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Macau, RafaelTIC: PARA QU? (Funciones de las tecnologas de la informacin y la comunicacin

en las organizaciones)RU&SC. Revista de Universidad y Sociedad del Conocimiento, Vol. 1, Nm. 1,

septiembre-noviembre, 2004, pp. 1-12Universitat Oberta de Catalunya

Espaa

Cmo citar? Nmero completo Ms informacin del artculo Pgina de la revista

RU&SC. Revista de Universidad y Sociedad delConocimientorusc@uoc.eduUniversitat Oberta de CatalunyaEspaa

www.redalyc.orgProyecto acadmico sin fines de lucro, desarrollado bajo la iniciativa de acceso abierto

1www.uoc.edu/rusc ISSN 1234-5678

TIC: PARA QU? (Funciones de las tecnologas de la informacin y la comunicacin en las organizaciones)

ResumenLas TIC han creado un gran impacto en el funcionamiento de las organizaciones e incluso han alterado su propiaestructura. Las TIC generan diversos efectos, dependiendo de la funcin que desempeen en el seno de la organizacin.Este artculo pretende caracterizar cuatro grandes funciones de las TIC en las organizaciones, con efectos y necesidadesde gestin diferentes. Para identificar estas cuatro funciones el autor realiza un repaso cronolgico del impacto de lasTIC en las organizaciones desde 1960 hasta nuestros das, y concluye el artculo con una tipologa funcional de las TIC.

Palabras claveTecnologa, organizacin, TIC, informtica, Internet.

Rafael Macau

LAS TIC EN LAS ORGANIZACIONES. UN INCORDIO, UN ESPEJISMO, UNA PANACEA?

El uso masivo de las TIC en el funcionamiento diario delas organizaciones se ha generalizado. La capacidad dedefinicin y gestin de una estrategia TIC acorde con losobjetivos y la estructura organizativa de una institucinse ha transformado en una obligacin inexcusable parasu personal directivo. ste se enfrenta a una tarea para laque no ha recibido suficiente formacin, y la adquiridaen su experiencia profesional es generalmentecontradictoria. Cada ao los responsables de ventas delas grandes empresas informticas y de telecomu-nicaciones anuncian (esta vez es la buena) la panaceatecnolgica definitiva, el CHENI (Chirimbolo Electr-nico No Identificado) que resolver los problemas decualquier organizacin. De la euforia a la decepcinprofunda, se va generando una cultura directiva muyadecuada para personas ciclotmicas. La gestin diariade los elementos tecnolgicos tambin crea en el

directivo una extraa sensacin. Puede dedicar largashoras a analizar y discutir aspectos de la poltica TIC queel tiempo demostrar que eran absolutamente irrelevan-tes, y descubrir al mismo tiempo que algn especialista omando intermedio (no necesariamente del rea tecno-lgica) tom en su momento decisiones muy signifi-cativas en el rea de sistemas de informacin de las queahora empieza a vislumbrar sus consecuencias.

En general, la primera confusin se sita en el papel quelas TIC tienen en las organizaciones. O, de manera msprecisa, qu funciones realizan (en plural). Creo quevale la pena empezar por aqu. Por eso el objetivo de esteescrito es el establecimiento de un marco conceptualque identifique dichas funciones.

La estrategia que utilizar para realizar dicha construc-cin no ser deductiva. Pretendo repasar cronolgica-mente el uso de las TIC en las organizaciones desde losaos sesenta hasta la actualidad, identificando losparadigmas de su uso segn la dcada analizada. Har,

1 Entrevista a Anthony J.F. OReilly, presidente de H.J. Heinz Co. MIS Quarterly (1977, marzo).

2 Entrevista a Willian Dougherty, presidente del North Carolina Bank Corporation. MIS Quaterly (1977, marzo).

2

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paralelamente, una enumeracin (que no anlisis) dealgunos aspectos del desarrollo tecnolgico en estecampo sin pretender en absoluto estudiar la dinmicacausa-efecto entre las necesidades econmico-sociales yel desarrollo tecnolgico. El anlisis cronolgico mepermitir concluir con una tipologa funcional del papelde las TIC en las organizaciones, que espero que sea deutilidad prctica para sentar criterios de gestin.

LOS AOS SESENTA. UNA NOVEDAD

A partir de 1960 la informtica se introduce en lasorganizaciones con el objetivo de automatizar tareasadministrativas repetitivas (contabilidad, facturacin ynmina, principalmente). La tecnologa se basa engrandes ordenadores o mainframes. El hardware y elsoftware son extraordinariamente caros. Slo las grandesorganizaciones con enormes volmenes diarios detrabajo administrativo pueden permitirse dichos costes.La justificacin de la inversin radica en clculos sobrelos posibles ahorros salariales que se podan realizar enlas reas administrativas. En realidad no se producenahorros, sino que, con recursos humanos no crecientes,se absorbe una cantidad mucho mayor de trabajo.

