familia atatürk: ¿la última...

Familia Atatürk: ¿La última decisión? E02-20-006 Era la noche del 24 de diciembre del año 2014, en la ciudad de Medellín, Colombia, cuando doña Teresa, viuda de Atatürk, con mucha nostalgia contemplaba la fotografía de su difunto esposo, don Fernando. Justo a partir de su fallecimiento, además de propietaria quedó al mando de la distribuidora de productos de consumo masivo (jabones de baño, shampoo, pañales, cremas, etc.) denominada Negocios AK, y mientras observaba la imagen, pasaban por su mente las distintas decisiones que había tomado y cómo cada una de ellas había ocasionado conflictos y rencillas familiares, llegando al punto que para esa Nochebuena y, contrario a su costumbre, su familia no se encontraba reunida para celebrar las fiestas. Doña Teresa se cuestionaba la forma en que había actuado y le preocupaba el futuro que veía para su empresa; la incertidumbre se apoderaba de ella. Mientras el reloj daba doce campanadas anunciando la Navidad, una serie de interrogantes venían a su mente: “¿Cómo puedo minimizar los conflictos entre mis hijos? ¿Hasta qué punto sería necesaria la ayuda de consultores externos? ¿Bajo qué criterios debería de desarrollar un plan o algún mecanismo que al menos permita manejar la incertidumbre que se vive en la empresa? No quiero que todas las rivalidades que han surgido entre mis hijos terminen con el legado que mi esposo construyó”. Historia de la empresa1 En 1953, dos jóvenes esposos, Teresa Polatli y Fernando Atatürk, fundaron Negocios AK, que con el tiempo se convirtió en un grupo empresarial que se consolidó en la ciudad de Medellín. Don Fernando y doña Teresa, como les decían sus colaboradores, establecieron su negocio en el sector céntrico y comercial de la ciudad, con un local de venta de artículos

1 Los nombres de los personajes, lugares, fechas y acontecimientos han sido cambiados para mantenerlos en el anonimato por disposición de la empresa. Este caso fue escrito por los profesores Giuseppe Vanoni Martínez, Carlos Rodríguez Romero Investigador y Director respectivamente, del grupo Griego (Grupo de Investigación en Gestión y Organizaciones) de la Universidad Nacional de Colombia, Bogotá y por la profesora Paulina Brito Ochoa, Gestora Académica de la Facultad de Postgrados de la Universidad de Guayaquil, con el propósito de servir como material de discusión en clases, no pretende ilustrar buenas o malas prácticas administrativas. Derechos Reservados © Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey; Av. General Ramón Corona No. 2514 Col. Nuevo México, Zapopan, Jalisco 45138, México. El ITESM prohíbe cualquier forma de reproducción, almacenaje o transmisión de la totalidad o parte de esta obra, sin autorización por escrito. Centro Internacional de Casos Fecha de revisión: 16 de abril de 2017 Tecnológico de Monterrey Última revisión: 16 de junio de 2017

