Funcin de la Organizacin

La organizacin es la funcin de la direccin que se basa en la estructura de la organizacin. Laestructura organizacionalse refiere a la forma en que las actividades de una organizacin se dividen, organizan y coordinan, lo cual proporciona una estructura estable que ayuda a los integrantes a trabajar juntos para alcanzar las metas de la organizacin. Se trata de terminar qu recurso y qu actividades se requieren para alcanzar los objetivos de la organizacin. Luego se debe disear la forma de combinarla en grupo operativo, es decir, crear la estructura departamental de la empresa. De la estructura establecida necesaria la asignacin de responsabilidades y laautoridadformal asignada a cada puesto. Podemos decir que el resultado a que se llegue con esta funcin es el establecimiento de una estructura organizativa.

Organizacin:Destinar y disear los puestos, la autoridad y los recursos para el logro eficiente de las metas organizacionales. Existe consenso de numerosos autores en identificar organizacin con estructura por lo que existe la organizacin formal (una forma de organizacin intencionada) y la informal (la que establecen las personas de acuerdo a sus intereses, tareas, criterios). La estructura formal se representa a travs de un organigrama(undiagramade la estructura de la organizacin en la que se muestran las funciones, departamentos, posiciones dentro de la organizacin y cmo se relacionan. El organigrama define los puestos de la organizacin, los niveles de jerarqua y la autoridad.

Partes de una organizacin

De acuerdo con Mintzberg la organizacin contiene cinco partes fundamentales:

pice estratgico: Se encarga de que la organizacin cumpla con las metas y los objetivos trazados.

Ncleo deOperaciones:Es la base de la organizacin, la que lleva adelante la misma, la fuerza motriz de la organizacin.

Lnea media:Se encarga de la coordinacin entre la alta direccin y el ncleo de operaciones.

Staff de apoyo: Se encarga de apoyar las actividades bsicas de la organizacin.

Tecnoestructura:Analistas que se encargan de estudiar la estabilidad del sistema.

Principios de organizacin

Unidad de mando:Un subordinado slo deber recibir rdenes de un solo jefe, cuando no se respeta este principio se generan fugas deresponsabilidad, se da la confusin y se produce una serie deconflictosentre las personas.

Especializacin:Consiste en agrupar las actividades de acuerdo a su naturaleza, de tal forma que se pueda crear la especializacin en la ejecucin de las mismas.

Paridad de autoridad y responsabilidad:La autoridad se delega y la responsabilidad se comparte y por ello se debe mantener unequilibrioentre la autoridad y la responsabilidad.

Equilibrio de DireccinControl:Consiste en disear una estructura de tal forma que nos permita coordinar las acciones y al mismo tiempo evaluar los resultados de la misma.

Definicin de puestos:Se debe definir con claridad el contenido de los puestos en relacin a los objetivos de los mismos.

Pasos bsicos para organizar

Dividir la carga de trabajo entera en tareas que puedan ser ejecutadas, en formalgicay cmoda, por personas ogrupos. Esto se conoce como divisin del trabajo.

Combinar las tareas en forma lgica y eficiente, la agrupacin de empleados y tareas se suele conocer como la departa mentalizacin.

Especificar quien depende de quin en la organizacin, esta vinculacin de los departamentos produce una jerarqua de la organizacin.

Establecer mecanismos para integrar las actividades de los departamentos en un todo congruente y para vigilar laeficaciade dichaintegracin. Este proceso se conoce con el nombre de coordinacin.

Una de las herramientas ms importantes al definir la estructura orgnica de la empresa es el "organigrama", pero desgraciadamente, una preocupacin por la tcnica de confeccin del mismo puede hacer que se pierda de vista los fines bsicos de su diseo.

Organigrama:Es la representacin grfica de la estructura orgnica de una empresa o de una de sus reas o unidades administrativas, en la que se muestran las relaciones que guardan entre s los rganos que la componen.

Beneficios:

Establecen la comprensin de losproblemasdecomunicacin.

Orientan a los nuevos trabajadores hacia las relaciones y complejidades estructurales.

Proporcionan unaimagengrfica de la empresa a terceros.

Estructuras Organizativas

La estructura organizativa es el patrn de diseo o modelo con el que se organiza una entidad a fin de cumplir las metas propuestas y lograr el objetivo deseado.

Para seleccionar una estructura adecuada es necesario comprender que cada empresa es diferente, y puede adoptar la estructura organizacional que ms se acomode a sus prioridades y necesidades (es decir, la estructura deber acoplarse y responder a la planeacin), adems Debe reflejar la situacin de la organizacin por ejemplo, su edad, tamao, tipo de sistema de produccin el grado en que su entorno es complejo y dinmico, etc.