La tecnologa es compleja y requiere personal espe-cializado en nmero creciente (que se concentra en unrea especfica de la empresa). Se informatizan procesosaislados dentro de la organizacin. La actitud directivaes de tipo clsico y aparentemente racional: anlisiscoste-beneficio, exactamente igual que la actitud ante lamodernizacin de una cadena productiva. La inform-tica, como hemos dicho, es patrimonio de las grandesorganizaciones. La informtica domstica no existe. Laestrecha interrelacin que veremos ms adelante entreinformtica y comunicaciones es reducidsima. Enresumen, un nuevo aparato, una nueva mquina, haentrado en la organizacin. Las informaciones aportadaspor los proveedores del hardware y el software y losestudios de grandes empresas consultoras basan su

argumentacin en costes y rapidez. La informtica vaentrando en ms y ms reas de soporte administrativo.El paradigma tecnolgico-organizativo es el industrialclsico: aadimos a la automatizacin de la produccin(con las tecnologas conocidas) la automatizacin delproceso burocrtico (con una nueva tecnologa).

LOS AOS SETENTA. LA CONSOLIDACIN?

La progresiva implantacin de la informtica en los aosanteriores ha cambiado la situacin. Muchos directivoscomienzan a cuestionarse por qu, teniendo los datos dela empresa en el ordenador, no pueden acceder a lainformacin realmente necesaria para dirigir el negocio.Un directivo de una empresa altamente informatizadadeca en aquella poca: Lo primero que me llama laatencin en relacin con los sistemas de informacin esque nos llega demasiada informacin. La explosin deinformacin avanza, cruzndose y entrecruzndose porlas mesas de los jefes, con una enorme cantidad de datos.La mayora de toda esta avalancha se asimila sloparcialmente. Y, en gran parte, no tiene ninguna impor-tancia.1 Otro ejecutivo comentaba: Yo creo que el pro-blema de los sistemas de informacin de gestin ha sido,en el pasado, agobiante para muchas empresas encuanto a lo que concierne a los jefes. El jefe tena queluchar con montaas de informes e intentar determinarpor s mismo cules eran las partes crticas de lainformacin contenida en aquellos informes, de modoque le sirviesen para tomar las medidas necesarias paracorregir los problemas de cada situacin.2

No sern stos los nicos problemas de personaldirectivo (de todos los niveles). Las diferentes reasinformatizadas (mecanizadas era otra palabra que seusaba, lapsus freudiano o desconcierto?) utilizabannombres iguales para conceptos total o parcialmentediferentes (por ejemplo, beneficio bruto o margen antes delos cargos de estructura, etc.), las fechas de cierre de losinformes del ordenador eran diferentes y cualquier

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cruce de datos de diferentes departamentos requera unesfuerzo manual complementario...

Rockart,3 en 1979, describa la situacin con granagudeza:[...] Se da poca importancia a las necesidades deinformacin del director general. El sistema deinformacin de la empresa, basado en la informtica, secentra en el desarrollo de sistemas que llevan a cabo elproceso del trabajo burocrtico de la empresa. Laatencin se enfoca, por lo tanto, sobre los sistemas queprocesan las nminas, pagos, vencimientos de efectospor pagar, facturacin, existencias, efectos por cobrar,etc.

Los subproductos de informacin de estos sistemas deprocesos de transacciones de datos quedan disponiblespara todos los directivos interesados en ellos y algunosde los datos (por ejemplo, informes de ventasacumuladas e informes sobre la marcha de los presu-puestos del ejercicio, actualizados hasta la fecha) sepasan a la direccin. Los subproductos que llegan a lamisma suelen estar, con frecuencia, excesivamentecondensados (por ejemplo, contraste entre lo real y lopresupuestado, para las principales decisiones odepartamentos) o son informes de excepcin de unespecial inters (por ejemplo, ciertos trabajos actualescrticos, en relacin con algn estndar preestablecido).Todos los informes, sin embargo, son esencialmentesubproductos de un sistema particular, previsto, enprincipio, para llevar a cabo el proceso de un trabajorutinario de papeleo.

All donde el sistema de informacin no se basa en datosdel ordenador, los informes que llegan a las altas esferassuelen ser, a menudo, versiones mecanografiadas de loque en niveles ms bajos de la empresa se piensa quepuede ser til. Tambin puede consistir en un resultadocorriente, que se produce normalmente, pero del queen una ocasin el gran jefe eventualmente solicit

informacin y ahora se la pasan, sin ms, de un modohabitual.[...] Es comprensible la existencia de este mtodo. Elpapeleo es necesario y se puede conseguir economa depersonal de oficina, para centrarse en los sistemas demecanizado del proceso de datos.

