guia didactica-gestion del talento humano m3
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GUIA TALENTO HUMANOTRANSCRIPT
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POLITCNICO DE COLOMBIA
EDUCACIN PARA EL TRABAJO Y EL DESARROLLO HUMANO
GUA DIDCTICA CDIGO: M2-FR17 VERSIN: 1 Pgina 1 de 16
DIPLOMADO: GESTION DEL TALENTO HUMANO
MDULO DE FORMACIN: DESARROLLO HUMANO
DESARROLLO HUMANO.
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MDULO 3: DESARROLLO HUMANO.
MDULO DE FORMACIN 3:
DESARROLLO HUMANO.
OBJETIVOS DE APRENDIZAJE:
Analizar la importancia de la capacitacin y desarrollo humano como
elementos fundamentales en la Gestin del Talento Humano.
Conocer programas de desarrollo humano e identificar su relacin con la
motivacin laboral.
Analizar los beneficios para empleados y empleadores de programas de
bienestar laboral.
DESCRIPCIN DEL MATERIAL
Tu tiempo es limitado, as que no lo desperdicies viviendo la vida de alguien ms. No te
dejes atrapar por el dogma, que es vivir con los resultados de los pensamientos de otras
personas. No dejes que el ruido de las opiniones de otros ahogue tu voz interior. Y lo
ms importante: ten el coraje de seguir a tu corazn e intuicin. De algn modo ellos ya
saben lo que realmente quieres ser. Todo lo dems es secundario Steve Jobs
CONTENIDO
3.1 Concepto de Desarrollo Humano.
3.2 Capacitacin y Desarrollo Humano.
3.3 Plan Carrera.
3.4 Beneficios sociales programas de bienestar
social y laboral.
3.5 Higiene y seguridad en el trabajo.
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INTRODUCCIN
El campo organizacional presenta
cada vez ms retos y desafos; la
poca de una administracin de
recursos humanos basada en
doctrinas estticas y poco
innovadoras han quedado atrs;
el factor humano cobra cada vez
ms importancia en la
organizacin moderna por lo que la gestin de los procesos que rigen su
adecuada administracin es digna de ser tratada con la importancia que
merece.
Entre ms se desarrolla la sociedad, ms se requiere de personas
competentes, innovadoras, capaces de enfrentar con los mejores niveles de
preparacin tanto tcnicos como emocionales, los retos a los que se enfrentan
sus organizaciones. Una ventaja competitiva para muchas organizaciones en el
mundo de hoy lo constituye el llamado capital intelectual, el nivel de
conocimientos de cada trabajador, que sumados con base en el nmero y
grado de preparacin de todos los colaboradores, genera un conocimiento
colectivo.
Ante este panorama, la tarea de las organizaciones consiste entonces en
desarrollar las competencias del factor humano bajo su responsabilidad, de
modo que sea capaz de preparar a personas con habilidades, conocimientos y
actitudes necesarias para enfrentar las nuevas tecnologas, los desafos de los
mercados, los recursos escasos, a la vez que va generando en ellos la
satisfaccin en su trabajo con la consecuente lealtad a la organizacin.
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3.1 CONCEPTO DESARROLLO HUMANO.
El desarrollo humano es un proceso en
el cual se amplan las oportunidades del
ser humano.
Significa crear un entorno en el que las
personas puedan hacer plenamente
realidad sus posibilidades y vivir en
forma productiva y creadora de acuerdo
con sus intereses.
El Desarrollo Humano es un paradigma
que va mucho ms all del aumento o la disminucin de los ingresos de un
pas. Comprende la creacin de un entorno en el que las personas puedan
desarrollar su mximo potencial y llevar adelante una vida productiva y creativa
de acuerdo con sus necesidades e intereses. Las personas son la verdadera
riqueza de las naciones. Por lo tanto, el desarrollo implica ampliar las
oportunidades para que cada persona pueda vivir una vida que valore. El
desarrollo es entonces mucho ms que el crecimiento econmico, que
constituye slo un medio si bien muy importante para que cada persona
tenga ms oportunidades.