Laestructuraorganizativa dela organizacines departamental que responden a suestrategia, a susobjetivosmaestroso retos de mayor alcance, por cuanto cada actividad es especificada en la estructura de forma que cadapersonade laorganizacinconoce la manera en que debe desempearse dentro de susfuncionesy como se relaciona con el resto del colectivo para lograr unos objetivos generales.

Lacoordinacinentre los departamentos, en ocasiones, no funciona de manera efectiva pues losprocesosno se sincronizan y se apoyan entre s ni se sigue unprocesodetrabajode flujo lineal existiendo dificultades recurrentes en cuanto al aseguramiento de los insumos que pueden no estar en el lugar, con la cantidad y lacalidadcon estos se necesitan. Por lo dicho anteriormente podemos afirmar que no se alcanza en forma efectiva laintegracinque no es ms que el grado en que los empleados de varios departamentos trabajan juntos en una forma uniforme.

Tipos de estructuras organizativas

Los organigramas reflejan el grado de descentralizacin o centralizacin, relativa a los niveles de autoridad y responsabilidad existentes en la empresa. As en losorganigramas verticalesse observar a medida que se asciende, mayor concentracin de autoridad y viceversa. En cambio en los organigramasplanos o descentralizados, la cadena de mando es ms corta. En el organigrama, por tanto, podemos ver diferentes tipos de organizacin empresarial como:

1. El modelo lineal o jerrquico:es la estructura utilizada en empresas pequeas dominadas por un empresario director. La coordinacin de las tareas se hace va supervisin directa, hay poca especializacin de tareas y escasa formalizacin. El poder estcentralizado, se basa en el principio de jerarqua y en el mantenimiento de launidad de mando(cada trabajador slo recibe rdenes de un jefe).Es un modelo sencillo que puede valer en empresas tradicionales pero con inconvenientes como la excesiva concentracin de autoridad, la tendencia a la rigidez y una cierta falta de respuesta tcnica en entornos dinmicos y competitivos.

2. Estructura en lnea ystaff:es aquella en la que se combinan las relaciones de autoridad directa, propias de la estructura lineal, con relaciones de consulta y asesoramiento (staffs). El staffest formado por personas o departamentos que no mandan directamente sobre quienes forman la lnea, sino que esencialmente les asesoran, y en todo caso realizan determinadas funciones especializadas. Se basa en el principio de especializacin funcional (I+D, investigacin de mercados, calidad.

3. Estructura funcional: responde a la necesidad de contar con especialistas en los distintos niveles jerrquicos. Cada funcin es dirigida por un especialista (principio de especializacin). Se caracteriza porque los subordinados reciben rdenes, comunicacin y asesoramiento de varios jefes diferentes, cada uno de los cuales es especialista en su funcin. Slo puede existir como unidad, al ser difcil que sobrevivan funciones desgajadas. Su mayor ventaja es la especializacin, aunque corre el riesgo de crear departamentos estancos, la comunicacin es ms difcil, y tiene dificultad de adaptarse a entornos no estables.

Otras estructuras organizativas:

1.

2.

3.

4. Los comits:Es aquella cuya autoridad y la responsabilidad son compartidas conjuntamente por un grupo de personas, en lugar de asumirlas una sola. Para tomar una decisin el grupo se rene, se intercambia opiniones y se discute lo que puede provocar lentitud y mayores conflictos de intereses.

5. El modelo divisional: Aparece debido al gran tamao que alcanzan algunas empresas (multinacionales). Esta estructura supone la creacin de una serie de unidades organizativas que funcionan de una manera autnoma (divisiones), que estn coordinadas por la direccin general. Las divisiones -tambin llamadasunidades estratgicas de negocio- son organizaciones muy independientes, dotadas de sus propios recursos, objetivos, departamentos... Las divisiones se suelen realizar en base a tres criterios: productos, clientes y territorios. Esta estructura est formada por unidades autnomas (divisiones) y una direccin central que se ocupa de los problemas estratgicos, la asignacin de recursos y el control.

6. La estructura matricial:Combina la departamentalizacin por funciones y por proyectos (o productos, mercados o clientes) adoptando la forma de una matriz de doble entrada, en la que especialistas de diferentes departamentos funcionales se unen para trabajar en proyectos especficos, especialmente en las reas de I+D+I y de nuevos productos o mercados. En estos proyectos se integran personas expertas en diferentes reas que son necesarias para el desarrollo del proyecto. Cada miembro de un grupo recibe instrucciones del jefe del proyecto y del jefe del departamento funcional.