E02-20-006 Familia Atatürk: ¿La última decisión? de belleza, en el que comercializaban, en sus inicios, shampoo, tintes para el cabello, talcos y jabones para mujer. Don Fernando, a pesar de sus muchas dolencias físicas y de su problema del corazón, atendió y manejó todo lo relacionado con el negocio hasta el día de su fallecimiento a la edad de 42 años, en 1970; quedaron en la orfandad sus cuatro hijos: Mario, Fernando, Jaime y Ricardo2 y, ante estas circunstancias, correspondió a doña Teresa encargarse de la dirección de la empresa (ver Anexo 1). El ingreso de Mario Un año después de la muerte de don Fernando, doña Teresa decidió colocar a Mario, quien había alcanzado la mayoría de edad, a cargo de la empresa. Él, con el negocio en sus manos, buscó oportunidades de crecimiento y se enfocó en el campo de su mayor interés, el comercial. En los años ochenta, doña Teresa indicó a Mario que contactara a una empresa extranjera dedicada a la misma línea de negocio, con la finalidad de representarla en Colombia, de manera que a Negocios AK le correspondería introducirla en el mercado, fabricar algunos de los productos, comercializarlos y distribuirlos. En 1990, casi a 20 años de que Mario se hiciera cargo de la compañía y la constituyera formalmente como Negocios AK (ver Anexo 2), sus hermanos tomaron caminos diversos, forjando sus propios destinos en los negocios, pero sin dejar de formar parte del Directorio de la compañía fundada por sus padres ni de recibir los dividendos correspondientes al negocio familiar, tal cual lo indicaba doña Teresa (ver Anexo 3). Fernando, por ejemplo, conformó su propia empresa, que denominó Atafer, una comercializadora de la misma línea de productos de Negocios AK, que contaba con sus propias marcas. Esos productos, con el respaldo de doña Teresa, se elaboraban aprovechando la infraestructura de fabricación de Negocios AK. Doña Teresa demandó desde siempre que todas las compañías que sus hijos crearan (ver Anexo 4), siguieran siendo patrimonio familiar, a cambio del apoyo para su independencia, aunque continuaban rindiendo cuentas a toda la familia, en especial a ella como presidenta del Directorio. Mientras tanto, Mario continuaba al mando de Negocios AK, aprovechando cada circunstancia y oportunidad para desarrollarla. En 1994, el entorno político, financiero y económico del país se vislumbraba favorable para Negocios AK, lo que les permitió acceder a préstamos por parte de entidades estatales de fomento empresarial, con los que iniciaron grandes inversiones. Bajo estas circunstancias, se instalaron modernas plantas de producción; además se constituyeron dos nuevas empresas: Turkalimentos, S.A. encargada de abastecer los almuerzos a los más de 150 colaboradores que tenían en nómina y Turkaplastic, S.A., que era la fábrica de plásticos que proveía internamente el material de empaque para los productos. Con Mario a la cabeza de estas tres empresas, se cerraba un círculo organizacional integrado.

2 La diferencia de edad entre cada uno de ellos era de un año. El mayor era Mario, que a la muerte de su padre tenía 17 años de edad.

2

E02-20-006 Familia Atatürk: ¿La última decisión? En este periodo, la estructura organizacional de Negocios AK se incrementó por el ingreso de familiares y amigos. Entre las nuevas contrataciones estaba la Sra. Lulú de Atatürk, esposa de Mario, a quien le asignaron el cargo de gerente de Categoría3, con una carga laboral de tres a cuatro días al mes y, con jornadas de medio tiempo. La presencia de la Sra. Lulú era aprovechada por los gestores de marca para conseguir aquellas aprobaciones que les habían sido negadas por don Mario. “Ella encarna las veces de pacificadora, ya que es la única con poder de persuasión y quien le da serenidad a mi hijo”, expresaba doña Teresa. Sus hijas, Alejandra y Priscila, esporádicamente participaban de algún rol en la compañía, como analista de información y como controladora de importaciones de artículos promocionales, respectivamente. En palabras de doña Teresa: “La presencia de mis nietas es esporádica y poco responsable con las tareas asignadas. Ellas mismas se auspician sus viajes al exterior para traer muestras de artículos que la empresa comercializa”. En 1995, Andrés Atatürk, sobrino de Mario, se integró a la compañía como jefe de Ventas. “Él goza de total libertad y confianza, al punto de que en caso de presentarse negligencias operativas, son obviadas por el vínculo existente” expresaba doña Teresa. Finalmente, como gerente de Mercadeo, figuraba un amigo íntimo de la familia, Hernán Sáenz, quien también llegó a formar parte del Directorio y, por ende, era beneficiado con parte de los dividendos del grupo. Doña Teresa relataba: “Hernán cuenta con la absoluta confianza de Mario, a él le entregó, a ojos cerrados, la gestión del departamento y nuevos proyectos”. Aunque la empresa se organizaba internamente en sus cargos y conformación gerencial, durante este período, desde su casa doña Teresa se hacía escuchar, especialmente cuando los números no iban bien en Negocios AK. Con el pasar de los años, la empresa fue ganando experiencia, tanto en la producción, al contar con modernas plantas, como en la comercialización de sus productos, por las relaciones sostenidas con importantes cadenas o distribuidores del mercado de Medellín. Su área de desarrollo de productos también se había fortalecido, consiguiendo lanzamientos en nuevos nichos de mercado y mejoras en sus ítems comercializados. Para el año 1998 ampliaron su portafolio de productos de belleza al introducir mercancía de consumo masivo en categorías como: cuidado personal, limpieza y alimentos. Mario explicaba: “El amplio portafolio de productos a precios asequibles están ligados a la realidad económica del entorno colombiano, cuyo consumidor busca ahorro para el hogar, a una calidad aceptable”. Sin embargo, doña Teresa mencionaba: “A pesar de estos avances empresariales, la compañía aún está muy inmadura, en lo que a planificación se refiere, lo que desacelera su desarrollo y pone en duda su sostenibilidad en el mediano y largo plazo”. La misma doña Teresa expresaba:

La distribución era un área en la que aún no se ponía foco, existía mucha rotación de personal en todas las áreas y las negociaciones con clientes se daban de manera informal, lo que posteriormente propició, en Negocios AK, diversos problemas

3 En la terminología del marketing un gerente de Categoría es la persona que gestiona a un grupo de productos con similares características y formas de comercialización. Por ejemplo la categoría productos de cuidado personal (jabones, cremas, shampoo etc.).

3

E02-20-006 Familia Atatürk: ¿La última decisión?

ocasionados por crisis internas, que a fin de cuentas, provocaron conflictos en procesos, en flujos de información y que debido a inconvenientes en su comercialización, ahondaron la situación empresarial en el año 2000.

Una de las crisis recayó sobre los hombros de Hernán. Posteriormente al lanzamiento de dos importantes productos, con los que se esperaba la inclusión y desarrollo en nuevas categorías como la de soluciones de lavado en el hogar y cuidado bucal, no cumplieron las expectativas del Directorio, de manera que su gestión fue cuestionada y ese hecho causó fricciones en la relación laboral. Fernando se hace cargo En el año 2001 llegó el día en que la crisis financiera interna era insostenible, los números de la compañía no registraban utilidades y se convocó a una reunión de accionistas en la que se cuestionó la gestión de Mario así como los sueldos exorbitantes de algunos ejecutivos (ver Anexo 5). En ese momento, doña Teresa tomó la decisión de revocar del cargo como gerente General a Mario y nombrar en su lugar a Fernando. La decisión fue irrevocable, se determinó la nueva estructura de la organización (ver Anexo 6) en la que se estableció que quien manejaría el negocio sería el segundo de sus hijos. “Como era de esperarse, doña Teresa tenía más directrices que dar, al igual que lo había hecho por todos esos años desde casa o a través de reuniones de Directorio”, expresaba don Leónidas Freire, uno de los trabajadores más antiguos de la empresa y jefe de Producción. Esta vez, su orden fue que Mario acompañaría a su hermano Fernando, dirigiendo el departamento Comercial de la compañía, después de todo, esta era el área que más apasionaba a su hijo. Don Leónidas explicaba:

Con el tiempo, esta decisión de doña Teresa empezó a dar amargos frutos para la compañía, con graves consecuencias, ya que Mario continuaba tomando decisiones fuera del área que le había sido designada. El ego y la satisfacción de poder de Mario, no le permitió desvincularse de su rol gerencial sostenido desde años atrás ni tampoco reconocer que Negocios AK estaba en problemas.

Por su parte, Fernando tuvo grandes retos financieros y estructurales que resolver. Atafer, compañía que le pertenecía, se trasladó a las instalaciones de Negocios AK, pues allí estaban las plantas de producción, bodegas de distribución, control de calidad, entre otras áreas. Desde ese momento, los colaboradores de una empresa se sumaron a la otra. La presencia de los hermanos en la estructura de la empresa generó pugnas de poder y por los discursos opuestos de ambos, se formaron dos bandos entre el personal. Uno era el de los empleados de Negocios AK y el otro de los empleados de Atafer. Cada bando respondía a las órdenes de su jefe, a pesar de no corresponder al área de Dirección, antes delimitada por doña Teresa. Puertas adentro se dejaba constantemente en evidencia el conflicto entre los hermanos. Mario daba órdenes al departamento de Mercadeo y segundos más tarde llegaban las contra órdenes de Fernando. Si el personal pertenecía a Atafer, obedecía a Fernando, y si

