función de la planeación.doc

8/19/2019 Función de la planeación.doc

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6. LA FUNCIÓN DE PLANEACIÓN.

LA NECESIDAD DE PLANIFICACION

Las empresas no trabajan sobre la base de la improvisación. En ellas, casi todo se

planea con anticipación. La planeación i!"ra como la primera "nciónadministrativa, precisamente por ser la #"e sirve de base a las dem$s. Laplaneación es la "nción administrativa #"e determina por anticipado c"$les sonlos objetivos #"e deben alcan%arse & #"' debe (acerse para conse!"irlos. Setrata, entonces, de "n modelo teórico para la acción "t"ra. Empie%a por ladeterminación de los objetivos & detalla los planes necesarios para alcan%arlos dela mejor manera posible. Planear es deinir los objetivos & esco!er anticipadamente el mejor c"rso de acción para alcan%arlos. La planeacióndetermina a dónde se #"iere lle!ar, lo #"e debe (acerse, c"$ndo, cómo & en #"'orden.

LA PLANIFICACION EN LA E)P*ESA

+a #"e las or!ani%aciones eisten para lo!rar metas, al!"ien tiene #"e deinir esasmetas & los medios por los c"ales p"eden lo!rarse. La !erencia es ese al!"ien. La"nción de planeación se oc"pa de-

• Deinir los ines de la empresa.• Especiicar los objetivos de la empresa.• An$lisis de los rec"rsos de la empresa & s" posición en el mercado• An$lisis del entorno act"al & "t"ro dentro del c"al se desenvolver$ la

actividad de la empresa.• Deinir las estrate!ias alternativas & prever de los res"ltados derivados de la

adopción de cada "na de ellas.• Coneccionar "n plan escrito de car$cter !eneral.• Elaborar planes parciales por s"bsistemas & s" vertebración.

./ 0E*ENCIA ES1*A120ICA.

LAS CINCO 1A*EAS DE LA 0E*ENCIA ES1*A120ICA.Se (a dic(o con rec"encia #"e "n !erente es como el capit$n de "n barco,por#"e ambos con base en "na carta de nave!ación o de planeación c"mplen "na"nción, #"e en el caso de la empresa consiste en llevar "nos prod"ctos oservicios a "nos clientes act"ales o potenciales & con ello satisacer "nasnecesidades & epectativas.Las se3ales m$s coniables de "na b"ena !erencia son la capacidad de orm"lar "na b"ena estrate!ia & diri!ir adec"adamente s" implementación. La "nción delos directivos de orm"lar e implantar estrate!ias consta de cinco componentesrelacionados entre s4-

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/5 )ISI6N + )E1AS. La !erencia debe desarrollar "n concepto del ne!ocio &ormar "na visión de (acia dónde se necesita diri!ir a la or!ani%ación. Se trata dein"ndir a la empresa "n sentido de inalidad. Esto implica redactar la declaraciónde la misión7o carta de nave!ación5, la c"al consta !eneralmente de trescomponentes-

Deinición del ne!ocio. Invol"cra esencialmente responder 'stas pre!"ntas-89C"$l es n"estro ne!ocio: 9C"$l ser$: 9C"$l deber4a ser:8 En 'sta etapa esnecesario tener m"& claro #"ienes son los !r"pos de clientes, c"ales son s"snecesidades, & cómo se satisacen s"s necesidades.

;isión & metas principales. Consiste en "na declaración ormal de lo #"e laempresa trata de lo!rar. Con rec"encia, la visión presentada en la eposición dela misión artic"la el intento estrat'!ico de "na compa34a. Este intento estrat'!icoconsiste en "n propósito ambicioso & constante a lar!o pla%o. Las compa34as #"etienen 'ito en s"s mercados casi siempre empie%an con propósitos estrat'!icos#"e rebasan s" capacidad & s"s posiciones en el mercado inmediatas & desp"'sl"c(an sin descanso por c"mplirlos. La eperiencia estrat'!ica dem"estra #"e esm$s temible "n pe#"e3o competidor con "n propósito estrat'!ico deinido #"e "ncompetidor !rande #"e no lo tiene.

La iloso4a corporativa. Los principios, los valores e ideales con los c"ales secompromete la or!ani%ación son el tercer componente de la declaración de lamisión. La estrate!ia debe ser 'tica & no simplemente aj"starse a lo #"e es le!al.1odas la empresas tienen "na obli!ación 'tica (acia cada "no de los cinco !r"pos#"e las constit"&en- Propietarios, empleados, clientes, proveedores & lacom"nidad en !eneral. Es la !erencia & no los !r"pos mencionados, laresponsable de diri!ir la empresa. Si c"al#"iera de los cinco !r"pos lle!a a laconcl"sión de #"e la dirección no est$ c"mpliendo con s" deber p"ede ei!irle "ne#"ilibrio ra%onable & j"sto entre los intereses de los cinco.


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Los objetivos inancieros implican la orm"lación de los mismos en t'rminos dein!resos, "tilidad neta, "tilidad por acción, rendimiento sobre el capital,clasiicación crediticia, etc. Deben orm"larse objetivos a corto pla%o 7"n a3o5 & alar!o pla%o 7B o / a3os5.

Los objetivos estrat'!icos se relacionan con la sit"ación competitiva de laempresa & se orm"lan en t'rminos de lo!rar participación de mercados &a sea por lidera%!o en costos o por lidera%!o en dierenciación por calidad, servicio, ima!en,innovación, etc.

Con rec"encia se presenta "n dilema entre los objetivos inancieros a corto pla%o& los objetivos estrat'!icos a lar!o pla%o. Debe eval"arse con m"c(o c"idado larentabilidad & el ries!o antes de poner m$s 'nasis en el objetivo inanciero dea"mentar los beneicios del próimo a3o7o del próimo trimestre5 , sacriicando elobjetivo estrat'!ico de ortalecer la posición de la empresa en el mercado a lar!opla%o. 5 FO*)


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Se dice #"e "na compa34a posee "na ventaja competitiva c"ando s" 4ndice de"tilidad es ma&or #"e el promedio de la ind"stria !eneralmente se mide ent'rminos de rendimiento sobre ventas o rendimiento sobre activos. El determinante"ndamental del 4ndice de "tilidad de "na compa34a es s" mar!en de "tilidadbr"ta, #"e corresponde sencillamente a la dierencia entre los in!resos totales &

los costos totales, dividida por los costos totales. Se ded"ce #"e para #"e "nmar!en de "tilidad br"ta sea s"perior al del promedio de la ind"stria, debe oc"rrir "na de las si!"ientes opciones-

El precio "nitario de la compa34a debe ser s"perior al promedio & s" costo "nitariodebe ser e#"ivalente al costo promedio de la ind"stria.

El costo "nitario de la compa34a debe ser inerior al promedio de la ind"stria & s"precio debe ser el promedio del mercado.

La irma debe tener "n menor costo "nitario & "n ma&or precio "nitario #"e el de lacompa34a promedio.

