Prof. Mathias Gamarra

Circulo Informatico Atlantida

Gestión de recursos humanospor competencias

Partiendo del concepto de gestión como la acción y efecto de gestionar, yentendiendo por gestionar la realización de diligencias encaminadas a la obtenciónde un negocio o beneficio empresarial, y tomando a las personas como los recursosactivos de las organizaciones podría decirse que

. De estadefinición se desprende lo siguiente:

1. En el proceso de gestión de recursos humanos intervienen todos los miembrosactivos de la empresa, entendiéndose por tales: la dirección general con tareas demando y los asalariados.

2. Para poner en funcionamiento a las personas de una organización necesitamosdefinir las políticas de personal, y articular las funciones sociales considerando losobjetivos de la organización (premisa estratégica).

3. Pero además se necesitan métodos para conseguir, conservar y desarrollar esosrecursos humanos (premisa operativa).

4. Todo ello no podrá ser llevado a cabo sin la ayuda de instrumentos administrativoy reglamentarios (premisa logística).

Este debería ser el procedimiento habitual, normalmente los procesos operativosdeberían basarse en la estrategia y generar los cometidos logísticos.

la gestión de recursos humanos sería"el conjunto de actividades que ponen en funcionamiento, desarrollan y movilizan alas personas que una organización necesita para realizar sus objetivos"

La Gestión deRR. HH.

Existen múltiples y variadas aproximaciones conceptuales a la competencia laboral.Un concepto generalmente aceptado la define como una

Lacompetencia laboral no es una probabilidad de éxito en la ejecución de un trabajo;es una capacidad real y demostrada.

Una buena categorización de la competencia, que permite aproximarse mejor a lasdefiniciones, es la que diferencia tres enfoques. El primero concibe la competenciacomo la capacidad de ejecutar las tareas; el segundo la concentra en atributospersonales (actitudes, capacidades) y el tercero, denominado “holístico”, incluye alos dos anteriores.

Capacidad integral que tiene una persona para desempeñarse eficazmenteen situaciones específicas de trabajo.

: Posee competencia profesional quien dispone de los conocimientos, destrezasy aptitudes necesarios para ejercer una profesión, puede resolver los problemasprofesionales de forma autónoma y flexible, está capacitado para colaborar en suentorno profesional y en la organización del trabajo.

Una construcción, a partir de una combinación de recursos(conocimientos, saber hacer, cualidades o aptitudes, y recursos del ambiente(relaciones, documentos, informaciones y otros) que son movilizados para lograr undesempeño.

capacidad efectiva parallevar a cabo exitosamente una actividad laboral plenamente identificada.

Definiciones de algunos expertos:

Agudelo:

Bunk

Le Boterf:

¿Qué escompetencialaboral?

Muchas empresas en Estados Unidos, Europa y recientementeen América Latina, han incorporado

.

Se hace evidente así, la tendencia de revalorizacióndel aporte humano a la competitividad organizacional.Esta aplicación del enfoque de competencias abarca lasáreas tradicionales de la gestión del talento humano en la organización:selección, remuneración, capacitación, evaluacióny promoción. Se conocen experiencias sobre aplicaciones desistemas normalizados de competencia, bastante difundidas enInglaterra, Irlanda, Escocia, Australia, enmarcadas dentro deun sistema nacional de formación y certificación. En estos casos,la característica principal es su proyección nacional y laarticulación de las instituciones de formación con las necesidadesde las empresas, a través de la formación basada en normasde competencia.

la gestión de recursoshumanos basada en competencia laboral como una herramientapara mejorar la productividad y mantener un clima positivoen las relaciones con sus colaboradores La justificaciónde estos esfuerzos se encuentra en el intento de mejorar losniveles de productividad y competitividad mediante la movilizacióndel conocimiento y de la capacidad de aprender, de laorganización.

¿Cómo se aplicael concepto decompetencialaborala la gestión derecursoshumanos?

