gestion por competencias

Gestión Estratégica por Competencias

Ing. Hugo Martínez Saracho & Lic. Agustín Monroy Acosta

www.monroyasesores.com.mx

2

Actitud positiva. Deseo de construir en lugar dedestruir.

Pedir la palabra antes de expresarte.

Ser objetivos y realistas.

Apertura a recibir opiniones y comentarios.

Estar dispuesto a actuar de manera diferenteal pasado.

Ir al grano, ser concretos.

Ser sinceros, honestos, auténticos.

Poner los intereses del equipo por encima delos personales.

No personalizar las discusiones.

Creatividad en las soluciones.

Si me opongo qué propongo.

Deseo de comprometerse con el equipo.

Evitar las interrupciones (celular,computadoras, tablet).

Respeto y Disciplina


3

Proporcionar a los asistentes los

conocimientos, habilidades y actitud

necesarios y las herramientas prácticas

adecuadas para diseñar e implementar un

modelo de Gestión basado en Competencias,

asegurando con ello que haya una alineación

integral entre el desempeño individual y la

estrategia de la institución.

Dirigido a:

Directivos y responsables de Capital Humano

y Estratégico de la Organización.

Propósito del curso


4

Conocer y comprender el concepto de

competencia y el enfoque por competencias

Conocer los fundamentos y las características

que constituyen una gestión por

competencias;

Identificar y analizar los pasos necesarios para

implantar un sistema de gestión por

competencias.

Aplicar herramientas para identificar

competencias y elaborar perfiles de puesto

con base en competencias.

Propósitos específicos del curso


1

2

3

4

55

Retos de las organizaciones actuales

Cambios en el cliente.

Compras y ventas globalizadas.

Cambios en la competencia.

Cambios en la tecnología.

Ciclo de vida de los productos cada vez mas cortos.

Cambios rápidos en los productos y servicios de las

empresas.

Parámetros mas exigentes de calidad.

Parámetros mas exigentes de productividad.

Necesidad de mejora continua e innovación.

Obsolescencia mas rápida de la experiencia técnica.

Competencia centrada en la ventaja competitiva.

Gestión de la relación con clientes (CRM).

Necesidad de dawnsizing.


66

Necesidades de las organizaciones actuales

Orientación total hacia el cliente.

Alta competitividad (calidad + productividad + innovación).

Alta eficiencia en la cadena de valor.

Capacidad de adaptación y respuesta rápida al entorno.

Adaptación o adopción rápida de tecnología.

Capacidad de planeación rápida y dinámica.

Conformación como una organización inteligente y

flexible.

Desarrollo y aprovechamiento del capital intelectual.

Gestión de activos tangibles e intangibles (financieros y

no financieros).

Desarrollo de alianzas estratégicas.

Visión multinacional.

Conciencia ecológica.

Evaluación del impacto social.


77

Todo depende de la Estrategia


8

Reflexiones sobre lo anterior


PREGUNTA RESPUESTA

1. En su opinión cuáles son las cinco

características del entorno empresarial /

educacional actual que están afectando más a

la empresa mexicana, en especial la suya:

1.

2.

3.

4.

5.

2. Cuáles considera usted que son los cinco

retos más importantes de la organización

mexicana contemporánea, especialmente en

su giro:

1.

2.

3.

4.

5.

3. Desde su punto de vista, cómo adaptarse

rápida y adecuadamente a las condiciones

actuales de organismos encargados de la

educación:

1.

2.

3.

4.

5.

9

Qué es la Gestión por Competencias (GC)


Gestión por competencias es un modelo de gerenciamiento que permite contribuir

efectivamente a crear (o asegurar) ventajas competitivas, definiendo y

evaluando las competencias específicas que se requieren en cada puesto de

trabajo. Es una herramienta que hace más flexible a la empresa, ya que logra

separar la organización del trabajo, de la gestión de las personas, introduciendo a

éstas como actores principales en los procesos de cambio de las empresas.

10

Gestión por Competencias en Capital Humano


11

Enfoques de competencia


FUNCIONALISTA CONDUCTISTA HOLISTICO

Enfoque Tareas Desempeñadas

Enfoque en atributos personales

Enfoque integrado con los 2 anteriores

Desempeño que se ajusta a un trabajo descrito a partir de una lista de tareas y subtareas especificadas de manera clara.

Enfocada en las características de las personas y su aplicación en diferentes contextos de trabajo.

Dado por la combinación de las tendencias del enfoque de tareas con el enfoque de atributos personales.

Impulsaron las metodologías: DACUM, AMOD y SCID, básicamente orientadas a la formación.

Basada en lo que la persona sabe, puede y quiere hacer.Los atributos se especifican en niveles o grados.

Orientada a la evaluación y certificación de las competencias.

12

Basado esencialmente en la medición de

resultados.

La característica fundamental de este análisis es

que describe productos, no procesos.

Con este método el trabajador obtiene

reconocimiento de sus competencias en relación

a la obtención y logro del objetivo principal.

La aproximación funcional se refiere a

desempeños concretos y predefinidos que la

persona debe demostrar, derivados de un

análisis de las funciones que componen el

proceso productivo.

Generalmente se usa este modelo a nivel

operativo, y se circunscribe a aspectos técnicos.

Modelo Funcionalista


13

En este modelo se describe fundamentalmente lo

que un trabajador “puede” hacer y no “lo que

hace”.

Orientado a la selección de los “más aptos”, y

portador de dificultades para la identificación de

los estándares y requerimientos técnicos.

Está basado en los aspectos personales del

desempeño laboral que son posibles de medición.

Se centra en la identificación de las capacidades

de la persona que la conllevan a desempeños

superiores en la organización.

Generalmente se aplica a los niveles directivos y

se suscribe a las capacidades que le hacen

destacar ante circunstancias no predefinidas.

Modelo Conductista


14

Modelo Holístico


Con parámetros de inclusión social y formación

integral, dimensión humana de la actividad y

contexto social del trabajo.

Se parte de la premisa que la participación plena de los

individuos en la discusión y comprensión de problemas

resulta crucial para la identificación de las

“disfunciones” en la empresa.

Es a partir de esa discusión e intercambio general que

comienza a generarse la norma o estándar. Por

ejemplo, en una empresa se hace conciencia entre

todo el personal de que no se tienen definidas rutinas

de mantenimiento preventivo, ni las técnicas para el

predictivo.

A la vez que se diseñan estas rutinas y técnicas, las

competencias del personal implicado van emergiendo.

El holismo (del griego ὅλος [holos]; todo,

entero, total). Enfoque de planificación

que considera al medio ambiente como

un todo sistémico y no como

componentes o partes a ser tratadas por

separado.

15

La GC como una estrategia actual


La GESTION ESTRATEGICA DE COMPETENCIAS proporciona a las organizaciones una

herramienta a través de la cual puede:

Acrecentar su Competitividad en entornos globalizados, agresivos, recesivos y rápidamente

cambiantes

Responder a las exigencias de los mercados con niveles cada vez más altos de calidad,

productividad e innovación, con base en la dirección y administración del Capital Intelectual.