No obstante, tambin son necesarios otros sistemas queaporten una informacin ms vital a la direccin de laempresa.

Hagamos un pequeo alto en el camino para efectuaruna digresin lateral. Esta situacin se ha suavizado,pero no ha desaparecido. Ni mucho menos. La historiade la informtica en la organizacin es corta y las etapasse solapan. Tener los problemas (y las ventajas) de unaetapa siguiente no significa haber superado totalmentelos de la etapa anterior. Si esto sucede en la historia de lamayora de los pases del mundo a lo largo de los siglos...Fin de la digresin.

En esta lnea, a finales de los aos setenta se gesta elconcepto de Management Information System (MIS), unsistema de informacin integrado que, basado en undiseo global, comprende tanto sistemas de automati-zacin del trabajo burocrtico como los sistemas deinformacin de gestin de los diferentes niveles direc-tivos.

Podramos resumir la situacin diciendo que la inform-tica de gestin haba nacido departamentalizada singenerar un gran impacto organizativo global. Lainformtica haba cambiado el proceso operativo demuchas tareas administrativas y haba alterado profunda-mente la estructura entera de muchas de ellas, peroglobalmente la organizacin segua gestionndose igual.Muy avanzados los aos setenta empiezan a surgir lasprimeras respuestas a los problemas de la coherencia y lapertinencia de los datos que llegan a los directivos. Losproveedores informticos empiezan a dar soluciones

3 John F. Rockart (1979, marzo-abril). Chief executives define their own data needs. Harvard Business Review. Existe traduccin al castellano: Un nuevo sistema de informacin de gestin: los factores crticos para el xito. Harvard-Deusto Business Review, 2 trimestre de 1981.

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tcnicas a estos problemas. Las primeras bases de datosen sentido moderno arrancan de este perodo. Se hande integrar los datos para conseguir informacincoherente y adecuada. Atencin a este concepto:integracin. A finales de los setenta ya empiezan a surgirvoces que hablan de transversalidad de la informacinen la organizacin y del impacto de los sistemas deinformacin en la organizacin y del impacto de lossistemas de informacin que, para ser tiles para lagestin, obligan a cambios organizativos que permitanestablecer puentes operativos entre los diferentesdepartamentos. Cada departamento, por s solo, ya nopuede definir su sistema de informacin. El sistema deinformacin corporativo debe ser definido transversal-mente y desde una posicin jerrquica de mximaautoridad. Al mismo tiempo, es imposible establecercoherencia en el sistema de informacin sin establecerlaen la operativa administrativa diaria. No se puedeorganizar sin tener en cuenta las necesidades deinformacin (por cierto, informatizada). Se han deintroducir modificaciones en la organizacin paragarantizar el correcto flujo de la informacin, ya que sindicho flujo la organizacin no podra gestionarse con laeficacia y la rapidez que el entorno competitivo exige. Alrol tradicional de la tecnologa de la informacin deapoyo a las tareas administrativas, se le ha aadido el deproporcionar informacin (cada vez ms crtica) para lagestin de la organizacin entera.

Paralelamente a estos hechos (y con un complejo meca-nismo mutuo de causa-efecto), la tecnologa avanza:

Mayor potencia de clculo a menor precio. Junto con el mainframe aparecen los miniordena-

dores, que ponen la informtica a disposicin de un nmero mayor de organizaciones.

Se consolida una potente industria de software y de consultora.

Las telecomunicaciones se desarrollan y empiezan a surgir las primeras grandes redes de teleproceso.

La convergencia informtica-telecomunicaciones empieza a dar sus primeros frutos operativos con re-percusin clara en el entorno econmico, especial-mente bancario.

Tmidamente an, mecnica, informtica y teleco-municaciones comienzan su convergencia. Se empie-zan a sustituir los automatismos mecnicos de las cadenas de produccin de alguna gran industria (automovilstica, por ejemplo) por mecanismos elec-trnico-mecnicos programables por procedimien-tos software. As como en los sesenta los mainframesestaban reservados a las grandes organizaciones, las primeras aplicaciones electrnico-mecnicas tam-bin.

LOS AOS OCHENTA. LA ESTRATEGIA

La difusin de las TIC en las organizaciones durante lasdos dcadas anteriores conduce a un cambio cualitativo.Ninguna organizacin puede escapar a la influencia delas TIC. Empieza a detectarse que el cambio introducidopor las TIC en las organizaciones va mucho ms lejos delo comprendido hasta el momento. Las TIC no son sloun instrumento de reduccin de costes y de mejora de lainformacin para la gestin. Las TIC no son slo unservicio de apoyo a la actividad principal de la organi-zacin. Las TIC estn cambiando la naturaleza de losproductos, de los procesos de produccin y servicios, ascomo la naturaleza de la competencia y de los sectoreseconmicos mismos.

