conjunto por parte de las Personas de la Organización.

DESEMPEÑO DE LOS RR.HH.: una especial manera de realizar las tareas, tal que su ejecución signifique el logro de los objetivos que se esperaban obtener. Se mide por el logro de los objetivos propuestos (que han sido acordados en forma previa y consensuada con los Jefes).

RECURSOS: conocimientos y mano de obra, información, materias primas, tecnología, capital, infraestructura y sistemas, etc. de la Organización, puestos a disposición de las Personas de la Organización.

La competitividad futura y el Capital Intelectual

Los negocios de hoy en día se han vuelto tan complicados, tan difíciles, y la supervivencia tan problemática en un entorno cada vez más peligroso, inesperado y competitivo; que las empresas deben movilizar cada día la inteligencia de todo su capital humano, para tener posibilidades de sobrevivir. El desempeño de los RR.HH. se mide por la obtención de los objetivos planteados y nos brinda una idea de la situación actual. Pero cuando hablamos del futuro, no es posible medir el resultado logrado sobre objetivos que aún no han sido planteados.


Lo que necesitamos es saber cual es la futura capacidad de una empresa para generar utilidades y es ahí donde entra el concepto de Capital Intelectual (Intellectual Capital).

Dicho concepto pretende medir las capacidades de los empleados de la organización de caras al futuro, ó sea conocer al verdadero motor ó fuente de las futuras ganancias.

FORMAS DE MEDIR EL C.I.

El profesor Dave Ulrich de la Michigan University, especialista en estrategia y en RR.HH., define al CAPITAL INTELECTUAL como el resultado del siguiente producto:

C. I. = COMPETENCIAS X COMPROMISO

COMPETENCIAS (COMPETENCES): es la suma de conocimientos, ideas, aptitudes y habilidades de los empleados (al igual que la Competencia Global de la fórmula de Productividad).

COMPROMISO (COMMITMENT): es el grado de afinidad e involucramiento que los empleados sienten respecto de la empresa. Es el compromiso con los Valores y la Visión; y es también un saber, pensar, sentir, actuar y hasta asumir responsabilidades en conjunto (igual que la Motivación).

La multiplicación de estos dos factores indica que ambos son necesarios para asegurar un resultado final, y además que la relación entre dichos factores no es lineal sino que se potencian mutuamente (generan sinergia).

Nota: La Comisión Nacional de Valores de los EE.UU. ha solicitado a las compañías que en las memorias anuales de sus Balances del próximo año, incluyan un reporte vinculado con el C.I. Puesto que la visión de Ulrich es hoy de difícil medición, lo que se hace hoy es calcular el C.I. mediante la medida de sus tres componentes: humano, relacional y estructural.

COMPONENTES DEL CAPITAL INTELECTUAL Extractado de la obra "Intellectual Capital" de J. Roos y L. Edvinsson (1997)

“El Capital Intelectual es el Conocimiento Explicitado,, Sistematizado e Internalizado por la organización”...... Leif Edvinsson

CCAAPPIITTAALL

HHUUMMAANNOO

CCAAPPIITTAALL

RREELLAACCIIOONNAALL CCAAPPIITTAALL

EESSTTRRUUCCTTUURRAALL


1. Capital Humano: Se refiere al conocimiento (explícito o tácito) útil para la empresa que posen las personas y equipos de la misma, así como su capacidad para regenerarlo..

Es el stock de conocimiento individual de la organización. Está formado por los conocimientos, habilidades, actitudes y el compromiso de sus RR.HH.; y donde también aportan la Misión, su Visión y la cultura organizacional de la organización. La medición es mediante el nivel y cantidad de competencias de la plantilla laboral. El activo más importante que pone en juego una empresa para el desarrollo del C.I. son los RR.HH. Son ellos los que constituyen la fuente principal de conocimiento y ventajas competitivas, y les otorgan rasgos distintivos y de valor a las compañías ante los ojos del mercado. La organización carece de sentido sin personas capaces de ejecutarla. El Capital Humano es la base de la generación de los otros dos componentes del Capital Intelectual..

2. El Capital Estructural es propiedad de la empresa, queda en la organización

cuando sus personas la abandonan. Incluimos en él al Capital Tecnológico (sistemas) y el Capital Organizativo (estructura y procesos).

Capital Tecnológico: software propio o adquirido, redes instaladas, patentes propias o adquiridas, resultados del área de I & D.

Capital Organizativo: como apoya la estructura organizacional a los procesos; como están conformados sus procesos de satisfacción de necesidades del Cliente. Eficacia, eficiencia y efectividad de los mismos.

La responsabilidad de hacer bien las cosas recae en un 100 % sobre los integrantes del equipo directivo de la empresa y, en última instancia, en el Director General. Esto lo tiene muy claro, Jorge Armida, un mexicano que fundó la empresa autopartistas META y logró insertarse en el mercado americano a fuerza de constancia, calidad, precio y servicio al Cliente.

Dice Armida: “Si tu gente no hace las cosas bien, es que no le has enseñado a hacerlo bien. Si tras haberla capacitado, continúa sin hacerlo bien, es probable que se deba a que no has sabido motivarlos. Y si aun con un buen impulso, persiste haciéndolo mal, es que no supiste seleccionar. Y si es que tomaste al mejor que se presentó, es que reclutaste mal. Y no vale el que “no había más en ese lugar” pues tendríamos que concluir que cometimos un error al decidir la ubicación de la planta”.

3. El Capital Relacional: Se refiere al valor que tiene para una empresa el conjunto de relaciones que mantiene con el exterior. Se incluyen al Capital Comercial y también al conocimiento que puede obtenerse de la relación con otros agentes del entorno (Clientes, proveedores, competidores, aliados estratégicos, canales de distribución, entre otros.

Capital comercial: es la imagen de la Cía., imagen de las marcas propias ó adquiridas, cuota de mercado de cada una de las marcas y de la Cía. en su conjunto.

El capital relacional recoge el conocimiento presente en las relaciones establecidas con el entorno y el acumulado en los intercambios con terceros.


VVIISSIIÓÓNN IINNTTEEGGRRAALL DDEELL CCAAPPIITTAALL IINNTTEELLEECCTTUUAALL “Una empresa es como un árbol. Hay una parte que es visible (las

frutas) y una parte que está oculta (las raíces). Si solamente te preocupas por las frutas, el árbol puede morir. Para que el árbol crezca

y continúe dando frutos, será necesario que las raíces estén sanas y nutridas.

Esto es válido para las empresas: “Si sólo nos concentramos en los frutos -los resultados financieros- e ignoramos los valores escondidos

- el capital intelectual – la compañía no subsistirá en el largo plazo”. Leif Edvinsson

El C.I. es el conocimiento laboral que los empleados albergan en sus cerebros - de los productos, los Clientes, de cómo trabajar juntos - y por lo tanto incluye no sólo el conocimiento, capacidades y las habilidades de cada uno, sino también la infraestructura, información, las relaciones con los Clientes, la motivación, sus valores, autonomía, experiencia, el trabajo de equipo, entre otros.

O sea, es la suma de todos los conocimientos que poseen todos los empleados de una empresa, y que le dan a ésta una ventaja competitiva en el mercado de hoy en día y le genera competitividad sustentable para el futuro.

Las Cías tratan por supuesto de atraer y mantener a los mejores empleados (retener talento), y de brindarles las herramientas necesarias para hacer su trabajo; pero esto no es suficiente.

Si se pretende que apliquen sus conocimientos con éxito, los empleados deben poder beneficiarse de la estructura de la Compañía y desarrollar relaciones útiles para ellos y para la Organización.

Más importante que contar con recursos naturales, con capital o con mano de obra, será disponer de “conocimiento”. Las nuevas realidades exigen cooperar en vez de competir.

Cada empleado es un asociado, un colaborador creativo y responsable que se auto renueva y que aprende continuamente, pero que la mayoría de las veces ve atado su potencial por una serie de “interferencias creadas en las mismas organizaciones”, las cuales por falta de imaginación y exceso de intolerancia y desconfianza, han limitado la vida laboral sólo a normas, objetivos y evaluaciones.

Necesitamos “re-legitimar el error” como fuente de aprendizaje del capital humano en las organizaciones..


LAS ORGANIZACIONES Y SU PROBLEMATICA “Sobrevivir hoy… y crecer para mañana, para poder sobrevivir en el

futuro”

LAS 3 PREOCUPACIONES DEL DIRECTIVO Si le preguntáramos al N° 1 de una empresa cuáles son sus máximas preocupaciones empresariales, de seguro nos nombraría estas tres:

1. Rentabilidad: Objetivo superior- asegura supervivencia y trayectoria en el tiempo.

2. Desarrollo: Mayor capacidad efectiva de recursos- y Crecimiento -aumento lógico de volumen-, para poder satisfacer la lógica ambición de los accionistas y el personal. Según el pensador Russell ACKOFF el concepto de desarrollo está vinculado a la Calidad de Vida y el concepto de crecimiento está asociado con el Nivel de Vida.

3. Riesgo: Cuánto nivel de riesgo están los accionistas dispuestos a asumir en función de la rentabilidad propuesta (un riesgo necesario pero no desmedido).

La rentabilidad es la llave de esta secuencia, pues en la economía actual el crecimiento y la rentabilidad van ligados. La rentabilidad depende de la competitividad y la productividad.

En búsqueda de la competitividad y rentabilidad

La competitividad relaciona los resultados (Out-put) que produce la Organización en el mercado con los esfuerzos y recursos que utiliza (In-put). La competitividad puede ser vista como una medida del valor agregado que la organización entrega a la sociedad. Una alta competitividad es imprescindible para la supervivencia de la misma, y la suma del valor agregado de todas las organizaciones en una sociedad representa el aumento de riqueza de la sociedad o comunidad en su conjunto.

Es primordial tener presente en una organización que los resultados deben entenderse como tales, sólo cuando se producen hacia el exterior ó provienen del exterior. El resultado de una empresa es un Cliente satisfecho que retribuye con su dinero, y sólo eso; puesto que dentro de la empresa sólo existen los costos. Los resultados son siempre para afuera.

En toda organización un pequeño grupo de directivos tiene el poder de tomar decisiones y actúa (tomando decisiones) en función de un análisis de cuales fuerzas del entorno que rodean a la organización varían su estado y con qué velocidad. De esas decisiones de hoy depende el resultado a lograr en el futuro.


El primer paso de un directivo es analizar la efectividad del logro parcial ó total de los anteriores objetivos para eso le es fundamental conocer las situaciones del entorno que rodea a su organización Eso le llevará a detectar las necesidades futuras de ese entorno Luego definirá la estrategia competitiva a seguir para satisfacer dichas necesidades, de una manera que entregue “valor” al cliente acto seguido se planteará una “Visión” y un Plan con nuevos objetivos estratégicos a lograr para alcanzar la visión lo anterior le permitirá definir los procesos necesarios y armar una estructura flexible acorde a dichos procesos lo que lo llevará a lograr competitividad con rentabilidad.

¿¿AAzzaarr??...... JJaammááss ccrreeeerréé qquuee DDiiooss jjuueeggaa aa llooss ddaaddooss ccoonn eell mmuunnddoo.. A. Einstein

En el mundo de los negocios nada sucede realmente al azar. Todo lo que acontece es consecuencia de una serie de hechos concatenados, acontecimientos y decisiones, que se han producido o dejado de producir con anterioridad.

Veamos el concepto con un ejemplo: el desarrollo de tantas y tan variadas pequeñas empresas que operan en el sector del turismo (hoteles, restaurantes, cafeterías, tiendas de regalos, transporte, alquiler de equipos y autos, proveedores de hoteles, escuelas de guías, tiendas de fotos y videos, comunicaciones y todo lo relacionado con la atención al visitante). Bueno, todo eso se produce fundamentalmente gracias al desarrollo primero del avión, y luego de la aviación comercial. Sin el desarrollo de ese sector... ¿cómo se iban a transportar los millones de personas que se movilizan cada año entre los distintos países?

Esa misma cadena de hechos actúa también en sentido negativo: el desarrollo de las videograbadoras a principios de los 80s potenció aún más la industria de las cintas de grabación que ya estaban con el cassete. La industria de las cintas que en su momento significó la muerte de la industria del vinilo en los discos, sufrió también la misma crónica de una muerte anunciada en manos del DVD... y a su vez la música digital (mp3 y mp4) está significando ahora la muerte del DVD.

El mismo encadenamiento de hechos sucesivos y dependientes entre sí se produce también en la industria en que operan las empresas y afectan el desarrollo de las mismas. Es por eso que insistimos en el uso del enfoque sistémico para el análisis del entorno y la empresa.

Una de las grandes deficiencias de las empresas (en especial las PyMes) es que, en general, sus actividades no están debidamente dirigidas y planificadas.

Analicemos estos ejemplos ¿Perdió la empresa algún Cliente porque no pudo entregar a tiempo el producto pedido? ¿Pierde la empresa oportunidades de venta por falta de seguimiento de los presupuestos? ¿Pierde la empresa ventas porque los vendedores no tienen las habilidades y conocimientos

necesarios para mostrar las bondades técnicas o para superar las barreras de los Clientes? ¿Se encontró la empresa con que el trabajo encomendado por un Cliente, tuvo un costo mayor

que el presupuestado? ¿Mantiene la empresa con inventario alto los productos que se venden muy poco?


En todos los casos no se trata de casualidad o un accidente fortuito, o de hechos que ocurren porque sí sin un motivo especifico, sino de causalidad por falta de atención, planificación y previsión. Se trata de hechos que se produjeron porque “se dejaron de hacer” determinadas cosas que eran previas y necesarias, por ejemplo:

Una previsión más exacta del tiempo requerido para realizar el presupuesto. Un proceso de registro y seguimiento de los presupuestos recibidos y contestados. Adecuado entrenamiento a los vendedores Un presupuesto de costos erróneo o incompleto. Inadecuada previsión de las ventas o compras realizadas sin control.

¿Qué consecuencias traen consigo la falta de dirección y planificación? La falta de planificación y previsión provoca una serie de inconvenientes que se convierten, con el tiempo y por malos hábitos, en los problemas de fondo de una empresa:

Excesivas situaciones imprevistas: nadie tiene un concepto claro y preciso de lo que debe hacerse y con frecuencia la empresa debe afrontar situaciones supuestamente imprevistas.

Peligrosa visión a corto plazo, los directivos centran su atención y esfuerzos en resolver los problemas de cada día, sin pensar en el futuro.

Falta de control: El directivo no puede controlar eficazmente el desarrollo de su empresa, y la empresa afronta problemas innecesarios que pudieron evitarse.

Falta de una guía clara y precisa: la empresa es quien controla al directivo y no al revés.

Inexistencia de control de gestión: El directivo no sabe con exactitud si la empresa está creciendo al ritmo que le permitirían su verdadero potencial.

Falta de criterios para decidir las inversiones y gastos a realizar, se invierten recursos en cosas que no son verdaderamente importantes para el futuro de la empresa y se dilatan las realmente importantes

Estas seis consecuencias negativas por la falta de dirección y planificación tienen un factor básico común que es “el desperdicio”, y los “mayores costos” derivados del mismo:


Estas tres áreas de desperdicio se alimentan a sí mismas y, a su vez, se retroalimentan entre sí, generando un circulo vicioso y efecto sinérgico negativo donde el resultado final resulta mayor que la suma de los efectos aislados de cada una de ellas. Por ejemplo:

Una deficiente situación económica exigirá más tiempo extra al directivo para solucionarla (desperdicio de tiempo) y a su vez impedirá que se puedan explotar oportunidades importantes (desperdicio de oportunidades).

El exceso de atención a los pequeños problemas diarios (desperdicio de tiempo) le impedirá al directivo planificar adecuadamente las finanzas de la empresa lo que debilitará el área y provocará desperdicio de dinero y al mismo tiempo le impedirá visualizar las oportunidades que se presenten (desperdicio de oportunidades)

La incapacidad para detectar oportunidades (desperdicio de oportunidades) le restará potencial al desarrollo y fortalecimiento financiero de la empresa (desperdicio de dinero) lo que le exigirá mas tiempo para resolver situaciones conflictivas (desperdicio de tiempo).

