GESTIN POR COMEPETENCIAS.6

TABLA DE CONTENIDO

INTRODUCCIN4I.GESTIN POR COMPETENCIAS:6II.QU ES UNA COMPETENCIA?6III.TIPOS DE COMPETENCIAS:83.1.Por dificultad de adquisicin:8IV.CARACTERSTICAS DE LAS COMPETENCIAS:94.1.Adecuada al negocio104.2.Adecuada a la realidad actual y futura104.3.Operativa, codificables y manejables104.4.Exhaustiva104.5.Terminologa y evaluacin104.6.De fcil identificacin11V.OBJETIVOS GENERALES DE UN SISTEMA DE GESTION POR COMPETENCIAS:11VI.ELEMENTOS DE LAS COMPETENCIAS:12VII.UTILIDADES DE UN SISTEMA DE COMPETENCIA157.1.Descripcin de puesto:157.2.Integracin de equipos de trabajos:167.3.Implantacin de una cultura organizativa:167.4.Apreciacin del potencial:177.5.Direccin por objetivos:177.6.Gestin del cambio:177.7.Competencias clave de la organizacin:17VIII.DISEO DE PERFILES:18IX.COMPETENCIA DE LAS PERSONAS239.1.Evaluacin por superiores:249.2.Autocuestionarios:249.3.Evaluacin por terceros (internos o externos):249.4.Pruebas profesionales:259.5.Adecuacin persona/puesto:25X.IMPLANTACIN DEL SISTEMA2510.1.Informacin general de partida:25XI.DIFICULTADES:27XII.LA PLANIFICACIN DE RECURSOS HUMANOS:27XIII.APLICACIONES EN POLTICAS DE RECURSOS HUMANOS29XIV.Bibliografa37

INTRODUCCIN

A medida que se acerca el nuevo milenio, las organizaciones se desarrollan cada vez ms, con una clara tendencia hacia la unificacin de principios y de formas de hacer negocios. Los procesos productivos, las acciones comerciales, la planificacin financiera y otros factores son similares en las diferentes empresas, pertenezcan o no al mismo sector o al mismo pas. En la actualidad y por este motivo es posible que una organizacin implante en otra un sistema de gestin que est funcionando con xito, realizando simplemente algunas modificaciones de adaptacin.

Cada empresa desarrolla sus actividades en un entorno propio, pero las tcnicas de gestin de los negocios han alcanzado un nivel de unificacin global que no se haba conocido antes. Por ello es fundamental que el equipo directivo sea consciente de su ubicacin para poder conocer y definir el entorno de la empresa donde se encuentra y su posible evolucin hacia dnde va. Es el primer paso antes de iniciar cualquier actividad diferente a los aspectos puramente operativos que permiten que la empresa funcione.

Sentido de la ubicacin:

La empresa.

El mercado y los consumidores.Las personas.

ENTORNOLa competencia.

La tecnologa e informacin.

Llegados a la situacin en la que estn unificados, o estandarizados, los diferentes principios y tcnicas de los procesos de gestin del negocio y adems se ha aclarado la ubicacin de la empresa en su entorno podra parecer que queda poco por hacer en el seno de la empresa que queda un estrecho espacio para la innovacin. Sin embargo mediante este planteamiento se olvida que hay cambios constantes que afectan al entorno de cada empresa y que suponen oportunidades aprovechables. La unificacin o estandarizacin de sistemas de gestin no impide que se puedan gestionar las diferentes actividades y tareas de forma innovadora: quedan muchas actividades por realizar, muchas decisiones por tomar, muchas tareas por desempear y mucho dinero por ganar o perder durante el continuo proceso de planificacin que cada empresa disea para alcanzar sus objetivos y llegar a ser la organizacin deseada, y necesaria, en el futuro.Dnde est el reto? El reto, para todas las reas de la empresa, est en los procesos productivos o de comercializacin en los aspectos financieros y por supuesto en los resultados que se quieren obtener. Pero, Quin lleva a cabo todas estas acciones? Y Quin hace posible el incremento en la cifra de negocios, en la cuota de mercado en la reduccin de costes y en tantas otras actividades relevantes para el xito de la empresa? La respuesta seala al equipo de trabajo que integra la organizacin sus personas.

I. GESTIN POR COMPETENCIAS:

Las empresas que gestionen correctamente sus recursos humanos se beneficiaran de una ventaja competitiva para entrar en el nuevo milenio, pues el xito de una organizacin se basa en la calidad y en la disposicin de su equipo humano. Cuanto mejor integrado este el equipo y ms se aprovechen las cualidades de cada uno de sus integrantes, ms fuerte ser la empresa. Esto es la gestin por competencias.El concepto de las competencias no es nuevo, pero la gestin por competencia crece en importancia en el mundo empresarial: su aplicacin ofrece la novedad de un estilo de direccin que prima el factor humano, en el que cada persona, empezando por los propios directivos, debe aportar sus mejores cualidades profesionales a la empresa. Este enfoque se basa en la comprensin de que toda organizacin est constituida por personas que darn a la organizacin su dimensin real, adems de marcar las diferencias competitivas.Para que la implantacin de este enfoque sea posible se requiere de una direccin global que tenga una visin completa de la empresa, que sea capaz de integrar adecuadamente los equipos de trabajo y de dirigirlos hacia el logro de los objetivos planteados en funcin de los retos y de las oportunidades del entorno. Si los brazos y las manos de la organizacin son las personas que integran, es necesario conocer las competencias que cada puesto exige y las que cada persona ofrece. (Ernest & Young)II. QU ES UNA COMPETENCIA?