Aprovechar los avances de la tecnología actual poniéndola al servicio del Marco Estratégico y

los Procesos de la organización a través de la capacitación y el adiestramiento para el

acrecentamiento de las competencias del personal y, como consecuencia, lograr el incremento

de los Resultados de la organización,

Medir y acrecentar la Rentabilidad de la capacitación, el adiestramiento y el desarrollo de los

colaboradores.

16

Algunas ventajas de la Gestión por Competencias


Su correcto gerenciamiento nos ayudará a:

Detectar las competencias que requiere un puesto de trabajo para que

quien lo desarrolle mantenga un rendimiento elevado o superior a la

media.

Determinar a la persona que cumpla con estas competencias

Favorecer el desarrollo de competencias tendientes a mejorar aún más el

desempeño superior (sobre la media) en el puesto de trabajo

Permitir que el recurso humano de la organización se transforme en una

aptitud central y de cuyo desarrollo se obtendrá una ventaja competitiva

para la empresa.

Definir perfiles profesionales que favorecerán a la productividad, ya que

están orientados a la excelencia (desempeño superior) en el puesto de

trabajo.

17

El Capital Humano como Ventaja Competitiva


Capital intelectual: Conocimientos y habilidades que poseen los

colaboradores de la empresa.

Capital emocional: Motivación y Clima Organizacional que posee la

empresa.

Capital de clientes: Conocimiento del mercado, su perfil, sus necesidades

y expectativas y administración de clientes (CRM).

Capital de proveedores: Conocimiento de proveeduría y administración de

proveedores (SCM).

Capital de procesos: Know How y la tecnología para calidad y productividad

que posee la empresa.

Capital de innovación: Conocimientos que posee la empresa para adaptar

procesos, productos y servicios a las cambiantes

necesidades del mercado.

Capital emocional: Motivación y Clima Organizacional que posee la

empresa.

18

El Capital Intelectual y la GC


El Capital Intelectual, según su precursor THOMAS STEWART, es la suma de

todos los conocimientos de todos los empleados de una empresa que le dan a ésta

una ventaja competitiva.

La GESTION POR COMPETENCIAS permite identificar quiénes tienen o

producen conocimientos y sobre todo, cómo y para qué los utilizan.

CONOCIMIENTO es la información ( datos con sentido ) procesada por el

cerebro humano que le permite actuar sobre la realidad y transformarla (

conocimiento ).

Las personas no sólo piensan ( generan conocimiento ), sino actúan y al actuar

producen resultados. Pero para ello, además, necesitan habilidades, actitudes y

motivaciones que les permitan producir tales resultados.

Las competencias tratan precisamente de los CONOCIMIENTOS,

HABILIDADES Y ACTITUDES que permiten a una persona actuar para producir

resultados determinados.

19

La dinámica de la administración del conocimiento


DATOS

INFORMACION

DATOS DATOS

COMPETENCIA

CAPACIDAD PARA

TRANSFORMAR LA

REALIDAD

EL LIMITE DE LO QUE PUEDES HACER LO DETERMINA EL LIMITE DE LO QUE SABES.

DESCUBRE EL

SIGNIFICADO Y LO

CONVIERTE EN

CONOCIMIENTOSER HUMANO

20

La dinámica de la administración del conocimiento


1. DATOS: Un vendedor registra la cantidad de ventas en una

tienda durante todos los días, durante varias semanas.

2. INFORMACION:

Conjunto de datos con significado

El vendedor analiza los datos y se da cuenta que la

cantidad de ventas de ciertos productos aumenta en

determinados días de la semana.

3. CONOCIMIENTO:

Conclusión del ser humano acerca del

comportamiento de algo.

Sabe que la venta de ciertos productos aumenta en

ciertos días de la semana.

4. COMPETENCIA:

Capacidad de transformar el entorno

Es capaz de organizar el inventario de productos de la

tienda de acuerdo con el consumo por cada día de la

semana, para que no falte nada y se pueda dar un buen

servicio al cliente.

5. COMPETENCIA DE EQUIPO:

La capacidad anterior se comparte. Y se

utiliza en todo un equipo.

El vendedor comparte la capacidad adquirida con los

otros vendedores de su equipo.

6. COMPETENCIA ORGANIZACIONAL:

La capacidad anterior se comparte y se

utiliza por toda la organización

La capacidad adquirida por el equipo se extiende a toda

la organización e incluso puede convertirse en una

política o procedimiento obligatorios.

21

Ejercicio de fijación del conocimiento


PREGUNTAS RESPUESTAS

1. Explique usted por qué la Gestión por

Competencias es la más poderosa herramienta

para la administración del Capital Intelectual:

2. Explique con un ejemplo, el procedimiento a

través del cual un ser humano transforma los

datos que percibe del exterior en una

capacidad o competencia que le permite

transformar el mundo que le rodea.

3. Explique usted con un ejemplo, el

procedimiento a través del cual una

competencia personal puede convertirse en

una capacidad o competencia organizacional

que le permita transformar su entorno, influir en

su mercado e incrementar sus resultados.

22

Aspectos de la Competencia Laboral


1. Identificación de competencias.

Es el proceso que se sigue para

establecer, a partir de una actividad

de trabajo, las competencias que se

ponen en juego con el fin de

desempeñar tal actividad, en forma

excelente. La cobertura de la

identificación puede ir desde el

puesto de trabajo hasta un

concepto más amplio de área

ocupacional o ámbito de trabajo.

23



2. Normalización de competencias.

Una vez identificadas las

competencias, su descripción puede

ser de mucha utilidad para aclarar las

transacciones entre empleadores,

trabajadores, y entidades educativas.

Este procedimiento creado y

formalizado institucionalmente,

normaliza las competencias y las

convierte en un estándar al nivel en

que se haya acordado (empresa,

sector, país).

24



3. Formación basada en competencias.

Una vez dispuesta la descripción de la

competencia y su normalización; la

elaboración de estuviera de formación

para el trabajo será mucho más

eficiente si considera la orientación

hacia la norma.

Esto significa que la formación

orientada a generar competencia con

referentes claros en normas existentes

tendrá mucha más eficiencia e impacto

que aquella desvinculada de las

necesidades del sector empresarial.

25



4. Certificación de competencias.

Alude al reconocimiento formal acerca

de la competencia demostrada (por

consiguiente evaluada) de un individuo

para realizar una actividad laboral

normalizada.

La emisión de un certificado implica la

realización previa de un proceso de

evaluación de competencias. El

certificado, es un sistema normalizado,

no es un diploma que acredita estudios

realizados; es una constancia de una

competencia demostrada; se basa

obviamente en el estándar definido.

26

Qué es Competencia Laboral


27

Qué es Competencia Laboral


Parte No VisibleAutocomprensión

Rasgos de

Personalidad

Motivaciones

Habilidades

Conocimiento

Parte Visible

Fuente: Papers de Formació Municipal

Elaborado por: Spencer & Spencer

28

Consideraciones sobre Competencia Laboral


• Cada competencia tiene un nombre y una definición verbal precisa.Denominaciones como: identificación con la compañía, auto-confianza, búsquedade información, orientación al cliente, pensamiento conceptual, flexibilidad,liderazgo...

