alles martha - gestion por competencias

8/2/2019 Alles Martha - Gestion Por Competencias

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COil{ENCEMOSPOREL PRINCIPIO:

WSIÓN. ilITSItíUY VALORES



VISIÓN, ISIÓN VALORES

En general, as empresas las organizacionesalguna vezhan definido su misión,su visión y susvalores,pero eso ue haceun tiempo; en estemomento, al pensaren "Gestiónde recursoshumanos por.omp.t"rr.ias" quizásdeseen evisarestosconceptos.

Empecemosorel principio:a misión la visión

Cuando en una organización sequiere comenzar a pensar, trabajar e instrumen-tar los conceptosde "capital humano" o "recurso, ñrr-urros" se"debepensar enellos como si se tratara de un valor estratégicode la compañía,.o-o un valorañadido para la actividad. Los primeros pasosparten de la definición de la vi-sióny la misión y, a partir de estos on..pios, de tosvalores.

Acercade la misióny la aisión: muchas empresas las tienen definidas. Antes deavanzar, ugerimos evisarlasen el contexto del procesototal. Antes de iniciar elanálisisy definición de los valores, evisarpriméro la misión. En el final de estasecciónencontrará un ejercicio práctico pararealizar.

M.isión:el porqué de lo que hace la empresa,larazln de ser de la organiza-ción, sü propósito. Dice aquello por lo lual, al final, la organización

quiereser recordada.

visión: la imagen del futuro deseadopor la organización.

Valores: os que representanel sentir de la organización,susobjetivosy priori-dadesestratégicas. os valoresserán los conductoresque guiaián u ..u orgu-nización en el cumplimiento de la misión y la visión fijádas.



76 ceslÓNPoR

Losvalores

Antesdeadenffarnoseneltema,veremosmuybrevementeelsigni f icadodela

;;*t" aalorYsu Plural' ualores'

ParaFerraterMoral (en adelanl"'ly)' el término'aalorha sido usado-y sigue

siendousado- p;':;;;" 'r -i';iJ"d;;;;;¿-ico

de las cosaspero también

tiene otra ,r,iliru.frtl';;;;;" "dit;' ;; ' L¡t*pto' que una obra es valiosao

e.,erlnar:T:::1fi',':t:i*';:hkí$':':*"i?igada a noclones

dácir odavía ueJ¡q" ii.""uutor.ffi"t"pitr"tiao

o pitrtrible o quealgo

queespreferido fitr*iure Porelio enga alor'

Elconceptodevalorsehausadoconfrecuenciaenunsentidomoral(elvalormoral o el valor auténticamente moral' de Kant) '

Para|aRealAcademiaEspañ.ola 'z(enadelante 'RAE),valor 'enlaprimeraacep-ción, es grad'od';-;;;;;;'uptitud' d;;;'";;' Fio ':tt'¡\cer

las necesidades'o

propor-

cionarbienestar irtutr.En tá'.rr"ru"*i,l;;;;;;t

m'.tq'jrt*dón

o ntportancia euna

cosa,cción, atabrao rase,yen Ia :;:;i;"";;l¿ioa"a'í a"imo' que nueÜe'aconxet

re ueltarnente randesempress'

paraelDicci .onanod,elnpañotactuardeAgui lar :( lnadelante'uEA) 'valor 'e;ü.":-r:y:*;{:¿*x::ix:ix:Mny::iónoPrecto,Yt

d'eraciinPersonal social'

Porlotanto,losvaloresderrnaemPresaseránuqolllo"qrre'Permitiéndolectrm.

plir con la visióny la misión,

1¡5r"i,"r,

r^"ttridtd;"

susceptibles de adhe

^sión,consideración y resPeto p"t i*it at toda la organización'

Porello,Para.unoslaobedienciapodrá*tTtl ' t : t l idadvaloradayparaotro:no. por .r. ,rrrfi]

-r*in,los valorásdeben ser os que se definan Paraesaorg'

nización,^" üi#;!J¿tfáa"';^j'urgr'" extodemanagement'

:t::*::i;,"ú::*il-Di,riono,ioe a ertguaspd:ol^a'Y-1f"*TtlJtJ.

1.2. UtcaonQno us Lu ba"sw- "-.

zlAguilar, Madrid, 1999.

Diccionario del esPañolactut



Visión,misión y valores 77

Los textos de management,corr.o éste, proponen ejemplos que pueden aludar ahacer esa elección o definición, pero no deben ser transplantados literalmente,ya que se corre el riesgo de no representar el sentir ni las preferencias de los

conductores de una empresa.

¿Parauédefinir osvalores?

Es una forma de trabajar de mayor a menor. Una organizaciín debe conocer,analizar, determinar y ponerlo en negro sobre blanco: cuál es su cultura, a quévalores adhiere. No es lo mismo si la máxima conducción de una empresapiensa que un valor importante es la obediencia que si cree que un valor es el

empowermen[,.

Es bien sabido que en estos tiempos hay que formular o adherir a ciertos con-ceptos. ¿Quién no responde que está de acuerdo con temas como el trabajo enequi'po el desarrollode las personas? ero, en realidad, ¿comparten todos este pa-recer? De la misma manera, es posible enumerar otros valores que a veces seexigen a los subordinados pero no se ejercen o no se demuestran con el ejem-plo desde las máximas instancias de la organizaciín.

Por lo tanto, cuando en una empresa se reúnen sus ejecutivos para analizar lacultura, definir los valores, analizar en conjunto aquello en lo que creen y a loque adhieren, y la formulación es sincera y representativa de la realidad de esaempresa en ese momento y en ese contexto, estamos frente a un gran avancehacia una gestión de recursos humanos que añada valor a la organización.

La máxima conducción de una organización será a responsable de la definiciónde estos conceptos. Para que ello tenga sus mayores frutos se sugiere, en gene-ral, jornadas distendidas de reflexión para que en conjunto y por consenso searribe a las definiciones. Los párrafos que siguen son una forma de ayudar en el

sentido propuesto.

La metodología empleada fue la siguiente: primero buscar el significado deciertas palabras en diferentes diccionarios: el de filosofia de José Ferrater Mora,el de la Real Academia Española y otro más contemporáneo, el Dicc ionario del es-pañol actual, de Aguilar; cuando sea necesario, utilizaremos algunos diccionariosde otras lenguas.



78 CTST¡ÓNPORCOMPETENCIAS. L DICCIONARIO

Sibiencadaempresapuedeponersuimprontaenladef in ic ióndeyt l lesf

compeen i.r, q*Jttu,'u' qi'' ll' g"1 9ii'11"-,:t:",:1:t:*: ::l'iffi [1::ilff:ü"t't;áo ¿. laspaiabrasen el idioma del paísde cadacompañía

que ar troignincJoul' palabras,Tlql:." f"i9T"Ti^::'11?l*lltlll;;#r*? á.r¿. luego, es algo totalmente áesaconsejable'Hacemos

aclaraciónorque ; t;d;áus otisiones edirál:t :11"-::f::i* ilLrdr4Lrvrryv¡Yuv

y valore" y ulí debe ser' pero con lasu propia definición de competenclas

dad planteada.