Para que existan ms oportunidades lo fundamental es desarrollar las
capacidades humanas: la diversidad de cosas que las personas pueden hacer
o ser en la vida. Las capacidades ms esenciales para el desarrollo humano
son disfrutar de una vida larga y saludable, haber sido educado, acceder a los
recursos necesarios para lograr un nivel de vida digno y poder participar en la
vida de la comunidad. Sin estas capacidades, se limita considerablemente la
variedad de opciones disponibles y muchas oportunidades en la vida
permanecen inaccesibles.
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Aunque este modo de concebir el desarrollo es con frecuencia olvidado en el
afn inmediato por acumular bienes y riquezas financieras, no se trata de algo
nuevo. Los filsofos, economistas y lderes polticos destacan desde hace
tiempo que el objetivo, la finalidad, del desarrollo es el bienestar humano.
Como dijo Aristteles en la Grecia Antigua: La riqueza no es, desde luego, el
bien que buscamos, pues no es ms que un instrumento para conseguir algn
otro fin.
La bsqueda de ese otro fin es el punto de encuentro entre el desarrollo
humano y los derechos humanos. El objetivo es la libertad del ser humano. Una
libertad que es fundamental para desarrollar las capacidades y ejercer los
derechos. Las personas deben ser libres para hacer uso de sus alternativas y
participar en la toma de decisiones que afectan sus vidas. El desarrollo humano
y los derechos humanos se reafirman mutuamente y ayudan a garantizar el
bienestar y la dignidad de todas las personas, forjar el respeto propio y el
respeto por los dems.
3.2 CAPACITACION Y DESARROLLO HUMANO.
Para muchos lderes el costo de la capacitacin puede ser alto, el anlisis en
este momento pretende demostrar que si para algunos es costoso implementar
programas de desarrollo, la justificacin ms clara que se puede encontrar para
dicha inversin, es observar los grandes beneficios que empleados preparados
y comprometidos, generan para la organizacin.
En muchos de los casos, los conocimientos y habilidades del nuevo personal,
no coincide con las necesidades de la organizacin y es ah donde surge la
necesidad de capacitacin. Debe quedar claro que para que se satisfagan los
requerimientos en todo sentido, los programas deben responder a necesidades
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reales, se observa entonces que, entre las principales causas para llevar a
cabo una determinacin de necesidades de capacitacin estn las siguientes:
Existen cambios en las polticas, estructuras y/o procedimientos en la
organizacin.
Existen cambios de funciones o de puestos.
Se generan vacantes.
Se presentan serias desviaciones en la productividad.
Se introduce equipo y maquinaria nueva.
Existen claras discrepancias entre el desempeo real y el deseable en
los empleados.
Existe una cartera de reemplazos, entre otras.
No debe confundirse la identificacin de necesidades de capacitacin, con otro
tipo de problemas en la organizacin, por ejemplo, suponga que en una
determinada organizacin, la gente manifiesta constantemente sentirse
desmotivada, la productividad es baja y el ausentismo alto, podra pensarse
que existe la necesidad de que las personas se capaciten y mejoren su
desempeo y su actitud, sin embargo, si profundizamos en el asunto, y se
aplica una encuesta o cualquier otro mtodo tendiente a revelar las causas de
tal ambiente, se puede llegar a determinar que las causas del problema estn
en los bajos salarios o en la falta de seguridad de los empleados, en esos
casos, la capacitacin no es la nica solucin.
En general se pueden establecer tres fases en la DNC independientemente de
los modelos que se adopten para aplicarla, mismos que se analizarn en el
siguiente subtema.
Estas fases son: la de sondeo, es decir, investigar qu cambios se estn dando
en la organizacin, qu es aquello que resulta evidente atender sin mayor
indagacin, estos sucesos muchas veces derivan en programas tendientes a
atender las llamadas necesidades manifiestas.