A mediados de los ochenta un acadmico norteame-ricano, Michael E. Porter, utilizando el concepto decadena de produccin de valor (value chain),

4ofreca un

potente marco terico para comprender la transforma-cin en marcha. Citaremos extensamente un texto delautor del mismo ao (1985), que es un resumen espln-dido de dicho marco conceptual en los aspectos queestamos analizando:5

4 Michael E. Porter (1985). Competitive advantage. Free Press. Nueva York.

5 Michael E. Porter y Victor E. Millar (1985, julio-agosto). How information gives you competitive advantage. Harvard Business Review. Existe traduccin al castellano: Cmo obtener ventajas competitivas por medio de la informacin. Harvard-Deusto Business Review, 1er trimestre de 1986.

5www.uoc.edu/rusc ISSN 1234-5678

El concepto de cadena de produccin de valor [...]divide la actividad general de una empresa enactividades tecnolgicas y econmicamente distintas,que son denominadas actividades de produccin devalor [...].

Las actividades de produccin de valor de una empresase clasifican en nueve categoras genricas. Aquellasactividades relativas a la creacin fsica del producto,comercializacin y distribucin del mismo entre losclientes, as como las de apoyo y servicio posventa, sedenominan actividades primarias. Las que proporcionanlos factores de produccin y la infraestructura queposibilita el funcionamiento de las actividades primariasse llaman actividades auxiliares [...] (vase la figura 1).

Figura 1

Adaptado de Michael E. Porter y Yankee Group, 1992

La cadena de produccin de valor de una empresa es unsistema de actividades interdependientes que seconexionan mediante ciertos enlaces. Se dice que dosactividades son interdependientes cuando la manera enque se realiza una de ellas afecta al coste o a la pro-ductividad de la otra. Estos enlaces suelen suponertransferencias en la realizacin de actividades que debenmejorarse, de modo que esta mejora pasa a depender de

tales transferencias. As, por ejemplo, un diseo delproducto de coste ms elevado o unas materias primasms caras pueden suponer un menor coste del serviciode posventa [...].

Los enlaces tambin implican la necesidad de coordi-nacin de las actividades [...].

La gestin adecuada de los enlaces entre actividadessuele constituir un buen medio para obtener ventajascompetitivas por la dificultad con que se enfrentan loscompetidores a la hora de captarlos y de resolver lastransferencias entre los diversos departamentos de laempresa [...].

La tecnologa de la informacin est infiltrndose entodos y cada uno de los puntos de la cadena de produc-cin de valor, transformando la manera en que serealizan las actividades de produccin de valor y lanaturaleza de los enlaces entre ellas [...]. Estos efectosbsicos explican el que la tecnologa de la informacinhaya adquirido un valor estratgico y sea diferente demuchas otras tecnologas que emplean las empresas.

Toda actividad de produccin de valor tiene un compo-nente fsico y otro de tratamiento de la informacin. Elcomponente fsico comprende todas las tareas fsicasque son necesarias para realizar la actividad. Elcomponente de tratamiento de la informacin englobael proceso que supone la captura, el tratamiento y latransmisin de la informacin necesaria para realizar laactividad.

Toda la actividad de produccin de valor emplea yproduce informacin de algn tipo [...].

En la mayor parte de la historia de la industria, elproceso tecnolgico ha afectado principalmente alcomponente fsico de la actividad de las empresas [...].

En la actualidad, el carcter del progreso tecnolgico seha invertido, la tecnologa de la informacin avanza ms

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deprisa que las tecnologas de tratamiento de lo fsico[...].

Esta transformacin tecnolgica trae como consecuen-cia que cada vez sea mayor el mbito de lo que laempresa puede hacer antes de que sus directivos puedananalizar las posibilidades.

El esquema conceptual basado en la cadena deproduccin de valor permite ver la estructura y las activi-dades de cualquier organizacin como un todointegrado. La realizacin de las actividades de produc-cin de valor y sus enlaces son lo que el directivo debegestionar, y no puede gestionarlos correctamente sintener en cuenta tanto el componente fsico como elcomponente informativo de dichos enlaces y actividades.La utilizacin de las tecnologas de la informacinpermite a las organizaciones obtener ventajas compe-titivas importantes basadas en el anlisis y el rediseo desu cadena de produccin de valor, para modificar loscomponentes fsicos y/o los componentes informativosy/o los enlaces entre ellos. Las tecnologas de lainformacin deben analizarse desde esta visin:

Orientadas a los objetivos finales de la empresa. Integradas (no departamentalizadas). Conjuntas (no aisladas del proceso operativo de ges-

tin). Estratgicas (no conceptualizadas slo como un ele-

mento de apoyo a las actividades primarias de la orga-nizacin).

Con un cierto nivel de autonoma (pueden propor-cionar ideas e iniciativas de negocio y/o funciona-miento).

Esta visin no es una utopa econmico-tecnolgica. Yaen 1985, Porter y Millar sealaban que este papel estrat-gico de las TIC no tena la misma trascendencia en todaslas organizaciones. El peso del contenido informativo enuna cadena de produccin puede estar en el producto oen el proceso. El contenido informativo del producto yla intensidad informativa de la cadena de produccin de

valor no eran iguales en todas las empresas, ni siquieraen todos los sectores econmicos. La figura 2 ilustraperfectamente este punto.

Para acabar el resumen de este marco conceptual seala-remos tambin que la cadena de produccin de valor deuna organizacin que opera en un sector determinadoest integrada en un sistema de produccin de valor quela conecta con el mundo exterior a la organizacin. Elsistema de produccin de valor incluye las cadenas deproduccin de valor de los proveedores, distribuidores yclientes finales de los productos o servicios de unaempresa. Lo representamos grficamente en la figura 3.

Figura 2

Adaptado de Porter y Millar, 1985

Figura 3

Adaptado de Porter y Millar, 1985

Evidentemente, la accin sobre los enlaces entre lacadena de valor de una organizacin determinada y las

cadenas de valor anterior y posterior permite un posicio-namiento competitivo de la organizacin potencial-mente mejor. Y de nuevo, evidentemente, las tecnologasde la informacin son instrumentos potentes para ello.TIC, estructura organizativa y procedimientos operativosdeben pensarse conjuntamente para conseguir losobjetivos de la organizacin. La utilizacin de las TICpara conseguir ventajas competitivas (por diferencia-cin, mejor servicio o menor coste) se pone al orden delda: servicios de cajeros automticos en lnea 24 horas alda en las entidades financieras ms punteras, intercam-bio electrnico de documentos (EDI) entre los provee-dores y los fabricantes ms innovadores (especialmenteen las industrias farmacutica y automovilstica), utiliza-cin de componentes electrnicos en los automviles,gestin robotizada de cadenas de produccin, gestininformatizada de almacenes, sistemas flexibles de diseode la fabricacin asistidos por ordenador, plizas deseguro personalizadas en funcin del perfil del cliente,descentralizacin de la edicin de grandes diarios parapermitir pginas comunes y pginas locales (condiversos centros de impresin), etc.

Otro grupo importante de iniciativas a partir de los aosochenta ha sido el ligado a la reingeniera global deprocesos de una organizacin (Business Process Re-engineering, BPR). La reingeniera de procesos de nego-cio facilita el anlisis profundo y el rediseo de todo lorelacionado con un rea de negocio para conseguirmejores radicales, as como para asegurar la gestin delproceso de cambio asociado.6

Los mejores mtodos de BPR saben combinar las aporta-ciones conceptuales de las diversas etapas. Simplifi-cando, alguna vez he escrito la siguiente frmula:

Paralelamente, el entorno tecnolgico sigue avanzando.Se aceleran los procesos tradicionales:

Mayor potencia de clculo a menor precio. Los microordenadores se implantan masivamente. La convergencia informtica-telecomunicaciones se

acelera. Las aplicaciones electrnico-mecnicas empiezan a

difundirse masivamente.

Tambin empiezan a generalizarse de manera muyrpida otros elementos:

El ordenador personal, creado en la dcada de los setenta, empieza a fabricarse y a distribuirse de for-ma masiva. La curva de implantacin de este pro-ducto es prcticamente exponencial. Junto con la informtica empresarial empieza a existir una informtica domstica y personal importante.

Un sistema creado hace aos en el entorno univer-sitario empieza a tener ms y ms usuarios. Estoy hablando de Internet. La comunidad empresarial y poltico-administrativa tradicional permanece du-rante aos ajena al fenmeno, pero su uso social es creciente.

Empieza a vislumbrarse una confluencia simbitica TIC-industria cultural de la informacin y del entretenimiento.

Estos fenmenos tecnolgico-econmicos se dan en elmarco de un cambio social importante que afecta a todoel globo terrqueo. No es, obviamente, intencin de esteescrito desarrollar el tema, pero, al mismo tiempo, esimposible entender el proceso que estamos describien-do a partir de los aos noventa sin hacer mencin de trestendencias socioeconmicas de fondo:

Globalizacin de la economa. Cambio en la estructura de los sectores productivos,

que se basan cada vez ms en redes de colaboracin de produccin, gestin e intercambio de informa-cin.

Elevacin del nivel de estudios de una parte signifi-cativa de la poblacin mundial y, por lo tanto, de su

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6 G. Reynolds (1992). Information systems for managers. Eagan (EE. UU.): West Publishing.

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capacidad de manejar informacin.

La dinmica de los noventa es incomprensible sin men-cionar estas tendencias.