• Cada competencia tiene un determinado número de niveles que reflejanconductas observables, no juicios de valor.

• Todas las competencias se pueden desarrollar (pasar de un nivel menor a otromayor) .

• Todos los puestos llevan asociados un perfil de competencias que no es más queun inventario de las mismas, junto con los niveles exigibles de cada una de ellas.

http://www.mailxmail.com/terminos/inventario

29

Ejercicio de lectura individual


• Haz un resumen con tus propias palabras que

destaque alguna(s) ideas centrales de esta

nota.

• Luego comparte y expón con tu equipo tus

puntos de vista

30

Práctica sobre Competencias Laborales


• Ejercicio:

• Suponga que debe cubrir un reclutamiento de puestos clave en su empresa.

• Elija un puesto clave (mando medios y/o gerencial)

• Para el puesto seleccionado debe hacer el siguiente análisis:

• Nombre del Puesto:________________________________________________

• Para que una persona muestre los comportamientos que componen lascompetencias se hace necesaria la unión de cinco elementos fundamentales:

31

Tipos de Competencias Laborales


• Pueden clasificarse en genéricas y específicas. Las primeras referidas a unconjunto o grupo de actividades y las segundas destinadas a funciones o tareasespecíficas.

• Otra clasificación, refieren dos tipos de competencias: las técnicas o de puesto.Aquellos atributos o rasgos distintivos que requiere un trabajador excepcional enun puesto determinado, incluyen conocimientos, habilidades, o actitudesespecíficas, necesarias para desempeñar una tarea concreta.

• y las directivas. Comportamientos observables y habituales que posibilitan eléxito de una persona en su función directiva.

32

Competencia Genérica


Este tipo de competencia describe

comportamientos asociados con

desempeños comunes a diversas

ocupaciones y ramas de actividad productiva

como son:

– La capacidad de trabajar en equipo

– Planear

– Negociar

– Vocabulario

– Archivo

33

Competencia Específica o Técnica


Identifica comportamientos de índole técnico, vinculados a cierto lenguaje

tecnológico y a una función productiva determinada, por ejemplo:

• Manejo de paquetería de computación

• Habilidad numérica

• Seguridad industrial

• Instrumentación

• Finanzas

34

Competencia Directiva


Las competencias directivas se clasifican a su vez en competencias Estratégicas.

Son aquellas necesarias para obtener buenos resultados económicos y entre

estas los autores citan: la visión, la resolución de problemas, la gestión de

recursos, la orientación al cliente y la red de relaciones efectivas.

E Intratégicas. Son aquellas necesarias para desarrollar a los empleados e

incrementar su compromiso y confianza con la empresa, que según el referido

modelo, se trata en esencia de la capacidad ejecutiva y de la capacidad de

liderazgo, entre las cuales se mencionan, la comunicación, la empatía, la

delegación, el "coaching" y el trabajo en equipos.

http://www.mailxmail.com/terminos/red

35

Competencia Directiva


Las competencias directivas se clasifican a su vez en competencias Estratégicas.

Son aquellas necesarias para obtener buenos resultados económicos y entre

estas los autores citan: la visión, la resolución de problemas, la gestión de

recursos, la orientación al cliente y la red de relaciones efectivas.

E Intratégicas. Son aquellas necesarias para desarrollar a los empleados e

incrementar su compromiso y confianza con la empresa, que según el referido

modelo, se trata en esencia de la capacidad ejecutiva y de la capacidad de

liderazgo, entre las cuales se mencionan, la comunicación, la empatía, la

delegación, el "coaching" y el trabajo en equipos.

http://www.mailxmail.com/terminos/red

36

Estrategia en la GC


La Gestión por Competencias es Estratégica por que:

1. Pone en acción de un plan coherente y ordenado de acciones de formación

y desarrollo del personal , concretado en un periodo determinado de tiempo.

2. Encamina a dotar y a perfeccionar en el personal , las competencias

necesarias para conseguir las Competencias Organizacionales Clave o

Core Competencias, a través del desarrollo de las competencias

estratégicas y las de proceso para todos y cada puesto de la

organización.

3. Lo anterior permite a la organización hacer una realidad sus ventajas

competitivas.

4. Y de ese modo, conseguir los contenidos de su MARCO ESTRATEGICO

(visión. misión, valores, objetivos institucionales…).

37


VISION

MISION

OBJETIVOS

INSTITUCIONALES

VENTAJAS

COMPETITIVAS

ESTRATEGIASCORE COMPETENCIAS O

COMPETENCIAS CLAVE

VALORES Y

CREDO

COMPETENCIAS

DEL PERSONAL

OBJETIVOS

OPERACIONALES

( SCORECARD)

OPORTUNIDADES

FUERZASDEBILIDADES

AMENAZAS

NORMAS Y

REGLAMENTOS

EVALUACION DEL

DESEMPEÑO La planeación estratégica y las competencias

38

La Ventaja Competitiva


Las Ventajas Competitivas de una organización, son aquellas características de

sus productos / servicios o de su actuación que la hacen positivamente

diferente (diferenciada) a los ojos del cliente o del mercado. Pueden ser entre

otras:

Precio

Servicio

Especialización

Tecnología de punta

Flexibilidad

Profesorado

Servicio

Planes de estudio

HorariosVideo Ventaja Competitiva, M. Porter.

39

Ventaja Competitiva y Competencias Organizacionales


Las Competencias Organizacionales Clave o Core Competencias son aquellos

conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes que la ORGANIZACIÓN

requiere que TODO SU PERSONAL posea en el nivel en el que les

corresponda, para que la o las ventajas competitivas que haya elegido para

diferenciarse de su competencia en el mercado, se proyecten en la realidad de

sus productos / servicios, así como en su actuación.

VENTAJA COMPETITIVA

COMPETENCIAS

ORGANIZACIONALES

40

Necesidades que debe atender la GC


NECESIDADES

Contribuir a realizar las

ventajas competitivas:

COMPETENCIAS

ESTRATEGICAS

Hacer funcionar con

eficiencia los procesos

estratégicos y los de

soporte:

COMPETENCIAS DE

PROCESO

CONOCIMIENTOS

HABILIDADES

ACTITUDES

CONOCIMIENTOS

HABILIDADES

ACTITUDES

Eficientar los

indicadores estratégicos

que no están

produciendo resultados:

COMPETENCIAS A

INDICADORES

CONOCIMIENTOS

HABILIDADES

ACTITUDES

41

Detección de Competencias


Ventaja ( s )

Competitiva ( s )

de la empresa

Competencias

organizacionales

que requiere la

empresa

Análisis de los

procesosCompetencias

De proceso

Competencias que

requiere un puesto

de trabajo:

estratégicas

de proceso

A indicadores

Competencias que

para contribuir a las

competencias

organizacionales

Análisis de

indicadores

deficientes

Competencias

contributorias la

mejora de

indicadores

42

Cadena de Valor y Proceso Clave y de Soporte


43

Cuántas competencias pueden incluirse por puesto


Son varios tipos de competencias las que se incluyen para cada puesto de la empresa:

Estratégicas.