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La segunda fase es la de investigacin en la que ya se lleva a cabo un
procedimiento especfico para determinar necesidades y la tercera es la fase
de diagnstico, de donde derivar el plan especfico de capacitacin.
TIPOS Y MODELOS DE DNC (DETERMINACIN DE NECESIDADES
DE CAPACITACIN)
Se definir como necesidad de capacitacin a las carencias o deficiencias que
posee un trabajador o grupo de ellos, para ejecutar en forma satisfactoria las
tareas y responsabilidades que le corresponden en la organizacin, as tambin
como las limitaciones o situaciones que se dan en la propia organizacin, que
afectan el desempeo y pueden solucionarse mediante capacitacin.
Existen dos tipo de necesidades de capacitacin cualquiera que sea el giro de
la organizacin, las llamadas necesidades manifiestas, aquellas en las que no
es necesario llevar a cabo metodologa alguna para su determinacin ya que
resultan evidentes debido a que se dieron cambios relevantes de estructura, de
equipo, de procesos o de cualquier otra naturaleza que afecte la manera en
que se vena trabajando, son las que surgen casi siempre cuando se aplica la
primera fase citada arriba, la de sondeo.
Las necesidades manifiestas pueden ser de tres categoras: aquellas
referentes a los recursos tcnicos, las que se refieren a los recursos materiales
y las concernientes al personal. En este ltimo punto es importante mencionar
que los programas de Induccin, responden a necesidades manifiestas.
El segundo tipo de necesidades, son las llamadas encubiertas en donde a
diferencia de las anteriores, se requiere llevar a cabo una investigacin,
segunda fase de la DNC, para establecer el diagnstico. El resultado de esa
investigacin puede ser muy variado ya que dependiendo de las caractersticas
de la organizacin y su personal, se pueden identificar diversas causas,
algunos de los indicadores para tomar la decisin de llevar a cabo una
investigacin seran:
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Existen diferentes modelos para determinar las necesidades manifiestas de
capacitacin, uno de los ms conocidos es el llamado modelo prescriptivo, es
aquel en que dicha determinacin corre a cargo primordialmente del analista de
capacitacin quien basado en informacin diversa, especialmente en
elementos como el perfil de cada puesto, disea y aplica los instrumentos para
conocer qu deficiencias tienen los empleados, funcionarios y obreros y llega a
conclusiones que permiten disear los programas de capacitacin.
El segundo, modelo participativo, promueve la participacin activa de los
posibles sujetos de capacitacin y de sus jefes. Dirigidos por el analista de
capacitacin, con los instrumentos idneos de informacin y teniendo de por
medio el intercambio de ideas con su jefe, van determinando qu les hace falta
en conocimientos, habilidades y actitudes para ser ms efectivos en su puesto.
Ya sea que se opte por un modelo participativo o prescriptivo, o incluso por la
combinacin de ambos, existen diversas tcnicas que puede utilizarse para
llevar a cabo el proceso de DNC, a continuacin se sealan las ms
importantes:
Tcnica de observacin directa.
Consiste en la observacin de conductas en el trabajo para compararlas con un
patrn de conductas esperadas y en su caso, encontrar desviaciones que
puedan indicar la necesidad de capacitacin. La observacin puede ser a un
sujeto o a un grupo. Esta tcnica es til para identificar necesidades de
mejoramiento fsico o de relaciones interpersonales.
A continuacin se presenta un ejemplo de lo que puede ser una gua de
observacin:
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Tcnica de la entrevista.
Esta tcnica consiste en recabar informacin a travs del dilogo directo entre
el analista del rea de capacitacin y los trabajadores sujetos a la DNC. La
entrevista puede ser:
Abierta.
Cerrada.
Mixta.
