gestión del valor en la empresa

Gestión de valor: estrategia fundamental en la dirección de empresas

GESTIÓN DEL VALOR EN LA EMPRESA:

DE LA ESTRATEGIA AL CONTROL

ALEX MEDINA GIACOMOZZI

Alex Medina Giacomozzi 1


PROHIBIDA LA REPRODUCCIÓN PARCIAL O TOTAL DE ESTA OBRA

ES PROPIEDAD DEL AUTOR

ALEX MEDINA GIACOMOZZI

IMPRESO EN FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES UNIVERSIDAD DEL BÍO-BÍO

TERCERA EDICIÓN AMPLIADA, 2003



3.- LA EMPRESA COMO UNIDAD ECONÓMICA

En tiempos remotos, esta actividad económica era muy básica y simple, pero

en la medida que el hombre y la sociedad se fue desarrollando, esta actividad se

tornó más compleja, lo que llevó a la creación de organizaciones que permitieran

cumplir con su finalidad, por lo que esta organización llamada “empresa” es el ente

aglutinador fundamental de la actividad económica en la actualidad, desde un

punto de vista microeconómico.

No se puede perder de vista que toda actividad económica debe estar en

equilibrio con las leyes de la naturaleza y ser consistente con los valores del

derecho y fundamentalmente de la sociedad, por lo que la empresa debe actuar

siempre dentro de ese marco de referencia.

Por lo tanto, empresa es toda explotación, legalmente constituida, que por

medio de la unión de voluntades de las personas que la integran buscan realizar

mancomunadamente una actividad económica mediante la integración de los

factores productivos para la generación y/o distribución de bienes económicos y

con la finalidad de generar valor.



Esta finalidad sola es posible de establecer si es que la empresa es capaz de

determinar objetivos de largo plazo y planificar la obtención de resultados futuros

que sean capaces de incrementar el valor de la entidad, como de cada uno de los

agentes económicos involucrados.

Surgen dos planteamientos que están directamente relacionados con esta

unidad económica denominada empresa, por un lado, los agentes económicos

involucrados en la misma y, por otro lado, la forma de entender o modelar esta

empresa.

3.1.- AGENTES ECONÓMICOS INVOLUCRADOS

Tal como se expresaba, la empresa es un ente fundamental dentro de la

actividad económica, en la que participan interrelacionadamente diversos agentes

económicos, ya sean esenciales o secundarios para la entidad, y en donde cada

uno de ellos actúan motivados por la obtención de un valor económico que esté de

acuerdo a sus propias expectativas

.

Esta participación de los diversos agentes económicos se puede visualizar

claramente al analizarlos holísticamente, tal como se muestra en el cuadro Nº 3.1.



3.1.1.- AGENTES ECONOMICOS FUNDAMENTALES

Aquí aparecen tres grupos de presión vinculados a la empresa, conocidos

como stakeholders, que participan con voluntad propia (partícipes influyentes) en

el accionar de la entidad y que constituyen la base fundamental del origen y

destino de sus recursos.

A.- Usuarios

Los usuarios son aquellas personas que en definitiva van a consumir los

productos o usar los servicios de la empresa, es decir, es el consumidor final que

busca la satisfacción de sus necesidades con el producto o servicio1.

B.- Financiadores

Está constituido por todas aquellas personas naturales o jurídicas que han

aportado efectivo para la financiación de la empresa y cuya vinculación jurídica

puede establecerse bajo dos tipos de contrato, a saber:

1 En todo caso se debe distinguir entre el usuario y el intermediario. El intermediario es el que requiere productos y/o servicios, ya sea para agregarlos a su propio proceso o como parte integrante de la cadena de distribución, para posteriormente ser transferidos al usuario. En este sentido, la empresa no solo debe considerar la satisfacción del usuario sino que también del intermediario.



Aquellos financiadores que no se les reconoce propiedad en la empresa, como

por ejemplo los acreedores bancarios, los tenedores de títulos de deuda

(debentures), etc.

Aquellos financiadores que se les reconoce propiedad de la empresa, ya sea

como propietario activo o como propietario pasivo2.

C.- Personal

Son todas aquellas personas que desarrollan actividades laborales en la

empresa, con independencia del tipo de relación contractual que vincule a este

personal directivo y operativo con la organización y que son los responsables de la

consecución en forma eficiente y eficaz de conseguir los objetivos trazados por la

entidad.

3.1.2.- AGENTES ECONOMICOS SECUNDARIOS

Estos agentes económicos forman parte del entorno cercano de la empresa y

se relacionan con ella sin asumir ninguna responsabilidad en la supervivencia de

la entidad, pero que por actuar en el mismo sector industrial pueden condicionar la

estrategia asumida por la organización.

2 El propietario activo es aquel que busca ejercer el control o influir directamente en la gestión de la empresa, en cambio el propietario pasivo es aquel que efectúa aportes a la entidad con fines financieros y/o especulativos



A.- Intermediarios

A diferencia de los modelos macroeconómicos (capital, naturaleza, trabajo) en

la actividad económica de la empresa pueden aparecer intermediarios en la

medida que esta entidad no desarrolle todo el proceso productivo de la cadena de

valor de su sector industrial.

Estos intermediarios, por lo tanto, pueden estar constituidos por aquellas

empresas proveedoras de bienes y/o servicios que se requieran para la realización

de su actividad productiva, como por aquellas empresas distribuidoras de los

bienes y/o servicios generados por la compañía.

B.- Competidores actuales y/o potenciales

Partiendo de la base que en la actualidad la globalización de los mercados es

una de las características fundamentales de la economía mundial, por ende, la

competencia entre las empresas ubicadas en un mismo sector industrial va a estar

dada por entidades ubicadas geográficamente en distintos lugares, pero que

compiten por el mismo mercado, lo cual podrá generar una mayor o menor

rivalidad, situación que también tiene efectos sobre el accionar de la empresa y su

gestión del valor.



Adicionalmente, siempre está latente, en esta competencia globalizada, la

aparición de nuevos competidores dentro del sector industrial3. Esta presión está

muy asociada a la rentabilidad del sector industrial, lo cual lo puede hacer muy

atractivo para otras empresas.

3.1.3.- AGENTES SOCIALES Y PODERES PUBLICOS

A.- Agentes Sociales

Si bien los agentes sociales no pueden ser considerados un agente

económico, ya que adolece de la voluntad de participar, es imposible dejar de

mencionarlos, ya que por la relevancia de la sociedad y el efecto que en ella

provoca el quehacer de la empresa como, viceversa, los efectos que la sociedad y

estos agentes podría estar provocando en la empresa, hacen que sea relevante el

incorporarlos.

En este sentido, la empresa debe tener un comportamiento de respeto hacia la

sociedad, ya que la actividad económica debe ser coincidente con las otras

actividades que son realizadas por la comunidad, por lo que se debe buscar un

refuerzo e integrar adecuadamente este conjunto de actividades.

3 Estos nuevos competidores pueden estar dados, ya sea, por nuevas empresas que se integran al sector o por empresas que se trasladan de otro sector industrial a ofrecer productos y/o servicios sustitutos a este sector industrial.



B.- Poderes públicos

Estos agentes frontera, son también muy gravitantes para las actividades de la

empresa y la gestión del valor, ya que las autoridades públicas4 pueden influir

fuertemente sobre un determinado sector industrial (y las empresas ubicadas en

él), ya sea aumentando o disminuyendo la rentabilidad con sus decisiones.

3.1.4.- COROLARIO

Como una forma de complementar lo expresado en los párrafos anteriores,

todas estas relaciones con los distintos agentes económicos, los agentes sociales

y poderes públicos se puede visualizar holísticamente en el cuadro Nº 3.1, en

donde se integran cada uno de estos componentes del entorno de la empresa.

En este cuadro se resalta gráficamente la cadena de valor5 externa de la

empresa en su sector industrial y las distintas opciones estratégicas que la

organización tiene, ya sea, optar por una estrategia de integración hacia atrás

(reemplazar al proveedor) u optar por una estrategia de integración hacia adelante

(reemplazar al distribuidor), o en su defecto, entregar algunas o todas estas

4 Aquí nos encontramos con el gobierno, principalmente con su política financiera y económica, el gobierno local y las entidades reguladoras y fiscalizadoras. 5 La cadena de valor, siguiendo a Johnson y Scholes (2001), “describe las actividades internas y externas a una organización y las relaciona con el análisis de las fuerzas competitivas de la empresa”, es decir, constituye el sistema de valor (Porter: 1985) del sector industrial, dado por la cadena de valor de los proveedores, la cadena de valor de la propia organización, la cadena de valor de los canales y la cadena de valor de los consumidores o usuarios.



etapas a otras entidades, según sea el efecto que cada una de estas opciones

provoque en el valor de la empresa.

CUADRO Nº 3.1: AGENTES ECONOMICOS Y GESTION DEL VALOR

ENTORNO

SECTOR INDUSTRIAL

CADENA DE VALOR DE LA EMPRESA EN EL SECTOR INDUSTRIAL

EMPRESA

PROVEEDOR DISTRIBUIDOR

USUARIOS

COMPETIDORES

FINANCIADORES PERSONAL

AGENTES SOCIALES

PODERES PUBLICOS

INSUMOS

Flujo de la cadena de valor Relación y poder de negociación con los agentes económicos fundamentales Relación y poder de negociación con los agentes económicos secundarios y los agentes sociales y poderes públicos Influencia del y hacia el entorno

Agentes económicos

Fuente: Elaboración propia



En este sentido, la gestión del valor involucra que la empresa no solo debe

conocer el poder de presión y de negociación de cada uno de estos componentes

del entorno, sino que debe establecer en su proceso de planificación estratégica,

aquellas estrategias que le permitan mejorar su presencia en el mercado como, a

su vez, lograr un poder de negociación más equitativo frente a estos agentes del

entorno, ya que esto es gravitante al momento de querer alcanzar como objetivo

fundamental de la organización, el incremento en el valor de la entidad.

3.2.- MODELAMIENTO DE LA EMPRESA

La empresa, desde un punto de vista conceptual, puede ser modelada desde

diversos ángulos (administrativo, sistémico, organizacional, económico, financiero,

etc.). De todos ellos el que resulta relevante, de acuerdo a los objetivos

perseguidos en este trabajo, es el punto de vista financiero.

Por ende, al centrarse en el modelo financiero de empresa, surge con nitidez

la gestión del valor en esta unidad económica y las dos formas en que puede ser

modelada ésta (Broto: 2001), ya sea desde el ángulo de la teoría de la entidad,

como desde el prisma de la teoría de la propiedad.



3.2.1.- TEORIA DE LA ENTIDAD

En la teoría de la entidad, los recursos que utiliza la organización son

considerados tanto desde el ángulo del destino que estos recursos invertidos (I)

tengan, es decir, los activos (A), como también desde el prisma del origen de

estos recursos recibidos como financiación (F), o sea, el pasivo (P), lo que da pie

a que en la actividad económica realizada por la empresa se requiera la presencia

de administradores, los cuales no necesariamente son los propietarios, para la

gestión de dichos recursos6. Desde un punto de vista analítico, esta relación

puede ser expresada de la siguiente forma:

(4) RECURSOS ⇔ I = F ⇔ A = P

Por lo tanto, en este caso, el valor creado por la empresa debe ser medido

con relación al total de los recursos invertidos y, por ende, su distribución abarca a

todo el conjunto de agentes económicos involucrados.

3.2.2.- TEORIA DE LA PROPIEDAD

En la teoría de la propiedad, los recursos utilizados por la empresa son

financiados total o parcialmente por medio del propietario, el que los aporta para la

6 Esta separación entre propiedad y administración, queda claramente expuesta, desde un punto de vista del modelo económico, en la teoría de la agencia.



realización de la actividad económica, por lo que sí en algún momento se desea

conocer el valor de ésta aportación se deberá determinar el patrimonio neto o

fondos propios (FP), a partir de los bienes y derechos entregados (activo = A) y

de las obligaciones con terceros (pasivo exigible = PE), a saber:

(5) FP = A - PE ⇔ A = PE + FP ⇔ A = P

Bajo éste prisma, el valor creado por la empresa debe ser medido bajo el

ángulo del valor creado para el propietario.



6.2.- DECISIONES DE LA DIRECCION QUE PROPENDAN HACIA

LA CREACION DE VALOR

La dirección de una empresa siempre se ve enfrentada a tomar decisiones

sobre diferentes aspectos que atañen a la organización, por lo que cada una de

estas decisiones que se adopten deberá enmarcarse y, por ende, propender a la

creación de valor7.

Esta creación de valor, por lo tanto, implica que la dirección deberá adoptar las

decisiones pertinentes que le permitan aprovechar apropiadamente las

oportunidades de negocio que se vislumbran y determinar la cifra de inversión

necesaria para su consecución.

En este sentido, toda decisión sobre estos aspectos pasa por que la dirección

utilice apropiadamente aquellos conductores de valor que le permitan guiar las

conductas hacia la creación de valor.

Aquí aparecen tres eventos complementarios e interdependientes que es muy

relevante analizar con más detalle, por un lado las oportunidades de negocio y su

correspondiente cifra de inversión, por otro lado, la estrategia dirigida al mercado

7 En este sentido, crear valor, tal como lo expresa López (1999), es una misión de toda la empresa y no de un grupo de "expertos" o de "selectos", lo cual conlleva un cambio cultural en la organización.



nacional o al mercado exterior y, por último, la estrategia de internalización o

externalización, tal como se describe en el cuadro Nº 6.3.

CUADRO Nº 6.3: DECISIONES ESTRATÉGICAS PARA CREAR VALOR


MERCADO NACIONAL O

INTERNACIONALIZACIÓN

INTERNALIZACIÓN O

EXTERNALIZACIÓN

CIFRA DE INVERSIÓN

OPORTUNIDADES DE

NEGOCIO

CREACIÓN DE VALOR

ECONÓMICO



6.2.1.- OPORTUNIDADES DE NEGOCIO

Frente a las oportunidades de negocio, la dirección deberá adoptar aquellas

decisiones que privilegien la mantención en el largo plazo de una ventaja

competitiva que redunde en un incremento del BONMIA y, por ende del FEL, y que

se traduzca, además, en una mejora en el rendimiento de la inversión, tal como se

indicaba en el epígrafe anterior.

Esto implica, por lo tanto, que la dirección deberá decidir sobre la mantención,

desarrollo o retirada de los negocios actuales como de la posible incorporación de

nuevos negocios y de las inversiones asociadas a los mismos, tanto iniciales, CI,

como adicionales, CNIN, lo que conlleva a tomar decisiones sobre las diversas

estrategias susceptibles de aplicar para incrementar el valor, tal como se comenta

a continuación.

6.2.1.1.- INCREMENTAR EL VALOR PARA EL USUARIO

Esto significa tomar decisiones, ya sea, para expandir, profundizar o redefinir

las relaciones con los usuarios con la finalidad de que éste sienta mayor valor con

los productos de la empresa, en comparación a los productos de las empresas

competidoras, es decir, lograr una mayor diferenciación de los productos de la

empresa en el mercado que permitan mejorar la competitividad de la entidad y de

su cuota de participación de mercado y que se traduzca, necesariamente, en una



mejora de las ventas que permita, a su vez, poder incrementar los ingresos

operacionales previstos

En definitiva, lo que la empresa está buscando con ésta decisión es lograr, ya

sea, un aumento en la tasa de consumo de los productos por parte de los usuarios

actuales o un aumento en el número de usuarios atendidos, por lo que en la

medida que aumente la tasa de uso o el número de usuarios, de acuerdo a los

estudios de mercado, se estará ante una decisión acertada para crear valor.

Naturalmente, esta decisión implica, por parte de la empresa, redefinir el

negocio e incluso probablemente la necesidad nuevas inversiones (ampliación de

la inversión), aspecto que será tratado en el epígrafe siguiente.

6.2.1.2.- REESTRUCTURACION DEL NEGOCIO

Las decisiones que la dirección puede adoptar en este aspecto van desde la

ampliación del negocio, la contracción del negocio, a la búsqueda de mejorar la

eficiencia operativa, a saber:

A.- Ampliación del negocio

Esta estrategia es consecuencia de la decisión tomada por la dirección para

incrementar la presencia de la empresa en el mercado, considerando que cuenta



con una ventaja competitiva que puede aprovechar de mejor forma que los

competidores de su sector industrial.

Por lo tanto, esta estrategia permitirá, ya sea, cubrir una demanda

insatisfecha, ampliar su cuota de participación de mercado o contrarrestar los

riesgos de que otros competidores incrementen su cuota de participación. Esta

ampliación necesariamente involucra determinar las nuevas inversiones que se

requerirán para la implantación de esta estrategia.

B.- Contracción del negocio

Los cambios producidos en la demanda, en el incremento en la rivalidad de las

empresas del sector industrial, o en las condiciones externas, pueden llevar a la

dirección a adoptar la decisión de contraer el negocio, para así lograr mantener su

competitividad en el sector. Esta contracción es atendible en la medida que

implique una proyección de mejora en los generadores de valor, en caso contrario,

seria conveniente una retirada del negocio.

C.- Excelencia operativa

En todo negocio o actividad que lleve a cabo la empresa siempre debe estar

presente la búsqueda de la eficiencia operativa o excelencia operativa, lo cual

llevará a que la dirección tome aquellas decisiones que permitan realizar más



cosas con lo mismo o en su defecto realizar las mismas cosas con un menor

costo.

6.2.1.3.- RETIRADA DEL NEGOCIO

Complementariamente a lo indicado en el punto 6.1.2.2 y ante la situación de

negocios que se prevea que no van a aportar a la generación de valor, ya que se

vislumbra que perderán su ventaja competitiva y que, por ende, sus ventas

sufrirán una fuerte contracción (muy difíciles y costosas de recuperar), llegando

incluso a que sus ingresos sean menores a sus gastos, la dirección debería tomar

la decisión de abandonar estos negocios, retirando los recursos invertidos para

destinarlos, ya sea, a otros negocios con mejor proyección de incrementar el RCI

o a refinanciar pasivos que permitan una tendencia a la baja en la tasa CPPC.

6.2.1.4.- INCORPORACION DE NUEVOS NEGOCIOS

La dirección siempre debe estar atenta a la posibilidad de incorporar nuevos

negocios, ya sea que sean desarrollados por la propia entidad o correspondan a

inversiones en otras empresas8, por lo que su decisión debe estar enmarcada a

estimar las posibilidades de que estos nuevos negocios sean un aporte en cuanto

a incrementar en el largo plazo el BONMIA y, por ende, el FEL.

8 Estas inversiones en otras empresas pueden revestir distintas modalidades de participación, como ser participaciones minoritarias, participaciones mayoritarias, fusión de toda o parte de otra entidad, fusión por creación, joint venture, etc.



6.2.2.- CIFRA DE INVERSION

En este aspecto, reiterando lo indicado en el capítulo anterior, la dirección se

ve abocada a tomar decisiones con referencia al monto de las inversiones a

efectuar como al uso de las inversiones realizadas

A.- Monto de las inversiones

Tal como se indicaba anteriormente, decidir sobre el monto de las inversiones

es gravitante, ya que esto permitirá potenciar o no los negocios, aspecto que

quedó claramente expuesto en el cuadro 6.2, sobre planificación de la estrategia

de negocios.

En este sentido, las inversiones sólo son atendibles en la medida que el

rendimiento sobre las mismas sea superior al costo del capital invertido, por lo que

cualquier decisión de inversión asociada a los negocios de la empresa debe estar

dentro de éste marco de referencia,

B.- Uso de las inversiones

La dirección debe procurar siempre el incremento en la rotación de las

inversiones, por lo que las decisiones que adopte deberán privilegiar el mayor uso

que se le dé a éste capital invertido, ya sea potenciando los actuales negocios

mediante estrategias, ya sea, para aumentar las expectativas de los



consumidores, incrementar la tasa de consumos de los productos, ampliar el

mercado actual, dirigiéndose a nuevos mercados dentro del mismo país o incluso

optando a una estrategia de internacionalización.

Otra forma de optimizar las inversiones está dada por las distintas alternativas

de inversión posibles de adoptar, las cuales van desde la inversión directa, hasta

la externalización de las actividades no estratégicas para la compañía (Ej

Arriendo). El punto de decisión en cuanto a la opción de inversión mas adecuada

está en la capacidad de esta inversión de incrementar el valor económico de la

empresa.

6.2.3.- ESTRATEGIA DIRIGIDA AL MERCADO NACIONAL O A LA

INTERNACIONALIZACIÓN DE LA EMPRESA

Toda empresa es su deseo por crecer e incrementar su valor económico, tiene

que decidir si solamente se dirigirá al mercado nacional o si también considerará

la opción de salida al exterior y bajo que modalidad lo hará.

Es una decisión estratégica el definir el mercado de destino, por lo que se

analizará con detalle la internacionalización de la empresa.



6.2.3.1.- FORMAS DE INTERNACIONALIZACIÓN DE LA EMPRESA

El proceso de internacionalización de la empresa puede ir desde la

exportación o la relación contractual con el exterior hasta la inversión externa, por

lo que corresponde en este acápite dar una estructura y clasificación a estas tres

grandes fórmulas que puede seguir toda empresa en su afán de cruzar las

fronteras nacionales, tal como se expone en el cuadro Nº 6.4, en su estrategia de

crecimiento.

CUADRO Nº 6.4: FORMAS DE INTERNACIONALIZACION DE LA EMPRESA

Fuente: Elaboración propia a partir de Johnson y Scholes (1999) y Bueno (1996)

PRESENCIA EN EL EXTERIOR CON INVERSIÓN DE CAPITAL

Oficina de representación en el exterior Joint-venture en el exterior

INVERSIÓN EXTERNA Consorcios en el exterior Inversión directa en el exterior

PRESENCIA EN EL EXTERIOR SIN INVERSIÓN DE CAPITAL

Exportación indirecta

EXPORTACIÓN Exportación directa

Exportación con representante en el exterior

RELACIÓN CONTRACTUAL Licencias al exterior CON EL EXTERIOR Franquicias al exterior

Contratos de fabricación en el exterior Contratos de gestión en el exterior

En todo caso es importante indicar que estas formas de internacionalización

de la empresa caen dentro de la concreción de alianzas estratégicas con la



finalidad de lograr un crecimiento significativo de la empresa que se traduzca en

un crecimiento de su valor económico en el futuro.

Es relevante indicar que en el caso de la exportación y de la relación

contractual con el exterior corresponden a formas de internacionalización que no

requieren inversión de capital, en cambio la inversión al exterior si requiere

inversiones de capital (Bueno, 1996) para llevarla a efecto.

En este sentido, cada una de estas formas cae dentro del desarrollo de la

estrategia de internacionalización de la empresa, tal como lo expresa Bueno

(1996) y que se expone en el cuadro Nº 6.5.

CUADRO Nº 6.5: ESTRATEGIAS DE INTERNACIONALIZACIÓN DE LA EMPRESA

Inversión al exterior II IV Estrategia Estrategia comercial productiva I III

Exportación o Relación contractual con el exterior

Fuente: Adaptado de Bueno (1996)

En este cuadro se puede visualizar claramente la relación existente entre las

estrategias de internacionalización (eje vertical) con las estrategias de llegada a



esos mercados externos (eje horizontal), con lo cual se tiene que cada una de las

formas de internacionalización de la empresa puede ser ubicada en cada uno de

estos cuadrantes, a saber:

Primer cuadrante. Este corresponde básicamente a una estrategia comercial,

ya sea de exportación o de relación contractual con una empresa en el

exterior.

Segundo cuadrante. Este corresponde a una estrategia comercial que

implica realizar una inversión en el exterior.

Tercer cuadrante. Este corresponde al desarrollo de una estrategia

productiva en el exterior, básicamente mediante una relación contractual con

el exterior.

Cuarto cuadrante. En este lo que la empresa desarrollará una estrategia

productiva en el mercado exterior, mediante la realización de una inversión en

un tercer país.

Otro aspecto que es muy relevante considerar es la relación que se produce

entre el grado de compromiso que asume la empresa en su proceso de

internacionalización con el grado de control que pueda tener de estas operaciones

en el exterior o, lo que es lo mismo, la forma de penetración de la empresa en el

exterior.

Esta forma de penetración en el mercado de un tercer país puede ser

graficado a partir de una matriz en donde se ubican cada una de las distintas



formas de internacionalización de la empresa, tal como se muestra en el cuadro

Nº 6.6.

Tal como se visualiza en este cuadro, las inversiones directas en el exterior

presentan como característica fundamental el requerir una elevada inversión por

parte de las empresas inversoras y un elevado control sobre la empresa receptora

de la inversión.