LOS AOS NOVENTA. UN FINAL DE SIGLOBURBUJEANTE (Y UN INICIO DE SIGLO CONRESACA)

A lo largo de esta dcada se produce una explosintecnolgico-financiera. A mi entender el elemento clavereside en que el ciudadano de los pases desarrollados ylas elites cultivadas del resto del mundo pasan a estarconectados a la Red. El cliente final de la mayora de lasorganizaciones lucrativas y no lucrativas va enganchn-dose, progresivamente pero con gran rapidez, aInternet. La informtica domstica y personal es unhecho con un peso econmico aplastante. Lasorganizaciones tambin se transforman. Dejan de tenerfronteras claras con el exterior. Una organizacinpotente lo es no slo por su estructura interna, sino cadavez ms por su papel como nodo de una red derelaciones de produccin, distribucin e intercambio deinformacin. El sistema de produccin de valor de unaorganizacin de un sector determinado (vase la figura3) queda alterado. La conexin de la cadena de valor deuna organizacin con el exterior no pasa ya por pocospuntos. Las TIC permiten enlaces de las cadenas de valorde otras organizaciones, proveedores y clientes enmltiples puntos de la estructura de una organizacin.El comercio electrnico es el fenmeno ms publicitadoen este contexto.

La dinmica tecnolgica de los aos noventa refuerza la

tendencia:

Las TIC se incorporan definitivamente a los produc-tos de gran consumo. El uso de componentes digita-les en los automviles fue pionero. La fotografa

digital lleg posteriormente, pero la velocidad de difusin del producto ha sido fulgurante. Los pro-ductos generados por la fotografa tienen un gran contenido informativo. No es casualidad que la digi-talizacin haya impactado primero a este sector den-tro del mercado domstico. (En este caso, el cambio lo est provocando la digitalizacin del producto MS la capacidad de las personas para elaborar y difundir informacin.)

La convergencia informatica-comunicaciones se hace total en los usos actuales de Internet.

Internet refuerza tambin la confluencia simbiticaTIC-industria cultural de la informacin y del entre-tenimiento. En algunos sectores, como el de la msi-ca, an est por ver cul ser el negocio y la estruc-tura de las discogrficas dentro de 10 aos.

Las organizaciones empiezan a gestionar informa-cin y conocimientos (y no slo datos) utilizando las TIC.

En este contexto, se produce la confusin tradicionalentre el todo y las partes. Sectores inversores importan-tes dejan de ver las TIC como una parte fundamental deun proceso de creacin de valor ms amplio.Autonomizan las TIC del resto de la cadena de valor,piensan que ha desaparecido el modelo econmicotradicional, hablan de nueva economa y realizanenormes inversiones con ciertamente nuevos criterioseconmicos que nunca llegan a detallar. En definitiva,financieros revestidos de ropajes tecnolgicos alquiladoscreen haber encontrado la piedra filosofal quetransforma bits en oro. El viejo sueo alqumico resucitaperidicamente, slo cambia la materia prima.

Se ha hablado en los ltimos aos de la burbujatecnolgica. Es una expresin que me sorprende. Ladifusin de las TIC en el uso social diario no cesa deaumentar, tanto en los hogares como en las organiza-ciones. Algunos hablan de crisis del sector ligado a lasTIC. Es curioso. Un sector que no cesa de expandirse...

7 Nicholas G. Carr (2003, mayo). IT doesnt matter. Harvard Business Review.Adems, entrevista a Nicholas G. Carr en Business Week. Nmero especial: The future of technology (2003, 18-25 de agosto).

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Y est en crisis, dicen. La nica crisis que detecto no esde sector, es la de las iniciativas empresariales y guberna-mentales, que han sido incapaces de articular las TICcon su cadena de produccin de valor y con el sistema devalor del entorno en el que operan. La burbuja no estecnolgica, es financiera (y conceptual en muchoscasos).

Algunos acadmicos han aceptado la teora meditica dela burbuja tecnolgica. El ms interesante desde elpunto de vista que estamos analizando es Nicholas G.Carr,7 el cual seala acertadamente que muchos produc-tos y servicios TIC se han convertido en commodities: noproporcionan ventajas competitivas estratgicas esencia-les a las organizaciones. Son imprescindibles parafuncionar y deben gestionarse con extremo rigor, comocualquier inversin o gasto de la empresa. Lo que estpoco presente en esta reflexin de Carr es que lafuncin realmente estratgica de las TIC no se produceaisladamente del resto de actividades de unaorganizacin ni de la dinmica del entorno econmico ysocial. La integracin de actividades de produccin devalor con un fuerte contenido informativo en unentorno social crecientemente informatizado es la clavedel funcionamiento de las organizaciones de nuestrotiempo. La gestin de la informacin generada por unaorganizacin (en sus productos y en su cadena deproduccin) debe ser coherente con la estructuraorganizativa adoptada. Por ejemplo, un sistema deinformacin integrado con profunda transversalidadorganizativa colisionar frontalmente con una organiza-cin fuertemente departamentalizada, fuertementejerarquizada y con poca integracin operativa. Asmismo, en una organizacin de ese tipo ser muy difcilimplantar un sistema de comercio electrnico avanzadoy exitoso.