De proceso; técnicas y de relación.

Contributorias a la mejora de indicadores.

Se debe cuidar el número de competencias que se incluyan para cada puesto, pues al

considerar el conjunto de puestos de la empresa puede resultar un número total inmanejable.

POR EJEMPLO: Una empresa que tuviese 20 puestos distintos y cada uno de ellos tuviera 10

competencias a desarrollar, sumaríamos alrededor de 200 competencias a incluir en el PLAN

ANUAL DE DESARROLLO DE COMPETENCIAS, a pesar de que muchas de ellas se

repitieran para varios puestos, aunque en diferente nivel de requerimiento.

El número anterior se elevaría notablemente cuando pensamos que cada puesto puede

tener varios ocupantes y habría que diseñar instrumentos de evaluación o evidencia

para cada competencia y aplicarlos a todas las personas mencionadas.

44

Ventaja Competitiva (VC) y Competencias (ejemplo)


Áreas involucradas Competencias

Finanzas:

Optimización del capital de trabajo.

Reducción de costos financieros:

inventarios, cartera, financiamiento...

Operaciones industriales: Gestión de productividad y reducción de

costos.

Gestión de la mejora continua.

Desarrollo de tecnología.

Rediseño de productos.

Comercialización y ventas: Gestión rentable de ventas.

Gestión de la productividad en ventas.

Reducción de gastos de ventas y

distribución.

Gestión de retorno de inversión

promocional y publicitaria.

VENTAJA

COMPETITIVA:

PRECIO BAJO

( COSTO BAJO )

45

Ejercicio de Aplicación


Áreas involucradas Competencias

Finanzas:

Operaciones industriales:

Comercialización y ventas:

VENTAJA

COMPETITIVA:

SERVICIO AL

CLIENTE

46

Terminología de las Competencias


AREA

QUERER HACER

ACTITUDES PRIORIDAD

A: ALTA

B: MEDIA

C: BAJA

PROFUNDIDAD

A: LIDER O COACHING

B: ESPECIALISTA

C: PROFESIONAL

D: OPERATIVO

E: GENERALISTA

47



NIVEL DE

PRIORIDADDEFINICION

ALTA:Significa que la competencia considerada en este nivel tiene un

impacto determinante o medular en los resultados del puesto,

por lo que su ocupante debe poseerla o adquirirla de inmediato.

MEDIA:Significa que la competencia considerada en este nivel,

contribuye de manera importante a los resultados del puesto, por

lo que su ocupante debe poseerla o adquirirla a corto plazo.

BAJA:

Significa que la competencia considerada en este nivel, pudiera

ser útil o contribuyente a la mejora del desempeño del ocupante

del puesto, por lo que sería conveniente que la poseyera o la

adquiriera a mediano plazo.

48



PROFUNDIDADDEFINICION

A) LIDER O

COACH

Se requiere que la persona sea capaz de decidir por sí mismo el

cómo, cuánto, cuándo y con qué características se realizará el

contenido de la competencia, apegándose sólo a normas

profesionales o técnicas, sin supervisión alguna y que además

sea capaz de transmitirla ( actitudes ) o capacitar (

conocimientos, habilidades y destrezas ) y supervisar a otras

personas en ella.

B) ESPECIALISTA

Se requiere que la persona sea un especialista en el contenido de

la competencia, es decir, pueda realizarla con un alto nivel de

calidad apegándose sólo a instrucciones o políticas generales

establecidas por un jefe, con supervisión sobre resultados

exclusivamente, además de supervisar el trabajo de otras

personas de acuerdo a tales instrucciones o políticas.

C) PROFESIONAL

La persona requiere el ser capaz de realizar el contenido de la

competencia con un nivel profesional, es decir, sepa cómo hacer

las cosas y sólo requiera ayuda o supervisión periódicas.

49


PROFUNDIDADDEFINICION

D) OPERATIVO

Requiere la capacidad necesaria para operar por sí mismo el

contenido de al competencia, bajo la dirección y supervisión más

o menos estrecha de otra persona que posea un nivel más alto

de competencia.

E) BASICO

Requiere una capacidad general en el contenido de la

competencia, es decir, no para operar por sí mismo, sino sólo

para entender de qué se trata y poder colaborar o apoyar a

quienes corresponde un nivel de responsabilidad más alto en ella.


50

Ejemplo de Competencias Estratégicas - VC

VENTAJAS

COMPETITIVAS

CONTRIBUCIONES QUE

SE ESPERAN DEL

PUESTO

COMPETENCIAS QUE SE

REQUIEREN PARA LLEVARLAS

A CABOPRIORIDAD PROFUNDIDAD

1. PRECIO

BAJO O

COMPETITIVO.

CREAR EN EL

PERSONAL UNA

CULTURA DE

PRODUCTIVIDAD Y

CONCIENCIA DE

COSTO.

CONTAR CON

PERSONAL

PRODUCTIVO QUE

SEPA AOPTIMIZAR EL

USO DE RECURSOS Y

REDUCIR COSTOS.

REDUCCION DE

COSTOS EN

PROCESOS DE

RECURSOS HUMANOS.

IMPLANTAR CAPACITACION

AL PERSONAL EN TECNICAS

PARA LA GESTION DE LA

PRODUCTIVIDAD.

USO DE TECNICAS DE

PRESUPUESTOS Y CONTROL

PRESUPUESTAL.

USO DE TECNICAS PARA

REDUCCION DE COSTOS EN

RH.


REDUCCION DE

SINIESTRALIDAD.


DISMINUCION DE RIESGOS Y

DAÑOS PATRIMONIALES.

A

B

A

A

B

A

B

A

A

B

Puesto: Gerente de Recursos Humanos


51

Ejemplo de Competencias Estratégicas - VC


VENTAJAS

COMPETITIVAS

CONTRIBUCIONES QUE

SE ESPERAN DEL

PUESTO

COMPETENCIAS QUE SE

REQUIEREN PARA

LLEVARLAS A CABOPRIORIDAD PROFUNDIDAD

1. SERVICIO AL

CLIENTE.

PROVISION DE

PERSONAL CON PERFIL

DE SERVICIO.

CONTAR CON

PERSONAL CAPACITADO

PARA EL SERVICIO AL

CLIENTE EXTERNO E

INTERNO.

IMPLANTAR SISTEMAS DE

SELECCIÓN DE PERSONAL

CON PERFIL DE SERVICIO AL

CLIENTE.


CAPACITACION DE

PERSONAL PARA EL SERVICIO

AL CLIENTE.

IMPLANTAR SISTEMAS

PARA LA EVALUACION DEL

PERSONAL EN EL

DESEMPEÑO DEL SERVICIO

AL CLIENTE INTERNO /

EXTERNO.


INCENTIVOS PARA EL

SERVICIO AL CLIENTE.