Por tanto, para #"e "na or!ani%ación alcance "na ventaja competitiva, debe tener costos menores #"e s"s competidores, o dierenciar s" prod"cto de tal manera#"e p"eda cobrar "n precio ma&or al de s"s rivales o debe llevar a cabo las dosacciones en orma sim"lt$nea.

)ic(ael Porter se (a reerido al bajo costo & a la dierenciación como estrate!ias!en'ricas a nivel de ne!ocios. *epresentan las dos maneras "ndamentales deobtener "na ventaja competitiva en "na ind"stria.


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competitiva proviene de la ma&or eiciencia, & por consi!"iente menores costos"nitarios ori!inados en la calidad del prod"cto. En 'ste caso el ma&or eecto loconstit"&e el impacto de la calidad en la prod"ctividad, por la dismin"ción deprod"ctos deect"osos & reprocesos costosos.

La innovación. La innovación p"ede deinirse como al!o n"evo o novedoso conrespecto a la orma como "na empresa opera o sobre los prod"ctos #"e 'sta!enera. La innovación es #"i%$ el blo#"e de ventaja competitiva m$s importante. Alar!o pla%o, la competencia se p"ede considerar como "n proceso imp"lsado por la innovación. A"n#"e no todas las novedades tienen 'ito, a#"ellas #"e loalcan%an p"eden ser "na "ente importante de ventaja competitiva. La ra%ón es#"e por deinición, la creación eitosa, proporciona a "na irma al!o ecl"sivo,al!o #"e s"s competidores no tienen. Esta ecl"sividad p"ede permitir #"e "ncompa34a se dierencie de s"s rivales & cobre "n precio s"perior o en ormaalternativa, permitir #"e red"%ca s"s costos "nitarios m"c(o m$s #"e s"scompetidores.

La capacidad de satisacción al cliente. Es la capacidad de proporcionar a losclientes eactamente lo #"e desean & en el momento #"e lo re#"ieran. Enconsec"encia, "na irma debe (acer todo lo posible por identiicar s"snecesidades & satisacerlas.


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an mejor. Las revisiones pres"p"estarias, los cambios en la pol4tica empresarial,la reor!ani%ación, los cambios de personal, las acciones para cambiar la c"lt"ra &la revisión del sistema de retrib"ción, son ormas t4picas de intentar #"e laestrate!ia seleccionada "ncione mejor.

Deben eval"arse permanentemente los res"ltados, revisarse periódicamente elplan estrat'!ico & eect"arse los aj"stes necesarios de ac"erdo con los cambios#"e se va&an presentando en la sit"ación.

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!"bernamentales, tecnoló!icos & competitivos #"e podr4an beneiciar o perj"dicar si!niicativamente a la or!ani%ación en el "t"ro. Est$n en !ran medida "era delcontrol de la or!ani%ación. Las empresas deben orm"lar estrate!ias #"e lespermitan aprovec(ar las oport"nidades & evitar o dismin"ir la reperc"sión de lasamena%as eternas. El proceso de la investi!ación, la recopilación & asimilación

de inormación eterna se conoce con el nombre de est"dio ambiental , an$lisis dela ind"stria, o a"ditoria de entorno. Para eectos de an$lisis, !eneralmente sedistin!"e entre el entorno !eneral & el entorno inmediato o sector en el c"alcompite la or!ani%ación.

Fortale%as & Debilidades Internas. Son las actividades #"e p"ede controlar laor!ani%ación & #"e desempe3a m"& bien o m"& mal. Las actividades de las $reas"ncionales dan ori!en a p"ntos "ertes & d'biles. Las or!ani%aciones l"c(an por se!"ir estrate!ias #"e aprovec(en las ortale%as & s"peren las debilidadesinternas. Los p"ntos "ertes & d'biles se establecen anali%ando las actividades de!erencia, mercadeo, prod"cción, rec"rsos ("manos, inan%as sistemas einvesti!ación & desarrollo para determinar #"' est$ marc(ando bien & #"' est$marc(ando mal. Esta eval"ación no se (ace en el vac4o, sino #"e es necesariocompararnos con la competencia para poder emitir "n j"icio objetivo. Las"perioridad o las deiciencias relativas son el p"nto clave en el momento deeval"ar ortale%as & debilidades.

Los Objetivos a Lar!o Pla%o. Se p"eden deinir como los res"ltados espec4icos#"e pretende alcan%ar "na or!ani%ación por medio del c"mplimiento de s" misión.lar!o pla%o si!niica m$s de "n a3o. Los objetivos deben ser c"antiicables,ra%onables, claros, co(erentes, & desaiantes. En "na empresa con variasdivisiones se deben establecer objetivos para la compa34a & para cada "na de lasdivisiones.

Las Estrate!ias. Son "n medio para alcan%ar los objetivos a lar!o pla%o. Al ijar objetivos deinimos #"' #"eremos alcan%ar. Al planear estrate!ias deinimos cómopretendemos alcan%ar los objetivos.

Los objetivos an"ales. Son metas #"e deben alcan%ar las or!ani%aciones a cortopla%o para lo!rar los objetivos a lar!o pla%o. Al i!"al #"e los objetivos a lar!opla%o deben ser mens"rables, c"antitativos, desaiantes, realistas, consistentes &estar por orden de prioridad. Deben establecerse a nivel corporativo 7toda laempresa5, de divisiones 7por ne!ocios5, & de "nciones 7mercadeo, operaciones,inan%as, sistemas & rec"rsos ("manos5. Cada objetivo a lar!o pla%o re#"iere "naserie de objetivos an"ales.

Los objetivos a lar!o pla%o son necesarios para orm"lar las estrate!ias. Losobjetivos an"ales son necesarios para llevar cabo a cabo la estrate!ia. Ellossientan las bases para asi!nar los rec"rsos.

Pol4ticas. se p"eden deinir como la orma por medio de la c"al las metas ijadasvan a lo!rarse. En otras palabras, especiican cómo se van a administrar las

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actividades internas de la or!ani%ación. Se desarrollan a nivel de $reas"ncionales para #"e los !erentes de esas $reas p"edan tomar decisionesoperativas por lo tanto son el medio #"e se "sar$ para alcan%ar los objetivosan"ales. Sirven de !"4a para tomar decisiones & se reieren a sit"acionesreiterativas o rec"rrentes. Al i!"al #"e los objetivos an"ales, son m"& importantes

para implantar las estrate!ias por#"e ellas delinean lo #"e la or!ani%ación esperade s"s empleados & !erentes. Las pol4ticas permiten la consistencia & lacoordinación entre $reas de la or!ani%ación & dentro de ellas.

2tica Empresarial. Son los principios de cond"cta de las or!ani%aciones #"e sirvende !"4a para s" toma de decisiones & comportamiento. Los estrate!as son losprincipales responsables de ase!"rar #"e "na or!ani%ación abrace & practi#"eprincipios 'ticos de primera. 1odas las decisiones para orm"lar, implementar &eval"ar estrate!ias tienen derivaciones 'ticas. El códi!o de 'tica empresarialp"ede servir de base para elaborar pol4ticas #"e servir$n de !"4a diaria para lacond"cta & las decisiones en el centro de trabajo.

