MARTHAALICIA ALLES

Dirección estratégicade Recursos Humanos

Gestión por competencias

Nueva edición actualizada

GRANIeA

BUENOS AIRES -MÉXICO -SANTIAGO -MONTEVIDEO

Capítulo2la gestión de recursos

humanos por competencias

En este capítulo usted encontrará los siguientes temas:

.¡ Introducción a la gestión por competencias.

.1 ¿Cómo definir una competencia?

.¡ Las competencias laborales.

.¡ Las competencias y la inteligencia emocional.

.¡ Pasos necesarios de un sistema de gestión por competencias.

.¡ Criterios efectivos para definir competencias.

.¡ Definición de los niveles de competencias.

.¡ Un esquema global por competencias.

.¡ La Metodología Martha AIles de Gestión por Competencias.

.¡ Cómo aplicar gestión por competencias en cada proceso de RecursosHumanos.

.¡ Anexo: el diccionario de competencias.

Introducción a la gestión por competencias

Historia de un vencido1 es un relato de Tomás Eloy Martínez en que su protago-nista, brillante en nuestra concepción actual, no logra -continuando con nuestro voca-bulario actual- ser exitoso. Veamos la historia.

l. Martínez, Tomás Eloy, La. Na.ción, Buenos Aires, sábado 3 de julio de 1999.

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Pocas veces se escribe la historia de los vencidos. A ellos, quisiera dedicar las líne-as que siguen.Cros, nacido hace un siglo y medio en Fabrezan, Francia, alcanzó una modestainmortalidad cuando André Breton incluyó uno de sus poemas en la Antología delhumor negro. Pero el genio de Cros pertenece menos a la literatura que a la imagi-nación. En un siglo tan pródigo en inventores como el XIX, Cros llegó, quizá, máslejos que ningún otro con sus extraños hallazgos. Lo malo fue que siempre lo hizodemasiado temprano o sin que nadie lo supiera. Su ambición era imaginar la rea-lidad virtual en la que cada paso de la vida pudiera ser vivido por segunda vez.El 10 de abIil de 1877, este personaje de ojos de ciervo y cabellera leonada quehabía reunido laboIiosamente cincuenta francos para registrar una patente deinvención en la Academia de Ciencias de París, salió de su casa, al pie deMontmartre, con un sobre lacrado en cuyo anverso había escIito: "Procedimientode registro y reproducción de los fenómenos percibidos por el oído". Adentro, entres páginas manuscritas, describía una sorprendente máquina parlante que habíabautizado "paleófono". Era, de hecho, un fonógrafo.

La cigarra y la hormiga

El informe científico de Cros terminaba con un poema premonitorio: "Ya lo hesoñado todo. También todo lo he dicho'; Convertí en mis esclavos a los aires v alfuego./ Di a leer mis sonidos. Di a escuchar mis escritos'; Pero nadie se dejamover por mi ruego."Charles Cros era "una cigarra condenada de antemano a la denota", como lo defi-nió uno de sus amigos, Maurice Fleuret. El poeta veía el paleófono como un entre-tenimiento menor, un hijo marginal de la eSClitllra. Jamás llegó a vislumbrar que,cien aí10s después, sería una industria de la que viven cien millones de personas.A 7.000 kilómetros de París, la hormiga Thomas Alva Edison avanzaba mientrastanto por un camino inverso al de Cros. Cuatro meses después, en agosto de 1877,completaba la construcción de un prototipo que permitía registrar sonidos sobrecilindros de cera. Los fotógrafos han perpetuado el momento en que Edison,dueí10 ya de una próspera fábrica en Menlo Park, NuevaJersey, reunió a tres cen-tenares de científicos para demostrarles la eficacia de su nueva máquina. Hay unaimagen que lo muestra acercando sus labios a la bocina del fonógrafo, con unasonrisa de suficiencia. Luego -se sabe- entonó en voz muy alta el primer verso deuna canción infantil, Mary had a little lamb ("Mary tenía un corderito"). Esperóunos segundos, volvió el cilindro de cera a su punto de partida, e hizo oír a la sor-prendida audiencia cómo su voz salía otra vez de aquel objeto inanimado, sin quese modificaran las inflexiones y las cadencias.De ahí al reconocimiento oficial no había sino un paso. La oficina de patentes deWashington saludó a Edison como el autor del nuevo milagro y lo autoIizó a nego-ciar la máquina. Cros, mientras tanto, seguía sumido en las neblinas de su bohe-mia: era el amante de Nina de VilIard, el amigo de Fran<:ois Copée y de Villiers de