La mayoría de los costos por falta de dirección constituyen lo que se denominan “costos ocultos” de gestión: no se perciben o ven con facilidad... pero ahí están... escondidos, aparentemente inexistentes pero están socavando la solidez financiera y las posibilidades de desarrollo de la empresa, aunque el directivo no tenga real conciencia de su existencia y del daño que provocan a sus estados financieros.

SISTEMA DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

El sistema de dirección estratégica minimiza los desperdicios y costos ocultos de gestión y desarrolla en las organizaciones la

percepción y previsión de oportunidades facilitando la planificación.

Las consecuencias visibles de hoy son el resultado de planificaciones anteriores o falta de planificación y la planificación actual recién mostrará sus resultados en el futuro..

Entre sus ventajas tenemos:

1. Las prioridades de Negocio se identifican y la energía de la empresa se concentra en la estrategia elegida.

2. Los procesos de negocio son rediseñados dentro de un marco estratégico. Las iniciativas existentes de mejora se integran y refuerzan.

3. Todos los empleados están comprometidos, alineados y motivados para ayudar al logro de la estrategia, puesto que cada uno conoce la forma específica en que su trabajo ayuda a la estrategia. Todos reciben “feed-back” de las acciones.

4. El desarrollo del personal (empowerment) y el “trabajo en equipo” se generan, energizando el conocimiento y experiencia de la organización.

5. Los sistemas efectivos de gestión se utilizan en todos los niveles.

6. El proceso aborda la incertidumbre del futuro e intenta prepararse para ello, potenciando la adaptabilidad de la organización al cambio.


Es más importante en principio, que exista congruencia entre los dueños, accionistas y directivos de una empresa sobre la naturaleza e intención de su Negocio, sobre los Principios ó Valores bajo los que se pretende operar y sobre la Visión compartida hacia la que se desea avanzar, que preocuparse de cómo se van a lograr los resultados necesarios.

El propósito del Planeamiento Corporativo (P.C.) es ayudar a la empresa a explotar los muchos desafíos futuros y que esté preparada para afrontar esos cambios futuros.

¿Por qué es necesario el Planeamiento Estratégico Iterativo?

El P.E.I. comprende: el Diagnóstico Estratégico, el Posicionamiento Estratégico y su Propuesta de Valor (Cadena de Valor y Concesiones), y finalmente su integración con la VISION compartida mediante el Plan Estratégico.

El P.E.I. referencia a objetivos que guían la selección de medios y debe verse como lo que es: un proceso dinámico y flexible como para permitir - y hasta incentivar - la modificación de los planes y objetivos como respuesta a las posibles contingencias de cambio.

El P.E.I. es importante porque: Motiva a los directivos a observar la planificación desde la macro perspectiva,

señalando los objetivos primarios.

Mantiene concentrado al equipo directivo de una empresa tanto en el futuro como en el presente.

Refuerza los principios adoptados en la Misión, el Negocio, los Valores, las Políticas y en la Visión compartida.


El P.E.I. es la etapa donde el equipo directivo se reúne para transformar la Misión, los Valores y la Visión del Planeamiento Corporativo, en resultados tangibles para el futuro del Negocio.

¿Por qué es importante el Planeamiento Táctico y Operativo?

El Planeamiento Táctico y Operativo es el compromiso presente de los gerentes y empleados de la empresa para elaborar planes como un todo. Es una selección de

medios a usar para cubrir los objetivos y metas definidos y su propósito es asegurar que el rendimiento de la empresa en la producción de resultados a corto plazo sea consistente con la dirección estratégica, y además un uso más efectivo de los recursos disponibles.

Es justamente en el Planeamiento Táctico y Operativo (P.T. y O.) donde la empresa implantará su Plan Estratégico. El P.T. y O. es importante porque:

Transforma el P.C. y el P.E.I. en resultados específicos susceptibles de medición.

Proporciona un medio para llevar a cabo los planes a corto plazo y para asegurar la comprensión y el compromiso hacia ellos.

Lo emplean todos los sectores, áreas e integrantes de la empresa.

En general su horizonte es menor del año y es más específico y detallado que el P.E.I.

Es fuente fundamental de información para la preparación del PRESUPUESTO anual de egresos (strategy annual budget) en función de la estrategia y los O.E.P..

El P.Ty O. enfoca a la empresa hacia las oportunidades que valgan el esfuerzo, a mejorar los resultados y a aumentar la eficiencia operativa al minimizar las pérdidas.

¿Por qué es necesario el Control Estratégico?

No importa lo bien que se planifique, sabemos que el futuro será diferente a lo planificado y, en consecuencia, los sistemas de control ayudan a detectar los errores y a corregirlos. La revisión del Plan por medio del Control Estratégico está diseñada para poder mantener en la dirección correcta lo que se ha fijado hacer en el P.E.I. La clave para que funcionen la parte de retroalimentación y de control del proceso, consiste en aceptar que es una herramienta humana y no mecánica. El Control Estratégico o realimentación (feed back), es efectivo porque brinda la atención adecuada y oportuna con el menor gasto de tiempo y esfuerzo para retomar el camino.

¿Por qué es necesario el Desarrollo de Escenarios?

Porque es el medio apto para que los directivos cuestionen las premisas conocidas y alienten a la organización a prepararse para un futuro en el que habrá nuevas reglas competitivas.

El desarrollo de escenarios de corto plazo intenta detectar las señales de cambio del mercado para adelantarse a ellos y a los competidores. El desarrollo de escenarios de largo plazo se posiciona en el futuro, cuestionando paradigmas y reglas actuales, y se pregunta que hizo o pudo hacer la empresa para llegar hasta ese escenario.


DIFERENCIAS ENTRE LOS SUBSISTEMAS Cabe destacar que la diferencia concreta entre los diferentes subsistemas se establece en el enfoque que cada uno de ellos brinda.

1. El Planeamiento Corporativo brinda la VISION y la perspectiva global.

2. El Planeamiento Estratégico Iterativo define la estrategia competitiva y lleva al posicionamiento competitivo.

3. El Planeamiento Táctico y Operativo llevan al rendimiento y la productividad, y es el sustento de la efectividad (eficacia x eficiencia).

4. El Control Estratégico brinda la retroalimentación (feed back) necesaria que permite controlar la marcha del sistema y hacer los ajustes necesarios.

5. El Desarrollo de Escenarios aborda la incertidumbre, e intenta elaborar suposiciones acerca del futuro para mantener flexible y proactiva a la organización.


METODOLOGÍA DEL SISTEMA DE DIRECCIÓN ESTRATEGICA Como dijimos, el sistema de dirección estratégica desarrolla en las organizaciones la percepción y detección de oportunidades facilitando la planificación.

Al igual que la construcción de un edificio u obra el proceso de Dirección Estratégica contempla una metodología de pasos a seguir. Los directivos de las empresas muchas veces saltean algunos de esos pasos llevados por el fragor de la batalla diaria, pero cada uno de esos pasos agrega valor al proceso y fundamentalmente prudencia en las decisiones ya que amplía las posibilidades con la búsqueda de alternativas.

Como todo proceso iterativo, tiene un comienzo que es la decisión propia del Directivo de comenzar con el proceso a partir de hoy, pero es un proceso que no termina sino que se transforma en un hábito, al que todos los días se le aporta alguna actividad aunque sea solo con el pensamiento... es como regar periódicamente la maceta cuidando esa flor que es la empresa.

1. PLANEAMIENTO CORPORATIVO - ¿EN QUE NEGOCIO QUEREMOS ESTAR? Comprende la MISIÓN o PROPÓSITO, los VALORES, POLITICAS y la VISION VISION DEL NEGOCIO= DEFINICIÓN DE UNA VISION COMPARTIDA. ¿DÓNDE QUEREMOS ESTAR EN EL FUTURO?

2. PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO ITERATIVO (PEI) –

¿DONDE COMPETIMOS? = DEFINICION DEL NEGOCIO - SEGMENTACION ATRACTIVO DE MERCADO- Factores Críticos de Éxito (F.C.E.)

¿CUALES SON NUESTRAS CONDICIONES PARA COMPETIR? = DIAGNOSTICO ESTRATEGICO MEDIANTE ANALISIS FODA

ANALISIS DE LA INDUSTRIA – LAS 5 FUERZAS DE PORTER

¿COMO COMPETIMOS? = POSICIONAMIENTO COMPETITIVO-

ESTRATEGIA DE CAMBIO = PROPUESTA DE VALOR –


¿COMO HAREMOS PARA MEJORAR? = CONJUNTO DE ACTIVIDADES Y CADENA DE VALOR – CONCESIONES

PLAN ESTRATÉGICO - en pos de la VISION = ESTRATEGIA EN ACCIÓN CON OBJETIVOS POR AREAS CLAVE de RESULTADOS (A.C.R.) y COMPATIBLES CON LAS ZONAS FO y DO. –

DEFINICIÓN de POLÍTICAS por A.C.R. – (P.C)

3. PLANEAMIENTO TÁCTICO y OPERATIVO - EFECTIVIDAD (PLANES DE ACCIÓN) – bajada a tierra del PLAN ESTRATEGICO- ARMADO del PRESUPUESTO (costeo de recursos necesarios)

4. CONTROL DE GESTIÓN – BALANCED SCORECARD con INDICADORES K.P.I. K.P.I. = INDICADORES CLAVE DE RESULTADOS MEDICION DE RESULTADOS y RETROALIMENTACION PARA AJUSTAR EL PLAN

5. DESARROLLO de ESCENARIOS de CORTO y LARGO PLAZO – Búsqueda de Oportunidades futuras

Nota; Ver DIAGRAMA DEL PROCESO en página siguiente


PLANEAMENTO CORPORATIVO “Pocos actos de conducción tienen efectos más duraderos sobre una organización... que el de construir un Sistema de Creencias

como cimiento para los propósitos y valores esenciales de la misma”.

La principal tarea de dirección corporativa abarca el armado de su “ideología central” que abarca la Misión y el Negocio, los Valores y las Políticas y que se completa con la Visión.

Misión (del Planeamiento Corporativo): Definir la industria y áreas de “Negocio” en las que debería estar la empresa y la MISIÓN de la misma. Expresar las convicciones filosóficas, ó sea los Valores ó Principios que serán guía de su accionar;

Establecer las Políticas de la empresa sobre los problemas básicos que aparecen en su funcionamiento en cada área de trabajo y por último dar forma e Identificar la Visión (compartida) sobre la empresa en el futuro de mediano o largo plazo.

Responsables: los que ejercen el gobierno de la empresa, tanto accionistas como sus directivos máximos.

El secreto del éxito a largo plazo de las organizaciones está en la respuesta adecuada a dos preguntas conceptuales aunque aparentemente simples:

1. ¿En qué industria ó área de negocio debe estar la empresa?

2. ¿Cuál es, en realidad, el negocio de la empresa?

La respuesta a estas dos preguntas es fundamental, ya que por un lado define la Misión como propósito último de la empresa y define el nivel de conflicto con la competencia y por el otro lado conforma un factor crítico para el desarrollo a mediano y largo plazo ya que una visión limitada del negocio disminuirá las posibilidades de desarrollo y crecimiento.

MISIÓN (PROPÓSITO) de la empresa El verdadero norte de una Cía. radica en su MISIÓN o sea el propósito esencial que, más allá de la búsqueda de la rentabilidad y creación de valor (propósitos universales), define el ámbito de los negocios y el marco estratégico que la conducirán al éxito ó al fracaso.

Su definición es, por lo tanto, el fundamental acto del proceso de Dirección Estratégica ya que define los límites del campo donde la organización actuará. Únicamente los accionistas, ó la más alta Dirección pueden asignarle una MISIÓN o PROPÓSITO a la empresa.

La declaración de la MISIÓN de una empresa permite identificar cuales son las necesidades reales del mercado que se propone satisfacer... y de qué modo lo piensa hacer. Cuando una empresa formula su Misión no está publicitando sus productos ni pronunciando un discurso filosófico, sino que identifica su razón de existir y establece el


marco conceptual sobre “cuál es y cuál debería ser su Negocio”; y luego, para ser exitosa, invierte y se desarrolla en función de esa actividad.

Delimita así el campo de actividades posibles, o sea la razón de la existencia, y debe tener una relación estrecha con el servicio que la empresa le presta al mercado. Este servicio debe estar estrictamente definido y cuidadosamente manejado y además, para que la MISIÓN tenga sentido estratégico, el Cliente debe percibirlo como vital.

En síntesis, debe sustentarse en una promesa simbólica tal, que se adueñe de una parte esencial de la vida del consumidor. Ninguna empresa podría crecer a partir de una MISIÓN que la sitúe en el negocio equivocado, y es común observar la imposibilidad de respuestas competitivas por parte de las empresas que no han resuelto la ineficacia de su MISIÓN básica.

Mucha gente supone erróneamente que una empresa existe sólo para ganar dinero; y aunque éste es un resultado necesario e importante para su supervivencia, hay que cavar mucho más hondo para encontrar su razón de ser, porque las motivaciones subyacentes provienen en esencia del deseo de hacer algo más que fabricar un producto ó brindar un servicio, es decir, de un deseo de trascender haciendo algo diferente y que sea de “Valor” para los Clientes y la sociedad.

Un “sentido de MISIÓN” es fundamental si se pretende que los trabajadores crean en la empresa... ¿Porqué es importante que los trabajadores crean en la empresa?

Porque la mayoría de ellos prefieren trabajar para una empresa en la que puedan creer y que represente las motivaciones idealistas que los lleva a cumplir con las tareas de la misma. Ellos tienen que creer que la empresa está ahí para lograr algo... dicha creencia les sirve de guía e inspiración en su comportamiento.

Si la gente que trabaja en la empresa piensa que el único propósito de la misma es ganar dinero no se va a comprometer. La mayoría de la gente se siente altamente motivada, sólo si está comprometida con “el propósito y la razón de ser” de la Compañía.

Una empresa “en la que se pueda creer” atraerá los mejores recursos disponibles y los conservará, tanto en personas como en equipos, conseguirá el respeto de sus Clientes, sus proveedores e inversionistas. Aprenderá a renovarse a la vez que seguirá teniendo la ética del servicio hacia los demás. Conseguirá participación en el mercado y obtendrá la mejor rentabilidad a largo plazo, y por lo tanto un valor de marcado más alto.

Todo directivo que esté en desacuerdo con la MISIÓN de la empresa, tiene dos opciones: ó bien convence a los accionistas que se debe cambiar la MISIÓN, ó debe irse de la empresa.

Además de declaraciones formales de MISIÓN, las empresas deben tener “sentido de MISIÓN”. Hay muchas empresas que tienen declaraciones de MISIÓN pero NO un “sentido de MISIÓN”, el documento es publicitario ó en el mejor de los casos, un escrito bien intencionado, pero NO es en absoluto lo que la mayoría del personal de la empresa cree.

Para establecer la Misión de una empresa es necesario responder esta pregunta: ¿cuál es su propósito último?

El propósito último de toda empresa son sus Clientes, ya que sin Clientes no existe la empresa; todas las áreas de la empresa, de manera directa o indirecta, giran en realidad alrededor de los Clientes.


La Misión de toda empresa, grande o pequeña, es la de satisfacer determinadas necesidades o deseos de cierto grupo de Clientes que, en conjunto, forman sus mercados.

Dependiendo de la Misión que defina la empresa, variarán sus mercados o grupos de Clientes ó, lo que es igual, variará el área de negocios en la que opera la empresa.


CCOONNCCEEPPTTOOSS DDEE PPEETTEERR DDRRUUCCKKEERR Peter Drucker es considerado por los intelectuales más

destacados de hoy en día como “el Padre del Management moderno”.

Se transcriben en un breve resumen algunos conceptos de su libro “La Gerencia”, en los cuales define lo que debe ser entendido como Propósitos, Funciones y Misión; además de la función de la Ganancia.

