facultad de ciencias de la ingenierÍa...

II

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL

FACULTAD DE CIENCIAS DE LA INGENIERÍA

INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE PROCESOS

TEMA: “ESTUDIO PARA LA DETERMINACIÓN DE LA

CAPACIDAD DE PICKING POR RANGO DE TRABAJO,

EN LA LÍNEA DE PREPARACIÓN DE PEDIDOS PARA

LA EMPRESA YOBEL SCM DE LA CIUDAD DE QUITO,

2009.”

TESIS PREVIA LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE

INGENIERO INDUSTRIAL Y DE PROCESOS

AUTOR: MARCO RAMÍREZ IDROVO

DIRECTOR: ING. VICTOR CARRIÓN

QUITO – ECUADOR

2009

III

“Del contenido del presente trabajo se responsabiliza el autor”

C. I.:171516726-6

Marco Ramírez Idrovo.

VI

AGRADECIEMIENTO

Mi agradecimiento a la Universidad Tecnológica Equinoccial que a través de sus

docentes de alto nivel e infraestructura adecuada me brindaron sus conocimientos y

experiencias a lo largo de mi formación universitaria, a los directivos de la empresa

Yobel SCM por permitirme realizar mi proyecto de tesis en sus instalaciones, a mi

familia que ha estado junto a mí brindándome su apoyo incondicional en todo momento,

y un agradecimiento al Ingeniero Víctor Carrión quien me ha guiado con sus valiosos

aportes en el presente trabajo.

VII

DEDICATORIA

Dedico el presente trabajo de fin de carrera a mi señora madre quien con su esfuerzo,

constancia y dedicación ha sido mi principal motivación y fuente de energía a lo largo

de esta etapa académica que a través de este trabajo llega a su fin.

VIII

ÍNDICE GENERAL

CARÁTULA…………………………………………………………

DECLARACIÓN DE RESPONSABILIDAD………………………

CERTIFICACIÓN DEL DIRECTOR DE TESIS……………………

CERTIFICACIÓN DE LA EMPRESA………………………………

AGRADECIMIENTO……………………………………………….

DEDICATORIA……………………………………………………..

ÍNDICE GENERAL…………………………………………………

ÍNDICE DE CUADROS…………………………………………….

ÍNDICE DE DIAGRAMAS…………………………………………

ÍNDICE DE FÓRMULAS…………………………………………...

ÍNDICE DE GRÁFICOS…………………………………………….

ÍNDICE DE ANEXOS……………………………………………….

RESUMEN…………………………………………………………...

SUMMARY………………………………………………………….

II

III

IV

V

VI

VII

VIII

XVI

XVIII

XIX

XX

XXIV

XXVIII

XXIX

IX

ÍNDICE DE CONTENIDO

CAPÍTULO I

1. INTRODUCCIÓN………………………………………………... 1

1.1 PROBLEMA…………………………………………………. 2

1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA…………………….. 2

1.3 OBJETIVOS…………………………………………………. 2

1.3.1 OBJETIVO GENERAL:………………………………. 2

1.3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS………………………….. 3

1.4 JUSTIFICACIÓN……………………………………………. 3

1.5 VARIABLES DE ESTUDIO………………………………… 4

1.5.1 VARIABLES INDEPENDIENTES………………….. 4

1.5.2 VARIABLE DEPENDIENTE………………………… 4

1.6 HIPÓTESIS…………………………………………………… 4

1.7 METODOLOGÍA……………………………………………. 5

1.7.1 MÉTODO DEDUCTIVO………………………………. 5

1.7.2 MÉTODO INDUCTIVO……………………………….. 5

1.7.3 MÉTODO DE ANÁLISIS Y SÍNTESIS……………….. 5

1.7.4 EXPERIMENTACIÓN………………………………… 5

1.7.5 MÉTODO ESTADÍSTICO…………………………….. 5

CAPÍTULO II

2. MARCO TEÓRICO……………………………………………… 6

2.1 SMED………………………………………………………… 6

X

2.1.1 OBJETIVOS DEL SMED……………………………… 7

2.1.2 PASOS PARA EL SMED……………………………… 7

2.1.3 VENTAJAS DEL SMED……………………………… 8

2.1.4 CONCEPTOS FUNDAMENTALES DEL SMED……. 9

2.2 MEDIOS GRÁFICOS PARA EL ANÁLISIS DE MÉTODOS… 10

2.2.1 DIAGRAMA DEL PROCESO DE LA OPERACIÓN. 11

2.2.2 DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESO……………. 12

2.2.3 DIAGRAMA DE RECORRIDO DE ACTIVIDADES

(DIAGRAMA DE CIRCULACION)………………………. 13

2.2.4 DIAGRAMA HOMBRE-MÁQUINA……………….. 14

2.2.5. DIAGRAMA DE PROCESO DE GRUPO………….. 15

2.2.6 EL DIAGRAMA BIMANUAL Y SIMO…………….. 16

2.3 ESTUDIO DE TIEMPOS……………………………………….. 19

2.3.1 DÍA DE TRABAJO JUSTO…………………………... 20

2.3.2 REQUERIMIENTOS DEL ESTUDIO DE TIEMPOS… 21

2.3.3 EQUIPO PARA EL ESTUDIO DE TIEMPOS………… 21

2.3.3.1 CRONÓMETRO………………………………… 21

2.3.3.2 TABLA…………………………………………… 22

2.3.3.3 FORMAS PARA EL ESTUDIO…………………. 22

2.3.4 ELEMENTOS DEL ESTUDIO DE TIEMPOS………… 23

2.4 TIEMPOS PREDERTMINADOS……………………………… 25

2.4.1 PRINCIPALES SISTEMAS DE TIEMPOS

PREDETERMINADOS……………………………………. 25

XI

2.4.2 EL SISTEMA MTM…………………………………. 25

2.4.3 PROCEDIMIENTO PARA EL EMPLEO DEL MTM. 26

2.4.4 TABLAS DE DATOS DEL MTM………………….. 26

2.4.4.1 ALCANZAR……………………………… 26

2.4.4.2 MOVER……………………………………. 27

2.4.4.3 GIRAR……………………………………… 28

2.4.4.4 COGER…………………………………….. 28

2.4.4.5 SOLTAR…………………………………… 29

2.4.4.6 POSICIONAR……………………………… 29

2.4.4.7 DESMONTAR…………………………….. 30

2.4.4.8 MANIVELA………………………………. 30

2.4.4.9 TIEMPO OCULAR………………………… 30

2.4.4.10 DEL CUERPO……………………………. 31

2.5 MUESTREO DEL TRABAJO………………………………… 32

2.5.1 VENTAJAS DEL MUESTREO DEL TRABAJO…… 32

2.5.2 TEORÍA DEL MUESTREO DEL TRABAJO………. 32

2.5.3 ACEPTACIÓN DEL MUESTREO DEL TRABAJO… 33

2.5.4 PLANES DE ESTUDIO DE MUESTREO DEL TRABAJO.33

2.5.5 DETERMINACIÓN DEL NÚMERO DE

OBSERVACIONES………………………………………… 34

2.5.5.1 DETERMINACIÓN DE LA FRECUENCIA

DE LAS OBSERVACIONES……………………….. 36

2.5.6 DISEÑO DE LA FORMA DE MUESTREO

DE TRABAJO………………………………………………. 37

XII

2.5.7 REGISTRO DE OBSERVACIONES Y DATOS…… 38

2.5.8 DETERMINACIÓN DE SUPLEMENTOS…………. 38

2.5.9 DETERMINACIÓN DEL TIEMPO ESTÁNDAR…. 38

2.5.10 CALIFICACIÓN DEL DESEMPEÑO……………. 40

2.5.10.1 MÉTODOS PARA CALIFICAR……….. 40

2.5.11 SUPLEMENTOS…………………………………. 41

2.6 DISEÑO DEL ENTORNO DE TRABAJO………………….. 44

2.6.1 EL AMBIENTE DE TRABAJO…………………… 44

2.6.1.1 LA TEMPERATURA, LA HUMEDAD

Y LA CORRIENTE DE AIRE…………………… 44

2.6.1.2 EL RUIDO………………………………… 44

2.6.1.3 LA ILUMINACIÓN……………………… 45

2.6.1.4 LOS CONTAMINANTES PELIGROSOS.. 45

2.7 ANÁLISIS COSTO – BENEFICIO…………………………… 46

2.7.1 PASOS PARA EL ANÁLISIS DE

COSTO – BENEFICIO……………………………………. 46

CAPÍTULO III

3. SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA………………………. 48

3.1 MISIÓN DE YOBEL SCM…………………………………….. 48

3.2 VISIÓN DE YOBEL SCM……………………………………... 48

3.3 LOGÍSTICA DE ENTRADA…………………………………. 50

3.4 LOGÍSTICA DE SALIDA……………………………………. 51

XIII

3.5 LOGÍSTICA INTERNA……………………………………….. 52

3.5.1 CONSTITUCIÓN DE LA LÍNEA DE PICKING…… 55

3.5.2 PROCESO PRODUCTIVO………………………….. 56

3.5.2.1 BANDA TRANSPORTADORA Y

TRANSPORTADORES DE RODILLO……………. 60

3.5.2.2 BANDEJA…………………………………. 61

3.5.2.3 ANAQUEL………………………………… 61

3.5.2.4 ÍTEMS EN EXPOSICIÓN………………… 62

3.5.2.5 HOJA DE PICKING……………………….. 62

3.5.2.6 PINZA……………………………………… 63

3.5.3 CALIDAD EN LA PREPARACIÓN DE PEDIDOS… 63

3.5.3.1 ERRORES TÍPICOS EN LA

PREPARACIÓN DE PEDIDOS…………………… 64

3.5.3.1.1 CAUSALES INTERNAS………… 64

3.5.3.1.2 CAUSALES EXTERNAS

AL SECTOR……………………………….. 65

3.6 DIAGNÓSTICO DEL PROCESO PRODUCTIVO…………… 65

3.6.1 COSTOS OPERATIVOS DE LA LÍNEA

DE PICKING……………………………………………….. 67

3.6.2 CALIDAD ACTUAL DE LOS PEDIDOS………….. 68

CAPÍTULO IV

4. ESTUDIO DE MÉTODOS………………………………………… 70

4.1 ESTANDARIZACIÓN DEL MÉTODO DE TRABAJO. 70

XIV

4.1.1 DIAGRAMA DE FLUJO……………………… 70

4.1.2 DIAGRAMA BIMANUAL……………………. 72

4.1.3 DIAGRAMA DE RECORRIDO………………. 74

4.1.4 DESCRIPCIÓN DE LA ESTACIÓN

DE TRABAJO………………………………………… 76

4.1.5 DESCRIPCIÓN DE LAS HERRAMIENTAS

UTILIZADAS EN EL PICKING……………………. 79

4.2 ESTUDIO DE MUESTREO DEL TRABAJO………….. 81

4.2.1 DETERMINACIÓN DEL NÚMERO DE

OBSERVACIONES…………………………………. 81

4.2.2 DETERMINACIÓN DE LA FRECUENCIA

DE LAS OBSERVACIONES………………………… 83

4.2.3 DISEÑO DE LA FORMA DE MUESTREO

DE TRABAJO………………………………………... 84

4.2.4 RESUMEN DEL MUESTREO DE TRABAJO. 84

4.2.5 DETERMINACIÓN DE SUPLEMENTOS…… 87

4.3 ANÁLISIS DE ALCANCE DE ÍTEMS POR ANAQUEL. 89

4.4 APLICACIÓN DE TIEMPOS PREDETERMINADOS

MTM – 1. EN EL PICKING DE PEDIDOS…………………. 90

4.4.1 PROCEDIMIENTO PARA CALCULAR

EL TIEMPO DE PICKING POR MTM – 1………….. 93

4.4.1.1 ANÁLISIS MTM – 1 RANGO DE

TRABAJO CLASE A…………………………. 101


XV

TRABAJO CLASE B…………………………. 102


TRABAJO CLASE C…………………………. 104


TRABAJO CLASE D…………………………. 106

4.5 DETERMINACIÓN DE LA CAPACIDAD DE PICKING

POR RANGO DE TRABAJO……………………………….. 107

4.6 ANÁLISIS DE COSTO – BENEFICIO ……………………… 110

4.6.1 SITUACIÓN PREVIA AL ESTUDIO………… 110

4.6.2 SITUACIÓN POSTERIOR AL ESTUDIO.…… 111

4.6.3 ANÁLISIS COMPARATIVO DE COSTOS….. 115

4.7 PASOS GENERALES PARA LA OBTENCIÓN

DE LA CAPACIDAD DE PICKING………………………… 116

CAPÍTULO V

5.1 CONCLUSIONES………………………………………… 118

5.2 RECOMENDACIONES………………………………….. 120

BIBLIOGRAFÍA…………………………………………………….. 122

ANEXOS…………………………………………………………….. 123

XVI

ÍNDICE DE CUADROS

CUADRO Nº1: ACCIONES QUE TIENEN LUGAR

DENTRO DE UN PROCESO DADO……………………………... 11

CUADRO Nº2: SÍMBOLOS DEL DIAGRAMA BIMANUAL…… 17

CUADRO Nº3: NIVEL DE CONFIANZA………………………… 35

CUADRO Nº4: TABLA DE SUPLEMENTOS……………………. 42

CUADRO Nº5: CONSTITUCIÓN DE LA LÍNEA DE

PREPARACIÓN DE PEDIDOS……………………………………. 55

CUADRO Nº6: CUADRO DE COSTOS DE PERSONAL

DE LA LÍNEA DE PICKING……………………………………… 67

CUADRO Nº7: RESUMEN DEL MUESTREO DEL TRABAJO

EN LA LÍNEA DE PICKING……………………………………… 85

CUADRO Nº8: PRESENCIA DE ÍTEMS POR RANGO

DE TRABAJO……………………………………………………… 86

CUADRO Nº9: SUPLEMENTOS APLICADOS AL PROCESO

DE PICKING………………………………………………………. 88

CUADRO Nº10: AGRUPACIÓN DE RANGOS DE TRABAJO.. 90

CUADRO Nº11: EJEMPLO DE PEDIDO EN EL RANGO Nº12.. 93

CUADRO Nº12: TIEMPO DE SACADO POR ÍTEM POR

UBICACIÓN……………………………………………………… 100

CUADRO Nº13: RESULTADOS DE ANÁLISIS MTM

CLASE “A”………………………………………………………. 101


CLASE “B”………………………………………………………. 103

XVII


CLASE “C”……………………………………………………….. 105


CLASE “D”………………………………………………………. 106

CUADRO Nº17: RESULTADO DEL ANÁLISIS MTM – 1…… 108

CUADRO Nº18: CAPACIDAD DE PICKING POR RANGO

DE TRABAJO……………………………………………………. 109

CUADRO Nº19: COSTOS OPERATIVOS DE LA LÍNEA

DE PICKING……………………………………………………… 110

CUADRO Nº20: PARTE DE BASE DE DATOS DEL TIEMPO

DE SACADO POR ÍTEM POR ANAQUEL……………………... 111

CUADRO Nº21: TIEMPO DE SACADO POR ANAQUEL…….. 112

CUADRO Nº22: TIEMPOS DE SACADO DE LOS PEDIDOS

POR RANGO……………………………………………………… 112

CUADRO Nº23: SECUENCIA DE PREPARACIÓN DE

PEDIDOS………………………………………………………….. 113

CUADRO Nº24: RECURSOS ASIGNADOS PARA EL

PICKING…………………………………………………………… 114

CUADRO Nº25: PRODUCCIÓN DE PEDIDOS POR ZONAS

CON SECUENCIA DE TIEMPOS………………………………… 114

CUADRO Nº26: COSTOS Y PRODUCTIVIDAD ACTUAL……. 115

CUADRO Nº27: COSTOS Y PRODUCTIVIDAD PROPUESTA.. 115

CUADRO Nº28: EJEMPLO DE COSTOS DE PRODUCIR

1000 PEDIDOS…………………………………………………….. 116

XVIII

ÍNDICE DE DIAGRAMAS

DIAGRAMA Nº1: DIAGRAMA DE FLUJO

(LOGÍSTICA INTERNA)………………………………………….. 53

DIAGRAMA Nº2: DIAGRAMA DE FLUJO

(LÍNEA DE PREPARACIÓN DE PEDIDOS)…………………….. 54

DIAGRAMA Nº3: DIAGRAMA DE FLUJO DE

PICKING DE PEDIDOS…………………………………………… 71

DIAGRAMA Nº4: DIAGRAMA BIMANUAL DE

PICKING DE PEDIDOS…………………………………………… 73

DIAGRAMA Nº5: DIAGRAMA DE RECORRIDO

DE LA LÍNEA DE PICKING……………………………………… 75

XIX

ÍNDICE DE FÓRMULAS

FÓRMULA Nº1: LEY FUNDAMENTAL DE

PROBABILIDAD…………………………………………………. 33

FÓRMULA Nº2: PORCENTAJE DE ACTIVIDAD…………….. 34

FÓRMULA Nº3: NÚMERO DE OBSERVACIONES…………... 35

FÓRMULA Nº4: TIEMPO ESTÁNDAR………………………… 39

FÓRMULA Nº5: TIEMPO NORMAL…………………………… 39

FÓRMULA Nº6: TASA PROMEDIO DE DESEMPEÑO………. 39

FÓRMULA Nº7: TIEMPO ESTÁNDAR………………………… 39

FÓRMULA Nº8: PORCENTAJE DE INACTIVIDAD…………. 82

FÓRMULA Nº9: NÚMERO DE OBSERVACIONES………….. 83

FÓRMULA Nº10: PORCENTAJE DE INACTIVIDAD……….. 87

FÓRMULA Nº11: PRECISIÓN DEL ESTUDIO……………….. 87

FÓRMULA Nº12: TIEMPO ESTÁNDAR……………………… 99





XX

ÍNDICE DE GRÁFICOS

GRÁFICO Nº1: DIAGRAMA DE PROCESO

DE OPERACIÓN………………………………………………….. 12

GRÁFICO Nº2: DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESO………. 13


DE RECORRIDO…………………………………………………. 14


HOMBRE – MÁQUINA………………………………………….. 15

GRÁFICO Nº5: DIAGRAMA DE PROCESO DE GRUPO…….. 16

GRÁFICO Nº6: DIAGRAMA BIMANUAL……………………... 18

GRÁFICO Nº7: CRONÓMETRO………………………………… 22

GRÁFICO Nº8: TABLERO DE ESTUDIO DE TIEMPOS……… 22

GRÁFICO Nº9: FORMAS DE ESTUDIO DE TIEMPOS……….. 23

GRÁFICO Nº10: TABLA I ALCANZAR……………………….. 27

GRÁFICO Nº11: TABLA II MOVER…………………………… 28

GRÁFICO Nº12: TABLA III GIRAR……………………………. 28

GRÁFICO Nº13: TABLA IV COGER…………………………… 29

GRÁFICO Nº14: TABLA V SOLTAR…………………………… 29

GRÁFICO Nº 15: TABLA VI POSICIONAR…………………….. 29

GRÁFICO Nº16: TABLA VII DESMONTAR……………………. 30

GRÁFICO Nº17: TABLA VIII ACCIÓN DE MANIVELA……… 30

GRÁFICO Nº18: TABLA IX TIEMPO OCULAR……………….. 31

GRÁFICO Nº19: TABLA X MOVIMIENTOS DEL CUERPO…. 31

GRÁFICO Nº20: FORMA DE ESTUDIO DE MUESTREO

XXI

DEL TRABAJO……………………………………………………. 37

GRÁFICO Nº21: SUPLEMENTOS SEGÚN SU FUNCIÓN…….. 42

GRÁFICO Nº22: GESTIÓN DE LA CADENA

DE ABASTECIMIENTO………………………………………….. 49

GRÁFICO Nº23: PRESENCIA DE YOBEL SCM……………….. 49

GRÁFICO Nº24: CLIENTES DE YOBEL SCM…………………. 50

GRÁFICO Nº25: CADENA LOGÍSTICA……………………….. 50

GRÁFICO Nº26: PROGRAMA DE PRODUCCIÓN……………. 57

GRÁFICO Nº27: FORMATO DE CONTROL DE

PARADAS DE LÍNEA…………………………………………… 58

GRÁFICO Nº28: ORDEN DE PRODUCCIÓN…………………. 59

GRÁFICO Nº29: LÍNEA DE PREPARACIÓN DE PEDIDOS…. 59

GRÁFICO Nº30: BANDA TRANSPORTADORA……………… 60

GRÁFICO Nº31: TRANSPORTADOR DE RODILLO…………. 61

GRÁFICO Nº32: BANDEJA…………………………………….. 61

GRÁFICO Nº33: ANAQUEL……………………………………. 62

GRÁFICO Nº34: ÍTEMS EN EXPOSICIÓN…………………….. 62

GRÁFICO Nº35: HOJA DE PICKING…………………………… 63

GRÁFICO Nº36: PINZA…………………………………………. 63

GRÁFICO Nº37: HOJA DE CHEQUEO………………………… 65

GRÁFICO Nº38: FACTURADO NO ENVIADO PAÍS L’BEL… 68

GRÁFICO Nº39: NUMERO DE

PEDIDOS / CONSULTORAS FNE……………………………… 69

GRÁFICO Nº40: ESTACIÓN DE TRABAJO……………………. 77

XXII



GRÁFICO Nº43: HERRAMIENTAS UTILIZADAS

EN EL PICKING…………………………………………………… 79

GRÁFICO Nº44: FORMA UTILIZADA EN EL ESTUDIO

DE MUESTREO DEL TRABAJO………………………………… 84

GRÁFICO Nº45: DIVISIÓN DEL RANGO DE TRABAJO

POR ALCANCE…………………………………………………… 89

GRÁFICO Nº46: FORMA UTILIZADA PARA REALIZAR

EL ANÁLISIS DE TIEMPOS PREDETERMINADOS…………… 92

GRÁFICO Nº47: UBICACIÓN DEL ÍTEM A EXTRAER………. 94

GRÁFICO Nº48: TABLA DE TIEMPOS PREDETERMINADOS

DE ALCANZAR………………………………………………….. 95


DE MOVER……………………………………………………….. 95


DE COGER……………………………………………………….. 96


DE POSICIONAR………………………………………………… 96


DE SOLTAR………………………………………………………. 96


DE DESMONTAR………………………………………………... 96


XXIII

DE TIEMPO OCULAR…………………………………………… 97


DEL CUERPO…………………………………………………….. 97

GRÁFICO Nº56: EJEMPLO DE FORMA DE ANÁLISIS DE

PICKING DE PEDIDO…………………………………………… 98

GRÁFICO Nº57: RANGO DE TRABAJO CLASE “A”………… 101

GRÁFICO Nº58: RANGO DE TRABAJO CLASE “B”………… 103

GRÁFICO Nº59: RANGO DE TRABAJO CLASE “C”………… 104

GRÁFICO Nº60: RANGO DE TRABAJO CLASE “D”………… 106

XXIV

ÍNDICE DE ANEXOS

ANEXO Nº1: PROCESO DE PICKING………………………….. 123

ANEXO Nº2: HOJA DE PICKING………………………………. 124

ANEXO Nº3: SOPORTE PARA ÍTEMS…………………………. 125

ANEXO Nº4: FRECUENCIA DE LAS OBSERVACIONES……. 126

ANEXO Nº5: MUESRTREO DEL TRABAJO RANGO Nº1…… 127





ANEXO Nº10: MUESRTREO DEL TRABAJO RANGO Nº6….. 132




ANEXO Nº14: MUESRTREO DEL TRABAJO RANGO Nº10…. 136







ANEXO Nº21: DIVISIÓN DEL RANGO DE TRABAJO

Nº1 POR ALCANCE………………………………………………. 143


XXV

Nº2 POR ALCANCE……………………………………………… 144


Nº3 POR ALCANCE……………………………………………… 145


Nº4 POR ALCANCE……………………………………………… 146


Nº5 POR ALCANCE……………………………………………… 147


Nº6 POR ALCANCE……………………………………………… 148


Nº7 POR ALCANCE………………………………………………. 149


Nº8 POR ALCANCE…………………………………………........ 150


Nº9 POR ALCANCE………………………………………………. 151


Nº10 POR ALCANCE…………………………………………….. 152


Nº11 POR ALCANCE……………………………………………. 153


Nº12 POR ALCANCE…………………………………………….. 154


Nº13 POR ALCANCE…………………………………………….. 155


XXVI

Nº14 POR ALCANCE…………………………………………….. 156


Nº15 POR ALCANCE……………………………………………. 157


Nº16 POR ALCANCE……………………………………………. 158

ANEXO Nº37: ANÁLISIS MTM 1 CLASE “A”………………… 159




ANEXO Nº41: ANÁLISIS MTM 1 CLASE “B”………………… 163




ANEXO Nº45: ANÁLISIS MTM 1 CLASE “C”………………… 167




ANEXO Nº49: ANÁLISIS MTM 1 CLASE “D”………………… 171



ANEXO Nº52: ANÁLISIS MTM 1 CLASE “D”…………………. 174

ANEXO Nº53: TIEMPOS DE SACADO POR ÍTEM

POR UBICACIÓN………………………………………………… 175

ANEXO Nº54: DETALLE DE TIEMPO DE SACADO

XXVII

POR ANAQUEL ZONA 030600A………………………………. 178

ANEXO Nº55: TIEMPO DE SACADO POR PEDIDO

POR RANGO DE TRABAJO ZONA 030600A…………………. 181

ANEXO Nº56: SECUENCIA DE PREPARACIÓN DE

PEDIDOS POR TIEMPO DE SACADO ZONA 030600A……….. 183

XXVIII

RESUMEN

En el presente trabajo se ha recurrido a las diferentes técnicas y herramientas que la

Ingeniería nos presenta, con la finalidad de analizar de forma lógica y secuencial las

actividades que tienen lugar en el proceso de preparación de pedidos que en el caso de

la empresa Yobel SCM se realiza por medio del picking.