El concepto positivo que debe ser comprendido yaplicado en estos momentos es el de red.8 Cualquierorganizacin moderna es una red de actividades

(parcialmente internas y parcialmente externas de sured de socios y colaboradores) dirigidas a un pblicoque est interconectado en red en un mundo globa-lizado conectado casi instantneamente por redes. LasTIC desempean hoy un papel clave en el funciona-miento de estas redes. No slo las hacen ms eficaces(mayor rapidez en la transmisin de informacin ymayor economa frente a los sistemas tradicionales dedifusin de las mismas). Las hacen posibles. Cmo?Asegurando, fundamentalmente, cuatro aspectos:

1.La capacidad de crecimiento de la red. Sin las TIC elnmero de nodos de una red tiene lmites alcan-zables rpidamente.

2.La actuacin coordinada de la red. Las TIC son un instrumento bsico para la integracin de las acti-vidades de los diferentes nodos de una red.

3.La difusin y comparticin de la informacin y de los conocimientos necesarios para el correcto funcionamiento de los nodos de una red de manera integrada.

4.La capacidad de rpida recomposicin de una red ante cambios no previstos (o incluso previstos) del entorno.

Las TIC no se superponen a la organizacin moderna,son parte integrante de la misma. Las TIC no sesuperponen a las redes, son parte integrante de dichasredes. Las estrategias, los criterios operativos y lasfrmulas organizativas deben pensarse conjunta eintegradamente con la estrategia de uso de las TIC. Lasincoherencias han sido, son y sern fatales.

Los anlisis de la cadena de produccin de valor de unaorganizacin y de su conexin con el sistema de valor delentorno en el que opera no son ya suficientes. Debencomplementarse con el anlisis de la cadena de

8 Sobre el concepto de red que estoy utilizando me parecen extraordinariamente interesantes los comentarios de Manuel Castells en su eplogo al libro de Pekka Himanen The hacker ethic and the spirit of information age (2001), Random House. Existe traduccin al castellano: La tica del hacker y el espritu de la era de la informacin (2002). Barcelona: Ed. Destino.

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produccin de valor de la/s red/es de las que formaparte una determinada organizacin. As mismo, lacadena de produccin de valor propia de una organiza-cin deja de tener una representacin lineal paraadoptar estructura de red. La descentralizacin organi-zativa da un salto cualitativo. Para adaptarse a unentorno cambiante, la organizacin se convierte en unaserie de nodos, estrechamente pegados al cliente,agrupados en red.

CONCLUSIONES

Como hemos visto cronolgicamente, las TIC puedentener diversos papeles en el seno de una organizacin.Ms an, desempean diversas funciones al mismotiempo. Algunas de ellas son necesarias e impres-cindibles, pero no necesariamente estratgicas; otras sonclave y fundamento del funcionamiento mismo de laorganizacin moderna. Enumeremos dichas funciones:

a) Automatizacin del proceso administrativo y burocrtico.Hoy en da no proporciona ninguna ventaja competitivanueva. El mal funcionamiento o la mala gestin de lasTIC en esta funcin crea situaciones de desventajacompetitiva en costes o en eficiencia respecto a la com-petencia. Se nota mucho su mal funcionamiento. Es unafuncin obligada en la organizacin moderna. Desde elpunto de vista directivo se gestiona con criterios clsicos.El uso de las TIC en esta funcin responde, an en granparte, al paradigma industrial. Como valor aadido, lasTIC permiten plantearse, de manera econmicamenterealista, actuaciones transversales e integradoras en loscircuitos administrativos de una organizacin, as comoasumir grandes volmenes.

b) Infraestructura necesaria para el control de gestin. sta esuna funcin fundamental en una organizacin. Ladefinicin de un sistema de informacin de estas carac-tersticas es una responsabilidad clave de la direccin dela organizacin. Un sistema de informacin de estascaractersticas no es un subproducto de la automa-tizacin de las tareas administrativas. Debe integrarse

con los sistemas informticos que dan apoyo a dichastareas, pero es otra cosa. No recoge slo datos contablesy cifras de ventas (o no debera).