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L'Isle .Adam, el protector de los amores turbios que unieron a Rimbaud yVerlaine, el fundador de una secta conocida como Los Hidrópatas, el cantor delabsurdo y de la soledad.¿Qué palabras habría pronunciado Cros si hubiera estado en el lugar de Edison,en Menlo Park? Breton conjetura que, en vez de grabar una canción infantil, sehabría hecho a un lado para que Rimbaud registrara la primera línea de su"Soneto a las vocales". De todos modos, es simbólico que un poeta y no un hom-bre de negocios como Edison haya sido el primero en salvar las palabras y la músi-ca de su incesante caída en el pasado.En 1877, Cros estaba a tiempo aún de esquivar el anonimato. Tenía una listaimpresionante de antecedentes científicos. A los veinticinco aÚos, ideó la síntesisartificial de las piedras preciosas. A los veintisiete, estableció los principios de lafotografía en colores. A los treinta y dos, estudió vaIios sistemas para comunicar-se con los demás planetas a través de un espejo cóncavo con un foco de longitudigual a la distancia entre Marte y la Tierra. Casi al mismo tiempo trabajó en unaidea que intentaba contranestar la "molesta lentitud" de la energía eléctrica y queanunciaba la superconductividad. En la Academia de Ciencias registró otrosinventos: un cronómetro, un sistema de taquigrafía musical llamado "melótropo"y un telégrafo automático.Nada de eso le parecía importante. En un resumen biográfico que escribió hacia1882 para recibir dinero de caridad, señaló que los tres hechos más destacados desu vida eran: 1) haber dado refugio al adolescente Arthur Rimbaud cuando esca-pó del hogar materno en Charleville; 2) haber regalado el equivalente de dos tone-les de a Paul Verlaine, y3) haber publicado en 1873 un libro de poemas sim-bolistas, El cofrecito de sándalo, "que aún se recita con agrado en los burdeles".Por esa época ya nadie le llevaba el apunte. Era una especie de payaso al que letiraban piedras por la calle. En 1883, un hábil hotelero de Montmartre lo empleócomo hombre sándwich para exponer los méIitos de un restaurante que luegosería célebre, Le Chat Noir. Allí, en esa casa donde trocaba sus servicios por unplato de comida, Cros pasó las noches envenenándose con en compañía deun ex campeón de lucha del que ha sobrevivido sólo un apodo: el Vándalo.

Gloria sin nombre

Se supone que Cros muIió con el hígado destrozado ellO de agosto de 1888. Esla fecha que consignan las enciclopedias. El Vándalo enloqueció de tristeza ydebió ser internado, diez días más tarde, en el Hótel-Dieu, donde se perdió su ras-tro. En aquellas semanas, Alexander Graham Bell comenzaba a fabIicar en seIielos cilindros de cera en los que iban a eternizarse las últimas voces del siglo XIX.La ambición de Cros era detener el tiempo: imaginar una realidad virtual en laque cada paso de la vida pudiera ser vivido por segunda vez.Acabo de leer en LeJoumal de Geneve que el hombre que murió en Le Chat Noira mediados de 1888 no fue Cros sino, tal vez, el Vándalo. Tanto él como Cros dor-

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mían en la cocina del restaurante confundidos en -la misma suciedad, ocupándo-se a dúo de apilar el carbón, limpiar las letrinas y desplumar los pollos. Que elmuerto fuera uno u otro daba igual. El certificado de defunción se extendió anombre de Cros porque en Le Chat Noir nadie sabía cómo se llamaba el Vándalo.La tragedia de la derrota de Cros es que nada de lo que hizo le pertenece, nisiquiera su propia muerte.Habría sido Cros, entonces, el que ingresó en el Hótel-Dieu con una identidadajena. Desde agosto de 1888 hasta que murió, el 4 de julio de 1899 -hace cienai1os-, estuvo en una de las enormes salas donde se hacinaban los dementes.Entre sus papeles se encontraron unas notas sobre la transmisión de las variaci07nes de la luz que prefiguran la fórmula de las células fotoeléctricas. Los archivosdel hospital informan que también había fabricado para uno de los reclusos,sordo por una explosión de pólvora, una cajita electroacústica que le permitíaampliar los sonidos. Eso sucedió siete ai10s antes de que el invento fuera patenta-do en Washington.La historia, que jamás les hace justicia a los vencidos, ha sido cruel con CharlesCros. Lo hundió en la miseria, le negó la gloria de sus numerosos inventos y nisiquiera le permitió morir su propia muerte. No está de más recordar a los derro-tados de este mundo en tiempos como los que corren, en que tantos celebran deantemano sus victorias.