4

E02-20-006 Familia Atatürk: ¿La última decisión? correspondía a Negocios AK, a Mario. Acciones similares ocurrían cuando Mario despedía a personal de Atafer y, cuando esto llegaba a oídos de Fernando, solicitaba a dicho personal retornar a sus labores de manera inmediata. Mario deja la compañía Estos conflictos llevaron finalmente a Mario, en el año 2003, a desvincularse de la compañía y, junto con él, otros empleados, así como también su esposa, sus hijas, su sobrino y su amigo Hernán Sáenz. Todos desaparecieron del organigrama. Para el año 2004, con la aceptación de doña Teresa, se fusionaron Negocios AK y Atafer. Se formalizó la constitución de Atafer Negocios y Fernando quedó al frente. Al tomar por sí solo la batuta de la compañía, sin la participación de su hermano en el área Comercial, se enfrentó a retos de todo tipo; fue un periodo en el que debió mantener a flote dos empresas, recientemente unidas en un mismo espacio. “Los recortes de personal estuvieron a la orden del día, el ambiente laboral era tenso y muchos no esperaban a ser despedidos, sino que renunciaban por voluntad propia”, recordaba don Leónidas. Cada día se debían tomar decisiones drásticas para conseguir la recuperación esperada de la empresa. Problemas legales, cuellos de botella en producción, problemas de calidad, problemas financieros, desmotivación de empleados, insatisfacción e incertidumbre de clientes y proveedores, eran solo algunas de las consecuencias vividas por la decisión de fusión y cambio de mando. Se esperaba que Fernando sacara a flote a la compañía, de igual modo que lo había conseguido con Atafer. Durante su período realizó un arduo trabajo de asesoramiento empresarial externo y coaching personal para desarrollar competencias que le permitieran dirigir mejor la empresa familiar. Ante esto doña Teresa expresaba:

No soy partidaria de la presencia de consultores, ellos vienen, ven el ambiente, dicen un par de cosas, que yo ya las he pensado con anterioridad, cobran honorarios muy altos y se van. Pero la empresa sigue igual, sin embargo mi hijo cree en ellos.

En los tres años posteriores a la fusión se realizaron cambios sustanciales en el organigrama, por ejemplo, se incorporaron cargos gerenciales para los colaboradores de mayor confianza y en ciertos departamentos se crearon subgerencias. Con la nueva estructura se introdujeron nuevos procesos, se establecieron comités gerenciales para la evaluación de proyectos y planes, todo esto con la guía y mano de sus asesores externos, quienes junto con los nuevos gerentes, también empezaron a formar parte de los frecuentes almuerzos ejecutivos que organizaban. Mientras tanto, Mario abrió su propio negocio en el año 2008, con la empresa que denominó Atatürk Comercial. Cuando lo hizo, pidió a doña Teresa que le permitiera trabajar en la comercialización de ciertas líneas de productos de la amplia cartera que tenían. Atatürk Comercial tenía dimensiones inferiores a Negocios AK y no tenía área de producción.

5

E02-20-006 Familia Atatürk: ¿La última decisión? A pesar de las desvinculaciones familiares y los roces entre los hermanos, doña Teresa consiguió que la relación familiar se mantuviera; de manera política y diplomática, los almuerzos familiares eventuales en la fábrica continuaban, al igual que las reuniones para las celebraciones de cumpleaños. Estos protocolos mantenían estable el sentido de familia. Sin dejar de lado que todos continuaban siendo parte del Directorio y recibiendo beneficios de todas las empresas, bien fueran administradas por uno u otro hermano. Al mismo tiempo que Mario establecía su nueva empresa, Fernando continuaba desvinculando a personal, originalmente contratado por su hermano en las áreas de Ventas, Sistemas, Compras y Recursos Humanos. Por lo general, quien salía de AK era contratado por Mario, se integraba a la estructura organizacional de Atatürk Comercial y se convertía en una fuente de información. Los empleados que llegaban en esas condiciones no sólo transmitían su malestar, cuestionamientos e inconformidades, sino que filtraban información de la gestión y proyectos que Fernando tenía. En esa época, trabajar o haber trabajado para los Atatürk, convertía a las personas en sobrevivientes y era una muy buena carta de presentación, según expresaba don Leónidas, quien también narraba:

Los Atatürk se convirtieron en una especie de leyenda urbana, gracias a los estilos de cada uno de los hermanos, a los conflictos familiares, y por aquellas situaciones características que marcaban su historia, como el escoltar al personal con los miembros de Seguridad cuando te desvinculaban de la compañía o que los almuerzos del nivel gerencial se sirvieran en un espacio aparte, con comida exclusiva, pero a la vista de todos los empleados.