Por último incluimosun d'iccionari'od'eaal,ores, ólo a modo de sugerencia;

empresa deberá encontrar aquellos términos que más la representen'

Compromiso

Compromiso (nen): en la cuarta acepción dice: obkgación contraída, palabra

fe empeñada.

Compromiso (ure) : obkgaci'ón .ontrlid'a or quien t',.t:T!'o*ete o escoml

En la segundaacepción"dice.. ituación niesgada d.ijícil, en la tercera:

por eI qu7bs litiganiessecom'prometenaceptar t atlo deun mediad'or

Ética

Ética (¡rvr) el terminoéticasigni.f,ca ostumbre;m esta.ry,zón,mmudo seha de

éticacomo a d,octrinad,e as oriu^hrrr. En la Ltilización que hace Aristóteles

término ética tomaáo .orrro adjetivo (virtudes éticas), se trata de saber si un

ción,una cualidad,una 'tirtuá" o t"' modo de sert"":^:i-tttlt:j"-13 ]

il , ¿*;, pl..i*ir,oi.res sonaquellas ue sedesenvuelvenn la práctica

van encaminadas a la consecucién de un fin' en tanto que las virtudes dian

cas son las propiamente intelectuales'

Ética (nar) :parted.ea

,Iosofíaque rata d,eomaraly d'e asobügacioneselhomb

Ética (one): en la cuarra acepción dice: estudio elcomportamimto umanom



Visión,misióny valores 79

Prudencia

Prudencia (ner): una de las cuatro virtudes cardinales; consiste en la capacidad

de discernir y di,stinguir Io buenoy lo malo, para seguirlo o huir En la segunda acep-ción dice templanza, moderación,en la tercera, discernimiento, buen uicio, y en lacuarta, cautela, circunspec ión, precaución.

Prudencia (nne): cuakdad delprudente.Prudente: que actúa con sensatez modna-ción, tratando de euitar peligros o daños innecesarios.En la segunda acepción, quepiensay actúa con sentid,o omún.

Justicia

Justicia (nar): uirtud que inclina hacia eI dar a cada uno lo que Iepertenece.En la ter-cera acePción hace referencia a las cuatro virtudes cardinales, consiste n arreglar-sea la supremausticia y uoluntad de Dios.En la cuarta, derecho, azón, equidad; en lasexta, lo que debehacerse egún derecho razón.

Justicia (ore): principio moralque iendea dar a cadauno lo que cpntenece.Cualidaddel usto. Justo:queohraconusticia, deacuerdo on a usticia.

Fortaleza

Fortaleza(nan):en la segunda acepciónhace referenciaa las cuatro virtudescardinalesy la define así: ortala,a consisten aencer l temor huir de a temnidad.

Fortaleza (nne): en la segundaacepcióndice:-fu*o moralpara realizar na accióno soportar n sufrimiento.

Orientaciónl cliente

Cliente (ner) : en la primera acepci6n, persona ueestábajo a protección tutela deotro, en la segunda, respectoelqueejerce lgunaprofesión, ersonaqueutiliza susser-uicios.En la tercera y por extensión, parroquiano,personaqueacostumhra compraren una.misma iend,a.

i ll ll lLr



80 GESTIONPORCOMPETENCIAS. L DICCIONARIO

Cliente(ore):personaquecompraenun&tiend'aouti l iza'mediantepago'

deun profesionalestabl¿cimi'ento'

Orientación (ner,; : acci'ón efectode orientar u mientarse'

orientar: en la cuarta acepción, dirigir o ancaminaruna cosú acia un f'n deterrninado'

orientación (one) : acción d,eorienta'rs¿' rientar: en la tercera' i'nd'icar a alguien d

camino que busca;en la cuart a, i'nformar o a'consejar alguien para quepueda actuar o

d,ecid,irad,ecuad,amente;enlaacepciónsexta,d,iri,gi'roencaminaruna'cos(Iertunadrección;en la número siete, enterarseo captar aircuad'am¿nte Ia realidad ¡ por últi-

mo. en la octava, actuar ad'ecuad'amenteára sacarprouechode Ia situaci'ón'

Orientaciónresultados

Resultado(xar):efectoyconsecuenciad,eunhecho,opnaciónodeliberación.

Resultado(one¡:cosaqueresultadeotra.Enaritmética,siseSumanmuchosnmeros,sepuedenefectuaruai . io , , . ,purcia lesyhal lar luegolasumadelosre-

sultadosobtenidos'

Calidadeltrabaio

Calidad (ner): en la segunda acepc ón: en sentid'o bsoluto, uenacalidad,supnion-

d,ad, excelenr¿o.. ,itlü;;;.'referencia a personasque gozan de estimación

general.

Calidad(o¡e):cond'iciónd'eunapersonaoCos(Id'eterminad,apmsuscuakdpiedades.

Sencillez

Sencillez:calidad de sencillo'

Sencillo (ne,n):en Ia primera acepción dice: qy'"9 tienearti'fi,ci'oi com'posi'cióng

la tercera, quecúreceeostentación-yd,omo.n ta número sióte,queno ofreudif'cu

tad',y enla décima, ingenuoenel trato,si,nd'obl^a,i:engaño, quedice n quesiente.



Visión, misión y valores 81

Sencillezore): cakd,ad,esmcillo. encillo:en la primeraacepción,queno ofrecedif,cultad. n la segunda,queca,receecompücacionesartificios.

Adaptabilidad l cambio

Adaptabilidad: calidad de adaptable.

Adaptablei capaz de ser adaptado.

Adaptar (ner): acomodar, ajustar una cosa a otra. Aplicado a personas, acomodarse,auenirsea ci,rcunstanci as, condiciones, etc.

Adaptabilidad (ora): cualidad de adaptable. Adaptable: que puede adaptarse.En la segunda acepción, hacer que alguien modif,que sushábitos, sus tendmcias o sucapacidad, e manera adecuada a unas circunstancias o a,cti,uidadesueua.s.En la terce-ra, acoplar o untar una cosüa otra de manera que uncionen m conexión.

Cambio: acción y efecto de cambiar.

Cambiar (naE,: en la primera acepciín, dar, tomar o poner una, cosapor otra; en Lasegunda, muda6 aariar; alterar, en la sexta, u'irar, cambiar de rumbo.

Cambio (oae): acción de cambiar. Cambiar: en Ia cuarta acepción, dar a alguim

o algo una situación, condición o apari,enciadiferentede Ia que tiene. En la qruinta, con-aertir una cosam otra.

Temple

Temple (¡ru): et templz e á,nimo quiual,e I estad,ofectiao emotiuo m eI cual un in-diaiduosesimtedeuna forma detenninadarmte a sí mismo frenteal mundo.AunqueeI templcdel á.nimose altera con recuencia,puedenexistir d¿tenninad,as,isposiciones,-si,ológicas,sicológicas espiritualcspor las cual¿s mga lugar cierta constanciade templedeá,nimo.