1. El propósito de la empresa Para conocer la naturaleza de la empresa debemos partir de su propósito. Este debe ser exterior a la empresa misma. De hecho, dicho propósito debe estar y congeniar en la sociedad, pues la empresa es un órgano de la sociedad.

Hay un sólo modo de definir el propósito de la empresa: “..Crear un Cliente..” El Cliente es quien determina la naturaleza de la empresa, pues sólo el Cliente con su disposición a pagar por un artículo ó servicio, convierte a los recursos económicos en riqueza.

Lo que el Cliente cree comprar, lo que considera valioso, es decisivo para determinar qué es la empresa, que produce y como prosperará.

Y lo que el Cliente compra y considera valioso nunca es un producto, siempre es utilidad, es decir lo que el producto ó servicio le aporta. El Cliente es el cimiento de la empresa y el factor que le permite perdurar. Sólo él origina empleo, y la función ó misión de la empresa es atender y satisfacer los deseos y necesidades del consumidor.

2. Funciones básicas de la empresa Como su propósito es crear un Cliente, la empresa comercial ó industrial tiene dos - y sólo dos - funciones básicas, que son: COMERCIALIZACIÓN e INNOVACIÓN. LA COMERCIALIZACIÓN Y LA INNOVACIÓN producen resultados; todo el resto de la empresa está formado por costos.

I. LA COMERCIALIZACIÓN es la función distintiva de la empresa, genera el Cliente de hoy... Una empresa se distingue de todas las restantes organizaciones humanas por el hecho que comercializa un producto ó servicio con fin de lucro. Es tan esencial la comercialización que no debe ser considerada una función separada dentro de la empresa, como la manufactura ó el personal, es ante todo la dimensión esencial y global de toda la empresa. Es la empresa entera concebida desde el punto de vista de su resultado final, es decir desde el punto de vista del Cliente. Por lo tanto, la responsabilidad por la comercialización debe impregnar todas las áreas de la empresa.

Es vital para el negocio comprender el concepto de que una industria es un proceso para satisfacer al Cliente, y no un proceso de producción de bienes. La industria comienza con un Cliente y sus necesidades. El éxito empresario no lo determina el fabricante con sus productos, sino el consumidor cuando elige los productos que satisfacen sus necesidades.

II. La segunda función básica de la empresa es LA INNOVACIÓN, el suministro de distintas satisfacciones económicas. LA INNOVACIÓN genera el Cliente del futuro...


No es suficiente que la empresa aporte solo artículos y servicios económicos; estos deben ser mejores y más económicos. No es necesario que una empresa sea grande; pero sí lo es que mejore constantemente. La innovación puede determinar un precio más bajo, pero el resultado puede ser un producto nuevo y mejor, un nuevo artículo de consumo ó inclusive la definición y satisfacción de un nuevo deseo.

La innovación más productiva es un producto ó un servicio diferente que crea un nuevo potencial de satisfacción, más que una mejora.

La innovación puede estar representada por el hallazgo de nuevos usos para antiguos productos, sobre todo la innovación no es invención, es un término de economía más que de tecnología.

En la organización de la empresa, la innovación ya no puede considerarse una función separada, del mismo modo que no lo es la comercialización. No está limitada a la ingeniería ó a la investigación y se extiende a todos los sectores de la empresa, a todas las funciones y a todas las actividades.

Las empresas innovadoras tienen una especial habilidad para reaccionar ante los incipientes ó menores cambios en su ambiente. La innovación en el área de la logística y distribución ha sido tan importante como en la manufacturera y en empresas de servicios (Seguros, Bancos).

ACLARACIÓN: Lo anterior no significa que el resto de las funciones empresarias son innecesarias y pueden ser eliminadas, sólo desagrega las funciones en dos tipos: aquellas que aportan valor agregado al Cliente (comercialización e innovación) de aquellas que lo aportan a la organización.

El área de producción o transformación de la empresa, donde se produce lo que recibe el Cliente, es un área que genera su proceso en función de la Comercialización y la estrategia competitiva.

La investigación y desarrollo que genera la innovación se realiza en forma paralela a la producción aunque no es ajena a la misma, y en ella colabora a veces gente externa a la empresa.

Las otras funciones no básicas, pero necesarias por aportar valor agregado a la organización, son:

Staff de apoyo: RR.HH., Administración, Finanzas (gestión del capital de trabajo), Abastecimientos y Logística, Relaciones Externas, Legales, Impuestos, Servicios Generales.

Tecnoestructura: Ingeniería de Planta, Calidad, Programación de la Producción, Sistemas, Métodos, Normas y Procedimientos, Auditoria, Control de Gestión.

3. Definición de la “MISION” de la empresa A menos que se perciban claramente los conceptos básicos sobre los cuales se ha construido una empresa, a menos que se los comprenda y formule explícitamente, la empresa está realmente a merced de los acontecimientos. Sólo una definición clara de la Misión y del Negocio permite tener objetivos empresarios claros y realistas. La Misión es el fundamento de las prioridades, las estrategias, los planes estratégicos y las asignaciones de trabajo.


Es el punto de partida del diseño de cargos y estructuras gerenciales. La estructura y los procesos determinan cuales son las actividades esenciales de la empresa. La estructura se define en función de los Procesos y éstos se arman en función de la Estrategia Competitiva elegida por la organización. Y la estrategia competitiva impone saber:

“Qué es nuestra empresa y qué debería ser” La respuesta a esta pregunta constituye la principal responsabilidad de la alta dirección.

Sólo la dirección puede garantizar que esta pregunta reciba la atención que merece y que la respuesta tenga sentido para permitir a la empresa delinear su curso y fijar sus objetivos.

Para la definición del propósito y la misión de la empresa, hay un solo punto de partida:

El Cliente. >>> El Cliente define la empresa.

Una empresa no se define por el nombre, los reglamentos ó los artículos que rigen su transformación en sociedad anónima. Se define por el deseo que el Cliente satisface cuando compra un producto.

Satisfacer al Cliente es la misión y el propósito de todas las empresas.

Por lo tanto, la pregunta: “¿Qué es nuestra empresa?” sólo puede responderse si la examinamos desde afuera, ó sea desde el punto de vista del Cliente y el mercado. Es el Cliente y el mercado quienes deben contestarla, nadie más.

Lo que el Cliente ve, piensa, cree y desea en determinado momento debe ser “un hecho” para la alta dirección, quien debe realizar un esfuerzo real y consciente para obtener las respuestas del propio Cliente, en lugar de realizar la tentativa de interpretarlo ó suponer sus deseos.

4. Las funciones de la Ganancia La ganancia no es una causa sino un resultado. Es el resultado del desempeño de la empresa en la comercialización, la innovación y la productividad. El primero y gran objetivo de las empresas no es en realidad, el obtener ganancias.

La obtención de ganancias es un resultado necesario que cumple funciones económicas esenciales, pues es ante todo la prueba del desempeño, la única prueba efectiva. La ganancia tiene una segunda función igualmente importante, que es el premio concedido al riesgo de incertidumbre.

La actividad económica, concentra la atención en el futuro, y lo único cierto acerca del futuro son su incertidumbre y sus riesgos (a veces impredecibles). La ganancia y solo ella puede suministrar el capital necesario para los empleos del futuro, e implica el aumento de la inversión necesaria para crear cargos nuevos y diferentes. Las ganancias son como el oxígeno y el alimento del cuerpo; no son lo esencial de la vida, pero sin ellos la vida no existe.

La ganancia, como necesidad de la economía y de la sociedad, no necesita disculpas. La empresa que no genera una ganancia adecuada, amenaza tanto la integridad de los recursos confiados a su cuidado como la capacidad de crecimiento de la sociedad.

NOTA: Fin de los conceptos de Peter Drucker


VV AA LL OO RR EE SS “Valor moral” se llama a todo aquello que lleve al hombre a defender y crecer en su dignidad de persona. El “valor moral” conduce al “bien moral” y perfecciona al hombre en su voluntad, en su libertad, en su razón. El hombre actúa como sujeto activo y no pasivo ante los valores morales

VALORES son los principios esenciales y perdurables de una organización que constituyen creencias y convicciones filosóficas que son deseables para las personas, respecto de los

cuales, quieren ó están dispuestas a realizar sacrificios para defenderlos. Son líneas fundamentales que inspiran la conducta organizacional

Para sobrevivir y alcanzar el éxito, una organización necesita una serie de principios ó creencias firmes sobre las cuales pueda basar toda su política y acciones, tanto en las relaciones internas del personal como en el trato con los Clientes. Las razones correctas para definir una creencia como un PRINCIPIO ó VALOR son cuando la gente genuinamente cree que dichos VALORES rectores realmente conducirán a un entorno de trabajo más sano y productivo de la organización.

Uno de los factores más importantes del éxito de una empresa es el acatamiento fiel de sus valores, lo que sustenta a su vez las políticas de actuación del personal.

La empresa no puede ni debe cambiar sus valores centrales según las variaciones de mercado en el transcurso del tiempo. Por el contrario, sí deberá cambiar de mercado para mantener sus valores centrales. Si una organización pretende responder al desafío de un mundo cambiante deberá estar dispuesta a cambiar todo de sí misma, excepto aquellas creencias o principios que son sus cimientos a lo largo de su vida.

La Cía. Johnson & Johnson expresa sus valores y creencias de esta forma: “...Los valores centrales, encarnados en nuestro credo podrían ser una ventaja competitiva, pero ésta no es la razón por la que creemos en ellos. Creemos en ellos porque definen todo aquello que defendemos, y seguiríamos creyendo en ellos aún cuando, en ciertas situaciones, se convirtieran en una desventaja competitiva...”.

Atributos de los Valores a.) Establecen el marco filosófico organizacional y sirven como guía para actuar

b.) Los valores siempre son cualitativos y no cuantitativos, explícitos y practicados.

c.) Los valores deben ser pocos y deben superar la prueba del tiempo

d.) Los buenos sistemas de valores logran inspirar a las personas que se hallan en los niveles más bajos de la organización.

e.) Los buenos sistemas de valores se posicionan con claridad hacia un lado de las contradicciones que se presentan a diario en un negocio, como ser:

Costos Vs servicio al Cliente Operaciones Vs innovación Formalidad Vs informalidad

Orientación hacia los controles Vs orientación hacia la Gente

Tener un acuerdo claro, abierto y compartido sobre los VALORES de la organización, le permitirá a la misma:

Determinar la tolerancia y el campo de los esfuerzos de la Cía evitando ceder a presiones ocasionales.

Establecer en qué negocio podrá intervenir y en cuáles no.

Fijar sus expectativas y definir como comunicarlos a los demás.

Establecer prioridades significativas.

Reclutar empleados que asuman dichos Valores y trabajen con eficiencia en la Cía.


En una organización, no se pueden enseñar los valores, se deben “vivir” los valores, estableciendo “voluntad de sentido” dando el ejemplo de lo que se es... cuando se actúa.

Hay quienes consideran que la correspondencia entre acciones y valores es un “lujo” para cuando las cosas “van bien”. Pero es en los momentos difíciles que, siendo fiel a sus valores, una empresa puede mejorar profesional y humanamente.

Cuando una empresa actúa en función de sus valores, incluso en las situaciones más adversas, define claramente “quien es” y eso es un poderosísimo estímulo para su personal.

Las cosas son percibidas... los conceptos son pensados... pero los valores son sentidos. Max Scheler

Responsables: Al igual que la MISIÓN; la búsqueda, determinación y enunciación de los VALORES se convierte en un acto fundamental del proceso de Dirección Estratégica, y por lo tanto la más alta dirección de la empresa es la responsable ineludible de su formulación y enunciación.

Pero la Dirección de la empresa debe comprender que una idea ó creencia sólo se convierte en VALOR cuando es elegida y aceptada voluntariamente por todo el personal de la misma.

VALORES predominantes de las empresas “excelentes” Extracto del libro “In search of excellence” de Thomas Peters & Robert Waterman Jr

Creer que somos “los mejores”.

Creer en la importancia de los detalles de ejecución, y en cumplir bien cada aspecto de la tarea cotidiana.

Creer en la importancia de las personas como individuos.

Creer en la calidad y el servicio sobresalientes.

Creer que la mayoría de las personas de la organización deben ser innovadoras, y estar dispuestos a dar apoyo en caso de fracaso.

Creer en la importancia de la informalidad para mejorar las comunicaciones

Creer explícitamente en la importancia de las utilidades y el crecimiento económico, y reconocerlos.

Otro ejemplo de Valores son los enunciados por la empresa N.C.R. Respeto mutuo.

Dedicación al Cliente.

Normas más altas de integridad.

Compromiso con la excelencia.

Responsabilidad por el éxito.

A partir de los Valores compartidos por todas las personas que integran la organización, algunas organizaciones definen su Código de Ética, y a partir del cual establecen lo que se denomina el Código de Conducta de la Compañía; en dicho Código de Conducta se establece incluso el Procedimiento para que los empleados puedan manifestar sus dudas ó hasta las denuncias sobre comportamientos ilegales ó faltos de ética.

Un ejemplo de Código de Ética es MC DONELL DOUGLAS

CODIGO DE ÊTICA “... Integridad y ética existen en las personas ó no existen.

Ellas deben ser defendidas por las personas ó no son defendidas. Para que la integridad y la ética sean características de MC Donell Douglas.

Nosotros, los que componemos la organización, debemos luchar por ser honestos y confiables en todas nuestras relaciones...”

Nota: ver más ejemplos de Valores en ANEXO 2


PP OO LL ÍÍ TT II CC AA SS Las políticas son pautas de comportamiento

que sustentan la competencia distintiva y el sistema de valores, son una guía para la toma de decisiones ante ciertas alternativas.

Las políticas son el resultado del compromiso que toma la alta dirección de acuerdo a sus propósitos ó misión de la empresa - fruto de sus valores, creencias, cultura, visión y necesidades - frente a las oportunidades y restricciones que aparecen en el entorno exterior ante sus actuales y potenciales recursos.

La determinación de las políticas corresponde a la alta dirección, lo cual es fundamental porque:

a.) Establecen guías específicas para conducir la empresa. b.) Otorgan el basamento para poder definir los objetivos.

Todas ellas tienen una validez temporal extensa, en términos generales se refieren de dos a tres años. Algunas de las Políticas permanecerán fijas con el paso del tiempo, y entonces se convierten en Valores, mientras que otras variarán de vez en cuando, dependiendo de donde se halle la Cía. en el ciclo de su negocio.

Las políticas deben ser claras, coherentes en su conjunto, muy bien comunicadas, aceptadas y practicadas en consecuencia.

Toda la experiencia que la empresa gana, a lo largo de su vida, se vuelca en sus políticas, para que el trabajo se haga siempre de la mejor forma posible.

Es con base en las políticas que se deben diseñar posteriormente las Normas de comportamiento ó de Conducta y los distintos procedimientos operativos que formarán parte del Manual de Normas y Procedimientos de la empresa.

Los procedimientos operativos deben ser claros, coherentes, ágiles, bien comunicados, realizables, entendidos, aceptados y controlados. Por último deben ser actualizados dinámicamente en función de los cambios en los procesos de la Cía. ó de las Políticas.

El escritor y pensador Peter Drucker insiste en que se necesita contar con Políticas definidas, y además Objetivos Estratégicos Primarios, en todas las áreas y procesos que contribuyen con relevancia a los objetivos empresariales ó de las que depende la supervivencia de la empresa (son las llamadas áreas clave de resultado).

Las Políticas de la compañía, cuando son bien implementadas, permiten a la empresa generar una Cultura proactiva y fortalecer la estrategia, tendiendo entonces a brindar cada vez un mejor valor agregado y servicio al Cliente a fin de captar su lealtad (loyalty).

A modo de ejemplo de lo anterior, podemos ver las Políticas que la empresa FORD Argentina aplica en el Área Clave de Recursos Humanos:

“El compromiso de Recursos Humanos en FORD” Desarrollo de personal en competencias correctas. Seguimiento de roles individuales y de la performance de las áreas, tanto para el personal

Jornalizado como el mensualizado. Tener el personal adecuado en el puesto adecuado Búsqueda de líderes en todas las actividades.


