gde iii mat part

8/2/2019 Gde III Mat Part

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Material del participante


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Curso:

GESTINYDESARROLLOEDUCATIVOIII

NEGOCIACIN,LIDERAZGOYGESTINPARALAMEJORAESCOLAR

Material del participante


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ElcursoGestinydesarrolloeducativoIII.Negociacin,liderazgoygestinparalamejoraescolar,fueelaboradoporlaFacultadLatinoamericanadeCienciasSocialesSedeMxico,encolaboracin

conla DireccinGeneraldeFormacin Continuade Maestrosen Servicio, de laSubsecretarade

EducacinBsicadelaSecretaradeEducacinPblica.

CoordinacinGeneral

LeticiaGutirrezCorona FranciscoMirandaLpez

CoordinacinAcadmica

JessicaBaosPoo

NormaCastilloGuzmn FranciscoMirandaLpez

AutoresLuzElenaAceffSnchez

AlejandroCarmonaLenFranciscoMirandaLpez

RevisinAcadmica

DianaGuzmnIbaez LeonelGonzlezRoa

Esteprogramaesdecarcterpblico,noespatrocinadonipromovidoporpartidopolticoalgunoysus

recursos provienen de los impuestos que pagan los contribuyentes. Est prohibido el uso de este

programaconfinespolticos,electorales,delucroy otrosdistintosa losestablecidos.Quienhagauso

indebidodelosrecursosdeesteprogramadebersersancionadodeacuerdoconlaleyaplicableyantelaautoridadcompetente.

D.R.SecretaradeEducacinPblica,2011

Argentina28,ColoniaCentro,

06020,Mxico,D.F.

ISBNEntrmite

SECRETARADEEDUCACINPBLICAMtro.AlonsoLujambioIrazbal

SecretariodeEducacinPblicaMtro.JosFernandoGonzlezSnchez

SubsecretariodeEducacinBsicaLic.LeticiaGutirrezCorona

DirectoraGeneraldeFormacinContinuadeMaestrosenServicioDra.JessicaBaosPoo

DirectoradeDesarrolloAcadmico

FACULTADLATINOAMERICANADECIENCIASSOCIALES-SEDEMXICO

Dr.FranciscoValdsUgalde

DirectorGeneralDra.KarinaAnsolabehereSesti

SecretariaAcadmicaDr.FranciscoMirandaLpez

CoordinadordelaEspecialidadenPolticayGestinEducativa


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ndicePRESENTACIN ..................................................................................................................................................7

DATOSGENERALESDELCURSO .........................................................................................................................9

FUNDAMENTACIN.........................................................................................................................................10

CARACTERSTICASDELCURSO.......... .......... .......... .......... .......... .......... ......... .......... .......... .......... .......... .......... ..13

PROPSITOS....................................................................................................................................................14

PropsitosGeneral......................................................................................................................14

PropsitosEspecficos ..................................................................................................................14

DESCRIPCIONDELASSESIONESDELCURSO...................................................................................................15

ACTIVIDADESDEAPRENDIZAJE .......................................................................................................................16

RECOMENDACIONESPARADESARROLLARLASSESIONESYLASACTIVIDADES............................................17

SESIN1.Perspectivasdeanlisisdelliderazgoeducativo .................................................................19

1. Actividadesdeinicio ............................................................................................................20

2. Liderazgobasesparaelanlisis .............................................................................................21

3. Administrador,gestorolder:unadisyuntiva?......................................................................31

4. Liderazgoeducativo .............................................................................................................37

5. Actividadesdecierre: ...........................................................................................................41

SESIN2.Experienciasdeaprendizajeenlaconstruccindeunliderazgoeficaz..........................42

1. Actividadesdeinicio............................................................................................................43

2. Elliderazgoenladireccindelcambio...................................................................................443. Aprenderdelaexperiencia...................................................................................................50

4. Elliderazgodesdelaperspectivadelosdirectivosescolares....................................................59

5. Actividadesdecierre............................................................................................................64

SESIN3.Liderazgoacadmicoeinnovacin........................................................................................66


2 Elpapeldeldirectorenlainnovacineducativa.....................................................................68

3 Liderazgoeducativoyampliacindeoportunidadesdeaprendizaje.........................................71

4 Quesinnovacineducativa?.............................................................................................78

5 Experienciasescolaressobreinnovacineducativa.................................................................82

6 Actividadesdecierre:...........................................................................................................88


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SESIN4.Estrategiasdecomunicacinparaelliderazgoeducativo.................................................90


2. Comunicacinymovilizacinsocial.......................................................................................92

3. Estrategiasparalamovilizacinsocialeneducacin...............................................................97

4. Cabildeo............................................................................................................................100

5. Actividadesdecierre:.........................................................................................................109

SESIN5.Losconflictos:enfoquesparasugestin ............................................................................111

1. Actividadesdeinicio...........................................................................................................112

2. Losconflictospotenciales...................................................................................................113

3. Losconflictosenelmbitoescolar......................................................................................119

4. Actividadesdecierre:.........................................................................................................126

SESIN6.Negociacinymediacindeconflictosenlaescuela .......................................................128 1. Actividadesdeinicio...........................................................................................................129

2. Lanegociacindeconflictos................................................................................................130

3. Lamediacindeconflictos..................................................................................................136

4. Lamediacinescolar..........................................................................................................142

5. Despedida.........................................................................................................................148

BibliografaBsica .......................................................................................................................................150


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PRESENTACIN

Lasaccionesdeformacincontinuaparadocentes,derivadasdelProgramaSectorialdeEducacin

2007-2012ydeloscompromisosestablecidosenlaAlianzaporlaCalidaddelaEducacin,han

marcadocomounadesusprioridadeslamejoradelaequidadydelacalidadeducativa.Estas

acciones buscanel desarrollode competencias fundamentalesen losactoresclave delsistema

educativo,comoungrandispositivodeinnovacin.Enparticularsebuscafortalecerlosprocesos

degestindemocrticaen lasescuelasparagenerarambientesquefavorezcan laampliacinde

lasoportunidadesdeaprendizajeparatodoslosalumnosy,porconsiguiente,lamejoradellogro

educativo.

El cursoGestin y Desarrollo Educativo III, tiene el propsito de ofrecer nuevas perspectivas

tericas,metodolgicasyorganizativastilesypertinentesaltrabajodegestindelosdirectores

deescuela,encongruenciaconloscontenidosycompetenciaspropuestasenloscursosGestiny

DesarrolloEducativoI yGestinyDesarrolloEducativoII.Elprimercursoabordaunmodelode

gestin con carcter participativo, democrtico y estratgico como elemento necesario para

transformar al centro escolar enuna escuela eficaz, bajo unenfoque que permita ampliar lasoportunidadesdeaprendizajedelosalumnos,atravsdelageneracindeambientesinnovadores

deaprendizaje,ylaconcepcindeunaeducacininclusivaeintercultural,cuyosmayoresretosse

centranen:colocarla prcticadeltrabajocolaborativoy elliderazgodirectivocomoestrategias

para fortalecer un clima escolar que permita contribuir a la mejora de la calidad y equidad

educativa, en congruencia con las nuevas pautas de formacin introducidos por la Reforma

IntegraldelaEducacinBsica.

Enelsegundocursoseproponennuevasperspectivasparatrabajarlaevaluacindelosresultados

educativosylaplaneacinescolartomandoencuentaelcontextosocialdelascentroseducativos

usando enfoques transversales de gestin, acompaados de herramientas para la gestin de

conflictosydelaparticipacinsocial.Aelloseagregalametodologadeanlisisdecasosparaque

losparticipantesreaccionenyponganapruebasuexperienciafrenteasituacionesproblemticas

reales.

ElcursoGestinyDesarrolloEducativoIII,Negociacin,liderazgoygestinparalamejoraescolar,

seorientaafortalecerlascompetenciasdelosdirectivosescolaresparafortalecersuliderazgo

acadmico e institucional. Loscontenidosde formacin recuperan los temas instalados en los

cursos previos para profundizar sobre ellos, al incluir bases de anlisis conceptuales,

metodolgicoseinstrumentalesdecarcterestratgicoconelfindequelosdirectivosescolares

consigan coordinar y articular la participacin de losdistintos actoresde la escuela, dentrode

estrategias integrales demovilizacin social e institucional. En este tercer curso de gestin ydesarrollo educativo, se busca que las habilidades de liderazgo, comunicacin, cabildeo y

negociacinseponganapruebaparagenerarambientesfavorablesdeaprendizaje,encontextos

pacficosydegobernabilidadinstitucional.

Elcursoseintegraporseissesionesdetrabajocentradasenelconocimientoyapropiacinde

diversos contenidos temticos que son centrales para entender y desarrollar propuestas

innovadorasdegestinydesarrolloeducativoenlasescuelas.


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Paralarealizacindeestecursoseelaboraronlossiguientesmateriales:

1. LaDescripcindelcurso:permiteobtenerunavisinglobaldelcurso;contienelajustificacindelmismo,suspropsitos,lasestrategiasdidcticasydeevaluacinqueseutilizarnyunasntesisdeloquetratacadasesin.Porloquerepresentaunimportanteapoyotantoparalosparticipantescomoparaelcoordinadordelassesiones.

2. Guadelcoordinador:estdirigidaaloscoordinadoresdelcursoenlasdiferentesentidadesfederativasquelosoliciten;enestedocumentosedescribenlasactividadesdiseadasparaellogrodelospropsitosde cada sesin.Seofrecenconsejosprcticosparaconducirlasy laslecturasenlasqueseapoyanlasactividadesprogramadas.

3. Materialdelparticipante:eselmaterialbsicoqueutilizarnlosparticipantes;enlpodrnseguireldesarrollodelcursoycontarconelespacionecesariopararegistrarlosproductosdecadaunadelasactividadesylasconclusionesqueseconstruyanencadaunadelassesiones.

CDdeapoyo:Enl,losparticipantesyelcoordinadorencontrarnlostextoscompletosquese

trabajarnenel curso, as comootros que apoyan elestudiodelos temasabordadosenlas

sesiones, dado que, por supropia estructura y duracinnoes posible alcanzar el dominioy

profundizacinnecesariosparaellogrodelcambioeducativoqueactualmenteserequiere.


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DATOSGENERALESDELCURSO

Nombre:GestinyDesarrolloEducativo III.Negociacin, liderazgo y gestinparalamejoraescolar

Destinatarios:Maestrosfrenteagrupo,Directivosescolares,SupervisoresyPersonal

deapoyotcnico-pedaggicodeEducacinBsica

Nivel:

Inicial, Preescolar Regular, Preescolar Indgena, CAPEP, PrimariaRegular,PrimariaIndgena,PrimariaMultigrado,SecundariaGeneralyTcnica, Telesecundaria, Educacin Especial, EducacinArtstica,EducacinFsica,EducacinExtraescolar

Perfildeingreso:

Desempearfuncionesdegestinescolar.Dominar los procesos fundamentales relacionados con el nivel omodalidadeducativadondesedesempea.Identificar fuentes de informacin pertinentes, relativas a lascaractersticasyfuncionamientodesusescuelaslascaractersticasdelosdocentesyalumnosysusresultadoseducativos.Localizaryanalizarinformacindediferentesfuentesdocumentaleso

institucionales.Leeryredactardocumentosacadmicos.

Duracin:40horas.6 sesionesde 6 horas cada una, y 4 horas para la aplicacin de loaprendidoenloscentrosescolares.

Modalidad: Presencial

Perfildedocentes/Instructores

Personalconlicenciaturaoposgradoconantecedentesdetrabajoen

gestinescolaroeneldiseoeimparticindeprogramasdeformacin

paradirectivosdeeducacinbsica,preferentementeen:Primercurso

nacionalparadirectivosdeeducacinprimaria.Primercursonacional

para directivos de educacin secundaria. Cursos estatales de

actualizacin.PropuestaacadmicadelprogramaEscuelasdecalidad.

Contar con experiencia en Direccin o Supervisin Escolar, o en eltrabajoconestasfiguras.Haberparticipadoyacreditadoalmenostres

exmenesnacionalesdeactualizacin.

TipodeCurso: ProgramadeFormacinContinua2011-2012

Materiales:

DescripcindelcursoGuadelcoordinadorMaterialdelparticipanteCDdeapoyo


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FUNDAMENTACIN

Los directivos escolares de educacin bsica desempean distintas funciones en diferentesmbitos(organizacional,pedaggico-curricular,administrativo,comunitario)encumplimientodelosobjetivosinstitucionales.Conducirelcambioenlaescuelademaneraarticuladaycoordinadahacia el desarrollo deprcticas pedaggicas que impulsen lamejora en la eficacia del trabajo

docente y la calidad de los aprendizajes de los alumnos requiere del conocimiento,manejo ydominio de habilidades sociales para convocar a los actores e influir en ellos; movilizar losrecursos as como para propiciar ambientes de paz que favorezcan el desarrollo de la tareaeducativa.

Sehaproducidoabundanteinvestigacinentornoalatransformacindelaescuelaylabsquedade la calidad educativa, que muestra que el liderazgo de estos actores marca una diferenciasignificativaenlosnivelesdelogrodelcentroescolarasucargo.Elliderazgo,quehasidodefinidocomo un conjunto deprcticas cuyomodo de ejecucin se define con base endeterminadosconocimientos,habilidadesyhbitosdepensamiento,1comprendeunconjuntodecompetenciasque pueden definirse objetivamente, aprenderse y desarrollarse. De acuerdo con esto, en laliteraturaespecializadasedistingueentreelliderazgoentendidocomounconjuntodeatributos

individuales nicos del lder (carisma, creatividad, etc.), del liderazgo como un conjunto depatronesdecomportamientoquevinculanlasaccionesdeloslderesconsusefectosenlacalidadyeldesempeodelasorganizaciones.2

Lainvestigacin sobreel efecto del liderazgo escolar enlos niveles de logroacadmico de losalumnos surgi como reaccin a los estudios que encontraron que los factores relativos a losantecedentes socioeconmicosde losalumnostenanunefectodeterminanteen susresultadoseducativos. Los hallazgos de la investigacin sobre eficacia escolar, como sedenomin a esteconjuntodeinvestigacionesquesedesarrollaronapartirdelosaosochenta,encontraronqueelliderazgoprofesionalesunodelosfactoresclaveasociadosalasdiferenciasobservadasenlosniveles de logroacadmico de los alumnos.Deacuerdo con Sammons y otros, casi cualquierestudiosobreeficaciaescolarhamostradoqueelliderazgo()esunfactorclave().Y,destacan

dosconclusionesdealgunosdedichosestudios:laimportanciadelliderazgodeldirectoresunodelosmensajesmsclarosdelainvestigacinsobreeficaciaescolary,elliderazgoesnecesarioparainiciarymantenerlamejoradelaescuela.3Eldirectordelaescuelaes,porconsiguiente,

unafiguraclaveparalatransformacindelamisma.Estoshallazgoscobranespecialrelevanciaenelmarcodelaimplementacindelasreformasorientadasaavanzarenladescentralizacindelossistemas educativos y, enparticular, en el fortalecimiento de la autonoma de las escuelas. Elliderazgodeldirectoresfundamentalpuestoqueconstituyeelvehculomedianteelcuallapolticaeducativaseconcretaenlasescuelas.

Enlaactualidad,lacuestindelliderazgodelosdirectivosescolaresesunode losaspectosquemayoratencinrecibeenlosesfuerzosdemejoradelacalidaddelaeducacinysehaconstituidoenunaprioridadenlaagendadepolticaeducativaennumerosospases.Enesteescenario,la

investigacinproducidadestacalaimportanciadedesarrollarlascapacidadesocompetenciasdeliderazgo de losdirectores escolares. Considerandoque las responsabilidadesde losdirectores

1 Elmore, R. F. (2006). Leadership as the practice of improvement (preliminary draft). Ponencia presentada en laConferenciaInternacionalInternationalperspectivesonSchoolLeadershipforSystemicImprovement.Londres,julio6,2006..2Ibid.

3 V. Sammons, P., Hillman, J., Mortimore, P. (1995). Key Characteristics of Effective Schools: A Review of SchoolEffectivenessResearch(ReportfortheOfficeforStandardsinEducation).Londres,InstituteofEducation,pg.8.


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escolaressoncadavezmayores(porejemplo,rendicindecuentas, fomentodela participacinde los padres de familia, administracin de recursos financieros, diseo, impulso eimplementacin de proyectos orientados a elevar y sostener la calidad educativa), que lassociedades experimentan cambios sustanciales a una gran velocidad, y que se acrecientan las

exigencias de la sociedad porque nios y jvenes reciban una educacin de mejor calidad, eldesarrollodelascompetenciasdeliderazgodelosdirectoressehacolocadocomounacuestincentraldesuformacin. 4

ElestudiocomparativodelaOCDE(OrganizacinparalaCooperacinyelDesarrolloEconmicos)sobre las condicionesde enseanza y aprendizajeen escuelas denivel secundaria de distintospases,encontrquelosdirectoresdelasescuelasenMxico,muestrantendenciasmsfuertesendireccinalliderazgoadministrativo,msquealdeenseanza;asimismo,sedestacaqueenlasescuelasendondelasprcticasinnovadorasdeenseanzadelosmaestrossonimportantesparalasevaluaciones,[losdirectores]tiendenatomarunestilodeliderazgomsdeenseanza.Enlasescuelasdondeeldirectortieneesemismoestilodeliderazgo,aadeelestudio,seobservaquelosmaestrostienenmsprobabilidaddecooperarytrabajarenequipo;eldirectortiendeatener relaciones ms positivas con maestros y estudiantes; y, reconoce las prcticas deenseanzainnovadoras.5

Deacuerdocon loanterior, elcurso deGestiny Desarrollo Educativo III tienela finalidad deabordareltemadede lainnovacinyelliderazgoenlagestineducativaconbaseenelanlisisdedistintasherramientasconceptuales,metodolgicaseinstrumentales.EnelconjuntodelaseriedecursossobreGestiny Desarrollo Educativodesarrolladosporla SubsecretaradeEducacinBsica,esteltimoconstituyeunpuntodetoquecrucialentreloselementosdesarrolladosenlosdos que le preceden y la discusin de los problemas especficos que los directivos vanconstruyendoy formulandopara innovarlasprcticasinstitucionalespararesponderdemaneraefectivaalasdemandasquelapolticaeducativayelcontextodesusescuelaslesexige.

Elcursopartede considerarquepara lograr que laescuela sea eficaz esnecesarioinnovarlasprcticas institucionales, incorporando nuevos actores que participen de manera activa y

comprometida con la escuela. Para ello, se requiere deun lder capaz de impulsar acciones yproyectos que contribuyan primero al cambio y despus a su sostenimiento, a travs de laimplementacindeaccionesdemejoraatravsdelamovilizacinycoordinacindelosrecursos

humanosymateriales.

De acuerdo con lo anterior, destacan dos campos de anlisis e intervencin del liderazgo: losinstrumentosparalamovilizacindelosrecursosylashabilidadessocialesparalainnovacin.Conellosepretendequelosparticipantesdispongandereferentesconceptualesymetodolgicosquelosapoyenmsdirectamenteenelimpulsoe instrumentacinde lasaccionesplanteadasporlareformadelaeducacinbsicaylosproyectosdeinnovacinencaminadosaelevarlacalidaddeloscentroseducativosascomoparapreveniry resolverlos conflictosquesegeneranal interiordeloscentrosescolaresderivadosdelainteraccinsocialeneldesarrollodelasacciones.

4V.Bush,T.(2005).Preparationforschoolleadershipinthe21 stcentury:Internationalperspectives.Keynotepaper.First HEAD Research Conference, Oslo. Bush, T. (2003). Educational Leadership and Management, Londres, SagePublications(terceraedicin).Pont,B.,Nusche,D.,Moorman,H.(2008).ImprovingSchoolLeadership.Volume1:PolicyandPractice.Pars,OECD.5OCDE(2009).Creacindeentornosdeenseanzayaprendizajeeficaces:primerosresultadosdelEstudiointernacionalsobreenseanza y aprendizaje (Teaching and Learning International Survey, TALIS). Nota informativasobreMxico.Pars,OCDE,pgs.11yss.


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Enestemarco,elcursoproponecomoprimerniveldeanlisis,conuncarctermsconceptual,eltemadeliderazgoylosconceptosasociadosqueledanforma:lder,autoridadypoder.Estoselementos permitirn a los participantes caracterizar el tipo de liderazgo que requieren paraconducirelcambiodesuscentrosescolares.Posteriormente,serecuperanalgunosaprendizajes

sobre la importancia del liderazgo en el logro educativo y su articulacin con la innovacininstitucionalatravsdelareflexindealgunoscasosejemplaresdeescuelasconbuenasprcticasdegestin.Estoscontenidosconstituyenunespaciodeoportunidadparaquelosparticipantesreflexionen sobre las problemticas identificadas en sus diagnsticos escolares y movilicen losconocimientos adquiridos previamente para formular un proyecto de innovacin con el fin demejorarlasoportunidadesdeaprendizajedelosalumnos.

Enelniveldeintervencin,seabordanalgunasestrategiasquepermiten,enprimerlugar,lograrlaaceptacinycomprensindelacomunidadeducativaparaimpulsarlasreformasypropuestasdeinnovacin.Ensegundolugar,seproponenlneasdereflexinyaccinpara,lograrelapoyodelosactoresconcapacidaddedecisindentroyfueradelaescuela,yqueconstituyenimportantesapoyosparadarlefactibilidadalosproyectosdemejora.Finalmenteseofrecenmarcosanalticosy de intervencin para prevenir y resolver los conflictos derivados de la interaccin social einstitucional,aefectodegarantizarlaconvivenciapacficayconstruirambientesmsincluyentes

queconduzcanalamejoradelacalidadyequidadeducativa.

Elsupuestofundamentalquesubyacea estosplanteamientosesquelaracionalidadtcnicay labsquedadeeficienciaenlasaccionesnosoncriteriossuficientesparaelxitodeunareformaounproyectodeinnovacin.Todapropuestadebeser,primeramente,comprendida,comunicadayapoyadaporlos involucradosenla tareaeducativa,lo cual suponelamovilizacindediferentesactores y recursos, as como lograr compromisos , participacin activa y la corresponsabilidadnecesaria para el cumplimiento de sus objetivos, cuestiones que deben ser previstas por laspersonasqueasumenelpapeldelderes.(Toro,2000).Otraestrategiaquecontribuyealxitodelasaccionesdemejoraoinnovacin,dependedelacapacidadparaobtenerymanejarinformacinclavedemaneraoportunaydelahabilidadqueloslderestenganparanegociareinfluirenlossectoresconpoderdedecisinparasuperarlosobstculosygenerarlosapoyosqueserequierenparaponermarchalosproyectosdeinnovacineducativa.(Carrizosa,2001)

Conviene advertir que, como parte inherente a la interaccin de los actores en el desarrollo de estasacciones, se producentensionesy conflictosque afectan los resultados esperadosy generanambienteshostilespocopropiciosparaellogroacadmico.Sinembargo,estosconflictospuedenserabordadosdemanerapreventivaoensucasoresueltosmedianteestrategiasdenegociacinomediacinconelfindecontribuiraunasanaconvivencia.

Finalmente, este curso pretende colocar nuevas miradas sobre los procesos encaminados a lamejoradelacalidadyequidadeducativaenloscentrosescolaresyalageneracindeambientesmsincluyentes.Enconsecuencia,tomacomoejesdearticulacinalliderazgoylasestrategiasmovilizacin social para impulsar acciones de mejora educativa, que conjuguen ambientes

pacficos, pero que al mismo tiempo sean altamente participativos y estimulantes para lainnovacindelaenseanzayelaprendizaje.Aelloseagregaelanlisisdecasosqueconstituyenunapropuestade formacin innovadoraalpermitirquelosparticipantesreaccionenymodulenestrategias y decisiones sobre situaciones problemticas reales. En sntesis, el curso pretendedesarrollar y fortalecer capacidades analticas, competencias tcnicas y habilidades socialesdeliderazgo con miradas que enriquecen la visin estratgica para la movilizacin de recursosorientados al fortalecimiento institucional de las escuelas, la constitucin de climas de paz yconcordia, y el desarrollo de ambientes que estimulen lamejora continua de la equidad y lacalidadeducativa.


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CARACTERSTICASDELCURSO

El CursoenGestin y Desarrollo Educativo IIINegociacin, liderazgo y gestin para lamejoraescolar se propone ofrecer elementos terico-metodolgicos que permitan a los directoresfortalecer sus habilidades sociales a partir del anlisis y reflexin terica y metodolgica de

estrategias de liderazgo, comunicacin y gestin de conflictos que se abordan con el fin deresponderalosproblemascotidianosqueenfrentanconelpropsitodeincrementarlacapacidaddeactuacindelaescuelaincorporandonuevasvisionesynuevosvaloresquecontribuyanallogroeducativo.

Proponeaccionesparaquelosparticipantesdesarrollencompetenciaspara:

Disear,implementaryevaluarestrategiasparafortalecersuliderazgo. Desarrollar estrategias de comunicacin y gestin para atender los problemas que se

generanencontextosvulnerablesenunmarcodeequidadconcalidadeducativa.

Generar ambientes escolares pacficos que contribuyan al mejor desarrollo de losaprendizajesdelosalumnos,atravsdelmanejodeenfoquesyestrategiasdegestindeconflictos.

Alcanzar acuerdos con diversos actores sociales para proveer las condiciones con lascualeslaescueladesarrollasusactividades.

Diseareimplementarestrategiascreativasyoportunasenla resoluciny previsindeconflictos.

Elcursoseorganizaenseissesionesdetrabajoconunaduracindeseishorascadauna,alascualessesumancuatromsdeaplicacindeloaprendidoenloscentrosdetrabajo.

SESINHoraspresenciales

SESIN1..Perspectivasdeanlisisdelliderazgoeducativo

6horas

SESIN2.Experienciasdeaprendizajeenlaconstruccindeunliderazgoeficaz

6horas

SESIN3.Liderazgoacadmicoeinnovacin

6horas.

SESIN4.Estrategiasdecomunicacinparaelliderazgoeducativo

6horas

SESIN5.Losconflictos:enfoquesparasugestin

6horas

SESIN6.Negociacinymediacindeconflictosenlaescuela

6horas

APLICACINDELOAPRENDIDOENLOSCENTROSDETRABAJO 4horas

TOTAL 40horas


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PROPSITOS

PropsitosGeneral

Contribuir al fortalecimiento del liderazgo acadmicode los directores escolares y equipos desupervisin y acompaamiento a travs de la adquisicin de herramientas conceptuales,metodolgicas y tcnicas queposibiliten la conduccindeprocesoseficaces de transformacin

institucionaleinnovacineducativaenambientespacficos.

PropsitosEspecficos

Sesin1.Perspectivasdeanlisisdelliderazgoeducativo

Caracterizareltipodeliderazgoqueserequiereparaconducirlamejoraeducativaapartirdelanlisiscrticodelosconceptosasociadosalydelascondicionesdeloscontextosescolares.

Sesin2.Experienciasdeaprendizajeenlaconstruccindeunliderazgoeficaz.

Propiciarconocimientosyhabilidadesalosdirectivosydesupervisinenlabsquedadelamejoradelagestinenloscentrosescolaresapartirdelanlisiscasossobreliderazgoysuimpactoenellogroeducativo.

Sesin3.Liderazgoacadmicoeinnovacin.

Establecerlascompetenciasqueimpulsanlainnovacineducativaysuincidenciaenunagestinescolarenfocadaalaampliacindeoportunidadesdeaprendizajes.

Sesin4.Estrategiasdecomunicacinparaelliderazgoeducativo

Identificarestrategiasdecomunicacinycabildeoconelpropsitodecontarconherramientastilesquecontribuyanadesarrollaralosparticipanteshabilidadesdirectivasenelestablecimientodeacuerdos,objetivosymetascomunesenelcentroescolar.

Sesin5.Losconflictos:enfoquesparasugestin

Contribuirquelosparticipantesdesarrollenhabilidadesparalasolucindeconflictospotenciales,que contribuyan a generar ambientes de estables que favorezcan el desarrollo de propuestasencaminadasalamejoradeloscentrosescolares.

Sesin6.Negociacinymediacindeconflictosenlaescuela

Analizaralgunasestrategiasdegestindeconflictosconelpropsitodecontarconherramientas

tilesquecontribuyanaresolverdemanerapacficalosdilemaseducativosqueseproducenalinteriordeloscentrosescolarescomoresultadode lainteraccindelosdistintosactoresenlastareaseducativas.


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DESCRIPCIONDELASSESIONESDELCURSO

Sesin1.Perspectivasdeanlisisdelliderazgoeducativo.

Enestasesin,losparticipantesanalizarnlasbasesconceptualesquefundamentanelfenmenodeliderazgoenlasorganizaciones.Observarnelliderazgomsalldelaautoridadformalydelas

caractersticas individuales de quienes encabezan una organizacin, adems de analizar ladinmicaquesedaentreellder,losseguidoresylasituacin,aefectodebrindarlaposibilidaddeanalizarytransformarelpapelquetienenlosliderazgosactuantesenlasinstitucioneseducativas.

Sesin2.Experienciasdeaprendizajeenlaconstruccindeunliderazgoeficaz.

Enestasesinseabordaeltemadeliderazgoysutrascendenciaenellogroeducativo.Seanalizan

prcticas de liderazgoy gestinexitosasque se desprenden de las experienciasnacionales; se

identificanlasresponsabilidadesyhabilidadesquedebendesarrollarlosdirectoresparaconducir

latransformacindelaescuelaconbaseenlareflexindelafuncindirectiva.

Sesin3.Liderazgoacadmicoeinnovacin.

Enesteespaciodetrabajolosparticipantesabordanlaarticulacinentreinnovacinyliderazgoen

la ampliacin de oportunidades de aprendizaje de los alumnos; se analiza el concepto de

innovacin y los factores que inciden en ella. Se reflexionan 3 casos ejemplares de gestin

educativaencontextosvulnerablesconelfindeidentificarelementosyprcticasinstitucionales

clave.

Sesin4.Estrategiasdecomunicacinparaelliderazgoeducativo.

Enesta sesin seaborda a la comunicacin como un instrumentodegestinque pretende lamovilizacinsocial.Losparticipantescentranlaatencinenestrategiascomunicativasconcretascomosonlamovilizacinsocialyelcabildeoconelfindeinfluireimpulsarlaparticipacindelos

distintosactoresenlaspropuestasdeinnovacinymejoradeloscentrosescolares.

Sesin5.Losconflictos:enfoquesparasugestin.

Enesteespaciolosparticipantesanalizandosenfoquesestratgicosdegestindeconflictos.Elde

conflictospotencialesquepermiteidentificaranticipadamentelostemaspotencialesqueinfluyen

enel logro de losobjetivos institucionales.Se suma, elenfoquede resolucindeconflictosde

convivenciaescolarconelpropsitodecontarconherramientasquecontribuyanalaconstruccin

deambientespacficosenloscentroseducativos.

Sesin6.Negociacinymediacindeconflictosenlaescuela.

Estasaccionespretendenquelosparticipantesreconozcanalanegociacinyalamediacincomo

estrategiadeintervencinquebuscanlograracuerdosqueresuelvanlosconflictosdeconvivencia

escolardemanerapacfica.Asuvez,seidentificanlasfuncionesyrolesquedebendesempearlos

mediadoresenlabsquedadeesosacuerdos.


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ACTIVIDADESDEAPRENDIZAJE

Lasactividadesdeaprendizajeenlasqueparticiparnlosintegrantesdelgruposondetrestipos:

1. Actividadesdeinicio.Estndiseadasconelpropsitodedaraconocerelpropsitoy

los productos que se esperan obtener encada una de las sesiones; sensibilizar a losparticipantes sobre los temas que se abordarn en ellas y recapitular sobre loscontenidosabordadosenlasesinanterior.

2. Actividadesdedesarrollo.Sonaquellaselaboradasconlaintencindequelosasistentesconozcan y analicen los diferentes temas que se abordan en cada sesin. En estasactividadestendrnlaoportunidaddesistematizar,organizar,concluiryponerenjuegosuexperienciaenlaasesoraalasescuelas.

Enestasactividadeselpapeldelcoordinadoresfundamentalparacrearoportunidadesde interaccin y colaboracin, para propiciar la construccin conjunta de

representaciones; servir de enlace entre los miembros del grupo y los temas que seabordenencadasesineintegrarlasparticipacionesparaconcluir,cuestionaryconstruirsignificadoscompartidos.

3. Actividadesdecierre.Losparticipantesconoceneltrabajoextraclasedecadaunadelassesiones, siendo obligatorias para verificar lo aprendido y revisan los productos enfuncindellogrodelpropsitopropuestoparacadaunadelasjornadasdetrabajo.


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RECOMENDACIONESPARADESARROLLARLASSESIONESYLASACTIVIDADES

Sugerenciasgenerales:

Desdeeliniciodelcurso,participeenlosacuerdossobrelasreglasqueseadoptarnparaelmejordesempeodelassesionesylacreacindeunambientedetrabajoadecuadoparaelaprendizajeyelintercambiodeopiniones.

Aliniciodecadasecuenciadeactividades,sedescribeelpropsitodesta,esimportantequelo revise y lo tenga presente durante su desarrollo, para asegurarse de obtener losaprendizajesyproductosesperados.

Esimportantequealtrminodecadasesin,registrelosmaterialesqueseemplearnenlasiguiente (autoevaluacin, planes escolares de largo, mediano y corto plazo, programaseducativos,normatividad,informes,entreotros)conelfindeparticiparadecuadamenteenlasactividades.

Durantelassesionesexternelibrementesusdudasalrededordelastareasencomendadasodel anlisis de los materiales, recuerde que el propsito del curso es contribuir en el

fortalecimiento de las competencias del liderazgo acadmico a efecto de posibilitar laconduccindeprocesoseficacesdetransformacin institucional e innovacineducativa enambientespacficos

Respete los tiempos marcados por el coordinador del curso para el desarrollo de lasactividades,siladinmicadelequipoenelquetrabajelopermite,organiceeldesarrollodelasactividades,afindecumplirlostiemposestablecidosylograrlosproductosesperadosencadasesin.

Escuche con atencin las dudas, inquietudes y aportaciones de los integrantes del grupo,porqueenellaspuedeencontrarrespuestaasuspropiasinquietudes.

Conserve los productos elaborados, para consultarlos entre cada sesin, reafirmar loaprendidoocontarconelementosdeapoyoencasodequesurjandudasdurantesutrabajoenelaula.

EVALUACIN

Dadaslascaractersticasdelcurso:GestinyDesarrolloEducativoII,serequieredeunaevaluacin

permanente en la que la comprobacin de las evidencias de aprendizaje se irn recopilando

durantecadaunadelassesionesenelMaterialdelParticipante,sinembargo,sepuedendistinguir

dosmomentosdiferentes:

1. Evaluacinduranteeldesarrollo2. Evaluacinfinal

Enlaevaluacinduranteeldesarrollo,seconsideranlossiguientesaspectos:

a. La participacin durante las sesiones (opiniones, aportaciones, presentaciones deltrabajoenequipo,etc.)

b. Laelaboracindelostrabajosextraclaseylapresentacindelosresultadosobtenidos.Enestecasoelcoordinadorevaluarlostrabajosextraclasecomopartedelpuntajedelasesinenlaquefueronpropuestos.

Sesugierequelosparticipantesconozcanconprecisinelvalorquecorrespondeacadaunodelos

productosqueseconsiderarnparaotorgarelpuntajetotal,comoseestableceenelesquema:


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SESIN PRODUCTO PUNTAJE TOTAL

1. Perspectivasdeanlisisdelliderazgoeducativo

Participacin. 2puntos

16puntos

Cuadrocomparativo2.Poder-Autoridad-Liderazgo. 3puntos

Cuadrocomparativo4ALiderazgo-Gestin-Administracin. 3puntos

Narrativadeuncasodeejerciciodeliderazgotransaccional. 4puntos

Anlisisdelaactuacindirectiva. 4puntos

2. Experienciasdeaprendizajeenlaconstruccindeunliderazgoeficaz


17puntos

Anlisisdelasleccionesparadirigirelcambioeducativo. 3puntos

Anlisisdeexperienciasdeliderazgonacionalesysuimpactoenellogroeducativo. 4puntos

Sugerenciasyrecomendacionesparaabordarlosretosdelasdemandasactuales. 3puntos

Cuadrodescriptivoderesponsabilidades,conocimientos,habilidadesycompetenciasparafortalecersuperfilcomoldereducativo.

5puntos

3. Liderazgoacadmicoeinnovacin.


17puntos

Anl isisdelosfactoresquecontribuyena innovarlasprcticasdirectivas. 3puntos

Anlisisdeloselementosquepuedentantofacilitarcomoobstaculizarlasoportunidadesdeaprendizajeenloscentrosescolares.

3puntos

Anlisisdelimpactodelasprcticasdeliderazgoenellogrodelospropsitosdelcambioinstitucional.

4puntos

Estrategiadeinnovacinparaampliarlasoportunidadesdeaprendizajedelosalumnos. 5puntos

4. Estrategiasdecomunicacinparaelliderazgoeducativo


17puntos

Listadodereeditores. 2puntos

Sugerenciasparaformularunaestrategiademovilizacinderecursosparaimpulsarelproyectodeinnvocion. 3puntosMapapolticoelaboradoporelequipodetrabajo 3puntos

Propuestadeestrategiadecabildeoreformulada. 3puntos

AnlisisdeunasituacineducativayMapadeactores. 4puntos

5. Losconflictos:enfoquesparasugestin.


Anlisisdeunasituacindegestindeconflictospotenciales. 3puntos

17puntos

Estrategiaparamanejarunconflictoenelcentroescolar. 3puntos

Cuadrocomparativodeenfoquesdegestindeconflictos. 3puntos

Narracindeunasituacindeconflictodeconvivenciaescolar 3puntos

Escenificacindeunasituacindeconflictodeconvivenciaescolar. 3puntos

6. Negociacinymediacinenelmbitoescolar

Reflexinsobrelaconvivenciayelconflictoenlaescuela. 2puntos

16puntos


Estrategiadenegociacinparadarsolucinaunconflictoqueafectealaescuela. 3puntos

Descripcindelaparticipacindelmediadorenlasituacindeconflictoeducativa. 3puntos

Cuadrocomparativodelasestrategiasdenegociacinymediacin. 4puntos

Desarrollodelasfasesb)yc)delprocesodemediacinparaunasituacineducativadeconflicto.

4puntos

TOTAL100

PUNTOS

SIMBOLOGA

Individual Equipo Plenaria


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SESIN1

Perspectivasdeanlisisdelliderazgoeducativo.

Propsito

Caracterizareltipodeliderazgoqueserequiereparaconducirlamejoraeducativaapartirdelanlisiscrticodelosconceptosasociadosalydeloscontextosdelosplanteleseducativos.

Duracin:6horas.Materiales

RuizOlabunaga Jos Ignacio (1995). Sociologa de lasorganizaciones. Universidad deDeusto,Bilbao,Espaa.pp.369-371.

ContrerasManuelE.(2010).Apuntes sobre liderazgo.KNL/KNM,BID-INDES,junio.pp.8-14y11-12.

Hughes Richard L., Robert C. Ginnet y Gordon J. Curphy. (2007), Liderazgo. Cmoaprovecharlasaccionesdelaexperiencia.McGrawHill,Mxico.pp.38-41y42-43.

DeVicenteRodrguezPedroS.(2001).Ladireccincomoejerciciodeliderazgo,en:DeVicenteRodrguezPedroS.(Coord)(2001).ViajealcentrodeladireccindeInstitucioneseducativas,Espaa,I.C:E.UniversidaddeDustro.pp.34--44.

Productos

Cuadrocomparativo2.Poder-Autoridad-Liderazgo. Cuadrocomparativo4ALiderazgo-Gestin-Administracin. Narrativadeuncasodeejerciciodeliderazgotransaccional. Anlisisdelaactuacindirectiva(Liderazgo-Gestin-Administracin).


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1. Actividadesdeinicio.

Estasecuenciadeactividadestieneelpropsitodeiniciarelcursoconlaintegracindelosparticipantesascomoelestablecimientodelasnormasqueregirnladinmicadetrabajo

correspondiente.

Presntese ante el grupo, diciendosu nombre, lugar de trabajo, trayectoriaprofesionalypreparacinacadmica.

Expreseyregistreculessonsusexpectativasrespectoalcurso.

LeaenlaDescripcindelCursolossiguientesapartados:P PresentacinP PropsitosP SesionesdelcursoP Evaluacin

Contrastesulistadeexpectativasconlospropsitosestablecidosparaelcurso,establezcarelacionesyantelasjuntoasusexpectativas.

Anotelosaspectosqueseconsiderarnparaevaluarelcurso.

Acuerde con elgrupo las normas detrabajoparael mejordesempeo de las sesiones,horarios,tiposdeparticipacin,duracin,entreotros.Registrelosacuerdosestablecidos.


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2. Liderazgobasesparaelanlisis.

Las siguientes actividades atienen la intencin de que los participantes revisen los debatesconceptualesmsrelevantessobreelliderazgoascomodealgunosconceptosasociadosalcon

elfindereconocerfuentesdeexplicacinyaccinenlasprcticasinstitucionales.

LeaelpropsitoylosproductosqueseesperaalcanzarenestaSesinylaintencinqueguardaelsiguienteconjuntodeacciones.

PlanteesusdudasycomentariosalCoordinador.

LeaeltextoLiderazgo.FenmenosocialdeRuizOlebunaga. Analceloconbaseenloscuestionamientosqueseencuentranasutrmino.

Liderazgo.FenmenoSocial

Pocossonloshechossocialessobrelosquesehayaescritotantoysehayaconcluidodefinitivamentetanpoco,ypocossonlosconceptostanrepetidamenteutilizadosycontanescasaprecisindesignificado.Elliderazgo,comohechosocialycomoconceptocientfico,siguemovindoseenunanubedeambigedadesydeimprecisinqueprovienenoslodelaamplituddesucontenidosinodelamultiplicidaddepremisasy

puntosdevistaculturalesconlosquehaidoabordando.Y,sinembargo,laconviccindequeestudiandoloslderesseremoscapacesdecomprenderelcomportamientodelosgruposhumanosy,msenconcreto,de lasorganizaciones, cuenta conuna larga tradicin. Qu esms importantepara unaorganizacin:estarencabezadaporunlderoporungerente?Unlderestmsinteresadoenfomentarelsurgimientodeideasnuevasentrelosseguidores,queconservarelstatusquo;ungerentebuscaasegurarsequelosseguidoressecianalaspolticasycumplanconlosprocedimientos.Paraevaluarlaefectividaddeunliderazgoenunaorganizacinnobastaconidentificarlascaractersticaspersonales de quien encabeza; es imprescindible analizar la dinmica establecida entre el lder, losseguidoresyelcontextoolasituacin.El fragmento seleccionado ofrece una comparacin entre el liderazgo y la administracin. Analiza lasdiferenciasapartirdelasformasdeinteraccinconlassituacionesyconlosseguidores,sindesconocerelestiloyenfoquedelapersonaqueejercelafuncin.Asimismoargumentaporquunayotrafuncinson

indispensables para una organizacin en movimiento. Basta recordar los ingentes catlogos depublicaciones en los que se ha intentado recoger la vasta literatura (Stodgill, Mann, Miner, y, msrecientemente,Smith&PetersonyBryman)parahacerseunaideadelavoluminosidaddeesaproducciny del inters que ha suscitado.

329 Conviene recordar tres caractersticas que posee en comn esta

bibliografacentradaentornoalliderazgoquepuedenserintersparaunasociologadelmismo.

a) Enprimer lugar laabrumadoramayorade esta literaturaestescritaporsiclogosdeprofesinque329

Mann,R.D.,AReviewoftheRelationshipsBetweenPersonalityandPerformanceinSmallGroupsen PsychologicalBulletin,56,1959pp.241-270.


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hanadoptadoinconscientementeelpuntodevistaindividualistadequeelliderazgoesunfenmenoindividual (heredadoo aprendido)porelqueun sujetoejercesuinflujosobreotros, individuos.Lalargamarchaevolutivadelasteorasdelliderazgo,desdeelplanteamientodelliderazgocomorasgodepersonalidadhastaelqueprefiereverlocomounprocesodeatribucindelobservador(comosugiere la teora del liderazgo implcito) representan al mismo tiempo una evolucin del propioconceptodesdeplanteamientosestrictamentesicolgicoshastaeldeprocesosdeinteraccinsocial.La

preponderanciadelaliteraturaescritaporsiclogosy siquiatrashahechoolvidary hamarginado,engranmedida,laproducidaporsocilogosdetantaraigambrecomoSpencer,Weber,Michelsyotrosquesehanceidoalenfoqueestrictodelasociologa.Esforzoso,portanto,quetrasexponerlateorasicosociolgicaentornoalliderazgodejemosconstancia,siquierabrevemente,delaquehanproducidolossocilogosaesterespecto.

b) Ensegundolugar,labibliografasobreelliderazgosedesenvuelveenunaambigedadterminolgicayconceptualqueno distingue suficientementeentrePoder,AutoridadyLiderazgo.Sientendemosporpoder,entrminosdeMaxWeber,laprobabilidaddequeotrohagaloqueyoquieroyporautoridadlaprobabilidaddequeotroquierahacerloqueyoquieroquehaga,

330estclaroquedistinguimos

entre poder en general y poder legitimado por otro. La autoridad no es otra cosa que un podersocialmentereconocido.

En este contexto: Qu es liderazgo? El continuo recurso que los diferentes autores hacen a los

dirigentes de empresas, denominndolos, sin ms, lderes y entendiendo por liderazgo sucomportamientoeficaz,dejatodouncampodesombraentomoalconceptodeliderazgo.Todoparecehacercreerqueporliderazgoseentiendeaquelcomportamientoque,apoyadoenlaautoridadformal,logra losobjetivospretendidos. Enotraspalabras,se identificaliderazgoconautoridad formaleficaz.NicoleAubert,sigueaGeorgesAchieryHervSerieyxalentender,sinningunaotradistincin,comolderdeunaempresaaesoscapitanesdenavequesoncapacesdeintuirenuncielosinvisibilidadydecomunicarsu confianzaa todosuequipo,capazdeobtenerlaadhesinactivae inteligente,capazdehacer comprender a todos, capaz de establecer solidaridades activas con los dems de laescuadrilla....

331Almencionarlascualidadesquedebeposeerellder(CapacidaddeVisinparaver

lonecesario,CapacidaddeConfianzaparasabercomunicarlaasugrupo,yCapacidaddeAdhesinoentusiasmodetodosparalarealizacindelosobjetivosdelaempresa)daporsupuesto(aunquesinmencionarlo) que este papel y este hecho social compete slo a los directivos de la mismay noa

cualquierotrosoldadoraso.

332

Elliderazgo,endefinitiva,escosa,dejefesformales.Enestaidentificacindelderconjefeformaldeempresa,AubertasumeladistincinformuladaporSelznick,entreDirigentesgestoresyDirigenteslderes,dandoaentenderquenotodoslosjefesformalespuedenserdenominadoslderes,dadoqueparaellonecesitanaadirasuautoridadformaleficazunnuevoPlus.Losdirigentesgestoressabenloque deben hacer, los segundos lo que hay que hacer. Los primeros dirigen y gestionan, es decir,cumplensutarea,lossegundosejerceninflujo,guanyorientan.Losprimerossoncomodiplomticosomediadores(jueganconelequilibriodepoderesparallegaracompromisosaceptables),mientrasqueloslderesencuentrannuevosplanteamientosynuevoscaminosdesolucin.Ladefinicindeliderazgoconformeaesteplanteamiento,pareceimplicarunadoblecondicin:a)Posesindeautoridadformaleficienteyb)Capacidaddevisinyentusiasmo.AladefinicindeH.B.Karp,queentiendeporliderazgoelartedeconseguirquelaspersonascumplanunatareavoluntariamente(=autoridadysumisinvoluntaria),Aubertaadeconentusiasmo.Liderazgovendraaequivaleralejerciciodelaautoridadqueconsigueunaobedienciaentusiastadepartedesussbditos.

333Elconfusionismoprovienedequ

noquedaclarosielliderazgoesexclusivodecargosformales,osiimplicasimplementeautoridad

330

Weber,M.,Ob.cit.331

Aubert,N.,Ob.cit.,p.336.332

Lamayora de los estudios recientes, critican acertadamente Smith y Peterson (Ob. cit.), estn orientados a laidentificacindeltalentodirectivo(managerial),deformaqueliderazgoresultasinnimodeocupacinformaldeuncargodirectivoylaefectividadsemideenfuncindelosinteresesdelaaltadireccin.333

Aubert,N.,Ob.cit.p.371.


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entusiasta.

c) Entercerlugarsedaconfrecuenciaunaciertaimprecisinconceptualalnodistinguir,enlosmodelosde liderazgo, los elementos que contribuyen a crear un lder de aquellos otros que Sirven paramantener un lder. No se distingue, en definitiva, la creacin de un lder del ejercicio delliderazgo. Es este unerror que, en su tanto intentaron evitarWeber yMichels, elprimero cuando

distinguientrecarismaenaccinycarismarutinizado,yelsegundocuandodistinguiydescribiloselementosquellevanaloslderesdeunaorganizacinadesembocarenelcomportamientoexpresadoporlaLeydeHierrodelaOligarqua

6.

Estas tres imprecisionesestn en la base demucha dela confusin existente entorno al conceptodeliderazgo, de su estudio y, sobre todo, de la construccin de modelos tericos que expliquen sufuncionamiento y desarrollo social. A ttulo de postulado inicial, nuestra postura bsica sera la deconsiderarelliderazgointentandoplantearsuestudioconcriteriossociolgicosmsbienquesicolgicos,aplicando el concepto de liderazgo tanto a situaciones formales como a informales y, finalmente,entendindoloensufasedeemergencialomismoqueensufuncionamientohabitual.

Paralocualentendemosquehabraqueabordareltemadeliderazgocomo:

a) Unfenmenode interaccinsocial especial.Nopuedequedarreducidoaunacualidadsicolgica,setratadeunhechosocial.Nosepuedeaplicaracualquiertipodeinteraccinsinoauntipoespecficodeinteraccin.

b) Quesepuededaralmargendeposicionesformalesdeautoridadlegal.Noesexclusivo,nisiquierapreferencialdelosjefesodirectivosdeunaorganizacin,nisecircunscribealaexistenciapreviadeunaorganizacinformal.Elliderazgosepuedeejercerhaciaarribayhacialoscolegasynoslohaciaabajo.

c) Lainteraccinsocialdeliderazgopuedeseranalizadaen dosmomentos,eneldecreacinodeiniciacindeliderazgoyeneldesumantenimientounavezestablecidoinicialmente.Enelprimerointeresaconocerlasfuentesdelliderazgoyenelsegundolosprocesosdeevolucindelmismo.

Jos Ignacio Ruiz Olabunaga (1995).Sociologa de las organizaciones. Universidad de Deusto, BilbaoEspaa.pp.369-371.

Una vez ledo el texto de Jos Ignacio Ruiz Olabunaga, integre un equipo deacuerdoconlasindicacionesdelCoordinador.

Reflexione con su equipo el contenido de la lectura para dar respuesta a lossiguientescuestionamientos.

1. Sealetresfactoresque,deacuerdoconelautor,incidenenlaconfusinparaabordareltemadeliderazgo.

1.

2.

3.

6 Lamayora de los seres humanos estn predestinados por la trgica necesidadde someterseal dominio de una

pequeaminora, aunacondicin de tutelapermanente, y debenavenirseaconstituirel pedestal deunaoligarqua.(RobertMichels).Notadelosautores.


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2. De acuerdo con el texto qu se entiende por liderazgo y cules son los principaleselementosquelocaracterizan?Esteconceptoserrecuperadoenactividadesposteriores.

3. Inicielaelaboracindeuncuadrocomparativoenelqueestablezcalasdiferenciasdelasfuncionesdellderydelgerente.Estecuadroserrecuperadoenactividadesposteriores.

CUADROCOMPARATIVO1

GERENTE LDER

4. Elautorsealaqueeldirigentelderejerceinflujo,guayorientayeldirigentegestor.dirigeygestiona,desdesuperspectiva,qudiferenciaspodranidentificarseenellogro

educativodelasescuelasapartirdeltipodedireccinqueseasuma?

5. Qu implicaciones tiene en la conduccin del cambio hacia la mejora de la calidadeducativapensarenelliderazgocomounfenmenodeinteraccinsocialynobajoun

enfoquepsicolgico?Argumentesurespuesta.


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Compartaconelgrupolasreflexionesdesuequipo. Registreaquellasopinionesycomentariosquelesonrelevantes.Recuerdequehay

actividadesquesernrecuperadasposteriormenteparasureplanteamiento.

Lea demanera reflexiva el texto deManuel Contreras en el que se analizan losconceptosdeautoridadypoder

Altrminorespondalasinterrogantesqueseencuentranalpiedelalectura.

3.Autoridad

Elconceptodeautoridadescentralparaelanlisisyelejerciciodelliderazgo;engranparteporquetiendeaserconfundidoconelliderazgoo,mspropiamentedicho,conlaconcepcindelder.SegnHeifetzyLinsky(2003),comprenderlaautoridadestanimportanteparaejercerliderazgocomoentenderytomarencuentalagravedadparadisearaviones.

Aqunosreferimoscuandohablamosqufaltaohaynecesidaddeautoridad?Porlogeneral,alaausenciadealguienquesehagacargoanteunasituacinconfusaodifcilquecausaalgngradodeestrssobreelgrupo.Implcitoennuestraimagendeautoridadestalguienqueproveadireccinyalgngradodecontrolopautasdecomportamiento.Laacepcindelapalabraautoridad,[]porsusracesetimolgicassignifican

ayudaracrecer.Porende,lafuncinltimadequienejerzalaautoridaddebeserasegurarelcrecimientoyeldesarrollodelosintegrantesdelainstitucin.(AzzerberoniyHart,2003:33)

[]Elconceptodeautoridad[]hatenidosignificadosdiferentesenlamedidaqueevolucionabalasociedadoccidental.

Desdeunenfoquesociolgico,Webertieneotroacercamientocuandopostulaunatipologaquedistinguatrestiposdeautoridad:

1.Autoridadtradicional:sobrelabasedelpensamientoestablecidosobrelasantidaddelastradicionesylalegitimidaddeaqullosquelaejercenbajoestastradiciones.

2. Autoridadcarismtica: que descansaba en la devocina la santidad, al herosmoy al carcter de lapersonaydelasnormasyreglasestablecidasporloella.

3.Autoridadracionalylegal :queseapoyaenlalegalidaddelospatronesdelasreglasnormativasydelderechoqueesasreglasconferanalaspersonasquelasnormascalificabanparaqueejercieranautoridad

Asociadaacadaunadeestasrelacionesdeautoridadhayunaciertaestructuraadministrativa.Laautoridadtradicionalprovienedeloshbitosylasestructurassocialesbienestablecidas.Laautoridadcarismticaestorientadamshacialapersona;unpresuntolderysusseguidores.Laautoridadracionalylegal,descansasobreunaestructuraburocrticayjerrquica.

Entonces,podemosverunatransicindelconceptodeautoridaddepropiedadarelacin.


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Lasdefinicionesmsconvencionalesdelapalabraautoridadestnasociadasalconceptodelusodelpoderparainfluenciarohacerquealgosecumpla.

Quentendemosporpoder?

Lahabilidadpotencialdeinfluirelcomportamiento,decambiarelcursodeloshechos,desobrellevarlasresistenciasydehacerquelagentehagaaquelloquedeotramaneranoharan.(Pfeffer,1992:30).

Elpoderescontextual(esdecirdependedelcontexto)y tambinesdinmico.Cambiaenel tiempo.Sieltemadediscusinenunareunindeprofesionalesenlaquetodossoncolegasopares(esdecirenlacualninguno tiene autoridad formal sobre el otro sino slo autoridad informal), es cmomejormanejar elpresupuesto,quientendrmspoderparainfluireneltemaser,conseguridad,elespecialistafinanciero.Si luego la discusin cambia y se est analizando cmo mejor relacionarse con el gerente general, elconocimientosobrefinanzasyanoserunafuentedepoder.Podraserlolaexperienciaolaedad.Esdecir,tendrmspoderquienyahayalidiadoconelgerenteyportantosepacmomejorhacerlo.Portantoesimportantediferenciarentrelasdistintasbasesdepoder.

Siguiendoa Hall (1994)podemosdiferenciarlasbasesde poderdelaautoridadaldistinguiraqullasqueestnrelacionadasconelcargoyaqullasque,msbien,estnrelacionadasconlapersona.Lasvinculadasconel cargo estn asociadas a aspectos comoautoridad investida, relevanciapara la tarea (como en el

ejemplodelareunin),centralidad,autonomayvisibilidad.Amayorrelevancia,centralidad,autonomayvisibilidad,mayorpoder.Lasbasesdepoderdelcargosonlasqueledanimportanciayestnvinculadosalaposicin dentro la organizacin. Es diferente ser Ministro, Viceministro, Director General, o Jefe de unDepartamento.Esdecircadaposicinmanifiestadiferenteautoridadformal(verdiagrama1).

Lasbasesdepoderpersonal,porotraparte,sonindependientesdelcargo,dependendelapersona.Desucapacidad,reputacin,atraccin(enelsentidodeseralguienagradableconquientrabajar)yelesfuerzo

que demuestra. A mayor capacidad, reputacin, atraccin y esfuerzo realizado, se contar con mayorcredibilidad,confianza,respetoyadmiracin.Portanto,setendrmsautoridadinformal.(verdiagrama1).

[]Autoridadformaleinformal

Diferenciarentrelaautoridadformaleinformalparaelejerciciodelliderazgopermitecomprendercmoesquecadaunacontribuyealejerciciodelliderazgoalserunasujetaa unaposicinyportantoesttica(laformal)ydinmica(lainformal).

Laautoridadformalesaquellaquederivadelcargo.Estsujetaaunaseriedeexpectativasexplcitaseimplcitas. Sueleestar constreidaaunmbitoorganizacionalespecficoy aunperododeterminado.Al

BASESDEPODERDELCARGO

AutoridadInvestidaRelevanciaCentralidadAutonomaVisibilidad

BASESDEPODERPERSONALCapacidadReputacinAtraccinEsfuerzo

Importanciay

posicindelcargo

Autoridad

Formal

CredibilidadConfianzaRespeto

Admiracin

Autoridad

Informal

Diagrama 1. Bases de poder y su vinculacin con la autoridad formal e informal


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derivardelcargoqueunoocupa,laautoridadformalestsujetaalatemporalidaddelcargoyalreadeinfluenciadelmismo.Porejemplo,siunoesgerentedeunadivisin(autoridadformal)estarinvestidodeesa autoridad formal desdeel da que uno fue posesionadoy durarmientrasunoocupeese cargo. Laautoridadformalesotorgadaenbloquesfinitos.Tieneunafechadeinicioydeterminacinespecficasascomounmbitoorganizacionalconcreto.Estaautoridadestsujetaalaorganizacinenlaqueunoopera.Tanprontolapersonasaledelaorganizacinovaaotraorganizacin(enlaquenoesgerentededivisin)

yanocontarconlaautoridadformaldelcargo.Laautoridadinformal,porotraparte,nodependedeuncargo.Laautoridadinformalesobtenidaenlamedidaqueunoseganalacredibilidad,respeto,legitimidadyconfianzadeungrupoyunoespercibidocomounapersonacapazydecomportamientosyvalorespredecibles.Estsujetaaloqueuno/ahaga.Porende,esdinmicayesmsvoltilquelaautoridadformal.Laautoridadinformalestpermanentementeenjuegoencadaunade lasintervencionesdelindividuo. Enelcasodeungerente, porejemplo, suautoridadinformalantesuequipovaadependerdelapercepcindelosmiembrosdelequiposobrelasdestrezasdelgerenteydelaconfianzaqueletengan.Encadaunadelasintervenciones(decisiones,maneradehacerlascosas,entreotros)delgerenteestarenjuegosuautoridadinformal.

Nohemosdesarrolladounadiscusinsobrelalegitimidaddelaautoridadoelabusodeella(autoritarismo),porque la definicin de partida que utilizamos es una que enmarca la autoridad como un servicio deintercambio.Porlotanto,destacael conceptoquelaautoridades otorgada.Enelcasode laautoridadformal, por las especificaciones del cargo, y en el caso de la informal, por el grado de competencia yconfianza quedesarrolle.Entonces, laautoridad formaldependede lasilla enla que estemos sentados;mientrasquelaautoridadinformaldependedeloquehagamos (independientementededndeestemosonosentados).Mientrasquelaautoridadformalprovienedelcargo,lainformalesotorgadaporlaevaluaciny/opercepcindenuestroscolegassobrecadaunadenuestrasacciones.

ManuelE.Contreras(2010).Apuntessobreliderazgo.KNL/KNM,BID-INDES,junio.pp11-14.

Altrminodelalectura,reintgreseasuequipo. Discutaconsuscompaeroslossiguientescuestionamientosconbaseeneltexto

deManuelE.Contreras.

1. Deacuerdoconeltextoydesdesuperspectivaquseentiendeporautoridad?Culesson sus caractersticas? Fundamente su respuesta. Este concepto ser retomado

posteriormente.

Autoridadformal,autoridadinformalyconfianzaAutoridadformal:acompaadaporlosdiversospoderesdelcargoyelmandato,elcualdebesatisfacerunconjunto

deexpectativasexplcitaseimplcitas. Autoridadinformal:dependedelacredibilidad,respetoylegitimidadque,asuvez,desarrollalaconfianza,yotorgaelpoderdeinfluirenlaactitudylaconductasinobligacin. Confianza:dependedeserpredecibleensudesempeoylosvaloresquemantiene.


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2. Deacuerdoconeltextoydesdesuperspectivaquseentiendeporpoder?Fundamentesurespuesta.

3. Desde su perspectiva, cules son las bases de poder que se requieren para lograr el

cambiodeloscentrosescolaresparamejorarellogroeducativo?Porqu?Argumentesu

respuesta.

Compartaenplenarialasconclusionesdesuequipo. Inicielaformulacindelconceptodeautoridadconlasaportacionesrealizadaspor

losequipos.

Anoteloselementosqueconformanelconceptodeacuerdoconloscontenidosabordados.

ReintgreseasuequipoyreflexionesobrelafuncinsocialdelaautoridadsealadasporHeifetz,abordadaseneltextoporManuelE.Contreras.

Altrminorespondalasinterrogantesqueseencuentranalpiedelalectura.


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Funcinsocialdeautoridad

Elejerciciodelaautoridadesvitalparaeldesarrollodetodogruposocial.Sinautoridadlosgrupossocialesno logran sus objetivos. Estudios de todos los grupos sociales, desde los simios, hasta las diversas

organizacioneshumanas(familias,gruposdetrabajocomunitario,organizacionesciviles,organizacionesdetrabajo,entreotras)demuestranquehayunaseriedefuncionesquedebensercumplidasparaquestaspuedan desarrollarse y no desintegrarse. Estas funciones han sido caracterizadas por Heifetz como lasfuncionessocialesdelaautoridad.

Funcionessocialesdeautoridad:

1.Dardireccinysentidodepropsito2.Orientarroles,responsabilidades,estatusyposicin3.Establecerymantenernormas4.Controlarconflictosinternosygenerarcohesin5.Darproteccinalgrupodeamenazasexternas

Esdecirquequientengalaautoridadformaldebeorientaralgrupo(dardireccin)perotambinpropsito;

aclararporquvalelapenairenesadireccinyhacerloquesepropone.Esnecesarioquelafiguraconautoridadformalaclarequinhacequ,dequesresponsablecadaunadelaspersonasdelaorganizacinyculsersuestatusyposicin.Tambindebeexplicitarquestpermitidohaceryquno(normas)yverqueestasnormassecumplan.Comoelconflictoesparteinherentedetodaorganizacin,debecontrolarelconflictointerno.Unciertogradodeconflictoesnecesarioparasercreativosynoaletargarse,perodebervelarquestenoseademasiadoniconstantealpuntoqueminelacohesininterna.Sincohesininterna,esimposiblealinearalaorganizacinenladireccindeseada.Porltimo,debeprotegeralaorganizacindelasamenazasexternashastadondeseaposible.Esclaveque losmiembrosdelaorganizacinsesientanprotegidos; es decir que perciban que la persona con autoridad formal vela por sus intereses ante lasautoridades superiores y antelas presionesde,porejemplo, losusuarios y ciudadanos. Los subalternosesperanloanteriordesusautoridades.

Lafuncinsocialdeautoridad(FSA)esunaobligacintcitadetodapersonaenfuncindeautoridad.Noes

opcional:vaconelcargo;esparteconstitutivadel .Quienasumauncargodeautoridaddeberejercerlas;casocontrario,puedeserdepuestoyaqueesloqueesperanlasorganizacionessocialesdesusautoridades.Ahora bien, es clave distinguir entre la autoridad formal e informal. La necesidad de ejercer la FSAdependerdelestadodelaorganizacin.Silaorganizacincuentaconunaculturafuerteque,porejemplo,aclarelasfunciones,normasyconflictos(2,3y4),esdecirquequedaclaroquinhacequ,qunormasestn vigentes y cmo se resuelven los conflictos, sin que nadie est permanentemente arbitrando, lanecesidadqueeljefeojefaestejerciendoconstantementelaFSA,sermenor.Porotraparte,sila

organizacinestencrisisoenunmomentodetransicin,yhaydudassobrequinhacequ,qunormasestnvigentesynohayseguridadsobrecmoseresuelvenlosconflictos,lanecesidaddeejercerlaFSAsermayor.Enotraspalabras,laculturadelaorganizacinyelgradodeinstitucionalidad,dealgunamaneraestncumpliendolaFSA.

Cundofuelaltimavezquemereunconmiequipoparaproveerdireccin? Serquesabenhaciadndevamosyporqu?; Estarclaroqudebenhacer?; Haynormassobreello?;lasheimplementado?;entreotras.Para concluir, reiteramos que tanto la autoridad formal como la informal son importantes y hay quecuidarlas.Comolasutilizaremosdependerenpartedelasituacinqueenfrentemos.

ManuelE.Contreras(2010).Apuntessobreliderazgo.KNL/KNM,BID-INDES,junio.pp.11-12.


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Altrminodelalecturadiscutaconsuscompaeroselcontenidodelalecturayconbaseenella,respondalossiguientescuestionamientos.

1. Enquconsistencadaunadelasfuncionessocialessealadasporelautor?Culesla

importanciaquecobranenladireccindelcambioenlosplantelesescolares?.1.

2.

3.

4.

5.

2. Inicie consuscompaeros, laelaboracindelcuadrocomparativo2 donde secomparen losconceptos de poder, autoridad y liderazgo. Para su elaboracin, considere las actividadesanterioresylasobservacionesrecuperadasenlasdiscusionesgrupales.EstaactividaddeberserentregadaalCoordinadorparasuevaluacin.

CUADROCOMPARATIVO2

PODER AUTORIDAD LIDERAZGO

Compartaenplenarialasconclusionesdesuequipo. Discutalarelacindepoder-autoridad-liderazgo. Participeenlaformulacindelasconclusionesdelgrupodemanerarespetuosa.


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1. Contineconlareflexinsobresufuncin,analiceeltipodepoderqueposeeylasbasesenquefundamentadichopoder,laautoridadqueejercesobrelosdemsysuentornoascomodelaformaenqueinteractaconlosotros.Parapensarsobreello,considerepreguntascomolassiguientes:

Cundofuelaltimavezquemereunconmiequipoparaproveerdireccin? Serquesabenhaciadndevamosyporqu?; Estarclaroqudebenhacer?; Haynormassobreello?;lasheimplementado? Cmorespondenalasaccionesquelesencomiendo? Cmomevemiequipo?Cmolder?Cmogerente? Estaactuacineslaquerequierodesarrollarparaconducirelcambioenla

escuelaparamejorarellogroeducativodelosalumnos?

3. Administrador,gestorolder:unadisyuntiva?

Conelsiguienteconjuntodeactividadessepretendequelosparticipantesanalicenlasdiferenciasentrelosdistintosenfoquesyestilosdedireccinapartirdelainteraccionesqueestablecencon

losseguidoresylassituacionesaefectodequereflexionensobresuspropiasactuaciones.

LeaeltextoRevisindelliderazgoylaadministracin deRichardL.Hughes. Reflexioneconbaseenl,loscuestionamientosqueseencuentranaltrminodela

lectura.


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Revisindelliderazgoylaadministracin

Enelcaptulo1examinamoslarelacinentreelliderazgoylaadministracin,yentrelderesygerentes.Sibien estos trminosno sonmutuamente excluyentes, se refierenalestilo y enfoquedistintivosde unapersona.Hastaenunafuncinparticular,dospersonaspuedenenfocarlodemaneradiferente;unams

comolder,laotramscomogerente.Elgobernadordeunestado,porejemplo,puedefuncionarmscomolder,entantoqueelgobernadordeotroestadopuedefuncionarmscomoungerente(ynoporquehayaalgodistintoacercadelosdosestados).Sertilvolveraexaminaresosconceptosenelcontextodelmarcointeraccional.

EmpecemosporrevisaralgunasdelasdistincionesquehaceBennisentrelderesygerentes.

Lderes Gerentes

Innovar Administrar

Desarrollar Mantener

Inspirar Controlar

Visinalargoplazo Visinacortoplazo

PreguntarquyporquOriginar PreguntarcmoycundoIniciar

Desafiarelstatuquo Aceptarelstatuquo

Hacerlocorrecto Hacerbienlascosas

Bennisnoestsoloalcontrastarlderesygerentes.Numerososestudiososhacenecodelaideadeunadistincinbsicaentreliderazgoyadministracin.Kotter(1990),porejemplo, describia lagerenciaentrminosdehacerfrentealacomplejidadyelliderazgoentrminosdeenfrentarelcambio.KottersealcmolasprcticasyprocedimientosgerencialespuedenserrastreadosalfenmenodelsigloXXdegrandesorganizaciones y lanecesidad de poner orden y consistenciaen su funcionamiento. Porotra parte, unrenovadointersenelliderazgosurgedelretodemantenerelxitoorganizacionalenunmundocadavezmsdinmico.Expresque lamayorade lascorporacionesestadounidensesdehoy,por ejemplo,estndemasiadoadministradasymaldirigidasperoqueunfuerteliderazgoconunagerenciadbilnoesmejor(p.103).Fairholm(1991)resaltotrasdiferenciasmsentreelliderazgoylaadministracinalescribirque:

elliderazgoylaadministracinsondiferentesenpropsito,basedeconocimientos,habilidadesrequeridas ymetas. Distinguimos a los lderes comoms personales en su orientacin a losmiembros del grupo que a los gerentes. Son ms globales en su pensamiento. Los lderes,sugerimos, se enfocan en valores, expectativas y contexto. Los gerentes, por otra parte, seenfocanenelcontrolylosresultados.Loslderesimpactanalosseguidoresygruposinteresadosdeunaforma que permitela actividad por voluntadpropiade los seguidores, noa travs demecanismosdeautoridadformal...Losgerentesdandireccinclara,hacenasignacionessolitariasy buscan la cooperacin con ahnco. El lder comunica indirectamente, hace asignacionestraslapadasyambiguasy, enocasiones,ponealosempleadosen luchadeaniquilacinmutua,paraprobarlalealtadylafortalezapersonaldellder.Loslderesvaloranlacooperacin,noslolacoordinacin.Promuevenideasdeunidad,igualdad,justiciayequidadademsdelaeficienciaylaefectividad,losbastionesdelvaloradministrativo(p.40).

Detalesdiferenciassetratanuestromarco:lasinteracciones.Enotraspalabras,lasdiferenciasentrelderesygerentes,oentreliderazgoyadministracin,incluyenmsqueslodiferenciasentretiposdeindividuos.Lasdiferenciasseextiendenacmolosindividuosinteractanconsusseguidoresylassituacionesqueconfrontan.Exploremoscmoestasdistincionesafectanlosotrosdoselementosdelmarco.

Interaccioneslder-seguidor-situacin

Los lderes crean entornos dentro de los cuales las innovaciones y contribuciones creativas de losseguidoressonbienvenidas.Losseguidoressientenunintersenconformaralgonuevo,noslomantenerelstatuquo.Loslderestambinalientanelcrecimientoyeldesarrolloensusseguidoresenformasmsampliasdeloquepodramosllamarunasimplecapacitacinenelpuesto(osea,alentaraunseguidora


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emprenderalgorealmentenuevo,algoquehagacreceralseguidor,peroquepuedeinvolucrarfracasoenla tarea; o emprender una experiencia de desarrollono ligada a los requisitos actuales del puesto delseguidor). En general, los lderes estn ms interesados en el amplio panorama del trabajo de losseguidoresytiendenaevaluareldesempeodesusseguidoresconmenorformalidad,menosentrminosdecriteriosespecficosquelosgerentesymsentrminosdecriteriosholistas,personales,idiosincrsicosointuitivos.Loslderesmotivanalosseguidoresmsenlopersonalyatravsdefactoresmspersonalese

intangibles (como la inspiracin,o la recompensadesloser capaces detrabajar con ellder,o enunproyectoenparticular).Loslderesredefinenlosparmetrosdelastareasyresponsabilidades,tantoparalosseguidoresindividuales,comoparatodoelgrupo.Enesesentido,loslderescambianactivamentelassituaciones en las que estn, ms que slo optimizar la adaptacinde su grupoa ella. Siempre estn"movindose fuera de lasrestricciones de laestructura" (Fairholm,p. 39). Tales redefiniciones tambinpuedenocurriraltomarunaperspectivaalargoplazo,msqueacortoplazo,atravsdeacentuarvaloresofinescrticos,oaldirigirenergaparahacerfrenteaalgunaamenazanueva.

Interaccionesgerente-seguidor-situacin

Esmsprobablequelosgerentesresaltenlasrutinasy elcontroldelcomportamientodelosseguidores.Estopodraexpresarseentrminosdemayorimportanciaenasegurarsedequelosseguidoressecianapolticasoprocedimientos(hacerlocomosiemprelohemoshecho)oenunatendenciadeasignartareas

msestrechas queampliaspara quedesarrollen losseguidores.Podraexpresarse enmenos gradosdediscrecinoautonomaparalatomadedecisionesdadasalosseguidores,comoenlatendenciadeungerente a revisar detalles del trabajo de ellos. Los gerentes tienden a evaluar el desempeo de susseguidoresentrminosdedescripcionesdepuestoexplcitas,bastanteespecificas.Losgerentesmotivanalosseguidoresmsconconsecuenciasextrnsecas,hastacontractuales,tantopositivascomonegativas.Losgerentestiendenaaceptarlasdefinicionesde lassituacionesquelesonpresentadas.Porejemplo,noesprobable que reorienten la tareao misin de un grupo a una direccin completamente nueva; o quecambientoda la cultura de unaorganizacin. Cuando losgerentes cambian las cosas, es probablequehaganel cambio oficialmente, a travs de tcticas de control como el desarrollode nuevas polticas oprocedimientos.

Alleerlosprrafosprecedentes,puedeparecerlequeesmejorserlderquegerente(oquizslocontrario).Pero tal conclusin ignorara importantes caractersticas de los seguidores. En algunas situaciones los

lderessonexitososylosgerentesno,peroenotrasloopuestoesvlido.Considere,porejemplo,unodelos lideres prototipo de Bennis: un individuo inspirador que tiene una visin de cambio institucionalimportantequesolopuedelograrseapartirdelaenergaycreatividaddeseguidorescomprometidos.Noobstante,esapersonainspiradorapodraverseimpedidaamenosquesusseguidorescompartansuvisinsustentadaenvalores.Sisonmotivadosporincentivoseconmicosyestnconformesconloquetienen,entoncesellderpuedefracasarenlograrsuvisin.Todalaideadela interaccinesquelaefectividaddecualquier enfoque de un lder en particular slo puede ser comprendida en el contexto de ciertascondicionesdelseguidorysituacionales.ParavolveralasdistincionesdeBennis,losgerentesresaltanlaestabilidad,entantoque loslderessubrayanel cambio.Losgerentesdanimportanciaalacoherenciaycarcterprevisibledelcomportamientodelseguidor(hacerloqueseespera,hacerbienlascosas),entantoquelos lderesresaltan elcambiar a losseguidores. Esopuede significartransformarloso hacerlos quehaganmsdeloquepensabanquepodran(Bass,1985).

HughesRichardL.,RobertC.GinnetyGordonJ.Curphy.(2007),Liderazgo.Cmoaprovecharlasaccionesdelaexperiencia .McGrawHill,Mxico.pp.38-41.

AltrminodelalecturaintegreunequipoconbaseenlasindicacionessealadasporelCoordinador.

Analiceydiscutalossiguientescuestionamientos.


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1. Deacuerdoconlosautores,lasdiferenciasentreliderazgoyadministracinvanmsalldelascaractersticaspersonalesde losindividuos,culessonesasdiferenciasy enquconsisten?

2. Analice las intenciones y mecanismos que caracterizan tanto las interacciones lder-

seguidor-situacincomolasdegerente-seguidor-situacin.Elaboreuncuadrocomparativoalrespecto(CuadroComparativo3).

CUADROCOMPARATIVO3

INTERACCIONESLDER-SEGUIDOR-SITUACIN INTERACCIONESGERENTE-SEGUIDOR-SITUACIN

3. Reflexione ladiferenciaqueestableceelautorentreliderazgo,gestiny administracin.

Elaboreuncuadroenelquecompareestostrestrminos(CuadroComparativo4).Estecuadroserrecuperadoenactividadesposteriores.

CUADROCOMPARATIVO4

LIDERAZGO GESTIN ADMINISTRACIN


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Compartaenplenarialasconclusionesdesuequipo. Exhorte a los participantes que complementen los cuadros comparativos

presentadosporsuscompaeros.

Discutaconelgrupolaimplicacinquetieneenloscentrosescolaresconsiderarcomoelementosparadiferenciarelliderazgodelagestinlasinteraccionesqueseestablecenconlosseguidoresylassituaciones.

Participeenlaformulacindelasconclusionesdelgrupodemanerarespetuosa.Registrelasobservacionesquesondesuinters.

Altrminodelaactividadgrupal,reintgreseasuequipodetrabajo. Leaeltextohayrecetasencillaparaelliderazgoyanaliceloscuestionamientosque

seencuentranaltrminodeste.

Nohayunarecetasencillaparaelliderazgoefectivo

Esimportantecomprendercmointeractanlostresdominiosdelliderazgo:cmoellder,losseguidoresylasituacinsontodos,partedelprocesodeliderazgo.Comprendersuinteraccinesnecesarioantesdequepuedasacarconcusionesvlidasdelliderazgoqueobservaasualrededor.Cuandoveelcomportamientodeunlder(hastacuandopuedaparecerleobvioqueeseficazoineficaz),nodebeconcluirenautomticoalgobuenoomaloacercadellder,oloqueescorrectooerrneoenlaformacomoloslderesdebenactuar.

Necesitapensaracercadelaefectividaddeesecomportamientoenesecontextoconesosseguidores.Tanevidentecomopareceloanterior,amenudoloignoramos.Condemasiadafrecuenciasolovemoselcomportamientodellderyconcluimosqueloellasonunbuenounmallderapartedelcontexto .Porejemplo,supongamosqueobservaaun ldersolicitandoconsejodesussubordinados.Esobvioquenoesrazonableconcluir que losbuenos lderes siemprebuscan asesora, o que los lderesquienesnobuscanconsejoconfrecuencianosontanbuenoslderes. Loapropiadodebuscarinformacinenlossubordinadosdependedemuchosfactores,comolanaturalezadelproblemaolafamiliaridaddelossubordinadosconelmismo.Puedeserquelossubordinadostenganmuchamsexperienciaconesteproblemaenparticularysolicitarinformacindeelloseslaaccincorrectaenestasituacin.

Considereotroejemplo.Supongaqueoyequeunlderdesaproblasolicituddeunsubordinadodetomartiempo libre para atender asuntos familiares. Se trata de unmal liderazgo porque el lder pareci no"cuidardesugente"?Fueunbuenliderazgoporquenopermitiquelosasuntospersonalesinterfierancon

lamisin?Denuevo,ustednopuedetomarunadecisininteligenteacercadelasaccionesdellderalsloverelcomportamientomismo.Siempredebeevaluarelliderazgoenelcontextodellder,losseguidoresylasituacin.

Lassiguientesdeclaracionesacercadeloslderes,seguidoresylasituacinhacenlospuntosanterioresuntantomssistemticos.

Unlderpuedetenerqueresponderaunseguidordemaneradistintaenlamismasituacin. Unlderpuedetenerqueresponderavariosseguidoresdemaneradistintaendiferentessituaciones. Losseguidorespuedenresponderavarioslderesdemanerasmuydistintas.


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Losseguidorespuedenresponderentreellosdemaneradistintacondistintoslderes. Doslderespuedentenerpercepcionesdiferentesdelosmismosseguidoresasituaciones.Conclusin:aprenderleccionesdelaexperiencia

Todoloanteriorllevaaunaconclusin:elcomportamientocorrectoenunasituacinnonecesariamenteeselcomportamientocorrectoenotra.Sinembargo,nollevaaquecualquiercomportamientoesapropiado

en cualquier situacin. Aunque podamos no estar de acuerdo con el mejor comportamiento en unasituacindeterminada, amenudopodemosestardeacuerdosobrealgunoscomportamientosclaramenteinapropiados.Decirqueelcomportamientocorrectoparaunlderdependedelasituacinnoeslomismoque afirmar que no importa lo que el lder haga. Simplemente reconoce la complejidad entre lderes,seguidores y situaciones. Este reconocimiento es un primer pasotil para sacar lecciones significativasacercadelliderazgodelaexperiencia.

HughesRichardL.,RobertC.GinnetyGordonJ.Curphy.(2007),Liderazgo.Cmoaprovecharlasacciones

delaexperiencia.McGrawHill,Mxico.pp.42-43.

Unavezledoeltexto,describaunasituacindesuprcticaprofesionalqueilustreladeclaracindeliderazgoasignadaporelCoordinador.Ladescripcindebecontenerloselementosnecesariosparavalorarlaeficaciadelliderazgo:elcontextodellder,losseguidoresylasituacin.

Dramaticeensesinplenarialasituacindescritaqueilustraladeclaracinasignada. Valorelaeficaciadelliderazgodramatizado,paraello,establezcacualessonlos

elementosconlosvaloralaeficaciadelliderazgo.

QufactoresconsideraqueinfluyenenunliderazgoeficazRegistreaquellasopinionesqueseandesuinters.

1. Elaboresupropiocuadrocomparativodelosconceptosliderazgo,gestin,administracin.Recuperelasreflexionesrealizadasensuequipoylos

comentariosgrupales.EntregueunacopiaasuCoordinadorparasuevaluacin.


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CUADROCOMPARATIVO4A

LIDERAZGO GESTIN ADMINISTRACIN

4. Liderazgoeducativo

Conelsiguienteconjuntodeaccionessepretendequelosparticipantesanalicenlasdemandasquelasociedadactualplanteaalaescuelaconlafinalidaddeestablecerparmetrosdereferenciapara redefinir el tipo de liderazgo que se requiere para conducir la mejora de los centros

educativos.

Lea el texto Nuevos lderes para tiempos nuevos de Pedro S. de VicenteRodrguez.

Nuevoslderesparatiemposnuevos .

Comohemosvisto,estanuevavisindelaescuelaydeloselementosquelaconformanyloscambiosaquesevensometidosrequiereunanuevaconcepcindeladireccinydelliderazgoengeneralyunanuevareformulacindelpapeldelprofesor,paraelque sereclamamsautonoma,ms responsabilidady unamayorposicinsocialyeconmica.

Al verdadero liderazgo le interesa la promocin activa de valores que proporcionen significadoscompartidossobrelanaturalezadelaorganizacin (los lderesson,comoalegorizaBryman,`gestoresdesignificado').Maxcy(1991),[]

Bryman(1996)siguiendoaStogdillsealatrescaractersticasdefinitoriasdelliderazgo:esunprocesomediante el que se ejerce influencia con el fin de alcanzar determinados propsitos. En concreto, unprocesodeinfluenciaqueseejercesobreotrosparaconjuntamentealcanzarpropsitosacordadosparalaorganizacin.Decualquiermanera,proceso,influenciaypropsitoparecensercaractersticasesenciales

delliderazgo,porcuantoaparecenenlamayorpartedelasdefinicionesydescripcionesdelvocablo.Elloconduceapensarquesonellasesencialmentelainfluencialasquepuedenayudaradistinguirentrelasdiferentesperspectivasdesdelasquesehacontempladohistricamenteelliderazgo.

Apartirdeaqu,debemoshablardenuevasperspectivasdelliderazgo,visionesquecomenzaranenlostrabajosdeBurnsafinalesdelossetentaylainvestigacindeBassdelosochenta.

El primero propone la dicotoma entre liderazgo transaccional y transformador (transfornaing) otransformacional (transfomational). Eltransaccionalse entiendecomoun intercambioentre lderyseguidoresdeformaaqulproporcionarecompensasparaqueestosseconformenasusdeseos;lder


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yseguidoresnoseencuentranvinculadosparaalcanzarpropsitoscomn,Sergiovanni(1990)utilizalametfora`liderazgocomotrueque(bartering).

El lder transformacional, entendido en la forma de `liderazgo como construccin (building)'(Sergiovanni, 1990), vams all de la simple accin burocrtica de la transaccin y es capaz dedetectar unpropsito y buscar significados sobre labase de lasnecesidadesde susseguidores en

palabrasdelpropioBurns(1978)"Elliderazgosobrelossereshumanosesejercidocuandolaspersonasconciertosmotivosypropsitosmovilizan,encompeticinoconflictoconotros,recursosinstitucionales,polticos,psicolgicosydecualquierotrotipoparadespertar,comprometerysatisfacerlosmotivosdelosseguid,(p.18).ParaBurnslasformasdeliderazgoconformanlosextremosdeuncontinuo,mientrasque Bass los ve como dos dimensiones separadas, de formaque el modelo idealcontendracaractersticasdeambasformasdeliderazgo.

[] El liderazgo entendido como prctica reflexiva [] porque no es tan importante que las escuelasalcancen unas determinadasmetas[] como que asuman ymantengan ciertos valores y seatenganadeterminadosimperativosquelesasegurenuna tendenciapositivahacialamejoraa lolargodeltiempo.Estos valores han de ser definidos, diseminados, patrocinados y sostenidos por los administradoresescolares,esencialmenteeldirector,creandocontextosdinmicosypromocionandoelcambiocontinuo.

[] La prctica reflexiva se convierte en un instrumento clave, ya que es clara la distincin entre elconocimiento profesional o prctico y el conocimiento cientfico o formal. [] El liderazgo ha de serconcebido como algo separado de la persona y del papel que esa persona pueda desempear en unmomento determinado, y, desde luego, no debe concebirse como una serie discreta de conductasindividuales.Elnuevoconceptodeliderazgo,queadoptamos,necesitainsertarseenlacomunidadescolarcomototalidad,loqueconllevaqueseasumanporelpersonaldelaescuelapropsitoscompartidosyseacepte comunitariamente la responsabilidad Es un liderazgo compartido desde el que se construye elconocimientocolectivaycolaborativamenteydesdeelquesedasignificadoalassituacionesyacciones,loquecrearsindudaoportunidadesdesacaralaluzy comunicara otrostodaunaseriedepercepciones,creencias, valores, asunciones y, cmo no, conocimiento; para ello se necesita crear canales decomunicacinesencialmenteeldilogoquegenerenideasnuevas,quepromuevanlaindagacinylabsquedadesolucionesasituacionesproblemticas;senecesitaelintercambiodeideasquellevaconsigo

lareflexinsobreeltrabajopropioyajenoascomodarlesentidodesdelosconocimientosylascreenciascompartidos,loquedesembocarennuevascomprensionesynuevasacciones.

El liderazgoesten la escuela ynoen la personadel director; nisiquiera enel equipo directivo.Es laescuelacomo comunidad deaprendizaje laquehade construir su propia capacidadde liderazgo.Es laescuelalaquedebeasumirlaresponsabilidaddelcambio,delainnovacin,delareforma,yesellalaquetiene que autorrenovarse. Esto requiere que en la escuela haya al menos un grupo significativo deprofesores que entiendan y compartan la visin del centro formulada, diseminada, promovida ymantenidaporeldirectoroelequipodirectivoyqueposeanalgunasdelascapacidadespropiasdellder(toda persona posee habilidades distintivas), capacidades que les permitan realizar esa visin; nosreferimosa lashabilidadesde liderazgoquefacultena captarlas ideasdelos colegasy habilitarlesparanegociar los cambios y abordar los conflictos que todo cambio conlleva, sobre todo en situaciones deenseanza que, por su propia naturaleza, implican conflictos de valor. Pero, adems, el personalde la

escuela debe conducirse profesionalmente de manera comprometida con ese trabajo renovador querequierereflexin,indagacin,intercomunicacinyaccionesconformesconesospropsitos.

Hablamosdeconstruiruntipodeliderazgoqueestclaramenteseparadodelaclsicafiguradellder,[];hablamosdeliderazgocomounprocesodeconstruccinynegociacindeintencionesopropsitosquehayandecompartirseenliderazgoconducenteacambiosparalamejora,atravsdelaprendizajecolectivodirigidoaesospropsitosointenciones;unliderazgoquepuedeydebeseraprendidoporcadaunodelosmiembrosdelacomunidadescolar,deformaquetodosparticipendelderechodemocrticoaintervenirenlasdecisionesque lesafectan;unliderazgoentendidocomoesfuerzocomn,porquelagente trabajademaneramsefectivahacindoloconotros;unliderazgo,enfin,enelqueelpoderylaautoridadseacosa


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detodos,enelqueellderformaldelegueautoridadypoderyelrestodelpersonalaprendaahacerusodelaautoridaddelegadayaincrementarla.[]undirectorque"notienequeseralguienquecaminesobrelasaguas o que lo sepa todo, sino alguien que quiera trabajar con los profesores" (Allen, 2000, p. 7). Otambin, como afirma Azzara (2000, p.62), "...el director que toma tiempo para dar palmaditas en laespaldaaunprofesor,paratranquilizaralpadreangustiadooparasecarlosojosdeunchicoasustadoeselldermsefectivo".

Pedro S. de Vicente Rodrguez (2001). La direccin como ejercicio de liderazgo, en: De VicenteRodrguezPedroS. (Coord)(2001).ViajealcentrodeladireccindeInstitucioneseducativas,Espaa,I.C:E.UniversidaddeDustro.pp.34-44.

UnavezledoeltextodeDeVicenteRodrguez,integreunequipodeacuerdoconlasindicacionesdelCoordinador.

Reflexioneconsuequipoelcontenidodeltexto. Derespuestaalossiguientescuestionamientos.

1. Analice con profundidad las tres caractersticas asociadas al concepto de liderazgosealadasporBryman.1

2

3

2. Desdesuperspectivayconbaseensufuncinactual,culessuopinindeladicotoma

entre liderazgo transaccional y transformador propuesta por Burns? Por qu?Fundamentesurespuesta.

3. Con base en los contenidos abordados hasta elmomento, cmodefine el liderazgo?Considere esta cuestin unos minutos y construya el concepto en colaboracin de suequipo.

Enplenaria,compartaconsuscompaeros,susreflexiones. Cadaequipodeberleerenvozaltasudefinicindeliderazgo; Noemitaningncomentariohastaquetodoslosparticipanteshayanledoelsuyo.


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Comenteconelgrupo:

1. Quelementosdelasdefinicionespropuestasleparecieronmspertinentes.2. Conculdefinicinconcuerdamselgrupo.3. Determinelarelevanciadeconceptualizareltrminoliderazgo.

Registreaquelloscomentariosquesondesuinters.

Reflexione sobre una situacin vivida en su prctica profesional donde se hayaejercido un liderazgo transaccional. Seale su impacto en el resultado de laproblemticaqueatenda.Esta actividad serentregada al Coordinadorpara suevaluacin.


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5. Actividadesdecierre:

Lassiguientesactividades,tienenlafinalidaddequelosparticipantesreflexionensobrelostemasabordados,elcumplimientodelpropsitodeesta sesiny losproductoselaboradosen ella,ascomoparadaraconoceralosparticipanteslaactividadextraclasequerealizarnyqueservirn

paracontinuarconlasegundasesin.

Revisejuntoconelcoordinadory suscompaeroslos temasanalizadosa travsdelosproductoselaboradosyvalore:a) enqumedidaselograronlospropsitospropuestos;b) Larelevanciaypertinenciaqueeltemaylasreflexionesrealizadascomopartede

lasactividadestienenensuprcticadirectiva.c) Sicontribuyenaldesarrollodesushabilidadesycompetenciasdirectivas.

Comenteaquellassugerenciasqueconsiderepertinentesparamejorarelcurso..

Actividadextraclase

Esta actividad pretende que los participantes reflexionen su prctica directiva conbase en loscontenidosanalizadosenlasesin,conelpropsitodequefortalezcansushabilidadesdirectivas

sobrelassituacionescotidianasquevivenensuscentrosdetrabajo.

Reflexionensobresuactuacindirectiva. Identifiqueydescribaporescritounasituacinproblemticaenlaquehayacombinadolas

tareasdegestin-administracin-liderazgo.

Desgloselasaccionescorrespondientesacadaunodeesosrubros. Determineeltipodeliderazgoejercidoascomoelimpactoquetuvoenlaproblemtica

sealada.

Con la experiencia adquirida, si la situacin se volviese a presentar bajo las mismascondicionescmoactuara?


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SESIN2

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