Temple (nen):en la cuarta acepción, cakdado estado elgenio, natural apaciblcáspero.

Temple (ona): snenidad d,ominio.



-

82 ceslÓN PoRooMPETENcIAS'LDlccloNARlo

Perseverancia

Perseverancia (ner) : f.rmeza y constancia en Ia ejecuci'ón e lospropósitosy enlas resu

htcionesdel ánimo.

Perseverancia (lna) : cuakd,ad,d,elpersnerante. Perseverat: mantenerseen una idea'

acción o acti'tud'

lntegridad

Integridad (nar): cakdadde ntegro'Írrtegroren la primera acepci6n, aquello Io queno lc alta ninguna desuspartes,

en li segunda, d,íuse elrecto, robo, ntachablz'

Integridad (one): calidad de íntegro. Ínt.gro, en la segundaacepcí6n,dehonra-

dn y rectitud naltnables.

lniciativaIniciativa (nAI): en la tercera acepciór:., acc'iónd'eadelantarsea losdemásen hablar

u obrar

Iniciativa (ora): proPuesta o decisión de encarar algo nuevo'

lnnovación

Innovación: acción y efecto de innovar'

Innovar(nen):mud,aroalterarlascosas,introducimdonovedades'

Novedad (ner): en la primera acepci ón, estad'od'e as cosasecién hechaso discurri-

das, o nueaamenteui,stÁ, oíd,a,s d'ícubintas. En la segunda acepción, m:u'taci'ón e

las'cosas uepor lo común tienen estado,jo, o secreíaque lo habían d'e ener'

Innovación (Ona): acción de innovar. Innovar: introducir nouedades n algo' Nove-

dad; cakdad,de nueuo, que acaba de hacnseo aparecer



Visión,misióny valores 8Í¡

(n¡¡): calidad de lexiblz.En la segunda acepción, disposición ue tie-cos&sara doblarseá,cilmcnte in rom,pnse. n la tercera, disposi,ci,ónel

a ceder acomodarseá,ci,lmenteun dictam¿n.

(oua): hacer flexible o más flexible. Flexible: en la segunda acepd¿amoldarse distintascircunstanciqs condici.ones.

u otorgarpodnesa otro. Ejemplo brindado: estarautorizadoparaun contratoen nomhre e otro.

(ner) : el¿mentoompositiuonseparablzuemtra en laformación

de algunasuocesel signi,f,cado e 'propio opm uno rnisrno".Ejempln: autosugestión.

(nAx):en la segunda acepción, dom'i,nio, ando,preponderancia.

(oee) controlde aspropiasemocionesreacciones.

epersonas

(nan): acción efecto ¿desamollar d¿sat'rollarse.

en la segunda acepción, acrecmta6 ar incremmtoa una cosadel mdenintelectualo moral.

(one): acción de desarrollar.Desarrollar: en la primera acepción, darmagnitud o importanciaa algo.En la cuarta, near oproducir

The Oxfmd,SpanishDictionar¡, Oxford University Press,Nueva York, 1994.



84 ceslÓN PoRcoMPETENclAs. LDlccloNARlo

Concienciarganizacional

Conciencia (nen): en la primera acepci ón, propiedaddel apíritu humano de.recono-

cerse n susatributos esenciál¿s en tod.ai tas modi,ficaciones ue en sí mismo experimmta'

Conciencia (oen): en la primera acepción, conocimimto nmed'iatoo espontá'neoe

una reaüdad.

Organización (nen) : acci'ón efectode mganizar u organizarse'

organizar: en la segunda acepc i6n, establccno reformar unrt' cosa,sujetando a reglas

el lúmero, ord,en,arñ.onía y d.epmd,enciad,e asparta que I'a componen o han de com'pu

nnla.

Organización (One): en la primera acepción, acciín d'emganizarse'En la segunda'

coijunto mganizad'od'epnsonas o cos(trs,yn la tercera, mganismo'

$fl$f



Visión, misión y valores 85

DICCIONARIOEVALORES

Según stasdefinicionesosvaloresueden

er...

Hemos usado la expresión di.ccionarioeaalmes ara fortalecer la idea de que setrata de una muestra de posibles conceptosque una empresapuede identificarcomo "sus"valores.

Compromiso

Et¡ca

Prudencia

Justicia

Fortaleza

Sentirse bligado on losobjetivos e la organizaciónhacerlos ro-pios)

Conjunto de valores moraleso buenas costumbresque se esperade todos os ntegrantes e la organización

Sensatez moderación n todossus actos,sabiendodiscemirentrelo buenoy lo maloparaseguirlo huir

Actitudpermanentede dar a cada uno lo que le corresponde

Definida omo el puntomedioentrevencerel temory huir de la te-meridad

Orientaciónal cliente Encaminar us actoshaciael cliente

Encaminar us actosa lo esperado

Excelenciaen la tarea a realizar

Orientacióna los resultados

Calidaddeltrabajo

Sencillez Actuaren forma lanay directa, in ostentación

Adaptabilidadal cambio Acomodarse,avenirsea loscambios

Temple Serenidad dominio n todas as circunstancias

Perseverancia

Integridad

Iniciativa

Innovación

Firmezay

constanciaen la ejecuciónde lospropósitos

Obrar con rectitudy probidad nalterables

Adelantarse los demásen su accionar

Capacidad ara modificaras cosas aun partiendo e formasnopensadas nteriormente

Flexibilidad Disposición araadaptarseácilmente nuevascircunstancias si-tuaciones

Empowerment Dar poderal equipode trabajo,potenciación el propioequipo detrabajo

Autocontrol Dominarse sí mismo.Controlde las propiasemociones reaccionesDesarrolloe aspersonas Acrecentar incrementarntelectual moralmente otraspersonas

Concienciaorganizacional Reconocer nmediatamenten sus atributosy modificaciones laorganización



86 cesróN poR coMpETENctAS. LDtcctoNARto

Losvalores ueden onvertirsecoincidir on ascompetenciasgeneralescardinales

Los nombres de los valores y las competencias pueden ser idénticos -así lo seráen nuestro trabajo-, pero la definición de ambos no lo es. En el caso de la defi-nición de los valores, se trata de formular la definición de un término en unafrase breve. En cambio, en la competencia, la definición es más extensa y se re-fiere a una conducta dentro de una organización.

Una organización podrá elegir entre las competencias cardinales que presenta-mos en la obra o definir otras. Estos conceptos o definiciones también podríanser simplemente valores a los que la compañía adhiere y que de alguna manera

espera que adhiera todo su personal.

Si desea que estos conceptos se transformen en competencias de las personas, elconcepto será igual o similar pero su tratamiento será diferente. Si las definicio-nes antedichas se transforman en competencias ya no serán un valor al cual esposible adherir, serán una característica que se espera posean todas las per-sonas. Esto quiere decir que serán tomadas en cuenta por los distintos subsiste-mas de recursos humanos a poner en marcha.