Segn BOYATZIS (1982) expone que las competencias son las caractersticas subyacentes de la persona, que estn relacionadas con una correcta actuacin en su puesto de trabajo y que pueden basarse en la motivacin, en los rasgos de carcter, en el concepto de s mismo, en actitudes o valores, en una variedad de conocimiento o capacidades cognoscitivas o de conducta. (Rbago Lpez, 2010).Cada caracterstica subyacente es de diferente naturaleza e incluyen 5 tipos de componentes:1. Motivacin: deseos profundos que impulsan la accin hacia algunas conductas y la alejan de otras. Por ejemplo, un deseo de aprobar una oposicin, que incita a poner tenacidad en el estudio.

1. Rasgos: caractersticas fsicas y naturales de carcter estable, que posibilitan un mayor o menor grado de realizacin de una accin. Fundamentalmente son rasgos fsicos y de personalidad. Por ejemplo un temperamento explosivo (rasgo de personalidad), que dificulta controlarse ante una provocacin, o una altura de dos metros (rasgo fsico) que posibilita acercar las manos a una canasta de baloncesto.

1. Autoconcepto: las actitudes, valores, la autoimagen que influyen en la predisposicin mental hacia la realizacin de una accin. Por ejemplo, una auto percepcin de valenta y unos valores patriticos que predisponen a la realizacin de actos heroicos por el bien de otros ciudadanos.

1. Conocimientos: Formacin e informacin que se dispone sobre algo, que es susceptible de ser aplicada al comportamiento, aunque no necesariamente se haga. Por ejemplo el conocimiento terico de unas tcnicas de negociacin que se aplican (o no) cuando surge la oportunidad.

1. Destrezas: habilidades para realizar determinadas tareas. Fundamentalmente son destrezas fsicas y mentales. Por ejemplo el buen pulso que aplica un cirujano a su bistur (destreza fsica) o la facilidad para a bsqueda alfabtica que desarrolla un bibliotecario (destreza mental). (Rbago Lpez, 2010)

Por otro lado ALLES (2005) manifiesta que una competencia Es una caracterstica propia de un individuo que est directamente relacionada a un estndar de efectividad y/o a un desempeo superior en un trabajo o situacin. Son comportamientos observables en la realidad cotidiana del trabajo y en situaciones de evaluacin; son un rasgo de unin entre las caractersticas individuales y las cualidades requeridas para el desempeo en una empresa. (Alicia Alles, 2005)Las competencias son aquellos conocimientos, habilidades prcticas y actitudes que se requieren para ejercer en propiedad un oficio o una actividad laboral. Hctor Gordillo.III. TIPOS DE COMPETENCIAS:3.1. Por dificultad de adquisicin:

Conocimientos: Adquisicin de las competencias segn la aplicacin de una tcnica especifica Habilidades: Normalmente se adquieren mediante formacin y experiencia Capacidades: Algunas estn relacionadas con rasgos o caractersticas personales, y son ms difciles de obtener y modificar en el corto plazo.

3.2. Por similitudes temticas entre competencias: se clasifican siguiendo el desarrollo de un tema central:

Comunicacin: Capacidad para hablar en pblico; expresin oral y escrita fluida. Gerencia/gestin: Planificacin, direccin de equipos, liderazgo, resolucin de conflictos. Influencias: Motivacin, relaciones pblicas, trabajo en equipo. Solucin e innovacin: Capacidad de aportar sugerencias, creatividad, capacidades de sntesis, orientacin a resultados. Logro y accin: Consecucin de objetivos individuales o de grupo. Servicios: Actitud disponible puntualidad, orientacin o de equipo.La aplicacin tcnica ms utilizada es la de la adaptacin de las caractersticas de cada empresa a la clasificacin de las competencias en tres grupos principales CARACTERISITCAS QUE GARANTIZAN EL XITO

CONOCIMIENTOS ESPECIFICOS. HABILIDADES. CUALIDADES DE XITO.

IV. CARACTERSTICAS DE LAS COMPETENCIAS:

Al determinar el modelo la gestin por competencia que se implanta en la organizacin, hay que tener presente cuales son las caractersticas que deben poseer las competencias, con carcter general.4.1. Adecuada al negocio

Es necesario identificar las adaptaciones y requerimientos que existieran en un futuro, se deben considerar la situacin, las necesidades y las posibilidades deferencias de la organizacin, as como el plan de desarrollo o evaluacin que tendr la empresa.4.2. Adecuada a la realidad actual y futura

Es necesario que cada competencia cuente con una escala de medicin que se obtenga de manera clara y sencilla, pues las cualidades no deben ser atributos de proporcionar una informacin que pueda ser medida y clasificada.4.3. Operativa, codificables y manejables

Es necesario que cada competencia cuente con una escala de mediacin que se obtenga de manera clara y sencilla, pues las cualidades no deben ser atributos abstractos. Toda competencia debe tener la facultad de proporcionar una informacin que pueda ser medida y clasificada.4.4. Exhaustiva

La definicin de las competencias debe tener en cuenta todos los aspectos de la organizacin y de las personas.