CUADRO Nº 6.6: MATRIZ DE INTERNACIONALIZACION DE LA EMPRESA

Fuente: Elaboración propia a partir de Bueno (1996), Durán (1999) y Johnson y Scholes (1999)

INVERSIÓN Elevada Baja Bajo Elevado CONTROL

Consorcio en el exterior Creación de empresa en el exterior Joint-venture minoritario Adquisición de empresa en el Ext. Oficina de representación Joint-venture mayoritario Franquicias al exterior Exportación directa Licencias al exterior Contrato de gestión al exterior Exportación con representante Contrato de fabricación al exterior Exportación indirecta

Controlar sin invertir Delegar sin invertir

Invertir y controlar Invertir y delegar

A continuación se procederá a exponer brevemente las características de

cada una de estas formas de internacionalización, a partir de la adaptación e

interpretación de lo expuesto por Johnson y Scholes (1999) y Bueno (1996).



A.- Exportación

En este punto nos encontramos con las siguientes opciones que puede tener

una empresa para exportar ya sean productos y/o servicios:

a.- Exportación indirecta

Es la forma más simple de internacionalización de la empresa, ya que esta

salida al exterior se realiza en forma indirecta, es decir, por intermedio de una

tercera empresa, que es en realidad la que está exportando, pero no obstante, el

hecho de que parte (o incluso toda) de la producción se vaya al exterior, implica

que también esta empresa productora se está internacionalizando.

b.- Exportación directa

Esta modalidad es más compleja que la anterior, ya que la propia empresa se

encarga de toda la gestión de exportación, tanto en el país de origen como de

destino, por lo que asume toda la responsabilidad en esta forma de

internacionalización. Es importante indicar que la modalidad de venta al exterior

puede revestir diversas formas, de acuerdo a la realidad de cada empresa

exportadora en su relación con sus mercados de destino.



B.- Relación contractual con el exterior

Esta es otra forma de internacionalización de la empresa y consiste en la

cesión a otra empresa ubicada en un tercer país de determinados derechos,

quedando el beneficiario obligado a las propias condiciones del contrato y a cubrir

los estipendios en la forma y monto acordados.

a.- Exportación con representante en el exterior

Esta modalidad es similar a la exportación directa, pero en donde existe un

contrato con una empresa importadora y distribuidora ubicada en el país de

destino, para la venta de los productos exportados por la empresa, lo cual

establece una relación constante en el tiempo y mayor seguridad en la colocación

de los productos de la empresa en el mercado de destino.

b.- Licencias al exterior

Es la facultad o permiso que la empresa concede a otra entidad ubicada en un

tercer país para la realización de determinadas actividades, procesos o productos,

según las condiciones establecidas en la respectiva licencia, en ese tercer país.



c.- Franquicias al exterior

Es el derecho que se entrega a una empresa ubicada en un tercer país con la

finalidad de que ésta emprenda determinadas actividades, como la producción,

distribución o venta, pero en donde el franquiciador es responsable de la marca u

otros aspectos estratégicos de los productos o procesos franquiciados.

d.- Contratos de fabricación en el exterior

Es el acuerdo plasmado en un contrato en donde una empresa entrega el

derecho a fabricar y vender en un tercer país sus propios productos (o partes o

piezas de ellos) a otra empresa (subcontratación) ubicada en ese tercer país,

quedando la empresa contratada sujeta a las condiciones y obligaciones

expuestas en el respectivo contrato.

e.- Contratos de gestión en el exterior

Es el acuerdo establecido en un contrato en donde una empresa entrega la

gestión de su actividad empresarial en un tercer país a otra empresa ubicada en

ese país, de acuerdo a las propias condiciones y obligaciones del contrato.



C.- Inversión externa

Esta modalidad de internacionalización de la empresa es mucho más

compleja y, normalmente implica la inversión de ingentes cantidades de dinero en

los países de destino de dichas inversiones. Una de las características

fundamentales de esta inversión externa es ser de largo plazo.

a.- Oficina de representación en el exterior

Esto es una extensión de la propia empresa en el mercado de un tercer país,

mediante la implementación de una estructura organizativa que represente los

intereses comerciales de la empresa en dicho país, lo cual requiere realizar las

inversiones necesarias para su constitución y el desarrollo de sus actividades.

b.- Joint-venture en el exterior

Son acuerdos entre dos o más empresas, en las cuales cada una mantiene su

independencia, con la finalidad de crear una nueva organización en un tercer país

distinto a la de las entidades matrices, lo que implica la inversión de una

significativa cantidad de dinero.

Ahora, desde el punto de vista de la empresa inversora, su participación

puede ser minoritaria o mayoritaria dentro del contrato de joint-venture:



Joint-venture minoritario. Tal como su nombre lo indica, en este caso la

inversión realizada por la empresa por medio del joint-venture en el exterior es

de carácter minoritario, es decir, inferior al 50 % de participación en el capital

social, por lo que la empresa no posee necesariamente el control de la gestión

de la nueva empresa.

Joint-venture mayoritario. En este caso la inversión de la empresa en el

joint-venture en el exterior es superior al 50% del capital social, por lo cual

posee el control de la gestión de la empresa creada en el mercado de un

tercer país.

c.- Consorcios en el exterior

Los consorcios pueden implicar a dos o más empresas que mantienen un

contrato de joint-venture en el exterior y suelen estar centrados en un proyecto

concreto de gran envergadura y que requieren de muy elevadas inversiones, que

una empresa en particular o un grupo de empresas es muy difícil que puedan

llevar a cabo.

d.- Inversión directa en el exterior

En esta situación la empresa ubicada en un determinado país realiza una

inversión directa en el mercado de un tercer país, ya sea adquiriendo una empresa

ya existente en el mercado o en su defecto procediendo a crear una nueva



entidad, en todo caso, cualquiera sea la modalidad de entrada de la inversionista

en el mercado de ese tercer país, la matriz poseerá el control de su empresa filial.

Adquisición de empresa en el exterior. Esta alternativa implica que la

empresa adquiere un porcentaje significativo o el total del capital de una

organización ubicada en un tercer país, ya sea mediante compra directa o en

el mercado bursátil.

Creación de empresa en el exterior. Esta opción implica que la inversión de

la empresa es para crear una nueva entidad no existente en el mercado de un

tercer país, por lo que constituye el tipo de inversión en el exterior más

compleja y que requiere una mayor cantidad de esfuerzo por parte de la

empresa matriz.

Es importante indicar (Durán: 1999) que siempre que se haga referencia al

concepto de inversión directa en el exterior (en adelante IDE) realizado por parte

de una empresa ubicada en un determinado país a otra compañía ubicada en otro

país, se deben dar los siguientes requisitos:

Que exista una participación significativa en el capital social9, y

9 De acuerdo a lo indicado en el quinto manual de balanza de pagos del FMI (1993), una participación significativa a efectos de determinar IDE, es cuando la inversión supera el 10% de participación, o siendo inferior a dicho porcentaje, se tiene influencia significativa en la gestión de la empresa participada.



Que participe efectivamente en la administración superior de la empresa

adquirida en el exterior.

Bajo este contexto, esta empresa inversora internacional al ser la

controladora se constituye en la matriz de la empresa participada la cual, a su vez,

será una filial en el exterior de esta empresa matriz.

Conceptualmente y a partir de lo expuesto por Shatz (2001) la inversión

extranjera directa es aquella inversión realizada en un determinado país como

parte de la estrategia de crecimiento de una empresa y destinada al desarrollo de

su estrategia de negocios en un tercer país y con la finalidad de ejercer el control

sobre la inversión que permita un incremento en el valor económico de la empresa

inversora.

Esta IDE implica la transferencia de flujos financieros entre la empresa matriz

ubicada en un país con su empresa filial ubicada en un tercer país, por lo que

pueden darse tres formas en que estos flujos financieros pueden presentarse, a

saber:

Inversión en capital. Estos son aportes de capital efectuados por una

empresa ubicada en un país a otra entidad ubicada en otro país.



Préstamos del inversionista a su empresa filial. Este flujo financiero es

producto del crédito concedido por la empresa matriz a su filial ubicada en un

tercer país.

Ganancias retenidas por la empresa filial. En este caso, la filial retiene las

utilidades correspondientes a la inversora o matriz extranjera, lo que implica

que dichas ganancias quedan a disposición de la filial para nuevas

inversiones, según lo disponga su empresa externa controladora.

d.1.- Tipos de IDE

Considerando lo planteado por Shatz (2001) y Vial (2001), la inversión

directa en el exterior puede revestir distintas formas según el principal fin que esta

inversión tenga, lo que puede traducirse en:

IDE orientada a la exportación. En este caso la inversión se destina a una

empresa ubicada en un tercer país, la cual destinará su producción a la

exportación a mercados fuera de las fronteras de dicho país10. Uno de los

factores más preponderantes (Shatz: 2001) para atraer este tipo de inversión

extranjera está dado por la distancia entre el país de origen de la filial y el

mercado de destino de la inversión., para aprovechar las ventajas de costes

específicos del país receptor.

10 Según la opinión de Vial (2001) este tipo de inversión representa una fracción minoritaria de la IDE



IDE orientada al mercado local. Este tipo de inversión se destina a una

empresa ubicada en un tercer país con la finalidad de que la producción de la

filial se destine a ese mismo mercado local. Según Vial (2001) ésta constituye

la mayor cantidad de IDE realizada. En este caso, mientras mayor sea la

distancia entre el país de origen de la inversión y el país de destino de la

misma, mayores son las probabilidades que las empresas opten por instalar

una filial en el mercado de destino.

IDE orientada a infraestructura y servicios. Este tipo de inversión es

relativamente nuevo y está fuertemente influenciada por el cambio de

orientación del Estado en cuanto a dejar en manos privadas muchas de las

actividades de producción y de servicios de infraestructura que antes

gestionaba directamente.

También se debe destacar que es posible que algunas empresas utilicen

más de uno de estos tipos de IDE, considerando la gran complejidad del comercio

mundial en la actualidad.

d.2.- Determinantes de la IDE

Hasta aquí todo el análisis de la IDE, en particular, como de la

internacionalización de la empresa, en general, se ha realizado desde el punto de

vista del país de origen de la inversión, por lo que resulta muy relevante analizarlo

ahora desde el ángulo del país de destino de dichas inversiones



En este prisma resulta relevante identificar las características fundamentales

del país de destino de las inversiones, traducidas en factores de localización, tal

como se describen en el cuadro Nº 6.7, ya que cada una de estas variables deben

ser tenidas en cuenta por parte de la empresa inversora al momento desarrollar

una estrategia de inversión hacia esos mercados externos.

Estos factores de localización permitirán a la empresa inversora poder contar

con un conjunto de antecedentes que le ayudarán a decidir el país en donde sus

inversiones podrían tener un mejor resultado como producto de que ese país

muestra claras ventajas de localización.

Estas ventajas de localización están dadas por el comportamiento de cada

una de las variables que lo integran y del conjunto de éstas, lo cual determina que

habrá países que puedan tener mayores ventajas de localización que otros y, por

ende, serán más atractivos para las empresas inversoras, lo que podría redundar

en un mayor volumen de inversiones hacia esos países.



CUADRO Nº 6.7: DETERMINANTES DE LA IDE EN EL PAIS RECEPTOR (Factores de localización)

CARACTERÍSTICAS DEL MERCADO

Escala del mercado y renta per cápita Crecimiento del mercado Acceso a mercados regionales y mundiales Preferencias de los consumidores Estructura de los mercados

DISPONIBILIDAD DE

RECURSOS Búsqueda de recursos y su

eficiencia

Materias primas y su coste Mano de obra y su coste Activos tecnológicos Infraestructura física

Estabilidad política Reglas sobre afluencia de inversiones y

operaciones Normas de tratamiento de las filiales extranjeras Política de privatización Política de comercio exterior y coherencia con la

política de IDE Política tributaria Participación del país receptor en acuerdos de

integración regional Barreras comerciales

SISTEMA POLITICO Y LEGAL

Estabilidad social Calidad de vida del país Cultura empresarial Cualificación de los trabajadores Costo burocrático Atractivos sociales

ENTORNO SOCIAL Y CULTURAL

SISTEMA ECONOMICO DEL PAIS

Estabilidad económica, Funcionamiento y estructura de los mercados Acuerdos internacionales sobre IDE Política económica Promoción de la inversión Incentivos a la inversión Servicios posteriores a la inversión

Fuente: Elaboración propia a partir de UNCTAD, World Investment Report, Trends and Determinants, cuadro IV.1 (1998), incluido en Mallampally y Sauvant (1999) y Muñoz

(1999)



6.2.4.- ESTRATEGIA DE INTERNALIZACIÓN O EXTERNALIZACIÓN

Este es otro aspecto estratégico sobre el cual debe decidir la dirección y que

dice referencia a si las actividades de valor de la compañía serán realizadas

directamente por ellas o si bien, todas o parte de ellas serán externalizadas.

El principio básico para decidir sobre que actividades son mantenidas en la

empresa y cual externalizada, está dado por el efecto que éstas tengan sobre la

capacidad para aportar al incremento en el valor económico de la empresa.

Estrategia de internalización. En este caso la empresa decide que las

actividades serán realizadas por la propia compañía. Esto no implica

necesariamente que todas las actividades serán parte de la organización, sino

que se refiere a aquellas que son gravitantes para mantener o acrecentar una

ventaja competitiva y, por ende, potenciar el valor económico de la entidad.

Estrategia de externalización. En la búsqueda de alcanzar la excelencia

operativa y apoyar la creación, mantención o incremento de una ventaja

competitiva, es fundamental que la empresa adopte la decisión de externalizar

aquellas actividades que no estén aportando a la creación de valor económico

y que no sean estratégicas para la compañía, ya que en este evento es

preferible adquirir estos servicios en el mercado, lo cual permite lograr mejores

niveles de competitividad al reducir los costos y hacer a la empresa mucho



más flexible y, por ende, más resistente a los cambios que ocurran en el

entorno.



II.- PROCESO ESTRATÉGICO



Una vez establecidos los parámetros básicos de la actividad económica, de

los agentes económicos involucrados en dicha actividad y fundamentalmente del

modelo de gestión del valor, es posible entrar al análisis de los componentes de la

dirección estratégica.

En la actualidad y a diferencia del pasado, las empresas que deseen enfrentar

con éxito la competencia en el mercado, necesariamente deben tener un enfoque

global y con visión de futuro, es decir, la estrategia debe ser diseñada e

implementada en el ámbito de toda la organización, abierta al entorno y

prospectiva en la búsqueda de nuevos nichos de mercado o detectando los

cambios en los gustos y/o preferencias de los consumidores, como en la

investigación tecnológica de nuevos procesos y/o gestión de personal, tal como lo

plantea Halal (1995).

Esto significa, que estamos hablando de una Dirección que considere la

complejidad y la globalización de los mercados, como la particularidad de cada

uno de los consumidores intermedios o finales, bajo un esquema de estrategia

multilocal, tal como lo plantea M. Porter (1999).

8.- INTRODUCCIÓN



Por lo tanto, en la actualidad y siguiendo a Cabanelas (1997) el modelo de

gestión que permite lograr lo expresado en los párrafos anteriores es la Dirección

Estratégica, cuyo proceso se muestra en el cuadro Nº 8.1. Este enfoque

incorpora las tres etapas de este proceso (Navas y Guerras 1998), debidamente

integradas, como son la planificación estratégica, la implantación de la estrategia y

el control de la Gestión estratégica. Es importante indicar que estas etapas son

complementarias, por lo cual no es posible separar, en la realidad, una de la otra.

Complementariamente, la Dirección Estratégica puede analizarse sobre la

base de los elementos que la integran, a saber:

El Entorno o Sistema social,

La orientación de la acción,

La organización de la acción (implementación), y

El control de gestión

Toda actividad de dirección estratégica debe considerar simultáneamente

estos elementos, ya que son interdependientes, debido a que el entorno delimita la

orientación de la acción, a su vez esta orientación determina la organización de la

acción, lo cual provoca un efecto en el entorno que le presiona al cambio (al que

habría que sumar todos los otros componentes que están dentro del entorno) lo

que puede llevar a un cambio en la orientación y a una modificación en la

organización de la acción.



CUADRO Nº 8.1: PROCESO DE DIRECCION ESTRATEGICA

PLANIFICACIÓN DE LA

ESTRATEGIA

IMPLANTACIÓN DE LA

ESTRATEGIA

DIRECCIÓN DE LOS

RECURSOS Y CAPACIDADES

CONTROL DE

GESTIÓN



El cuarto elemento clave es el control de la gestión, ya que es este elemento

el que sirve de vaso comunicante y que le permite a la entidad ir corroborando el

cumplimiento de la orientación como ir conociendo lo que está ocurriendo en el

entorno y su efecto en la acción de la empresa

Sobre la base de los análisis expuestos en los puntos precedentes, esta parte

se ha estructurado en tres capítulos. En el primero se comentarán los aspectos

fundamentales de la estrategia (capítulo nueve), para seguir posteriormente con el

proceso de planificación estratégica (capítulo diez) y para concluir en el capítulo

once con el proceso de implantación de la estrategia, gestión del conocimiento y

diseño organizacional.



9.- ASPECTOS FUNDAMENTALES DE LA ESTRATEGIA

Antes de entrar al análisis de este proceso de dirección estratégica, es

conveniente considerar algunos aspectos fundamentales, como son la

competencia empresarial, los niveles en que se estructura la estrategia de la

empresa y las características esenciales que toda estrategia debe contener, ya

que la adecuada comprensión de todos estos aspectos es relevante para

gestionar la compañía de forma efectiva.

9.1.- COMPETENCIA EMPRESARIAL

En la actualidad producto de la dinámica de los mercados, los niveles de

competencia son cada vez más crecientes, lo cual lleva a que sea cada vez más

complejo poder mantener o acrecentar una ventaja competitiva en el mercado. A

lo anterior debemos agregar que la competencia ya no es solamente en el ámbito

nacional sino que ésta es prácticamente al nivel global, con la existencia muy

marcada de grandes polos de desarrollo y de acuerdos de libre comercio que

abarcan una gran cantidad de países y regiones en el mundo.



Es en este ambiente en donde debe competir la empresa, por lo que para que

la compañía tenga éxito requiere considerar tres aspectos fundamentales y

complementarios en toda competencia empresarial, como son las expectativas de

valor, los recursos y capacidades, tal como se expone en el cuadro Nº 9.1.

Toda competencia empresarial pasa por considerar estos tres aspectos, ya

que en la medida en que éstos estén desarrollándose de forma apropiada se

estará tendiendo a mejorar los niveles de competitividad de la empresa.

CUADRO Nº 9.1: COMPETENCIA EMPRESARIAL = + +

COMPETENCIA

EMPRESARIAL EXPECTATIVAS

DE VALOR RECURSOS CAPACIDADES

VENTAJA COMPETITIVA SOSTENIBLE

ORIENTACIÓN ESTRATÉGICA

ACTIVOS TANGIBLES E INTANGIBLES

LO QUE

QUIERE SER

LO QUE ES Y SABE HACER

LO QUE ES CAPAZ DE

SER Y HACER

HABILIDADES DIFICILMENTE

IMITABLES

Fuente: Adaptado de AECA (1999)



Es relevante indicar que lo referente a las expectativas de valor fue tratado de

forma integra en la primera parte de este libro, por lo que solamente cabría ratificar

la importancia del valor económico dentro de las actividades de la empresa y que

éste en definitiva depende de las expectativas de las personas, tal como fue

ampliamente analizado en el capítulo dos.

En cuanto a los recursos, estos son fundamentales para el desarrollo de las

actividades de la empresa y están constituidos por los recursos básicos y los

recursos avanzados.

Recursos básicos. Estos son los recursos que requiere toda compañía y

que, en general, se encuentran disponibles en los diversos mercados y están

constituidos por los recursos humanos, los recursos financieros, los recursos

físicos y los recursos técnicos.

Recursos avanzados. Estos son mucho más relevantes que los anteriores y

constituyen un aspecto diferenciador entre una empresa y otra, es decir, los

recursos básicos pueden ser obtenidos por muchas empresas, pero los

recursos avanzados constituyen un elemento gravitante a la hora de buscar

una ventaja competitiva.

Por tanto, estos recursos avanzados van a estar constituidos por la

información que la empresa es capaz de recabar y muy fundamentalmente

por el conocimiento que dicha información genera. Es en el conocimiento



alcanzado en donde realmente una empresa puede alcanzar un lugar de

privilegio dentro del concierto de las empresas y de su sector industrial, en

particular.

Un tercer aspecto que constituye una fuente de competencia empresarial, está

representado por las capacidades de la empresa. Esta capacidad está muy

íntimamente relacionada con las condiciones y calidad del recurso humano de la

empresa, por ende, en la medida que la empresa sea capaz de gestionar

apropiadamente este activo intelectual, estará provocando un incremento en su

propia capacidad y que se verá reflejado en una potenciación de competitividad.

9.2.- NIVELES DE LA ESTRATEGIA

Al referirse a la estrategia, es fundamental describir los distintos niveles

estratégicos que encontramos en una empresa, según lo planteado por

Cabanelas (1997) estos niveles son expuestos en el cuadro Nº 9.2:

Obviamente, en la realidad muchas veces es difícil hacer una separación entre

los distintos niveles, toda vez que las actividades organizacionales son muy

dinámicas y cambiantes en el tiempo.



CUADRO Nº 9.2: NIVELES DE LA ESTRATEGIA

ESTRATEGIA INSTITUCIONAL

PAPEL QUE LA EMPRESA DESEMPEÑA EN LA SOCIEDAD

ESTRATEGIA CORPORATIVA LA EMPRESA COMO GENERADORA DE VALOR ECONÓMICO

ESTRATEGIA DE NEGOCIOS

DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA COMPETITIVA

ESTRATEGIA FUNCIONAL

DESARROLLO DE LAS ACTIVIDADES DE VALOR

Fuente: Elaboración propia a partir de Cabanelas (1997)

Es importante indicar que al referirse a este sistema de dirección estratégica,

se está considerando que la estructura de la empresa será descentralizada, por lo

tanto, el nivel de negocios como el nivel funcional son centros de responsabilidad.

En lo que respecta a la estrategia institucional, ésta se refiere a como desea

ser vista la empresa en la sociedad, es decir, toda entidad tiene una razón de ser

en la comunidad, por lo tanto, la empresa debe definir cual es ese sentido a partir

de su visión institucional.



En este sentido, es fundamental que la comunidad en donde se inserta la

empresa perciba una buena imagen de la entidad, ya que esto es un valor

inapreciable para la organización, lo cual la obliga a velar por que su actividad se

enmarque dentro de ciertos principios éticos y de compromiso con la sociedad.

En cuanto a la estrategia corporativa, ésta se refiere tanto al ámbito de

negocios que desea abarcar, como a la cobertura geográfica que desea cubrir, los

sectores industriales en que desea participar y la rentabilidad mínima que se le

exigirá a los negocios.

En lo que respecta a la estrategia al nivel de la unidad estratégica de

negocios, UEN, ésta determina el ámbito de productos o servicios a ofrecer, los

clientes a los que se espera atender y el área o cobertura geográfica en la que

realizará sus actividades cada uno de los negocios de la empresa.

Por último, la estrategia funcional está constituida por el sistema de

actividades de valor que responden a los requerimientos corporativos y de cada

uno de los negocios. La estrategia funcional se refiere a la forma en que se

deberán desarrollar las actividades básicas y las actividades de apoyo necesarias

para la creación de valor.



9.3.- CARACTERISTICAS DE LA ESTRATEGIA

Toda estrategia se caracteriza por ciertos aspectos que la hacen relevante y

que la organización debe considerar para el éxito de la misma, por lo que

siguiendo a Mallo y Merlo (1995) estas características están referidas a la

Eficiencia y eficacia, el concepto holístico, y el Sistema empresa.

Estas características son inherentes a toda organización, cualquiera sea su

tamaño o actividad y se dan simultáneamente.

A.- Eficiencia y eficacia

La eficiencia y la eficacia son dos términos muy usados en gestión, aunque

muchas veces no se les da la relevancia que estos tienen.

La eficiencia es la correlación entre el input y el output, es decir, la manera

como se logra que las actividades o procesos se lleven a cabo ordenadamente y

con el mínimo costo.

En cambio, la eficacia, se refiere a la correlación que debe existir entre el

output deseado y el output obtenido, o sea, la relación y el cumplimiento de lo que

se había previsto antes del proceso.



Desde un punto de vista estratégico, la empresa debe buscar la eficacia, sin

perder de vista la eficiencia. Esto quiere decir que estratégicamente es

fundamental cumplir con los objetivos (eficacia) y hacerlo bien (eficiencia)11.

Ahora, al entrar en el análisis de la eficacia de la persona, ésta depende de

tres factores fundamentales como son la formación, la habilidad y la actitud

psicológica, elementos que se describen brevemente a continuación.

Formación. En la medida que la persona esté preparada para la labor que

desempeña, tendrá mejores opciones de ser eficaz. Esta preparación es

parte del estudio formal de cada individuo, pero también de la experiencia

que se va acumulando con los años de desempeño en las actividades

laborales.

Habilidad. Ésta se refiere a la destreza que una persona tiene para ejecutar

una acción o actividad y constituye un elemento gravitante para alcanzar

mejores opciones de eficacia en las labores acometidas.

Actitud psicológica. Aparte de lo anterior, la actitud psicológica abierta,

activa y positiva frente a la actividad es fundamental para lograr mejores

niveles de eficacia.

11 Es decir, es preferible hacer mal las cosas correctas que hacer bien las cosas incorrectas. Esto quiere decir que si los objetivos son los correctos, la forma de cumplirlos siempre es posible mejorarla, pero si los objetivos no son los adecuados, de nada sirve buscar como mejorar la actividad, por lo tanto, cuando se implementa un sistema de control, este siempre debe considerar la medición de los objetivos y no solamente la medición de los procesos.



B.- Concepto holístico

El concepto holístico lo podemos analizar desde dos puntos de vista. El

primero es considerar la empresa y el conjunto de interrelaciones que hay en el

interior de ella y el segundo es la relación de la empresa con el entorno.

Desde el punto de vista interno, toda estrategia debe tener en consideración

las relaciones y efectos que se producen tanto con las otras unidades al mismo

nivel como con las unidades ubicadas en otros niveles, por las decisiones y

actividades que se realizan conforme a la estrategia. Toda acción que se haga en

una unidad tiene un efecto en otra unidad de la organización, como a su vez esta

recibe los efectos de las decisiones de las otras unidades. En consecuencia, el

diseño de la estrategia requiere de la coordinación entre las distintas unidades de

la empresa y la integración plena y global de todo este proceso.

Ahora, si se considera a la empresa como parte del entorno, se ve claramente

que para que realmente se tenga una estrategia, esta debe considerar al entorno.

En un mundo donde el cambio es la norma y la turbulencia es la guía del mercado,

surge con mucha relevancia este concepto holístico, ya que si no se consideran

los aspectos externos presentes y futuros y cómo éstos se relacionan con la

empresa, difícilmente se podrá tener éxito en los objetivos que se hubiere

planteado y fundamentalmente en la creación de valor.



C.- Sistema empresa

Sobre la base de lo planteado, entre otros, por Cabanelas (1997), al

considerar la empresa como un sistema, éste está integrado por cuatro

subsistemas, el subsistema de Dirección, el subsistema de Información, el

Subsistema psicosociológico y el Subsistema de acción, tal como se muestra en el

cuadro Nº 9.3.

CUADRO Nº 9.3: SISTEMA EMPRESA

INPUT OUTPUT

Fuente: Adaptado de Cabanelas (1997)

SUBSISTEMA DE

INFORMACION

SUBSISTEMA DE

DIRECCION

SUBSISTEMA PSICOSO-

CIOLOGICO

SUBSISTEMA DE

APLICACIONES

SUBSISTEMA DE ACCION

SUBSISTEMA DE RECURSOS

El subsistema de dirección es el encargado de liderar, coordinar e integrar la

estrategia al interior de la organización y de controlar su cumplimiento. El



subsistema de información12 es el que proporciona información interna y externa

necesaria para la toma de decisiones por parte del subsistema de dirección y

también suministra información al subsistema de acción

El subsistema psicosociológico está constituido por las personas con su

vivencia, cultura, expectativas, pertenencia social, etc. y que como individuos

desarrollan actividades al interior de la organización, por lo que en su actividad

laboral incorporar sus propias actitudes psicológicas y sociales, tal como lo

describe Cabanelas (1997) y otros autores13.

El subsistema de acción está constituido por el subsistema de recursos que

provee a la organización tanto de los recursos básicos (humanos, financieros y

físicos) como de recursos avanzados (información y conocimiento) necesarios

para el desarrollo del subsistema de aplicaciones. Este último es el que a partir de

una entrada, realiza un proceso y obtiene un producto o servicio dispuesto para el

mercado.

12 Este punto es tratado con mayor detalle en el capítulo 11. 13 Este tema está profusamente tratado en la literatura de la especialidad, por lo que para mayor profundización al respecto puede analizarse, entre otros, a Robbins (1998), Senge (1990), Ulrich (1999), Denison (1991), Davis y Newstram (1988).



9.4.- CONCEPTO DE ESTRATEGIA

El concepto de estrategia aplicada al ámbito empresarial puede ser enfocado

desde varios puntos de vista14, no existiendo un consenso sobre este término, tal

como lo plantean Navas y Guerras (1998).

No obstante lo anterior, se puede establecer que la estrategia implica la

reflexión en torno a la definición de los objetivos y sobre todo de la manera de

cómo alcanzarlos en el largo plazo. En este sentido, la estrategia implica la

capacidad de la dirección superior para el diseñar actuaciones que supongan la

obtención de ventajas competitivas duraderas y sostenibles que impliquen un

incremento en el valor económico de la empresa.

Por tanto, ampliando lo indicado por Wright (1992), podemos decir que

estrategia es un “planteamiento de los dirigentes para obtener resultados

coherentes con la gestión y los objetivos” que implique una apropiada gestión del

valor económico de la empresa, tanto desde el ángulo de su creación como de su

distribución.



A.- Acepciones al concepto de estrategia

En este prisma, en este concepto de estrategia encontramos las siguientes

acepciones:

Es un planteamiento. Esto significa que la estrategia es una guía, un modo de

acción futura, un camino para trasladarse desde un punto a otro punto en el

espacio y en el tiempo.

Es un modelo. La estrategia es un modelo ya que se constituye en un patrón

que da coherencia a la gestión de la empresa a través del tiempo. Se puede

decir que las empresas planifican lo que esperan alcanzar en el futuro para lo

cual buscan modelos en el pasado que puedan adaptar y proyectar hacia el

futuro.

Es un posicionamiento. La estrategia consiste en la creación de una posición

única y productora de valor para la empresa y que implica un conjunto

particular de actividades. Lo anterior lleva a elegir el lugar concreto donde se

espera ofrecer los productos y/o servicios de la compañía. En síntesis, la

estrategia es volcar la organización hacia el usuario, reconociendo la

importancia de su valor como persona y como componente fundamental de la

entidad.

14 Un análisis muy interesante al respecto puede encontrarse en el libro de Hax y Majluf (1997).



Es una perspectiva. Es el medio fundamental de una organización para llevar

a cabo sus acciones, es también mirar al interior de la organización.

Es una trampa. Toda estrategia tiene por finalidad lograr un posicionamiento

de la empresa por sobre los competidores, lo que implica la realización de

maniobras específicas (tácticas) que permitan ese fin.

B.- Ángulos de análisis de la estrategia

Ampliando lo expresado en los párrafos anteriores y como una forma enlazar

todo lo indicado, la estrategia puede considerase, de acuerdo a lo expuesto por

Cabanelas (1997), en torno a los siguientes ángulos:

Estrategia como proceso de reflexión. En este prisma, la estrategia es

considerada como un proceso o una forma lógica y consciente que establece

pautas para abordar una situación concreta, lo que implica considerar las

etapas de análisis, diseño, formalización e implantación.

Estrategia como posición. En este caso la estrategia busca adaptarse a las

condiciones cambiantes del entorno, buscando aquello en lo que le permita

un mejor nivel de competitividad. Lo anterior implica que la organización

debe ir adaptándose a la estrategia e ir especializándose, para así poder

enfrentar de mejor forma las turbulencias del mercado.



Estrategia como norma de comportamiento. En este prisma, la estrategia

determina la forma de actuar de la organización y, fundamentalmente, de las

personas que la integran, lo cual está muy ligado con la cultura empresarial.

Bajo este contexto, nos encontramos con una estrategia que más bien nace

del comportamiento de las personas, por lo que es más emergente que

deliberada.

9.5.- TIPOS DE ESTRATEGIAS

La empresa cuenta con una amplia gama de diferentes tipos de estrategias

susceptibles de utilizar (cuadro Nº 9.4), ya sea de forma individual o combinada,

tanto al nivel corporativo como de cada uno de sus negocios.

Sin pretender mostrar un detalle exhaustivo de los distintos tipos de

estrategias, a continuación se expone brevemente una clasificación de las

diversas estrategias, siguiendo lo planteado por Cabanelas (1997):



CUADRO Nº 9.4: LAS ESTRATEGIAS Y SU CLASIFICACIÓN

ESTRATEGIA DE UBICACIÓN-POSICIÓN DEL NEGOCIO

ESTRATEGIA DE POSICIÓN EN LA CADENA DE VALOR DE LA EMPRESA

ESTRATEGIA DE IMPULSO A LA OFERTA

ESTRATEGIA DE ORIENTACIÓN A LA DEMANDA

ESTRATEGIA DE ELABORACIÓN

ESTRATEGIA DE AMPLIACIÓN

ESTRATEGIA DE AJUSTE Y ADAPTACIÓN

ESTRATEGIA DE RESPUESTA RÁPIDA

ESTRATEGIA DE COOPERACIÓN

Fuente: Adaptado de Cabanelas (1997)

Estrategia de ubicación-posición del negocio. Las actividades posibles de

realizar por una empresa en un sector industrial van a estar dadas por la

ubicación de la empresa dentro de ese sector, ya sea abarcándolo en su

conjunto o solamente en algunos sectores del mismo. Las estrategias de

ubicación-posición dentro del sector industrial pueden estar dadas por:

♦ Actividades primarias,

♦ Actividades secundarias o de transformación,

♦ Actividades de distribución y/o comercialización,

♦ Actividades complementarias y de apoyo al sector o a la cadena de

actividades empresariales.



Estrategia de posición en la cadena de valor de la empresa. Estas son

estrategias que ponen énfasis en las actividades de valor de la empresa, ya

sea en las actividades básicas o en las actividades de apoyo, lo cual implica

que la empresa pondrá énfasis en todas sus actividades o solamente en

algunas de ellas, externalizando aquellas que no crea conveniente realizar por

sí misma. De la misma forma, encontramos algunas empresas que sólo se

dedican a algunas de las actividades dentro de esta cadena. Por tanto, el

énfasis puede estar dado en todas o algunas de las estrategias siguientes:

♦ Estrategias de diseño,

♦ Estrategias de apoyo a los recursos de la empresa,

♦ Estrategias de origen,

♦ Estrategias de procesamiento,

♦ Estrategias de distribución, o

♦ Estrategias de comercialización

Estrategia de impulso a la oferta. Es fundamental para toda empresa el

definir como va a ofrecer sus productos y/o servicios en el mercado, para lo

cual, siguiendo a Porter (1985), solamente existen dos formas de impulsar la

oferta en el mercado y ésta es ya sea por diferenciación o por liderazgo en

costos. Naturalmente, la empresa solamente podrá poner énfasis en una de

ellas, sino quiere quedar atrapada a la mitad.



Al centrarse en las estrategias de diferenciación, nos encontramos con

distintas opciones, incluso complementarias, susceptibles de utilizar por la

empresa, a saber:

♦ Diferenciación en precio,

♦ Diferenciación de imagen,

♦ Diferenciación en calidad,

♦ Diferenciación en diseño, o

♦ Apoyo a la diferenciación.

Ahora, al centrar la atención en la estrategia de liderazgo en costos,

tenemos que ésta puede ser plasmada de varias formas, poniendo énfasis en

una o más de las siguientes estrategias:

♦ Curva de experiencia,

♦ Economías de escala,

♦ Uso estratégico del endeudamiento,

♦ No utilización de costos medios, o

♦ Costos compartidos y procesos productivos especiales

Estrategia de orientación a la demanda. Es fundamental que la empresa

sepa como se demandan los productos y/o servicios dentro de su sector

industrial, ya que esto le va a llevar a orientarse siguiendo a alguna de las



siguientes estrategias, dependiendo de la forma en como los usuarios

requieren los productos y/o servicios:

♦ Estrategia sin segmentación,

♦ Estrategia de segmentación,

♦ Estrategia de nicho, o

♦ Estrategia de fabricación o de servicio sobre pedido.

Estrategia de elaboración. Este tipo de estrategias lleva a la empresa a

definir de que forma espera lograr un incremento en sus ventas, dentro de su

sector industrial, para lo cual cuenta con las siguientes posibles estrategias

susceptibles de seguir:

♦ Estrategia de penetración,

♦ Estrategia de mercado,

♦ Estrategia de expansión geográfica nacional o internacional, o

♦ Estrategia de desarrollo de productos.

Estrategia de ampliación. Aquí nos encontramos con diversas estrategias de

crecimiento ya sea en el mismo sector industrial, en sectores industriales

próximos o incluso en sectores industriales diferentes, a saber:

♦ Estrategia de integración horizontal nacional o internacional,



♦ Estrategia de integración vertical nacional o internacional, o

♦ Estrategia de diversificación nacional o internacional.

Estrategia de ajuste y adaptación. Considerando los cambios en el entorno

de la empresa, ésta puede adoptar diversas estrategias para hacer frente a

este evento, como ser:

♦ Estrategia de redefinición del negocio,

♦ Estrategia de recombinación del negocio,

♦ Estrategia de imitación, o

♦ Estrategia de retirada.

Estrategia de respuesta rápida. La competitividad de toda empresa tiene su

soporte en la rapidez de respuesta a los requerimientos del usuario, por tanto,

encontramos en este aspecto las siguientes estrategias susceptibles de utilizar:

♦ Estrategia de reducción del tiempo de desarrollo de un producto o

servicio,

♦ Estrategia de justo a tiempo, o

♦ Estrategia de agilidad en el servicio a los usuarios

Estrategia de cooperación. En estos tiempos de cruda competencia, también

hay que saber utilizar estrategias de cooperación entre las empresas como



algo fundamental para mejorar la competitividad en los negocios, ya sea

creando una estrategia de colaboración con los proveedores o con los usuarios

intermedios de la empresa como con los competidores de la misma, es decir:

♦ Estrategia de cooperación vertical hacia atrás o hacia delante,

♦ Estrategia de cooperación horizontal, ya sea de carácter

complementario, de integración conjunta o de adición.

9.6.- UTILIDAD DE LA ESTRATEGIA

Después de haber visto el concepto de estrategia y los distintos tipos de

estrategia que una empresa puede adoptar, nace una pregunta que es importante

responder, ya que no entrega un referente claro y concreto de las virtudes que

toda estrategia representa, pero también de los defectos que ésta podría

representar al ser mal entendida o desarrollada.

En este sentido, la pregunta a responder es ¿para qué sirve la estrategia?, por

tanto, podemos decir que la estrategia provee de una orientación, concentra los

esfuerzos, define a la organización y es fuente de coherencia.



A.- Provee de una orientación

Virtud. Sirve de brújula a la empresa, ya que le permite tener claro el camino a

transitar para alcanzar sus objetivos.

Defecto. La estrategia puede transformarse en una pantalla que nos impida

ver la realidad.

B.- Concentra los esfuerzos

Virtud. La estrategia permite coordinar los esfuerzos de la organización y de

cada uno de sus integrantes, ya que se sabe la orientación de la compañía y

de los recursos que requiere para el logro de sus objetivos.

Defecto. Existe el riesgo de formar un pensamiento único, cuando no se

comprende en toda su integralidad lo que significa la estrategia.

C.- Define a la organización

Virtud. La estrategia determina los requerimientos organizacionales, tanto en

recursos como procedimientos, por lo que la estructura de la empresa

representa la implantación de la estrategia diseñada para la entidad, lo que

permite, a su vez, distinguir a esta empresa de las demás.



Defecto. La estrategia puede llevar a simplificar y estereotipar a la

organización, si es que ésta no se comprende en toda su plenitud.

D.- Es fuente de coherencia

Virtud. El contar con una estrategia le permite a la empresa emprender el

rumbo en forma ordenada, ya que toda estrategia lo que busca es el orden.

Defecto. No comprender las virtudes de la estrategia, puede llevar a

considerar su desarrollo en forma rígida, lo cual puede tender a inhibir la

creatividad, la cual, a su vez, es fundamental en todo desarrollo estratégico.



Una vez descritos los aspectos fundamentales de toda estrategia, corresponde

analizar la primera etapa de todo proceso de dirección, como es la planificación

estratégica. Desarrollar un proceso de planificación estratégica implica considerar

las dos grandes etapas en que se divide este proceso, que son el análisis

estratégico y el diseño de la estrategia, tal como se muestra en el cuadro Nº 10.1.

El proceso de planificación para que tenga éxito, según Bueno (1996) debe

ser motivante y participativo, es decir, debe involucrar a toda la organización, lo

que lleva a que este proceso de planificación este integrado en la propia dinámica

organizativa de la entidad.

Es importante indicar que la organización debe estar acorde con la estrategia,

es decir, la estructura, los procedimientos, el personal, las inversiones, etc. están

supeditadas al cumplimiento de los objetivos previstos en el proceso de

planificación estratégica y que en último término no es mas que la adecuada

gestión del valor de la empresa.

10.- PLANIFICACION ESTRATEGICA



No obstante, al planificar también se debe tener en consideración la

organización, pero esto no quiere decir que necesariamente se deba mantener la

misma estructura, ya que esto depende, como ya se dijo, de la nueva estrategia

que se desee implementar.

Este proceso, por lo tanto, implica partir de los objetivos genéricos y de la

orientación estratégica (Hax y Majluf: 1997) o directrices estratégicas, las cuales

están a su vez influenciadas por el entorno y a partir de ahí desarrollar un proceso

de análisis estratégico, para posteriormente, según los resultados obtenidos

realizar el diseño de la estrategia, con lo cual se concluye el proceso de

planificación para acceder a la etapa de implantación de la misma.

Tanto el análisis como el diseño de la estrategia deben contar con la

participación activa de la alta dirección y de toda la organización, ya que esto

redundará en mayores probabilidades de éxito de la misma, ya que los que deben

llevar a la práctica los planes son las propias personas que integran la empresa.



CUADRO Nº 10.1: PROCESO GENERAL DE PLANIFICACION ESTRATEGICA

OBJETIVOS GENÉRICOS


ANÁLISIS ESTRATÉGICO

DISEÑO DE LA ESTRATEGIA

IMPLANTACIÓN DE LA

ESTRATEGIA



10.1.- OBJETIVOS GENERICOS

Al referirse a los objetivos genéricos, nos vamos a encontrar con tres niveles

de objetivos. En un primer nivel se encuentra el objetivo genérico de la empresa,

en un segundo nivel aparece el objetivo genérico de la estrategia y en un tercer

nivel los objetivos estratégicos, tal como lo muestra el cuadro Nº 10.2.

CUADRO Nº 10.2: OBJETIVOS GENERICOS

Tercer nivel Segundo nivel

OBJETIVO GENERICO DE LA ESTRATEGIA

OBJETIVO GENERICO DE LA EMPRESA

OBJETIVOS ESTRATEGICOS

Primer nivel


Los objetivos estratégicos solo podrán ser determinados si la empresa

comprende claramente cual son sus objetivos genéricos. Estos objetivos genéricos

son prioritarios y permitirán que la empresa sea capaz de mantenerse como

entidad económica en el largo plazo.

El objetivo genérico de la empresa representa la base de todo este entramado

de objetivos y su cumplimiento pasa por el objetivo genérico de la estrategia. En

un tercer nivel se establecen los objetivos específicos de la estrategia a seguir por

la empresa, los cuales deben estar en pos de alcanzar los objetivos genéricos.



A.- Objetivo genérico de la empresa

El objetivo genérico de toda empresa es la creación de valor para la empresa

y su equitativa distribución a cada uno de los agentes económicos involucrados.

Esta es una tarea que supone medir la creación de flujos de fondos, medir el

empleo de recursos necesarios para obtener esos flujos monetarios y medir el

riesgo asociado a esas decisiones de futuro, para cuantificar la rentabilidad

económica que se crea. En este punto es relevante preguntarse como se crean

los flujos de fondos y la respuesta lógica es que estos se crean a partir de la

capacidad de la empresa de atender a todos los agentes económicos

involucrados, tal cómo se analizó en el capítulo anterior.

Es relevante resaltar que éste objetivo será fundamental al momento de

diseñar e implantar un sistema de control de gestión, tema que será analizado en

detalle en la tercera parte de este libro.

B.- Objetivo genérico de la estrategia

El objetivo genérico de la estrategia tiene como referente fundamental el

objetivo genérico de la empresa, por lo tanto, la estrategia a seguir por la empresa

siempre deberá estar orientada a la creación de valor.



El objetivo genérico de la estrategia es elegir una posición estratégica que

diferencie a la empresa en el largo plazo (Markides: 1999).

Para lograr este objetivo, la estrategia debe generar, primero, tantas opciones

como sea posible, efectuando, posteriormente, una clara elección de las

estrategias que creen una cartera de negocios y productos que fortalezcan a la

entidad, dentro de un contexto de flexibilidad y con una estructura organizacional

apropiada.

Este objetivo es fundamental ya que se refiere a la diferenciación que la

empresa debe buscar. Esta diferenciación no es más que buscar la creación de

riqueza, como lo plantea Hamel (1999), o creación de valor.

Lograr una posición estratégica que le permita crear valor es la esencia

fundamental de la estrategia. Para alcanzar esta esencia, por lo tanto, la empresa

debe saber responder adecuadamente a sus principales agentes económicos,

como son los usuarios, los trabajadores y los propietarios.

C.- Objetivos estratégicos

El tercer nivel de este edificio lo constituyen los objetivos estratégicos, los que

deben responder tanto a los objetivos genéricos como a la orientación estratégica

(Hax y Majluf, 1997), tal como se muestra en el cuadro Nº 10.3.



CUADRO Nº 10.3: OBJETIVOS ESTRATEGICOS OBJETIVO GENERICO

DE LA EMPRESA ORIENTACION ESTRATEGICA




Los objetivos estratégicos definen lo que la empresa desea alcanzar a largo

plazo y se establecen tanto al nivel corporativo, como al nivel de cada negocio, al

nivel de cada función y de cada una de los centros de responsabilidad en que se

divide la empresa, tal como se ve en el cuadro Nº 10.4.

CUADRO Nº 10.4: NIVELES DE OBJETIVOS ESTRATEGICOS

OBJETIVO GENERICO DE LA EMPRESA


OBJETIVOS AL NIVEL CORPORATIVO

OBJETIVOS AL NIVEL DE CADA FUNCION

ORIENTACION ESTRATEGICA

UEN

ORIENTACION ESTRATEGICA CORPORATIVA

OBJETIVOS AL NIVEL DE CADA NEGOCIO




Estos objetivos estratégicos deben ser claros, con un horizonte definido de

tiempo, referidos a un espacio físico concreto (zona geográfica), cuantificable,

consensuado y motivantes.

Antes de cerrar este punto, es importante referirse a la orientación

estratégica, ya que no solo se debe tener presente los objetivos genéricos, sino

que también la dirección debe considerar cual es la orientación estratégica, es

decir, cual es la misión corporativa y la misión de cada uno de los negocios. Esta

misión depende de la visión que los controladores (propietarios activos) tengan

con relación a la empresa, la que a su vez está supeditada a las características del

entorno donde se ubica la empresa.

10.2.- DIRECTRICES ESTRATÉGICAS

Este es un componente fundamental en todo proceso de planificación

estratégica, ya que en conjunto con los objetivos genéricos constituyen la base

sobre la cual se va a cimentar el diseño de la estrategia, de acuerdo a los

resultados obtenidos en el análisis estratégico, tanto al nivel corporativo como de

negocios.




Es importante indicar que estas directrices estratégicas emanan del nivel

corporativo hacia cada una de las unidades estratégicas de negocios y a los

niveles funcionales de la empresa.

Estas directrices estratégicas emanan de las respuestas a una variedad de

interrogantes en el ámbito del gobierno corporativo, de los agentes económicos

involucrados, del ambiente externo de la organización y de las normas éticas a las

cuales debe atenerse toda empresa, tal como se expone en el cuadro Nº 10.5.



ÉTICA EMPRESARIAL

¿CUÁL ES EL COMPROMISO DE LA EMPRESA CON LA COMUNIDAD?

¿CUÁL ES SU POSICIÓN ÉTICA?


MISIÓN OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

AGENTES ECONÓMICOS

¿A QUIÉN SIRVE LA ORGANIZACIÓN?

¿CUÁLES SON LAS EXPECTATIVAS DE ESTOS AGENTES ECONÓMICOS?

AMBIENTE EXTERNO

¿QUÉ PROPÓSITOS SON PRIORITARIOS?

¿POR QUÉ?

CUADRO Nº 10.5: ORIENTACIÓN ESTRATÉGICA

Fuente: Adaptado de Johnson y Scholes (1999)

GOBIERNO CORPORATIVO

¿A QUIÉN DEBE SERVIR LA EMPRESA?

¿CUÁL ES SU PROPÓSITO?


Estas directrices estratégicas parten de la visión (cuadro Nº 10.6) que es el

motor ideológico que constituye el punto de partida de estas directrices. Esta

visión debe ser concretizada en una misión y esta misión no es más que el papel

que la empresa desea desarrollar en la sociedad.