La entrevista abierta incluye preguntas generales ante las cuales puede darse
informacin amplia y variada. La entrevista cerrada incluye preguntas que
requieren respuestas especficas, de hecho las preguntas pueden estar
planteadas previamente a travs de un cuestionario, la entrevista mixta
combina ambos aspectos, preguntas abiertas y cerradas.
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Encuesta.
Esta tcnica tiene como fin, obtener informacin sobre hechos concretos u
opiniones del personal de una organizacin. La informacin se obtiene siempre
a travs de un cuestionario diseado para el caso y las respuestas se dan por
escrito. La encuesta pretende recabar informacin de un nmero considerable
de sujetos.
La investigacin no requiere la presencia del analista ya que se puede enviar a
todos los involucrados de distintas maneras, correo tradicional, electrnico o
bien a travs de algn representante del rea, a efecto de que lo contesten, por
esta ltima caracterstica es importante que las preguntas de la encuesta estn
diseadas con mucha claridad y que ubique a los encuestados en un contexto
en que se les facilite responderla.
Es importante tambin que el cuestionario incluya una explicacin amplia del
porqu del mismo.
A continuacin se presenta un ejemplo de encuesta con fines de DNC:
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Lluvia de ideas o Brainstorming
Aunque es una tcnica que principalmente se utiliza en el mbito de la
creatividad para encontrar soluciones a ciertos problemas, se puede aplicar
para identificar causas de problemas relacionados a la organizacin y de este
modo encontrar posibles necesidades en materia de capacitacin.
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La lluvia de ideas es una tcnica para generar muchas ideas en un grupo.
Requiere la participacin espontnea de todos. El clima de participacin y
motivacin generado por la tcnica, asegura mayor calidad en las decisiones
tomadas por el grupo, ms compromiso con la actividad y un sentimiento de
responsabilidad compartido por todos.
El procedimiento para utilizar esta tcnico se muestra a continuacin.
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DISEO E IMPLEMENTACIN DEL PLAN DE CAPACITACIN
Todo proceso requiere de ser planificado para alcanzar, de la mejor manera,
los objetivos que se propone, la capacitacin no es la excepcin. El plan de
capacitacin implica establecer desde el objetivo del programa, hasta la
logstica y el diseo acadmico. A continuacin se analizar cada una de las
fases ms relevantes del proceso de capacitacin.
Objetivos del plan de capacitacin
Los objetivos pueden ser clasificados en funcin de lo que se pretende lograr
en cada fase de la capacitacin, de este modo se tiene que existen varios tipos:
Los objetivos organizacionales son aquellos que como su nombre indica,
establecen lo que la organizacin espera obtener al trmino del proceso de
capacitacin y desarrollo.
Los operacionales, describen los contenidos, las metodologas y los medios a
usarse en una actividad de capacitacin, y finalmente los objetivos de
capacitacin, que son tambin denominados objetivos de aprendizaje, se
dividen en generales y especficos.
Los objetivos generales, son aquellos que describen los comportamientos
terminales que deben alcanzar los sujetos capacitados.
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CMO DESARROLLAR A LOS EMPLEADOS HACIA NIVELES
SUPERIORES
La organizacin juega un papel fundamental en la preparacin del talento
humano, sin embargo, tambin ya se ha comentado la importancia de que el
empleado busque mejorar sus competencias a travs de programas de
desarrollo dentro de la organizacin o fuera de ella.
Como se ha mencionado el avance de la carrera profesional de un empleado
depender del acuerdo que l y la organizacin, generalmente a travs del
departamento de Recursos Humanos o Talento Humano, establezcan para
determinar el nivel actual de desempeo, el nivel al que se desea aspirar y
sobre todo las acciones a seguir para alcanzar ese nivel.
Dado que una gran responsabilidad de los posibles ascensos de los
trabajadores recaen en la propia organizacin, es importante que sta disee
los programas e implemente acciones que le permitan apoyar a sus empleados
a lograr las metas hacia el futuro, entre stas se encuentran:
Realizar programas de capacitacin y desarrollo de personal a travs de
distintas estrategias.
Designar mentores para los nuevos empleados o aquellos que lo
requieran, de esta forma aprendern sus nuevas funciones de forma
ms acelerada, y tendrn su desarrollo profesional conducido por
personas con ms experiencia.
Establecer polticas y procedimientos que permitan proporcionar
recursos adecuados a las demandas de la propia organizacin en
materia de superacin profesional (becas, aulas, equipo, etc.).
Crear una cultura de desarrollo, el da a da de la empresa debe reflejar
un deseo incesante de aprendizaje.
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Reconocer el crecimiento de los empleados: este reconocimiento puede
ser desde un pequeo texto en el peridico de la empresa hasta un
aumento de sueldo. Este depende de la realidad de la organizacin,
pero el reconocimiento reforzar la cultura de desarrollo profesional que
se quiera crear.
3.3 PLAN CARRERA.
Andrew F. Sikula define el desarrollo de
personal como "un proceso educativo a
largo plazo en el que se utiliza un
procedimiento sistemtico y organizado,
por medio del cual, el personal obtiene
conocimientos conceptuales y tericos
para propsitos generales".
La mayora de los empleados encuentran desmotivacin cuando despus de
un tiempo siguen realizando la misma labor, esto implica que quieren progresar
en la medida en que avanzan en nuevos puestos que les implica mayor
responsabilidad y en muchos de los casos mayor remuneracin.
El objetivo de los programas de desarrollo es mejorar las competencias de los
colaboradores y prepararlos para futuros puestos, es decir; prepararlos para
hacer carrera en la organizacin.
Este proceso se lleva a cabo mediante las siguientes etapas:
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Evaluacin de las competencias y valores individuales.
Definicin de las fortalezas, necesidades de desarrollo y opciones para
el progreso de carrera.
Elaboracin de un plan de desarrollo individual.
Reunin con las directivas para decidir el curso de accin, basado en el
anlisis anterior.
Puesta en marcha del plan donde se especifica las metas de desarrollo y
el curso de accin para lograr esas metas.
Un "Plan de Carrera" es un esfuerzo integral y permanente de identificacin,
capacitacin y retencin de empleados, con el potencial necesario para
desempear un papel clave en la empresa a mediano y largo plazo.
Para llevar a cabo este programa o "Plan de carrera" se debe tener en cuenta:
Una poltica gerencial estratgica, coherente y slida.
Un apoyo decidido y constante de la alta direccin.
Sistemas de retencin de personal adecuados (por ejemplo:
compensaciones acordes con el desempeo, reconocimiento al mrito,
el "feed-back" necesario.
Un entorno laboral dinmico y motivador.
Oportunidades y apoyo en situaciones de riesgo.
Un "Plan de carrera" debe ofrecer a un individuo sobresaliente, de potencial
elevado, la posibilidad de encontrar un reto profesional de manera permanente,
que lo conduzca a dar lo mejor de s mismo, para bien de la empresa y para su
propia conveniencia, dentro de un marco de una estrategia de negocio
ambiciosa y competitiva.
El activo fundamental con que cuenta una empresa a la hora de generar una
ventaja competitiva es su personal, su grupo de colaboradores, y son
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precisamente las ventajas competitivas las que permitirn a las empresas
permanecer y sobresalir en la poca de la globalizacin.
Los programas de gestin humana, como los "planes de carrera" y sus
similares, no son nicamente para profesionales o empleados de carcter
administrativo o de niveles gerenciales: deben practicarse tambin en los
niveles de personal operativo. Esto es importante considerando que desde el
punto de vista del valor y del desarrollo del factor humano, debe tener la misma
importancia y mantener el mismo inters, el gerente comercial como el
vendedor.
Es necesario conservar y retener a los mejores empleados, y para lograrlo se
requiere practicar polticas que incluyan una serie de incentivos, los cuales, en
la prctica, dependern de la personalidad y comportamiento del empleado.