Se!n @o(n AHers de I?), la 'tica es inseparable de la competitividad. Nin!"nasociedad en nin!"na parte del m"ndo, p"ede competir m"c(o tiempo ni con 'itosi las personas se roban "nas a otras, si no con4an entre s4, c"ando todainormación re#"iere conirmación notarial, o c"ando todo desac"erdo termina enliti!io. Las decisiones empresariales se "ndamentan sobre todo en la conian%a &la rep"tación rec4procas. La (istoria (a demostrado #"e c"anto m$s con4an &creen las personas en la 'tica de "na instit"ción o corporación, tanto ma&or ser$s" potencial económico.


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A contin"ación encontrar$ "na lista de al!"nas de las variables m$s rec"entes#"e aparecen en los códi!os de 'tica de empresas abriles & de servicios.

• *eali%ar las actividades c"mpliendo debidamente todas las le&es.• Se pro(4be reali%ar c"al#"ier pa!o con ines il4citos.

• C"mplir con todas las re!las & controles contables.• Los sobornos est$n pro(ibidos.• Orecer prod"ctos & servicios de la m$s alta calidad.• No propa!ar inormación alsa o e#"ivocada.• Conservar rec"rsos & prote!er el ambiente.• Se pro(4be el (osti!amiento racial, 'tnico, reli!ioso & se"al en el trabajo.• *eportar al s"perior c"al#"ier actividad il4cita o carente de 'tica.• Airmar cosas #"e son ciertas en los an"ncios de los prod"ctos.• 1omar decisiones independientemente del beneicio personal.• Se pro(4be el cons"mo de bebidas alco(ólicas & dro!as il4citas en el

trabajo.• 1ener b"ena asistencia & p"nt"alidad.• No "sar los bienes de la compa34a para provec(o personal.• Participar en actividades en beneicio de la com"nidad.

Paso /. En "na (oja de papel redacte "n códi!o de 'tica empresarial para laempresa en est"dio.

Paso =. Comente s" códi!o 'tico con s" !r"po de trabajo & redacten el códi!o de'tica para la empresa en est"dio. Limiten el doc"mento a "na p$!ina.

Paso >. Epli#"en por#"' el (ec(o de tener "n códi!o 'tico no basta para!aranti%ar la cond"cta 'tica de "na or!ani%ación. 9J"' m$s se re#"iere: .> ES1*A1E0IA CO*PO*A1I;A

Las estrate!ias corporativas son planes de amplio ran!o #"e se dise3an paraseleccionar los dierentes ne!ocios en los #"e deber$ participar "na compa34a.Con ellas se identiican los mercados #"e se van a servir 7deini'ndolos ent'rminos de necesidades o clientes, o ambos5 & las l4neas de prod"ctos & servicios#"e se (an de prod"cir, sobre la base de "na eval"ación del entorno, los rec"rsos& los objetivos de la compa34a.

Las estrate!ias corporativas deber$n derivarse del an$lisis de tres elementos-amena%as & oport"nidades del entorno, misión & objetivos corporativos, &ortale%as & debilidades or!ani%acionales.


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Amena%as & )isión & Fortale%as &oport"nidades objetivos debilidades del entorno Corporativos or!ani%acionales

Estrate!ia Corporativa

LOS DIFE*EN1ES 1IPOS DE ES1*A1E0IAS.

Es m$s $cil entender & aplicar el proceso de 0erencia Estrat'!ica, si "tili%amos"n modelo. El modelo m"estra las relaciones #"e (a& entre los principaleselementos del proceso, a"n#"e en la pr$ctica el proceso no se divide con tantanitide% ni se ejec"ta con tanta claridad como s"!iere el modelo.


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a las empresas a red"cir la cantidad de proveedores & a ei!ir "na ma&or calidad &"n mejor servicio a los #"e tienen.

Integración horizontal. Se reiere a la estrate!ia de tratar de ad#"irir el dominio o"na ma&or cantidad de acciones de los competidores de "na empresa. Es "na de

las estrate!ias m$s "sadas (o& en d4a para b"scar el crecimiento de lasempresas. Las "siones, ad#"isiciones & absorciones de los competidorespermiten a"mentar las econom4as de escala & mejoran la transerencia derec"rsos & competencias.

Estrategias Intensivas.

La penetración en el mercado, el desarrollo del mercado & el desarrollo delprod"cto, se conocen con el nombre de Kestrate!ias intensivas8, por#"e re#"ieren"n es"er%o intenso para mejorar la posición competitiva de la empresa con losprod"ctos eistentes.

Penetración en el ercado. Pretende a"mentar la participación del mercado #"ecorresponde a los prod"ctos o servicios presentes, en los act"ales mercados, por medio de "n es"er%o ma&or de comerciali%ación. Incl"&e a"mentar la cantidad devendedores, elevar el !asto p"blicitario, orecer m"c(as promociones de ventascon art4c"los o reor%ar las actividades p"blicitarias.

Desarrollo de ercado. Consiste en introd"cir los prod"ctos o servicios act"alesen otras %onas !eo!r$icas.

Desarrollo de !rod"cto. Esta estrate!ia pretende incrementar las ventasmediante "na modiicación o mejor4a de los prod"ctos o servicios. Por re!la!eneral 'sta estrate!ia re#"iere !astos c"antiosos en investi!ación & desarrollo.

Estrategias de diversi#icación.

Consisten en adicionar n"evos prod"ctos a los &a eistentes. En t'rminos!enerales las estrate!ias de diversiicación (an perdido pop"laridad por#"e lasor!ani%aciones tienen cada ve% m$s problemas para administrar los ne!ociosdiversos. La tendencia (o& en d4a es concentrarse en a#"ellos ne!ocios en losc"ales la or!ani%ación p"ede lo!rar "n desempe3o s"perior & vender o cerrar losne!ocios menos rentables.

Diversi#icación conc$ntrica. Es la adición de prod"ctos o servicios n"evos perorelacionados.

Diversi#icación horizontal. Es la adición de prod"ctos o servicios n"evos, #"eno est$n relacionados, para los clientes act"ales.

Diversi#icación !or congloerado. Consiste en adicionar prod"ctos o serviciosn"evos no relacionados. Al!"nas empresas se diversiican en orma de

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con!lomerado, bas$ndose en parte en las "tilidades #"e esperan obtener por desmantelar las empresas ad#"iridas & vender las divisiones poco a poco.

Estrategias de#ensivas.

Son estrate!ias #"e le permiten a la empresa prote!erse de las sit"acionespeli!rosas o minimi%ar los da3os en caso de diic"ltades.

La e!resa de riesgo co!artido %&oint vent"re'. Se da c"ando dos o m$scompa34as constit"&en "na sociedad o consorcio temporal, con el objeto deaprovec(ar al!"na oport"nidad. Se considera deensiva por#"e la empresa noest$ as"miendo sola el ries!o del pro&ecto.

El atrincheraiento o encogiiento. Oc"rre c"ando "na or!ani%ación serea!r"pa mediante la red"cción de costos & activos a eecto de revertir la ca4da deventas & "tilidades. El enco!imiento, tambi'n llamada estrate!ia para reor!ani%ar o dar "n !iro, se dise3a con miras a ortalecer la competencia distintiva b$sica dela or!ani%ación. P"ede si!niicar la venta de terrenos & ediicios con el objeto dere"nir el dinero #"e se necesita, la eliminación de l4neas de prod"ctos, el cierre dene!ocios mar!inales, el cierre de $bricas obsoletas, la a"tomati%ación deprocesos, el recorte de empleados & la instit"ción de sistemas para el control de!astos. En al!"nos casos el concordato preventivo p"ede ser "n tipo eectivo deestrate!ia para enco!erse.

La des inversión o des!o(o. Consiste en la venta de "na división o la parte de"na or!ani%ación. Con rec"encia se "sa con el objeto de re"nir capital para otrasad#"isiciones o inversiones estrat'!icas. P"ede ser parte de "na estrate!ia!eneral de enco!imiento con miras a des(acerse de ne!ocios poco rentables, o#"e re#"ieran demasiado capital o #"e no encajen bien con las dem$s actividadesde la empresa.

La li)"idación. Consiste en la venta por partes de los activos de "na compa34apor s" valor tan!ible. Li#"idar es reconocer la derrota sin embar!o m"c(as veceses mejor dejar de operar #"e se!"ir perdiendo dinero.

La co*inación. Consiste en perse!"ir dos o m$s estrate!ias sim"lt$neamente.nin!"na or!ani%ación p"ede "tili%ar todas las estrate!ias #"e podr4an beneiciar ala empresa. Las or!ani%aciones tienen rec"rsos limitados & perse!"ir variasestrate!ias p"ede dispersar los rec"rsos & talentos. Por eso, a"n#"e la ma&or4a demas empresas combina estrate!ias, (a& #"e eval"ar m"& bien el ries!o & no llevar la combinación demasiado lejos.

LAS ES1*A1E0IAS 0EN2*ICAS DE )ICAEL PO*1E*.

Se!n )ic(ael Porter, las empresas p"eden competir por lidera%!o en costos, por dierenciación o eno#"e. El lidera%!o en costos !ira en torno a la prod"cción deprod"ctos est$ndar a precios m"& bajos, diri!idos a clientes #"e son m"&

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sensibles al precio. La dierenciación b"sca la prod"cción & comerciali%ación deprod"ctos o servicios #"e se consideran nicos & est$n diri!idos a cons"midores#"e son relativamente insensibles a los precios. El eno#"e si!niica prod"cir prod"ctos o servicios #"e satisacen las necesidades de !r"pos pe#"e3os decons"midores. Las empresas !randes, con ma&or acceso a rec"rsos s"elen

competir con base en "n lidera%!o en costos &o dierenciación, mientras #"e lasempresas pe#"e3as s"elen competir con base en s" eno#"e. Dierentesestrate!ias alternativas p"eden brindar ventaja en la implementación de lasestrate!ias !en'ricas.

Estrategias !ara el liderazgo en costos.


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Entre los peli!ros de "na estrate!ia de eno#"e est$ el #"e m"c(os competidoresidentii#"en la estrate!ia #"e est$ tri"nando & la imiten o #"e las preerencias delos cons"midores se dirijan (acia los atrib"tos #"e desea el mercado en !eneral.La 0erencia Estrat'!ica en la pe#"e3a empresa. A"n#"e la !erencia estrat'!ica

es vital para las empresas !randes, tambi'n es aplicable a los ne!ocios pe#"e3os. Al!"nas investi!aciones recientes (an revelado #"e si bien la administraciónestrat'!ica en las empresas pe#"e3as es m$s inormal #"e en las !randes, laspe#"e3as empresas #"e "san la 0erencia Estrat'!ica obtienen mejoresres"ltados #"e las #"e no la "san.

E@E*CICIO P*C1ICO.

Paso /. a!a "n listado de oport"nidades & amena%as eternas & ortale%as &debilidades internas para la or!ani%ación en est"dio.

Paso =. Identii#"e & anote en "na (oja de papel las estrate!ias alternativas #"een s" opinión podr4an beneiciar la or!ani%ación.

Paso >. Disc"ta con s" !r"po de est"dio s"s estrate!ias & las de s"s compa3eros.

Paso . Por votación escojan tres mejores estrate!ias alternativas & clasi4#"enlasen orden de p"ntaje. Podr4an por ejemplo, n"merar las estrate!ias & votar por cada "na caliic$ndolas individ"almente de / a >, donde / es el p"ntaje m$s bajo &> el m$s alto.

Paso B. Escojan "na estrate!ia !en'rica #"e sea acorde con las tres estrate!iasalternativas seleccionadas en el paso anterior.

)isión & objetivos corporativos

La eposición de la misión corporativa es el primer indicador clave de cómo "naor!ani%ación vis"ali%a las ei!encias de s"s !r"pos de inter's, es decir cómosatisace los intereses de accionistas, empleados, clientes, proveedores,competidores & la com"nidad en !eneral. La eposición de la misión proporciona a"na or!ani%ación el eno#"e & la dirección estrat'!ica. 1odas las decisionesestrat'!icas s"r!en de la eposición de misión. Peter Dr"cHer 7/MB5 enati%a #"ela ra%ón principal de "na empresa es el a"mento de la clientela, por#"e ellos sonlos #"e le proporcionan "n si!niicado a la or!ani%ación. 1(eodore Levitt 7/MM5 ens" obra sobra la miop4a del mercadeo, enati%a #"e las empresas sobreviven operecen con base en s" (abilidad para deinirse en t'rminos de necesidades parael cliente.

. LA )ISI6N O DEFINICI6N DEL NE0OCIO.

Es importante deinir con m"c(a eactit"d los beneicios #"e se satisacen conn"estros prod"ctos & o servicios.


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epectativas de la clientela. En ve% de desarrollar "n prod"cto & l"e!o b"scarlemercado, la iloso4a operativa de "na empresa deber4a consistir en identiicar primero las necesidades de la clientela & l"e!o s"ministrarle "n prod"cto o servicio#"e satisa!a dic(as necesidades. La deinición del ne!ocio debe relejar 'staorientación (acia el cliente. Por ejemplo-

KEstamos en el ne!ocio de la recreación, abricando & comerciali%ando balonespara deportistas proesionales & aicionados8. KEstamos en le ne!ocio del controlambiental abricando & comerciali%ando e#"ipos para medir la pol"ción del a!"a &del aire8.

En el primer ejemplo no se est$ en le ne!ocio de los balones, se est$ en elne!ocio de la recreación. En el se!"ndo ejemplo no se est$ en el ne!ocio de lose#"ipos para medir pol"ción, se est$ en el ne!ocio del control ambiental. . Por esoes importante #"e todo empresario deina el ne!ocio en t'rminos de las ventajasde "tili%ar el prod"cto. En la deinición del ne!ocio, se debe tener en c"enta, ladeclaración sobre la "tilidad #"e epresa-

• No me ore%ca cosas, or'%came medios para verme bien.• No me ore%ca %apatos, or'%came comodidad para los pies & placer al

caminar.• No me ore%ca "na casa, or'%came se!"ridad, comodidad & "n l"!ar limpio

& a!radable.• No me ore%ca libros, or'%came (oras de placer & las ventajas del

conocimiento.• No me ore%ca discos, or'%came deleite & el sonido de la msica.• No me ore%ca cosas, or'%came emociones, ambiente, sentimientos, ideas

& ventajas.• Por avor, no me ore%ca cosas.

LA ;ISI6N CO*PO*A1I;A.Los !erentes deben establecer metas ambiciosas #"e ampl4en la or!ani%ación. Lavisión es "na declaración amplia & s"iciente de donde #"iere estar la empresa enel "t"ro. No debe epresarse en nmeros, debe ser motivadora & crear compromiso con la corporación. La visión tambi'n p"ede ser las im$!enes idealesde los "t"ros deseables, "top4as de lo #"e p"ede ser releja los valores com"nes& se diri!e a los cora%ones & las mentes de los miembros de la empresa. Ladeclaración de la misión contesta la pre!"nta K9C"al es n"estro ne!ocio:8mientras #"e la visión contesta a K9J"' #"eremos ser:8

P*INCIPIOS O*0ANIGACIONALES.

Son el conj"nto de principios, creencias & valores #"e !"4an e inspiran la vida de"na or!ani%ación. Son ideas !enerales & abstractas #"e !"4an el pensamiento dela or!ani%ación & son parte inte!ral de la c"lt"ra or!ani%acional. Los principiosor!ani%acionales plantean la manera como la empresa intenta desarrollar s"s

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ne!ocios & a men"do relejan el reconocimiento de s" responsabilidad social &'tica.

*ec"'rdese #"e los !r"pos de inter's son individ"os o !r"pos de personas #"etienen al!n derec(o sobre la compa34a. 1odos los !r"pos de inter's p"eden

esperar, de manera j"stiicada, #"e la irma intente satisacer s"s ei!enciaspartic"lares. Los accionistas proveen el capital & esperan a cambio "n adec"adorendimiento sobre la inversión. Los empleados s"ministran trabajo & esperan "nin!reso & satisacción laboral. Los clientes desean valori%ar el dinero. Losproveedores b"scan compradores ieles. Los !obiernos insisten en #"e lasempresas c"mplan las re!"laciones le!islativas. Los rivales b"scan competidoresleales. Las com"nidades locales & el pblico en !eneral b"scan or!ani%acionesresponsables.


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sistemas de datos, televisión por cable, & m"c(os otros bienes & serviciosrelacionados con bases tecnoló!icas.

*es"lta importante reconocer #"e p"ede eistir "n conlicto impl4cito c"ando "naempresa trata de alcan%ar m$s de "n objetivo. Por ejemplo, "na compa34a

pe#"e3a #"e (a determinado el crecimiento en ventas como "na meta primariap"ede encontrarse con #"e debe a"mentar el capital de trabajo & acondicionar lasinstalaciones de prod"cción de "na manera m"& si!niicativa, para poder atender la creciente demanda. Para ad#"irir los rec"rsos de inversión destinados asostener esta epansión, la irma p"ede verse or%ada a conse!"ir n"evosinversionistas, "na acción #"e podr4a ca"sar conlicto con objetivos tales comomantener el control amiliar de "na empresa.

.B 1IPOS CO)


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• Seleccionar objetivos corporativos #"e sean consistentes con estasamena%as & oport"nidades, & con las competencias distintivas de la irma.

• Ad#"irir c"al#"ier competencia adicional #"e se re#"iera para "na

implementación eitosa, a men"do por medio de alian%as estrat'!icas.

A"n#"e este proceso parece bastante simple c"al#"ier cantidad de estrate!iascorporativas est$n a disposición de la alta !erencia. Sólo mediante elentendimiento de los dierentes tipos de estrate!ias disponibles, los !erentesp"eden seleccionar las #"e sean m$s apropiadas para "na sit"ación partic"lar dela irma.

. LA E;AL


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sentido de #"e al!"nos pertenecen a la compa34a entera & otros se enocar$n m$sconcretamente a las $reas o divisiones "ncionales. 1anto las amena%as como lasoport"nidades p"eden ser actores claves de 'ito.

AN+LI,I, DE LA INDU,-IA/ LA 0A-I1 DE E2ALUACIÓN DE L3,

FAC-3E, E4-EN3, %EFE'.La matri% de eval"ación de los actores eternos permite a los estrate!as res"mir &eval"ar inormación económica, social, c"lt"ral, demo!r$ica, ambiental, pol4tica,!"bernamental, j"r4dica, tecnoló!ica & competitiva. La elaboración de "na matri%EFE consta de cinco pasos-

/. a!a "na lista de los actores cr4ticos o determinantes para el 'ito identiicadosen el proceso de a"ditoria eterna. Abar#"e "n total entre / & = actoresincl"&endo tanto oport"nidades como amena%as. En 'sta lista primero anote lasoport"nidades & desp"'s las amena%as.

=. Asi!ne "n peso relativo a cada actor, de . 7no es importante5 a /. 7m"&importante5. Los pesos indican la importancia relativa de cada actor & debens"mar /..

>. Asi!ne "na caliicación de / a a cada "no de los actores determinantes parael 'ito con el in de identiicar si el actor constit"&e "na amena%a o "naoport"nidad, donde R "na oport"nidad ma&or, > R "na oport"nidad menor, = R"na amena%a menor, / R "na amena%a ma&or.

. )"ltiplicar la ponderación de cada actor por s" clasiicación, para establecer elres"ltado ponderado para cada variable.

S"mar los res"ltados ponderados para cada variable con el in de determinar elres"ltado total ponderado para "na or!ani%ación.Sin tomar en c"enta el nmero de amena%as & oport"nidades claves incl"idas en"na matri% de eval"ación de actor eterno, el res"ltado ponderado m$s altoposible para "na or!ani%ación es . & el res"ltado total ponderado menor posiblees /.. El res"ltado promedio ponderado es =,B.


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estrate!ia de la competencia. El res"ltado total ponderado de =. m"estra #"e'sta empresa compite en "na ind"stria #"e est$ apenas por encima del promedioen c"anto a atractivo !eneral.

LA 0A-I1 DE PEFIL C30PE-I-I23 %0PC'.