Este trabajo tiene como objetivo fundamental la determinación de la capacidad de

picking por rango de trabajo, para lo cual en el estudio se analiza la operación mediante

diagramas con lo que se puede apreciar de forma gráfica las actividades que se llevan a

cabo dentro del proceso productivo de la línea de preparación de pedidos.

Se describen además las condiciones de trabajo imperantes en el proceso para las cuales

se realizan propuestas de mejoras que conduzcan a obtener mejores tasas de

productividad y calidad en la preparación de pedidos.

Se propone además la creación de un programa automático que genere la información

necesaria que haga más fácil la planeación y control de las actividades que se deben

llevar a cabo en el departamento de Logística Interna a fin de conseguir una mejora

sustancial del proceso que se refleje en la empresa, ya que se puede decir que el picking

es el corazón de la logística que se lleva a cabo en la empresa Yobel SCM.

XXIX

SUMMARY

In the present work has used different techniques and engineering tools that we

presented, with the aim of analyzing in a logical and sequential activities that take place

in the picking process in the case of the company Yobel SCM is performed through the

picking.

This study aims to determine the fundamental ability to work picking by rank, for which

the study analyzes the transaction with diagrams that can be seen graphically the

activities carried out within the production process line picking.

It also describes the working conditions prevailing in the process which made proposals

for improvements leading to better rates of productivity and quality in order preparation.

It also proposes the creation of an automated program that generates the information

needed to make it easier for planning and control activities to be carried out in the

Department of Internal Logistics to achieve a substantial improvement of the process

that is reflected in the company, since you can say that the picking is the heart of

logistics is carried out in the company Yobel SCM.

CAPÍTULO I

1

CAPÍTULO I

1. INTRODUCCIÓN.

La ingeniería industrial estudia el análisis, proyección, diseño, planeación, optimización

y control de la producción de bienes y servicios, teniendo en cuenta los aspectos

económicos, técnicos y sociales empleando conocimientos y métodos de las ciencias

matemáticas, físicas, sociales, etc. de una forma amplia y genérica, para determinar,

diseñar, especificar y analizar los sistemas, y así poder predecir y evaluar sus resultados.

La sección de producción de una industria es comúnmente considerada como su

corazón, es decir que si la actividad de esta área se interrumpe, toda la industria deja de

ser productiva.

El departamento de producción ordena y controla el material para producir; determina la

secuencia de operaciones, inspecciones y métodos, solicita herramientas, asigna valores

de tiempos, programa, despacha y da seguimiento al trabajo, y mantiene satisfechos a

los clientes con la entrega oportuna de productos de calidad.

Siguiendo con las premisas contenidas en la ingeniería industrial el presente trabajo

realiza un estudio de las operaciones directas e indirectas de la línea de preparación de

pedidos, a fin de encontrar mejoras que faciliten la realización del trabajo en términos

de la seguridad y la salud del trabajador, y permitir que se lleve a cabo en menos

tiempo, con menor inversión por unidad.

Ya que lo que se pretende es obtener estándares de tiempo que son el resultado final del

estudio de tiempos; técnica que establece un estándar de tiempo permitido para realizar

http://es.wikipedia.org/wiki/Sistema

2

una tarea dada, con base en la medición del contenido del trabajo, del método prescrito,

con la debida consideración de fatiga y retrasos personales e inevitables.

1.1 PROBLEMA.

Los rangos de trabajo de la línea de preparación de pedidos en el área de logística

interna de la empresa YOBEL SCM no están balanceados adecuadamente con las cargas

de trabajo asignadas a cada operario.

1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.

El área de logística interna actualmente no cuenta con datos válidos de la capacidad de

picking de cada uno de los rangos de trabajo a lo largo de la línea de preparación de

pedidos; lo que a ocasionado que en las actividades que se desarrollan en el proceso de

preparar los pedidos aparezcan eventos no deseados tales como: paradas inesperadas de

la línea de preparación; lo que a su vez se refleja en un descenso de la productividad,

pedidos mal preparados; es decir con ítems sobrantes, faltantes o ítems que no

corresponden al ítem requerido por el cliente. Ante esta realidad se pretende aplicar

herramientas de ingeniería industrial a fin de buscar una mejora sustancial en uno de los

más importantes procesos que maneja el área de logística interna de la empresa YOBEL

SCM.

1.3 OBJETIVOS.

1.3.1 OBJETIVO GENERAL:

Determinar la capacidad de picking por rango de trabajo en la línea de preparación de

pedidos, para la empresa YOBEL SCM aplicando herramientas de Ingeniería de

Métodos.

3

1.3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS:

o Elaborar el diagnóstico de la situación actual de la línea de picking de la

empresa YOBEL SCM.

o Diseñar un método estandarizado de trabajo para la línea de picking de la

empresa YOBEL SCM.

o Establecer la capacidad de picking por rango de trabajo en la línea de

picking de la empresa YOBEL SCM que sirva de base para la

planificación de la producción.

o Realizar un análisis de Costo – Beneficio de la aplicación del estudio

realizado en el presente trabajo.

1.4 JUSTIFICACIÓN.

La línea de producción de pedidos es un proceso básico en la preparación de los pedidos

en el almacén, y que afecta en gran medida a la productividad de toda la cadena

logística de la empresa YOBEL, ya que en muchos casos es el cuello de botella de la

misma. Normalmente es un proceso intensivo en mano de obra y su optimización y

mecanización es una de las formas de mejorar el rendimiento de la cadena de logística

interna de la empresa.

Una necesidad que tiene actualmente la línea de producción de pedidos es la de un

método estandarizado para la adecuada realización del trabajo, ya que este es un proceso

repetitivo y de alta aleatoriedad debido a la elevada dispersión de productos que pueden

contener los distintos pedidos. En consecuencia, su diseño debe poder satisfacer estas

4

exigencias a través del óptimo balance entre: "preparador–velocidad-recursos–tiempo-

lugar".

Por consiguiente al no tener estandarizadas sus operaciones dentro de la línea de

producción de pedidos YOBEL no cuenta con un índice real de la capacidad de picking

por rango de trabajo que es la base para la planificación diaria de la producción, razón

por la cual la determinación de la capacidad de picking se ha convertido en una

necesidad urgente para la empresa.

1.5 VARIABLES DE ESTUDIO.

1.5.1 VARIABLES INDEPENDIENTES:

Situación actual de la empresa.

Método de trabajo estandarizado para el picking de pedidos.

Capacidad de picking por rango de trabajo.

Costo - beneficio.

1.5.2 VARIABLE DEPENDIENTE

Capacidad de picking por rango de trabajo en la línea de preparación de

pedidos.

1.6 HIPÓTESIS.

Al elaborar el análisis de la situación actual de la línea de preparación de

pedidos de la empresa Yobel SCM., y diseñar un método de trabajo

estandarizado para el picking de pedidos se conseguirá determinar la capacidad

de picking por rango de trabajo en la línea de preparación de pedidos de la

empresa Yobel SCM.

5

1.7 METODOLOGÍA.

1.7.1 Método Deductivo.- La deducción, es ir de lo general a lo particular.

Elproceso deductivo no es suficiente por sí mismo para explicar el

conocimiento. Es útil principalmente para la lógica y las matemáticas,

donde los conocimientos de las ciencias pueden aceptarse como verdaderos

por definición.

1.7.2 Método Inductivo.- La inducción consiste en ir de los casos

particulares a la generalización. Puede utilizarse cuando a partir de la

validez del enunciado particular se puede demostrar el valor de verdad del

enunciado general.

1.7.3 Método de Análisis y Síntesis.- El análisis maneja juicios. La

síntesis considera los objetos como un todo. El método que emplea el

análisis y la síntesis consiste en separar el objeto de estudio en dos partes y,

una vez comprendida su esencia, construir un todo.

1.7.4 Experimentación.- Aplica la observación de fenómenos, que en un

primer momento es sensorial. Con el pensamiento abstracto se elaboran las

hipótesis y se diseña el experimento, con el fin de reproducir el objeto de

estudio, controlando el fenómeno para probar la validez de las hipótesis.

1.7.5 Método Estadístico.- Es aquel que parte de datos numéricos

aceptados como válidos para llegar a una conclusión de tipo particular.

CAPÍTULO II

6

CAPÍTULO II

2. MARCO TEÓRICO.

Durante cualquier proceso en donde intervenga el hombre, se trata de ser los más

eficientes posible, es por ello que la Ingeniería de Métodos nos presenta varias técnicas

que se utilizan para examinar el trabajo humano en todos sus contextos y que llevan

sistemáticamente a investigar todos los factores que influyen en la eficiencia y

economía de la situación estudiada, con el fin de efectuar mejoras.

De todas las técnicas que nos presenta la Ingeniería se ha escogido exponer en el

presente trabajo: SMED, ya que esta técnica ayuda a realizar mejoras en los tiempos

referentes a preparación; DIAGRAMAS DE PROCESOS, para representar

gráficamente los pasos que se siguen en la actividad; ESTUDIO DE TIEMPOS, que es

una de los métodos para determinar el tiempo estándar en un determinado proceso;

TIEMPOS PREDETERMINADOS, los cuales forman parte de las técnicas de medición

del trabajo y mediante los cuales se pueden obtener estándares en un tiempo bastante

más corto frente a las otras técnicas de medición del trabajo; MUESTREO DEL

TRABAJO, es una herramienta muy versátil ya que puede ser aplicada a un sin número

de tareas ya sean estas de carácter industrial o no la misma que proporciona datos de las

porciones de tiempo dedicadas a cada actividad dentro del proceso productivo.

2.1 SMED.

En inglés, SMED es el acrónimo de “Single Minute Exchange of Dies”, traducido en

español por cambio rápido de herramienta en menos de 10 minutos. Es el proceso de

reducción del tiempo necesario para el cambio de herramientas o utillajes sobre una

máquina o una cadena de producción para pasar de la fabricación de un producto a otro.

http://www.monografias.com/trabajos15/fundamento-ontologico/fundamento-ontologico.shtml

http://www.monografias.com/trabajos54/resumen-economia/resumen-economia.shtml

7

Son teorías y técnicas para realizar las operaciones de cambio de modelo en menos de

10 minutos. Desde la última pieza buena hasta la primera pieza buena en menos de 10

minutos. El sistema SMED nació por necesidad para lograr la producción Justo a

Tiempo. Este sistema fue desarrollado para acortar los tiempos de la preparación de

máquinas, posibilitando hacer lotes más pequeños de tamaño. Los procedimientos de

cambio de modelo se simplificaron usando los elementos más comunes o similares

usados habitualmente.

2.1.1 OBJETIVOS DEL SMED.

Facilitar los pequeños lotes de producción

Rechazar la fórmula de lote económico

Fabricar cada parte cada día

Alcanzar el tamaño de lote a 1

Hacer la primera pieza bien cada vez

Cambio de modelo en menos de 10 minutos

2.1.2 PASOS PARA EL SMED.

1. Eliminar el tiempo externo

Gran parte del tiempo se pierde pensando en lo que hay que hacer después o esperando

a que la máquina se detenga. Planificar las tareas reduce el tiempo (el orden de las

partes, cuando los cambios tienen lugar, que herramientas y equipamiento es necesario,

qué personas intervendrán y los materiales de inspección necesarios). El objetivo es

transformar en un evento sistemático el proceso, no dejando nada al azar. La idea es

mover el tiempo interno a funciones externas.

8

2. Estudiar los métodos y practicar

El estudio de tiempos y métodos permitirá encontrar el camino más rápido y mejor para

encontrar el tiempo interno remanente. Las tuercas y tornillos son unos de los mayores

causantes de demoras. La unificación de medidas y de herramientas permite reducir el

tiempo. Duplicar piezas comunes para el montaje permitirá hacer operaciones de forma

externa ganando este tiempo de operaciones internas.

Dos o más personas colaboran en el posicionado, alcance de materiales y uso de las

herramientas. La eficacia esta condicionada a la práctica de la operación. El tiempo

empleado en la práctica bien vale ya que mejoraran los resultados.

3. Eliminar los ajustes

Implica que los mejores ajustes son los que no se necesitan, por eso se recurre a fijar las

posiciones. Se busca recrear las mismas circunstancias que la de la última vez.

Como muchos ajustes pueden ser hechos como trabajo externo se requiere fijar las

herramientas. Los ajustes precisan espacio para acomodar los diferentes tipos de

matrices, troqueles, punzones o utillajes por lo que requiere espacios estándar.

2.1.3 VENTAJAS DEL SMED.

Es muy útil para cualquier empresa que fabrica, prepara o embala una gran diversidad

de productos sobre una línea de fabricación o una máquina única, el SMED permite:

Reducir las existencias,

Aumentar el tiempo de utilización del equipamiento clave

Obtener un retorno sobre la inversión (RSI) más rápido sobre el equipamiento

clave

9

Ofrecer una diversidad más grande de productos

2.1.4 CONCEPTOS FUNDAMENTALES DEL SMED.

1. Separar la preparación interna de la externa. Se debe entender por preparación

interna todas aquellas actividades para cuya realización es menester detener la

máquina o equipo. En tanto que la externa incluyen todas aquellas actividades

que pueden efectuarse mientras la máquina está en funcionamiento.

2. Convertir cuanto sea posible de la preparación interna en preparación externa.

De tal forma muchas actividades que deben en principio efectuarse con la

máquina parada puede adelantársela mientras ésta esta en funcionamiento.

3. Eliminación de los procesos de ajuste. Las actividades de ajuste pueden llegar a

representar entre el 50 y el 70 por ciento del total de las actividades internas. Por

tal motivo es importante e imperioso reducir sistemáticamente el tiempo de

ajuste a los efectos de reducir el tiempo total de preparación. La clave no

consiste en reducir el ajuste, sino en “eliminarlo” mediante un pensamiento

creativo.

4. Suprimir la propia fase de preparación. A los efectos de prescindir por completo

de la preparación, pueden adoptarse dos criterios. El primero consiste en utilizar

un diseño uniforme de los productos o emplear la misma pieza para distintos

productos; y el segundo enfoque consiste en producir las distintas piezas al

mismo tiempo.

10

2.2 MEDIOS GRÁFICOS PARA EL ANÁLISIS DE MÉTODOS.

Cuando el análisis de métodos se emplea para diseñar un nuevo centro de trabajo o para

mejorar uno ya en operación, es útil presentar en forma clara y lógica la información

relacionada con el proceso. Información pertinente -como cantidad de piezas a producir,

programas de entrega, tiempos de operación, instalaciones diversas, capacidad de las

máquinas, materiales y herramientas especiales- pueden tener una influencia importante

en la resolución del problema.

Uno de los instrumentos de trabajo más importante para el ingeniero de métodos es el

diagrama de proceso. Se define como diagrama de proceso a una representación gráfica

relativa a un proceso industrial o administrativo. En el análisis de métodos se usan

generalmente seis tipos de diagramas de proceso, cada uno de los cuales tiene

aplicaciones especificas. Ellos son:

1. Diagrama de operaciones de proceso

2. Diagrama de curso (o flujo) de proceso

3. Diagrama de recorrido de actividades

4. Diagrama de interrelación hombre-máquina

5. Diagrama de proceso para grupo o cuadrilla

6. Diagrama Bimanual y Simo.

Con fines analíticos y como ayuda para descubrir y eliminar ineficiencias, es

conveniente clasificar las acciones que tienen lugar durante un proceso dado en cinco

clasificaciones. Estas se conocen bajo los términos de operaciones, transportes,

inspecciones, retrasos o demoras y almacenajes.

11

Cuadro Nº1: Acciones que Tienen Lugar Dentro de un Proceso Dado.

Actividad / Definición Símbolo

Operación.- Ocurre cuando un objeto está siendo modificado en sus

características, se está creando o agregando algo o se está preparando

para otra operación, transporte, inspección o almacenaje. Ejemplos:

Tornear una pieza, tiempo de secado de una pintura, un cambio en un

proceso, apretar una tuerca, barrenar una placa, dibujar un plano, etc.

Transporte.-Ocurre cuando un objeto o grupo de ellos son movidos

de un lugar a otro, excepto cuando tales movimientos forman parte de

una operación o inspección. Ejemplos: Mover material a mano, en

una plataforma en monorriel, en banda transportadora, etc. Si es una

operación tal como pasteurizado, un recorrido de un horno, etc., los

materiales van avanzando sobre una banda y no se consideran como

transporte esos movimientos.

Inspección.- Ocurre cuando un objeto o grupo de ellos son

examinados para su identificación o para comprobar y verificar la

calidad o cantidad de cualesquiera de sus características. Ejemplos:

Revisar las botellas que están saliendo de un horno, pesar un rollo de

papel, contar un cierto número de piezas, leer instrumentos

medidores de presión, temperatura, etc.

Demora.-Ocurre cuando se interfiere en el flujo de un objeto o grupo

de ellos. Con esto se retarda el siguiente paso planeado. Ejemplos:

Esperar un elevador, o cuando una serie de piezas hace cola para ser

pesada o hay varios materiales en una plataforma esperando el nuevo

paso del proceso.

Almacenaje.- Ocurre cuando un objeto o grupo de ellos son

retenidos y protegidos contra movimiento o usos no autorizados.

Ejemplos: Almacén general, cuarto de herramientas, bancos de

almacenaje entre las máquinas. Si el material se encuentra depositado

en un cuarto para sufrir alguna modificación necesaria en el proceso,

no se considera almacenaje sino operación; tal sería el caso de curar

tabaco, madurar cerveza, etc.

Actividad combinada.- Cuando se desea indicar actividades

conjuntas por el mismo operario en el mismo punto de trabajo, los

símbolos empleados para dichas actividades (operación e inspección)

se combinan con el círculo inscrito en el cuadro.

Fuente: Estudio del Trabajo

Elaborado por: Marco Ramírez

2.2.1 DIAGRAMA DEL PROCESO DE LA OPERACIÓN.

Un diagrama del proceso de la operación es una representación gráfica de los puntos en

los que se introducen materiales en el proceso y del orden de las inspecciones y de todas

12

las operaciones, excepto las incluidas en la manipulación de los materiales; puede

además comprender cualquier otra información que se considere necesaria para el

análisis, por ejemplo el tiempo requerido, la situación de cada paso o si sirven los ciclos

de fabricación. Ejemplo:

Gráfico Nº1: Diagrama de Proceso de Operación.



2.2.2 DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESO.

Es una representación gráfica de la secuencia de todas las operaciones, los transportes,

las inspecciones, las esperas y los almacenamientos que ocurren durante un proceso.

Incluye, además, la información que se considera deseable para el análisis, por ejemplo

el tiempo necesario y la distancia recorrida. Sirve para las secuencias de un producto, un

operario, una pieza, etcétera. Ejemplo:

13

Gráfico Nº2: Diagrama de Flujo de Proceso.



2.2.3 DIAGRAMA DE RECORRIDO DE ACTIVIDADES

(DIAGRAMA DE CIRCULACION).

Antes de que pueda acortarse un transporte es necesario ver o visualizar dónde habría

sitio para agregar una instalación o dispositivo que permita disminuir la distancia.

Asimismo, es útil considerar posibles áreas de almacenamiento temporal o permanente,

estaciones de inspección y puntos de trabajo. La mejor manera de obtener esta

información es tomar un plano de la distribución existente de las áreas a considerar en la

planta, y trazar en él las líneas de flujo que indiquen el movimiento del material de una

actividad a otra. Una representación objetiva o topográfica de la distribución de zonas y

edificios, en la que se indica la localización de todas las actividades registradas en el

14

diagrama de curso de proceso, se conoce como diagrama de recorrido de actividades.

Ejemplo:

Gráfico Nº3: Diagrama de Proceso de Recorrido.



2.2.4 DIAGRAMA HOMBRE-MÁQUINA.

Se define este diagrama como la representación gráfica de la secuencia de elementos

que componen las operaciones en que intervienen hombres y máquinas, y que permite

conocer el tiempo empleado por cada uno, es decir, conocer el tiempo usado por los

hombres y el utilizado por las máquinas.

15

Con base en este conocimiento se puede determinar la eficiencia de los hombres y de las

máquinas con el fin de aprovecharlos al máximo. El diagrama se utiliza para estudiar,

analizar y mejorar una sola estación de trabajo a la vez. Además, aquí el tiempo es

indispensable para llevar a cabo el balance de las actividades del hombre y su máquina.

Ejemplo:

Gráfico Nº4: Diagrama de Proceso Hombre – Máquina



2.2.5. DIAGRAMA DE PROCESO DE GRUPO.

El diagrama de proceso de grupo se define como la representación gráfica de la

secuencia de los elementos que componen una operación en la que interviene un grupo

de hombres. Se registran cada uno de los elementos de la operación, así como sus

16

tiempos de ocio. Además, se conoce el tiempo de actividad de la máquina y el tiempo de

ocio de la misma. Al tener conocimiento de estos hechos se puede hacer un balanceo

que permita aprovechar el máximo los hombres y las máquinas, este diagrama es una

adaptación del diagrama hombre-máquina.

El diagrama de proceso de grupos se realiza cuando se sospecha que el conjunto de

personas no ha sido asignado correctamente debido a que existían tiempos de

inactividad considerables. También se realiza para llevar a cabo un balanceo o una

correcta asignación de las personas a una máquina determinada. Ejemplo:

Gráfico Nº5: Diagrama de Proceso de Grupo.



2.2.6 EL DIAGRAMA BIMANUAL Y SIMO.

Este diagrama muestra todos los movimientos realizados para la mano izquierda y por la

mano derecha, indicando la relación entre ellas.

Cuadro Nº2: Símbolos del Diagrama Bimanual.

17

Actividad / Definición Símbolo

Operación; Se emplea para los actos de asir, sujetar,

utilizar, soltar, etc., Una herramienta -pieza o material.

Transporte; Se emplea para representar el movimiento de

la mano hasta el trabajo, herramienta o material o desde uno

de ellos.

Espera; Se emplea para indicar el tiempo en que la mano

no trabaja (aunque quizá trabaje la otra).

Sostenimiento o almacenamiento; con los diagramas

bimanuales no se emplea el término almacenamiento, y el

símbolo que le correspondía se utiliza para indicar el acto de

sostener alguna pieza, herramienta o material con la mano

cuya actividad se está consignando.



El diagrama bimanual sirve principalmente para estudiar operaciones repetitivas y en

ese caso se registra un solo ciclo completo de trabajo. Para representar las actividades se

emplean los mismos símbolos que se utilizan en los diagramas de proceso pero se les

atribuye un sentido ligeramente distinto para que abarquen más detalles. Ejemplo:

18

Gráfico Nº6: Diagrama Bimanual.



19

2.3 ESTUDIO DE TIEMPOS.

Es uno de los pasos para desarrollar un centro de trabajo eficiente. Existen tres

elementos que ayudan a determinar el tiempo estándar:

- LAS ESTIMACIONES.

- LOS REGISTROS HISTÓRICOS.

- LOS PROCEDIMIENTOS DE MEDICIÓN DEL TRABAJO.

1. ESTIMACIONES.

Cuando se usan estimaciones los estándares se salen de contexto, la

experiencia ha demostrado que ningún individuo puede establecer estándares

consistentes y justos solo con ver un trabajo y juzgar el tiempo requerido

para terminarlo.

2. REGISTROS HISTÓRICOS.

Los estándares de producción se basan en los registros de trabajo similares,

realizados con anterioridad. “Son mejores que no contar con ellos”; pero no

proveen suficiente validez para asegurar costos de mano de obra equitativos

y competitivos.

3. TÉCNICAS DE MEDICIÓN DEL TRABAJO.

Representan mejores caminos para establecer estándares del tiempo

permitido para realizar una tarea dada, con los suplementos por fatiga, por

retrasos personales y retrasos inevitables. Los estándares de tiempos

establecidos con precisión hacen posible producir más en una planta dada e

incrementar la eficiencia del equipo y del personal operativo.

20

a. ESTUDIO DE TIEMPOS CON CRONÓMETRO

b. DATOS DE MOVIMIENTOS FUNDAMENTALES

c. DATOS ESTÁNDAR

d. FÓRMULAS DE TIEMPOS

e. ESTUDIOS DE MUESTREO DEL TRABAJO

2.3.1 DÍA DE TRABAJO JUSTO.

Un día de trabajo justo se define como la cantidad de trabajo que puede producir un

empleado calificado cuando trabaja a paso normal y usando de manera efectiva su

tiempo si el trabajo no está restringido por limitaciones del proceso; es el que es

equitativo tanto para la compañía como para el empleado.

El principio fundamental de la relación entre trabajo y remuneración es que el empleado

merece una paga justa por un día de trabajo; por el que la compañía merece un día de

trabajo justo.

- Empleado calificado.- Es un promedio representativo de aquellos empleados que

están completamente capacitados y pueden realizar de manera satisfactoria

cualquiera o todas las etapas del trabajo involucradas, de acuerdo con los

requerimientos del trabajo bajo consideración.

- Paso normal.- Es la tasa efectiva de desempeño de un empleado calificado,

consciente, a su paso, cuando trabaja ni aprisa ni despacio y tiene el debido

cuidado con los requerimientos físicos, mentales o visuales del trabajo

específico.

- Utilización efectiva.- Es el mantenimiento de un paso normal al realizar los

elementos esenciales de la tarea durante todas las porciones del día excepto las

21

que se requieren para descanso razonables y necesidades personales, en

circunstancias en las que el trabajo no está sujeto a un proceso, equipo u otras

limitaciones operativas.

2.3.2 REQUERIMIENTOS DEL ESTUDIO DE TIEMPOS.

Deben cumplirse ciertos requerimientos fundamentales antes de tomar un estudio de

tiempos.

- Los analistas deben comunicar al representante del sindicato, al supervisor del

departamento y al operario que se estudiará el trabajo.

- El operario debe verificar que aplica el método correcto y debe estar

familiarizado con todos los detalles de esa operación

- El supervisor debe verificar el método para asegurar que la alimentación, la

velocidad, las herramientas de corte, los lubricantes, etc., cumplen con las

prácticas estándar.

- El representante del sindicato se asegura que solo se elijan operarios calificados

y competentes.

2.3.3 EQUIPO PARA EL ESTUDIO DE TIEMPOS.

El equipo mínimo requerido para llevar a cabo un programa de estudio de tiempos

incluye un cronómetro, una tabla, formas para el estudio y una calculadora de bolsillo.

2.3.3.1 CRONÓMETRO.

El cronómetro es un reloj o una función de reloj para medir fracciones temporales,

normalmente breves y precisas.

http://es.wikipedia.org/wiki/Reloj

22

Gráfico Nº7: Cronómetro

Fuente: http://images.google.com.ec/imgres


2.3.3.2 TABLA.

Es conveniente tener una tabla adecuada para sostener la forma de estudio de

tiempos. La tabla debe ser ligera y fuerte para proporcionar el apoyo necesario para

la forma.

Gráfico Nº8: Tablero de Estudio de Tiempos

Fuente: Ingeniería de Métodos


2.3.3.3 FORMAS PARA EL ESTUDIO.

Espacio para registrar la información:

o Nombre y Nº del Operario

o Descripción y Nº de la Operación

o Nombre y Nº de la Máquina

23

o Herramientas Especiales usadas y sus Respectivos Nº

o Departamento donde se realiza la Operación

o Condiciones de Trabajo que Prevalecen

Gráfico Nº9: Formas de Estudio de Tiempos

Fuente: Ingeniería Industrial


2.3.4 ELEMENTOS DEL ESTUDIO DE TIEMPOS.

- Elección del operario. El primer paso para iniciar un estudio de tiempos se

realiza a través del supervisor de línea o del departamento. Si más de un operario

realiza el trabajo para el que se quiere establecer un estándar, se debe tomar en

cuenta varias cosas al elegir el operario que se va a observar. El operario debe

estar bien capacitado en el método y debe demostrar interés en hacerlo bien.

- Registro de información significativa. El registro debe contener máquinas,

herramientas manuales, dispositivos, condiciones de trabajo, operaciones

24

nombre y número del operario, departamento, fecha de estudio y nombre del

observador. Mientras más información pertinente se registre, más útil será el

estudio de tiempos a través de los años.

- Posición del Observador. El observador debe estar de pie, no sentado, unos

cuantos pies hacia atrás del operario para no distraerlo ni interferir con su

trabajo. Durante el estudio, el observador debe evitar cualquier tipo de

conversación con el operario ya que esto podría distraerlo o estorbar las rutinas.

- División de la operación en elementos. Para facilitar la medición se divide la

operación en grupo de movimientos llamados elementos. Para dividirla en sus

elementos individuales el analista observa al operario durante varios ciclos.

o Se debe mantener separados los elementos manuales y los de máquina,

ya que las calificaciones afectan menos al tiempo de máquina.

o Separar los elementos constantes (aquellos para los que el tiempo no

varía dentro de un intervalo especificado de trabajo) y los elementos

variables (aquellos para los que el tiempo varía dentro de un intervalo de

trabajo especificado).

25

2.4 TIEMPOS PREDERTMINADOS.

Los tiempos predeterminados son una colección de tiempos válidos asignados a

movimientos agrupados de movimientos básicos que no pueden ser evaluados con

exactitud con el procedimiento ordinario del estudio cronométrico de tiempos.

2.4.1 PRINCIPALES SISTEMAS DE TIEMPOS

PREDETERMINADOS.

MTM

WORK – FACTOR

GPD

BMT

MODADPTS

2.4.2 EL SISTEMA MTM.

Es un sistema para estudiar el trabajo donde los métodos se subdividen en movimientos

básicos a los que se les asignan valores de tiempo predeterminados. Se define como un

procedimiento que analiza cualquier operación manual o método con base en los

movimientos básicos necesarios para ejecutarlos, asignando a cada movimiento un

tiempo predeterminado, que se define por la índole del movimiento y las condiciones en

las que se efectúa.

El MTM reconoce ocho movimientos manuales, nueve movimientos de pie y cuerpo y

dos movimientos oculares. El tiempo para realizar cada uno de ellos se ve afectado por

una combinación de condiciones físicas y mentales. La unidad de tiempo usada es el

TMU.

26

1 TMU = 0,00001 hora

2.4.3 PROCEDIMIENTO PARA EL EMPLEO DEL MTM.

Al aplicar el sistema MTM debe seguirse los siguientes pasos:

1. Determinar los micro movimientos básicos que deben utilizarse en la operación

que se estudia.

2. Determinar las características propias de los movimientos que intervienen en la

operación (profundidad de inserción, diámetro de manivela, distancia alcanzada,

compensaciones por peso, etc.).

3. Asignar a cada micro movimiento de la operación su valor correspondiente de

acuerdo al tipo dificultad con la que debe ser realizado.

4. Sumar el tiempo dado por las tablas de datos del MTM para cada uno de dichos

movimientos.

5. Conceder el suplemento por fatiga, retrasos personales y retrasos inevitables.

2.4.4 TABLAS DE DATOS DEL MTM.

Estas tablas muestran los movimientos básicos utilizados en el sistema MTM así como

los diferentes casos encontrados en cada movimiento y proporciona los valores de cada

uno de los movimientos, según el caso.

2.4.4.1 ALCANZAR.- Es el movimiento básico efectuado con el

fin predominante de transportar la mano o dedos a un destino. Es

necesario tratar directamente sobre tres variables al analizar este

movimiento, a saber:

Nivel de control (caso)

27

Tipo de movimiento (mano en movimiento)

Distancia alcanzada

Gráfico Nº10: Tabla I Alcanzar



2.4.4.2 MOVER.- Es el movimiento manual básico efectuado con

el fin predominante de transportar un objeto a un destino con

dedos o manos. Al analizar los moverse, debe tratarse con cuatro

variables:

Nivel de control (caso)

Tipo de movimiento (mano en movimiento)

Distancia alcanzada

Peso o resistencia.

28

Gráfico Nº11: Tabla II Mover



2.4.4.3 GIRAR.- Es el movimiento manual básico efectuado al

hacer girar la mano vacía o llena sobre el eje longitudinal del

antebrazo.

Gráfico Nº12: Tabla III Girar



2.4.4.4 COGER.- Es el movimiento manual básico de los dedos o

la mano empleado para asegurar el control de un objeto.

29

Gráfico Nº13: Tabla IV Coger



2.4.4.5 SOLTAR.- Es el movimiento básico de de dedos o manos

empleado para dejar el control de un objeto.

Gráfico Nº14: Tabla V Soltar



2.4.4.6 POSICIONAR.- Es el movimiento manual básico

efectuado para llevar a una relación exacta (alinear, orientar o

encajar), predeterminada con otro objeto.

Gráfico Nº 15: Tabla VI Posicionar



30

2.4.4.7 DESMONTAR.- Es el movimiento manual básico

efectuado para separar objetos, que se caracteriza por un

movimiento involuntario ocasionado por la terminación repentina

de la resistencia.

Gráfico Nº16: Tabla VII Desmontar



2.4.4.8 MANIVELA.- Es el movimiento manual básico ejecutado

con los dedos, mano, muñecas, antebrazo, en un trayecto circular

con el antebrazo pivoteando en el codo.

Gráfico Nº17: Tabla VIII Acción de Manivela



2.4.4.9 TIEMPO OCULAR.- Recorrido ocular. Es el

movimiento manual básico que se emplea para cambiar el eje

de visión de un lugar a otro.

31

Gráfico Nº18: Tabla IX Tiempo Ocular



2.4.4.10 DEL CUERPO:

o Movimiento de pies

o Movimiento de piernas

o Agacharse

o Arrodillarse en una rodilla

Gráfico Nº19: Tabla X Movimientos del Cuerpo



32

2.5 MUESTREO DEL TRABAJO.

El muestreo del trabajo es una técnica usada para investigar las proporciones de tiempo

total dedicadas a las diversas actividades que constituyen una tarea o una situación de

trabajo. Los resultados del muestreo de trabajo y personal; los suplementos aplicables a

la tarea y los estándares de producción.

El muestreo del trabajo proporciona la información más rápido y a mucho menor costo.

Se toma un número comparativamente grande de observaciones en intervalos aleatorios.

La razón de las observaciones de una actividad dada entre el total de observaciones se

aproxima al porcentaje de tiempo que el proceso está en actividad.

2.5.1 VENTAJAS DEL MUESTREO DEL TRABAJO.

- No requiere la observación continua del analista durante largos periodos de

tiempo.

- Los tiempos de trabajo disminuyen.

- El total de horas – trabajo dedicadas por el analista, en general son menos.

- El operario no está sujeto a largos periodos cronometrados.

- Un solo analista puede estudiar con facilidad las operaciones por brigadas.

2.5.2 TEORÍA DEL MUESTREO DEL TRABAJO.

La teoría del muestreo del trabajo se basa en la ley fundamental de probabilidad: en un

momento dado, un evento puede estar presente o ausente. Los estadísticos han derivado

la siguiente expresión para mostrar la probabilidad de x ocurrencias de un evento en n

observaciones:

33

Fórmula Nº1: Ley Fundamental de Probabilidad

1)( nqp



Donde: p = probabilidad de una solo ocurrencia,

q= (1 – p) = probabilidad de una ausencia de ocurrencia,

n = número de observaciones.

2.5.3 ACEPTACIÓN DEL MUESTREO DEL TRABAJO.

Antes de iniciar un programa de muestreo de trabajo, el analista debe “vender” su

utilización y confiabilidad a todos los miembros de la organización quienes puedan

afectar los resultados.

2.5.4 PLANES DE ESTUDIO DE MUESTREO DEL TRABAJO.

Antes de tomar las observaciones del estudio de muestreo del trabajo debe realizarse

una planeación detallada. Los planes inician con una estimación preliminar de las

actividades para las que se busca información. Esta estimación puede incluir una o más

actividades, y a menudo se hace a partir de los datos históricos.

Una vez hechas las estimaciones preliminares, el analista puede determinar la exactitud

deseada de los resultados. Esto se puede expresar como tolerancia o límite de error

dentro del nivel de confianza establecido. Luego debe establecer el número de

observaciones que tomará y determinar la frecuencia de esas observaciones. Por último

se debe diseñar una forma de muestreo del trabajo para el registro de datos.

34

2.5.5 DETERMINACIÓN DEL NÚMERO DE OBSERVACIONES.

Para determinar el número de observaciones el analista debe conocer la exactitud

deseada en los resultados. Cuantas más observaciones, mayor validez tendrá las

respuesta final.

Se debe realizar un cálculo aproximado del porcentaje que representa un elemento

cualquiera con la relación total de actividades.

Fórmula Nº2: Porcentaje de Actividad

vidadesal_de_actiNúmero_tot

_interéss_de_mayorActividadep



Se necesita determinar los límites de tolerancia aceptables; es decir decidir que

aproximación se desea tener en los resultados en relación con los valores reales. Un

valor aceptable es ± 5%.

Hay que definir la exactitud o certidumbre; entendida como el número de veces que se

tendrá la seguridad de que el resultado obtenido esté dentro de los límites de tolerancia

fijados. A cada exactitud corresponde un nivel de confianza.

35

Cuadro Nº3: Nivel de Confianza

CERTIDUMBRE NIVEL DE

CONFIANZA

0.00% 0

38.29 0.50

50 0.67

68.27 1.00

75 1.15

86.64 1.50

95.45 2.00

98.76 2.50

99.73 3.00

99.95 3.50

99.994 4.00

99.9993 4.50

99.99994 5.00

100 ∞



Fórmula Nº3: Número de Observaciones

ps

pzN

2

2 )1(



Donde:

N = Número de observaciones o tamaño de la muestra.

s = precisión deseada.

36

p = probabilidad de la presencia de elemento o proporción de la actividad de

interés expresada como decimal.

σ = error tipo del por ciento.

z = nivel de confianza.

Z = 1, representa una probabilidad de σ = 68.27 %

Z = 2, representa una probabilidad de σ = 95.45 % (industria en general)

Z = 3, representa una probabilidad de σ = 99.73 % (industria alimenticia)

2.5.5.1 DETERMINACIÓN DE LA FRECUENCIA DE LAS

OBSERVACIONES.

La frecuencia de las observaciones depende, en su mayor parte, del número de

observaciones requerido y el tiempo disponible para desarrollar los datos. Por

ejemplo, para reunir 3 600 observaciones en 20 días calendario, será necesario

obtener alrededor de 3 600/20 = 180 observaciones por día.

El número de analistas disponible y la naturaleza del trabajo que se estudia

también influyen en la frecuencia de las observaciones. Para obtener una

muestra representativa, las observaciones se toman a todas las horas del día.

Existen muchas formas de hacer aleatoria la ocurrencia de las observaciones:

5. Elegir nueve números cada día de una tabla estadística de números aleatorios

que estén entre 1 y 48. Cada número se asocia con un valor en minutos, que

equivale a 10 veces su tamaño, el número seleccionado establece la hora la

hora de observación, en minutos, a partir del día de inicio.

37

6. Cuatro números adyacentes en la tabla de números aleatorios, el dígito #1

identifica el día, el dígito #2 es el identificador de horas, los dígitos #3 y # 4

indican los minutos.

7. Escribir un pequeño programa que use un generador de números aleatorios o

cualquiera de las hoja de cálculo comerciales

8. Usar la característica en el programa Design Tools

En general, los estudios de muestreo de trabajo se realiza durante periodos que

van de dos a cuatro semanas.

2.5.6 DISEÑO DE LA FORMA DE MUESTREO DE TRABAJO.

El analista debe diseñar una forma de observación para registrar los datos recolectados

durante el estudio, cada estudio de este tipo es único desde el punto de vista de las

observaciones totales necesarias, los tiempos aleatorios en que se realizan y la

información que se busca. La mejor forma se hace a la medida de los objetivos del

estudio.

Gráfico Nº20: Forma de Estudio de Muestreo del Trabajo



38

2.5.7 REGISTRO DE OBSERVACIONES Y DATOS.

Se debe llegar hasta una distancia dada de la máquina para hacer la observación y

registrar los hechos. Si el operario está inactivo, debe determinar la razón y se debe

anotar en la forma. Una cámara de video puede ser útil para realizar un estudio de

muestreo del trabajo no sesgado que incluye solo personas.

2.5.8 DETERMINACIÓN DE SUPLEMENTOS.

La determinación de suplementos ha de ser correcta, si han de determinarse estándares

justos. Los analistas toman un número grande de observaciones en distintos tiempos del

día y con diferentes operarios, se divide el número total de ocurrencias de inactividad

legítimas que involucran a los operarios normales entre el número total de

observaciones de trabajo. El resultado es igual al porcentaje de suplementos que debe

asignarse al operario para la clase de trabajo que estudia.

2.5.9 DETERMINACIÓN DEL TIEMPO ESTÁNDAR.

El muestreo del trabajo puede ser muy útil para establecer los estándares de tiempo en

las operaciones de mano de obra directa e indirecta. El analista debe tomar un gran

número de observaciones aleatorias. El porcentaje total de observaciones que la

instalación o la operación trabaja se aproxima al porcentaje del tiempo total que en

realidad pasa en ese estado. El tiempo observado (TO) para un elemento dado se calcula

a partir del tiempo de trabajo dividido entre el número de unidades producidas durante

ese tiempo:

39

Fórmula Nº4: Tiempo Estándar



TN = tiempo normal

ni = número de ocurrencias para el elemento i

TO = tiempo observado

T = tiempo total

n = número total de observaciones

P = producción total por periodo estudiado

El tiempo normal (TN) se encuentra multiplicando el tiempo observado por la tasa de

producción promedio:

Fórmula Nº5: Tiempo Normal



R = tasa promedio de desempeño

Fórmula Nº6: Tasa Promedio de Desempeño

niRR /



Por último, el tiempo estándar se encuentra sumando los suplementos al tiempo normal:



40


Te = tiempo estándar

2.5.10 CALIFICACIÓN DEL DESEMPEÑO.

Los analistas de tiempos deben observar con cuidado el desempeño del operario. El

desempeño que se lleva a cabo pocas veces es igual a la definición exacta de estándar;

deben hacerse algunos ajustes al tiempo medio observado requerido por un operario

calificado para hacer la tarea cuando trabaja a un paso promedio. Para obtener el tiempo

requerido por un trabajador calificado, los analistas deben aumentar el tiempo si se trata

de operarios superiores al estándar y disminuirlo si se seleccionaron operarios abajo del

estándar.

2.5.10.1 MÉTODOS PARA CALIFICAR.

1. CALIFICACIÓN POR VELOCIDAD. Es un método de evaluación del

desempeño que sólo considera la tasa de trabajo logrado por unidad de

tiempo. Se mide la efectividad del operario contra el concepto de un operario

calificado que realiza el mismo trabajo, y después asigna un porcentaje para

iniciar la razón del desempeño observado entre el normal o estándar.

2. SISTEMA WESTINGHOUSE. Es uno de los sistemas más antiguos y con

mayor aplicación, fue desarrollado por la Westinghouse Electric

Corporation. Este método considera cuatro factores para evaluar el

desempeño del operario: habilidad, esfuerzo, condiciones y consistencia.

41

3. CALIFICACIÓN SINTÉTICA. Determina un factor de desempeño para

elementos de esfuerzo representativos del ciclo de trabajo, mediante la

comparación de los tiempos observados elementales reales con los tiempos

desarrollados a través de los datos de movimientos fundamentales.

4. CALIFICACIÓN OBJETIVA. Este procedimiento establece una sola

asignación de trabajo con lo que se compara el paso del resto de tareas.

Después de juzgar el paso, se asigna un factor secundario al trabajo, que

indica la dificultad relativa. Los factores que influyen en el ajuste según la

dificultad son: extensión del cuerpo que se usa, pedales, bimanualidad,

coordinación ojo – mano, requerimientos sensoriales o de manejo y peso

manejado o resistencia encontrada

2.5.11 SUPLEMENTOS.

Después de calcular el tiempo normal se debe agregar un suplemento para tomar en

cuenta las muchas interrupciones, demoras y disminuciones en el paso causadas por

fatiga en toda tarea asignada. Al usar estudios de muestreo de trabajo para determinar

suplementos, los observadores deben tomar algunas medidas: no se debe predecir las

observaciones, no debe cubrir tareas similares y el número de observaciones debe ser lo

más grande posible.

42

Gráfico Nº21: Suplementos según su Función



Cuadro Nº4: Tabla de Suplementos

TABLA DE SUPLEMENTOS DE LA OIT

SUPLEMENTOS CONSTANTES HOMBRE MUJER

SUPLEMENTOS POR NECESIDADES

PERSONALES NP 5 7

SUPLEMENTO BASE POR FATIGA F 4 4

SUPLEMENTOS VARIABLES

SUPLEMENTO POR TRABAJAR DE PIE TP 2 4

SUPLEMENTO POR POSTURA

ANORMAL PA

Ligeramente Incomoda 0 1

Incomoda 2 3

Muy Incomoda 7 7

USO DE FUERZA/ENERGÍA MUSCULAR

(PESO) LP

2,5 0 1

5 1 2

10 3 4

25 9 20

35,5 22

MALA ILUMINACIÓN MI

Ligeramente por debajo de la potencia calculada 0 0

Bastante por Debajo 2 2

43

Absolutamente Insuficiente 5 5

CONDICIONES ATMOSFÉRICAS (I.

KATA) CA

16 0

8 10

4 45

2 100

CONCENTRACIÓN INTENSA CI

Trabajos de cierta precisión 0 0

Trabajos precisos o fatigosos 2 2

Trabajos de gran precisión o muy fatigosos 5 5

RUIDO R

Continuo 0 0

Intermitente y Fuerte 2 2

Intermitente y muy fuerte (Estridente y Fuerte) 5 5

TENSIÓN MENTAL TM

Proceso Bastante Complejo 1 1

Proceso Complejo o atención dividida 4 4

Muy Complejo 8 8

MONOTONÍA M

Trabajo algo monótono 0 0

Trabajo bastante monótono 1 1

Trabajo muy monótono 4 4

TEDIO T

Trabajo algo aburrido 0 0

Trabajo bastante aburrido 2 1

Trabajo muy aburrido 5 2



44

2.6 DISEÑO DEL ENTORNO DE TRABAJO.

El análisis de métodos debe proporcionar condiciones de trabajo cómodas y seguras

para el operario. Se ha probado de manera contundente a través de la experiencia que las

empresas con buenas condiciones de trabajo producen mucho más que aquellas con

malas condiciones.

Las buenas condiciones de las planta además de aumentar la producción mejoran la

seguridad registrada, reducen el ausentismo, los retrasos y la rotación del personal,

eleva el ánimo de los empleados y mejora las relaciones públicas. En parte el diseño de

las tareas es el resultado del layout de la planta; hay que considerar la organización

global del trabajo.

2.6.1 EL AMBIENTE DE TRABAJO.

2.6.1.1 LA TEMPERATURA, LA HUMEDAD Y LA

CORRIENTE DE AIRE.