¿Por qué incluir esta historia en un libro técnico y al inicio de este capítulo en par-ticular? Trataremos la gestión de recursos humanos por competencias definiendo pri-mero qué es una competencia. Antes de entrar de lleno al tema haremos una primeraaproximación, explicando que competencias son las conductas o comportamientos delas personas. En el caso de Cros sus comportamientos le impidieron ser exitoso, demos-trar al mundo sus conocimientos y la validez de sus descubrimientos. Por lo tanto suscapacidades naturales fueron anuladas por sus conductas.

Es decir, si una persona tiene capacidades naturales estas pueden ser potenciadaso anuladas según sus comportamientos. Con esta breve y simple primera aproximacióniniciaremos el estudio más profundo del tema.

En esta línea de pensamiento, ElliottJaques2 plantea la capacidad potencial y lacapacidad aplicada de los individuos. La capacidad para el trabajo o para resolver pro-blemas es la capacidad de usar un razonamiento discrecional en la toma de decisionesque hace posible alcanzar los resultados (realizar la tarea).

Señala el autor tres elementos en la capacidad para el trabajo: el nivel de com-plejidad de los procesos mentales3, los valores y los intereses de la persona o el com-

2. Jaques, Elliott yCason, Kathryn, Human Capability, Cason Hall & Co. Publishers Ltd., Falls Church, 1994.3. Según Jaques, es probable que este concepto sea el componente que en 1922 el psicólogo inglésSpearman buscaba para medir lo que él refería como "G" o factor general de la inteligencia.

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promiso con el trabajo, y los conocimientos y habilidades requeridos para ese trabajo.ParaJaques los dos últimos elementos se relacionan con un trabajo en particular, aco-tando que ninguno de nosotros es competente para todas las tareas y no está igualmente intere-sado en todas las clases de tareas. Por otra parte los procesos mentales sí son genéricos. Nosotrosdebemos argumentar que existe la complejidad mental como parte del carácter de una persona sinconsiderar el tipo de trabajo.

Sin embargo, valores, habilidades y conocimientos reunidos para el desarrollo deuna tarea en particular influyen sobre el grado de aprovechamiento del potencial delos procesos mentales de una persona.

David C. McClelland4 analiza la motivación humana y es la base sobre la que sedesarrolla la gestión por competencias. Comprender la motivación humana a partir deeste método lleva a la definición de un motivo como el interés recurrente para el logrode un objetivo basado en un incentivo natural; un interés que energiza, orienta y selec-ciona comportamientos.

La explicación de los términos claves de esta definición debería ayudarnos a cla-rificar y resumir lo que los psicólogos han aprendido acerca de la motivación humana.Básicamente, un motivo puede darse cuando se piensa acerca de un objetivo con fre-cuencia, es decir, se trata de un interés recurrente y no de pensamientos ocasionales.Una persona que recién ha comido puede a veces pensar acerca de estar sin alimento,pero una persona que piensa continuamente acerca de verse privada de alimentos, auncuando no está hambrienta, es aquella que podríamos caracterizar como fuertementemotivada por la comida.

Los tres sistemas importantes de motivación humanasegún David McClelland

Los logros en el conocimiento acerca de qué son los motivos y cómo pueden sermedidos han llevado a un progreso sustancial en la comprensión de tres importantessistemas motivacionales que gobiernan el comportamiento humano.

Los logros como motivación

Históricamente, la primera en ser intensamente investigada fue la motivación porel logro o un acchievement". Amedida que se progresó en esta investigación fue resul-tando evidente que podría haber sido mejor denominado el motivo eficiencia, por-que representa un interés recurrente por hacer algo mejor. Hacer algo mejor impli-ca algún estándar de comparación interno o externo y quizás es mejor concebidoen términos de eficiencia o un ratio input/output. Mejorar significa obtener el

4. McClelland, David c., Human Motivation, Cambridge University Press, Cambridge, 1999. Obraoriginal de 1987.

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mismo output con menos trabajo, obtener un mayor output con el mismo trabajo o,lo mejor de todo, obtener un mayor output con menos trabajo.De esta manera la gente con alto "n acchievement" prefiere actuar en situacionesdonde hay alguna posibilidad de mejoras de esta clase. No son atraídas -y por lotanto no trab<'yan más duro- por situaciones donde no hay posibilidades de lograr·mejoras, esto es, en trabajos muy fáciles o muy difíciles. Las personas con alta orien-tación al logro prefieren tener responsabilidad personal por el resultado. Si esbueno, les da información de cuán bien lo están haciendo. Los entrepreneurs exito-sos tienen alto "n acchievement".

El poder como motivación

La necesidad de poder como clave en el pensamiento asociativo representa una pre-ocupación recurrente que impacta sobre la gente y quizá también sobre las cosas.Se ha demostrado, con experiencias que involucran sentimientos de fortaleza físicao psicológica, que los más altos resultados han sido recolectados de individuos conalta "n jJower".Altos niveles de "n power" están asociados con muchas actividades competitivas yasertivas con un interés en obtener y preservar prestigio y reputación.Sin embargo, desde que la competencia y particularmente las actividades agresivasson altamente controladas por la sociedad debido a sus efectos potencialmente des-tructivos, la válvula de escape para esta motivación del poder varía grandemente deacuerdo con las normas que las personas han internalizado como comportamientosaceptables.

La pertenencia como motivación

Se sabe menos de esta motivación que sobre las dos anteriores. Estaría derivada dela necesidad de estar con otros, pero no hay certeza de cuál es la causa natural delamor o el deseo de estar con otros como motivación.Estas motivaciones se combinan con otras características para determinar acción.Peretti5 se refiere a los grandes déficits, para este siglo que se inicia, derivados delas mutaciones tecnológicas con sus consecuencias en materia de empleo, califica-ción, formación, motivación y remuneración. Mantener una adecuación cualitativay cuantitativa del empleo implica un approach dinámico, una lógica empleabilidadde cada una de las personas, una gestión preventiva de los recursos humanos, unesfuerzo permanente para la calificación y recalificación del personal en su puestode trabajo. El desarrollo y movilidad de empleados y los nuevos métodos de selec-ción constituyen el encuadre necesario de un esquema de dirección del empleo yde las competencias.

5. Peretti,jean-Marie, Gestion des ressources humaines, Libraide Vuibert, París, 1998.

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Para los autores Carretta, Dalziel yMitrani6 los complejos escenarios de fin del siglopasado, en especial dentro del mundo laboral, requieren:

• Identificar las características y las capacidades personales necesarias para enfren-tar adecuadamente el actual contexto siempre más complejo y desafiante.

• Planificar las organizaciones y los recursos humanos para satisfacer la necesidadde la empresa y de los individuos que en ella trabajan.

• Adoptar sistemas de gestión y evaluación que contemplen valorar y premiar deun modo coherente a las personas.

Según Ken Blanchard7, para crear el empowerment8 del personal y de las orga-nizaciones la clave primera es compartir la información con otros, en realidad con todos.

El personal sin información no puede actuar responsablemente. El personal con informaciónse ve impulsado a actuar responsablemente.

Compartir información con todos:

a) Es la primera clave para el empowerment del personal y las organizaciones.b) Hace que el personal comprenda la situación con claridad.c) Comienza a fomentar la confianza en todo el ámbito de la organización.d) Quiebra el tradicional pensamiento jerárquico.e) Contribuye a que el personal sea más responsable..j) Anima aljJersonal a comportarse como propietario de la empresa.

La segunda clave, crear autonomía a través de los límites de la estructura organi-zativa:

a) Se fundamenta en compartir la información.b) Clarifica la visión (la gran panorámica) a través de los aportes de todos y cada uno.c) Contribuye a traducir la visión en roles y objetivos (panorámicas más reducidas).d) Define los valores y las normas que subyacen en las acciones deseables; si los valores están

claros, la toma de decisiones resulta más fácil.e) Desarrolla estructuras y procedimientos para lograr el empowerment del personal.j) Nos recuerda que estamos embarcados en un viaje.

6. Can-etla, Antonio; Dalziel, Murra)' M. y Mitrani, Alain, Dalle Risorse Umane alle Competenze, FrancoAngeli Azienda Moderna, Milán, 1992.

7. Blanchard, Ken; Carlos,John P.; Randolph, Alan, El empowerment, Ediciones Deusto, Bilbao, 1996.8. Nota del autor: permítame el lector que no traduzca la palabra emjJowennent por "empoderamien-to" como hacen los defensores a ultranza de la lengua castellana, ya que prefiero "traducirla" uti-lizando una frase más amplia. Empowennent es delegar el poder a través de crear confianza, com-partir la visión creando de ese modo un mayor sentido de responsabilidad, reemplazando lasantiguas jerarquías por modernos equipos autodirigidos.