A

A

A

A

A

A

A

A

Puesto: Gerente de Recursos Humanos

52

Ejemplo de Competencias para Mejora de Procesos


PROCESOS

CLIENTES

CONTRIBUCIONES QUE

SE ESPERAN DEL

PUESTO

COMPETENCIAS QUE SE

REQUIEREN PARA

LLEVARLAS A CABOPRIORIDAD PROFUNDIDAD

TODOS LOS

PROCESOS

ESTRATEGICOS

Y DE

SOPORTE.

EFICIENTAR EL

SERVICIO AL CLIENTE

INTERNO Y EXTERNO.

IMPLANTAR SISTEMAS

PARA MEJORAR

COMUNICACIÓN EN LA

CADENA DE VALOR.

IMPLANTAR SISTEMAS

PARA MAPEO DE LA CADENA

DE VALOR Y MEJORA DEL

SERVICIO CLIENTE-

PROVEEDOR INTERNO.

SISTEMAS DE INCENTIVOS

LIGADOS A MEJORA DEL

SERVICIO.

A A

TODOS LOS

PROCESOS

ESTRATEGICOS

Y DE

SOPORTE.

EFICIENTAR EL

DESEMPEÑO DE

MANDOS MEDIOS.


APRECIACIÓN DEL

DESEMPEÑO 360 GRADOS Y

PROGRAMAS DE MEJORA.A A

PROCESOS

MISMOS DE

RECURSOS

HUMANOS.

INCREMENTAR LA

EFICIENCIA DE LOS

PROCESOS DE

RECURSOS HUMANOS.

IMPLANTAR PROCESOS DE

MEJORA CONTINUA Y / O

REINGENIERIA EN EL AREA DE

RECURSOS HUMANOS.A A

53

Diccionario de Competencias


A continuación se presenta la estructura de las Competencias con base en laMetodología de People Value y las definiciones de cada componente.

DICCIONARIO DE COMPETENCIAS:

• Es el documento que clasifica aquellas competencias que fueron diseñadasespecíficamente para la organización.

• Establece claramente el desempeño esperado en términos de comportamiento,definiendo conductas específicas susceptibles de ser medidas.

• Define y describe los comportamientos que se busca observar en las personas dealto desempeño.

• Constituye un marco de referencia que crea un lenguaje común.

• Brinda un significado compartido a las competencias y su alcance dentro de laOrganización.

• Clasifica las competencias en agrupaciones o “clusters”.

54

Diccionario de Competencias


Clave Competencia

C-GEN-01 Orientación al Cliente

C-GEN-02 Trabajo en Equipo

C-TEC-01 Análisis e Interpretación de Estado

de Resultados

C-TEC-02 Elaboración de Pronósticos de

Ventas

C-DIR-01 Coaching Ontológico

C-DIR-02 Oratoria y Expresión Pública

Ver ejemplo de diccionario de competencias.

Ver ejemplo de diccionario de

competencias Andalucia, España.

55

Clasificación y Descripción de Competencias


Clave Competencia Definición Cluster

C-GEN-01 Orientación al Cliente Es la disposición para realizar el trabajo

con base en el conocimiento de las

necesidades y expectativas de los

clientes. Implica preocuparse por

entender las necesidades de los clientes

y dar solución a sus problemas; así

como realizar esfuerzos adicionales con

el fin de exceder sus expectativas y

mejorar su calidad de vida.

Generales

56

Definición de los Niveles de Competencia


Nivel A

En su desempeño cotidiano siempre se ocupa por la satisfacción del cliente, y utiliza a la perfección

diversas metodologías para asegurarse que el trabajo en conjunto asegure los más altos niveles de

excelencia en el servicio. Gusta de capacitar y sensibilizar a toda la gente de la organización sobre la

importancia del cliente interno / externo. Utiliza procesos para definir parámetros y especificaciones,

así como estadísticas de medición enfocados al servicio al cliente. Establece con claridad prioridades,

procedimientos y clasificaciones para establecer condiciones de servicio.

Nivel B

En su desempeño cotidiano es evidente que se enfoca por la satisfacción total del cliente. Utiliza

estadísticas para evaluar periódicamente los niveles de calidad y transmite adecuadamente

resultados, promoviendo acciones de mejora. Conoce bien el impacto de la cadena de valor en el

impacto de la mejora del servicio, utilizando diversas metodologías para mejorar. Capacita

adecuadamente a todos los involucrados para que se sensibilicen sobre la importancia del servicio.

Nivel C

En su desempeño cotidiano esta consciente de la importancia de la calidad en el servicio al cliente.

Cuida que se cumplan las normas establecidas, buscando colaborar adecuadamente para dar un

buen servicio. Asiste y colabora con entusiasmo cuando se trata de mejorar el servicio al cliente. Si

es necesario puede capacitar en temas generales de mejora en el servicio.

57

Ejemplo de Competencias y Comportamientos


COMPETENCIA DESCRIPCION COMPORTAMIENTOS

EMPRENDIMIENTO

Busca activamente oportunidades de proyectos y de negocios que generen impacto organizacional llevándolos a cabo con una alta orientación al logro, innovación, autonomía y sensibilidad al contexto.

Genera valor por medio de sus proyectos y los defiende con argumentos sólidos.

Transforma ideas en realidades: genera nuevas oportunidades y aporta soluciones alternativas

Convoca y genera redes de comunicación hacia el logro de objetivos organizacionales.

Fija metas ambiciosas y las cumple creando recursos y nuevas formas de hacer su trabajo.

Asume riesgos calculados para generar valor.

Incorpora prácticas con estándares de alta calidad en sus procesos, optimizando el uso de

recursos y la satisfacción del Cliente.

ORIENTACION AL CLIENTE

Conoce, resuelve y satisface con un alto estándar de calidad las necesidades y expectativas del cliente.

Contribuye a desarrollar una cultura del cliente en la organización.

Conoce y resuelve los problemas y las necesidades actuales y potenciales de los clientes.

Conoce claramente a su cliente e interactúa con él para mejorar consistentemente la calidad

de su producto.

Aplica en sus relaciones interpersonales una actitud amable, cálida, honesta, de escucha

empática y de servicio.

En sus soluciones aplica el modelo de Efectividad: Eficiencia en el manejo de los recursos y

Eficacia en la satisfacción del cliente.

ORIENTACION

A RESULTADOS

Dirige o encamina sus acciones a lograr los resultados esperados, gerenciando los recursos disponibles y cumpliendo los compromisos adquiridos.

Plantea sus objetivos con altos estándares de desempeño: establece objetivos claros,

concretos, articulados, medibles y alcanzables.

Cumple sus compromisos, alcanzando los resultados y logrando los indicadores establecidos. Es

autoexigente y disciplinado.

Establece cronogramas, cumple las fechas de entrega y realiza seguimientos periódicos a sus

avances y a los de su equipo.

Administra su tiempo enfocándolo en lo Importante y Urgente y no solamente en lo Urgente.

Mejora la relación entre los resultados obtenidos y los recursos invertidos en términos de

calidad, costo y oportunidad.