La sensación de calor es afectada por la temperatura, humedad y corrientes de aire;

estos factores se combinan en una única escala psicológica denominada temperatura

efectiva, que es la que corresponde al aire saturado e inmóvil. La alta temperatura

efectiva tiene notable efecto sobre el trabajo mental o físico.

2.6.1.2 EL RUIDO.

Aún cuando las personas no estén expuestas al ruido las investigaciones demuestran que

el oído se pierdo con los años, pero la gravedad del déficit auditivo depende de la

intensidad de esa la exposición al ruido; no obstante, los efectos del ruido sobre el

rendimiento del trabajo son mínimos.

45

2.6.1.3 LA ILUMINACIÓN.

El nivel crítico de iluminación de una tarea dada es aquel que está por encima del cual

no se advierte aumento del rendimiento por acrecentamiento de la intensidad luminosa.

El resplandor puede restar eficacia a la iluminación. A medida que la fuente de

resplandor se aproxima a la línea de visión la molestia y el esfuerzo se hacen cada vez

peores, hasta producir fatiga.

2.6.1.4 LOS CONTAMINANTES PELIGROSOS.

Son los vapores, polvos, gases, líquidos y sólidos que resultan dañinos para los

trabajadores. Esto sumado a los riesgos mecánicos generales por piezas móviles de las

máquinas, transporte de material y caídas de objetos, forman parte del ambiente de

trabajo.

46

2.7 ANÁLISIS COSTO – BENEFICIO.

Es el acercamiento de la escala de peso para la toma de decisiones. Tiene como objetivo

fundamental proporcionar una medida de la rentabilidad de un proyecto, mediante la

comparación de los costos previstos con los beneficios esperados en la realización del

mismo.

El análisis Costo-Beneficio, permite definir la factibilidad de las alternativas planteadas

o de un proyecto a ser desarrollado. La utilidad de la presente técnica es la siguiente:

Valorar la necesidad y oportunidad de la realización de un proyecto.

Seleccionar la alternativa más beneficiosa de un proyecto.

Estimar adecuadamente los recursos económicos necesarios, en el plazo de

realización de un proyecto.

2.7.1 PASOS PARA EL ANÁLISIS DE COSTO – BENEFICIO.

1. Llevar a cabo una lluvia de ideas o reunir datos provenientes de factores

importantes relacionados con cada una de sus decisiones.

2. Elaborar dos listas, la primera con los requerimientos para implantar el proyecto

y la segunda con los beneficios que traerá el nuevo sistema. Antes de redactar la

lista es necesario tener presente que los costos son tangibles, es decir, se pueden

medir en alguna unidad económica, mientras que los beneficios pueden ser

tangibles y no tangibles, es decir pueden darse en forma objetiva o subjetiva.

3. Determinar los costos relacionados con cada factor. Algunos costos como la

mano de obra, serán exactos mientras que otros deberán ser estimados.

4. Sumar los costos totales para cada decisión propuesta.

47

5. Determinar los beneficios en alguna unidad económica para cada decisión.

6. Poner las cifras de los costos y beneficios totales en una forma de relación donde

los beneficios son el numerador y los costos son el denominador.

COSTOS

BENEFICIOS

7. Comparar las relaciones Beneficios a costos para las diferentes decisiones

propuestas. La mejor solución, en términos financieros, es aquélla con la

relación más alta.

CARACTERÍSTICAS COSTO $ BENEFICIO $ COSTO /

BENEFICIO

DESEABLE

S N

CAPÍTULO III

48

CAPÍTULO III

3. SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA

3.1 MISIÓN DE YOBEL SCM.

Desarrollo continuo del conocimiento optimizando la cadena de abastecimiento de los

clientes.

3.2 VISIÓN DE YOBEL SCM.

A través de un crecimiento planificado, basado en el desarrollo continuo del

conocimiento y el trabajo en equipo de un grupo humano lleno de energía y pasión

inagotable, emprender el camino hacia la excelencia que permitirá, mediante la

generación de soluciones permanentes en el tiempo, convertirse en una corporación

multinacional reconocida globalmente como un modelo de éxito en la sincronización de

cadenas de abastecimiento.

Objetivo de YOBEL SCM. Estar entre las 5 primeras compañías que ofrecen servicios

de Supply Chain Management en Latinoamérica.

49

Gráfico Nº22: Gestión de la Cadena de Abastecimiento

Fuente: Yobel SCM


Yobel Supply Chain Management es una empresa especializada en el manejo de

cadenas de suministros para terceros, usa sistemas avanzados para integrar y simplificar

las operaciones de sus clientes, incluyendo administración de inventarios, gestión de

abastecimiento, gestión de transportes y distribución, gestión de almacenes y gestión de

la información con presencia en 12 países de Latinoamérica y en USA. En Ecuador

Yobel se encuentra ubicada en Av. García Moreno a 60 m. del Km. 15 Panamericana

Norte Bodega B6, Complejo "San Jorge"

Gráfico Nº23: Presencia de Yobel SCM

Fuente: Yobel SCM


50

Yobel en Ecuador tiene a su cargo las operaciones de logística para la empresa Belcorp

que a su vez maneja 3 marcas cosméticas en nuestro país que son las siguientes:

Gráfico Nº24: Clientes de Yobel SCM

Fuente: Yobel SCM


La operación logística de Yobel en Ecuador comprende 3 aspectos principales:

Logística de Entrada

Logística Interna

Logística de Salida

Gráfico Nº25: Cadena Logística

Fuente: Yobel SCM


3.3 LOGÍSTICA DE ENTRADA.

La logística de entrada enmarca las actividades necesarias para cumplir con el

abastecimiento de sus productos, dejándolos disponibles para su venta.

51

Esto implica actividades de:

- Administración logística y control de inventarios

- Compras nacionales e importadas

- Nacionalización de mercaderías

- Importaciones

- Gestión de inventarios

- Planificación de compras de las necesidades de abastecimiento de insumos y/o

productos terminados

- Seguimiento de políticas de stock

- Adecuados niveles de rotación

El servicio comprende:

- El seguimiento de las órdenes de compra desde el país de origen

- El agenciamiento de la carga internacional

- Agencia de aduanas

- Transporte al centro de distribución

- Control de inventarios

3.4 LOGÍSTICA DE SALIDA.

Despachar pedidos diarios a nivel nacional, abasteciendo así, los requerimientos de

demanda en menos de 24 horas a los diferentes canales de distribución tales como:

autoservicios, distribuidores, mayorista, instituciones y el canal horizontal de

minoristas.

- Despacho

52

- Reparto

- Liquidación documentaria

- Exportaciones

- Transformaciones, packs promocionales

3.5 LOGÍSTICA INTERNA.

La producción o fraccionamiento de pedidos es el proceso de recogida de material

extrayendo unidades o conjuntos empaquetados de una unidad de empaquetado superior

que contiene más unidades que las extraídas. En general cuando se recoge material

abriendo una unidad de empaquetado.

Las instalaciones de Yobel cuentan con una estructura física suficiente para albergar los

productos de los clientes. Así mismo, de acuerdo a los requerimientos del negocio

cuenta con áreas de expansión. Garantizando la máxima utilización de los espacios

asignados rediseñando o reorganizándolos al costo operativo más económico posible.

Garantiza una exactitud en sus inventarios al 100% y el mantenimiento de su

mercadería en estado de uso. Trabaja con un software de inventarios que permite

trabajar con inventarios cíclicos, códigos de barra, multicolocaciones, compatibilidad

entre ítems, volúmenes, lotes, fechas de vencimiento, trazabilidad e información diaria,

semanal y mensual, sobre los indicadores de gestión para la toma de decisiones.

53

Diagrama Nº1: Diagrama de flujo (Logística Interna)

ARMADO DE

CAJAS

INICIO

LANZADO DE

CAJAS

PICKING DE

PEDIDOS

CHEQUEO

DE PEDIDOS

PDT DE

PEDIDOS

SELLADO DE

CAJA

REQUIERE

CHEQUEO

100%?

NO

CHEQUEO AL

CIEN POR

CIENTO

SI

FIN

Fuente: Yobel SCM Logística Interna


54

El presente trabajo se centrará en la determinación de la capacidad de picking en la línea

de preparación de pedidos de la compañía L’BEL.

Diagrama Nº2: Diagrama de flujo (Línea de Preparación de Pedidos)

Identificar caja a

ser atendida

Colocar pinza

I-1: La identificación se

la hace colocando una

pinza para evitar que

se dejen de atender

pedidos

Leer Hoja de

Picking

Ir hacia las

ubicaciones

Tomar items

detallados en la

Hoja de Picking

Colocar los

productos en la

bandeja

Retirar pinza de

la caja de pedido

INICIO

FIN



55

3.5.1 CONSTITUCIÓN DE LA LÍNEA DE PICKING.

La línea de preparación de pedidos de la compañía de L’BEL consta con 16 rangos de

trabajo que varían en el número de cuerpos a pickear y por lo tanto en el número de

referencias en exposición; a continuación se detallan las características de cada uno de

los rangos:

Cuadro Nº5: Constitución de la Línea de Preparación de Pedidos

CONSTITUCIÓN DE LA LÍNEA DE PICKING PARA LA PREPARACIÓN DE PEDIDOS

(L'BEL)

RANGO

CÓDIGOS DE LAS

REFERENCIAS

Nº

CUERPOS Nº REF.

CAPACIDAD

DE PICKING

PESO PROMEDIO

(GRAMOS)

INICIO HASTA

1 B-010 C-180 2 128 600 122

2 C-190 C-310 2 4 600 148

3 C-320 C-381 1 8 600 82,39

4 C-400 C-534 2 68 600 67,5

5 C-540 C-714 2 97 600 30,16

6 D-010 D-200 2 104 600 205,3

7 E-010 E-175 2 55 600 131,3

8 E-200 E-271 1 16 600 169,6

9 F-010 F-040 0,5 4 600 185

10 F-100 F-271 2 32 600 162,5

11 G-010 G-206 2 125 600 81,15

12 H-010 H-135 1 72 600 30,78

13 H-140 H-288 1 135 600 45,97

14 I-010 I-180 1 153 600 37,49

15 I-190 I-450 2 201 600 34,32

16 K-010 K-490 3 240 600 127,15



56

3.5.2 PROCESO PRODUCTIVO.

El proceso productivo de picking es un proceso intensivo en mano de obra, el picking

que se realiza en Yobel es el denominado HOMBRE A MERCADERÍA es decir los

operarios reciben las órdenes por listado y se desplazan hacia las posiciones donde se

ubican las referencias a pickear para preparar cada pedido, este movimiento es sencillo

y de costo bajo. Ver anexo Nº1.

En el proceso de la preparación de pedidos se cuenta con una banda transportadora que

conduce los pedidos que van a ser preparados a cada uno de las estaciones de trabajo;

sobre la banda transportadora se aloja una bandeja dentro de la cual se encuentra la caja

del pedido junto con la hoja de picking (requerimientos); cuando la bandeja del pedido

llega al inicio de cada rango el trabajador debe tomar la hoja de picking y verificar si el

pedido le solicita ítems que correspondan a su rango de trabajo, en caso de ser así el

trabajador se acerca a sus respectivos anaqueles para extraer los ítems que le fueron

solicitados en la cantidad requerida, los coloca dentro de la bandeja pero fuera de la caja

del pedido junto con la hoja de picking para que posteriormente los ítems sean

verificados por el chequeador el mismo que a su vez abala si los ítems son los correctos

y en caso de no serlo toma acciones correctivas para que los ítems solicitados en el

pedidos estén y en la cantidad correcta.

Para la preparación de pedidos en la línea de picking se cuenta con un programa de

producción, el mismo que indica la secuencia con la que los pedidos serán preparados

de acuerdo con la planificación prevista, la fecha, la compañía que debe ser producida,

la descripción de la zona a la cual van destinados los pedidos, las unidades totales, y un

57

aproximado de la hora de finalización de la línea de acuerdo con la velocidad a la que se

este ajustando la línea de preparación.

Gráfico Nº26: Programa de Producción

Fuente: Yobel SCM logística Interna


El control de la productividad dentro de la línea de picking se lleva a cabo mediante el

formato de control de paradas de línea el mismo que consta de las siguientes partes:

fecha, compañía, lanzador, hora de inicio de la parada, hora de finalización de la parada,

motivo de la parada, estación de trabajo en la cual se produjo la parada y un breve

detalle de dicha parada.

58

Gráfico Nº27: Formato de Control de Paradas de Línea



El área de Logística Interna se encarga también de la preparación de las denominadas

reservas, las mismas que son pedidos que son extraídos directamente del almacén

logístico, es decir que no pasan por la línea de preparación de pedidos. El control de la

producción de reservas se lo realiza mediante la siguiente forma:

59

Gráfico Nº28: Orden de Producción



Gráfico Nº29: Línea de Preparación de Pedidos



60

Las herramientas usadas en el picking son las siguientes:

- Banda transportadora y transportadores de rodillo

- Bandejas

- Anaqueles

- Ítems en exposición

- Hoja de picking

- Pinza

3.5.2.1 BANDA TRANSPORTADORA Y

TRANSPORTADORES DE RODILLO.

Esta formada por una banda tensada de goma que sirve para transportar las bandejas a lo

largo de línea de preparación de pedidos en las que se depositan los productos

cosméticos y no cosméticos que se extraen en cada pedido y los rodillos permiten los

cambios de dirección de transporte de la bandeja sin variar la orientación de ésta.

Gráfico Nº30: Banda Transportadora

Fuente: Siemens Control Matic


61

Gráfico Nº31: Transportador de Rodillo

Fuente: Siemens Control Matic


3.5.2.2 BANDEJA.

Consiste en un recipiente plástico que se utiliza para transportar y alojar los ítems y la

caja de pedidos a lo largo de la línea de preparación de pedidos.

Gráfico Nº32: Bandeja



3.5.2.3 ANAQUEL.

En este sistema los productos se manipulan manualmente, se tiene una gran variedad de

productos, las cantidades son variables y la rotación es solo parcial; se trabaja con carga

manual de cargas medianas a pesadas.

62

Gráfico Nº33: Anaquel



3.5.2.4 ÍTEMS EN EXPOSICIÓN.

Son los productos cosméticos y no cosméticos que serán requeridos por los pedidos a

ser atendidos en cada rango de trabajo.

Gráfico Nº34: Ítems en Exposición



3.5.2.5 HOJA DE PICKING.

Consiste en una hoja de papel donde se indican que referencias se deben pickear para

formar el pedido; en esta hoja se detallan además: la zona, tamaño de empaque,

secuencia, cliente, entre otros. Ver anexo Nº2.

63

Gráfico Nº35: Hoja de Picking



3.5.2.6 PINZA.

La pinza se utiliza para identificar la caja del pedido que se está atendiendo en cada

rango de trabajo.

Gráfico Nº36: Pinza



3.5.3 CALIDAD EN LA PREPARACIÓN DE PEDIDOS.

Es la exactitud con la que se preparan los pedidos, es decir la ausencia de errores.

Las medidas válidas son % de líneas con errores, % de pedidos con errores.

64

El error de preparación está siempre latente y presenta distinto nivel de probabilidades.

Cualquiera sea el error detectado, genera siempre insatisfacción en los clientes y

conflictos de gestión dentro de la organización.

3.5.3.1 ERRORES TÍPICOS EN LA PREPARACIÓN DE

PEDIDOS.

Faltantes

Sobrantes

Cruces

Rotos

Sucios

No pedidos

3.5.3.1.1 CAUSALES INTERNAS.

Surgen de la misma estructura, características operativas y recursos aplicados. Su

análisis comprende tanto a la misma preparación como las tareas auxiliares o

complementarias: reabastecimientos internos, identificación, consolidación de

productos, balanceo de los puestos de trabajo, equipamientos auxiliares entre otras.

La calidad en la preparación de los pedidos es quizá el aspecto más importante dentro

de las actividades del área de logística Interna; es así que se lleva un control interno, es

decir los errores al momento de preparar un pedido pero que son detectados en la misma

línea y que son corregidos inmediatamente; estos errores son registrados en la siguiente

forma de control:

65

Gráfico Nº37: Hoja de Chequeo



3.5.3.1.2 CAUSALES EXTERNAS AL SECTOR.

Fuera del ámbito operativo, existen conflictos o circunstancias de impacto directo sobre

el proceso. Muchas están debidas al desconocimiento de las reales capacidades,

necesidades y límites críticos que el sector de preparación puede alcanzar en las

condiciones actuales. Otras en cambio, resultan de procedimientos definidos o aplicados

sin contemplar los condicionamientos que pueden plantearse a nivel operativo.

3.6 DIAGNÓSTICO DEL PROCESO PRODUCTIVO.

El trabajo dentro de la línea de preparación de pedidos no se lleva a cabo de una forma

estandarizada, es decir que aunque el trabajo es el mismo en las 16 estaciones de trabajo

66

no todos los trabajadores lo realizan de la misma forma, las diferencias al momento de

realizar el trabajo encontradas en la línea de picking son las siguientes:

- La identificación de la caja del pedido que se está atendiendo no se realiza

siempre de la misma forma, ya que ciertos operarios cumplen con la disposición

de colocar una pinza en la solapa de la caja, pero otros colocan objetos

diferentes o no colocan identificación alguna.

- No se identifican los pedidos, lo que ocasiona confusiones acerca de que pedido

se debe atender y en consecuencia algunos pedidos no se atiendan por completo.

- Los requerimientos de la hoja de picking no son leídos con detenimiento, lo cual

conlleva a un reproceso dentro de la misma estación de trabajo y en muchas

ocasiones una para de la línea.

- Los ítems no son adecuadamente seleccionados del anaquel, lo que en ocasiones

no es detectado ni por el chequeador lo que hace que ese pedido vaya al cliente

final con error.

Actualmente, el 40 % de los costos operativos del almacén corresponden al

fraccionamiento de los pedidos. La parte más improductiva esta relacionada con el

desplazamiento entre las distintas ubicaciones donde se efectúa el proceso de picking de

los diferentes productos.

La velocidad de la línea de preparación de pedidos actualmente es de 8 segundos por

cada pedido; es decir que cada operario tiene 8 segundos para extraer de su rango de

trabajo los ítems requeridos por la hoja de picking y depositarlos en la bandeja de

pedido.

67

3.6.1 COSTOS OPERATIVOS DE LA LÍNEA DE PICKING.

La línea de picking cuenta para la preparación de los pedidos con el siguiente personal:

- Supervisor de Línea.- Es la persona responsable de verificar el correcto

cumplimiento de la normativa operativa del personal fraccionado dentro del

proceso de picking, teniendo en este cargo una sola persona.

- Jefe de Proceso.- En la línea de preparación de pedidos intervienen 5 grupos de

personas, divididas de acuerdo al tipo de productos que tienen a su cargo, los

grupos son: Promociones, Cremas, Colonias, Maquillaje, y Joyas; en cada uno

de estos grupos de trabajo se tiene un jefe de grupo es decir la línea cuenta con

cinco jefes de proceso, que son las personas encargadas de organizar cada rango

de trabajo dentro de su respectivo grupo.

- Fraccionado.- El personal fraccionado comprende a los pickeadores siendo su

principal responsabilidad la extracción de ítems de los diferentes anaqueles, este

personal debe es en número igual al número de rangos existentes dentro de la

línea de picking, es decir existen 16 fraccionados o pickeadores.

Con este antecedente las remuneraciones dentro de la línea de picking son las que se

señalan a continuación:

Cuadro Nº6: Cuadro de Costos de Personal de la Línea de Picking

CARGO $ COSTO POR HORA

SUPERVISOR 3.02

JEFE DE PROCESO 2.61

FRACCIONADO 1.93



68

3.6.2 CALIDAD ACTUAL DE LOS PEDIDOS.

La calidad en la preparación de los pedidos en la línea de picking de la compañía L´bel

en los últimos tres años es la siguiente:

Gráfico Nº38: Facturado No Enviado País L’bel



En este gráfico se puede apreciar el porcentaje de error registrado en cada una de las

campañas de los últimos tres años, teniendo en el 2009 en la campaña 9 el índice más

alto con 5 % de error en facturado no enviado, lo que significa que 5 % del total de los

pedidos de la campaña 9 en ese año tuvieron algún faltante en el pedido que llego a las

consultoras.

69

Gráfico Nº39: Numero De Pedidos / Consultoras FNE



En el gráfico Nº33 se puede clarificar la cantidad de pedidos con faltante no enviado del

año 2009 en todas las campañas.

CAPÍTULO IV

70

CAPÍTULO IV

4. ESTUDIO DE MÉTODOS

Los lineamientos del estudio de métodos son una base fundamental al momento de

conseguir incrementos en la productividad, ya que se parte de que todo proceso tendrá

posibilidades de mejora mediante la correcta aplicación de las diferentes herramientas

que nos presenta el estudio de métodos.

4.1 ESTANDARIZACIÓN DEL MÉTODO DE TRABAJO.

Una vez que se ha detallado el proceso dentro de la línea de picking se tiene una idea

más clara de las actividades que se emplean en la conformación de los pedidos dentro

de la línea de preparación. Con el fin de obtener una máxima optimización de los

recursos tanto materiales como humanos, para la determinación del nuevo método de

trabajo la propuesta pretende enfocarse en los puntos críticos de la línea de picking

como son:

- Disminución del porcentaje de pedidos con error.

- Reducción de la cantidad de paradas dentro de la línea.

A continuación se presentan los diagramas propuestos para un mejor método de trabajo

y se detallaran los avances obtenidos en cada uno de ellos.

4.1.1 DIAGRAMA DE FLUJO.

En el diagrama de proceso se puede apreciar de forma gráfica los pasos que se siguen y

la secuencia de actividades que constituyen el proceso de preparación de pedidos; se

utilizó el diagrama de flujo de proceso ya que lo que se pretende es estandarizar las

actividades que se deben realizar en el picking con cualquier operario.

71

Diagrama Nº3: Diagrama de Flujo de Picking de Pedidos

DIAGRAMA DE FLUJO

PREPARACIÓN DE PEDIDOS DE LA COMPAÑÍA L’BEL

MÉTODO: ACTUAL PROPUESTO (X)

Inicia en: Identificación del pedido

Termina en: Retirar identificación

Realizado por: Marco Ramírez

EVENTO

OP

ERA

CIÓ

N

OP

ERA

CIÓ

N

E IN

SPEC

CIÓ

N

TRA

NSP

OR

TE

ALM

AC

ENA

-

MIE

NTO

RET

AR

DO

INSP

ECC

IÓN

DIS

TAN

CIA

(cm

)

TIEM

PO

(s)

1. Identificar caja de pedido a ser atendida. (Colocar pinza en solapa de la caja).

0.9612

2. Tomar hoja de picking.

0.45

3. Colocar hoja de picking en soporte y leer requerimientos del pedido.

0.954

4. Caminar hasta el anaquel.

240 1.08

5. Tomar los productos detallados en hoja de picking.

0.5904

6. Colocar productos extraídos en soporte.

0.6912

7. Alcanzar el pedido que está siendo atendido.

240 1.08

8. Vaciar soporte en bandeja de pedido.

0

9. Retirar identificación (pinza) de la caja.

0.522

RESUMEN

SÍMBOLO CANTIDAD TIEMPO DISTANCIA (cm)

6 3.2148

1 0.954

2 2.16 480

-

-

-



72

El diagrama de flujo nos presenta la secuencia de todas las operaciones, transportes,

inspecciones que ocurren durante el proceso incluyendo también el tiempo necesario

para realizar la operación. Además este nos sirve para representar en este caso la

secuencia que sigue el pedido para ser completado dentro de un rango de trabajo.

Teniendo para la extracción de un ítem con un desplazamiento del operario de 60

centímetros un tiempo de 5,087 segundos, realizando 6 operaciones, 1 operación e

inspección y 2 transportes.

4.1.2 DIAGRAMA BIMANUAL.

Este diagrama muestra todos los movimientos realizados por la mano izquierda y por la

mano derecha, indicando la relación entre ellas. Este diagrama se ha utilizado para

estudiar las operaciones del proceso de picking registrando un solo ciclo completo de

trabajo. Para este análisis se ha dividido a la operación en todos sus elementos básicos.

73

Diagrama Nº4: Diagrama Bimanual de Picking de Pedidos

DIAGRAMA BIMANUAL

RESUMEN PROPUESTO TIEMPO

TOTAL Actividad MI MI

Operación 1 7 5.364

Transporte 1

Sostiene 7

Demoras

Diagrama del Área de Trabajo

Operación: Picking de Pedidos. Método: Actual

Propuesto (x) Realizado por: Marco Ramírez

Mano Izquierda

OP

ERA

CIÓ

N

TRA

NSP

OR

TE

SOST

IEN

E

DEM

OR

A

OP

ERA

CIÓ

N

TRA

NSP

OR

TE

SOST

IEN

E

DEM

OR

A

Mano Derecha TIEMPO

Sostiene soporte

Coloca la pinza en la solapa de la caja del pedido que va a ser atendida.

0.9612

Sostiene soporte Toma la hoja de

picking. 0.45

Sostiene soporte Mueve la hoja de

picking sobre el soporte.

0.6912

Sostiene soporte con hoja de picking.

Va a las ubicaciones del anaquel requeridas en la hoja de picking.

1.08

Sostiene soporte con hoja de picking.

Toma los ítems detallados en la hoja de picking del anaquel.

0.5904

Sostiene soporte con hoja de picking e ítems seleccionados.

Pasa los ítems seleccionados de la mano derecha al soporte.

0.6912

Vacía el contenido del soporte (ítems extraídos y hoja de picking) dentro de la bandeja del pedido.

Vacía el contenido del soporte (ítems extraídos y hoja de picking) dentro de la bandeja del pedido.

0.378

Sostiene soporte.

Retira la identificación (pinza) de la caja que fue atendida.

0.522



74

En el diagrama bimanual se puede visualizar de mejor manera todos los pasos que

realiza cada una de las manos para realizar el proceso de picking; teniendo la siguiente

descripción:

1. La mano derecha coloca la pinza en la solapa de la caja del pedido que va a ser

atendida.

2. La mano derecha toma la hoja de picking.

3. Se coloca la hoja de picking sobre el soporte que se encuentra en la mano

izquierda y se leen los requerimientos de la hoja de picking en el rango de

trabajo en el que se encuentra el pedido.

4. Caminar hacia las ubicaciones del anaquel requeridas en la hoja de picking.

5. La mano derecha toma los ítems detallados en la hoja de picking del anaquel.

6. Se colocan con la mano derecha los ítems seleccionados en el soporte.

7. Se ubica el pedido que está siendo atendido.

8. Se vacía el contenido del soporte (ítems extraídos y hoja de picking) dentro de la

bandeja del pedido que se está atendiendo.

9. Se retira la identificación (pinza) de la caja que fue atendida.

4.1.3 DIAGRAMA DE RECORRIDO.

El diagrama que se muestra a continuación describe el proceso que se lleva a cabo

dentro de la línea de preparación de pedidos incluyendo una operación que precede al

picking que es el lanzado de cajas y la operación que sigue al picking que es el pdt de

pedidos.

75

Diagrama Nº5: Diagrama de Recorrido de la Línea de Picking

RA

NG

O N

º1R

AN

GO

Nº2

RA

NG

O

Nº3

RA

NG

O N

º4R

AN

GO

Nº5

RA

NG

O N

º6

RA

NG

O

Nº1

3

RA

NG

O

Nº1

2R

AN

GO

Nº1

1R

AN

GO

Nº1

0N

º9 R

AN

GO

Nº8

RA

NG

O N

º7

RA

NG

O

Nº1

4R

AN

GO

Nº1

5R

AN

GO

Nº1

6

12

34

56

72

34

56

7

89

10

11

12

13

14

15

16

17

89

10

11

12

13

15

16

17

14

1 2

1

181

8

PR

OM

OC

ION

ES

CR

EM

AS

CR

EM

AS

CO

LO

NIA

SM

AQ

UIL

LA

JE

MA

QU

ILL

AJ

EJ

OY

AS

LANZADO

PICKING

PDT

PEDIDO COMPLETO



76

El diagrama del proceso de recorrido se utiliza para complementar el análisis del

proceso. En este diagrama se clarifica lo siguiente:

1. La ubicación de cada uno de los puestos de trabajo.

2. La longitud de los mismos, el número de trabajadores dentro de la línea de

picking.

3. La distribución de los distintos grupos de trabajo que se manejan en la línea de

picking que son:

a. Promociones

b. Cremas

c. Colonias

d. Maquillaje

e. Joyas

4. La cantidad de anaqueles con que cuenta la línea.

5. La circulación del proceso.

6. Las diferentes operaciones, transportes y almacenamientos.

7. La diferenciación entre procesos como son en este caso: lanzado de cajas,

picking de pedidos y pdt de pedidos.

4.1.4 DESCRIPCIÓN DE LA ESTACIÓN DE TRABAJO.

Aquí se gráfica de manera más clara la estación de trabajo con las especificaciones que

ocasionarán mejoras en el proceso.

77

Gráfico Nº40: Estación de Trabajo




RANGO DE TRABAJO

PICKEADORBANDA

TRANSPORTADORASOPORTE

DE ÍTEMS

BANDEJA DE

PEDIDO

CAJA DE

PEDIDO

REFERENCIAS EN EXPOSICIÓN

90

cm

250 cm

76

cm

61

,5 c

m



78


250 cm

RANGO DE TRABAJO1

90

cm

PICKEADORSOPORTE

DE ÍTEMS

BANDA

TRANSPORTADORA

BANDEJA DE

PEDIDO

CAJA DE

PEDIDO

REFERENCIAS

EN EXPOSICIÓN



La descripción de la estación de trabajo nos ayuda a determinar

1. La forma en la que se realiza el trabajo, que para el caso del picking es

totalmente de pie.

2. La forma en la que se realiza la extracción de ítems de los diferentes anaqueles.

3. La distribución de los diferentes elementos necesarios para un picking apropiado

como son: bandeja, caja de pedido, soporte para ítems, posición del operario.

4. Las dimensiones de los diferentes elementos presentes en la línea de picking.

5. Las distancias existentes entre los elementos fijos tales como: anaquel, banda

transportadora, etc.

6. El orden y la manera en la que ingresan los pedidos para ser completados en los

diferentes rangos de trabajo, es decir los pedidos ingresan mediante la banda

transportadora por la izquierda del operario y se cada operario tiene a su espalda

los anaqueles con los respectivos ítems a pickear.

79

4.1.5 DESCRIPCIÓN DE LAS HERRAMIENTAS UTILIZADAS

EN EL PICKING.

En la línea de preparación de pedidos se dispone de las siguientes herramientas:

Hoja de picking,

Soporte para ítems,

Anaquel,

Ítems en exposición (rango de trabajo),

Bandeja,

Caja de pedido,

Pinza.

Gráfico Nº43: Herramientas Utilizadas en el Picking



La propuesta implementa un soporte para acarrear los ítems extraídos con mayor

facilidad; lo que se pretende con la introducción de un soporte para acarrear los ítems

80

extraídos es que además de que el operario tenga una base sobre la cual colocar los

diferentes ítems que tiene que extraer también en principio coloque la hoja de picking

de tal forma que tenga siempre a la vista los requerimientos exactos del picking; ya que

al momento los operarios leen la hoja e inmediatamente la colocan en la bandeja que

lleva el pedido lo que ocasiona que ciertos ítems no sean incluidos en los pedidos o que

falten unidades de un determinado ítem. Ver anexo Nº3.

81

4.2 ESTUDIO DE MUESTREO DEL TRABAJO.

El muestreo del trabajo nos permite determinar el porcentaje de actividad e inactividad

de los diferentes rangos de trabajo a lo largo de la línea de preparación de pedidos, esta

técnica se escogió por las diversas ventajas que esta ofrece por ejemplo frente al estudio

de tiempos con cronómetro, que es una técnica mucho más larga y costosa.

4.2.1 DETERMINACIÓN DEL NÚMERO DE OBSERVACIONES.

Para el cálculo del número total de observaciones se tomaron en cuenta los siguientes

parámetros:

1. Porcentaje aproximado que representa el elemento que se estudia con relación al

número total de actividades. Para el caso de la línea de preparación de pedidos

se definieron las siguientes actividades:

- Picking

- Pedido no solicita ítems de ese rango

- Línea parada

- Operario ausente

A fin de determinar la aproximación del porcentaje de cada una de estas

actividades se realizó un muestreo preliminar:

En el muestreo preliminar de la línea de preparación de pedidos sobre la

actividad e inactividad de los rangos de trabajo se obtuvieron los siguientes

datos:

RANGOS ACTIVOS: 150

82

RANGOS INACTIVOS: 58

TOTAL 208

De lo cual se calcula:

Fórmula Nº8: Porcentaje de Inactividad

total

inactivosp

208

58p

28,0p



2. Luego se determinaron los límites aceptables de tolerancia, la tolerancia que se

aplico en este estudio de muestreo de trabajo fue de ±5%.

3. A continuación se estableció la exactitud o certidumbre y nivel de confianza en

este caso se trabajó con:

2z Ya que se trata de la industria en general.

05,0s Precisión de ±5%.

4. Por último se aplicó la fórmula de la determinación del número total de

observaciones:

83

Fórmula Nº9: Número de Observaciones

ps

pzN

2

2 )1(

)28,0(05,0

)28,01(22

2

N

4114N



4.2.2 DETERMINACIÓN DE LA FRECUENCIA DE LAS

OBSERVACIONES.

La determinación de la frecuencia de las observaciones se realizó mediante la

característica en el programa Design Tools incluida en el texto de Ingeniería Industrial,

en el cual se ingresan los datos de número total de observaciones, días a observar, y

horarios de trabajo y automáticamente genera una distribución aleatorias de la hora en la

que las observaciones debes ser realizadas, Ver anexo Nº4; los días de observación se

ajustaron a los días de facturación de la compañía los mismos que fueron los siguientes:

- Viernes 02-10-09 720 observaciones

- Martes 06-10-09 720 observaciones

- Miércoles 07-10-09 720 observaciones

- Miércoles 14-10-09 720 observaciones

- Jueves 15-10-09 720 observaciones

- Viernes 16-10-09 720 observaciones

84

4.2.3 DISEÑO DE LA FORMA DE MUESTREO DE TRABAJO.

Los parámetros considerados para la aplicación del muestreo del trabajo en la línea de

preparación de pedidos fueron las diferentes actividades que se llevan a cabo en el

transcurso del tiempo en que la línea de picking esta operando, de esta manera la forma

incluye un casillero para diferenciar la actividad productiva (picking) de las actividades

no productivas (no solicita, línea parada u operario ausente).

Gráfico Nº44: Forma Utilizada en el Estudio de Muestreo del Trabajo



4.2.4 RESUMEN DEL MUESTREO DE TRABAJO.

Del total de observaciones realizadas en la línea de preparación de pedidos en los días y

horas descritas anteriormente se obtuvieron los siguientes datos:

85

Cuadro Nº7: Resumen del Muestreo del Trabajo en la Línea de Picking

DÍA

SUCESO 1 2 3 4 5 6

ACTIVOS 453 457 447 494 533 508

INACTIVOS 267 263 273 226 187 212

TOTAL 720 720 720 720 720 720

% INACTIVOS 37,08 36,52 37,91 31,38 25,97 29,44

Fuente: Yobel SCM logística Interna


El siguiente cuadro muestra la distribución de eventos productivos y no productivos en

la línea de preparación de pedidos por rango o estación de trabajo; es decir por la

longitud y número de ítems que cada operario tiene a su cargo, considerando cuatro

aspectos de los cuales la actividad productiva es únicamente el picking y los otros tres

eventos son eventos no deseados; en otras palabras el porcentaje de picking es el evento

que debería aproximarse al 100 % en todos los casos, cosa que en este caso no ocurre.

Ver Anexo Nº5 – Nº20.

86

Cuadro Nº8: Presencia de Ítems por Rango de Trabajo

RESULTADO DEL ESTUDIO DE MUESTREO DEL TRABAJO

RANGO

CÓDIGOS DE LAS

REFERENCIAS

PORCENTAJE DE OCURRENCIA DE EVENTOS

POR RANGO DE TRABAJO

INICIO HASTA %

PICKING

% NO SOLICITA

% LÍNEA PARADA

% OPERARIO AUSENTE

1 B-010 C-180 77,41 16 6,7 0,4

2 C-190 C-310 79 12 8,1 0,4

3 C-320 C-381 53 37 8,9 0,4

4 C-400 C-534 74 16 8,9 0,4

5 C-540 C-714 68 22 10 0

6 D-010 D-200 62 27 11 0

7 E-010 E-175 78 9,6 12 0,4

8 E-200 E-271 63 23 13 0,7

9 F-010 F-040 73 12 14 0,4

10 F-100 F-271 60 24 15 0,4

11 G-010 G-206 67 17 16 0

12 H-010 H-135 61 22 17 0,4

13 H-140 H-288 66 16 17 0,7

14 I-010 I-180 63 21 16 0,4

15 I-190 I-450 63 20 17 0

16 K-010 K-490 61 22 17 0



RESULTADOS OBTENIDOS:

RANGOS ACTIVOS: 2892

RANGOS INACTIVOS: 1428

TOTAL 4320

87

Fórmula Nº10: Porcentaje de Inactividad

total

inactivosp

4320

1428p

33,0p



Y la precisión en el estudio:

Fórmula Nº11: Precisión del Estudio

Np

pzs

)1(2

)33.0)(3420(

)33.01(2 2

s

0487.0s

%87.4s



4.2.5 DETERMINACIÓN DE SUPLEMENTOS.

Simultáneo al muestreo de trabajo se estableció el porcentaje de suplementos del

proceso de picking considerando que los suplementos que aplican al proceso son los

siguientes:

- Necesidades Personales.

- Fatiga.

- Por Trabajar de Pie (Todo el trabajo se realiza de pie).

88

- Trabajo de Cierta Precisión (Deben tener cuidado al escoger correctamente la

referencia solicitada a fin de evitar trueques en los pedidos).

- Trabajo Bastante Monótono.

- Trabajo Bastante Aburrido.

Dado que en la línea de preparación de pedidos o línea de picking existente tanto

trabajadores hombres como mujeres el suplemento total será considerado de acuerdo a

la persona y rango que se este describiendo; obteniendo la siguiente descripción de

suplementos:

Cuadro Nº9: Suplementos Aplicados al Proceso de Picking

SUPLEMENTO HOMBRE MUJER

CONSTANTES NECESIDADES PERSONALES 5 7

POR FATIGA 4 4

VARIABLES POR TRABAJAR DE PIE 2 4

CONCENTRACIÓN TRABAJO DE CIERTA PRECISIÓN 0 0

MONOTONÍA TRABAJO BASTANTE MONÓTONO 1 1

TEDIO TRABAJO BASTANTE ABURRIDO 2 1

14 17 Fuente: Yobel SCM Logística Interna


89

4.3 ANÁLISIS DE ALCANCE DE ÍTEMS POR ANAQUEL.

Para el análisis del alcance de ítems se considero la distancia que una persona en

promedio avanza cuando da un paso, es decir se mueve 60 cm cada paso; lo cual quiere

decir que un anaquel quedaría dividido en cuatro partes de alcance para que el operario

realice su trabajo de la siguiente manera:

Gráfico Nº45: División del Rango de Trabajo por Alcance



Como se puede observar en el gráfico, por ejemplo un rango de trabajo que tenga un

anaquel para ser pickeado tendrá en este caso 4 posiciones posibles de las cuales el

operario puede extraer los ítems de acuerdo a los requerimientos del pedido; de la

misma forma se analizaron los 16 rangos de trabajo existentes en la línea de preparación

de pedidos. Ver anexos: Nº21 – Nº 36.

Siguiendo con el análisis se agruparon los diferentes rangos de trabajo en cuatro grupos

tomando en cuenta una característica común que en este caso es el número de cuerpos

que el operario tiene a su cargo, ya que un operario que tenga un solo rango de trabajo

para pickear tendrá menos referencias y menos desplazamientos frente a un operario que

tenga tres anaqueles que pickear, es así que en función de aquello se determinará el

90

número de posiciones posibles y por consiguiente la capacidad de picking en cada uno

de los rangos de trabajo; obteniendo la siguiente clasificación:

Cuadro Nº10: Agrupación de Rangos de Trabajo

AGRUPACIÓN DE RANGOS DE TRABAJO DE ACUERDO AL NÚMERO DE CUERPOS

CLASIFICACIÓN Nº DE

CUERPOS ESTACIONES AGRUPADAS

Nº DE POSICIONES POSIBLES A

PICKEAR

CLASE A 0.5 1 2

CLASE B 1 5 4

CLASE C 2 9 8

CLASE D 3 1 12 Fuente: Yobel SCM Logística Interna


De esta forma cada rango de trabajo tiene un tiempo de extracción de ítems en función

de la ubicación del ítem y del número de ítems que se requieran de dicha ubicación que

será determinado mediante los tiempos predeterminados por MTM – 1.

4.4 APLICACIÓN DE TIEMPOS PREDETERMINADOS MTM – 1. EN

EL PICKING DE PEDIDOS

Para el análisis de tiempos predeterminados con es sistema MTM – 1 se utilizaron las

tablas descritas en el capítulo II en lo concerniente a tiempos predeterminados, de esta

forma los movimientos básicos que son utilizados en el picking dentro de la línea de

preparación de pedidos son los siguientes:

- Alcanzar

- Posicionar

- Tomar

- Mover

91

- Soltar

- Leer

- Caminar

- Desenganchar

La forma utilizada para registrar los movimientos básicos que intervienen en el proceso

de picking es la siguiente:

92

Gráfico Nº46: Forma Utilizada para Realizar el Análisis de Tiempos Predeterminados

ANÁLISIS MTM 1 OPERACIÓN: PICKING INICIA: Identificar el pedido TERMINA: Retirar identificación MÉTODO: PROPUESTO

OPERACIÓN CODIGO TMU F TMU

TOTAL

1. IDENTIFICAR PEDIDO. 1.1 Alcanzar caja de pedido. 1.2 Posicionar pinza en caja de pedido.

2. OBTENER HOJA DE PICKING. 2.1 Alcanzar hoja 2.2 Tomar hoja. 2.3 Mover hoja a base. 2.4 Soltar hoja en base.

3. LEER HOJA DE PICKING. 3.1 Leer requerimientos de hoja.

4. TOMAR ÍTEM. 4.1 Caminar hacia la ubicación. 4.2 Alcanzar ítem de anaquel. 4.3 Tomar ítem de anaquel. 4.4 mover ítem a soporte. 4.5 Soltar ítem en base.

5. DEJAR ÍTEMS EN BANDEJA. 5.1 Alcanzar bandeja de pedido. 5.2 Soltar ítems y hoja de dentro de la

bandeja.

6. RETIRAR IDENTIFICACIÓN DE PEDIDO. 6.1 Alcanzar caja de pedido. 6.2 Desenganchar pinza de la caja de pedido.

TOTAL (TMU)



93

En la presente forma se identifica el proceso, el inicio y finalización del mismo, las

operaciones que intervienen en dicho proceso, el código de cada movimiento básico, el

valor asignado en tmu, la frecuencia con la que se realiza el movimiento, el total de tmu

para cada movimiento y finalmente la sumatoria de tmu de todo el proceso, lo que

finalmente dará como resultado el tiempo en segundos del proceso en estudio.

4.4.1 PROCEDIMIENTO PARA CALCULAR EL TIEMPO DE

PICKING POR MTM – 1.

Para el empleo del MTM deben seguirse los siguientes pasos:

1. Determinar los micromovimientos básicos utilizados en el proceso de picking.

2. Llenar la forma antes descrita con los códigos y valores de tiempos

predeterminados MTM de acuerdo con las tablas previstas en el capítulo II.

3. Sumar los valores en tmu de tiempos dados por las tablas y que constan en la

forma para cad uno de os movimientos.

4. Transformar el tiempo de tum a la unidad de tiempo requerida (en este caso

segundos).

5. Conceder los suplementos por fatiga, retrasos personales y retrasos inevitables.

A continuación se presenta la aplicación de un ejemplo para el cálculo de picking de un

pedido en un rango de trabajo determinado:

Cuadro Nº11: Ejemplo de Pedido en el Rango Nº12

ZONA PEDIDO DETANQ DETCTD DETDES CABFPR

030900A 900820583 H032 1 CY DEL OJOS BLACK

ABSTRACYON 26/02/2010



94

Como se puede ver en el cuadro anterior este pedido solicita un solo ítem ubicado como

se muestra en la figura a continuación, de tal manera que para extraer este ítem tendrá

que alcanzar una distancia de 14 pulgadas.

Gráfico Nº47: Ubicación del Ítem a Extraer



1. Los movimientos que intervienen en la operación y que se llenan en la forma son

los que se resaltan a continuación en el gráfico con el numeral correspondiente

que consta en la forma de análisis de acuerdo al movimiento como se observa:

95

Gráfico Nº48: Tabla de Tiempos Predeterminados de Alcanzar



Gráfico Nº49: Tabla de Tiempos Predeterminados de Mover



1.1

2.1 5.1 6.1

4.2

2.3 4.4

96

Gráfico Nº50: Tabla de Tiempos Predeterminados de Coger



Gráfico Nº51: Tabla de Tiempos Predeterminados de Posicionar



Gráfico Nº52: Tabla de Tiempos Predeterminados de Soltar



Gráfico Nº53: Tabla de Tiempos Predeterminados de Desmontar



2.2 4.3

1.2

2.4 4.5 5.2

6.2

97

Gráfico Nº54: Tabla de Tiempos Predeterminados de Ocular



Gráfico Nº55: Tabla de Tiempos Predeterminados del Cuerpo



2. La forma se llena con los códigos y valores de tiempo de acuerdo con los

cuadros descritos anteriormente, los mismos que serán multiplicados por la

frecuencia en la que deben ser realizados para completar la operación y

consecuentemente sumados para obtener el tiempo total en tmu.

3.1

4.1

98

Gráfico Nº56: Ejemplo de Forma de Análisis de Picking de Pedido



TOTAL

1. IDENTIFICAR PEDIDO. 1.1 Alcanzar caja de pedido. AL14A 10,5 1 10,5 1.2 Posicionar pinza en caja de pedido. P2S 16,2 1 16,2

2. OBTENER HOJA DE PICKING. 2.1 Alcanzar hoja AL14A 10,5 1 10,5 2.2 Tomar hoja. G1A 2 1 2 2.3 Mover hoja a base. M20A 19,2 1 19,2 2.4 Soltar hoja en base. RL2 0 1 0

3. LEER HOJA DE PICKING. 3.1 Leer requerimientos de hoja. EF 7,3 1 7,3

4. TOMAR ÍTEM. 4.1 Caminar hacia la ubicación. W-P 15 0 0 4.2 Alcanzar ítem de anaquel. AL15B 14,4 1 14,4 4.3 Tomar ítem de anaquel. G1A 2 1 2 4.4 mover ítem a soporte. M20A 19,2 1 19,2 4.5 Soltar ítem en base. RL1 0 1 0

5. DEJAR ÍTEMS EN BANDEJA. 5.1 Alcanzar bandeja de pedido. AL14A 10,5 1 10,5 5.2 Soltar ítems y hoja de dentro de la

bandeja. RL2 0 1 0

6. RETIRAR IDENTIFICACIÓN DE PEDIDO. 6.1 Alcanzar caja de pedido. AL14A 10,5 1 10,5 6.2 Desenganchar pinza de la caja de pedido. D1 4 1 4

TOTAL (TMU) 126,3



3. Se transforma el valor total obtenido anteriormente de tmu a la unidad de tiempo

que se requiera (en este caso segundos):

99

126,3 tmu

1tmu = 0,00001 h

4,54 seg.

4. De esta manera se ha obtenido el valor en segundos para pickear un ítem en el

rango de trabajo Nº 12 que es de 4,54; y finalmente para obtener el tiempo

estándar a este tiempo predeterminado o normal se le debe adicionar el

porcentaje por suplementos y sabiendo que este rango es trabajador por un

operario hombre el porcentaje de suplementos que le corresponde es de 17.


Donde:

Te = Tiempo Estándar

Suplementos (Cuadro Nº9)

segundos

De esta manera se analizo cada una de las diferentes situaciones que pueden darse en la

preparación de un determinado pedido obteniendo el siguiente cuadro que resume como

se mencionó anteriormente el tiempo de extracción de ítems de acuerdo a la distancia

que el operario debe recorrer cara alcanzarlo y el número de ítems que deba extraer de

la siguiente manera:

100

Cuadro Nº12: Tiempo de Sacado por ítem por Ubicación

TIEMPO EN SEGUNDOS DE SACADO POR ÍTEM POR EN FUNCIÓN DE LA UBICACIÓN DEL ÍTEM

UBICACIÓN DEL ÍTEM

Nº DE ITEMS A EXTRAER

1 2 3 4 5 6

1º 4,55 5,83 7,11 8,39 9,67 10,95

2º 5,09 6,37 7,65 8,93 10,21 11,49

3º 5,63 6,91 8,19 9,47 10,75 12,03

4º 6,17 7,45 8,73 10,01 11,29 12,57

5º 6,71 7,99 9,27 10,55 11,83 13,11

6º 7,25 8,53 9,81 11,09 12,37 13,65

7º 7,79 9,07 10,35 11,63 12,91 14,19

8º 8,33 9,61 10,89 12,17 13,45 14,73

9º 8,87 10,15 11,43 12,71 13,99 15,27

10º 9,41 10,69 11,97 13,25 14,53 15,81

11º 9,95 11,23 12,51 13,79 15,07 16,35

12º 10,49 11,79 13,05 14,33 15,61 16,89 Fuente: Yobel SCM Logística Interna


De esta forma se pueden observar que de acuerdo a la posición en la que se encuentra el

ítem solicitado y al número de ítems variara el tiempo necesario para extraer los ítems

que contenga determinado pedido, es así que se puede establecer un control de cada

pedido en cada rango de trabajo de acuerdo a la combinación de tiempos que se

requieran para formar el pedido obteniendo así el tiempo total por pedido en cada rango

de trabajo; partiendo de esta base de tiempos predeterminados y a fin de clarificar la

aplicación de los tiempos predeterminados a continuación se aplica a cada una de las

diferentes clases de rangos de trabajo la forma MTM – 1 para describir el tiempo de

extracción de ítems en el proceso de preparación de pedidos.

101

4.4.1.1 ANÁLISIS MTM – 1 RANGO DE TRABAJO CLASE

A.

El rango de trabajo clase A, es aquel que únicamente tiene referencias en exposición

hasta la mitad del anaquel, es decir que el operario tiene dos posiciones de sacado como

se muestra en la figura.

Gráfico Nº57: Rango de Trabajo Clase “A”



De acuerdo con la división del rango de trabajo y analizando pedidos reales que pasaron

por este rango de trabajo mediante la aplicación de tiempos predeterminados se obtiene

el siguiente cuadro del tiempo de sacado en el rango de clase “A”. Ver anexos 37, 38,

39, 40.

Cuadro Nº13: Resultados de Análisis MTM Clase “A”

PEDIDO DETANQ DETCTD TIEMPO (s) DETVOL DETPES CABFPR

900824696 F010 1 4,55 0,444 298 15/10/09

900824697 F030 2 5,09 0,84 100 15/10/09

900824698 F040 1 5,09 0,542 204 15/10/09

900824699 F010 7

19,17

3,108 298 15/10/09

900824699 F030 4 1,68 100 15/10/09

900824699 F040 1 0,542 204 15/10/09

TOTAL 16 33.9



102

Para este caso se obtuvo un tiempo de 33.9 segundos para extraer o pickear 16 ítems

que estuvieron presentes en cuatro pedidos, de tal forma que si hacemos una relación:

16 ítems → 33.9 s

1 ítem → 2.12 s


Donde:


TN = Tiempo Normal = Tiempo Predeterminado


segundos


B.

El rango de trabajo clase B, es aquel que toda la longitud del anaquel tiene referencias

en exposición, es decir que el operario tiene cuatro posiciones de sacado como se

muestra en la figura.

103

Gráfico Nº58: Rango de Trabajo Clase “B”





el siguiente cuadro del tiempo de sacado en el rango de clase “B”. Ver anexos 41, 42,

43, 44.

Cuadro Nº14: Resultados de Análisis MTM Clase “B”


900824696 C320 1 4,54 0,288 50 15/10/09

900824698 C361 1 5,62 0,288 20 15/10/09

900824699 C361 3 8,19 0,864 20 15/10/09

900824700 C361 1 5,62 0,288 20 15/10/09

TOTAL 6 23.97





6 ítems → 23.97 s

1 ítem → 4 s


104

Donde:




segundos


C.

El rango de trabajo clase C, es aquel que tiene referencias en exposición en dos

anaqueles seguidos, es decir que el operario tiene ocho posiciones de sacado como se


Gráfico Nº59: Rango de Trabajo Clase “C”





el siguiente cuadro del tiempo de sacado en el rango de clase “C”. Ver anexo 45, 46, 47,

48.

105

Cuadro Nº15: Resultados de Análisis MTM Clase “C”


900824696 C463 1 7,45

0,448 110 15/10/09

900824696 C470 1 0,448 110 15/10/09

900824697 C500 1 9,07

0,163 20 15/10/09

900824697 C523 1 0,648 100 15/10/09

900824698 C411 3

14,94

0,216 10 15/10/09

900824698 C431 1 0,01 10 15/10/09

900824698 C483 1 0,226 50 15/10/09

900824698 C484 1 0,05 100 15/10/09

900824698 C500 1 0,163 20 15/10/09

900824699 C430 1 9,27

0,18 10 15/10/09

900824699 C483 2 0,452 50 15/10/09

TOTAL 14 40.73





14 ítems → 40.73 s

1 ítem → 2.91 s


Donde:




segundos

106


D.

El rango de trabajo clase D, es aquel que tiene referencias en exposición en tres

anaqueles seguidos, es decir que el operario tiene doce posiciones de sacado como se


Gráfico Nº60: Rango de Trabajo Clase “D”





el siguiente cuadro del tiempo de sacado en el rango de clase “D”. Ver anexo 49, 50, 51,

52.

Cuadro Nº16: Resultados de Análisis MTM Clase “D”


900824696 K030 1 5,83

0,137 137,02 15/10/09

900824696 K031 1 0,137 29 15/10/09

900824698 K011 2

8,39

0,274 15 15/10/09

900824698 K034 1 0,137 25 15/10/09

900824698 K043 1 0,043 14 15/10/09

900824699 K011 3 7,11 0,411 15 15/10/09

900824700 K011 1

8,39

0,137 15 15/10/09

900824700 K012 1 0,27 30 15/10/09

900824700 K032 1 0,27 30 15/10/09

900824700 K044 1 0,137 137,02 15/10/09

TOTAL 13 29.72 Fuente: Yobel SCM Logística Interna


107



13 ítems → 29.72 s

1 ítem → 2.29 s


Donde:




segundos

Con el análisis realizado se proyectaron los tiempos de sacado de cada uno de los 16

rangos de trabajo que conforman la línea de picking.

4.5 DETERMINACIÓN DE LA CAPACIDAD DE PICKING POR

RANGO DE TRABAJO.

La determinación de la capacidad de picking se realizo en base al análisis de tiempos

predeterminados MTM – 1 descritos anteriormente, con el cual se tomaron 4 pedidos

con los ítems que fueron requeridos en cada caso en cada rango de trabajo obteniendo

los siguientes resultados en los que se detalla el rango de trabajo, la clase de rango con

108

la clasificación de acuerdo a la longitud del anaquel, el número de pedidos analizados,

el número de ítems que contuvieron a los pedidos, el tiempo de sacado obtenido con el

análisis MTM – 1 y la proyección de ítems que se sacarían por hora en cada rango de

trabajo.

Cuadro Nº17: Resultado del Análisis MTM – 1

RANGO CLASE Nº

PEDIDOS Nº

ÍTEMS TIEMPO DE SACADO (s)

ÍTEMS POR HORA

1 C 4 9 35,91 902,26

2 C 4 10 29,1 1237,11

3 B 4 6 23,97 901,13

4 C 4 14 37,46 1345,44

5 C 4 13 40,52 1154,99

6 C 4 5 23,26 773,86

7 C 4 4 18,2 791,21

8 B 4 12 34,37 1256,91

9 A 4 16 33,9 1699,12

10 C 4 4 24,68 583,47

11 C 4 19 36,86 1855,67

12 B 4 10 29,66 1213,76

13 B 4 12 32,94 1311,48

14 B 4 8 26,56 1084,34

15 C 4 7 29,06 867,17

16 D 4 13 29,72 1574,70 Fuente: Yobel SCM Logística Interna


Al cuadro anterior debemos adicionar el componente de porcentajes por suplementos

propios de la actividad que se realiza dentro de la línea de picking. De esta forma se

obtiene el siguiente cuadro resumen del tiempo estándar por ítems en cada rango de

trabajo:

109

Cuadro Nº18: Capacidad de Picking por Rango de Trabajo



Dado que el proceso de extracción de productos es una actividad de alta aleatoriedad y

tras el estudio realizado se recomienda que en base a la capacidad de picking obtenida

por medio de tiempos predeterminados y demás herramientas de estudio del trabajo para

realizar una mejora sustancial en el proceso se trabaje de manera más particular en cada

uno de los pedidos ya que no todos los pedidos contienen el mismo número de ítems, de

manera que se debería trabajar con una base de datos que incluya en la propia hoja de

picking el tiempo de sacado requerido para cada pedido y de esta forma poder atender

de mejor manera a los pedidos cuyos ítems son excesivamente numerosos y que son uno

de los principales causantes de paradas de la línea de preparación de pedidos.

RANGO CLASE TIEMPO

PREDETERMINADO TRABAJADOR

% SUPLEMENTO

TIEMPO ESTANDAR

1 C 3,99 HOMBRE 0,14 4,55

2 C 2,91 HOMBRE 0,14 3,32

3 B 4,00 HOMBRE 0,14 4,55

4 C 2,91 HOMBRE 0,14 3,32

5 C 3,12 HOMBRE 0,14 3,55

6 C 4,65 MUJER 0,17 5,44

7 C 4,55 HOMBRE 0,14 5,19

8 B 2,87 MUJER 0,17 3,35

9 A 2,12 MUJER 0,17 2,48

10 C 6,17 HOMBRE 0,14 7,03

11 C 2,28 MUJER 0,17 2,67

12 B 2,97 HOMBRE 0,14 3,38

13 B 2,73 MUJER 0,17 3,19

14 B 3,32 HOMBRE 0,14 3,78

15 C 4,15 HOMBRE 0,14 4,73

16 D 2,29 MUJER 0,17 2,67

110

4.6 ANÁLISIS DE COSTO – BENEFICIO.

El punto de partida del análisis de impacto económico del estudio realizado son los

costos operativos de la línea de preparación de pedidos que de acuerdo a los datos del

personal como se expuso en la página Nº67, son los siguientes:

Cuadro Nº19: Costos Operativos de la Línea de Picking

CARGO $ COSTO

POR HORA

Nº DE

PERSONAS

COSTO TOTAL

SUPERVISOR 3.02 1 3.02

JEFE DE PROCESO 2.61 5 13.05

FRACCIONADO 1.93 20 38.60

COSTO

TOTAL/HORA $54.67



Para el análisis económico se consideró los costos de una hora de preparación de

pedidos.

4.6.1 SITUACIÓN PREVIA AL ESTUDIO.

La línea de preparación de pedidos avanza a una velocidad de 8 segundos por pedido es

decir que debería producir 450 pedidos por hora; pero en realidad y debido a continuas

paradas en la producción de los pedidos producen en promedio 300 pedidos por hora, lo

que significa que existe un 33,33% de tiempo de paradas del tiempo de trabajo de la

línea que generalmente se debe a retrasos de los pickeadores, esto se debe

principalmente a que no existen los parámetros adecuados para asignar los recursos

necesarios en la línea de preparación de pedidos, como son número de personas y

velocidad de la línea.

111

4.6.2 SITUACIÓN POSTERIOR AL ESTUDIO.

Con el propósito de mejorar la productividad de la línea de preparación de pedidos se

siguieron los siguientes pasos:

1. Se construyó la base de datos del tiempo de sacado de todos los ítems que

contiene la línea de preparación de pedidos en cada rango de trabajo; mediante

la aplicación del sistema de tiempos predeterminados MTM – 1, de modo que

cada ítem tiene asignado un valor de sacado. Ver anexo Nº53.

Cuadro Nº20: Parte de Base de Datos del Tiempo de Sacado por Ítem por Anaquel

TIEMPO DE SACADO

ANQ Nº DE ITEMS

1 2 3 4 5 6

C018 4,55 5,83 7,11 8,39 9,67 10,95

C021 4,55 5,83 7,11 8,39 9,67 10,95

C045 5,09 6,37 7,65 8,93 10,21 11,49

C049 5,09 6,37 7,65 8,93 10,21 11,49

C063 5,09 6,37 7,65 8,93 10,21 11,49

C066 5,09 6,37 7,65 8,93 10,21 11,49

C077 5,63 6,91 8,19 9,47 10,75 12,03

C108 6,17 7,45 8,73 10,01 11,29 12,57

C111 6,17 7,45 8,73 10,01 11,29 12,57

C112 6,17 7,45 8,73 10,01 11,29 12,57

C130 6,71 7,99 9,27 10,55 11,83 13,11 Fuente: Yobel SCM Logística Interna


2. Se analizaron los pedidos antes de ser preparados obteniendo el tiempo

requerido para cada uno de los pedidos en cada rango de trabajo, mediante la

base de datos anterior, de esta forma se trabaja con los datos de manera

anticipada mejorando la planificación y control de las tareas de preparación de

pedidos. Ver anexo Nº54.

112

Cuadro Nº21: Tiempo de Sacado por Anaquel

ZONA PEDIDO DETANQ DETCTD DETDES CABFPR TIEMPO

030600A 900820536 C045 1

CY BEE ZZLEEPY SH/PJ

ES M/M 26/02/2010 5,09

030600A 900820536 C063 1

CY VINYL MIX TOP

DIS/N S/P/CH 26/02/2010 5,09

030600A 900820536 C108 1

CY VINYL MIX

STRAPLES B XS 26/02/2010 6,17

030600A 900820563 C077 1

CY ILLUSIONS

VESTD/AZUL S/P/CH 26/02/2010 5,63

030600A 900820579 C018 1

CY CHOCOMINT POLO

ESTAM L/G 26/02/2010 4,55

030600A 900820579 C130 1

CY1509 SET ESCRITORI

HAPPY JOB 26/02/2010 6,71

030600A 900820594 C021 2

CY ASH VESTIDO

GRIS/CHA S/P/CH 26/02/2010 5,83

030600A 900820612 C111 1

FOLLETO BENEFICIOS

DUPLA 2008 26/02/2010 6,17

030600A 900820612 C112 1

FICHA DUPLA CYZONE

2009 26/02/2010 6,17

030600A 900820636 C049 1

CY PARTY CHIC T/DIS

BLA XS 26/02/2010 5,09



3. Se organizaron los pedidos con el tiempo de extracción en cada rango de trabajo,

con lo cual se puede inclusive visualizar aquellos pedidos que no solicitan ítems

y en que rango no lo harán. Ver anexo Nº55.

Cuadro Nº22: Tiempos de Sacado de los Pedidos por Rango

PEDIDO RANGO 1

RANGO 2

RANGO 3

RANGO 4

RANGO 5

RANGO 6

RANGO 7

RANGO 8

900820536 16,35 13,82 0 0 0 0 4,55 7,45

900820579 11,26 13,82 12,2 11,8 7,79 9,67 32,87 4,55

900820594 5,83 6,71 0 16,35 0 0 0 8,39

900820612 12,34 13,82 0 4,55 6,71 0 20,19 4,55

900820636 10,18 13,82 0 5,63 8,33 0 7,79 5,09

PEDIDO RANGO 9

RANGO 10

RANGO 11

RANGO 12

RANGO 13

RANGO 14

RANGO 15

RANGO 16

900820536 16,01 9,64 28,52 9,1 14,19 4,55 5,83 0

900820579 12,2 7,79 5,09 14,19 5,63 11,8 5,63 12,2

900820594 0 0 0 0 5,63 14,73 10,18 4,55

900820612 18,57 9,64 5,09 0 5,09 15,81 12,74 5,09

900820636 5,83 0 5,63 9,64 4,55 0 0 10,18 Fuente: Yobel SCM Logística Interna


113

4. Se estableció la secuencia de lanzado de los pedidos agrupando los pedidos con

un tiempo promedio de sacado por rango en olas de pedido como se muestra en

el cuadro siguiente se agrupo 2 olas de pedido, la primera de hasta 6,9 segundos

y la segunda de 7 segundos en adelante. Ver anexo Nº56.

Cuadro Nº23: Secuencia de Preparación de Pedidos

OLA DE PEDIDO

SECUENCIA DE PREPARACIÓN

PEDIDO TIEMPO PROMEDIO DE SACADO POR RANGO

1 1 900820594 4,52

1 2 900820636 5,42

2 3 900820536 8,13

2 4 900820612 8,39

2 5 900820579 11,16 Fuente: Yobel SCM Logística Interna


5. Se asignaron el recurso humano necesario y se ajustó la velocidad de la línea

adecuados para cada ola de pedidos a ser preparados de acuerdo con el

ordenamiento obtenido con los tiempos de extracción necesarios, teniendo dos

velocidades de la banda transportadora, la primera de 5 segundos y la segunda

de 8 segundos; es decir que primero se preparan los pedidos con menos ítems y

por ende con menos tiempo de sacado por rango de trabajo y luego se preparan

los pedidos con un número de ítems mayor y en consecuencia con un mayor

tiempo promedio de sacado por rango de trabajo.

114

Cuadro Nº24: Recursos Asignados para el Picking

PEDIDO VELOCIDAD DE BANDA

Nº DE PERSONAS POR

RANGO

900820594 5 1

900820636 5 1

900820536 8 1

900820612 8 1

900820579 8 1 Fuente: Yobel SCM Logística Interna


6. Ya que la preparación se realiza en función del destino final que tienen los

pedidos agrupándolos en las denominadas zonas, a continuación se detalla las

zonas que fueron producidas y el ordenamiento que se les dio a fin de ensayar

los resultados y el impacto económico que tendría el estudio.

Cuadro Nº25: Producción de Pedidos por Zonas con Secuencia de Tiempos

ZONA Nº DE PEDIDOS

VEOCIDAD DE LÍNEA (Segundos)

030600A 50 5

030600A 22 8

030600B 40 5

030600B 30 8

030600C 47 5

030600C 20 8

030900A 21 5

030900A 12 8

031000A 268 5

031000A 100 8

610



Como se observa en el cuadro anterior se planificaron producir 610 pedidos los mismos

que fueron terminados en un periodo de 1,5 horas lo que quiere decir que la

115

productividad se logró aumentar de 300 pedidos por hora a 405 pedidos por hora lo que

en términos de costos operativos quiere decir lo siguiente:

4.6.3 ANÁLISIS COMPARATIVO DE COSTOS.

Cuadro Nº26: Costos y Productividad Previos al Estudio

CARGO $ COSTO

POR HORA

Nº DE

PERSONAS

COSTO TOTAL




COSTO

TOTAL/HORA $54.67

PRODUCCIÓN

POR HORA

300 PEDIDOS



Los costos operativos previos al estudio son los que se describen en el cuadro anterior,

como se puede observar se trabaja con 20 fraccionados en 16 rangos de trabajo, lo que

significa que 4 personas son repartidas en rangos de trabajo en los cuales los operarios

lo solicitan para evitar las paradas de la línea, lo que no podía ser contrastado ya que no

se contaba con un parámetro que demuestre lo contrario.

Cuadro Nº27: Costos y Productividad Posteriores al Estudio

CARGO $ COSTO

POR HORA

Nº DE

PERSONAS

COSTO TOTAL




COSTO

TOTAL/HORA $54.67

PRODUCCIÓN

POR HORA

405

PEDIDOS Fuente: Yobel SCM Logística Interna


116

Con los datos de tiempos de extracción obtenidos anteriormente y realizando el

ordenamiento de pedidos que se explico anteriormente se puede tener un incremento de

23 % en la productividad en la preparación de los pedidos con los mismos costos que se

manejaban anteriormente, lo que no niega la posibilidad de realizar propuestas que

contribuyan a mejorar el proceso de manera continua y consistente.

Si se hace una proyección de las situaciones se tendría lo siguiente:

Cuadro Nº28: Ejemplo de Costos de Producir 1000 Pedidos.

PRODUCTIVIDAD

COSTO

OPERATIVO /

HORA

TIEMPO DE

PREPARAR 1000

PEDIDOS

COSTO

TOTAL

SITUACIÓN

PREVIA

300 PEDIDOS /

HORA $ 54,67 3.33 HORAS $ 182

SITUACIÓN

POSTERIOR

405 PEDIDOS /

HORA $ 54,67 2.47 HORAS $ 135

DIFERENCIA $ 47



4.7 PASOS GENERALES PARA LA OBTENCIÓN DE LA CAPACIDAD

DE PICKING

Para el desarrollo del presente trabajo se utilizaron las siguientes herramientas en el

análisis del proceso de preparación de pedidos:

1. Diagrama de Flujo pag. 71

2. Diagrama Bimanual pag. 73

3. Diagrama de Recorrido pag. 75

4. Descripción de la Estación de Trabajo pag. 77

5. Estudio de Muestreo del Trabajo pag. 81

6. Determinación de Suplementos pag. 88

117

7. Análisis de Tiempos Predeterminados MTM – 1 pag. 90

8. Análisis de Costo – Beneficio pag. 110

CAPÍTULO V

118

CAPÍTULO V

5.1 CONCLUSIONES

El estudio de muestreo del trabajo demostró que existen variaciones en las

cargas de trabajo asignadas a lo largo de línea de picking que dependen de las

variables inherentes a los diferentes pedidos que pasan a través de la línea,

teniendo un 33,33 % de porcentaje de paradas, lo que se corroboró los datos de

paradas de la línea existentes de 33 %.

Al analizar la operación mediante los métodos gráficos realizando los diferentes

diagramas descritos en el estudio se estableció que para la operación del picking

se tiene un 14 % de suplementos para las trabajadoras mujeres y un 17 % de

suplementos para los trabajadores hombres.

Mediante el análisis de tiempos predeterminados se pudo obtener estándares de

extracción de ítems que fácilmente pueden ser utilizados en la planificación del

proceso de picking, ya que se puede proyectar los datos de capacidad de acuerdo

a la necesidad ya sea en pedidos o ítems; permitiendo realizar un control más

adecuado de la productividad de toda la línea.

Los errores de calidad generan por una parte devoluciones y por otra costos, los

mismos que redundan en ineficiencias del departamento y sus consecuencias

afectan no solo a la línea de preparación de pedidos sino a la imagen misma de

119

la empresa. Con la aplicación de las herramientas de ingeniería se logra un

incremento de la productividad en la preparación de pedidos de 23 % como se

demostró en el Capítulo IV al realizar ajustes en la secuencia de preparación de

acuerdo con los tiempos de sacado obtenidos mediante los tiempos

predeterminados, lo que a se vez se pudo evidenciar al realizar la comparación

de costos de lo producido con el sistema previo al estudio y con el sistema

posterior al estudio.

La correcta aplicación de los métodos de trabajo conjuntamente con la

planificación y control adecuados del trabajo en la línea de preparación de

pedidos permitió que un evento no deseado como son las paradas de línea por

retrasos de los pickeadores se reduzca a 10 % a través de las medidas expuestas

en el estudio, lo que beneficia al área de Logística Interna, por ende a la empresa

y al cliente externo.

120

5.2 RECOMENDACIONES

Se debe tener en cuenta las características del pedido como son: zona que se este

produciendo, el artículo, naturaleza, tamaño, etc.; a fin de optimizar los medios

humanos y técnicos que contribuyan a la reducción de costos, aumentar el nivel

de servicio y cumplir con los niveles de calidad esperados por el cliente.

El control en la calidad de la preparación de los pedidos no debe servir para

buscar culpables o para hacer sentir a los operarios que se les vigila. El control

es la forma lógica de detectar errores y desviaciones para su posterior corrección

y mejorar así de forma continua el trabajo.

Se debe involucrar a todos los trabajadores en el control del proceso de forma

que sientan que es su propia responsabilidad la que va a mejorar el sistema.

Con el tiempo estándar crear un sistema adecuado de incentivos de

productividad, ya que los incentivos no necesariamente tienen que estar

relacionados con dinero, pueden darse en forma de tiempo libre, premios, entre

otros.

Se deben mejorar las condiciones de trabajo de los operarios con iniciativas que

tiendan a disminuir el porcentaje de tiempo asignado por suplementos, ya que de

esta manera existe un mutuo beneficio como es mejores condiciones laborales

121

para el trabajador y un mayor y mejor desempeño del trabajador para con la

empresa.

Se recomienda el diseño de un software especializado para la asignación de

recursos dentro de la línea de picking que de manera automática ordene los

pedidos de acuerdo al tiempo que toma prepararlos y además de que asigne los

recursos necesarios haciendo más fáciles las tareas de planeación y control de las

actividades dentro de la línea de picking.

122

BIBLIOGRAFÍA

1. Castanyer Figueras, Control de Métodos y Tiempos, Editorial Marcombo, 1993.

2. Hodson, William, Manual del Ingeniero Industrial, McGraw-Hill/Interamericana

Editores, S.A. de C.V., México 1990.

3. García, Roberto, Estudio del Trabajo, McGraw-Hill/Interamericana Editores,

S.A. de C.V. Segunda Edición, México 2005.

4. Niebel, Benjamin, Ingeniería Industrial, Métodos, Estándares y Diseño del

Trabajo, Alfaomega Grupo Editorial, S.A. de C.V. Onceava edición: México,

abril 2004.

PÁGINAS WEB:

http://www.logistica.enfasis.com

Diez tips para un picking más eficiente

Por Francisco J. D’Angelo, director gerente de Yobel SCM.

http://www.navactiva.com

Preparación de pedidos en el almacén

http://tecnologisticaconsultores.com

La preparación de pedidos como clave de servicio al cliente

Por: José L. Losada

http://www.webpicking.com

Errores en la Preparación de Pedidos, Causales y Paradigmas.

Autor: Ing. Gerónimo Jorge Demaría

http://www.logistica.enfasis.com/notas/4069-diez-tips-un-picking-mas-eficiente

http://www.navactiva.com/web/es/alog/aseso/general/asesor4/50307.php

http://tecnologisticaconsultores.com/blog/2009/07/28/la-preparacion-de-pedidos-como-clave-de-servicio-al-cliente/comment-page-1/

http://www.tecnologisticaconsultores.com/quienessomos.html

http://www.webpicking.com/notas/demaria01.htm

ANEXOS

123

ANEXO Nº1

PROCESO DE PICKING

124

ANEXO Nº2

HOJA DE PICKING

125

ANEXO Nº3

SOPORTE PARA ÍTEMS

126

ANEXO Nº4

FRECUENCIA DE LAS OBSERVACIONES

127

ANEXO Nº5

MUESRTREO DEL TRABAJO RANGO Nº1

ESTUDIO DE MUESTREO DEL TRABAJO LÍNEA DE PREPARACIÓN DE PEDIDOS

FECHA: MARTES 06-10-2009 POR: MARCO RAMÍREZ NOTAS:________________________________________________________________

Ob

s.

No

.

FEC

HA

TIEM

PO

ALE

ATO

RIO

RANGO DE TRABAJO

PORCENTAJE PRODUCTIVO

PORCENTAJE NO

PRODUCTIVO

B-010 C-180

PIC

KIN

G

NO

SOLI

CIT

A

LÍN

EA

PA

RA

DA

OP

ERA

RIO

AU

SEN

TE

1 06/10/2009 8:33 X 1

2 06/10/2009 8:38 X 1

3 06/10/2009 8:45 X 1

4 06/10/2009 8:50 X 1

5 06/10/2009 8:55 X 1

6 06/10/2009 8:58 X 1

7 06/10/2009 9:02 X 1

8 06/10/2009 9:06 X 1

9 06/10/2009 9:13 X 1

10 06/10/2009 9:15 X 1

11 06/10/2009 9:18 X 1

12 06/10/2009 9:21 X 1

13 06/10/2009 9:22 X 1

14 06/10/2009 10:08 X 1

15 06/10/2009 10:11 X 1

16 06/10/2009 10:14 X 1

17 06/10/2009 10:17 X 1

18 06/10/2009 10:19 X 1

19 06/10/2009 10:22 X 1

20 06/10/2009 10:25 X 1

TOTALES 14 4 2 0 70 % 30 %

128

ANEXO Nº6




Ob

s.

No

.

FEC

HA

TIEM

PO

ALE

ATO

RIO

RANGO DE TRABAJO


PORCENTAJE NO

PRODUCTIVO

C-190 C-310

PIC

KIN

G

NO

SOLI

CIT

A

LÍN

EA

PA

RA

DA

OP

ERA

RIO

AU

SEN

TE

1 06/10/2009 8:33 X 1

2 06/10/2009 8:38 X 1

3 06/10/2009 8:45 X 1

4 06/10/2009 8:50 X 1

5 06/10/2009 8:55 X 1

6 06/10/2009 8:58 X 1

7 06/10/2009 9:02 X 1

8 06/10/2009 9:06 X 1

9 06/10/2009 9:13 X 1

10 06/10/2009 9:15 X 1

11 06/10/2009 9:18 X 1

12 06/10/2009 9:21 X 1

13 06/10/2009 9:22 X 1

14 06/10/2009 10:08 X 1

15 06/10/2009 10:11 X 1

16 06/10/2009 10:14 X 1

17 06/10/2009 10:17 X 1

18 06/10/2009 10:19 X 1

19 06/10/2009 10:22 X 1

20 06/10/2009 10:25 X 1

TOTALES 16 2 2 0 80 % 20 %

129

ANEXO Nº7




Ob

s.

No

.

FEC

HA

TIEM

PO

ALE

ATO

RIO

RANGO DE TRABAJO


PORCENTAJE NO

PRODUCTIVO

C-320 C-381

PIC

KIN

G

NO

SOLI

CIT

A

LÍN

EA

PA

RA

DA

OP

ERA

RIO

AU

SEN

TE

1 06/10/2009 8:33 X 1

2 06/10/2009 8:38 X 1

3 06/10/2009 8:45 X 1

4 06/10/2009 8:50 X 1

5 06/10/2009 8:55 X 1

6 06/10/2009 8:58 X 1

7 06/10/2009 9:02 X 1

8 06/10/2009 9:06 X 1

9 06/10/2009 9:13 X 1

10 06/10/2009 9:15 X 1

11 06/10/2009 9:18 X 1

12 06/10/2009 9:21 X 1

13 06/10/2009 9:22 X 1

14 06/10/2009 10:08 X 1

15 06/10/2009 10:11 X 1

16 06/10/2009 10:14 X 1

17 06/10/2009 10:17 X 1

18 06/10/2009 10:19 X 1

19 06/10/2009 10:22 X 1

20 06/10/2009 10:25 X 1

TOTALES 10 8 2 0 50 % 50 %

130

ANEXO Nº8




Ob

s.

No

.

FEC

HA

TIEM

PO

ALE

ATO

RIO

RANGO DE TRABAJO


PORCENTAJE NO

PRODUCTIVO

C-400 C-534

PIC

KIN

G

NO

SOLI

CIT

A

LÍN

EA

PA

RA

DA

OP

ERA

RIO

AU

SEN

TE

1 06/10/2009 8:33 X 1

2 06/10/2009 8:38 X 1

3 06/10/2009 8:45 X 1

4 06/10/2009 8:50 X 1

5 06/10/2009 8:55 X 1

6 06/10/2009 8:58 X 1

7 06/10/2009 9:02 X 1

8 06/10/2009 9:06 X 1

9 06/10/2009 9:13 X 1

10 06/10/2009 9:15 X 1

11 06/10/2009 9:18 X 1

12 06/10/2009 9:21 X 1

13 06/10/2009 9:22 X 1

14 06/10/2009 10:08 X 1

15 06/10/2009 10:11 X 1

16 06/10/2009 10:14 X 1

17 06/10/2009 10:17 X 1

18 06/10/2009 10:19 X 1

19 06/10/2009 10:22 X 1

20 06/10/2009 10:25 X 1

TOTALES 16 2 2 0 80 % 20 %

131

ANEXO Nº9




Ob

s.

No

.

FEC

HA

TIEM

PO

ALE

ATO

RIO

RANGO DE TRABAJO


PORCENTAJE NO

PRODUCTIVO

C-540 C-714

PIC

KIN

G

NO

SOLI

CIT

A

LÍN

EA

PA

RA

DA

OP

ERA

RIO

AU

SEN

TE

1 06/10/2009 8:33 X 1

2 06/10/2009 8:38 X 1

3 06/10/2009 8:45 X 1

4 06/10/2009 8:50 X 1

5 06/10/2009 8:55 X 1

6 06/10/2009 8:58 X 1

7 06/10/2009 9:02 X 1

8 06/10/2009 9:06 X 1

9 06/10/2009 9:13 X 1

10 06/10/2009 9:15 X 1

11 06/10/2009 9:18 X 1

12 06/10/2009 9:21 X 1

13 06/10/2009 9:22 X 1

14 06/10/2009 10:08 X 1

15 06/10/2009 10:11 X 1

16 06/10/2009 10:14 X 1

17 06/10/2009 10:17 X 1

18 06/10/2009 10:19 X 1

19 06/10/2009 10:22 X 1

20 06/10/2009 10:25 X 1

TOTALES 14 4 2 0 70 % 30 %

132

ANEXO Nº10




Ob

s.

No

.

FEC

HA

TIEM

PO

ALE

ATO

RIO

RANGO DE TRABAJO


PORCENTAJE NO

PRODUCTIVO

D-010 D-200

PIC

KIN

G

NO

SOLI

CIT

A

LÍN

EA

PA

RA

DA

OP

ERA

RIO

AU

SEN

TE

1 06/10/2009 8:33 X 1

2 06/10/2009 8:38 X 1

3 06/10/2009 8:45 X 1

4 06/10/2009 8:50 X 1

5 06/10/2009 8:55 X 1

6 06/10/2009 8:58 X 1

7 06/10/2009 9:02 X 1

8 06/10/2009 9:06 X 1

9 06/10/2009 9:13 X 1

10 06/10/2009 9:15 X 1

11 06/10/2009 9:18 X 1

12 06/10/2009 9:21 X 1

13 06/10/2009 9:22 X 1

14 06/10/2009 10:08 X 1

15 06/10/2009 10:11 X 1

16 06/10/2009 10:14 X 1

17 06/10/2009 10:17 X 1

18 06/10/2009 10:19 X 1

19 06/10/2009 10:22 X 1

20 06/10/2009 10:25 X 1

TOTALES 12 6 2 0 60 % 40 %

133

ANEXO Nº11




Ob

s.

No

.

FEC

HA

TIEM

PO

ALE

ATO

RIO

RANGO DE TRABAJO


PORCENTAJE NO

PRODUCTIVO

E-010 E-175

PIC

KIN

G

NO

SOLI

CIT

A

LÍN

EA

PA

RA

DA

OP

ERA

RIO

AU

SEN

TE

1 06/10/2009 8:33 X 1

2 06/10/2009 8:38 X 1

3 06/10/2009 8:45 X 1

4 06/10/2009 8:50 X 1

5 06/10/2009 8:55 X 1

6 06/10/2009 8:58 X 1

7 06/10/2009 9:02 X 1

8 06/10/2009 9:06 X 1

9 06/10/2009 9:13 X 1

10 06/10/2009 9:15 X 1

11 06/10/2009 9:18 X 1

12 06/10/2009 9:21 X 1

13 06/10/2009 9:22 X 1

14 06/10/2009 10:08 X 1

15 06/10/2009 10:11 X 1

16 06/10/2009 10:14 X 1

17 06/10/2009 10:17 X 1

18 06/10/2009 10:19 X 1

19 06/10/2009 10:22 X 1

20 06/10/2009 10:25 X 1

TOTALES 17 1 2 0 85 % 15 %

134

ANEXO Nº12




Ob

s.

No

.

FEC

HA

TIEM

PO

ALE

ATO

RIO

RANGO DE TRABAJO


PORCENTAJE NO

PRODUCTIVO

E-200 E-271

PIC

KIN

G

NO

SOLI

CIT

A

LÍN

EA

PA

RA

DA

OP

ERA

RIO

AU

SEN

TE

1 06/10/2009 8:33 X 1

2 06/10/2009 8:38 X 1

3 06/10/2009 8:45 X 1

4 06/10/2009 8:50 X 1

5 06/10/2009 8:55 X 1

6 06/10/2009 8:58 X 1

7 06/10/2009 9:02 X 1

8 06/10/2009 9:06 X 1

9 06/10/2009 9:13 X 1

10 06/10/2009 9:15 X 1

11 06/10/2009 9:18 X 1

12 06/10/2009 9:21 X 1

13 06/10/2009 9:22 X 1

14 06/10/2009 10:08 X 1

15 06/10/2009 10:11 X 1

16 06/10/2009 10:14 X 1

17 06/10/2009 10:17 X 1

18 06/10/2009 10:19 X 1

19 06/10/2009 10:22 X 1

20 06/10/2009 10:25 X 1

TOTALES 13 4 3 0 65 % 35 %

135

ANEXO Nº13




Ob

s.

No

.

FEC

HA

TIEM

PO

ALE

ATO

RIO

RANGO DE TRABAJO


PORCENTAJE NO

PRODUCTIVO

F-010 F-040

PIC

KIN

G

NO

SOLI

CIT

A

LÍN

EA

PA

RA

DA

OP

ERA

RIO

AU

SEN

TE

1 06/10/2009 8:33 X 1

2 06/10/2009 8:38 X 1

3 06/10/2009 8:45 X 1

4 06/10/2009 8:50 X 1

5 06/10/2009 8:55 X 1

6 06/10/2009 8:58 X 1

7 06/10/2009 9:02 X 1

8 06/10/2009 9:06 X 1

9 06/10/2009 9:13 X 1

10 06/10/2009 9:15 X 1

11 06/10/2009 9:18 X 1

12 06/10/2009 9:21 X 1

13 06/10/2009 9:22 X 1

14 06/10/2009 10:08 X 1

15 06/10/2009 10:11 X 1

16 06/10/2009 10:14 X 1

17 06/10/2009 10:17 X 1

18 06/10/2009 10:19 X 1

19 06/10/2009 10:22 X 1

20 06/10/2009 10:25 X 1

TOTALES 15 2 3 0 75 % 25 %

136

ANEXO Nº14




Ob

s.

No

.

FEC

HA

TIEM

PO

ALE

ATO

RIO

RANGO DE TRABAJO


PORCENTAJE NO

PRODUCTIVO

F-100 F-271

PIC

KIN

G

NO

SOLI

CIT

A

LÍN

EA

PA

RA

DA

OP

ERA

RIO

AU

SEN

TE

1 06/10/2009 8:33 X 1

2 06/10/2009 8:38 X 1

3 06/10/2009 8:45 X 1

4 06/10/2009 8:50 X 1

5 06/10/2009 8:55 X 1

6 06/10/2009 8:58 X 1

7 06/10/2009 9:02 X 1

8 06/10/2009 9:06 X 1

9 06/10/2009 9:13 X 1

10 06/10/2009 9:15 X 1

11 06/10/2009 9:18 X 1

12 06/10/2009 9:21 X 1

13 06/10/2009 9:22 X 1

14 06/10/2009 10:08 X 1

15 06/10/2009 10:11 X 1

16 06/10/2009 10:14 X 1

17 06/10/2009 10:17 X 1

18 06/10/2009 10:19 X 1

19 06/10/2009 10:22 X 1

20 06/10/2009 10:25 X 1

TOTALES 14 3 3 0 70 % 30 %

137

ANEXO Nº15




Ob

s.

No

.

FEC

HA

TIEM

PO

ALE

ATO

RIO

RANGO DE TRABAJO


PORCENTAJE NO

PRODUCTIVO

G-010 G-206

PIC

KIN

G

NO

SOLI

CIT

A

LÍN

EA

PA

RA

DA

OP

ERA

RIO

AU

SEN

TE

1 06/10/2009 8:33 X 1

2 06/10/2009 8:38 X 1

3 06/10/2009 8:45 X 1

4 06/10/2009 8:50 X 1

5 06/10/2009 8:55 X 1

6 06/10/2009 8:58 X 1

7 06/10/2009 9:02 X 1

8 06/10/2009 9:06 X 1

9 06/10/2009 9:13 X 1

10 06/10/2009 9:15 X 1

11 06/10/2009 9:18 X 1

12 06/10/2009 9:21 X 1

13 06/10/2009 9:22 X 1

14 06/10/2009 10:08 X 1

15 06/10/2009 10:11 X 1

16 06/10/2009 10:14 X 1

17 06/10/2009 10:17 X 1

18 06/10/2009 10:19 X 1

19 06/10/2009 10:22 X 1

20 06/10/2009 10:25 X 1

TOTALES 14 3 3 0 70 % 30 %

138

ANEXO Nº16




Ob

s.

No

.

FEC

HA

TIEM

PO

ALE

ATO

RIO

RANGO DE TRABAJO


PORCENTAJE NO

PRODUCTIVO

H-010 H-135

PIC

KIN

G

NO

SOLI

CIT

A

LÍN

EA

PA

RA

DA

OP

ERA

RIO

AU

SEN

TE

1 06/10/2009 8:33 X 1

2 06/10/2009 8:38 X 1

3 06/10/2009 8:45 X 1

4 06/10/2009 8:50 X 1

5 06/10/2009 8:55 X 1

6 06/10/2009 8:58 X 1

7 06/10/2009 9:02 X 1

8 06/10/2009 9:06 X 1

9 06/10/2009 9:13 X 1

10 06/10/2009 9:15 X 1

11 06/10/2009 9:18 X 1

12 06/10/2009 9:21 X 1

13 06/10/2009 9:22 X 1

14 06/10/2009 10:08 X 1

15 06/10/2009 10:11 X 1

16 06/10/2009 10:14 X 1

17 06/10/2009 10:17 X 1

18 06/10/2009 10:19 X 1

19 06/10/2009 10:22 X 1

20 06/10/2009 10:25 X 1

TOTALES 15 1 4 0 75 % 25 %

139

ANEXO Nº17




Ob

s.

No

.

FEC

HA

TIEM

PO

ALE

ATO

RIO

RANGO DE TRABAJO


PORCENTAJE NO

PRODUCTIVO

H-140 H-288

PIC

KIN

G

NO

SOLI

CIT

A

LÍN

EA

PA

RA

DA

OP

ERA

RIO

AU

SEN

TE

1 06/10/2009 8:33 X 1

2 06/10/2009 8:38 X 1

3 06/10/2009 8:45 X 1

4 06/10/2009 8:50 X 1

5 06/10/2009 8:55 X 1

6 06/10/2009 8:58 X 1

7 06/10/2009 9:02 X 1

8 06/10/2009 9:06 X 1

9 06/10/2009 9:13 X 1

10 06/10/2009 9:15 X 1

11 06/10/2009 9:18 X 1

12 06/10/2009 9:21 X 1

13 06/10/2009 9:22 X 1

14 06/10/2009 10:08 X 1

15 06/10/2009 10:11 X 1

16 06/10/2009 10:14 X 1

17 06/10/2009 10:17 X 1

18 06/10/2009 10:19 X 1

19 06/10/2009 10:22 X 1

20 06/10/2009 10:25 X 1

TOTALES 9 7 4 0 45 % 55 %

140

ANEXO Nº18




Ob

s.

No

.

FEC

HA

TIEM

PO

ALE

ATO

RIO

RANGO DE TRABAJO


PORCENTAJE NO

PRODUCTIVO

I-010 I-180

PIC

KIN

G

NO

SOLI

CIT

A

LÍN

EA

PA

RA

DA

OP

ERA

RIO

AU

SEN

TE

1 06/10/2009 8:33 X 1

2 06/10/2009 8:38 X 1

3 06/10/2009 8:45 X 1

4 06/10/2009 8:50 X 1

5 06/10/2009 8:55 X 1

6 06/10/2009 8:58 X 1

7 06/10/2009 9:02 X 1

8 06/10/2009 9:06 X 1

9 06/10/2009 9:13 X 1

10 06/10/2009 9:15 X 1

11 06/10/2009 9:18 X 1

12 06/10/2009 9:21 X 1

13 06/10/2009 9:22 X 1

14 06/10/2009 10:08 X 1

15 06/10/2009 10:11 X 1

16 06/10/2009 10:14 X 1

17 06/10/2009 10:17 X 1

18 06/10/2009 10:19 X 1

19 06/10/2009 10:22 X 1

20 06/10/2009 10:25 X 1

TOTALES 12 3 4 1 60 % 40 %

141

ANEXO Nº19




Ob

s.

No

.

FEC

HA

TIEM

PO

ALE

ATO

RIO

RANGO DE TRABAJO


PORCENTAJE NO

PRODUCTIVO

I-190 I-450

PIC

KIN

G

NO

SOLI

CIT

A

LÍN

EA

PA

RA

DA

OP

ERA

RIO

AU

SEN

TE

1 06/10/2009 8:33 X 1

2 06/10/2009 8:38 X 1

3 06/10/2009 8:45 X 1

4 06/10/2009 8:50 X 1

5 06/10/2009 8:55 X 1

6 06/10/2009 8:58 X 1

7 06/10/2009 9:02 X 1

8 06/10/2009 9:06 X 1

9 06/10/2009 9:13 X 1

10 06/10/2009 9:15 X 1

11 06/10/2009 9:18 X 1

12 06/10/2009 9:21 X 1

13 06/10/2009 9:22 X 1

14 06/10/2009 10:08 X 1

15 06/10/2009 10:11 X 1

16 06/10/2009 10:14 X 1

17 06/10/2009 10:17 X 1

18 06/10/2009 10:19 X 1

19 06/10/2009 10:22 X 1

20 06/10/2009 10:25 X 1

TOTALES 12 4 4 0 60 % 40 %

142

ANEXO Nº20




Ob

s.

No

.

FEC

HA

TIEM

PO

ALE

ATO

RIO

RANGO DE TRABAJO


PORCENTAJE NO

PRODUCTIVO

K-010 K-490

PIC

KIN

G

NO

SOLI

CIT

A

LÍN

EA

PA

RA

DA

OP

ERA

RIO

AU

SEN

TE

1 06/10/2009 8:33 X 1

2 06/10/2009 8:38 X 1

3 06/10/2009 8:45 X 1

4 06/10/2009 8:50 X 1

5 06/10/2009 8:55 X 1

6 06/10/2009 8:58 X 1

7 06/10/2009 9:02 X 1

8 06/10/2009 9:06 X 1

9 06/10/2009 9:13 X 1

10 06/10/2009 9:15 X 1

11 06/10/2009 9:18 X 1

12 06/10/2009 9:21 X 1

13 06/10/2009 9:22 X 1

14 06/10/2009 10:08 X 1

15 06/10/2009 10:11 X 1

16 06/10/2009 10:14 X 1

17 06/10/2009 10:17 X 1

18 06/10/2009 10:19 X 1

19 06/10/2009 10:22 X 1

20 06/10/2009 10:25 X 1

TOTALES 12 4 4 0 60 % 40 %

143

ANEXO Nº21

DIVISIÓN DEL RANGO DE TRABAJO Nº1 POR ALCANCE

144

ANEXO Nº22


145

ANEXO Nº23


146

ANEXO Nº24


147

ANEXO Nº25


148

ANEXO Nº26


149

ANEXO Nº27


150

ANEXO Nº28


151

ANEXO Nº29


152

ANEXO Nº30


153

ANEXO Nº31


154

ANEXO Nº32


155

ANEXO Nº33


156

ANEXO Nº34


157

ANEXO Nº35


158

ANEXO Nº36


159

ANEXO Nº37

ANÁLISIS MTM 1 CLASE “A”

PEDIDO 900824696



TOTAL 1. IDENTIFICAR PEDIDO. 1.1 Alcanzar caja de pedido. AL14A 10,5 1 10,5 1.2 Posicionar pinza en caja de pedido. P2S 16,2 1 16,2





bandeja. RL2 0 1 0


TOTAL (TMU) 126,3

126,3 tmu

1tmu = 0,00001 h

4,55 seg.

160

ANEXO Nº38


PEDIDO 900824697








bandeja. RL2 0 1 0


TOTAL (TMU) 141,3

141,3 tmu

1tmu = 0,00001 h

5,09 seg.

161

ANEXO Nº39


PEDIDO 900824698








bandeja. RL2 0 1 0


TOTAL (TMU) 141,3

141,3 tmu

1tmu = 0,00001 h

5,09 seg.

162

ANEXO Nº40


PEDIDO 900824699








bandeja. RL2 0 1 0


TOTAL (TMU) 532,6

532,6 tmu

1tmu = 0,00001 h

19,17 seg.

163

ANEXO Nº41

ANÁLISIS MTM 1 CLASE “B”

PEDIDO 900824696








bandeja. RL2 0 1 0


TOTAL (TMU) 126,3

126,3 tmu

1tmu = 0,00001 h

4,55 seg.

164

ANEXO Nº42


PEDIDO 900824698








bandeja. RL2 0 1 0


TOTAL (TMU) 156,3

156,3 tmu

1tmu = 0,00001 h

5,63 seg.

165

ANEXO Nº43


PEDIDO 900824699








bandeja. RL2 0 1 0


TOTAL (TMU) 227,5

227,5 tmu

1tmu = 0,00001 h

8,19 seg.

166

ANEXO Nº44


PEDIDO 900824700








bandeja. RL2 0 1 0


TOTAL (TMU) 156,3

156,3 tmu

1tmu = 0,00001 h

5,63 seg.

167

ANEXO Nº45

ANÁLISIS MTM 1 CLASE “C”

PEDIDO 900824700








bandeja. RL2 0 1 0


TOTAL (TMU) 206,9

206,9 tmu

1tmu = 0,00001 h

7,45 seg.

168

ANEXO Nº46


PEDIDO 900824700








bandeja. RL2 0 1 0


TOTAL (TMU) 251,9

251,9 tmu

1tmu = 0,00001 h

9,07 seg.

169

ANEXO Nº47


PEDIDO 900824700








bandeja. RL2 0 1 0


TOTAL (TMU) 414,9

414,9 tmu

1tmu = 0,00001 h

14,94 seg.

170

ANEXO Nº48


PEDIDO 900824700








bandeja. RL2 0 1 0


TOTAL (TMU) 257,5

257,5 tmu

1tmu = 0,00001 h

9,27 seg.

171

ANEXO Nº49

ANÁLISIS MTM 1 CLASE “D”

PEDIDO 900824696








bandeja. RL2 0 1 0


TOTAL (TMU) 161,9

161,9 tmu

1tmu = 0,00001 h

5,83 seg.

172

ANEXO Nº50


PEDIDO 900824698








bandeja. RL2 0 1 0


TOTAL (TMU) 233,1

233,1 tmu

1tmu = 0,00001 h

8,39 seg.

173

ANEXO Nº51


PEDIDO 900824699








bandeja. RL2 0 1 0


TOTAL (TMU) 197,5

197,5 tmu

1tmu = 0,00001 h

7,11 seg.

174

ANEXO Nº52


PEDIDO 900824700








bandeja. RL2 0 1 0


TOTAL (TMU) 233,1

233,1 tmu

1tmu = 0,00001 h

8,39 seg.

175

ANEXO Nº53

TIEMPOS DE SACADO POR ÍTEM POR UBICACIÓN

TIEMPO DE SACADO

RANGO DE

TRABAJO ANQ

Nº DE ITEMS

1 2 3 4 5 6

RANGO Nº1

B010 - C039 4,55 5,83 7,11 8,39 9,67 10,95

B040 - C069 5,09 6,37 7,65 8,93 10,21 11,49

B070 - C099 5,63 6,91 8,19 9,47 10,75 12,03

B100 - C119 6,17 7,45 8,73 10,01 11,29 12,57

C120 - C130 6,71 7,99 9,27 10,55 11,83 13,11

C140 - C150 7,25 8,53 9,81 11,09 12,37 13,65

C160 - C170 7,79 9,07 10,35 11,63 12,91 14,19

C180 8,33 9,61 10,89 12,17 13,45 14,73

RANGO Nº2

C190 4,55 5,83 7,11 8,39 9,67 10,95

C230 5,09 6,37 7,65 8,93 10,21 11,49

C270 5,63 6,91 8,19 9,47 10,75 12,03

C310 6,17 7,45 8,73 10,01 11,29 12,57

RANGO Nº3

C320 - C321 4,55 5,83 7,11 8,39 9,67 10,95

C340 - C341 5,63 6,91 8,19 9,47 10,75 12,03

C360 - C361 6,71 7,99 9,27 10,55 11,83 13,11

C380 - C381 7,79 9,07 10,35 11,63 12,91 14,19

RANGO Nº4

C400 - C415 4,55 5,83 7,11 8,39 9,67 10,95

C420 - C435 5,09 6,37 7,65 8,93 10,21 11,49

C440 - C455 5,63 6,91 8,19 9,47 10,75 12,03

C460 - C475 6,17 7,45 8,73 10,01 11,29 12,57

C480 - C484 6,71 7,99 9,27 10,55 11,83 13,11

C500 - C504 7,25 8,53 9,81 11,09 12,37 13,65

C520 - C524 7,79 9,07 10,35 11,63 12,91 14,19

C530 - C534 8,33 9,61 10,89 12,17 13,45 14,73

RANGO Nº5

C540 - C566 4,55 5,83 7,11 8,39 9,67 10,95

C570 - C596 5,09 6,37 7,65 8,93 10,21 11,49

C600 - C625 5,63 6,91 8,19 9,47 10,75 12,03

C630 - C646 6,17 7,45 8,73 10,01 11,29 12,57

C650 - C654 6,71 7,99 9,27 10,55 11,83 13,11

C670 - C674 7,25 8,53 9,81 11,09 12,37 13,65

C690 - C694 7,79 9,07 10,35 11,63 12,91 14,19

176

C710 - C714 8,33 9,61 10,89 12,17 13,45 14,73

RANGO Nº6

D010 - D025 4,55 5,83 7,11 8,39 9,67 10,95

D030 - D045 5,09 6,37 7,65 8,93 10,21 11,49

D050 - D065 5,63 6,91 8,19 9,47 10,75 12,03

D070 - D085 6,17 7,45 8,73 10,01 11,29 12,57

D100 - D126 6,71 7,99 9,27 10,55 11,83 13,11

D130 - D156 7,25 8,53 9,81 11,09 12,37 13,65

D160 - D186 7,79 9,07 10,35 11,63 12,91 14,19

D190 - D206 8,33 9,61 10,89 12,17 13,45 14,73

RANGO Nº7

E010 - E020 4,55 5,83 7,11 8,39 9,67 10,95

E030 5,09 6,37 7,65 8,93 10,21 11,49

E040 - E050 5,63 6,91 8,19 9,47 10,75 12,03

E060 6,17 7,45 8,73 10,01 11,29 12,57

E100 - E115 6,71 7,99 9,27 10,55 11,83 13,11

E120 - E135 7,25 8,53 9,81 11,09 12,37 13,65

E140 - E155 7,79 9,07 10,35 11,63 12,91 14,19

E160 - E175 8,33 9,61 10,89 12,17 13,45 14,73

RANGO Nº8

E200 - E211 4,55 5,83 7,11 8,39 9,67 10,95

E220 - E231 5,09 6,37 7,65 8,93 10,21 11,49

E240 - E251 5,63 6,91 8,19 9,47 10,75 12,03

E260 - E271 6,17 7,45 8,73 10,01 11,29 12,57

RANGO Nº9

F010 - F020 4,55 5,83 7,11 8,39 9,67 10,95

F030 - F040 5,09 6,37 7,65 8,93 10,21 11,49

RANGO Nº10

F100 - F111 4,55 5,83 7,11 8,39 9,67 10,95

F120 - F131 5,09 6,37 7,65 8,93 10,21 11,49

F140 - F151 5,63 6,91 8,19 9,47 10,75 12,03

F160 - F161 6,17 7,45 8,73 10,01 11,29 12,57

F200 - F211 6,71 7,99 9,27 10,55 11,83 13,11

F220 - F231 7,25 8,53 9,81 11,09 12,37 13,65

F240 - F251 7,79 9,07 10,35 11,63 12,91 14,19

F260 - F271 8,33 9,61 10,89 12,17 13,45 14,73

RANGO Nº11

G010 - G015 4,55 5,83 7,11 8,39 9,67 10,95

G030 - G045 5,09 6,37 7,65 8,93 10,21 11,49

G050 - G065 5,63 6,91 8,19 9,47 10,75 12,03

G070 - G085 6,17 7,45 8,73 10,01 11,29 12,57

G100 - G126 6,71 7,99 9,27 10,55 11,83 13,11

G130 - G156 7,25 8,53 9,81 11,09 12,37 13,65

G160 - G186 7,79 9,07 10,35 11,63 12,91 14,19

G190 - G206 8,33 9,61 10,89 12,17 13,45 14,73

177

RANGO Nº12

H010 - H045 4,55 5,83 7,11 8,39 9,67 10,95

H050 - H075 5,09 6,37 7,65 8,93 10,21 11,49

H080 - H105 5,63 6,91 8,19 9,47 10,75 12,03

H110 - H135 6,17 7,45 8,73 10,01 11,29 12,57

RANGO Nº13

H140 - H178 4,55 5,83 7,11 8,39 9,67 10,95

H180 - H218 5,09 6,37 7,65 8,93 10,21 11,49

H220 - H258 5,63 6,91 8,19 9,47 10,75 12,03

H260 - H288 6,17 7,45 8,73 10,01 11,29 12,57

RANGO Nº14

I010 - I048 4,55 5,83 7,11 8,39 9,67 10,95

I050 - I088 5,09 6,37 7,65 8,93 10,21 11,49

I090 - I128 5,63 6,91 8,19 9,47 10,75 12,03

I130 - I178 6,17 7,45 8,73 10,01 11,29 12,57

RANGO Nº15

I190 - I228 4,55 5,83 7,11 8,39 9,67 10,95

I230 - I268 5,09 6,37 7,65 8,93 10,21 11,49

I270 - I308 5,63 6,91 8,19 9,47 10,75 12,03

I310 - I338 6,17 7,45 8,73 10,01 11,29 12,57

I340 - I365 6,71 7,99 9,27 10,55 11,83 13,11

I370 - I395 7,25 8,53 9,81 11,09 12,37 13,65

I400 - I425 7,79 9,07 10,35 11,63 12,91 14,19

I430 - I445 8,33 9,61 10,89 12,17 13,45 14,73

RANGO Nº16

K010 - K044 4,55 5,83 7,11 8,39 9,67 10,95

K050 - K074 5,09 6,37 7,65 8,93 10,21 11,49

K080 - K104 5,63 6,91 8,19 9,47 10,75 12,03

K110 - K134 6,17 7,45 8,73 10,01 11,29 12,57

K200 - K235 6,71 7,99 9,27 10,55 11,83 13,11

K240 - K275 7,25 8,53 9,81 11,09 12,37 13,65

K280 - K315 7,79 9,07 10,35 11,63 12,91 14,19

K320 - K345 8,33 9,61 10,89 12,17 13,45 14,73

K350 - K385 8,87 10,15 11,43 12,71 13,99 15,27

K390 - K425 9,41 10,69 11,97 13,25 14,53 15,81

K430 - K465 9,95 11,23 12,51 13,79 15,07 16,35

K470 - K495 10,49 11,79 13,05 14,33 15,61 16,89

178

ANEXO Nº54

DETALLE DE TIEMPO DE SACADO POR ANAQUEL ZONA 030600A

ZONA PEDIDO DETANQ DETCTD DETDES CABFPR TIEMPO

030600A 900820536 C045 1

CY BEE ZZLEEPY SH/PJ ES

M/M 26/02/2010 5,09

030600A 900820536 C063 1

CY VINYL MIX TOP DIS/N

S/P/CH 26/02/2010 5,09

030600A 900820536 C108 1

CY VINYL MIX STRAPLES

B XS 26/02/2010 6,17

030600A 900820563 C077 1

CY ILLUSIONS

VESTD/AZUL S/P/CH 26/02/2010 5,63

030600A 900820579 C018 1

CY CHOCOMINT POLO

ESTAM L/G 26/02/2010 4,55

030600A 900820579 C130 1


HAPPY JOB 26/02/2010 6,71

030600A 900820594 C021 2

CY ASH VESTIDO

GRIS/CHA S/P/CH 26/02/2010 5,83

030600A 900820612 C111 1

FOLLETO BENEFICIOS

DUPLA 2008 26/02/2010 6,17

030600A 900820612 C112 1

FICHA DUPLA CYZONE

2009 26/02/2010 6,17

030600A 900820632 C130 1


HAPPY JOB 26/02/2010 6,71

030600A 900820636 C049 1

CY PARTY CHIC T/DIS BLA

XS 26/02/2010 5,09

030600A 900820636 C066 1

CY TEMPTATIONS POLO

MAR XS 26/02/2010 5,09

030600A 900820650 C120 1 SOBRE CAMPAÐA C16-09 26/02/2010 6,71

030600A 900820650 C140 1 LB1109 CLAIRE DAM LENT 26/02/2010 7,25

030600A 900820650 C150 1 CY CARTERA LEAVES 26/02/2010 7,25

030600A 900820653 C023 1

CY SWEET HIPPO

SHORT/MO M/M 26/02/2010 4,55

030600A 900820653 C093 1

CY GLAMOUREEN POLO

VER M/M 26/02/2010 5,63

030600A 900820680 B100 1

CY ILLUSIONIST VESTID E

M/M 26/02/2010 6,17

030600A 900820680 C024 1

CY MID BUTTON

STRAPL/VI L/G 26/02/2010 4,55

030600A 900820680 C028 1


L/G 26/02/2010 4,55

030600A 900820680 C180 1

CATALOGO CY‹ZONE C16-

09 26/02/2010 8,33

030600A 900820682 C022 1

CY1009 PERS CEL

CELLETTER S 26/02/2010 4,55

030600A 900820682 C130 2


HAPPY JOB 26/02/2010 7,99

030600A 900820703 C010 1


S/P/CH 26/02/2010 4,55

030600A 900820703 C045 1

CY BEE ZZLEEPY SH/PJ ES

M/M 26/02/2010 5,09



030600A 900820774 C180 2


09 26/02/2010 9,61


179

030600A 900820831 C180 1


09 26/02/2010 8,33


030600A 900820861 C130 1


HAPPY JOB 26/02/2010 6,71


030600A 900820897 C073 1


B M/M 26/02/2010 5,63

030600A 900820907 C010 1


S/P/CH 26/02/2010 4,55

030600A 900820907 C118 1

CY ORANGE ROOT POLO

BLA M/M 26/02/2010 6,17

030600A 900820907 C180 2


09 26/02/2010 9,61

030600A 900820913 C027 1

CY 4TIES CARDIGAN

NEGRO S/P/CH 26/02/2010 4,55

030600A 900820913 C028 1


L/G 26/02/2010 4,55

030600A 900820913 C071 1

CY VINYL MIX TOP DIS/B

M/M 26/02/2010 5,63

030600A 900820913 C105 1


B L/G 26/02/2010 6,17


030600A 900820993 C180 1


09 26/02/2010 8,33

030600A 900820996 C028 1


L/G 26/02/2010 4,55

030600A 900821057 B100 1


M/M 26/02/2010 6,17

030600A 900821057 C070 1

CY FEELINGS POLO

BLANCO X/L 26/02/2010 5,63



030600A 900821115 C093 1

CY GLAMOUREEN POLO

VER M/M 26/02/2010 5,63


030600A 900821134 C180 4


09 26/02/2010 12,17

030600A 900821153 C055 1

CY 4TIES CARDIGAN

NEGRO L/G 26/02/2010 5,09


030600A 900821157 C022 1

CY1009 PERS CEL

CELLETTER S 26/02/2010 4,55

030600A 900821157 C030 1

CY LIBERTY BVD

ESTAMPAD L/G 26/02/2010 4,55

030600A 900821174 C015 1

CY HIP HOP DIVA POLO

BL S/P/CH 26/02/2010 4,55

030600A 900821174 C110 1

CY ORANGE ROOT POLO

BLA S/P/CH 26/02/2010 6,17

030600A 900821200 C180 1


09 26/02/2010 8,33


030600A 900821304 C111 1

FOLLETO BENEFICIOS

DUPLA 2008 26/02/2010 6,17

030600A 900821304 C112 1

FICHA DUPLA CYZONE

2009 26/02/2010 6,17


180

030600A 900821304 C180 3


09 26/02/2010 10,89

030600A 900821363 C010 1


S/P/CH 26/02/2010 4,55


030600A 900821391 C026 1

CY MID BUTTON

STRAPL/BE L/G 26/02/2010 4,55

030600A 900821412 C010 1


S/P/CH 26/02/2010 4,55

030600A 900821412 C077 1

CY ILLUSIONS

VESTD/AZUL S/P/CH 26/02/2010 5,63

030600A 900821412 C105 1


B L/G 26/02/2010 6,17


030600A 900821412 C180 1


09 26/02/2010 8,33

030600A 900821414 C016 2

CY BEE ZZLEEPY CA/PJ

GR L/G 26/02/2010 5,83

030600A 900821436 C180 2


09 26/02/2010 9,61

030600A 900821440 C028 1


L/G 26/02/2010 4,55

030600A 900821440 C063 1

CY VINYL MIX TOP DIS/N

S/P/CH 26/02/2010 5,09

030600A 900821440 C180 1


09 26/02/2010 8,33

030600A 900821450 C014 1 KIT CYZONE C09 12UN 26/02/2010 4,55

030600A 900821450 C016 1

CY BEE ZZLEEPY CA/PJ

GR L/G 26/02/2010 4,55

030600A 900821450 C019 1

CY SWEET TOUCH BVD

P/R L/G 26/02/2010 4,55

030600A 900821450 C028 2


L/G 26/02/2010 5,83

030600A 900821450 C111 1

FOLLETO BENEFICIOS

DUPLA 2008 26/02/2010 6,17

030600A 900821450 C112 1

FICHA DUPLA CYZONE

2009 26/02/2010 6,17

030600A 900821450 C116 1

CY GLAMOUREEN POLO

VER L/G 26/02/2010 6,17

030600A 900821450 C130 1


HAPPY JOB 26/02/2010 6,71

030600A 900821464 C093 1

CY GLAMOUREEN POLO

VER M/M 26/02/2010 5,63

030600A 900821500 C119 1

CY VINYL MIX TOP DIS/B

S/P/CH 26/02/2010 6,17

030600A 900821508 C080 1

CY DISCO FEVER JEAN

AZUL T-32 26/02/2010 5,63

030600A 900821510 C111 1

FOLLETO BENEFICIOS

DUPLA 2008 26/02/2010 6,17

030600A 900821510 C112 1

FICHA DUPLA CYZONE

2009 26/02/2010 6,17


030600A 900821547 C018 1

CY CHOCOMINT POLO

ESTAM L/G 26/02/2010 4,55



030600A 900821620 C180 2


09 26/02/2010 9,61

181

ANEXO Nº55

TIEMPO DE SACADO POR PEDIDO POR RANGO DE TRABAJO ZONA

030600A

PEDIDO RANGO 1

RANGO 2

RANGO 3

RANGO 4

RANGO 5

RANGO 6

RANGO 7

RANGO 8

900820536 16,35 13,82 0 0 0 0 4,55 7,45

900820579 11,26 13,82 12,2 11,8 7,79 9,67 32,87 4,55

900820612 12,34 13,82 0 4,55 6,71 0 20,19 4,55

900820680 23,6 13,82 5,63 20,13 5,63 5,63 19,25 6,17

900820745 0 6,71 5,09 0 0 22,18 24,51 0

900820777 0 13,82 0 0 8,33 56,3 14,16 0

900820831 15,04 0 0 0 32,47 9,64 16,01 5,63

900820907 20,33 6,71 0 44,13 10,72 0 4,55 5,09

900820975 0 13,82 0 7,25 13,96 16,72 25,96 14,56

900820993 8,33 13,82 12,54 0 12,88 15,78 5,63 0

900821128 0 13,82 6,37 7,11 0 6,17 15,27 5,63

900821157 9,1 6,71 0 19,05 5,63 19,62 14,7 0

900821160 0 6,71 0 0 6,71 7,25 10,18 0

900821200 8,33 6,71 8,93 13,96 7,45 14,5 25,25 0

900821228 0 13,82 8,19 0 0 11,8 8,19 15,27

900821304 29,94 7,11 0 0 11,8 26,13 4,55 0

900821378 7,25 13,82 0 4,55 8,33 56,3 30,28 0

900821412 31,93 6,71 0 12,88 0 0 16,12 4,55

900821450 44,7 13,82 6,17 27,04 11,26 45,41 16,55 13,08

900821500 6,17 14,5 7,65 24,14 10,72 0 0 12,34

900821508 5,63 13,82 0 0 0 0 5,63 20,19

900821664 9,64 6,71 6,17 10,72 4,55 5,63 15,58 0

PEDIDO RANGO 9

RANGO 10

RANGO 11

RANGO 12

RANGO 13

RANGO 14

RANGO 15

RANGO 16

900820536 16,01 9,64 28,52 9,1 14,19 4,55 5,83 0

900820579 12,2 7,79 5,09 14,19 5,63 11,8 5,63 12,2

900820612 18,57 9,64 5,09 0 5,09 15,81 12,74 5,09

900820680 5,09 0 0 10,18 9,1 27,27 37,99 19,05

900820745 0 6,17 31,82 4,55 16,89 27,07 10,72 21,21

900820777 5,09 4,55 5,09 11,26 0 4,55 0 9,1

900820831 10,18 4,55 5,09 0 0 15,27 0 11,8

900820907 12,2 0 0 6,17 5,63 6,17 15,27 0

900820975 10,92 4,55 33,27 9,1 0 4,55 0 0

182

900820993 4,55 0 5,09 4,55 4,55 9,1 4,55 11,26

900821128 5,83 0 0 4,55 20,9 17,43 9,1 0

900821157 4,55 0 0 5,09 9,64 0 12,34 11,26

900821160 9,64 0 5,83 9,64 30,74 24,14 45,81 4,55

900821200 9,67 6,17 57,84 4,55 6,91 0 10,72 0

900821228 8,39 0 12,54 13,28 6,37 0 4,55 14,19

900821304 5,09 4,55 5,09 9,1 0 4,55 4,55 0

900821378 10,92 4,55 11,46 0 0 14,19 5,09 5,83

900821412 5,83 0 0 5,09 10,72 5,09 0 23,37

900821450 10,18 4,55 5,09 5,83 10,38 9,1 5,63 0

900821500 4,55 0 0 4,55 22,92 11,26 0 14,93

900821508 5,09 0 0 14,19 6,17 11,8 0 34,63

900821664 10,92 0 0 16,75 15,47 15,27 6,91 27,47

183

ANEXO Nº56

SECUENCIA DE PREPARACIÓN DE PEDIDOS POR TIEMPO DE SACADO

ZONA 030600A

PEDIDO TIEMPO PROMEDIO DE SACADO POR PEDIDO

VELOCIDAD DE BANDA

900820538 3,35 5

900820550 5,59 5

900820563 5,47 5

900820594 4,52 5

900820610 4,65 5

900820632 4,53 5

900820636 5,42 5

900820650 6,02 5

900820653 2,98 5

900820667 3,77 5

900820682 5,62 5

900820703 3,15 5

900820711 6,15 5

900820772 6,56 5

900820774 4,69 5

900820808 6,63 5

900820851 4,16 5

900820860 3,33 5

900820861 4,69 5

900820892 6,22 5

900820913 6,35 5

900820966 6,92 5

900820996 4,10 5

900821057 4,51 5

900821065 2,84 5

900821070 4,03 5

900821082 2,96 5

900821115 3,86 5

900821132 2,93 5

900821134 6,68 5

900821153 6,86 5

900821155 6,39 5

900821174 5,75 5

900821186 6,48 5

900821274 4,24 5

184

900821283 4,11 5

900821358 5,35 5

900821363 3,39 5

900821365 4,52 5

900821391 4,98 5

900821414 4,33 5

900821436 4,25 5

900821440 5,13 5

900821464 4,74 5

900821510 4,74 5

900821547 5,92 5

900821558 6,00 5

900821592 2,79 5

900821620 6,81 5

900821686 5,16 5

PEDIDO

900820536 8,13 8

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900821500 8,36 8

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facultad de ciencias de la ingenierÍa...

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