Gestión Sustentable de empresas agroalimentarias. Factores clave de estrategia competitiva

AUTORES

Guadalupe Murillo Campuzano, Antón García y Marco Lara Olalla

Quevedo, Ecuador, 2015

Gestión Sustentable de empresas agroalimentarias. Factores clave de estrategia competitiva

Portada© Micaela Aparicio de Pablos “Baobab, regalo de vida”

ISBN:

EQUIPO DE COAUTORES -- Dª Dominga E. Rodríguez, Directora de la Unidad de Estudios a Distancia de la UniversidadTécnica Estatal de Quevedo- D. Luis Plaza, Profesor de la Universidad Técnica Estatal de Quevedo

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INDICE

BLOQUE I. GESTION DE EMPRESAS AGROPECUARIAS

CAPITULO 1. LA GESTION DE LA EMPRESA AGROALIMENTARIA. INFORMACION Y PLANIFICACIONAutores: Antón García, Cecilio Barba, Luis Plaza y José Rivas…………………………..………………………… 11 CAPITULO 2. RESULTADOS DE LA EMPRESA AGROPECUARIA Autores: Cecilio Barba, Guadalupe Murillo, Jaime Rangel y Diego Ruiz…………………………………..… 39 CAPITULO 3. HERRAMIENTAS EN LA TOMA DE DECISIONES EN EMPRESAS GANADERAS Autores: Alerto Giorgis, Ariel Castaldo, Jaime Rangel y José Manuel Perea……………………………….. 67

CAPITULO 4. LA COMPETITIVIDAD DE LA EMPRESA AGROPECUARIA Autores: Alerto Giorgis, José Manuel Perea, Elena Angón y Antón García……………………............… 85 CAPITULO 5. ESTUDIO COMPETITIVO DE BOVINO DE DOBLE PROPÓSITO DE CHIAPAS. MEXICOAutores: Jaime Rangel, José Antonio Espinosa, Yenny Torres y Carmen de Pablos Heredero….….. 107 CAPITULO 6. ÉXITOS Y FRACASOS DE LOS MICROEMPRENDIMIENTOS EN SALINAS DE GUARANDA, ECUADORAutores: Mario Martínez, Jordi Estruells, Carmen de Pablos Heredero y Marco Lara…………..…... 119

BLOQUE II. ESTRATEGIAS COMPETITIVAS

CAPITULO 7. INNOVACION TECNOLOGICA EN GANADERIA. CONTROL DE PROCESOS. Autores: José Rivas, Carmen de Pablos Heredero, Jaime Rangel y Antón García……………………….. 145 CAPITULO 8. FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO EN LA IMPLANTACIÓN DE SISTEMAS DE GESTIÓN INTEGRALES (ERPS) EN LAS ORGANIZACIONES: UN MODELO DE MEDICIÓNAutores: Carmen de Pablos Heredero y Mónica de Pablos Heredero……………………………….……….… 169 CAPITULO 9. LA VALORACIÓN DEL DESEMPEÑO GERENCIAL MEDIANTE ÍNDICES SINTÉTICOS. EL CASO DEL GANADO OVINO LECHERO EN CASTILLA-LA MANCHA, ESPAÑA Autores: Martiña Morantes, Rafaela Dios-Palomares, María Elena Peña………………………………….. 193

CAPITULO 10. APROXIMACIÓN A LA EVALUACIÓN DE LA EFICIENCIA PRODUCTIVA EN SISTEMAS AGROGANADEROSAutores: Elena Angón, Paula Toro Mujica, José Manuel Perea y Antón García…………………………... 215

CAPITULO 11. LA COORDINACIÓN RELACIONAL COMO FACTOR ESTRATEGICO. APLICACIÓN EN EL CONTEXTO UNIVERSITARIOAutores: Carmen de Pablos y Antón García……………………………………………………………………………….. 247

BLOQUE III. SUSTENTABILIDAD DE AGROSISTEMAS Y CAMBIO GLOBAL

CAPITULO 12. SUSTENTABILIDAD DE AGROECOSISTEMAS Autores: Paula Toro Mujica, Elena Angón, Yenny Torres y Cesar Meza…………………………………….... 261

CAPITULO 13. DESARROLLO SOSTENIBLE Autores: Jaime Rangel, Paula Toro Mujica, Elena Angón y Cecilio Barba…………………………..……….. 271

CAPITULO 14. EVALUACIÓN DE LA SUSTENTABILIDAD EN AGROECOSISTEMAS Autores: Paula Toro Mujica, Elena Angón, Claudio Aguilar y José Rivas………………………………….….. 283

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CAPITULO 15. PROPUESTA METODOLOGICA PARA EL CÁLCULO DE LA HUELLA DE CARBONO EN AGROSISTEMASAutores: María Luisa Feijóo, Fernando Mestre Sanchís, Dominga E. Rodríguez y Jose Manuel Perea……………………………………………………………………………………………………………………………………....... 297 CAPITULO 16. EVALUACIÓN DE IMPACTO AMBIENTAL, ECONÓMICO Y SOCIAL DEL GANADO BOVINO LECHERO EN LA COMARCA LAGUNERAAutores: José de Jesús Ramírez, Cesar Meza y Antón García……………………………………………………… 311 CAPITULO 17. VALORACIÓN ECONÓMICA DE LA CONSERVACIÓN DE LAS RAZAS GANADERAS: LUCRO CESANTE Y BENEFICIO AMBIENTALAutores: Antón García, Cecilio Barba, Paula Toro Mujica y Manuel Luque…………………………….…… 333

BLOQUE IV. SISTEMAS GANADEROS, TRAZABILIDAD Y SEGURIDAD ALIMENTARIA

CAPITULO 18. LOS PLANES DE DESARROLLO GANADERO, HERRAMIENTA ESTRATEGICA DE ORGANIZACIÓN SECTORIAL.Autores: Cecilio Barba, Manuel Luque, Ana González y Antón García………………………….…………..… 353 CAPITULO 19. RAZAS GANADERAS Y SISTEMAS DE PRODUCCIÓN Autores: Ana González, Cecilio Barba y Manuel Luque……………………………………………………….……… 367 CAPITULO 20. CALIDAD Y SEGURIDAD DE LA LECHE EN LA PRODUCCIÓN PRIMARIA. PROGRAMAS DE AUTOCONTROL EN LAS GANADERÍAS.Autores: Ramón Arias, Lorena Jiménez, Bonastre..……………………………………………………………..……… 393 CAPITULO 21. VALORACIÓN DE LOS ANIMALES DE CARNICERIA TRAZABILIDAD Y VALORACIÓNAutores: Francisco Peña…………………………………………………………………………………………………..………… 411 CAPITULO 22. PERSPECTIVAS DE LA PISCICULTURA EN LA PROVINCIA DE LOS RIOS. ECUADOR Autores: Jorge Rodríguez, Martín González, Ángel Moya, Elena Angón y Antón García….……..….. 449

BLOQUE V. COMO INICIAR LA INVESTIGACION EN ZOOTECNIA Y GESTION AGROALIMENTARIA

CAPITULO 23. APROXIMANDO EL MÉTODO CIENTÍFICO Autores: José Manuel Perea y Antón García……………………………………………………………………….……… 469

BIBLIOGRAFIA…………………………………………………………………………………………………………………….…… 503

85

CAPITULO 4. LA COMPETITIVIDAD DE LA EMPRESA AGROPECUARIA

Alberto Giorgis1, José Manuel Perea

2, Elena Angón

2 y Antón García

2

1 Cátedra de Economía Agraria de la Facultad de Ciencias Veterinarias. Universidad Nacional de la Pampa.

General Pico. Argentina. albertogiorgis@yahoo.com.ar 2Universidad de Córdoba. Campus Rabanales. Madrid-Cádiz, km5. 14071 Córdoba. España.

MARCO CONCEPTUAL

El análisis de la competitividad de las empresas agropecuarias es por sí solo un título

amplio, ya que la palabra competitividad ha sido utilizada en un gran número de

trabajos y se le ha adjudicado distintas definiciones.

“Existen palabras que tienen el don de ser excepcionalmente precisas, específicas y, al

mismo tiempo, extremadamente genéricas, ilimitadas; altamente operacionales y

medibles, y, al mismo tiempo, considerablemente abstractas y extensas. Sin embargo,

cualquiera que sea el caso, estas palabras tienen el privilegio de moldear conductas y

perspectivas, así como, pareciéndose más a herramientas de evaluación, ejercer

influencia en la vida práctica. Una de éstas palabras mágicas es

‘competitividad”(Muller, 1995 citado por; Chavarria et al,2002)

El término de competitividad no tiene una acepción clara en microeconomía. La teoría

clásica basa las ventajas competitivas de una región en la abundante dotación de

factores de producción y de recursos naturales. Actualmente otros conceptos de orden

no económico son incluidos en el término de competitividad con el fin de alcanzar un

equilibrio entre la viabilidad económica, la estabilidad social y la sustentabilidad

medioambiental.

El análisis de la competitividad de un conjunto de unidades productivas puede ser

enfocado en torno a cuatro niveles: considerando los recursos humanos, formación y

capacitación (nivel meta); los aspectos macroeconómicos (nivel macro); el nivel

tecnológico, manejo y uso de los recursos (nivel meso) y los aspectos de la

productividad de la empresa, costes, gestión y organización (nivel micro).

Por otra parte, las técnicas de benchmarking son empleadas como herramienta para la

evaluación y mejora de la competitividad de la empresa agropecuaria, mediante la

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comparación de explotaciones ineficientes con las mejores prácticas; y la adaptación de

las mismas para alcanzar una mejora en su organización y/o producción.

Para que una explotación de vacuno de leche pueda ser competitiva, debe realizar

acciones que le permitan mantener, ampliar y mejorar de manera continua su

participación en el mercado.

La competitividad de la empresa agropecuaria

La empresa agropecuaria actualmente se encuentra en una etapa de grandes cambios. La

globalización, los precios internacionales y la crisis económica global ejercen una fuerte

presión en todos los sectores ganaderos, principalmente por los precios de las materias

primas. Los ganaderos están optando por diferentes alternativas, destacando el

abandono de la actividad, la mejora de la calidad de los productos buscando una mayor

sustentabilidad del sistema (Altieri y Nicholls, 2012).

