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Área Dirección de Instituciones de

Salud

Gestión de Procesos Clínicos

Diploma en Gestión de Instituciones de Salud

Benjamín Carrasco SánchezIng. Civil Industrial MBA

U. de Chile

[email protected]

Área Dirección General de Empresas

Objetivos

- Entregar las principales herramientas para el gestor clínico en materia de Operaciones en Salud.

- Instalar la visión de procesos asistenciales para el mejoramiento de la eficiencia productiva.


Programa del Curso

1) Elementos de Producción en Salud.

2) Gestión de las Operaciones:

- Definición de la Función de Producción

- Capacidad Instalada

- Demanda Asistencial

- Control de Gestión de la Función de Producción

3) Gestión de Procesos Asistenciales


1. Elementos de Producción

en Salud


Hacia dónde va la Salud?

•Todas las instituciones de salud se ven enfrentadas a mayores exigencias de parte de sus pacientes.

•Todas las instituciones están promoviendo la contención de costos.

•Muchas instituciones están incorporando la calidad como área de trabajo formal.

•Creciente interés de las instituciones en encontrar referentes comunes en términos de medición de desempeño.

• Reforma en perfeccionamiento.

http://www.google.cl/url?sa=i&rct=j&q=&esrc=s&frm=1&source=images&cd=&cad=rja&docid=zCXX-xpGlKyUNM&tbnid=aNHRGZjuKVsJfM:&ved=0CAUQjRw&url=http://turespacio.com/blogs/direccion-de-restaurantes-parte-ii/&ei=958vUumjIKSniQKjzIDADQ&bvm=bv.51773540,d.cGE&psig=AFQjCNFrn-TPjy_WJiSrFAJ2IoAhZ1aURg&ust=1378939216865328

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Desafíos de la gestión

en Salud de hoy:

1) Reconversión de los prestadores desde productores de prestaciones a productores de soluciones.

2) Desarrollar mayor capacidad para compartir riesgo con seguros (ganar-ganar).

3) Integración en Red de públicos-privados de diverso nivel de complejidad.

4) La integración de profesionales médicos a los nuevos modelos de atención y gobierno clínico


Racionalidad del Comprador

• La industria de servicios ha mejorado sus niveles de calidad de servicio aumentando con ello el nivel de exigencia.

• La competitividad es cada vez mayor. El usuario puede comparar frente a las opciones que le oferta su seguro.

• Los seguros buscan prestadores costo-efectivos: ya no basta el precio.


Proteccionismo hacia

el consumidor

¿ Cómo nos

preparamos ?

Reforma

(Garantías Exigibles)

Área Dirección General de EmpresasAlgunas Reflexiones

(M. Porter)

• La competitividad en Salud no está

basada en la creación de valor, sino en

maximizar beneficios de cada actor (suma

cero).-

• A pesar de la complejidad sectorial que

nos caracteriza, existe evidencia de otras

industrias que siéndolo también, sí han podido agregar valor.-

• Una solución posible es competir con suma positiva, es decir, en situación ganar-

ganar.


Fuentes de Generación de Valor

Pacientes

Prestadores Aseguradores

Mejores ServiciosMenor precio

Mayor libertad de elecciónAcceso expedito

Oportunidad de la atención

Contención del Gasto Fidelización de carteras

Reducción de Eventos Adversos

Reducción de Estadías

Control de Costo TécnicoBúsqueda de soluciones integrales


¿Amenaza?

Riesgo

Pacientes

- Riesgo Financiero

- Capacidad de pago

- Riesgo Biológico

Asegurador- Siniestralidad de carteras

- Aumento del costo técnico.

Prestadores

- Riesgos de la práctica clínica

- Incertidumbre sobre resultados

- Incobrabilidad

• Aseguramiento del retorno de losrecursos en un período de tiempodeterminado

• Acciones clínicas desencadenanhechos económicos (para elpaciente y para la empresa).