Nuevas Formas de Estructuras Organizativas

1. Organizacin en Red

Es una organizacin aprendiente integrada por unidades organizativas flexibles que se coordinan a travs de la discusin o de la adaptacin mutua.

Asimilan sobretodo latecnologadeInternet,Informticay Telecomunicacin (que englobamos en el trmino Infotecnologa), lo que permite generar potentes efectos deredy por tanto, no slo unaIntraneto Red Interna, sino tambinuna redderedes, robusta y estable, en la que se involucran muchas empresas vertical y horizontalmente, interna y externamente.

Buscan la eficiencia por la reduccin de los costos, el control por la adquisicin de muchainformacin(evitando as situaciones deinseguridad), la potenciacin de lacreatividadeinnovacin, y la estabilidad. Lo que confiere gran flexibilidad y capacidad decambiopara adaptarse al entorno.

Tiene un total aplanamiento jerrquico, puesto que deriva su autoridad ms del conocimiento que de la posicin. La colaboracin ocupa un lugar principal, y las relaciones externas tienen tanta importancia como las relaciones internas. Se orientan bsicamente hacia la ejecucin de proyectos. Implica alto grado de compromiso y confianza del personal, y una comunicacin inter e intra empresarial con flujos de informacin permanente y masiva. No cabe dudas, que es imprescindible trabajar las disciplinas sealadas en Organizaciones enAprendizaje, disciplinas que trabajanpersonaa persona, y preparan a las personas, tanto en las nuevas aptitudes, como en lasactitudesyvalores.

2. Organizacin Virtual

La organizacin virtual se refiere a una estructura que promueve la realizacin de alianzas temporales entre personas,institucionesy empresas con el propsito de realizar tareas especficas enlazadas mediante el empleo de las tecnologas de lasociedadde la informacin, siguiendo esquemas que reducen los costes y facilitan el acceso a las capacidades y recursos de las partes involucradas.

Ventajas competitivas de los sistemas virtuales.

La creciente relevancia del estudio de los sistemas virtuales se centra en la capacidad que stos tienen para permitir una rpida adaptacin a las necesidades del entorno, proporcionando una mayor flexibilidad a la cadena devalorformada por las empresas participantes. Desde este punto de vista, las ventajas competitivas del uso ydesarrollode una red virtual pueden englobarse en dos grandes grupos:

Agiliza la respuesta a los cambios en las necesidades de los clientes

Mejora la eficiencia organizativa.

Desventajas

Una de las principales desventajas de este tipo de organizaciones es la posible prdida del Know-How Clave.

A medida que se subcontratan ms actividades, la ganancia del valor agregado es entregada a otros.

Necesidad de grandes dosis de autodisciplina, el teletrabajador deber orientar su actividad hacia la prestacin efectiva de servicios, por los que aquellos que carezcan depoderde autoorganizacin o autodisciplina tendrn una gran desventaja competitiva.

Problemas de tipo psicolgico o relacional, ya que puede producir sensacin de aislamiento en el teletrabajador.

En la mayor parte de pases, especialmente las naciones en desarrollo, no hay un marco legal que regule elteletrabajo.

Estructura organizativa que responde a las necesidades del mercado actual con mayor facilidad que otras estructuras tradicionales, debido a su facilidad de adaptacin y por supuesto utilizando las Tecnologas de la Informacin de forma intensiva. En cierto modo se puede considerar como una extensin de las organizaciones en red.

Se podra decir que no es un concepto nuevo, ya se ha aplicado cuando alguna empresa ha externalizado parte de su proceso de generacin de valor, confiando ciertas funciones y actividades a otras empresas con las que colaboraba para completar la mencionada cadena de valor.

Para una empresa virtual la informtica es una herramienta importante e imprescindible, pero no es posible catalogarla bajo el trmino empresa informtica, puesto que sus objetivos siguen siendo los que posiblemente ya tena en el mercado real, pero que a travs de Internet, adquieren una importante dimensin, oportunidades, donde rige otra cultura, un nuevo lenguaje y unas nuevas formas de comunicarse e interactuar. Es, asimismo, un mercado que precisa de nuevas metodologas, distribucin y estrategias de desarrollo en constante cambio y aceptacin.