Visión,misión valores 87

EJERCICIOARA EVISARAMISIóN

Lamisión:

¡ Es corta y concisa

r Es claray fácilmente comprensible

rDefine por qué hacemos o que hacemos,por qué existe la organizaciín

o No define actiüdades

o Es suficientementeamplia

r Aporta la orientación para hacerlo correcto

o Permite aprovechar asoportunidades

r Coincide con nuestrascapacidades

o Estimulael compromiso de los miembros

o En definitiva, dice cómo deseaserrecordada a organización

. ¿Debemosevisar a misión?

¡ Si esasí,¿quécambiosdeberíanconsiderarse?5

Hasta cierto punto No

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5. Drucker, Peter F., Manual d'eautoeaaluaciónle la Fund.aciónDrucke6 Catíade trabaio, Ediciones Granica,BuenosAires, 1999,pág. 36 .



LAS COilIPETENCIASCARDINALES



Acudimos a Platónl y lo parafraseamos ara-decirque podríamos llamar compe_enciascardinalesa aquéilusque son tan rerevanr., qrr" una empresa u organi_ación deseaque todoiu personal las poseay desarrolle.

Por ejemptg,-""r^yg*:.0" cualquier.instanciapodría definir que su comperen-cia cardinal fuera "justicia y prod"rr" i?,, y""":;;;;sa

que comercializara ce_enterios privadosy otros servicios elaciánad", ;;;;" definir que suscompe_enciascardinales ueran .,temple y perseveranciarr.

Thmbién utilizaremosel concepto de diccionario para este tipo de competen_iaspara reforzat la idea.de exposición o muestra'de distintos conceptos paraue una empresau organización elija entre ellas a que representemejor el pro-iosentir y se correspondamásacatadamente .or, ,, misión y visión.

En estasección las competencias no se¡án desglosadasen grados, ya que estaca_egorización ra reservamospara ros distintor;;;.ñor niveles o por tipo deosicioneso de nego cios (icornpetencesara a e-peopleoompetenciasdel cono-imiento, para los trabajadores'netamente ntellctuares), que también puedenncluirse entre las comp-etencias eneralespuru tt"g". a determinar cuálessonas competenciasgen.rál.s de la ámpañía.

una vez definidas las competenciasgeneraleses posible determinar las compe-enciasparticulares o específi.ur poi cada puesto. pueden coincidir o ser dife-entes (complementarias);no pnü"n ser contradictoriasentre sí.

Paraello también es actible valersede la ayudade un diccionario estándarperoeben ser consensuadas or la máxima conducción de la organización.De nadaale que las escribao diseñe o instrumente el mejor consurtor que su empresaueda pagar o contrarar si eilasno cuenrancon er verdadero upáfá y-.o.rrl.rr.imiento de la cabezad.e a empresa. si en ru .*p..ru ü¿uvíu hay personasqueiensan para quéaol a cambiarsi siempremefue bi)n así,no siga adelante, noseráosiblehacerningún cambio.

t r ---'- -'e' "

En nuestra lista no hemos puesto una competencia como .,obediencia,,porqueno parece ser algo que estéde actuaridad,pero argunaempresau organizaciónpodría definirla. si tuviésemo: que pensar en las ompetencias de un ejército,por ejemplo, la obediencia debeiía r.r rrru de ellas.

1' A partir de swsvirtud¿scard'inares:rudencia,Justicia, Fortalez" y T.mpluril



92 GESTIÓNPORCOMPETENCIAS. L DICCIONARIO

Las competenciascardinales,generaleso genéricasson aquellas que todos los

integraniesdel personal de una empresadeberán tener. Estas,a su vez,podrán

trurrrformurseen específicas uando seandesglosadasn gradosy conformen el

perfil del puestoo de la familia de puestos,segúnseael diseño adoptado.

Competenciasespecíficas on aquellasque tienen directa relación con un Pues-

to o familia de puestos.Las competencias ienen un rango de grados que en este trabajo ha adoptado

un estilo común representado por cuatro niveles,en los que la letra A corres-

ponde al nivel de mayor contenido y la D al de menor contenido. En este nivel,

el criterio presentadono es uniforme; en algunoscasosD representa a compe-

tenciano desarrolladay en otros significa a competenciadesarrolladaen un ni-

vel mínimo.

A modo de ejemplo, en otras secciones e estaobra usted encontrará estasmis-

mascompetenciás(o casi odas) transformadasen competenciasespecíficasPa-ra la familia de puestosde "nivelesejecutivos"u "otros niveles ntermedios". Enotra categorizacl1n diferente, encontrará también alas e-competmcesa las com-

petenciasdel conocimiento, aplicablesa estosgrupos,/familiasde Puestos'

La forma de combinar lasdistintasopcionesdependeráde lo que cadacompañía

defina para sí misma.Yserá aquello que de alguna manera mejor la represente.''llrl*Tnr.mos

a continuación algunascompetenciasque pueden elegirsecomo

cardinales,principales o generales.Esto significaque todo el personal de la, compañía deberá1ener estascompetenciasy las mismasdeben ser contempla-

das én todos los subsistemasde "Gestión de recursos humanos" o "Gestión de.-{nitat humano"'

Cadaempresadefinirá a estas otrascapacidades n el número que desee'

El CompromisoE EticaE PrudenciaE JusticiaE Fortaleza

EI Orientación al clientetr Orientación a los resultados



Las competencias cardinates gl

trtrtrntrtrtrfIEtrtrtrtr

Calidad del trabajoSencillezAdaptabilidad al cambioTemplePerseveranciaIntegridadIniciativaInnovaciónFlexibilidadEmpouermentAutocontrolDesarrollo de laspersonasConcienci a or ganizacional

Sentir como propios los objetivosde la organización.Apoyar e instrumentar de-cisionescomPrometido por completo con el logro de objetivoscomunes.preve-nir y superar obstáculosque interfieren .on .ilogro dJlos objetivosdel nego-cio. Controlar la puesta en marcha de las accionei acordadas.'Cumplir con sus

compromisos, anto los personalescomo los profesionales.

Sentiry obrar en todo momento consecuentemente on losvaloresmoralesy lasbuenascostumbresy prácticasprofesionales, espetando as políticas organiza-cion_ales.mplica sentir y obrar áe estemodo en t;do momento, tanto en la vidaprofesional y laboral como en la vida privada, aun en forma contraria a supues-tos nteresespropios o del sector/orginización al que pertenece,ya que

lasbue_nas costumbres y los valores morales están por"nl¡^i

de su urir'ion|r, y la em_presaasí o deseay o comprende.

Sensatezy moderación en todos los actos, en la aplicación de normas y políticasde la organización sabiendo discernir lo bueno y lo malo parala.*p.Éru, p.*



el personaly para sí mismo. Implica también que piensay act'úa on sentido co-

mún. Ambas características, ensatez moderáción y sentido común, aplicadas

en todos os actos,en todo momento, en todos os aspectos e la vida'

Actitud permanente de dar a cada uno lo que le corresponde en los-negocios'en la relación con clientes y proveedores,én el manejo del personal; velando

siempre por el cumplimienio^de las políticas organizacionales' mplica Pensar'

,..r,i, y otru, de estemodo en todo momento, en cualquier circunstancia,aun-

que fuesemáscómodo no hacerlo'

i.$$tit,Tir.$'}ü$$lfr'1*$.lImplica el obrar en el Punto medio en cualquier situación, entendiendo por

punto medio una actitud Permanen te-de aenlereI temor huir de Ia temeridad'Nose trata de alardesde fueiza física o de otro tipo, por el contrario' se relaciona

convalores como la prudencíaylasensatez Para tomar el punto medio de las

distintascircunstanciassin caer en la tentación de actuar como todopoderoso o'

por el contrario, como timorato'

94 oeslÓN PoRcoMPETENclAs. LDlccloNARlo

ffiiimilii$$'$iif$it\ii

Es la capacidad de encaminar todos los actos al logro de lo esperado, actuando

con velócidad y sentido de urgencia ante decisiones importantes necesarias para

'i

Implica un deseode ayudaro serviralos clientes,de comprender y satisfacer us

necesidades, un aquéllasno exPresadas.mplica esforzarse or conocer y-resol-

ver los problemas d.l .li.rrt., turrto del cliente final a quien van dirigidos los es-

fuerzosde la empresacomo los clientesde los propios clientesy todos aquellos

que cooper.., .r, lu relación empresa-cliente, orno el personalajeno a la organi-

zaciln.No se trata tanto de una conducta concreta frente a un cliente real como

de una actitud permanente de contar con lasnecesidades el cliente para incor-

porar.rt. .ono^.imiento a la forma específica e planificar la actividad'



Las competenciascardinales 95

cumPlir o suPerara los competidores, as necesidades el cliente o para mejorarla organización.Es capazde administrar los procesosestablecido,puru q,r. .ro

interfieran con la consecuciónde los resultadosesperados.Es a tenhencii al lo.gro de resultados, ijando metasdesafiantes or eniima de los estándares,mejo-rando y manteniendo altos niveles de rendimiento, en el marco de las estrate-giasde la organización.

Excelenciaen el trabajo a realizar. mplica tener amplios conocimientos en lostemasdel área del cual se esresponsable.Poseer a capacidadde comprender lae$encia. e los aspectoscomplejts para transformarloi en solucionesprácticasyoperablespara la organización, tanto en su propio beneficio como en el de losclientesy otros involucrados. Poseerbuena capacidad de discernimiento (jui-cio)' Compartir el conocimiento profesional y la expertise.asarseen los hechosy en la razón (equilibrio). Demostrar constantementeel interés de aprender.

E's a capacidadde expresarsesin doblecesni engaños,diciendo siempre la ver-dad y lo que siente.Generar confranzaen superiores,supervisados compañe-ros de trabajo. La sencillezes reconocida por otraspersona, .on lasque ,. int"-ractia, por ejemplo los proveedoreso los clientei. Buscar nuevos y mejorescaminospara hacer lascosasevitando assolucionesburocráticas.

fiii+'N#

Es la capacidad para adaptarse y amoldarse a los cambios. Hace referencia a lacapacidad de modificar la propia conducta para alcanzar determinados objeti-vos cuando surgen dificultades, nuevos datos o cambios en el medio. Se asociacon la versatilidad del comportamiento para adaptarse a distintos contextos, si-tuaciones, medios y personas rápida y adecuadamente. Implica conducir a sugrupo en función de la correcta comprensión de los .scena.io, cambiantes den-tro de las políticas de la organización.



96 OCSTIÓNPORCOMPETENCIAS. L DICCIONARIO

serenidad y dominio en todas las circunstancias. mplica otras competencras

como prudencia y fortzleza. Es la capacidad para ustificar o explicar los proble-

mas surgidos, os fracasoso los acontecimientosnegativos' mplica seguir ade-

lante en medio de circunstánciasadversas, o para llevar a la empresaa un cho

que o fracasosegurosino para resistir empestades llegar a buen Puerto'

f¡i.*fg,¡l$¡trl*llt$fll1i

Firmezay constanciaen la ejecución de los propósitos' Es la predisposicióna

mantenerse irme y constantJen la prosecuciénde accionesy emPrendimientos

de manera establé o continua hastalograr el objetivo' No hace referencia al

conformismo; al contrario, alude alafuárzainterior para insistir, repetir una ac

ción, mantener una conducta tendiente a lograr cualquier objetivo ProPuesto

tanto personal como de la organización'

Hace referencia a obrar con rectitudy probidad. Es actuar en consonancla cot

i; q". cada uno dice o considera impott ttte. Incluye comunicar las intencic*

,r.r, id.u, y sentimientos abierta y directamente' y estar dispuesto a actuar cot

honestidad incluso en negociaciones difíciles con agentes externos' Las accic

nes son coherentes con lo que dice'

Hace referenciaa Ia actitud Permanentede adelantarsea los demásen su Zccl

nar. Es a predisposición..i,.ru. de forma proactiva_y o sólo pensaf en lo qu

hay que hacer en el futuro. Implica ,rrur.á, el rumbo por medio de accione

concretas,no sólo á. fut.utus. Los nivelesde actuaciónvan desdeconcretarde

cisiones omadas.n"i

pu.udo hasta a búsquedade nuevasoportunidades o s

lucionesde Problemas.



t

\

Las competenciascardinales 97

Es a capacidadpara modificar las cosasncluso partiendo de formas o situacio.

nes no pensadascon anterioridad. Implica idear solucionesnuevasy diferentesante problemas o situaciones equeridos por el propio puesto, la organización,los clienteso el segmentode la economía donde actúe.

Disposiciónpara adaptarse ácilmente. Es a capacidadpara adaptarsey trabajaren distintasy variadassituacionesy con personaso grupos diversos.Supone en-tender y valorar posturasdistintaso puntos de üsta encontrados,adaptando supropio enfoque a medida que la situación cambiante lo requiera, y promoverlos cambiosde la propia organizac\óno responsabilidades e su cargo.

Dar poder al equipo de trabajo potenciándolo.Hace referencia afrjar claramen-te objetivosde desempeñocon las responsabilidades ersonalescorrespondien-tes.Proporciona dirección y define responsabilidades. provecha claramente adiversidad (heterogeneidad)

de los miembros del equipo para lograr un valorañadido superior en el negocio. Combina adecuadamentesituación, personaytiempo. Adecuada integración en el equipo de trabajo. Comparte las conse-cuenciasde los resultadoscon todos los involucrados.Emprende accionesefica-cespara mejorar el talento y las capacidades e los demás.

Dominio de sí mismo. Es la capacidad de mantener controladas las propias

emociones y evitar reacciones negativas ante provocaciones, oposición u hostili-dad de otros o cuando se trabaja en condiciones de estrés. Asimismo, implica laresistencia a condiciones constantes de estrés.



98 GESTÓNPORCOMPETENCIAS. L DICCIONARIO

grupos de la organizaciít'

A1'udaraquelaspersonascrezcanintelectualymoralmente.ImplicaunesfueZoConstantePara'" . ¡" ' "' Ia formaciónyeldesarro l lodelosdemásaPart l r f f iun apropiado análisis'previode sus

ltt"it1i9::l:t,iiotganización'No essim'

plemente enaiar"

io, f*ronas a,quehaganc,u,rsosino un esfuerzo por desarrollm'

a los demás.

Reconocer os atributosy las modificacionesde la organización'Es la capacidad

para comprender i-i"#p*tarlas relacionesde poder en la propia emPresa M

en otras organlzacrones,li.nt.r, pro*.Ootes, et¿' Etlo implica la capacidadcic

identificar tanto a aquellaspersonasque.toman.l^,.1:ti:t1"^tji:T:

i::":fioenrurcar L4rrLv 4 r----"i-i'*o'

significa ser caPaz de prever u'pueden influir sobre las anteriores; z

forma en que los acontecimientos o las situacionesafectarán a las persona*u

iüi{JHii$E$n[ü+ti

ir'N¡¡,,lii'i

-** n ** iliiillLiltllfii'



NIVELESEJECUTTVo



ELPODERDELAACTITUD) La actitudcomoherramienta

diferenciadora'

l Frente cualquier ituación

unaactitudPositiva enera

ti"tPt. reaccionesositivasen osdemás'



102 eesrlÓNPoRcoMPETENclAs.LDlccloNARlo

Personasonexperiencia historiaaboral'Niveles iecutivos

Ademásde los niveles ntermedios seconsideran as siguientescompetencias:

tr Desarrollo de su equiPotr Modalidadesde contactotr Habilidadesmediáticastr Liderazgotr Liderazgo Para el cambiotr Pensamientoestratégicotr EmPowermentt

tr Dinamismo - Energíatr PortabiütyzlCosmopo itismo3,/Adaptabilidadatr RelacionesPúblicastr Orientación al clientetr Tiabajo en equiPotl Orientación a los resultadostr Integridadtr Liderazgo (II)tr EmpowennentlI)

Ü Iniciativatr EntrePrenauri,altr ComPetencia"del náufrago"

(II) significa que presentamos dos versionesdiferentes de la misma competencia'

A los conceptos tradicionalesque manejan usualmente las emPresashemos

agregadootios desarrolladospoi urrtot.s ieconocidos y ademáshemos incluido

.ótt.l.ptot derivados de nuestra tarea cotidiana'

1. Nota de la autora: permítame el lector que no traduzca literalmente la palabra unpowennentPor empo-

deramiento", como hacen algunos traductores apresurados;yo p11fi1o acudiral.U*tt":i:t-"

tl:]t:I

una frase que explique la cuéstión. Empowermmtes delegar autoridad a partir de la confianzamutua ).-

de una visión compartida; de este modt se aumenta el sentido de responsabilidad y se reemplazan las

antiguasjerarquías por modernos equipos autodirigidos'

Spencer, Lyle M. y Spencer, signe M., Competmce\t uotk, mod.elsm supnior pnfornance, John Wiley &

Sons, nc., NuevaYork, 1993'

carreta. Antonio; Danziel, Murray y Mitrani, Nain, Dalte RisorseJvnane lle com'petmze, ditorial Franco

Angelli/Azienda Moderna, Milán' 1992'

Lew-Leboyer, Claude, c"ríión d,, lasam.petmcia.s.diciones Gestión 2000, Barcelona, España, 1997'

2.

J.



-:ry#*q#'.\

Nivelesejecuüvos l(}3

Hay conceptos,como el de entreprenanr,ue es una.asignaturaque se estudiaen

ulgínu, universidades al misáo tiempo, se usa incorrectamente en diversos

medios. Convencida dé que deberíaconsiderarsecomo una comPetencia-para

aquellosnivelesqrr"-..ri¡en

de algún modo la estrategiade los negocios, o he

in.luido con los siguientes"omentariosque deseocomPartir con el lector'

La empresanace como una actividad con fines de lucro y requiere siempre el li-

derazgode un emprendedor. ¿Quéesun emprendedor?ParaPeter Druckers "el

entrEinzur cambiá recursos écónómicos desde zonas de baja plodYc-tryig"dy

rendimiento a zonas de alta productividad y mayor rendimiento" (def'nici'ón 'e

un economistarancésd,eapeuid,iSayhechaen 1800.)"Lo que define aLentreprmzur

es que buscaél cambio, ie.ponde a é1y1oexplota como una oportunidad'"

Entonces, anto puede aludir a un emPresario 9-9 a un científico' El término

no estábien empleado cuando se utiliza como sinónimo de pequeño empresa-

rio que inicia un negocio nuevo.

La condición de entre7renzurambién puede ser una competencia requerida o

deseada ara el g.r.ni. de una.o-puiíu; dentro de ella, esteprofesional traba-

jaráen relación de dePendencia'

Antes de definir estacomPetencia,apelaremosal diccionario para que nos "a1a-r-

de" a encontrar el significado de losvocablosque utilizaremos.

Entreprenzuri,al:Bmptendedor en los negocios, abilities/tal¿nts/inici'atiaeata

los negocios. Spiritpara los negocios'

EntrePrenur:emPresario.Entreprendre.Tmprender, encargarse'Entreprenzur/ ntreprenrusa'mPtesar\o ría' contratista'

Entrepris :emPresa' ntento, tentativa'

De estasdefiniciones surge que la competencia hace referencia a la empresa'

pero en un sentido más amplio puede &tenderse a toda actividad cuya organi-

zacilnsea similar a la de una empresa,Por lo tanto, también podría aplicarse a

Drucker,Peter,Lasrwetasreali'd'ade's,EditorialSudamericana'BuenosAires'1995'The Oxfmd'SpanishDiaionary, OxfordUniversity Press'Nueva York' 1994'

Diccionariomod.emo réano-íangmrcheidt(franc|*español), océano-Langenscheidt, Barcelona, 1999'

5.6.,



104 GESTÓN oRCoMPETENcIAS.LDIccIoNARIo

competencia entrepreneuriala organizaciones sin fines de lucro o a actividadesderivadas de la cosa pública.

Otra competencia que hemos incorporado tiene que ver con un concepto nove-doso en su denominación, derivado de nuestra experiencia cotidianá. ¿Cómo9.b.^"

ser los gerentes para conducir una organización con problemasl jCOmoles afecta a su autoestima y al concepto que tienen de sí mismos? En la realidadcotidiana del mundo--actual, hay empresas que tienen problemas de todo tipo,tanto las "punto com" jaqueadas por el mercado u otrai que ven afectada su ca-dena de Pagos, como las que son compradas por otros. Estassituaciones son mo-neda corriente en el mundo de los negocios. Para todos ellos hemos pensado lacompetencia "del náufrago". En este caso, esta competenciaharárefelrencia a la

capacidad de subsistir y sobrevivir, no sólo en la nueva economía sino tambiénen la vieja.

Miremos los diccionarios:

Náufrago gAE):{ue ha padecido naufragio o tormenta.

Náufrago (DEA):Queha naufragado. Naufragio: en la segunda acepción es desgraciao desastre.

supervivencia Rar¡,acción efecto ,e ohreaiair obrevivir: uiuir unomuerte eotroo despuéseun detenninadouceso plazo.

Supervivencia lnra¡,accióndesobreuiairSobrevivir:o algo.

segui,raiuiendo después e alguim

después e Ia

Ambascompetencias, a entreprenzuriatya d,elbién para os denominadosniveles ntermedios

náufrago, serán presentadas tam-y para la e-peoplce-competences).



Nivelesejecutivos r05

Es la habilidad de desarrollar el equipohacia adentro, el desarrollo de los propiosrecursoshumanos. Supone facilidad para la relación interpersonal y la capacidadde

comprender la repercusión que las accionespersonalesejercen sobre el éxito de lasaccionesde los demás.Incluye la capacidadde generar adhesión,compromiso y fidelidad.

TH

fiiiilif

iiiii



, ,

106 cesrlóN PoRcoMPETENcIAs.LDIccIoNARIo

Es la capacidad de demostrar una sólida habilidad de comunicación; esta capacidadasegura una comunicación clara. Alienta a otros a compartir información, habla portodos y valora las contribuciones de los demás.En un concepto más amplio, comunicarse incluye saber escuchar y hacer posible quelos demás tengan fácil acceso a la información que se posea.

r

B¡li::iill

c

8' La comunicación verbal y la no verbal son competenciasque pueden ser evaluadasa lo largo de unaentreüsta.La comunicación verbal puede evaluarse i se presta especialatención a la fluidez verbal, a lariqueza de vocabulario, a la expresividadverbal, a la precisión de la comunicación, a la capacidadparaexPresarsentimientos,a la originalidad de lasexpresionesverbales.La comunicación no verbal puedeser percibida observando la mirada y el contacto visual, la forma de saludar y dar la mano, la expresiü-dad facial, a sonrisa,el tono, el volumen y el timbre de voz, os gestosde manos y brazos.



Nivelesejecuüvos 1O7

!.i::ii;:il::i::i #*# *f,HffiiFS$l!1j|iri{+.iiiii.iiiiiIrilllrirl'Esrán asociadas a la asimilación de

los nuevos y tradicionales medios de comunicación ysu aplicación efr.caz.Desenvoltura frente a los medios, en las conferencias de prensa, enlas conferencias con sus pares o la comunidad, en la grabación de cD, en las teleconfe-rencias, etc. Buena relación con la prensa, habilidad de comunicar lo que desea con cla-ridad y sencillez. Se relaciona con la competencia "modalidad de contacto" pero en unsentido más específico, porque hace referencia a los medios.

A*Hlli

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B.'ti.ffi

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LíDERESLos íderes e asimilana laságuilas, uelansiempremuy alto.



Nivelesejecutivos 109

Es la habilidad necesariz-para-orientar la acción de los grupos humanos en una direc-ción determinada, inspirando valores de acción y anticipando escenarios de desarro-

llo de la acción de ese grupo. La habilidad para fijar objetivos, el seguimiento de di-

chos objetivos y la capacidad de dar feedback, ntegrando las opiniones de los otros.

Establecer claramente directivas, fijar objetivos, prioridades y comunicarlas. Tener

energía y transmitirla a otros. Motivar e inspirar confranza. Tener valor para defen-

der o encarnar creencias, ideas y asociaciones. Manejar el cambio para asegurar com-

petitividad y efectividad a largo plazo. Plantear abiertamente los conflictos para opti-

mizar la calidad de las decisiones y la efectividad de la organización. Proveer coaching

y feed,bachara el desarrollo de los colaboradores.

Ariaiii

B

Giiiril

,,iiiiF

-

uiu¡l¡&- :njár niet¡wrue rsrü'¡óraieffi;'ie1.,1,lizando nadecuado'égu'itnientode,,lomcornendado.,

El'güFü' ó :,1ó,,"srr,tbettmo''i-der, Tíé'm1Ldifrcylta;desplá iiái,oi¡ ei¡o ' á; n4ü püed ei',qé;¡ 'liil.é4i

'máii,fu'háéa, u'setut-

¡¡ l¿¡16,,1,", ; ' , ; ; ; , , , ,. ,¡ : i ¡¡: : . ' . ; ,¡ .¡ .¡ i. , . . : . ' , , , , , , , . , , ,

i jlll..'t;,,,ti',

.ii.i,....' .i.iiiiii'i'rl'...."''''"'...



f 1O GESTIÓN oR ooMPETENcIAS.EL DICCIONARIO

Es la habilidad de comunicar una visión de la estrategia de la firma, que hace queesa visión parezca no sólo posible sino también deseable para los accionistas, crean-do en ellos una motivación y un compromiso genuinos; actúa como sponsorde la in-novación y los nuevos emprendimientos, consigue que la firma afecte recursos parala instrumentación de cambios frecuentes.

ha i, iá, :,du"ptp Ái,lis' reci áii:'áwia:,Wit'M tedÁ, asacc n iül ;,t




Es la habilidad para comprender rápidamente los cambios del entorno, las oportuni-

dades del mercado, las amenazas competitivas y las fortalezas y debilidades de su Pro-pia organización a la hora de identificar la mejor respuesta estratégica. Capacidad

para detectar nuevas oportunidades de negocios, comprar negocios en marcha, reali-

zar alianzas estratégicas con clientes, proveedores o competidores. Incluye la capaci-

dad para saber cuándo hay que abandonar un negocio o reemplazarlo por otro.

LA ESENCIADELLOGRO

) "El créditopertenece laspersonasue uchan... ueconocenos grandesentusiasmos,as grandesdevocionesor una buenacausa que,en el mejordelos casos, onocen l

triunfo del gran ogro5 enel peor, racasanuchando;de esta manera, uncaestaránunto a las personastímidasy fríasque noconocena victoriani laderfota."

Theodore oosevelt



GESTIÓNPORCOMPETENCIAS. L DICCIONARIO

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Nivelesejecutivos 1 13

ilii$A

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112 GESTIóN oRcoMPETENcIAs. LDIGGIoNARIo



Nivelesejecuüvos 113



GESIÓN PORCOMPETENCIAS.L DICCIONARIO

Se trata de la habilidad para trabajar duro en situaciones cambiantes o alternativas,con interlocutores muy diversos, que cambian en cortos espacios de tiempo, en jor-

nadas de trabajo prolongadas sin que por esto se vea afectado su nivel de actividad.

LA ESENCIA ELAPERSEVERANCIA

) La firmeza laconstancia n laejecución e

nuestrospropósitoseránalgunas e lasllavesdel éxito.



Nivelesejecuüvos I 15

P'i$i

nunr nÍrriurir rl l lr fiWJllBlrrilliiiliili fi id



116 GESTIÓNoRcoMPETENcIAs.LDIccIoNARIo

Implica la habilidad para adaptarse rápidamente y funcionar con eficacia en cualquiercontexto extranjero. La investigación indica que esta competencia se correlaciona conlas de disfrutar con los viajes y conocer otror lugures, resisfencia al estrés, comprensiónde diferentes culturas y capacidad de establecerrelaciones interpersonales.lZ

ü

9. Spencery Spence¡ obra citada.10 . Carreta,Antonio; Danziel, Murray y Mitrani, Alain, obra citada..11. Ler.7-Leboyer,Claude, obra cirada.l2' Este tema se relaciona.con las conclusiones que la autora presenta en su libro Cómomanejarsu carrera,

de estamisma editorial, en el que se entreüsió a ejecutivosexitosos.De sushistoriu, s. dáuce que pa-ra "soportar" los viajesy los traslados frecuentes se necesita-además- buena salud.




Habilidad para establecer elacionescon redes complejasde personascuyacoopera-ción es necesariapara tener influencia sobre los que manejan los productos líderesdel mercado, clientes, accionistas, epresentantesde sindicatos,gobernantes en to-dos los niveles (estatales, rovincialesy locales), egisladores,grupos de interés, pro-veedores la comunidad toda.

jiii



1I8 GEsTÓN oRcoMPETENcIAs.LDtccIoNARIo

Implica el deseo de a¡rdar o servir a los clientes, de comprender y satisfacer sus ne-cesidades. Implica esforzarse por conocer y resolver los problemas del cliente, tantodel cliente final al que van dirigidos los esfuerzos de la empresa como los clientes desus clientes y todos aquellos que cooperen en la relación empresa-cliente, como losproveedores y el personal de la organización.

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**u$ilfi**$+



Nivelesejecutivos 1 19

Implica la capacidad de colaborar y cooperar con los demás, de formar parte de ungrupo y de trabajar juntos: lo opuesto a hacerlo individual y competitivamente. Paraque esta competencia sea efectiva, la actitud debe ser genuina. Es conveniente que elocupante del puesto sea miembro de un grupo que funcione en equipo. Equipo, ensu definición más amplia, es un grupo de personas que trabaja en procesos, tareas uobjetivos compartidos. Si la persona es un número uno de área o empresa, la compe-tencia "trabajo en equipo" no significa que sus subordinados serán pares sino queoperarán como equipo en su área/grupo.

iiltiñriiiírI7iriiiiiiÍiiiiii¡

ii1lir¡:i¡lii:!ii$i

B

Nrota¡,,,én,,esteangul el C\$pO,n,,no,¡inaica¡¡áüs'énciade la eompetencia,it...'1,,.i.i:iiiiiliiii'li,iii.iho'qüé,,'eliá:d¿CCrrolládan;,ét ivel mínimo. i.i:.'



GESTIóNPORCOMPETENCTAS.EL DICCIONARTO

A

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Niveles ejectrtivc 1Zl

iliiiiiirr::::rIi;

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ii¡i'i..i.Íirl

Es la capacidad de actuar en consonancia con lo que se dice o se considera imPor-

tante. Incluye comunicar las intenciones, ideas y sentimientos abierta y directamente r

y estar dispuesto a actuar con honestidad incluso en negociaciones difíciles con

agentes externos. Las acciones Son congruentes con lo que se dice.

{ueda fuera de este concepto cualquier manifestación del "doble discurso", como

"hazlo que digo pero no lo que hago", actitud frecuente en muchos managers.

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Nowén*"JüT1;6ffi;-r*:#t*competencia'

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122 GESTIÓNoRGoMPETENCIAS.LDIccIoNARIo

$tii-t".$#.$ii**$$,ü r$i+fi,Es la capacidad de dirigir a un grupo o equipo de trabajo del que dependen otrosequipos. Es líder de líderes. Esto implica el deseo de guiar a los demái. Los líderescrean un clima de energía y compromiso, comunicando la visión de la empresa, tantodesde una posición formal como desde una informal de autoridad. En un ientido am-plio, el "equipo" debe considerarse como cualquier grupo en el que la persona asumeel papel de líder.

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D

*f*¡¡*u*g*



Nivelesejecutivos 1n

$*

Esta competencia es a de aquellosque deben fomentar la misma a su propio grupode subordinados,por lo que debe representarladando un efecto en cascada.Es capacitara individuos o a grupos, dándoles responsabilidadpara que tengan unprofundo sentido del compromiso y la autonomía personal, participen, hagan con-tribuciones mportantes, seancreativose innovadores,asuman iesgos,y quieran sen-tirse responsables asumir posicionesde liderazgo. Incluye fomentar el trabajo enequipo dentro y fuera de la organizaciín y facilitar el uso eficiente de los equipos.

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-ititiii

itillii,i,1ii]liiii:,i':i

Nota:,en,,éstéan$o,, iGry4DO,tD.tn6,indicaiáüsenciaé la óómpetencia,:iiiir:i:;'j:.:i:i::i:i.rr.'. ' ':;]::::::bino..qü¿']cst.ádes*ró[adáefiélni¡étminimo.



124 ceslór'¡ poRcoMpETENctAs.LDtcctoNARto

Es la predisposición a actuar proactivamente y a pensar no sólo en lo que hay que

hacer en el futuro. Implica marcar el rumbo mediante acciones concretas, no sólo

de palabras. Los niveles de actuación van desde concretar decisiones tomadas en el

pasado hasta la búsqueda de nuevas oportunidades o soluciones de los problemas.

,lIl,,,,.iliiiiiiiiiiiiiii,ii,rjiiiiiri

@$*:ll+

tiiii{ii,illll

ñUüf

Notai en,,é'Jteango;¡,;élGI{ADO D no iúdica ausénciade lc,,éompe,tenCia,

,.'.,,i...',,isina qüe eskádesarroll¿da én eI niüel mini*";¡

1,,.¡..,...,,..':




It+¡,,.rri¡.¡*.¡¡"...i1iitl.1,¡

Fsta competencia hace referencia a la calidad del mtreprenzur, qv.ees aquel que lleva re-cursos económicos desde zonas de baja productividad y poco rendimi,ento a zonas dealta productividad y buen rendimiento. Lo que define al entrermatr es que busca elcambio, responde a él y lo aprovecha como una oportunidad. Lo hace pari sí mismo oPara la empresa parala que trabaja. Aporta su espíritu natural de transformación a suqestión cotidiana, posee iniciativa y talento para los negocios, y se transforma en el es-píritu de los mismos. vive y siente la actividad empresarial y los negocios.

I

tf



126 GESTION ORCOMPETENCIAS.L DICCIONARIO

Es la capacidad de sobrevivir y lograr que sobreviva Ia empresa o área de negocios enla que trabaja en épocas dificiles, aun en las peores condiciones del mercado que

afecten tanto al propio sector de negocios como a todos en general, en un contexto

donde según los casos a gestión pueda verse dificultada por la ruptura de la cadenade pagos, recesión, huelgas o paros e incluye a aquellos managers que deben geren-ciar compañías en procesos de cesación de pagos o concurso preventivo de acreedo-

res (ChapterEleaenen la terminología -jerga- internacional).

alles martha - gestion por competencias

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