función financiera del futuro
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Es frecuente encontrar en los diferentesmedios de comunicación especializadosen negocios artículos que se refieren acómo los distintos factoresinternacionales, económicos,tecnológicos y financieros ocasionanfuertes presiones competitivas en eldesempeño financiero de lasorganizaciones. Este nuevo entornoexige entidades más globalizadas, conprocesos más flexibles, estructurasmenos burocráticas y costos deoperación reducidos para lograr elmáximo aprovechamiento posible de lainfraestructura a través de economías deescala y curvas de aprendizajeorganizacional.
El nuevo entorno de los negocios
Una de las preguntas más frecuentes de losdirectores financieros es la de ¿cómo puede lafunción financiera apoyar a los nuevos procesos denegocios de manera que éstos aseguren la creaciónde valor?
La solución es convertir a la función financiera enun diseñador o arquitecto corporativo que conduzcaal negocio a cumplir con las demandas impuestaspor los mercados globales agregando valor a losaccionistas.
Enfoque visionario de la función financiera
En un estudio realizado en el año 2000 porPricewaterhouseCoopers a 300 DirectoresFinancieros de compañías líderes a nivelinternacional, se concluye que en promedio lasactividades de las Funciones Financieras estudiadasdedican el 72% de sus recursos y esfuerzos aejecutar procesos transaccionales, como lo son lacaptura de pólizas y revisión de cuentas (Gráfica 1).
Sin embargo, este mismo estudio señala que laFunción Financiera con enfoque visionario dedica el
El Futuro de la Función FinancieraPor: MA Silva Meljem
MA Pedro San Martín
50% de sus recursos y esfuerzos a generarinformación de apoyo a la toma de decisionesestratégicas y operativas, cumpliendo así con su rolde arquitecto corporativo señalado con anterioridad.
¿Qué hacer para lograr este cambio? ¿Cómoaportar realmente valor a la organización? ¿Cómoconvertirse en un socio del negocio?
La función financiera debe pasar de un enfoquecentrado en el control con jerarquía vertical, a unenfoque de soporte para la toma de decisiones atodo lo ancho de la organización, tomando encuenta la estrategia corporativa y haciendo lasconexiones necesarias con la realidad operativapara alcanzar mejores resultados.
Para lograr este cambio los directores financierosse han enfocado en la automatización delprocesamiento de sus transacciones a través deluso de sistemas de información integrados, comolo son PeopleSoft, Oracle, SAP, entre otros, y aejecutar planes para mejorar el desarrollo de susprocesos de manera que puedan generarinformación relevante para convertirse en unsoporte para la toma de decisiones internas yexternas.
Una de las acciones clave para convertir la funciónfinanciera tradicional en un esquema visionario es elcambio de su relación con las áreas operativas de laorganización. Esto se logra a través de un mejorentendimiento de los procesos del negocio y de losreportes de su desempeño de acuerdo a lasnecesidades particulares de cada dueño del mismo.
Los reportes de desempeño no son únicos para todala organización, como ejemplo un operadorde un proceso productivo necesitará además de lainformación del costo del producto a una fechadeterminada, conocimiento de otros factores comolo son la capacidad utilizada, el costo de losdistintos procesos y los lotes óptimos de producción.
La Gráfica 2 muestra el proceso de cambioestructural que tiene que darse en la funciónfinanciera para reducir los procesos transaccionalescon el objeto de dedicar mayor tiempo a lageneración de información centrada en la creaciónde valor.
Percepción de la función financiera
En otro estudio realizado porPricewaterhouseCoopers (Gráfica 3) se evaluó cualera la percepción del área financiera y de las demásáreas del negocio en relación a la contribución delos procesos financieros a los diferentes temasimportantes del negocio.
Una de las sorpresas de la conclusión de esteestudio fue que la percepción de ambas áreas delnegocio difería significativamente, por ejemplo elárea financiera sobrestimaba su aportación enactividades relacionadas con la planeaciónestratégica, mientras que subestimaba su aportaciónen actividades relacionadas con decisiones de
0%
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120%
Práctica Común Media Enfoque Visionario
Admin FinancieraControlSoporte a decisionesProcesos Transaccionales
62%
19%
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Cos
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Gráfica 1Resultados de la encuesta realizada a Directores Financierosacerca de las actividades que realizan.