4.5. Terminologa y evaluacin

Se debe utilizar un lenguaje y unos conceptos estndares en la organizacin, con el objeto de que todas las personas conozcan lo que se espera de ellos y el sistema con el que sern evaluados.4.6. De fcil identificacin

Dentro del sistema se debe identificar el nivel o grado de la competencia de una manera fcil, es decir que no sea necesario realizar un estudio profundo o complicado cada vez que se desea obtener informacin.V. OBJETIVOS GENERALES DE UN SISTEMA DE GESTION POR COMPETENCIAS:

El objetivo principal del enfoque de gestin por competencias es implantar un nuevo estilo de direccin en la empresa para gestionar los recursos humanos integralmente, de una manera ms efectiva en la organizacin. Por medio de la gestin por competencias, segn Ernst & Young Consultores (1998), se pretende alcanzar los siguientes objetivos, a saber: La mejora y la simplificacin de la gestin integrada de los recursos humanos. La generacin de un proceso de mejora continua en la calidad y asignacin de los recursos humanos. La coincidencia de la gestin de los recursos humanos con las lneas estratgicas del negocio. La vinculacin del directivo en la gestin de sus recursos humanos. La contribucin al desarrollo profesional de las personas y de la organizacin en un entorno cambiante. La toma de decisiones de forma objetiva y con criterios homogneos. (Zalaquett, 2005)

VI. ELEMENTOS DE LAS COMPETENCIAS:

Una competencia es lo que hace que la persona sea, valga la redundancia, competente para realizar un trabajo o una actividad y exitoso en la misma, lo que puede significar la conjuncin de conocimientos, habilidades, disposiciones y conductas especficas. Si falla alguno de esos aspectos, y el mismo se requiere para lograr algo, ya no se es competente. Es lo que Charles Lawshe y Michael Balma (1966) planteaban hace muchos aos como:1. La potencialidad para aprender a realizar un trabajo (capacidades).1. La capacidad real, actual, para llevar a cabo el trabajo (accin).1. La disposicin para realizarlo, es decir, su motivacin o su inters (Compromiso).

Asimismo, cabe sealar que, estos tres aspectos se complementan, ya que es posible, que alguien tenga los conocimientos para hacer el trabajo, pero no lo desee hacer; o que tenga el deseo de realizarlo, pero no sepa cmo hacerlo; o no sepa cmo hacerlo, pero est dispuesto a aprender y tenga las condiciones de hacerlo (Zalaquett, 2005)Qu se entiende por competencia en el marco de la gestin de negocios?Las competencias son las caractersticas subyacentes de la persona, que estn relacionadas con una correcta actuacin en su puesto de trabajo y que pueden baarse en la motivacin en los rasgos de carcter, en el concepto de s mismo, en actitudes o valores, en una variedad de conocimiento o capacidades cognoscitivas o de conducta. Es definitiva, se trata de cualquier caracterstica individual que se pueda medir de modo fiable y cuya relacin con la actuacin en el puesto de trabajo sea demostrarlo. As se puede hablar de dos tipos de competencias: Las competencias diferenciadoras distinguen a un trabajador con actuacin superior de un trabajador con actuacin mediana. Las competencias umbral o esenciales son las necesarias para lograr una actuacin media o mnimamente adecuada.

Todas las personas poseen un conjunto de atributos y conocimientos que pueden ser tanto adquiridos como innatos, y que definen sus competencias para una determinada actividad. Sin embargo, no es el objetivo de las competencias estudiar exhaustivamente el perfil fsico, psicolgico o emocional de cada persona; se trata de identificar aquellas caractersticas que puedan resultar eficaces para las tareas de la empresa.As se definirn las competencias clave para la organizacin.

Las competencias clave tienen una influencia decisiva en el desarrollo del puesto de trabajo y, por tanto en el funcionamiento de la empresa.

Si se produce una adecuacin (es decir, un ajuste) entre las competencias de la persona y las requeridas por su puesto, el ajuste ser ptimo. Si por el contrario, hay un desfase entre las competencias requeridas por el puesto y las caractersticas de la persona, su adecuacin se ver afectada negativamente.

De acuerdo al grado de especificidad, las competencias se dividen en dos grandes bloques:

Conocimientos especficos, de carcter tcnico, precisos para la realizacin adecuada de las actividades.

Habilidades/ cualidades: capacidades especificas precisas para garantizar el xito en el puesto.Lo que se pretende mediante el enfoque de competencias es lograr una gestin de la empresa ms ajustada al activo humano utilizando la caracterstica clave que tiene el personal actual y aquellas que hacen que, tambin, un determinado puesto de trabajo se desarrolle ms eficazmente. La consecuencia de todo es la integracin de un equipo de trabajo que consiguiera alcanzar los objetivos a corto, medio y largo plazo de manera efectiva. Para lograrlo, es necesario desarrollar el perfil de los puestos desde la perspectiva de las competencias. El modelo de dicho perfil de influir de los siguientes pasos: Definicin del puesto.