CUADRO Nº 10.6: DIRECTRICES ESTRATÉGICAS

LA VISIÓN

DICTA

LA MISIÓN

DICTA

LOS OBJETIVOS

DETERMINA

LAS ESTRATEGIAS

DETERMINA

LOS PLANES DE ACCIÓN




En palabras de Navas y Guerras (1998), “la misión representa la identidad y

personalidad de la empresa, en el momento actual y de cara al futuro” y es parte

del sistema de valores (influye en él) y creencias imperantes en la organización, es

decir, su cultura.

Toda misión debe responder a estas cuatro interrogantes:

¿Quiénes somos?

¿Qué hacemos?

¿Hacia donde nos dirigimos?

¿Cuáles son nuestras responsabilidades sociales?

Por ende, nos encontramos con una misión corporativa y a partir de esta el

desarrollo de una misión de negocios en cada una de las UEN.

Una vez definido el propósito de la empresa como de cada uno de sus

negocios se procede a determinar los objetivos estratégicos que se pretenden

alcanzar, tanto en el ámbito corporativo como de cada uno de los negocios.

Estos objetivos estratégicos deben ser acotados, exigentes, realistas y

medibles en el tiempo, tal como fue analizado en el epígrafe anterior.

Con los objetivos estratégicos ya definidos se procede a la determinación de

las estrategias a utilizar por la empresa, ya que estas estrategias constituyen el



medio para alcanzar los objetivos y que deben ser transformadas en planes de

acción, aspecto que se verá cuando se analice el diseño de la estrategia.

10.3.- ANÁLISIS ESTRATÉGICO

El análisis estratégico implica efectuar un levantamiento de la situación actual

y futura de la empresa, tanto en el aspecto externo como interno, con la finalidad

de establecer cuales son las oportunidades y amenazas a las que se ve

enfrentada la empresa en el futuro y las fortalezas y debilidades que esta entidad

tiene de cara al exterior, tal como se muestra en el cuadro Nº 10.7.

Este análisis estratégico se divide en tres etapas bien marcadas y que son:

Análisis del entorno general,

Análisis del entorno específico, y

Diagnóstico interno de la empresa.

A continuación se comentará brevemente cada uno de estas etapas, ya que

diversos autores se han referido al mismo en forma extensa15, por lo que sólo nos

centraremos en los aspectos fundamentales.

15 Entre los autores se pueden citar a Grant (1995), Navas y Guerras (1998), Cabanelas (1997), Hax y Majluf (1997), Johson y Scholes (1999), Mintzberg y Ghoshal (1999), etc.



CUADRO Nº 10.7: PROCESO DE ANÁLISIS ESTRATÉGICO

ENTORNO GENERAL (CORPORATIVO)

ENTORNO ESPECÍFICO (NEGOCIOS)

IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA

DISEÑO DE LA ESTRATEGIA

F O D A

DIAGNÓSTICO INTERNO

ANÁLISIS ESTRATÉGICO

10.3.1.- ANÁLISIS DEL ENTORNO GENERAL

En el análisis del entorno general o macroentorno hay que considerar los

siguientes aspectos, tanto en su situación actual, pero fundamentalmente en su

tendencia futura:



A.- Factores claves del entorno

Hay que seleccionar las variables del entorno que van a ser criticas en el

futuro de la empresa. Esto implica distinguir cada una de las dimensiones

relevantes para la empresa y los factores clave dentro de cada una de las

dimensiones y levantar un perfil estratégico del entorno, tal como se muestra en el

cuadro Nº 10.8.

B.- Fuentes de Información

Una vez definidos los factores clave del entorno, el paso siguiente es

seleccionar las fuentes de información que sean significativas sobre el entorno y

que den una visión en lo posible integral y no sesgada (sí es que esto en la

realidad fuera plausible) de la situación actual y futura del entorno.

C.- Previsión del futuro

La incertidumbre con relación a los eventos futuros obliga a analizar y filtrar

mucha información para detectar tendencias emergentes, es decir, para

prospectar el futuro.



CUADRO Nº 10.8: PERFIL ESTRATÉGICO DEL ENTORNO FACTORES CLAVE DEL ENTORNO MN N E P MP

Dimensión socio-cultural Valores y actitudes Grupos sociales Conflictividad social Mercado de trabajo Migraciones Etc.

Dimensión económica PIB Inflación Cesantía Balanza de pagos Productividad Mercado de capitales Política industrial Etc.

Dimensión tecnológica Política de I + D Infraestructura científica y

tecnológica

Programas de apoyo a la investigación

Etc.

Dimensión político-legal Situación política Política económica Legislación económico-laboral Política fiscal Legislación tributaria Etc.

MN: Más negativo N: Negativo E: Equilibrio P: Positivo MP: Más positivo

Fuente: Adaptado de Navas y Guerras (1998)



Toda empresa que desee permanecer en el tiempo tiene que utilizar alguna

técnica de anticipación que le permita anticipar los cambios del entorno. En este

sentido existe una variedad de métodos de anticipación posibles de utilizar, entre

los que se pueden citar:

Método de escenarios. Consiste en proyectar escenarios futuros a partir de

los factores clave del entorno, lo cual permite generar tres escenarios: un

escenario probable, un escenario optimista y un escenario pesimista.

Método Delfos. Consiste en la búsqueda de expertos a los cuales se les hace

una serie de preguntas que posteriormente son integradas y que

posteriormente son devueltas a los expertos para su revisión y mejora, con lo

cual se concluye con un resumen de los hechos más relevantes posibles de

ocurrir en el futuro.

Método Delphi. Consiste en solicitar de forma sistemática las opiniones de un

grupo de expertos, pero prescindiendo de la discusión abierta.

Técnicas cuantitativas. Esta es otra forma de anticipar el futuro, mediante la

utilización de técnicas de programación lineal para proyectar el futuro, el uso

de este tipo de técnica obliga a introducir simulaciones en el modelo para

lograr obtener la información requerida.



De los métodos anteriores en de mayor uso por su cierta facilidad relativa es el

método de escenarios, sin desconocer la cada vez mayor al nivel macroeconómico

de los modelos cuantitativos para proyectar el futuro.

D.- Integrar los resultados

Una vez obtenidos los resultados de la previsión hay que integrar éstos en el

proceso de análisis estratégico, lo que implica describir las oportunidades y

amenazas a las cuales se verá enfrentada la organización en el futuro.

Lo anterior significa que hay que determinar la evolución y situación del

entorno general como del microentorno, en sus variables más significativas, de

acuerdo a los diferentes escenarios que se ha planteado la empresa.

E.- Control de la previsión

Por último, hay que controlar los aspectos críticos de la previsión realizada, ya

que en la medida en que se genere certeza en los eventos futuros (proyección que

se convierte en realidad) se estará dándole mayor valor a la estrategia y a los

resultados que ésta genere.



10.3.2.- ANÁLISIS DEL ENTORNO ESPECÍFICO

El análisis del entorno específico se realiza para obtener información que

reduzcan la incertidumbre del comportamiento del futuro al nivel de cada uno de

los negocios, lo cual implica considerar el efecto que este entorno específico tiene

sobre el nivel de competitividad y posicionamiento de la empresa en su respectivo

sector industrial, tal como sé gráfica en el cuadro Nº 10.9 (éste es el mismo

expuesto en el capítulo tres).

El análisis del entorno específico, tal como se muestra en el cuadro anterior,

está constituido por distintos niveles, en donde encontramos un nivel constituido

por la propia empresa y sobre éste hay un nivel que engloba a la empresa y que

está formado por el sector industrial, el que, a su vez, está dentro del área, por

tanto, los agentes que están dentro de esta área y que mueven el sector industrial

son los siguientes16:

Los proveedores,

Los distribuidores,

Los usuarios,

Los competidores,

Los financiadores, y

El personal

16 Esta descripción amplia lo expuesto por Porter, es decir, se parte de éste diamante, agregando los otras fuerzas que también están influenciando las actividades del respectivo sector industrial.



CUADRO Nº 10.9: ESTRUCTURA DEL MARCO COMPETITIVO DE LA UEN

ENTORNO

COMPETIDORES

SECTOR INDUSTRIAL

CADENA DE VALOR DE LA EMPRESA EN EL SECTOR INDUSTRIAL

PERSONAL FINANCIADORES

DISTRIBUIDOR

USUARIOS

PROVEEDOR

INSUMOS EMPRESA

Flujo de la cadena de valor Relación y poder de negociación con los agentes económicos fundamentales Relación y poder de negociación con los agentes económicos secundarios y los agentes sociales y poderes públicos Influencia del y hacia el entorno


No podemos desconocer la incidencia que sobre el sector pueden tener los

poderes públicos y los agentes sociales, ya sea como elementos facilitadores o

como fuerzas que afectan el desempeño de la empresa en particular o de todo el



sector industrial en general, o de algunos de los competidores o agentes

económicos directamente involucrados.

El análisis del área y, por ende, del sector industrial implica la realización de

las siguientes etapas en el análisis de la industria:

Análisis de las características económicas dominantes en el sector. Esto

significa que se debe aterrizar al nivel del negocio la evaluación del

macroentorno, reconociendo los aspectos más sobresalientes que afectan

positivamente o negativamente al respectivo sector industrial.

Análisis de las fuerzas motrices. Es fundamental conocer las fuerzas

motrices que afectan al sector industrial. Un listado de estas fuerzas se expone

en el cuadro Nº 10.10

Análisis del marco competitivo del sector. Partiendo de los agentes

económicos involucrados en las actividades realizadas por la empresa dentro

del sector industrial indicados en el cuadro anterior, podemos analizar las

fuerzas que mueven la competencia en un sector industrial, lo que involucra

considerar lo siguiente:

La capacidad negociadora de los usuarios,

La capacidad negociadora de los proveedores,

La amenaza de ingreso de nuevas empresas,



La amenaza de aparición de productos y/o servicios sustitutos,

La rivalidad existente entre las empresas competidoras,

El poder negociador del personal, y

El poder negociador de los financiadores.

CUADRO Nº 10.10: FUERZAS MOTRICES

El análisis de cada uno de estos agentes económicos involucrados debe

hacerse considerando los aspectos más relevantes y que constituirán para la

empresa o una oportunidad o amenaza17.

CAMBIOS EN LA TASA DE CRECIMIENTO A LARGO PLAZO DE LA INDUSTRIA

CAMBIOS EN LOS GUSTOS Y/O PREFERENCIAS DE LOS USUARIOS

INNOVACIÓN EN LOS PRODUCTOS Y/O SERVICIOS

CAMBIOS EN LA TECNOLOGÍA

INNOVACIÓN EN LAS FORMAS DE COMERCIALIZACIÓN

ENTRADA O SALIDA DE IMPORTANTES EMPRESAS

DIFUSIÓN DEL CONOCIMIENTO TÉCNICO

AUMENTO DE LA GLOBALIZACIÓN EN LA INDUSTRIA

CAMBIOS EN LOS COSTOS Y EFICIENCIA

CAMBIOS EN LAS POLÍTICAS GUBERNAMENTALES Y EN LAS LEYES

CAMBIOS EN LOS ESTILOS DE VIDA

17 Éste aspecto está muy bien desarrollado en la literatura, por lo que es innecesario profundizar en el mismo. En todo caso, se puede consultar a Porter (1985), Hax y Majluf (1997), por citar algunos autores.



Posición competitiva de las principales empresas y/o grupos en el sector.

Para el análisis de la industria también existe un conjunto de matrices

susceptibles de utilizar, aunque la utilidad de algunas de ellas en la actualidad

no es tan grande, pero de todas formas sirven como elemento de apoyo para

un profundo estudio de la situación del negocio (o negocios) de la empresa

dentro del sector industrial.

Estas matrices son modelos que proporcionan un apoyo en el análisis y

la toma de decisiones relacionada con la cartera de actividades de la empresa

y que ayudan a la formulación y evaluación de estrategias.

Estas matrices proponen representar como se posiciona la empresa (en

realidad los negocios de la misma) con relación a la competencia y cual es el

interés de dichas actividades para la empresa. Existe una amplia variedad de

matrices susceptibles de utilizar por la empresa, de las cuales las más

conocidas son las siguientes:

Matriz de crecimiento cuota de mercado o matriz BCG,

Matriz de posición competitiva-atractivo de la industria,

Matriz estratégica orgánica,

Matriz atractividad del negocio/posición UEN, o

Matriz de cuota de mercado – ciclo de vida.



El resultado obtenido de estas matrices nos entregará como conclusión

las oportunidades o amenazas a los que se ve enfrentada la empresa en sus

respectivos negocios.

Análisis del competidor. La base de este análisis está constituido por el

proceso de banchmarking que la empresa debe realizar, lo que implica

compararse con el principal competidor y comparar nuestra organización con la

organización del competidor.

Factores críticos de éxito. Uno de los resultados de la etapa anterior, es la

capacidad de la empresa para identificar los factores críticos de éxito dentro

del sector industrial y de que forma puede incorporar éstos dentro de la

estrategia de la empresa para crear o mejorar la ventaja competitiva del

negocio en el mercado.

Consideración de las expectativas industriales y atractivo general. Por

último, los resultados obtenidos en las etapas anteriores deben traducirse en

un mayor conocimiento de las expectativas de la industria y del atractivo

general de ésta, en particular en los factores que constituyen el atractivo de la

industria o de aquellos factores que van destruyendo dicho atractivo. También

es relevante reconocer los problemas especiales de la industria y el panorama

de utilidades en el sector.



10.3.3.- DIAGNÓSTICO INTERNO

El diagnóstico interno de la empresa tiene por finalidad determinar las

fortalezas y debilidades de la organización con miras a desarrollar su capacidad

de competir en el mercado, particularmente dentro de su respectivo sector

industrial. Para este evento existen diversos tipos de análisis posibles de utilizar,

de todos los cuales se destacan los siguientes:

Análisis del perfil estratégico de la empresa,

Análisis de la cadena de valor de la empresa, y

Diagnóstico económico-financiero.

A continuación se realizará un breve comentario de cada uno de estas tres

técnicas de análisis de la situación interna de la empresa.

A.- Perfil estratégico de la empresa

Esta técnica parte de la identificación de las variables clave a través de las

áreas funcionales de la empresa y a partir de éste llegar a la elaboración del perfil

estratégico de la empresa. Este perfil tiene por objetivo valorar el potencial de la

entidad en cada uno de las variables clave identificadas, lo cual permite identificar

con claridad las fortalezas y debilidades de la compañía. Un esquema de este

perfil es descrito en el cuadro Nº 10.11.



CUADRO Nº 10.11: PERFIL ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA

FACTORES CLAVE ÁREAS FUNCIONALES MN N E P MP Área comercial Cuota de mercado Fuerza de venta Publicidad y promoción Etc.

Área producción Estructura de costos Control de calidad Productividad Inversiones productivas Etc.

Área financiera Estructura financiera Costo de capital Rendimiento del activo Etc.

Área tecnológica Tecnología disponible Esfuerzo en I+D Etc.

Área Recursos humanos Sistemas de incentivos Clima social Nivel de formación Etc.

Dirección y Organización Estilo de dirección Estructura organizativa Cultura empresarial Etc.

MN: Más negativo N: Negativo E: Equilibrio P: Positivo MP: Más positivo

Fuente: Adaptado de Navas y Guerras (1998)

B.- Análisis de la cadena de valor

La cadena de valor es una de las técnicas con mayor potencial para conocer

la situación interna de la empresa y reconoce la importancia de las actividades

internas realizadas por la entidad para poder vender un producto o servicio y que,



a su vez, está muy ligada a la gestión del valor, tema estudiado en la primera parte

de este libro y que constituye la base de todo su desarrollo.

Esta cadena de valor es parte de una cadena mayor y que está muy bien

graficada en el cuadro Nº 10.9 de este capítulo. El objetivo del análisis de la

cadena de valor18 está en identificar claramente las fuentes de ventajas

competitivas para la empresa, en otras palabras, en describir cuales son los

aspectos que más contribuyen internamente a la generación de valor y cuyo canal

está dado por los conductores de valor. Estas fuentes de valor pueden estar dadas

por:

Las actividades primarias,

Las interrelaciones entre actividades primarias y las de apoyo, o

Las interrelaciones dentro del sistema de valor

Del resultado del análisis de la cadena de valor se obtendrán las fortalezas o

debilidades de la organización y, por ende, la situación en que se encuentra la

empresa en su gestión del valor.

C.- Diagnóstico económico-financiero

El diagnóstico económico-financiero tiene por finalidad determinar el grado de

solidez de la estructura patrimonial, el grado de solvencia de la estructura

18 Un análisis exhaustivo lo muestra Porter (1985)



financiera y la viabilidad19 de la estructura económica de la empresa, tal como se

expone en el cuadro Nº 10.12 (Urías: 1986).

Para la realización de este proceso de diagnóstico económico-financiero se

realiza una serie de análisis y se aplica una variedad de instrumentos que a modo

de resumen se exponen en el cuadro Nº 10.13.

Cada uno de estos instrumentos tiene incorporado un conjunto de

herramientas con las cuales es posible recabar una gran cantidad de datos y a

partir de su interpretación y análisis poder llegar a concluir sobre la situación

patrimonial, financiera y económica de la empresa en estudio.

Es importante indicar que este análisis debe ser aplicado tanto de forma

estática como de forma dinámica, a saber:

Análisis estático. Que es el examen de los elementos patrimoniales tangibles

que conforman la estructura del balance y que está integrado por los saldos de

las partidas del activo y pasivo.

Análisis dinámico. Éste se refiere al examen de aquellos aspectos que

permanecen ocultos dentro de la estructura patrimonial circulante, pero que

constituyen el resultado financiero de la actividad económica realizada por la

19 Esta capacidad económica tiene que ser mirada tanto desde el ángulo del rendimiento como desde el ángulo de la rentabilidad.



compañía (sus negocios) y que se refleja en los flujos financieros que

alimentan el fondo de tesorería de la empresa, lo que implica un análisis de

flujo.

CUADRO Nº 10.12: OBJETIVO DEL DIAGNOSTICO ECONOMICO-

FINANCIERO

ESTRUCTURA CARACTERISTICA OBJETIVO

COMPOSICIÓN

PATRIMONIAL FONDO EVOLUCIÓN SOLIDEZ EQUILIBRIO

CAPACIDAD DE PAGO FONDO ENDEUDAMIENTO FINANCIERA SOLVENCIA TENDENCIA A LA LIQUIDEZ FLUJO MOVIMIENTO DE TESORERÍA

COMPOSICIÓN VIABILIDAD

PRODUCTIVIDAD ECONOMICA FONDO RENTABILIDAD ECONÓMICA

RENTABILIDAD RENTABILIDAD FINANCIERA


En síntesis, en este proceso de diagnóstico económico-financiero es

fundamental conocer la evolución de los datos obtenidos, ya que esto permite

obtener conclusiones sobre la tendencia que muestra empresa y su posible efecto



hacia el futuro, a partir de la evaluación de la información contable histórica de la

organización.

CUADRO Nº 10.13: INSTRUMENTOS UTILIZADOS EN EL DIAGNÓSTICO ECONÓMICO-FINANCIERO

TIPO CARACTERÍSTICA

Porcentajes Es la proporción obtenida de la participación relativa de cada cuenta o conjunto de partidas con relación a una base correspondiente a un mismo periodo de tiempo.

Ratios Es el cociente obtenido como resultado de la división entre dos cuentas, masas o magnitudes determinadas correspondientes a un mismo periodo de tiempo.

Números índices

Son porcentajes horizontales en donde se establece la variación habida de cada partida de uno o más periodos con relación a una base o periodo “0”.

Comparación Es el cotejo entre dos o más partidas de un mismo periodo o también el cotejo de partidas correspondientes a varios periodos de tiempo.

Fuente: Elaboración propia a partir de González (2001)

Por último, para que estos instrumentos tengan la efectividad esperada, se

requiere contar con un proceso que a partir de la información contenida en la

estructura económico-financiera de la empresa sea posible llegar a obtener las

conclusiones y tendencias sobre la empresa en estudio, tal como

esquemáticamente se muestra en el cuadro Nº 10.14.



CUADRO Nº 10.14: PROCESO DIAGNÓSTICO ECONOMICO-FINANCIERO

PRIMERA ETAPA

SEGUNDA ETAPA

TERCERA ETAPA

ANÁLISIS, TENDENCIAS Y CONCLUSIONES

OBTENCIÓN DE LOS DATOS

ELECCIÓN DE LOS INSTRUMENTOS

ADAPTACIÓN DE LAS CUENTAS ANUALES

CUENTAS ANUALES

10.4.- DISEÑO DE LA ESTRATEGIA

El diseño de la estrategia en el ámbito corporativo, de negocios y funcional

parte considerando los resultados obtenidos en el análisis FODA, las directrices

estratégicas y los objetivos genéricos tal como se indica en la parte superior del

cuadro Nº 10.15.



CUADRO Nº 10.15: DISEÑO DE LA ESTRATEGIA CORPORATIVA NO SI

DIRECTRICES ESTRATEGICAS

OBJETIVOS GENERICOS

OBJETIVO DE LA ESTRATEGIA A NIVEL

CORPORATIVO

ESTRATEGIAS CORPORATIVAS

DIRECTRICES CORPORATIVAS PARA

U.E.N.

DIRECTRICES CORPORATIVAS PARA

U.FUNCIONAL

DISEÑO DE LA ESTRATEGIA U.E.N.

DISEÑO DE ESTRATEGIAS FUNCIONALES

CREA VALOR

INTEGRACION, CONSOLIDACION Y EVALUACION FINANCIERA

ESTADOS FINANCIEROS PROYECTADOS

ANALISIS FODA

PRESUPUESTO DE OPERACIONES



10.4.1.- DISEÑO DE LA ESTRATEGIA CORPORATIVA

A partir del análisis FODA se determina el período coyuntural20 de

planificación y los escenarios que servirán de base al diseño de la estrategia.

El primer paso lo constituye la determinación de los objetivos estratégicos a

escala corporativa. Estos objetivos deben ser claros, acotados, medibles y a un

plazo definido, ya que constituyen la base para la determinación de las estrategias

corporativas.

El segundo paso lo constituye el determinar las estrategias corporativas21 a

seguir por parte de la empresa para alcanzar sus objetivos estratégicos.

El tercer paso es la determinación de las directrices estratégicas, tanto para

cada uno de los negocios, como para cada una de las funciones. Estas directrices

estratégicas corporativas no son mas que los requerimientos que se le exige a

cada uno de los negocios y funciones y que servirán de base para que estos

procedan a diseñar su propia estrategia.

20 Este periodo coyuntural dice referencia al lapso de tiempo futuro sobre el cual es posible recabar información útil y que dé cierta certeza sobre los eventos futuros. El periodo posterior al coyuntural, que es indefinido, dará pie al periodo estructural. 21 Las estrategias corporativas susceptibles de establecer por la empresa serían las estrategias de ubicación-posición de los negocios de la empresa, las estrategias de diversificación o de concentración, las estrategias de crecimiento o de contracción, las estrategias de integración horizontal o vertical, las estrategias de entrada o retirada de un sector industrial, las estrategias ofensivas, las estrategias defensivas, etc.



El paso siguiente, una vez efectuado el diseño de la estrategia por parte de

cada uno de los negocios y de las funciones, se procede a la integración y

consolidación de las estrategias de negocio y funcional, previa consideración de lo

siguiente:

Análisis de los conductores de valor identificados en la cadena de valor al nivel

de cada UEN y su sinergia al nivel de toda la organización,

Análisis de las estrategias para ver su concordancia con los objetivos y

estrategias corporativas,

Análisis del grado de integración y coordinación entre las estrategias de las

UEN,

Análisis del grado de integración de las UEN con las estrategias funcionales, y

Análisis del flujo de efectivo de libre disposición, FEL, por cada escenario y del

coeficiente de variabilidad de cada una de las UEN.

Las consideraciones anteriores implicaran que éste nivel corporativo podrá

aprobar o solicitar modificaciones a las estrategias de una o varias unidades de

negocio y/o funcionales. Una vez aprobadas estas estrategias, se procede a la

consolidación propiamente tal, lo que involucra:



A.- Integración, consolidación y evaluación financiera

Una vez aprobadas el diseño de las estrategias de cada uno de los negocios,

se procede a la obtención del flujo efectivo de libre disposición, FEL, consolidado

para cada uno de los años del período coyuntural más el valor de continuidad, VC,

correspondiente al período estructural, para proceder a su descuento mediante la

tasa de CPPC, con esto se obtiene el valor presente del FEL y del valor de

continuidad, el que si es superior a cero implica que la estrategia ha implicado un

valor de empresa positivo.

Este valor presente o valor de la empresa prospectivo se compara con el que

tenía antes de efectuada la planificación y si resulta que el valor de la empresa

prospectivo es superior al valor anterior, implica que la estrategia está creando

valor económico y, por ende, es posible implementarla.