En aquellos años, entre 2009 y 2011, Fernando tomó una serie de decisiones que implicaban fortalecer las exportaciones y ampliar operaciones en mercados internacionales, sin embargo, aunque Atafer Negocios se regía por las decisiones del Directorio, Fernando olvidó compartir la información, incluso actuó sin consultar a doña Teresa. Esas decisiones pasaron factura a la empresa, por lo que, en la revisión de cifras con los accionistas en los primeros días de enero del año 2012, los resultados mostrados por Fernando no fueron los esperados. Doña Teresa pensaba que debía tomar cartas en el asunto y actuar nuevamente. Así, sus órdenes iban a ser escuchadas como de costumbre, decisiones que no solo venían influenciadas por los estados financieros de la compañía, sino porque, según su relato:

Sentía inconformidad por la privación de información de datos financieros, proyectos e inversiones realizadas, así como detalles de sueldos, contrataciones, ascensos, entre otras situaciones que se habían dado en la administración de Fernando.

Borrón y cuenta nueva Una mañana de febrero del año 2012, Atafer Negocios esperaba la llegada de sus colaboradores para iniciar su jornada laboral; sin embargo, el primer ingreso fue el de Mario, algunos familiares que hacía mucho no se les veía por la empresa, junto con autoridades judiciales y policiales. Su visita tenía como objetivo instalarse como gerente

6

E02-20-006 Familia Atatürk: ¿La última decisión? General de la compañía, según se reflejaba en los documentos que sostenía en sus manos, ya que por orden de doña Teresa y bajo acuerdo del Directorio, él pasaba a tomar posesión del cargo. Según expresaba Mario a los trabajadores de la empresa:

No tengo nada contra Fernando, pero él ha estado muy mal asesorado; tranquilos que todo va a empezar a ir mejor. Mi hermano hacía y deshacía sin compartir información… esos asesores se irán; “recursos inhumanos”, porque no son humanos, también se irá… La empresa tomará un nuevo rumbo.

Desde ese día las jornadas pasaron a ser atípicas para todos, por lo que los procesos y los cambios no se hicieron esperar y las declaraciones que Mario hacía tampoco: “¿Cómo es posible que personal de planta gane el básico y existan cargos inventados con sueldos cien veces más grandes? Estas cosas van a empezar a cambiar”. Con estos acontecimientos, Fernando buscó retornar y exigir su cargo, gestionando trámites legales, tratando de recuperar aquellas marcas que trabajó en su antigua Atafer, pero legalmente no consiguió resultados, ya que las marcas formaban parte del grupo familiar. Don Leónidas relataba:

Mario, con la finalidad de no permitir el retorno de su hermano, desechó de las instalaciones todo lo que tuviera que ver con Atafer Negocios: maquinaria, inventario, archivos, todo activo existente, y se estableció con toda su compañía Atatürk Comercial: personal, capital y mobiliario. La empresa vivió los mismos momentos de incertidumbre, inestabilidad, presión y desconcierto que ya había tenido anteriormente.

La nueva gerencia planteó desde el cambio de horarios laborales, hasta reestructuración de procesos, departamentos, jerarquías y poder. El personal que venía laborando con Fernando poco a poco fue despedido o abandonó la compañía por voluntad propia. Todos los planes, estrategias y proyectos quedaron en espera y se dio inicio a un renacimiento y resurgimiento de todo. Fernando, con la relación familiar destruida, sin contacto alguno con sus hermanos y madre, y sin empresa qué liderar, inició una nueva compañía sin ninguna participación familiar, a diferencia de 1990: esta vez sí era independiente y dueño de su patrimonio. Al igual que su hermano tiempo atrás, Fernando buscó a sus viejos colaboradores, aquellos que fueron desvinculados de Atafer Negocios una vez que Mario regresó a la gerencia, para que lo acompañaran en este nuevo desafío. Las dos caras de la moneda Doña Teresa describía a sus hijos:

Mi hijo Mario es muy perfeccionista y planificador. Para él, el secreto del éxito son los procesos y las reglas claras escritas en blanco y negro en el manual de la compañía, el mismo que debe ser leído al momento en que se contrata a alguien.

7


Aunque dicho manual no ha sido actualizado desde que fue emitido por primera vez. Su estilo se reflejaba en esas páginas que decían desde cómo vestir, cómo peinarte, por dónde caminar en los pasillos, las políticas de comportamiento, los principios que se debían seguir, los horarios que se tenían que cumplir, las políticas de crédito, los procesos internos, incluso hasta la captación de nuevos clientes. Aparentaba ser un gerente abierto a escuchar, por el trato que inicialmente daba a sus colaboradores, sin embargo su ímpetu llegaba a niveles de ofensa a los trabajadores, proveedores o clientes, lo que provocaba un ambiente de temor, desconfianza y nerviosismo ante su presencia. Al inicio daba libertad, pero a la mínima novedad establecía persecución y arrebataba la independencia que él mismo había dado a los colaboradores.

