gestion de clientes morosos

9) GESTION DE CLIENTES MOROSOS DEUDOR O CLIENTE? Como principio bsico, debemos comprender y tener internalizado, que un cliente que se encuentra en mora sigue siendo UN CLIENTE. Esto con independencia del estado de mora en que se encuentre. A que nos referimos con esto, posiblemente una empresa, Banco o cualquier otro tipo de entidad, en funcin a pautas internas o externas segn los casos, hasta cierta antigedad de mora al cliente se lo considera activo. Pero esto no debe significar para el gestor de cobranza, especialmente para aquellos que se dedican a mora tarda, que esta persona fsica o jurdica, haya pasado de la calidad de cliente a la de deudor, con un sentido calificativo. Internamente, para nosotros los cobradores, todos son siempre clientes (mora temprana, semitarda o tarda), de ellos depende nuestra subsistencia, por lo tanto para el cobrador lo que tiene adelante es siempre un cliente al cual le debe cobrar, con todo la significancia que esto trae aparejado. Aspectos Generales de la Cobranza Por qu no paga el cliente? Porque esta insatisfecho del producto o servicio Porque no reconoce la deuda Porque nunca recibi ninguna factura, resumen, carta, etc. Porque su tiempo es escaso y est muy ocupado Porque no tiene dinero Por qu hay que cobrar? Porque la entidad o empresa necesita liquidez Porque la demora en el pago es contagiosa Porque si no se cobra, no se vendi, se regalo Porque si no cobramos, vamos a la quiebra

Cobrar no trae aparejado riesgo alguno, justamente es todo lo contrario, beneficia la imagen de una organizacin. Adems, si esto lo realizamos con un alto grado de profesionalidad, nos diferencia del resto, fortaleciendo la seriedad de nuestras operaciones.

Conocer y diferenciar al cliente moroso El cobrador debe saber distinguir entre el cliente que tiene un problema real y el cliente que simula un problema. Para poder detectar esta diferencia, existen metodologas y conocimientos que nos permiten diferenciar ambos casos. A lo largo de este captulo desarrollaremos, algunos de estos mtodos, como as tambin conocimientos bsicos acerca de la personalidad de los clientes.

Dr. Adrian Lopez, todos los derechos resevados, prohibida su reproduccin parcial o total, hecho el depsito que prev la ley 11.723 del libro HACIA UNA COBRANZA PROFESIONAL Ed Novel 2002

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Para evitar el pago, existen innumerables excusas, por ejemplo:

1) Yo no debo nada, esto lo pague hace tiempo y no tengo los recibos 2) Nunca me dieron el servicio que me ofrecieron 3) Los cargos de la tarjeta no corresponden 4) Priorizacin de pagos 5) Estoy sin trabajo 6) No solo mantengo a mi familia, sino tambin a la de mi hermano 7) En que pas vive usted, no lee los diarios y no ve la televisin 8) El pago lo mand por correo 9) La factura ya est aprobada, ahora todo depende de tesorera 10) Estamos en cierre de balance 11) Extravi el resumen 12) Hemos recibido la mercadera defectuosa 13) No nos han enviado la nota de credito correspondiente 14) Este tema lo maneja el contador 15) El seor XX, se encuentra en una reunin muy importante 16) La empresa est por presentarse en convocatoria

Razones entendibles para evitar el pago:

1) Pag y tiene los recibos 2) Tiene voluntad de pago pero no tiene suficiente capacidad de pago 3) El cliente no comprende las condiciones (por ejemplo: producto de una

deficiencia en la etapa comercial) El cliente que reconoce su incumplimiento y nos pide ayuda (vuelca el problema hacia nosotros) Ante este hecho, el gestor debe evaluar una serie de caractersticas para decidir dentro de los parmetros que se pueda manejar, si le otorga un plan de facilidades, un tiempo de espera, si eleva el tema a un superior, etc.. Como evaluar esta situacin:

1) Antigedad como cliente 2) Comportamiento histrico de pago 3) Es un cliente nuevo 4) Su nueva situacin amerita una reconsideracin 5) Cual es la deuda total 6) Es un problema de la zona en que vive 7) Es correcta la decisin de reprogramar la deuda

En esta evaluacin es muy importante, contar con la historia completa del cliente. Como as tambin, de ser posible, contar con un sistema altamente codificado que nos permita

llevar estadsticas del comportamiento del cliente. Este tipo de sistemas nos facilitan la tarea de racionalizar las decisiones y especialmente las excepciones. Demostrar desde el primer contacto, que el tema tiene MAXIMA URGENCIA

Lo primero que un gestor tiene que hacer es ESTAR CONVENCIDO DE LO QUE RECLAMA. Si no lo est, no podr tener una gestin exitosa. Hay que partir de la base que adelante tenemos una persona fsica o jurdica, que tiene una Obligacin Incumplida. Por lo tanto, yo como gestor tengo todos el derecho que me ampara para exigir el cumplimiento de esa obligacin cada.

Respuesta Rpida y Concreta a los reclamos de los clientes. Cuando un cliente nos antepone sus reclamos, nuestra actitud debe ser activa y resolutiva. Hay que tener en cuenta que un cliente que no se le puede aclarar debidamente su reclamo, a su entender tiene derecho a no pagar. Volvemos al tema, que hay que utilizar las diferentes tcticas que tenemos para limpiar el campo y concentrarnos en la cobranza. Lo importante es no dejar la impresin al cliente que el tiene la RAZON. Hay situaciones en las cuales posiblemente no encontraremos la solucin, en estos casos debemos girar el reclamo como extemporneo, por ejemplo, de forma tal que la impresin que le quede al titular de la deuda, es que se dejo estar y ahora es tarde para solucionar este tipo de cuestiones. En estas circunstancias es donde toma una relevancia fundamental la Imaginacin del gestor y por supuesto tiene una relacin directa con el estado de mora que estemos gestionando. Pautas a seguir cuando el cliente se niega a pagar:

a) Estamos hablando con la persona correcta, no siempre la persona correcta es el titular de la deuda

b) Poner en prctica la secuencia de cartas, llamadas por telfono o si correspondiese visitas a domicilio

c) Estamos negociando correctamente d) Quin est manteniendo el control de la negociacin e) En la medida que las normas nos lo permitan, informar al entorno del

cliente, de su situacin de incumplimiento. f) Llevar a cabo las acciones de cobranza, en todos los telfonos y

domicilios que tengamos del cliente. g) Analizar las causas de las moras en las carteras h) El problema de los clientes morosos es demasiado importante para que

sea algo estrictamente personal. Es debido a esto que se apela a informar a las Cmaras de Informes Comerciales Negativos. Esta es una de las herramientas, que siempre debemos dejar en claro en nuestras comunicaciones, siempre y cuando, el estado de mora nos lo permita y las normas de la organizacin


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TERCEROS EN CUESTION: ENEMIGOS O ALIADOS? Muchas veces se nos complica poder tener un contacto efectivo con el cliente. Respecto a este punto, debemos detectar claramente si es producto de gestiones a destiempo que estamos relizando o que el titular de la deuda, se niega a atendernos. Especialmente, en este ltimo caso, debemos estar atentos a los terceros en cuestin. Con esto nos referimos, a quienes nos atienden en lugar del cliente, familiares, amigos, compaeros de trabajo, jefes, seora de la limpieza, etc.. Con estos interlocutores debemos establecer un vnculo de alianza. En esto cuenta mucho la empata que logremos establecer con estas personas, y las motivaciones que le generemos para que se transformen en colaboradores nuestros. Si los tomamos como enemigos, levantaremos o nos fabricaremos un obstculo ms, nosotros mismos. Pautas a seguir en la cobranza:

a) Los tiempos de gestin que manejemos en cada caso, puede marcar la diferencia entre cobrar y no cobrar

b) El acuerdo lo determinamos nosotros, pero es sumamente importante para el cumplimiento del mismo, que el cliente se lleve la impresin que l fue el ganador del juego

c) Los compromisos: dia de pago, una entrevista, etc., debemos establecerlos nosotros

d) Consolidar el compromiso por parte del cliente e) Perseguir siempre las 3 C de las cobranzas o las 2 C sustitutas f) Conseguir aliados en el entorno del cliente, para lograr la cobranza