3. Organizacin Adhocratica

La Adhocracia no est totalmente separada de la direccin de la accin. Los equipos seautodirigen y cada miembro del equipo tiene una determina a autoridad respetada por todos. Las tareas a veces son ms operativas y otras son ms directivas. Lo ms importante en esta estructura organizativa de enlace y coordinacin, es decir las formas de comunicarse por tanto es muy importante elgradode confianza mutua y el respeto por la profesionalidad de los componentes del equipo.

La Adhocracia Responde con gran velocidad a los cambios de manera que puedan adaptarse a las necesidades de sus clientes (Adhocracia operativa) o a las suyas propias (Adhocracia administrativa).Por tanto, la fortaleza de estas organizaciones se encuentra en la capacidad de respuesta rpida, la innovacin y la facilidad de coordinacin de los diversos especialistas.

Sin embargo, los conflictos forman parte del ambiente cotidiano, puesto que las relaciones jefe-subordinado no estn claramente establecidas y hay ambigedades en cuanto a la autoridad y responsabilidades. Otro aspecto negativo de este tipo de organizacin es la imposibilidad de crear una base de conocimiento. Al no querer formalizar el comportamiento de la organizacin, la generacin de ideas innovadoras no va a potenciar la sistematizacin de las mismas y por tanto, la posible utilizacin por parte de otros miembros de la empresa.

4. Organizacin Hipertexto

Definida por Nonaka y Takeuchi (1995) como la consecuencia de una estructura organizativa en red basada en el conocimiento y el aprendizaje organizacional, capaz de crear nuevas formas de relacin e interactuar electrnicamente a travs de las redes telemticas, tanto internamente con (y entre) sus miembros, como externamente con su entorno.

La organizacin hipertexto resuelve los inconvenientes de la adhocracia potenciando sus elementos positivos, ya que se trabaja en equipos de proyecto para un mismo cliente, lo que permite innovar para ellos, o para la propia empresa y al mismo tiempo resuelve el problema del aprovechamiento de la informacin al crear una base de conocimientos que va a almacenar todas aquella informacin que posteriormente puede ser de utilidad.

Podemos decir que la organizacin hipertexto combina la eficacia y estabilidad de la burocracia con la capacidad creativa y la creacin de conocimiento de las organizaciones en red.

5. Organizacin Hipertrebol

La estructura en trbol est compuesta en forma de un trbol, con tres hojas: la primera hoja, llamada ncleo profesional est formada por los trabajadores profesionales tcnicos y administradores esenciales en la organizacin. La segunda hoja el margen contractual, estara compuesta por aquellas personas u organizaciones cuyotrabajono constituye la esencia de las operaciones de laempresapara aumentar la eficiencia y reducir rigideces, tales operaciones se subcontratan o se ceden a unidades externas. La tercera hoja est integrada por la fuerza de trabajo flexible, es decir aquellos trabajadores a tiempo parcial o temporal que se relaciona de manera eventual. Se puede entender como un elemento auxiliar guiado por una filosofa a corto plazo, sin el compromiso ni la ambicin del ncleo profesional.

Es una fase de diseo ms avanzada se aadir una cuarta hoja que implica la realizacin del trabajo por parte del cliente. Esto que a primera vista llama la atencin, es muy habitual en organizaciones como gasolinera, banca y autoservicios, que difcilmente puede aplicarse a los hospitales ya que los clientes no tienen los conocimientos suficientes para realizar por ellos mismos parte del proceso.

Caractersticas principales:

Es la representacin del mximo aplanamiento de una organizacin. Los niveles jerrquicos desaparecen y la organizacin se configura como un trbol de cuatro hojas con un tallo.

El objetivo es la bsqueda de la mxima flexibilidad

Diagrama de representacin

6. Organizacin Basada en Equipos y Racimos

Se denomina de esta manera ya que elequipose transforma en unidad organizativa fundamental para la agrupacin del trabajo, es decir, sustituye al departamento convencional. La toma de decisiones, la planificacin, organizacin y el control del trabajo pasa a ser llevada por cada equipo (existe una descentralizacin en todos los aspectos relativos a la actividad que cada grupo realiza).

Tanto directivos como empleados se organizan en equipos que adoptan una orientacin ms horizontal que vertical. Por lo tanto ese tipo de organizacin requerir un tipo de trabajadores especializados y polivalentes, ya que rotan por los diferentes equipos (y de ah se le denomina organizacin en racimo).

7. Organizacin Basada en la Informacin

Se centra en el conocimiento, es una organizacin compuesta en su mayor parte por especialistas que marcarn el rumbo y la disciplina necesarios en su trabajo mediante retroinformacin organizada procedente de sus colegas, clientes y oficinas centrales. En la actualidad se ha producido un inters creciente en el anlisis de la gestin del conocimiento y en las implicaciones del conocimiento especfico para la estructura organizativa.

