Universidad de Costa RicaSede de OccidenteEscuela de PsicologaPsicologa de los Procesos Laborales II

Trabajo de Investigacin:Las generaciones Baby Boomers, X, Y, Z y los cambios que se generan en las organizaciones

Profesor: Eddy Arguedas

Alexander Snchez Granados Jorge G. Gramajo Zepeda Christian Araya Rojas

II-2014Introduccin:Las generaciones Baby Boomers, X, Y, y Z son hechos y fenmenos que han marcado un antes, durante y un despus de cambios sociales y tecnolgicos (Barragn, Gonzlez, Hernndez, Hernndez, Jimnez, Peredo, 2012). En los ltimos tiempos ha surgido la tendencia cientfica, antropolgica y social de clasificar a las generaciones de seres humanos segn el periodo social, histrico y tecnolgico que han condicionado sus ambientes y posibilidades de crecimiento y desarrollo, (Jauam, 2013).Es aqu donde surge la importancia de conocer el papel de las generaciones X, Y, Z en el mbito laboral (incluyendo a algunos individuos de la llamada generacin Baby Boomers, que an se desempean en algunas organizaciones) y cmo repercute ste en el desarrollo profesional de los individuos pertenecientes a cada generacin, adems del aporte que brinda cada generacin con sus caractersticas particulares en la transformacin y evolucin de las organizaciones. Dvila (2012) seala que vivimos en una poca de cambios acelerados, especialmente en aspectos tecnolgicos relacionados con la comunicacin como el Internet, redes sociales, que ha llevado a un tipo de vivencias histricas a nivel mundial llegando a reducir significativamente el lapso de tiempo que caracteriza a una generacin. Las diferentes generaciones que hoy comparten el espacio laboral, parten de diferentes concepciones del mundo en general y del trabajo en particular (Garcia, Stein, Pin, 2008).Es aqu donde radica la necesidad de esta investigacin en lograr identificar aquellos aspectos compuestos por las distintas generaciones dentro de una organizacin, cmo afectan en esencia la transformacin, el desarrollo y el fortalecimiento de las relaciones laborales en el desempeo de estas tareas, para el cumplimiento de objetivos con respecto a la convivencia de los empleados de distintas generaciones.

Generacin:

La sociedad, est conformada por distintos grupos de personas que a su vez se diferencian entre ellas por su manera de ser y su forma de pensar (Collado & Mndez, 2014). Si se pretende encasillar a estos grupos de personas de acuerdo a un rango de edad, existe desacuerdo entre los distintos autores para definir qu perodo de aos debe estar incluido en un grupo particular (Reeves and Oh, 2008).Por su parte, los autores Ogg y Bonvalet (citados en Dvila 2012) definen generacin como un grupo de edad que comparte a lo largo de su historia un conjunto de experiencias formativas que los distinguen de sus predecesores. Para Alonso (2011), la generacin alude a un grupo de personas que comparten una zona en comn de fechas de nacimiento, comunidad espacial y contacto vital, y que al relacionarse les permite conformar una comunidad de destino y una unidad de estilo vital; para que sea una generacin debe haber una misin comn que una a los sujetos, otorgndoles la conciencia generacional.Cada generacin es fruto de la anterior y de las pautas culturales y realidades sociales a las que han estado expuestos sus integrantes (Collado & Mndez, 2014), otro punto que debemos resaltar es que a pesar de que en estos momentos contamos con cuatro generaciones, destacamos que por primera vez en la historia, tres generaciones coinciden en el mismo tiempo y espacio de estudio y trabajo.Como plantea Martino (2014) El predominio del desarrollo tecnolgico en la historia de la evolucin humana ha trasformado radicalmente a hombres y mujeres en todos los tiempos. La diferencia en las conductas generacionales se ha agudizado debido a los cambios en el comportamiento social, lo anterior remite a esas generaciones Baby Boomers, X, Y, Z que actualmente se encuentran presentes en nuestra cotidianeidad.

Baby Boomers:A esta generacin se les llama los Baby Boom porque durante esa poca nacieron 17 millones de nios por encima de la media (de acuerdo a los censos) en los Estados Unidos, y es desde esa cultura que se adopta ese nombre para dicha generacin. La cantidad tan grande de nuevos nacimientos tuvo el impacto ms grande de la historia de aquel pas, pues hubo un total aproximado de 78 millones de nuevos nacimientos, y dentro de ese mismo perodo gran parte de esos nuevos ciudadanos alcanzaron tambin la mayora de edad (Tolbize, 2008).De acuerdo a Di Luca (2013), esta generacin concentra a las personas nacidas entre 1939 y 1947 ya pronto a retirarse o en proceso de retiro, mientras que Gaba (2011) asegura que son las personas nacidas entre 1945 y 1964; Tolbize (2008) por su parte, dice que fue entre 1943 y 1965; este ltimo autor se basa en los datos del censo oficial del pas del norte de Amrica que llama a este grupo Hereinafter Boomers y los ubica de 1964 a 1946. Sin embargo, algunos otros autores identifican a esta generacin por rango de edad, tal el caso de White (2006), quien dice que es la generacin que va de los 42 a los 60 aos; Sylvia Bendez, Psicloga que labora para las Cerveceras Peruanas Backus & Johnston, en una entrevista que se le realiz explic que esta generacin se ubica entre las edades de 45 a 70 aos de edad (Botto, 2011).Esta generacin dentro de las organizaciones, est caracterizada por que el trabajo sea lo ms importante, valora la productividad y no tolera el ocio, aprecia los smbolos de estatus y el crecimiento vertical en una compaa, la mujer se incorpora definitivamente al mercado laboral (Garca, citado en Jauam 2013). Con lo anterior coincide Gaba (2011) al explicar que son personas energticas y muy competitivas; tambin coincide al decir que buscan cambios en las organizaciones, maximizan esfuerzos y viven para trabajar; lo que hacen en el trabajo lo convierten en parte de su identidad. Rodrguez y Pelez (2010) mencionan adems que los pertenecientes a esta generacin son grandes trabajadores con tendencia casi a la adiccin, lo que les ha supuesto en muchos casos graves conflictos personales y familiares. Este fenmeno no se da tanto en las siguientes generaciones donde la vida personal y familiar tiene una importancia muy grande. Tomando en cuenta lo expuesto por Di Luca (2013), es la generacin que integra a las personas que durante su juventud supieron revolucionar los aos de posguerra sobre la base de sus ideales y que an hoy se resisten a dar el paso trascendental del adis.Mondy (citado en Dvila, 2012) agrega otros aspectos que identifican a esta generacin, destacan la disciplina, el orden y el respeto a los dems; sobresalen por su estabilidad laboral, su lealtad institucional, preferencia por empleos a tiempo completo, bajo ausentismo y organizaciones jerrquicas. Eran polticamente activos, militaron en organismos y organizaciones que promovieron cambios sociales, legales y culturales, aspiraron como meta los estudios universitarios, consideraron el valor del trabajo intelectual superior al trabajo manual entre otros (Collado & Mndez, 2014).En el desarrollo laboral los pertenecientes a esta generacin les gusta tener claros los objetivos y cumplirlos sin recurrir a ninguna instruccin que consideran ofensiva (Rodrguez y Pelez 2010). Se siente incomodos al enfrentar conflictos, no poseen una mentalidad orientada hacia aspectos presupuestarios, suelen anteponer el proceso sobre el resultado, tienden a ser muy sensibles ante la recomunicacin, tienden a juzgar a aquellos que ven o conceptan las cosas diferentes a ellos (Martnez, Rodrguez & Vargas, 2003).