La matri% de peril competitivo identiica a los principales competidores de laempresa, as4 como s"s "er%as & debilidades partic"lares, en relación con "nam"estra de la posición estrat'!ica de la empresa. Los pesos o los totalesponderados de "na )PC o "na EFE tienen el mismo si!niicado. Sin embar!o, losactores de "na )PC incl"&en c"estiones internas & eternas las caliicaciones sereieren a la las ortale%as & debilidades de la empresa & a las ortale%as &debilidades de la competencia. Eisten al!"nas dierencias importantes entre lasdos matrices. En primer t'rmino, los actores claves o determinantes para el 'itode "na )PC son m$s amplios, no incl"&en datos espec4icos o concretos, eincl"so se p"eden concentrar en c"estiones internas. Los actores claves para el'ito tampoco se a!r"pan en oport"nidades & amena%as como en el caso de "naEFE. En "na )PC las caliicaciones & los totales ponderados de las empresasrivales se p"eden comparar con la empresa de la m"estra. Este an$lisiscomparado orece importante inormación estrat'!ica interna.

0A-I1 DE PEFIL C30PE-I-I23

COMPAÑÍA MUESTRA COMPETIDOR 1 COMPETIDOR 2

PES

O

CALIFI

CACIÓ

N

PESO

PONDERA

DO

CALIFI

CACIÓ

N

PESO

PONDERAD

O

CALIFI

CACIÓ

N

PESO

PONDERAD

O

FACTORES CLAVESDE ÉXITO

*(+TICI*(CI,# !#!) -!+C('

0.20 3 0.6 2 0.4 2 0.4

C'-*!TITI/I(! *+!CI'

0.20 1 0.2 4 0.8 1 0.2

*'ICI,#I#(#CI!+(

0.40 2 0.8 1 0.4 4 1.6

C()I( !)*+'CT'

0.10 4 0.4 3 0.3 3 0.3

)!()T( !)C)I!#T!

0.10 3 0.3 3 0.3 3 0.3

TOTAL 1.00 2.3 2.2 2.8

La tabla anterior contiene "na m"estra de "na matri% de peril competitivo. En 'steejemplo, la Kposición inanciera8 es el actor clave de ma&or importancia para el'ito. La empresa m"estra tiene la mejor calidad de prod"cto. El competidor = esel m$s competitivo en precios. El competidor = tiene la posición competitiva m$s"erte & el competidor / la m$s d'bil.

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-ALLE.

O?@E1I;O.

Este ejercicio le brindar$ la pr$ctica para elaborar la matri% EFE & la matri% 0PC.

La matri% EFE res"me los res"ltados de "na a"ditoria eterna. La matri% 0PCres"me la posición competitiva de las empresas en "na ind"stria dada. Instr"cciones.

5. Paso. Identii#"e las caracter4sticas económicas dominantes de la ind"stria a lac"al pertenece la empresa en est"dio. Con s"s compa3eros de !r"po preparen"na lista de amena%as & oport"nidades #"e complemente el ejercicio anterior.

. Paso. Elaboren en !r"po la matri% EFE para la empresa en est"dio.

7. Paso. Identii#"e las "er%as competitivas 7)odelo de Porter5.

8. Paso. Con s"s compa3eros de !r"po escojan entre B & / actores claves de'ito del sector & elaboren la matri% de peril competitivo para la empresa enest"dio compar$ndose con las dos irmas l4deres del sector 7o los dosprincipales competidores5.

. LA E;AL


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LA A


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Distrib"ción, la c"al incl"&e almacenamiento, canales de distrib"ción, cobert"ra dela distrib"ción, "bicación de los p"nto detallistas, territorios de ventas, niveles &"bicación de inventarios, medios de transporte, venta al ma&oreo & ventas aldetalle.

La investi!ación de mercado consiste en re"nir, re!istrar & anali%ar en ormasistem$tica datos relacionados con marHetin! de bienes & servicios. Lainvesti!ación de mercados p"ede desc"brir "er%as & debilidades cr4ticas & sirvede respaldo para todas las dem$s "nciones comerciales de la or!ani%ación.

El an$lisis de oport"nidades implica eval"ar los costos, beneicios & ries!osasociados con las decisiones de mercadeo.

La ltima "nción de mercadeo consiste en determinar el mejor camino para #"ela empresa c"mpla s"s obli!aciones en el campo de la responsabilidad social. Laresponsabilidad social p"ede incl"ir orecer prod"ctos se!"ros & a preciora%onable. La pol4tica social p"ede representar "na ortale%a o "na debilidad!randes para las empresas.

LIS1A DE ;E*IFICACI6N PA*A


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divisiones de la or!ani%ación. la decisión de inanciamientos se reiere adeterminar c"al ser$ la estr"ct"ra de capital m$s conveniente e incl"&e est"diar varias alternativas #"e permitan a la empresa re"nir capital. La decisión dedividendos aborda temas como el porcentaje de "tilidades #"e se pa!ar$ a losaccionistas, la consistencia de los dividendos #"e se (an pa!ado con el transc"rso

del tiempo & la recompra o emisión de acciones.El an$lisis de las ra%ones inancieras. Las ra%ones inancieras se calc"lan conbase en el estado de p'rdidas & !anancias & el balance !eneral de laor!ani%ación.


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#"e se ori!inan &a sea (acia atr$s, en la porción de los proveedores en la cadenade costos por actividades o (acia adelante en las etapas de distrib"ción al por ma&or & al detalle.

Los re#"erimientos de datos son ormidables. Se re#"iere el des!lose de los

propios datos (istóricos de la contabilidad de costos de "na compa34a en variascate!or4as principales & tambi'n el desarrollo de c$lc"los para las porciones de loscanales (acia atr$s & (acia adelante. Se deben calc"lar de i!"al manera losmismos elementos de costos para cada rival.

Eisten tres $reas principales en la cadena de costos donde p"eden oc"rrir dierencias importantes en los costos relativos de los competidores- En la parte delos proveedores, en los se!mentos de actividad de cada compa34a o en la porciónde la cadena (acia adelante.

C"ando la desventaja en costos de "na compa34a est$ b$sicamente relacionadacon los art4c"los comprados de los proveedores, se deben aplicar accionesestrat'!icas tendientes a bajar el precio de las materias primas o b"scar "nainte!ración (acia atr$s. C"ando la "ente de desventaja en costos de "nacompa34a es interna, deben aplicarse acciones estrat'!icas tendientes a mejorar la prod"ctividad & la eiciencia internas. La opciones estrat'!icas tendientes aeliminar las desventajas de costos en el etremo (acia adelante de la cadenaincl"&en la presión sobre los distrib"idores para red"cir los m$r!enes dedistrib"ción & la inte!ración (acia adelante.



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Procesos. Se reieren al dise3o del sistema de prod"cción material. Las decisionesespec4icas incl"&en elección de tecnolo!4a, distrib"ción de las instalaciones,an$lisis del l"jo del proceso, "bicación de las instalaciones, e#"ilibrio de lasl4neas, control de procesos & an$lisis de transportes.

Capacidad. Se reieren a determinar los niveles óptimos de prod"cción de laor!ani%ación. Las decisiones espec4icas incl"&en pronósticos, planiicación deinstalaciones, planiicación ac"m"lada, pro!ramación, planiicación de capacidad &an$lisis de corridas.