VISIÓN… una llamada del futuro ¿DÓNDE QUEREMOS ESTAR EN EL FUTURO?

La VISION es la imagen vívida de una meta significativa, valiosa y ambiciosa, a ser alcanzada en un futuro cercano de mediano o largo

plazo. Es un inspirador punto de vista acerca de lo que podría llegar a ser una compañía, es como un sueño sobre su forma y éxito futuros ó una vista

momentánea de la “tierra prometida”.

Es todo aquello a lo que aspiran a largo plazo para su empresa las personas que la conforman, una representación de lo que se desea como futuro de la empresa ante los ojos de los Clientes, empleados, propietarios y accionistas importantes; que pueden describírselo a sus colegas y que los motivará a atravesar “el desierto” para llegar a destino.

Es responsabilidad ineludible de la más alta dirección la proclamación de la Visión.

Una VISION clara inspira, proporciona un rumbo, es como un mapa de ruta y permite comparar el progreso de una empresa y evaluar sus resultados. Esta tarea no solo corresponde a la alta dirección, sino que todos los miembros de la empresa deben conocer cuál es la VISION para así poder desarrollar mejor sus tareas.

La VISIÓN es una “llamada del futuro” (así como la nostalgia es el modo de huída del “hoy”). La VISION surge en cualquier momento, es en una parte racional (resultado del análisis), aunque en su mayor parte es emocional (resultado de la imaginación, los deseos y pálpitos). La palabra VISION frecuentemente se utiliza como sinónimo de MISION, en especial en los países que no son anglófonos, donde MISION resulta más difícil de traducir.

Sin embargo ambos conceptos son bien distintos. La VISION es una forma de ver aquello deseado en que se podría transformar la empresa, es

imaginar un futuro deseado.

La MISION es el motivo de la existencia de la empresa, su rol útil en la vida y en la sociedad. Es el marco conceptual donde se desarrolla la visión

Un buen ejemplo de una VISION que se materializó, fue la atrevida promesa del Presidente Kennedy en 1961 al pueblo norteamericano:... “lograr el objetivo, antes de que termine esta década, de que un hombre se pose sobre la Luna y vuelva a la Tierra sano y salvo”. Otro ejemplo de Visión, en el mundo industrial, es que una empresa regional se convierta en “auténticamente mundial” entendiendo como “mundial” la que tiene, por lo menos, un 25 % de las ventas y beneficios en cada TRIADA del mundo (América, Asia, Europa).

Otro ejemplo podría ser que la empresa número 12 en el orden mundial de ventas de la industria farmacéutica aspire a posicionarse entre las cinco primeras para el año 2012.

La VISION de una empresa es tan única como su cultura y su herencia, y para ser eficaz como meta futura y clara de una empresa, necesita lo siguiente:

Ser conocida y aceptada por todos los miembros de la empresa.

Ser breve, fácil de recordar, convincente, desafiante y lo suficientemente valiosa para generar un compromiso con el rendimiento de todos sus miembros.

Apelar tanto al corazón como a la mente de todos los miembros.

Ser realista y coherente como para crear una imagen reconocible del futuro.

Brindar una dirección clara, proporcionar un rumbo.

Debe enfocarse en lo que se quiere llegar a ser... y no en lo que se es ahora.

Inspirar a todos los miembros del equipo a movilizar la energía positiva.

LA VISION debe incluir a todos los miembros de la organización, o sea DEBE SER COMPARTIDA.


LA VISIÓN tiene que ser compartida en principio por sus socios fundadores, y es además fundamental que todo el equipo de trabajo la comparta. Ellos tienen que sentir que son dueños y partícipes de la VISION, si lo que se busca es llegar a implementarla alguna vez.

¿Qué es compartir LA VISIÓN de cómo debe ser el negocio? Es tener una idea común acerca de adónde se quiere llegar y de qué manera hacerlo.

LA VISIÓN COMPARTIDA crea un lazo entre las personas, proporciona una sensación de propósito y coherencia en todas las actividades que desarrolla la organización, es la primera clave para que las empresas funcionen eficientemente, es la razón por la cual una de cada cuatro sociedades formadas por emprendedores sobrevive a los conflictos y dificultades.

Aun cuando todas las personas de una organización se sientan dueñas de la VISION, hará falta determinación para no abandonar el rumbo, porque el mundo que rodea a la organización tratará constantemente de disuadir a la misma, es ésta la tarea del LIDER.

Liderar es ir adelante en actitud decidida hacia el porvenir, entendiendo que “el porvenir” es “un venir del por”... donde “el por” es la tarea de hoy.

A modo de juicio concluyente se puede asegurar que las visiones de los líderes, si no se comparten... carecen de valor.

Henry Kissinger (ex-Secretario de Estado de USA.) ha recalcado sobre el mismo tema: “..La tarea del dirigente es conducir a su gente de donde se encuentra a una mejor situación, donde no ha estado..”.

Metodología La eficacia en el logro de la VISION dependerá primordialmente de que todos los miembros de la organización participen de alguna forma en su creación y la compartan. Nota: Ver en Anexo 2 una metodología de desarrollo de la Visión y otros ejemplos

Diferentes modelos de VISIÓN Algunas veces la enunciación de una VISIÓN llega a ser en sí misma toda una declaración de filosofía empresaria, más que la declaración de una posición en el mercado que se desea ocupar en el futuro. Es entonces una Visión que logra perdurar en el tiempo, mezcla de Misión y Cultura ó Filosofía empresaria.

Ejemplos de declaraciones de este modelo de Visión

1) Visión de la empresa N.C.R. “... Estamos cerca de nuestros Clientes, conocemos sus necesidades

y excedemos sus expectativas...”

2) Visión de British Airways .”.. Clientes para toda la vida...”

Comunicación de la VISIÓN La VISIÒN es algo que todos los integrantes de una organización deben recordar,

puesto que deben sentirse inspirados por ella.

Es por esto que la declaración de la VISIÓN debe ser comunicada y exhibida en una amplia variedad de formas, con el fin de que sea recordada y sirva de estímulo vivificante.

Es necesario que la declaración de la VISIÓN sea parte de toda una filosofía empresaria, por lo que es muy importante que todos los accionistas y empleados de la empresa se familiaricen con la declaración de VISIÓN.


PPLLAANNEEAAMMIIEENNTTOO EESSTTRRAATTÉÉGGIICCOO IITTEERRAATTIIVVOO “..Competimos en el presente, pero competimos por el futuro..”

El Planeamiento estratégico Iterativo (P.E.I.) tiene como misión crear el futuro deseado para la organización y no de prepararla para un futuro pronosticado.

El futuro no se puede predecir, pero sí podemos contribuir a configurarlo.

El P.E.I., según mi criterio, engloba dos conceptos que son la “estrategia” y el “planeamiento estratégico”, estos dos conceptos tienen acepciones muy diferentes entre los empresarios y en la doctrina administrativa en general. Creo necesario por lo tanto, aclarar su significado:

Estrategia es un conjunto integrado y coherente de acciones, diseñado con el objetivo de adaptar la empresa al entorno competitivo y al futuro, para así lograr una ventaja competitiva sustentable respecto a la competencia.

Planeamiento estratégico es el proceso de toma de decisiones que define el desarrollo e implementación de una determinada estrategia. Dicho proceso es un esfuerzo de fijación de objetivos y determinación de los planes de acción para alcanzarlos.

De estas definiciones, resaltamos los siguientes conceptos:

En primer lugar la generación de una estrategia se logra mediante “un ejercicio mental intuitivo y creativo” que se inicia con un análisis y diagnóstico actual del entorno y un pensamiento de tipo proyectivo sobre el futuro posible.

En segundo lugar la estrategia no está referida a una sola acción, sino a “un conjunto integrado” de acciones armónicamente organizadas.

En tercer lugar, la estrategia debe estar orientada a obtener ventajas comparativas sustentables, pues así se asegura la capacidad de generar valor económico. Una ventaja comparativa tiene significado para la estrategia, cuando cumple estas tres condiciones:

Los Clientes, consumidores y mercado en general, perciben en los atributos importantes una diferencia substancial a favor de la empresa, entre lo que ofrece la empresa y sus competidores.

Esa diferencia es consecuencia de una brecha de capacidad entre la empresa y sus competidores.

Todo hace suponer que perduran, por un cierto tiempo, la brecha de capacidad y la diferencia en los atributos importantes.

En cuarto lugar, la estrategia no es consecuencia de la planificación, todo lo contrario... ¡es su punto de partida..!. La planificación se refiere a la implementación de la estrategia y no a su creación. O sea que la formulación de la estrategia es un paso previo a la elaboración de la planificación, los cursos de acción y el presupuesto.

La diferenciación como ventaja comparativa: objetivo del P.E.I.

No hay sector que hoy en día pueda escapar a los efectos de la “commoditizacion” (pérdida de diferenciación en el mercado de un producto/servicio). Esto es un fenómeno que llegó para quedarse ya que cada vez hay más productos escasamente diferenciados

Las empresas, para poder sobrevivir con éxito en “el futuro”, están obligadas a crear y modelar “ese futuro” que desean, olvidando muchas veces lo aprendido y gestando nuevas diferenciaciones para aprovechar al máximo las oportunidades que se vislumbran.


El Planeamiento Estratégico Iterativo (P.E.I.) es un proceso para encontrar nuevos patrones de oportunidades en función de nuevos paradigmas de interacción con los Clientes, generados con una actitud proactiva (en vez de reactiva que sólo responde frente a hechos ya ocurridos). El proceso integral de pensamiento creativo y análisis sistemático, propios del P.E.I., producen así un conjunto armónico e integrado de acciones cuyo objetivo es obtener ventajas competitivas sustentables respecto a la competencia.

Este proceso iterativo integral de pensamiento creativo y análisis sistemático, propios del P.E.I., producen así un conjunto armónico e integrado de acciones cuyo objetivo es obtener ventajas competitivas sustentables respecto a la competencia.


CCUUÁÁLL EESS ““EELL NNEEGGOOCCIIOO”” DDEE LLAA EEMMPPRREESSAA A menos que se perciban claramente los conceptos básicos del Negocio

sobre los cuales se ha construido una empresa, es decir aquellos valores específicos que pueden encontrar los Clientes

en los productos y en el servicio de la empresa. Y a menos que se los formule explícitamente...

la empresa está realmente a merced de los acontecimientos

El propósito principal de la empresa no consiste en producir bienes y servicios, sino en lograr “comprar el dinero de los Clientes”; y eso implica hacer todas aquellas cosas que harán que los consumidores entren en una relación de negocios positiva y de largo plazo con ella.

La ineludible responsabilidad del Empresario consiste en la construcción de esa actitud y de ese ambiente, definiendo claramente el Negocio y la arena competitiva donde la empresa buscará una relación de “mutuo beneficio” con el Cliente.

Las tres dimensiones del “Negocio”- ¿DÓNDE COMPETIMOS?

Es raro encontrar empresas que explícitamente definan su Negocio de antemano. Los negocios son definidos por intuición ó por accidente y no por diseño. En general la acción modela la definición, en lugar de que sea la definición la guía de la acción de la empresa.

El autor Derek Abell (Defining the Business. Prentice Hall.1980 y “Managing with deal strategies” Free Press.1993) sostiene que un negocio debe definirse en términos de mercado atendido (punto de vista de la demanda), y de acuerdo con los productos y servicios comprendidos en el mismo (punto de vista de la oferta). Para Philip Kotler:

“Un mercado es el conjunto de compradores reales y potenciales de un producto”.

El concepto de producto y servicio no existe sino está relacionado con la existencia de un mercado. Lo que debemos crear y manejar en un negocio entonces, son estrategias para la dupla MERCADO & PRODUCTO en vez de hacerlo únicamente en términos de productos ó mercados atendidos.

Estos dos conceptos antedichos: MERCADO y PRODUCTO son inseparables.

Las descripciones de productos/servicios ofertados para los mercados atendidos conforman

tres dimensiones, que se detallan a continuación:


Ejemplo: Empresa fabricante y comercializadora de sistemas de Iluminación

En esta industria, la descripción de los mercados atendidos se hace con frecuencia en términos de conjuntos de Clientes (Empresas constructoras, Estudios de arquitectura,

profesionales de la construcción más Clientes particulares) y necesidades a satisfacer (proyectos de oficinas, supermercados, deportivo, decorativo interior y exterior, alumbrado público).

El rango define cual es la extensión deseada en cada dimensión. En otras palabras, si el negocio abarca uno o más conjuntos de Clientes (¿empresas constructoras y estudios de arquitectura solamente?), una o más funciones y necesidades de Clientes (calidad, estética, proyecto, diseño, confort, estética funcional) y una o más tecnologías (iluminación fluorescente, luminarias incandescentes, proyectores, combinaciones ópticas, líneas continuas, embutidos de bajo consumo, nueva generación de tubos como los T5 más finos, etc.)

La segmentación y diferenciación definen como un negocio participa a lo largo de cada una de las tres dimensiones, aún cuando normalmente se piensa sobre esto sólo para la dimensión conjunto de Clientes.

Un grupo de Clientes puede diferir de otro en sus necesidades (empresas

constructoras VS estudios de arquitectura), pero también una función Cliente puede requerir enfoques comerciales diferentes (alumbrado oficinas VS alumbrado público), y productos basados en una tecnología (vector “dimensión tecnológica”) pueden diferir en sus requerimientos comerciales de productos alternativos (fluorescentes comunes o los nuevos tubos T5, más compactos y con menor altura de encastrado).

Una empresa puede, o no, decidir esta segmentación potencial en cada dimensión y diferenciar su oferta adecuadamente. La decisión es creativa y la distinguirá, o no, de la competencia en el proceso de satisfacción de las expectativas del Cliente.

La definición del “negocio” significa entonces: Decidir qué rango es deseable en cada dimensión.

Decidir que segmentos del mercado atender y hasta qué punto la diferenciación debe ser buscada.

Integrar la definición del negocio y elección de los segmentos con la orientación, la estrategia y la estructura de la empresa.


DDIIAAGGNNÓÓSSTTIICCOO EESSTTRRAATTÉÉGGIICCOO “Para poder ir a algún lado, primero tenemos que saber donde

estamos”

¿CUALES SON NUESTRAS CONDICIONES PARA COMPETIR?

Análisis FODA ó DOFA (Fortalezas- Oportunidades- Debilidades- Amenazas), SWOT en inglés (Strenghts- Weaknesses- Opportunities- Threats).

Fue durante la década de 1960 que se desarrolló y perfeccionó el análisis FODA o SWOT, una herramienta estratégica que, en función de las oportunidades y amenazas del entorno, busca un adecuado “ajuste” entre las capacidades internas de la organización con las posibilidades externas.

El FODA es un diagnóstico -infaltable en cualquier presentación de negocios- que realizan las empresas para lograr una mejor adaptación al entorno, examinando la interacción entre las características particulares de su negocio y el entorno competitivo en el que actúa. Es el paso inicial de un proceso que culmina en la propuesta de valor, por lo que a partir de aquí, toda investigación interna y externa que se realice, debe traducirse en información “presente en todo momento” para los pasos sucesivos del P.E.I.

El FODA como análisis estratégico -más cualitativo que cuantitativo- es una formidable herramienta de alineación de toda la gente hacia una visión compartida, impulsando la generación de ideas con respecto al negocio de la empresa.

DEBE ENCARARSE ANALIZANDO FUNDAMENTALMENTE “COMO COMPITE” LA EMPRESA… Y NO COMO FUNCIONA,

donde la referencia deben ser los competidores y los clientes.

Una empresa que es vista como “algo que funciona” puede ser analizada desde la óptica de los modelos tradicionales, los que son útiles para descubrir como podemos ser más eficientes; pero una empresa que es vista como “algo que compite” se la analiza buscando cómo es que puede competir mejor y lograr más ventajas competitivas.

El análisis de la cadena de Valor que realiza Michael Porter persigue este mismo objetivo.

El FODA debe enfocarse en aquellos factores críticos para el éxito del negocio, debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas al compararse de manera descarnada y realista con la competencia y ponerlas en juego con las oportunidades y amenazas claves del entorno. O sea que debe enfocarse siempre en el punto de vista del cliente y en lo que él valora y que lo lleva a comprar nuevamente.

La sabiduría se halla sólo en la verdad. J. Goethe

¿Por dónde empezar...? => definir las ÁREAS CLAVE DE RESULTADOS…!

El primer paso, es definir aquellas áreas de la cadena de valor que resultan vitales para lograr éxito en la propuesta de valor y estrategia elegida. De ellas depende entonces el futuro y supervivencia de la empresa. Estas áreas son llamadas Áreas Clave de Resultados (A.C.R.) ó Áreas Estratégicas Clave y, en general, varían entre tres y seis en las Pymes.

La empresa deberá lograr un balance adecuado con la elección de las ACR‘s y su análisis interno en busca de dichas ACR‘s se enfocará en áreas de la empresa como ser::

RR.HH y su Capacitación- Operaciones (Productividad y Costos) — Compras & Supply Chain


Rentabilidad - Recursos Financieros- Recursos Físicos

y para su análisis externo, como mínimo, en estas áreas o sectores Marketing – Comercial (ventas)- Canales de Distribución – Innovación & Desarrollo - Servicio

al Cliente- Competencia- Tecnología.

El análisis FODA consta de dos partes diferenciadas: una interna y otra externa: se evalúan los factores internos y los externos de la empresa, para determinar la estrategia utilizada.

1. La parte interna tiene que ver con las fortalezas y las debilidades de la empresa

frente al negocio, aspectos sobre los cuales la empresa tiene algún grado de control.

2. La parte externa mira las oportunidades que ofrece el mercado y las amenazas que debe enfrentar el negocio en el mercado-target seleccionado, circunstancias sobre las cuales la empresa tiene poco o ningún control directo. Aquí la empresa tiene que desarrollar toda su capacidad y habilidad para detectar primero y luego aprovechar esas oportunidades o bien minimizar o anular las amenazas.

Nota: en el Anexo 4 se explica con mucho mayor detalle, los pasos para realizar un análisis FODA completo. En estas páginas brindamos un resumen con conceptos fundamentales y el uso concreto que la empresa puede realizar del FODA.

ANÁLISIS INTERIOR: FORTALEZAS Y DEBILIDADES

Hágase preguntas como éstas: ¿Cuáles son aquellos otros aspectos donde usted cree que sus competidores lo superan? ¿Cuáles son aquellos aspectos donde usted cree que supera a sus principales competidores?

Para contestar estas preguntas, considere las áreas y recursos de la empresa, como ser:

Análisis de Recursos Capital, recursos humanos, sistemas de información, activos fijos y no tangibles, infraestructura.

Análisis de Actividades Recursos gerenciales y estratégicos: procesos, logística, innovación, canales de distribución, servicio al Cliente.

Análisis de Riesgos Con relación a los recursos y a las actividades de la empresa.

FORTALEZAS: son los aspectos positivos y explotables de la empresa que le generan ventajas competitivas frente a sus principales competidores Al evaluar las fortalezas tenga en cuenta que una cualidad propia puede ser definida como fortaleza siempre y cuando ningún otro competidor la posea. Basta que un solo de competidor la posea para que no podamos definirla como fortaleza. A veces ocurre que se definen como fortalezas cualidades que tienen también algunas empresas competidoras, en ese caso estamos en paridad competitiva y, por lo tanto, la misma es una condición para estar en el mercado (para ser parte del juego) pero NO ES UNA FORTALEZA.

PARA SER UNA VERDADERA FORTALEZA, debe ser algo de valor para el Cliente y que los demás competidores NO la poseen actualmente, SOMOS LOS ÚNICOS -POR AHORA- QUE LA TENEMOS. Los peculiares métodos de fabricación con todos sus problemas, el procesamiento tecnológico y la ingeniería puesta en juego; no pueden considerarse como una fortaleza estratégica de la empresa, en la medida que el Cliente no los valore.


Una fortaleza puede asumir varias formas:

Una habilidad o una pericia importante. Capacidades para lograr una fabricación al más bajo costo, habilidad para el comercio electrónico, conocimientos tecnológicos, un registro comprobado de fabricación libre de defectos, excelentes habilidades para la comercialización masiva o talentos únicos para la publicidad y promociones.

Activos físicos valiosos. Plantas y equipo moderno, ubicaciones atractivas de sus bienes raíces, instalaciones para distribución a nivel mundial, depósitos en propiedad de valiosos recursos naturales, redes de computación y sistemas de información sobresalientes.

Activos humanos valiosos. Fuerza laboral capaz y experimentada, empleados talentosos en un área clave, trabajadores dinámicos y motivados, conocimiento actualizado, capital intelectual, conocimientos administrativos o conocimientos colectivos arraigados y desarrollados a lo largo del tiempo.

Activos organizacionales valiosos. Sistemas comprobados de control de calidad, tecnología patentada, patentes clave, derechos sobre minerales, base de clientes leales, balance general y clasificación de créditos sólidos, sistema de administración de la cadena de suministro, red interna(intranet de la compañía

y sistemas de comercio electrónico para tener acceso a la información e intercambiarla con los proveedores y clientes clave, sistemas de diseño y manufactura asistidos por computadora, sistemas para hacer negocios en internet o una amplia lista de direcciones de correo electrónico de los clientes de la compañía.

Activos intangibles valiosos. Imagen de marca, reputación de la compañía.

Capacidades competitivas. Plazos cortos de desarrollo para llevar nuevos productos al mercado, una sólida red de distribuidores, asociaciones poderosas con proveedores clave, una gran agilidad organizacional para responder a las condiciones cambiantes del mercado y a las oportunidades que se presentan.

Un logro o un atributo que coloquen a la empresa en una posición de ventaja en el mercado. Costos generales bajos, liderazgo en la participación de mercado, un producto superior,, una selección más amplia de productos, un gran reconocimiento de su marca, tecnología de punta para el comercio electrónico o un excepcional servicio al cliente.

Alianzas o empresas cooperativas. Sociedades colaborativas fructíferas con los proveedores y los aliados de mercadotecnia que mejoren la propia competitividad de la empresa.

Las empresas que saben explotar sus fortalezas distintivas generalmente logran una ventaja competitiva y obtienen utilidades económicas por encima del promedio de su industria.

DEBILIDAD: es alguna carencia de la empresa, algún desempaño criticable que le ocasionan desventajas en comparación con los competidores. Se pueden relacionar con: 1. Deficiencias en habilidades o pericia que sean competitivamente importantes o en capital

intelectual de uno u otro tipo. 2. Una carencia de activos físicos, humanos, organizacionales o intangibles. 3. Capacidades competitivas ausentes o débiles en áreas clave.


Por consiguiente, las debilidades internas son deficiencias en la dotación de recursos de una compañía. Una carencia puede determinar que una empresa sea o no sea competitivamente vulnerable, dependiendo de la importancia que ésta tenga en relación con el mercado y si puede ser minimizada o superada por medio de los recursos y fortalezas de la empresa.

BASTA QUE UN COMPETIDOR NOS AVENTAJE EN ALGUNA CUALIDAD (QUE SEA DE VALOR PARA EL CLIENTE) PARA CONSIDERARLA UNA DEBILIDAD. Es suficiente que un solo competidor posea una característica, que resulte “de valor para el Cliente”, y que nosotros no la poseemos para que la misma sea una debilidad.

Al evaluar las debilidades de la organización, tenga en cuenta que nos referimos a aquellas que impiden a la empresa seleccionar e implementar estrategias que generan valor mientras otras firmas competidoras sí lo están haciendo.

ANÁLISIS EXTERNO: OPORTUNIDADES Y AMENAZAS

Las OPORTUNIDADES se encuentran en aquellos segmentos o nichos donde la empresa podría generar muy altos desempeños pero si no son reconocidas a tiempo para aprovecharlas se pierde una ventaja competitiva.

En esta nueva era, las oportunidades llegan y se van a la velocidad de la luz La titularidad de un mercado nunca tuvo menos valor que ahora. Gary Hamel

Las AMENAZAS están en aquellas áreas donde la empresa encuentra dificultad para alcanzar altos niveles de desempeño; ponen a prueba la supervivencia de la empresa Considere y analice el entorno Estructura de su industria (Proveedores, competidores, Clientes, canales de distribución, mercados, nuevos competidores). Grupos de interés (Gobierno, instituciones públicas, sindicatos, gremios, accionistas, comunidad, opinión pública). El entorno visto en forma más amplia (Aspectos demográficos, sociales, políticos, legislativos, entre otros).

Pregúntese: ¿Cuáles son todas las oportunidades que muestra el entorno... y cuáles las mejores? ¿Cuáles son realmente las amenazas que se visualizan en el entorno?

LAS QUE NO SON: Al evaluar las amenazas para la organización, tenga en cuenta que si una supuesta amenaza que se detecta lo es también para nuestros directos competidores, como ser el riesgo económico o el tipo de cambio, entonces NO ES UNA AMENAZA y sólo es una condición de borde del entorno que se aplica a todos por igual. Debe ser tomada en cuenta pero es una situación que afecta a todos y es condición de borde, pero NO es una amenaza particular.

LAS QUE ESTAN: Por el otro lado, las oportunidades son propias del mercado y su demanda, ESTÁN AHÍ PRESENTES para todos los competidores, lo que cuenta es avizorarlas e intentar aprovecharlas antes que nadie en el mercado.

LAS QUE NO SON: No debemos confundir las oportunidades con la acción comercial para aprovechar dicha oportunidad). Ej. Capacitar al personal o armar un nuevo equipo de venta NO ES UNA OPORTUNIDAD. Son Planes de acción que CLIENTE intentarán aprovechar la oportunidad.


PERFIL DE DESEMPEÑO EN LAS VARIABLES INTERNAS y EXTERNAS Con todos los análisis y datos extraídos de los clientes se procede a armar una planilla con el perfil de desempeño por ACR junto a su definición de nivel de desempeño

1. Identifique las oportunidades externas para la empresa. Evalúe racionalmente 2. Identifique las amenazas externas de la empresa. Evalúe racionalmente

3. Identifique las fortalezas internas de la empresa. Evalúe racionalmente

4. Identifique las debilidades internas de la empresa. Evalúe racionalmente

La conclusión, claramente, puede estar integrada por más de una opción. La síntesis del análisis FODA debe darse a partir de la confluencia de las distintas combinaciones entre los aspectos internos y los externos. Conjugar factores clave externos e internos requiere de conocimiento de la industria y buen juicio, y fundamentalmente coherencia en la valoración.

La matriz permite ubicar cuatro zonas y tipos de estrategia: FO, DO, FA y DA. Del análisis de estos factores y de su cruzamiento se generan las estrategias posibles.

5. Conjugue las oportunidades externas con fortalezas internas para crear estrategias FO.

6. Conjugue las oportunidades externas con las debilidades para crear estrategias DO.

7. Conjugue las amenazas externas con las fortalezas internas para crear estrategias FA.

8. Conjugue amenazas externas con las debilidades internas para crear estrategias DA.

Zona de estrategias ofensivas FO es una zona donde la empresa puede alcanzar una ventaja estratégica. Es lógico y deseable que se generen estrategias FO que usen las fortalezas internas para tomar ventaja de las oportunidades externas detectadas (ejemplo: empresas de genética frente al aumento en la demanda de productos genéticos manipulados).


Aplicar Estrategias de Crecimiento potenciando las fortalezas. Alternativas: Expansión e Inversión, Fusión, Adquisición, etc.

Zona de estrategias defensivas DA: la empresa se encuentra en una situación de trampa estratégica. Necesita una rápida reconversión para escapar de esa zona de peligro. Las estrategias DA usan tácticas defensivas para reducir el impacto de amenazas externas.

Zona de estrategias de supervivencia DO tratan de reducir las debilidades internas de la empresa para tomar ventaja de las oportunidades externas (ejemplo: demanda de productos de alta tecnología cuando la empresa tiene tecnología obsoleta).

La empresa debe invertir en recursos, capacitación, tecnología, para superar

debilidades y aprovechar las oportunidades que se le ofrecen.

Zona de estrategias defensivas FA usan las fortalezas internas de la empresa para reducir el impacto de amenazas externas (ejemplo: fuertes departamentos jurídicos que defienden patentes contra el plagio de competidores). Hay que intentar neutralizar los efectos externos y transferir fortalezas a las áreas de oportunidades.

OPORTUNIDADES EXTERNAS

EJ.: CONDICIONES ECONOMICAS PRESENTES Y

FUTURAS, CAMBIOS POLITICOS Y SOCIALES, NUEVOS PRODUCTOS,

SERVICIOS Y TECNOLOGIA.

AMENAZAS EXTERNAS

EJ.: ESCASEZ DE ENERGETICOS,

COMPETENCIA AGRESIVA O ENTRANTE

Y AREAS SIMILARES A LAS DE “OPORTUNIDADES”.

FORTALEZAS VALORADAS POR EL CLIENTE EN AREAS:

ADMINISTRATIVAS, OPERATIVAS, FINANCIERAS,

DE COMERCIALIZACIÓN, IMAGEN O MARCA, INVESTIGACION Y

DESARROLLO, INGENIERIA, SUPPLY CHAIN

Zona FO, el PARAÍSO, en la

cual la empresa debe explotar al máximo sus recursos, ampliarse

para aprovechar la posición y lograr los máximos beneficios.

Estrategias FO Ofensivas Usar las fortalezas para tomar

ventaja sobre las Oportunidades. Aprovechar al máximo la buena

posición alcanzada.

Zona FO, el PARAÍSO, en la

cual la empresa debe explotar al máximo sus recursos, ampliarse

para aprovechar la posición y lograr los máximos beneficios.

Estrategias FO Ofensivas Usar las fortalezas para tomar

ventaja sobre las Oportunidades. Aprovechar al máximo la buena

posición alcanzada.

DEBILIDADES ADMINISTRATIVAS,

OPERATIVAS, FINANCIERAS, DE COMERCIALIZACIÓN,

IMAGEN O MARCA INVESTIGACION Y

DESARROLLO, INGENIERIA, SUPPLY CHAIN

Zona DO, de ILUSIÓN, en la

cual a la empresa se le plantean oportunidades que puede

aprovechar pero carece de la preparación adecuada.

Estrategias DO Supervivencia Invertir para reconvertirse y

eliminar debilidades. Focalizarse en los mismos usuarios, mismos

productos y en mantener mercados. Buscar lealtad

cuidando al Cliente.

Zona DA, VULNERABLE, en la cual la empresa ve

amenazada su existencia. Debe salir rápidamente con

acciones de inversión en mejoras o fuertes cambios

para mejorar el posicionamiento

Estrategias DA Defensivas Minimizar debilidades mediante

cambios o reconversión. Evitar las amenazas. Evaluar discontinuar o

una reducción de tamaño. Economía de guerra basada en

flujo de caja.

MATRIZ

FODA


El análisis FODA tiene múltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de la corporación y en diferentes unidades de análisis tales como producto, mercado, segmento de mercado, línea de productos, corporación, empresa, división, unidad estratégica de negocios, ACR”s, etc).

Cualquiera sea el resultado de la matriz FODA el programa de redefinición del negocio con sus objetivos deberá perseguir las siguientes metas:

Explotar las oportunidades

Mantener los puntos fuertes apoyando el usufructo de las oportunidades

Corregir los puntos débiles para aprovechas más las oportunidades

Afrontar las amenazas Es necesario aclarar que la matriz sitúa a la organización desde el punto de vista

estratégico en un momento determinado, el cual puede variar en el futuro

próximo por la dinámica propia del mercado y los clientes

A partir de este momento ya estaríamos en condiciones de elaborar un Plan Estratégico que va a concretarse en:

Objetivos Estratégicos Primarios (O.E.P.) (¿Qué queremos conseguir?) a corto, mediano o largo plazo.

Basados en la Estrategia competitiva (¿Cómo vamos a conseguir el objetivo?). El Plan Estratégico debe ser un reto asumido por toda la organización, implicando a todos los miembros de ella e incluso a los grupos de interés más cercanos (proveedores). Sin embargo la experiencia de muchos casos reales indica que es mejor seguir con los pasos propios de todo el P.E.I. y revisar el Posicionamiento Competitivo actual, los procesos de la cadena de valor hasta llegar a definir la propuesta de valor, antes de seleccionar los objetivos del Plan Estratégico.

IDEA FUERZA: EL FODA DEBE ENCARARSE ANALIZANDO FUNDAMENTALMENTE

“COMO COMPITE” LA EMPRESA Y NO COMO FUNCIONA, DONDE LA REFERENCIA DEBEN SER LOS CLIENTES

Y TAMBIEN LOS COMPETIDORES.


EJEMPLO DE ANÁLISIS y DIAGNOSTICO FODA EN UNA PYME La empresa nacional PyMe “XYZ”. Se encuentra discretamente posicionada en el mercado local de instrumentos de medición de fluidos de uso industrial, con una incipiente proyección regional. Posee una buena capacidad de innovación y un proceso productivo flexible apto para satisfacer las necesidades de customización de los productos requeridas por los Clientes. Carece de acceso al crédito, su sistema de gestión es deficiente y no está certificada según los requerimientos de la ISO 9000 y que exigen los Clientes.

El personal tiene una buena experiencia técnica, pero no manifiesta una actitud proactiva, existiendo además manifiestos conflictos interpersonales. La Empresa requiere para su supervivencia exitosa de un fuerte proceso de reconversión, con un re direccionamiento comercial que abarque nuevos productos y mercados. Ante esta situación se considera necesaria una redefinición del negocio.

CUADRO FODA POR A.C.R. (AREA CLAVE DE RESULTADOS)

ACR CAPITAL Y RENTABILIDAD

ÁREA CLAVE DE RESULTADOS: CAPITAL Y RENTABILIDAD Fortalezas Puntos Oportunidades Puntos

NO NO

Debilidades Amenazas

No se utiliza el costeo, ni actual ni histórico, para el desarrollo de

estrategias de gestión.

- 3

NO

ACR RECURSOS FINANCIEROS


NO NO


Extremada dependencia de la capacidad de producción en función de capacidad de pago (falta capital de trabajo).

- 3

ACR PERFORMANCE COMERCIAL


NO Concentración en el mercado de caudalímetro.

+ 1


Política comercial no adecuada al giro del negocio.

- 2

Falta de seguimiento de los Clientes.

- 3

Falta de control y adecuación de tiempos de entrega.

- 3

Falta de normas ISO 9.000 - 3

Servicio post venta + 3


ACR INNOVACION Y DESARROLLO


Buena capacidad de respuesta para desarrollar productos.

+ 2


ACR RECURSOS FÍSICOS



Falta de un sistema de control de gestión.

- 3

Deficiente lay-out - 2

ACR RECURSOS HUMANOS


Presentismo / Rotación + 1

Nivel de capacitación y experiencia del personal a nivel operativo.

+ 3


Falta de actitud comercial proactiva.

- 3 Posibilidad de conflictos gremiales.

- 2

Postura proactiva personal. -1

Baja capacidad de organización de la dirección.

- 3

Relaciones interpersonales y disciplina interna.

- 2

Actitud del Gerente Técnico / Producción.

- 3

Falta de políticas de sucesión de las posiciones gerenciales.

- 1


MATRIZ FODA

ANALISIS INTERNO (Resumen) Sumatoria de puntuación de fortalezas y debilidades: -26 Cantidad de ítems considerados: 18 Promedio: -26 / 18 = - 1,44 La puntuación en cada una de las áreas analizadas es de 1 a 5 (con sentido + o negativo).

ANALISIS EXTERNO (Resumen) Sumatoria de puntuación de oportunidades y amenazas: -1 Cantidad de ítems considerados: 2 Promedio: -1 / 2 = - 0,5

Como vemos en el ejemplo, estamos en una zona DA en la cual la empresa está amenazada en su existencia y de la que debe salir rápidamente con acciones de mejora o grandes cambios para reconvertirse.

Nota: este análisis FODA pertenece a una empresa real que en el año 2004 solicitó servicios de consultoría, el nombre es ficticio para preservar la confidencialidad.


EESSTTRRAATTEEGGIIAA CCOOMMPPEETTIITTIIVVAA COMO SE PUEDE COMPETIR

“Las empresas que no tengan ’una estrategia competitiva’, sean grandes ó pequeñas, son muy vulnerables...

y serán derribadas por los vientos de la competencia en el corto plazo”. Michael Porter

¿Qué es “estrategizar” o tener una estrategia competitiva... según Michael Porter? El problema esencial que afecta a las organizaciones de hoy en día, es que no han comprendido el concepto de estrategia, y no alcanzan a entender la diferencia entre planificar y “estrategizar”. La planificación ó el planeamiento es en sí misma una herramienta operativa, pero “determinar la estrategia” ó “estrategizar” (neologismo) tiene que ver con el posicionamiento competitivo y con la creación de una nueva posición para la empresa: única, distintiva, significativa y valiosa ante los Clientes, que se apoya en un conjunto de actividades “diferente” y que los competidores “no pueden copiar” fácilmente.

La estrategia tradicional o “de ayer”, definida como “la capacidad y la acción de cambio y de empleo de los recursos para obtener un objetivo” se orientan hacia el posicionamiento de la empresa en un determinado espacio industrial ya existente, y juega sólo dentro de esos límites estableciendo posiciones que logran entonces sólo desarrollos incrementales. En definitiva es como un “juego de suma cero”, donde se gana a expensas de otro, el cual sólo se incrementa por medio del aumento de la actividad económica e industrial del país o región comercial (aumento de PBI).

La “estrategia de hoy” intenta cambiar las reglas de juego, esto es, crear nuevos negocios en un campo nuevo y con nuevas reglas. C.K. PRAHALAD

Ahora el desafío consiste en crear un nuevo espacio industrial, aún no ocupado. Si una empresa puede descubrir una necesidad no satisfecha, un mercado sin competencia se abre para la misma (al igual que un pionero ó descubridor de siglos anteriores). Y si esta necesidad es grande, la recompensa puede ser inmensa. A esto se llama configurar el futuro.

Para obtener resultados nunca antes logrados hay que emplear métodos nunca antes probados... Y eso es una real Oportunidad para quien lo logre.

Un mundo nuevo no es más que un nuevo modo de pensar. William Williams

La estrategia tiene que ver con lo que uno hace para “diferenciarse de la competencia”, y además que esa diferencia pueda “sea percibida” por el Cliente.

La única forma de progresar a largo plazo, no importa el tamaño de la empresa, es saber como va a hacer uno para diferenciarse y distinguirse de los demás. M. Porter

De hecho, las grandes compañías tienen más margen de maniobra debido a que sus recursos y su inercia son mayores. Por lo que aún teniendo una mala estrategia, pueden sobrevivir por un cierto tiempo.

Para una empresa chica (PYME) la única manera de sobrevivir es tener una clara noción de cuál es “su nicho de mercado” y como va a diferenciarse de la competencia en la mente del consumidor.


Enfaticemos, una vez más, el concepto:

¿Qué es entonces... tener una estrategia empresarial competitiva?

Tener una estrategia es descubrir exactamente qué es lo que más valoran los Clientes (en aquellos segmentos definidos como objetivo) y cuáles de esos productos y servicios valiosos puede entregarles la empresa para comprar su dinero, de una manera superior a los competidores de su industria en el país, en la región ó en el mundo (para empresas con nivel de clase mundial).

La transformación esencial que las empresas tendrán que sufrir es comenzar a elegir una estrategia. M. Porter

Dice Porter: Básicamente, para tener una estrategia, se trata de pensar en cómo lograr una cadena de valor distintiva y en cómo desarrollar un sistema de actividades exclusivo que nos diferencie de las otras empresas ante los ojos del mercado consumidor, logrando esa posición única y sostenible que para el Cliente sea importante.

Para las empresas lo que cambiará integralmente, en función de la estrategia elegida, será la relación (de puntual a integral) de c/u de las partes que integran su Cadena de Valor.

Esto es: investigación y concepción del producto/servicio – diseño del producto/servicio – desarrollo de materias primas con los proveedores directos o primarios – proceso de transformación o producción – ventas – logística y canales de distribución – Servicio pre y post-venta y todos los momentos de verdad con el Cliente.

Las empresas deberán establecer acuerdos de largo plazo y crear fuertes vínculos, tanto con sus proveedores como con sus Clientes, puesto que LAS EMPRESAS YA NO COMPITEN SOLAS SINO QUE LO HACEN ASOCIADAS EN “CADENAS DE VALOR”, y son esas “cadenas de valor” las que compiten en realidad.

EEssttrraatteeggiiaa EEmmpprreessaarriiaall:: OObbjjeettiivvoo pprriinncciippaall yy ssuuss rreeggllaass Según Michael Porter: Michael Porter

El objetivo principal de la estrategia empresarial debe ser maximizar el retorno de la inversión en el largo plazo.

La estrategia comienza con una meta correcta, aunque lo difícil es crecer y ser

rentable en el largo plazo. Este es un objetivo central que parece polémico y difícil de internalizarlo para muchas compañías, acostumbradas a concentrarse en el corto plazo y la expansión de participación en el mercado; objetivos más fáciles de conseguir pero que impiden ver más allá del mañana.

Sólo obteniendo un retorno superior, las empresas podrán invertir en nuevas tecnologías para hacer crecer su negocio, asegurar el futuro, y pagar salarios más atractivos a sus mejores empleados.

La primera regla estratégica dice que “la empresa debe estar segura de que la meta real no es el tamaño sino el retorno de la inversión”. Si uno mantiene el enfoque en la meta del retorno sobre la inversión eso hace más fácil el evitar dispersarse en segmentos de negocio que distorsionan la estrategia.

La segunda regla estratégica es “concentrarse en la estrategia elegida”, esto es, mantener el foco o enfoque sobre una posición diferenciada a lo largo del tiempo y buscar las maneras de mejorar esa estrategia y fortalecer la posición que uno ocupa.


TTRREESS NNIIVVEELLEESS eenn llaa aapplliiccaacciióónn ddee llaa eessttrraatteeggiiaa Muchos autores desarrollan la estrategia en las empresas, y su aplicación, en tres niveles:

LA ESTRATEGIA CORPORATIVA (que llamamos Planeamiento Corporativo)

Está relacionada con la orientación general a largo plazo de una empresa. Incluye las decisiones que tienen el mayor alcance posible (Misión y Visión) y que engloban la totalidad de los negocios y mercados donde actúa la empresa o grupo empresario (holding).

La toma de decisiones estratégicas en el ámbito corporativo es una tarea del comité directivo dada su elevado nivel de complejidad. Entre las funciones del comité directivo se destacan: elegir en que industria o mercado estar, brindar satisfacción adecuada a los accionistas y la de agregar valor a los distintos mercados, Clientes y grupos de interés de la organización.

En este nivel, el comité directivo fija su postura estratégica mediante decisiones de integración o diversificación y de inversión o desinversión en distintos negocios (industrias) y mercados. Son decisiones que no pueden descentralizarse ya que ello implicaría correr riesgos, puesto que los directivos de nivel menor no poseen la perspectiva global adecuada.

¿Por qué fracasan tantas estrategias globales, incluso las de compañías que cuentan con marcas poderosas y ventajas en el extranjero? Sencillamente porque, cegadas por el mito de que el mundo es plano, implementan la misma estrategia en diferentes regiones. La realidad es que vivimos no en un mundo globalizado sino en un mundo semi-globalizado; es decir, un mundo en el que todavía hay diferencias culturales, administrativas y geográficas, que se deben tomar en cuenta a la hora de entrar a esos mercados.

Piensa globalmente, pero actúa localmente. Kenichi Omhae

LA ESTRATEGIA COMPETITIVA (de Unidad de Negocio)

Es la que compete a cada unidad estratégica de negocio (UEN) o una PyMe como empresa y que se genera para competir con éxito en un mercado determinado. Una unidad estratégica de negocios (UEN) es una unidad operativa que agrupa productos o servicios diferenciados, comercializados a un conjunto definido de Clientes, enfrentando al mismo tiempo un grupo determinado de competidores. La esencia de la estrategia de la UEN está relacionada con el negocio y tiende a obtener un desempeño superior por medio de un posicionamiento competitivo que permita una ventaja competitiva y sostenible respecto a los competidores. Se supone que los responsables de cada negocio formulen y pongan en práctica acciones estratégicas congruentes con las directrices generales de la corporación y restringidas por los recursos presupuestarios asignados a cada unidad de negocio por la casa matriz.

LAS ESTRATEGIAS FUNCIONALES (tácticas u operativas)

En este nivel se incluyen las estrategias comerciales, financieras, de recursos humanos, etc., y que deben estar alineadas con los objetivos exigidos por los otros dos niveles estratégicos. Las estrategias funcionales determinan cómo las distintas partes de la organización concretan la estrategia corporativa y la de unidad de negocio.


ANÁLISIS DE LA ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIA Y ATRACTIVO DEL SECTOR MODELO DE LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER Michael Porter fue un innovador del análisis estructural de los mercados; él explicó que la naturaleza de la estructura de la industria y su atractivo explican el carácter duradero ó no de los beneficios posibles, frente a la negociación (proveedores ó Clientes) y a los competidores directos e indirectos.

Para Porter, la estructura y atractivo de una industria son consecuencia directa de cinco factores ó fuerzas fundamentales, y la posibilidad de lograr utilidad en cualquier negocio de una industria determinada, va a estar condicionada en función de “la resultante de equilibrio” entre estas fuerzas interactivas. Estas cinco fuerzas del análisis de industria interaccionan de formas muy complejas y no podemos especificar en qué momento una puede volverse más importante que otra:


1) La rivalidad con competidores existentes Es fundamental conocer la competencia y cuáles son sus características y fortalezas. Qué estrategia está siguiendo, cuál es su organización, el ámbito geográfico en que actúa, en que nuevos productos o servicios está trabajando. El grado con que la competencia esté creando nuevos productos, bajando precios e incrementando su publicidad tiene un impacto significativo en la rentabilidad de la industria.

La intensidad de la rivalidad entre competidores aumenta cuando no existen barreras de entrada y su número crece, o cuando tienen tamaño parecido y la demanda global para esos productos baja y la reducción de precios se hace corriente (guerra de precios).

La rivalidad se incrementa cuando los compradores pueden cambiar de marca con facilidad, cuando las barreras de salida para dejar el mercado son altas, cuando los gastos fijos son altos, cuando el producto es perecedero y cuando las empresas rivales son diferentes en origen / cultura / estrategia.

Es conveniente definir el nivel de rivalidad competitiva con una de estas tres opciones:

ALTO – MEDIO - BAJO en función de su intensidad, y además definir su tendencia a permanecer o desaparecer.

Las barreras de salida son fuerzas no deseables que mantienen a demasiados competidores dentro del mercado y que conducen a un exceso de capacidad y baja rentabilidad, puesto que una empresa, si considera demasiado costoso abandonar el negocio, se mantiene entonces en el mismo y baja sus precios para subsistir.

Dentro de las barreras de salida podemos mencionar. 1. Altos costos reales de retirada (Ejemplo: despidos, alquileres) no absorbibles.

2. Pérdida total de las inversiones realizadas (costo hundido).

3. Posibilidad de absorción de costos compartidos con otros negocios.

4. Los Clientes exigen un paquete, ó sea presencia en ciertos rubros.

2) La amenaza de productos ò servicios sustitutos La rentabilidad de una industria se ve afectada cuando existen productos sustitutos.

Los fabricantes de FAX, por ejemplo, vieron su negocio evaporarse ante las tarjetas de Fax en las computadoras personales. El gran competidor de Kodak no fue Fuji, sino que lo fue Sony, porque la cámara digital de hoy está basada en discos electromagnéticos.