58



COMPETENCIA DESCRIPCION COMPORTAMIENTOS

GERENCIAMIENTO ESTRATEGICO

Conoce, comprende y actúa de forma sistémica interviniendo integralmente en su proceso. Sabe cuál es su aporte de valor y cómo alcanzar ese objetivo. Hace un análisis desde lo global y lo concreto para formar marcos de referencia aplicables a la realidad de la EAN y sus necesidades.

Aplica el ciclo P.H.V.A. (Planifica, Hace, Verifica y Actúa) en sus procesos y en el control de

calidad de sus productos.

Crea y busca relaciones dentro y fuera de la EAN que faciliten el logro de objetivos

estratégicos y que atraigan nuevos clientes para la EAN.

Conoce y está actualizado acerca de las tendencias de su negocio y lo mejora

constantemente teniendo en cuenta la evolución de las grandes tendencias.

Maneja los recursos financieros en coherencia con la estrategia organizacional.

Crear un enfoque a futuro que visualice en forma sistémica oportunidades, amenazas,

escenarios y estrategias a largo plazo generando en el presente soluciones prácticas y realizables.

LIDERAZGO

Desarrolla un espíritu de cooperación, cumplimiento y compromiso con los miembros de su equipo, guiándolos y orientándolos hacia el logro de los resultados propuestos, bajo un ambiente de respeto, exigencia personal y profesional.

Tiene una visión clara de las nuevas tendencias y su APLICACIÓN en su ámbito de trabajo.

Es una persona integra, actúa de manera transparente, se comunica abiertamente, es

honesta e inspira respeto. Lidera con el ejemplo y no sólo con la palabra. Sabe representar a su equipo porque sus miembros lo consideran técnica y personalmente competente.

Genera sinergia (el todo es más que la suma de sus partes) con lo miembros de su equipo y

demás miembros de la organización, guiándolos a CUMPLIR una visión de futuro compartida.

Logra que la gente dé lo mejor de sí, conforma equipos de alto desempeño orientados a

resultados, al desarrollo integral de las personas y a la generación de ambientes sanos de trabajo.

Establece dirección, asume e impulsa el compromiso que encabeza y lo demuestra,

desarrollando las competencias de sus miembros, siendo exigente con él y generoso con el coaching suministrado. Reconoce e incentiva los comportamientos esperados: retroalimenta de forma oportuna y honesta los logros individuales y los del equipo.

NEGOCIACIÓN Y RELACIONES

Dirige las negociaciones utilizando técnicas modernas de resolución de conflictos, generando alternativas para lograr los mejores acuerdos. Crea ambientes propicios de colaboración y logra compromisos duraderos que fortalecen las relaciones.

Orienta su comportamiento con una filosofía ganar – ganar, obteniendo acuerdos

satisfactorios para ambas partes y basándose en el intercambio de argumentos y propuestas veraces, sólidas y consistentes. “Duro con el problema, suave con la persona”.

Negocia con base en intereses y no en posiciones.

Cumple los compromisos adquiridos en la negociación.

Obtiene negocios estratégicos para la Institución. Cuida la imagen de la organización cuando

participa y concreta negocios y relaciones.

Crea y mantiene una red de contactos con personas y organizaciones que son o serán útiles

para alcanzar las metas de la organización.

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Clave Competencia Definición Cluster

C-GEN-01 Orientación al Cliente Prever, atender y satisfacer las necesidades del cliente interno y externo, através de una comunicación abierta, continua y cordial. Crear valormediante la entrega oportuna y confiable de los productos y serviciosacordados, generando confianza y beneficios en el cliente y la organización.Monitorear constantemente la satisfacción y tomar acciones para asegurarla calidad en el servicio y la construcción de relaciones de largo plazo.

Generales

Nivel A Nivel B Nivel C Nivel D Nivel E

Cuida de cumplir los tiempos de entrega.

Cuida los tiempos de entrega y genera indicadores.

Analiza indicadores, genera acciones correctivas de mejora.

Establece prioridades,capacita y define mejoras continuas.

Motiva y dirige acciones globales de mejora en el servicio.

Comportamientos

Nivel A Nivel B Nivel C Nivel D Nivel E

Demuestra compromiso en la satisfacción de las necesidades del cliente.

Proporciona un servicio oportuno y de calidad a los clientes.

Mejora la calidad y el valor del servicio a los clientes.

Mejora procesos para cumplir las expectativas del cliente.

Muestra una perspectiva de largo plazo con los clientes.

Descripción de Niveles

60

Cómo evidenciar la competencia laboral


CONOCIMIENTO

Demuéstrame qué sabes

DESEMPEÑO

Muéstrame cómo lo haces

APTITUD

Muéstrame que ánimo está

presente en lo que haces

PUEDO

CERTIFICAR TU

COMPETENCIA

LABORAL

PRODUCTO

Muéstrame algo en lo que

conste lo que sabes

61



La Enciclopedia Salvat define una evidencia como:

certeza clara, manifiesta y tan perceptible que

nadie puede dudar razonablemente de ella.

Las evidencias que suelen utilizarse para comprobar

la posesión de competencia en una persona son:

1. Evidencias de conocimiento: Se refieren a la

obtención de la certeza de que la persona conoce

las teorías y principios, técnicas y metodologías que

sustentan el desempeño de la función realizada.

Estas evidencias se pueden obtener por medio de la

aplicación de cuestionarios o pruebas de

conocimiento.

62



2. Evidencias de desempeño: Se refieren a las

manifestaciones de las habilidades o destrezas que

son indispensables al ocupante del puesto para

llevar a cabo alguna actividad laboral. Generalmente

se obtienen a través de la observación directa

sirviéndose de una guía de observación o una

lista de verificación, que permitan contrastar lo

que hace la persona contra lo que debe hacer.

3. Evidencias de actitud: Se refieren a las

manifestaciones observables de disposiciones o

estados de ánimo que se debe tener para realizar

en forma eficaz y eficiente una actividad laboral. Se

obtienen normalmente a través de la observación

directa ayudada con guías de observación o

encuestas a quienes pudieron observar la actitud

que se pretende comprobar.

63



4. Evidencias de producto: Se refieren a los

resultados observables y/o medibles de la

realización de una actividad, de los que

pueden inferirse si la persona que la realizó

posee determinados conocimientos,

habilidades o destrezas. Normalmente se

obtienen a través de la observación directa

del producto, sirviéndose de una lista de

comprobación o de cotejo, la cual permite

comprobar metódicamente que el producto

presentado como evidencia, posee las

características o especificaciones que debe

tener.

64

Evaluación de la competencia laboral


La Evaluación de Competencia Laboral es entonces el proceso por medio

del cual se recopilan suficientes evidencias sobre el desempeño de un

individuo, para compararlas o contrastarlas con los CRITERIOS DEFINIDOS

PARA LA COMPETENCIA EN CUESTION y emitir un juicio sobre si es

COMPETENTE O TODAVIA NO LO ES.

