gestión por competencias ii
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Gestión por Competencias II Granada, 01 y 02 de abril de 2016 Alejandro Durán Asencio @alexdurana
¿Nos presentamos? ¿cuál es tu competencia más
destacable y por qué?
PRINCIPALES OBJETIVOS DE UN MODELO DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS
,
Recordando…
,
Selección
Evaluación
Formación y desarrollo
Principales áreas de aplicación:
Fuente: EOI
“el mejor predictor de la conducta futura
es la conducta pasada”
Principales errores en la selección tradicional
• No se busca información relevante del candidato sobre las áreas importante requeridas para rendir con éxito.
• Solapamiento de entrevistas e información al no estructurar correctamente la información que queremos obtener.
• Se malinterpreta la información al resultar esta en muchos casos muy subjeGva.
• Se depende en exceso de las entrevistas únicamente y no del resto de pruebas realizadas.
• Los diferentes elementos de la selección no están organizados en un sistema, perdiendo Gempo y recursos en fases innecesarias.
• La información de los candidatos no se integra y discute de un modo sistemáGco.
Plan de trabajo para una selección por competencias
1. IdenGficar los requerimientos críGcos del puesto. 2. UGlizar el comportamiento pasado para predecir el
comportamiento futuro. 3. Organizar los elementos de selección en un sistema estructurado y
esquemáGco. 4. Entrevistas guionizadas y uGlizando técnicas específicas propias de
la gesGón por competencias. 5. Poner en común los resultados de todas las personas que han
parGcipado como entrevistadores u observadores en el proceso de selección.
Plan de trabajo para una selección por competencias
1 IdenGficar los requerimientos críGcos del puesto.
Una vez idenGficados los requerimientos mínimos del puesto y comprobado que los candidatos los cumplen, estamos en condiciones de idenGficar los puntos críGcos. Definimos estos puntos críGcos o competencias claves, que serán objeto de nuestra invesGgación posterior en la entrevistas y demás pruebas que llevemos a cabo. VENTAJAS:
• Evitamos la obtención de información irrelevante que no nos aporta nada. • Ahorro de Gempo. • Aumentamos las probabilidades de encontrar al mejor candidato para el
puesto.
Plan de trabajo para una selección por competencias
2 UGlizar el comportamiento pasado para predecir el comportamiento futuro.
Saber como un candidato resolvió una situación pasada es el corazón de la selección por competencias. VENTAJAS:
• Consigue información exacta de lo que un candidato realizó en una situación concreta, evitando distorsiones y pérdidas de Gempo.
• Evita sesgos provocados por impresiones personales del entrevistador. Nos centramos en hechos concretos que definen situaciones concretas, que quedan enmarcadas dentro de la descripción de la competencia.
• FotograWa fiel y exacta de la situación, sin sobrevaloración por parte del candidato.
Plan de trabajo para una selección por competencias
3 Organizar los elementos de selección en un sistema estructurado y esquemáGco.
Tener organizado el proceso de selección en torno a un sistema estructurado y esquemáGco, con las competencias como eje central, Gene muchas ventajas a nivel empresarial. Entre otras cosas permiGrá comunicarlo con otros procesos en la gesGón de personas en la empresa como son la formación, evaluación y desarrollo y retroalimentarse conGnuamente, opGmizando Gempo y recursos. Si tenemos un sistema de gesGón por competencias bien definido e implantado podremos realizar buenos procesos de selección (siempre en base a los puntos críGcos o competencias clave), incorporando a nuestra organización a los mejores.
Plan de trabajo para una selección por competencias
3 Organizar los elementos de selección en un sistema estructurado y esquemáGco.
Una vez realizada una buena selección podremos trabajar mediante la formación en aquellas competencias menos desarrolladas pero necesarias para el puesto. Igualmente contar con un sistema de gesGón por competencias nos permiGrá poder evaluar en función a dichas competencias, pudiendo obtener un feedback sobre como evoluciona en el puesto e incluso pudiendo detectar posibles candidatos a programas de desarrollo.
Plan de trabajo para una selección por competencias
4 Entrevistas guionizadas y uGlizando técnicas específicas propias de la gesGón por competencias.
En cualquier proceso de selección que quiera desarrollarse de manera eficiente es fundamental un GUIÓN DE ENTREVISTA, basado en la uGlización de técnicas enfocadas a la obtención de la información críGca que necesitamos saber del candidato para el puesto en cuesGón. Si además esta entrevista está dentro de un procesos de selección por competencias este guión se vuelve imprescindible. Más adelante conoceremos los puntos básicos que debemos tener en cuenta a la hora de llevar a cabo una entrevista por competencias. VENTAJAS: se obGene información de calidad del candidato, el entrevistador puede tomar en todo momento las riendas de la entrevista, permite una mayor preparación de la entrevista por parte del entrevistador.