• Riesgo Clínico es predictor delRiesgo Financiero

Equilibrio Clínico- Financiero


La Organización y la Producción

D I R E C C I O N

PLANIFICACION ESTRATEGICA

Marketing AbastecimientoRecursos

HumanosFinanzasProducción

P A C I E N T E S

Detecta

Necesidades

Optimiza los insumos de la

producción

Selecciona y capacita el

mejor personal

Pagan por el servicio prestado

Diseña y optimiza el

servicio

INSTITUCION DE SALUD

El equipo de salud necesita de la estructura hospitalaria. Requiere de una organización y tecnología de respaldo

que apoye su labor.


La Prestación de Salud

1. El paciente es el objeto del servicio.

2. Tiene complejidad creciente.

3. Posee alta variedad.

4. Es altamente especializada ymultidisciplinaria.

5. La demanda es inducida y orientada por elmédico.

6. Es difícil de definir.



Interacción médico -paciente

Sistema Físico-

Logístico

Aplicación de ciencia, arte y

tecnología médica



SALUD

Prestaciones

Buena Atención

Hotelería

Trámite Expedito

Bienestar Familiar

Información


Cadena de Valor

INSUMOS

MEDICATECNICA

RESULTADO

FINALPRODUCTO

PRODUCTOS

INTERMEDIOS

1. Personal

2. Equipamiento

3. Materiales

1. Radiografías

2. Exámenes

3. Cuidado de

Enfermería

4. Interv.

Quirúrgicas

3. Terapia

2. Tratamiento

1. Diagnóstico

Mejora en el

nivel de salud


Producción en Salud

Para entregar este producto se dispone de recursos o factores:

Recursos Físicos:

Camas, Boxes, Pabellones, Salas deprocedimientos, Salas de Rx, etc.

Recursos Humanos:

Personal médico, enfermería, ayudantes, auxiliares,tecnólogos, administrativos, etc.

Recursos Tecnológicos:

Equipamiento, Laboratorio, Técnicas especiales,apoyo informático, etc.

Recursos Financieros:

Presupuesto de ingresos y gastos.


Productividad

Se define como productividad la relación (cuociente)

entre producto e insumo utilizado:

La productividad es una forma de evaluar la eficiencia del proceso

productivo versus su eficacia, pues compara el valor entregado en

el producto contra los costos incurridos en el mismo.

PRODUCTIVIDAD = Medida de producto finalMedida de insumo utilizado


Ejemplos Productividad

INSUMOS:

* Camas

* Hora Pabellón

* Hora Médica

* Hora Auxiliar

* Autoclave

PRODUCTOS:

* Egresos

* Cirugías

* Consultas

* Vacunas

* Cargas de Esterilización


2. Gestión de Operaciones


Función de Operaciones

Objetivo:

Combinación óptima de recursos y flujos de trabajo que genere la producción deseada al menor costo posible y con un nivel de calidad aceptable.

Capacidad Instalada

DemandaGestión

de Procesos

Gestión Clínica

GESTION DE OPERACIONES


Función de Producción

Fp = F ( Recursos disponibles para la producción )

Fp = F ( Horas Médicas; Medicamentos; Insumos

Clínicos; Camas; Pabellones; … )


Capacidad Instalada

* Paradoja: Camas desocupadas con listas de espera.

* Capacidad ociosa tiene alto costo.

CAPACIDAD:

Es la máxima cantidad de producto para una instalación (cirugías/pab.)

Capacidad Instalada

OBJETIVO:

Realizar presupuesto de actividad. Se basa en establecer producción potencial, sujeta a restricciones ambientales.

Mediciónde Recursosdisponibles

¿Cuál es el Recursoque restringe la producciónen mayor

medida?

Supuesto: Demanda es irrestricta

Integrar Restricciones :estratégicas y operativas

Definir Estándaresde Producciónpara un nivel de calidad deseado

Cuál es la CapacidadPotencial

delSistema ?

Capacidad Potencial

PROCEDIMIENTO:

1) Determinar horas disponibles útiles médicas

2) Distribuir porcentualmente el tiempo en las actividades a programar.

3) Establecer estándares de producción.

4) Calcular la producción anual potencial.

5) Establecer un compromiso de producción.

6) Mensualizar (estacionalidad)

7) Valorizar la actividad (aranceles)


La Demanda en Salud


La Demanda en Salud

La mejor correlación en el nivel de servicios usados se observa en factores demográficos y etáreos:

- ENVEJECIMIENTO

- LA MADRE

- REDEFINICION DE LAS FAMILIAS.0

50

1 00

1 50

200

250

300

Ene-97 Feb-97 M ar -97 Abr -97 M ay-97 Jun-97 Jul -97 Ago-97 Sep-97 Oct -97 Nov-97 Di c-97

2010 2011 2012

Composición del Empleo por OficioFuente: INE. Cifras en miles de personas

2009


Incertidumbre sobre

el problema de salud

Desinformación

durante la atención

Prestar poca atención

al usuario

Quiebres inesperados

(técnicos o de servicio)

Sensación de gravedad

Urgencia o peligro

Queja

Reclamo

Demanda

Ag

re

sivid

ad

Resultado Adverso

Nivel Basal

Genealogía de Problemas Médico-Legales


Enfrentamos a un sujeto en un

estado particular….

Alteración perceptiva

Baja tolerancia a la incertidumbre

Ansiedad permanente

Sensible a señales mínimas Estado de alerta

Lo cognitivo - racional no es efectivo por sí solo

Relevancia de la subjetividad


Predicción de la Demanda

* Pese a que la demanda es inducida, es necesario establecer

pronósticos.

* La demanda de salud tiene tres componentes básicas :

Estacionalidad

0

50

1 00

1 50

200

250

300

Ene-97 Feb-97 M ar -97 Abr -97 M ay-97 Jun-97 Jul -97 Ago-97 Sep-97 Oct -97 Nov-97 Di c-97

1 997

1 998


Pronóstico de la Demanda

METODOS DE PREDICCION

Cualitativos

Cuantitativos

Método DELPHI

Series de Tiempo

Causales

Media Móvil

Regresión

Métodos Cualitativos:

• Se utilizan cuando no se dispone de datos

históricos adecuados:

• Nuevos productos o servicios.

• Cambios en la tecnología existente.

• El impacto de los factores externos tiene mas

influencia en la evaluación que el de los

internos.

• etc.

• Se basan en juicios respecto a los factores causales

subyacentes a la venta del producto o servicio.

• Pueden ir desde encuestas de opinión a

estimaciones intuitivas de eventos futuros.

• Uno de los métodos mas conocidos y validados es

el método Delphi.

http://www.google.cl/url?sa=i&rct=j&q=&esrc=s&frm=1&source=images&cd=&cad=rja&docid=NqpH7GRy9P3gyM&tbnid=bVP_XMc839SL5M:&ved=0CAUQjRw&url=http://www.e-capacitaperu.com/2013/02/14/analisis-cualitativo-que-es-analizar/&ei=caYvUtbeMMHhiALA1oDADg&bvm=bv.51773540,d.cGE&psig=AFQjCNFDcdmyuvljHBDH_w0agtEaHr_WmA&ust=1378940902955731


Método Delphi:

• Método de estructuración de unproceso de comunicación grupal que esefectivo a la hora de permitir a un grupode individuos, como un todo, tratar unproblema complejo.

Linstone y Turoff (1975)

• Interrogación a un grupo de expertoscon la ayuda de cuestionarios sucesivos,a fin de poner de manifiestoconvergencias de opiniones y deducireventuales consensos.



Métodos Cuantitativos:

• Los modelos cuantitativos de

pronósticos son modelos

matemáticos que se basan en datos

históricos.

• Estos modelos suponen que los

datos históricos son relevantes para

el futuro.

• Casi siempre puede obtenerse

información pertinente al respecto.

http://www.google.cl/url?sa=i&rct=j&q=&esrc=s&frm=1&source=images&cd=&cad=rja&docid=kB1RXc1KPXEweM&tbnid=9f3AA0lv7OeRdM:&ved=&url=http://medellin.olx.com.co/clases-de-metodos-cuantitativos-cel-321-641-9407-iid-368571227&ei=CagvUoiFHaWtigLb0IGYBw&psig=AFQjCNGjo0dM3NEbQ-fcI775kopnfnNjCA&ust=1378941321845076

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• Promedio móvil simple:

Se usa para estimar el promedio de una serie de

tiempo de demanda y para suprimir los efectos de

las fluctuaciones al azar. Este método resulta mas

útil cuando la demanda no tiene tendencias

pronunciadas ni fluctuaciones estaciónales.

Implica simplemente calcular la demanda promedio

para los n periodos mas recientes con el fin de

utilizarla como pronostico del periodo siguiente.

Para el pronostico siguiente una vez conocida la

demanda, la demanda mas antigua incluida en el

promedio anterior se sustituye por la demanda mas

reciente y luego se vuelve a calcular el promedio..

http://www.google.cl/url?sa=i&rct=j&q=&esrc=s&frm=1&source=images&cd=&cad=rja&docid=0__Bk0SNso3lbM&tbnid=TNAMzmYsJjEBAM:&ved=0CAUQjRw&url=http://www.cursos-forex.com/cursos_gratis/analisis_tecnico_avanzado/promedio_movil&ei=_bAvUoacMqagigL0yIGICw&psig=AFQjCNFCZtQq17qg4Y87jRfBYV5hNIeLgg&ust=1378943595398605

http://www.google.cl/url?sa=i&rct=j&q=&esrc=s&frm=1&source=images&cd=&cad=rja&docid=0__Bk0SNso3lbM&tbnid=TNAMzmYsJjEBAM:&ved=0CAUQjRw&url=http://www.cursos-forex.com/cursos_gratis/analisis_tecnico_avanzado/promedio_movil&ei=_bAvUoacMqagigL0yIGICw&psig=AFQjCNFCZtQq17qg4Y87jRfBYV5hNIeLgg&ust=1378943595398605


• Regresión lineal simple:

• El análisis de regresión lineal establece una relaciónentre una variable

• dependiente y una o más variables independientes.• En la regresión lineal simple hay solamente una

variable independiente.• Si los datos están constituidos por una serie de

tiempo, la variable independiente es el tiempo.• La variable dependiente es cualquier cosa que

nosotros queramos pronosticar.

Ecuación de regresión: Este modelo toma la forma:

Y = a + bXY = variable dependienteX = variable independientea = intercepto con eje Yb = pendiente de la línea

Una vez que se han calculado los valores de a y b, se puedesustituir cualquier valor futuro de X para pronosticar elvalor correspondiente de Y.

http://www.google.cl/url?sa=i&rct=j&q=&esrc=s&frm=1&source=images&cd=&cad=rja&docid=w3fMNLM_fe7AkM&tbnid=gVp6tH4h7Spp5M:&ved=0CAUQjRw&url=http://es.wikipedia.org/wiki/Regresi%C3%B3n_lineal&ei=i7EvUuLeKMTHiwKNsoHYDA&psig=AFQjCNFzhbD31Ukd9PCGfQW2EBRDaGHatg&ust=1378943733296497

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Control de la Gestión de Producción

Un sistema de control de gestión está compuesto por un set de indicadores que permiten monitorizar el desempeño.

INDICADOR

Razón matemática entre dos o más

variables, que permite medir el

comportamiento de un fenómeno

INDICE

Composición matemática

entre dos o másIndicadores

VARIABLE

Valor que toma en un momento

del tiempo,un fenómenoobservable.


-

2

4

6

8

10

12

14

16

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23

Indice: Consultas por Cirugía (por médico)


Indicador Egresos/ Consulta

2000- 2005

9,89,1

8,58,1

7,3 7,0

0,0

2,0

4,0

6,0

8,0

10,0

12,0

2000 2001 2002 2003 2004 2005

IND

ICA

DO

R


3,4

3,6

3,8

4,0

4,2

4,4

4,6

4,8

2007 2008 2009

Indicador: Exámenes por Consulta

Área Dirección General de EmpresasIndice Complejidad Quirúrgica por especialidad 2005.

6,0

5,5

4,5

4,3

3,9

3,5

3,5

3,5

3,2

2,9

2,9

2,8

2,6

1,3

1,1

0,0 1,0 2,0 3,0 4,0 5,0 6,0 7,0

C ard io log ía

N eurocirug ía

Imageno log ía

U ro log ía

C irug ía

Gineco log ía

Obst et r icia

Traumat o log ía

Of t almolog ía

Emergencia

Ot orr ino lar ingo log ía

Ped iat r ía

D ent al

C ent ros M éd icos Ext ernos

D ermat o log ïa


3. Gestión de Procesos

Asistenciales

Modelo Tayloriano

Decisión

Ejecución

Atomización de tareas

Jerarquización

Homo economicus

Organización formal


Fragmentación

El trabajo estaexcesivamente

compartimentalizado

Muchos profesionales para un paciente

Poco tiempo de atención directa

Preocupación por la técnica

Organigrama funcional Cultura del bunker

Función A

Función B Función C Función D

Proceso 1

Proceso 2

Proceso 3

Organización por

procesos


Continuo Asistencial

Surgen preguntas como:

1) Cómo ingresan los pacientes al sistema?

2) Cómo se derivan los pacientes dentro o fuera del sistema?

3) Cómo se administran las interfaces entre los subsistemas (interno y externo)?

4) Cómo se evalúa el proceso o sus fases críticas?

DEBE EXISTIR UNA CULTURA DE CONTINUO ASISTENCIAL


El Continuo Asistencial:

ConsultaExámenes

deDiagnóstico

Definición delTratamiento

Sesionesde

TratamientoControl

= Auxiliares, Laboratoristas, Radiólogos, Médicos Derivadores

= Admisionistas, Cajeros, Cobranzas, Aseguradora


Nos pasa?....

Paciente concurre aUrgencia

Diagnóstico Tratamiento Alta y Control

SECUENCIA ESPERADA DE PROCESO COSTO

A

SECUENCIA FALLIDA DE PROCESO

CAIDA

Paciente concurre aUrgencia

Diagnóstico Tratamiento Alta y Control

Fractura

COMPLICACION

Tratamiento Alta y Control


4A- 12A


Nos pasa?....

Paciente ingresaa hospitalización

Visita Médica/Intercons.


SECUENCIA ESPERADA DE PROCESO COSTO

A

SECUENCIA FALLIDA DE PROCESO

No hayvisita

Paciente ingresaa hospitalización

Alta y Control

Se prolongaestadía

Tratamiento2A- 3A

No haydisponibilidadde exámenes

Se prolongaestadía

Complicación?

Complicación?


La Seguridad es una propiedad del sistema

Cada sistema está perfectamente

diseñado para alcanzar los resultados que

consigue

(Berwick)


El sentido de la Gestión de Procesos...

Procesos de la Organización

Procesos de Atención

(Operacionales)

Lineamientos Estratégicos

Procesos de Apoyo

Proceso de Servicio

Satisfacción

Usuaria

Expectativas

Vs.

Experiencia Creación

de Valor

Reducción

de Costos

(Normalización)


Conceptos Clave

PROCESO:Colección de actividades que incluye uno o más inputs (insumos), para dar como resultado un producto que tiene valor para el cliente.

Estos procesos tienen la característica de ser transfuncionales: dificultad para materializar rediseños.

INPUTS VALOR


Conceptos Clave

INPUTS VALOR

ESTABILIZACIÓN DE UN PROCESO:

Es cuando el proceso está bien protocolizado, con escasa variabilidad, es decir, con niveles de eficiencia estables.

Todos los que participan en el proceso siguen los Protocolos y Procedimientos que estan definidos.


Estabilizar

Misión y objetivos del proceso

Destinatarios

Expectativas

Salida

Características de Calidad

GPCVías Clínicas

MBE


Visión Sistémica de la Producción Asistencial

1

2

3

4

5

2a

2b

2c

2d

2e

Productos Finales

Productos Intermedios


Modelamiento de Procesos:

(Misión, Visión, Valores)

Plan Estratégico y de Gestión

PROCESOS


Procesos Estratégicos

Procesos Operacionales

Procesos de Apoyo

Modelamiento de Procesos:


Modelamiento Estructurado :

Esterilización Alimentación Archivo Informática

Admisión

Procesos

Sub- Procesos

Procesos de Apoyo

HOSPITALIZACIONATENCION

AMBULATORIA

AtenciónHospitalaria

CuentaAtenciónMédica

Toma deMuestras


Modelamiento Estructurado :

PROCESOS

SUB- PROCESOS

ACTIVIDADES


Definición de Proceso Asistencial

Es el conjunto de actividades de los

proveedores de la atención sanitaria

(estrategias preventivas, pruebas

diagnósticas y actividades terapéuticas),

que tienen como finalidad incrementar el

nivel de salud y el grado de satisfacción de

la población .

Proceso asistencialCalidad intrínseca

Calidad percibida

Incertidumbre

Naturaleza probabilística de los resultados

Expectativas de pacientes y familiares

Complejidad del proceso asistencial en los servicios de salud*

*Adaptado de Carrasco G. Variabilidad de la práctica clínica. VI Postgrado de Gestión de la CalidadAsistencial. Universidad Autónoma de Barcelona y Fundación Avedis Donabedian, Barcelona, 2000


Clasificación de los Procesos

Asistenciales

PROCESOS

ESTRATÉGICOS O DE

GESTIÓN

PROCESOS

OPERATIVOS O CLAVE

PROCESOS DE APOYO

O SOPORTE

NECESARIOS PARA EL

MANTENIMIENTO Y

PROGRESO DE LA

ORGANIZACIÓN:

Plan Estratégico.

Plan de Calidad.

Plan de

Investigación.

Acreditación

GUARDAN RELACIÓN

DIRECTA CON LOS

CLIENTES, IMPACTO

SOBRE SU

SATISFACCIÓN:

Procesos

Clínico-Asistenciales

APOYAN A LOS

PROCESOS

OPERATIVOS PARA QUE

ÉSTOS SE CUMPLAN:

Gestión pacientes.

Almacén.

Hotelería,

Mantenimiento.

Farmacia

Fuente: Guia de diseño y mejora continua de procesos asistenciales. SAS


Esquema Metodológico

Proceso 1(IDEF Nivel 1)

Proceso N(IDEF Nivel 1)

Subproceso 1(IDEF Nivel 2)

Subproceso N(IDEF Nivel 2)

Flujograma 1(Nivel 3)

Flujograma N(Nivel 3)

Oportunidadde Mejora 1

Oportunidadde Mejora N

Macroprocesodel Servicio

(IDEF Nivel 0)

Arbol deExpectativas

Dirección

Expectativasde los

destinatariosy actores del

proceso.

Destinatarios yactores del

proceso

Oportunidadde Mejora 1

Oportunidadde Mejora N

Arbol deExpectativas

Pacientes

PROCESO ACTUAL

REDISEÑO


Normas

Recursos

Modelo IDEF

ProcesoEntrada Salida

Directrices y control del procesoPolíticas, Estrategias, Conocimiento, Normas, Guías

Necesidades y

expectativas de

clientes que se

procesarán dentro

del proceso

Materiales,

Instalaciones, Equipos,

Personas.

Servicio con

valor añadido

Resultado de

las actividades

.

Proceso de AtenciónQuirúrgica

PacienteDe Cirugía con ingreso realizado

Suspensión Pab por inasistencia

Paciente con alta a realizar

ProtocolosAtención

PlanificaciónSección

Guías de Práctica Clínica

PlanPresupuestario

Normativas del Servicio

ExpectativasNecesidades Clientes

TransporteInterno

Bodega Farmacia Abastecimiento.

CuentasCorrientes

Informática

MantenciónServiciosGenerales

.

Archivo

Tabla QuirúrgicaProgramada

Docencia

Evaluación yGestión

Paciente conUrgencia Interna

Paciente con Pabellón Suspendido

Movimiento/trasladoPaciente sala

LaboratorioBanco de SangreEsterilización

Paciente ingresadoDe Urgencia

Paciente fallecidoPabellón

Paciente de CirugíaAmbulatoria

Proceso de Atención Quirúrgica


PREPARACION

INTERVENCION

ANESTESIA

INTERVENCION

Tabla QuirúrgicaProgramada

Paciente conIngresorealizado

Guías Practica Clínica



PacienteCon historia clínica realizada

Programaciónmedica

Programaciónmedica

ATENCION ENFERMERIA

farmacia esterilización

mantencion

LaboratorioExámenes sangre

Banco de sangre

Stock de materialimplante

CriteriosPatología

AnatomíaPatológica

Cirujano

Anestesista


Diagrama de Flujo

ACTIVIDADDECISION

ALMACENAJE

DOCUMENTO

TRANSPORTE

INICIO - FIN


Por dónde partir?...

Definiciones

Estratégicas

Diagnóstico de Procesos

(Mapeo)

Rediseño de la

Arquitectura de ProcesosPriorización

Evaluación


Diagnóstico:

AMPLITUD:

N° de sistemas y subsistemas que abarca

PROFUNDIDAD DEL CAMBIO:

Radicalidad de la solución

PROFUNDIDAD DEL CAMBIO

AMPLITUD DEL PROCESO

REHACER REHACER

RACIONALIZAR RACIONALIZAR

Quebrar esquemas Quebrar esquemas

Reorganizar recursos Reorganizar recursos


Consejería de Salud de la Junta de Andalucía

Organismo de regulación sanitaria

Provincia de Andalucía


Simulación de Procesos


Conceptos Básicos

• Los procesos en salud son de carácter estocástico (probabilísticos).

• Se pueden modelar como el conjunto de:

• Un proceso de llegada• Un proceso de atención• Un número de servidores

S1

S2

S3Distribución de

Probb. A

Distribución de Probb. B


Ejemplo de FlexSim HC


• Hay consenso en el nivel de dificultad

• Hay evidencia de la mejora en la reducción de la variabilidad

• Hay evidencia de la mejora en la satisfacción usuaria

• Hay consenso en abordaje interdisciplinario

• Hay variedad en el alcance de las intervenciones, y por ello del impacto en el desempeño.

Hallazgos

Problemas de fondo…¿cómo lo hacemos?

•Queremos acuerdos sistemáticos y explícitos entre actores para construir las coordinaciones necesarias.

“Un proceso funcionando no es un diagrama, es un grupo de personas cumpliendo acuerdos”

Nuestras instituciones…

Ordenamiento tradicional: Ente pensador y “tomador” de decisiones

El nivel reflexivo no es operativo y viceversa.

Un nivel genera las reglas y el otro las cumple

Las modificaciones en el quehacer, no tienen sentido para el operador

Las decisiones frecuentemente son leídas por la comunidad como fuera de tiempo y descontextualizadas


Conclusión

• Necesitamos

– Definir nuestros procesos principales

– Rediseñarlos en conjuntos con quienes

“hacen las cosas”

– Implementar los nuevos acuerdos

– Evaluar estos cambios

– Rediseñarlos todas las veces que sea

necesario

Área Dirección de Instituciones de

Salud

Gestión de Procesos Clínicos

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