Tareas y actividades principales.

Formacin de base y experiencia requerida para su desempeo.

Competencias tcnicas o conocimientos necesarios para un desempeo adecuado.

Competencia referidas a capacidades / habilidades.

Una vez definidos los modelos, se identifican las competencias clave en funcin de la estrategia de la empresa y del perfil objetivo deseado para las personas que la integran. Esta lista restringida de competencias es una informacin que sirve tanto para orientar de forma global los procesos de seleccin y de promocin como para orientar el plan general de formacin, que intentara cubrir la gestin estratgica de recursos humanos en la organizacin mediante el desarrollo del perfil de competencias de las personas.VII. UTILIDADES DE UN SISTEMA DE COMPETENCIA

Siguiendo la experiencia de Ernest & Young consultores y otras investigaciones, se ha comprobado que una correcta implantacin de un sistema de gestin por competencias proporciona a la organizacin resultando satisfactorias a corto, medio y largo plazo, a continuacin se exponen las principales reas de aplicacin.7.1. Descripcin de puesto:Se consigue un enfoque completo de las necesidades de cada puesto de trabajo y de la persona ideal para desarrollarlo, mediante la consideracin de aspectos objetivos de uno como de otra. A travs del enfoque de competencias se plantean y se obtiene resultados a corto, medio y largo plazo: Corto plazo: Considera las caractersticas de las personas para toma de decisiones organizativa: que necesidades se tienen y con qu equipo se cuenta. Mediano plazo: Analiza el grado de adecuacin de las personas a los requerimientos de los puestos y plantea un sistema de reasignacin efectivo. as mismo, identifica candidatos a cada puesto, detectando necesidades de formacin y desarrollo. Largo plazo: Identifica el proceso de evaluacin de la organizacin planteando un plan para adecuar el personal actual a las caractersticas y necesidades futuras de cada puesto de trabajo y, por tanto de la organizacin.Este proceso es similar al que realiza un entrenador de futbol para su equipo: hay que conocer a cada jugador, con sus cualidades y diferencias, as como los requerimientos de cada posicin con el objetivo de plantear el partido del domingo, la segunda vuelta de la liga y realizar la planificacin de competiciones como la Copa y los campeones, europeos.7.2. Integracin de equipos de trabajos:Una vez que se dispone de una descripcin completa de puesto y ocupantes ideales, se asignaran las personas adecuadas a los puestos donde mejor encajen. Se obtendr, as, un equipo de trabajo bien integrado, enfocado a la consecucin de los objetivos del departamento y de la empresa y no exclusivamente a los personales.7.3. Implantacin de una cultura organizativa:La cultura organizativa es un concepto abstracto, difcil de apreciar y de medir, pero que afecta directamente al desarrollo y a los resultados de las empresas. Los estudios sealan que el 70 por 100 de los cambios culturales fracasan debido, principalmente, a dos factores: Se plantea el futuro deseado vago y poco definido; es decir que no se determinan los objetivos hacia los cuales se desea conducir la empresa. No se completan componentes no racionales, emocionales, ni otros aspectos del ser humano; adems no se difunde claramente la informacin respecto al rumbo a seguir y el proyecto a conseguir. Una correcta utilizacin de un sistema de gestin por competencia posibilita que la organizacin implante y ponga en funcionamiento la cultura organizativa deseada pues, como se ha visto, se conoce a los integrantes y conforman la cultura de la empresa. Los equipos de trabajo tienen gran influencia en la implantacin de esa cultura corporativa.

7.4. Apreciacin del potencial:Para la empresa, es un factor de xito adicional la definicin de las competencias clave requerida para su funcionamiento y la localizacin de las personas que las posean, tanto en estado latente (porque no las estn utilizando) como en estado manifiesto (en activo).7.5. Direccin por objetivos:Una buena direccin por objetivos se apoya en la gestin por competencias, pues esta proporciona la identificacin de las caractersticas que contribuyen a la consecucin de mejores resultados de negocios.7.6. Gestin del cambio:Mediante el sistema de competencias se consigue una informacin necesaria y precisa con la cual contar en momentos de cambio. Adems la reduccin de las tensiones generacionales y la obtencin de una mayor integracin del trabajo hacen que las personas se comprometan ms con la organizacin y, as, se reduzca la resistencia al cambio y se logre una mejor aceptacin de las nuevas medida que requiere el paso de una etapa a otraPor ejemplo, es posible utilizar este enfoque de gestin por competencia en los procedimientos de privatizacin de empresas, reingeniera de procesos y muchos otros asuntos de actualidad en los que sea necesario realizar cambios en cualquier organizacin.