El término competitividad no tiene una acepción clara en el mundo de la

microeconomía. Un significado ampliamente utilizado es el de “capacidad para

competir” (Álvarez, 2001). La competitividad se considera como el objetivo global de la

dimensión económica, cuya interacción con las dimensiones social, ambiental y

político-institucional, conforman el proceso de desarrollo sustentable. Para alcanzar

mejoras de la competitividad de la empresa agropecuaria, al mismo tiempo que mejoras

en las condiciones de vida en el medio rural, se deben adoptar estrategias y políticas

integrales para la modernización de la empresa agropecuaria, apoyadas en técnicas

ambientales sustentables manteniendo la cohesión social con el medio rural (Giorgis,

2009).

Históricamente, el marco conceptual de la competitividad fue establecido en el siglo

XVII por las teorías de comercio internacional, cuya esencia está centrada sobre todo en

aspectos económicos (Bejarano, 1998). Los conceptos puramente economicistas

comienzan a mezclarse con otros de orden no económico, como el medio ambiente, la

cultura, la política, los recursos humanos, etc. Todos ellos con el propósito de alcanzar

un equilibrio entre la viabilidad económica, la estabilidad social y la sustentabilidad

medioambiental.

87

-Niveles de análisis de la competitividad

La competitividad puede analizarse desde diferentes niveles: un nivel “meta”, un nivel

“macro”, un nivel “meso” y un nivel “micro”. Se pueden describir de la siguiente

manera:

- Nivel “macro”: en este ámbito aparecen tanto elementos de carácter social como

factores macroeconómicos, tales como el déficit fiscal, inflación y la tasa de interés,

entre otros. También se tienen en cuenta aspectos externos al país como los precios

internacionales o las exigencias de los mercados; y elementos relacionados con los

consumidores (demanda, gustos y preferencias, etc.).

- Nivel “meso”: destaca aspectos regionales como por ejemplo las condiciones

agroecológicas y climatológicas, recursos naturales, infraestructuras, etc.

- Nivel “micro”: identifica aquellos factores que condicionan el comportamiento de una

empresa, como la productividad, los costes, la organización empresarial, la innovación,

el tamaño de la empresa o la diversificación entre otros.

- Nivel “meta”: Complementa cada uno de los otros niveles incorporando aspectos del

recurso humano, desarrollo de las habilidades, conocimientos; es decir, comprende

temas de educación y capacitación de los trabajadores.

Dependiendo del nivel del análisis de la competitividad podemos tener diferentes

definiciones del concepto de competitividad. De acuerdo a Piñeiro (1993): “Al nivel de

la empresa (micro), la competitividad es principalmente el resultado de las estrategias

de gestión. A nivel meso, es el resultado de estrategias de cooperación/competencia de

un grupo de organizaciones y al nivel regional o nacional, el resultado de una política

pública y su respuesta a políticas de los diferentes actores económicos o sociales”

(Tabla 2.1).

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Tabla 1 Niveles de análisis de la competitividad (Fuente: Rojas et al., 1999).

Enfoque

sistémico

Nivel de

agregación Factores endógenos Factores exógenos

Macro

Meta País

Variables macroeconómicas:

déficit fiscal, inflación, tasas de

interés

Precios internaciones

Acuerdos y convenios

Conflictos armados

Apertura cultural

Meso

Meta Región Infraestructuras

Políticas de apoyo a la

inversión, políticas comerciales

y arancelarias

Condiciones agroecológicas Fenómenos naturales

Micro

Meta Empresa Costos de producción

Industrias proveedoras de

insumos y servicios

Gestión empresarial

Gustos y preferencias de los

consumidores

Innovación tecnológica Empresas competidoras

Control de calidad

Tecnologías

Las definiciones comprenden varios niveles: las basadas en la empresa, en el sector y

las que tienen como referencia la economía nacional como un todo. Con el fin de

agrupar de forma ordenada las diversas definiciones de competitividad propuestas por

los diferentes autores, se establece para cada uno de los niveles mencionados (macro,

meso y micro) una unidad de análisis que facilita la delimitación del espacio: país,

sector y empresa, respectivamente. A continuación se hace referencia a alguna de ellas:

A nivel país:

- “Capacidad de un país (o grupo de países) de enfrentar la competencia a nivel

mundial. Incluye tanto la capacidad de un país de exportar y vender en los mercados

externos como su capacidad de defender su propio mercado doméstico respecto a una

excesiva penetración de importaciones” (Bejarano, 1998).

- “El grado por el cual un país, en un mundo de mercados abiertos, produce bienes y

servicios que satisfagan las exigencias del mercado y simultáneamente expande su PIB

y su PIB per cápita al menos tan rápidamente como sus socios comerciales” (Jonnes,

1998).

89

- “Se refiere a la habilidad de un país para crear, producir, distribuir, productos o

servicios en el comercio internacional, manteniendo ganancias crecientes de sus

recursos” (Perkins, 2001).

A nivel sector agroalimentario

-“La competitividad del sector agroalimentario es su capacidad para colocar los bienes

que produce en los mercados, bajo condiciones leales de competencia, de tal manera

que se traduzca en bienestar en la población” (García, 1995).

A nivel empresa

- “Significa la capacidad de las empresas de un país dado de diseñar, desarrollar,

producir y vender sus productos en competencia con las empresas basadas en otros

países” (Alic et al., 1987; citado por Bejarano, 1998).

- “La capacidad de una industria (o empresa) de producir bienes con patrones de calidad

específicos, requeridos por mercados determinados, utilizando recursos en niveles

iguales o inferiores a los que prevalecen en industrias semejantes en el resto del mundo,

durante un cierto período de tiempo” (Haguenauer, 1989).

-“La competitividad es un atributo o cualidad de las empresas, no de los países. La

competitividad de una o de un grupo de empresas está determinada por cuatro atributos

fundamentales de su base local: condiciones de los factores; condiciones de la demanda;

industrias conexas y de apoyo; y estrategia, estructura y rivalidad de las empresas. Tales

atributos y su interacción explican por qué innovan y se mantienen competitivas las

compañías ubicadas en determinadas regiones” (Porter, 1982).

- La competitividad en la empresa agropecuaria

Medir la competitividad de las explotaciones ganaderas implica la determinación de los

componentes o factores que la generan y el grado de impacto de los mismos. De la

misma forma que existe una gran cantidad de definiciones para este término, también la

hay de metodologías que buscan medir determinados elementos de la competitividad,

basándose en diferentes factores condicionantes (Rojas et al., 2000).

90

El IICA (1998) sugiere un marco metodológico de la competitividad, que ofrece un

cuadro de referencia analítico para servir de apoyo al proceso de toma de decisiones de

los agentes públicos y privados. El cuadro organiza los factores que afectan a la

competitividad dentro de tres grupos, según quien los controle: la empresa, el gobierno

o aquellos difícilmente controlables.

Destacan los trabajos de Giorgis (2009), que analiza las explotaciones lecheras de La

Pampa, y Valerio (2009) que estudia el comportamiento de las explotaciones ovino-

caprinas de República Dominicana. Ambos estudios son referidos a la competitividad

de la empresa ganadera, a nivel micro. Mientras que Otrowski y Deblits (2001)

abordaron el estudio de la competitividad de la producción lechera a nivel país,

mediante comparación entre diferentes países: Argentina, Chile, Uruguay y Brasil. El

estudio emplea herramientas del análisis estratégico, observando las debilidades y

fortalezas y proponiendo líneas de mejora en cada caso. Por otro lado, Juarez y García

(2000) evaluaron la industria lechera argentina mediante una serie de indicadores tales

como: tasa de participación de las exportaciones del sector, productos en los mercados

externos, tasa de crecimiento de las exportaciones, productividad, costes, entre otros.

El concepto de benchmarking

A finales de los 70 la empresa Xerox, fue la pionera en el uso del concepto de

benchmarking. Debido a que su filial Fuji-Xerox vendía sus productos y servicios por

debajo de los costes de producción, realizó una comparación de los productos y

componentes, de las características de producción y de los costes unitarios. De esta

manera, Xerox cambió sus objetivos de producción hacia nuevos objetivos cuya base

fue una referencia del exterior: la competencia.

La herramienta benchmarking se basa en el conocimiento de uno mismo y de la

competencia. El objetivo es lograr niveles adecuados de competitividad mediante la

aplicación de las mejores prácticas dentro del sector (Rouse et al., 2007).

Diferentes autores han definido el concepto:

- Como un proceso sistemático y continuo para evaluar los productos, servicios y

procesos de trabajo de las organizaciones que se reconocen como representantes de las

91

mejores prácticas, con el propósito de realizar mejoras organizacionales (Spendolini,

1994).

- Como el proceso de identificación, aprendizaje y adaptación de prácticas y procesos

sobresalientes de cualquier organización, en cualquier parte del mundo, para ayudar a

otra organización a mejorar sus procesos y mediante esto su desempeño. Es la

comparación y medición contra otra organización para conocer filosofías, políticas,

prácticas e indicadores que la hacen destacada (APQC, 1995; citado por Andersen,

1995).

Las distintas definiciones recogidas en la literatura tienen en común los siguientes

aspectos: Desarrollo de ventajas competitivas; Estudiar las mejores prácticas de

cualquier sector; Comparar el desempeño entre explotaciones para alcanzar una mejora

en su organización y/o producción; Ser un proceso continuo de mejora.

Las técnicas de benchmarking son frecuentemente empleadas, en un marco de

aprendizaje y adaptación continua, junto al estudio de la eficiencia mediante Data

Envelopemnet Analysis (DEA)., Se han utilizado ampliamente en sectores tan diversos

como el financiero (Paradi et al., 2011), el sanitario (Chilingerian et al., 2011), el

educativo (Abramo et al., 2011), sectores industriales (Liu et al., 2013), sectores

agropecuarios (Speelman et al., 2008), transporte (Henning et al., 2011), energéticos,

etc. . Esta aproximación metodológica también ha sido utilizada en el ámbito ganadero.

Iribarren et al. (2011) evaluaron el impacto ambiental de la producción lechera en

Galicia. Haanson et al. (2007) también la aplicaron en vacuno lechero. En caprino

destacan los trabajos de Galanopoulus et al. (2006) y Theodoridis et al. (2011). En

Argentina destacan los trabajaos de Bravo-Ureta y Schilder (2006) y Arzubi (2003), este

último desarrollado en la cuenca lechera de Buenos Aires.

Tipos de benchmarking

Actualmente nos encontramos en un entorno enormemente competitivo, donde las

empresas han de compararse con las mejores prácticas, para ganar ventaja competitiva.

Está comparación se puede realizar desde varios puntos de vista, indicando diferentes

tipos de benchmarking. Zairi (2012) los define de la siguiente manera:

92

Competitivo: este tipo de benchmarking está enfocado hacia los productos generados,

servicios ofertados y/o procesos de trabajos de los competidores directos del mismo

sector productivo.

Interno: es una forma de benchmarking de colaboración que muchas empresas grandes

utilizan para identificar las mejores prácticas dentro de los departamentos u otras

divisiones de la empresa. Se basa en una aprendizaje cooperativos interno.

Funcional o genéricos: dirigido a organizaciones que pueden o no ser competidores

directos, sin importar el sector productivo al que pertenezcan.

Etapas del proceso de benchmarking

La aplicación del proceso de benchmarking comprende las siguientes etapas generales.

Figura 1. Etapas de benchmarking.

1. Identificación de las empresas que van a ser sometidas al análisis.

2. Recopilación de la información relevante para el objetivo de la comparación.

3. Evaluación de la eficiencia para identificar aquellas empresas ineficientes y

compararlas con sus pares de referencia para obtener los objetivos de producción.

93

4. Una vez obtenidos los objetivos se analizan cada una de las explotaciones

proponiendo cambios en el proceso para mejorar la competitividad.

5. Generar un informe a las empresas con un conjunto de recomendaciones para la

ejecución real del cambio.

6. Por último, recoger nuevamente información para evaluar los cambios producidos.

De esta manera, se le da continuidad al proceso de mejora.

La determinación del nivel de competitividad de un conjunto de unidades productivas

puede ser evaluada desde diferentes niveles, dependiendo del entorno meso, micro,

macro o meta, en el que se enfoque el análisis. A nivel de explotación ganadera se

propone el nivel micro. EN primer lugar determinar aquellas explotaciones que son

viables y no viables económicamente y estudiar los factores internos; de la propia

estructura y gestión de la explotación afectan a la viabilidad económica.

Asimismo, mediante un proceso continuo de mejora, se emplean técnicas de

benchmarking como método comparativo con las mejores prácticas. Las mejores

prácticas son observadas en la frontera conformando el grupo de explotaciones

eficientes.

APLICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN. CASO DE ANÁLISIS

COMPETITIVO EN LA CUENCA LECHERA PAMPEANA

En el trabajo se aborda el estudio de los factores que afectan la competitividad de las

empresas agropecuarias de la zona norte de la provincia de La Pampa. Para la

consecución de dicho objetivo se hacen dos relevamientos de información sectorial de

los tambos de la Provincia de La Pampa, durante los ejercicios 2001 y 2006. Se trabaja

posteriormente con variables cuantitativas, cualitativas y categóricas y se profundiza en

las técnicas clásicas económicas (Análisis Factorial, Umbral, costes, etc); que se

complementan con las distintas técnicas de análisis de sistemas: Componentes

Principales, Cluster, Regresión logística y Discriminante. Todo ello confiere al trabajo

un nivel de información que posibilita realizar una investigación solvente sobre la

competitividad del sector empresarial.

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La primera cuestión a resolver si es de índole operativo y es la antesala de cualquier

estudio:

¿Por qué se ha circunscrito el estudio al norte de la provincia?

La elección de las empresas agropecuarias, tiene que ver, en primer lugar con la

importancia del sector dentro de la actividad productiva de la provincia.

En los últimos años representa aproximadamente el 80% del Producto Bruto Geográfico

de las actividades productivas. En segundo lugar la situación financiera de los

productores de la provincia que en el año 2001, la cartera agropecuaria tenía el 60% de

morosidad en el sistema financiero de la provincia.

Figura 2. Participación porcentual del los sector primario y secundario

La elección de la zona norte, más precisamente la región noreste de la provincia, es por

sus características agroecológicas, que permiten que se puedan llevar adelante distintas

actividades productivas, ganaderas, como el engorde de ganado o producción de leche,

y cultivos agrícolas como la producción de cereales, principalmente trigo, maíz, sorgo y

oleaginosas como soja y girasol. Estas condiciones hacen que exista una marcada

competencia por el uso del suelo.

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Figura 3 Región noreste de la provincia de La Pampa

La región abarca una superficie promedio de 1.177.794 has distribuidas en 2.427

explotaciones, de las cuales el 66% se encuentra entre 100 y 500 has ocupando el 26 %

de la superficie, el 30 % son de 500 has a 2.500 has y ocupan el 53 % de la superficie y

las explotaciones superiores a las 2.500 has solo ocupan el 1%. Las explotaciones

dedicadas a la producción de leche representan el 2 % del total de las empresas

agropecuarias de la región.

Figura 4. Producción de leche en La Provincia de La Pampa

96

La segunda cuestión es

¿Por qué se concreta el análisis en las empresas lecheras o tambos?

Primero, la producción láctea en la provincia de La Pampa se incrementó en los últimos

años el 73%, con una reducción del número de tambos del 36% en el periodo 1988 a

2002 (Censos Agropecuarios Nacionales), lo que implica un incremento del 62 % de la

productividad por explotación, explicada parcialmente por un incremento en el rodeo

del 35%.

Segundo, el aumento de los precios agrícolas, mejoró los resultados económicos de las

actividades de siembra, principalmente soja, girasol y maíz, esta mejora presiona sobre

el recurso tierra. En actividades de corto plazo como la siembra o el cebo bovino, la

toma de decisiones es simple y puede seguir una estrategia de riesgo hacia los cultivos

más rentables y a la vez más fluctuantes en cuanto a rendimientos, o bien una

diversificación de las actividades moderando el riesgo. La actividad lechera por su nivel

de inversión fija, no puede tener estas opciones, la decisión pasa por disminuir el uso de

tierra lo que significa, inversión, pero lo más importante, exige un nivel de

gerenciamiento distinto a los sistemas extensivos.

La inversión puede ser llevada adelante con recursos propios o bien con endeudamiento

externo. El nivel de ahorro en el sector es nulo y la capacidad crediticia es baja, primero

por los niveles altos de endeudamiento, segundo, no existen créditos de largo plazo, y

tercero la tasa de interés de los préstamos con valores muy elevados respecto a la

rentabilidad posible de la actividad.

Esta situación lleva a preguntarnos sobre el futuro de la producción de leche en la

región noreste de la provincia.

Los factores que afectan la competitividad de la empresas agropecuarias puede

abordarse desde distintos ángulos, a nivel empresa, a nivel sectorial, a nivel país, existen

distintas teorías sobre el tema, en este trabajo se aborda el tema desde la empresa.

Trabajos recientes (Iglesias et al, 2006), aborda el tema de la cadena de la leche en la

provincia de La Pampa, donde enumera algunas de las restricciones de los productores

lecheros para mejorar su nivel tecnológico:

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Insuficiente rentabilidad

Carencia de crédito

Falta de actitud empresarial

Escala de producción

A estas conclusiones, se le suma presión competitiva y sustitutiva de otras actividades

agrarias, así como la incidencia de las diferentes políticas sectoriales, de modo que

surge la siguiente cuestión:

¿Las empresas lecheras de la región noreste de la provincia de La Pampa están

preparadas para competir?

Para analizar los factores que pueden afectar la competitividad se comienza por el

diagnóstico de las explotaciones productoras de leche de la región.

- Caracterización estructural

El primer paso es un análisis de los datos del Censo provincial de lechería, con el

objetivo de caracterizar la estructura de las explotaciones lecheras.

Se analizan los datos de 57 tambos de la región noreste de la provincia de La Pampa,

respecto de la dimensión, expresada como superficie, el 57 % es inferior a 200

hectáreas, el 30 % se encuentra entre doscientas y seiscientas hectáreas, y solo 13 %

supera las seiscientas hectáreas.

La estratificación de las explotaciones por la producción diaria muestra gran

variabilidad, coexistiendo explotaciones muy pequeñas de menos de cien litros día con

explotaciones de más de diez mil litros.

La alimentación es pastoril, donde más del 90% de los productores maneja la técnica

de pastoreo rotativo, y realiza alimentación suplementaria, en forma de grano,

balanceado o silo. La suplementación mineral solo la realizan un cuarto de las

explotaciones y coincide con las de mayor dimensión.

98

0 0,2 0,4 0,6 0,8 1(X 1000)

Figura 5 Distribución de las explotaciones por superficie

Existe un buen nivel tecnológico, en cuanto a infraestructura como equipos donde el

85% el equipamiento está sobredimensionado. Más de 95 % de las empresas realiza

controles de calidad, la mitad solo controla grasa butirosa, y la otra mitad realiza todos

los controles sanitarios,

Figura 6. Caracterisiticas de la alimentación

99

Las explotaciones están dotadas con la tecnología y la estructura necesaria para la

producción, más del 90% realiza el ordeño en galpón, con maquinas y refrigera la leche,

por medio de placa enfriadora. <los tambos de entrega de mas de 500 litros día (76%)

de las explotaciones también enfría la leche, lo que mejora las condiciones higiénico

sanitarias de entrega.

Como indicadores de calidad se utilizan seis parámetros, grasa butirosa, proteína bruta,

presencia de inhibidores, unidades formadoras de colonias células somáticas y

crioscopía, el 51 % controla todos los indicadores, el 44% solo controla grasa butirosa,

esto está asociado a la dimensión, menos de 500 litros de entrega, evalúa un solo

parámetro y a partir de los mil litros todos los parámetros. La gestión de las

explotaciones está a cargo del productor el 46%, el 21% tiene empleados de renta fija y

el 28 % de renta variable (mediero).

En general las explotaciones están sobredimensionadas en la estructura de producción

(calculado por los puntos de ordeño), esto se verifica en todos los estratos analizados, la

causa podría deberse a un incremento en la inversión década del noventa y una posterior

liquidación de vientres con la crisis del 2001, donde el sector no tuvo la relación

favorable de liquidación de pasivos como las explotaciones agrícolas.

Se identificaron cinco sistemas, diferenciados por la gestión, en familiares (76%) y no

familiares, en la dimensión, baja, media y alta y en la estrategia de producción.

En general cuentan con buena estructura productiva, sobredimensionamiento del

equipamiento, pero muy baja productividad, y diferentes escalas de producción

Además de los precios, la falta de crédito a largo plazo para incrementar la escala de

producción o intensificación de la misma, la presión de los cultivos agrícolas, y las

dificultades del cambio generacional de las estructuras productivas familiares,

predominantes en la región, perfilan un panorama incierto para el futuro del sector.

La viabilidad de las explotaciones dependerá principalmente de su capacidad para lograr

un rendimiento económico positivo y estable, condicionado tanto por el sistema de

producción como por el entorno político y de mercado. Es necesario conocer la

situación actual de los productores lecheros y los factores limitantes de los distintos

sistemas de la zona para implementar políticas que mejoren su viabilidad

100

Figura 7. Tipologías de los sistemas de la región noreste de la provincia de La Pampa

101

-8

-4

0

4

8

12

-10 -5 0 5 10 15

Factor 1

Fa

cto

r 2

I II III IV V

Figura 8. Clasificación de explotaciones según los factores rotados

102

- Relación costo/beneficio

La explotación media muestra una producción en torno a los 405.000 litros de leche, y

en umbral se cuantifica en 430.000 litros, por lo que la media no alcanza la producción

umbral aunque el resultado medio es positivo (2.810 dólares).

Tabla 2. Umbrales de rentabilidad por sistema de producción

Cluster Qreal Qumbral Qexcedent Margen Resultado Clasificación

I 385.603 447.778 -62.175 0,1 3.083 2

II 103.381 218.731 -115.351 0,25 -11.133 5

III 153.132 222.590 -69.458 0,11 -4.763 4

IV 393.641 493.828 -100.187 0,15 -1.949 3

V 896.655 743.367 153.288 0,08 12.992 1

Media 405.741 430.166 -24.425 0,13 2.810

En el Cluster V se obtiene una producción real inferior a la real, por que se obtiene un

excedente de producción y los resultados son positivos. Las explotaciones de este grupo

responden a un modelo comercial, de alta dimensión y especialización en producción

lechera. El 50% de las explotaciones presentan beneficios y las restantes explotaciones

con pequeños ajustes alcanzan resultado positivo.

El segundo grupo de explotaciones con resultado positivo se corresponde con el

Cluster I, explotaciones de carácter familiar, de dimensión media y aptitud lechera. Las

explotaciones en pérdidas de este grupo (55%) deben acometer una estrategia de

disminución de costes fijos que pasa por el incremento de la productividad. Así su

producción por vaca es de 4.532 litros; en tanto, que las explotaciones con beneficios

del grupo, alcanzan los 5.543 litros. Asimismo deben intensificar la producción (carga,

etc), mejorar la gestión de las praderas y en consecuencia disminuir el coste medio

variable en un 54%

El tercer grupo de explotaciones con resultados negativos, aunque cercanos al punto

muestro son las correspondientes al Cluster IV, que se corresponde con explotaciones

comerciales, de alta dimensión y alto grado de diversificación productiva (agricultura y

lechería). En este grupo la mayor parte de explotaciones presentan beneficios (60%).

Las explotaciones en pérdidas de este grupo muestran elevada dimensión (438 ha y 122

vacas) y baja intensificación productiva. En dichas explotaciones el productor tiene

como actividad principal la agricultura propia o arrendada. Se observa la sustitución

103

progresiva del tambo por la actividad agrícola lo que dificulta su viabilidad en el largo

plazo, a pesar de situarse en unas tierras muy adecuadas para la producción lechera.

0

20

40

60

80

100

II III I IV V

Grupo

Ex

plo

tac

ion

es

(%

)

Beneficio Pérdidas

Figura 9. Beneficios y pérdidas según sistema de producción

El cuarto lugar lo ocupan las explotaciones circunscritas al Cluster III, que corresponde

a explotaciones familiares, de baja dimensión y especialización lechera. Son

explotaciones sin base territorial suficiente que aportan el factor trabajo como elemento

diferenciador y una estrategia de vida que busca la maximización del beneficio social

(autoempleo). El resultado medio es de 5.000 dólares de pérdidas que compensan con

la no dotación de las amortizaciones del inmovilizado material, lo que le permite su

viabilidad en el corto plazo aun a riesgo de sufrir una descapitalización progresiva.

Las explotaciones en pérdidas, de este grupo, (70%), deben acometer una estrategia que

pasa por distintas etapas: Intensificación de la producción y el incremento de la

dimensión. La intensificación de la producción le permite mejorar la producción (3.000

litros por lactación) y aproximarse a otros estratos que superan los 5.000. Por otra parte

y para conseguir este objetivo es necesario incrementar drásticamente los niveles de

suplementación (pasando de los 12 gr. por litro a 250-300 gr.). La solución de este

problema técnico hay que buscarla en un contexto de falta de capital operativo

(tesorería).

104

El incremento de la dimensión requiere de capital y en consecuencia una línea de

financiación que les permita el incremento del activo.

Finalmente, el grupo de explotaciones de mayores pérdidas (11.000 dólares), se

corresponde con el Cluster II, explotaciones de carácter familiar, de dimensión media y

aptitud mixta.

El 85% de las explotaciones están en pérdidas. Estas explotaciones presentan menor

dimensión (70 vacas presentes) y mayor productividad (2.574 litros) que las restantes

de su grupo. Duplican las amortizaciones y muestran ineficiencias. Estas

explotaciones, desde el punto de vista técnico, tiene dimensión suficiente (280 ha) para

acometer los cambios necesarios para garantizar su solvencia. No obstante encontramos

en este grupo que arriendan parte de la superficie (contrato accidental remunerado en

efectivo) y esta actividad compite con la lechería y tiende a desplazarla.

- La gestión en la toma de decisiones

En la empresa agropecuaria intervienen diferentes factores que determinan el resultado

de explotación, tales como; la gestión, el modo de tomar decisiones, la existencia de

objetivos claros y definidos, etc. (Anthony, 1975; Mallo, 1988; Lerdon et al, 1992;

Dominguez, 1993; Pinheiro et al, 2001).

Tal y como se ha indicado, las empresas lecheras han de mejorar sus resultados si se

quiere garantizar su viabilidad en el largo plazo y su nivel de competitividad frente a

otras actividades.

Las claves para mejorar los resultados son especificas de cada sector, para cada sistema

y para cada empresa, no obstante existes líneas comunes que han de considerarse si se

quiere abordar esta problemática con cierta dosis de solvencia. Así algunas empresas

necesitan, en primer término, mejorar la escala, otras la productividad y algunos ambos

parámetros. Además de factores técnicos aparecen parámetros económicos y financieros

que son clave en la supervivencia de la empresa; nivel endeudamiento, capital de

inversiones, capital de trabajo o tesorería, etc.

Además el desarrollo de mejoras de carácter técnico y económico está íntimamente

ligado a los recursos humanos existentes en las empresas analizadas. Factores tales

105

como la edad, la capacidad empresarial del productor o quien lleve al frente la

explotación, etc., son determinantes del proceso

Diversos autores afirman que aspectos de la gestión, como el modo de tomar

decisiones, y la existencia de un plan de trabajo constituyen importantes condicionantes

de cualquier sistema de producción y participan en forma determinante en los resultados

de la empresa.

Fuente: Area de Planeamiento y Gestión Empresaria Fac. de Ciencias Veterinarias de La Universidad Nacional de La Pampa (1998)

Figura 10. Criterios de Toma de decisiones por estrato en La Pampa.

Un trabajo anterior realizado por el área de planeamiento y gestión empresarial de la

Facultad de Ciencias Veterinarias de General Pico, determino que el 52% de los

productores agropecuarios toman sus decisiones en base a la experiencia.

Para estudiar el tema específicamente en el sector lechero se analizaron variables

representativas de la gestión (modelo de gestión, como es el proceso de decisión, las

fuentes de información, la existencia de registros, asesoramiento, la evaluación de

resultados, el uso de información, si existen objetivos concretos, si planifica la

actividad, el nivel de capacitación, la edad y el grado de endeudamiento), otras

variables, de carácter cualitativo han sido desechadas del análisis ya que más del 95%

de los productores las utilizaban; caso del grado de asociacionismo, participación

106

sectorial, etc. Por otro lado se incorporaron variables relativas al sistema de producción

(Tipología, variables de escala, de intensificación productiva, y de carácter económico)

Se busca un modelo que permita estimar la probabilidad de mejorar los resultados

actuando sobre la gestión. Las variables de gestión se orientan a la toma de decisiones,

específicamente a la información con que cuenta el productor al momento de tomar

decisiones. El modelo obtenido es una regresión logística multinomial que explica con

las variables propuestas en el 85% de los casos el resultado neto de la empresa.

Tabla 3. Parámetros estimados y odds ratio del modelo de regresión

Variables

explicativas

Odds

(95% IC)

Intercepto

Superficie 1,006

(0,99-1,01)

Hay registros 5,928

(0,85-41,50)

Usa información 5,983

(0,40-89,79)

Fuentes de información 5,910

(0,42-83,16)

Asesores 5,738

(0,46-70,94)

La superficie aparece como factor determinante y predictor del resultado neto, pero

además aparecen variables de gestión tales como la existencia de registros en forma

sistemática que incrementa la probabilidad de obtener beneficios en 5,92 veces, que si

además se utilizan los registros en la toma de decisiones se incrementa la

probabilidad a 35,40 veces.

Otra variable predictora es el acceso a la información externa a la empresa, que nos

indican la importancia de saber lo que pasa “tranqueras afuera” y tomar conciencia de la

importancia de la información que se genera fuera de la explotación.

La información entra, en gran número de ocasiones, en la explotación de la mano de

asesor; así aparece la variable presencia de un asesor, dentro del modelo. Este es un

factor importante, ya que es la persona que transfiere la investigación y los avances a la

realidad concreta de la explotación y facilita la mejora de la toma de decisiones.

Julio Romero, pinta a la mujer andaluza desde el respeto y la admiración; representa el mosaico cultural de España, Oriente Medio y

Latinoamérica….

Réplica de Dª Ana María Martínez Ráez….