La ventaja competitiva que proporciona forma parte deuna ms amplia: la capacidad de direccin tctica yestratgica de los altos responsables de una empresa. Sicomo creo, la capacidad directiva de una determinadaorganizacin es una ventaja competitiva (o desventaja,segn los casos), las TIC desempean un papel clavepara su fortalecimiento. Sin un eficaz sistema de infor-macin de gestin, es imposible objetivar y cuantificarlos problemas o alternativas a tiempo. Las corazonadas yel olfato forman parte de las habilidades de un buendirectivo, pero su uso casi exclusivo lleva al infarto... dela organizacin. Hoy en da, me resulta imposible imagi-nar un lder empresarial sin un buen sistema deinformacin detrs.

En el contexto de la organizacin-red, el uso de estesistema no puede, en ningn caso, quedar limitado sloa la alta direccin. Es imprescindible su utilizacin,como instrumento directivo y lenguaje comn, por partede todos los nodos de la red.

Cabe prever en los prximos aos un incremento muysignificativo de las aplicaciones de simulacin, especial-mente las del tipo what if?, acompaadas de interfacesgrficas de usuario ms atractivas y sencillas que lasactuales.

c) Parte integrante del producto, servicio o cadena deproduccin. La importancia de esta funcin no sedistribuye equitativamente entre todos los sectoresproductivos. Dentro de cada sector, su relevanciadepende tambin del posicionamiento de empresa y dela focalizacin de su actividad. Su importancia estrat-gica viene condicionada por el peso del contenidoinformativo del producto, servicio o cadena deproduccin. Esta funcin tiende a incrementarse expo-nencialmente. Numerosos sectores de produccin yservicios quedarn alterados en profundidad en los

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prximos aos, dado que las tendencias de fondo sonimparables:

1.Todo proceso productivo o de consumo lleva asociados un componente fsico y uno informativo. Progresivamente, se incrementa el peso de este ltimo.

2.La capacidad de elaboracin y tratamiento de informacin por parte de los habitantes de nuestro planeta ha aumentado extraordinariamente en los ltimos aos.

3.Las aplicaciones electrnico-mecnicas se difunden masivamente.

4.Las aplicaciones multimedia se generalizan.

Previsiblemente, la telefona mvil y la fotografa digitalse vern acompaadas en los prximos aos por algnotro boom tecnolgico de consumo. As mismo, se veran ms incrementado el peso de las TIC en lasactividades operativas del sector servicios (y de losservicios asociados a la produccin) paralelamente al

incremento del uso social de las mismas. Parece obviosealar, adems, que el funcionamiento operativo de laindustria del conocimiento es impensable sin un usointensivo de las TIC.

d) Pieza clave en el diseo de la organizacin y de susactividades. El anlisis de la cadena de produccin devalor de una organizacin en el contexto de la sociedad-red proporciona los elementos necesarios para el diseode los objetivos y la estructura de la organizacin. Msan, las nuevas formas en red que irn adoptando todaslas organizaciones realmente competitivas no podrnconstruirse (y reconstruirse continuamente) sin un usointensivo de las TIC. El liderazgo de esta tarea de cons-tante construccin organizativa debe ser asumido por ladireccin de la organizacin. sta debe contar con eltrabajo, la ayuda y el consejo de los profesionales de latecnologa, pero sin delegar jams sus responsabilidades.Como dijo Sir Winston Churchill (plagiando al presi-dente Clemenceau, creo): La guerra es algo demasiadoserio para dejrsela a los militares.

Para citar este documento, puedes utilizar la siguiente referencia:

MACAU, Rafael (2004). TIC: para qu? (Funciones de las tecnologas de la informacin y la comunicacin en lasorganizaciones) [artculo en lnea]. Revista de Universidad y Sociedad del Conocimiento (RUSC). Vol. 1, n 1. [Fecha deconsulta: dd/mm/aa].

Licenciado en Informtica por la Universidad Politcnica de Catalua, en Ciencias de laInformacin por la Universidad Autnoma de Barcelona y en Matemticas por la Universidadde Barcelona. Antes de incorporarse a la UOC, ocupaba el puesto de director del reaInformtica del Centro de Telecomunicaciones y Tecnologas de la Informacin de la Genera-litat de Catalua (CTTI), donde era responsable de la gestin informtica corporativa.

Ha sido responsable de Sistemas Informticos del Comit Organizador Olmpico Barcelona 92(COOB 92) y miembro de la comisin del Comit Olmpico Internacional encargada deelaborar el informe INFOTECH, que resume la experiencia de los Juegos Olmpicos en cuantoa los aspectos tecnolgicos. Tambin ha sido director de Catalua, Aragn y las Baleares de laempresa INDRA y director general del Centro Informtico de la Generalitat de Catalua(CIGESA). As mismo, ha sido profesor de la Facultad de Informtica de la UniversidadPolitcnica de Catalua y del Instituto Cataln de Tecnologa. Desde hace algunos aos parti-cipa en diversos foros relacionados con las tecnologas de la informacin.

Rafael MacauDirector de los Estudios de Informtica y Multimedia (UOC)rmacau@uoc.edu

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