COMPETENCIAS

DEFINIDAS PARA EL

PERFIL DE PUESTO

CONOCIMIENTOS

HABILIDADES

ACTITUDES

VS

COMPETENCIAS QUE

REALEMNTE EVIDENCIA

EL OCUPANTE

CONOCIMIENTOS

HABILIDADES

ACTITUDES

65



LISTA DE VERIFICACION

Competencia a evaluar :

Nombre del evaluado:

Nombre del evaluador:

Puesto:

Antigüedad en el puesto:

Fecha:

Señale si el evaluado realiza adecuadamente cada una de las tareas integrantes de su puesto:

No. TAREAS SI NO OBSERVACIONES

1. Trazar líneas de corte.

2. Afilar cuchilla.

4. Cortar tiras rectas.

5. Cortar piezas curvas por patrones.

6. Recoger el trabajo.

Firma del valuador Firma de del evaluado

7. Explique que conocimientos, habilidades o actitudes le faltan en relación con las tareas que no está realizando

satisfactoriamente:

66



GUIA DE OBSERVACION



Puesto:


Fecha:

ACTIVIDAD 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

1. Contacto con el cliente.

2. Saludo y presentación.

3. Investigación de necesidades.

4. Presentación del producto.

5. Manejo de objeciones.

Deficiente Eficiente

6. Cierre de ventas.

7. Venta adicional.

Firma del evaluador Firma del evaluado

Suma total obtenida:

67



GUIA DE ENTREVISTA PARA EVALUACION DE COMPETENCIAS



Puesto:


Fecha:

1. ¿ De las actividades que incluye su puesto cuáles

son las que realiza sin ninguna dificultad ? :

2. ¿ En qué tareas incluidas en su puesto tiene

dificultades por falta de conocimientos, habilidades o

actitudes adecuadas ?

3. Indique para cada una de esas tareas los

conocimientos o habilidades que considera le hacen

falta:

4. Si le hacen falta algunas actitudes adecuadas, en

su opinión ¿ qué le impide asumirlas ?

5. Indique qué cursos o eventos de capacitación

considera que mejorarán su desempeño:

Comentarios adicionales:

Firma del evaluador Firma del evaluado

68

Matriz de concentración de competencias


No. Nombre del personal Puesto Comp.

1

Comp.

2

Comp.

3

Comp.

4

Comp.

5

1. Manuel Aguirre Enríquez GERENTE A C B B C B C B E B

2. Rosa Elena Malta Ríos JEFE A A A A B B B B B B

3. Maria Toledo Acosta SUPERVISOR B E E B C B B C C C

4. Ernesto Roel de María. COORDINADOR C C C C C C D C D C

5.

7.

8.

Area: Departamento: Fecha:

Elaboró: Autorizó: Revisión:

COMP. 1

A CCOMPETENCIA REQUERIDACOMPETENCIA ACTUAL DEL

OCUPANTE

DIFERENCIA = NECESIDAD DE DESARROLLO DE COMPETENCIA

69


Ejercicio de fijación del conocimiento

PREGUNTA RESPUESTA

1. Por qué es necesario establecer

procedimientos para evidenciar

competencias:

2. Qué medios pueden utilizarse para

evidenciar competencias:

3. Qué importancia puede tener la

evidencia de competencias para selección

o promoción de personal:

4. Cómo desarrollar un programa de

desarrollo de competencias:

70


1. DENOMINACION: Gerente de Ventas.

2. AREA: Comercialización

3. DEPARTAMENTO: Ventas.

4. PUESTO AL QUE REPORTA: Director de Comercialización.

5. PUESTO ( S) QUE LE REPORTAN EN LINEA: Supervisores de Ventas.

I. IDENTIFICACION DEL PUESTO:

II. DIBUJO DEL ORGANIGRAMA::

Director de

comercialización

Gerente de Ventas Gerente de

Mercadotecnia

Supervisor de Ventas

Nacionales


Exportación


Sector Público

DESCRIPCION DE PUESTO

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III. PROPOSITO GENERAL DEL PUESTO:

Asegurar el cumplimiento oportuno de los volúmenes de ventas con la rentabilidad presupuestada, incrementando la participación de

mercado de la empresa e incrementando el nivel de servicio al cliente.

IV. PRINCIPALES FUNCIONES:

1. Elaborar el presupuesto de ventas.

2. Elaborar y poner en práctica las estrategias de ventas en coordinación con la Gerencia de Mercadotecnia.

3. Administrar el área de ventas con todas las funciones que ello implica.

4. Mantener en operación un sistema de control de ventas y su rentabilidad.

5. Participar con la Gerencia de Mercadotecnia en el diseño y lanzamiento de nuevos productos.

V. PERFIL DE OCUPANTE:

1. EXPERIENCIA: ( tipo

de empresa, funciones,

tiempo..)5 años en puesto de dificultad y funciones similares dentro de productos farmacéuticos

2. ESCOLARIDAD: Licenciatura en Mercadotecnia o Administración de Empresas con especialidad en Mercadotecnia.

3. IDIOMAS: Español, inglés.

4. EDAD: De 30 a 50 años.

5. SEXO: Masculino o femenino.

6. OTROS: Disponibilidad para viajar 40 % del tiempo laboral por mes.

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VI. CARACTERISTICAS DEL ENTORNO SOCIAL DEL PUESTO:

1. PUESTO Y FUNCIONES PRINCIPALES

DEL JEFE:

Puesto: Director de Comercialización.

Funciones: Asegurar el cumplimiento del Plan Estratégico de Comercialización de la

empresa mediante la dirección y administración de las actividades de la Gerencia de Ventas

y la de Mercadotecnia.

2. PUESTO Y FUNCIONES PRINCIPALES

DEL PERSONAL AL MISMO NIVEL:

Gerencia de Mercadotecnia: Asegurar que la empresa cuente oportunamente y al menor

costo posible, con la información suficiente y confiable para planear y llevar a cabo las

actividades de comercialización de la empresa, así como administrar las actividades de

promoción y publicidad, de acuerdo con el Plan Estratégico de Comercialización.

3. CLIENTES INTERNOS MAS

IMPORTANTES Y PRODUCTOS QUE

DEBE ENTREGARLES:

Gerencia de Desarrollo de Nuevos Productos.: Se le debe entregar información oportuna,

suficiente y confiable acerca de las necesidades del mercado, para el cumplimiento del su

Plan de Diseño de Nuevos Productos.

Gerencia de Planeación de Existencias: Se le debe entregar información sobre presupuesto

de ventas, necesidades de producción y de compras, para su sistema de RP.

Gerencia de Almacenes y Logística: Se le debe entregar información sobre presupuesto de

ventas y necesidades para abastecer oportunamente el mercado.

Gerencia de R. H. Se le debe entregar oportunamente información para utilizarla para el

plan de desarrollo de competencias del personal del departamento.

73


4. PROVEEDORES INTERNOS MAS

IMPORTANTES Y PRODUCTOS QUE DEBEN

ENTREGARLE:

Gerencia de Mercadotecnia: Debe entregar información oportuna, suficiente y confiable

acerca del mercado, la competencia y el comportamiento del cliente, para el desarrollo de

sus funciones y el desarrollo de nuevos mercados; así como estadísticas acerca del

comportamiento y rentabilidad de las acciones de comercialización.

Comercializadora de Exportación: Debe entregar información amplia, oportuna y confiable

acerca del mercado exterior para que gerencia de ventas la tome en cuenta en su plan de

exportación.

Gerencia de Nuevos productos: Debe entregar información acerca de los nuevos

proyectos, para que la gerencia de ventas los tome en cuenta en sus presupuestos de

ventas.

Gerencia de Contabilidad: Debe entregar presupuestos aprobados a la gerencia de ventas

para la realización de sus planes, proyectos y programas.

Gerencia de R. H.: Debe entregar el plan y programa para el desarrollo de competencias

laborales del personal del área de ventas.

5. PUESTO Y FUNCIONES PRINCIPALES DE

LOS PUESTOS SUPERVISADOS:

Supervisor de Ventas: Asegurar que se cumpla el presupuesto de ventas en sus

respectivos mercados, con la rentabilidad presupuestada, abrir nuevos clientes y

encargarse de la administración y desarrollo de competencias de la fuerza de ventas, en

colaboración con área de R. H.

6. TIPO DE CLIENTES EXTERNOS CON LOS

QUE TRATA:

Distribuidores Mayoreo.

Minoristas.

Clientes de Sector Público.

Clientes de Exportación.

74


7. OTRAS ENTIDADES EXTERNAS CON

LAS QUE TIENE RELACION:

Instituciones de Gobierno.

Aduanas.

Almacenadoras privadas.

Empresas aliadas estratégicas.

VII. VENTAJAS COMPETITIVAS DE LA ORGANIZACIÓN:

1. Servicio al cliente y entrega oportuna.

2. Amplitud y profundidad de líneas de productos y servicios.

3. Precio competitivo.

4. Amplia cobertura de distribución.

5. Asesoría al cliente en manejo de inventarios y ventas.

VIII. COMPETENCIAS CLAVE DE LA ORGANIZACIÓN:

1. Conocimiento amplio de las necesidades del cliente.

2. Compras globalizadas y negociación para abatir costos.

3. Rapidez y flexibilidad en los sistemas de producción.

4. Optimización del capital de trabajo ( inventarios, cartera, activos...) para abatir costos financieros.

5. Sistemas eficientes de logística y distribución para entregas oportunas.

6. Sistemas para la optimización en el servicio al cliente.

7. Sistemas de desarrollo de competencias a personal de ventas y distribuidores, sobre todo en servicio al cliente.

75


No. COMPETENCIAS NIVEL TIPO DE

EVIDENCIA

MEDIO DE EVIDENCIA

1. Técnicas para la Planeación de Ventas. A producto Presentación del Plan Anual de Ventas .

2. Técnicas para optimizar el servicio al

cliente.

A producto

desempeño

Estadísticas de servicio al cliente y

Guía de Observación sobre servicio al cliente.

3. Técnicas y sistemas electrónicos para

optimizar el manejo de almacenes.

A conocimientos

desempeño

Prueba de Conocimientos y

Guía de observación sobre manejo de sistemas

electrónicos de control de ventas y servicio al

cliente.

4. Técnicas y sistemas para optimizar la

distribución.

A producto

desempeño

Estadísticas de oportunidad de distribución y

Guía de Observación sobre manejo de sistemas de

distribución.

IX. COMPETENCIAS DEL PUESTO.

I. COMPETENCIAS ESTRATEGICAS O CONTRIBUTORIAS A LAS COMPETENCIAS CLAVE ( CORE COMPETENCIAS ).

76



EVIDENCIA

MEDIO DE EVIDENCIA

1. Técnicas para la Planeación de Ventas. A producto Presentación del Plan Anual de Ventas .

2. Técnicas para optimizar el servicio al

cliente.

A producto

desempeño

Estadísticas de servicio al cliente y

Guía de Observación sobre servicio al cliente.

3. Técnicas y sistemas electrónicos para

optimizar el manejo de almacenes.

A conocimientos

desempeño


Guía de observación sobre manejo de sistemas

electrónicos de control de ventas y servicio al

cliente.

4. Técnicas y sistemas para optimizar la

distribución.

A producto

desempeño

Estadísticas de oportunidad de distribución y

Guía de Observación sobre manejo de sistemas de

distribución.

IX. COMPETENCIAS DEL PUESTO.

I. COMPETENCIAS ESTRATEGICAS O CONTRIBUTORIAS A LAS COMPETENCIAS CLAVE ( CORE COMPETENCIAS ).


EVIDENCIA

MEDIO DE EVIDENCIA

1. Investigación de Mercados C producto Presentación de la Investigación de mercados solicitada

por el Departamento de Mercadotecnia.

2. Sistemas de planeación de existencias

y programación de producción.

C producto Presentación del Plan Anual y Presupuesto de

Inventarios.

3. Aspectos financieros de ventas B producto

desempeño

Presentación del Estudio de contribución marginal por

producto y plan de precios.

Guía de Observación sobre control de rentabilidad de

ventas.

II. COMPETENCIAS DE PROCESO

1. COMPETENCIAS TECNICAS.

77



EVIDENCIA

MEDIO DE EVIDENCIA

1. Customer Relationship Management. A Desempeño Guía de observación sobre su desempeño personal y el

de su equipo.

2. Liderazgo Proactivo. A Desempeño Guía de observación sobre su desempeño personal y el

de su equipo de trabajo.

3. Técnicas para la Negociación ganar-

ganar

A conocimientos

y desempeño


Guía de observación sobre su desempeño personal y el

de su equipo de trabajo.

2. COMPETENCIAS DE RELACION.


EVIDENCIA

MEDIO DE EVIDENCIA

1. Técnicas para reducir el índice de

rotación de personal ( retención de

personal ).

C producto

desempeño

Presentación del Plan de Trabajo para reducir la rotación

de vendedores y

Guía de Observación sobre su cumplimiento.

2. Técnicas para mejorar el índice de

recuperación de cobranza.

C producto

desempeño

Presentación del Plan de Trabajo para acelerar la

recuperación de cartera y

Guía de Observación sobre su cumplimiento.

III. COMPETENCIAS PARA MEJORAR INDICADORES DEFICIENTES.

AUTORIZACIONES:

FECHA DE REALIZACION: FECHA PARA PROXIMA REVISION:

78


Fase IV

Difusión

Fase III

Implementación

Fase II

Elementos básicos

Fase I

Análisis

Inicio

Diseño

Herramien-tas de gestión

Formación de usuarios

Plan de asimilación

Clasificación

Retribu-ción

Desempe-ño

Desarrollo Selección

Directorio de comp.

Manual de operación

Perfiles de comp.

Situación actual

Diseño del proyecto

Plan integral de GC

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Capacitación & Consultoría Empresarial

[email protected]

http://www.facebook.com/pages/Monroy-Asesores/123659804358452

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Skype: amonroyacosta

Tel. 52+ (33) 3832-4023 / (33) 3832-4332



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