7.7. Competencias clave de la organizacin:La empresa plantea la estrategia de su negocio en funcin del desarrollo de sus competencias clave (tambin denominados core competencias) que aportan ventajas competitivas (en proceso de acceso a mercados,etc.). La gestin del recurso humano es, tambin macro competencia clave y el enfoque mediante competencias traer benficos en la implantacin a corto, medio y largo plazo

UTILIDADES DE UN SISTEMA DE COMPETENCIAS

Descripcin de puesto

Integracin de equipos de trabajo

Implantacin de una cultura organizativa

Reduccin de la barrera generacional

Apreciacin del potencial

Direccin por objetivos

Gestin del cambio

Competencias clave de organizacin

VIII. DISEO DE PERFILES:

8.1. Definicin de las competencias

Hay diferentes mtodos para identificar las competencias clave para el desarrollo adecuado de actividades dentro de la empresa. La informacin es conocida por las personas que desempean el puesto de trabajo, las que lo supervisan y alguien ms de dentro y probablemente de fuera de la empresa. Para ello es necesario hacer el inventario de competencias que exija el desarrollo de cada actividad.El mejor procedimiento para obtener la informacin sobre cada puesto seria realizar unas entrevistas en cascada: Desde el mximo responsable del rea hasta el ocupante del puesto en cuestin. Pero este sistema puede resultar menos eficaz por limitaciones de tiempo y en funcin de tamao y la complejidad de la empresa. Por ello, y sin renunciar a obtener informacin de primera calidad, existen otros mtodos como panel de expertos, el conocimiento de los superiores, el assenment center y las pruebas de compatibilidad profesional, entre otros, que minimiza la variable tiempo sirven para recabar informacin de mucha calidad.De entre todos estos, destacan dos mtodos para definir los conocimientos y cualidades que conforman las competencias de una empresa:A) Reuniones con directivos y personal claveEste mtodo permite conocer la informacin respecto a las actividades que cada puesto realiza y las competencias que deben tener,Es conveniente considerar los siguientes puntos para llevar a cabo las reuniones con directivos y personal clave: Los tcnicos de recursos humanos de la empresa definen un primer borrador de competencias. En caso de que la empresa no cuente con tcnicos de recursos humanos, el borrador puede redactarlo un asesor externo. Esta propuesta debe incluir:1. Una formulacin de competencia de forma genrica de manera que puedan ser aplicadas a todos los integrantes de un grupo2. La definicin de las competencias seleccionadas, en trminos de comportamiento explcitos contrastables en el desarrollo de la actividad para reducir la ambigedad sobre conceptos empleados.3. Las definiciones deben reflejar aquellas cualidades e ideas que la empresa desee trasmitir como cultura corporativa.

Entrevista con cada director funcional con tcnicos y con mandos de amplia experiencia en la empresa a efectos de completar y validar la informacin. La entrevista debe tener un formato definido con el que se obtenga el inventario de competencia del rea.

Una vez que se tiene la informacin, es necesario analizarla y darle el formato adecuado. Este anlisis puede proporcionar datos importantes acerca del estado actual de situaciones especficas dentro de la empresa. Seguramente habr diferencias entre la empresa que se quiere llegar a ser y la que realmente se es, por lo que resulta un buen momento para identificar esa diferencia y plantear una posible solucin y evolucin.

Una vez analizada la informacin, se debe realizar un inventario global del estado actual de los recursos humanos dentro de la empresa.

B) Seleccin a travs de un inventario de competencias estndar

Este mtodo permite recoger la informacin referente a cada puesto de trabajo segn un inventario de competencias estndar para la empresa. El equipo directivo desarrolla, junto con los responsables del proyecto una lista de atributos sobre los que se desarrollara el enfoque por competencias y por lo tanto la operacin y filosofa de negocio de la empresa.

A continuacin se presenta como ejemplo un inventario estndar de habilidades y capacidades utilizando para la identificacin de competencias sobre las que una empresa plantea su xito organizativo.

Seleccin a travs de competencias estndar.

Capacidades directivas

Planificacin y direccin de recursos. Toma de decisiones. Resolucin de conflictos. Liderazgo de equipos.Capacidades de xito

Comunicacin oral y escrita. Capacidad analtica. Relaciones interpersonales. Orientacin al cliente. Trabajo en equipo. Compromiso.

8.2. Definicin de grados:Los grados son los distintos niveles de exigencia de las competencias. A menudo se utilizan definiciones de carcter general aplicables a todas las competencias en sustitucin de los grados. Si los grados requeridos necesitan una mayor explicacin y detalle han de tenerse en cuenta las caractersticas siguientes: Definiciones elaboradas de forma clara y uniforme para cada una de las competencias. Definir de tal forma que cada conocimiento, habilidad o cualidad corresponda con un nivel de competencia concreto. Se especificaran para que el evaluador disponga de elementos objetivos en los que basar sus juicios y apreciaciones.

8.3. Diseo de perfiles profesionales:Definir y delimitar las tareas y responsabilidades que se demandan a cada persona en cada momento es imprescindible para conseguir una buena organizacin de los recursos humanos.

Se puede definir el perfil profesional como el conjunto de conocimientos, habilidades y cualidades para desempear con eficacia un puesto. Esto permite identificar y difundir en qu consiste el trabajo de cada persona y que se espera de ella dentro de la empresa. Es un sistema de gestin por competencias, lo relevante es analizar la ocupacin de un puesto en trminos de las competencias necesarias para desarrollar cada puesto en lnea con la filosofa de la empresa.Se puede disear un documento como el de la siguiente tabla para establecer las competencias bsicas del puesto.Los procedimientos para disear los perfiles se pueden concretar en dos tipologas, de acuerdo al grado que se desee profundizar.