En caso contrario, si el valor prospectivo de la empresa es inferior al valor

anterior de la misma, esto implica que la estrategia está destruyendo valor

económico en la empresa, por lo cual habría que reformularla.

B.- Preparación de Estados Financieros proyectados

En esta etapa se procede a preparar el Balance General proyectado, Estado

de Resultado proyectado y Estado de Flujo Efectivo proyectado para cada uno de

los años del período coyuntural al que se refiere la estrategia.



C.- Preparación del presupuesto de operación del primer año de la estrategia

Este presupuesto de operación corresponde al primer año de aplicación del

plan estratégico y se estructura por unidad de negocios, por función y por cada

centro de responsabilidad y constituirá la base del sistema de control operativo de

la gestión.

Las cifras para la preparación del presupuesto del primer año nacen de los

datos expuestos en el flujo efectivo de libre disposición correspondiente al primer

año del período coyuntural.

10.4.2.-DISEÑO DE LA ESTRATEGIA DE NEGOCIOS

Una vez que las directrices estratégicas corporativas han sido recibidas en

cada una de las unidades estratégicas de negocio (UEN) y con la debida

consideración de los objetivos genéricos, estas procederán al diseño de la

estrategia de la respectiva UEN, tal como se muestra en el cuadro Nº 10.16.

El diseño de la estrategia del negocio, por lo tanto, considera tanto los

objetivos genéricos, las directrices corporativas como el análisis FODA del

negocio, como base para la determinación de los objetivos de la estrategia del

negocio. Posteriormente se establecen las estrategias, las cuales incorpora los

requerimientos del negocio a cada una de las funciones.



El paso siguiente es la proyección de los ingresos y egresos para cada uno de

los escenarios previstos. En este punto es primordial la proyección de los

ingresos, ya que de esto dependen las inversiones y los egresos futuros.

Con la determinación de los ingresos y egresos anuales para cada uno de los

años de la estrategia y por cada uno de los escenarios se procede a la evaluación

financiera mediante la preparación y descuento del FEL proyectado para cada año

del periodo coyuntural por cada escenario.

CUADRO Nº 10.16: DISEÑO DE LA ESTRATEGIA DE NEGOCIOS

DIRECTRICES CORPORATIVAS

OBJETIVOS GENERICOS

ESTRATEGIAS NEGOCIO

INVERSIONES DISEÑO ESTRATEGIA FUNCIONAL

REQUERIMIENTOS A NIVEL FUNCIONAL

PROYECCION DE INGRESOS Y

EGRESOS


MISION DEL NEGOCIO

ANALISIS FODA NO SI

APROBAR ENVIAR A NIVEL CORPORATIVO

RECHAZAR O REFINIR

EVALUACION FINANCIERA



Con estos antecedentes la dirección de la UEN procede a decidir si la

estrategia diseñada es un aporte a la generación de valor, en cuyo evento procede

a su aprobación y envío al nivel corporativo.

10.4.3.- DISEÑO DE LA ESTRATEGIA FUNCIONAL

La tercera y última etapa del diseño de la estrategia, corresponden al diseño

de la estrategia funcional, tal como se muestra en el cuadro Nº 10.17.

CUADRO Nº 10.17: DISEÑO ESTRATEGIA FUNCIONAL

REQUERIMIENTOS DE LAS UEN

DIRECTRICES CORPORATIVAS

OBJETIVOS FUNCIONALES

OBJETIVOS GENERICOS

FORTALEZAS Y DEBILIDADES

PLAN DE ACTIVIDADES

ESTRATEGIAS FUNCIONALES

ENVIO AL NIVEL CORPORATIVO

ENVIO AL NIVEL DE NEGOCIOS

PRESUPUESTO DE OPERACION

Este diseño comienza con los objetivos genéricos, las directrices corporativas,

los requerimientos de cada uno de los negocios y las fortalezas y debilidades



funcionales a partir de los cuales se establecen los objetivos y las estrategias

funcionales.

Una vez determinadas las estrategias, cada una de las funciones deberá

desarrollar su plan de actividades y el presupuesto de operación para el primer

año de aplicación de la estrategia y todo este diseño se envía a cada negocio,

según sus requerimientos, y al nivel corporativo.



11.3.- DISEÑO ORGANIZACIONAL

Tal como se ha expresado en párrafos anteriores, la implantación de la

estrategia requiere de modificaciones en la estructura organizacional de la

empresa, para que así ésta se adapte a los nuevos requerimientos que nacen de

la planificación.

En términos conceptuales una empresa puede adoptar una estructura

centralizada o descentralizada, cualquiera sea ésta, lo primordial es que permita

mejores niveles de eficiencia y eficacia. No debemos olvidar que el diseño

organizativo es algo dinámico (De la Fuente y otros: 1997).

En cuanto a la estructura organizacional, se cuenta con una variedad de

formas organizativas básicas susceptibles de poder implementar, lo importante es

que ésta responda realmente a los intereses de la empresa y, fundamentalmente

de la estrategia, tal como se describe en el cuadro Nº 11.2.

No se debe olvidar que la estructura debe estar acorde a las características

del entorno en donde la empresa se encuentra ubicada, por tanto, en la medida

que este entorno sea turbulento y cambiante, lo apropiado es tender hacia una

estructura orgánica, en cambio si se está frente a un entorno estable, es posible

tender hacia una estructura mecánica (Cabanelas, 1997).



CUADRO Nº 11.2: FORMAS ORGANIZATIVAS

MODELOS ORGÁNICOS

LA ESTRUCTURA MULTIDIVISIONAL LA ADHOCRACIA LA ESTRUCTURA EN EQUIPO LA ORGANIZACIÓN VIRTUAL ETC.

ESTRUCTURAS MECÁNICAS Y ORGÁNICAS

MODELOS MECÁNICOS

BUROCRACIA MAQUINAL BUROCRACIA PROFESIONAL

FORMAS BÁSICAS DE DISEÑO

LA ESTRUCTURA SIMPLE LA ESTRUCTURA FUNCIONAL LA ESTRUCTURA DIVISIONAL LA ESTRUCTURA MATRICIAL LA ESTRUCTURA POR NEGOCIOS COMITÉS

Fuente: Elaboración propia a partir de De la Fuente y otros (1997)

En todo caso no se debe desconocer que en la actualidad, por las

características de los mercados, lo lógico es más bien tender a implantar una

estructura orgánica que una mecánica y bajo un diseño organizacional

descentralizado.



Al ser organizada la empresa de forma descentralizada, independiente de la

forma que ésta adopte, surge la necesidad de reconocer la responsabilidad que

cada unidad tiene frente al logro de la estrategia, lo cual hace relevante referirse a

este aspecto de la organización.

Un centro de responsabilidad es una unidad organizativa que está dirigida por

un responsable en quien se han delegado unas determinadas funciones y en

quien se ha descentralizado en forma explícita un determinado nivel de decisión

(Amat: 1998).

Los centros de responsabilidad pueden ser analizados desde distintos

prismas, pero en este libro se pondrá énfasis en los centros de responsabilidad

financiera, por lo que éste será el enfoque a describir en las páginas siguientes.

11.3.1.- CENTROS DE RESPONSABILIDAD FINANCIERA

Los centros de responsabilidad financiera pueden presentar distintos grados

de descentralización, por lo que pueden ir desde aquellos con menores grados de

descentralización, como son los centros de costo, pasando a centros de ingresos

o constituyéndose en centros con un mayor margen de descentralización como los

centros de beneficios hasta ser considerados en un nivel máximo de

descentralización como centros de inversión.



Centro de costo. En este tipo de centro, su objetivo es maximizar la

cantidad de output para un costo total dado o, en su defecto, minimizar el

costo total para una cantidad de output dada.

Centro de ingresos. En este caso lo que se busca es maximizar el total de

ingresos para un nivel determinado de ventas o, en su defecto, maximizar el

total de ingresos para un precio dado.

Centro de beneficios. En este tipo de centros, el directivo del centro tiene

completa responsabilidad para decidir sobre la combinación de recursos

empleados, la cantidad y calidad de lo producido y sobre el precio de venta.

Centro de inversión. En este tipo de centros, el directivo del centro tiene

completa responsabilidad para decidir sobre la combinación de recursos

empleados, la cantidad y calidad de lo producido, sobre el precio de venta y

el importe de inversiones que han de realizarse.

Al implantar centros de responsabilidad, ya sea como centros de beneficio o

como centros de inversión, surge al interior de la empresa la definición de cómo se

efectuará la transferencia de los productos y/o servicios generados en un centro y

requeridos por otro centro de la misma compañía.



Existen distintas formas de establecer la transferencia desde un centro a otro

centro, pudiendo utilizarse mecanismos burocráticos para transferir o mecanismos

culturales o, en su defecto, precios de transferencia.

De las tres alternativas indicadas en el párrafo anterior, naturalmente la que

más se adecua a un sistema efectivo de transferencia es el que utiliza precios de

transferencia.

11.3.2.- PRECIOS DE TRANSFERENCIA

Los precios de transferencia son los valores monetarios, como subrogado de

valor, asignados a los productos y/o servicios intercambiados entre las

subunidades o centros de responsabilidad de una organización ubicada en un

mismo país.

A.- Objetivos de los precios de transferencia

Los objetivos que se persiguen con los precios de transferencia son los

siguientes:

Proporcionar datos válidos para la toma de decisiones sobre, ya sea producir

o comprar o generar internamente o externalizar.



Obtener información que permita tomar decisiones adecuadas sobre precios

de venta e inversiones.

Facilita a la gerencia los datos relativos a los márgenes de contribución de

cada uno de los respectivos centros.

B.- Métodos para determinar los precios de transferencia

Existen diversos métodos para la determinación de los precios de

transferencia, los cuales pueden estar basados en el mercado, en los costos o en

criterios políticos, tal como se describe en el cuadro Nº 11.3.

C.- Precios de transferencia internacionales

Una situación especial se da cuando la empresa es una organización

multinacional y en este caso, los centros de responsabilidad están constituidos por

empresas filiales fuera de las fronteras nacionales y en este evento, los precios de

transferencia son los precios establecidos en las transacciones internacionales

que realiza una empresa multinacional con las sociedades de su mismo grupo



CUADRO Nº 11.3: MÉTODOS PARA DETERMINAR LOS PRECIOS DE TRANSFERENCIA

MÉTODOS BASADOS EN EL MERCADO

PRECIOS DE MERCADO PRECIO DE REVENTA MARGEN DE CONTRIBUCIÓN

MÉTODOS BASADOS EN COSTOS

COSTO TOTAL COSTO VARIABLE COSTO ESTÁNDAR COSTO DE OPORTUNIDAD

MÉTODOS BASADOS EN CRITERIOS POLÍTICOS

PRECIOS NEGOCIADOS PRECIOS IMPUESTOS


Las operaciones más frecuentes entre empresas relacionadas ubicadas en

distintos países son de variada índole, a saber:

• Transferencia de productos,

• Royalties para el uso de filiales,

• Cesión de créditos,

• Asistencia técnica,

• Compraventa y arrendamiento de maquinarias o inmuebles,

• Etc.



Los objetivos perseguidos en el establecimiento de precios de transferencia,

están dados los siguientes aspectos, pero en donde uno de los aspectos que tiene

mayor influencia en la determinación de los precios de transferencia es el aspecto

fiscal, a saber:

Movimiento internacional de fondos. Los precios de transferencia permiten

a las empresas multinacionales mover fondos de un país a otro utilizando

precios más altos o más bajos en función de su interés.

Penetración de nuevos mercados. Los precios de transferencia son

fundamentales al momento de buscar una expansión comercial

extrafronteriza.

Evaluación de la actuación. Al establecer la empresa centros de beneficios,

los precios de transferencia son un válido instrumento de evaluación de la

actuación.

Minimización de aranceles. Los precios de transferencia pueden

establecerse para minimizar el pago de aranceles.

Fluctuaciones de tipo de cambio. Los precios de transferencia pueden

minimizar los riesgos de las variaciones en el tipo de cambio, mediante la

transferencia de beneficios de países con monedas débiles a otros con

monedas fuertes.



Minimización del impuesto de sociedades. Los precios de transferencia

son un excelente medio para minimizar la base tributaria en aquellos países

con altas tasas de impuesto.



III.- CONTROL DE GESTIÓN



El sistema de control de gestión alcanza su verdadera dimensión en la medida

que la empresa cuenta con la existencia de una estrategia, ya que, siguiendo a

Amat (1998), éste debe tener una clara vinculación con la estrategia y la estructura

organizacional.

En este sentido, éste debe dar cabida a las estrategias expresamente

definidas en el proceso de planificación y a las estrategias increméntales que van

surgiendo en distintos lugares de la organización (Simons, 1995)

Se puede concebir al control de gestión como un sistema que proporciona la

información necesaria para una eficaz y eficiente gestión del valor de la

organización, buscando alcanzar, y en lo posible superar, los objetivos previstos

en la estrategia.

De lo expresado se ve claramente que la idea es que el sistema de control sea

proactivo, que ayude al logro de los objetivos genéricos y que no sea considerado

sólo como aquel sistema que descubre los errores, tratando de identificar a los

culpables.

12.- ASPECTOS FUNDAMENTALES DEL CONTROL DE GESTION



12.1.- OBJETIVOS DEL CONTROL DE GESTION

Los objetivos que debe buscar alcanzar todo sistema de control de gestión

están referidos a:

La búsqueda de valor económico como premisa básica de la gestión. Esto

implica velar por el incremento en el valor de la empresa y de su equitativo

reparto,

La búsqueda simultánea y permanente de la eficacia y la eficiencia22, y

Establecer medidas adecuadas de seguimiento y proponer las soluciones

específicas para corregir las desviaciones.

22 En este sentido y de acuerdo con Tudela (1994), la eficacia y la eficiencia son fundamentales en todo sistema de control de gestión y la búsqueda simultánea de ambos deberá basarse en la concienciación de que los recursos humanos deben gestionarse basándose en la motivación del personal, la cual orientará hacia un incremento en la productividad y la existencia de un personal de soporte orientado de forma clara a los objetivos establecidos.



12.2.- ELEMENTOS DEL SISTEMA DE CONTROL

Los elementos que intervienen en el sistema de control de gestión de acuerdo

a lo planteado por Gimeno y Zardoya (1997) son formales e informales, tal como

se expone en el cuadro Nº 12.1.

CUADRO Nº 12.1: ELEMENTOS DEL SISTEMA DE CONTROL

ENTORNO

CULTURA FACTOR ORGANIZACIONAL HUMANO ESTRUCTURA CONTROL ORGANIZACIONAL OPERATIVO

Fuente: Elaboración propia a partir de Gimeno y Zardoya (1997)

Los elementos formales están constituidos por el control operativo, el control

estratégico y la estructura organizacional, los cuales son diseñados por medio de

documentos e informes que son transmitidos a toda la empresa.

CONTROL ESTRATEGICO



En cambio, el factor humano (con su estilo de comportamiento individual e

interpersonal) y la cultura organizacional, como elementos informales, actúan de

manera diferente, pero inciden en la organización, por lo que hay que conocerlos

para así lograr en lo posible encaminarlos hacía los objetivos trazados por la

entidad.

Este cuadro resalta la estrategia como elemento fundamental a tener en

consideración en el proceso de control, sin dejar de mencionar a la estructura en

donde dicha estrategia se aplica por parte de las personas que integran la

empresa, la que a su vez se ve enfrentada a un entorno que probablemente sea

turbulento y cambiante, en la búsqueda de alcanzar los resultados previstos en la

planificación.

Estos elementos, como parte del proceso de control, requieren de una

estructura integradora que permita reunir información relevante para la toma de

decisiones y control. Esta estructura formal está constituida por el cuadro de

mando, el que requiere de una variedad de información sistematizada, tanto

interna como externa, para lo cual se utilizan los sistemas formales de control

basados en la información.



12.3.- SISTEMA DE CONTROL DE LA ESTRATEGIA

De acuerdo al trabajo de Simons (1995), los sistemas de control de gestión

pueden agruparse en cuatro tipos de sistemas basados en la información, en

función de su relación con la estrategia y de la utilización por parte de la alta

dirección, bajo un contexto de un sistema de control integrado, tal como se

muestra en el cuadro Nº 12.2.

CUADRO Nº 12.2: MARCO DE ANALISIS DEL CONTROL DE LA ESTRATEGIA Riesgos a evitar Valores fundamentales Variables criticas Incertidumbre de los resultados estratégica

SISTEMA DE CREENCIAS

ESTRATEGIA

SISTEMA INTERACTIVO DE CONTROL

SISTEMA DE CONTROL DE DIAGNOSTICO

SISTEMA DE ESTABLECIMIENTO DE LÍMITES

Fuente: Elaboración propia a partir de Simons (1995)



12.3.1.- SISTEMA DE CREENCIAS

Son los sistemas, tanto formales como no formales, utilizados por la alta

dirección para definir, comunicar y reforzar los valores básicos de la organización

y cuyo objetivo es impulsar y dirigir los comportamientos orientados hacia la

búsqueda de oportunidades y está dado por el conjunto explícito de creencias

compartidas por la organización que define los valores básicos de la misma, su

objetivo y a dónde se dirige.

Los sistemas de creencias se crean y comunican a través de documentos

formales (por ejemplo, las declaraciones sobre la misión de la empresa y sobre su

objetivo) y de manera informal (por medio de conversaciones, percepciones, etc.).

El análisis de los valores clave de la organización influye en el diseño de estos

sistemas de creencias.

En este sentido, el pilar fundamental, desde un punto de vista formal, de este

sistema está constituido por la estrategia, la cual proporciona las orientaciones y

los objetivos que cada una de las áreas debe cumplir.

12.3.2.- SISTEMA DE ESTABLECIMIENTO DE LÍMITES

Son los sistemas utilizados por la dirección, generalmente formales, para fijar

las reglas y límites que deben ser respetados por todos. Estos sistemas se

expresan, por lo general, en términos negativos o en forma de estándares



mínimos que deben cumplirse. Se crean mediante el establecimiento de códigos

de conducta profesional, sistemas de programación y presupuestos provenientes

de la planificación estratégica y directrices operativas. El análisis de los riesgos

que hay que evitar influye claramente en la concepción de estos sistemas.

El sistema de control de gestión debe establecer medidas concretas de los

resultados que se desean obtener en cada uno de los centros de responsabilidad,

que servirán de base al sistema informativo para establecer las desviaciones y su

objetivo es permitir la creatividad individual dentro de los límites fijados.

El control de una organización supone (Mallo y Merlo: 1995) en todo caso que

se haya definido previamente un estado normativo, es decir, cómo debería ser, o

cómo desearíamos que fuera la situación de un sistema, para, posteriormente,

comparando con las variables reales de cada momento, establecer las acciones

correctoras que corrijan las desviaciones entre lo que debe ser y lo que es.

En este sentido, el presupuesto es una excelente herramienta que establece

los límites y da claridad a las actividades organizacionales, tanto corporativas

como de cada uno de los negocios y de cada una de las funciones.

No hay que olvidar que este presupuesto corresponde a la cuantificación en el

corto plazo de la estrategia y considera la programación de las actividades. Esta

programación, a su vez, se basa en los estándares y procedimientos que se deban



seguir para alcanzar en forma efectiva y eficiente los objetivos establecidos en la

estrategia.

12.3.3.- SISTEMA DE CONTROL DE DIAGNOSTICO

Son los sistemas de retroalimentación, principalmente formales, que se utilizan

para realizar el seguimiento de los resultados y corregir las desviaciones que se

producen con relación a lo previsto. Los sistemas de control de diagnóstico, que

se concretan en indicadores de gestión corporativa, de negocios y funcionales,

son los prototipos de sistemas de feed-back utilizados para realizar el seguimiento

de las variaciones con relación a los objetivos establecidos y gestionar las

medidas correctoras. El diseño de estos sistemas está influido por el análisis de

las variables críticas que determinan los resultados.

El sistema de control de diagnóstico está constituido por indicadores

cualitativos e indicadores cuantitativos, tal como se indica en el cuadro Nº 12.3

CUADRO Nº 12.3: INDICADORES DE GESTION

CUALITATIVOS ANALISIS FODA CUANTITATIVOS DIAGNOSTICO ECONOMICO FINANCIERO INDICES DE GESTION




Obviamente, dentro de los procedimientos formales establecidos por la

organización se encuentra el sistema de control interno, que por sus

características operativas no será considerado en este trabajo, no obstante, este

sistema es parte integrante del sistema de control de gestión, al considerar en

forma integrada la estructura operativa, táctica y estratégica.

12.3.3.1.- Indicadores cualitativos

El análisis FODA es una herramienta que debe ser usada en forma

permanente por parte de la dirección, ya que permite ir conociendo cuales son las

oportunidades o amenazas del entorno (ya sea, el sector industrial, el

microentorno o el macroentorno) o las fortalezas o debilidades que va

presentando la propia empresa.

Algunas de las variables de este análisis FODA se pueden estructurar en

índices de gestión (Bueno: 1996), a saber, en el caso de las variables externas,

se puede considerar, a modo de ejemplo, la tasa crecimiento PIB, la tasa de

inflación, el tipo de cambio, el nivel de crecimiento del sector industrial, el riesgo

país, etc. Desde un punto de vista interno, a modo de ejemplo, se puede

considerar el nivel de reclamos de los clientes, la atención a los clientes, el clima

laboral, etc.



En la medida que estas variables sean cuantificables se incorporarán como

parte del marco general de los índices de gestión y, por lo tanto, serán

consideradas en ese epígrafe.

Pero, hay muchas otras variables que es imposible modelar, por ende, estas

requieren especial atención por la dirección, en la medida que sean relevantes

para las actividades de la empresa.

12.3.3.2.- Indicadores cuantitativos

Los indicadores cuantitativos están constituidos por los estados financieros,

los estados presupuestarios, los índices de gestión, el diagnóstico económico-

financiero y los indicadores que puedan estructurarse del análisis estratégico.

A.- Los Estados Financieros

Si bien los Estados financieros (Balance, Cuenta de resultado y Estado de

flujo efectivo) tienen por finalidad el informar a terceros de la situación económica

y financiera de la empresa, estos también son muy útiles para uso interno, como

parte del sistema de control de gestión.

En este sentido, la utilidad de estos estados viene dada por información que

contienen y por que, a su vez está misma información servirá de base para la



preparación de una gran variedad de indicadores de gestión, todo lo cual es de

gran relevancia para la dirección superior.

Ahora, esta información sólo será útil en la medida que la periodicidad de

emisión de estos estados sea en lapsos de tiempo mucho más cortos que el

anual, por ejemplo, en forma mensual.

B.- Estados Presupuestarios

El presupuesto de operaciones es una excelente herramienta de planificación

y de control. En el primer caso, mediante el proceso de planificación se procedió a

la preparación del presupuesto de operaciones del primer año de la aplicación de

la estrategia.

Naturalmente, una vez implementada la estrategia es fundamental ir revisando

periódicamente el nivel de avance de la misma y el grado de cumplimiento de lo

presupuestado, por lo que surge la relevancia de ésta herramienta como medio de

control.

Por lo tanto, para un adecuado control del presupuesto se requiere que éste

sea subdividido en lapsos más breves de tiempo, por ejemplo mensuales, y se

realice debidamente desagregado por tipo de presupuesto y centro de

responsabilidad.



Por ende, esta es una herramienta muy útil y usada, pero para que sea

práctica, debe ser comparativa, es decir, debe incorporarse tanto lo presupuestado

como lo real y las desviaciones encontradas deberán ser analizadas y

contrastadas y, si corresponde, deberían servir de base a la actualización del

presupuesto no devengado.

C.- El Diagnóstico Económico-Financiero

Está herramienta que es parte del proceso de planificación estratégica, es

también una excelente herramienta de control al ser incorporada al sistema de

información contable de la empresa, ya que proporciona información estructurada

y periódica tanto a la alta dirección, como a las otras unidades de la empresa,

según sus necesidades, tal como se indica en el cuadro Nº 12.4.

El diagnóstico económico-financiero debe basarse en un conjunto de

indicadores que permite determinar el grado de solidez de la estructura

patrimonial, el grado de solvencia de la estructura financiera y la viabilidad y

rentabilidad de la estructura económica de la empresa.

D.- Índices de gestión

Los indicadores de gestión son herramientas que muestran en forma numérica

las variables clave que debe ser conocida por la alta dirección, tanto de la propia



empresa como aquellas variables del exterior que son significativas e importantes

para el logro de los objetivos previstos en la estrategia.

CUADRO Nº 12.4: DIAGNOSTICO ECONOMICO-FINANCIERO

ESTRUCTURA CARACTERISTICA OBJETIVO

COMPOSICIÓN

PATRIMONIAL FONDO EVOLUCIÓN SOLIDEZ EQUILIBRIO

CAPACIDAD DE PAGO FONDO ENDEUDAMIENTO FINANCIERA SOLVENCIA TENDENCIA A LA LIQUIDEZ FLUJO MOVIMIENTO DE TESORERÍA

COMPOSICIÓN VIABILIDAD

PRODUCTIVIDAD ECONOMICA FONDO RENTABILIDAD ECONÓMICA

RENTABILIDAD RENTABILIDAD FINANCIERA


Estos indicadores deben responder a los factores críticos de éxito y considerar

el efecto del impacto que se está generando en la organización o en alguna de sus

partes y la rapidez de la respuesta que se requiere. Este punto es mostrado por

Bueno (1996) en un esquema que se transcribe en el cuadro Nº 12.5.



Al diseñar los indicadores de gestión se debe tener especial preocupación por

aquellas variables significativas e importantes y que requieran de una respuesta

inmediata, ya que la observación de estas variables le permitirá a la alta dirección

poder ir conduciendo los esfuerzos hacia el logro de la estrategia.

CUADRO Nº 12.5: ALTERNATIVAS DE CONTROL ESTRATEGICO

EFECTO IMPACTO URGENCIA RESPUESTA

DEBIL

SIGNIFICATIVO

IMPORTANTE

POCO URGENTE

Eliminando el

problema

Observando las

tendencias

Control permanente

NORMAL

Observando las

tendencias

Observando

tendencias o control periódico

Acción programada

MUY URGENTE

Control periódico

Control permanente

Acción inmediata

Fuente: Bueno (1996)

La construcción y presentación de los indicadores debe estar bajo el contexto

del cuadro de mando, tema que se describirá en el capítulo siguiente. No obstante,

estos indicadores deben ser generados para entregar información coordinada e

integrada al nivel corporativo, a cada uno de los negocios, a cada una de las

funciones y a cada uno de los centros de responsabilidad establecidos en la

organización.



12.3.4.- SISTEMA INTERACTIVO DE CONTROL

El sistema interactivo de control es el más utilizado por la alta dirección, ya

que le permite poder conocer los efectos de sus propias decisiones como de las

decisiones que sus subordinados van tomando dentro del marco de la

responsabilidad que a estos les ha sido delegada.

En este sentido, cuando estas decisiones hacen referencia al largo plazo

están sujetas a la incertidumbre propia de toda proyección de futuro, lo cual obliga

a la alta dirección y a todos los responsables en las decisiones que se adoptan a

mejorar su sistema de interacción, ya que así se tenderá a que la estrategia

seleccionada tenga mayores opciones de ser alcanzada una vez implementada.

Es importante indicar que este sistema se nutre de la información emanada

del sistema de control de diagnóstico y en la medida que la alta dirección le

dedique una atención frecuente y de forma continuada a esta información, estará

tendiendo a mejorar el nivel de interacción en la empresa.

El objetivo de que determinado sistema de control pase a ser interactivo es

atraer la atención y fomentar el diálogo y el aprendizaje en toda la organización, es

decir, su finalidad es acrecentar la eficiencia y eficacia mediante el adecuado uso

de la comunicación y de la interacción entre la alta dirección y el personal que

tienda al logro de los objetivos trazados.



13.- SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN

Al referirse al control de gestión como un sistema debidamente integrado y

enlazado a lo ancho y largo de la organización surge la relevancia del mismo

como fuente de información prioritaria para la toma de decisiones y para visualizar

el cumplimiento de la estrategia.

Este sistema de control de gestión como parte del sistema de información de

la empresa está contenido por tres grandes subsistemas muy interrelacionados y

que en su conjunto constituyen la base del control de la gestión de la empresa.

Por tanto, el sistema de control de gestión (cuadro Nº 13.1) está constituido

por un lado por el sistema de control contable, que es eminentemente

retrospectivo, por otro lado, por el sistema de control presupuestario, que enlaza lo

proyectivo con lo retrospectivo y, por último, el cuadro de mando integral, que

reúne en el conjunto de indicadores que lo integran información retrospectiva y

proyectiva.

Tal como se indicó en el párrafo anterior, se visualiza claramente que el

sistema de control de gestión está constituido por tres grandes subsistemas que



abarcan el pasado, presente y futuro de la organización, en donde cada uno de

ellos es muy relevante y fundamentales, ya que en la medida que alguno de ellos

no esté, es muy difícil y complicado poder realizar de forma eficiente y eficaz las

acciones de control de la gestión y, por ende, de la estrategia.

CUADRO Nº 13.1: SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN

SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN

CONTROL CONTABLE

CUADRO DE MANDO

INTEGRAL

CONTROL PRESUPUESTA

-RIO

CONTABILIDAD RETROSPECTIVA

CONTABILIDAD PROYECTIVA


En este sentido, el cuadro de mando integral es muy importante, pero no más

relevante que el sistema de control contable o el sistema de control

presupuestario. Lo que ocurre, que el sistema de control contable y de control

presupuestario tienen ya una larga presencia en las empresas, no así el cuadro de



mando integral, por lo cual en la actualidad hay mucha literatura que realza este

último sistema23

Para que el sistema de control de gestión pueda cumplir a cabalidad con su

finalidad, se requiere, por tanto, que incorpore en el sistema de información de la

empresa cada uno de los componentes o subsistemas que lo integran, utilizando

para ello las tecnologías que en la actualidad están disponibles para su uso en la

empresa, como pueden ser el uso de una intranet en la cual se incorporan todos

estos sistemas.

Por la importancia de cada uno de estos subsistemas, a continuación se

analizará cada uno de ellos con mayor grado de detalle. Es relevante indicar que

existe una gran cantidad de literatura que se refiere a la contabilidad retrospectiva

y al sistema presupuestario, por lo que es interés del autor referirse a la temática

contable si no solamente a los aspectos integradores del estos subsistemas como

parte del sistema de control de la empresa.

Al analizar la información contable desde el ángulo de su temporalidad y de su

relación con el proceso de planificación y control, nos encontramos con que está

puede ser retrospectiva o proyectiva, tal como se expone en el cuadro Nº 13.2.

23 En gran medida la sistematización y auge del cuadro de mando se lo debemos a Kaplan y Norton (1999, 2001). También hay otros autores que se refieren al tema como Ballvé (2002) y Olve, Roy y Wetter (1999), por citar algunos.



CUADRO Nº 13.2: TEMPORALIDAD DE LA INFORMACIÓN CONTABLE

MENSUALES RETROSPECTIVOS CORTO PLAZO TRIMESTRALES ANUALES TEMPORALIDAD CORTO PLAZO PRESUPUESTOS PROYECTIVOS FLUJO DE CAJA LARGO PLAZO ESTADOS PROY.


En cuanto al cuadro de mando integral, por su mayor novedad, aparte de lo

que se expone en este capítulo, se le dedican dos capítulos destinados a la

profundización y aplicabilidad real del cuadro de mando integral.

13.1.- CONTROL CONTABLE

El sistema de control contable se enmarca dentro de la contabilidad

retrospectiva y constituye lo que se denomina sistema contable de gestión, el cual



está formado por la contabilidad patrimonial y la contabilidad administrativa, tal

como se muestra en el cuadro Nº 13.3.

El sistema contable de gestión permite evaluar la contribución a la creación de

valor económico de las diversas actividades que desarrolla la empresa y facilita el

proceso de toma de decisión por parte de la dirección (Ripoll y otros: 1996).

La información que entrega el sistema contable de gestión acerca del

resultado de la empresa, de sus negocios y de cada uno de los centros de

responsabilidad es fundamental para evaluar la estrategia en desarrollo como para

determinar nuevas estrategias a seguir que permitan incrementar el valor

económico de la empresa.

CUADRO Nº 13.3: CLASIFICACIÓN DEL SISTEMA CONTABLE DE

GESTIÓN CONTABILIDAD FINANCIERA CONTABILIDAD TRIBUTARIA

CONTABILIDAD PATRIMONIAL OTRAS ESPECIALES

ORIENTADOS AL PROCESO ORIENTADOS AL CONTROL DE COSTOS (ABC)

CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA

CONTABILIDAD

DE COSTOS ORIENTADOS A LA GESTIÓN DE COSTOS (ABM)




Es importante indicar que la información emanada del sistema contable de

gestión de la empresa debe estar sujeta a determinados parámetros para así

asegurar la corrección de los informes emitidos. Por tanto, los parámetros que

servirán de guía a la contabilidad son los siguientes:

Debe estar basada en principios y disposiciones de general aceptación, que

impliquen que la información emitida sea pura, comparable y fiable.

Se debe mantener el debido resguardo y reserva de la información.

Contar con adecuadas medidas de seguridad que permitan salvaguardar los

datos archivados como los medios utilizados para su proceso y el acceso a

los mismos.

Los procedimientos deben precaver la posibilidad de errores, ya sea de

carácter involuntario o voluntario24, de tal suerte de evitar que estos ocurran

o, en su defecto, poder descubrirlos a tiempo, sin que provoquen daños

mayores a la organización25.

24 Al hablar de errores voluntarios se está haciendo referencia a errores cometidos con intencionalidad, ya sea para provocar daños a la empresa o con la finalidad de cometer fraudes o desfalcos. Cualquiera sea la situación, se está frente a un delito que puede tener sanción penal hacia la o las personas que lo han cometido.



13.1.1.- CLASIFICACIÓN DEL SISTEMA CONTABLE DE GESTIÓN

Tal como se indicaba en el cuadro Nº 13.1, el sistema contable de gestión se

clasifica para efectos de tipificación en contabilidad patrimonial y contabilidad

administrativa, pero que constituyen un todo integrado y debidamente coordinado.

A.- Contabilidad patrimonial

Al centrarnos en la contabilidad patrimonial, en ésta nos encontramos

principalmente con la contabilidad financiera y la contabilidad tributaria como sus

componentes fundamentales, a saber:

Contabilidad financiera. Es aquella que se lleva de acuerdo a los principios

y convenciones contables de general aceptación y cuyo objetivo es proveer

de información estructurada de carácter externo a los propietarios, dirección

superior y todas aquellas personas que requieran de esta información.

La información emitida por la contabilidad financiera se presenta en

estados financieros, los cuales hacen referencia a la situación patrimonial

(balance general), situación financiera (estado de flujo efectivo) y la situación

económica (estado de resultado) de la empresa.

25 Ejemplo de estos daños a la organización lo constituye la sobrevaloración de la empresa con la finalidad de mejorar su presencia bursátil, como fue el caso de WordCom o de Enron, por citar algunos.



Contabilidad tributaria. Es la información contable preparada con fines

impositivos de acuerdo a lo dispuesto en las leyes tributarias y cuyo usuario

es el fisco, por intermedio del Servicio de Impuestos Internos y el Servicio de

Tesorería.

No se debe perder de vista, que el sistema contable es eminentemente

financiero, por lo que la contabilidad se debe llevar siempre con fines

financieros y al final del período contable efectuar los ajustes extracontables

necesarios para determinar la base sujeta al impuesto a las utilidades

(impuesto a la renta).

B.- Contabilidad administrativa

La contabilidad administrativa o también conocida como contabilidad de costos

es prioritaria para conocer la marcha de las distintas actividades realizadas por

cada una de las unidades o centros de responsabilidad de la empresa y su aporte

a la creación de valor económico de la empresa en su conjunto.

Si bien la información emitida por la contabilidad administrativa es solamente

para uso interno, ésta también debe ceñirse a normas que le permitan

salvaguardar su validez. Estas normas son naturalmente de carácter interno, las

que tienen su raíz en los diversos planteamientos profesionales expuestos en la

literatura especializada y que en general son mostrados en el cuadro Nº 13.4.



CUADRO Nº 13.4: SISTEMA DE COSTOS

SEGÚN LOS ELEMENTOS INTEGRANTES DEL COSTO

COSTO DIRECTO O VARIABLE • CRITERIO CONTABLE • CRITERIO TRIBUTARIO

COSTO TOTAL O ABSORCIÓN

SEGÚN EL MOMENTO EN QUE SE RECONOCE EL COSTO

COSTOS RETROSPÉCTIVOS

• PUROS • MIXTOS

COSTOS PROYECTIVOS

• ESTIMADO • ESTÁNDAR

SEGÚN LA ORIENTACIÓN DEL SISTEMA DE COSTOS

ORIENTADOS AL PROCESO ORIENTADOS AL CONTROL DE COSTOS (ABC) ORIENTADOS A LA GESTIÓN DE COSTOS (ABM)


13.1.2.- ELEMENTOS DEL SISTEMA CONTABLE DE GESTIÓN

Como todo sistema, para su funcionamiento requiere de la unión de una

variedad de elementos que le dan vida al proceso contable y que permiten que un

dato o transacción sea registrado en el sistema y a partir de esto se generen los

informes contables respectivos

En este sentido, el proceso del sistema contable parte con información

primaria (datos contables o transacciones de valor), las cuales son llevadas al



proceso por medio de las variables mediadoras, tanto funcionales (recopilación,

análisis, interpretación, registro, resumen y presentación) como estructurales (de

la organización y de los componentes materiales e integradores), para concluir con

la presentación de la información contable.

Para que este proceso contable pueda llevarse a cabo se requiere contar con

los elementos doctrinarios, materiales e integradores, tal como se describe en el

cuadro Nº 13.5.

CUADRO Nº 13.5: ELEMENTOS DEL SISTEMA CONTABLE

CONTABLES MERCANTIL

ELEMENTOS DOCTRINARIOS FISCAL OTROS

FORMULARIOS MANUALES ELEMENTOS MATERIALES REGISTROS COMPUTACIONALES LOS PROCEDIMIENTOS ELEMENTOS INTEGRADORES ASIGNACIÓN DE FUNCIONES MANUAL Y PLAN DE CUENTAS


En lo que respecta a los elementos doctrinarios estos están plasmados en la

normativa contable chilena que se encuentra dispersa en cuatro grandes áreas,

como son:



La normativa contable. Esta es emitida por el Colegio de Contadores de

Chile A.G., por medio de sus boletines técnicos, los cuales son obligatorios

para todos los miembros de la asociación y complementariamente para todas

las empresas y/o personas que deban llevar contabilidad.

La normativa mercantil. Esta se encuentra principalmente en dos leyes, por

un lado en el Código de Comercio y en la Ley de Sociedades Anónimas y su

reglamento. Por expresa indicación de la ley de sociedades anónimas, se

entrega a la Superintendencia de Valores y Seguros, SVS, la tuición de

diversos aspectos, entre los cuales está el referido a la emisión de normativa

contable por intermedio de las circulares de la SVS.

Normativa fiscal. Esta se encuentra en el Código Tributario, ley de impuesto

a la renta, ley de impuesto al valor agregado y por expresa disposición de la

ley en la potestad entregada al Servicio de impuestos Internos, el que emite

normas contables por intermedio de circulares.

Otra normativa. Aquí nos encontramos con diversas leyes que se refieren a

aspectos contables como son el Código Laboral, la ley de Bancos e

Instituciones Financieras, la Ley de administradoras de Fondos de

Pensiones, la Ley de Cooperativas, etc.



13.2.- CONTROL PRESUPUESTARIO

El sistema presupuestario, ya comentado brevemente en el capítulo diez al

referirse al proceso de planificación estratégica, es una herramienta muy útil en el

proceso de planificación de corto plazo como también lo es como parte del

sistema de control de la empresa.

Conceptualmente, el presupuesto es la presentación ordenada de los

resultados a obtener en un período corto de tiempo (por ejemplo un año) previstos

de un plan, dentro del marco de la estrategia diseñada por la empresa. En

síntesis, es la cuantificación del plan operativo correspondiente al primer año del

período coyuntural.

En este sentido, tal como indica Anthony, el control presupuestario constituye

una parte importante del proceso de control de gestión, aunque no debe

confundirse con él.

El control presupuestario constituye un sistema altamente formalizado que es

eminentemente proyectivo pero que por su característica de corto plazo, es un

excelente medio para ir comprobando el cumplimiento de la estrategia, es decir,

de ir evaluando la gestión de los directores de los centros de responsabilidad y de

la empresa como un todo (Broto: 2000).



El sistema presupuestario está constituido por el presupuesto de operaciones,

el presupuesto de inversiones y el presupuesto de financiación y el presupuesto

de tesorería, que constituye el presupuesto maestro de la empresa, tal como se

describe en el cuadro Nº 13.6.

CUADRO Nº 13.6: PRESUPUESTO MAESTRO

PRESUPUESTOS OPERATIVOS PRESUPUESTO DE INVERSIONES PRESUPUESTO FINANCIACIÓN

ESTADOS DE SÍNTESIS

PRESUPUESTO COMERCIAL PPTO DE VENTAS PPTO DE PUBLICIDAD ETC.

PRESUPUESTO PRODUCCIÓN PPTO MATERIALES PPTO PERSONAL PPTO GTOS. FABRIC.

ETC.

PRESUPUESTO PERSONAL PPTO FORMACIÓN ETC.

PRESUPUESTO ADMINIST. PPTO PERSONAL PPTO GASTOS ETC.

ÁREA COMERCIAL ÁREA PRODUCCIÓN ÁREA PERSONAL ÁREA ADMINISTRACIÓN

ETC.

PPTO COBRANZAS PPTO PROVEEDORES PPTO FINANCIAMIENTO PPTO CAJA

ESTADO DE RESULTADO PREVISIONAL

BALANCE PREVISIONAL

ESTADO DE FLUJO DE CAJA PREVISIONAL




El sistema de control presupuestario debe estar debidamente coordinado con

el sistema de control contable, ya que ambos son interdependientes y muestran

información que puede complementarse entre ellos.

13.3.- CUADRO DE MANDO INTEGRAL EN EL SISTEMA DE

CONTROL

El tercer componente del sistema de control de gestión lo constituye el cuadro

de mando integral, con el cual se completa de forma integral todo el sistema de

control de gestión de la empresa.

Siguiendo a Ballvé (2002), se define el cuadro de mando como el conjunto de

indicadores cuyo seguimiento periódico permitirá contar con un mayor

conocimiento de la situación de la empresa o del sector. En síntesis, el cuadro de

mando es un sistema de gestión estratégica, que permite medir el cumplimiento de

la estrategia a largo plazo.

El cuadro de mando lleva a cabo procesos decisivos de gestión en cuanto a

aclarar y traducir o transformar la visión y la estrategia; comunicar y vincular los

objetivos e indicadores estratégicos; planificar, establecer objetivos y alinear las

iniciativas estratégicas y aumentar la retroalimentación y formación estratégica.



Es relevante indicar que el cuadro de mando sólo refleja información

cuantificable, además evalúa situaciones y no personas, no focalizando toda la

acción directiva ni reemplaza al juicio del directivo. También es de interés indicar

que el cuadro de mando no identifica relaciones de causalidad entre objetivos y

acciones, ni entre diferentes objetivos y tampoco pretende reflejar totalmente la

estrategia de la empresa.

Ahora, en el establecimiento de un cuadro de mando se deben considerar los

siguientes principios para así lograr un efectivo aporte de éste a la organización:

Sólo debe poner de manifiesto la información relevante, en forma sintética

Ha de destacar la información más significativa del período

Esta información debe ser lo más sistematizada posible

Esta información debe presentarse en forma sinóptica

En lo posible, la información numérica debe ser acompañada de gráficos y

estandarizada

La información debe ser permanente para poder observar tendencias

Esta información debe reunir, en lo posible, datos reales (retrospectivos) con

los previstos (proyectivos).

13.3.1.- INDICADORES DE GESTIÓN EN EL CUADRO DE MANDO

El cuadro de mando está constituido por un conjunto de indicadores clave que

permiten ir conociendo y evaluando la actuación de los procesos y actividades



clave de la empresa y que corresponden a los factores clave del negocio y de la

empresa. Estos procesos y actividades clave responden a los objetivos

estratégicos de la compañía, los cuales a su vez están directamente relacionados

a los factores clave del negocio y de la empresa.

De lo expresado en el párrafo anterior surgen tres elementos fundamentales y

que son la esencia de todo cuadro de mando, como son los factores clave, las

actividades clave y los indicadores clave.

El cuadro de mando es, por tanto, el que reúne en un solo conjunto los

indicadores clave que responden a las actividades clave y a los factores clave.

A.- Factores clave

Los factores clave son los eventos asociados con el ámbito de actuación de la

empresa y que son gravitantes en el logro de la estrategia y en la capacidad para

mantener a acrecentar el valor económico de la empresa.

Estos factores clave están relacionados al medio externo en donde desarrolla

sus negocios la empresa y están derivados del entorno, del sector industrial, de la

posición competitiva de la empresa y de la estrategia elegida para enfrentar el

mercado.



Por tanto, hay que identificar en cada uno de estos factores los aspectos

gravitantes y esenciales para la empresa y a partir de esto construir los

indicadores que permitan monitorear el efecto de estos factores en la capacidad

de la empresa para mantener o acrecentar su ventaja competitiva y su valor

económico.

B.- Actividades clave

En lo que respecta a las áreas o actividades clave, estas están asociadas a

las áreas críticas funcionales, por lo que habrá que identificar en primer lugar

cuales son las actividades clave y una vez cumplida esa etapa habrá que

seleccionar los aspectos clave al interior de cada una de ellas.

Ya identificado los aspectos clave al interior de las actividades clave

seleccionadas, se procederán a construir los indicadores clave que permitan ir

conociendo la marcha y resultado de cada uno de estas actividades clave.

Las áreas críticas funcionales pueden estar relacionadas con la tecnología,

distribución, marketing, fabricación, con las habilidades del personal y directivos y

con la capacidad de organización y los aspectos clave en cada uno de ellos, a

modo de ejemplo, pueden ser los que se exponen en el cuadro Nº 13.7.



C.- Indicadores clave

Los indicadores clave son los datos, índices o ratios que dan información de la

situación de cada área o actividad clave y deberán reflejar el estado de situación

de cada una. Estos indicadores pueden ser índices, coeficientes o cuantificaciones

de una realidad cualitativa. Es muy recomendable que sean pocos indicadores por

actividad clave.

CUADRO Nº 13.7: ACTIVIDADES CRÍTICAS FUNCIONALES

ACTIVIDADES CRÍTICAS ASPECTOS CLAVE INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO

CAPACIDAD DE INNOVACIÓN DE PROCESO Y/O PRODUCTO EXPERIENCIA EN USO DE TECNOLOGÍA

RELACIONADOS CON LA

TECNOLOGÍA

ETC.

RED DE DISTRIBUCIÓN COSTOS DE DISTRIBUCIÓN

ENTREGA RÁPIDA

RELACIONADOS CON LA

DISTRIBUCIÓN

ETC.

FUERZA DE VENTA EFICAZ Y CAPACITADA GAMA DE PRODUCTOS

SERVICIO DE POSTVENTA

RELACIONADOS CON EL

MARKETING

ETC.

ECONOMÍAS DE ESCALA ACCESO A MANO DE OBRA ESPECIALIZADA

CALIDAD DE FABRICACIÓN

RELACIONADOS CON LA

FABRICACIÓN

ETC.

FORMACIÓN Y CRECIMIENTO EXPERIENCIA

RELACIONADOS CON LAS

HABILIDADES ETC.

CAPACIDAD GERENCIAL USO DE TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN

RELACIONADOS CON LA CAPACIDAD DE ORGANIZACIÓN ETC.

Fuente: Elaboración propia a partir de AECA (1997)



Los indicadores de gestión que se construyan deben sólo incorporar

información relevante, que sea pertinente a lo que se busca medir, que su

contenido refleje objetividad, que su resultado sea inequívoco y no sujeto a

ambigüedades y, por último, que sea accesible al nivel correspondiente.

Los indicadores de gestión deben provenir y derivarse de la estrategia de la

empresa como a su vez estar referidos a objetivos específicos y alcanzables y

deben reflejar lo que ocurre en los procesos de negocio.

También, estos indicadores de gestión deben combinarse entre indicadores de

proceso y resultado buscando medir los aspectos relevantes de la actuación de la

empresa y deben ser fáciles de entender y comprender por toda la organización.

a.- Características de los indicadores de gestión

Las principales características que se deben cumplir en el diseño de los

indicadores de gestión son las siguientes:

Deben ser presentados en forma integrativa y ser objetivos

Deben estar basados en magnitudes sobre las cuales pueda tener influencia

o controlabilidad el usuario.

Deben servir para mostrar tendencias y deben ser consistentes en el tiempo

Deben ser diseñados y enfocados a las necesidades de los usuarios



Los indicadores constituyen una parte fundamental del sistema de

información de la dirección

Los indicadores deben estar enfocados a la mejora y ser motivantes

Deben reunir coherencia jerárquica y coherencia transversal.

Deben actuar sobre el comportamiento de las personas, orientándolas a

mejorar.

b.- Clasificación de los indicadores de gestión

Los indicadores de gestión se clasifican desde diversos ángulos, según sea lo

que se está buscando medir con ellos, por lo que tenemos:

Indicadores externos e internos

Indicadores cualitativos y cuantitativos

Indicadores monetarios y no monetarios

Indicadores financieros y no financieros

Indicadores de resultado e indicadores de proceso

c.- Clases de indicadores

Nos encontramos con distintos tipos de indicadores de gestión, según la

naturaleza de lo que se desea medir o según el objeto a medir o según el ámbito

de actuación, por lo que en este evento tenemos:



Según su naturaleza. Aquí tenemos indicadores de economía, de eficacia,

de eficiencia, de efectividad, de equidad, de excelencia y de entorno

Según el objeto a medir. Aquí nos encontramos con indicadores de

resultado, de proceso, de estructura e indicadores estratégicos.

Según el ámbito de actuación. Se tienen indicadores internos e indicadores

externos.

13.3.2.- TIPOS GENÉRICOS DE CUADRO DE MANDO

En general, se habla de cuadro de mando, pero al querer implementarlo en

una empresa surgen distintas alternativas del mismo que pueden estar integrados

o no integrados.

Naturalmente, para que realmente tenga validez la información, lo lógico es

que el cuadro de mando sea integrado entre sus distintos componentes, pero

además con los otros componentes del sistema de control de gestión, ya que esto

es lo único que garantiza mayores probabilidades de éxito en el apoyo para

alcanzar mejores niveles de gestión y así tender a un mayor valor económico de la

empresa.

Siguiendo a Ballvé (2002), nos encontramos con cuatro tipos de cuadro de

mando (cuadro Nº 13.8), en donde cada uno de ellos es un componente del



siguiente cuadro, al considerarlo desde un punto de vista integrado y que es el

enfoque que se sigue a lo largo de este libro. Cada uno de los tipos de cuadro de

mando desde la base hasta la cúspide son los siguientes:

Cuadro de mando operativo,

Cuadro de mando directivo,

Cuadro de mando estratégico y

Cuadro de mando integral.

CUADRO Nº 13.8: TIPOS GENÉRICOS DE CUADRO DE MANDO

CUADRO DE MANDO INTEGRAL

CUADRO DE MANDO OPERATIVO

CUADRO DE MANDO DIRECTIVO

CUADRO DE MANDO ESTRATÉGICO


A.- Cuadro de mando operativo



El cuadro de mando operativo es aquel que permite hacer un seguimiento,

como mínimo diariamente, del estado de situación de un sector, actividad o

proceso de la empresa, para poder tomar a tiempo las medidas correctivas

necesarias y así tender a la excelencia operativa de las actividades de la

compañía.

En éste se incluyen indicadores operativos, los cuales van mostrando la

actuación de la empresa en sus niveles operativos y son muy útiles a los

responsables de los centros de responsabilidad ya que les entregan un monitoreo

de lo que está ocurriendo en su sector y así lograr corregir a tiempo las posibles

desviaciones que puedan ocurrir.

Es importante indicar que este tipo de indicadores operativos son los mas

tradicionales en la empresa y para que realmente sean un aporte a la organización

como un todo, deben encontrarse debidamente integrados con los indicadores de

los niveles superiores de la compañía, tal como se indica en el capítulo 15, punto

tercero.

Este cuadro de mando operativo es muy útil para la empresa ya que permite

compartir información base a los distintos niveles de la compañía, lo que redunda

en un beneficio global de la misma. En todo caso, se debe tener cuidado en la

determinación de las personas que pueden acceder a esta información, ya que



como todo indicador muestra información parcial, hay que tener claridad y

capacidad para analizar estos datos de forma holística.

B.- Cuadro de mando directivo

El cuadro de mando directivo posibilita controlar los resultados de la empresa

en su conjunto y de las diferentes áreas clave en que ésta se puede segmentar,

de tal suerte de lograr corregir a tiempo las posibles desviaciones que puedan

producirse en estas áreas por medio de indicadores clave y así tender a mejorar

su condición como organización.

La implementación de un cuadro de mando directivo es muy conveniente

cuando existe falta de uniformidad de la información gerencial o ésta es

demasiado excesiva y existe la necesidad de alinear la información con los

objetivos estratégicos. También es útil contar con un cuadro de mando directivo

cuando se desea ampliar la visión del negocio y lograr una visión holística para

evaluar la empresa.

Es importante indicar que la implementación de un cuadro de mando directivo

implica una inversión significativa, ya que sólo se requiere construir el conjunto de

indicadores, sino que el soporte informático en donde correrá este sistema, por

tanto, hay que tener muy presente la relación costo-beneficio favorable de la

información emanada de éste.



No se debe olvidar que en este cuadro de mando directivo se integran los

indicadores del cuadro de mando operativo, pasando a ser una cascada de

indicadores debidamente integrados y coordinados, en donde se establecen

diferentes niveles de autorización para acceder a la información emanada del

sistema.

Por último, hay que indicar que tanto el cuadro de mando operativo como el

directivo solamente reúnen información interna de la empresa de sus distintas

áreas o actividades clave de la compañía, sin consideración del exterior de la

organización.

C.- Cuadro de mando estratégico

El cuadro de mando estratégico reúne fundamentalmente información externa

de la empresa y la integra al interior como también información interna

seleccionada del cuadro de mando directivo.

Esta recopilación de información externa, tanto del sector como del entorno,

es necesaria para conocer la situación en que se encuentra la compañía y así

tratar de evitar las sorpresas futuras con respecto al posicionamiento estratégico a

largo plazo de la empresa.

En cuanto a la información interna que se incorpora al cuadro de mando

estratégico estos van a estar dado por aquellos indicadores estratégicos que son



fundamentales para conocer la situación de la empresa y en particular de sus

negocios en el contexto externo.

Se hace necesario contar con un cuadro de mando estratégico cuando la

empresa se enfrenta a entornos turbulentos y en donde se genera una

incertidumbre estratégica y, por ende, existe la necesidad de desarrollar un

pensamiento estratégico en la compañía.

D.- Cuadro de mando integral

El cuadro de mando integral sintetiza y consolida la información más relevante

de los tres cuadros anteriores, lo cual permite que la alta dirección pueda conocer

la situación integral de su empresa.

Este cuadro constituye la cúspide de la pirámide del sistema de indicadores de

gestión y contiene el conjunto integrado y coordinado de estos indicadores, con lo

cual la dirección superior puede contar con la información global de la empresa, de

cada una de sus áreas y si lo desea puede acceder a niveles más desagregados

de información.

En palabras de Ballvé (2002), “la metodología del cuadro de mando integral,

que comienza definiendo los factores críticos de éxito e indicadores, bajo las

cuatro perspectivas y en sus relaciones de causa-efecto, ha sido muy útil para

plasmar un modelo de negocio y comunicar la estrategia”.



El cuadro de mando integral cuenta con una variedad de usuarios, por lo que

la información emanada de él será de distinto tipo y nivel de desagregación, según

el usuario al que éste destinada, partiendo por información estratégica para los

directivos, hasta información operativa relevante.

No se debe olvidar, que por las características del diseño del cuadro de

mando integral, éste representa una gran inversión para la empresa, por lo que

debe tenerse muy presente el concepto de costo-beneficio de la información

generada.

Otro hecho que se debe tener presente, es que la información contenida en el

cuadro de mando integral es muy variada y muy relevante, por lo que deben existir

distintos niveles de autorización para acceder a los datos emanados del sistema,

es decir, el gerente general podrá acceder libremente a toda la información y con

el nivel de desagregación que requiera, pero el personal de menor nivel,

solamente a aquella información que expresamente esté autorizada a su nivel.



15.- CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Este sistema integral de control debe instrumentarse a partir del cuadro de

mando, el cual utiliza como herramientas un conjunto de indicadores de gestión

que van mostrando la marcha de la empresa, tal como se analizará en los puntos

siguientes.

En este aspecto, para un adecuado diseño de un cuadro de mando integral, es

prioritario que la empresa, en primer lugar, determine con claridad los temas

estratégicos fundamentales en los cuales se sustentará éste sistema integral de

control, por lo que se analizará a continuación este mapa estratégico, para en

segundo término referirse al cuadro de mando integral.

15.1.- MAPA ESTRATÉGICO DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Para llegar a implantar el cuadro de mando integral es fundamental

previamente identificar aquellas variables estratégicas que deben ser incluidas en

cada una de las perspectivas de este cuadro de mando y que contienen su propio



conjunto de relaciones de causa-efecto, por lo que surge la importancia de

identificar estas variables, dentro de la estructura del mapa estratégico.

En este sentido, al implantar un cuadro de mando éste debe tener como

orientación fundamental la gestión del valor y los temas estratégicos que la

organización identifique como prioritarios al momento de diseñar su cuadro de

mando. Por tanto, siguiendo a Kaplan y Norton (1999), a modo de ejemplo, los

temas estratégicos que a lo menos debiera identificar una organización son los

siguientes y que se muestra en el cuadro Nº 15.1:

CUADRO Nº 15.1: ESTRUCTURA DEL MAPA ESTRATEGICO LO QUE LLEVA A LA IMPLICA CREACION DE VALOR LO QUE LLEVA A LO QUE OBLIGA A TODO LO CUAL SIGNIFICA

GESTION DEL VALOR

BUSCAR OPORTUNIDADES DE NEGOCIO

INCREMENTAR EL VALOR PARA EL CLIENTE

ALCANZAR LA EXCELENCIA OPERATIVA

SER UN BUEN CIUDADANO EMPRESARIAL




Buscar oportunidades de negocio. Esto implica que la empresa siempre

debe estar atenta a las oportunidades de negocio, ya sea buscando

incrementar la presencia en los mercados actuales o en nuevos mercados o,

incluso, con la incorporación de nuevos negocios. Naturalmente esta variable

afecta a cada una de las perspectivas y no solamente a la perspectiva del

cliente.

Incrementar el valor para el cliente. En la medida que sea posible construir la

franquicia será probable poder incrementar el valor para el cliente, lo que

implica considerar lo analizado en el epígrafe 1.2.1 de este capítulo, por lo que

a modo de resumen, en la medida en que el precio potencial sea mayor al

precio real y esta diferencia se incremente se estará incrementando el valor

para el cliente. Este aspecto si bien está muy relacionado a la perspectiva del

cliente no se puede desconocer que afecta a todo el conjunto de perspectivas.

Alcanzar la excelencia operativa. La búsqueda por incrementar el valor para

el cliente obliga a la empresa a buscar permanentemente la excelencia

operativa, ya que la eficiencia siempre va ligada a la eficacia, tal como se

analizó al inicio del capítulo II. Esta excelencia operativa se puede traducir

como tratar de realizar lo mismo con menores costos o de realizar mas cosas

con el mismo costo. Este aspecto afecta fundamentalmente a la perspectiva

del proceso interno, pero no se puede desconocer el efecto que provoca en las

otras perspectivas.



Ser un buen ciudadano empresarial. La empresa está inmersa en un entorno

concreto y real, por lo tanto, debe buscar cumplir cabalmente con sus objetivos

genéricos, ya que esto le permitirá ser considerado como un buen ciudadano,

pero tampoco debe dejar de lado que su relación con el medio y con los

agentes económicos indirectamente relacionados, con los poderes públicos y

la sociedad en general debe ser de respeto y consideración.

15.2.- CUADRO DE MANDO

De acuerdo a lo planteado por Gimeno (1996), “el cuadro de mando puede

concebirse como un resumen del conjunto de elementos informativos que

constituyen la adecuada y oportuna guía de gestión. En este sentido, el cuadro de

mando constituye una organización de información permanente destinada a

facilitar el ejercicio de las responsabilidades dentro de la empresa” que permitan

un adecuado control del cumplimiento de la estrategia, cuyos elementos se

exponen en el cuadro Nº 15.2.

Este mismo autor, haciendo referencia a Blanco Illescas, propugna los

siguientes principios que deben seguirse en el establecimiento de un cuadro de

mando:

Sólo debe poner de manifiesto la información relevante, en forma sintética,



Ha de destacar la información más significativa del periodo,

Esta información debe ser lo más sistematizada posible,

Esta información debe presentarse en forma sinóptica,

En lo posible, la información numérica debe ser acompañada de gráficos y

estandarizada

La información debe ser permanente para poder observar tendencias, y

Esta información debe reunir, en lo posible, datos reales con los previstos

CUADRO Nº 15.2: CUADRO DE MANDO INTEGRAL

PROCESOS INTERNOS

FINANZAS

CLIENTES

ESTRATEGIA

FORMACION Y CRECIMIENTO

Fuente: Elaboración propia a partir de Kaplan y Norton (1999)

El cuadro de mando integral debe ser concebido de forma tal que integre de

manera holística todo lo que es el sistema de control de la estrategia ya analizado

en el capítulo 12, ya que su implantación no sólo debe referirse al sistema de



control de diagnóstico, sino también al conjunto de subsistemas de control que lo

integran, ya que el éxito en la utilización del cuadro de mando depende de

entenderlo de manera interactiva y como un medio de comunicación de la

estrategia26 y no solamente como un medio de control.

Ahora, al considerar cada uno de los temas estratégicos vistos en el epígrafe

anterior, en el diseño de un cuadro de mando integral, implica que los indicadores

de gestión y los informes que se emitan deben servir para evaluar el grado de

cumplimiento de las estrategias, tal como se muestra en el cuadro Nº 15.3.

De acuerdo con Kaplan y Norton (1999), el cuadro de mando integral consiste

en el establecimiento de un conjunto de señales coordinadas e integradas,

ordenadas en cuatro perspectivas (clientes, finanzas, procesos internos y

formación y crecimiento), que midan continuamente los aspectos esenciales del

gobierno de la gestión empresarial con relación al grado de desarrollo y

cumplimiento de la estrategia diseñada e implantada en la organización.

26 Si bien el cuadro de mando es parte del sistema de control de la organización, éste no debe ser entendido bajo el sentido tradicional, sino que bajo una concepción proactiva y, por lo tanto, ser considerado como una guía para el logro de la estrategia y no como un instrumento para sólo detectar los errores y castigar a los responsables.



CUADRO Nº 15.3: ESTRATEGIA Y CUADRO DE MANDO INTEGRAL

PERSPECTIVA FINANZAS ¿EN CUANTO AUMENTA EL VALOR?

PERSPECTIVA DE LOS CLIENTES ¿SE APROVECHAN LAS NUEVAS OPORTUNIDADES DE NEGOCIOS Y QUE VALOR PERCIBE EL CLIENTE?

INDICADORES DE

GESTION

INFORMES DE

GESTION

TEMAS ESTRATEGICOS

INDICADORES DE

GESTION

INFORMES DE

GESTION

PERSPECTIVA PROCESO INTERNO

¿HACEMOS BIEN LAS COSAS?

INDICADORES DE

GESTION

INFORMES DE

GESTION

PERSPECTIVA DE FORMACION Y CRECIMIENTO

¿ES EFICIENTE EL PERSONAL Y SE LE RETRIBUYE ADECUADAMENTE?

INDICADORES DE

GESTION

INFORMES DE

GESTION




Por lo tanto, los aspectos esenciales que deben ser medidos por cada una de

las perspectivas de éste cuadro de mando están referidos a cada uno de los

temas estratégicos, sin descuidar que cada una de las variables analizadas en el

capítulo II, sobre la gestión del capital intelectual, y lo expuesto en el punto 2.2 de

este capítulo, sobre la distribución del valor a los agentes económicos, por lo que

la relación de cada uno de estos aspectos se exponen en el cuadro Nº 15.4.

Es importante indicar que en el caso de los temas estratégicos, estos son

determinados y definidos en cada empresa en particular a partir de su propia

realidad y de lo espera alcanzar en el futuro, por lo que la incidencia de cada uno

de estos en el cuadro de mando dependerá de cuales sean las estrategias

establecidas por la entidad. No obstante, estos temas estratégicos afectan a cada

una de las perspectivas del cuadro de mando, tal como se visualiza en el cuadro

Nº 15.4.

CUADRO Nº 15.4: RELACION DE LOS ASPECTOS ESENCIALES DEL

CUADRO DE MANDO GESTION DEL

CONOCIMIENTO CUADRO DE MANDO

CAPITAL ORGANI- ZITIVO

CAPITAL DE LOS

PROVEE- DORES

CAPITAL DE LOS

CLIENTES

CAPITAL HUMANO

TEMAS ESTRATE-

GICOS

CLIENTES X X X FINANZAS X X X X X PROCESO INTERNO X X X X X FORMACION Y CRECIMIENTO

X X X X

GESTION DEL VALOR

CREACION DE VALOR

DISTRIBU-CION DEL

VALOR A LOS

CLIENTES

DISTRIBU-CION DEL VALOR AL PERSONAL

DISTRIB. VALOR A

LOS FINANCIA-

DORES




Por ende, lo indicado en el cuadro nº 15.4 resalta la relación que existe entre

cada una las perspectivas del cuadro de mando con los temas estratégicos

establecidos por la empresa, con la gestión del conocimiento y la gestión del valor

(Kaplan y Norton 2001), lo que ratifica la importancia del cuadro de mando para

alcanzar los objetivos genéricos y las directrices estratégicas, tal como se muestra

en el cuadro Nº 15.5.

CUADRO Nº 15.5: CUADRO DE MANDO Y OBJETIVOS GENERICOS

DIRECTRICES ESTRATEGICAS Por qué existimos, en que creemos y qué

queremos ser

ESTRATEGIA Nuestro plan de juego

OBJETIVOS PERSONALES Qué necesito hacer yo

INICIATIVAS ESTRATEGICAS Qué necesitamos hacer

CUADRO DE MANDO INTEGRAL Implantación y enfoque de los aspectos fundamentales

OBJETIVOS GENERICOS Cómo logramos crear y distribuir el

valor

PERSONAL MOTIVADO Y PREPARADO

CLIENTES ENCANTADOS

FINANCISTAS SATISFECHOS

RESULTADOS ESTRATEGICOS ESPERADOS


En este sentido, estos aspectos esenciales deben traducirse en indicadores e

informes de gestión, los cuales deben mostrar tanto el comportamiento de la

organización como de las variables externas relevantes para la entidad, todo esto



debidamente estructurado de acuerdo al nivel de información requerido por cada

uno de los usuarios, para así contar con los antecedentes necesarios que

permitan una eficaz y eficiente gestión de la organización.

Por lo tanto, estos indicadores de gestión deben estar diseñados de tal forma

que provean de información estructurada tanto al nivel corporativo, de cada uno de

los negocios, como a cada centro de responsabilidad, unidades y personas que

requieran contar con dicha información, es decir, estos indicadores además de

constituirse en un medio de control deben ser considerados como un medio de

comunicación de la estrategia organizacional y su consecuente desarrollo en la

entidad.

15.3.- INDICADORES DE GESTIÓN EN EL SISTEMA INTEGRAL DE

MEDICIÓN

Como una forma de ampliar lo indicado en el epígrafe anterior, se presentan a

continuación, a modo de ejemplo, algunos indicadores de gestión27, debidamente

integrados y coordinados a los distintos niveles de la organización.

27 Estos indicadores representan un ejemplo de posibles indicadores y no pretenden ser exhaustivos, sino que son una muestra de cómo se diseñan y se interrelacionan dentro de la empresa.



Estos indicadores de gestión muestran diferentes niveles de desagregación,

dependiendo del usuario interno al que está dirigido y están diseñados

considerando que la empresa se estructura de forma descentralizada por centros

de responsabilidad y medidos como centro de beneficios.

Cada indicador se diseña al nivel de la empresa, es decir, como parte

integrante del cuadro de mando integral, el cual se desagrega al nivel de UEN y

éste, a su vez, es desagregado al nivel de un centro de responsabilidad, con lo

cual constituyen el cuadro de mando directivo y en la base el cuadro de mando

operativo, tal como lo muestra el cuadro Nº 15. 6.

CUADRO Nº 15.6: NIVEL DE DESAGREGACION DE LOS INDICADORES

Primer nivel Es parte de Se integra a Segundo nivel

Es parte de Se integra a Tercer nivel

Es parte de Se integra a Cuarto Nivel

CORPORATIVO INDICADOR GLOBAL

NEGOCIOS INDICADOR UEN

CENTRO RESP. INDICADOR CR

CENTRO RESP. INDICADOR CR

Otros niveles menores




En este sentido, se han seleccionado por cada una de las perspectivas del

cuadro de mando los una serie de indicadores de gestión, de tal manera de

exponer, a modo de ejemplo, el contenido y relación de cada indicador. En

definitiva, estos indicadores de gestión deben responder a las necesidades

específicas de cada empresa, por tanto, su diseño deberá considerar los temas

estratégicos de la entidad.

15.3.1.- PERSPECTIVA DE LOS USUARIOS

Esta variable tiene por objetivo proveer de información sobre el grado de

satisfacción de los clientes, del nivel de retención de los consumidores y la cuota

de mercado, de tal forma de responder apropiadamente tanto a la equitativa

distribución del valor al cliente como a la acumulación de conocimiento sobre las

características y cualidades de estos consumidores actuales y/o potenciales.

Naturalmente, esta información, además, debe permitir conocer y evaluar el

grado de cumplimiento de las directrices estratégicas y de las estrategias

diseñadas al nivel de cada una de las UEN. Como una forma de complementar lo

indicado en los párrafos anteriores, se incluye en el cuadro Nº 15.7 un ejemplo de

los posibles indicadores de gestión que podrían utilizarse en esta perspectiva,

debidamente ordenados por cada uno de los aspectos relacionados a ésta

perspectiva, siguiendo lo expuesto en el cuadro 15.4.



CUADRO Nº 15.7: EJEMPLO DE INDICADORES DE GESTION PERSPECTIVA DE LOS USUARIOS

ASPECTO INDICADORES Distribución del

valor creado a los clientes

Capital de los clientes

♦ Cumplimiento de ventas ♦ Relaciones con los clientes ♦ Grado de conformidad con el servicio recibido ♦ Nivel de satisfacción logrado con el producto o

servicio ♦ Rentabilidad de los clientes ♦ Cuota de mercado ♦ Incremento de clientes ♦ Adquisición de clientes, Etc.


A continuación, en el cuadro Nº 15.8, se exponen dos ejemplos de indicadores

de gestión desde la perspectiva de los clientes, cada uno de los cuales considera

los aspectos fundamentales que debe considerar todo indicador.

CUADRO Nº 15.8: EJEMPLO DETALLADO DE INDICADORES DE GESTION PERSPECTIVA DE LOS USUARIOS

INDICADOR: CUMPLIMIENTO DE VENTAS TIPO CLASIFICACION SUBCLASIFICACION

Primer nivel Clientes PERSPECTIVA Segundo nivel

TEMA ESTRATEGICO Gestión del valor Distribución del valor a los clientes OTROS ASPECTOS Gestión del conocimiento Capital de los clientes

PERIODICIDAD: Mensual FUENTE: Auxiliar de ventas y presupuesto de ventas

NIVEL INDICADOR NOMBRE FORMULA

Corporativo Cumplimiento de las ventas Ventas Totales del mes/ Ventas previstas del mes Negocio Cumplimiento de las ventas de la UEN Ventas Negocio mes / Ventas previstas del

negocio mes CR ventas Cumplimiento de los pedidos Pedidos Atendidos por mes / pedidos previstos

por mes CR despacho

Cumplimiento de los despachos Nº despachos mes / Nº despachos previstos por mes

INDICADOR: RELACIONES CON LOS CLIENTES

TIPO CLASIFICACION SUBCLASIFICACION Primer nivel Clientes PERSPECTIVA Segundo nivel

TEMA ESTRATEGICO Gestión del valor Distribución de valor a los clientes OTROS ASPECTOS Gestión del conocimiento Capital de los clientes



PERIODICIDAD: Mensual FUENTE: Informe de ventas


Corporativo Movimiento total de cartera de clientes Clientes nuevos empresa / total de clientes empresa

Negocio Movimiento de cartera de clientes UEN

Clientes nuevos Negocio / total clientes negocio

CR ventas Movimiento de cartera de clientes CR Nuevos clientes atendidos / total clientes atendidos

CR créditos Movimiento de cartera de clientes CR Nuevas clientes de crédito atendidos / total de clientes de crédito atendidos


15.3.2.- PERSPECTIVA DE FINANZAS

El objetivo de esta variable es proporcionar información sobre la gestión del

valor de la entidad, lo que implica, por un lado, obtener antecedentes sobre el nivel

de rendimiento de las inversiones, el nivel de rentabilidad alcanzado y la viabilidad

de los negocios de la empresa, es decir, sobre la creación de valor. Por otro lado,

debe proveer de información sobre la captación de recursos financieros y,

principalmente, sobre la distribución del valor creado a los financiadores y al

personal.

Como una forma de complementar lo indicado en el párrafo anterior, se

incluye en el cuadro Nº 15.9 un ejemplo de los posibles indicadores de gestión que

podrían utilizarse en esta perspectiva, debidamente ordenados por cada uno de

los aspectos relacionados con ésta perspectiva, siguiendo lo expuesto en el

cuadro Nº 15.4.



CUADRO Nº 15.9: EJEMPLO DE INDICADORES DE GESTION PERSPECTIVA FINANZAS

ASPECTO INDICADORES Creación de

valor ♦ Rendimiento de las inversiones ♦ Nivel de viabilidad de la empresa ♦ Solvencia de la estructura financiera ♦ Solidez de la estructura patrimonial ♦ Rentabilidad de la empresa ♦ Crecimiento y diversificación de los ingresos ♦ Reducción de los costos y/o mejora de la

productividad ♦ Utilización de los activos (estrategias de inversión o

desinversión) ♦ Etc.

Distribución del valor al personal

Capital humano

♦ Incentivos económicos al personal ♦ Etc.

Distribución del valor a los financiadotes

♦ Cumplimiento de las obligaciones financieras ♦ Valor óptimo reestructurado ♦ Etc.


A continuación, en el cuadro Nº 15.10, se exponen dos ejemplos de

indicadores de gestión desde la perspectiva de finanzas, en donde ambos

ejemplos están asociados a la gestión del valor, particularmente a la creación de

valor.

CUADRO Nº 15.10: EJEMPLO DETALLADO DE INDICADORES DE GESTION PERSPECTIVA DE FINANZAS

INDICADOR: RENDIMIENTO DE LAS INVERSIONES TIPO CLASIFICACION SUBCLASIFICACION

Primer nivel Finanzas PERSPECTIVA Segundo nivel

TEMA ESTRATÉGICO Gestión del valor Creación de valor OTROS ASPECTOS Gestión del conocimiento Capital organizativo

PERIODICIDAD: Mensual FUENTE: Estado de resultado mensual e informe de inversiones mensual


Corporativo Rendimiento global de las inversiones Utilidad operacional / inversiones Negocio Rendimiento inversiones asignadas Utilidad operacional UEN / inversiones UEN



UEN CR ventas Rendimiento inversiones asignadas

CR Beneficio CR ventas / inversiones CR ventas

CR despacho

Rendimiento inversiones asignadas al CR

Beneficio CR despacho / inversiones CR despacho

INDICADOR: NIVEL DE VIABILIDAD DE LA EMPRESA

TIPO CLASIFICACION SUBCLASIFICACION Primer nivel Finanzas PERSPECTIVA Segundo nivel

TEMA ESTRATEGICO Gestión del valor Creación de valor OTROS ASPECTOS Gestión del conocimiento Capital organizativo

PERIODICIDAD: Mensual FUENTE: Estado de resultado mensual


Corporativo Nivel global de viabilidad Utilidad operacional real mes / Utilidad operacional mes anterior

Negocio Nivel de viabilidad de la UEN Utilidad operacional real del mes de la UEN / Utilidad operacional del mes anterior de la UEN

CR ventas Nivel de viabilidad del CR ventas

Utilidad operacional real del mes del CR ventas / utilidad operacional del mes anterior del CR ventas

CR créditos Nivel de viabilidad del CR créditos

Utilidad operacional real del mes del CR créditos / utilidad operacional del mes anterior del CR créditos


15.3.3.- PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS INTERNOS

Esta variable tiene como objetivo fundamental la gestión del conocimiento, lo

que implica considerar tanto el capital organizativo, el capital de los clientes como

el capital de los proveedores.

Conforme a la perspectiva del capital organizativo se debe procurar la mejora

de la calidad, de los tiempos de respuesta, de la excelencia operativa, de la

introducción de nuevas formas para realizar las actividades y de la calidad y

efectividad del sistema de información.



Desde el prisma del capital de los usuarios, se debe considerar, a lo menos y

complementariamente a lo indicado en el capítulo anterior, el estudio y desarrollo

tanto de nuevas modalidades de uso de los productos y/o servicios actuales, como

de la introducción de nuevas gamas de productos y/o servicios, todo lo cual

permita responder mas apropiadamente a los requerimientos de los clientes

actuales y/o potenciales.

Desde el punto de vista del capital de los proveedores, se debe proveer de

información que permita conocer el grado de complementariedad, de apoyo y

colaboración que existe entre la empresa y sus proveedores, ya que esto

redundará en un proceso interno mucho más eficiente y eficaz.

Como una forma de complementar lo indicado en los párrafos anteriores, se

incluye en el cuadro Nº 15.11 un ejemplo de los posibles indicadores de gestión

que podrían utilizarse en esta perspectiva, debidamente ordenados por cada uno

de los aspectos relacionados a ésta perspectiva, siguiendo lo expuesto en el

cuadro Nº 15.4.



CUADRO Nº 15.11: EJEMPLO DE INDICADORES DE GESTION PERSPECTIVA PROCESO INTERNO

ASPECTO INDICADORES Capital organizativo Creación de valor

♦ Nivel de productividad ♦ Calidad de proceso ♦ Calidad de servicio ♦ Calidad de producto y/o servicio ♦ Innovación de procesos y/o servicios ♦ Costos de productividad ♦ Oportunidad de la información emitida ♦ Pertinencia de la información emitida ♦ Diseño de los informes emitidos ♦ Facilidad de acceso al sistema de información ♦ Nivel de protección y resguardo de las bases de

datos ♦ Grado de utilización de las tecnologías

informáticas ♦ Etc.

Capital de los clientes ♦ Deficiencias del producto ♦ Tiempos de proceso y servicio al cliente ♦ Innovación de productos y/o servicios ♦ Etc.

Capital de los proveedores

Creación de valor

♦ Calidad de los suministros ♦ Nivel de complementariedad con los

proveedores ♦ Nivel de puntualidad entre las partes ♦ Etc.



indicadores de gestión desde la perspectiva de los procesos internos, en donde

ambos están relacionados a la gestión del conocimiento, específicamente el

primer ejemplo está asociado al capital de los clientes y el segundo ejemplo está

asociado al capital organizativo.



CUADRO Nº 15.12: EJEMPLO DETALLADO DE INDICADORES DE GESTION PERSPECTIVA DEL PROCESO INTERNO

INDICADOR: DEFICIENCIA DEL PRODUCTO TIPO CLASIFICACION SUBCLASIFICACION

Primer nivel Proceso interno PERSPECTIVA Segundo nivel

TEMA ESTRATEGICO Gestión del valor Distribución del valor a los clientes Capital de los clientes OTROS ASPECTOS Gestión del conocimiento Capital organizativo

PERIODICIDAD: Mensual FUENTE: Informe mensual de producción y ventas


Corporativo Indice de global del costo de deficiencia del producto

Costo total productos con deficiencias del mes / costo total productos vendidos mes

Negocio Indice de costo de los productos devueltos con deficiencias de la UEN

Costo total productos con deficiencias UEN / costo total productos vendidos UEN

CR Ventas Incidencia en el costo propio del CR de los productos devueltos

Costo del propio CR Ventas por las devoluciones / Costo total del CR ventas del mes

CR Créditos Incidencia en el costo propio del CR de los productos devueltos

Costo del propio CR Créditos por las devoluciones / Costo total del CR Créditos del mes

INDICADOR: NIVEL DE PRODUCTIVIDAD

TIPO CLASIFICACION SUBCLASIFICACION Primer nivel Procesos internos PERSPECTIVA Segundo nivel

TEMA ESTRATEGICO Gestión del valor Distribución del valor a los financiadotes OTROS ASPECTOS Gestión del conocimiento Capital organizativo

PERIODICIDAD: Mensual FUENTE: Informe de personal

NIVEL INDICADOR

NOMBRE FORMULA Corporativo Nivel de productividad global Horas reales en el mes / horas presupuestadas para

el mes Negocio Nivel de productividad UEN Horas reales en el mes de la UEN / horas

presupuestadas para el mes de la UEN CR Ventas Nivel de productividad CR ventas Horas reales en el mes del CR ventas / horas

presupuestadas para el mes del CR ventas CR facturación

Nivel de productividad CR facturación

Horas reales en el mes del CR facturación / horas presupuestadas para el mes del CR facturación


15.3.4.- PERSPECTIVA DE FORMACION Y CRECIMIENTO

El objetivo de esta variable es conocer en que medida la cultura y valores se

centran en el cliente, las competencias y conocimiento del personal están acordes

a las actividades realizadas y el nivel de conocimiento compartido al interior de la



organización y, por lo tanto, cuál es el grado de satisfacción y motivación del

personal de la empresa.

Como una forma de complementar lo indicado en los párrafos anteriores, se

incluye en el cuadro Nº 15.13 un ejemplo de los posibles indicadores de gestión

que podrían utilizarse en esta perspectiva, debidamente ordenados por cada uno

de los aspectos relacionados a ésta perspectiva, siguiendo lo expuesto en el

cuadro Nº 15.4.

CUADRO Nº 15.13: EJEMPLO DE INDICADORES DE GESTION PERSPECTIVA

FORMACION Y CRECIMIENTO ASPECTO INDICADORES

Capital humano

Distribución del valor al personal

♦ Eficiencia del personal ♦ Retiros del personal ♦ Nivel de remuneraciones ♦ Nivel de incentivos ♦ Ambiente físico de trabajo ♦ Nivel de difusión y comprensión de los valores de la

organización ♦ Grado de compromiso con los valores de la organización♦ Clima laboral ♦ Capacitación y formación ♦ Grado de colaboración entre el personal, Etc.



indicadores de gestión desde la perspectiva de la formación y crecimiento, en

donde cada uno de ellos está relacionado tanto al capital humano como a la

distribución del valor creado.



CUADRO Nº 15.14: EJEMPLO DETALLADO DE INDICADORES DE GESTION PERSPECTIVA DE FORMACION Y CRECIMIENTO

INDICADOR: EFICIENCIA DEL PERSONAL TIPO CLASIFICACION SUBCLASIFICACION

Primer nivel Formación y crecimiento PERSPECTIVA Segundo nivel

TEMA ESTRATEGICO Gestión del valor Distribución del valor al personal OTROS ASPECTOS Gestión del conocimiento Capital humano

PERIODICIDAD: Mensual FUENTE: Informe de personal


Corporativo Eficiencia del personal Total horas trabajadas mes / Total horas contratadas Negocio Eficiencia del personal

UEN Total horas trabajadas mes UEN / Total horas contratadas UEN

CR Ventas Eficiencia del personal CR Total horas trabajadas mes CR ventas / Total horas contratadas CR ventas

CR Despacho

Eficiencia del personal CR Total horas trabajadas CR Despacho / total horas contratadas CR Despacho

INDICADOR: NIVEL DE REMUNERACIONES

TIPO CLASIFICACION SUBCLASIFICACION Primer nivel Formación y crecimiento PERSPECTIVA Segundo nivel Finanzas

TEMA ESTRATEGICO Gestión del valor Distribución del valor al personal OTROS ASPECTOS Gestión del conocimiento Capital humano

PERIODICIDAD: Mensual FUENTE: Auxiliar de remuneraciones e informe de personal


Corporativo Nivel remuneraciones Remuneraciones reales totales / Remuneraciones autorizadas totales Negocio Nivel remuneraciones

UEN Remuneraciones reales UEN / Remuneraciones autorizadas UEN

CR Ventas Nivel remuneraciones CR Remuneraciones reales CR Ventas / Remuneraciones autorizadas CR Ventas

CR Créditos Nivel remuneraciones CR Remuneraciones reales CR Créditos / Remuneraciones autorizadas CR Créditos




16.- EJEMPLO DE DISEÑO DEL MAPA ESTRATEGICO DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

A partir de la información obtenida sobre el respectivo sector industrial,

específicamente en lo que respecta a la cadena de valor, es posible plantear un

mapa estratégico del cuadro de mando integral e identificar los temas estratégicos

fundamentales para la empresa.

16.1.- TEMAS ESTRATEGICOS A CONSIDERAR

Para implementar un cuadro de mando integral y los informes e indicadores de

gestión que lo componen, se requiere previamente determinar los temas

estratégicos (tal como se describió en el capítulo anterior) fundamentales para la

empresa, conforme a sus propias particularidades, ya que su diseño debe tener

como objetivo el emitir información sobre el nivel de desarrollo de estos temas

estratégicos.

En definitiva, la identificación de los temas estratégicos de la empresa

permitirá establecer la orientación que deberán tener los informes e indicadores a



incorporar en el cuadro de mando de la entidad. Estos temas estratégicos son

privativos de cada empresa, por lo cual responden a sus propias particularidades y

no necesariamente son repetibles de compañía en compañía, no obstante se

enmarcan dentro de ciertos aspectos generales que son relativamente comunes,

tal como se verá en los temas a desarrollar a continuación.

Por lo tanto, considerando lo expuesto en el párrafo anterior y partiendo del

supuesto que existe una fuerte rivalidad entre las empresas del sector industrial,

que hay una gran estandarización de los productos y que existe una gran facilidad

de cambio de proveedor por parte de los clientes, surgen los siguientes temas

estratégicos fundamentales que debe considerar la empresa al momento de

diseñar su cuadro de mando:

Gestión del valor,

Oportunidades de negocio,

Optimizar la calidad,

Incrementar el valor para el cliente, y

Excelencia operativa

Estos temas estratégicos son prioritarios para la empresa y constituyen el

norte que deben guiar la marcha de la entidad y que, por lo tanto, son la base

sobre la cual se deberán diseñar y establecer el sistema de control de diagnóstico,

es decir, la construcción del cuadro de mando integral, con sus informes de



gestión y sus indicadores de gestión. En síntesis, la estructura del mapa

estratégico se muestra en el cuadro Nº 16.1.

16.1.1.- GESTION DEL VALOR

La gestión del valor es un tema estratégico de primer nivel en toda

organización y que, en particular, abarca a todo el cuadro de mando y a cada una

de las perspectivas que lo componen y que está integrado por dos grandes

aspectos y que son relevantes para toda organización, tal como fue planteado en

la primera parte del libro, a saber:

Creación de valor, y

Distribución del valor creado.

A.- Creación de valor

Es necesario contar con antecedentes que permitan conocer la capacidad de

la empresa para crear e incrementar el valor económico de la entidad, mediante la

incorporación de informes e indicadores de gestión, desde el ángulo de la

perspectiva financiera, que vayan mostrando la tendencia seguida por la

organización en este aspecto.



CUADRO Nº 16.1: ESTRUCTURA DEL MAPA ESTRATEGICO DE LA EMPRESA

LO QUE LLEVA A LA IMPLICA CREACION DE VALOR LO QUE LLEVA A LO QUE OBLIGA A TODO LO CUAL SIGNIFICA

GESTION DEL VALOR

OPORTUNIDADES DE NEGOCIO

OPTIMIZAR LA CALIDAD

INCREMENTAR EL VALOR PARA EL CLIENTE

MATERIAS PRIMAS Y

MATERIALES

PRODUCTI- VIDAD

EFICIENCIA DEL

PERSONAL

EXCELENCIA OPERATIVA

CREACION DISTRIBUCION

NUEVAS APLICACIONES DE LOS MISMOS

PRODUCTOS

NUEVOS PRODUCTOS Y PROCESOS DE PRODUCCION

CALIDAD DE LOS PRODUCTOS

CALIDAD DE LOS PROCESOS

COLABORACION CON EL CLIENTE

OPORTUNIDAD DE ATENCION




B.- Distribución del valor

Es importante contar con información estructurada sobre la forma como se

está distribuyendo el valor creado a los financiadores, personal y clientes, desde el

ángulo de la perspectiva financiera y en segundo nivel de la perspectiva de

formación y crecimiento y de los clientes.

16.1.2.- OPORTUNIDADES DE NEGOCIO

Partiendo de la premisa que existe una fuerte rivalidad entre las empresas del

sector industrial, por lo que será una constante preocupación el buscar ampliar la

gama de productos, ya sea en el mismo negocio o en nuevos negocios, y de

formas de utilización de los mismos, como de la ampliación en la gama de

clientes, por lo que esta variable afecta principalmente a la perspectiva del cliente

y como consecuencia a la perspectiva del proceso interno.

Por lo tanto, en este tema estratégico se identifican dos aspectos

fundamentales para mantener y acrecentar las oportunidades de negocio de la

empresa, como son:

Las nuevas aplicaciones de los mismos productos, y

Los nuevos productos y procesos de producción.



A.- Nuevas aplicaciones de los mismos productos

Es fundamental contar con información sobre los cambios en los gustos y

preferencias de los usuarios, ya que esto podría permitir auscultar nuevas

aplicaciones de los mismos productos, ya sea en el mismo sector industrial o en

un nuevo sector industrial y, por ende, está directamente relacionado con la

perspectiva de los clientes y en segundo nivel con la perspectiva del proceso

interno.

B.- Nuevos productos y procesos de producción

Es fundamental que la empresa esté atenta a los requerimientos de nuevos

productos y a los cambios tecnológicos en el proceso de producción, ya que esto

es significativo para mantener o acrecentar la competitividad de la entidad y, por

ende, está directamente relacionado a la perspectiva del proceso interno.

16.1.3.- OPTIMIZAR LA CALIDAD

Al ser productos estandarizados, necesariamente se debe buscar optimizar la

calidad, ya que es un aspecto que podría establecer una posible diferenciación

con los otros competidores del sector industrial, por lo que esta variable afecta

principalmente a la perspectiva del proceso interno y a la perspectiva del proceso

de formación y crecimiento.




fundamentales para optimizar la calidad del proceso y de los productos de la

empresa, como son:

La calidad de los productos, y

La calidad de los procesos.

A.- Calidad de los productos

Al ser productos estandarizados y cuya utilización implica que deben resistir

por largo tiempo sin perder sus condiciones y cualidades, obliga a la empresa a

preocuparse de la calidad de los mismos, ya que es un aspecto estratégico para

mantener o acrecentar la competitividad en el tiempo, por lo tanto, este aspecto

está directamente relacionado con la perspectiva del proceso interno.

B.- Calidad de los procesos

El producto será de calidad en la medida que el proceso para su fabricación

también lo sea, por lo tanto, es prioritario para la empresa que su sistema de

proceso éste bajo estrictas normas de calidad, por lo tanto, este aspecto está

directamente relacionado con la perspectiva del proceso interno y en segundo

nivel con la perspectiva de formación y crecimiento.



16.1.4.- INCREMENTAR EL VALOR PARA EL USUARIO

Este tema estratégico es muy importante para mantener y acrecentar la

cartera de clientes y el potencial de ventas que esto implica y descansa en la

perspectiva del cliente, pero con una fuerte incidencia de las otras perspectivas.


fundamentales para incrementar el valor para el en la empresa, como son:

Las oportunidad de atención, y

Nivel de colaboración con el cliente.

A.- Oportunidad de atención

Independiente del sector industrial, el incremento en el valor para el cliente

tiene que ser el norte que mueva la relación de la empresa con sus usuarios, lo

que implica que considerando que los productos son muy estandarizados, lo que

hace que el costo de cambio28 para el cliente sea insignificante, obliga a prestar

especial atención al servicio al cliente, lo cual está relacionado a la perspectiva del

cliente.



B.- Colaboración con el cliente

Por las características de los productos, el aspecto fundamental a tener en

cuenta es la colaboración entre la empresa y sus clientes y que se deben traducir

en lo posible en convenios de abastecimiento de los productos y principalmente en

comprender a cabalidad las necesidades de sus usuarios, para así incorporarlos

en la oferta y servicios de la empresa, por lo que este aspecto está directamente

relacionado a la perspectiva del cliente.

16.1.5.- ALCANZAR LA EXCELENCIA OPERATIVA

La búsqueda de la excelencia operativa es una constante en toda

organización, ya que ésta excelencia permitirá una mayor eficiencia y, por ende,

ser más eficaces.

Este aspecto afecta fundamentalmente a la perspectiva del proceso interno,

pero no se puede desconocer el efecto que provoca en las otras perspectivas,

particularmente la perspectiva de formación y crecimiento

Por lo tanto, en este tema estratégico se identifican tres aspectos

fundamentales para alcanzar la excelencia operativa en la empresa, como son:

28 Valor, principalmente económico, en que debe incurrir el cliente para poder cambiarse de proveedor



La eficiencia del personal,

Productividad, y

Materias primas y materiales,

A.- Eficiencia del personal

En este tipo de industria, por las características del proceso productivo, se

requiere una gran dotación de personal en los niveles operativos, el cual está

sometido a un ambiente de trabajo riguroso, por lo que este aspecto está

directamente relacionado con la perspectiva del proceso interno y en segundo

nivel con la perspectiva de formación y crecimiento.

B.- Productividad

Este es un aspecto critico para la empresa, ya que la competencia entre ellas

se da principalmente vía precios, lo que la obliga a mejorar permanentemente su

productividad, para así poder disminuir sus costos de proceso y mantenerse

competitiva en el mercado, por lo que está directamente relacionado a la

perspectiva del proceso interno y en segundo nivel a la perspectiva de formación y

crecimiento.



C.- Materias primas y materiales

Considerando los tipos de productos que se fabrican y el poder negociador de

los proveedores, obliga a la empresa a mantener un constante control sobre las

materias primas y los requerimientos de estas para cumplir con las planes de

producción conforme a las propuestas (cotizaciones) adjudicadas por las

empresas-clientes, por lo que está directamente relacionado a la perspectiva del

proceso interno.

16.2.- INTEGRACION DE LOS TEMAS ESTRATEGICOS CON LAS

PERSPECTIVAS DEL CUADRO DE MANDO

Como una forma de resumir e integrar lo desarrollado en este punto, se

muestra en el cuadro Nº 16.2 las distintas relaciones que se producen entre los

temas estratégicos, sus áreas, y cada una de las perspectivas del cuadro de

mando integral.



CUADRO Nº 16.2: INTEGRACION DE LOS TEMAS ESTRATEGICOS EN EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

PERSPECTIVAS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

TEMAS ESTRATEGICOS FINANZAS CLIENTES PROCESOS

INTERNOS FORMACION

Y CRECI-MIENTO

TEMA AREA Creación de

valor Μ

Gestión de valor

Distribución de valor

Μ

#

#

Nuevas aplicaciones

Μ

#

Oportunidad de negocio

Nuevos Prod. y Proc.de

Const.

Μ

Calidad de producto

Μ

Optimizar la calidad

Calidad de proceso

Μ

#

Oportunidad de atención

Μ

Incrementar el valor para el

cliente Colaboración con el cliente

Μ

Eficiencia del personal

Μ

#

Productividad Μ

#

Alcanzar la excelencia operativa

Materias primas y

materiales

Μ

Μ: Relación de primer nivel #: Relación de segundo nivel Fuente: Elaboración propia

Complementariamente a lo ya indicado, es relevante resaltar la importancia de

los temas estratégicos a la hora de establecer y diseñar los informes e indicadores

de gestión que constituyen la parte esencial de todo sistema de cuadro de mando

integral, tal como se expone en el cuadro Nº 16.3.



CUADRO Nº 16.3: CUADRO DE MANDO INTEGRAL DE LA EMPRESA

TEMAS ESTRATEGICOS

PERSPECTIVA DE LOS CLIENTES AUMENTO DE LOS NEGOCIOS Y DEL VALOR PARA EL CLIENTE

INDICADORES DE

GESTION

INFORMES DE

GESTION

PERSPECTIVA DE FORMACION Y CRECIMIENTO

EFICIENCIA DEL PERSONAL Y OPTIMIZACION DE LA RETRIBUCION

INDICADORES DE

GESTION

INFORMES DE

GESTION

PERSPECTIVA PROCESO INTERNO

CALIDAD Y EXCELENCIA OPERATIVA COMO EMPRESA

INDICADORES DE

GESTION

INFORMES DE

GESTION

PERSPECTIVA FINANZAS AUMENTO DEL VALOR

INDICADORES DE

GESTION

INFORMES DE

GESTION


Ahora, al considerar lo expresado en los dos cuadros anteriores, se puede

visualizar claramente las relaciones de causa-efecto que se producen entre los

temas estratégicos y el cuadro de mando integral de la empresa y que

gráficamente se muestra en el cuadro Nº 16.4.



CUADRO Nº 16.4: RELACIONES DE CAUSA-EFECTO ENTRE LOS TEMAS ESTRATEGICOS Y EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL DE LA

EMPRESA

FINANZAS

CLIENTES

PROCESOS INTERNOS

OPORTUNIDAD DE NEGOCIO

OPTIMIZAR LA CALIDAD

VALOR PARA EL CLIENTE

EXCELENCIA OPERATIVA

EFICIENCIA PERSONAL

CREACION DE VALOR

NUEVAS APLICACION

PRODUCTOS Y PROCESOS

CALIDAD DE PRODUCTO

CALIDAD DE PROCESO

OPORTUNIDATENCIO

COLABOR C/CLIENTE

PRODUCTIVIDAD

MATERIAS PRIMAS

DISTRIB. DE VALOR

GESTION DE VALOR

FORMACION Y CRECIMIENTO




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gestión del valor en la empresa

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