La negociacin La negociacin es el proceso por medio del cual dos partes o ms se ponen de acuerdo, con la finalidad de satisfacer sus necesidades. Principios bsicos:

a) Hay que esgrimir argumentos con sentido para la otra persona, caso contrario es poco probable que est dispuesta a llegar a un acuerdo

b) Hay que trabajar activamente con el cliente moroso, con el fin de que comprenda nuestras solicitudes y argumentos, y verificar la recepcin de los mismos por parte del cliente.

c) Chequear si el cliente comprende los argumentos d) Determinar si el cliente acepta las solicitudes que le realizamos e) Los clientes se predisponen a un acuerdo, siempre y cuando exista una

explicacin y una razn valedera para ellos. f) En el transcurrir de la conversacin o entrevista de cobranza, llega el

momento de las ocurrencias, en esta etapa es cuando las partes implicadas buscan la definicin de un acuerdo ventajoso, aqu se comienza a elaborar el camino de salida para el cliente, insistimos: como cliente que es.

g) La negociacin instrumentada implica el acto a travs del cual las partes establecen un vnculo legal, mediante la firma de un acuerdo. Si el cliente se lleva un sabor amargo, producto de la negociacin, hay altas probabilidades que no lo cumpla. Repetimos que es importante, que el cliente perciba que haya sacado ventajas durante la negociacin.

h) Dos temas que hacen al convencimiento y conscientizacin por parte del cliente, en el caso de la firma de un acuerdo, son:

a) Repasar en conjunto y en forma minuciosa todas las

clusulas del Reconocimiento de Deuda o Mutuo a firmar

b) En el momento de la firma por parte del cliente, no hay que hablarle, hay que producir adrede un silencio, y generar el ambiente ms protocolar posible, para profundizar en la consciencia del mismo, la importancia de lo que est firmando

i) Para resolver diferencias hay que:

1- No presuponer ideas del cliente, por parte del gestor 2- Tener bien identificadas las diferencias entre las partes 3- No realizar juicios de valor 4- Entender las necesidades del cliente 5- Percibir sus expectativas 6- Resolver (directa o indirectamente) las diferencias entre las partes

j) Cuando se habla de Convencer al cliente, estamos diciendo que el mismo

debe percibir el pago o acuerdo, como el mejor camino para resolver el conflicto en cuestin. Esto no significa precisamente que est contento con pagar o realizar un acuerdo, pero SI, QUE ES SU UNICO CAMINO DE SALIDA. Si no tiene esta CERTEZA no proceder al pago ni al cumplimiento de un plan de pago

k) Siempre hay que dejar la impresin que el cliente SACO UNA VENTAJA, en la negociacin, aunque esa ventaja consista en un da ms de pago y pague intereses, lo que le importa al cliente que el crea que fijo el da de pago, por ejemplo.

l) No dejar que el cliente compre tiempo. Esto es fundamental para el gestor, que el deudor nos toma el tiempo de negociacin, es signo que l esta manejando las negociaciones

El cliente debe llevarse la impresin o poder mensurar sensorialmente, que l fijo las pautas del acuerdo o pago, en la medida que esta percepcin sea ms clara para el cliente, mayores son las posibilidades de cumplimiento por parte de l. EL CLIENTE SIEMPRE DEBE SENTIR QUE GAN


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Rotacin de Voz La rotacin de voz es una herramienta elemental para eficientizar la gestin. Con esto nos referimos al cambio de voz con el cliente. Se utiliza para el caso que detectamos que el cliente moroso nos tom el tiempo. Uno de los signos que nos delata este problema es el del punto l), para estos casos se hace imperioso cambiar de gestor. Este cambio se debe realizar con la premisa que el que llame lo haga desde un NIVEL SUPERIOR. Esto significa que cuando llame un nuevo gestor, lo debe hacer en calidad de Supervisor, Gerente de Recupero, Abogado (con ttulo habilitante, se encuentra penado la usurpacin de ttulos y honores, ver artculo 247 del Cdigo Penal y el artculo 56 de la ley 21.839) para definir si lo pasa a una instancia judicial, etc.. La actitud del que llame debe ser EFECTIVAMENTE DURO, para saber transmitir que se agota el tiempo de la instancia prejudicial y se tomarn DECISIONES respecto a la situacin del deudor (Denuncia a la Cmara de Antecedentes Negativo, inicio de juicio, etc.), uno de los motivos del llamado es DETALLARLE CLARAMENTE LOS PERJUICIOS QUE TENDRA EL DEUDOR de seguir en una posicin indiferente. Como notarn, existen instancias en los grados de avance de las gestiones, que se torna innevitable utilizar la palabra deudor. Trabajo en Equipo El trabajo en equipo cuando hay ms de un gestor abocado a un producto o cartera, es esencial para el logro de los objetivos. Si se gestiona con un grupo de personas, que interactan activamente entre s, el resultado se ver potenciado. Hay que trabajar para obtener una sinergia positiva.

Para esto debemos saber identificar las diferentes personalidades de los gestores que conforman el equipo, ya que las mismas nos proporcionan diferentes ESTILOS DE GESTION. Si sabemos conjugar los diferentes estilos a las diferentes circunstancias que se nos presentan en la gestin, los resultados sern inmejorables.

Por decirlo de una forma simple, si detectamos rpidamente cuales son los jugadores para las diferentes posiciones en la cancha: defensor, medio campista, goleador, etc. Rpidamente, formaremos un equipo eficiente, que sepa cada uno, como debe jugar en el partido. De esta manera, aprovecharemos las cualidades de cada uno, a su mxima expresin. ESTILOS DE GESTION Nosotros nos referimos con Estilos de Gestin, a la forma de gestionar propia que tiene cada persona. Concretamente, todos sabemos que una buena parte de la forma de gestionar de cada persona, se encuentra influenciada por su personalidad. Lo cual, no tiene ningn significado en tanto y en cuanto no viole ninguna de las normas y


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procedimientos que cada Empresa, Banco, Estudio o Agencia de cobranza tenga para el tratamiento de las cuentas en mora. De forma tal, que nos encontramos con una franja muy ancha en lo respectivo a estilos de gestin. Para ilustrar brevemente daremos dos estilos contrapuestos. El gestor que gestiona muy firmemente y el gestor que gestiona muy amigablemente. A travs de nuestra experiencia de campo, hemos llegado a la conclusin que no es positivo intervenir en los estilos de gestin, antes de analizar en profundidad los resultados y monitorear las negociaciones. No necesariamente, estos dos estilos por s mismos significan algo, para poder evaluar debemos relevar los resultados de cobranza de ambos estilos. Muchas veces, en funcin a estos resultados, hemos detectado que hay gestores que son ideales para mora temprana y un determinado producto, o para mora tarda y tambin para determinados productos y tipo de carteras. En conclusin, la persona que tiene a cargo la evaluacin de los gestores, debe recorrer este camino, y antes de sacar diagnsticos apresurados, concentrarse en primer medida sobre los resultados y el efecto que produce en los clientes el estilo en cuestin (punto fundamental de evaluacin), y de ser positivos ambas variables (resultados versus efectos), saber posicionar al gestor en el estado de mora adecuado, producto y tipo de cartera. Es necesario realizar la aclaracin, que con esto no nos referimos a modalidades o tcnicas de negociacin, que evidentemente, todos los gestores deben conocer y saber aplicar. Dicho de otra forma, los actores, conocen diversas tcnicas de actuacin, pero cada uno las desarrolla desde su ser interior, caso contrario, dejan de ser autnticos y sobreactan o algo peor, tratan de imitar la forma de actuar de otro. Clnicas de Gestin La clnica de gestin es una metodologa de intercambio de experiencias y potencializador de acciones efectivas de cobranza.

Esta es la nica forma, para detectar en forma peridica (semanal, cada 10 das, esto depender de la propia exigencia de los tiempos de gestin de cada cartera), los aciertos, los errores y nuevas argumentaciones que vamos detectando entre todos para lograr el cobro de los crditos. El objetivo principal que persigue es en primer medida encontrar las causas de las cobranzas y las causas de las resistencias al pago por parte de los clientes, a esto lo denominamos las causalidades de las cobranzas. Como pronto veremos esta metodologa permite racionalizar las acciones de cobranza, buscando evitar las gestiones masivas standard que muchas veces no producen los resultados esperados, y an peor no encontramos las razones de porqu no funcionan.