IrrelevanteDeseableNecesario

1. FlexibilidadX

2. Toma de riesgosX

3. Capacidad de gestinX

4.

Perfil desarrollo o descriptivo Perfil simplificado o de grados.

A) Perfil desarrollado o descriptivo:

A travs de este proceso se describe el perfil del puesto segn su situacin actual en distintos apartados. La recopilacin de informacin se realiza mediante entre visitas con directivos y personas de la empresa en las que se describen y analizan los siguientes aspectos:

Actividades o funciones encomendadas. Formacin requerida: Formacin bsica Formacin especifica Idiomas Experiencia

Competencias: Conocimientos especficos. Capacidades o aptitud directiva Habilidades/ capacidades.

Este procedimiento se caracteriza por no requerir necesariamente la definicin previa del inventario de competencias, dado que las entrevistas se pueden recabar esta informacin al mismo tiempo que se disean los perfiles profesionales.B) Perfil simplificado o de grados:Este perfil consiste en definir y valorar las diferentes competencias tanto en grandes apartados como son la comunicacin, la calidad, los conocimientos tcnicos, la direccin, etc., como recogiendo y definiendo nicamente aquellos elementos imprescindibles para el xito en el puesto de trabajo. Suele ser una evolucin del perfil desarrollado y permite una mayor eficacia en la administracin del sistema.Este procedimiento son normalmente, los directivos los encargados de realizar el perfil del puesto dentro de un rea de responsabilidad. Para ello, es necesario celebrar reuniones de formacin con objeto de definir los criterios de elaboracin delos perfiles IX. COMPETENCIA DE LAS PERSONAS

Los factores que influyen en la definicin de los perfiles profesionales son los aplicables tambin para analizar y establecer un baremo de las competencias de las personas, con la diferencia que lo que para un puesto se trata de requerimientos derivados de la complejidad y responsabilidad exigida mientras que para la persona hay que tener en cuenta elementos de aprendizaje o capacidades ya desarrolladas.La determinacin del perfil de la persona se puede utilizar realizando las siguientes fuentes de informacin.9.1. Evaluacin por superiores:

Consiste en recoger informacin de cada persona, evaluando sus conocimientos, habilidades, y cualidades a partir de una entrevista mantenida con el superior directo. Se puede crear una comisin donde los superiores de cada rea definan el perfil de sus colaboradores, apoyando en datos y hechos objetivos, as como la observacin de su actuacin.9.2. Autocuestionarios:

Las personas analizadas reflejan su propia percepcin de sus competencias mediante un cuestionario de autoevaluacin. Esta informacin suele cruzarse con la recibida de los superiores .Contestar a los cuestionarios tiene siempre carcter voluntario. Es un mtodo de recabar informacin utilizada en organizaciones muy maduras.Esta informacin puede completarse con un cuestionario de informacin biogrfica (CIB) que tambin rellenaran los empleados, donde recogern los datos referentes, fundamentalmente, a sus conocimientos o formacin de base y su trayectoria profesional dentro y fuera de la empresa.Adems, el CIB puede ser muy til para actualizar el inventario de las personas del departamento de recursos humanos.9.3. Evaluacin por terceros (internos o externos):

Consiste en recoger informacin de cada individuo a travs de entrevistas con las personas y con superiores, a partir de las cuales se elaboran un informe sobre su nivel actual de competencia.9.4. Pruebas profesionales:

Consiste en realizar pruebas dirigidas a conocer en qu medida la persona tiene desarrollada las competencias exigidas por el puesto. Normalmente son un complemento a otros sistemas y no imprescindible para realizar la evaluacin.9.5. Adecuacin persona/puesto:

Una vez definidos los perfiles profesionales y los perfiles de las personas siguiendo las mismas especificaciones tcnicas, se identifica al nivel de ajuste de la persona al puesto que ocupa, comparando las competencias, identificando los puntos fuertes u dbiles de la persona respecto al puesto.X. IMPLANTACIN DEL SISTEMA

Una vez abordados los aspectos bsicos de un sistema de gestin por competencia, se describir, en trminos generales, el proceso de implantacin a desarrollar y algunas ideas a considerar en la implantacin.10.1. Informacin general de partida:

Informacin de la compaa en carcter general: Facturacin, planilla, mbito, geogrfico, estructura organizativa, productos, etc. Informacin sobre los puestos de trabajo: Grupos directos,mandos, tcnicos empleados y operarios. Informacin sobre las personas: Pirmide de edad, titulaciones, antigedad de la plantilla por grupos, etc.Adems y ya dentro de una proyecto de gestin por competencia, hay que recoger informacin sobre las polticas y prcticas de recursos humanos con el fin de evitar en la medida de lo posible, rupturas del modelo existente al nuevo respecto a competencias y obtener una evaluacin de los sistemas actuales hacia el nuevo modelo .para ello se debe analizar los procesos y procedimientos de los recursos humanos relativos a: Seleccin Formacin Plan carreras /sucesin. Promocin. Retribucin. Desempeo. Potencial.Aunque un proyecto de gestin por competencias est enfocado inicialmente a cubrir una necesidad primordial de la organizacin, el sistema proporciona, independientemente a su aplicacin las siguientes informaciones: Perfiles ideas de los puestos (seleccin). Grado de educacin persona /puesto. Necesidad de formacin individuales y del grupo. Apreciacin general del desempao de la persona del puesto. Potencial de la persona a corto plazo.Otras posibles aplicaciones (el plan de formacin, la poltica retributoria el plan de carreras y sucesin, la promocin, el desempeo y potencial) requieren un desarrollo especfico posterior tomando como base a un sistema de gestin por competencias. Por ello es necesario conocer la situacin actual de las dichas prcticas para adecuarlas e incluirlas dentro del modelo de gestin de competencias.XI. DIFICULTADES:

Hasta ahora se han expuesto las ventajas de implantacin de un sistema de gestin competencia en la empresa. Sin embargo y como sucede en cualquier actividad, tambin ay dificultades y problemas que se deben prever y resolver para que su impacto sea el menor posible en el proceso y en la empresa.La medida de la efectividad es un sistema de gestin por competencia est en funcin de la aceptacin y del nmero y seguidores que crean en l y lo lleven a cabo.Su fuerza que determina el xito o fracaso se pueden comparar con el crecimiento de una bola de nieve: Cuando comienza a rodar adquiere una fuerza de adhesin exponencial en la que el motor, o centro de la bola, es el equipo directivo y su crecimiento est en funcin de la nieve que se une a largo de la bajada. Por ello, los primeros que deben creer, y dar la fuerza e importancia requerida, sern los componentes del equipo directivo para obtener resultados (objetivos) de gran dimensin.El primer inconveniente que se plantea para realizar un proyecto de la envergadura dela gestin por competencia, es que requiere de un esfuerzo inicial importante, tanto en tiempo como en recursos econmicos y materiales.Otra dificultad y la causa de mayor nmeros de fracasos, es la falta de compromiso con el proyecto por parte de los directivos, quienes en ocasiones generan expectativas vagas e irreales que carecen de medidas objetivas y cuantificables.XII. LA PLANIFICACIN DE RECURSOS HUMANOS:

La Planificacin que debe realizar la empresa para ser la deseada en un futuro definido, no es suficiente realizar cambios en procesos y en tecnologa. Muchas veces , el fracaso en la implantacin de sistemas se debe a la falta de planeacin en la gestin de cambios requerido en la persona dentro de una organizacin ; pues son ella las que utilizan la tecnologa y la que llevan los procesos .Por ello todo cambio se debe realizar mediante una estrategia integral .En este apartado se establecer una descripcin general de los mtodos y sistemas para realizar la planificacin, de acuerdo a las caractersticas que presenta el entorno a las necesidades de la empresas .La reflexin estratgica de la direccin relativa a los recursos humanos est orientada al futuro: se deben identificar estructuras, sistemas, procesos y actividades para el desarrollo de los directivos y para l sucesin que permitan conseguir los objetivos planeados en la organizacin.En la transformacin de procesos o de tecnologas es necesario identificar el efecto que estos tendrn en la actividades llevadas a cabo dentro de la organizacin .Algunos puestos de trabajos se vern afectados pacos y otras de manera significativa : Habr incluso actividades para las que se deber disear un puesto de trabajo nuevo.Todo esto requiere un proceso de planeacin de recursos humanos en las que se identifique la estructura actual y el inventario de la persona que lo hacer para determinar la formacin, reubicacin, seleccin o los excedentes que abra que gestionar dentro de los recursos humanos de la empresa siguen el enfoque de competencia.Para realizar una estrategia integral es necesario determinar la forma sistemtica las necesidades futuras de los recursos humanos, tanto cualitativa como cuantitativamente, para facilitar la toma de decisiones y disear anticipadamente las acciones a desarrollar.Un procedimiento sencillo y efectivo para realizar la planificacin de recursos humanos para por estos pasos:1) Definicin de los perfiles de requerimiento profesionales de los puestos tipo para desarrollar adecuadamente las funciones futuras de acuerdo a las competencias de cada puesto de trabajo.2) .Realizacin de inventarios de personal, considerando las competencias de cada persona en determinados conocimientos, trayectoria profesional, capacidades y aspiraciones.3) Analiza del nivel adecuado de las competencias de las personas, segn el puesto desempeado a desarrollar en el futuro.4) Clasificacin del personal en grupos de tratamientos diferenciados que permita tomar decisiones objetivas en materia de promociones, formacin y desarrollo personal.5) Determinacin de las necesidades futuras del personal, cualitativa y cuantitativamente, con un plan que considere el tiempo y los plazos de los requerimientos.6) Diseo objetivo de los planes individualizados de formacin seleccin y reubicacin.Para lograrlo, se debe desarrollar una poltica de recursos humanos de acuerdo a las polticas a las caractersticas y necesidades de cada empresa complementando todos y cada uno delos procesos de gestin de recursos humanos.A la cohesin de todos estos procesos se le denomina gestin integrada de recursos humanos.XIII. APLICACIONES EN POLTICAS DE RECURSOS HUMANOS