Soporte a toma de decisiones
Procesamiento de transacciones
FunciónFinanciera
Transformación
80´s 90´s 00´s
Especialistas de servicios financieros
Evolución
00´s
Gráfica 2Cambio estructural en la función financiera
inversión y administración del desempeño para latoma de decisiones.
Quizá este resultado se deba a que la funciónfinanciera se ve como un silo parcial o totalmentedesconectado del área operativa y estratégica. Susprincipales aportaciones para las otras áreas delnegocio van enfocadas a decisiones de inversión yfinanciamiento y a cumplir con las expectativas delos usuarios externos como son accionistas,acreedores y fisco.
En el futuro, un director financiero exitoso ademásde cumplir con las actividades anteriores debe logrartraducir la estrategia y los resultados de valoragregado planeados como meta para satisfacer a losaccionistas, en información interna que conecte estaperspectiva financiera con los resultados operativosconcretos.
Para lograr esta transformación se han identificadouna serie de “escalones” mediante los cuales el áreafinanciera debe desarrollar su cultura, tecnología,ejecución de procesos y capital humano, pasandode ser vista por los demás como una simplegeneradora de reportes a ser considerada como unverdadero socio integrado de todas las áreas delnegocio (Gráfica 4).
Finanzassobrestima sudesempeñoFinanzas y sus usuariosacuerdan en eldesempeño
Finanzas subestimasu desempeñoClaves
Alto
Bajo
Bajo Alto
• PlaneaciónEstratégica
• InfluenciaCorporativa
• Desempeño fiscaly de tesorería
• Decisiones deinversión
• Administracióndel desempeño ysoporte adecisiones
• Presupuestos yAdministraciónde Reportes
• Servicio totala diferentesniveles
• Administracióndel Valor
1 2 3 4 5
5
4
3
2
1
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Lo que la organización piensa del desempeño financiero
Gráfica 3-Percepción de las actividades realizadas por la función
Tradicional Vanguardista
Generador deReportes
Procesosl Vista solo en la funciónl Enfocados internamentel Fuertemente controlados
Sistemas Tecnológicos l Manuales intensivosl Fragmentado en sistemas
independientesl Información inaccesible
Organización y Gente l Competencia técnica únicamentel Aislada de la operación
Procesos
Tiempo
Agrega Valor
Comentador
Responsableúnico aislado
Socio Integrado de Negocios
Cultural Reactival Repetitiva
Cultural Proactival Comprometidal Dinámica
l Interfuncionalesl Enfoque al clientel Controles incluidos en la tecnología
Sistemas Tecnológicos l Procesos automatizados con captura
única de datosl Aplicaciones integradasl Datos accesibles y consistentes
Organización y Gente l Perspicacia financiera y de negociosl Trabajo en equipo
A s e s o r
Gráfica 4.Transformación de la Función Financiera
Hacia la integración de la información
Lo anterior, requiere establecer un puente entre lainformación que se genera para cumplir con elenfoque de las finanzas corporativas y lacontabilidad administrativa, y combinar medidasexternas, internas, financieras y no financieras paragenerar un reporte estratégico del desempeñoadministrativo.
Esto se puede lograr visualizando a la funciónfinanciera como un proceso secuencial, integradopor la cadena de actividades de la gráfica 5.
Conceptualizar la función financiera de esta maneraimplica utilizar herramientas centradas en lamedición de actividades y riesgos con métricas dedesempeño que conduzcan a la creación de valoren todas las áreas de la organización.
La generación de información integral para la tomade decisiones debe responder a los cambiosestructurales señalados al inicio de este documento.De no hacerlo, se corre el riesgo de convertir el áreafinanciera en un ente costoso que no agrega ningúnvalor a la organización.
Para más información acerca del El futuro de la función financiera por favor contactar en México a:
Silvia Meljem Pedro San Martí[email protected] [email protected]
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EstrategiaFinanciera
Administraciónde Inversiones
¿A dónde nos dirigimos?
¿En dónde invertimos?
¿Qué implicaciones impositivas y de
tesorería existen?
¿Cómo incrementar utilidades?
¿Es buena la asignación de recursos?
¿Están los registros contables
completamente soportados?
¿Tenemos las mediciones correctas?
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Gráfica 5Cadena de actividades de la Función Financiera
Directora del Programa de laCarrera de Contaduría Pública yEstrategia Financiera del ITAM
Principal de la Práctica de FinancialManagement Services en PwC
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