Inventarios. Se reiere a la administración del nivel de materias primas, trabajo enproceso & prod"ctos terminados. Las decisiones espec4icas incl"&en #"', c"ando& c"anto pedir & el manejo de materiales.

F"er%a de trabajo. Se reiere a la administración de los empleados. Lasdecisiones espec4icas incl"&en el dise3o de p"estos, medición del trabajo,enri#"ecimiento de los trabajos, normas laborales & t'cnicas de motivación.

Calidad. Las decisiones de la calidad pretenden !aranti%ar la calidad de losprod"ctos & servicios prod"cidos. Las decisiones espec4icas incl"&en control decalidad, m"estras, pr"ebas, certiicación de calidad & control de costos.

En la ma&or parte de las ind"strias los costos b$sicos para abricar "n prod"cto oservicio se contraen en el $rea de operaciones, as4 #"e esta $rea p"ede tener "n!ran valor como arma competitiva para la estrate!ia !lobal de la compa34a.


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per4odo limitado. En verdad se (a s"!erido #"e realmente son importantes solod"rante los primeros a3os desp"'s de iniciar "n n"evo proceso.

LA C


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La inversión en Investi!ación & Desarrollo pretende el desarrollo de prod"ctosn"evos antes de #"e lo (a!an los competidores, mejorar la calidad del prod"cto omejorar los procesos de prod"cción para red"cir costos. Las empresas mejor administradas (o& en d4a b"scan la inte!ración de investi!ación & desarrollo con

otra $reas como mercadeo, prod"cción o compras. La inte!ración con mercadeop"ede b"scar el desarrollo de prod"ctos #"e satisa!an mejor las necesidades delos clientes o #"e sean m$s $ciles de "sar. La inte!ración con prod"cción p"edeb"scar el dise3o de procesos m$s sencillos de ejec"tar. 1ambi'n podr4a pensarseen "na inte!ración con compras para a&"dar a los proveedores a desarrollar materias primas #"e se adapten mejor a las necesidades de la empresa o #"esean m$s económicas.



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• 9Aportan todos los !erentes de las $reas "ncionales al sistema de inormación:• Eisten claves eicaces para entrar al sistema de inormación de la empresa:• 9Conocen los estrate!as de la empresa los sistemas de inormación de empresas rivales:• 9Es $cil "sar el sistema de inormación:• 9Entienden todos los "s"arios del sistema de inormación las ventajas competitivas #"e la

inormación p"ede orecer a las empresas:• 9Se orecen talleres de capacitación a los "s"arios del sistema de inormación:• 9Se mejora constantemente el contenido & la acilidad de "so del sistema de inormación

de la empresa: LA )A1*IG DE E;AL. ortale%a ma&or R ..• )"ltipli#"e el peso de cada actor por s" caliicación para determinar "na caliicación

ponderada.• S"me las caliicaciones ponderadas para determinar el total ponderado de la or!ani%ación

entera.

El total ponderado p"ede ir de "n m4nimo de /. a "n m$imo de ., siendo lacaliicación promedio =.B. Si "n actor es al mismo tiempo "na ortale%a & "nadebilidad, debe escribirse dos veces & a cada "no se le debe asi!nar tanto "npeso como "na caliicación.

)


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Elaborar con s"s compa3eros de !r"po la matri% EFI para la empresa en est"dio.

ELA?O*ACI6N DE LA )A1*IG DE?ILIDADES, OPO*1


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El propósito de cada "na de las (erramientas de comparación, es !enerar alternativasestrat'!icas actibles & no el seleccionar c"al es la estrate!ia mejor, por lo tanto notodas las estrate!ias desarrolladas en esta matri% & en las otras (erramientasen"nciadas se seleccionaran para s" implementación. Se debe ser lo m$s espec4icoposible. Los estrate!as no necesariamente tienen #"e elaborar la matri% DOFA para

todas las celdas estrat'!icas.

F3-ALE1A, DE9ILIDADE,

E!resa 9,: /. Pop"laridad entre los cons"midores=. El incremento del valor de la acción.>. La clasiicación A.. ?"ena estr"ct"ra inanciera.B. La planta de 1eas & los tres centro dedistrib"ción- )enp(is, ?r"selas,Sin!ap"r.. Alto nmero de proveedores & rapide%de la materia prima.. *einversión de "tilidadesT. ;ol"men de ventas con eti#"etaprivada a bajo costo de marHetin!.

/. Altos costos de prod"cción en la plantade O(io=. La planta de O(io no tiene posibilidadde epansión. 7ma#"inaria obsoleta5>. Sin estrate!ia para competir en los tresmercados m"ndiales- Asia, E"ropa,Estados5.. ?ajo marHetin!. 7escaparates Vp"blicidad medios5.B.


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/. La competencia a!resiva de otrasempresas por el mismo mercado.=. Presiones del cambio de mercado.>. La !lobali%ación del mercado. Cambios imprevistos en la sit"acióneconómica del cons"midor.B. El 4ndice SP B c"ando esta pordebajo.

. ;ariación porcent"al del cambio dea moneda para eportaciones aE"ropa & Asia.. Altos aranceles para eportar deEstados =. Implementar p"blicidad & promoción enlos tres mercados.D, DB, D, A/, A=, A>..

PEPAACIÓN DE LA 0A-I1 PEEA

La )atri% PEEA es la se!"nda (erramienta en importancia de la etapa decomparación. Esta se "tili%a para determinar la posición estrat'!ica apropiada de"na or!ani%ación. Esta matri% es "n es#"ema de c"atro c"adrantes, #"e s"!ieresi en la or!ani%ación se necesitan estrate!ias a!resivas, deensivas,

conservadoras o competitivas. El eje de la )atri% PEEA est$ conormado por elvector ventaja competitiva ;C & ortale%a del sector FS, el eje + esta conormadopor los vectores ortale%a inanciera FF & estabilidad medioVambiental E). 1antolas dos dimensiones internas FF & ;C como las dos eternas E) & FS, seconsideran como los determinantes m$s importantes de la estrate!ia !lobal de laor!ani%ación. Dependiendo del tipo de or!ani%ación, (a& n"merosas variables #"epodr4an incl"irse en cada "na de las dimensiones representadas en los ejes de lamatri% PEEA los actores considerados en esta matri% son vitales para determinar la ortale%a de "na or!ani%ación.

Para la determinación de los vectores en la matri% PEEA se tienen en c"enta los

actores claves de las matrices de eval"ación- Interna EFI, Eterna EFE, de perilCompetitivo PC, asi!n$ndoles "na clasiicación de W/ 7el peor5 a W 7el mejor5 enel caso del eje , & de V/ 7el mejor5 a V 7el peor5 para el eje + se s"manentonces los res"ltados promedios obtenidos para cada eje, obteniendo "n vector direccional desde el ori!en de la matri% PEEA (asta el p"nto de intersección de losejes & +. Este vector determina los tipos de estrate!ias mas apropiados para laempresa en est"dio- a!resiva, competitiva, deensiva o conservadora.