Martinez et al (2003) agrega que esta generacin, cuando estn como subordinados, prefieren trabajar para gerentes que los cuidan, que los conocen personalmente y que les permiten sentirse responsables por algo. Los Boomers fueron criados con la idea del respeto a la autoridad; se han caracterizado como individuos que creen que el trabajo duro y el sacrificio es el precio que deben pagar para alcanzar el xito, ellos(as) iniciaron con la tendencia de adiccin al trabajo, les gusta pagar sus deudas y creen que un mejor puesto se adquiere paso a paso (Tolbize, 2008).En pases como Espaa, Simn y Allard (2007) explican que esta generacin supuso cambios sociales en el mundo empresarial; explican que en la mayora de pases, uno de los eventos que ms marc a esta generacin fue la aparicin del televisor, pues este fenmeno modific los patrones sociales de comportamiento de los Baby Boomers; la televisin gener una accesibilidad inusitada a noticias y eventos procedentes de todo el mundo, reduciendo de esa manera las distancias y los tiempos; por otro lado, los medios de comunicacin introdujeron un conjunto de smbolos comunes a todo el grupo que haba compartido infancia y juventud, frente a los mismos programas, anuncios y noticieros.En Latinoamrica, algunos pases han adoptado la clasificacin de generaciones de la misma manera que en Estados Unidos, y los mismos empresarios reconocen a los empleados dentro de dicha clasificacin a pesar de que sean contextos completamente diferentes; sin embargo, la globalizacin que fue potenciada por la aparicin de los medios de comunicacin, en cierta manera permiti la transmisin de informacin entre culturas. Bonilla, Gchez y Machado (2013) entrevistaron a algunos empresarios acerca de las diferencias generacionales entre los trabajadores de cuatro empresas de El Salvador, reflejando el manejo y adopcin de la terminologa generacional (Baby Boomers, X, Y, Z), como parte de la cultura de ese pas; de igual manera sucede con Giraldo (2010), quien tambin realiza una investigacin en Colombia y describe la contribucin de la generacin Baby Boomers al crecimiento de la industria de la venta de cosmticos en ese pas.

Generacin X:Generacin que segn algunos estudios deviene su nombre X dada su no identificacin con posturas ideolgicas o grupos de pertenencia (Di Luca, 2013). Se trata de las personas nacidas entre 1968 y 1979 (Tolbize, 2008); segn Kyles (2005), se trata de 46 millones de nacimientos durante este perodo, aunque al igual que la generacin Baby Boomers, en este caso tambin varan las fechas dependiendo del autor; otros autores exponen distintos perodos de tiempo para ubicar a esta generacin, tal el caso de Lancaster y Stillman que establecen las fechas de 1965 a 1980, Martin y Tulgan dicen que va de 1965 a 1977, Oblinger y Oblinger aseguran que es de 1965 a 1980 y Tapscott la define de 1965 a 1975 (autores citados en Reeves y Oh, 2008).Los jvenes de la Generacin X no ven el existo de la misma manera que sus padres, es una generacin ms escptica ms difcil de alcanzar por parte de los medios tradicionales de comunicacin y marketing (Garca, Stein y Pin, 2008). Para Hernndez, Hernndez, Gonzlez y Barquet (2010) los jvenes de esta generacin no aspiran a ser como sus predecesores y los consideran muy susceptibles al burnout; sus metas son muy diferentes a los Baby Boomers, pues esta generacin busca cuidar de ellos mismos y de sus familias; adems, a diferencia de la generacin anterior, tienen un conocimiento prctico de la tecnologa.Esta generacin proviene de un entorno cultural particular; para estas personas, no todo es trabajar; buscan balance, equilibrio y flexibilidad en el trabajo, por ejemplo, un viernes pueden pedir permiso para salir temprano porque desean realizar algn trmite o pasar tiempo con la familia. Le aportan a la organizacin, pero a diferencia de los Baby Boomers, no pretenden mantenerse en una misma empresa; son personas a las que les gusta entrenarse y aprovechar la formacin para su propio beneficio (Botto, 2011).Las personas de la generacin X rompen patrones tradicionales como ambientes de trabajo informales y transforman las estructuras organizacionales jerrquicas en entidades ms flexibles y horizontales, son leales a sus empleadores y conocen el valor del compromiso. Un aspecto importante esta generacin es el logro de un equilibrio entre las metas profesionales y la calidad de vida, procurando conciliacin en el aspecto familiar y laboral (Daz, citado en Davila 2012). La Generacin X puede preferir menos salario a cambio de un mayor tiempo personal; los ms jvenes requieren y esperan constante retroalimentacin con instrucciones precisas (Rodrguez y Pelez, 2010). Para solventar esta importante distincin tiene que favorecerse una comunicacin clara y sincera de qu espera cada uno desde el comienzo y posteriormente cmo evoluciona, para manejar la situacin y evita un conflicto por malos entendidos.