8. Organizacin Lateral

En el contexto de un planteamiento ms microorganizativo del diseo, referido al diseo de los puestos de trabajo y procesos, como un mecanismo que permite coordinar actividades realizadas en distintas unidades organizativas mediante la descentralizacin de la toma de decisiones.

9. Organizacin Horizontal

El trabajo se organiza en torno a varios procesos de negocio o flujos de trabajo, que ligan las actividades llevadas a cabo por los empleados con las necesidades y capacidades de clientes y proveedores, de forma que se consiguen mejoras en los resultados de las tres partes interesadas. Por tanto, podemos afirmar que esta organizacin supone pasar de centrarse en la excelencia funcional a centrarse en la mejora e innovacin continuas, en beneficio del cliente y en una gestin horizontal.

10. Organizacin Federal

Es un tipo de organizacin introducido por Handy (1989, 1992), para el que el federalismo es ms que una estructura poltica o un sistema, es una forma de vida. Se podra considerar como un modelo similar a la red estable (Miles y Snow, 1992), que veremos ms adelante, y es una extensin del diseo divisional basado en el producto (Hodge, Anthony y Gales, 1998) ya que se basa en la coalicin de cuasiempresas (Bueno, 1996). Adems, Hodge, Anthony y Gales (1998) consideran dos versiones asiticas de la organizacin federal: el keiretsu japons y el chaebol coreano.

Sociedad de la Informacin

Se denomina a la sociedad de la informacin como un estudio dedesarrollo socialque se caracteriza por la capacidad de sus miembros los cuales pueden ser ciudadanos,empresasyadministracinpublica, entre otros; con el fin de obtener o compartir cualquier informacin de una manera rpida desde cualquier lugar y de la forma que se prefiera.

Otra definicin importante es la expuesta por Yoneji Masuda: Sociedad que crece y se desarrolla alrededor de la informacin y aporta un florecimiento general de lacreatividadintelectual humana, en lugar de un aumento delconsumonatural.

La sociedad de la informacin viene a ser una consecuencia de la sociedad industrial. Esta tiene su auge en la industrializacin de las ciudades, a consecuencia surge la necesidad depoderadministrar la informacin, esto cuando surge lacomputadora.

Lasociedad de la informacines aquella en la cual las tecnologas que facilitan la creacin, distribucin y manipulacin de lainformacinjuegan un papel esencial en las actividades sociales, culturales y econmicas. La nocin de sociedad de la informacin ha sido inspirada por los programas de desarrollo de los pases industrializados y el trmino ha tenido una connotacin ms bien poltica que terica, pues a menudo se presenta como una aspiracin estratgica que permitira superar el estancamiento social. Asimismo, la nocin de "sociedad de la informacin" trae consigo una serie de disposiciones histricas que la emparentan con el cambio de mentalidad desde la arcaica a la moderna. En realidad, la sociedad de la informacin no existe ms que en la imaginacin de los utpicos tecnolgicos, quienes tambin han soado la alfabetizacin meditica como solucin a los problemas del mundo. Con las cinco preguntas esenciales del Center For Media Literacy, el mundo podra cambiar. De igual modo, la sociedad de la informacin lleva inscrito el marchamo libertario de una sociedad ms igualitaria y ms justa.

La sociedad de la informacin es vista como la sucesora de lasociedad industrial. Relativamente similares seran los conceptos desociedad post-industrial(Daniel Bell), posfordismo,sociedad postmoderna,sociedad del conocimiento, entre otros. ste ltimo concepto parecera estar emergiendo en detrimento de lasociedad de la informacin. Sin embargo, la concepcin actual de lo que se entiende porsociedad de la informacines influjo de la obra del socilogo japonsYoneji Masuda, quin en 1981 public ' (Editorial World Future Society, Colombia), traducido al castellano en 1984 comoLa sociedad informatizada como sociedad post-industrial" (Madrid, ed.Fundesco-Tecnos).

Leer ms:http://www.monografias.com/trabajos73/sociedades-informacion-conocimiento-web/sociedades-informacion-conocimiento-web2.shtml#ixzz3RBNBDUyx

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Leer ms:http://www.monografias.com/trabajos93/estructuras-organizacionales/estructuras-organizacionales.shtml#basadasena#ixzz3RB9MWMNn

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Leer ms:http://www.monografias.com/trabajos95/organizacion-como-funcion-administracion/organizacion-como-funcion-administracion2.shtml#ixzz3RACKop9N