Respecto a Fernando decía:

Mi hijo Fernando desde el inicio se vinculaba en todas las áreas del negocio, en especial en Ventas, Finanzas, Mercadeo. Era un gerente abierto a escuchar, sin embargo, al final del día toda decisión era tomada por él. No daba autonomía absoluta a los cargos, o por lo menos, no a todos y, no en todo ámbito; tiene grados de confianza con las personas, que a diferencia de su hermano no están escritos en ningún lado, si no que los experimenta día a día. Esta cercanía, y hasta cierto punto informalidad, genera que no exista intimidación ante su presencia, sino todo lo contrario, todos los trabajadores son auténticos con o sin él presente. Su ímpetu es un poco más controlado que el de Mario; sin embargo, su actitud afecta la relación con los stakeholders del negocio, mas no con el personal interno. En una ocasión el gerente Financiero, Salvador Ortega que laboró junto a él desde que Fernando se hizo cargo de la empresa hasta el año 2012 le dijo: “Fernando, no podemos pelearnos con todo el mundo: bancos, proveedores, clientes; debemos buscar acuerdos estratégicos que nos beneficien y den tiempo de recapitalizarnos”.

Los estilos administrativos de los hermanos, sumados a los periodos de crisis, fusiones y absorciones provocaron en el personal un ambiente de inestabilidad, nerviosismo y estrés, decía don Leónidas. Para mediados del año 2014, doña Teresa observaba que la rotación de personal era muy alta, no existía un interés de parte de la empresa por ofrecer al colaborador planes de desarrollo y carrera, lo que influía en que el talento humano estuviera en constante búsqueda de nuevas oportunidades, alterando la curva de aprendizaje en áreas críticas del negocio. Doña Teresa: ¿su última decisión? Mientras el reloj indicaba el inicio de la Navidad de 2014, muchas incertidumbres y pensamientos agobiaban a doña Teresa:

Reconozco que fallé, he creado conflictos y rencillas entre mis hijos al no permitirles ser autónomos en las decisiones; al colocarlos y moverlos como fichas de ajedrez en los diferentes cargos gerenciales de la empresa y continuar, a pesar de

8


mis años, involucrada en los negocios familiares. Pero, a pesar de que no puedo permitir que el legado empresarial que dejó mi amado esposo se pierda por malas administraciones de mis hijos, creo que es el momento de tomar mi última decisión y, aunque nunca he sido partidaria de las consultorías, necesitaré de ayuda externa que me guíe en la configuración de una empresa estructurada y libre de conflictos.

Sola, en el comedor de su casa, mientras bebía una copa de champaña, se decía a sí misma: “¿Cuáles son las decisiones que debo tomar para redireccionar a la empresa?”.

9


Códigos:

Esposas Mujer Hombre Fallecido

Divorcio Relación distante Relación cercana Relación muy estrecha

Anexo 1. Árbol genealógico de la familia Atatürk.

Teresa Polatli

Fernando Atatürk

Lulú Mario

Gabriela Fernando

Silvia Jaime

Marcela Ricardo

Mario Jr. Alejandra Priscilla Ma. José José Andrés

Sebastián Andrés Katherine Erika

1


Anexo 2. Organigrama de Negocios AK en el año 1995.

2


Anexo 3. Directorio de Negocios AK4.

4 El único cargo establecido en el Directorio era el de presidenta, el resto eran miembros; todos tenían voz y voto.

1


Anexo 4. Negocios del grupo familiar.

2


Anexo 5. Matriz de sueldos Negocios AK vs Atafer5.

CARGOS NEGOCIOS AK

ATAFER

Gerentes de Categoría (Sra. Lulú) 19.000.000 -

Gerentes de Mercadeo (Hernán Sáenz) 23,750.000 -

Gerentes de Área 14,250.000 -

Jefes de Área 3,325.000 1.140.000 1,425.000

Asistentes 760.000 285.000-380.000

5 Los sueldos están expresados en pesos colombianos. Al año 2001, el tipo de cambio promedio era de 2,300 pesos por cada dólar (http://dolar.wilkinsonpc.com.co/dolar-historico/dolar-historico-2001.html).

3

http://dolar.wilkinsonpc.com.co/dolar-historico/dolar-historico-2001.html


Anexo 6. Organigrama de la fusión entre Negocios AK y Atafer.

4

familia atatürk: ¿la última...

Documents