Son ms productivos en comparacin con la generacin Y y los Baby Boomers. Se arriesgan por mejores oportunidades, estn dispuestos a iniciar un negocio, consideran el xito como la meta de sus vidas (Berraga et al, 2012), esto es reafirmado por Collado & Mndez (2014), quienes aseguran que buscan la fama y reconocimiento en vez de la felicidad como meta personal.Martnez et al (2003) sealan que los miembros de esta generacin tienden a visualizar sus relaciones con las organizacin de trabajo como relaciones de corto tiempo; prueban su lealtad a la organizacin mediante su rendimiento en la misma. El tiempo de trabajo es ms flexible, el esfuerzo es de naturaleza mental, el estilo gerencial es individualista, se demanda mucha creatividad, hay poca estabilidad en el trabajo, las recompensas son pocas y se espera mucha independencia.Las mujeres estn dispuestas a reclamar sus derechos y buscan la igualdad con los hombres; aunque estn dispuestas a ganar un espacio en el mundo del trabajo no quieren abandonar sus familias sino buscar un balance, algo que las mujeres Baby Boomers no lograron (Ritchie, citado en Martnez et al, 2003). Algunos autores en pases latinoamericanos sitan a la generacin X en un rango de edad especfico y no en un perodo definido; tal es el caso de Sylvia Bendez, quien establece que dicha generacin est formada por individuos de entre 30 a 45 aos de edad (Botto, 2011).Generacin Y:Garca et al (2008) explican que esta generacin abarca a las personas nacidas entre los aos ochenta y noventa. Jauam (2013) concuerda con las dcadas estableciendo un parmetro cronolgico entre los aos 1988-1990, mientras que Curcuy (2012) menciona que son los nacidas entre 1980-1994, a su vez Daz (citado en Dvila, 2012) manifiesta que son las personas cuya fecha de nacimiento es entre 1982-1992, otros autores como es el caso de Collado y Mndez, (2014) difieren an ms ubicndolos entre el periodo de 1987-1997 Curcuy (2012) agrega que adems del nombre de generacin Y son conocidos como los de la generacin.com, del milenio, o bien con acrnimos algo despectivos como kippers (Kids in parents pockets eroding retirement savings), u otros nombres alternativos como echo boomers, nexters o millenium generation; dan mucha importancia a la cultura del lugar donde trabajan; se caracterizan por tener acceso continuo a la informacin y al conocimiento. stos desafan lo establecido; buscan balance entre la vida y el trabajo; se destacan por ser confiados y autosuficientes (Collado & Mndez, 2014).Daz (citado en Dvila, 2012) menciona que ellos nacieron durante la era de la tecnologa, se les conoce como los nativos digitales. Son la primera generacin de jvenes que han crecido en un entorno de colaboracin e interactividad y con todas las comodidades. Esta generacin valora el equilibrio vida-trabajo; dentro de las prcticas laborales que cuentan con alta aceptacin en los jvenes de esta generacin son la flexibilidad horaria y la posibilidad de trabajar desde la casa de forma ocasional esto con el fin de compatibilizar su vida laboral con su tiempo libre (Bruner, Garca y Zamorano, 2013).Otra caracterstica relevante y comn que tendran estos Jvenes es la alta propensin al trabajo en equipo, concepto inculcado principalmente en los niveles escolares y desarrollado por las empresas, segn lo seala Salgado (citado en Bruner et al, 2013)

Curcuy (2012) menciona que a la hora de buscar organizaciones a las cuales incorporarse en su rea profesional, estos trabajadores de esta generacin se ven atrados fuertemente por aquellas oportunidades laboral que les permite respeta el tiempo dedicado a explorar sus pasiones, hobbies y tareas de voluntariado, es muy comn en esta cohorte que se vean atrados por oportunidades que les permitan devolver (to give back) de alguna manera lo que reciben tanto de la sociedad como del planeta. Por lo cual se evidenciado el alto sentido de compromiso con la sociedad que tiene esta generacin en particular.

Actualmente la vida de aquellos pertenecientes a la Generacin Y se presenta ms como un mosaico de distintos roles, etapas y carreras. Hoy la fase educativa se extiende hasta la adultez y a lo largo de la vida laboralmente activa. Esta generacin multi-carrera se recicla a si misma varias veces, radicndose en otras ciudades o pases. Es por esta razn que los empleados en la actualidad buscan satisfacer mltiples necesidades en sus trabajos (Curcuy, 2012).

Lo mencionado anteriormente puede deberse a que los miembros de la Generacin Y poseen un rechazo a asumir cargos de una mayor responsabilidad, debido a que prefieren mantenerse en un status quo sin peligrar su posicin en el trabajo (Stein, Garca, & Pin, citados en Bruner et al, 2013). Un aspecto negativo de esta generacin se relaciona con su inmadurez y el hecho de que son inestables, les falta compromiso y no aceptan las reglas, siendo conflictivos y problemticos (Manpower, citado en Dvila, 2012).

Barragn et al (2012) aaden que los miembros de la generacin Y no tienen apego a un puesto de trabajo, pueden cambiarlo por cualquier motivo; los gerentes de recursos humanos no saben cmo retenerlos, recibieron desde la educacin temprana el mensaje de que tendrn que cambiar de trabajo varias veces durante su vida por la dinmica laboral. Esto puede deberse a lo que plantean Garca et al (2008), la generacin Y est resultando especialmente compleja de integrar en las empresas; sus expectativas son nuevas y se considera la generacin excluida.Dentro de los componentes para que los miembros de esta generacin se sientan a gusto en una organizacin y permanezcan en ella, Curcuy (2012) seala un factor clave, se trata de la relacin de esta generacin con respecto a los gerentes, aprecian contar con un gerente preparado para su puesto, de quien pueda recibir consejos y por quien se sientan respaldados(as), que tenga una actitud agradable y accesible, comprensivo, que les demuestre cuidado, flexibilidad y apertura mental. Entre otros aspectos, adems de su salario aprecian otros tipos de recompensas no remunerativas que se encuentra al mismo nivel de este:1.Colegas de alta calidad2.Horarios flexibles3.Posibilidades de progreso4.Reconocimiento por parte de la empresa o del jefe directo5.Un ritmo constante en lo que se refiere a progreso y ascenso6.Acceso a nueva experiencia y desafos

Generacin Z:Segn Prensky (citado en Jauam, 2013), se llama Generacin Z a los chicos(as) nacidos(as) a partir de 1995, en esta era de revolucin tecnolgica. Bautizados como nativos digitales, los individuos pertenecientes a esta generacin suelen caracterizarse por que funcionan mejor cuando trabajan en red y responde al estmulo de la gratificacin instantnea (Jauam, 2013). Los miembros de esta generacin, no presentan rechazo a la tecnologa pero comienzan a aparecer adictos al Internet o a los videojuegos; an no se pueden establecer caracterstica claras del comportamiento de esta generacin (Barragn et al, 2012).Collado & Mndez (2014) agregan que la generacin Z, Tambin conocida como Next, ha madurado con la era digital; aseguran el equilibrio entre los mundos fsicos y digitales. Sus lemas son: la independencia, variedad, creatividad, personalidad propia, participacin en la red ciberntica. Di Luca (2013) aade en su investigacin un conjunto de caractersticas de la generacin Z que las diferencia por mucho de las generaciones Baby boomers, X y Y:1. Siempre conectados: alrededor del 95% de los nios usan una computadora con regularidad y al menos 64% de ellos accede a Internet.

2. Siempre tendrn un mvil: Entre el 80 y el 90 por ciento de estudiantes de secundaria tienen telfonos mviles.

3. Utilizan las computadoras en todos lados; es difcil encontrar un lugar de trabajo sin por lo menos, una computadora en l.

4. Juegan con computadoras: El 65 por ciento de la Generacin Z participa en juegos en lnea por lo menos una vez a la semana.

5. Tendrn muchos amigos que nunca conocern: acceso a redes sociales, tienen amigos que pueden existir solo en el ciberespacio siempre y cuando sus intereses sean los mismos.

6. No tendrn una segunda vida: la mayora de chicos online utilizan regularmente algn tipo de avatar (un retrato digital de ellos mismos) como su representante en el ciberespacio.

7. Sern ultra-independientes: la gran mayora son hijos nicos y muchos de ellos de padres mayores, puesto que han postergado su paternidad hasta alcanzar un estatus laboral.

8. Son multitarea: la Generacin Z son expertos en hacer diez cosas a la vez. Desde el nacimiento estn bombardeados con informacin y una gran cantidad desde fuentes digitales. En consecuencia son rpidos, pueden absorber toda la informacin vital de una pgina de su libro de texto en el espacio de un segundo de televisor y pueden elegir y separar la basura digital con un solo clic.

9. Siempre estarn analizando y pidiendo: muy inteligentes, seleccionaran trabajos, hogares y estilos de vida. Se perfila para ser la generacin con ms alto nivel de educacin de todos los tiempos.

10. Sern creadores de un nuevo lenguaje: si bien cada generacin adopta los vocablos propios y trminos que identifican su imagen, era y estilo de vida. Los nativos digitales de la Gen Z, van un paso ms all con la combinacin de mensajes SMS y de correo electrnico que lleva a la formacin de un nuevo lenguaje abreviado.

Para Masc (citado por Buscaglia, 2013), esta poblacin es una generacin que an no comienza su camino dentro del mbito de las organizaciones-. Buscaglia (2013), seala que los llamados Z1, nacidos en el ao 2000, tienen unos 13 aos. En cambio, los Z2, son los surgidos desde 2005. A partir de 2010, se habla ya de una generacin a la que se denomina Alfa o Google Kids".Por otra parte, y considerando la marcada diferencia que fracciona a la generacin Z de sus predecesoras, Bolognesi (2013) seala que estas personas probablemente empezarn a insertarse en el mercado laboral en el ao 2020; sin embargo, son muy diferentes a la generacin de sus padres; este grupo etario ostenta caractersticas psicolgicas e ideolgicas que forzarn a las empresas e instituciones a alterar completamente sus modos de funcionamiento para atraerlos, motivarlos y retenerlos. La autora citada anteriormente, indica que para comprender cmo la generacin Z impactar en el mundo corporativo y profesional, es necesario conocer a fondo los rasgos de este fenmeno cultural, social y econmico que ya se hace sentir.De acuerdo con Sommergroup (2012), la generacin Z ser multifactica; esto se deriva de que para esta generacin, el trabajo ser una de sus mltiples actividades; no la nica y probablemente tampoco la principal. Por ello, las empresas debern encontrar una nueva forma de acercarse a esta generacin mediante un trato atractivo con la posibilidad de lograr no slo su entrada en la empresa, sino su permanencia. Sommergroup (2012) menciona que dado que se ha definido Generacin Z la de las personas nacidas entre 1994 y 2004, se prev que los cambios en la dinmica empresarial se comiencen a presentar a partir del ao 2020. Adems, agrega que todo apunta a que sern cambios drsticos, no slo en la cultura laboral, sino tambin en la tica y los valores de la humanidad.Por otro lado, Bolognesi (2013), expresa que existen algunas cuestionantes bsicas sobre las conductas y la filosofa de vida de los integrantes de la generacin Z, a las que es necesario brindar respuestas con el objetivo de descubrir una descripcin ms o menos detallada, que estime cmo ser la insercin de esta generacin en el mercado laboral, cules son sus preferencias respecto del trabajo y de qu manera deberan prepararse las compaas e instituciones para recibirlos. Las cuestionantes que propone esta autora son: Cul es el perfil social de esta generacin? Es decir: cmo se vinculan con los otros? Cules son sus intereses, capacidades y limitaciones? Qu lugar tiene la tecnologa en sus vidas? Cules son sus prioridades? Estas cuestionantes se desprenden principalmente de la estrecha relacin que sostiene la generacin Z con la tecnologa y sus constantes innovaciones y aplicaciones a la cotidianidad, lo cual es el principal factor que cie las diferencias evidenciadas en relacin a las generaciones que la han precedido en el mercado laboral. Tal y como lo menciona Rodrguez y Quiles (2011), las nuevas tecnologas se han convertido en una poderosa instancia de socializacin, hasta el punto que los jvenes aprenden ms de la tecnologa que lo que lo hacen de la escuela o del hogar, esto debido principalmente a la cantidad de tiempo que invierten en contacto con ella.

Interaccin y cambios que se generan en las organizaciones:Cada generacin de trabajadores presenta caractersticas diversas; estas mismas particularidades impactan el mbito laboral de diversas maneras, por lo cual se vuelve necesario profundizar en el abordaje de las condiciones que faciliten la interaccin y la productividad en el trabajo. Es importante destacar que no se trata meramente de una diferencia generacional, ni etaria, sino ms bien de una diferencia de estilos de pensar, formas de entender el vnculo laboral, disparadores de satisfaccin en el trabajo, prioridades entre lo personal y lo profesional, entre otras (Curcuy, 2012). Partiendo de lo planteado por Chirinos (2009), resulta interesante conocer los resultados de las investigaciones recientes relacionadas con el aspecto generacional, dado que estas permiten contrastar el arquetipo de comportamientos y actitudes de las generaciones ante el trabajo, as como posibles formas de motivacin. Adems, esta misma autora, seala que es de suma importancia que los lderes y gerentes estn al corriente de las cuatro generaciones que en la actualidad ofertan sus servicios a las organizaciones, de esa manera podrn evaluar las tendencias resultantes aplicables a los procesos de seleccin de personal.Es decir, la presencia de las generaciones en las organizaciones no es un obstculo, por el contrario, puede ser visto como una ventaja de la cual se puede obtener productividad, siempre que exista un estudio exhaustivo de las caractersticas propias de cada generacin, de lo cual se desprendera los elementos beneficiosos relacionados con las organizaciones.De acuerdo con Machado (citado por Osorio, 2011), para salvar los conflictos entre generaciones, es preciso, que en primer lugar, las organizaciones definan y comuniquen las metas de la empresa, que se capacite a los jvenes en temas como liderazgo o manejo de conflictos, as como a los mayores en temas de actualidad y cmo lidiar con las nuevas generaciones. Un ejemplo de esto es lo que menciona Curcuy (2012) de la utilizacin estratgica de asegurarse que el conocimiento y el liderazgo de los Baby Boomers sea transferido a la nueva generacin de gerentes de la Generacin X, y a la floreciente Generacin Y.Estas posiciones, evidencian que el tema de las generaciones es un aspecto relevante, que podra actuar como un ente potenciador de las organizaciones, o bien podra ser perjudicial sino se aborda debidamente, haciendo especial nfasis en los elementos diferenciales que dividen a cada generacin. Otro aspecto que debemos tomar en cuenta con respecto a esto, producto de las diferencias generacionales, es el hecho de que hoy en da se encuentran desafos a enfrentar como el por ejemplo, la tendencia que hay en muchas compaas a contratar a los mejores candidatos Y. Estos se encuentran en alta demanda en el mercado laboral ya que los Baby Boomers estn mayormente retirndose y muchos pertenecientes a la Generacin X evitan las extensas jornadas laborales mostrando expectativas de crecimiento personal, aun en trabajo de nivel bsico (Curcuy, 2012).En Mxico, Duval y Orraca (2011), sin definir una clasificacin de las generaciones desarrolladas en este documento, coinciden con lo expuesto por Curcuy (2012) al explicar que existe una tendencia generacional que indica que mientras mayor sea la generacin, mayor es tambin la tasa de desempleo. Muchas de esas personas tienden al autoempleo, y tambin se muestra un aumento de la fuerza laboral femenina; de hecho, se dice que esta ha crecido en los ltimos aos, pero se ubica a esta poblacin en el sector informal asalariado. Las generaciones ms jvenes inician en el empleo informal para adquirir experiencia, y posteriormente se ubican en el empleo formal para obtener mejores salarios, lo que implica inestabilidad laboral en algn momento de su carrera, situacin que a su vez afecta a las empresas que los contratan.Por otro lado, la tica en el trabajo ha declinado, situacin que quizs se deba a los conflictos generacionales; la generacin X ha sido considerada como la generacin ms floja y los empleados se quejan de que los trabajadores ms jvenes no se comprometen con su trabajo, por lo que trabajan solamente las horas requeridas, mientras que los Boomers son adictos al trabajo y se les ha considerado como las personas que trabajan ms duro; esto ha dado lugar al estereotipo de que los trabajadores ms jvenes son menos eficaces y no trabajan tan duro como los ms viejos (Tolbize, 2008).Referente a la percepcin de que los trabajadores de la generacin mayor trabajan ms duro, se identifica a stos como personas orientadas al proceso, mientras que las generaciones ms jvenes se dice que se enfocan en los resultados, sin respetar en dnde y cundo se deba terminar una tarea. Mientras que las personas jvenes se centran en la alta productividad, pueden ser felices con la flexibilidad de terminar una tarea a su propio ritmo y manejando su propio tiempo tan pronto la terminen antes del tiempo establecido. De acuerdo a Tolbize (2008), la actual evidencia emprica no sustenta esas percepciones.Las diferencias de edad entre las cuatro generaciones en un lugar de trabajo, es un aspecto puntual que est afectando a las organizaciones; segn observaciones realizadas por algunos empleados, las personas mayores pueden tener mucha dificultad con el manejo de papelera o con la tecnologa, pero su experiencia y madurez los puede ayudar a hacer el trabajo de manera efectiva, mientras que las generaciones ms jvenes estn interesadas en realizar acciones ms especficas, pero tambin en la forma en que sern evaluados (White, 2006).Otro problema entre las diferencias generacionales es la comunicacin clara; es posible que algunos trabajadores no perciban palabras de la forma en que se quisieron decir, esto se debe principalmente a las diferencias de edad, y en ocasiones algunas personas dicen cosas que pueden herir la sensibilidad de otros(as), por lo que es importante que los compaeros de trabajo aprendan a ser abiertos a las diferentes edades y diferentes tipos de personalidad (White, 2006).Por esta razn, White (2006) asegura que una buena forma de empezar a manejar esos conflictos intergeneracionales radica en que cada trabajador conozca y entienda los valores y las creencias de sus compaeros de trabajo; esto se podra lograr si se aplican herramientas estndar que permitan identificar los tipos de personalidad de los empleados, de manera que puedan trabajar juntos de forma ms efectiva. Aunque tambin es importante que los compaeros de trabajo aprendan a tener una actitud abierta a los diferentes tipos de personalidad; no se trata solo de lo que los trabajadores digan, sino de cmo lo digan.Para Curcuy (2012), la generacin X y la generacin Y, difieren en gran medida respecto a la motivacin y la realizacin a nivel profesional, en consecuencia requieren de otra atencin por parte de gerentes y organizaciones. Esto resalta la importancia de efectuar estudios de clima organizacional, tener reuniones de feedback cada cierto tiempo y hacer actividades de desarrollo en equipo. Estos aspectos seran factores catalizadores en el acercamiento y direccionamiento de las generaciones hacia la innovacin organizacional, lo cual pone en evidencia que no es imposible lidiar con grupos generacionales, por el contrario, resulta enriquecedor si se trabaja de manera integral.No obstante, tambin es preciso tener en consideracin lo apuntado por Golik (2013), quien indica que la mayor parte de la literatura referente a las generaciones en el contexto de trabajo, se apoya en fuentes no empricas, en extrapolaciones o ancdotas basadas en la experiencia de vida de las diferentes generaciones. Adems, esta misma autora denuncia que esta situacin repercute en la realidad latinoamericana, puesto que la mayor parte de las investigaciones sobre las nuevas generaciones (expectativas, valores, etctera), consideran la realidad norteamericana, y de all se desprenden y difunden estereotipos adaptados a dicha realidad. Lo anterior evidentemente es un aspecto que merece una crtica, dado que no se pueden generalizar cuestiones de las que no se posee un basamento cientfico, slido, y menos en reas donde estn involucrados seres humanos, permeados indiscutiblemente por el contexto en el que se han desarrollado. De alguna manera, esto explica por qu existe un evidente desacuerdo en cuanto a las fechas en que se ubica cada una de las generaciones, pues son diversos autores de diversos pases que tratan de adaptar una realidad que no pertenece a su propio contexto histrico-cultural.Si bien es cierto las diferencias generacionales generan conflicto, este aspecto tambin puede ser una oportunidad de innovacin, cambio y adaptabilidad de las organizaciones a las nuevas tendencias, de manera que se pueden aprovechar los conflictos y hacerlos funcionales para la empresa. Mientras las organizaciones no comprendan que se puede generar una cultura de aprendizaje que permita que las generaciones anteriores sean mentores de las nuevas generaciones, creando vnculos de trabajo entre stos, con el fin de procurar un mejor ambiente laboral dentro de la organizacin, seguirn dndose malos entendidos y resentimientos entre miembros de distintas generaciones (Bonilla, Gchez y Machado, 2013).La motivacin es otro aspecto a tomar en cuenta para el sostenimiento de la fuerza laboral en un equipo de trabajo multigeneracional. Ngonyo (2014) explica que una fuerza de trabajo en donde laboren personas de varias generaciones, es esencial para el crecimiento de una organizacin; la autora asegura que los beneficios que se obtienen con un equipo de trabajo multigeneracional, superan los desafos involucrados; pero la pregunta es, cmo se mantienen motivados los trabajadores de un equipo de trabajo con esas caractersticas. Las organizaciones necesitan encontrar formas para lograr obtener el mximo desempeo de cada trabajador, tomando en cuenta las diferencias generacionales.Discusin:A partir del trabajo bibliogrfico que se ha efectuado en las pginas anteriores, se evidencia que la presencia y el impacto de cuatro generaciones simultneas es una realidad palpable en el contexto laboral actual; adems, de manera muy notable se concluye que las organizaciones tienen necesidad de establecer formas objetivas de abordar el tema generacional, dado que esto podra degenerar en cuestiones relacionales perjudiciales para el individuo que pertenece a una generacin determinada, y por consecuente lesionar el clima organizacional. No obstante, el hecho es que disponer de esta variedad generacional de manera combinada, es un factor que no se presentaba en pocas anteriores, razn por la cual esto se vuelve un tema que est presente en la literatura y que evidentemente requiere de investigaciones que faciliten a las organizaciones lidiar con la situacin, buscando alimentar un clima organizativo saludable y potenciador de la productividad no solo para las organizaciones, sino tambin para el individuo.Un tema que est en la palestra del presente documento es propiamente el impacto que posee sobre las organizaciones la presencia de los Baby boomers, generaciones X, Y, Z; cuatro grupos con caractersticas propias del momento en que se formaron, cuatro grupos que tiene dificultades para convivir horizontalmente, dado que las investigaciones consultadas reflejan que especialmente la dificultad se relaciona con el tema del estilo de trabajo y la forma de ejecutar el mismo; no se trata de una lucha abierta entre generaciones, sino de una dificultad para unificarlas bajo una misma visin y un mismo lenguaje. Esto est determinado por el momento histrico de cada grupo, y los avances tecnolgicos as como la percepcin del trabajo, son algunas de las principales variables a considerar en este sentido.As, se concluye que por medio de un estudio de las caractersticas propias de cada grupo generacional, ser posible efectuar adaptaciones en las organizaciones que faciliten las relaciones laborales; adems, por medio de la capacitacin de las personas en situaciones como liderazgo, tecnologa, trabajo en equipo ser posible combinar las fortalezas de cada generacin, nivelando las diferencias e integrando a los diversos grupos para aprovechar los factores que cada quien posee a su favor.En lo referente a las particularidades de las cuatro generaciones estudiadas, se concluye que los Baby boomers son la generacin ms antigua presente actualmente en el mercado laboral, mantienen una lnea ceida a los avances de su poca (posguerra), literalmente se casan con el trabajo e intentan mantener esta relacin laboral por encima de lo dems; adems, presentan mayor resistencia a los cambios y a las innovaciones.Por su parte, la generacin X est conformada por personas que poseen una visin del xito diferente a la de los baby boomers, son ms escpticos y difciles de alcanzar por los medios tradicionales de comunicacin. Exteriorizan mayor practicidad en relacin a la tecnologa, y efectan un balance entre lo laboral y las dems dimensiones en las cuales est inmerso, combinando metas profesionales con calidad de vida.Lo anterior refleja una generacin flexible, en busca del xito, y ms productiva en relacin a los baby boomers. Y finalmente, un aspecto muy importante, es el papel que adopta la mujer, abriendo espacios en lo laboral, sin que necesariamente deba abandonar por completo su rol familiar.En lo referente a la generacin Y, se concluye que son personas que atribuyen un gran valor a la cultura del lugar donde se desempean, as mismo, son individuos que tienen constante acceso a la informacin y el conocimiento; adems, de ser confiados y de buscar el balance entre la vida y el trabajo. Otra de las conclusiones que se desprenden de lo investigado sobre esta generacin, se destaca que son nativos de una era de interaccin y de mltiples comodidades, se arraiga tambin el balance y la flexibilidad, as como la combinacin de nuevas estrategias de trabajo, como el trabajo desde casa.Resalta de manera especial que en los Y, el trabajo en equipo es una caracterstica muy extendida, inculcado en las etapas escolares y desarrolladas por las organizaciones. Adems, es una generacin bastante verstil, y su contexto se encuentra permeado por mltiples roles y etapas. Finalmente, algunos autores sealan que un aspecto identificado como negativo en estas personas, est determinado por la inestabilidad, la dificultad para aceptar reglas y compromisos, y finalmente la escasez de apego; por tanto, se considera como la generacin compleja, difcil de retener, y de alguna forma excluida.Por su parte, las personas que pertenecen a la generacin Z, son consideradas como nativos directos de la era digital; poseen facilidades para el trabajo en red, y responden fcilmente al estmulo de gratificacin instantnea. No obstante, se concluye que un elemento que podra resultar perjudicial, es que un alto porcentaje de estas personas presentan adiccin a los videojuegos e internet. Sin embargo, se concluye que esta generacin crea un puente equilibrado entre los mundos fsicos y digitales.Conclusiones:De acuerdo a lo planteado por diversos autores, lo que marca la diferencia entre una generacin y otra va ms all del establecimiento de una fecha cronolgica o un fenmeno social ocurrido, para efecto del mbito laboral se enfoca en aquellas competencias propias de cada generacin con respecto a la otra, sus conductas en los espacios laborales, y la importancia que sobresale de cada una de ellas en cuanto a las necesidades que deben ser suplidas dentro de la organizacinPara las organizaciones, es necesario tener en cuenta qu empleados, por cada generacin, presentan una actitud adaptativa frente a la diversidad que representan las personas de otras generaciones; se debe tomar en cuenta su personalidad, sus ideales sociales, econmicos y laborales; partiendo de estas caractersticas, ser posible la transformacin del grupo laboral y del mercado donde se encuentra inmerso, a travs de los aos.Tambin es necesario preparar planes estratgicos de contingencias como el poder traspasar conocimientos y desarrollar competencias de una generacin a otra, esto con el fin de que el ciclo entre generaciones sea continuo y no afecte el desempeo de la organizacin, para as disminuir los posibles inconvenientes dentro de stas, causadas por el desconocimiento de la dinmica empresarial por las nuevas generaciones y la prdida parcial o total del aporte que las generaciones anteriores realizan dentro de la organizacin, como en el caso de los Baby Boomers que en un gran nmero se preparan para el retiro.Con los constantes cambios en las sociedades, la brecha generacional disminuye en cantidad de aos, por lo que es muy probable que distintas generaciones confluyan en espacios organizacionales al mismo tiempo; esto puede desencadenar futuros problemas de desempeo y conflicto laboral como consecuencia de las distintas ideologas que se presentan en cada generacin. Por lo que la aplicacin de la psicologa laboral en temas de Clima Organizacional y Equipos de Trabajo, ser crucial para poder aprovechar estas diferencias en favor de las organizaciones.Otra de las conclusiones, es que la generacin Z, inmersa por completo en las telecomunicaciones y los constantes y acelerados avances tecnolgico-digitales, son la prxima generacin que se insertar en breve al mercado laboral, obligando a un replanteamiento de las organizaciones, especialmente de sus polticas y estilos de liderazgo.Finalmente, los autores coinciden en que ser necesario buscar respuestas a cuestionantes relacionadas especialmente con la manera de relacionarse de la generacin Z, esto con el objetivo de facilitar acciones que permitan la motivacin y retencin de estas personas en el futuro mercado laboral.Como parte final de las principales conclusiones de este trabajo, se debe sealar que se ha identificado una carencia bibliogrfica de investigacin en el medio latinoamericano, dado que de los pocos estudios que se han realizado, un muy bajo porcentaje son de carcter emprico, investigados desde una realidad puramente latina. Por otra parte, tambin es preciso enfatizar en la carencia de acuerdos entre autores al momento de definir la ubicacin temporal de las generaciones, puesto que algunos los identifican por un intervalo de fechas en las que nacieron, otros por un rango de edades, e incluso entre estas categoras, existen divergencias importantes que suelen prestarse para confusiones.

Referencias Bibliogrficas:Alonso, G. (2011). Mara Teresa lvarez Hoyos, Elites intelectuales en el sur de Colombia: Pasto, 1904-1930 una generacin decisiva. Revista Historia 2.0, 1(1), 134-141. Obtenido de file:///C:/Users/Jorge/Downloads/11-44-1-PB.pdfBarragn, F., Gonzlez, Z., Hernndez, R., Hernndez, A., Jimnez, N. Peredo, E. (2012). La escasez de la comunicacin comercial al segmento de familia dink. (Tesis de Licenciatura, Instituto Politcnico Nacional). Recuperado de http://tesis.ipn.mx/jspui/bitstream/123456789/9269/1/LRC2012%20B387f.pdfBolognesi, L. (2013). Generacin Z: los chicos tecno que coparn el mercado laboral. Recuperado de http://archivo.losandes.com.ar/notas/2013/1/27/generacion-chicos-tecno-coparan-mercado-laboral-693223.aspBonilla, F., Gchez, D. y Machado, R. (2013). Impacto de las generaciones Baby Boomers, X, Y, Z en los procesos de seleccin y productividad de las empresas. (Tesis de Licenciatura, Universidad Dr. Jos Matas Delgado). Recuperado de http://webquery.ujmd.edu.sv/siab/bvirtual/BIBLIOTECA%20VIRTUAL/TESIS/03/CMN/0001809-ADTESBI.pdfBotto, C. (2011). Cmo convivir con distintas generaciones en una empresa?. Leadership PE, 8(27), 6-8. Obtenido de Ebsco Host.Bruner, J., Garcia, R. y Zamorano, H. (2013). Generacion Y Chilena, Su impacto en el mundo laboral. (Tesis de Ingeniera, Universidad de Chile). Obtenido de http://www.tesis.uchile.cl/bitstream/handle/2250/113965/Seminario%20de%20Titulo%20-%20Bruner%26Garc%C3%ADa%26Zamorano.pdf?sequence=1Buscaglia, T. (2013). El arribo de la generacin Z. Recuperado de http://www.lanacion.com.ar/1611438-el-arribo-de-la-generacion-zChirinos, N. (2009). Caractersticas generacionales y los valores. Su impacto en lo laboral. Observatorio Laboral Revista Venezolana, 2(4), 133-153. Recuperado de http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=219016846007Collado, O., Mndez, A. (2014) Conviviendo entre diferentes generaciones. Recuperado de http://www.uprm.edu/procuraduria/docs/Artviviendoentregeneraciones.pdfCurcuy, S. (2012). Balance de trabajo-vida personal para la generacin Y: El caso de una consultora PyME en Argentina. (Trabajo de Graduacin del MBA, Universidad de San Andrs. Recuperado de http://190.220.3.38:8080/jspui/bitstream/10908/675/1/%5BP%5D%5BW%5D%20MBA%20Susana%20Curcuy.pdfDvila, M. (2012). Anlisis de la convivencia entre las diferentes generaciones: Baby Boomers, Generacin X y Generacin Y, en el sector pblico; caso Secretara Nacional de Educacin Superior, Ciencia, Tecnologa e Innovacin. (Tesis de maestra, Universidad Andina Simn Bolvar). Recuperado de http://repositorio.uasb.edu.ec/bitstream/10644/3069/1/T1124-MDTH-Davila-An%C3%A1lisis.pdfDi Luca, S. (2013). El comportamiento actual de la Generacin Z en tanto futura generacin que ingresar al mundo acadmico. Recuperado de http://fido.palermo.edu/servicios_dyc/proyectograduacion/archivos/2255_pg.pdfDuval, R. y Orraca, P. (2011). Anlisis por Cohortes de la participacin laboral en Mxico (1987-2009). El Trimestre Econmico, 78-2(310), 343-375. Obtenido desde Ebsco Host.Gaba, M. (2011). Gnero y generaciones: actitudes, valores y prcticas de los/as jvenes en relacin a las diferencias de gnero en el mbito laboral. Impacto en la percepcin de las polticas de diversidad, flexibilidad y/o conciliacin. Buenos Aires, Argentina: Universidad de Buenos Aires, Ediciones de la Facultad de Psicologa.Garcia, P., Stein, G. y Pin, J. (2008). Polticas para dirigir a los nuevos profesionales motivaciones y valores de la generacin Y. Universidad de Navarra. Recuperado de http://www.iese.edu/research/pdfs/DI-0753.pdfGiraldo, T. (2010). Plan de negocio para la creacin de una empresa comercializadora de productos de belleza capilar y facial en la ciudad de Bogot (Tesis de Administracin de Empresas, Pontfica Universidad Javeriana). Obtenido de http://www.javeriana.edu.co/biblos/tesis/economia/tesis408.pdfGolik, M. (2013). Las expectativas de equilibrio entre vida laboral y vida privada y las elecciones laborales de la nueva generacin. Cuadernos de Administracin, 26(46), 107-133. Recuperado de http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=20527100005Hernndez, C., Hernndez, J., Gonzlez, L. y Barquet, S. (2010). Formacin en tica y profesionalismo para las nuevas generaciones de mdicos. Persona y Biotica, 14(1). Obtenido de http://personaybioetica.unisabana.edu.co/index.php/personaybioetica/article/viewArticle/1685/2261Jauam, G. (2013). Percepciones de la generacin Z y la escuela en el siglo XXI. Universidad Abierta Interamericana. Recuperado de http://imgbiblio.vaneduc.edu.ar/fulltext/files/TC113932.pdfMartino, F. (2014). Las tecnologas de informacin y comunicacin y el bienestar psicologa en la generacin net. Universidad Nacional Federico Villareal. Per. Recuperado de http://revistas.uap.edu.pe/ojs/index.php/HAMUT/article/view/572/464Martnez, M., Rodrguez, M., Vargas, J. (2003). Estudio Exploratorio de un Grupo de Miembros de la Generacin de los Baby Boomers y de la Generacin X en el lugar de trabajo en Puerto Rico. Revista Puertorriquea de Psicologa, 14(1). Recuperado de http://reps.asppr.net/ojs/index.php/reps/article/view/127Ngonyo, C. (2014). The impact social and emotional intelligence on employee motivation in a multigenerational. International Journal of Information, Business and Management, 6(4), 163-170. Obtenido desde Ebsco Host.

Osorio, M. (2011). Con o sin corbata: Cmo convivir con mltiples generaciones? Recuperado de http://mba.americaeconomia.com/articulos/reportajes/con-o-sin-corbata-como-convivir-con-multiples-generacionesReeves, T. y Oh, E. (2007). Generational Differences. En J. Spector, M. Merrill, J. Merrinboer y M. Driscoll (Comps.), Handbook on research on educational communications and technology (pp. 295-303). New York: Lawrence Erlbaum Associates.Rodrguez, E. Pelez, M. (2010). La convivencia de diferentes generaciones en la empresa; Compatilibilidad y liderazgo integral. XIV Congreso de Ingenieria de Organizacin. Recuperado de http://adingor.es/congresos/web/uploads/cio/cio2010/BUSINESS_ADMINISTRATION/160-170.pdfRodrguez, J. (2011). Msica, participacin, identidad. Nuevos retos en la era digital. Revista Interuniversitaria de Formacin del Profesorado, 25(2) 175-192. Recuperado de http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=27422047010Simon, C. y Allard, G. (2007). Generacin Y y mercado laboral: modelos de gestin de recursos humanos para los jvenes profesionales. Aedipe: Revista de la Asociacin Espaola de Direccin de Personal, 45, 58-61. Obtenido de Ebsco Host.Sommergroup, (2012). Generacin Z: los colaboradores del futuro. Recuperado el 14 de octubre del 2014 de http://www.sommergroup.com/es/noticias-anteriores/752-generaci-z-los-colaboradores-del-futuro.htmlTolbize, A. (2008). Generational differences in the work place. Minneapolis: University of Minnesota.White, R. (2006). Four generations learning to work better together. Public Management 88, 35-35. Obtenido de Ebsco Host.