Plan de trabajo para una selección por competencias 5 Poner en común los resultados de todas las personas que han parGcipado como entrevistadores u observadores en el proceso de selección. Para desarrollar un buen proceso de selección por competencias es fundamental la puesta en común de todos los datos obtenidos por las diferentes personas que han parGcipado en el proceso. Para ello es fundamental que tras haber realizado las diferentes pruebas, test y entrevistas se lleven a cabo sesiones donde exponer en forma de tabla resumen o matriz los resultados de las competencias críGcas en cada una de las pruebas realizadas. Se analizan sesgos que en los que hayan podido incurrir los miembros del equipo de selección y se llegan a conclusiones sobre los candidatos. Todo ello en una tabla resumen o ranking de candidatos.
Pruebas de selección más comunes
Además de las entrevistas, los seleccionadores disponen de otras herramientas para valorar la idoneidad de los candidatos. Entre ellas se encuentran:
• Simulaciones: nos permiten observar al candidato realizando acGvidades críGcas del puesto.
• Dinámicas grupales: se puede uGlizar como elemento de pre-‐selección o como prueba para valorar el nivel de competencias.
• Assessment Center: comprende diferentes pruebas entre las que se pueden encontrar simulaciones, entrevistas, dinámicas, etc.
Vamos a llevar a cabo unas dinámicas grupales realizadas para un proceso de selección real, en la que la empresa intentaba valorar mediante la realización de las mismas, el grado de desarrollo de las competencias exigidas para el puesto en los diferentes candidatos que se presentaron a las pruebas.
• Dinámica grupal “HOSPITAL IDEAL”. • Dinámica grupal “EL DESPIDO”. • Vamos a trabajar en grupos: candidatos y observadores. • Las instrucciones se entregan en el documento adjunto.
¿Cómo desarrollar entrevistas de selección por competencias?
Desarrollo de la entrevista
Fase de inicio: • Presentación del entrevistador • Romper el hielo y relajar al candidato • Resumir las fases realizadas por el candidato desde su
incorporación al proceso • Plantear los objeGvos y la agenda de la entrevista
Desarrollo de la entrevista Núcleo de la entrevista:
• Indagar en la información que se posea del candidato, comprobar que cumple con todos los requisitos exigidos para el correcto desempeño de las funciones y competencias críGcas del puesto, así como examinar las reacciones y acGtudes del candidato durante la entrevista.
• Preguntas conductuales para obtener comportamientos que permitan evaluar el nivel en cada competencia críGca.
• Mantener una acGtud de escucha por parte del entrevistador. • Establecer un rango jerárquico de asuntos a tratar, comenzar
por preguntas sencillas y poco compromeGdas, ir de lo general a lo específico, no mezclar temas.
Desarrollo de la entrevista
Finalización de la entrevista:
• Hacer un resumen de la entrevista • Dar pie al candidato a que realice las preguntas y
aclaraciones que considere necesarias • Informar acerca de la conGnuidad del proceso, plazos y
vías de respuesta. • Agradecer la colaboración • Despedida
La mayoría de los entrevistadores no saben realizar preguntas. Como cualquier otro talento
hay que perfeccionarlo
Tipos de preguntas en entrevistas por competencias
La base de la entrevista por competencias se basa en la realización de preguntas conductuales:
Ejemplo;
Competencia: Planificación y organización
¿Puedes contarme por favor como planificaste las acGvidades de la semana pasada y como funcionó tu plan? Situación/tarea Acción Resultado
Técnica STAR (situación, tarea, acción resultado)
Tipos de preguntas en entrevistas por competencias
Situación:
• ¿qué pasó? • ¿dónde? ¿cómo? • ¿cuándo? ¿con quién?
Tarea:
• ¿cuán era su papel? • ¿qué debería hacer? ¿para
qué? • ¿qué esperaba de usted?
Acción:
• ¿qué hizo?¿cómo? • ¿qué pasó? ¿por qué? • ¿qué hicieron los otros?
Resultado:
• ¿cuál fue el efecto? • ¿qué indicadores vio? • ¿cómo lo supo?¿qué pasó
después?
¿Cómo saber si el candidato nos está respondiendo lo que realmente necesitamos saber
• Si dice “nosotros” en lugar de “yo”. • Hace resúmenes en lugar de entrar al detalle • Si nos refiere comportamiento usuales o Gpicos
• Hace descripciones abstractas o preparadas • Se exGende en teorías
Consejos para conseguir realizar entrevistas por competencias producGvas
• Tomar notas de los ejemplos que el candidato nos exprese y de cosas que nos llamen la atención:
• Fundamental para el posterior feedback con los colegas. • Evitar hacer generalizaciones por no recordad detalles. • Dejar constancia de puntos a valorar en próximas entrevistas por otros colegas.
• Mantener la autoesGma del candidato: • Dar feedback y refuerzo posiGvo. • Mostrar empaea • Fomentar la autoesGma al inicio y fin de la entrevista.
• Controlar el ritmo de la entrevista: • Plantear desde el principio de la misma las condiciones de la misma.
Vamos a planificar y desarrollar el guión de entrevista que realizaríamos para cada uno de los 4 perfiles que trabajasteis en la anterior sesión:
• Recursos humanos generalista. • Seleccionador-‐Recruiter. • Vendedor RRHH. • Formador interno.
Para ello, y siguiendo los pasos que hemos estado viendo en la parte teórica es necesario que una vez desarrollados estos perfiles y esGpuladas las competencias decidamos que Gpos de preguntas vamos a realizar y que Gpo de respuestas queremos obtener.
Para ello los grupos que trabajaron el desarrollo de estos perfiles volverán a unirse, esta vez para trabajar de forma grupal en la estructura y guión de la entrevista. Una vez finalizada esta parte creaGva procederemos a llevar a cabo role-‐playing donde unos actuarán como entrevistadores y otros como entrevistados. OBJETIVO: aprender a elaborar entrevistas por competencias y aprender a salir adelante si en alguna ocasión nos enfrentamos a una de ellas.
Un paso más:
selección por valores
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Un paso más: selección por valores
La selección por valores se basa fundamentalmente en detectar los valores de los candidatos en una
entrevista de trabajo y verificar si éstos encajan con los de la compañía.
Un paso más: selección por valores
Un paso más: selección por valores
El proceso de selección por valores en IKEA Gene un formato muy similar al de
competencias, tan extendido en Recursos Humanos. La diferencia está en que se trata de
evaluar y determinar los valores de los candidatos para ver si coinciden con los de la
compañía.
Selección por valores Beneficios
1 Los candidatos potenciales Genen una visión níGda y muy ajustada de lo que se valora en la empresa lo que permite poder dejar claras las “reglas del juego”.
2 Los empleados o colaboradores Genen una hoja de ruta que viene ya marcada por los valores de la empresa. Saben que se espera de ellos.
Selección por valores Beneficios
3 La posibilidad de que haya falta de adaptación a la cultura de la empresa se minimiza.
4 Supone una clara mejora del employer branding de la organización.
¿Qué es? Beneficios
¿Cómo implantarlo? Fases
Ejemplo real
¿Qué es? Una Evaluación del
Desempeño es un sistema que permite determinar de manera cuanGtaGva y cualitaGva el grado de
eficiencia con el que las personas llevan a cabo las
acGvidades y responsabilidades de sus
puestos de trabajo, así como su potencial de desarrollo dentro de la organización.
Beneficios Ø Incrementa la producGvidad Ø Contribuye al desarrollo profesional del empleado Ø Comunicación Ø Toma de decisiones Ø Detectar y fidelizar talento Ø MoGvación Ø Transparencia Ø Fomento de la responsabilidad conjunta Ø Establecer planes de formación coherentes
FASES Una EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO constaría de las siguientes fases*:
Permite crear un organigrama de la organización, crear departamentos, crear puestos de trabajo para esos departamentos y finalmente asignar personas a cada puesto de trabajo concreto. Una vez creado el organigrama, los jefes inmediatos, clientes y compañeros quedan automáGcamente establecidos para todas las evaluaciones de desempeño que realicemos, pudiendo elegir entre las metodologías 90, 180, 270 o 360 grados.
La uGlización de una herramienta informáGca te permite agrupar los resultados y poder realizar comparaGvas entre las disGntas evaluaciones realizadas, opGmizando Gempo y costes. Además te permiGrá conocer el estado de cada trabajador en cuanto al nivel de desempeño exigido y como se encuentra éste con respecto a si mismo y a sus compañeros de departamento, pudiendo así tomar decisiones y establecer palancas de mejora.
Análisis de un proyecto de evaluación del desempeño desarrollado a una empresa del sector texGl andaluz. Dicho proyecto estuvo conformado por las siguientes etapas:
• Planificación y fases a desarrollar • Elección de herramienta informáGca de soporte • Desarrollo del plan de trabajo • Análisis de resultados • Memoria final con informes individualizados • Plan de acción y palancas de mejora
Muchas gracias