SISTEMA DE PRODUCCIÓN JUSTO-A TIEMPO

Prefacio

El objetivo primordial de este curso de adiestramiento es proveer educación básica sobre los principios revolucionarios del Sistema de Producción Justo a Tiempo de Toyota. Las cintas video-magnetofónicas han sido diseñadas para el uso de una audiencia amplia dentro de la compañía.

Nuestra meta es serle fiel a nuestro principio favorito - el de Pareto - proporcionando más del 80 por ciento de lo que la gerencia necesita saber sobre Justo a Tiempo con solamente 20 por ciento del esfuerzo que se requiere para digerir un texto extenso y detallado. Pensamos que las cintas también serán útiles para gerentes de manufactura y para gerentes de otras funciones que necesitan una vista panorámica rápida. La idea es usarlas para estimular la discusión. Cada cinta se debe usar como la base para una clase de una hora sobre el tema en particular que trata. Esta serie intenta proveer 12 horas de estudio.

Como compendio, se pretende que este curso de adiestramiento en vídeo sirva solo de comienzo y no puede proveer el nivel de conocimientos a fondo que se requieren para implantar el sistema en todas las funciones de la organización. Estos conocimientos comprensivos solo se pueden obtener a través de la literatura extensa actualmente disponible sobre el tema. La Bibliografía contiene un listado de lecturas sugeridas.

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C o n t e n idoPágina

1. Prefacio2. Apunte para los Facilitadores

Como Usar esta Guía Vista Panorámica del Curso Justo a Tiempo El Rol del Facilitador Un Buen Ambiente de Aprendizaje Lista Final Para Cotejar los Preparativos

3. Abstractos de los 12 Módulos RECAPITULAR Y RESPONDER LAS PREGUNTAS

Lección 1.- Vista Panorámica Lección 2.- Flujo de Producción de Una Pieza Lección 3.- Departamentos Orientados Hacia el Proceso vs.

Líneas de Producción Orientadas Hacia el Producto Lección 4.- Intercambio de Troquel en Un Solo Minuto: La clave de la flexibilidad en la producción Lección 5.- Itinerarios de Producción y Control de Inventario Lección 6.- Minidíama: Hay que JALAR, no empujar Lección 7.- Inventario Lección 8.- Suplidores y Relaciones con los Suplidores Lección 9.- Control de Calidad Total en la Planta JAT Lección 10.- El Elemento Humano en JAT Lección 11.- Ayuda Visual y Andon Lección 12.- Pasos para la Implantación de JAT

4. Apéndice A: Comentarios del Autor Análisis Valorativo/Productividad Técnicas de Medición de Desempeño Planificación de Itinerarios de Producción por Debajo de Capacidad Mantenimiento Preventivo Contabilidad de Costos Beneficios para el Mercadeo Acción Grupal Cuando Surge un Problema Flujo de Producción de Una Sola Pieza Intercambio de Troquel en Un Solo Minuto Planificación de los Requerimientos de Materiales-Kanban-JAT El Elemento Humano de JAT Implantación Resumen

5. Apéndice B: Localidades de Filmación Localidades de la Compañía y sus productos Localidades Especificas de Filmación por Lección

6. Apéndice C: Usuarios de JAT7. Apéndice D: Estudio de un Caso: Omark Industries, Inc8. Apéndice E: Estudio de un Caso: Mitsubishi Motors Australia, Ltd9. Apéndice F: Enseñanza Tradicional del Salón vs Facilitar 10. Apéndice G: Presentaciones Alternativas Sugeridas 11. Apéndice H: Memorando Modelo para la Invitación a la Clase12. Apéndice I: Información para Ordenar

Glosario

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Bibliografía

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2. Apuntes para los Facilitadores

Cómo Usar esta Guía

Esta guía está diseñada para ayudar a facilitar la presentación del curso en vídeo "Sistema de Producción Justo a Tiempo”. Se incluyen los puntos claves para la preparación y la presentación del curso. Esta guía debe usarse con los videos que le acompañan y el Cuaderno de Trabajo del Participante, y se recomienda que ambos, la Guía del Facilitado y el Cuaderno de Trabajo del Participante sean leídos antes de presentarse el curso. Si usted es nuevo en el rol de Facilitador, puede encontrar recomendaciones más específicas en cuanto a su función en el Apéndice F - La Enseñanza Tradicional del Salón de Clases vs. Facilitar.

Vista Panorámica del Curso Justo A Tiempo

Este curso está diseñando para familiarizar a los participantes con los conceptos básicos de, JAT" -- El Sistema de Producción Justo a Tiempo. El programa completo incluye 12 módulos que presentan los principios de operación JAT. Al terminar cada presentación de vídeo, las preguntas de repaso de cada módulo pretenden estimular discusión sobre diferencias entre conceptos JAT Y la producción tradicional de grandes lotes, y motivar el pensamiento crítico sobre el área de trabajo propio del participante.

El curso no está diseñando para enseñarle a una compañía cómo cambiar para lograr JAT. El objeto de los conceptos presentados es tender las bases para los procesos de pensamiento que: llevarán a cabo estos cambios. Información detallada sobre cómo poner en práctica JAT se encuentra en los textos de referencia listados al finalizar cada lección bajo "Lecturas Sugeridas",

Las metas primarias del curso son:

Proveer un entendimiento básico de la filosofía de manufactura Justo a Tiempo Presentar la importancia del elemento humano para implantar JAT con éxito --

asociación entre la gerencia y los empleados Describir los objetivos fundamentales de JAT de lograr calidad perfecta y la

satisfacción de la clientela Ilustrar cómo la Guerra contra el Desperdicio forma las bases para mejorar en

el Justo a Tiempo de Toyota Proveer recursos de lectura adicionales más detallados y estudios de casos de

compañías que tienen éxito con Justo a Tiempo.Los 12 módulos pueden presentarse en sesiones de una hora, en presentaciones múltiples, o se pueden reestructurar para enfatizar disciplinas específicas (por ejemplo, con el énfasis en manufactura, compras, ingeniería, etc.). Varios bosquejos alternos para el curso se encuentran en el Apéndice G - Presentaciones Alternativas Sugeridas de Cintas de Vídeo por Énfasis.

El curso de adiestramiento de vídeo contiene presentaciones por el autor, John (Jack) L. Warne., Presidente retirado y Oficial en Jefe de Operaciones de Omark Industries. Su presentación está complementada por escenas fotografiadas en varías plantas que usan JAT y que fabrican productos desde automóviles hasta equipos para recargar municiones deportivas.

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Los participantes deben recibir una copia del Cuaderno de Trabajo que consiste de la narración de los 12 videos (con algunas adaptaciones en las páginas impresas) y lecturas sugeridas. También en sus Cuadernos de Trabajo encuentran comentarios del autor y estudios de casos de plantas que han hecho la conversión al sistema de producción Justo a Tiempo.

La Guía para Facilitadores presenta la estructura recomendada para el curso. Esta le ayudará a reforzar los puntos claves de aprendizaje de cada lección. Las preguntas de repaso siguen a los puntos claves de aprendizaje y ayudarán a iniciar la discusión sobre el material presentado.

La Guía para Facilitadores introduce y define los nuevos términos que presenta cada vídeo. Se resumen los mismos términos en la sección del Glosario en la Guía para Facilitadores y el Cuaderno de Trabajo del Participante.

El Rol del Facilitador

El grado de éxito en la enseñanza de Justo A Tiempo depende mayormente de la forma en que se presentan los materiales. Esta sección bosqueja algunas de sus responsabilidades en su rol como Facilitador.

Aunque las situaciones y los roles varíen entre compañías, es probable que a usted se le requiera llevar a cabo la mayoría de los siguientes deberes. Como facilitador de este curso, usted planificará. Preparará y presentará las sesiones. La planificación incluye establecer el horario de clases, ordenar materiales, hacer los arreglos para contar con un lugar apropiado en que reunirse, seleccionar e informar a los participantes, y conseguir el equipo necesario. Durante las sesiones de clase, usted estará guiando a los participantes a través del material, enfatizando los puntos claves que presenta el vídeo y en su Guía para Facilitadores, manejando las discusiones de los participantes y contestando sus preguntas.

Preparación del Facilitador

Como facilitador, es crítico que usted esté familiarizado con el curso y cada uno de sus componentes. Las siguientes acciones le ayudarán a prepararse para presentar el curso:

1. Lea esta sección de la guía en su totalidad antes de anunciar el curso y siga los pasos recomendados al planificar.

2. Revise cada uno de los componentes que se mencionan a continuación antes de presentar el curso: a. La Guía para Facilitadoresb. El Cuaderno de Trabajo del Participantec. El vídeo de cada lección

3. Planifique su bosquejo para la lección para lograr objetivos razonables pero definidos. Lo que sigue es un estimado de tiempo para una sesión general: 5 minutos -- Introducción del vídeo 20 minutos -- Presentación del vídeo 30 minutos -- Discusión, preguntas/respuestas 5 minutos - Resumen de objetivos de aprendizaje

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4. Para la primera sesión, permita tiempo adicional para las siguientes actividades iniciales:

5 minutos -- Bienvenida, introducciones, y detalles administrativos 5 minutos -- Vista panorámica del curso y su formato 20 minutos -- Pídale a los participantes que expresen cuáles son sus

expectativas! objetivos para el curso y haga una lista para repasar en la última sesión

Durante el curso podría ser necesario tiempo adicional para: Discutir Estudios de Casos -- Apéndices D y E Discutir Lecturas Sugeridas listadas al final de cada lección Discutir planes para la implantación de JAT Repasar en la última sesión la lista de expectativas/objetivos iniciales

5. Como la mayoría de las sesiones se componen de un vídeo y una conferencia, se recomienda intercalar actividades de análisis de parte de los participantes y limitar las sesiones a un máximo de dos horas. Dos sesiones separadas de dos horas cada una proveerán una mejor oportunidad para el aprendizaje y la retención que una sesión de cuatro horas.

6. Practique su presentación con el manual, la cinta de vídeo, y el Cuaderno de Trabajo del Participante hasta que usted se sienta confiado del contenido, la organización, y el fluir del curso. Haga cuantas anotaciones sea necesario en su Guía para Facilitadores.

7. Comuníquese por adelantado con su grupo de gerencia, personal, o recursos humanos para clarificar cualquier política de la compañía o punto del curso que puede ser cuestionable o de preocupación, tales como requisitos contractuales de la unión, políticas de personal, preguntas sobre recursos, etc.

8. Repase los módulos y practique la presentación una vez más el día antes de presentar el curso o la lección.

Memorando de Invitación

Se le debe enviar un memorando de invitación a cada participante junto con una copia del Cuaderno de Trabajo del Participante. El memorando debe aclarar:

El propósito del Taller de Trabajo La localización, la fecha y la hora Instrucción para hacer el trabajo adelantado (si hay alguno)

El Apéndice H -- Memorando Modelo para la Invitación a la Clase -- provee un modelo de un memorando de invitación.

Suministros y Equipos para la Clase:

1. “Flipchart”

Libreta para el "flipchart". "Flipcharts" adicionales se pueden utilizar para la discusión y para anotar y mantener el material generado durante la sesión.

Cinta adhesiva ("masking tape") para fijar las hojas del "flipchart" que usted quiere mantener a la vista de los participantes.

Marcadores de varios colores, preferiblemente con fórmula a base de agua.

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2. Libretas de anotación. La mayoría de los participantes encontrarán suficiente espacio para hacer anotaciones en su cuaderno de trabajo, pero podría ser útil suplirle una libreta para anotaciones a cada participante.

3. Lápices o bolígrafos. Cada participante necesitará un lápiz o un bolígrafo para hacer anotaciones y trabajar en los ejercicios del curso.

4. Tarjetas o distintivos para escribir los nombres de los participantes. Son útiles para los instructores identificar a los participantes y también para que los empleados se conozcan.

5. Proyector de transparencias. Estante o mesa Pantalla de proyección Bombilla extra para el proyector Apuntador Marcadores para las transparencias (si usted piensa escribir sobre las

transparencias) Extensiones eléctricas

6. Toca cintas de vídeo y monitor Toca cintas de Videos. Las cintas de vídeo están disponibles en formato U-Matic de 3/4" o VHS de 1/2-. Coteje el tamaño del vídeo primero y obtenga el tipo de toca cintas apropiadas. Usted encontrará muy útil si el toca cintas tiene capacidad para "pausar". Esto le permitirá hacer un alto en el vídeo en cualquier momento para la discusión sin perder el sitio por donde va. Antes de que comience la sesión, asegure que el toca cintas trabaja y que usted sabe como operario.

Monitor de televisión. Como las cintas de vídeo son a color, el mejor aparato para ver las cintas es un monitor a colores. Al ordenar el televisor, asegure que el mismo es compatible con el toca cintas que usted usará y que se le supla el cable conector correcto. Al llegar el equipo asegure que trabaja y que usted está completamente familiarizado con la conexión del televisor al toca cintas. Coteje y fije el color y el volumen de antemano, asegurando que la iluminación del salón provee visibilidad y que el volumen es suficiente para escucharse desde la parte trasera del salón.

Cintas de vídeo. Hay 12 cintas en la serie. Asegure tener las cintas de vídeo correctas coteje la etiqueta de la cinta, no solo el recipiente de la cinta). También vuelva a cotejar que la cinta se ha enrollado y que la misma está en el punto de comienzo.

7. Textos. Cuadernos de Trabajo. El Cuaderno de Trabajo del Participante está

coordinado con las cintas de vídeo. Usted necesitará una copia para cada participante, una para usted, más par de copias adicionales por si a alguien se le olvida el suyo o aumenta la asistencia.

Guía para los Facilitadores. No olvide la suya, anotada, con páginas señaladas o marcadas con presillas.

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Un Buen Ambiente de Aprendizaje

A continuación se incluye una lista de factores que usted debe considerar para proveer un mejor ambiente de aprendizaje. Para aumentar su efectividad en el salón de clases, haga un repaso de esta lista y seleccione una localización capaz de cumplir con estas sugerencias:

El tamaño del salón debe permitir suficiente espacio para un arreglo de sillas tipo informal, de taller de aprendizaje. Obtenga un salón que acomode a los participantes, los equipos, ya usted. Ya que hay interacción y discusión al terminar la cinta de vídeo, usted probable- mente debe seleccionar un arreglo de sillas en "U". Organice el salón con la mesa del facilitador y el equipo en la apertura de la "U". Al arreglar los asientos de modo que la puerta esté en la parte trasera del salón, habrán menos distracciones por las personas que usan la puerta.

Hay alumbrado adecuado para leer? Usted podría bajar la intensidad de las luces durante las presentaciones de vídeo para reducir el reflejo del monitor, aumentar la calidad de la imagen y, sin embargo, permitirte a los estudiantes suficiente luz como para hacer anotaciones.

La temperatura del salón es importante. Asegure que el salón no esté ni muy frío ni muy caliente. Puede usted controlar el acondicionador de aire o tiene que comunicarse con el departamento de mantenimiento?

Las clases mañaneras pueden ser más productivas que las de tarde. Al avanzar el día, las fechas límite y otras preocupaciones del trabajo se hacen sentir más. Pueden ser distracciones para los participantes. Evite programar una clase en horario inmediatamente después de almuerzo. Si lo tiene que hacer, asegure que las actividades programadas sean estimulantes. La hora y hora y media después de una gran comida puede ser desastrosas para la instrucción. /

Evite las distracciones durante cada clase. El participante estará 100% envuelto en la clase si está distraído o está concentrando en otra cosa.

Evite las llamadas y pídale a los participantes que apaguen sus aparatos electrónicos ("beepers"). El "beeper" no solo distrae a la persona que están llamando sino también a \ los que están conscientes de la interrupción. Una sugerencia sería que el empleado establezca una hora en particular para llamar a su oficina para recibir mensajes.

Se pueden suplir agua con hielo, jugos, o refrigerios similares. Esto aplicaría si su presentación va a ser de larga duración. Si es así, recuerde planificar un descanso. Trate de evitar usar bebidas calientes o azucaradas. Las bebidas calientes hacen que el cuerpo se mueva más lentamente. Al añadirle azúcar al cuerpo surge la energía de inmediato. Luego, cuando el nivel de azúcar en la sangre baja, la gente se queda desganada, en letargo, soñolienta. En vez de donas o dulces, trate de conseguir frutas natura les.

Facilidades para almuerzo. Si su presentación incluye la hora de almuerzo, usted debe estar familiarizado con los distintos lugares de comer en la

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vecindad.

Fumar. Mucha gente piensa que fumar es una distracción y de mal gusto durante un taller de trabajo. Es buena idea preguntarle a los participantes si quieren que se prohíba fumar en el salón de la reunión. Permítale a los que quieren, excusarse para fumar en algún lugar apropiado.

Lista Final para Cotejar los Preparativos

El objeto de esta sección es servir como lista de cotejo de detalles en la preparación final antes que comience la clase.

Cuatro semanas antes de la clase

Seleccione y reserve las facilidades para reunión y confirme disponibilidad del equipo audio visual. (Véase la sección "Buenos Ambientes de Aprendizaje" para los requisitos.)

Dos semanas antes

Obtenga los materiales para la sesión

Cuadernos de Trabajo para los Participantes

Lápices o bolígrafos

Tarjetas para los nombres de los participantes

Formularios de evaluación del curso (si se están usando)

Si usted entrega certificados a los que completan el curso, consiga que se preparen los mismos a maquinilla o manualmente con los nombres de los participantes con anticipación.

7 Días antes

Confirme la lista de los participantes y envíe un memorando con un Cuaderno de Trabajo del Participante a cada estudiante. Véase Apéndice H -- Memorando Modelo para la Invitación a la Clase.

4 Días antes

Haga un repaso de todos los componentes del taller de trabajo, por ejemplo, libros, cintas de vídeo y equipos.

2 Días antes.

Complete los arreglos para la sesión Complete sus ensayos (si es posible)

1 Día antes

1. Arregle el salón Proyector de transparencias, estante, pantalla Mesa de trabajo para materiales Toca cintas de vídeo y monitor de

televisión Mesa para refrigerios. Suministros

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1. Coloque materiales para participantes en las mesas

Cuaderno de Trabajo del Participante

Bolígrafos/papel

Tarjetas para nombres (en blanco o preparadas si usted lo desea así)

3. Organice sus materiales

Guía para los Facilitadores

Transparencias

Estudios de Casos

Hojas sueltas adicionales

Cintas de vídeo

9. Confirme arreglos para refrigerios

10.Organice mesas de trabajo, estantes, paredes, etc., para reducir regueros

11.Haga su último ensayo. Prepare sus gráficas de antemano

30 minutos antes

Vaya al salón de clases y vuelva a cotejar los equipos, materiales, y el arreglo del salón. Salude a los participantes según vayan llegando.

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Abstractos de los 12 Módulos

Cinta de Vídeo 1: Justo A Tiempo - La Nueva Revolución

Justo A Tiempo es un nuevo y revolucionario sistema de producción que desarrolló durante los últimos 20 anos Taiichi Ohno, un Vicepresidente de Toyota. El examinó y cuestionó I~ principios de fabricación conocidos y desarrolló un sistema disciplinado que colocó a Toyota a la van- guardia de sus rivales en los países occidentales. Este sistema, conocido hoy como "el Sistema de Producción de Toyota", ha fijado las normas para la manufactura de clase mundial. Para entender este sistema se requiere que uno vea la integración de tres aspectos críticos y que vea Justo A Tiempo como un sistema de producción total que afecta cada faceta de un necio fabril.

Los tres aspectos críticos son:

Una guerra contra el desperdicio usando técnicas de manufactura revolucionarias

Comprometerse a elaborar productos de perfecta calidad

Un nivel de envolvimiento sin precedentes de todos los trabajadores de todos I~ niveles en las decisiones

Cinta de Vídeo 2: Flujo de Producción de Una Pieza

La meta final de la producción JAT es suplir cada proceso con los items exactos requeridos, en las cantidades exactas requeridas en el tiempo exacto requerido. Hay dos condiciones necesarias para llegar a esta situación. Primero, una gran flexibilidad productiva y segundo, tiempos de entrega ultra cortos. Una de las claves para lograr estas es la Producción en Una Sola Pieza. Una variedad de máquinas de procesamiento de tipo estándar se colocan una pegada a la otra en la secuencia en que se hace la pieza. Las piezas se procesan en esta hilera de máquinas de una en una desde comienzo hasta terminación. Los beneficios son tiempos de producción muy cortos, ausencia de inventario de trabajo en proceso, ausencia de transportación entre procesos, y gran flexibilidad en la producción.

Cinta de Vídeo 3: Departamentos orientados hacia el Proceso VI. Líneas de Producción orientadas hacia el Producto

La diferencia básica entre el sistema viejo y el nuevo es que los departamentos viejos de un proceso se eliminan. Por ejemplo, ya no están todas las prensas troqueladoras en el taller de prensas. Estos departamentos son reemplazados por líneas mixtas de máquinas de procesamiento colocadas en la secuencia requerida para hacerla pieza o grupo de piezas. Las piezas de tamaño, configuración, material y secuencia de proceso similares se asignan a esas líneas por un sistema conocido como "Tecnología Grupa!". Las piezas se procesan por estas líneas de una en una o en pequeños lotes. Esto se conoce como Flujo de Producción de Una Pieza, Producción Sincronizada, Células de Producci6n, o Producción de Lote-de-Uno. Cuando se usa con el Intercambio de Troqueles de Un Solo Minuto (SMED), y el control de producción del taller "kanban", crea una unidad fabril altamente flexible que produce dentro de tiempos límite de producción ultra cortos.

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Cinta de Vídeo 4: Intercambio de Troquel en Un Solo Minuto (SMED) - La clave para la flexibilidad en la producción '

La habilidad de cambiar montajes rápidamente y cambiar de un trabajo a otro en menos de diez minutos es una técnica clave para lograr la meta de JAT. Para lograr esto, se usa un sistema conocido como SMED ("Single-Minute Exchange of Dies" o Intercambio de troquel en Un Solo Minuto). Permite que Cantidades de Lotes Económicos sean reducidos a menudo a una sexagésima parte del tamaño requerido por el sistema tradicional. Las actividades SMED se dividen en dos funciones: uno, las funciones externas, o todas esas actividades que se pueden llevar a cabo mientras la máquina está corriendo; y dos, las actividades internas o todas esas funciones que solo se pueden llevar a cabo después que la máquina está inactiva. La descentralización del manejo de montaje hasta el nivel del operador es vital para el logro de estos intercambios rápidos de montaje. La tendencia futura se mueve hacia OTEO ("One- Touch Exchange of Dies" o Intercambio de troquel de Un Solo Toque) que ya se logra en máquinas numéricamente controladas por computadoras con cambios de montaje automáticos.

Cinta de Vídeo 5: Itinerario de Producción y Control de Inventario.

La producción y el control de inventario en un taller JAT usa un sistema llamado "kanban", una palabra japonesa que significa "récord visible", Las tarjetas Kanban son como el dinero en una tienda "cash-and-carry". Los productos para la venta son las piezas que se acaban de producir. En ves de producir piezas hasta que el lote se ha terminado para luego empujarlas a la próxima operación, el próximo operador viene a la operación anterior y compra solo lo que necesita. Su proveedor hace solo lo suficiente como para reponer lo que se acaba de vender a la operación subsiguiente. Con este sistema, el inventario fluye solo de acuerdo con la necesidad en contraste con el sistema tradicional en que el inventario fluye de acuerdo a un itinerario. En el sistema tradicional, el inventario típicamente crece donde no se necesita y a menudo no existe donde se necesita.

Cinta de Vídeo 6: "Hay que HALAR, No empujar"

Esta lección presenta una dramatización que simula una línea de producción que usa tanto el R sistema tradicional de "empujar' y el tema Kanban de "halar". .Dramatiza las diferencias entre (los dos sistemas. El moderador mantiene un record de vanos atributos del sistema mientras la producción simulada procede. También demuestra como la producción de flujo de una sola pieza mejora el control de la calidad y reduce grandemente el espacio que se necesita en el piso para la producción.

Los videos 5 y 6 se pueden combinar bien. Esta dramatización enfatiza el sistema Kanban responsable del control de central izado de inventario que se ve en el Vídeo 5.

Cinta de Vídeo 7: Inventario

Toyota considera que el inventario es la base de todos los males en una planta fabril. El inventario se usa como una protección o barrera contra niveles

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problemáticos y cambios en itinerarios de producción. Encubre muchas deficiencias sistemáticas y costos asociados con el mantenimiento de inventarios que no siempre son aparentes.

En las plantas tradicionales, se entiende que el inventario puede pertenecer a tres posibles categorías:

Materia prima o piezas compradas

Trabajo en proceso

Productos terminados

Toyota clarifica y define el inventario en tres categorías para considerar el uso actual ~ términos operacionales:

Inventario vivo -- Inventario que está actualmente pasando por un procesamiento que le añade valor

Inventario durmiente -- Inventario que espera ser procesado

Inventario muerto -- Inventario obsoleto que nunca será necesitado otra vez.

El inventario muerto representa el inventario de más costo -- hecho y pagado por el manufacturero solamente para venderse como desecho si es posible. La meta de JAT de producir exactamente lo 12 Sistema de Producción Justo A Tiempo que se necesita para el procesamiento actual reduce dramáticamente el costo de almacenaje y manejo de materiales. La meta JAT es tener solamente inventario vivo.

Cinta de Vídeo 8: Proveedores y Relaciones con los Suplieres

Como regla general, la mayoría de los manufactureros compran 50 por ciento o más del costo de sus productos de proveedores externos. Por eso, el control de la calidad y del inventario de estos proveedores se convierte en una parte crítica del sistema JAT. De hecho, el término Justo A Tiempo" se acunó en Toyota para describir la entrega a tiempo de componentes directamente a sus líneas de ensamblaje. Esta lección describe la relación requerida con suplidores externos para lograr los niveles de calidad y la frecuencia de entrega necesarios. La situación ideal es tener suplidores que adoptan el sistema Justo A Tiempo para que puedan responder a la forma requerida. Igual que la relación de asociación entre la gerencia y la fuerza trabajadora en una planta JAT, es necesario establecer una asociación similar o una relación de colegas a una cantidad más reducida de suplidores que llenan las nuevas normas de la compañía.

Cinta de Vídeo 9: Control de Calidad Total en la Planta JAT

Las plantas tradicionales definen control de calidad como solo controlando los procesos fabriles para asegurar que el producto llena sus especificaciones. Lo que Toyota considera Control de Calidad Total es más amplio. Todos los departamentos, no solo los departamentos de manufactura enfocan sus esfuerzos en contribuir a la satisfacción del cliente que es la medida final de su éxito. Ellos creen que solamente cuando un cliente está 100 por ciento satisfecho con un producto volverá a comprar otro y aconsejar a sus amigos a hacer lo mismo.

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El Control de Calidad Total alcanza al cliente aún después que éste tiene el producto, pidiéndole información sobre el producto. Miden la calidad comunicándose con el cliente para determinar el nivel de satisfacción o insatisfacción con el producto. Los datos obtenidos se tabulan y se comunican rápidamente para que los diseños o procesos de producción se cambien para incorporar las ideas del cliente. El cambio debe verse en las manos del cliente tan pronto como sea posible para demostrar que se responde a las necesidades del cliente. Una característica clave en la habilidad de responder con prontitud y precisión es la flexibilidad que se logra en la producción al aplicar las técnicas JAT

Cinta de Vídeo 10: El Elemento Humano de JAT

De los tres aspectos críticos (la Guerra contra el Desperdicio, la calidad perfecta, y el envolvimiento del empleado), el elemento humano o envolvimiento del empleado es el más importante. La gerencia y la fuerza laboral tienen que formar una asociación en que cada parte se compromete al éxito de todos. Este es el punto de partida que puede hacer o romper la transición de la manufactura tradicional a Justo-A- Tiempo.

La gerencia tiene que tomar la responsabilidad de explicar exactamente hacia donde va la competencia y como llegara a donde va. De este modo los trabajadores pueden participar plenamente de la compañía y entender claramente en que es que están invirtiéndose a si mismos. Ser parte de una asociación quiere decir que cada parte tiene que estar dispuesta a tratar a la otra parte como se espera que la otra parte la trate en reciprocidad – con inteligencia y dignidad incondicional.

La asociación requerirá ajustes de parte de tanto la gerencia como de los trabajadores, pero el premio de hacer estos ajustes mas que compensan los dolores temporales de crecimiento al atravesar por ellos. Sin embargo, es solo la gerencia la que tiene el poder y la autoridad para controlar como se trata a la gente dentro de la compañía. Por consiguiente, la gerencia tiene que tomar los pasos requeridos para proveer un clima en que esta clase de cooperación pueda florecer.

Cinta de vídeo 11: Ayuda Visual y Andon

Un requisito de manufactura JAT es que el itinerario de producción en cada proceso y ensamblaje se cumpla cada día, en cada turno. Con los inventarios de emergencia reducidos a un mínimo y un compromiso de parar la producción si la calidad no es la requerida, es de vital necesidad conseguir que la producción comience tan pronto como sea posible cuando un paro ocurre. Para bregar en esta situación de forma sencilla y de tiempo real, Toyota ha diseñado una serie de luces de información o ayudas visuales conocidas como “luces de Andon”. De la misma forma que Kanban es un sistema visual para el control de producción en el piso en el taller y la identificación de problemas.

La gerencia le ha confiado al trabajador autoridad plena en hacer un paro en su producción y en algunos casos a toda la línea de producción si la calidad no esta como se desea. Esta es una de prueba de una compañía cumpliendo con la nueva norma. También demuestra cuan fuerte es la asociación entre los trabajadores y la

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gerencia y cuan fuerte es el compromiso de la gerencia con la calidad perfecta. Esta asociación es la base vital necesaria para eliminar con éxito los 7 desperdicios.

Cinta de vídeo 12: Pasos para la implantación de JAT

Esta lección resume todas las lecciones aprendidas de las 11 cintas de vídeo anteriores. Volvemos a ver los tres aspectos del sistema y todas las armas disponibles para la Guerra contra el desperdicio se separan. Se expande en el rol clave de a gerencia en el desarrollo de la cultura dentro de la compañía y se reenfatiza la vista amplia del control de calidad. Aunque el sistema es una forma nueva y revolucionaria de lidiar con la manufactura y no es un mero sistema de control de inventario, su implantación esta guiada por la meta de reducir inventarios. El inventario se reduce un poco para exponer problemas de calidad, procesamiento y procedimientos. Cuando estos problemas se corrigen con el uso de las técnicas JAT, el proceso se repite. Se puede lograr mejor ejecución del sistema JAT por este proceso evolucionado movido por reducciones repetidas de inventario. La conversión del sistema tradicional a Justo A Tiempo solo se puede conseguir cuando hay apoyo pleno de la gerencia mayor.

1ra Lección: Vista panorámica.

Tiempo del vídeo presentado: 18:53

Vista Panorámica.

La 1ra cinta de vídeo es una vista panorámica de los puntos salientes del trasfondo del Sistema de Producción Justo A Tiempo (JAT) de Toyota.

Invenciones especificadas han revolucionado la forma en que fabricamos productos. Por ejemplo, los motores de vapor crearon energía que no estaba disponible anteriormente. Las líneas de ensamblaje móviles y las piezas intercambiables trajeron la producción en masa. El transistor y el microprocesador fueron instrumentales en los procesos automatizados controlados por computadoras.

Taiichi Ohno, un vicepresidente de Toyota Motor Company, hizo la decisión de eliminar la reputación de calidad pobre que típicamente se percibía muchos de los productos del Japón durante la década de 1950. Para cambiar esta reputación, examino y cuestiono cada concepto de manufactura conocido. El resultado, el Sistema de Producción Justo A Tiempo de Toyota, es tan revolucionario que estableció nuevas normas para la eficiencia y la calidad de producción. Justo A Tiempo es mas que un sistema de manufactura; es un sistema total de producción que integra tres aspectos que son críticos si es que el sistema ha de funcionar.

Los tres aspectos críticos son:

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Una guerra contra el desperdicio usando técnicas de manufactura revolucionarias.

Comprometerse a elaborar productos de perfecta calidad.

Un nivel de envolvimiento sin precedentes de todos los trabajadores de todos los niveles en las decisiones.

Puntos clave de Aprendizaje.

La competencia ya no esta concentrada en manufactureros domésticos; actualmente es verdaderamente internacional.

El control de calidad Total significa satisfacer completamente al cliente en todo respecto.

Por razón de las nuevas tecnologías y sistemas gerenciales que cambian rápidamente, las viejas tecnologías, viejos sistemas, viejos métodos, ya no traen éxito en el mercado internacional de hoy.

El Sistema Justo A Tiempo no puede ponerse en vigor si no hay una buena, sólida asociación entre la gerencia y la fuerza laboral.

La gerencia controla el ambiente dentro de una compañía; los trabajadores responden a esto positivamente o negativamente, dependiendo de la forma en que se comporta la gerencia.

Nuevos términos en esta lección

Justo A Tiempo (JAT) JAT es el nombre que Toyota le da a su propio sistema de manufactura. Los japoneses usan las palabras inglesas que describen el sistema con mas precisión que las palabras japonesas. La meta de JAT es suplir exactamente el momento en que se requieren. Las entregas JAT tienen que efectuarse para todos los procesos fabriles en todas las etapas de la fabricación. Esto incluye recibir materia prima, entregar a subestaciones de manufacturera, y entregar un producto final terminado al consumidor. Todo el mundo, todo proceso, tiene que estar dispuesto a recibir lo que necesita, cuando lo necesita, en exactamente la cantidad necesaria.

Al cumplir con las metas de la producción y la entrega Justo A Tiempo, JAT cumple con su objetivo – aumentar las ganancias al reducir los costos asociados con la fabricación de ese producto.

Guía para la lección

1. Acontecimientos Revolucionarios en la Manufactura.

Cerca de 1800, la maquina a vapor de James Watts.

Las piezas intercambiables de Eli Whitney.

La línea de ensamblaje movible de Henry Ford.

Los departamentos de estudios de trabajos y procesos de Frederick Taylor

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1948, el transmisor del Laboratorio Bell.

1970, el microprocesador de Intel

El “Sistema de Producción Justo A Tiempo” de Toyota Motor Company.

2. Los 7 desperdicios.

El objetivo principal del sistema JAT es aumentar las ganancias a través de la reducción de los costos. Para reducir los costos, tenemos que eliminar el desperdicio. Los 7 desperdicios que identifica Toyota son:

Desperdicio en mantener inventarios.

Desperdicio en demora/espera por el procesamiento.

Desperdicio en el procesamiento.

Desperdicio en hacer piezas defectuosas.

Desperdicio de la sobreproducción.

Desperdicio de los movimientos.

Desperdicio en la transportación.

3. Las tres características de JAT

a. Una guerra sin tregua contra los 7 desperdicios usando las técnicas de manufactura revolucionarias.

b. Un compromiso con la fabricación de productos de perfecta calidad. Toyota cree que manufacturar productos de alta calidad con el uso de las técnicas JAT baja los costos. Ellos miden el efecto de su compromiso con la calidad en términos de la satisfacción de su cliente con su producto. Han logrado su meta de calidad solamente si el cliente esta 100 % satisfecho con la función, la confiabilidad, durabilidad, y la apariencia del producto y el servicio después de la venta. Si el cliente esta completamente satisfecho, recibirá su compra y le recomendara los productos Toyota cree que ha logrado sus metas de calidad.

c. Un nivel de envolvimiento y participación sin precedentes del trabajador en la forma de decisiones. AL trabajador de la línea de producción se le respeta igual que se respeta a un alto ejecutivo. Toyota se percato que los trabajadores responden al ambiente en que trabajan. Es la cultura de la compañía la que determina las actitudes de los empleados hacia su trabajo. En el ambiente propicio, todo el mundo contribuye al ambiente de la compañía. Sacar las decisiones exclusivamente del nivel ejecutivo y ponerlas en el piso del taller agiliza el proceso de tomar decisiones y pone las respuestas en las manos de los trabajadores que están mas cerca del trabajo.

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Preguntas para discusión.

1. ¿Cuál es la meta del sistema de producción Justo a Tiempo de Toyota?

La producción exacta de las piezas requeridas en exactamente la cantidad requerida en exactamente el momento en que se requieren.

2. ¿Cuál es su producto y a quien se lo suple o se lo entrega?

3. ¿Cómo se efectúa su trabajo cuando usted no puede conseguir lo que necesita?

4. ¿De que maneras se efectúa la calidad cuando usted recibe material tardíamente y tiene que suplir otra operación o departamento de su producto?

5. Repase los 7 desperdicios. Dirija una discusión de los 7 desperdicios según aplicaría en el caso del área de trabajo de participantes. ¿Cuáles son y donde están estos desperdicios? ¿Hay ideas de cómo eliminar alguno de estos desperdicios?

6. Discuta como es que las acciones de la gerencia afectan la actitud de los trabajadores y su compromiso de ayudar a la compañía a tener éxito. ¿Controla realmente la gerencia el ambiente en que todos trabajamos?

7. ¿Cuan importante es la calidad en el mercado? ¿Cómo compara con el precio?

Ejemplo: Discuta la calidad y los precios de los carros japoneses versus los carros americanos.

Lecturas sugeridas

Hall, Robert, Zero Inventory

Capítulo 12 “strategy”

Schoberger, Richard, Japanese manufacturing techniques: Nine Hidden

Lessons in Simplicity

Capítulo 4, “culture”

Shingo, Shigeo, Study of Toyota Production System from and industrial engineering Viewpoint

1ra parte, capitulo 2, “eliminate Waste”

2da parte, capitulo 1, “wastes”

2da parte, capitulo 5, The seven Wastes”

Shingo, Shigeo, Zero Quality control: Source inspection and the poka-yoke system

Todos los capítulos

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Véase apéndice A comentarios del autor, “beneficios para el mercadeo” y el “elemento humano de JAT”

Véase apéndice D estudio de un caso: Omark Industries, Inc

Véase apéndice E estudio de un caso: Mitsubishi Motors Australia, Ltd.

2a Lección: Flujo de producción de una pieza

Tiempo de vídeo presentado: 17:39

Vista panorámica

El sistema de producción Justo A Tiempo de Toyota es un sistema de manufactura nuevo y revolucionario. Le presenta reto a muchas nociones tradicionales sobre el manejo de una empresa fabril. La meta de Justo A Tiempo es suplir cada proceso con las piezas exactas requeridas en las cantidades exactas requeridas en el momento exacto en que se necesitan. Hay dos requisitos esenciales para lograr esta meta –plazos para entregas muy cortos, y mucha flexibilidad en la producción.

Hay cuatro elementos del sistema que contribuyen en gran manera al logro de estos requerimientos:

Flujo de producción de una pieza.

Producción por lotes pequeños.

Intercambio de troqueles en un solo minuto (SMED).

Kanban control de producción en el piso del taller.

Un elemento de la producción Justo A Tiempo es la reducción de costos de operación a través de una guerra sin tregua contra los desperdicios. Al aprender sobre JAT, se identificaran algunos desperdicios contrarios al buen saber convencional, tales como la producción adelantada o sobreproducción. Dedicaremos mas tiempo a la definición de ambos términos. Simplemente dicho, cualquier cosa que aumente el inventario antes de que se requiera usar el mismo, desperdicia los recursos disponibles.

Puntos claves de aprendizaje.

El flujo de producción de una pieza es un cambio mayor en la filosofía manufacturera, La aplicación de este principio requiere agrupar una variedad de maquinas en la secuencia requerida por el producto. Sin esto, el flujo en una pieza no es posible.

Los resultados de colocar las maquinas en secuencia de acuerdo con el producto son:

Se elimina la transportación entre departamentos de procesamiento y áreas

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de almacenaje.

Se elimina el inventario de trabajo en proceso.

Se elimina el almacenaje temporero de inventario de trabajo en proceso.

Baja el plazo para entregas para la manufactura de piezas completas.

La producción adelantada y la sobreproducción son desperdicios.

El control de calidad mejora con el flujo de producción de una pieza.

Nuevos términos en esta lección

Célula, célula de trabajo, célula de producción, célula de producción sincronizada –Un arreglo en que se colocan las diferentes maquinas en la secuencia precisa requerida para procesar un grupo de piezas similares. Las células a menudo forman líneas rectas o configuraciones en “U” ó “L” para minimizar el manejo de materiales y el movimiento entre los procesos.

Cantidad de lote económico (“economice batch quantity o EQB) – El número de piezas que se deben hacer en un lote para minimizar lo siguiente:

1. El costo del cambio de montajes para hacer piezas.

2. Los costos de almacenaje para manejar las piezas después que se han fabricado.

Flujo de producción de una pieza – Una técnica de producción en que una pieza fluye a través de una línea de maquinas de producción sin parar desde comenzar hasta terminar. También se conoce como producción sin abastos, producción de inventario en Zero, sistema Lote de Uno, o células de producción.

Poka-Yokes – Dispositivos para la prevención de errores inadvertidos. Dispositivos incluidos dentro de los montajes en cada estación de trabajo para identificar piezas defectuosas y para prevenir cualquier procesamiento que añada valor adicional al producto.

Trabajo en proceso- Materia prima, piezas recibidas de suplidores, o piezas fabricadas con las que se esta trabajando, pero que todavía no son parte de un producto terminado. Son las piezas que están en las maquinas y sobre las cuales se esta laborando o a las que se les esta añadiendo valor.

Inventario de trabajo en proceso – Esa porción de materia prima, o pieza de producción que esta esperando ser fabricada pero no esta actualmente en la maquina ni en un producto terminado.

Inventario de trabajo en proceso identifica materiales que están inertes, como inventario, sin que se les este añadiendo valor actualmente.

Guía para la lección.

1. Objetivo y meta Justo A Tiempo

a Objetivo principal:

1) Aumento en las ganancias a través de reducción de costos.

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Los costos se reducen eliminando los desperdicios.

2) EL flujo de producción de una pieza ayuda a reducir el inventario de trabajo en proceso y la transportación entre procesos. También mejora la calidad al hacer la producción visible y al proveer oportunidades para mejorar los procesos.

b. Meta final (la filosofía básica de JAT):

1) Suplir exactamente la pieza requerida en la cantidad exacta requerida en el momento exacto en que se necesita.

2) Producción de inventario en Cero –cumplir con la meta final a perfección tiene el resultado de una producción sin inventario.

2. Plazos para entrega ultra cortos y flexibilidad de producción.

Hay cuatro técnicas independientes para lograr plazos de entrega cortos y flexibilidad de producción:

a. El flujo de producción de una pieza.

b. Producción de lotes pequeños.

c. Intercambio de dados en un minuto.

d. Kanban –control de producción en el piso del taller.

3. Teoría del Objetivo:

Punto de aprendizaje: el inventario se crea al suplir productos en cantidades incorrectas (producción de mas o producción menos) o en momentos erróneos. La filosofía básica es ítem cantidad/tiempo correctos.

En la tabla que sigue, asumiremos que la pieza correcta se ha entregado:

DESPERDICIO CONDICION COSTO

DE INVENTARIO RESULTANTE

Cant. Errónea/fecha correcta

Producción de mas

15 unidades; 5to da a la 1:35 p.m. Almacenar 5, esperar uso

Producción de menos

5 unidades 5to día al a 1:35 p.m. Corto por 5; expedir

Cant. Correcta/da erróneo

Producción adelantada

10 unidades; 3er da a las 3:15 p.m. Almacenar 2; esperar uso

Producción tardía

10 unidades; 7mo da a las 9:40 a.m. Corto; expedir

Considérese los gastos adicionales necesarios para rectificar la entrega de una

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pieza errónea bajo cualquiera de las condiciones que se ven aquí.

4. comparación del sistema de producción de lotes tradicional con el sistema de flujo de producción de una pieza.

Sistema de producción de lotes tradicional

El sistema tiene poca flexibilidad en la producción; la cantidad de lotes económicos (EQB) es la fuerza impulsora.

Características de un sistema tradicional

a. Maquinas similares se agrupan en departamentos de procesamiento (ej., taller de prensas, taller de tratamiento de calor, etc).

b. Lotes de piezas se envían y se ponen en itinerario a través de cada departamento de procesamiento.

c. El lote espera en la cola hasta que se pueda procesar.

d. El lote completo se transporta al próximo departamento de procesamiento después que todas las piezas del lote se han procesado.

1) La consideración más importante en establecer el tamaño de las cantidades del lote económico es el coto de los intercambios de montajes (“set up”).

2) Los costos de los intercambios de montajes (“setup”) se amortizan sobre el lote completo, por consiguiente se requieren lotes más grandes para minimizar el costo por unidad.

Resultados del sistema tradicional:

a. Se requiere transportación para llevar el lote a cada departamento de procesamiento.

b. Se requiere espacio en el piso para el lote mientras permanece esperando a ser procesado (inventario en proceso grande).

c. Se requieren sistemas de itinerario y rastreo para controlar las piezas en proceso a través de los departamentos de procesamiento.

d. Si en la inspección se descubre un problema, a menudo el lote completo resulta ser defectuoso. El periodo de tiempo entre el proceso y el descubrimiento hace difícil determinar la causa del defecto. Podría ser necesario desechar o reparar el lote completo.

e. Automatización de los procesos existentes a menudo automatiza actividades de desperdicio.

Sistema de flujo de producción de una pieza.

El sistema JAT tiene mucha flexibilidad en la producción. La fuerza impulsora es el flujo de una pieza.

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Características del sistema de flujo de una pieza

a. Una variedad de maquinas procesadoras se colocan en línea en la secuencia requerida para hacer las piezas (arreglo de célula de producción). Esta alineación reduce movimientos innecesarios para e operador y reduce el inventario de trabajo en proceso.

b. Un operador se adiestra para usar todas las maquinas en una célula.

c. Cada proceso se perfecciona:

1) El proceso se considera antes de hacer arreglo inicial. A través del hábito de mejoramiento continuo, e proceso siempre se evalúa para hacerlo más eficiente.

2) Las causas de cualquier problema de manufactura se corrigen inmediatamente.

3) Los montajes tienen incluidos en ellos dispositivos para la prevención de errores –poka-yokes—que evitan que piezas defectuosas se pasen al próximo proceso.

d. La programación de producción del producto final esta basada en la célula de trabajo completa, no cada proceso individual.

Resultados del sistema de flujo de una pieza.

a. Elimina la transportación entre procesos, debido a la proximidad de las maquinas en la célula de trabajo y al movimiento de las piezas una a una.

b. Elimina el área de trabajo en proceso debido al bajo inventario de trabajo en proceso. Libera mucho espacio en el piso.

c. Elimina el requerimiento de rastreo y control de inventario del trabajo en proceso. Con JAT, un sistema Kanban controla e flujo de piezas a través de la célula de trabajo.

d. Los problemas se detectan rápidamente, y esto resulta en dos beneficios:

1) No se hacen piezas defectuosas después de haber descubierto el problema; la producción se detiene cuando se detecta una pieza defectuosa. La causa del problema entonces se determina y se corrige.

2) La corrección del problema usualmente mejora el proceso y esto mejora la productividad.

e. Antes de aplicarse la automatización, todas las actividades y los movimientos innecesarios se eliminan. Nunca se automatizan movimientos ni actividades innecesarias.

Nota: Para que el sistema de flujo de una pieza opere con efectividad, el Dr. Shigeo Shingo dice que es importante “separar al hombre de la maquina”. Esto significa relevar al operador de la necesidad de estar parado cerca de una maquina pendiente de ésta a través de todo el ciclo procesal. Si las maquinas y los procesos fuesen suficientemente confiables, y si estuvieran equipados con

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dispositivos automáticos para apagarlos, un operador podría cargar y poner en marcha antes de volver a la primera maquina para descargarla y volverla a poner en marcha.

Preguntas para Discusión: 1. ¿Qué significa flujo de producción de una pieza y cómo se logra? La producción de flujo de una pieza es un lote de una pieza fluyendo a través de una línea de máquinas de procesamiento colocadas en la secuencia requerida para hacer la pieza.Estas son las características de la línea de flujo de una pieza:

Las máquinas se agrupan de acuerdo con la secuencia de procesamiento del producto.

Los intercambios de montajes se pueden hacer en un período tan corto que proveen flexibilidad en la producción.

Se han incluido poka-yokes en el equipo.2. ¿Cómo es que el flujo de una pieza logra los resultados que se demuestran en el vídeo?La demostración más importante del vídeo fue la de tener la próxima máquina del proceso localizada junto a la que acaba de procesar. Esto permite que una persona opere hasta seis máquinas para descargar, transportar piezas, y cargar todas las máquinas. Esto elimina la transportación usual entre procesos, inventario entre procesos, y reduce el papeleo relacionado con los itinerarios de producción.

3. Dé un ejemplo de producción adelantada y explique por qué es un desperdicio.Necesidad: 7 unidades el 4to. día a las 2:10p.m.

Dato: Hay 7 unidades el1er. día a las 4:30 a.m.

Resultado: Hay que almacenar las siete unidades por tres días antes del día en que se necesitan.

Dato: Hay 7 unidades el 4to. día a las 10:20 a.m.

Resultado: Hay que almacenar siete unidades por 3 horas y 50

minutos.

Nota: Cualquier ejemplo similar es aceptable.

4. De un ejemplo de producción demás y explique por qué es un desperdicio.

Necesidad: 7 unidades el 4to. día a las 7:45 a.m.

Dato: Hay 7 unidades el 4to. día a las 7:45 a.m.

Resultado: Hay que almacenar 13 unidades hasta que esa pieza se requiera de nuevo. Un desperdicio adicional puede ocurrir si hay un cambio de ingeniería durante el período en que la pieza está almacenada y ésta se toma obsoleta.

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Nota: Cualquier ejemplo similar es aceptable. j

5.¿Cómo es que la producción de flujo de una pieza mejora el control de calidad?

El operador puede fácilmente inspeccionar cada pieza en cada proceso (si se requiere). De este modo, muy pocas veces hay más de una pieza defectuosa producida antes de que se haya detectado el problema.

Lecturas Sugeridas

Hall, Robert, Zero Inventory Capítulo 5, "Plant Layout"

Capítulo 6, "Plant Flow"

Monden, Yasuhiro, Toyota Production System Capítulo 5, "Short Lead Times"

Capítulo 9, "Une Balancing"

Schonberger, Richard, Japanese Manufacturing Techniques: Nine Hidden

Lesiones In Simplicity Capítulo 5, "Parts Flow"

Shingo, Shigeo, Study of Toyota Production System from Industrial Engineering Viewpoint

Part 2, Chapter 2, "Man/Machine" y "One-Piece Flow Production"

Véase Apéndice A Comentarios del Autor, "Flujo de Producción de Una Pieza"

3ra. Lección: Departamentos Orientados Hacia el Proceso vs. Líneas de Producción Orientadas Hacia el Producto

Tiempo del Vídeo Presentado: 17:58Vista Panorámica

La diferencia entre el sistema viejo y el nuevo es que en el nuevo sistema los departamentos orientados hacia el proceso (ej. el taller de prensas) se eliminan. Los reemplazan líneas de producción orientadas hacia el producto. Estas líneas

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de flujo de una pieza proveen plazos cortos para entregas y flexibilidad en la producción que antes no se lograban.

La secuencia que sigue demuestra los pasos en ejecutar JAT:

Producción de Lote Tradicional - Orientación Hacia el Proceso Uso de técnicas de Intercambio de Troquel en Un Solo Minuto (SMED)

primero. (Véase la 4ta. Lección - SMED, para la definición de las funciones internas y externas en el cambio de montajes.).

SMED hace posible poner en vigor la producción de péquenos lotes aún en el taller tradicional.

Alguna flexibilidad en la producción y alguna reducción en el plazo de entrega y en el inventario se pueden lograr rápidamente.

Cambio de la Orientación Hacia el Proceso a la Orientación Hacia el Producto.

Producción orientada hacia el producto Uso de SMED Producción de pequeños lotes en líneas orientadas hacia el producto. Flujo de producción de una pieza Tarjetas kanban para control del piso del taller

Resultado: Habilidad para lograr producción Justo A Tiempo con el máximo de flexibilidad.

Una analogía del vídeo es el desempeño del equipo de mecánicos del chofer de carreras Mario Andretti. Las llantas del auto de Mario se cambian en 1/60 del tiempo en que lo hace el chofer común. El equipo no usa magia; solo buen manejo, herramientas correctas, organización, y el deseo de ganar. SMED es el equivalente de la parada con su equipo de mecánicos de Mario Andretti. ,

Puntos Claves de Aprendizaje La Guerra sin tregua contra los Desperdicios no puede comenzar ni se pueden

obtener los beneficios en pleno de la producción JAT, hasta que los procesos de manufactura se hayan configurado de acuerdo con un arreglo de facilidades orientado hacia el producto.

Los adelantos más significativos se logran cuando una compañía hacia el cambio de la producción orientada hacia el proceso a la producción orientada hacia el producto.

Dos terceras partes de las bajas en costos del sistema JAT provienen de las funciones de manufactura indirectas (operaciones de apoyo como la transportación, la planificación, el almacenaje, la contabilidad, el control de la

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producción, etc.). La tercera parte restante de las reducciones resultan de funciones directas. Estas reducciones no se pueden lograr sin un arreglo orientado hacia el producto.

Nuevos Términos en esta lección

Tecnología Grupal Análisis en dos pasos:

1 Reúna diferentes piezas en grupos de acuerdo con las similaridades de sus secuencias de l producción, tipo de material, tamaño, y forma.

2 Determine una célula de trabajo capaz de producir esa familia de piezas.Intercambio de Troquel en Un Solo Minuto (SMED) - Esta frase define un cambio de montaje que ocurre dentro de un período de menos de diez minutos. Cualquier cambio que se efectúa en menos de diez minutos se clasifica como SMED. Un refinamiento más de SMED es el concepto de Intercambio de Troquel de Un Toque (“One- Touch Exchange of Dies” u OTED). Un toque se refiere a un cambio de troquel hecho por una máquina preprogramada con un Control Numérico Computerizado (CNC) o un Control Numérico Directo (DNC). El operador solo toca unos botones en la consola de control para cambiar el montaje. Otro método es el de rotar nuevos montajes en un carrusel.

Producción en pequeños Lotes - Una variación del concepto del flujo de una pieza. Algunas piezas se podrían producir a una velocidad tan alta que seria impráctico producirlas una por una. En ese caso, produzca solo el número requerido para suplir la próxima operación por un período corto de tiempo. Las piezas luego las mueve el operador, en pequeños lotes, a la próxima estación de procesamiento. Las prensas troqueladoras de alta velocidad son ejemplo de este tipo de operación.

Trabajo en Proceso - Materia prima, piezas recibidas de suplidores o piezas fabricadas con las ' que se está trabajando pero que todavía no son parte de un producto terminado. Esas piezas están en las máquinas y se está trabajando en ellas o se le está añadiendo valor.

Inventario de Trabajo en Proceso - Esa porción de materia prima, o pieza de producción que está en espera de que se trabaje en ella pero todavía no está en la máquina ni es un producto terminado. El Inventario de Trabajo en Proceso identifica materiales que están inertes, como inventario, sin que se le esté añadiendo ningún valor actualmente.

Guía para la lección

1. Comparación del Departamento Orientado Hacia el Proceso con la Línea de Producción Orientada Hacia el Producto

El Departamento Orientado Hacia el Proceso

a. Características de un Departamento Orientado Hacia el Proceso:

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1) Todas las máquinas o estaciones de procesamiento están agrupadas por función y a veces organizadas por consideraciones de tamaño (ej., todas las máquinas de tornear agrupadas en un departamento, todas las máquinas de fresado en otro, etc.)

2) Hay muchas clasificaciones de trabajo que se imponen rígidamente (una n persona haciendo un trabajo en especifico).

3) Solamente un operador opera una máquina en particular todo el día.

4) El tiempo requerido para cambiar montajes usualmente es muy largo; por consiguiente, la cantidad de lotes económicos es grande para que se reduzca el costo por unidad.

5) Un lote de piezas se procesa completamente para un paso de procesamiento en particular. Cuando están terminadas, las piezas se cargan en un recipiente para transportarlas. Entonces se podrían enviar a inspección o al próximo departamento para el siguiente paso en el procesamiento.

Nota: Véase también la 2da. Lección bajo "Guía para la Lección", Sistema de Producción de Lotes Tradicional.Línea de Producción Orientada Hacia el Producto

Nuevo sistema -- Sistema de Producción JAT usa líneas de producción orientadas hacia el producto

Otros términos para líneas orientadas al producto:

Líneas de producción sincronizadas

Células de Producción

Sistema de Lote-de-Uno.

b. Características de una Línea de Producción Orientada Hacia el Producto.

1) Usa tecnología grupal para:

a) Crear familias de piezas que son similares en tamaño y tienen secuencias de procesamiento similares.

b) Crear una célula de producción, una alineación de máquinas que tiene la capacidad para fabricar completamente esas piezas desde el primer proceso hasta el último.

2) Una célula de producción la opera una sola persona. SI una célula es suficientemente grande, varias personas podrían ser asignadas a la misma. Cada persona tiene que estar capacitada para trabajar en todas las máquinas.

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3) Las clasificaciones de trabajo se reducen a una o dos para proveer flexibilidad en los operadores que se necesita para operar la célula en su totalidad.

4) El "hombre se separa de la máquina". Véase la 2da. Lección bajo "Guía para la Lección", Producción de Flujo de Una Pieza, "Resultados del Sistema de Flujo de Una Pieza".

5) Células de Producción no consideran cantidades de lotes económicas ya que los cambios de montajes, a través de SMED, ocurren en menos de diez minutos. Por consiguiente, no se requieren cantidades de lotes económicos grandes para amortizar el costo de los cambios de dados y herramientas. En muchos casos, el tiempo de los intercambios se reduce a; 1/60 del tiempo antiguo. Los tamaños de los lotes se reducen proporcionalmente de los niveles de tamaños previos.

2. Orden para implementación

a. Implementación de Instalación Producto-Orientada

1) Se reducen los tamaños de los lotes

2) Algún cambio en el movimiento total del inventario “

3) Plazos de entrega más cortos

b. SMED combinado con instalación producto-orientada

1 ) Eliminación de transportación entre procesos

2) Inventario de trabajo en proceso cerca de cero

3) No se requiere rastreo de inventario.

4) Bajan los Costos de almacenaje y control.

5) Plazos para entregar más cortos.

6) Costos de itinerarios de producción más bajos.

c. Implementación de SMED

1) Más flexibilidad en la producción.

3. Area de ahorro en los costos.

a. Una tercera parte de los ahorros en los costos proviene de la simplificación de las Operaciones manufactureras.

b. Dos terceras partes de los ahorros en los costos provienen de la

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simplificación de las funciones indirectas (itinerario de producción, manejo de inventario, costo de almacenaje, costo de intereses, seguros, etc.):

4. Los conceptos JAT son efectivos para lidiar con algunos de los desperdicios de la manufactura:

a. La. Inventario de Trabajo en Proceso - Eliminar lo más posible - lo ideal es tener cero’ en inventario de trabajo en proceso.

b. Transportación entre operaciones - Dentro de la célula de trabajo se elimina la transportación entre procesos.

c. Esperando en cola para procesamiento - Flujo de una pieza elimina línea de U espera.

d. Desecho o reparación - Lo ideal es la calidad perfecta. Mientras las causas de los defectos se corrigen, futuros desperdicios se previenen y la calidad se asegura.

e. Itinerarios de producción y control de inventario - Con el nuevo sistema JAT, cuatro quintas partes del papeleo tradicional de itinerarios y control se elimina.

f. Producción adelantada y sobreproducción, como también la producción tardía y la producción de menos se eliminan al estar las áreas de manufactura bajo mayor control.

g. Almacenaje de inventario de producto terminado - Se reduce grandemente por tener flexibilidad para responder a las demandas actuales de los clientes.

5. Resumen

Los departamentos orientados hacia el proceso llevan a cabo solamente un proceso manufacturero. Un lote completo de piezas estará o esperando que comience el Procesamiento de ellas o en alguna etapa de producción. Como el proceso de manufactura completo desde el principio hasta el fin no es visible es difícil, tener una visión precisa del status de la eficiencia productiva.

Las líneas de manufactura orientadas hacia productos, por otra parte proveen mayor visibilidad del status en todas las estaciones de procesamiento. Al tener visibilidad de los procesos de manufactura, las oportunidades de mejoras a la productividad se pueden: identificar y se puede lidiar con ellas específicamente.

Preguntas para Discusión

1. ¿Qué quiere decir producción orientada hacia el producto?

Se refiere a cuando una célula de trabajo se dedica a la manufactura de cierto producto o de varios productos similares o relacionados.

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2. En el vídeo. Se dijo que "el sistema SMED ha transformado línea de producción orientada hacia el producto en una unidad de manufactura altamente flexible". ¿Cómo es que SMED contribuye a la alta flexibilidad?

Al tener un tiempo para intercambio de montajes ("set up") de diez minutos o menos, se hace económico y fácil procesar lotes pequeños. Esto quiere decir que se pueden hacer muchas piezas distintas en un día.

3. ¿Por qué es que al cambio de producción orientada hacia el proceso a producción orientada hacia el producto se le llama "revolución en la manufactura"?

La producción orientada a la producción requiere que se hagan cambios sustanciales en el esquema de la planta, el tipo y el tamaño de la maquinaria, el número de clasificaciones de trabajo, el proceso de adiestramiento y certiñcaci6n de operadores, la forma en que se planifica el itinerario de la producción, las instrucciones de planificación que se requieren y muy importante, la forma en que la compañía se maneja y el envolvimiento de los empleados y las nuevas responsabilidades que se les da a éstos.

4. ¿Cómo es que la operación de un sistema orientado hacia el producto beneficia a una compañía?

La producción producto-orientada reduce los costos, rebaja los plazos de entrega, mejora la flexibilidad, y mejora la calidad. Estas mejoras proveen sustanciales beneficios al mercadeo y ayudan a generar ganancias.

Lecturas Sugeridas

Hall, Robert, Zero Inventory

Capítulo 6, "Group Technology"

Capítulo 5, "Plant Flow"

Monden, Yasuhiro, Toyota Production System

Capítulo 5, "'Shorten Lead Times"

Shingo, Shigeo, Study 01 Toyota Production System 1rom Industrial

Engineering Viewpoint

Parte 2, Capítulo 1, "Man/Machine"

Parte 2, Capítulo 2, "Small-Lot Production"

Véase Apéndice A - Comentarios del Autor, "Flujo de Producción de Una Pieza"

4ta. Lección: SMED - Clave de la Flexibilidad en la Producción

Tiempo del Vídeo Presentado: 14:00

Vista Panorámica

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SMED es la sigla usada comúnmente para ", Single Minute, Exchange of Dies" o Intercambio de Troqueles en Un Minuto. Lo que realmente significa es un intercambio de troqueles o montaje dentro de un período de menos de diez minutos. Para que SMED se convierta en una realidad, el proceso de montaje ("set up") se debe analizar de modo que todo esté completamente preparado por adelantado. Eso quiere decir que las herramientas necesarias y los equipos de intercambio estén a la mano; el nuevo troquel y la materia prima estén listos para usarse; y un operador bien adiestrado y entusiasmado está listo y capacitado para hacer el cambio.

Con el advenimiento del Control Numérico Computarizado (CNC) y Control Numérico Directo (CND), el concepto de SMED se ha incorporado en el programa de computadoras. Ahora, con una máquina preprogramada, la instalación se convierte en ", One Touch, Exchange of Dies”. (OTED) o Intercambio de Troquel de Un Toque. OTED es la tendencia futura que de tener un efecto significativo en los montajes de las máquinas y como se colocan las mismas en la instalación de producción.

Como regla general, trate de conseguir un tiempo para el cambio de troqueles de una sexagésima parte del tiempo actual de intercambio. Comúnmente, es posible lograr la mitad de esta meta considerando solo las funciones externas asociadas al intercambio de troqueles. Las funciones externas son aquellas que se pueden hacer mientras la máquina está aún corriendo. Esto quiere decir que debe procurarse que todas las herramientas, los troqueles y los materiales estén disponibles mientras la máquina está en operación. Las funciones internas son aquellas actividades que se pueden llevar a cabo solo después que la máquina ha parado. Son más difíciles de perfeccionar y normalmente requieren modificaciones en el montaje y en la máquina.

Puntos Claves de Aprendizaje

SMED es central y vital para aumentar la flexibilidad en la producción.

Entender la diferencia entre funciones externas e internas relacionadas con el intercambio de troqueles.

Un elemento necesario es el manejo descentralizado de las herramientas.

Al dedicar máquinas permanentemente a una pieza, es posible tener "tiempo de preparación en cero". Preparación en cero significa que no hay cambios de troqueles encienda la máquina, cárguela con el material, y ponga la operación a correr.

Nuevos Términos en la lección

Intercambio de Troquel de Un Toque (OTED) - Un refinamiento más de SMED. Se refiere a un cambio de troquel hecho por una máquina preprogramada por un Control Numérico de Computa- dora (CNC) o por un Control Numérico Directo (CND). El operador solo toca unos botones en la consola de control, por consiguiente, "un toque".

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Intercambio de Troquel de Un Minuto ("Single Minute of Exchange of Dies") (SMED) - Esta frase define un cambio de montaje ("set up") que se hace en un periodo de menos de diez minutos. Cualquier cambio que se complete en menos de diez minutos se clasifica SMED.

Guía para la Lección

1. Funciones Externas e Internas Relacionadas con Intercambios de Montaje

a. Funciones externas - Aquellas funciones que se pueden llevar a cabo mientras la máquina está en operación:

1) Comúnmente se puede lograr una reducción de 50 por ciento en montajes ("set up"), reorganizando y manejando mejor las funciones externas.

2) Usualmente estas actividades se pueden lograr con un presupuesto bajo porque no requieren modificaciones de herramientas o de máquinas.

3) Cuatro funciones externas comunes:

a) El troquel en sí -- preparar y colocar en su lugar, listo para usarseb) Las herramientas manuales, y equipo para movimiento de

materiales de tamaños apropiados para la máquina en particular

c) Equipo de inspección - calibradores, instrumentos, documentación, etc.

d) Materia prima para la producción -- colocada y lista para usarse

4) Igual que la parada de servicio de Mario Andretti

a) Todo está en su lugar, listo

b) Todo el mundo está completamente preparado.

5) Control descentralizado de herramientas al requerir que la persona que opera la máquina maneje todo el montaje de esa máquina.

a) Elimina el almacenaje y control central de herramientas

b) Elimina la transportación de herramientas desde el área de almacenaje de herramientas

c) Elimina la necesidad de buscar e identificar herramientas

d) Crea oportunidades para real participación de los operadores de las máquinas

b. Funciones internas –aquellas funciones que se pueden llevar a cabo solamente cuando la máquina está parada. Este esfuerzo requiere más ingenuidad que la eliminación de desperdicios en las funciones externas. También requiere inversión en montajes y modificaciones a las máquinas.

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1) Objetivos al mejorar funciones internas:

a) Facilitar instalación y remoción de montajes("set up") y herramientas

b) Eliminar ajustes después que se instala el montaje

2) Las facilidades adecuadas para manejar materia prima son importantes para lograr cambios rápidos

3) Como los cambios en las funciones internas requieren tiempo y dinero para lograrse, se deben planificar y presupuestar adecuadamente

2. Se requiere poca o ninguna instalación ("set up")

a. No se requiere instalación ("set up")

Dedique una máquina con una instalación ("set up") constante y úsela solamente cuando hay necesidad.

1) El espacio liberado en el piso al eliminar inventarios se puede usar para instalar máquinas adicionales para un producto en particular.

b. Poca instalación ("set Up") requerida

Las Máquinas de Control Numérico de Computadora (CNC) con cambiador de troquel y cambiador de paleta pueden tener un número de trabajos programados que las hacen máquinas de casi ninguna instalación.

1) Las únicas limitaciones son la capacidad del cambiador de troquel y la capacidad de la memoria de la computadora.

3. Resumen

Se requiere mucha creatividad para lograr intercambios de un toque o de un minuto, especialmente para mejorar las funciones internas.

Preguntas para Discusión

1. ¿Qué significa SMED?

Intercambio de Troquel en Un Minuto. Se refiere al intercambio de troquel o montajes en un período menor de diez minutos.

2. ¿Cuáles son algunos ejemplos de funciones externas asociadas con un cambio de montaje? .

Tener el troquel requerido disponible y cerca sobre una mesa de cambios.

Tener las herramientas manuales requeridas cerca y organizadas Tener una mesa de cambios lista para el troquel que se está removiendo.

Tener las piezas o materia prima organizada y a la mano

3. .¿Cuáles son algunos ejemplos de funciones internas asociadas con un cambio de montaje?

Remover el viejo troquel o montaje e instalar el nuevo troquel o montaje que se va a usar en la máquina

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Remover los montajes o superficies de corte de una máquina automática de roscar ("scew machine") y reemplazarlos con montajes diferentes

4. ¿Cómo es posible lograr el cambio de montajes ("set up") en cero tiempo?

Se pueden lograr cambios de montaje en cero tiempo teniendo una máquina dedicada a llevar a cabo solo una operación sobre una pieza.

5. ¿Por qué es necesario la descentralización del manejo de las herramientas?

Tener un punto centralizado para almacenaje de herramientas sirviéndole a varios clientes requiere que se lleven a cabo varias tareas como por ejemplo, manejo almacenaje, mantenimiento, y luego entrega de herramientas a la próxima máquina. Con todas esas tareas, a menudo es difícil entregar la herramienta a la próxima máquina a tiempo. Esto causa retrasos al ciclo de manufactura.

Al estar los operadores controlando sus propias herramientas, almacenaje, e instalación, estos están más envueltos en la operación de su línea. Este es un ejemplo de la descentralización de la toma de decisiones y aumento en la participación del empleado.

Contribuye a la Guerra contra los Desperdicios al eliminar la transportación innecesaria y al colocar las herramientas donde se necesitan.

Lecturas Sugeridas

Shingo, Shigeo, A Revolution In manufacturing: The SMED System

Todos los capítulos

Shingo, Shigeo, Study of Toyota Production System from Industrial

Engineering Viewpoint

Parte 1, Capítulo 3, "SMED"

Véase Apéndice A - Comentarios del Autor, "Técnicas de Mantenimiento Preventivo", "Contabilidad de Costos", y "SMEO - Intercambio de Troquel en Un Minuto"

5ta. Lección: Los Itinerarios de Producción Control de inventarios

Tiempo del Vídeo Presentado: 20:06

Vista Panorámica

La 5ta. Lección examina la relación entre el Sistema de Planificación de los Recursos de Manufactura ("Manufacturing Resource, Planning System" o MRPII) y

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el sistema Justo A Tiempo. Demuestra que los dos sistemas son compatibles y se apoyan mutuamente. Uno no reemplaza al otro.

Dos terceras partes de los ahorros en costos de JAT provienen de las funciones indirectas que apoyan la manufactura, y la tercera parte restante proviene de las funciones de manufactura directas. La mayoría de estos ahorros ocurren por la gran reducción en papeleo que ocurre cuando las líneas de producción orientadas hacia el producto reemplazan los viejos departamentos orientados hacia el proceso y cuando los itinerarios de producción se cumplen religiosamente turno por turno.

El requerimiento de producción diaria se logra con el "itinerario de capacidad reducida" para cada turno. Aunque hay ocho horas en un turno de producción, JAT planifica solamente siete horas y media de producción o menos en cada turno completo. La media hora sobrante se usa para reponer trabajo atrasado si ha habido un retraso. De no haber ocurrido retrasos, el tiempo se usa para resolver problemas de desperdicios que se hayan identificado.

Ocasionalmente, se puede requerir tiempo extra para cumplir con la producción planificada para un turno en particular. El día JAT opera con dos turnos; un primer turno de producción de ocho horas con uno intermedio de cuatro horas antes del siguiente turno y un segundo turno de ocho horas con un intermedio de cuatro horas al finalizar. Este horario reemplaza el día antiguo con sus dos o tres turnos de ocho horas cada uno. El tiempo extra se usa solamente cuando el tiempo para adelantar trabajo tiempo disponible por el horario a menos capacidad- no es suficiente para cumplir con el itinerario de producción.

Por último, la lección introduce el Sistema de Control de Inventario Kanban. Las tarjetas kanban sirven como dinero en un sistema de inventario "cash and carry" en que el producto sé "hala" al próximo paso de producción. Los trabajadores usan las tarjetas kanban para comprar piezas de la operación anterior cuando necesitan las mismas. En JAT, el inventario nunca lo "empuja" la operación anterior.

Nota: Refiérase a la 11ma. Lección para más información sobre el itinerario de capacidad reducida y tiempo extra.

Puntos Claves de Aprendizaje

Se tiene que cumplir con los itinerarios de producción diariamente en cada estación de procesamiento y en cada línea de ensamblaje.

El sistema Kanban controla la producción y el inventario en el piso del taller.

.Las tarjetas Kanban son dinero en el sistema de producción "cash and carry".

Nuevos Términos en esta Lección

Kanban - Un sistema de control en el piso del taller que le da información de producción a las estaciones de trabajo. La traducción literal es "récord visible" para el control de la producción y el inventario en el piso del taller. Kanban se ve usualmente en la forma de una tarjeta, sin embargo, puede usarse también un

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recipiente especial o una ficha.

Planificación de los Recursos de Manufactura (MRP II) - Un sistema integrado a través de toda la compañía que incluye la planificación de los negocios y las finanzas de la compañía.

Planificación de los Requerimientos de Materiales (MRP) - Un sistema para el rastreo de la producción e inventarios planeados que maneja el sistema tradicional de producción en lotes. MRP es el sistema de planificación para el sistema MRP II, sistema de Planificación de Recursos de Manufactura.

Calidad Perfecta - El estado que se logra en la manufactura en que no hay excepciones a las normas de calidad. Si no se cumple con las normas de calidad, la pieza no pasará a la próxima operación.

Sistema de Halar - Según se necesitan las piezas en una estación de trabajo, se ordenan y se llevan (halan) a esa estación de trabajo. Sistema Kanban.

Sistema de Empujar - Sistema tradicional de producción. Al procesarse, de acuerdo con el plan de producción, las piezas se empujan al próximo proceso no importa si se requieren en ese' momento o no.

Sistema de Producción Toyota - Sistema total de diseño, fabricación, distribución, y apoyo logístico de las líneas de productos.

Guía para la lección

1. El Sistema Kanban

a. El propósito del sistema es dividir efectivamente las responsabilidades de planificación y control de producción entre el departamento de planificación de producción, los supervisores y los empleados de producción.

1) Departamento de planificación de producción: prepara un plan de producción mensual para el taller y radica las órdenes con los proveedores externos

2) Supervisión del piso del taller y empleados de producción: responsabilidad de las operaciones de día a día para cumplir con los requerimientos del plan maestro de producción

2. Sistema de Empuje - Sistema tradicional

a. Roles en el sistema de empuje

1) Rol del planificador de producción

a) Determina el plan maestro de itinerarios de producción y todos los detalles subsiguientes de la manufactura

b) Decisiones de itinerarios centralizadas desde una posición remota y aislada

2) Rol de Producción

a) Trabajar bajo el plan de producción, comúnmente con otro departamento controlando el flujo de la producción

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b) Tan pronto como la producción está terminada. enviar el lote a la próxima operación sea necesario o no (empujar la orden)

3) Rol de inventario

a) Actuar como seguro contra piezas defectuosas. paros inesperados en la producción, u otras demoras en la producción

b) El resultado natural de usar el inventario como seguro en cualquier estación de trabajo es aislar esa estación de trabajo del resto del sistema. El inventario esconde problemas de producción

4) Cómo responde el sistema a los cambios

a) Una vez emitidos los itinerarios de producción son difíciles de cambiar

b) El resultado natural es mucho inventario de trabajo en proceso y un sistema inflexible

b. Requisitos para que un sistema de empuje trabaje

1) Planificación de Requisitos Materiales (MRP) puede controlar la complejidad de un sistema de empuje. (Se perfeccionó en plantas occidentales tradicionales)

2) MRP controla lo siguiente:

a) Ordenes basadas en requerimientos proyectados

b) Los itinerarios de trabajo en centros de operación (ej. máquinas de fresado) basados en la capacidad y los plazos de entrega

c) Rastreo y control de lotes mientras éstos se mueven entre áreas de almacenaje transportación área de trabajo, e inspección.

3) MRP le da a la producción centralizada la visibilidad necesaria para el control del piso del taller

3. El Sistema de Halar "Pull System" - Nuevo Sistema Revolucionario

a. Roles del sistema de empuje

1) Rol del planificador de producción

a) Determina el plan maestro de itinerarios da producción

b) Decisiones de itinerarios descentralizados en el piso del taller

2) El rol de producción

a) Trabajar de acuerdo con las tarjetas kanban y controlar el flujo de producción para cumplir con el itinerario maestro ("Master Schedule"). (Variaciones en un diez por ciento del itinerario por retrasos inesperados pueden ser manejadas con relativa facilidad como consecuencia de planificar la producción a niveles por

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debajo de la capacidad disponible.)

b) Tan pronto como una de las estaciones de trabajo necesita un ítem de usted, le comunica esa necesidad y usted produce específicamente para llenar esa necesidad. Luego usted comunica sus necesidades a la estación de trabajo que le sigue (halar de acuerdo con la demanda actual).

3) El rol de inventario

a) Tener solo suficiente inventario en el sistema para cubrir los requisitos existentes. El nivel debe ser lo suficientemente bajo como para que cualquier irregularidad en el sistema se detecte fácilmente.

b) La consecuencia de detectar y exponer los problemas es que todas las áreas de trabajo se interesan y participan en la solución de los mismos.

4) Cómo el sistema responde a los cambios

a) El flujo de la producción se puede controlar para responder a los cambios en demanda o para poner al día retrasos en la producción. El kanban regula el flujo de la producción.

b) El resultado natural es un sistema con un alto grado de flexibilidad. b

b. Requisitos para que un sistema de halar funcione:

1) Tarjetas Kanban

a) Un sistema de control para el piso del taller que le da apoyo a la filosofía básica de JAT; piezas llegando al lugar requerido en la cantidad exacta requerida en el momento exacto en que se necesitan.

b) Analogía: "Dinero para piezas de producción; es un sistema "cash and carry" (pague y lléveselo). El comprador paga por las piezas con dinero kanban antes de llevárselas a su estación de trabajo.

2) Calidad Perfecta

a) Cada pieza tiene que cumplir con las normas de calidad.

b) Cuando se descubre una desviación de las normas de calidad, la \ producción de esa pieza cesa.

c) No puede haber excepciones en el cumplimiento de esta regla.

3) Tiempo extra

a) El tiempo extra cuando se necesita, tiene que permitirse para que se pueda reponer la producción perdida por retrasos. El itinerario de producción tiene que cumplirse en cada turno.

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b) La capacidad de la planta está basada en un máximo de dos turnos, nunca tres; 2 turnos de ocho horas, cada uno seguido de un período libre de cuatro horas que se puede usar para tiempo extra si es necesario.

4) Es imprescindible que haya un compromiso firme de cumplir con los requisitos diarios de producción de acuerdo al itinerario de producción.

4) Compatibilidad entre MRP y JAT

a) Control del piso del taller

i. MRP le da los requisitos diarios al piso del taller.

ii. El kanban regula el flujo de producción e inventario de trabajo en proceso para controlar el taller y lograr cumplir con su requerimiento diario. El sistema de planificación de itinerarios de producción consume como un diez por ciento del sistema total MRP. Esto es reemplazado por el sistema Kanban. El 90 por ciento restante de MRP es aún útil.

b) Un sistema MRP bien desarrollado mejora grandemente la efectividad de la producción Justo A Tiempo.

Preguntas para Discusión

1. ¿Son sinónimos los términos "kanban" y "Sistema de Producción de Toyota"? Explique. No. El Sistema de Producción de Toyota es el sistema total de manufactura de la compañía que integra todas las funciones, desde el diseño hasta la distribución. El sistema kanban es la parte del sistema Toyota que se desarrolló para controlar la producción y el inventario en el piso del taller.

2. ¿Qué es Kanban, si se traduce literalmente, y cuál es su propósito?

Kanban, traducido literalmente, significa "récord visible". En muchos sistemas kanban, kanban es una tarjeta.

El propósito de un sistema kanban es controlar el movimiento y la cantidad de piezas de una estación de trabajo a otra para lograr la filosofía básica de JAT (suplir exactamente la pieza precisa en exactamente la cantidad precisa en exactamente el momento preciso en que se requiere). De este modo, los empleados de la producción regulan el flujo de piezas y la producción de acuerdo con las condiciones actuales en la planta en cualquier momento.

3. ¿De qué forma actúan las tarjetas kanban como un sistema "cash and carry"?

Cada empleado de producción tiene tarjetas kanban con las que compra las piezas requeridas del proceso anterior. Cuando las existencias de piezas de un empleado se le agotan, éste compra las piezas que necesita para cumplir con su itinerario diario. No se entregan piezas a ninguna estación de trabajo hasta que se hayan pagado con "dinero" kanban.

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4. ¿Por qué es la calidad perfecta una necesidad en los principios de manufactura JAT?

No hay un inventario que sirva de apoyo para remediar problemas de calidad. Por consiguiente, la mala calidad detiene la línea de producción inmediatamente.

Es menos costoso corregir un problema de calidad en su fuente de inicio que en ningún otro punto del sistema. Si el problema llega al cliente sin detectarse, habrán costos de garantía, insatisfacción del cliente, y la posibilidad de que éste no vuelva a comprar.

Al no permitir que las piezas que no reúnen las normas pasen más allá del punto de descubrimiento, otras operaciones no siguen añadiéndole valor a un producto defectuoso.

Cuando los problemas de calidad se descubren cerca de la fuente, es más fácil aislar la causa y eliminarla del sistema de producción.

Sin la calidad perfecta, no es posible la producción en pequeños lotes ni el flujo de una pieza. Por esto, los conceptos de producción JAT no podrían lograr el éxito completo a menos que la calidad perfecta exista en cada estación de trabajo.

5. ¿Por qué se debe cumplir con los horarios de producción diariamente sin excepción?

Como el sistema de manufactura está corriendo con muy poco inventario de apoyo con todo llegando a su destino inmediato "justo a tiempo", no hay oportunidad de terminar la producción tardía. Por tanto, se hace crítico cumplir el itinerario diario de producción a través del uso del tiempo no comprometido de los itinerarios de capacidad reducida o el uso de tiempo extra. El cumplimiento con el itinerario en todas las operaciones en todos los turnos elimina la necesidad de inventario computarizado caro y el rastreo y control de la producción.

Nota: La calidad perfecta y el cumplimiento con el itinerario diario de producción son condiciones absolutamente necesarias para que la manufactura JAT funcione sin problemas.

Lecturas Sugeridas

Monden, Yasuhiro, Toyota Production System

Capitulo 2, "Kanban"

Capitulo 4, "MRP" Shingo, Shigeo, Study of Toyota Production System. From Industrial Engineering Viewpoint

Parte 2, Capítulo 5, "MRP"

Parte 2, Capítulo 4, "Kanban"

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Véase Apéndice A - Comentarios del Autor, "Itinerarios de Capacidad Reducida" y "MRPKanban - JAT"

PLANIFICACION DE ITINERARIOS DE DOS TURNOS

6ta. Lección: Minidrama. "Hay que HALAR, No Empujar" Tiempo del Vídeo Presentado: 21 :02

Vista Panorámica

La cinta número 6 es un minidrama simulando un proceso de ensamblaje de cinco pasos para demostrar la diferencia entre el sistema tradicional de empujar y el nuevo sistema de halar de Justo A Tiempo.

Puntos Claves de Aprendizaje

El sistema de halar no crea aglomeración de materiales en una estación. Esta es una diferencia mayor si comparamos con el sistema tradicional de empujar.

Se puede liberar entre 30 y 40 por ciento del espacio del piso de manufactura como resultado de las reducciones en el inventario de trabajo en proceso.

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Un nuevo criterio determinará la tasa de producción: los operadores más lentos ahora determinarán la velocidad de la línea. La distribución de trabajo o balanceo de la línea es, esencial en este tipo de línea. De otro modo, los operadores más rápidos estarán ociosos esperando trabajo que hacer.

Este sistema de control de producción e inventario requiere empleados que estén completamente envueltos en sus estaciones de trabajo y en sus equipos de trabajo. Los empleados con múltiples destrezas pueden sustituir a otros donde sea necesario.

Nuevos Términos en esta Lección

No hay nuevos términos que introducir.

Guía para la Lección

1. Las cinco funciones de producción en la línea de ensamblaje simulada son:

a. Manejador de Materiales

b. Primer Ensamblador

c. Subensamblador

d. Ensamblador Final

e. Empaque y Embarque

2. La simulación será en tres etapas:

a. Un sistema de empuje con lotes de seis cajas

b. Un sistema de halar con lotes de tres cajas

c. Un sistema de halar con lote de una caja (sistema de flujo de una pieza)

3. El concepto de la tarjeta kanban. que es la indicación visible que se cargue

más inventario se implementará en la Etapa b.

4. Cada operación será medida para ver:

El espacio que se requiere

Trabajo en proceso

Tiempo de Ciclo

Cantidad de trabajo a repararse

Problemas de calidad

5. El moderador, Gene Ross, llevará récord de las observaciones en cada

etapa del minidrama, para ilustrar las diferencias significativas y las

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características beneficiosas de los sistemas. Los participantes encontrarán

una copia del modelo para llevar récord al final de la Lección en su

Cuaderno de Trabajo.

Repaso

Repase los siguientes puntos de aprendizaje:

1. Empuje seis unidades a la vez

Tasa de trabajo -- lo más rápido posible

Actitud -- "cada uno por si mismo" -- no hay trabajo en equipo, actitudes negativas.

Problemas experimentados:

Inventario sobrecargado -- costos de almacenaje altos Problemas escondidos de calidad

Tiempo del ciclo largo

Falta de trabajo en equipo

Espacio requerido excesivo

2. Halar -- tres unidades a la vez

Tasa de trabajo --llene el área kanban solo cuando esté vacío \ Actitud -- alguna preocupación en la compañía. Algún trabajo en equipo, pero todavía autocentrista

Problemas experimentados:

Sobrecarga moderada de inventario

Impacto de falta de piezas en la producción

Preocupación por campanero con relación a la producción

3. Halar -- una unidad a la vez

Tasa de trabajo -- llene el área kanban solo cuando esté vacío

Actitud -- orientación hacia trabajo en equipo con solución de problemas en conjunto. y satisfacción en el trabajo

Mejoras experimentadas:

Inventario mínimo -- costos de almacenaje mínimos (igual a ahorros en costos)

Problemas de calidad visibles -- defectos mínimos cuando se descubrieron

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Tiempo mínimo en el ciclo -- máxima flexibilidad en la manufactura

Oportunidad real para el trabajo en equipo - satisfacción en el trabajo

Espacio requerido reducido -- espacio disponible para expansión

Preguntas para Discusión

Basado en los resultados del minidrama lleve al grupo a una discusión en respuesta a las preguntas que siguen. Estimule la participación de todos los miembros de la clase a llenar y analizar el Modelo de Comparación de Empujar-Halar (se incluye una copia al final de la 6a. Lección en el Cuaderno de Trabajo del Participante).

1. ¿Cuáles son los beneficios mayores del sistema de halar sobre el sistema de empujar?

Dado que la tasa de producción es constante, cuáles son las diferencias relativas entre los dos sistemas en los siguientes renglones:

a. Espacio (halar requiere menos)

b Trabajo en proceso (halar requiere menos)

c. Tiempo del ciclo (halar requiere menos)

d. Cantidad de trabajo a reparar (menos para halar)

e. Problemas de calidad (menos escondidos. más visibles)

2. ¿Cómo se puede implementar el sistema de halar en su área de trabajo? Sea creativo en sus ideas.

3. ¿Cómo es que el trabajo en equipo afecta: a productividad en los varios métodos? ¿La calidad de la vida de trabajo?

4. ¿Cómo balancea usted la línea para distribuir el trabajo con igualdad?

Lecturas Sugeridas

Hall, Robert, Zero Inventory

Capítulo 3, "Pull vs. Push"

Capítulo 10, "Production Planning"

Monden, Yasuhiro, Toyota Production System

Capítulo 9, "Une Balancing"

Apéndice 1, "kanban"

Apéndice 3, "The Pull System"

Schonberger, Richard, Japanese Manufacturing Techniques:

Nine Hidden Lessons In Simplicity

Capítulo 2, "Hidden Problems"

Shingo, Shigeo, Study 0f Toyota Production System from Industrial Engineering

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Viewpoint

Parte 2, Capítulo 4, "Kanban"

7ma. Lección: Inventario

Tiempo del Vídeo Presentado: 16:52

Vista Panorámica

En la Toyota, los inventarios de cualquier índole se consideran la fuente de todo mal", o por lo menos un mal innecesario". Los inventarios esconden todas clases de ineficiencias gerenciales, problemas de procesamiento, y fuentes de mala calidad. El inventario amarra el capital corriente y el espacio en el piso de trabajo. Tiene que ser manejado, contado, almacenado, y transportado. Se pierde, se deteriora, se torna obsoleto, y generalmente, pierde valor después de algún tiempo. La planta JAT representa la oportunidad primaria para eliminar desperdicios de muchas clases.

Tradicionalmente, en nuestras fábricas hemos dividido los inventarios en tres categorías:

Estas son:

1. Materia Prima y Componentes Comprados

2. Trabajo en Proceso

3. Piezas Elaboradas

El sistema JAT divide el inventario en tres categorías distintas para identificar lo más fácilmente y reducirlo o eliminarlo. Estas son:

1. Inventario Vivo: Las piezas en que estamos trabajando en la actualidad

2 Inventario Durmiente: Las piezas y los materiales que están inertes, esperando procesamiento o ensamblaje

3. Inventario Muerto: Piezas que se han tornado obsoletas y no se volverán a necesitar.

El sistema JAT está diseñado para eliminar el desperdicio que implica mantener inventarios en todas las seis categorías.

Obviamente, la solución final al desperdicio de mantener inventarios es suplir exactamente los items requeridos en exactamente las cantidades requeridas en exactamente el momento en que se requieren. Si esto se logra, no necesitaríamos inventario. Aún siendo este un noble objetivo, es rara la vez que se cumpla a cabalidad. Tenemos, por consiguiente, que ser prácticos y conseguir la manera de acercarnos lo más posible a la meta de inventario en cero.

La planta JAT exitosa operará con inventario de trabajo en proceso casi en cero, un inventario de producto terminado más bajo, y una inversión de capital reducida. Podrá proveerle a su cliente la con entregas mucho más a tono con sus necesidades actuales, por ende reduciendo la necesidad del cliente de tener que mantener inventario e incurrir en los gastos inevitables del almacenaje. El

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beneficio al cliente ayuda sustancialmente al mercadeo.

Puntos Claves de Aprendizaje

El costo de mantener inventario por un 3no promedia el 25 por ciento del valor del inventario

Las tres metas en cuanto a inventario son:

1 Tener solamente las piezas en que se está trabajando -- el inventario vivo

2. Minimizar las piezas que esperan ser procesadas -- el inventario durmiente

3. Evitar que las piezas se tomen obsoletas o terminen no usándose

Nuevos Términos en esta Lección

La producción tradicional de lotes ha estado íntimamente ligada a los tres tipos de inventario a ' continuación:

Piezas Terminadas - Esos items que están listos para transferírseles a la clientela.

Materia Prima y Componentes Comprados -- Se componen de toda materia prima y componentes obtenidos de los suplidores externos.

Trabajo en Proceso -- Esa porción de materia prima, items obtenidos de suplidores externos o, items de producción internos en que se está trabajando y que no se han terminado de procesar.

Justo-A- Tiempo define inventario en términos de su condición durante las operaciones de procesamiento y fabricación.

Inventario Muerto -- Piezas que se han tornado obsoletas por cambios en diseño; estas piezas nunca serán requeridas jamás.

Inventario Vivo -- Aquellas piezas en que estamos trabajando actualmente.

Inventario Durmiente -- Piezas que esperan procesamiento o ensamblaje. Esto por lo general es inventario de trabajo en proceso y piezas suplidas por suplidores externos.

Guía para la lección

Esta sección describe con más lujo de detalles los seis tipos de inventario.

La terminología occidental típicamente clasifica el inventario en las clases que siguen:

1. Materia Prima y Componentes Comprados

Esta categoría típicamente se representa como un por ciento grande del inventario de un manufacturero. Además del desembolso de capital necesario para conseguir estos materiales, están los costos inherentes de manutención que tiene que costear el manufacturero. Típicamente, estos costos promedian el 25 por ciento del valor del inventario anual mente. El costo de manutención puede dividirse en diferentes tipos de pérdida:

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Recibo

Inspección de lo recibido

Materia prima rechazada

Componentes a repararse

Transportación

Almacenaje

Encogimiento

Obsolescencia

Contabilidad

Espacio en el piso

Seguros

Contribuciones al erario público

Intereses

Costeo

Conteo

Rastreo

El diagrama Pareto que se muestra al finalizar esta lección y el Cuaderno de Trabajo del Participante incluye en orden de prioridades los desperdicios que típicamente se encuentran en una operación de manufactura de amplia escala. Esta gráfica por ejemplo se aplicaría a fabricantes de naves aéreas comerciales o automóviles. Típicamente, el costo de los componentes comprados de los suplido res externos es responsable de alrededor del 50 por ciento del costo del producto final.

Cuando los costos de mantener inventario se comparan con las otras seis áreas que generan desperdicio el costo de inventario equivale a casi el 50 por ciento de los costos incurridos por la segunda fuente de desperdicio.

Recibir exactamente la cantidad necesaria en exactamente el momento en que se requiere es la meta Ideal. Siempre habrá casos en los cuales se requiera mantener un inventario de emergencia. Aunque la meta ideal JAT no se puede lograr totalmente, los inventarios sí se pueden reducir grandemente. Compartir las técnicas JAT con los suplidores es una forma de asegurar entrega de productos más a tiempo.

2. Inventarios de Trabajo en Proceso

La reducción de inventario de trabajo en proceso es un proceso gradual. No se puede lograr de un intento. La confiabilidad de la calidad y los procesos de manufactura tienen que ser elevados a un nivel satisfactorio de ejecución antes de llevar a cabo reducciones significativas en los niveles de inventario. El inventario de apoyo existe como un manto de seguridad falso

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y esconde los problemas y los errores que se encuentran durante la producción. Los defectos se pueden ir acumulando en el inventario.

La Analogía del Nivel del Agua y la Reducción de Inventario de Toyota

Toyota hace una analogía basada en la navegación de un bote en una corriente rocosa. Las rocas son problemas de producción y calidad y el agua es el inventario. Con un inventario amplio podemos navegar sin problemas mayores y la gerencia apenas se da cuenta de los problemas de manufactura.

Para lograr la condición deseada de cero inventario el nivel de inventario se debe bajar. Esto expone los problemas de forma similar a cuando baja el nivel del agua y expone las rocas. Antes que el agua se pueda hacer navegable de nuevo las rocas se tienen que remover. El inventario esconde problemas; la reducción del inventario identifica los problemas de modo que se puedan resolver.

Después que ese grupo de problemas se resuelve el nivel del agua se debe bajar de nuevo. Repitiendo el proceso una y otra vez se puede perfeccionar el sistema.

3. Inventarios de Productos Elaborados

En el inventario de producto terminado se hacen palpables los períodos de instalación largos los tamaños tradicionales de lotes y las cantidades económicas de lotes. Al producir suficiente cantidad de todas las variedades de productos suficientes clientes serán satisfechos y conseguirán lo que desean. Lo que los manufactureros no quieren es inventario de productos elaborados sobrantes. La única forma de reducir los inventarios de productos elaborados es adaptarse rápidamente a las demandas del mercado y producir exactamente lo que el cliente quiere cuando lo quiere. Se pueden implementar cambios en volumen de producción al igual que en los modelos de productos más rápidamente usando JAT en lugar de los métodos tradicionales de lotes de producción.

4. Inventario Muerto

La producción tradicional de lotes típicamente requiere entre ocho y doce semanas de producción en inventario. Esta inversión de capital evita muchas veces implementar cambios de diseño aún cuando sería beneficioso hacer tales cambios. La reparación del producto sería el menor de los dos males. El mal mayor es hacer obsoleto un lote completo de inventario.

5. Inventario Durmiente

Este tipo de inventario puede consumir tanto como 50 por ciento del espacio en el piso del taller. Esto representa un desperdicio de espacio y conlleva costos para manejar y contabilizar este inventario.

El término "Durmiente" se refiere a material actualmente retrasado o echado a un lado en su curso a través de las líneas de producción.

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Al liberar espacio en el piso se permite que la maquinaria se coloque con más eficiencia. El esquema de máquinas orientadas al producto se puede lograr sin apiñar el espacio el piso. Esto también deja espacio disponible para otros propósitos útiles como la adición de nuevos productos.

6. Inventario Vivo

La operación ideal de JAT es la que tiene solamente inventario vivo, es decir, piezas en que se está trabajando actualmente. El capital se usa con mayor eficiencia. La materia prima se compra y se trabaja en ella de inmediato con poco o ningún retraso. El resultado es una pieza terminada que se hace disponible al mercado.

Matriz de Inventario

Materia Prima Trabajo en Productos

y Piezas Compradas Proceso Terminados

Vivo Meta de JAT Meta de JAT Meta de JAT

Durmiente JAT - Evitar JAT - Evitar JAT - Evitar

Muerto JAT - Eliminar JAT - Eliminar JAT - Eliminar

Basado en la matriz de nueve categorías que se muestra arriba, la condición del proceso se puede evaluar de acuerdo al inventario que hay en existencia en cada categoría.

Preguntas para Discutir

1. ¿Cuáles son las tres nuevas clases de inventario identificadas en el sistema Justo-A- Tiempo?

Inventario Vivo - En que se está trabajando actualmente

Inventario Durmiente - El que espera procesarse

Inventario Muerto - El que se ha tomado obsoleto y nunca será requerido jamás.

2. Discuta el diagrama espinapez al final de la lección en el Cuaderno de Trabajo del Participante. Evalúe las causas de los costos de mantener inventarios. ¿Están palpables en este departamento algunas de estas causas? ¿Hay algunas causas u otros desperdicios que los que se muestran en el diagrama espinapez que no están visibles pero que existen?

3. ¿Cómo podrían reducirse o eliminarse algunos de los desperdicios menos obvios?

4. ¿Cuánto inventario está en la categoría de vivo, durmiente o posiblemente muerto en este momento? (Estime el porcentaje de cada clase.)

Lecturas Sugeridas

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Hall, Robert, Zero Inventory

Capítulo 2, "Stockless Production"

Schonberger. Richard, Japanese Manufacturing Techniques: Nine Hidden

Lessons In Simplicity

Capítulo 7, "Purchasing"

Shingo, Shigeo, Study of Toyota Production System from Industrial Engineering Viewpoint

Parte 1, Capítulo 4, "Non-5tock Production"

8va. Lección: Los Suplidores y las Relaciones con los Suplidores

Tiempo del Vídeo Presentado: 15:18

Vista Panorámica

La meta JAT es suplir las piezas exactas requeridas en las cantidades exactas requeridas en el momento exacto en que se requieren. La situación ideal es conseguir que los suplidores externos se esfuercen para lograr esta meta.

La 8va. Lección repasa la relación entre el suplidor y el fabricante en términos de cumplir con la meta de entregas Justo A Tiempo. La flexibilidad alta requerida en un taller JAT requiere la misma flexibilidad de parte de sus suplidores. Estos tienen que tener la capacidad para responder a corto plazo a los cambios en la demanda manufacturera que proviene de los cambios en el mercado. Mientras más se adentra una compañía en JAT, más requiere de la reacción rápida de los suplidores. En muchos casos, la mejor solución es ayudarle al suplidor en la implementación de un sistema JAT también.

Un suplidor inicialmente podría tener reservas en cuanto a convertir su operación a un sistema JAT. Considerando la relación de contrarios que a menudo existe entre suplidor y cliente, esto no sorprende. El cambio a JAT requerirá que esta actitud cambie a una de asociación de dependencia y apoyo mutuo.

El cliente va a depender más de cerca del suplidor. De igual manera, un suplidor podrá depender más de su cliente, y depender más de su relación. Mientras la asociación se desarrolla, se fortalece por la preocupación mutua de tener una relación estrecha de trabajo. Tener menos suplidores, cada uno de más alta calidad, confiabilidad y flexibilidad es mejor que tener muchos suplidores con poca o ninguna flexibilidad.

Un paso mayor en la aceptación de entregas JAT de los suplidores es la capacidad de usar los productos según se reciben. Esto quiere decir que los productos van a ser de tan alta calidad que el cliente no tendrá que continuar haciendo la inspección típica que hizo de la primera entrega. Bajo JAT, el suplidor es responsable de la calidad de los productos que salen de su taller.

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En adición a la nueva asociación requerida y estar consciente de la calidad, JAT requiere un estudio serio de los niveles de inventario y los itinerarios de entrega. Las tardanzas de entrega no se notaban tanto ya que estaban protegidas por los niveles altos de inventario. Esta situación reforzaba la necesidad de mantener niveles protectivos de inventario ("safety stock"). Los itinerarios de entrega deben ser bien precisos. Cualquier cambio en los mismos debe ser reportado de inmediato entre el cliente y el suplidor.

Puntos Claves de Aprendizaje

Las plantas JAT requieren entregas más frecuentes de sus suplidores mientras se mueven hacia la meta JAT

Las plantas JAT requieren una relación completamente nueva de tipo asociación con los suplidores.

Las nuevas relaciones se desarrollan en compromisos a largo alcance con menos suplidores que antes.

La calidad perfecta es el primer requisito para ser suplidor de un ambiente JAT. Cuando un suplidor puede consistentemente demostrar calidad perfecta el cliente usualmente elimina el requisito de inspeccionar los productos entregados. En algunos casos, el producto se entrega a la estación que lo va a usar directamente y cuentas a pagar procesa el pago.

Nuevos términos a Introducirse

No hay nuevos términos.

Guía para la Lección

1 Los Objetivos del Manufacturero

a. El manufacturero tiene que recibir las piezas exactas que requiere en las cantidades exactas que requiere en el momento exacto en que las requiere.

b. Tener cortos plazos de entrega y un alto grado de flexibilidad en la producción para suplir la determinada variedad de productos.

c. Los productos que entran tienen que ser de perfecta calidad.

d. Procesos de Certificación

1) Certifique solo un número pequeño de suplidores y exímalos del requisito de inspección. La responsabilidad de la calidad la comparten el suplidor y el usuario de la pieza. Los dos tienen que trabajar en conjunto para desarrollar un plan de entregas aceptable para ambas partes.

2) El manufacturero también tiene que trabajar con el suplidor hacia parear las especificaciones deseadas con la capacidad del suplidor de cumplir con esas especificaciones.

2. Pasos Necesarios para Recibir Entregas JAT

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a. Desarróllese un grupo pequeño de suplidores certificados capaces de entregar de acuerdo con sus requisitos de calidad, itinerarios de entrega, y precios. Las piezas tienen que poderse usar sin inspección de entrega.

b. Esté pendiente y mantenga récords de la calidad, las entregas y el costo del suplidor y trabaje junto con éste para mejorar su desempeño. Provéale al suplidor informes mensuales de su desempeño.

c. Establezca objetivos para mejora de las entregas de año en año.

d. No establezca expectativas demasiado altas al principio. Lograr entregas JAT es un proceso evolutivo.

3 Introducción de JAT a un suplidor:

a. Comience con la reducción de inventario, detectando áreas problemáticas.

b. Establezca como meta reducir inventarios por la mitad y doblar las entregas.

c. Repita el proceso una y otra vez.

4. Resumen

a. La calidad es el requisito principal.

b. Certifique suplidores de modo que sus productos no tengan que ser inspeccionados al recibirse.

c. Provéale al suplidor retroalimentación continuamente mes por mes.

d. Aumente el movimiento total de inventario a través de recibir entregas con más frecuencia.

e. Establezca metas razonables para los suplidores que están ubicados en áreas remotas o lejanas.

f. Trabaje junto con el suplidor para evaluar las especificaciones, establecer y mantener tolerancias, entregas calidad.

g. Se debe persuadir a los suplidores a implementar JAT.

h. Comience con metas modestas y aumente sus exigencias a través del tiempo. Cumpla con cada meta antes de establecer nuevas metas. Este será un proceso de evolución.

Preguntas para Discutir

1. ¿Cómo describiría usted las relaciones que tiene con sus suplidores? ¿Cuál es el nivel de apoyo mutuo para con las operaciones de cada cual?

2. ¿Qué pasa cuando usted recibe una pieza defectuosa de su suplidor? ¿Qué acción se toma cuando usted mismo suple una pieza que resulta ser defectuosa?

3. ¿Cómo se asegura su cliente de que el producto que usted le suple llena todos los requisitos de calidad?

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4. ¿Cuáles son los riesgos de tener solamente un suplidor? ¿Por qué tenemos múltiples suplidores en la actualidad?

Lecturas Sugeridas

Hall. Robert, Zero Inventory

Capítulo 9. "Suppller Network"

Monden. Yasuhiro, Toyota Production System

Capítulo 3. "Suppliers"

Schonberger, Richard, Japanese Manufacturing Techniques: Nine Hidden Lessons In

Simplicity

Capítulo 7, "JIT Purchasing"

9na. Lección: Control de Calidad Total en la Planta JAT

Tiempo del Vídeo Presentado: 13:46

Vista Panorámica

En Toyota, la calidad se mide por el nivel de satisfacción del cliente con el producto y no si las piezas se han fabricado exactamente de acuerdo con las especificaciones. Su objetivo es satisfacer totalmente al cliente en todo respecto. El desempeño funcional, la atracción estética, confiabilidad, durabilidad, y el servicio al cliente todas se ven como items de "calidad" en la mente del cliente. Por esta razón, cualquier fuente de mala calidad en cualquiera de estas áreas tiene que ser eliminada.

Articulado de forma concisa, Control de Calidad Total significa control completo sobre todos los variables que pueden causar insatisfacción en la clientela. Como regla general, 40 por ciento de los problemas de calidad tienen su origen en fallas de diseño e ingeniería, el 30 por ciento en errores cometidos durante la fabricación, y el30 por ciento en piezas y materiales defectuosos comprados a suplidores externos. Por consiguiente, las fuentes de pobre calidad se tienen que corregir en todas estas áreas.

Las mejoras hacia la calidad a menudo requieren cambios en diseño. En el sistema tradicional de producción, los cambios de diseño usualmente crean mucho inventario obsoleto. Como consecuencia, a veces la gerencia se muestra reacia a hacer cambios beneficiosos en los diseños. En el taller JAT, con su inventario cerca de cero, los cambios beneficiosos de diseño se pueden hacer sin la penalidad de inventario obsoleto.

Para capacitar a la compañía de modo que pueda satisfacer totalmente a su clientela, primero tiene que descubrir con precisión qué es lo que el cliente necesita y qué es lo que le causa insatisfacción. Esto requiere un sistema formal de retroalimentación para medir constantemente los niveles de satisfacción e insatisfacción. También requiere un sistema formal para tabular la data recibida y

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canalizarla a los departamentos apropiados para que se tome acción correctiva inmediata. Esta es una parte vital del sistema TOC ("Total Quality Control" o Control de Calidad Total).

Puntos Claves de Aprendizaje

La compañía debe estar dirigida a satisfacer al cliente en todo respecto.

La compañía necesita medir regularmente la insatisfacción de la clientela y responder a ésta de inmediato.

La calidad, en la mente del cliente, conlleva más que ser un producto funcional y atractivo.

Nuevos Términos en la lección.

Calidad Perfecta - El estado que se logra en la manufactura cuando no hay excepciones a las normas de calidad. Si no se llenan las normas de calidad, una pieza no pasa a la próxima operación. La calidad perfecta usualmente se verifica a través de métodos de control de procesos estadísticos.

Control de Calidad Total (TQC) - Una condición de calidad que se identifica en términos de satisfacción completa del cliente. Una indicación de satisfacción es que éste regresará a comprar otro producto y le recomendará a otros a que haga lo mismo.

Guía para la lección

Compare estas definiciones de operación en plantas JAT con las que se dan para plantas tradicionales. Tradicionalmente, calidad ha significado estar dentro de los límites de una especificación dada. En el taller JAT quiere decir satisfacción total del cliente.

1. La Regla 40/30/30: Fuentes de Problemas en la Calidad de la Manufactura

a. 40 por ciento fallas en diseño

1) Flaquezas de diseño que resultan en desempeño inadecuado

2) Diseños que son muy difíciles de fabricar

3) Errores de ingeniería

4) Especificaciones incorrectas

b. 30 por ciento errores de manufactura I

1) Montajes inadecuados

2) Máquinas inadecuadas

3) Equipos de medición pobres

4) Procedimientos de control de calidad inadecuados

5) Operadores no adiestrados

6) Mano de obra pobre

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c. 30 por ciento defectos

1) Materiales defectuosos

2) Piezas defectuosas de vendedores/suplidores

2. Control de Calidad Total requiere el envolvimiento de todo departamento funcional de una operación manufacturera

a. Alta gerencia

b. Mercadeo

c. Ventas

d. Servicio al Cliente

e. Ingeniería

f. Manufactura

g. Compras

h. Control de Calidad

3. Requisitos para Establecer y Mantener Control de Calidad Total

a. Medir el nivel de satisfacción e insatisfacción del cliente

b. Tabular la data recibida del cliente

c. Responder rápidamente a las preocupaciones del cliente. Cuando se determina que se requiere un cambio en diseño para corregir la insatisfacción del cliente, un taller JAT puede responder más rápido que un taller tradicional, y no habrá inventario obsoleto como resultado del cambio.

El plazo de entrega corto es la clave para responder con rapidez. Compare los plazos de entrega JAT de varios minutos con los plazos de entrega tradicionales de varias semanas. El flujo de una pieza a menudo permite inspección de un 100 por ciento en cada proceso y fija las causas de defectos cuando se descubren.

4. Mejoras Continuas

a. La alta calidad nunca se logra con una sola acción súbita. La alta calidad solo se logra con la adopción del hábito de mejoramiento diario continuo al proceso, los procedimientos, los diseños, y las especificaciones. Conlleva un proceso evolutivo continuo sin tregua. ,

b. Los empleados de la línea de producción tienen un conocimiento íntimo de los procesos. Tienen un caudal de conocimientos sobre dónde están las fuentes de pobre calidad. Por eso, su envolvimiento en el proceso de mejorar la calidad es vital para el éxito.

c. La gerencia tiene que proveer el clima que le permita a los empleados de la línea de producción para que participen aportando sus ideas y sugerencias. De este modo, la calidad se mejora

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continuamente como un hábito sin fin.

Preguntas para Discusión

1. ¿Qué tres pasos tienen que tomarse para asegurar buena reacción a las preocupaciones del cliente?

Desarrollar un sistema para medir el nivel de satisfacción e insatisfacción.

Tabular los datos recibidos.

Asegurar que se tome acción correctiva de inmediato.

2. ¿ Tiene usted en la actualidad un sistema para la retroalimentación del cliente? ¿Cómo funciona?

3. ¿Sabe usted o no si usted cumple con el nivel de calidad que el cliente espera de su producto?

4. ¿Qué acción correctiva toma usted cuando su cliente está insatisfecho? ¿Cómo sabe usted cuándo el cliente está 100 por ciento satisfecho?

5. La Regla 40/30/30 dice:

40 por ciento de los defectos los causan fallas de diseño

30 por ciento son errores de manufactura

30 por ciento son defectos en materiales o items comprados

¿Dónde ocurren la mayoría de los defectos en cada categoría?

6. ¿Quién esta envuelto en el control de calidad total de su producto? ¿y cómo? ¿Qué departamentos funcionales deben estar envueltos? Discuta cómo cada departamento puede contribuir al control de calidad total.

Lecturas Sugeridas

Hall, Robert, Zero Inventory

Capítulo 7, "Quality Systems"

Capítulo 8, "Product Design"

Japan Management Association and David J. Lu, Kanban, Just-in-Time at Toyota

Capítulo 8, "Producing High Quality"

Monden, Yasuhiro, Toyota Production System

Capítulo 11, "Company-Wide Quality Control"

Schonberger, Richard, Japanese Manufacturing Techniques:

Nine Hidden Lessons in Simplicity

Capítulo 3, "Total Quality Control"

Shingo, Shigeo, Zero Quality Control: Source Inspection and the Poka-Yokes

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System Todos los capítulos, "lero Quality Control and Poka-Yokes"

Shingo, Shigeo, Study 01 Toyota Production System 1rom Industrial Engineering Viewpoint

Parte 1, Capitulo 2, "Poka-Yokes"

Véase Apéndice A - Comentarios del Autor, "Análisis de Valores/Productividad

10ma. Lección: El Elemento Humano de JAT

Tiempo del Vídeo Presentado: 12:42

Vista Panorámica

El secreto del éxito fenomenal de Toyota como manufacturera es en gran medida resultado del fuerte espíritu de cooperación y asociación que existe entre la gerencia y la fuerza laboral. Esta asociación se desarrolló como resultado del ambiente de trabajo que la gerencia estableció en la compañía.

Las acciones y el comportamiento de la gerencia establecen el ambiente de trabajo. La gerencia establece las reglas y crea el clima en que toda la gente trabaja. Es la gerencia la que tiene el poder y la autoridad para controlar el ambiente en que trabajamos. La reacción de la fuerza laboral será o positiva o negativa, dependiendo completamente de la cultura que la gerencia haya creado. En Toyota la gerencia, con mucha deliberación y con gran cuidado, edificó una cultura que contribuye al trabajo en equipo, cooperación, y un espíritu de asociación. Al darle atención con sensibilidad y deliberación a las necesidades humanas se edifica y se establece una cultura apropiada y una relación de cooperación.

En Toyota hay una fuerte creencia de que lila gente que está profundamente envuelta es automotivada, particularmente si la dirección y las metas están claras y se le proveen las herramientas para hacer el trabajo". Es sobre esta creencia que muchos de los sistemas de gerencia y las actividades de envolvimiento de la gente están basadas.

Es casi imposible pasar del sistema de manufactura tradicional al Sistema Justo A Tiempo sin antes haber establecido este espíritu de asociación y cooperación.

Puntos Claves de Aprendizaje

El éxito completo no se puede lograr sin la cooperación dedicada y el envolvimiento de cada persona en la organización.

La gerencia controla el ambiente dentro de la compañía. La gente responde a ese ambiente positiva o negativamente, dependiendo completamente del ambiente que la gerencia ha creado.

En el taller JAT, tanto la gerencia como la fuerza laboral tiene que hacer ajustes mayores. La gerencia tiene que compartir algunos de sus poderes para tomar decisiones y los trabajadores tienen que aprender nuevas destrezas y estar preparados para hacer una amplia variedad de trabajos.

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La gerencia tiene que darle a los empleados la autoridad para detener la producción cuando la calidad no es la correcta. Los empleados tienen que aceptar esta nueva responsabilidad.

Nuevos Términos en la lección

No hay nuevos términos que introducir.

Guía para la lección

El éxito real solo se puede lograr cuando hay un verdadero espíritu de asociación y cooperación entre la gerencia y la fuerza laboral.

1. Condiciones Requeridas para Establecer el Ambiente Correcto

Las personas hacen su mejor esfuerzo cuando:

a. Se tratan como seres humanos inteligentes

b. Siempre se les trata con respeto

c. Nunca se ofende su dignidad

d. Se les permite participar en el logro de las metas de la compañía

e. Están bien adiestrados para hacer su trabajo

f. Tienen metas claras y en común

g. Se les asegura compartir algunos de los beneficios de cualquier éxito que han ayudado a crear

h. Se sienten seguros y confiados

i. Saben que están contribuyendo

j. Reciben reconocimiento por sus esfuerzos

k. No temen que vaya a haber consecuencias personales negativas como resultado de cambios que la compañía está llevando a cabo

Es a través de darle atención con sensibilidad y deliberación a estas necesidades humanas básicas que se edifica una cultura apropiada y se establece un ambiente de cooperación.

2. Como la Gente se Tiene que Adaptar a la Nueva Cultura

a. Los gerentes y los supervisores tienen que compartir algunos de sus poderes para tomar decisiones con los empleados de producción.

b. Los empleados de línea tienen que estar dispuestos a aprender como hacer una gran variedad de trabajos, estar dispuestos a operar varias máquinas a la vez, y estar preparados para moverse de un trabajo a otro según haga falta.

c. Los empleados de la línea de producción tienen que estar preparados a aceptar la responsabilidad de parar la producción cuando la calidad no es correcta y a controlar la producción y el inventario con el uso del sistema Kanban.

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d. Los empleados de la línea de producción tienen que estar dispuestos a contribuir ideas y participar en las decisiones que tienen que ver con el trabajo que se lleva a cabo en su alrededor.

Preguntas para Discusión

Este puede ser un tema delicado dependiendo de la audiencia. Aborde el tema emitiendo un mínimo de juicio personal acerca del mismo. Se aconseJATener gran discreción al contestar preguntas.

1. ¿Hasta qué punto piensan los empleados que se les permite participar en el logro de las - metas de la compañía?

2. ¿Piensa la gente que a ellos se les informa acerca de los planes de la compañía?

3. ¿Cuánta participación del empleado se ha logrado? ¿Hay obstáculos para lograr más participación?

4. ¿Cuáles son algunas de las cosas que crean una separación entre la gerencia y la fuerza laboral?

5. ¿Cuáles son las cosas que se tienen que hacer para establecer el clima de asociación y participación?

Lecturas Sugeridas

Schonberger, Richard, Japanese Manufacturing Techniques: Nine Hidden Lessons In Simplicity

Capítulo 8, "Quality Control Circles"

Véase Apéndice A - Comentarios del Autor, "El Elemento Humano de JAT¨

11ma. Lección: Ayudas Visuales y Andon

'Tiempo del Vídeo Presentado: 15:30

Vista Panorámica

Cuando una planta manufacturera ha sido completamente convertida al Sistema de Producción Justo A Tiempo, el control en el piso del taller se maneja de un modo completamente distinto al modo en que se hacía en el taller de producción occidental tradicional. La razón de la diferencia es que las condiciones en el piso del taller han cambiado dramáticamente:

Los viejos departamentos orientados hacia el proceso han desaparecido y en su lugar se han instalado líneas de producción orientadas al producto.

Los plazos para entrega se han reducido de semanas a minutos.

El tiempo para hacer cambios de montajes se ha reducido de horas a minutos.

El inventario de trabajo en proceso está prácticamente eliminado.

Se ha eliminado la transportación entre procesos.

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Cada máquina en el taller logra cumplir con su itinerario de producción en cada turno

La línea de ensamblaje siempre logra cumplir con su itinerario en cada turno.

.Además, hay un compromiso fuerte de hacer productos de perfecta calidad. Cada empleado de producción sabe que su responsabilidad es de parar la producción si está produciendo o está al punto de ensamblar piezas defectuosas.

Esta es una regla inflexible: la producción cesa cuando la calidad no cumple con las normas.

Estas condiciones son significativamente distintas de las del piso del taller tradicional. El taller JAT provee una vista clara de toda la actividad de producción. Los supervisores y la gente de la línea de producción pueden ver fácilmente lo que está pasando en cada etapa de la producción en todo momento. Como el piso del taller está libre de inventario de trabajo en proceso y no hay piezas esperando procesarse, la producción es altamente visible.

La producción, el inventario y la calidad del piso del taller pueden ser controlados, en gran parte, con algunos sistemas visuales relativamente sencillos sin la necesidad de un sistema computarizado complejo. En Toyota, varios muy efectivos sistemas visuales se han sido desarrollado para simplificar el control del inventario de producción. Estos se han convertido en una parte muy importante de la producción JAT.

Una clave para lograr que los sistemas visuales de control funcionen es el compromiso completo de siempre cumplir con el itinerario de producción en cada etapa del procesamiento de la producción. Los itinerarios tienen que ser cumplidos absolutamente en cada turno, sin fallar, para cumplir con el horario de producción turno por turno en cada proceso de la planta. Esta es la clave para lograr la producción sin inventario y estar capacitado para funcionar efectivamente sin gran- des cantidades de actividades de apoyo a la manufactura. Para asegurar que los itinerarios se logran, se instala un sistema de pizarra de "luces Andon".

El propósito de esta presentación es enseñarles los sistemas JAT de luz visual, y cómo esos sistemas "Andon" contribuyen a un programa JAT exitoso.

Puntos Claves de Aprendizaje

Las luces Andon son un método para controlar la calidad y cumplir con los itinerarios de producción en los talleres JAT.

Al empleado que cobra por hora se le da la autoridad para parar la línea de producción cuando la calidad no cumple con las normas.

Al planificar un itinerario para cada turno por debajo de su capacidad, se edifica en el sistema un apoyo que capacita a la producción para que vuelva a normalidad cuando se pierde tiempo porque una luz Andon está encendida.

El itinerario de producción se debe cumplir todos los días, pero nunca a expensas de la calidad.

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El poner indicadores visuales en el piso de producción refuerza la responsabilidad de los empleados del piso de producción -- no solo en las áreas de producción sino también en el ensamblaje final del producto.

Nuevos Términos en esta lección

Andon - Sistema de control visual usado en el piso del taller para ayudar a la gerencia y a los empleados a saber, visiblemente, el status de la producción. Hay dos clases de Andon: una es una pizarra de itinerarios de producción; la otra es similar a un semáforo con luces verdes, amarillas y rojas que significan los estados de calidad o problemas en cada estación de procesa- miento.

Progreso hacia la meta de producción diaria

Estas usualmente son pizarras electrónicas ubicadas en alto en que se hace entrada automáticamente a cada hora de la última información sobre la producción.

Identificación de problemas

Luces rojas, amarillas y verdes que visual mente enseñan el status de una estación de procesamiento o máquina. Puede ser también una luz sencilla conectada a un dispositivo de inspección que muestra una condición de "seguir/no seguir".

Guía para la lección

1. Las ayudas visuales trabajan bien en el taller JAT porque hay poco o ningún inventario en el piso del taller y el plazo para entrega es muy corto. No trabajan bien en un taller en que hay semanas y semanas de inventario estibado en los pisos y el plazo para responder o entregar es largo.

2. Hay una variedad de ayudas visuales:

a. Andones rojos, verdes y amarillos

b. Andones de pizarra

c. Andones de ciclos de procesamiento

d. Andones poka-yokes

e. Hojas de instrucción para operadores

f. Kanban -- un sistema de control de producción e inventario

3. Se le requieren nuevas responsabilidades a los empleados:

a. Los empleados de producción tienen que aceptar la responsabilidad de parar la producción si la calidad no reúne las normas

b. Los empleados de producción tienen que regular el flujo de piezas tanto de suplidores internos como externos con el uso de kanbans

c. Los empleados de producción tienen que manejar los montajes, estar pendiente del mantenimiento, y hacer intercambios de montajes.

d. Los empleados de producción tienen que mantener las hojas de

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instrucción para operadores al día

Preguntas para Discusión

1. ¿Cuáles son algunos de los andones discutidos en este vídeo?

Andon poka-yokes - una ayuda de inspección -- indica si la pieza es defectuosa.

Andon de calidad y procesamiento -- luces verdes, amarillas y rojas en cada estación de procesamiento.

Andon para el ciclo de procesamiento - Una luz indica cuándo se ha completado un proceso.

Andon para el rastreo de horarios - La "pizarra de fútbol" mostrando el número de piezas en itinerario, número de piezas terminadas, y el tiempo en que la línea estuvo parada.

Hojas de instrucción para operadores. Localizadas en todas las estaciones de trabajo.

Kanban - sistema visual de tarjetas de control de inventario.

2. ¿Qué ajustes harán los trabajadores con su nueva autoridad para parar la línea de producción? ¿Cómo actuará la supervisión cuando la línea para?

3. ¿Por qué queremos nosotros planificar itinerarios de producción por debajo del máximo de ocho horas? (Plan de producción por debajo de capacidad)

Ponemos en itinerario siete horas y media para ubicar los paros en la línea y otros retrasos. La media hora restante se puede usar para mantenimiento o la solución de problemas.

Lecturas Sugeridas

Schonberger, Richard, Japanese Manufacturing Techniques: Nine Hidden Lessons In Simplicity

Capítulo 3, "Visual Aids"

I Shingo, Shigeo, Study of Toyota Production System from Industrial Engineering Viewpoint

Parte 2, Capítulo 1, "Andon”;

Parte 2, Capítulo 2, "Visual Controls"

Véase Apéndice A - Comentarios del Autor, "Acción Grupal Cuando Un Problema Ocurre"

12ma. Lección: Pasos para la Implantación de JAT

Tiempo del Vídeo Presentado: 13:34

Vista Panorámica

Este módulo resume todas las lecciones que hemos aprendido en los once videos

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anteriores. Se repasan los tres aspectos del sistema y todas las armas disponibles para pelear la Guerra contra el Desperdicio. Estas incluyen entregas Justo A Tiempo de suplidores externos, Producción de Flujo de Una Pieza, Producción de Pequeños Lotes, Intercambio de Troquel en Un Minuto (SMED), Kanban, Ayudas Visuales y Andon, y Poka-Yokes.

El papel clave de la gerencia en el desarrollo de la cultura dentro de la compañía se expande y se reenfatiza el panorama amplio del Control Total de Calidad.

La lección también enfatiza el hecho de que el sistema es impulsado por la meta de reducir el inventario. El inventario se baja un poco para exponer los problemas de calidad, el procesamiento, y los procedimientos. Cuando estos problemas se corrigen por el uso de técnicas JAT, el proceso se repite una y otra vez. Poner en vigor el sistema JAT puede ser logrado ampliamente por este proceso revolucionario movido por repetidas reducciones en inventario.

Como la conversión del sistema tradicional al sistema Justo A Tiempo es una tarea mayor para cualquier compañía, requiere el envolvimiento de todos los departamentos. JAT solo se puede lograr con éxito cuando tiene el apoyo completo y fuerte de la gerencia mayor, y cuando el proceso de cambio está en manos de una persona con mucha credibilidad en la compañía. También requiere un equipo de gente competente en el piso del taller que lleve a cabo los cambios.

El Control Total de Calidad también se repasa y los objetivos de satisfacer totalmente al cliente en todos aspectos se reenfatiza. Se hace lista de los pasos a tomarse en la implantación y se discute la necesidad de un presupuesto. La recompensa de los cambios es enorme y muy bien l merecen la pena todo el esfuerzo.

Puntos Claves de Aprendizaje

JAT es un acercamiento revolucionario a la manufactura. Tiene tres partes:

1. Guerra contra el Desperdicio

2. Compromiso con la calidad

3. Envolvimiento de la gente

JAT solo se puede poner en vigor a través de un proceso evolutivo que lo propulsa la reducción continua del inventario.

Por la magnitud de los cambios requeridos, se requiere un liderato fuerte de parte de la gerencia mayor.

La recompensa de los cambios es enorme y vale la pena el esfuerzo.

Nuevos Términos en esta lección

No hay nuevos términos para introducir.

Guía para la Lección

1. Repase las tres partes de Justo A Tiempo

a. La Guerra sin tregua contra el Desperdicio usando las herramientas

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JAT

b. El compromiso con la fabricación de productos de perfecta calidad solamente

c. El nivel de envolvimiento sin precedentes de cada persona en la organización a través de toma de decisiones descentralizada

2 Las armas de Toyota contra los 7 Desperdicios:

a. Producción de Flujo de Una Pieza/Pequeños Lotes

1) Esta es una técnica de células de trabajo en que las líneas de producción orientadas hacia el producto reemplazan los departamentos orientados hacia el proceso.

b. Intercambio de Troquel en Un Minuto (SMED)

1) SMED reduce el tiempo que se toma instalar equipo, permitiendo que se procesen económicamente lotes más y más pequeños. La cantidad del lote económico se reduce dramáticamente cuando se compara con los métodos de producción en lotes tradicionales de occidente.

c. Kanban

1) Kanban sirve como control para el inventario en el piso del taller una ayuda visual. Los procesos subsiguientes "halan" el número de unidades requeridas del proceso anterior. Solo entonces puede el proceso anterior hacer más piezas para reemplazar las que se han sacado. El inventario lo "hala" el próximo usuario según lo vaya necesitando en vez de ser "empujado" por el último proceso, no importa si lo necesita o no lo necesita el próximo usuario.

d. Entregas Justo A Tiempo de suplidores externos

1) En lugar de muchos suplidores competidores, una compañía JAT forma asociaciones con pocos suplidores y ayuda a educar1os en las técnicas JAT. Los programas de certificación finalmente permiten el uso de entregas sin inspección de lo entregado. La calidad se le asegura a la compañía compradora.

e. Ayudas Visuales y Andon,

1) Las ayudas visuales proveen infom1ación que cubre desde la terminación I del procesamiento de una máquina hasta infom1ación al día del plan de producción de un departamento. Esta información al día se muestra comparada con la producción pautada, a manera de una pizarra de fútbol.

f. Poka-Yokes

1) Toyota se dio cuenta que durante el transcurso de la

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manufactura todo el mundo cometerá errores inadvertidamente. Al usar poka-yokes, las oportunidades de discriminar contra piezas defectuosas aumenta por mucho. La meta es evitar que se procese ninguna pieza que es defectuosa.

g. El Ambiente en una compañía JAT

1) La gerencia de Toyota creó una cultura de la compañía que envuelve a todo el mundo desde el trabajador menos pagado hasta el presidente. Todo el mundo está envuelto en las metas de calidad y reducción de desperdicio -- a todo el mundo se respeta. Los Círculos de Calidad, las actividades de pequeños grupos, y los programas de sugerencias de los empleados son algunas de las herramientas que Toyota usó para desarrollar a la gente hasta su potencial y envolverles en su compromiso con la organización.

h. Compromiso con la calidad

1) Al comprometerse con la producción de solamente calidad perfecta, todo el mundo es responsable de su propio trabajo. Si una pieza no cumple con las normas de calidad, no se continúa procesando. La supervisión ayuda al empleado a determinar cuál es la causa de la pieza mala para que no ocurra otra vez.

2) Produciendo solo piezas perfectas, Toyota se dio cuenta de cuál debía ser el próximo paso en la calidad de sus productos -- el concepto de Control Total de Calidad. Aquí es que el personal de todos los departamentos se envuelve, desde diseño hasta distribución para hacer un producto de verdaderamente perfecta calidad. Si todo el mundo acepta este reto, el consumidor final estará 100 por ciento satisfecho con el producto, la compra, y el servicio después de la compra. Este regresará a comprar otro producto Toyota y les dirá a sus amigos que hagan lo mismo.

3. Pasos para la Implantación de Justo A Tiempo

a. Declare una Guerra sin tregua contra el Desperdicio

1) El análisis Pareto usualmente demostrará que el inventario es la fuente más grande del desperdicio. Concentre en reducir los inventarios poco a poco. Cuando los problemas se exponen, use la creatividad de la fuerza laboral para resolver los problemas. Delegue la resolución de problemas al nivel más bajo posible. La meta al atacar el inventario es dual. Primero, los problemas de procesamiento se deben corregir permanentemente, ayudando al sistema de producción a correr sin problemas. Segundo, el beneficio económico es

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inmediato. Un mínimo de 25 por ciento del valor del inventario se pierde cada ano en costos de manutención. Mientras el inventario se va reduciendo, los costos se reducen, resultando en un beneficio económico mayor. Como alternativa, proyectos que requieren capital nuevos desarrollos -- pueden beneficiarse del dinero ahorrado por la Guerra contra el Desperdicio de JAT.

b. Infórmele las metas anuales a todo el mundo

1) Mientras más información tiene la gente, más segura y confiada se siente aún cuando ocurran cambios en su medio ambiente.

c. Eduque a todo el mundo en los principios de Justo A Tiempo y enlístelos en la Guerra sin tregua contra el Desperdicio.

d. Dar publicidad a los resultados y los éxitos de la guerra. Reconozca las contribuciones que están pagando dividendos.

Preguntas para Discusión

1. ¿En qué forma es JAT un proceso evolutivo?

En la reducción de inventario. Reduzca el inventario un poco y exponga/corrija los problemas. Reduzca y corrija de nuevo bajo un esquema evolucionado hasta que el inventario esté a un nivel de poco o cero.

2. ¿Cuáles son los 7 Desperdicios?

Inventario

Esperando procesamiento

Transportación

Piezas Defectuosas

Procesamiento

Movimiento durante el procesamiento

Sobreproducción

3. ¿Cuáles son las armas que se usan para pelear contra los 7 Desperdicios?

Flujo de Una Pieza

Producción de Pequeños Lotes

Intercambio de Troquel en Un Minuto (SMED)

Kanban

Entregas JAT de suplidores externos

Ayudas Visuales/Andon

Poka-Yokes

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El medio ambiente de la compañía

Compromiso con la calidad perfecta

Lecturas Sugeridas

Hall, Robert. Zero Inventory

Capítulo 11, "Implementing Stockless Production"

Véase Apéndice A - Comentarios del Autor, "Técnicas para la Medición de Desempeño" y "Ejecución"

Véase Apéndice D - Estudio de un Caso: Omark Industries, Inc. Véase Apéndice E - Estudio de un Caso: Mitsubishi Motora Australia, Ltd.

Apéndice A. Comentarios del Autor

Análisis Valorativo/Productividad

El Análisis Valorativo es otra técnica muy importante que se usa efectivamente con la producción Justo A Tiempo. Las técnicas de Análisis Valorativo se usan para analizar el diseño del producto con el objetivo de modificarlo para hacerlo más fácil de producir. Muy a menudo, el diseño de un producto se puede modificar levemente para mejorar la facilidad de fabricación de gran manera o hacerlo más fácil de producir sin afectar su funcionalismo de ningún modo. Cuando se instala una línea de producción de flujo de una pieza es deseable hacer un análisis valorativo abarcador de la pieza a ser producida. Las modificaciones de diseño luego se llevan a cabo para mejorar la facilidad de producción antes de instalar la línea. Usualmente, este es un ejercicio beneficioso. Omark Industries estableció Círculos de Análisis Valorativo o grupos de personas que se reunían por una hora cada semana para hacer un análisis de valores de los productos que estaban fabricando. Estos Círculos de Análisis Valorativo recomendaron cambios que le ahorraron a la compañía grandes sumas de dinero. Estos Círculos de Análisis de Valores también resultaron ser formidables herramientas para el envolvimiento de la gente. Les dieron a la gente una oportunidad de sugerir mejoramientos a piezas que producían todos los días. Como consecuencia de los grandes ahorros que lograron los Círculos de Análisis Valorativo, los empleados sintieron gran satisfacción por sus esfuerzos. Estos Círculos de Análisis de Valores probaron ser una actividad de pequeños grupos de primera clase.

Técnicas de Medición de Desempeño

Cuando se pone en vigor Justo A Tiempo en una planta siempre es deseable

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dejarle saber a todo el mundo a intervalos regulares qué progreso se está logrando y cuán éxitos es el esfuerzo. Una de las mejores medidas es el uso de la reducción de inventario como la herramienta de medición principal. El costo mínimo de mantener inventario por un ano es 25 por ciento de su valor. Si el inventario se reduce por $1 millón, Justo A Tiempo le ha ahorrado a la compañía $250,000. Este es un ahorro dramática y uno al que se puede dar gran publicidad. Las cifras de inventario se desarrollan todos los meses por el sistema regular de contabilidad de la compañía y están fácilmente disponibles dentro de algunos días después de fin de mes. Los logros del mes se pueden publicar rápidamente después de fin de mes.

La reducción de los plazos de entrega en la línea de ensamblaje principal también ofrece otra buena oportunidad para medir el progreso. Esto también ayuda a enfocar sobre uno de los más importantes elementos de JAT. Durante la implementación de JAT en un taller, la medición de las mejoras hechas y la publicación amplia de los resultados son vitales para mantener el entusiasmo y el compromiso en alto. Se recomienda el uso de ayudas visuales grandes.

Planificación de Itinerarios de Producción por Debajo de Capacidad

En la Sta. Lección discutimos como la planta Justo A Tiempo usa las horas extra como sustituto para el inventario de seguridad. Una par1e importante de la técnica que no se mencionó en el, vídeo es "Planificación de Itinerarios de Producción por Debajo de Capacidad". En la planta JAT nunca se planifica para trabajar a capacidad total. Alguna capacidad de producción siempre se mantiene en reserva para usarse cuando hay que poner al día la producción perdida cuando la luz roja Andon esta encendida. Por ejemplo, si una línea puede producir 800 unidades en un turno de ocho horas, nunca se ponen en horario 800 unidades. Usualmente se ponen en itinerario 750 unidades para permitir 20 minutos más o menos de capacidad sobrante para permitir a la línea reponer el tiempo perdido cuando algún problema ocurre y la luz roja andan se ha encendido. Se trabaJATiempo extra solamente cuando este fin de capacidad sobrante es insuficiente. La planificación de horarios de producción por debajo de capacidad es absolutamente vital para una planta que cumple con su horario en cada turno. Una vez más, vamos a enfatizar que esta práctica de cumplir con el horario en cada proceso y cada turno es una de las partes más importantes de la producción JAT. Cuando esto se logra, el resultado es ahorros sustanciales en costos indirectos.

Mantenimiento Preventivo

En una planta que está operando con un mínimo de existencias de inventario de seguridad y está c~, plenamente comprometida con el cumplimiento de su itinerario de producción en todos los procesos en todos los turnos, averías a las máquinas pueden ser desastrosas. Pueden parar la línea ensamblaje muy rápidamente y causar otros atrasos de producción costosos. Por consiguiente, el mantenimiento cuidadoso de todos los equipos es una parte vital del Sistema Justo A Tiempo. Las averías a las máquinas en una planta que tiene inventario de casi cero son mucho, más costosas que averías de máquinas en una planta que puede depender de un gran abasto de, inventario mientras una máquina se está

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reparando. Por esto, es necesario para la planta JAT mantener su maquinaria y montajes en óptima condición y tener un sistema de mantenimiento preventivo que asegure que la maquinaria nunca sufrirá averías. En todas las plantas JAT el mantenimiento preventivo es una de las funciones más importantes y una que se tiene que pulir a perfección. También es necesario mantener abastos adecuados de piezas de repuesto para todas las máquinas críticas para que éstas se puedan reparar sin demora. Este es un área en que se permite aumentar el inventario y en que la meta de inventario en cero no aplica; el inventario de piezas de repuesto para la maquinaria.

Contabilidad de Costos

La Contabilidad de Costos es otra área en que grandes ahorros se pueden hacer cuando el Sistema Justo A Tiempo se instala. Una línea de producción de flujo de una pieza, que usualmente está compuesta de cinco o seis diferentes máquinas, se puede costear como una sola máquina. El trabajo en proceso en la línea siempre es constante. Una pieza en cada máquina; nunca cambia. Consecuentemente, el único inventario que se cuenta y se costea es la materia prima al principio de la línea y las piezas elaboradas al final. Las cinco o seis partes en las máquinas nunca se tienen que contar. Como resultado, se simplifica grandemente la Contabilidad de Costos.

Otro gran beneficio para la contabilidad de costos en un taller JAT es que todos los itinerarios de producción se cumplen turno por turno. Por consiguiente, la única vez en que hay variaciones en horarios de labor directa es cuando se requiere tiempo extra para cumplir con el horario. Como esto ocurre en raras ocasiones, es una tarea relativamente sencilla rastrear las variaciones.

Beneficios para el Mercadeo

Debemos estar conscientes de las ventajas tremendas para el mercadeo que provee el Sistema Justo A Tiempo. Primero, por la gran flexibilidad de la planta JAT, una amplia variedad de productos o modelos se puede producir todos los días, permitiéndole al departamento de mercadeo’ responder a las necesidades del cliente de una manera que nunca antes había sido posible. Por ejemplo, en Harley-Davidson, donde una lista amplia de modelos se fabrica, el tamaño mínimo de lotes bajo el sistema viejo era 20 unidades. Hoy, bajo el Sistema Justo A Tiempo, el tamaño de un lote es una pieza. Como resultado, la planta puede responder a los cambios en demanda el mercado de un modo que nunca antes había experimentado. Todos los modelos ordenados se pueden producir en un día. Adicionalmente, los cambios completos en inventario de productos elaborados mejoraron de 3.5 cambios anuales a 20 cambios. La producción Justo A Tiempo le permite a una compañía responder a las necesidades de su clientela, usualmente, en una décima parte del tiempo que se toma para responder cuando se usa el viejo sistema.

Acción Grupal Cuando Surge un Problema

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Cuando surge un problema en una planta Justo A Tiempo y la luz Andon roja se enciende, la línea se detiene y todos los empleados en esa línea cesan de trabajar. Como todos están bajo una clasificación de trabajo y están comprometidos con cumplir el itinerario, todo el mundo viene de buena gana al rescate de la operación que está en apuros. Esta siempre es una verdadera demostración del trabajo en equipo que se encuentra en estas líneas de producción. Cuando la luz roja se enciende, los supervisores y los de mantenimiento también se mueven rápidamente para buscar el problema y poner todo en marcha de nuevo.

Producción de Flujo de Una Pieza

Los retratos de la máquina de transferencia Cross produciendo los bloques de cilindros de motores V-8 fueron tomados en la planta de motores de Chrysler Corporation de Mount Road en Detroit. Michigan. Le debemos muchas gracias a Richard W. Marr, Gerente de la Planta, por hacer posible que nosotros consiguiéramos estas tomas de uno de los primeros ejemplos de Producción de Flujo Una Pieza.

Otra serie de retratos de líneas de flujo de una pieza fueron tomados en la planta de Omark en Oroville, California. Bruce Aldrich, Gerente General de la planta, es también uno de los practicantes de más experiencia en Justo A Tiempo. La planta de Bruce en Oroville fue una de las primeras entre las 16 plantas de Omark en introducir el sistema. En Oroville, hacen prensas de recargar municiones para deportistas de tiro. En vez de comenzar con un proyecto piloto pequeño como todas las otras plantas. Bruce se movió a convertir su línea de producción principal a JAT. Esta planta puso en vigor con éxito Producción de Flujo de Una Pieza, Kanban, Control Total de Calidad, y Círculos de Calidad. Bruce se movió con tanta rapidez que dramáticamente cambió el ambiente de su planta mientras la mayoría de las otras plantas Omark esta han desarrollando sus planes. Aunque la planta es pequeña, empleando alrededor de 150 personas, es uno de los mejores ejemplos de una planta Justo A Tiempo en los Estados Unidos. Tendrán la oportunidad de ver muchos de los productos de Bruce para recargado res de municiones mientras se hacen en varias de las lecciones en vídeo.

Tal vez los mejores ejemplos de líneas de producción de flujo de una pieza fuera del Japón se encuentran en Mitsubishi Australia, también retratada extensivamente a través de toda la serie de vídeo. Esté pendiente de las máquinas gris y anaranjado. Estas máquinas originalmente estaban en los departamentos de producción viejos orientados hacia el proceso. Graham Spurling hizo que se alinearan para formar células de producción altamente eficientes. Eliminó inventario de trabajo en proceso, mejoró la productividad un 40 por ciento, mejoró grandemente el control de la calidad, y liberó 35 por ciento del espacio en el piso.

(SMED o ", Single Minute, Exchange of Dies") Intercambio de Troqueles en Un Minuto

Los cambios rápidos de troquel que se ven en la 4ta. Lección fueron filmados en la planta Omark de Guelph, Ontaric, Canadá. Ken Hammill, Vicepresidente de Omark

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y Gerente General en Canadá es uno de los usuarios más entusiastas y mejor conocedores del Sistema Justo A Tiempo.

La prensa hidráulica de 250 toneladas que se ve en la cinta de vídeo corta laminados para las barras de guía de los serruchos de cadena (la hoja para guiar la cadena de un serrucho de cadena). En el pasado, los cambios de troqueles de esa prensa tardaban dos horas o dos horas y media. Según vieron en el vídeo, e/ cambio de troqueles ahora se lleva a cabo en dos minutos, una sexagésima parte del tiempo antiguo. Como resultado de esta aplicación exitosa, la cantidad económica de lotes se corto de 5,000 juegos a 200 juegos. Como esta línea de productos tiene más de 400 diferentes modelos, la reducción en la cantidad de los lotes redujo significativamente la necesidad de inventario de productos elaborados y mejoró grandemente la capacidad de la compañía de responder con prontitud a las necesidades de su clientela, resultando en un aumento significativo en su participación en el mercado.

Esta prensa y su sistema de manejo de montajes es un ejemplo de primera clase del sistema SMED. Ustedes pueden ver cómo las actividades están organizadas. Todos los troqueles son exactamente iguales en su exterior, todos están montados sobre sus propios carros de almacenaje y transportación, y todos se almacenan aliado de la máquina. El sistema completo, la operación de la prensa, su mantenimiento preventivo, los troqueles y su mantenimiento, todo, lo maneja el operador de la prensa. También es notable que todo el cambio de montajes, desde comienzo hasta fin, lo lleva a cabo un hombre en menos de dos minutos. La idea del aerodeslizador de flotar el troquel en aire para remover y reemplazar con facilidad, fue desarrollada en el propio taller de herramientas de Omark. Esto resolvió fácilmente el problema de mover los troquel es de 600 libras y también hizo posible el cambio por un solo hombre.

El otro cambio de troquel que se ve en el vídeo es de una prensa cortadora Bruderer de alta velocidad de 75 toneladas que corre a 800 golpes por minuto. Esa prensa se muestra produciendo eslabones para las cadenas de los serruchos de cadena. En el pasado, so tomaban hasta cuatro horas para intercambiar los troqueles de la Bruderer. Hoy día, la gente de Ken Hammilllo hacen regularmente en menos de cuatro minutos. Notarán que este troquel no fue agrupado hidráulicamente. La experiencia nos enseño que con frecuencia el costo de las grapas hidráulicas no se podía justificar. A pesar de esto, el cambio de montajes se llevaba a cabo en alrededor de cuatro minutos. Como el troquel de cuatro cavidades para los eslabones para serruchos de cadena es más liviano que el troquel de la barra de guía, el sistema del cojín de aire no hacía falta. De estos dos ejemplos, pueden ver que un gasto considerable fue incurrido en lograr que los troqueles fueran similares, de modo que después de la instalación no se requirieran ajustes. Las prensas también tenían instalados platos de refuerzo modificados y plataformas de troqueles. Estos cambios si cuestan dinero. Se tiene que hacer un cuidadoso análisis de valores en los cambios propuestos antes de ponerlos en vigor para asegurar que no se desperdicie dinero en extravagancias innecesarias que no contribuyen a menos costo o a la reducción de tiempos de instalación.

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Como pueden ver en la 4ta. lección, las actividades internas de SMED requieren inversión. Las actividades externas se pueden lograr con un presupuesto modesto. Por esto, la obtención de una mejoría de 50 por ciento en el tiempo de instalación, atacando las oportunidades externas primero, es el plan de acción recomendado.

MRP Kanban JAT

La mayoría de las compañías manufactureras de hoy fabrican una variedad de productos compuestos de varias partes. No es raro que una compañía haga productos que contienen entre 5,000 Y 25,000 diferentes números de piezas. Las compañías de aeronaves están entre las que la complejidad y variedad de piezas son muy altas.

El avión moderno es el más grande, más complejo y más sofisticado equipo del mundo que se fabrica en producción de volumen en la actualidad. Por ejemplo, el avión de transporte comercial McDonnel1 Douglas MD-80 se fabrica de más de 118,000 piezas sin contar los fijadores, representando 57,000 diferentes números de piezas. Pesa 38 toneladas y su precio de venta es $20 millones. No hay otro equipo que se fabrique en ningún lugar del mundo en producción de volumen que tenga ni un ápice del nivel de complejidad del avión moderno. La manufactura de estos productos extremadamente complicados para cumplir con restricciones de tiempo estrechamente definidas es una tarea gigantesca de planificación, determinación de itinerarios, emisión de órdenes, y control.

Como regla general, la mayoría de los manufactureros adquieren componentes valorados en alrededor de 50 por ciento del costo de sus productos a suplidores externos. El 50 por ciento restante del costo está compuesto de componentes fabricados en la planta, el ensamblaje, la terminación, y las operaciones de prueba. Por esta razón, la tarea de planificación y determinación de itinerarios tiene dos aspectos: el aspecto externo para asegurar que se suple a tiempo todos los componentes de los suplidores externos, y el aspecto Interno para asegurar que se lleva a cabo la entrega de todos los componentes y el desempeño de todas las actividades de la planta a su debido tiempo. Por consiguiente, planificación, determinación de itinerarios, y el control del flujo a tiempo de miles de diferentes partes a la línea de ensamblaje de varias fuentes, es un trabajo forr11idable. Esta tarea inmensa no se puede desempeñar eficientemente ni económicamente sin el uso de un sistema computarizado poderoso.

Kanban no está diseñado para este trabajo. Está diseñado solamente para regular el movimiento de las piezas en el piso del taller y para controlar el flujo de partes de los suplidores después que fueran ordenadas previamente por el sistema computarizado con mucha antelación al tiempo en que se necesiten.

Somos afortunados en que los Estados Unidos tiene una ventaja sustancial sobre todos los otros países en el desarrollo y el uso de muy efectivos sistemas computarizados para llevar a cabo la planificación, la determinación de itinerarios, ordenar, controlar y manejar operacior1es complejas de manufactura de todas clases. El más importante de estos sistemas se llama "MRP 11". MRP significa Planificación de Recursos de Manufactura. El "11" es para distinguirlo de otro sistema importante y efectivo llamado "MRP" que significa Planificación de

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Requisitos de Materiales. MRP actualmente es un elemento clave de MRPII.

MRP II se desarrolló en los anos setenta como un método de planificación de todos los recursos de manufactura requeridos para la producción de los productos de una compañía. El proceso comienza con el plan de negocios de la compañía, que define las metas y objetivos de la compañía en términos del flujo de efectivo, ganancias, utilidad de la inversión, etc. Luego controla el plan de producción, plan maestro de itinerarios de producción, plan de requerimientos de materia- les, plan de requerimientos de capacidad, guía de materiales e inventario, y está al tanto de la / ejecución de estas actividades en las áreas de producción y los departamentos de compras.

Brevemente, Planificación de Recursos de Manufactura (MRP 11) es un método forr11a1 para planificar y organizar efectivamente la gente, las facilidades, los materiales, y las herramientas de una compañía de manufactura. Es un sistema altamente computarizado que depende de y produce datos precisos y, confiables.

¿A menudo se hace la pregunta: "Reemplaza JAT a MRP 11 o MRP?" La respuesta es: "No." Sin embargo, el alcance de tanto el sistema MAP 11 como el MRP se reduce dramáticamente cuando una planta se convierte al sistema JAT. La simpleza de JAT Y sus cortos plazos de entrega y muy bajos niveles de inventario de trabajo en proceso, a menudo reducen la cuota de trabajo de MRP por tanto como un 60 por ciento.

Justo A Tiempo es un enfoque revolucionario a la manufactura que está diseñado para simplificar el proceso de producción en su totalidad. Es una serie de nuevas técnicas de manufactura que cortará dramáticamente los plazos de entrega, mejorará grandemente la flexibilidad de producción, eliminará prácticamente los inventarios de trabajo en proceso, mejora la calidad, y reduce los desechos y la reparación de productos defectuosos. Cuando los plazos de entrega se reducen de semanas a horas y los inventarios de trabajo en proceso se reducen de los requerimientos de varias semanas a los requerimientos de varias horas, el trabajo global de planificación de producción y planificación de itinerarios se hace mucho más fácil. Las actividades simplificadas del piso del taller reducen el peso sobre planificación de producción y de itinerarios e intensifica grandemente la efectividad del sistema MRP II.

Otro aspecto importante de Justo A Tiempo es que una relación completamente nueva se desarrolla con los suplidores externos. Trabajar directamente con ellos resulta en entrega de componentes y materiales de alta calidad directamente a nuestras líneas de ensamblaje a intervalos mucho más frecuentes que lo normal y más a tono con el momento actual en que se requieren. Estas actividades reducen grandemente la necesidad de mantener inventarios de componentes de suplidores externos.

MRP, MRP 11, Kanban, y Justo A Tiempo son herramientas de manufactura poderosas de avanzadísima tecnología, cada una intensificando la efectividad de la otra. Cuando se aplican efectivamente en conjunto, como un sistema integrado, contribuyen enormemente a nuestra búsqueda de excelencia en la manufactura.

El Elemento Humano de JAT

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He dicho varias veces que alrededor del 70 por ciento de los problemas que experimentamos en Omark durante los primeros cuatro anos de implementación del sistema Justo-A-Tiempo fueron problemas relacionados con la gente, como resultado de los cambios radicales que estabamos haciendo en las plantas. Por nuestra falta de experiencia en hacer cambios de esta magnitud, cometimos algunos errores que, al verlos en retrospección, pudieron evitarse. Es aritmética sencilla concluir que cuando usted mejora la productividad en un 30 por ciento, usted necesita 30 por ciento más de ventas o 30 por ciento menos de gente. En algunas ocasiones no nos dimos cuenta antes de comenzar un proyecto.

Es importante que todo el mundo entienda, desde el principio, que los empleados que están de más no perderán sus trabajos sino serán movidos a trabajos específicos que ya se han identificado para ellos. Cuando la gente de un departamento de producción se envuelve con entusiasmo en cambiar completamente su departamento, y como resultado hay un aumento de un 30 por ciento en productividad, es muy desmotivador ver a un 30 por ciento de sus colegas convertirse en redundancias. Es por consiguiente, absolutamente vital que estas realidades de la vida se encaren apropiadamente antes de comenzar el proyecto.

Por eso, una de las más importantes partes de la fase de planificación es la de correctamente determinar cuantas nuevas personas la nueva línea requerirá cuando la conversión esté completada y en qué lugares se emplearán los empleados sobrantes. Por la sensibilidad de este asunto se requiere la participación real de todo el mundo. No se debe escatimar en esfuerzo para informar a todo el mundo cabalmente de lo que va a suceder. Es importante que todo el mundo tenga algo que aportar a las decisiones que se tomen. Los cambios grandes como regla general, se descontrolan el equilibrio de la planta y la gente envuelta a menudo se pone nerviosa y sospechosa. Se requiere un nivel sin precedentes de comunicación y planificación previa.

Cuando a una persona se le pide que opere seis máquinas en vez de una el problema que surge raramente es porque no está dispuesta a hacerlo. El problema mayor es el miedo a no tener las destrezas requeridas para hacerlo. Es por tanto, necesario estar en posición para adiestrar apropiadamente a muchas personas en las destrezas requeridas antes de hacer los cambios y darles la responsabilidad adicional.

Tal vez el error más grande que la gerencia puede cometer es no reconocer Que el resultado será mejoras masivas a la productividad y el requerimiento de menos personas. Si este problema no se anticipa temprano y no se desarrolla un plan para bregar con él, los cambios serán muy traumáticos para muchas personas. La gerencia tiene que desarrollar un clima que inspire un sentir real de seguridad y confianza en su gente para que ésta se envuelva entusiasmadamente en los cambios sin temer perder sus trabajos.

Implantación

Es relativamente fácil estudiar y aprender todo sobre el Sistema de Producción Justo A Tiempo de Toyota. Hoy día están disponibles varios adiestramientos en

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vídeo y excelentes libros de texto sobre el tema. De hecho, el personal de manufactura a través de toda la industria americana generalmente tiene un buen entendimiento de las técnicas y la filosofía general de JAT. Hay cien- tos de personas muy competentes que tienen un conocimiento abarcador de este revolucionario sistema. Hay, sin embargo, muy pocas personas que han podido implementar en sus compañías, con éxito, el sistema con todas sus facetas.

Por mucho, el aspecto más difícil es el de implementación. Es decir, el trabajo de cambiar la cultura de la compañía, la fom1a en que participa la gente y se provee el medio ambiente que permite aprovechar del enorme caudal de capacidad intelectual y energía humana disponible. Incluye también el trabajo de cambiar dramáticamente el esquema de la planta y el flujo del trabajo, haciendo un compromiso de fabricar solamente productos de perfecta calidad. Estos son cambios masivos que representan una decisión mayor para cualquier compañía. El compromiso de llevar a cabo cambios de esta magnitud solo lo puede hacer la gerencia de más alta jerarquía. Estas decisiones a menudo requieren la aprobación de la junta de directores. Por consiguiente, la I gerencia intermedia que generalmente es la que inicia los comienzos de JAT en una compañía, rápidamente se encuentra con la necesidad de buscar la aprobación de los niveles gerenciales más altos antes de poder lograr algún progreso significativo.

Las primeras preguntas de la gerencia mayor serán.

¿Cuánto va a costar?

¿Cuánto tiempo tomará?

¿Cuáles son los riesgos?

¿Cuál será la utilidad?

Esto usualmente resulta en el desarrollo de un plan de implementación a largo plazo que requiere una inversión sustancial al principio antes que comience a obtenerse cualquier utilidad. Finalmente, la utilidad llega después de varios anos. Los gerentes de alto nivel generalmente aceptan como buenas las cantidades de inversión porque siempre están receptivos a las cosas tangibles, y las probabilidades de que el dinero se gaste son muy altas. Las proyecciones de utilidad se ven bajo una luz completamente distinta; usualmente con mucho escepticismo y duda. Los resultados son que a menudo se rehusan a proceder o hacen un compromiso a medias con un plan diluido.

El método que ha probado ser de mayor éxito para los gerentes intermedios ha sido buscar aprobación para comenzar una Guerra sin Tregua contra el Desperdicio, particulam1ente el desperdicio relacionado con los costos de mantener inventarios. Este esfuerzo de reducir los desperdicios se autofinanciará con los beneficios u ahorros obtenidos en corto tiempo.

Vamos a examinar cómo funciona este autofinanciamiento. El costo de un ano para mantener materia prima e inventario de trabajo en proceso en una compañía manufacturera nunca es menos del 25 por ciento de su valor. Estos costos se pueden identificar y calcular fácilmente. El uso de un diagrama Ishikawa de causa y efecto se recomienda para que todos los elementos de costo se puedan ver de

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una mirada. (Véase el diagrama modelo en la 7ma. Lección.)

El primer paso es calcular con objetividad y precisión el costo anual de la compañía para mantener inventarios y conseguir que la gerencia mayor lo vea y lo crea. Luego se establecen mutuamente los ahorros que se lograrán al reducir inventario. La razón de esto es que algunos costos no desaparecerán de inmediato cuando se reduzcan los inventarios. Algunos costos tienen que ser manejados fuera del sistema después que se reduce el inventario. La experiencia de Omark probó que alrededor del 70 por ciento de los costos de mantener inventario desaparecieron tan pronto como se redujo el mismo. Costos como el del espacio del piso en la fábrica continuaron por un período, hasta que el espacio se usó para otros propósitos útiles. Si sus costos de mantenimiento de inventario por un ano son el 28 por ciento del valor del inventario, tal vez un ahorro en costo de un 20 por ciento se puede obtener pronto después que el inventario se ha eliminado.

El segundo paso es conseguir que la gerencia mayor acuerde que a la Guerra contra los Desperdicios se le dará el crédito por el valor de los ahorros del inventario reducido en 20 por ciento. Por tanto, como ejemplo, cuando el inventario se reduce por $1 millón, la Guerra contra el Desperdicio recibe un crédito de $200,000 en ahorros. El proyecto luego debe ser costeado con parte de este ahorro. A menudo, el equivalente al 30 por ciento de los ahorros obtenidos en la reducción de costos de manutención de inventario constituyen un presupuesto adecuado para financiar un programa efectivo de implementación. Por supuesto, se requerirá una inversión inicial para comenzar el proyecto. En Omark, comenzamos con un presupuesto de $300,000 que nos permitió tener un pequeño equipo de trabajo y comenzar adiestramiento.

Este método de financiar la implementación tiene varios beneficios. Primero, inicia un ataque I frontal contra el área más grande de desperdicio en la mayoría de las compañías manufactureras. Segundo, establece prioridades para los esfuerzos de implementación de JAT porque las nuevas herramientas se usan solamente en los lugares en que las oportunidades de grandes reducciones de inventario están localizadas. No se dedica ningún esfuerzo de implementación JAT sobre proyectos con baja utilidad, lo que no es el caso a menudo cuando se usan otros métodos de establecer prioridades. Tercero. provee una gran oportunidad para envolver a mucha gente. Dar prioridad a un problema importante en el que muchas personas se pueden envolver con entusiasmo. Cuarto, rápidamente libera mucho efectivo para otros propósitos útiles como el desarrollo de nuevos productos. En Omark. el efectivo obtenido de esta fuente eliminó completamente la deuda a corto plazo de la compañía durante un periodo de 18 meses.

La experiencia ha probado que una vez la Guerra contra el Desperdicio se declara y un nivel de reducción de inventario claro se establece (por ejemplo, reducir el inventario de 200 días a 100 días en dos anos) se puede hacer magnífico progreso aún sin haber gastado dinero para cambios / relacionados con JAT. Al iniciar una campana que abarca toda la compañía sobre la oportunidad más grande para eliminar desperdicios, se obtendrán resultados extraordinarios de inmediato. Estos ahorros permitirán tener fondos para adiestramiento y el esfuerzo

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de implementación inicial. Mientras los principios JAT se cimientan, el cambio completo puede autofinanciarse mediante las reducciones en costos de mantenimiento de inventarios solamente.

Las implementaciones 'más exitosas de JAT en los Estados Unidos han ocurrido en compañías en que los gerentes mayores han sido los líderes o auspicíadores entusiastas del esfuerzo.

Los programas más exitosos de reducción de inventario se han dado en compañías que han descentralizado ampliamente el manejo de inventario. Los empleados de producción a menudo son los que mejor saben dónde están las oportunidades para reducir inventario durmiente y dónde están estibados los sobrantes innecesarios. Es esencial dar participación a estas personas en la campaña de reducción de inventario. Al dividir el manejo de inventario en zonas manejables de responsabilidad, se provee una dirección clara y el esfuerzo de reducción se coloca en las manos de gente que está íntimamente familiarizada con los problemas y las oportunidades. Un programa de reducción de inventario altamente centralizado raramente tiene éxito.

Resumen

La conversión de una planta del sistema tradicional a JAT puede autofinanciarse mediante fondos que provienen completamente de las reducciones en costos de mantenimiento de inventarios. De hecho, muchas compañías encuentran que tan poco como un 30 por ciento de estos ahorros en costos de manutención es suficiente para financiar su programa de implementación JAT. La implementación se logra mientras se regresa al banco el dinero que fue invertido en los inventarios innecesarios.

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