Dentro de sus incentivos amerita recordar los siguientes: reconocimiento,
respeto, retribucin econmica, poder, control y promocin.
3.4 LOS BENEFICIOS SOCIALES PROGRAMAS DE BIENESTAR
SOCIAL Y LABORAL.
Los programas de bienestar social
y laboral como mecanismos de
motivacin tienen como objetivo la
realizacin de los intereses
individuales de los colaboradores
para que se sientan motivados y
generen una alta productividad a la
organizacin, toda vez que un
motivo es algo que inicia el
desempeo, buscando la accin de la persona para el logro de los objetivos
organizacionales y por ende los personales.
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La finalidad de la motivacin es lograr un propsito comn, asegurando que,
hasta donde sea posible, los deseos y las necesidades de la organizacin y las
de los empleados estn en armona.
El ser humano tiene una serie de necesidades incidentes en su desempeo
laboral, en la medida en que ellas estn satisfechas, el trabajador est
motivado para el desempeo laboral, como en su interrelacin social.
El Proceso de Motivacin se da de manera conscientemente o
inconscientemente a partir de reconocer una necesidad insatisfecha, se
establece un objetivo que se cree ha de satisfacer esa necesidad, luego, se
determina un curso de accin para lograr el objetivo y, por consiguiente,
satisfacer la necesidad.
La motivacin del talento humano se refiere a los deseos del empleado, es til
preguntarse qu desea el empleado? S desea ms desarrollo dentro de la
organizacin, si quiere ms o diferentes responsabilidades o si sus
necesidades estn relacionadas con las necesidades primarias y secundarias
tal como lo plantea el psiclogo Abraham Maslow en su teora sobre la escala
de necesidades.
Esta teora propone que las personas tienen cinco clases de necesidades que
quieren satisfacer y que estas necesidades tienen un orden jerrquico de
acuerdo con su capacidad para motivar a las personas. Estas cinco clases de
necesidades, en orden ascendente, son las siguientes:
Necesidades fisiolgicas o biolgicas: que comprenden hambre, sed,
sueo, ejercicio, descanso, sexo, salud, y en general, el bienestar fsico.
Necesidades de seguridad: que comprenden tener empleo estable,
ingresos fijos cada mes, proteccin mdica, derecho a la jubilacin,
proteccin en la vejez, en fin, proteccin para el futuro.
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Necesidades sociales o de aceptacin: incluyen ser aceptado y
aprobado socialmente por personas y grupos y tener cario y amor.
Necesidades de reconocimiento o de estimacin del Yo: que
comprenden el tener respeto, prestigio, una imagen positiva, el que se le
reconozca la labor realizada, el que los dems lo respeten y lo miren
como una persona de logros.
Necesidades de autorrealizacin o de desarrollo de personal:
comprenden el poder realizar todo el potencial de que dispone una
persona; llegar a ser lo que esa persona quiere ser o mejor, llegar a ser
lo que la persona es capaz de llegar a ser.
Visto en forma sistmica, se prioriza sobre la generacin de satisfactores, las
necesidades humanas vistas como carencias y como potencias lo que obliga a
revisar el concepto de eficiencia, para buscar maximizar productividad y
utilidad, esto implica establecer que las necesidades humanas fundamentales
puedan ser el motor del desarrollo.
La propuesta del desarrollo a escala humana de Manfred Max-Neef tiene como
protagonista bsico a las personas.
La satisfaccin de las necesidades humanas.
La generacin de niveles crecientes de autodependencia. Esto se refiere
a economas locales y regionales.
La articulacin orgnica entre seres humanos, naturaleza y tecnologa.
La calidad de vida depende de las posibilidades que se tienen de
satisfacer adecuadamente las necesidades humanas fundamentales,
consiste en diferenciar las necesidades humanas de los satisfactores de
esas necesidades; alimentacin, vivienda o abrigo no son necesidades,
son satisfactores de una necesidad como la subsistencia.
