Gestión de Proyectos

Introducción a la Gestión de Proyectos

Giovanny Guillén BustamanteGerente de Proyectos – Certificado PMPE-mail: giovanny_guillen_b@Hotmail.com

Agenda

• Introduccion• Procesos de Dirección de proyectos• Areas de Conocimiento:

– Gestión de la Integración– Gestión del Alcance– Gestión del Tiempo– Gestión de Cotos– Gestión de la Calidad– Gestión de Recursos Humanos– Gestión de las Comunicaciones– Gestión de Riesgos– Gestión de las Adquisiciones

– Gestión de los Interesados

– Ética

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Introducción

• ¿Qué es un Proyecto?El PMI define proyecto como: esfuerzo temporal que se lleva a cabo para

crear un producto, servicio o resultado único. Tienen un principio y un final definidos. El final se alcanza cuando se logran o no los objetivos del proyecto, o cuando ya no existe la necesidad que dio origen al proyecto.

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Introducción

• Proyectos y OperacionesEl resultado de un proyecto puede generar un cambio en los procesos

operativos y toda necesidad operativa puede generar un proyecto.

Proyectos Operaciones

Entregables

Necesidades

TemporalÚnico

PermanenteRepetitivo

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Introducción

• Que es la dirección de proyectosSegún el PMI la dirección de proyectos es “la aplicación de conocimientos,

habilidades, herramientas y técnicas a las actividades de un proyecto para satisfacer los requisitos del proyecto.”

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Introducción

• Dirección de Proyectos OrganizacionalMarco para la realización de estrategias a través de la dirección de

proyectos, programas y portafolios, conjuntamente con acciones organizativas, destinadas a generar de manera constante y predecible estrategias organizacionales capaces de producir un mejor desempeño, mejores resultados y una ventaja competitiva sostenible.

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Estrategia

Alineados a las estrategias

Priorizar, gestionar, ejecutar y medir

Introducción

• Dirección de Proyectos OrganizacionalProgramas: Proyectos gestionados de modo coordinado para obtener

beneficios y el control que no se podrían lograr si se gestionan de manera individual.

Gestión de programas: gestión coordinada y centralizada de programas orientados al logro de objetivos y beneficios estratégicos. Involucra el alineamiento de múltiples proyectos interdependientes y permite optimizar o integrar costos, calendario y esfuerzos.

Introducción

• Dirección de Proyectos OrganizacionalPortafolio: conjunto de proyectos o programas y otros trabajos que se

han agrupado para facilitar la gestión eficiente de ese trabajo, a fin de cumplir con los objetivos estratégicos del negocio.

Gestión de portafolio: gestión coordinada de los componentes del portafolio para lograr los objetivos específicos de la organización.

Introducción

• La PMODefine y mantiene estándares de procesos, relacionados a la gestión de

proyectos, dentro de una organización. Trabaja en estandarizar y economizar recursos mediante la repetición de aspectos en la ejecución de diferentes proyectos. Fuente de documentación, dirección y métrica en la práctica de gestión y ejecución de proyectos.

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Introducción

• La PMO

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Tipo Rol Proporciona Descripción Grado de Control

De apoyo Consultivo Plantillas Mejores Prácticas Capacitación Acceso a la información Lecciones aprendidas

Brinda apoyo en forma de suplir experiencias según la demanda de plantillas, mejores prácticas, acceso a información y experiencia en proyectos similares

Reducido

De Control Soporte Adopción de metodologías

Plantillas y formularios Herramientas

Brinda apoyo a las áreas, pero también exige que la metodología se use y se cumpla con las reglas

Moderado

Directiva Control Todo lo anterior Directores de proyectos

Responsable de los resultados de los proyectos.

Elevado

Introducción

• Las restricciones en los proyectos

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Las restricciones primarias son alcance, tiempo, calidad y presupuesto o costo.Incrementar el alcance aumenta el tiempo y el costo.Restricción fuerte del tiempo incrementa costos y reduce alcance.Presupuesto limitado incrementa tiempo y reduce alcance.

El segundo grupo de restricciones lo representan los riesgos, recursos y la satisfacción del cliente. Todas están en constante competencia en los proyectos

Introducción

• Los interesadosSon personas y organizaciones que participan de forma activa en el proyecto

o cuyos intereses pueden verse afectados como resultado de la ejecución del proyecto. Tienen niveles de responsabilidad y autoridad variable al participar en un proyecto que pueden ir desde el promotor y patrocinador del proyecto hasta el operario que participa en la ejecución del proyecto, pasando por todos los técnicos y mandos intermedios

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Introducción

• La estructura organizacionalFuncional: Estructura jerárquica clásica. Cada empleado tiene un superior

definido. Organizado en funciones como contabilidad, ingeniería o producción. Cada área se pueden subdividir en unidades funcionales más específicas. Las actividades del proyecto son independientes, enmarcando los proyectos dentro de las áreas funcionales. Los proyectos que requieren de varios departamentos tienen más dificultades para desarrollarse, ya que son transversales a la estructura organizativa.

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Introducción

• La estructura organizacionalOrientada a proyectos: Cuenta con un equipo dedicado a tiempo

completo y un director de proyecto que se sitúa al máximo nivel dentro de la organización. Habitualmente se estructuran también en unidades departamentales; sin embargo todos ellos deben reportar directamente al director de proyecto.

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Introducción

• La estructura organizacionalEstructura matricial: es una estructura habitual en algunas empresas

de servicios y en organizaciones que crecen con rapidez. Mezcla características de organizaciones funcionales y orientadas a proyectos.

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Matricial débil: similar a una organización funcional, siendo el papel del director de proyecto de coordinador o facilitador, hace las veces de ayudante y coordinador, por lo que no puede tomar decisiones de forma personal, pero tiene interlocución con todas las áreas funcionales involucradas en el proyecto.

Introducción

• La estructura organizacionalEstructura matricial:

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Matricial equilibrada: cuenta con un director de proyecto que tiene una mayor autonomía que en la estructura matricial débil, pero no le confiere autoridad plena sobre el proyecto, especialmente sobre su financiamiento.

Introducción

• La estructura organizacionalEstructura matricial:

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Matricial fuerte: similar a una organización orientada a proyectos, ya que tienen un director de proyecto y un equipo administrativo dedicados a tiempo completo, sin que por ello se modifique la estructura funcional.

El director de proyecto posee autoridad plena sobre el mismo y actúa al mismo nivel que los responsables de las áreas funcionales.

Introducción

• Factores ambientalesElementos tangibles e intangibles, internos y externos que rodean el éxito de

un proyecto o influyen en él. Pueden provenir de cualquiera de las empresas implicadas en el proyecto. Pueden Aumentar o restringir las opciones de la dirección de proyectos, e influir de manera positiva o negativa sobre el resultado.

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Entre los factores ambientales de la empresa, se incluyen:Procesos, estructura y cultura de la organizaciónNormas de la industria o gubernamentales Recursos humanos existentesAdministración de personal Sistemas de autorización de trabajos de la compañíaCondiciones del mercadoTolerancia al riesgo por parte de los interesadosClima políticoCanales de comunicación establecidos en la organizaciónBases de datos comerciales Sistemas de información para la dirección de proyectos

Introducción

• Activos de procesos organizacionalAbarcan alguno o todos los activos relativos a procesos de alguna o todas

las organizaciones participantes en el proyecto que pueden usarse para influir en el éxito del proyecto. Incluyen planes, políticas, procedimientos y lineamientos, ya sean formales o informales, bases de conocimiento de la organización, como las lecciones aprendidas e información histórica.

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Introducción

• Desempeño del trabajo

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Los datos de desempeño son las mediciones y detalles iniciales que recopilan durante la ejecución. En el control se analizan estos datos para asegurar que el plan de gestión del proyecto se cumple y determinar las posibles desviaciones y ajustes requeridos. Se deben evaluar tanto atrasos como adelanto de trabajo y costos. Los datos de desempeño se procesan y se convierten en información de desempeño del trabajo.

Introducción

• Ciclo de vidaProceso continuo a través de una serie de etapas de desarrollo. En

proyectos corresponden a la metodología. Pueden ser impulsados por un plan o por cambios.

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Introducción

• Procesos de dirección de proyectos

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Aseguran que el proyecto avanza de forma eficaz. Las técnicas y herramientas son usadas en aplicación de habilidades de las Áreas de Conocimiento. Interactúan y se retroalimentan entre sí a lo largo de todo el ciclo de vida del proyecto. Las actividades que desarrolla cada uno de los grupos tienden a superponerse y relacionarse con otros. La salida de un proceso normalmente se convierte en la entrada de otro, o bien toma forma en uno de los entregables del proyecto, subproyecto o fase del mismo.

Inicio del ProyectoPlanificación del ProyectoEjecución del ProyectoMonitoreo y Control del ProyectoCierre del Proyecto

Introducción

• Nivel de Interacción entre Procesos

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El Autor

Ingeniero Giovanny Guillén Bustamante Ingeniero de sistemas certificado PMP, SCRUM MASTER e

ITIL.

Metodologías de desarrollo de software SCRUM, RUP y SDLC, estimación de proyectos, aseguramiento de la calidad, integración de plataformas y gestión de canales electrónicos.

Experiencia en la gestión de proyectos de desarrollo de software para el sistema financiero.

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