Es recomendable en estas reuniones, escuchar las grabaciones de conversaciones, haciendo un mix de conversaciones con resultados negativos y positivos. Esto tambin es aplicable a la utilizacin de IVR, analizando los diferentes mensajes que utilizamos y sus respuestas, como as tambin, los horarios ms efectivos para su aplicacin. Lo mismo sucede, con la utilizacin de los sistemas predictivos.


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El nico objetivo que se persigue en estos anlisis, es DETECTAR ERRORES Y ACIERTOS.

La actitud de los participantes debe ser altamente proactiva, de participacin, con una apertura total a la crtica y con una predisposicin fundamental a la autocrtica. Sin estas condiciones esenciales, son intiles estas reuniones.

Es vital que los participantes adopten una actitud de creatividad, es necesario estimular la imaginacin en estas clnicas, con el fin de explorar diferentes caminos de gestin.

El rol del supervisor, analista o gerente, en estas clnicas es fundamentalmente, y consiste en una participacin analtica ms que participativa, debe ahondar sus condiciones de escuchar eficazmente a los participantes y detectar los errores y aciertos, como as tambin estar muy atento a los casos referenciales de la cartera que se esta gestionando (ver en el Captulo Analista de Cobranza : ejemplo de un caso referencial). Para lo cual, el equipo ya debe poseer los objetivos individuales y grupales, en todos sus aspectos: cantidad de llamadas diarias (entrantes o salientes), cantidad de visitas domiciliarias, gestiones postales, total a recuperar en el mes, y todo lo que haga a la conformacin de los objetivos. Una herramienta muy til en estas clnicas son las teatralizaciones de las gestiones, conocidas en la jerga como role playing. Estas prcticas, tienen varios beneficios, desde la deshinibicin de cada uno de los participantes, hasta observar como reaccionamos ante los diferentes obstculos que nos presenta el supuesto cliente, y ante las diferentes situaciones. Con esta herramienta es muy til las grabaciones y filmaciones. Ya que nos permiten observarnos, y bucear en todos los aspectos de la gestin que uno ha teatralizado: argumentos, gestos, reacciones, lenguaje verbal y no verbal, etc.. Es aconsejable que participe un Analista Externo que no gestione la cartera y que posea una alta profesionalidad en gestin. Esto permitir contar con la colaboracin de un experto, que aporte sus puntos de vistas Objetivos.


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En nuestra experiencia, en estas clnicas de gestin, se incorpora el analista de cartera, el cual tiene como misin analizar las mismas, desde un punto de vista de variables microeconmicas propias de cada cartera, conjugndolas con las variables macroeconmicas que influencian a estas carteras, para el logro de la cobranza. As tambin y en su rol de eximio gestor, vincular estas variables con las gestiones ms exitosas, de forma tal, de establecer lo que llamamos flujograma de cobranza, que nos marca los caminos crticos a travs de los cuales se detectan en forma determinstica, las causalidades de las cobranzas y las resistencias al pago, como as tambin, las formas para vencer estas resistencias.


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El supervisor en cuestin tiene como finalidad en estas clnicas, mejorar el direccionamiento de las gestiones, para lo cual como anticipamos debe detectar claramente las causas, los errores y los aciertos (conjuntamente con el analista de cartera), como los casos referenciales, y los aportes de los todos los participantes. Y en funcin a todos estos datos sacar en forma conjunta con los gestores, los diagnsticos pertinentes, y establecer el redireccionamiento de las gestiones, en todo lo referente a scripts o discursos de gestin, argumentaciones, horarios de gestin, oportunidad de gestiones postales y domiciliarias, formateo de las visitas domiciliarias, etc.. En muchas ocasiones suele suceder que lo extrado de estas reuniones amerite, elaborar ms profundamente las nuevas acciones a implementar, con lo cual el supervisor o superior en cuestin queda a cargo de la resolucin y determinacin de las nuevas gestiones. Lo que no se debe perder de vista, es que debe pasar a LA ACCION todas las conclusiones de estas clnicas, caso contrario pierde toda efectividad la razn de ser de las mismas. El otro punto fundamental, es que todos perciban claramente, que las nuevas gestiones se determinan en forma consensuada por todo el equipo, este factor tiene suma relevancia, para la conviccin en el campo de trabajo, de la implementacin de las nuevas acciones. No hay que confundir, las CLINICAS DE GESTION, con las reuniones de CONTROL Y SEGUIMIENTO DE OBJETIVOS. Las dos son totalmente diferentes y persiguen objetivos totalmente dismiles. Para poder trabajar eficientemente con la metodologa de CLINICAS DE GESTION, se debe contar con una serie de herramientas conductoras de anlisis e implementacin de redireccionamiento de gestiones, entre otras se encuentran: las matrices analticas, las matrices de decisin lgicas, los flujogramas de cobranzas. En resumen los que deben participar en una clnica de gestin son:

a) Supervisor b) Analista de Cobranza c) Equipo de Gestin

Persecucin y Logro de los Objetivos de Cobranza En esta actividad es TOTALMENTE INDISPENSABLE regirse por las estadsticas DIARIAS DE GESTION. Es la nica forma de no dispersarse y perder NUESTRO OBJETIVO. Para esto debemos contar mnimamente con la estadstica diaria de:

1) Llamadas telefnicas entrantes y salientes 2) Filtros o Selecciones Especiales 3) Cantidad de promesas nuevas de cada da 4) Cantidad de promesas cadas 5) Cobranza diaria 6) Planes de Pago firmados diarios

7) Porcentaje de avance en el logro del OBJETIVO 8) Efectividad en el cumplimiento de las promesas

Si nosotros perdemos de vista ESTAS 8 PREMISAS BASICAS , no podremos lograr bajo ningn punto de vista resultados beneficiosos para m (gestor) ni para nuestra organizacin. Luego de tener identificados CLARAMENTE estos 8 puntos, lo esencial es tener la conciencia suficiente para PERSEGUIRLOS EN FORMA DIARIA. La actitud y aptitud del gestor hacia estos 8 puntos debe ser altamente proactiva. Yo debo condicionar todo mi accionar para el logro de mi objetivo y la forma de conseguirlo es CUMPLIR SISTEMATICAMENTE CON LAS PAUTAS BASICAS DE GESTION. Nos referimos con Cumplir Sistemticamente con las Pautas Bsicas de Gestin a:

a) Lograr la Cantidad de Llamadas que me dicen que debo cumplir diariamente

b) Cumplir con la gestin de todas las cuentas que se encuentren en los filtros o las selecciones especiales diariamente

c) Lograr la Cantidad Mnima de Promesas de Pago en forma diaria

d) Tener la menor cantidad de Promesas de Pago Cadas o de inasistencia de deudores en el Estudio o Empresa de Cobro

Si yo CUMPLO INEXORABLEMENTE CON ESTOS 4 OBJETIVOS, OBTENDRE RESULTADOS POSITIVOS.

REPETIMOS: La pauta UNICA Y BASICA ES: CUMPLIR CON LAS 8 PREMISAS BASICAS Y LOS 4 OBJETIVOS Esto quiere decir que si cumplimos con estas 8 Premisas Bsicas y los 4 Objetivos, nos aseguraremos de llegar al objetivo.

En nuestra experiencia en el campo de trabajo hemos elaborado una especie de LOS 4 MANDAMIENTOS DEL GESTOR DE COBRANZA, los cuales se encuentran en cada posicin de trabajo, que dice:


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LAS 4 PREMISAS BASICAS QUE DEBEMOS CUMPLIR

TODOS LOS DIAS SON

1) SEC 2) O 3) CCC 4) DDC

EN ESTE ESTRICTO ORDEN 1) SEC S SIEMPRE E ESTAMOS C CERRANDO COBRANZAS 2) O

O OPORTUNIDAD Todos necesitamos una OPORTUNIDAD EN LA VIDA. Eso es lo que tenemos que vender a nuestro cliente, la oportunidad que tiene de solucionar su problema. Lo que hay que venderle sencillamente, es una BUENA IDEA, para terminar con su problema. Esta oportunidad tiene doble sentido. No se dirige solamente hacia el cliente, sino tambin hacia nosotros como gestores. Qu queremos decir con esto? Muchas veces pedimos una oportunidad en la vida para poder demostrar quienes somos, o cunto valemos. Bueno, sencillamente cuando nos asignan cuentas para cobrar, NO TENEMOS UNA OPORTUNIDAD, SINO CIENTOS Y A VECES MILES. 3) CCC (Las 3 C de la Cobranza) C CUANTO VA A PAGAR C CUANDO VA A PAGAR C COMO VA A PAGAR Para considerar un SEC vlido debe contemplar las 3 C de las cobranzas 4) DDC D DEPORTE D DE C CONTACTO Nuestra actividad es un Deporte de Contacto. Cuanto ms contactos efectivos conseguimos realizar por da, ms posibilidades tenemos de cobrar y llegar al objetivo que nos asignen. Esto es vlido por supuesto, en tanto y en cuanto respetemos las tres premisas que anteceden a DDC.

El alcance de la Gestin Telefnica Como gestor debo tener en claro: Cual es el alcance de la gestin telefnica. Esto significa que debo evaluar, el poder de penetracin que estoy logrando a travs del telfono. Es muy importante discernir este alcance, para tomar la decisin de realizar otro tipo de gestin, como la epistolar o postal o la visita a domicilio. Muchas veces, enfrascado en la lucha diaria, se pierde de vista el verdadero impacto que estoy teniendo con el cliente. Tenemos que tener incorporado como conducta habitual el anlisis de la gestin que estoy haciendo con cada cuenta, de forma tal, de decidir si es momento de cambiar de tipo de gestin o de interlocutor (Rotacin de Voz). Respecto a esto, debemos tener una actitud CRITICA constante, ya que en caso de no tenerla, primero yo me estar perjudicando y a su vez, estar obstaculizando el trabajo de mi equipo. Siempre debemos tener en cuenta, la siguiente reflexin:

EL TRIUNFO DE UNO, NO LE SIRVE A NINGUNO Por ms que tengamos un excelente gestor en un equipo, para este tipo de actividad, UN SOLO JUGADOR NO HACE LA DIFERENCIA!!!!!!!!!!!!!!!. La diferencia la logramos entre todos. Para esto, debo tener constantemente una ACTITUD CRITICA DE MI GESTION. Asimismo, debo tener una Actitud Crtica Constructiva en las Clnicas de Gestin (Cooperativa No Destructiva), para con los dems, de manera tal de realizar observaciones objetivas de gestin, que ayuden a eficientizar la gestin del Equipo. Si todos tenemos una Actitud Crtica personal en la gestin que realiza, nadie se ver amenazado, por Observaciones OBJETIVAS. Es de hacer notar, que para la implementacin de esta actitud, las observaciones deben ser SI o SI, Objetivas y Profesionales. Para alimentar este ejercicio, el supervisor, coordinador, gerente, etc., debe utilizar como referencia, por MEDICIONES OBJETIVAS, a los gestores con mayor productividad. Mientras que estas Mediciones sean Objetivas, y mantengamos para cada uno de nosotros, en lo ms interno de nuestro ser UNA ACTITUD DE AUTOCRITICA POSITIVA, nadie se ver molesto de lo que hace otro en forma acertada. Por el contrario, me sirve para APRENDER E IMITAR, y de esta forma mejorar mi performance. No debemos olvidarnos NUNCA, que uno de los aprendizajes MAS EFECTIVOS, en esta actividad es la de ESCUCHAR A UN EXIMIO GESTOR. En consecuencia, debo siempre observar y escuchar, como gestionan los mejores gestores. Esto es idntico, a lo que hacen los buenos jugadores, que se la pasan observando como juegan sus principales competidores, con el fin fundamental de aprender y luego superarlos.


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Oportunidad de Uso de la Gestin Postal Como decamos, es muy importante saber cuando debo usar una carta en mi gestin de cobranza. Independientemente, que en infinidad de carteras, especialmente en las de mora temprana, existen cartas automticas que emite el sistema de gestin, en funcin a una serie de pautas preestablecidas. Para esto, el gestor debe conocer a fondo los diferentes tenores de carta, que se encuentran autorizadas para utilizar en la cartera asignada. El tenor de las cartas deben obedecer al grado de avance en la gestin. El sentido de usar esta herramienta, es la de hacer VIBRAR!!!!!! al cliente moroso de su condicin de tal, y en pasos posteriores HACERLE NOTAR QUE SU SITUACION A EMPEORADO!!!!!!!!!! Es fundamental utilizar la carta, en funcin a:

1) Grado de Avance de la Gestin 2) Interrelacionar Tenor de la Carta, con Resistencia al Pago

Y luego REALIZAR EL SEGUIMIENTO EFECTIVO: Si no contest a esta carta, debo llamarlo en el da posterior a la Citacin por Carta. Esta es una Regla Bsica, para que tenga la carta el efecto deseado. Visita a Domicilio En los casos que la cartera permita realizar visitas a domicilio, tambin es necesario discernir CUANDO EXACTAMENTE ES OPORTUNO:

1) VISITAR AL CLIENTE 2) DONDE VISITARLO (domicilio particular, laboral o

comercial) 3) EN QUE HORARIO VISITARLO 4) VISITAR AL CLIENTE O A SU ENTORNO 5) VISITA SORPRESIVA O PAUTADA

La visita a domicilio tambin amerita un desarrollo exhaustivo, pero esta gua no pretender agotar todas las variantes de esta herramienta. Lo que se aconseja para los que no tienen experiencia con el uso de esta herrramienta, es aprender acompaando a un gestor experimentado. Observar muy atentamente todo lo que realiza el gestor: como planifica la tarea, que material lleva a domicilio, su forma de gestionar (lenguaje verbal y no verbal), las reacciones de los clientes y su entorno (hijos, padres, jefes, etc.). Porqu elige contactarse personalmente con el titular o con los familiares, jefes de trabajo, etc. UTILIZACION ADECUADA DE CADA TIPO DE GESTION


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El xito en la cobranza, depende del mix adecuado que utilizo de las diferentes herramientas de gestin. No existe determinada GESTION INFALIBLE (esto es algo que debemos tener bien claro). El xito DEPENDE de una serie de variables Dinmicas, NO ESTATICAS, que se mueven desde situaciones objetivas a situaciones subjetivas. En la medida que yo combine las diferentes herramientas adecuadas a cada situacin, y me encuentre siempre ATENTO a identificar las diferentes caractersticas de los clientes (que me permitan discernir que gestin debo realizar), podr obtener el objetivo DESEADO. Nunca tendremos pautas Matemticas Imbatibles y Exactas, muy por el contrario como esta actividad se encuentra basada en las relaciones interpersonales, siempre encontrar nuevos caminos para llegar al cobro. DIFERENTES PERSONALIDADES DE LOS CLIENTES Partiendo del principio que todos los que nos consideramos clientes, de acuerdo a las diferentes personalidades, nos consideramos con derechos adquiridos, nos enfrentaremos como gestores a diferentes actitudes que adoptan las personas ante reclamos hacia ellos. A tales fines, describiremos las diferentes personalidades que hacen a enfocar las negociaciones desde diferentes ngulos, antes de poder entrar en el terreno especfico de lograr un pago o acuerdo. A travs de nuestra experiencia, podemos expresar tcnicamente cuatro grandes universos de clientes morosos, con actitudes renuentes al pago:

a) Indiferente b) Negador Activo c) Negador Pasivo d) Conciliador Pasivo e) Conciliador Activo

Esto evidentemente, responde a las diferentes personalidades de los interlocutores en cuestin.

a) Indiferente Mas all que debemos saber distinguir entre una indiferencia real o una indiferencia fingida, para lo cual tendremos que utilizar las distintas metodologas descriptas en este libro (grado de avance de las gestiones, hacia el titular y su entorno), describiremos a continuacin las caractersticas bsicas de esas personalidades, con el fin de identificarlas. Caractersticas del Indiferente Fictisio

a) Aduce estar desinformado


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b) Una vez que nosotros lo ponemos al tanto de la situacin, reacciona con tono autoritario, grosero, agresivo.

c) Trata siempre de manipular la conversacin El cliente que finge ser indiferente ante nuestros reclamos, reacciona ante el avance de nuestras gestiones. En cambio, el que no reacciona, es el indiferente real. Caractersticas del Indiferente Real Evidentemente, el problema verdadero lo tenemos ante un indiferente real, para lo cual debemos tener nociones aunque sea bsicas, de que tipo de personalidad se trata, con la finalidad de poder encontrar caminos alternativos, para la solucin del conflicto.

a) Tambin puede aducir estar desinformado o no, la diferencia se encuentra que realmente no le interesa el tema en cuestin, solo utiliza esta supuesta realidad como una herramienta

b) Su tono es pesimista o neutro c) Pone de manifiesto que nada de lo que le digamos, le ocasionar perjuicio alguno d) Imaginariamente, nos parece enfrentarnos ante una persona monoltica, que nada

lo hace reaccionar Esta tipologa de cliente, nos conduce a llevar a cabo acciones de ALTO IMPACTO, para desestructurarlo. El tipo de gestin a implementar variar de acuerdo al estado de mora en que nos encontremos. Pero a modo de ejemplo, contaremos una gestin real llevada a cabo con este tipo de clientes. Se trataba del reclamo de una deuda de ART (Aseguradoras de Riesgos de Trabajo) en el estado de mora tarda, con contrato rescindido. Este cliente nunca haba pagado y el crdito cado consista en una suma muy elevada, era una persona jurdica, cuyo gerente general responda al perfil del cliente duro e impertrrito, seguro de s mismo, con fuerte temperamento. Al haberse agotado todas las instancias de gestin en este nivel, se busc al principal responsable de esta compaa: el Presidente, que justamente responda al perfil del Indiferente Real. En funcin a estas caractersticas, nos result muy difcil concertar una entrevista con esta persona. Finalmente accedi a la misma en su despacho. Fuimos dos gestores (de alto rango), y uno asumi el roll de informador de la situacin, muy amigable y de trato respetuoso, afn al nivel de ejecutivo que tena enfrente. El otro gestor asumi el roll o mejor dicho el objetivo de producir una accin de ALTO IMPACTO, por lo tanto se mantuvo callado durante todo el monlogo de su colega (era realmente un cuasi-monlogo, porque las observaciones del Presidente eran tpicas al de un cliente de estas caractersticas). En un determinado momento y en forma totalmente SORPRESIVA Y ATEMPORAL, el gestor a cargo de la accin de ALTO IMPACTO (hasta ese momento no haba articulado palabra y slo sostena una mirada DURISIMA hacia el Presidente), se levanta, INTERRUMPE EL DIALOGO y le dice al ejecutivo: SOLO VINE A ESTE LUGAR, PARA QUE NUNCA SE OLVIDE DE ESTA CARA, MI CARA!!!, PORQUE VA A SER LA QUE LO ESTE MIRANDO EN TRIBUNALES CUANDO EL JUEZ SE PRONUNCIE Y LE FIJE LOS AOS DE PRISION POR LOS


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ACTOS QUE USTED HA REALIZADO EN FORMA TOTALMENTE NEGLIGENTE. Debemos aclarar, que la legislacin referente al sistema de Riesgos de Trabajo, es muy dura respecto a la falta de pago para la cobertura de accidentes de trabajo (ley 24557, art 32). Luego de esto, este gestor salud y se retiro sin dar la mano y dio un fuerte portazo, quedndose el segundo gestor mirando apabullado al Presidente y procediendo a recoger sus papeles y retirarse. Al otro da, estaban el Gerente General y el Presidente, en las instalaciones de la Agencia de Cobranzas, realizando un importante pago a cuenta y firmando un acuerdo de pago. Gestores: Daniel Lanzilotta y Adrin Lpez, 1998

b) Negador Activo Caractersticas

a) Se caracteriza por un tono ansioso, es combativo y desafiante b) A lo largo de la conversacin, se demuestra rencoroso con la Empresa, Banco,

Estudio o Agencia de Cobranza, Gestor y Sociedad c) Niega categricamente y en forma expresa, toda argumentacin que le demos en

relacin al conflicto Podramos decir que nos encontramos ante el cliente ms dificil en cobranza. Ac tambin debemos distinguir claramente en que estado de mora que nos encontramos, y cuales son las pautas que tenemos como objetivo ms alla de la cobranza, para poder enfocar el tipo de accin que utilizaremos. Como ya se denota a esta altura, todo pasa por persuadir al otro, de la conveniencia de transitar nuestro camino, el tema es Cmo lograr esto?. Nosotros tenemos un refrn que dice: Hay que saber dnde le duele el zapato al cliente. Con este tipo de interlocutor, es donde debemos aplicar (justamente cuando realiza su catarsis) todas las preguntas abiertas que nos permitan obtener informacin til y valiosa, para indagar y descubrir: Dnde le duele el zapato?. Tambin debemos estar atentos a no dar afirmaciones durante este dilogo que le permita a futuro, sacarnos ventajas, en funcin a nuestros propios SI, que le dimos durante la conversacin. A modo de ejemplo, pasaremos a describir un caso real: Se trataba de un crdito personal, que una mujer haba sacado en un Banco para destinarlo a la compra de una mquina lavadora de autos y nunca haba pagado ninguna cuota. Durante las gestiones telefnicas, esta clienta se mostraba totalmente renuente, argumentaba constantemente que le haba ido muy mal con el negocio, y por lo tanto no poda pagar bajo ningn punto de vista, adems utilizaba tambin la metodologa triangular, porque derivaba siempre la responsabilidad sobre su esposo, el cual tena tambin un fuerte temperamento, y se expresaba muy despectivamente sobre el rol de los Bancos, tratndolos de usureros, dirigiendo la conversaciones en tonos muy altos, y hasta utilizando insultos hacia la Entidad y los gestores, y por supuesto desconociendo toda responsabilidad sobre el asunto. Adems su posicin radicaba en que el Banco haba tomado un riesgo, y como tal ahora deba pasarlo a prdidas, no le afectaba ser denunciado a las cmaras negativas de datos, posicin relativamente lgica, porque estos comerciantes no se manejaban en el sistema econmico oficial. Una vez considerado


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agotado el alcance de la gestin telefnica, se opt por la gestin domiciliaria sin previo aviso. Fueron dos gestores justamente al comercio, preguntaron por la mujer y el esposo, y ninguno de los dos se encontraba. Mientras tanto, como explicamos en el captulo de Gestin a Domicilio, los gestores observaron atentamente el movimiento comercial del mismo, y notaron una gran actividad. Es ms, cuando comenzaron a conversar con uno de los hijos de este matrimonio, reiteradamente deban cortar el dilogo porque el mismo, estaba a cargo de la playa de estacionamiento, negocio que hasta ese momento los gestores no tenan informacin. Los gestores al llegar le preguntaron por estas dos personas y notaron que el hijo no pregunt porqu motivo lo buscaban, era una persona extrovertida y cordial. Inmediatamente en un clima amistoso, uno de los gestores comenz a realizar preguntas sobre la playa (mientras que el otro, analizaba el movimiento y la magnitud del estacionamiento: el mismo contaba con 30 metros de frente, se encontraba en el medio de la manzana, teniendo salida por las dos calles, y adems ubicado en una zona de mucho movimiento comercial), el gestor que estaba a cargo de la conversacin, le iba realizando preguntas aisladas durante la misma, manteniendo un dilogo de reconocimiento hacia el hijo de poseer un muy buen negocio. A travs de las preguntas supo que tenan 250 cocheras (confirmado con el conteo visual del otro gestor) y cobraban $ 250.- cada una, y las tenan todas tomadas, a parte del alquiler por hora, que realizaban durante el da. Una vez, realizada todas las indagaciones, el otro gestor que observaba, se acerca y le informa, que ellos eran del Banco XX, y que estaban localizando a sus padres para cobrar una deuda que tenan con esta institucin, en ese mismo acto, este gestor le entrega una intimacin y le solicita que le firme la recepcin, a lo cual el hijo desprevenido y desconcertado accede a firmar sin reticencias. Una vez firmado, este gestor le comenta con tono firme y de sumo respeto, que si los padres no procedan a realizar el pago en 24 horas, la Entidad les iba a iniciar un juicio con lo cual, le embargaran la playa de estacionamiento. Luego de esto, los gestores procedieron a retirarse. Al otro da, el padre se present en el Banco y pago de contado la deuda. Este es un caso especfico entre tantos, donde se detect donde le dola el zapato al cliente. Gestores: Jorge Rmoli y Antonio Alcalde, ao 1999.

c) Negador Pasivo

a) Niega en forma temerosa y dubitativa el problema b) Descalifica pasivamente la realidad

Generalmente bajo esta tipologa, el gestor se ve muy tentado a abandonar el caso, y es algo lgico porque a diferencia del negador activo, que puede provocarnos las ganas de pelear y triunfar, este cliente nos agota fundamentalmente a travs de su eterna indefinicin y profunda pasividad. No obstante, presenta ventajas en relacin a un negador activo, y estas ventajas radican en detectar sus debilidades convirtindolas en fortalezas para l. La cuestin pasa por sacarlo de su actitud pasiva. Para esto vuelve a tener fundamental importancia, saber escuchar eficazmente y realizar preguntas que nos lleven a detectar cules son las cuerdas que lo hacen vibrar. Una vez que las encontremos, debemos actuar activamente sobre ellas y por sobre todas las cosas, con una


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rapidez inusual, para no dejar caer la gestin y llegar lo ms pronto posible al cobro o a un acuerdo de pago. El caso que vamos a narrar se trata de una clienta, de la provincia de Santiago del Estero, que deba las cuotas de ART, con contrato rescindido. La mujer tena un muy buen trato, parsimoniosa en su forma de hablar, se detectaba una indiferencia total a no tener cobertura por accidente de trabajo en su empresa, siendo la misma un corraln de materiales, actividad que tiene un ndice relevante de accidentes. Desde que el gestor se puso en contacto telefnico, el dilogo era cordial, pero totalmente sin resultado positivo alguno. La relacin lleg a tal punto, que hasta el gestor lleg a decirle que por su forma de ser y su trato, l quisiera que fuera su madre. Evidentemente, el gestor hasta se haba vinculado afectivamente con este tipo de cliente. No obstante, siendo un excelente gestor, trataba de identificar que fortaleza de esta persona poda utilizar, para lograr la cobranza. Not que la misma, tena un fuerte lazo con su negocio y el mismo se encontraba en actividad trabajando relativamente bien. Por lo tanto, el gestor acudi a defender su mayor fortaleza, que era su corraln (su negocio), y le explic que todo el esfuerzo de su vida estaba pendiente de un hilo, al no tener cobertura, ya que si tena algn accidente importante alguno de sus empleados, siendo un corraln de materiales donde existen grandes movimientos con productos pesados y riesgos latentes, iba a perder en un instante toda su inversin y an ms: la dedicacin honrosa de toda su vida. Por lo tanto, l, como hijo afectivo que se senta, le aconsej salir rapidamente de este alto riesgo, y de esta forma poder dormir tranquila. Al otro da, producto de una conversacin familiar de la clienta, generada por esta ltima conversacin, llam la hija de la madre que tambin trabajaba en el corraln y le comunic al gestor que aceptaban el acuerdo para cancelar la deuda y le agradeca los consejos que le haba dado a su madre. Gestor: Jorge Rmoli, ao 2002

d) Conciliador Activo

a) Tiene un procesamiento rpido de la informacin b) Es realista, afirmativo y correcto c) Rechaza acuerdos a su criterio injustos, pero se adapta agilmente a reconocer su

situacin de moroso d) Se exige a s mismo, llegar a un acuerdo bajo sus estrictas posibilidades e) Negocia firmemente sus condiciones de pago (desde su reconocimiento de la

deuda, tema que en muchas oportunidades descoloca al gestor) Evidentemente, el conciliador activo presenta aparentemente ventajas apreciables para un gestor de cobranza. En lo que debe concentrarse el gestor, es en que el cliente no termine imponiendo SUS CONDICIONES. En estos casos, es donde el gestor debe guiar la etapa de negociacin por los caminos descriptos en el captulo Negociacin.

e) Conciliador Pasivo

a) Procesamiento generalmente lento de la informacin b) Es disciplinado, aunque su tono es lastimero y algo ansioso


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c) Expone sus posibilidades de pago en forma dbil o negativa, hacindonos ver pocas probabilidades de cobro

d) Tiene una actitud evasiva, lo que nos dificulta su contacto Este es de los casos tpicos que nos encontramos en gestin, en donde un cobrador sin darse cuenta, se eterniza con un cliente sin llegar a ningn cobro o acuerdo. Y tambin es natural y lgico, porque este cliente nos presenta una cierta oportunidad constante de poder cerrar positivamente la negociacin, sin darnos cuenta que los tiempos los est manejando l sin llegar a ningn acuerdo. En estos casos, nosotros hemos recurrido a la ya explicada Rotacin de Voz (cambio de gestor, por uno de mayor grado por lo menos para el cliente), a travs del cual, el nuevo gestor (interiorizado a fondo del tema), direccione fuertemente la gestin hacia el final, fortaleciendo las causas provistas por el mismo cliente, y activando los resortes positivos con mucha rapidez, en el menor corto plazo posible. LA IMPORTANCIA DE LA SEGMENTACION DE LAS CARTERAS Otro elemento a tener en cuenta para Direccionar Eficientemente las Gestiones, es saber distinguir el tipo de carteras a gestionar. Los diferentes tipos de gestiones que implementaremos en el campo de trabajo, tienen una relacin directa con el tipo o segmento de cartera a gestionar. Por tal motivo, debemos tener predeterminadas las tipologas de las carteras. Estas segmentaciones tienen diferentes variables que nos llevan a implementar diferentes tipo de gestiones. Podramos decir, que algunas pautas bsicas de segmentacin son:

a) Tipo de Producto b) Zona Geogrfica c) Actividad de los Clientes d) Rango de deudas e) Personas fsicas f) Personas Jurdicas g) Empresas Grandes h) Pymes i) Categorizacin de las personas fsicas por su poder adquisitivo j) Categorizacin de las personas fsicas por su nivel cultural k) Tipo de Acreedor: Empresa, Banco, Municipio, etc. l) Imagen del Acreedor hacia la masa de clientes

Por supuesto, que esto es un listado meramente enunciativo, ya que hay un sinnmero de variables a tener en cuenta en estas segmentaciones, que excede el trabajo de este libro. No obstante, remarcaremos, la importancia del origen del crdito a reclamar, que es una de las variables ms determinantes, para establecer el tipo de gestiones que debemos implementar. Con esto queremos describir, que tanto la cantidad, calidad y tiempos de gestin tienen una relacin directa con la sustentacin del crdito a cobrar. Es muy fcil de percibir, que no es lo mismo gestionar crditos con garanta real, con codeudores, o instrumentados va documentacin que permitan acciones legales ejecutivas, que

gestionar aquellos crditos que no poseen estas caractersticas, o que estn sujetos a verificacin por parte del cliente. As tambin, difiere sustancialmente aquellos cobros de tasas o contribuciones municipales, los cuales conllevan una cierta connotacin social. Estos ltimos a nuestro entender, poseen intrnsecamente un gran desafo, en varios niveles.

COBRO DE TASAS Y CONTRIBUCIONES MUNICIPALES Este tema debido a su complejidad, lo desarrollaremos desde un planteo sencillo y llano, y paulatinamente iremos abordando caminos ms complejos y evolucionados, buscando poder transmitir suscintamente nuestra ptica en este campo de trabajo. Es sabido la importante morosidad que existe en estas carteras. En lo que se refiere a nuestra experiencia, siempre nos hemos encontrado con la dicotoma entre querer cobrar y no querer cobrar, de parte de los funcionarios de turno. Nuestras experiencias, nos han llevado a la conclusin que estas cobranzas son extremadamente celulares. Esto obedece a evitar ruidos sociales totalmente innecesarios. Las gestiones masivas concurrentes, en este tipo de crditos llevan normalmente a una reaccin altamente negativa, a punto tal que podramos hablar de rebelda fiscal, hasta cierto punto comprensible. Al respecto, siempre en nuestras exposiciones con Municipios, damos nuestro punto de vista, referente a lo que consideramos: Qu es un Municipio, antes de comenzar a hablar de operativos de cobranzas.

UN MUNICIPIO ES UNA EMPRESA CON CONNOTACION SOCIAL

A nuestro entender un Municipio es una Empresa con Connotacin Social. Qu significa esto?:

Sencillamente que el Municipio es una Empresa que en principio tiene dos tipos de clientes: 1) LOS VECINOS 2) LOS INVERSORES

En este estricto orden

Esto determina, que antes de pensar en cobrar, debemos pensar que prestaciones les estamos brindando a nuestros CLIENTES. Muy posiblemente, muchos funcionarios (que deberamos de dejar de llamarlos funcionarios, para darles una funcin ms gerencial), piensen que sus arcas se encuentran vacas y: Cmo van a pensar en que prestacin importante o anuncio grandilocuente pueden dar a sus vecinos?. Al respecto, tenemos una visin ms pragmtica si queremos calificarla de algn modo. Pensamos que hoy da y hace tiempo, nuestros clientes son ms realistas, y lo que quieren


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seguramente son servicios bsicos que le pueda brindar su municipio, de forma tal, que se sientan orgullosos de pertenecer a su municipio o empresa social. Desde la simple atencin que se merecen a travs de lo que se denomina C.A.C. (Centro de Atencin al Contribuyente), porque eso son lo que son: gente que contribuye para recibir una contraprestacin. Y comenzar concretamente, a cumplir primero con los servicios bsicos y poder atender las mnimas urgencias que pueda tener un vecino Aqu y Ahora. Ejemplo: que un vecino-cliente pueda llamar a su municipio-empresa y ante un reclamo de una luz apagada en la calle, en minutos o una hora, vuelva a estar iluminada, o que reparen su vereda rota por razones ajenas a su responsabilidad, y otros tantos servicios que no requieren alta complejidad. De esta forma, y paulatinamente, el cliente-vecino encontrar razones vlidas para pagar sus obligaciones con el municipio-empresa, y ser mucho ms valedero las razones que expongan los cobradores, para el cumplimiento de los pagos en cuestin. Este propio flujo de fondos, ir permitiendo realizar paso a paso, obras de mayor envergadura, y esto lo decimos ante el conocimiento de las importantes sumas que se encuentran en situacin de morosidad, de manera tal de no tener que recurrir a las ya famosas negociaciones interminables, de partidas presupuestarias provinciales o nacionales, o solicitud de prstamos de todo tipo y tenor.

Este propio flujo de fondos, ir permitiendo realizar paso a paso, obras de mayor envergadura.

El OBJETIVO de todo funcionario-gerente es el de persuadir a travs de acciones concretas, que sus vecinos-clientes se sientan ORGULLOSOS DE PERTENECER A SU MUNICIPIO O EMPRESA SOCIAL

As tambin, estos gerentes tienen como funcin primordial en segundo orden, atraer inversores a sus empresas, con proyectos sustentables que hagan mejorar su municipio-empresa, y que mejoren la vida de sus vecinos-clientes

Por ltimo y suscintamente, creemos que es momento de comenzar a incorporar en nuestro ideario colectivo, palabras como autofinanciacin, autosuficiencia y tal vez en algn momento, hasta la palabra superavit. Otra vez, nos encontramos con un tema, que excede el trabajo de este libro, pero que queramos citarlo, porque la funcin del cobrador, nos permite tener un contacto fludo con los clientes, en situaciones conflictivas, lo que nos posibilita relevar y saber, con total certeza la realidad de nuestros clientes. Esta realidad es uno de los mayores capitales que aporta la actividad de cobranza, Porqu?: bueno muy sencillo, segn nuestro punto de vista, el cobrador profesional, termina conociendo profundamente a nuestro cliente, y desde un lugar mucho ms


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autntico, en relacin con cualquier otra funcin de una organizacin. La autenticidad la aporta, el vnculo propio que genera la situacin de conflicto a travs de la cual se interrelacionan ambos sujetos, esto permite (sabiendo escuchar eficazmente) conocer las verdaderas circunstancias del cliente, de manera tal que sabremos todas las causas que han llevado a este cliente a esta situacin especfica.

El conocer las causas, nos posibilita encontrar soluciones y caminos alternativos, de acuerdo a las posibilidades reales de cada cliente. Y teniendo en cuenta que estamos en una empresa con connotacin social, esto nos llevara en forma celular y no general (macrosoluciones histricas que nunca han tenido eficiencia en la funcin pblica), a darle el tratamiento adecuado a cada caso particular, a punto tal, que en muchas de estas circunstancias, esta empresa social, deber tener planificado acciones de cobranza, que no siempre se traducen literalmente en pagos monetarios, sino en potencializadores de actividades productivas, a travs de las cuales, se genera la tan ansiada reactivacin econmica.

Con el fin de demostrar que esto no se trata de meras especulaciones tericas, damos como ejemplo en el Captulo de Negociacin, en el acpite LAS CADENAS DE INTERCAMBIO TRANSACCIONAL EN LA COBRANZA - NUEVO PARADIGMA, un caso real de la Municipalidad de Rivadavia de la Provincia de Menzoda.

Esta suerte de equilibrio, permitir a su vez, poder elaborar planes que posibiliten redistribuir la carga tributuria de forma tal, de poder implementar polticas de asistencia contributiva, por ejemplo, para jubilados e indigentes, y a su vez, polticas de reinsercin laboral y contributiva.


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CLIENTES

1) VECINOS

2) INVERSORES

POLITICA EFICIENTE DE COBRANZA

Incremento Racional en los

Ingresos Pblicos

A cambio Contraprestaciones

Eficientes

Cobranzas Monetarias

Cobranzas Potencializadoras de Actividades con Valor Agregado, con Reinsercin Laboral, Econmica y Contributiva

Polticas de Asistencia Contributiva

Incremento de la Actividad Econmica del Municipio

Maximizacin de la

Satisfaccin de Nuestros

CLIENTES

MUNICIPIO =

EMPRESA SOCIAL


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El GERENCIAMIENTO EFICIENTE de un Municipio como empresa social, enriquece tanto al gerenciamiento en s mismo, con una ptica muy particular, como al desempeo eficaz del municipio. Y con esto nos referimos a la atencin que se le debe dedicar en esta empresa atpica (una concepcin nueva del sentido utilitario por ser una empresa social) a satisfacer las necesidades de los ms desprotegidos. Y esta satisfaccin debe ser atendida con INGRESOS GENUINOS, de manera tal que el direccionamiento de las utilidades tienen dos sentidos gravitantes para la finalidad del OBJETO SOCIAL de la empresa: 1) Ocuparse, Atender y Resolver los problemas de los ms necesitados 2) Hacer crecer la actividad en la zona de la empresa, potenciando los puestos de trabajo y los beneficios para los dos clientes de esta empresa:

a) LOS VECINOS

b) LOS INVERSORES.

Este gerenciamiento da nacimiento a nuevos paradigmas, que posibilitan la implementacin racional de planes de accin eficaces y sustentables, concebidos desde un nuevo lugar determinado por el objeto social de esta empresa. De forma tal, que direcciona la concepcin de planes basados en estas premisas, posibilitanto la concrecin de una administracin eficiente que apunta al supervit fiscal, al autofinanciamiento, al sentido social del pago de los tributos, a la dignificacin de nuestros clientes-vecinos y a la predisposicin natural de nuestros clientes-inversores a realizar inversiones productivas. Se produce una interrelacin social-econmica positiva en las actividades productivas, con los actores locales y los externos, eliminando las dicotomas axiomticas propias del pasado (todava presentes en los funcionarios), dinamizando la participacin activa de todos los actores de esta empresa, logrando obtener una actitud colaborativa de todos sus integrantes, y un inters especfico de los agentes externos, en formar parte de estos proyectos. Dentro de este nuevo marco, tanto los gerentes (poder ejecutivo del municipio) como el consejo de administracin (poder legislativo), trabajan mancomunados en objetivos concretos para la satisfaccin de sus clientes, quienes son sus verdaderos dueos (accionistas), a los cuales le debern rendir cuentas, como se realiza en toda empresa comercial. Es decir, que los accionistas renovarn su confianza o no, a travs de su voto, basados en el buen gerenciamiento que realicen sus empleados, en la medida del xito logrado en su gestin, no slo demostrado por simblicos avances o logros propios de la concepcin actual, sino mediante la demostracin racional de un gerenciamiento de excelencia, que haya permitido crecer a esta empresa social, sencillamente cumpliendo con EL OBJETO SOCIAL de la misma.


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Dentro de este nuevo modelo, la atencin hacia los ms necesitados, no radica en planes asistenciales histricamente conocidos, sino en la devolucin de la dignidad hacia los mismos. Y este proceso, se logra slo a travs de ocuparse de esta problemtica en forma efectiva, es decir, devolviendo a los mismos su principal motivacin que es la de reinsertarse activamente en la sociedad. Con esto nos referimos a pensar y actuar como gerentes, no slo bajo la perspectiva del asistencialismo, el cual es parte fundamental de la satisfaccin inmediata de los ms necesitados, sino en elaborar planes de accin para reconvertir en el mediano plazo este asintencialismo estrictamente necesario, en operaciones econmicas que den trabajo y que sean altamente productivas para esta empresa social, valorizando la cotizacin de sus acciones. A mayor valor accionario, mayor aceptacin de los clientes-accionistas hacia sus gerentes y consejeros de administracin.

Consideramos que la clula municipal de la sociedad, es el mbito ms adecuado para implementar este nuevo modelo, pudiendo medir da a da el impacto que produce este nuevo concepto de gerenciar, brindando la gran posibilidad de ir corrigiendo inmediatamente los errores lgicos de toda neuva puesta en marcha. Y esta posibilidad se presenta como producto lgico de la dinmica intrnseca que genera este nuevo modelo para municipios, en donde existen conceptos de inversin de corto, mediano y largo plazo, pudiendo observar la potencialidad especfica, la cual podr ser medida a travs de las ALTAS TASAS INTERNAS DE RETORNO, que generan inversiones en campos como salud, seguridad y educacin. Todo esto en un marco de seguridad jurdica, en todo lo atinente especficamente a las facultades propias del consejo de administracin y los gerentes de esta empresa, que debern asegurar esta estabilidad, como dinmica propia de este nuevo concepto.

A su vez, la sinergia positiva que genera este modelo entre todos los actores de esta empresa, potencia a travs de caminos concretos la solucin a infinidad de problemas. Entre estos actores se encuentran: los individuos, los consejos vecinales, las ONG, los comerciantes, las Pymes, las grandes empresas, los capitales de inversin y los organismos internacionales de crdito entre otros, de forma tal, que se construyen cadenas interactivas transaccionales, de alto valor agregado, con finalidades socio-econmicas. Si a esto le sumamos, la posibilidad racional de la integracin de municipios para determinados fines, dentro de la misma concepcin, nos encontraremos con grandes cadenas de intercambio sociocultural y econmico, maximizando las alternativas y salidas de las diferentes problemticas regionales.


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Por ltimo este conjunto de metodologas conlleva una sinergia propia, que logra la oficializacin de todas las actividades de esta empresa social, de forma tal, de eliminar la evasin e integrar racionalmente todas las transacciones econmicas lcitas, incluso las consideradas marginales; direccionando las mismas hacia mercados transparentes. Se podra decir, que esta conceptualizacin de la vida real, posibilita la canalizacin potencializadora de todo emprendimiento, reconocindolo como legtimo. Es bsicamente absurdo, pensar que las personas ms necesitadas, se queden inmovilizadas e inactivas, resignndose a morir por inanicin, enfermedades o falta de las necesidades mnimas de sobrevivencia. Estas fuerzas se desatan necesaria e inevitablemente en las sociedades, y es, curiosamente responsabilidad de los conductores, saber conducirlas por los caminos apropiados, que permitan su ubicuidad dentro de la sociedad y paralelamente convertirlas en transacciones comerciales, insertndolas en cadenas productoras de valor. Volvemos a reiterar, que no es objeto del presente libro, desarrollar este vasto y complejo modelo. Slo hemos descripto muy suscntamente en que radica el mismo, conformando la base fundamental, para lograr una excelente cobranza de tributos municipales, y explicando en que debe radicar la sustentacin de la gestin de cobranza, fundamentalmete dirigido a los gestores que se ocupan de recuperar estos crditos tan particulares.

COBRANZAS NACIONALES

Este modelo suscinto que hemos desarrollado respecto a los Municipios, tambin es aplicable, a los entes nacionales. Por supuesto, su lgica complejidad estructural, amerita un desarrollo especfico, que como hemos mencionado en reiteradas oportunidades, excede el objetivo de este trabajo. Solo expresamos que los conceptos vertidos precedentemente, como lo desarrollado en el captulo de Negociacin referente a los Nuevos Paradigmas de la Cobranza, Las Cadenas de Intercambio Transaccional y Sentido Social del Pago, son aplicables en este campo de trabajo, con la lgica adecuacin a una administracin con estructuras diversas y mucha ms complejas. Lo que es interesante tener en cuenta, son algunas cifras que hacen al equilibrio fiscal, y que con un correcto gerenciamiento, podramos solucionar muchos de nuestros males.


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A continuacin transcribimos parcialmente un artculo publicado en Diario Clarn el da 8 de setiembre de 2002, pgina 4, escrito por Ismael Bermudez: Tambin la recaudacin impositiva argentina es baja con relacin a los estndares internacionales. Esto se explica por la estructura impositiva y tambin por la alta evasin. Con el 40 % del trabajo en negro, solamente por cargas sociales se estima que la AFIP deja de recaudar ms de 12.000 millones de pesos anuales en Seguridad Social. Por IVA y Ganancias, la evasin sumara otros 20.000 millones. Tambin las permanentes moratorias, el despilfarro o la ineficiencia del gasto alimentan o justifican la evasin y determinan que: La carga impositiva del que paga sea elevada. Fomenta la elusin por el premio o beneficio que recibe el deudor o evasor de

impuestos. Obliga al contribuyente al pago de servicios privados, como salud, seguridad o

educacin, que debera brindarlo el Estado como contrapartida de los impuestos que recauda.


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Para cubrir los dficit, el Estado se endeuda y eso origina intereses crecientes. As, el ao pasado, el 15% del gasto total fue para el pago de intereses de la deuda.

As, la poltica impositiva perjudica en mayor medida a los que menos tienen; mientras que el gasto, en lugar de beneficiar a los sectores ms desprotegidos, termina beneficiando a las personas de mayores recursos y patrimonio. Observando estos nmeros, y lo precedentemente expuesto, evidentemente la aplicacin del gerenciamiento que proponemos, en funcin al nuevo modelo, resolvera claramente el dficit fiscal, y estaramos hablando en trminos de supervit. Pero lo ms importante, es que este nuevo concepto, llevara obligadamente a direccionar eficientemente el gasto y las inversiones, y se podra estudiar racionalmente una redistribucin de la carga tributaria, conservando el principio de equidad. Volvemos a repetir, que no es finalidad de este libro, desarrollar estos temas. Slo hemos dado una breve sntesis de estos nuevos modelos, con el fin de transmitir el concepto de los mismos, y como benefician no slo al buen comportamiento del contribuyente, sino a comprender el sentido social del pago de tributos.

Trabajo en EquipoESTILOS DE GESTIONDIFERENTES PERSONALIDADES DE LOS CLIENTESCaractersticas del Indiferente FictisioCaractersticas del Indiferente RealCOBRO DE TASAS Y CONTRIBUCIONES MUNICIPALESCon el fin de demostrar que esto no se trata de meras especulaciones tericas, damos como ejemplo en el Captulo de Negociacin, en el acpite LAS CADENAS DE INTERCAMBIO TRANSACCIONAL EN LA COBRANZA - NUEVO PARADIGMA, un caso real de la Municipalidad de Rivadavia de la Provincia de Menzoda. COBRANZAS NACIONALES

gestion de clientes morosos

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