El objetivo fundamental de la implantacin de un sistema de gestin por competencias es dirigir de manera integral los recursos humanos dentro de la empresa a travs del aprovechamiento de los conocimientos y habilidades/capacidades de cada persona.13.1. Seleccin:Existen diferentes mtodos y sistemas de seleccin para incorporar personas a la organizacin. El ms efectivo ser el que identifique qu candidato se adapta mejor al puesto de trabajo con un coste adecuado.Los sistemas de seleccin basados en competencias conciben y emplean stas como filtro, mediante los cuales se consigue seleccionar un pequeo nmero de candidatos adecuados. Estos sistemas se basan en una evolucin ascendente, comprobada en un pequeo nmero de competencias difciles de desarrollar y que aportan valor al desempeo en un puesto de trabajo.La descripcin de puestos y de sus perfiles permite detectar los conocimientos, habilidades y capacidades necesarias para un desempeo adecuado o superior en el puesto de trabajo. Con esto como base, es posible implantar un mejor sistema de seleccin comparando las competencias requeridas para el puesto con aquellas con las que cuenta cada candidato.

*Proceso de seleccin:Revisin.Ejecucin de acciones.Plan de reclutamiento y seleccin.Estrategia de reclutamiento y seleccin.Estrategia integral de RR.HH por competencias.EstructuraPersonalLegislacinCulturaContexto

Estrategia de la organizacin.

13.2. Formacin y desarrollo:Los miembros de la organizacin deben adquirir y mejorar las competencias necesarias para desempear su puesto de trabajo con xito. Como se ha mencionado, el sistema analiza las competencias exigidas para cada puesto y las capacidades posedas por las personas. Por ello, resulta una excelente herramienta para detectar las necesidades de formacin que requeriran, las personas dentro de cada puesto de trabajo.A travs del anlisis de adecuacin persona-puesto, se busca detectar las competencias clave que posee en individuo y el grado de adecuacin existente, con el objeto de realizar un plan de formacin especfico, individual o colectivo.Existen diferentes mtodos complementarios al sistema de competencias para detectar las necesidades de formacin: Observacin directa por expertos en formacin. Anlisis del desempeo y del potencial de los planes de carrera y desarrollo. Encuestas estructuradas al grupo. Sesiones estructurales.

El diseo del plan de formacin se debe realizar especficamente para satisfacer las caractersticas y necesidades de cada situacin.Antes de establecer el programa de es necesario conocer la formacin que desea transmitir a las personas y cul es el mtodo para la adquisicin de los conocimientos. Asimismo, hay que considerar la implicacin en costes de cada programa y los beneficios que aportar.Para garantizar el xito en la implicacin de un plan de formacin, se utilizar una metodologa que considere aspectos para planificar, disear, desarrollar y mantener la formacin de acuerdo a las necesidades de la organizacin.Un plan de formacin bien diseado e implementado puede adoptar diferentes beneficios a la empresa: Motivacin del personal en un ambiente estimulante y emprendedor. Creacin de un canal de comunicacin interpersonal e intergrupal a travs de la organizacin. Mejora el desempeo de las actividades de la organizacin, favoreciendo la adecuacin profesional de las personas a las exigencias de los puestos. Promocin del desarrollo personal y profesional en la organizacin. Integracin de los objetivos individuales con la organizacin. Creacin y mantenimiento de una cultura corporativa, marco de referencia de todas las decisiones dentro de la empresa y elemento de integracin. Fomento de la participacin activa de los individuos en la consecucin de objetivos.

13.3. Evaluacin del desempeo:En la gestin de los recursos humanos es necesario tomar decisiones sobre la promocin, desarrollo y reubicacin de las personas. Generalmente esta prctica se divide en dos partes: una que permite realizar una evaluacin del desempeo (pasado) y otra que permite determinar el potencial de las personas dentro de la organizacin (futuro).

Establecer un estilo de direccin participativo. Crear un canal de comunicacin entre responsable y colaborador. Informar a las personas de cmo lo estn haciendo. Evaluar objetivamente las contribuciones individuales. Motivar a las personas mediante reconocimiento del trabajo bien hecho. Involucrar a las personas en los objetivos. Estimular a las personas para conseguir resultados eficaces.

Finalidad de la evaluacin de la actuacin:Mejora la actuacin futura:

Mejora los resultados de la empresa.

13.4. EVALUACIN 360:En procesos tradicionales nicamente el jefe o superior inmediato realizaba la evaluacin de cada uno de sus subordinados, que algunas veces se vea influida, tanto positiva como negativamente, por aspectos subjetivos de la persona como tenan relacin directa con su desempeo en el puesto de trabajo.Evaluacin 360 Global y objetiva.

Puestos paralelos.

Superiores.

Persona evaluada..

Formato de perfil de gestin por competencias:Otras personas con relacin. (Externo)Colaboradores.

Formato de perfil de gestin por competencias:

Formato de perfil de gestin por competencias:

Formato de perfil de gestin por competencias:

Bibliografa

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