El vector direccional asociado con cada peril indica "n tipo de estrate!ia a se!"ir.C"ando el vector direccional esta locali%ado en el c"adrante de la matri% PEEAsi!niica #"e la or!ani%ación esta en "na ecelente posición para "tili%ar s"s

ortale%as internas para- 7/5 aprovec(ar las oport"nidades eternas, 7=5 vencer lasdebilidades internas, 7>5 evitar las amena%as eternas. Por consi!"ientedependiendo de las circ"nstancias espec4icas de cada or!ani%ación 'sta p"edetomar "na de las si!"ientes decisiones estrat'!icas o eect"ar "na combinaciónentre ellas- penetración en el mercado, desarrollo del mercado, desarrollo delprod"cto, inte!ración (acia atr$s, inte!ración (acia adelante, inte!ración(ori%ontal, diversiicación por con!lomerado, diversiicación conc'ntrica,diversiicación (ori%ontal.

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El vector direccional p"ede orientarse (acia el sector conservador, o sea en elc"adrante s"perior i%#"ierdo de la matri% PEEA, lo c"al implica #"e lascompetencias b$sicas de la or!ani%ación est$n bastante cerca & #"e no debeemprender ries!os ecesivos. Las estrate!ias tipo conservadoras incl"&en-

penetración en el mercado, desarrollo del mercado, desarrollo del prod"cto &diversiicación conc'ntrica.

El vector direccional p"ede locali%arse en el sector i%#"ierdo de la matri% PEEA, loc"al s"!iere #"e la or!ani%ación deber4a orientarse a mejorar s"s debilidadesinternas & a evitar las amena%as eternas, lo c"al s"!iere #"e las estrate!ias m$sapropiadas son de tipo deensivo como- atrinc(erarse, despojarse, li#"idación &diversiicación conc'ntrica.

El vector direccional p"ede orientarse (acia el c"adrante inerior derec(o de lamatri% PEEA, lo c"al indicar4a adoptar estrate!ias de tipo competitivo tales como-inte!ración (acia delante, (acia atr$s & (ori%ontal, penetración en el mercado,desarrollo del mercado, desarrollo del prod"cto & @oint ;ent"re.

0*AFICA DE LA )A1*IG PEEA .

FF 7Fortale%a Financiera5

CONSE*;ADO* V A0*ESI;O

>V

=V

/V

2C VB V V> V= V/ / = > FI

7;entaja Competitiva5 V/V 7Fortale%a de l

ind"stria5 V=V

V>V

DEFENSI;O VV CO)PE1I1I;O

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EA 7Estabilidad Ambiental5

Las variables a caliicar son las si!"ientes-

POSICI6N ES1*A120ICA IN1E*NA

Fortale%a Financiera 7F.F.5 ;entaja Competitiva 7;.C.5/. 1asa de retorno sobre la inversión. /. Participación del mercado.=. Palanca 7ende"damiento5. =. Calidad del prod"cto.>. Li#"ide%. >. Ciclo de vida del prod"cto.

. Capital de trabajo. . Ciclo de reempla%o del prod"cto.B. Fl"jo de eectivo. B. Lealtad del cons"midor.. Facilidad de retirada del mercado. .


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or!ani%ación se enc"entra "ertemente comprometida con "na l4nea de pro!ramas, ladiversiicación conc'ntrica p"ede a&"darle a red"cir el ries!o asociado con "na l4neaestrec(a de pro!ramas.

Las empresas locali%adas en el c"adrante II necesitan eval"ar seriamente s" act"al

eno#"e en el mercado, a"n#"e el mercado est$ creciendo, ellas no est$ncapacitadas para competir eicientemente. Las estrate!ias adec"adas para "nainstit"ción locali%ada en este c"adrante son- Desarrollo del )ercado, Penetración enel )ercado, Desarrollo del pro!ramas, Inte!ración ori%ontal, Despojo & Li#"idación.

Las empresas locali%adas en el c"adrante III compiten con "na ind"stria de bajocrecimiento & presentan "na d'bil posición competitiva. Deben por lo tanto emprender de "na manera r$pida cambios dr$sticos con en in de evitar n"evas perdidas &posible desaparición. La red"cción de los costos & de los activos m$s relevantes7atrinc(erarse5 deber4a emprenderse en primer l"!ar.


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> = =FAC1O*ES E1E*NOS)ano de obra barata en Asia / / Crecimiento del mercado > /= = 1ama3o del mercado / > /=*ivalidad de la competencia / *ecesión m"ndial = T =

S"ma de los res"ltados deatractividad total.

/>

Los pasos para elaborar 'sta matri% son-

/. a!a "na lista de oport"nidades amena%as & de ortale%as debilidades. La inormación se obtiene directamente de la matri% EFE &la matri% EFI & debe incl"ir por lo menos die% actores eternos & die%actores internos.

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=. Adj"dicar caliicaciones a cada actor cr4tico. Estas caliicaciones sonid'nticas a las de la matri% EFE & EFI.

>. Est"die las matrices de la etapa = e identii#"e las estrate!iasalternativas m$s adec"adas para la or!ani%ación.

. Determine las caliicaciones del res"ltado de atractividad 7*A5 para

cada actor cr4tico. Calii#"e cada "no (aciendo la si!"iente pre!"nta-9Aecta 'ste actor la elección de la estrate!ia: / R no aceptable = Rposible aceptación > R probable aceptación R ma&or aceptación

B. Calc"le las caliicaciones del atractivo total.. Calc"le el total de la s"ma de caliicaciones del atractivo.

En esta matri% se considera como la mejor estrate!ia la #"e obten!a el ma&or p"ntaje. La s"posición impl4cita en esta orma de eval"ación de estrate!ias es #"ees mejor "tili%ar las ortale%as para aprovec(ar las oport"nidades #"e mejorar lasdebilidades & evitar las amena%as. En el ejemplo anterior, la estrate!ia alternativam$s atractiva para la empresa del ejemplo es desarrollo de mercado.

Nótese #"e la matri% nos permite seleccionar "na estrate!ia alternativa, #"e enrealidad es al!o m"& !eneral. Es necesario en la etapa de implementación, deinir las estrate!ias de inversión concretas #"e van a apo&ar 'sta estrate!ia alternativa.

E&ECICI3, P+C-IC3,.

Nmero /.Elaborar para la empresa en est"dio la matri% DOFA, la matri% PEEA &la )atri% 0ran Estrate!ia para la empresa en est"dio.

Nmero =. Seleccionar entre / & > estrate!ias alterativas & "na estrate!ia!en'rica.

Nmero >. Deinir c"$les ser4an las estrate!ias de inversión m$s adec"adas se!nla selección del P"nto nmero = para las $reas "ncionales 7mercadeo,prod"cción, investi!ación & desarrollo, sistemas de inormación & rec"rsos("manos5

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función de la planeación.doc

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