Adicionalmente, muchas empresas alentadas por las presiones de cambioy reorganización del trabajo para mantenerse competitivas, han emprendido elmontaje de sistemas de gestión de recursos humanos basados en competencialaboral.El montaje de estos sistemas pasa por la definición de las competenciasclave para la organización; su puesta a punto con la participación de los trabajadores,no siempre todos; y su aplicación a la selección, determinación denecesidades de capacitación, evaluación del desempeño, remuneración y promocióndel personal.Las experiencias conocidas para documentar esta respuesta, se basan enaplicaciones del enfoque conductista de competencia laboral según el cual sedeterminan las competencias que exhiben los mejores trabajadores y se conviertenen el referente del mejor desempeño.

Una competencia es una capacidad, susceptible de ser medida, necesariapara realizar un trabajo eficazmente, es decir, para producir los resultadosdeseados por la organización. El análisis de competencias tiene como objetoidentificar los conocimientos (knowledge), las destrezas (skills), lashabilidades (abilities) y los comportamientos estimulantes (enablingbehaviors) que los empleados deben demostrar para que la organizaciónalcance sus metas y objetivos. Para tener una competencia puede ser necesario,tal vez, sólo un tipo de conocimientos, o destreza, habilidad ocomportamiento determinados, o bien puede requerir una combinación detodos ellos

Algunas definiciones de competencia laboral típicamente basadas en elcomportamiento y el mejor desempeño son:

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Una característica subyacente de un individuo, que está causalmente relacionadacon un rendimiento efectivo o superior en una situación o trabajo,definido en términos de un criterio.Conjuntos de conocimientos, habilidades, disposiciones y conductas queposee una persona, que le permiten la realización exitosa de una actividad.Una habilidad o atributo personal de la conducta de un sujeto, que puededefinirse como característica de su comportamiento, y, bajo la cual, elcomportamiento orientado a la tarea puede clasificarse de forma lógica yfiable.Conjunto de conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes en términosde conductas observables, requeridas para desempeñar eficazmentelos roles asignados dentro de los procesos de la organización (Electricidadde Caracas).Conocimientos, habilidades y destrezas observables y medibles, así comocaracterísticas asociadas a un desempeño excelente en el trabajo y en ellogro de resultados (Buck Consultants, Inc.).Conjunto de conocimientos, habilidades, destrezas, actitudes y valores, cuyaaplicación en el trabajo se traduce en un desempeño superior, que contribuyeal logro de los objetivos clave del negocio (Petróleos de Venezuela).La gestión de recursos humanos por competencias se caracteriza por:

: . La premisa que facilita esta actitud metodológica sederiva de considerar que las competencias para una misma ocupación, en dosorganizaciones diferentes, pueden diferir.

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El énfasis en la empresa

La filosofía organizacional, de fabricación y de servicio al cliente varía deempresa a empresa; en ese caso, cada una debe encontrar las competenciasclave para que sus colaboradores alcancen los objetivos deseados.

: Los modelos de gestión por competencias decorte conductista identifican a los mejores trabajadores, a quienes están alcanzandolos mejores resultados.

Algunas de las competenciasque se requieren en la organización, no se obtienen a partir de la consultaa los trabajadores. Esto no resulta suficiente; hace falta que la direccióndefina qué tipo de competencias espera de sus colaboradores para alcanzar susmetas y las incluya dentro de los estándares para facilitar su conocimiento ycapacitación. Bajo esta idea los trabajadores no son todo en la definición decompetencias; consultarlos es necesario pero no suficiente.

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Referencia en los mejores

Competencias diseñadas, más que consultadas:

De ahí deriva el perfil de competencias bajo elsupuesto que, si el mejor desempeño se convierte en un estándar, la organizaciónen su conjunto mejorará su productividad.

Las definiciones sobre las competencias clave, centradasen el comportamiento, tienden a concentrarse en los factoresde éxito en el desempeño. He aquí algunos ejemplos:“El objetivo inicial fue determinar las competencias críticaso competencias clave, entendiendo como tales, los conocimientos,actitudes, habilidades, capacidades, valores, comportamientosy en general, atributos personales que se relacionan(de forma causal) más directamente con un desempeño exitosode las personas en su trabajo, funciones y responsabilidades”(Arión Consultores).“Características personales claves que promueven y mantienenla eficacia en una empresa de alto desempeño. Definenlo que la persona es y se refleja en todo lo que hace. Son característicasparticulares que van desde aspectos profundos y centralesdel individuo, hasta aspectos observables y modificablescon relativa facilidad” (Electricidad de Caracas).“Características personales que diferencian el desempeñoadecuado del excelente, en un cargo, en una organización ocultura específica. Son ciertas maneras de hacer las cosas; sonaquellas conductas y habilidades que las personas demuestrancuando realizan un trabajo con excelencia” (Mavesa).Las anteriores definiciones están centradas en las característicaspersonales que definen un desempeño superior, relacionadasfuertemente con las presunciones de McClelland segúnlas cuales, en cada trabajo algunas personas se desempeñan

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¿Cómo sedefinen lascompetenciasclave en lagestión derecursoshumanos?

mucho más eficientemente que otras utilizando diferentesformas y conductas para realizarlo; de modo que,

.Al definir el modelo de competencias para la organizaciónes fundamental la habilidad de encontrar aquellos comportamientos que mejorcoadyuven al logro de los objetivos.

Considerar los objetivos estratégicos de la empresa.Analizar la capacidad de la organización y de sus recursos.Estudiar la viabilidad económico financiera del modelo.Elaborar su modelo de competencias.Aplicar los perfiles de competencias en las diferentes etapas.

Un punto sensible en el establecimiento del modelo de competencias radicajustamente en la identificación y definición de las mismas. Al efecto, lasempresas disponen de un abanico de posibilidades; existen desde lasmetodologías que facilitan la participación de los trabajadores en la identificaciónde las competencias, hasta aquellas que ofrecen catálogos y diccionariosa elección de las directivas empresariales.Algunos autores defienden la idea, según la cual, las competencias debenser definidas por la dirección de la organización. Otros consideran que alenfrentar el enfoque de competencias basado en el mejor desempeño

la mejor formade identificar las competencias que conducen a un desempeñosuperior es estudiar a los más exitosos 7

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Los pasos que generalmente se siguen en el establecimiento del modelo son:

frente al enfoque basado en las funciones y resultados laborales, se estándiscutiendo dos conceptos diferentes: el primero centrala competencia en la persona y en sus cualidades; el segundo, en los requerimientospropios de la ocupación Otros, por el contrario, construyen el conceptode competencia a partir de dos grandes grupos: las competencias personales,asociadas con las actitudes y la conducta y, por otro lado, las competenciastécnicas, asociadas con los conocimientos, habilidades y destrezas puestosen juego en el desempeño laboral.Desde una perspectiva de análisis global, son notables algunas divergenciasentre los enfoques de formación y el de gestión de recursos humanos porcompetencias. Básicamente la formación por competencias considera los resultadosy la aplicación de conocimientos, habilidades y actitudes para alcanzarlos.Bajo el enfoque conductista, parecen ser suficientes los comportamientosy las conductas para alcanzar un desempeño “superior”.

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- Competencias técnicas o de conocimientos

Competencias Técnicas y de Gestión

Cinco Tipos de Competencias

Son las mas fáciles de detectar o evaluar, son la base para seguir adelante. Así, unproceso de selección empieza con una evaluación de conocimientos requeridos. Estaevaluación es excluyente, y los candidatos que aprueben serán luego evaluados ensus características mas profundas (derivadas de la conducta)Ejemplos de competencias técnicas: Informática, Leyes laborales, cálculomatemático, idiomas, etc.

- Competencias de gestión o derivadas de las conductasEjemplos: Iniciativa, autonomía, relaciones públicas, comunicación, trabajo en equipo,liderazgo, capacidad de síntesis, etc.

1.- Motivación: Las motivaciones dirigen, conllevan y seleccionan el comportamientohacia ciertas actitudes u objetivos, y los alejan de otros.

2.-Características: Características físicas y respuestas consistentes a situaciones oinformación. Ejemplos: Iniciativa, autocontrol, tiempo de reacción, respuesta alstress, resolución de problemas.

3.- Concepto propio o concepto de uno mismo: Las actitudes, valores o imagenpropia de una persona

4.- Conocimiento: La información que una persona posea sobre áreas especificas. Es

Diferencia entrecompetenciastécnicas y degestión.

importante cómo se evalúa.

5.- Habilidad: La capacidad de desempeñar cierta tarea física o mental.

ConocimientosDestrezas, habilidades

Rasgos de personalidadConcepto de uno mismo

Actitudes, valores

mas difícil de detectarmas fáciles de detectar

Modelo del Iceberg

Núcleo de la personalidad:Aspectos superficiales:

Modelo delIceberg(clasifi

cación decompetencias

segúndetección)

Modelo de Iceberg

- Las mas fáciles de detectar y desarrollar:

- Las menos fáciles de detectar y desarrollar:

El gráfico (modelo) muestra 2 grandes grupos:

Destrezas y conocimientos(competencias superficiales)

Concepto de uno mismo, actitudes,valores, personalidad, motivación (competencias centrales).

Por lo cual, puede ser mas económico para las empresas contratar seleccionandosegún competencias centrales, y luego enseñar el conocimiento y habilidades(competencias superficiales) que se requieren para los puestos específicos.

CITIBANK, para sus profesionales ha definido las siguientescompetencias:

Iniciativa, autonomíaDinamismo, energíaResponsabilidadOrientación al clienteCapacidad de aprendizajeProductividadLiderazgoTrabajo en equipoAdaptabilidad, flexibilidadTolerancia a la presiónHabilidad analiticaExpectativas de desarrollo profesional

Ejemplos decompetenciasen empresas

Selección en el BCP : Pilares de Éxito

Todos nuestros procesos de selección de personal están basados en la identificaciónde competencias, para así poder establecer el nivel de correlación existente entre lascompetencias personales de los postulantes y las competencias definidas en el perfildel puesto para el cual se le está evaluando.

La evaluación nos brinda información necesaria de las Competencias que se puedendesarrollar en el candidato para así definir su plan de desarrollo dentro de laInstitución.

¿Qué competencias evaluamos en los profesionales que desean formar parte denuestro Banco?

Competencias Personales

Competencias Organizacionales

Competencias Directivas

Ejemplos decompetenciasen empresas

La definición de las competencias deberá hacerlo la misma organización, y estará acargo de la “línea”. Luego se aplican a las diferentes funciones y procesos de recursoshumanos.

A medida que se sube o se desciende en la escala jerárquica, las competenciaspueden cambiar, o cambiar su peso especifico para la posición.Ejemplos.- La Competencia : capacidad de aprendizaje, tienen mayor importanciapara jóvenes profesionales que para directivos. Y de otro lado, la competencia:pensamiento estratégico, tendrá mayor peso para directivos o ejecutivos, que parajóvenes profesionales

La competencia de liderazgo tendrá mayor peso para un cargo ejecutivo que parauno de departamentoEntonces las competencias varían según los puestos, dentro de una mismaorganización, y varia en las personas que la tienen.

Las competencias pueden tener el grado A o alto, el grado B o bueno, el grado C omínimo necesario y el grado D o Insatisfactorio

¿Cómo evolucionan las competencias según los niveles jerárquicos?

Evolución y grados de las Competencias

Otro ejemplo:

Grados de competencias

Evolución ygrados de lasCompetencias

Ejemplo:

Puesto

Area:

: Sub Gerente de Marketing

Gerencia de Marketing y Ventas

Facilidad de palabra y comunicación

Carismático

Innovador

Habilidad analítica

Dinamismo e iniciativa

Orientado al cliente

Competencias para un Sub Gerente de Marketing:

Otro ejemplo:

Puesto:

Departamento:

Docente Contratado a D.E.

Economía

Competencias para un Docente Universitario

ComunicadorTrabajador en equipoInvestigadorÉticoOrdenadoCarismáticoConvencedor

En muchos modelos de gestión por competencias se establece una distinciónentre las competencias que los individuos ya poseen y que, por lo generalson muy poco modificables, frente a aquéllas que adquieren y se pueden desarrollar.Las primeras están relacionadas con sus percepciones, sus valores y preferencias,sus conductas y reacciones, su relacionamiento, sus actitudes, etc.Algunos modelos de competencia suponen que existe poco o ningún margenpara modificar tales rasgos. O se tienen y coinciden con lo que la empresarequiere, o no se tienen. Entran en este grupo competencias del tipo: “afán delogro, trabajo en equipo, preocupación por la calidad, perseverancia ante retos,

Competenciasposeídas ycompetenciasdesarrollables

orientación al cliente, autoaprendizaje”.

Normalmente estas competencias se evalúan mediante la aplicación depruebas de conocimiento y/o ejercicios de aplicación práctica en el trabajo.En todo caso, para poder realizar un proceso de selección basado en competencias,la empresa debe hacer explícito un modelo de gestión por competencias,vinculado a la voluntad de la dirección y con una clara especificaciónde las competencias que, en ese caso, se convierten en un lenguaje comúnentre la gerencia y los colaboradores y en suma, en el orientador del procesode selección y de gestión del talento humano.

Este grupo de competencias se detectan mediante la realización de ejerciciossimulados de situaciones críticas. Se pone al individuo ante un eventoficticio, previamente diseñado, y se examinan sus reacciones determinando siexhibe las competencias deseadas.Las segundas, las que se pueden desarrollar, son competencias técnicas yde operación. Estas competencias representan conocimientos, habilidades ydestrezas aplicadas a la ocupación; del tipo: uso de herramientas, lectura deinstrumentos, capacidad de interpretar información gráfica, manejo de software,etc.

Para trabajar con un esquema por competencias es necesario “empezar por elprincipio”: Definir la visión de la empresa (hacia dónde vamos), los objetivos, y lamisión (qué hacemos). Para luego decidir cómo lo hacemos.

- Definir visión y misión- Definición de competencias por la máxima dirección- Prueba de las competencias en un grupo de ejecutivos de la organización- Validación de las competencias- Diseño de los procesos de recursos humanos por competencias

Definir criterios de desempeño- Identificar una muestra- Recoger información- Identificar tareas y los requerimientos en materia de competencias de cada una deellas; esto implica la definición final de la competencias y su correspondienteapertura en grados- Validar el modelo de competencias- Aplicar el modelo a los subsistemas de recursos humanos: selección, entrenamientoy capacitación, desarrollo, evaluación de desempeño, planes de sucesión,remuneraciones.

Los pasos necesarios para implementar un sistema de gestión por competencias:

Criterios efectivos para definir competencias:

Implementaciónde un Sistemade gestión porCompetencias

Definición de los niveles de competencia:

Ejemplo:

Pueden haber varios niveles (3,4,....) para el cumplimiento de la competencia.A: Alto o desempeño superior

Aprox. una de cada diez personas alcanzan este nivelB: BuenoC: Mínimo necesario para el puesto, pero dentro del perfil

requeridoD: Insatisfactorio. Por lo tanto este nivel no se aplica a la descripción del perfil, yaque si no es necesaria esa competencia para el puesto, no será necesario indicarnivel.

Sea la competencia “Trabajo en equipo”, definida como la habilidad para participaractivamente en la consecución de una meta común. Supone facilidad para la relacióninterpersonal,

D: Escasa comunicación y visión de equipoC: No tiene buena comunicación con jefes y colaboradoresB: Tiene comunicación y contribuye con jefes y colaboradores. Tiene visión detrabajo en equipo y lo promueve. Motiva a los demás y reconoce sus méritos.A: Da prioridad al éxito del equipo frente al éxito personal. Su visión del equipoincluye además a sus jefes, colaboradores, a sus clientes y proveedores internoscomo socios. Anima y motiva a los demás.

Los sistemas de gestión de recursos humanos basados encompetencia facilitan la ejecución de las funciones de la administracióndel talento, entre ellas la selección. El proceso engeneral, se inicia con la identificación de las competencias yprosigue con la evaluación del candidato frente a tales competencias,estableciendo de esta forma su idoneidad para la ocupacióna la que aspira.De este modo, el proceso de selección se apoya en lascompetencias definidas por la organización, bien sea mediantela aplicación de normas de competencia establecidas con elAnálisis Funcional (funcionalismo) o, a partir de la definiciónde las competencias clave (conductismo) requeridas.Las competencias facilitan un marco de criterios contralos cuales llevar a cabo la selección, pero pueden introduciralgunas variaciones en las características tradicionales del proceso.Estas variaciones puede resumirse en: el cambio de énfasisen la búsqueda de un candidato para un puesto, a un candidatopara la organización; considerar la diferencia entre competenciaspersonales y competencias técnicas; e introducir ejerciciosde simulación para detectar la posesión de ciertas competenciaspor los candidatos.¿Un candidato para un puesto o un candidato para la organización?Claramente este dilema se resuelve a favor de laorganización. Lo que ésta precisa es alguien que disponga deun buen acervo de competencias requeridas para diferentes

¿Cómocontribuye elenfoque decompetencias alaselección derecursoshumanos?

situaciones laborales propias de la organización. Aparecen asíexigencias del tipo “lo que esta empresa necesita de su gente”,que diferencian perfectamente el perfil de los candidatos másallá de su capacidad técnica.Muchas organizaciones crean un modelo propio de lascompetencias clave y, con esa referencia, escogen sus colaboradores.Usualmente el “modelo” de competencias llega hastala definición de niveles y conductas esperadas en un grupo deno más de 6 ó 7 competencias. Este conjunto de competenciasincluye también la descripción de los comportamientos conexos, así como losniveles de competencia a alcanzar para cada comportamiento.Este grupo de competencias se desagregan en un grupo más detallado oespecífico denominado subcompetencias. En este punto, las subcompetenciasse suelen expresar en diferentes niveles, a cada uno de los cuales le correspondeun indicador de conducta.

1 Marelli, Anne, Introducción al análisis y desarrollo de modelos de competencias, 2000.2 Spencer, L. M.; Spencer, S. M.; Competence at Work, New York, John Wiley and Sons,1993.3 Rodríguez T., Nelson; Feliú S., Pedro, Curso Básico de Psicometría.4 Ansorena Cao, Álvaro, 15 casos para la Selección de Personal con Éxito, Barcelona,PaidósEmpresa, 1996.5 Cubeiro, Juan Carlos, Cómo sacarle fruto a la gestión por competencias, Training andDevelopment Digest, 1998.6 Muñoz, Julián, Implantación de un sistema de selección por competencias,Training and Development Digest, mayo 1998.7 Spencer, Lyle; McClelland, David, Competency Assessment Methods:History and State of the Art, 1984.8 Cubeiro, Juan Carlos, op. cit.9 Moloney, Karen, ¿Es suficiente con las competencias?, Training and Development Digest,1998.10 Buck Consultants, Competency-Based Performance Management, Washington D.C.,1998.11 Este aspecto se trata más a fondo en: Vargas, F., Competencias en la formación ycompetencias en la gestión del talento humano: Convergencias y desafíos, Cinterfor/OIT,2000.

Bibliografia.