Gestión por Competencias

OBJETIVOConocer y

comprender el modelo de competencias dentro de una organización.

¿cuál es el objetivo real de nuestro equipo?

... es indispensable definirlo y establecer un compromiso

de aprendizaje.

1.- LAS COMPETENCIAS

DEFINICIÓN DE COMPETENCIAS

Cualquier característica de una persona que predice un desempeño efectivo, y sobre todo sobresaliente en el trabajo.

Características particulares que van desde aspectos profundos y centrales del individuo hasta aspectos observables y modificables con relativa facilidad.

Son características claves que promueven y mantienen la eficacia en una empresa.

Combinación de habilidades, conocimientos y características demostradas a través de determinados comportamientos.

Conducta que se

desprendeÉxito

“Una pequeña diferencia en nuestra manera de hacer las cosas puede generar una enorme diferencia en los resultados.” Lair Ribeiro

NUEVAS FORMAS DE GESTIONAR LOS RRHH: LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS EN LA ADMINISTRACIÓN LOCAL

MONTSERRAT BORDASmbs@ops.es

ACTUACIÓN EXITOSA EN UN PUESTO DE TRABAJO“

CARACTERÍSTICA DE LA

PERSONACARACTERÍSTICA DE LA

PERSONA

¿QUÉ ES UNA COMPETENCIA?¿QUÉ ES UNA COMPETENCIA?

CONDUCTA QUE SE

DESPRENDECONDUCTA QUE SE

DESPRENDE

ÉXITOÉXITO

”UNA CARACTERÍSTICA SUBYACENTE EN UNA PERSONA,

QUE ESTÁ CAUSALMENTE RELACIONADA CON UNA

(Boyatzis, 1982)

CONOCIMIENTOS

ACTITUDES

HABILIDADES

CA

RA

CT

ER

ÍST

ICA

S

COMPETENCIAS Y ÉXITO

COMPETENCIA

ConocimientosSaber Hacer

ActitudesQuerer Hacer Habilidades

Poder Hacer

ELEMENTOS DE LA COMPETENCIA

Promueven y mantienen la eficacia de una empresa

Predicen un desempeño superior

Están orientadas a generar resultados oportunos y de calidad

Son modificables con relativa facilidad

Se evidencian a través de conductas observables

Sostenidas en el tiempo

Susceptibles de ser medidas y/o evaluadas

Promueven y mantienen la eficacia de una empresa

Predicen un desempeño superior

Están orientadas a generar resultados oportunos y de calidad

Son modificables con relativa facilidad

Se evidencian a través de conductas observables

Sostenidas en el tiempo

Susceptibles de ser medidas y/o evaluadas

LAS COMPETENCIAS...

Conocimiento – Idiomas, hechos.

La información que una persona tiene en áreas

Habilidades – Pensamiento conceptual.

Constituyen la capacidad para ejecutar ciertas tareas físicas o mentales

Motivos – Motivación al logro.

Aquellas cosas en las que las personas acostumbran a pensar o que las inducen a emprender una acción.

Auto-concepto – Confianza en sí mismo. Aquello que las personas perciben de sí misma y del mundo y que se refleja en su comportamiento. Responde a los valores y creencias.

Rasgos. Control EmocionalSon consistentes con la respuesta dada ante situaciones o información.

EL ÁRBOL DE LAS COMPETENCIAS

!!!ASÍ SOMOS MAS FUERTES!!! PARA:

Manejo de Problemas Complejos. Creatividad. Innovación. Mayor rapidez: Decidir acciones. Conseguir recursos. Satisfacción personal: Aprender de los demás, apoyo mutuo. Establecer metas.

"Una máquina puede hacer el trabajo de 50 hombres corrientes. Pero no existe ninguna máquina que pueda hacer el trabajo de un hombre extraordinario."

- Elbert Green Hubbardb

LAS COMPETENCIAS = VENTAJAS DE LA ORGANIZACIÓN

HabilidadesHabilidades

ConocimientosConocimientos

Rol SocialRol Social

Auto-imagenAuto-imagen

RasgosRasgos

MotivosMotivos

Más fáciles de identificar

(visible)Se les da más importancia para

la selección y el desarrollo

Más difíciles de identificar

(oculto)

Se ha encontrado que son determinantes para

diferenciar el desempeño excepcional

EL ICEBERG DE LAS COMPETENCIAS

MOTIVOS

“Los motivos son una continua preocupación para llegar a un estado o situación que impulsa, selecciona y dirige nuestros comportamientos.”

Mc Cllelland

• Establecen objetivos retadores

• Toman riesgos calculados

•Asumen responsabilidades de forma personal

• Buscan la crítica constructiva

• Eligen trabajar con expertos antes que con amigos

LOGRO

• Ayudan y apoyan a los demás in que se lo soliciten

• Intentan controlar a los demás

• Expresan sus emociones de forma contundente. Influyen sobre los demás para que consigan resultados

• Son activos en las tramas políticas de la Compañía

•Buscan, retienen y utilizan la información

PODER

• Necesitan mantenerse en contacto con otros

• Mantienen las amistades en forma clara

• No les gusta estar solos

• Eligen para trabajar a un amigo antes que a un experto

• Efectivos consejeros y conciliadores

AFILIACION

COMPETENCIAS TÉCNICAS Y DE GESTIÓN

Competencias técnicas o de conocimientos

◦ Son las mas fáciles de detectar o evaluar, son la base para seguir adelante. Así, un proceso de selección empieza con una evaluación de conocimientos requeridos. Esta evaluación es excluyente, y los candidatos que aprueben serán luego evaluados en sus características mas profundas (derivadas de la conducta)

◦ Ejemplos de competencias técnicas: Informática, Leyes laborales, cálculo matemático, idiomas, etc.

Competencias de gestión o derivadas de las conductas

◦ Ejemplos: Iniciativa, autonomía, relaciones públicas, comunicación, trabajo en equipo, liderazgo, capacidad de síntesis, etc.

Fuente: Direcc. Estratégica de RR.HH. Marha Alles

EJEMPLOS DE COMPETENCIAS EN EMPRESAS CITIBANK, para sus

profesionales ha definido las siguientes competencias:

Iniciativa, autonomía

Dinamismo, energía

Responsabilidad

Orientación al cliente interno y externo

Capacidad de aprendizaje

Productividad

Liderazgo

Trabajo en equipo

Adaptabilidad, flexibilidad

Tolerancia a la presión

Modalidad de contacto

Habilidad analitica

Expectativas de desarrollo profesional

... EJEMPLOS DE COMPETENCIAS

Selección en el BCP : Pilares de Éxito

Todos nuestros procesos de selección de personal están basados en la identificación de competencias, para así poder establecer el nivel de correlación existente entre las competencias personales de los postulantes y las competencias definidas en el perfil del puesto para el cual se le está evaluando.

La evaluación nos brinda información necesaria de las Competencias que se pueden desarrollar en el candidato para así definir su plan de desarrollo dentro de la Institución.

¿Qué competencias evaluamos en los profesionales que desean formar parte de nuestro Banco?

· Competencias Personales

· Competencias Organizacionales

· Competencias Directivas  

... EJEMPLOS DE COMPETENCIAS

EVOLUCIÓN Y GRADOS DE LAS COMPETENCIAS

La definición de las competencias deberá hacerlo la misma organización, y estará a cargo de la “línea”. Luego se aplican a las diferentes funciones y procesos de recursos humanos.

¿Cómo evolucionan las competencias según los niveles jerárquicos?

A medida que se sube o se desciende en la escala jerárquica, las competencias pueden cambiar, o cambiar su peso especifico para la posición.

Ejemplos.- La Competencia : capacidad de aprendizaje, tienen mayor importancia para jóvenes profesionales que para directivos. Y de otro lado, la competencia: pensamiento estratégico, tendrá mayor peso para directivos o ejecutivos, que para jóvenes profesionales

EVOLUCIÓN Y GRADOS DE LAS COMPETENCIAS

Otro ejemplo: La competencia de liderazgo tendrá mayor peso para un cargo ejecutivo que para uno de departamento

Entonces las competencias varían según los puestos, dentro de una misma organización, y varia en las personas que la tienen.

Grados de competencias

Las competencias pueden tener el grado A o alto, el grado B o bueno, el grado C o mínimo necesario y el grado D o Insatisfactorio

Ejemplo: Competencias para un Sub Gerente de Marketing

Puesto: Sub Gerente de Marketing

Área: Gerencia de Marketing y Ventas

Competencias Grado

Facilidad de palabra y comunicaciónCarismáticoInnovadorHabilidad analíticaDinamismo e iniciativaOrientado al cliente

ABBB?AA

EVOLUCIÓN Y GRADOS DE LAS COMPETENCIAS

Otro ejemplo: Competencias para un Docente Universitario

Puesto: Docente Contratado a D.E.

Departamento: EconomíaCompetencias Grado

ComunicadorTrabajador en equipoInvestigadorÉticoOrdenadoCarismáticoConvencedor

AAAABBC?

EVOLUCIÓN Y GRADOS DE LAS COMPETENCIAS

MODELO INTEGRADO DE COMPETENCIAS EN LA GESTIÓN

DE RECURSOS HUMANOS

COMPETENCIAS SELECCIÓNSELECCIÓN

PLANES DE CARRERA

PLANES DE CARRERA

DISEÑO ORGANIZATIVO

DISEÑO ORGANIZATIVO

EVALUACIÓN DEL

RENDIMIENTO

EVALUACIÓN DEL

RENDIMIENTO

FORMACIÓNFORMACIÓN

EVALUACIÓN DE

POTENCIAL

EVALUACIÓN DE

POTENCIAL

MODELO INTEGRADO DE COMPETENCIAS EN LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

1 X 2 AUMENTA LAS PROBABILIDADES DE CONTRATAR PERSONAS QUE TENDRÁN ÉXITO EN EL PUESTO DE TRABAJO

AUMENTA LAS PROBABILIDADES DE CONTRATAR PERSONAS QUE TENDRÁN ÉXITO EN EL PUESTO DE TRABAJO

ASEGURA UN PROCESO MÁS SISTEMÁTICOASEGURA UN PROCESO MÁS SISTEMÁTICO

PERMITE UNA FOTOGRAFÍA COMPLETA DE LOS REQUERIMIENTOS DE LOS PUESTOS

PERMITE UNA FOTOGRAFÍA COMPLETA DE LOS REQUERIMIENTOS DE LOS PUESTOS

IDENTIFICA LAS COMPETENCIAS QUE SE PUEDEN FORMAR Y

DESARROLLAR

IDENTIFICA LAS COMPETENCIAS QUE SE PUEDEN FORMAR Y

DESARROLLAR

REDUCE LA INVERSIÓN EN PERSONAS POCO ADECUADASREDUCE LA INVERSIÓN EN PERSONAS POCO ADECUADAS

COMPETENCIAS

SELECCIÓN POR COMPETENCIAS

FOCALIZA Y FACILITA LAS ENTREVISTAS DE EVALUACIÓNFOCALIZA Y FACILITA LAS ENTREVISTAS DE EVALUACIÓN

ASEGURA UN PROCESO MÁS SISTEMÁTICOASEGURA UN PROCESO MÁS SISTEMÁTICO

PROVEE DE UN CONOCIMIENTO COMPARTIDO DE LAS ACTUACIONES QUE SERÁN MEDIDAS

PROVEE DE UN CONOCIMIENTO COMPARTIDO DE LAS ACTUACIONES QUE SERÁN MEDIDAS

CENTRA LA INFORMACIÓN DE LA ACTUACIÓN DE LAS PERSONAS EN EL PUESTO DE TRABAJO

CENTRA LA INFORMACIÓN DE LA ACTUACIÓN DE LAS PERSONAS EN EL PUESTO DE TRABAJO

EVALUACIÓN POR COMPETENCIAS

CO

MPE

TEN

CIA

S

ASEGURA QUE LA FORMACIÓN Y LAS OPORTUNIDADES DE DESARROLLO SE ORIENTEN A LOS VALORES Y ESTRATEGIAS DEL AYUNTAMIENTO

ASEGURA QUE LA FORMACIÓN Y LAS OPORTUNIDADES DE DESARROLLO SE ORIENTEN A LOS VALORES Y ESTRATEGIAS DEL AYUNTAMIENTO

PERMITE CENTRARSE EN LAS HABILIDADES, CONOCIMIENTOS Y CARACTERÍSTICAS QUE TIENEN MÁS IMPACTO EN LA EFECTIVIDAD

PERMITE CENTRARSE EN LAS HABILIDADES, CONOCIMIENTOS Y CARACTERÍSTICAS QUE TIENEN MÁS IMPACTO EN LA EFECTIVIDAD

PROPORCIONA UN MARCO CONTINUO PARA EL ASESORAMIENTO Y LA TUTORÍA

PROPORCIONA UN MARCO CONTINUO PARA EL ASESORAMIENTO Y LA TUTORÍA

FORMACIÓN POR COMPETENCIAS

PRINCIPALES LINEAS ESTRATÉGICAS

COMPETENCIAS ACTUALES Y

DE FUTURO

PROBLEMAS ORGANIZATIVOS Y ÁREAS DE

MEJORA

PLAN DE FORMACIÓN Y DESARROLLO

DEFINIR IDENTIFICAR

FORMACIÓN POR COMPETENCIAS: ELEMENTOS

CREA UN MÉTODO PARA ASESORAR A LOS CANDIDATOS EN LA ADAPTACIÓN AL NUEVO

PUESTO DE TRABAJO

CREA UN MÉTODO PARA ASESORAR A LOS CANDIDATOS EN LA ADAPTACIÓN AL NUEVO

PUESTO DE TRABAJO

ACLARA LAS HABILIDADES, CONOCIMIENTOS Y ACTITUDES CARACTERÍSTICOS DE LOS

PUESTOS IMPLICADOS

ACLARA LAS HABILIDADES, CONOCIMIENTOS Y ACTITUDES CARACTERÍSTICOS DE LOS

PUESTOS IMPLICADOS

PERMITE MEDIR LA CAPACIDAD DE CRECIMIENTO DEL AYUNTAMIENTO

PERMITE MEDIR LA CAPACIDAD DE CRECIMIENTO DEL AYUNTAMIENTO

PERMITE CENTRAR LOS PLANES DE FORMACIÓN EN

LAS COMPETENCIAS MÁS DÉBILES

PERMITE CENTRAR LOS PLANES DE FORMACIÓN EN

LAS COMPETENCIAS MÁS DÉBILES

PLANES DE CARRERA POR COMPETENCIAS

EJEMPLO PERFIL DE COMPETENCIAS

ADMINISTRATIVO/A DE ATENCIÓN AL PÚBLICOC

LAV

E VOCACIÓN DE SERVICIO PÚBLICO

TRANSVERSALIDAD

GEN

ÉR

ICA

S INICIATIVA

ORIENTACIÓN AL CIUDADANO

TRABAJO EN EQUIPO

COMUNICACIÓN

TÉC

NIC

AS DOMINIO DEL APLICATIVO DE ATENCIÓN AL PÚBLICO

CAPACIDAD DE TRATO CON LA DIVERSIDAD

DIRECTOR/A DE RECURSOS HUMANOSC

LAV

E

VOCACIÓN DE SERVICIO PÚBLICO

GEN

ÉR

ICA

S LIDERAZGO

NEGOCIACIÓN

COMPRENSIÓN DEL CONTEXTO MUNICIPAL

PENSAMIENTO ESTRATÉGICO

TÉC

NIC

AS

DOMINIO DE MÉTODOS Y HERRAMIENTAS DE GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

EJEMPLO PERFIL DE COMPETENCIAS

FLUJOGRAMA POR COMPETENCIAS

Identificar en cada cargo los Trabajadores sobresalientes o

con desempeño superior. (-25% Y +25%)

Focalizar características diferenciadoras entre los trabajadores

las cuales les permiten mayor eficiencia con respecto a sus pares.

Analizar los logros de los trabajadores sobresalientes en

relación a las competencias presentes en su desempeño.

Identificar en cada cargo los Trabajadores sobresalientes o

con desempeño superior. (-25% Y +25%)

Focalizar características diferenciadoras entre los trabajadores

las cuales les permiten mayor eficiencia con respecto a sus pares.

Analizar los logros de los trabajadores sobresalientes en

relación a las competencias presentes en su desempeño.

¿CÓMO IDENTIFICAR LA MUESTRA?

Es una discusión en equipo para determinar las competencias requeridas en un cargo o rol, que se traduzca en un desempeño superior.

PANEL DE EXPERTOS

¿QUIÉNES CONFORMAN EL PANEL DE EXPERTOS?

Directores

Empleados de alto nivel.

Dueños de procesos/Supervisores

Personal de Recursos Humanos con conocimientos en Competencias

Especialistas en diversos puestos de trabajo.

Requerimientos

EntradaInput

Requerimientos

SalidaOutput

Medición / Sistemas de Retroalimentación

Proveedor(es)Input

Proceso

Cliente(s)Output

ES NECESARIO MAPEAR LOS PROCESOS

¿CON QUE?(Equipos / Instalaciones)

Cortadora, enderezadora, prensas, rollforner, hornos, granalladora, vernier, tornillo micrometrico, calibre, cabina de pintura, durometro, entre otros.

¿CUANTO? ¿CUÁNTOS? (Indicadores de Desempeño)• % de paradas no planificadas.• % de Prod., Mantt., T.T, Rollf. • % de Retrabajo.• % de rechazos Internos.• % de Scrap, Sobretiempo• OEE, FTT:

¿CON QUIEN? (Entrenamiento, Conocimiento, Habilidades).

Operadores, Supervisores, Técnicos, coordinadores, ingenieros, Montacarguistasanalista de seguridad.Calificadosen las distintas Operac. Producción.

SALIDA¿QUE DEBEMOS

ENTREGAR??Largueros, Refuerzos.?Tratados y no tratadosR

EQUISITOS

(Instrucciones, Procedimientos, Métodos)Flujograma de proceso, AMEF, planes de control, controladores operativo, control de riesgo, instrucciones de trabajo (P.A.P.Inspección, planes

planes de emergencia).

¿COMO?

•

de reacción,

PROCESOS DE INTERFACE:• Logística.•Outsourcing.•Tecnologíade la Información.•Mejoras del Proceso.

PROCESO DE SOPORTE• Mantenimiento P.C.P:• Adiestramiento.•Auditorias de procesos.• Pruebas de Laboratorio.•Nómina • APQP.

PROCESO: ProducciónPROPIETARIO: Gerente de Planta ACTIVIDADES:

•Corte, enderezado, punzonado.•Formado; Tratamiento Térmico: Calentamiento, enfriamiento, revenido,enfriamiento, dureza, granallado

.•Estampado Beahy, Operaciones Adicionales.

•Pintura y embalaje.• Seguimiento y

medición • Evaluación

y mejoras.

ón del proceso se realizaran una vez al añEVALUACION Y MEJORA:La revisi o, a menos que exista un cambio antes del periodo establecido a través de la planificación estratégica. Ciclo general de Evaluación y Mejora.

REQUISITOS

EJEMPLO DE MAPA DEL PROCESO

ENTRADA¿QUE DEBEMOSRECIBIR?• Materia Prima.• Insumos.

EJEMPLO DE PERFIL DE COMPETENCIAS - 1

MANTENER

LOS

EQUIPOS

EN

OPTIMAS

CONDICIONES

DE

FUNCIONAMIENTO

Comunicación

Orientación al Logro

Flexibilidad

AutoConfianza

Iniciativa

Preocupación por el Orden y la Calidad

Prevenir y corregir fallas eléctricas en equipos y máquinas

Prevenir y corregir fallas mecánicas

en equipos y máquinas

Prevenir y corregir fallas de refrigeración en equipos y

máquinas

Prevenir y corregir fallas de instrumentación en equipos y

máquinas

Prevenir y corregir fallas al Montacargas

Ajustar, verificar y poner a punto equipos y maquinarias en

sistemas mecánicos, eléctricos, de refrigeración y de instrumentación.

Recibir, almacenar y despachar materiales e insumos

Manejar sistemas de información para repuestos

Manejar materiales y equipos de laboratorio de calidad

Aplicar parámetros de calidad y de procesos

FUNCIONES PRINCIPALES

Realizar mantenimiento

preventivo y correctivo a equipos

y máquinas

Obtener Insumos y Repuestos

Optimizar la Calidad de los Procesos y los

Productos

Fuente: MAVESAFUNCIONES

BÁSICAS

PROPÓSITOCLAVE

Propósito ClaveUnidades de Competencia

(Función Básica)Roles Clave

(Función Principal)

Satisfacción de

los clientes

como prioridad

para mantener

el liderazgo en

el mercado del

alambre

apoyados en

un recurso

humano

altamente

orientado hacia

la excelencia,

garantizando

rentabilidad en

el tiempo

Fuente: VICSON

Operaciones Valencia

Operaciones San Joaquín

Mercadeo

Finanzas

Calidad

Recursos Humanos

Verificar funcionamiento de equipos

Realizar Mantenimiento

Detectar fallas

Recolectar datos sobre funcionamiento de equipos

Encender y/o Apagar Equipos

Encender y/o Apagar Hornos

Desconectar y/o Conectar Equipos

Resolver fallas de Instrumentación y control

Mantenimiento

Eléctrico

Mantenimiento

Mecánico

Servicios Técnicos

Proyectos

EJEMPLO DE PERFIL DE COMPENTENCIAS - 2

IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS

Para trabajar con un esquema por competencias es necesario “empezar por el principio”: Definir la visión de la empresa (hacia dónde vamos), los objetivos, y la misión (qué hacemos). Para luego decidir cómo lo hacemos.

Los pasos necesarios para implementar un sistema de gestión por competencias:

- Definir visión y misión

- Definición de competencias por la máxima dirección

- Prueba de las competencias en un grupo de ejecutivos de la organización

- Validación de las competencias

- Diseño de los procesos de recursos humanos por competencias

... IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS

Criterios efectivos para definir competencias: Definir criterios de desempeño

Identificar una muestra

Recoger información

Identificar tareas y los requerimientos en materia de competencias de cada una de ellas; esto implica la definición final de la competencias y su correspondiente apertura en grados

Validar el modelo de competencias

Aplicar el modelo a los subsistemas de recursos humanos: selección, entrenamiento y capacitación, desarrollo, evaluación de desempeño, planes de sucesión, remuneraciones.

... IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS

Definición de los niveles de competencia:

Pueden haber varios niveles (3,4,....) para el cumplimiento de la competencia.

A: Alto o desempeño superior

Aprox. una de cada diez personas alcanzan este nivel

B: Bueno

C: Mínimo necesario para el puesto, pero dentro del perfil

requerido

D: Insatisfactorio. Por lo tanto este nivel no se aplica a la descripción del perfil, ya que si no es necesaria esa competencia para el puesto, no será necesario indicar nivel.

... IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS

Ejemplo: Sea la competencia “Trabajo en equipo”, definida como la habilidad para participar activamente en la consecución de una meta común. Supone facilidad para la relación interpersonal,

D: Escasa comunicación y visión de equipo

C: No tiene buena comunicación con jefes y colaboradores

B: Tiene comunicación y contribuye con jefes y colaboradores. Tiene visión de trabajo en equipo y lo promueve. Motiva a los demás y reconoce sus méritos.

A: Da prioridad al éxito del equipo frente al éxito personal. Su visión del equipo incluye además a sus jefes, colaboradores, a sus clientes y proveedores internos como socios. Anima y motiva a los demás.

ETAPAS PARA LA IMPLEMENTACIÓN:

Crear un ambiente social y de

comunicación que facilite el aprendizaje

Crear un ambiente social y de

comunicación que facilite el aprendizaje

Identificar y describir las normas de competencia

Identificar y describir las normas de competencia

Desarrollar la curricula y elaborar guías didácticas

e instrumentos de evaluación

Desarrollar la curricula y elaborar guías didácticas

e instrumentos de evaluación

Diseñar plan de formación para preparar

instructores y evaluadores

Diseñar plan de formación para preparar

instructores y evaluadores

Evaluar y certificar por competencia laboral

Evaluar y certificar por competencia laboral

Revisar/actualizar las normas de competencia

laboral

Revisar/actualizar las normas de competencia

laboral

2.

3.

4.

5.

6.

1.

Actitudes orientadas hacia su mejora continua y su desarrollo profesional

Criterios uniformes sobre la trayectoria de aprendizaje que debe seguir

Mayor capacidad para emplearse dentro y fuera de la empresa

BENEFICIOS PARA EL PERSONAL

Instrumentos para evaluar y estimular el desarrollo profesional del personal

Bases sólidas para esquemas de compensación en un contexto de ampliación y enriquecimiento de funciones

Medios para asegurar el mejoramiento de las condiciones de trabajo

Insumos para una capacitación efectiva, orientada a los objetivos de la empresa

BENEFICIOS PARA LA EMPRESABENEFICIOS PARA LA EMPRESA

DIFICULTADES COMUNES EN LA IMPLANTACIÓN DE LA GESTIÓN DE R.H. POR COMPETENCIA LABORAL Falta de

convencimiento de la alta gerencia

Falta de entendimiento del concepto de competencia laboral

Falta de integración de un equipo de trabajo entre producción y R.H.

Resistencia de los mandos medios para involucrar al personal

Agotamiento de los participantes por no observar resultados a corto plazo

Dificultad para relacionar el sistema de Competencia Laboral con otros sistemas de R.H.