Estas son amenazas que no provienen de un competidor conocido, sino de una empresa que produce otro producto sustituto que cumple la misma función. Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situación se complica si los sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad

Es conveniente definir el nivel de amenaza de los productos sustitutos con una de estas tres opciones:

ALTO – MEDIO – BAJO en función de su intensidad, y además definir su tendencia a permanecer o desaparecer.

Un producto sustituto es competencia, pero a su vez nuestros productos pueden ser competencia sustituta de otros productos.


3) La amenaza de nuevos competidores Si nuevas empresas pueden entrar fácilmente a competir en su industria por tener barreras de entrada bajas, la rentabilidad también va a ser afectada.

Las barreras de entrada son los obstáculos que imposibilitan la incorporación de nuevos competidores a una industria ó segmento empresarial concreto.

Las barreras de entrada en ocasión existen de forma natural, pero los directivos astutos intentarán aumentar esas barreras e introducir algunas nuevas para restringir la competencia existente.

Dentro de las barreras de entrada podemos mencionar: 1. Diferenciación importante de producto ó servicio.

2. Acceso a la distribución (canales de distribución).

3. Localización favorable del competidor.

4. Costo del cambio de marca (Ejemplo.: tarjetas loyalty de millaje aéreo).

5. Patentes (derechos de propiedad intelectual).

6. Economías de escala.

7. Inversiones de Capital (Ejemplo: I & D en el mercado farmacéutico).

Los posibles nuevos entrantes se muestran entonces menos dispuestos a ingresar en mercados en los cuales las empresas existentes están dispuestas a luchar ferozmente para defender sus participaciones de mercado.

Se mostrarán especialmente poco interesadas si las empresas existentes en ese mercado poseen la voluntad y los recursos para contraatacar.

Es conveniente definir el nivel de amenaza de los nuevos competidores con una de estas tres opciones:

ALTO – MEDIO – BAJO en función de su intensidad, y además definir su tendencia a permanecer o desaparecer.

4) El poder de los Clientes/ Canales de Distribución Un Cliente/ Canal de Distribución que tiene gran poder de compra o distribución puede hacer bajar los precios y eliminar la rentabilidad de un negocio.

Un mercado caracterizado por compradores o canales muy poderosos (por Ejemplo.: el caso de las cadenas de supermercados que presionan fuertemente por la baja de precios) es menos.

Es conveniente definir el nivel de poder de negociación de los Clientes con una de estas tres opciones:

ALTO – MEDIO – BAJO en función de su intensidad, y además definir su tendencia (a permanecer o desaparecer)

5) El poder de negociación de los proveedores De la misma manera, un proveedor influyente ó poderoso (generador de precios) puede aumentar los precios y dictar los términos de venta, haciendo desaparecer en consecuencia el potencial de ganancias de una actividad.

Es conveniente definir el nivel de poder de negociación de los proveedores con una de estas tres opciones:

ALTO – MEDIO – BAJO en función de su intensidad, y además definir su tendencia (a permanecer o desaparecer)

Nota 1: Ver atractivo del segmento de mercado Nota 2: Existen autores que agregan a estas 5 fuerzas de Porter, otras fuerzas adicionales como la tecnología o los cambios sociales. En definitiva, las fuerzas adicionales a considerar son las fuerzas restantes del entorno y la influencia de los vectores del contexto, lo cual ya hemos visto al principio en el análisis del entorno y el contexto.


PPOOSSIICCIIOONNAAMMIIEENNTTOO CCOOMMPPEETTIITTIIVVOO ¿COMO COMPETIMOS?

Para definir la estrategia de posicionamiento, buscando la ventaja competitiva sostenible, hay según los autores, tres disciplinas

básicas:

I. Por un lado, se puede buscar tener costos más bajos que el resto. II. La otra ventaja que se puede elegir tener es la diferenciación, o sea la capacidad de

crear algún “valor singular” para el Cliente, que permita generar un precio “Premium” y por ende una mayor rentabilidad.

Toda compañía que es más rentable que su competencia, tiene precios promedio más altos ó costos promedio más bajos, ó ambos; dice Porter.

III. Elegida la diferenciación como ventaja competitiva, Porter habla del enfoque como una tercera opción, y que los autores M. Treacy & F. Wiersema llaman focalización.

La empresa debe definir cuáles (unos pocos ò gran parte) segmentos del mercado piensa atender y servir; intentando crear un vínculo focalizado de intimidad con esos Clientes, al prestarles un servicio especial para cada uno de ellos.

I. Disciplina de excelencia en el costo total Es una forma eficiente de producir, distribuir y comercializar los productos a un costo siempre más bajo que la competencia. Estas empresas ofrecen productos de muy buena (aunque no la mejor) calidad, pero con el mejor precio ó con la mayor conveniencia. Sus Clientes están interesados más en precios y comodidad, que en las posibilidades de elección. Ellas combinan calidad, precio y conveniencia para los Clientes de una manera que nadie en el mercado las puede igualar. Los activos estandarizados y los procesos operativos eficientes son la columna vertebral de estas Cías.

II.. EExxcceelleenncciiaa

eenn CCoossttooss

IIII.. LLiiddeerraazzggoo

DDee PPrroodduuccttooss

IIIIII.. FFooccaalliizzaacciióónn

oo IInnttiimmiiddaadd ccoonn

eell CClliieennttee


La excelencia en costos supone un diseño de procesos alineado con las mejores prácticas de productividad del mercado, y la efectividad operacional supone una arquitectura operativa que permita realizar las transacciones con gran agilidad y seguridad, lo que demanda una asociación constante con la tecnología informática.

El líder de costos dice al Cliente: “… Yo estoy dispuesto a darle un buen producto, y hasta un descuento en el precio, pero igual voy a ganar dinero porque soy el más eficiente…”

II. Disciplina de liderazgo de producto (diferenciación) Significa poseer la capacidad de ofrecer un “valor” único y especial para los Clientes.

El diferenciar los productos o servicios siempre significa aceptar tener costos más altos, pero esto es irrelevante en la medida que el precio “extra” que acepta pagar el Cliente es mayor que los costos insumidos en diferenciar el producto o servicio. Para estas empresas, la competitividad no está ligada al precio ó al servicio focalizado en el Cliente; tiene que ver más con la calidad y la innovación del producto técnico e imaginario. La fortaleza de estas empresas es responder con agilidad a los imprevistos y en ser, ellas mismas, sus más duros competidores. Estas empresas deben ser creativas e innovadoras y como deben comercializar ideas con rapidez, sus procesos administrativos están ideados para ser veloces.

El diferenciador le dice al Cliente: “…Yo le puedo ofrecer productos únicos y singulares en tal o cual dimensión, si Ud. esta dispuesto a pagarlos…”

III. Disciplina de intimidad con el Cliente = Focalización Estas empresas se concentran en producir lo que requieren y necesitan sus Clientes

específicos, más que lo que señala el mercado.

Se especializan en satisfacer necesidades particulares y únicas de sus Clientes y que frecuentemente sólo ellas reconocen por medio de una relación personal con los mismos. Estas Cías proveen la mejor relación Precio VS Producto/ servicio para las necesidades exclusivas del Cliente. Entienden y satisfacen la crecientes necesidad que tiene el Cliente de una solución única: ”un segmento de mercado de uno” o marketing 1 a 1.

Por otra parte, estas empresas se responsabilizan por el logro de resultados de sus Clientes.

Su lema es: “Pasión por lo que hacemos... para mejorar el resultado de su negocio”

Los nuevos caminos de la diferenciación Es sabido que las estrategias más rentables se basan en la diferenciación: “ofrecer a los Clientes algo que valoran y que los competidores no tienen”. Pero la mayor parte de las empresas se concentra en diferenciarse a partir de sus productos o servicios, olvidando que pueden hacerlo en cada punto de contacto con los consumidores.

Por ejemplo: Identificando demandas insatisfechas mediante una segmentación más fina del mercado.

Con procesos de alta calidad en la atención de consultas y solución de reclamos del Cliente.

Añadiendo a los productos servicios de soporte, fáciles de brindar pero valiosos para el Cliente.

Enfatizando, en las campañas de posicionamiento de la marca, la afinidad emocional.

Encontrando cosas que no se hayan hecho en su industria y haciéndolas.


IInntteeggrraacciióónn ddee llaa VViissiióónn ccoonn eell PPllaann EEssttrraattééggiiccoo

El Diagnóstico Estratégico F.O.D.A. junto al posicionamiento con su propuesta de valor, el diseño del conjunto de actividades y la elección de concesiones son los pasos previos para elaborar un Plan Estratégico adecuado que permita alcanzar la Visión.

El enfoque visionario permite definir el cuadro general de una estrategia competitiva, dejando los detalles específicos a una elaboración posterior: tácticas y planes de acción.

La Visión es el ADONDE QUEREMOS LLEGAR = EL PARA QUÉ, expresa cuál es la empresa deseada, diferente a la actual, con la obligación de encontrar resultados tangibles a obtener en cuanto a beneficios, participación, dimensión.

La Misión es el Negocio percibido, el escenario de operaciones, los compromisos con el Cliente externo. La Misión es entonces la respuesta estratégica al QUÉ y consiste en las siguientes definiciones concretas:

Qué necesidades vamos a satisfacer, con qué productos Y qué servicios. A qué mercado y en qué área geográfica.

Con qué habilidad diferencial ó competencia estratégica (tecnológica u otra)

Con base en la Misión y Visión se establecen los Objetivos a lograr. El Plan Estratégico es el CÓMO alcanzar dichos objetivos.

“... Una VISION (el fin) declamada y hasta publicada, pero sin un Plan Estratégico de acción (el medio) es como un sueño.

La Visión es una idea que debe terminar en una acción concreta, y el nexo entre la idea y la acción es el Plan Estratégico.

Un Plan Estratégico de acción sin una VISION es un trabajo sin sentido;… no hay CÓMO sin un PARA QUÉ.

.. La VISION y el Plan Estratégico de acción, juntos y en armonía, es la mejor esperanza para el futuro de la organización...

“En las transformaciones de empresas que han fracasado se suele encontrar muchísimos planes y programas, pero ninguna Visión”. John P. Kotter


PPLLAANN EESSTTRRAATTÉÉGGIICCOO ESTRATEGIA EN ACCIÓN

“Planifica hacia delante... no estaba lloviendo cuando Noé construyó su arca” Richard Cushing

“Usted tiene que diseñar un plan. No puede simplemente desear que las cosas mejoren”. Jack Welch, ex CEO de GE

“Puesto que planificar significa un procedimiento formalizado para producir resultados articulados sobre sistemas coordinados de decisiones, queda claro que la planificación no es un medio para crear estrategias, sino para hacer operativas las estrategias ya creadas por otros medios.

La antigua definición de Planificación estratégica, aplicada al desarrollo del Plan estratégico, se tiene que reconocer como lo que es: un medio, no para crear la estrategia, sino para programar y planificar una estrategia ya creada; al elaborar formalmente sus implicaciones.

Esto no hace que sea menos valiosa la preparación del Plan estratégico, por el contrario ayuda a concentrarse en la forma más apropiada de lograr las metas deseadas.

La planificación es por naturaleza, esencialmente analítica, mientras que la creación de estrategias es un proceso intuitivo, creativo y de síntesis.

Por eso al tratar, antiguamente, de crear estrategias por medio de la planificación formal, conducía la mayoría de las veces a la extrapolación de las estrategias ya existentes ó a copiar las estrategias de la competencia”. Henry Mintzberg.

Los otros medios de creación de estrategias a los que se refiere Mintzberg son los componentes del P.E.I.: el FODA, el Posicionamiento Estratégico, la Propuesta de Valor, el Conjunto de Actividades (cadena de valor) y las Concesiones.

Misión: traducir la estrategia deseada en acción, dando el primer paso hacia una efectiva implementación y estableciendo los Objetivos Estratégicos de la empresa, con base en el Posicionamiento Estratégico y en función de la Misión, los Valores y las Políticas, con el fin de modificar la situación actual de la empresa y para alcanzar la Visión en un futuro cercano.

Los O.E.P. o directivas estratégicas representan las posiciones estratégicas que la Compañía desea alcanzar en algún momento del futuro (entre uno a tres años). Son para el nivel corporativo o nivel de unidad estratégica de negocios (UEN).

Estas directivas u objetivos estratégicos de la empresa deben ser fijados de tal forma que supongan un reto difícil pero alcanzable, y deben ser considerados junto con los fines individuales de las personan que la componen. Esto significa encontrar una zona de cooperación entre los propósitos de la empresa y los fines individuales de los integrantes de la organización; ellos deben sentir que se desarrollan a la par del crecimiento de la empresa. Si ello no se logra quedarán en simples formulaciones teóricas, puesto que ninguna persona se esforzará en cumplir algo que esté en contra de su interés personal.

Responsables: la más alta dirección de la Cía., en conjunto y cooperación con los niveles gerenciales de primer nivel.

Alcance: El Plan estratégico (P.E.) es “un proceso metodológico de Planificación” y comprende la enunciación y definición de los objetivos estratégicos a lograr, junto a la


implementación de las acciones para lograr dichos objetivos estratégicos establecidos, más el análisis de alternativas de cambio ante los cambios producidos y la toma de decisión posterior sobre el rumbo a tomar.

Metodología: “La voluntad de tener éxito es importante... pero más importante es la voluntad de preparar el éxito”.

A partir del Diagnóstico Estratégico de la empresa (Análisis F.O.D.A.) en los mercados y segmentos en que actúa, el Gerente Gral con su equipo gerencial establecen y definen la Estrategia con el Posicionamiento Competitivo de la empresa, rediseñan la Propuesta de Valor y adaptan la Cadena de Valor, incluso definen las concesiones.

Posteriormente, teniendo como horizonte la Visión (junto a la Misión y Valores), trabajan en el Plan de objetivos estratégicos primarios (O.E.P.) en un horizonte de 1 a 3 años. Este trabajo se debe realizar para cada uno de los mercados en que actúa la empresa y conforma la primera parte del proceso del P.E..

En cada una de las A.C.R. de la empresa se debe establecer al menos un O.E.P.; a fin de lograr el mayor impacto dentro del tiempo establecido.

. Este Plan Estratégico (llamado Agenda Estratégica por Hax y Majluff, profesores del M.I.T.) contiene los Objetivos Estratégicos Primarios (O.E.P.), los cuales deberán ser posteriormente alcanzados en cada una de las A.C.R.= Áreas Clave de Resultados o Unidades de Negocio de la Cía., por los Gerentes a cargo mediante la ejecución de Iniciativas Estratégicas.

El resultado de ese trabajo, es bajado como propuesta al nivel inmediato inferior de gerencia o jefatura, quienes por su parte analizan la viabilidad y “puesta a tierra” de las propuestas estratégicas recibidas, incluso pueden proponer cambios aportando así el profundo conocimiento operativo.

El proceso es flexible y dinámico, las discusiones entre los gerentes se basan en opiniones y no en hechos, y las decisiones son tanto intuitivas como reflexivas, logrando el desarrollo de una idea y entendimiento compartido de equipo en los niveles decisorios de la organización. Se logra así un lenguaje estratégico único que asegura una visión común del negocio y la correcta implementación de las estrategias, y por lo tanto una adecuada gimnasia en la discusión estratégica y en la dinámica de trabajo en equipo.

El proceso concluye con una segunda reunión de la alta Gerencia que analiza los cambios propuestos por la gerencia media, los aprueba o modifica, emergiendo así finalmente las directivas u objetivos estratégicos primarios (O.E.P.)

Bajo este proceso, todo el equipo gerencial (alto y medio) define en trabajo de equipo el Plan Estratégico de la empresa, con el propósito de alcanzar, al final del horizonte previsto, la posición deseada en la Visión compartida.

Finalmente, el control del avance del P.E. se realiza por medio del Control Estratégico, en un proceso continuo y permanente de “top-down y bottom-up", para retroalimentar el Plan (P.E.), y permitir a la Cía. adaptarse rápidamente a los distintos entornos competitivos eligiendo entre alternativas.

La verdadera estrategia se efectúa entonces en “tiempo real”, por lo que el verdadero objetivo de un proceso formal de planeamiento es garantizar a la organización que los responsables de tomar decisiones posean una sólida comprensión del Negocio,


compartan una base de información común y coincidan en las premisas principales, generando así, un espíritu unificador en la empresa en pos de la Visión compartida.

El armado del Plan estratégico con esta metodología expuesta no es una pérdida de tiempo, ya que cuando se la aborda con la Visión en mente, logra constituir una genuina fuente de generación de posibilidades competitivas.

Para Mintzberg, el concepto de planeamiento estratégico es un “oximorum” (es decir que incluye dos términos con significado opuesto); a su juicio, la estrategia real se va creando informalmente en los grupos de trabajo, las conversaciones de pasillo y los vuelos prolongados, pero raras veces durante reuniones formales de planeamiento.

Queda claro para Mintzberg que “la planificación no es un medio para crear estrategias”, sino para hacer operativas las estrategias ya creadas por otros medios.


PPLLAANNEEAAMMIIEENNTTOO TTAACCTTIICCOO EFECTIVIIDAD con PRESUPUESTO

“... Aunque todos pueden ver los aspectos exteriores (las tácticas), ninguno entiende la forma (la estrategia)

en que he elaborado la victoria...”. Sun Tzú.

Definidos los Objetivos del Plan Estratégico de la Cía., al bajar en la cascada de niveles nos encontramos con una “herramienta de Planificación” que es el Planeamiento Táctico. El Planeamiento Táctico (P.T.) significa establecer las METAS ó iniciativas estratégicas a cumplir para hacer realidad el Plan Estratégico elegido; permite identificar los principales eventos ó fases que deben efectuarse para alcanzar los O.E.P. con sus costos asociados.

Se enfoca así en las METAS CRÍTICAS que necesitan cumplirse durante el Plan Estratégico y que comprometen la efectiva ejecución del mismo.

“Los Planes no son más que buenas intenciones, a menos que se trasladen de inmediato a un trabajo serio”... Peter Drucker

Misión Establecer los Objetivos Tácticos (O.T.) que permitan alcanzar los O.E.P. Son el “grupo de METAS ó iniciativas estratégicas” necesarias para el logro de un objetivo estratégico primario (O.E.P.), permitiendo una coordinación implícita entre las distintas acciones a realizar para lograrlo. Al indicar el costo asociado de cada O.T. e iniciativa, permite armar un Presupuesto basado no sólo en gastos históricos sino también basados en los objetivos planteados, lo cual asegura la planificación estratégica de los recursos necesarios.

Responsables Los niveles gerenciales y de jefatura, en acción y trabajo conjunto de equipo.

Alcance Al alcanzar consenso con los O.T., el equipo responsable contará con ayuda para:

Validar por si ó por no la factibilidad de lograr los O.E.P. incluyendo la posibilidad de modificar éstos ó los O.T. cuando sea necesario.

Identificar los recursos de capital y operativos necesarios para ser considerados en el Presupuesto, dado el impacto estratégico esperado

Asegurarse que los primeros pasos de los O.T. sean realizados en tiempo y con los recursos necesarios existentes.

Clarificar las actividades a seguir por cada área funcional, dando orientación para la estructuración de las mismas y la relación que debe existir entre ellas.

Comunicar los O.T.’s a quienes deban contribuir a los mismos con su trabajo, permitiéndoles prepararse en sus propios planes de acción.

Establecer una referencia (META) para el control de cumplimiento de los O.T., y para tomar las acciones correctivas que sean necesarias,

Metodología A partir de los O.E.P. se identifican y establecen las principales fases ó eventos encadenados que deben efectuarse para alcanzar los O.E.P.. No representan un procedimiento detallado paso a paso; más bien se enfocan en aspectos críticos que necesitan cumplirse durante el tiempo de vida del plan y comprometen la terminación de dicho plan definiendo objetivos para las áreas funcionales, aunque teniendo en cuenta que el horizonte de tiempo es más corto (en general no más de un año), mayor el grado de detalle en la anticipación sobre la evolución de las tendencias del mercado en el mediano plazo.

El P.T. por sí mismo, dado su nivel de planeamiento está fuertemente conectado con el Conjunto de Actividades de la empresa.


Los Objetivos Tácticos I. Identificarán los recursos de capital necesarios, los que se colocarán en el Presupuesto, más los

recursos operativos necesarios.

II. Por lo general se enfocan a un lapso de tiempo corto (año o trimestre) con fechas específicas para la terminación del evento.

III. Incluirán responsabilidades primarias y de apoyo (superior y subalterno) para cada paso y los costos asociados para cumplir con las iniciativas

IV. Incluyen un calendario, con fecha de inicio y terminación de cada evento.

V. Necesitan explorar varias opciones (árboles de decisión). y proporcionar planes de contingencia apropiados (Plan “B”)

VI. Incluyen mecanismos de retroalimentación identificando la forma en que el responsable primario mantendrá informados del avance a quienes deban intervenir.

Establecimiento de los O.T.

El Objetivo Estratégico Primario del cual partimos es: “... Tener al menos 30 % de las ventas totales, originadas en nuevos productos (con no más de cuatro años de vida), para fines del tercer año (a partir de este año)...”

Horizonte de tiempo: fines del año tercero Escala: % de las ventas propias totales Meta o valor: mayor o igual a 30 Atributo: nuevos productos Alcance: mercado nacional

Los O.T. derivados del O.E.P. como fases críticas y sus METAS pueden ser los siguientes: Terminar el estudio de mercado potencial de ventas para los productos nuevos de la línea

“dorada” en el segundo trimestre. (Ver ejemplo en página siguiente) Cambiar el diseño del empaque (Empaque) del nuevo producto de la línea “dorada” dentro del

primer cuatrimestre. (Ver ejemplo en página siguiente) Lanzar en producción el nuevo empaque en el inicio del semestre final de este año. Cambio de la estructura de compensaciones para promover las ventas de los productos

nuevos para fin del segundo trimestre (Ver ejemplo en página siguiente) Reducir el tiempo medio de respuesta en las solicitudes de los Clientes de 1 día a medio día,

con un costo de implementación que no supere las 200 Hs Hombre de Administración y dentro de los próximos 60 días.

Reducir el costo promedio de ventas en 10% como mínimo; a partir del 01 de abril, a un costo de programación e implantación que no supere 500 Hs Hombre y un costo de inversión no mayor a $ 50.000.

Capacitar al equipo de ventas en la nueva tecnología de los productos nuevos con un costo que no supere las 200 M$ y dentro de los próximos 60 días..

Estos O.T. están bosquejados en una primera instancia pero es al volcarlos en el formato de hoja que se detallan con todas las condiciones que deben tenerse en cuenta.

Resumen Cada uno de los objetivos tácticos debe identificar los puntos principales para seguir la pista al camino que busca alcanzar los Objetivos Estratégicos. Se enfocan en los puntos críticos que necesitan cumplirse durante la vida del Plan. Pero, a diferencia de los O.E.P., los O. Tácticos especifican claramente los recursos (económicos y de Hs. Hombre) puestos en juego y los controles de seguimiento, y son importante fuente de datos para construir el Presupuesto de egresos de la empresa.

En la página siguiente se muestra un formato de hoja recomendado, para poder ordenar los O.T. y así facilitar su seguimiento.


Ejemplo del formato de una hoja del Plan Táctico

Objetivo Estratégico Primario: Tener al menos 30 % de las ventas totales, originadas en nuevos productos (de no más de cuatro años de vida), para fines del tercer año.

Objetivos Tácticos (METAS) Iniciativas

Estratégicas

Responsabilidad Calendario de Cumplimiento

Recursos Aplicados al Presupuesta de la Compañía

Mecanismos de Control y

Retro alimentación

Primaria Apoyo Inicio Terminación Capital Operat. Humanos

Terminar el estudio de

mercado para los nuevos

productos de la línea “dorada”

Gerencia de

Marketing

Gerencia de

Ventas

Año 1 Trimestre

Uno

Año 1 Trimestre

Dos

20.000 2 Vehíc., máquinas o

Equip.)

500 Hs H 3 pers. de

Mktg

Informes semanales o mensuales, por escrito

Cambiar el diseño (empaque) del producto de la nueva “línea dorada”

75.000 Servicios Contratados

600 Hs H. de I&D + Fabrica

Lanzar en producción el nuevo empaque en el inicio del semestre final de este año.

100 Hs H. de fabrica

en preparación

Cambio de la estructura de compensaciones para promover la venta de los productos nuevos.

PRESUPUESTO


PPLLAANNEEAAMMIIEENNTTOO OOPPEERRAATTIIVVOO “Es en los pequeños detalles,

con más frecuencia de lo que nos imaginamos, en donde está la diferencia entre el éxito y el fracaso,

entre la mediocridad y la excelencia". Benjamin Franklin

El Planeamiento Operativo (P.O.) significa establecer los planes de acción necesarios que conduzcan al logro de los objetivos del Planeamiento Táctico (P.T.). El (P.O.) sigue en la cascada de niveles al P.T., utiliza un pensamiento casi todo analítico (casi nulo de intuitivo), y es una herramienta de Planificación,

¿Qué son los planes de acción? Los planes de acción, como verdaderas guías del esfuerzo operativo, son un medio específico para lograr el objetivo. Su propósito es identificar con claridad lo que necesita suceder si se desea lograr el objetivo. Representan el punto en el proceso operativo donde se debe establecer quién va a participar de manera activa en los planes de acción, independientemente de que hayan participado en etapas previas.

Responsables Los niveles de jefatura junto con los empleados clave para producir planes operativos para sus propias unidades, al igual que para toda la empresa.

Alcance Todo plan de acción operativo es muy flexible, pero con muy escasa ó ninguna incertidumbre en relación al tiempo de anticipación requerido. Produce resultados específicos en un período definido de tiempo y supone un grado de detalle exhaustivo que puede llevar cierta sistematización por cuanto muchos de los planes a encarar pueden ser resueltos con técnicas de PCP, Proyect, Teoría de Colas o Stocks.

Metodología: ¿Cómo se genera un plan de acción? Por lo general, el plan de acción se define por medio de una serie de actividades necesarias, aunque no estén interrelacionadas con los OT. Por ejemplo un O.T. relacionado con la implantación de un nuevo servicio podría incluir actividades independientes relacionadas con: la capacitación del personal que proporcionará servicio al Cliente, que orientarán a aquellos que recibirán el servicio, que prepararán el material de apoyo, que programarán los esfuerzos de implantación y cualquier otro tipo de actividad que pudiera tener un impacto en la implantación eficiente del nuevo servicio. Desde los objetivos tácticos del P.T. se parte para subdividirlos en Planes de Acción, las cuales suponen compromisos de acción, pero mucho más cortos en el tiempo. Estos Planes de Acción requieren sencillez y claridad en la definición, puesto que de ello depende la comprensión básica para ser alcanzadas.

Los Planes de acción incorporan estas etapas: Responsabilidad: El responsable primario es quien tiene la responsabilidad final para completar

el paso. En cuanto al término otros representa alguien más con un papel clave en el paso específico.

Todos los pasos necesarios requeridos para lograr el objetivo.


Calendario: El marco total de tiempo dentro del cual debe realizarse el paso de la acción.

Recursos: Los costos totales estimados para terminar cada uno de los pasos de la acción. Dinero incluye todos los costos (con la excepción de las Hs Hombre del personal). Tiempo cubre la cantidad de Hs Hombre del personal. Ambos conceptos se separan para facilitar la programación y para establecer las necesidades de personal.

Mecanismos de retroalimentación: Los informes específicos disponibles para poder rastrear y controlar el proceso, dentro de cada paso si es necesario. También se usa el enfoque de excepción, basado en la delegación de la responsabilidad sobre el personal, quien debe informar sólo los desvíos (“..Si no hay noticias, entonces todo va bien..”), con la garantía que todo lo demás está funcionando bien. Este enfoque de excepción es una manera efectiva para establecer la responsabilidad en las personas que deben realizar el trabajo.

Ejemplos de Planes de Acción operativos El Objetivo Táctico del cual partimos es:

Tener listo el nuevo diseño de empaque del producto XYZ, línea “dorada”, para el 30 de abril a un costo máximo de BsF.: 75.000 y 800 Hs de Ingeniería.

Horizonte de tiempo: fecha de terminación el 30 de abril Atributo: tener listo = terminar con el nuevo diseño del empaque Escala: en BsF.: y en H. Hombre Meta o valor: 75.000$ y 800 Hs Alcance: Mktg y Ventas

A partir de este punto se elabora para cada objetivo operativo los planes de acción correspondientes, que son los pasos necesarios para llevar a cabo las metas de los OT’s, definiendo además los procesos de revisión del plan de acción.

Los Planes de Acción derivados de este O.T. serían los siguientes: Terminar el Estudio de tiempos y balance de línea de todas las operaciones de Fabricación

con el material elegido para fin de enero.

Generar una primer prueba de fabricación con 1000 unidades para el mes de febrero con costo aproximado de $M 30.

Ajustar el proceso de fabricación para lograr la calidad esperada en la primer quincena del mes de marzo.

Disparar el proceso de P.C.P con el nuevo producto a partir del 15 de marzo y terminarlo en un mes.

NOTA: Ver ejemplo de Plan de Acción para el 1er O.T. en gráfico de página siguiente.


Ejemplo del formato de una hoja de Plan de Acción Operativo

Objetivo Estratégico: “Tener al menos 30 % de las ventas totales, originadas en nuevos productos para fines del 3er año”

Objetivo Táctico involucrado: Tener listo el empaque del producto XYZ, para el 30-abril a un

costo máximo de BsF.: 75.000.

Planes de Acción Operativos

Responsabilidad Programa Calendario

Recursos Aplicados del Presup. Área

Mecanismos de Control y

Retro alimentación

Primaria Otros Inicio Fin Capital en BsF.

Recursos en H/H

Estudio completo de todas las operaciones de Fabricación con el material elegido.

Ingeniería Fabrica 10 Enero 31 Enero 15.000 150 Informe final del estudio culminado.

Generar una primer prueba de fabricación con 1000 unidades.

Fabrica PCP Ingeniería

10 Febrero 25 Febrero 30.000 350 Prueba realizada

más Informe completo de

P.C.P y Calidad

Ajustar el proceso de fabricación para lograr la calidad esperada.

Fabrica Ingeniería 01 Marzo 25 Marzo 15.000 150 Informe final de Calidad y

PCP.

Disparar el proceso de P.C.P con el nuevo

producto.

PCP Compras 20 Marzo 15 Abril 12.000 120 Proceso lanzado en PCP y O/C

emitidas

Nota: la suma de las columnas de recursos de capital y de Hs. Hombre de Ingeniería no debe superar los $75.000 (Presupuesto) y las 800 Hs.Hombre (estimadas como costo de Hs. H)


Bibliografía de Referencia.

A continuación se detallan algunos libros que se considera son una fuente imprescindible de consulta para todas aquellas personas que deseen conocer y adentrarse un poco más del maravilloso mundo de la Administración y Dirección de Empresas.

Koontz, Harold, "Administración", 12ª Edición, Mc Graw Hill, México, 2003.

Hernández y Rodríguez, Sergio, "Administración, pensamiento, proceso, estrategia y vanguardia", Mc Graw Hill, México, 2002.

Chiavenato, Idalberto, "Administración en los nuevos tiempos", Mc Graw Hill, Colombia, 2002.

Koontz, Harold, "Elementos de Administración", 6ª Edición, Mc Graw Hill, México, 2001.

Schemerhorn, John R., "Administración", Limusa Wiley, México, 2001.

Hellriegel, Don - Slocum, John W., "Administración", 7a Edición, International Thomson Editores, México 19

Pagina Web: WWW.ESTRATEGIZA.COM.AR

ING. CARLOS A. CONTI – 2011 –

http://www.estrategiza.com.ar/

guia planificacion de empresas año 2012

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