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Segn el autor lo que cambia no son las necesidades, sino los satisfactores.
Esto es lo que cambia en culturas o sociedades diferentes, con estos dos
criterios se da origen a la matriz de las necesidades humanas fundamentales:
Necesidades segn categoras axiolgicas: subsistencia, proteccin,
afecto, entendimiento, participacin, ocio, creacin, identidad y libertad.
Necesidades segn categoras existenciales: ser, tener, hacer y estar.
3.5 HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO.
En todo lugar de trabajo se debe establecer un
programa Salud Ocupacional, dentro del cual se
efecten actividades destinadas a la prevencin
de enfermedades y accidentes de trabajo,
coordinados por un comit de medicina, higiene
y seguridad industrial integrado por
representantes de los empleadores y empleados
con lo cual se asegure:
Prevenir todo dao para la salud de las personas, derivado de las
condiciones de trabajo.
Proteger a las personas contra los riesgos relacionados con agentes
fsicos, qumicos, orgnicos, mecnicos y otros que puedan afectar la
salud individual o colectiva en los lugares de trabajo.
Eliminar o controlar los entes nocivos para la salud en los lugares de
trabajo.
Proteger la salud de los trabajadores y de la poblacin contra los riesgos
causados por las radiaciones.
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Proteger a los trabajadores y a la poblacin contra los riesgos para la
salud proveniente de la produccin, almacenamiento, transporte,
expendio, uso o disposicin de sustancias peligrosas para la salud
pblica.
La higiene laboral se relaciona con las condiciones ambientales de trabajo que
garantizan la salud fsica y mental y con las condiciones de bienestar de las
personas.
La salud fsica se relaciona con las implicaciones que puede tener el
organismo humano expuesto a agentes externos como la iluminacin, la
temperatura, el ruido, la ventilacin de gases, humo y olores y a las
condiciones de humedad que puedan estar afectando al trabajador.
La salud mental en el ambiente de trabajo establece las condiciones en
cunto a aspectos psicolgicos y sociolgicos que puedan producir
efectos emocionales negativos en las personas. Algunos causadas por
el deterioro en las relaciones humanas, a actividades altamente
desmotivadoras, estilos de direccin autocrticos que puedan producir
altos niveles de estrs, entre otras.
Las condiciones ambientales tambin estn relacionadas con aspectos
ergonmicos como la no adecuada utilizacin de maquinas y
herramientas de trabajo, y en algunos casos el incremento del esfuerzo
fsico ocasionado por las largas jornadas de trabajo.
Higiene en el trabajo Se refiere al conjunto de normas y procedimientos que
buscan proteger la integridad fsica y mental del trabajador, previniendo y
preservando los riesgos a la salud en los que puede estar expuesto en el
desarrollo de su labor.
Algunas condiciones que se previenen estn relacionadas con los lugares de
trabajo, condiciones de trabajo, agentes qumicos, biolgicos y fsicos,
seguridad industrial, medicina preventiva y saneamiento bsico.
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BIBLIOGRAFIA
Chiavenato, Idalberto. Gestin del Talento Humano. 1Edicion, 2002. Editorial
McGraw-Hill.
CIBERGRAFA:
http://www.elempleo.com/colombia/tendencias_laborales
http://www.funlam.edu.co/administracion.modulo/NIVEL-
05/GestionDelTalentoHumano.pdf
http://www.aliatuniversidades.com.mx/bibliotecasdigitales/pdf/economico_admi
nistrativo/Desarrollo_del_capital_humano_en_las_org.pdf
ELABORADO POR: Sandra Milena Quintero Rodrguez
REVISADO POR: Comit de Diseo Curricular
APROBADO POR:
FECHA: Septiembre 10 de 2014
FECHA: Septiembre 13 de 2014
FECHA: