Fundamentos de la Calidad

Lic. Mara Elena Nerio GallegosFundamentos de la Calidad

CalidadLa calidad es un concepto que ha ido variando con los aos y que existe una gran variedad de formas de concebirla en las empresas, a continuacin se detallan algunas de las definiciones que comnmente son utilizadas en la actualidad.

CalidadSatisfacer plenamente las necesidades del cliente.

Cumplir las expectativas del cliente y algunas ms.

Calidad Despertar nuevas necesidades del cliente.

Lograr productos y servicios con cero defectos.

Calidad Hacer bien las cosas desde la primera vez.

Disear, producir y entregar un producto de satisfaccin total.

Producir un artculo o un servicio de acuerdo a las normas establecidas.

CalidadDar respuesta inmediata a las solicitudes de los clientes.

Sonrer a pesar de las adversidades.

CalidadUna categora tendiente siempre a la excelencia.

Calidad no es un problema, es una solucin.

Edwards Deming y su concepto de calidadla calidad no es otra cosa ms que "Una serie de cuestionamiento hacia una mejora continua".

DEMING Y SHEWHART5 Jun 1938. W.E. Deming invita a Shewhart a presentar seminarios sobre las cartas de control en la Escuela de Graduados del Departamento de Agricultura de Estados Unidos.

Joseph Juran04/08/1941 Descubri la obra de Vilfredo Pareto. Juran ampli la aplicacin del principio de Pareto a cuestiones de calidad (por ejemplo, el 80% de un problema es causado por el 20% de las causas).

Dr. J. Juran y su concepto de calidadla calidad es "La adecuacin para el uso satisfaciendo las necesidades del cliente

Philip Bayard Crosby02/28/1980 Philip Bayard Crosby fue un empresario norteamericano, autor que contribuy a la teora gerencial y a las prcticas de la gestin de la calidad. Es uno de los pensadores sobre calidad ms destacados de los Estados Unidos. Cuatro principios ms importantes: la definicin de calidad est de acuerdo a las necesidades el sistema de calidad es prevencin un manejo estndar equivale a cero errores la medida de la calidad es el precio de la inconformidad

Philip Crosby y su concepto de calidad

Segn Crosby, la filosofa en que debe basarse un buen management de calidad puede sintetizarse en cuatro principios:

1. La calidad consiste en satisfacer las exigencias de los clientes

2. Prevenir es mejor que inspeccionar

3. El objetivo a alcanzar es un estndar de "defecto cero"

4.La calidad se mide monetariamente

Kaoru Ishikawa01/28/1943 Desarrollo el primer diagrama para asesorar a un grupo de ingenieros de una industria japonesa. El Diagrama de Causa-Efecto se utiliza como una herramienta sistemtica para encontrar, seleccionar y documentar las causas de la variacin de la calidad en la produccin, y organizar la relacin entre ellas.

Armand Vallin Feigenbaum 07/20/1944 Feigenbaum promovi la frase Control de la Calidad Total en Estados Unidos. El control de la calidad total considera la calidad como una herramienta de administracin estratgica que requiere que todo el personal de una compaa est informado, de la misma forma en que son herramientas estratgicas los costes y el plan en la mayor parte de las empresas actuales. La calidad va mucho ms all del control de las fallas a nivel de planta; es una filosofa y un compromiso con la excelencia

Shigeo Shingo 11/14/1961 Se le acredita haber creado y formalizado el Cero Control de Calidad, que resalta mucho la aplicacin de las Poka Yoke, un sistema de inspeccin en la fuente.

Taiichi OhnoTaiichi Ohno(1912-1990) fue el ingeniero que dise el sistema de produccin just in time (JIT) En 1954 fue nombrado Director en Toyota y progresivamente fue ocupando puestos de mayor responsabilidad hasta que en 1975ocupo el puesto de vice-presidente

Gen'ichi TaguchiLos elementos clave de su filosofa de calidad son: 1. Taguchi la funcin de prdida, utilizado para medir la prdida financiera de la sociedad resultante de la mala calidad; 2. La filosofa del control de calidad fuera de lnea, el diseo de productos y procesos basado en parmetros de diseo que determinan el buen funcionamiento del equipo, y 3. Las innovaciones en la estadstica el diseo de experimentos, en particular el uso de una serie de factores externos que son incontrolables en la vida

Masaaki Imai 04/19/1986 Imai fund el Instituto Kaizen, para ayudar a las compaas occidentales introducir conceptos kaizen, sistemas y herramientas.

CLAUS MOLLER09/04/1991 l acu los conceptos Las personas primero, el lado humano de la Calidad, Calidad Personal, los clientes internos, Employeeship, y una demanda es un regalo.

ISO 900011/13/2010 La principal norma de la familia es la ISO 9001:2008 - Sistemas de Gestin de la Calidad

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INSPECCION DE LA CALIDAD

Definicin:La inspeccin de la calidad consiste en examinar, medir, contrastar o ensayar las caractersticas de calidad de un producto o servicio para determinar su conformidad con los requisitos especificados. INSPECCION DE LA CALIDAD

EVOLUCION DE LA CALIDADINSPECCION

Cuando los egipcios construyeron las pirmides en el ao 2640 A.C. tenan sus inspectores de calidad, los cuales comprobaban las medidas de los bloques de piedra de las pirmides y construcciones haciendo uso de un patrn hecho de cordel.

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EVOLUCION DE LA CALIDADINSPECCION

En la Edad Media (siglo XIII), existan los Gremios de Artesanos conformado por oficiales y aprendices, para llegar a ser oficial se comenzaba de aprendiz, para esto ellos tenan que producir manufacturas de calidad para poder ascender.

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Calidad en el servicio

Qu es el servicio?

Servir es hacer algo en favor de otra persona.El servicio es como lo ve el cliente, no como lo ve el proveedor de dicho servicio.Verificar la satisfaccin con retroalimentacin.La clave del servicio es la RELACIN con las personas.El servicio a veces se observa y se siente, pero es inmaterial.Y son estos momentos los que en realidad nos permitirn o no, cumplir nuestra: M I S I N.Es la sensacin (buena o mala) que tiene un receptor del servicio.

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Qu es Calidad en el Servicio?

Es el grado en el que el servicio satisface las necesidades o requerimientos del consumidor, y en lo posible excederlos, lo que implica hacer las cosas necesarias bien y a la primera, con actitud positiva y espritu de servicio.

xito en el mercadoVentaja competitiva

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Las 4 As del Servicio (etapas)

Atender al cliente: Identificacin de las necesidades del cliente. Aclarar la situacin: Identificacin de las necesidades del cliente. Actuar: Satisfacer las necesidades. Asegurese de la satisfaccin: Cierre del proceso. CPP006 (0)

La calidad personal es la base de la calidad Empresarial.CPP006 (0)

Motivacin personal

Dedicamos el 75% de nuestra vida adulta a actividades relacionadas con el trabajo. Si dedicamos tanto tiempo a trabajar deberamos motivarnos y llenarnos de energa.A todo mundo le gusta trabajar en un ambiente relajado, lleno de alegra y energa y donde se sientan valorados.

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Un empleado insatisfecho genera clientes insatisfechos.Cuando se trata de satisfacer al cliente, todos somos un equipo.Valoracin del trabajo. Valorar el trabajo personalizado.Motivacin. A las personas que atienden a los clientes.Actitud. Positiva o negativa.

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La Empresa y sus partes interesadas.

Empresa

$

ProveedoresClientes

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Cliente ExternoProveedorCliente interno

Satisfactores

Esfuerzo

Dinero

Satisfactores

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Clientes:

Cliente Externo:Cliente Interno:Es toda aquella persona ajena que busca en nuestra empresa satisfacer una necesidad. Es el compaero de la empresa que utiliza mi trabajo para realizar el propio.CPP006 (0)

Lo que valoran los clientes en los servicios y atencin personal.CPP006 (0)

Seguridad Credibilidad Comunicacin Comprensin Accesibilidad Cortesa Profesionalismo Capacidad de respuesta Fiabilidad

Cliente SatisfechoCPP006 (0)

Los momentos de contacto con el cliente requieren:I. Actitud positiva hacia el cliente.Apariencia.II. Identificar las necesidades del cliente.Escuchar con atencin.III. Ocuparse de las necesidades del cliente.Lenguaje verbal.Lenguaje corporal.Oportunidad en la atencin.Obtener retroalimentacin.Satisfacer las necesidades bsicas del cliente.Proporcionar el servicio ofrecido y solucionar los problemas del cliente.Terminar la venta adecuadamente.

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Qu es un momento de la Verdad?CPP006 (0)

Definicin de momento de la verdad

Es todo momento o experiencia en el que un cliente entra en contacto con nuestra empresa y que da como resultado su impresin o percepcin sobre la calidad de nuestro servicio.Un cliente se forma 11 impresiones en los primeros 7 segundos de contacto con la empresa.

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Momento de MAGIA.Momento de MISERIA.

Experiencia plenamente satisfactoria. Capturan al cliente.Generan credibilidad de la tienda.Experiencia insatisfactoria. Alejan al cliente.Generan descrdito en la tienda.

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Los momentos de contacto con el cliente requieren:I. Actitud positiva hacia el cliente.Apariencia.II. Identificar las necesidades del cliente.Escuchar con atencin.III. Ocuparse de las necesidades del cliente.Lenguaje verbal.Lenguaje corporal.Oportunidad en la atencin.Obtener retroalimentacin.Satisfacer las necesidades bsicas del cliente.Proporcionar el servicio ofrecido y solucionar los problemas del cliente.Terminar la venta adecuadamente.

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Proceso para manejar los momentos de la verdad.

Atender la solicitud de servicio.Aclarar la solicitud de servicio.Dar el servicio.Verificar la percepcin o evaluacin del servicio.

Expectativas de los clientes

Superacin de expectativas

100%CPP006 (0)

Cmo atender una queja

ESCUCHARDISCULPARSERESOLVERDAR SEGUIMIENTO

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El proceso para la atencin de clientes difciles.

Identificacin de alternativas de respuesta. Manejo de lenguaje corporal. Aceptacin de las fallas. Persistencia. Manejo de crticas.CPP006 (0)

Cuando hay conflicto se puede reaccionar de 3 maneras: 1. Agrediendo2. Actuando pasiva o sumisamente3. Asertivamente

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Manejo de situaciones especiales.

CLIENTES EXIGENTESTrtalos con el mismo respeto que a cualquier cliente, pero no acceda a sus demandas. Concntrese en sus necesidades y no en sus modos. Sus exigencias suelen ser sus necesidades. CLIENTES ABUSIVOSDirijase al cliente por su nombre (s lo sabe).No estn molestos con usted sino con la situacin. Hable a una velocidad normal. Maneje un tono de voz entre medio y bajo.

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Manejo de situaciones especiales.

CLIENTES QUEJOSOS POR HBITO.El quejoso habitual no le gusta nada, es su personalidad.No permita que este individuo lo desaliente o deprima.Si el cliente tiene la razn, maneje la situacin tal y como lo hara con cualquier otro cliente. Intente separar las quejas legtimas de las falsas. Evite ponerse a la defensiva. Djelo hablar.

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Manejo de situaciones especiales

CLIENTES PLATICADORES:Considere las razones por las cuales hablan tanto. Posiblemente son personas solitarias. Muestre compasin e interes. Sea corts y mencione que cuenta con otros clientes a quien atender. CLIENTES OFENSIVOS Y GROSEROS:Trata de identificar la causa de su molestia o enojo.Sea amable, excepcionalmente amable.Son personas que se sienten solas e inseguras.

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Los siete pecados del servicio

1. Tratar a los clientes con apata.Tratarlos con un me vale.2. Desairar a los clientes.Cuando se le da ms importancia a otras labores y no al cliente.Me permite, no ve que estoy ocupado....3. Ser fro con los clientes.Es dar una recepcin no adecuada a nuestro cliente. Psele... Aprese, haga fila.....

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4. Tratar a los clientes con aire de superioridad.No sentirse el dueo de la empresa, ni superior que cualquier persona.La verdad no te entiendo.... Qu necesitas...?5. Trabajar como un robot.Todo igual, no existe creatividad ni carisma.Su orden fue.... Que tenga un buen da, ... Pase...6. Ceirse al reglamento.Ser muy lineal con las reglas de la empresa, que se sacrifica al cliente.Las polticas de la empresa no permiten dar descuentos por volumen....Dar evasivas al cliente.Es una forma de deshacerse del cliente, para que el empleado haga algo distinto.Los siete pecados del servicio.

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Cultura de calidadCultura. Es el conocimiento adquirido que las personas utilizan para interpretar y generar comportamientos que provienen y son parte de la cultura de los pueblos.

CALIDAD DESDE UN ENFOQUE CULTURALLA CALIDAD ES NUESTRA ACTUALIDAD ES SINNIMO DE COMPETITIVIDAD Y DESARROLLO, SI BIEN LOGRAR UNA CALIDAD DE PRIMER NIVEL EN UN PRODUCTO O MTODO NO ES TAREA SENCILLA; CON LAS HERRAMIENTAS INDICADAS Y METAS CONCISAS TODO OBJETIVO PUEDE SER LLEVADO A CABO.

CALIDAD DESDE UN ENFOQUE CULTURALHABLAR DE CULTURA, ES HABLAR DE COSTUMBRES, Y HABLAR DE COSTUMBRES ES HABLAR DE HBITOS; LOS HBITOS SON POSIBLEMENTE LO PRIMERO QUE APRENDE EL SER HUMANO Y AL MISMO TIEMPO LO MS DIFCIL DE MODIFICAR .PIONEROS DEL CAMBIO CULTURAL EN GESTIN DE LA CALIDAD:W. EDWARDS DEMING

ELI WHITNEY

WALTER A. SHEWHART

ARMAND V. FEIGENBAUM

KAORU ISHIKAWA

Desarrollo de una Cultura de Calidad

Autonoma individual. Estructura. Apoyo. IdentidadForma de recompensar el desempeo. Tolerancia al conflicto.

Tolerancia del riesgo. La cultura de una organizacin es la suma de las percepciones compartidas por todos sus miembros, cada uno de los cuales est consciente de ellas y, por lo mismo, puede cambiarla.

Factores que determinan la cultura en una organizacin

La cultura organizacional abarca todo aquello que sea expresin del sentir de la colectividad de una organizacinFactores que afectan la cultura de una organizacin

Factores que afectan a la cultura de una organizacinHistoria y propiedadTamaoTecnologaMetas y objetivosEl medio

DiversidadCambio en el medioEl pasPersonal

Charles Handy (1993)

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Leyes naturales de las organizaciones:

Se obtiene lo que se habla. La cultura de trabajo en equipo es reflejo del lder. No es posible ir ms rpido que un paso a la vez. Las organizaciones facultadas requieren confianza.

El desarrollo de una cultura de calidad debe analizarse desde el punto de vista global de la organizacin, pero sin ignorar el aspecto de la cultura individual.

El cambio de cultura en la organizacin

Mtodos para el cambio de cultura en la organizacin

Mtodo de Lewin (1991)Mtodo de Edgar Schein (1993)

Descongelamiento: En este paso se prepara al grupo de enfoque o a la organizacin en su conjunto para entrar al cambio mediante la explicacin del problema o la situacin que se enfrenta. Movimiento: En esta parte del proceso, los individuos efectan el cambio necesario, guiados por la direccin. Recongelamiento: Los hbitos incluidos en el punto anterior, al ser asimilados lentamente por los miembros del equipo, se internalizan y se vuelven parte de la cultura. Primarios: Son los que actan cuando se crea una organizacin, por lo general como resultado del estilo de trabajo del lder de sta. Secundarios: Los mecanismos secundarios son: el diseo tanto organizacional como estructural; los sistemas y procedimientos organizacionales; el diseo de espacios fsicos, fachadas o edificios; las historias, rituales, leyendas o mitos acerca del personal y los eventos; y los estatutos formales de filosofa organizacional, los valores y credos.

El liderazgo debe definir su rumbo presente y futuro, lo cual queda plasmado en la misin y visin.

Mediante el liderazgo se define la cultura deseada que regula el comportamiento de todo el personal, desde los altos directivos hasta el personal operativo.Fallas comunes en los procesos de cambio hacia la calidad

Sobrevaloracin del enfoque racional

Objetivos mal definidos

Problemas mal definidos

Importancia de los individuos

Liderazgo para el cambio hacia una cultura de calidad

La cultura organizacional se materializa por medio de la definicin de normas y polticas congruentes con el conjunto de valores que sus lideres han determinado como factores de crecimiento y permanencia.

El propsito de las normas y polticas es fomentar el orden que garantice el uso eficiente de recursos, tanto econmicos como humanos.

Una vez definida la cultura deseada se crea y se regula mediante mecanismos de reforzamiento, positivo o negativo.

Polticas: definen, de forma general, el comportamiento deseado en la organizacin.

Normas: establecen de manera especfica lo que est permitido y lo que est prohibidoMecanismos para regular la cultura organizacional

1) Polticas y normas del comportamiento

Las normas y polticas establecen la normatividad, logrando as la unificacin y estandarizacin de criterios.

Las polticas se apegan a un control general, el cual lleva a cumplir objetivos en tiempo, costo y calidad.

La forma de definir las polticas no puede ser democrtica ni delegada alguien que no tiene la visin global y futura de la organizacin.

Las normas se derivan de las polticas que tratan de definir de manera ms especfica los comportamientos que no se permiten.

Las normas se personalizan en la descripcin de responsabilidades en cada puesto.

No es recomendable que las personas vayan conociendo las normas por prueba y error

No se debe tolerar el incumplimiento de una norma, pero s reforzar positivamente su cumplimiento habitual.Mecanismos para regular la cultura organizacional

Como seres humanos aprendemos de experiencias a lo largo de nuestra vida.

Las experiencias se convierten en aprendizaje cuando, asociadas a cierto hecho, conllevan alguna consecuencia positiva o negativa. Reforzamiento positivo

Reforzamiento negativo

Es un procedimiento mediante el cual se le presenta al sujeto un estimulo que le gusta o le interesa inmediatamente despus de la realizacin de la conducta. Con esto se consigue aumentar la probabilidad de que la conducta vuelva a ocurrir.Se trata de incrementar una conducta deseable mediante la eliminacin de un estimulo o situacin que sea desagradable para el sujeto, justo despus de la realizacin de dicha conducta. 2) Reforzamiento positivo y negativo

Mecanismos para regular la cultura organizacional

Mecanismos para regular la cultura organizacionalEl cdigo de tica de una empresa puede establecer que el personal deber hacer uso de los recursos de la empresa de manera eficienteAlgunos gerentes deciden hacer uso de su presupuesto de manera descontroladaSi este comportamiento no se castiga , el mensaje que se registra en el pensamiento de los gerentes es que aunque la norma exista, no es tan importante pues nadie ha sufrido consecuencias por incumplirlaSi aquellos que exceden su presupuesto sin razn, padecen alguna consecuencia por ello, habrn aprendido la leccin y en el futuro darn la importancia debida a esta norma

Ejemplo: