factores motivacionales y las principales …
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FACTORES MOTIVACIONALES Y LAS PRINCIPALES CARACTERÍSTICAS DE
SATISFACCIÓN LABORAL QUE TIENEN LOS EMPLEADOS DE LA EMPRESA
CORDOBLEZ M.A. S.A.S EN EL AÑO 2016.
ELIANA GÓMEZ CASTAÑEDA
DIANA CAROLINA QUINTERO ARBOLEDA
ISABEL CRISTINA SIERRA ECHAVARRÍA
UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA MEDELLÍN
FACULTAD DE PSICOLOGÍA
ESPECIALIZACIÓN EN PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES Y DEL TRABAJO
MEDELLÍN
2016
FACTORES MOTIVACIONALES Y LAS PRINCIPALES CARACTERÍSTICAS DE
SATISFACCIÓN LABORAL QUE TIENEN LOS EMPLEADOS DE LA EMPRESA
CORDOBLEZ M.A. S.A.S EN EL AÑO 2016.
ELIANA GÓMEZ CASTAÑEDA
DIANA CAROLINA QUINTERO ARBOLEDA
ISABEL CRISTINA SIERRA ECHAVARRÍA
Proyecto presentado para optar al título de Especialista en Psicología de las Organizaciones y
del Trabajo
Asesor:
Luis Felipe Londoño Ardila, Magíster en Educación
UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA MEDELLÍN
FACULTAD DE PSICOLOGÍA
ESPECIALIZACIÓN EN PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES Y DEL TRABAJO
MEDELLÍN
2016
Dedicatoria
"Mientras el río corra, los montes hagan sombra y en el cielo haya estrellas, debe durar la
memoria del beneficio recibido en la mente del hombre agradecido” (Virgilio).
A todos los empleados de la empresa CORDOBLEZ M.A S.A.S., por permitirnos no sólo
trabajar con ellos sino entrar un poco en sus vidas.
A nuestras familias, y amigos por estar ahí y soportar tanto abandono.
A cada una de las personas que por algún motivo tuvieron que ver con la construcción de este
trabajo.
Agradecimientos
En ocasiones es necesario decir gracias y reconocer los esfuerzos, dedicación y apoyo; hoy
agradecemos a las personas e instituciones que nos apoyaron en nuestro proyecto de
investigación, formación y producción de nuestro trabajo de grado.
A Nuestro Ser Supremo.
Reconocemos la disposición y apoyo de la empresa CORDOBLEZ M.A S.A.S., a las
directivas y a todos los empleados por su colaboración amabilidad y por su disposición y
apoyo en la construcción de este trabajo.
Y por último un agradecimiento muy especial a nuestro asesor de trabajo de grado, el
psicólogo magister en Educación Luis Felipe Londoño Ardila, por su dedicación, entrega,
apoyo permanente, conocimientos, disposición, paciencia y preocupación durante todo el
proceso de elaboración del presente trabajo.
Tabla de contenido
Resumen ..................................................................................................................................... 8
Introducción ............................................................................................................................. 10
1. Planteamiento del problema .............................................................................................. 12
2. Justificación ...................................................................................................................... 14
3. Objetivos ........................................................................................................................... 17
3.1 General ............................................................................................................................ 17
3.2 Específicos ...................................................................................................................... 17
4. Marco Teórico ................................................................................................................... 18
4.1 Descripción de los antecedentes de Satisfacción Laboral .............................................. 18
4.1.1 Historia de la Satisfacción Laboral .......................................................................... 25
4.1.2 Definiciones de Satisfacción Laboral ...................................................................... 26
4.2 Antecedentes de la Motivación Laboral ......................................................................... 30
4.2.1 Historia de la Motivación Laboral ........................................................................... 31
4.2.2 Definiciones de Motivación Laboral ....................................................................... 33
4.2.3 Modelos de la Motivación Laboral .......................................................................... 35
4.3 Teoría de la evaluación cognoscitiva .............................................................................. 39
4.4 Teoría del establecimiento de las metas ......................................................................... 39
4.5 Teoría del reforzamiento ................................................................................................ 39
4.6 Teoría de las expectativas ............................................................................................... 40
4.7 Tipos de motivación laboral ........................................................................................... 40
5. Diseño Metodológico ........................................................................................................ 44
5.1 Enfoque ........................................................................................................................... 44
5.2 Nivel de Investigación .................................................................................................... 44
5.3 Diseño de investigación .................................................................................................. 44
5.4 Población ........................................................................................................................ 45
5.5 Instrumentos ................................................................................................................... 45
5.5.1 Cuestionario sobre Motivación para el Trabajo (Toro, 1992) ................................. 45
5.5.2 Prueba de medición de satisfacción laboral ............................................................. 48
6. Resultados ......................................................................................................................... 49
6.1 Cuestionario para la Motivación en el Trabajo .............................................................. 49
6.2 Satisfacción Laboral ....................................................................................................... 60
7. Discusión ........................................................................................................................... 65
8. Conclusiones ..................................................................................................................... 68
9. Recomendaciones ............................................................................................................. 70
10. Referencias .................................................................................................................... 71
11. Anexos ........................................................................................................................... 74
Anexo 1: Tabla de datos sociodemográficos ........................................................................ 74
Anexo 2: CMT ...................................................................................................................... 75
Anexo 3: Hoja de Respuestas ............................................................................................... 83
Anexo 4: Prueba de Medición de Satisfacción Laboral ....................................................... 84
Anexo 5: Hoja de Respuestas ............................................................................................... 86
Tabla de figuras
Figura 1: Pirámide de Maslow ................................................................................................. 36
Figura 2. Relación entre Motivación y Satisfacción Laboral ................................................... 42
Figura 3. Condiciones Motivacionales Internas ....................................................................... 49
Figura 4. Medios preferidos para obtener retribución deseada en el trabajo ............................ 50
Figura 5. Condiciones Motivacionales Externas ...................................................................... 50
Figura 6. Variable de Logro ..................................................................................................... 51
Figura 7. Variable de Poder ...................................................................................................... 52
Figura 8. Variable de Afiliación ............................................................................................... 52
Figura 9. Variable de Autorrealización .................................................................................... 53
Figura 10. Variable de Reconocimiento ................................................................................... 53
Figura 11. Variable de Dedicación a la Tarea .......................................................................... 54
Figura 12. Variable de Aceptación-Autoridad ......................................................................... 55
Figura 13. Variable de Aceptación de Normas y Valores ........................................................ 55
Figura 14. Variable de Requisición .......................................................................................... 56
Figura 15. Variable de Expectación ......................................................................................... 56
Figura 16. Variable de Supervisión .......................................................................................... 57
Figura 17. Variable de Grupo de Trabajo ................................................................................ 58
Figura 18. Variable de Contenido de Trabajo .......................................................................... 58
Figura 19. Variable de Salario .................................................................................................. 59
Figura 20. Variable de Promoción ........................................................................................... 60
Figura 21. Satisfacción Laboral ............................................................................................... 60
Figura 22. Variable de Reconocimiento ................................................................................... 61
Figura 23. Variable de Crecimiento Personal .......................................................................... 62
Figura 24. Variable de Sentido de Pertenencia ........................................................................ 62
Figura 25. Variable de Herramientas de Trabajo ..................................................................... 63
Figura 26. Variable de Creatividad e Innovación .................................................................... 63
Figura 27. Variable de Bienestar .............................................................................................. 64
8
Resumen
CORDOBLEZ M.A. S.A.S no cuenta con departamentos o áreas especializadas; por esto,
una sola persona se debe encargar de variadas y complejas tareas, teniendo como foco de
atención lo urgente y dejando de lado lo realmente importante, por esto se vio la necesidad de
hacer énfasis en la motivación y satisfacción de los empleados en el lugar del trabajo, ya que
los procesos industriales son monótonos, lo cual podría también ser un factor que incide en la
presencia o no de elementos motivantes y en el nivel de satisfacción al interior de la empresa;
por tales motivos la pregunta que rige esta investigación es: ¿Cuáles son los factores
motivacionales y las principales características de satisfacción laboral que tienen los
empleados de la empresa CORDOBLEZ M.A. S.A.S en el año 2016?.
Para lo anteriormente expuesto, se hace necesario realizar un diagnóstico que permita
identificar variables como motivación, satisfacción, reciprocidad y Participación, para esto se
contó con dos instrumentos psicológicos, el cuestionario de motivación para el trabajo de
Fernando Toro y la prueba de medición de satisfacción Laboral con el fin establecer
estrategias de acción y así proponer un plan de intervención psicosocial según los resultados
obtenidos. Por tanto se concluye que la motivación de un trabajador puede ir desde obtener
una retribución económica para cubrir sus necesidades básicas hasta el interés por ser
reconocidos obteniendo así reputación social en el medio que lo rodea. Así mismo, los
mayores motivadores de los colaboradores de la organización se van desarrollando con el
transcurrir del tiempo a medida que va cubriendo cada una de sus necesidades y deseos.
Palabras clave: Motivación, satisfacción, trabajo, salario, reconocimiento.
9
Abstract
CORDOBLEZ M.A. SAS does not have departments or specialized areas and they only
have one person should be responsible for the administration tasks, having as focus the urgent
and leaving aside what really important, that’s why emphasizes the motivation and
satisfaction of employees in the workplace and monotony of industrial processes, which could
be a factor in motivating elements and level of satisfaction on the company, therefore, this
research is based on the following question: What are the motivational factors and main
characteristics of job satisfaction on employees of the company CORDOBLEZ M.A. S.A.S in
2016?
For the above, it is necessary to make a diagnosis to identify motivation, satisfaction,
reciprocity and participation through two psychological instruments; “Cuestionario de
Motivación para el Trabajo” of Fernando Toro and the first measurement test job satisfaction,
in order to establish action strategies and propose a plan of psychosocial intervention
according to the results. Concludes employee motivation goes from the economic
compensation to supply their basic needs through social recognition and prestige.
Furthermore, the motivators of workers evolve over time and according to the employee is
covering their needs and desires.
Key Words: Motivation, satisfaction, work, wages, recognition
10
Introducción
La motivación es el concepto más vinculado con la perspectiva microscópica del
comportamiento organizacional; por tanto “La Motivación se refiere a los procesos que
inciden en la intensidad, dirección y persistencia del esfuerzo que realiza un individuo para la
consecución de un objetivo. Es el resultado de la interacción de los individuos con la
situación” (Robbins & Judge, 2013, p. 202).
La satisfacción laboral es definida como una actitud frente a las experiencias laborales.
Morris y Venkatesh (2010, citado por Omar, 2011) la definen como la favorabilidad o la
desfavorabilidad con la que los empleados evalúan su trabajo; evaluación que habitualmente
se hace a través de escalas que incluyen aspectos tales como salario, promoción y supervisión,
sin embargo, la motivación es primordial en todas las organizaciones independiente de la
actividad económica en la que se desenvuelva, pues al no contar con el personal motivado en
la manera en la que se espera, tanto el cliente externo como los mismos colaboradores están
expuestos a soportar las consecuencias de empleados poco satisfechos lo que conlleva a
ofrecer servicios que no están acorde con los exigidos en el medio.
De igual forma la satisfacción en el trabajo está muy de la mano con otro término dentro
en las organizaciones como es la Satisfacción laboral. Locke (1976) y Brief (1998) citados
por Chiang Vega & Ojeda Hidalgo, 2013) afirman que la satisfacción es considerada como un
estado emocional y afectivo, mientras que George y Jones (1999 citados por Benedito,
Bonavía, & Llinares, 2008), la relacionan con los sentimientos. Varios autores comparan los
estados emocionales, así como la percepción sobre la organización afectan el
Comportamiento Organizacional del individuo.
11
Los conflictos de motivación y de satisfacción laboral, plantean ante todo que la
motivación es un proceso intrínseco en las personas y sigue un esquema equivalente en cada
ser humano, las necesidades se transforman en cada persona, ya que imprimen diferencias en
los comportamientos; mientras que la satisfacción, no presenta un solo elemento determinante
puesto que muestra varias perspectivas. Estos términos tienden a usarse de manera
indiscriminada y aunque están profundamente conectados, son dos términos diferentes, ya que
la motivación laboral se manifiesta como un proceso interno del ser humano que nace de una
las necesidades personales conducentes a su satisfacción mientras que la satisfacción laboral
es una condición que proporciona el proceso de la motivación (Ramírez, Abreau, & Badii,
2008).
12
1. Planteamiento del problema
Al interior de las organizaciones el ser humano desempeña un papel primordial ya que
estos son los encargados de ejecutar las diferentes tareas de planear, organizar, dirigir y
controlar con el propósito de que la organización sea productiva en el medio. Por ello es
indispensable que las directivas de la empresa tengan presente que su personal se encuentre
motivado para alcanzar tales objetivos no solo dentro de la organización sino también a nivel
personal.
“La Motivación se refiere a los procesos que inciden en la intensidad, dirección y
persistencia del esfuerzo que realiza un individuo para la consecución de un objetivo. Es el
resultado de la interacción de los individuos con la situación” (Robbins & Judge, 2013, p.
202). Hoy en día una de las dificultades más apremiantes que afrontan las organizaciones es
hallar el modo de motivar a su personal teniendo en cuenta las necesidades, deseos, voluntad,
metas, objetivos, impulsos, motivos e incentivos de los empleados, y así potenciar los niveles
de satisfacción laboral (Williams y Hazer, 1996, citado por Gallardo & Triadó, 2007)
Los seres humanos son quienes realizan a diario una serie de labores, que se convierten en
actividades de la organización, de modo que ésta pueda alcanzar sus propósitos contribuyendo
al desarrollo de su direccionamiento estratégico, de esta forma, las personas y las
organizaciones están en interacción constante y dicha relación se basa en la retribución
reciproca que se recibirá a cambio.
La Satisfacción laboral es un sentimiento auténtico sobre el cargo que se
desempeña en la organización, a partir de la evaluación de sus características
del puesto de trabajo, los cuales requieren la interacción constante entre
13
compañeros y directivos, siguiendo las reglas y políticas organizacionales. Una
persona con satisfecha en su trabajo tiene más emociones positivas sobre éste,
mientras que un trabajador insatisfecho se comporta de manera negativa.
(Robbins & Judge, 2013, pág. 74)
La empresa CORDOBLEZ M.A. S.A.S está catalogada como una PYME (pequeñas y
medianas empresas) dicha organización no cuenta con departamentos o áreas especializadas;
por esto, una sola persona se debe encargar de variadas y complejas tareas, teniendo como
foco de atención lo urgente y dejando de lado lo realmente importante. Dicha organización se
dedica a ofrecer los servicio de corte, doblez, rolado, punzonado y soldadura y parte de su
personal administrativo está en constante interacción con los usuarios; por esto se vio la
necesidad de hacer énfasis en la motivación y satisfacción de los empleados en el lugar del
trabajo, ya que los procesos industriales son monótonos, lo cual podría también ser un factor
que incide en la presencia o no de elementos motivantes y en el nivel de satisfacción al
interior de la empresa; por lo anterior, surge la necesidad de identificar, por tales motivos la
pregunta que rige esta investigación es: ¿Cuáles son los factores motivacionales y las
principales características de satisfacción laboral que tienen los empleados de la
empresa CORDOBLEZ M.A. S.A.S en el año 2016?
14
2. Justificación
Cuando se habla de organización o empresa siempre lleva asociada la noción de hombre
desde una visión integral, es decir que se toma en cuenta la totalidad del fenómeno humano,
en sus diferentes manifestaciones, de tipo físico, psicológico, social o existencial.
La dimensión física, está constituía por el cuerpo físico que el empleado de la empresa
tiene, en su fisiología, su cerebro, su medio ambiente, los estímulos, ya sean estos positivos o
negativos.
La dimensión psicológica-social, hace referencia a sus pensamientos, emociones, sus
aprendizajes, sus relaciones sociales, familiares y sus historias de vida.
La dimensión existencial, se refiere a la posibilidad de realización personal, a lo que el ser
humano es en esencia, a sus capacidades; es decir; permite hacer frente a las diferentes
características que se presentan dentro de la dimensión física o psicológica.
En todas las empresas, las personas son esenciales, su percepción sobre los contextos del
ambiente en el trabajo y en las condiciones laborales con los compañeros, jefes y en general
con el empleador; se relacionan de manera crítica con factores como el compromiso
organizacional, la satisfacción laboral, la motivación hacia el trabajo y el desempeño laboral.
En la empresa CORDOBLEZ M.A. S.A.S, en un principio se tenía un enfoque de hombre
clásico basado en la ganancia económica y productiva que este le podría proporcionar a la
organización, concebido bajo la idea de que estos están motivados únicamente por los
beneficios salariales o económicos. Con el crecimiento que la empresa ha tenido, ha ido
15
evolucionando también esta mirada, tratando de ver cómo este desempeña no solo un papel
productivo sino que también desempeña diversas funciones que están permeadas por sus
actitudes, aptitudes y capacidades; y cómo esto influye directamente en el entorno laboral,
conformando así un grupo o unidad de trabajo beneficiosa tanto para el empleado como para
la organización, tratando de ver a cada empleado como un ser social que tiene necesidades
que parten de la convivencia y las experiencias que comparten cada día en su entorno laboral
y familiar.
Actualmente en la empresa se está trabajando por tener una visión holística del hombre
que incluya no solo su eficiencia sino también su ética y valores, considerándolo como un
todo para que desde allí pueda afrontar la actividad organizacional, tratando de darle una
mirada integral y a su vez comprender sus necesidades y valorar cada aporte que hace al
interior de la empresa.
La gran mayoría de los empleados son hombres de bajo nivel socio cultural, mayores de
edad; esto en la planta de producción (operarios); algunos son bachilleres, técnicos,
tecnólogos y otros más que solo tienen la primaria o el bachillerato no completo. Es por esto
que en la compañía se trabaja cada día por comprender al hombre no solo como ese sujeto
productivo, sino cómo comenzar a crear una cultura de sujeto biopsicosocial, entendido como
una combinación de factores biológicos, psicológicos y sociales y no puramente en términos
biológicos y contrastado con el modelo reduccionista tradicional.
La necesidad de enmarcar esta investigación en la Motivación y Satisfacción Laboral
surge a partir del desconocimiento o poco interés en este tema y sobre cómo incide
directamente en la competitividad y productividad de CORDOBLEZ, por medio de un
16
estudio sólido y dirigido que permita así formalizar una ambiente de trabajo único apuntando
a crear mayor conciencia y crecimiento corporativo como un insumo fundamental en la
identificación de fuentes de conflicto, de estrés, insatisfacción, orientado a buscar estrategias
de intervención que fortalezcan las relaciones al interior de las mismas y con ello el
mejoramiento del individuo y de los procesos laborales.
Con el estudio de Motivación y Satisfacción en CORDOBLEZ M.A se pretendee
establecer el estado de satisfacción laboral y motivación con el ánimo de buscar un cambio
que permita el aprendizaje colectivo. Los cambios de comportamiento al interior de la
organización, no se logran de manera impuesta ni coercitiva, sino, mediante procesos de
aprendizaje en donde se intercambien pensamientos, acciones y decisiones, generando mayor
motivación y satisfacción en los empleados.
Para lo anteriormente expuesto, se hace necesario realizar primero un diagnostico que
permita identificar variables como el Liderazgo, la Motivación, la Reciprocidad y la
Participación, con el fin establecer estrategias de acción y así proponer un plan de
intervención psicosocial según los resultados obtenidos, buscando el mejoramiento continuo
de los empleados y su calidad en el desempeño laboral, contando siempre contar con el apoyo
de la gerencia.
17
3. Objetivos
3.1 General
Describir los factores motivacionales y las principales características de satisfacción
laboral que tienen los empleados de la empresa CORDOBLEZ M.A. S.A.S en el año 2016.
3.2 Específicos
- Explorar las condiciones motivacionales internas y externas de los empleados de la
empresa CORDOBLEZ M.A S.A.S
- Describir los medios preferidos para obtener retribución en el trabajo de los empleados
de la empresa CORDOBLEZ M.A S.A.S
- Identificar las principales características de la satisfacción laboral de los trabajadores
de la empresa CORDOBLEZ M.A S.A.S.
18
4. Marco Teórico
4.1 Descripción de los antecedentes de Satisfacción Laboral
A continuación se exponen los diferentes antecedentes encontrados sobre Satisfacción
Laboral.
En la actualidad la satisfacción laboral se presenta como un concepto popular en distintas
áreas de investigación. Esto se da, ya que la Satisfacción en el trabajo está relacionada con
diferentes variables como: productividad, rendimiento, estrés, burnout, ausentismo, rotación,
entre otros fenómenos organizacionales (Luthans, (2002; Robbins, 1998; Spector 1997,
citados por Pérez & Azzollini, 2013). De acuerdo a Pérez & Azzollini (2013) Martínez
Caraballo (2007) afirma que
El interés actual por la gestión de la Satisfacción Laboral está alimentado por
dos factores: el deseo de corregir la gestión empresarial del último periodo,
enfocada unilateralmente a eficacia y flexibilidad, y querer responder a la
nueva demanda del mercado laboral. Ambos factores llevan a concebir una
nueva lógica en el trabajo. (p.86)
Por otro lado, un estudio internacional elaborado en el año 2001 por la consultora en
gestión de recursos humanos “Hay Group” apoyado en diferentes entrevistas con los
empleados del gerencial, profesionales y administrativos, muestra que el estilo del líder tiene
un 70% de impacto en la satisfacción de los empleados (Martínez Caraballo, 2007, citado por
Pérez & Azzollini, 2013).
19
Yukl (2002, citado por Pérez & Azzollini, 2013) plantea que hay dificultades en hallar una
relación directa entre el liderazgo y la satisfacción en el trabajo esto se debe a la dificultad de
exponer y calcular cada una de las variables que intervienen en el proceso. Sin embargo, la
autoridad de los jefes sobre los resultados de la satisfaccion organizacional ha confirmado ser
altamente significativa (Foong, 2001; Pezeshki Rad, Golshiri Esfahani & Zamani Miandashti,
2008, citados por Pérez & Azzollini, 2013) pero esta relación “debe atender a las necesidades
del momento y evaluar qué estilo/s es el más eficaz para esa situación en especial” (Cuadra
Peralta & Veloso Besio, 2007, citado por Pérez & Azzollini, 2013, p. 153). Esta investigación
plantea que la relación de los líderes y sus seguidores presenta influencia sobre la satisfacción
laboral (Golden & Veiga, 2008 citados por Pérez & Azzollini, 2013) de esta manera se ha
demostrado que la confianza de los seguidores hacia sus líderes se relaciona de manera
positiva con esta variable.
La ocupación de los empleados en la organización influye significativamente en la
satisfacción laboral, puesto que se ha percibido que es más fuerte entre las personas que
desempeñan trabajos de estatus superiores y especialistas. Las personas más satisfechas con
su trabajo suelen ser profesores universitarios, científicos, médicos, abogados y los menos
satisfechos son aquellos cuyo trabajo resulta ser repetitivo y monótono.
Diener et al. (1999 citados por Gómez, Villegas, Barrera, & Cruz, 2007) expone que
independiente de la labor que se desempeñe, lo más importante para las personas es tener o no
tener trabajo. Para estos autores, las personas que no tienen empleo presentan niveles
superiores de estrés lo que conlleva a manifestar insatisfacción con la vida aumentando así las
tasas de suicidio que las personas que poseen un empleo estable. Tras un estudio longitudinal,
(Clark, 1998, citado por Gómez, Villegas, Barrera, & Cruz, 2007) manifiestan que la falta de
20
empleo afecta el bienestar subjetivo del ser humano, esto puede ser más catastrófico en países,
como Colombia, en los que no se cuenta con subsidios de desempleo, por tal motivo el perder
el empleo produce mayores inconvenientes que en otros países.
El objetivo de la investigación: Liderazgo transformador y satisfacción laboral: el rol de la
confianza en el supervisor, de la autora Omar (2011), fue examinar las relaciones entre la
satisfacción laboral y las percepciones del supervisor como un líder transformador, así como
verificar el papel de la confianza sobre tales relaciones. Se estudió una muestra de 218
trabajadores argentinos, de empresas públicas y privadas de la zona centro del país. Los
análisis de dichas relaciones expusieron diferentes agrupaciones entre los diversos aspectos
del liderazgo transformador, la confianza en el supervisor, la satisfacción laboral y la
satisfacción con la vida en general.
El grado de satisfacción laboral se ha convertido en uno de los fenómenos más analizados
en los últimos años. La revisión efectuada por Mueller, Hattrup y Hausmann (2009, citados
por Omar, 2011), plantea que el estudio de la satisfacción en el trabajo ha sido atravesado por
diversas fases. Originalmente, los esfuerzos se centraron en delimitar y explicitar el origen de
este fenómeno. Consecutivamente, los estudios se dirigen a construir instrumentos aptos para
para realizar una medición adecuada. Actualmente, el interés se concentra en el análisis de los
antecedentes y de los posibles resultados. La evidencia empírica reciente (Judge, Heller &
Klinger, 2008, citados por Omar, 2011) muestra que coexiste una aprobación de las
consecuencias de la satisfacción y sus orígenes. El bienestar subjetivo, el compromiso y los
comportamientos extra laborales, son las variables más mencionadas como consecuencias de
la satisfacción laboral (Edwards, Bell, Arthur & Decuir, 2008, citados por Omar, 2011).
21
Alusivo a los antecedentes se han identificado variables como tener un trabajo motivador,
realizar las tareas en condiciones favorables, contar con un sistema justo de recompensas y de
manera adicional, realizar un trabajo que esté relacionado con la personalidad. Además se ha
postulado (Whitman, van Rooy & Viswesvaran, 2010, citados por Omar, 2011) que otras
variables podrían destacarse como potenciales predictores de la satisfacción laboral. Por esto,
se subrayan variables como la confianza del empleado en la organización y la percepción de
un liderazgo transformador por parte del jefe inmediato. No obstante, no se han encontrado
otros estudios que se hayan enfocado en este análisis.
La satisfacción laboral es definida como una actitud frente a las experiencias laborales. De
allí que Morris y Venkatesh (2010 citado por Omar, 2011) la definen como la favorabilidad o
la desfavorabilidad con la que los empleados valoran su empleo; dicha valoración se realiza a
través de diferentes instrumentos que contienen aspectos como: salario, promoción y
supervisión. Se resalta que así como la empresa influye en la satisfacción de los trabajadores
por medio de políticas de remuneraciones justas, preparación para aumentar la productividad
o estímulos por cumplimientos notorios; los trabajadores satisfechos contribuyen al trabajo
confiable, responsable y con altos estándares de calidad, lo que minimiza los costos de cada
uno de los procesos o reprocesos de producción. Whitman et al. (2010, citado por Omar,
2011) exponen que los colaboradores que muestran niveles de satisfacción manifiestan el
deseo de seguir haciendo parte de la empresa mientras que los insatisfechos quieren cambiar
de trabajo.
Para algunos autores, cuando aumenta la satisfacción laboral se experimenta mayor
satisfacción con la vida personal. De esta forma, Paris (2008, citado por Omar, 2011) ha
manifestado que la felicidad con el trabajo interviene de manera positiva en la presencia de
22
los niveles de satisfacción en la vida en general. Así, se establecieron una serie de conexiones
entre tópicos como el liderazgo transformador y el bienestar tanto en sociedades del occidente
como orientales. Aunque se presenta un desconocimiento acerca de las relaciones entre
liderazgo transformador y satisfacción laboral, se ha sugerido que la satisfacción en el trabajo
es un indicador de un liderazgo organizacional eficiente (Arnold et al., 2007; Liu, Siu & Shi,
2010; Yang, 2009, citados por Omar, 2011).
La investigación sobre inteligencia emocional y satisfacción en el trabajo en contextos
hospitalarios, aporta resultados según los cuales la Inteligencia Emocional es una de las
variables individuales que predicen el rendimiento en el trabajo, es un criterio que se tienen en
cuenta en la selección de personal. Con esta investigación se propone comprobar si existe
alguna relación entre la Inteligencia Emocional y la Satisfacción Laboral. y analizar si la
Inteligencia emocional puede predecir la satisfacción laboral en enfermeras profesionales.
Se trabajó con una muestra de 180 enfermeras de un hospital público de la ciudad de Jaén.
Las variables objeto de estudio fueron evaluadas a través de los autoinformes de los sujetos.
Para medir la IEP se ha utilizado el Trait Meta-Mood Scale (TMMS) de Salovey, Mayer,
Goldman, Turvey y Palfai (1995 citados por Berríos, Augusto, & Aguilar, 2006) y la SL ha
sido evaluada a través de la Overall Job Satisfaction (OJS) de Warr, Cook y Wall (1979
citado por Berríos, et al., 2006). Los resultados ponen de manifiesto que existe una relación
positiva entre uno de los factores de la Inteligencia Emocional y dos dimensiones de la
Satisfacción Laboral, la Satisfacción intrínseca y la Satisfacción general.
En general, las definiciones de satisfacción laboral pueden agruparse en dos grandes
grupos. Las que hacen referencia a un estado emocional o afectivo (Crites, 1969; Locke,
23
1976; Price y Mueller, 1986; Mueller y McCloskey, 1990; Muchinsky, 1993 citados por
Berríos, et al., 2006). Para Locke la satisfacción laboral es un estado emocional positivo o
placentero que resulta de la interacción entre la situación laboral como y los valores de las
personas.
Otras definiciones consideran la satisfacción laboral como una actitud. Teniendo en cuenta
que una actitud es la asociación entre un objeto dado y una evaluación dada, en el tema que
nos ocupa se trata de la evaluación que hace la persona acerca de su trabajo. De acuerdo al
modelo tridimensional jerárquico, la actitud como conjunto superior, está compuesto por tres
componentes que se consideran subconjuntos: cognitivo, afectivo y conductual. Aunque los
tres componentes influyen en la asociación objeto-evaluación, lo más frecuente es que no lo
hagan con la misma intensidad; de forma que la satisfacción laboral es vista como una actitud
que tiene un fuerte componente afectivo (Fazio, 1989; Rosenberg y Hovland, 1960, citados
por Berríos, et al., 2006),
El fin de la investigación sobre Satisfacción Laboral de los asalariados en España es
identificar los principales factores del nivel de satisfacción laboral, haciendo insistiendo en las
diferencias de género y de nacionalidad. Para ello, se utilizó un modelo de respuesta múltiple
ordenada, utilizando los datos de la Encuesta de Calidad de Vida en el Trabajo, en el periodo
comprendido entre el 2006 a 2010 (Rico, 2012). Los resultados expuestos pretenden mostrar
las características personales y laborales de los trabajadores, se obtuvo un papel positivo en la
satisfacción laboral en favor de las mujeres, mientras que no se demuestra satisfacción entre
los asalariados nativos e inmigrantes. La estabilidad laboral, la importancia que tenga el
trabajador en la empresa, un buen clima laboral y la relación entre la vida laboral y familiar
son actores determinantes en la satisfacción laboral.
24
Dicho artículo acerca de la satisfacción laboral de los asalariados inmigrantes pretende
identificar los factores explicativos del nivel de satisfacción declarado por los asalariados en
España, haciendo énfasis en los inmigrantes. Después de controlar las características de los
empleos, no se manifiestan diferencias en la satisfacción entre la población autóctona y la
inmigrante.
En el estudio acerca de la relación entre las prioridades de valor y la satisfacción
organizacional, busca comparar la relación existente entre la satisfacción laboral y el sistema
de valores de los empleados, con lo cual se aplicó la batería de cuestionarios que incluía el
Rokeach Value Survey (RVS) de Rokeach a una muestra de 411 trabajadores españoles con el
fin de evaluar la relación entre los valores y la escala de satisfacción laboral (CFS 89). Los
resultados demuestran que hay discrepancias en las prioridades de valor de la satisfacción
laboral que sienten los trabajadores.
La confianza interpersonal es un factor determinante de las relaciones y las actitudes en el
trabajo. Varios estudios reconocen que la percepción de confiabilidad integra tres
antecedentes de la confiabilidad: la competencia, benevolencia e integridad (Tan & Lim,
2004, 2009; Ferres, Connell & Travaglione, 2004; Colquitt, Scott & LePine, 2007; citados por
Yañez, Arenas, & Ripoll, 2010).
Los resultados del análisis realizado por Colquitt et al. (2007, citado por Yañez et al.,
2010) indican que cada dimensión tiene una relación entre la confianza y la correlación
indicando que es alta. Sin embargo, en el caso de la relación con los pares la investigación de
Tan y Lim (2009, citados por Yañez et al., 2010) expusieron que la integridad y la
benevolencia eran significativos para medir la confiabilidad.
25
4.1.1 Historia de la Satisfacción Laboral
El fenómeno de la satisfacción en el trabajo es de gran relevancia para la evolución de los
seres humanos. Es importante tener en cuenta las nuevas tecnologías y el factor humano para
lograr la eficacia, eficiencia y efectividad en las compañías actuales. En la comunidad
científica hay un acuerdo que asume que la satisfacción en el trabajo depende de la actitud de
la persona ante su trabajo y que se ve reflejado en emociones y comportamientos en su
actividad laboral.
La satisfacción laboral se ha entendido de diversas formas, acatando modelos teóricos
expuestos por diferentes autores, las cuales señalan que la satisfacción es un fenómeno en el
que confluyen diversas variables; las cuales se pueden establecer en tres instancias
principales: las características del sujeto, las características de la actividad laboral y el balance
que este realiza entre lo que obtiene como resultado de su trabajo y lo que espera recibir a
cambio de su esfuerzo.
Elton Mayo en la Wester Electric Company fueron (García Viamontes, 2010) consideró
que el análisis de la satisfacción laboral presenta una correlación entre el tipo de supervisión y
las actitudes de los trabajadores. Partiendo de la aplicación de diferentes instrumentos, se
logra observar los aspectos que simbolizaban los orígenes de la satisfacción e insatisfacción y
utilizaron estos aprendizajes con el objetivo de optimizar las relaciones humanas.
Hoppock en 1935, (citado por García Viamontes, 2010), fue uno de los pioneros en iniciar
con los estudios de la Satisfacción Laboral; lo que cambió de manera radical la forma de
apreciar la relación entre el empleado y su puesto de trabajo. Así, el estudio de este ítem, llegó
26
a ser un tópico periódico en el estudio del clima laboral debido a sus alcances en el ejercicio
de las compañías y en la calidad de vida del trabajador.
4.1.2 Definiciones de Satisfacción Laboral
La satisfacción en el trabajo es una emoción positiva que se da como resultado de la
percepción de que el ejercicio laboral le proporciona al trabajador la ejecución de valores
importantes del trabajo; no obstante la satisfacción laboral es resultado de la diferencia entre
lo que el empleado desea y lo que obtiene de manera real. (Locke 1969, 1976, citado por D'
Anello & Salom de Bustamante, 1994, p. 23). Lo anterior se ha evidenciado en diferentes
organizaciones de nuestro medio.
Esta manifestación es sentida por el empleado hacia su empleo en general y hacia cada
todos y cada uno de los factores que lo determinan. Estos factores apuntan al empleo como
tal y otros aspectos relevantes dentro del ejercicio laboral como lo son sus compañeros de
trabajo, el estilo de liderazgo, la remuneración, los ascensos y promociones, el entorno
laboral, entre otros (Pérez, 1995).
Staw y Ross (1985, citado por Abrajan, Contreras, & Montoya, 2009) señalan que “la
satisfacción es la concordancia entre la persona y su puesto” (p. 107). De esta manera, un
empleado debe tener actitud de realizar con éxito el trabajo propuesto al interior de la
compañía, es por esto que su actividad laboral debe estar bajo la supervisión de una persona
que posea las competencias requeridas, las cuales pueden ser internas o externas dependiendo
del contexto en el cual se desempeñe el empleado. La satisfacción interna se refiere al origen
de las actividades del puesto de trabajo, así como a la manera en que las personas perciben el
trabajo que realizan. Por otro lado la satisfacción externa tiene que ver con aspectos como las
27
prestaciones sociales y la remuneración económica. En conclusión se puede decir que la
satisfacción laboral puede ser una consecuencia directa tanto de la personalidad del individuo
como del clima laboral.
La Satisfacción en el trabajo se define entonces como un estado emocional placentero y se
considera una de los aspectos más relevantes del comportamiento organizacional; por ello, es
primordial rescatar que los empleados que presentan altos niveles de satisfacción laboral al
interior de la organización, suelen ser más productivos, lo que conlleva a mejores resultados
tanto económicos como en el mejoramiento del ambiente laboral. Existen algunos factores
que hacen que la Satisfacción Laboral predomine al interior de las compañías como lo son: la
personalidad del empleado, sus valores, la influencia social y la situación del trabajo en sí
misma. Estos aspectos generan grandes beneficios a la compañía, lo cual da como resultado
estabilidad laboral disminuyendo así los índices de rotación laboral.
Para González Tirados (1991 citado por Caballero, 2002) “el concepto de satisfacción
aparece ligado al clima de una organización, entendido como el conjunto de estímulos,
motivaciones y factores que el individuo percibe como característicos de su lugar de trabajo”
(p.9). Lo anterior se puede relacionar si se comprende la importancia de realizar la medición
de clima laboral y que los resultados de este estudio se conviertan en acciones reales
encaminadas a aumentar los niveles de satisfacción laboral, lo que conlleva a elevar la
productividad para la compañía no sólo en su actividad económica, sino también se verá
reflejado de manera directa en el cliente externo.
De otro lado Padrón (1995, citado por Caballero, 2002) sostiene que la satisfacción
personal y laboral están íntimamente ligadas con la salud mental y el equilibrio personal. Para
28
él, este presenta dos vertientes para comprender la satisfacción: la vertiente personal, que
determina que la satisfacción se da por las características del trabajo que realiza cada persona
y la vertiente profesional que se enfoca en las relaciones personales, tanto al interior de la
organización como fuera de este.
Salgado, Remeserio e Iglesias (1996) exponen que es primordial evaluar cada puesto de
trabajo para verificar si permite cumplir o no las tareas asignadas, y así generar un desempeño
óptimo laboral. Existen diferentes variables para el análisis como lo son: la evaluación con los
compañeros de trabajo, supervisores o jefes, la remuneración salarial, la posibilidad de
promoción y crecimiento dentro de la empresa, al igual que las tareas por realizar.
Diego y Olivar (2001, citado por Ramírez & Lee, 2011), proponen que la Satisfacción
Laboral es la consecuencia de las expectativas de los trabajadores y sus metas personales.
Cabe señalar que entre los empleados y la compañía debe existir una relación gana-gana
evidenciada al momento en que la compañía proporciona los recursos necesarios al empleado
para satisfacer sus necesidades y así cumplir con sus metas y aspiraciones personales y
profesionales.
Para Toro (2002 citado por García & Forero, 2014), “la Satisfacción Laboral es un estado
emocional moderado promovido por diferentes percepciones y juicios acerca de alguna
realidad particular que se presenta en el ámbito laboral” (p. 320). Dichos estados se pueden
clasificar como afectivos, por lo cual pueden ser tanto positivos como negativos. Así, se
ratifica que la satisfacción laboral es un sentimiento de agrado o disfrute y presenta una
relación directa con la realidad laboral en la que se desenvuelve cada empleado, teniendo
29
siempre en cuenta aspectos como el salario, el trato recibido por el jefe, las relaciones con los
compañeros, al igual que las características propias del trabajo.
Robbins (2004) afirma que la Satisfacción Laboral es una actitud más que un
comportamiento si se tiene en cuenta que la cantidad de recompensas que los trabajadores
reciben es diferente a la cantidad de recompensas que ellos creen que deberían recibir. Lo
anterior se puede explicar si se tiene en cuenta que la percepción de cada empleado es
diferente, ya que cada empleado trae consigo una serie de aprendizajes y realidades
subjetivas.
Las recompensas bien distribuidas, las óptimas condiciones de trabajo, el trabajo en
equipo, la edad, el sexo, la antigüedad, la salud, la estabilidad emocional, las relaciones
sociales, las actitudes recreativas practicadas, la condición económica, el tiempo libre y las
relaciones familiares entre otras variables, son los principales componentes de la satisfacción
del trabajo.
Las personas desean satisfacer muchas necesidades a través del trabajo y lo pueden lograr
si encuentran en la organización los elementos y oportunidades que necesitan para alcanzar
dichas carencias tales como: desempeñar un trabajo valioso, participar en un grupo, obtener
las recompensas a sus esfuerzos y tener posibilidades en el continuo desarrollo personal
(Pérez, 1995)
Finalmente se puede concluir que para motivar al personal dentro de la organización y que
este llegue a la satisfacción laboral se debe examinar las contribuciones que hace cada
empleado a la organización. Puede ser por medio de evaluaciones de desempeño, medición de
30
clima laboral, diagnóstico de cultura organizacional, evaluación de riesgo psicosocial y así
lograr conocer sus habilidades, actitudes, aptitudes, percepción y comportamiento dentro de la
organización.
4.2 Antecedentes de la Motivación Laboral
En 1982, el Centro de Estudios Educativos halló que el 83% de los empleados, se
encontraban orgullosos de su empleo. Dichos hallazgos concluyen que la dificultad mayor
radica en las relaciones humanas y en las actitudes comportamentales. Con respecto a la
remuneración en México se supone que la gran mayoría manifiesta tener carencias en su
alimentación, por ello, es entendible no sea de su interés su seguridad, el amor, la dignidad o
su ausentismo laboral. (Cortés, s.f., citado por Velasco Lince, Sánchez, & Bautista, 2012).
Es importante resaltar que la alta dirección de las organizaciones debe enfocar sus acciones
no sólo en la gestión de la remuneración económica, sino en cómo mantener a su personal
motivado y por ende satisfecho, generando valores agregados para estos, enmarcados en el
salario emocional y en cómo lograr una distribución justa; teniendo en cuenta que el
empleado no puede verse únicamente como un indicador numérico, sino que llega a la
organización como un ser holístico con motivaciones, sueños por cumplir y deseos de
compartir de manera que exista hermandad entre los compañeros y sus labores estén alineadas
a la misión y visión de las organizaciones.
Es esencial que las empresas reconozcan las perspectivas de cada empleado, con lo cual se
pueden establecer prácticas que le permitan alinear éstas perspectivas con la dirección
estratégica, buscando siempre ser más productivos. Por lo que se podría reducir de manera
31
significativa los niveles de insatisfacción y buscar mayor motivación y satisfacción en el
ejercicio organizacional.
Con lo anteriormente expuesto, se puede afirmar que la motivación laboral es elemento
determinante para el cumplimiento de los objetivos organizacionales, considerando que el
componente primordial en una empresa son las personas que allí laboran, ya que son ellas
quienes aportan al conocimiento, la creatividad y la ejecución de las tareas organizacionales.
El hecho de que los empleados estén motivados, es un factor determinante para que las
empresas salgan a flote y progresen, pero no se debe dejar de lado que aún en nuestro medio
existen muchos directivos que no se han percatado de la trascendencia de estos asuntos y
siguen ejecutando prácticas que no tienen en cuenta el factor humano.
4.2.1 Historia de la Motivación Laboral
Según el rastreo bibliográfico, se encontró que los primeros hallazgos de Motivación
Laboral fueron en Europa, con el inicio de la Revolución Industrial a mediados del siglo
XVIII, cuando los talleres tradicionales se transformaron de manera paulatina en grandes
industrias, fundamentando sus intereses y formas de pensar diferentes en la productividad que
le generaban sus empleados, descuidando los intereses, necesidades y deseos de estos, por lo
que se empezó a evidenciar grandes niveles de apatía por el trabajo. Es por eso que los
estudios de motivación laboral comenzaron a tomar fuerza en todas las actividades
económicas, reconociendo que la motivación es un elemento impulsador que da sentido al
comportamiento de las personas.
La Organización Internacional del Trabajo (OIT) desde 1920, ha luchado por el bienestar
del trabajador ya que es una agencia especializada de la Organización de las Naciones Unidas
32
(ONU), Prevista por el Tratado de Versalles en 1919, tiene como objetivos principales
mejorar las condiciones de trabajo; promover empleos productivos para el necesario
desarrollo social, así como mejorar el nivel de vida de las personas en todo el mundo.
En los últimos años, en las organizaciones se le está otorgando mayor importancia a la
Motivación Intrínseca Laboral, en razón de los cambios que se han suscitado en la sociedad y
en la forma de administrar los negocios (Thomas, 2000, citado por Solf, 2006).
Existen tantas motivaciones como seres humanos o situaciones concretas. La motivación
de un empleado puede ir desde conseguir meramente un salario para cubrir sus necesidades
básicas y las de su núcleo familiar, hasta la búsqueda del reconocimiento social. Además, los
factores motivadores de los trabajadores se van desarrollando con el transcurrir del tiempo.
Se ha evidenciado que los objetivos de un empleado en los países del primer mundo, son
diferentes a los de un empleado en un país subdesarrollado. Es por ello que los directivos de
las compañías deben centrar su atención y no dejar de lado la personalidad y las necesidades
de sus empleados. Es así, que la motivación laboral emerge como una solución ante diferentes
crisis que se pueden presentar en las organizaciones como: la falta de entendimiento entre las
personas, la baja motivación, la poca productividad y el desinterés por el trabajo; logrando así
un consenso entre los intereses de los directivos y las necesidades de los empleados, donde el
problema radica no el labor que se desempeña al interior de la organización, sino en las
interacciones entre ellos y sus actitudes.
33
4.2.2 Definiciones de Motivación Laboral
Para Robbins (2004), la motivación es el resultado de la interacción del individuo con la
situación. Su nivel varia, tanto entre individuos como dentro de los mismos individuos en
momentos diferentes. Los tres elementos planteados por él son: intensidad, la cual se refiere
al esfuerzo que las personas realizan. La dirección que son los esfuerzos orientados al
beneficio de la organización y la persistencia que es el tiempo en el cual la persona tiene la
capacidad de esforzarse en la realización de una tarea. Así, cuando las personas se encuentran
motivadas, tienen la capacidad de permanecer realizando una tarea el tiempo suficiente para
alcanzar sus logros (p. 202).
Se han desarrollado diferentes teorías para explicar la Motivación, entre estas se encuentra
la teoría de la jerarquía de las necesidades de Abraham Maslow, en la que se expone que el
hombre busca satisfacer sus necesidades desde las más básicas hasta llegar a la
autorrealización. Esta teoría se representa en forma de Pirámide.
Con lo anterior la motivación se puede definir como “el proceso de estimular a un
individuo para que se realice una acción que satisfaga alguna de sus necesidades y alcance
alguna meta deseada para el motivador” (Sexton, 1977 p. 162, citado por Ramírez, 2012, párr.
2), lo cual expone que para satisfacer una necesidad, debe haberse satisfecho la anterior.
“La motivación de los recursos humanos consiste fundamentalmente en mantener culturas
y valores corporativos que conduzcan a un alto desempeño”. (Armstrong, 1991: 266, citado
por Ramírez, 2012, párr. 3). Por tanto es primordial que las organizaciones actuales
desarrollen y tengan un norte que les permita motivar y desarrollar habilidades de sus
empleados acordes al direccionamiento estratégico.
34
Para Stoner (1996 citado por Ramírez, 2012) la motivación es definida como “Una
característica de la Psicología humana, incluye los factores que ocasionan, canalizan y
sostienen la conducta humana. Lo que hace que las personas funcionen” (párr.5). El autor
plantea que la motivación en el ser humano es similar a la batería de un carro, es decir, que si
las personas se encuentran motivadas, estas poseen una energía interior que hace que se
movilicen.
Chiavenato (2.000, citado por Ramírez, 2012) la define como “el resultado de la
interacción entre el individuo y la situación que lo rodea” (párr.6). Según este autor, debe
existir una interacción entre la persona y el entorno en el que se desenvuelve, dando como
resultado que la persona esté motivada o no.
En concordancia con Stoner, para Mahillo (1996, citado por Ramírez, 2012) la motivación
es “el primer paso que nos lleva a la acción” (párr.7); lo que permite que los altos directivos
que no tengan habilidades claras sobre la motivación de sus empleados, concentren gran parte
de su energía en estrategias para motivarlos, sin tener éxito, dejando de lado otros aspectos
sumamente importantes para la organización.
Fernando Toro (1984 (Tirado, 2015)), la define como aquel aspecto de la realidad personal
que nos mueve, que imprime orientación y energía a los deseos e intenciones del hombre
hasta el punto de hacerlo actuar en la dirección al logro y realización. Esto indica que las
personas deben tener un norte claro que les permita dirigir su energía hasta la consecución de
sus objetivos tanto personales como profesionales.
35
Para Dessler (Barreto, s.f.) la motivación es un reflejo de “el deseo que tiene una persona
de satisfacer ciertas necesidades” (párr.4). Este reflejo conduce a ir escalando de manera
gradual las necesidades que se presenten en el diario vivir de los empleados y que no solo
incluyen en su vida laboral sino que trasciende a su vida personal.
Frederick Herzberg (Barreto, s.f.) Propone: “La motivación me indica hacer algo porque
resulta muy importante para mí hacerlo” (párr.5). Para este autor la motivación radica en el
grado de importancia que le asigne la persona a sus metas y objetivos.
Kelly (Barreto, s.f.) “afirma que la motivación tiene algo que ver con las fuerzas que
mantienen y alteran la dirección, la calidad y la intensidad de la conducta” (párr.5). De
acuerdo a Kelly el ser humano debe tener un impulso que lo motive y lo mantenga alerta para
la ejecución de sus deseos.
4.2.3 Modelos de la Motivación Laboral
A continuación se presentan algunos modelos de diferentes autores que dan a conocer
aspectos acerca del estudio de la motivación laboral.
Modelo de la Jerarquía de las Necesidades
Maslow (1943, citado por Ramírez A. , 2012)) afirma que en los seres humanos existe un
impulso hacia el desarrollo; y estableció la pirámide de las necesidades humanas, la cual
posee dos órdenes: las necesidades básicas o de déficit (fisiológicas, demandas del organismo
para funcionar adecuadamente) y las necesidades superiores o de desarrollo (necesidades de
estima, cognitivas, estéticas, de autorrealización).
36
Maslow indica que un individuo cuenta con cinco tipos de necesidades:
Figura 1: Pirámide de Maslow
- Fisiológicas: esta se refiere a las necesidades básicas de cualquier ser humano, tales
como: hogar, hambre, sed, aire, sexo, entre otras las cuales forman parte del nivel más
básico de esta jerarquía. Estas necesidades deben ser satisfechas antes de pasar a los
demás niveles.
- De seguridad: esta fase comprende el cuidado contra cualquier amenaza que pueda
atentar contra la integridad física o moral. Si las necesidades correspondientes a esta
fase no se encuentran satisfechas, se presenta una búsqueda continua hasta satisfacerla.
- De afiliación, sociales: Incluye el afecto, la pertenencia a un grupo determinado, las
relaciones sociales. Estas surgen cuando son satisfechas las necesidades fisiológicas y
de seguridad.
- De estima, reconocimiento: abarca los elementos de índole interna que están
presentes en el individuo como el amor propio, la independencia, la libertad y el logro,
al igual que los elementos extrínsecos, tales como la clase social, el reconocimiento y
37
la atención. Una persona que tiene esta necesidad, desea que los demás lo traten con
respeto, y que los consideren competentes y capaces, así como ser aceptados por lo
que son.
- De realización personal, auto superación, autorrealización: se refiere al impulso
que tiene cada persona para llegar a ser lo que en realidad desea y cree que es capaz de
ser. Estas personas tiene la capacidad de aceptarse, al igual que aceptar a los demás,
presentando una gran capacidad para la resolución de problemas.
Es importante resaltar que si los directivos pretenden motivar a sus empleados, deben
primero realizar un diagnóstico que les permita conocer en qué nivel de la jerarquía se
encuentran.
Teoría de la Motivación-higiene o de los dos factores
Esta teoría propuesta por Frederick Herzberg (Amorós, 2007) nace bajo la premisa que la
relación entre un individuo y su trabajo es primordial y que su actitud la actitud hacia este
determina en gran parte el éxito/fracaso del individuo. Este autor plantea dos tipos de factores,
los Factores Motivadores que se relacionan con las experiencias de logros, reconocimiento y
responsabilidad del individuo y los Factores de Higiene que se relacionan con los
sentimientos negativos de las personas hacia su trabajo y con el ambiente en el cual éste se
realiza.
Teorías contemporáneas sobre la Motivación
Las teorías contemporáneas tiene más sustento teórico que las teorías antes mencionadas,
lo cual no quiere decir que no se puedan cuestionar, pero son las que más se trabajan
38
actualmente para realizar estudios sobre Motivación Laboral. A continuación se presentan
algunas teorías contemporáneas propuestas por diferentes autores:
Teoría ERG
Clay Alderfer, está de acuerdo con lo que plantea Abraham Maslow en su teoría de la
jerarquía de las necesidades, aunque, este reduce los cinco niveles a tres grupos:
- Necesidades Básicas: que se relacionan con necesidades de tipo fisiológico como
hambre, sed, sueño, entre otros.
- Necesidades de relación: se refiere a las relaciones con las personas que lo rodean en
los diferentes ámbitos de su esfera.
- Necesidades de crecimiento: están directamente vinculadas con su autorrealización o
crecimiento y desarrollo personal.
Teoría de las necesidades de McClelland
David McClelland (Amorós, 2007) sostuvo que todos los individuos poseen:
- Necesidad de logro: es el esfuerzo por destacarse ante un grupo, buscando siempre ser
exitoso.
- Necesidad de poder: Busca controlar, influir y persuadir a los demás.
- Necesidad de afiliación: Se refiere al interés de relacionarse con las demás personas,
es decir de entablar relaciones interpersonal cercanas con los demás integrantes de la
organización.
39
Con lo anterior, se puede plantear que los individuos que poseen alta necesidad de poder,
disfrutan el encontrarse a cargo de los demás, se esfuerzan por influenciarlos, además ansían
ser colocados en situaciones competitivas y dirigidas al estatus, y tienden a interesarse más
por el prestigio y la consecución de influencia sobre los demás, que en el desempeño eficaz.
4.3 Teoría de la evaluación cognoscitiva
Propone que las recompensas extrínsecas tienden a disminuir el interés intrínseco en una
tarea. Cuando los individuos reciben un pago por su trabajo sienten que se trata de algo que
tienen que hacer y no algo que quieran hacer Robbins (2013, p 208).
4.4 Teoría del establecimiento de las metas
Esta teoría propuesta por Edwin Locke sostiene que las metas específicas y las metas
difíciles son las que llevan a un alto desempeño y que las intenciones de trabajar dirigidas
hacia una meta, se constituían en una fuente muy importante de motivación en el trabajo
Robbins (2013, p 212).
4.5 Teoría del reforzamiento
Esta teoría señala que el comportamiento se encuentra en función de las consecuencias
conductuales, es decir que el comportamiento es causado por el ambiente; lo que condiciona
el comportamiento de las personas son los reforzadores. Esto se puede explicar de manera que
si una persona es recompensada por sobrepasar su producción normal semanal, posiblemente
mantendrá o superará su productividad en los siguientes periodos.
40
4.6 Teoría de las expectativas
Víctor Vroom (Ramírez, 2012), propone que los individuos se sentirán más motivados a
realizar sus funciones dentro de la compañía cuando sientan que esto tendrá como resultado
una buena evaluación de desempeño, lo que conlleva a obtener diferentes incentivos en la
organización, cumpliendo así con sus objetivos personales. Por lo tanto esta teoría hace
énfasis en tres relaciones, relación esfuerzo-desempeño, relación desempeño-recompensa y
relación recompensas-metas personales. Esta teoría ayuda a explicar de manera más clara
porque las personas no se motivan a realizar sus actividades laborales y sólo se limitan a hacer
lo que es necesario.
4.7 Tipos de motivación laboral
Motivación extrínseca. La externa, la cual tiene como finalidad premiar el rendimiento de
los trabajadores mediante estímulos de índole económica u otros beneficios.
Motivación intrínseca. Tiene su origen en el empleado como tal y se relaciona con su
satisfacción personal por realizar sus funciones, respondiendo así a la necesidad de sentirse
autorealizado, mejorando la calidad y el rendimiento en el trabajo.
En esta variable es importante tener en cuenta otro tipo de factores como el clima laboral y
que los empleados cuenten con herramientas apropiadas para realizar de manera óptima su
trabajo.
De otro lado se encuentra la motivación trascendente, la cual tiene que ver con el beneficio
que obtienen personas externas a la organización. Cabe anotar que estas actuaciones incluyen
41
por ejemplo a los voluntariados y cada vez es más común que las organizaciones se interesen
por vincularse con fundaciones de este tipo, centrando su atención en el otro.
Estos tipos de motivación se interrelacionan entre sí y el área de gestión humana es la
encargada de gestionar estos recursos no sólo para la empresa, sino para los empleados y el
cliente externo, mejorando así las condiciones laborales, aumentando los índices de
motivación laboral y optimizando los diferentes factores que inciden en el contexto laboral;
permitiendo así que los individuos puedan satisfacer las diferentes escalas de necesidades y
aumenten su satisfacción en el trabajo.
42
Figura 2. Relación entre Motivación y Satisfacción Laboral
Como ya se ha mencionado, la motivación laboral inició sus estudios antes de la
satisfacción laboral, alrededor de los años cincuenta se consideran otras teorías que
actualmente se utilizan y son fuente de referencia en diferentes análisis. Por un lado la
motivación laboral es un proceso intrínseco que surge de las necesidades a nivel personal y
van encaminadas a la satisfacción de estas mediante acciones extrínseca puntuales de orden
laboral. La satisfacción en el trabajo, es una actitud que facilita el proceso de satisfacción de
cada una de las necesidades a las que orienta la motivación, e incide en que el individuo sea
consistente en la consecución de la meta o que en algún momento deba dirigir su atención al
logro de objetivos diferentes (Díaz, 2015).
43
Como dice Weinert (1985, citado por Bértiz, 2012): la satisfacción es el grado de
congruencia que hay entre lo que un individuo desea y lo que le reporta su actividad laboral.
Así, entre más distancia exista entre lo que se desea y lo obtenido, habrá menos satisfacción.
Esta polarización se produce al realizar un comparativo entre aspectos interpersonales e
intrapersonales.
Según la teoría de los dos factores de Herzberg (Bértiz, 2012), la satisfacción y la
motivación laboral están íntimamente ligadas al contenido y al contexto laboral. A su vez, la
motivación orienta la satisfacción laboral en tanto condiciona las expectativas que influyen en
los resultados del comportamiento organizacional.
44
5. Diseño Metodológico
5.1 Enfoque
La orientación de este trabajo es de tipo Cuantitativo. En el cual se utiliza la recolección de
diferentes datos para comprobar las hipótesis planteadas, basadas en la medición numérica y
el análisis estadístico, y así establecer patrones de comportamiento y probar teorías
(Hernández, Collado, & Baptista, 2010).
5.2 Nivel de Investigación
El nivel de esta investigación es de tipo descriptivo-exploratorio.
La investigación descriptiva “es el tipo de investigación concluyente que tiene como
objetivo principal la descripción de algo, generalmente las características o funciones del
problema en cuestión”. También cabe anotar que “asocia variables mediante un patrón
predecible para un grupo o población” (Hernández, et al., 2010, p. 81); “Los estudios
exploratorios se realizan cuando el objetivo es examinar un tema o problema de investigación
poco estudiado, del cual se tienen muchas dudas o no se ha abordado antes”. (Hernández, et
al., 2010, p. 79).
5.3 Diseño de investigación
Es un estudio no experimental, ya que sólo se observan situaciones existentes, las cuales
no son producidas de forma intencional por parte de los investigadores. En dicho estudio, no
es posible manipular las variables puesto que no se tiene un control directo ni se puede influir
sobre ellas (Hernández, et al., 2010).
45
5.4 Población
Se realizará un censo que consiste en un listado de los empleados que indiquen los datos
sociodemográficos, en el que se especifiquen sus condiciones sociales, económicas, entre
otras. Este censo busca conseguir la medición del número total de individuos a través de
diferentes estrategias de recuento. En este caso, tendremos en cuenta todos los empleados de
la empresa CORDOBLEZ M.A. S.A.S en el periodo 2016. Dicha organización en la
actualidad cuenta con 40 empleados distribuidos así: 5 en el área administrativa, área
comercial 4 y 31 en la planta de producción (ver Anexo1).
5.5 Instrumentos
Para la presente investigación realizada en la empresa CORDOBLEZ M.A. S.A.S. se
utilizarán 2 instrumentos de medición:
5.5.1 Cuestionario sobre Motivación para el Trabajo (Toro, 1992)
Ficha técnica
Nombre: Cuestionario de Motivación para el Trabajo –CMT-
Autor: Fernando Toro Álvarez.
Administración: Individual y colectiva.
Duración: Entre 20 y 35 minutos.
Aplicación: Adolescentes y adultos con un nivel mínimo de educación de cuatro años de
bachillerato o escuela secundaria.
Calificación: Puede hacerse manualmente con el empleo de claves de calificación o con el
programa de computador para la calificación del CMT.
46
El Cuestionario de Motivación para el Trabajo es un instrumento psicológico diseñado
para identificar y valorar objetivamente 15 factores de motivación.
El fundamento teórico en el cual se apoya el cuestionario está conformado por un esquema
conceptual que toma por un lado, los aportes de las teorías motivacionales relevantes y los
resultados de investigaciones empíricas y por el otro lado toma en consideración un esquema
conceptual, desarrollado por el autor, que integra varias dimensiones analíticas para producir
una conceptualización que destaca el carácter dinámico del fenómeno (Toro, 1992).
El cuestionario consta de tres partes:
La primera, conformada por cinco grupos de ítems, cada grupo contiene a su vez cinco
ítems y cada ítem del grupo está representado por un factor de motivación. Esta parte está
diseñada para proveer un perfil de CONDICIONES MOTIVACIONALES INTERNAS a
través de cinco factores que son: Logro, Poder, Afiliación, Auto realización,
Reconocimiento.
La segunda parte también contiene cinco grupos con cinco ítems cada grupo. Se diseñó
para conformar un perfil de MEDIOS PREFERIDOS PARA OBTENER RETRIBUCIONES
DESEADAS EN EL TRABAJO. Esta parte está representada por los siguientes cinco
factores: Dedicación a la tarea, Aceptación de la Autoridad, Aceptación de Normas y
Valores, Requisición, Expectación.
La tercera parte está conformada por veinticinco ítems distribuidos en cinco grupos.
Proporciona un perfil de incentivos valorados por la persona o CONDICIONES
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MOTIVACIONALES EXTERNAS representadas por los factores: Supervisión, Grupo de
trabajo, Contenido de trabajo, Salario, Promoción.
En total en cuestionario contiene 75 ítems que en conjunto representan 15 factores
motivacionales.
Los ítems están presentados en grupos de cinco y cada uno operacionaliza un factor de
motivación. La persona examinada debe ordenar los ítems de cada grupo de acuerdo con la
importancia que le atribuye a cada uno, visto en conjunto y en relación con los otros cuatro.
En función de su escogencia debe asignarles un valor entre cinco y uno para indicar la mayor
o menor importancia que les atribuye respectivamente.
Este mecanismo de observación forzoso supone, para muchos examinados, en cada grupo
de ítems, resolver un conflicto de interés y valoración. Gracias a este mecanismo se hace
posible identificar las prioridades personales reales. Sin la exigencia del ordenamiento forzoso
la deseabilidad social, normal de los ítems dificultaría notablemente obtener un ordenamiento
de los factores. Por consiguiente este tipo de ordenamiento conduce a que valor que una
persona asigna a un factor deba descontárselo a otro factor. Por la misma razón, los valores
altos que aparecen en el perfil motivacional arrojado por la prueba para cada examinado
revelan sus más altos valores, sus intereses, sus preferencias. Sin embargo, los valores más
bajos no significan lo que rechaza o desprecia el examinado, representan aquello a lo que
atribuye menos valor, en el momento en que se examina y en el contexto de los factores que
el cuestionario explora.
48
El cuestionario de Motivación es un instrumento diseñado para recoger muestras de 15
factores motivacionales, no describe por lo tanto la totalidad del fenómeno motivacional.
5.5.2 Prueba de medición de satisfacción laboral
El instrumento de medición de satisfacción laboral nace como una necesidad de medir este
constructo con una herramienta confiable y válida. Este interés se fortaleció en el semillero de
investigación Psicorg, la línea de Salud y trabajo; el semillero Simepsi y la línea de medición
y evaluación psicológica pertenecientes al grupo de salud comportamental y organizacional de
la Facultad de Psicología de la Universidad de San Buenaventura sede Medellín.
49
6. Resultados
A continuación se presentarán los resultados del Cuestionario para la Motivación en el
Trabajo y la Encuesta de Satisfacción Laboral realizadas al personal de la empresa
CORDOBLEZ M.A. S.A.S; esto, a nivel general y desglosadas por cada variable.
6.1 Cuestionario para la Motivación en el Trabajo
General
Figura 3. Condiciones Motivacionales Internas
50
Figura 4. Medios preferidos para obtener retribución deseada en el trabajo
Figura 5. Condiciones Motivacionales Externas
De acuerdo a las percepciones de la totalidad de los empleados de la empresa
CORDOBLEZ M.A S.A.S., en relación con las tres categorías del cuestionario de motivación
para el trabajo pertenecientes a las condiciones motivacionales internas, medios preferidos
para obtener retribuciones en el trabajo y las condiciones motivacionales externas, se
51
evidencia que las variables pertenecientes al reconocimiento y salario son las más prevalentes
en relación con las demás que están dentro de los rangos promedio.
Por variables
Figura 6. Variable de Logro
En relación con la variable LOGRO, se puede plantear que el 42.5% (17 personas) se
encuentran dentro del promedio normal; seguido del 30% (12 personas) que se encuentran en
el rango relativamente bajo y el 27.5% (11 personas) se encuentran en un promedio
relativamente alto.
05
1015202530354045
0
1217
11
00
30
42,5
27,5
0
LOGRO
Cantidad %
52
Figura 7. Variable de Poder
En relación con la variable PODER se evidencia que el 72.5% (29 personas) se encuentran
dentro del promedio normal; seguido del 17.5% (7 personas) que se encuentran en el rango
relativamente bajo, y el 10% restante (4 personas) se encuentran en un promedio
relativamente alto.
Figura 8. Variable de Afiliación
En relación con la variable AFILIACIÓN se evidencia que el 67.5% (27 personas) se
encuentran dentro de un rango relativamente bajo; seguido del 22.5% (9 personas) que se
01020304050607080
07
29
4 00
17,5
72,5
100
PODER
Cantidad %
010203040506070
4
27
90 0
10
67,5
22,5
0 0
AFILIACIÓN
Cantidad %
53
encuentran en el rango normal, y el 10% restante (4 personas) se encuentran en un promedio
excepcionalmente bajo.
Figura 9. Variable de Autorrealización
En relación con la variable AUTORREALIZACIÓN evidencia que el 57.5% (23 personas)
se encuentran dentro de un rango normal; seguido del 32.5% (13 personas) que se encuentran
en el rango relativamente bajo, el 7.5% restante (3 personas) se encuentran en un promedio
relativamente alto, el 2.5% (1 persona) puntúa en el nivel relativamente bajo.
Figura 10. Variable de Reconocimiento
0102030405060
113
23
3 02,5
32,5
57,5
7,50
AUTOREALIZACIÓN
Cantidad %
020406080
0 0 5
29
60 012,5
72,5
15
RECONOCIMIENTO
Cantidad %
54
En relación con la variable RECONOCIMIENTO se evidencia que el 72.5% (29 personas)
se encuentran dentro de un rango relativamente alto; seguido del 15% (6 personas) que se
encuentran en el rango excepcionalmente alto, y el 12.5% restante (5 personas) se encuentran
en un promedio normal.
Figura 11. Variable de Dedicación a la Tarea
En relación con la variable DEDICACIÓN A LA TAREA se evidencia que el 72.5% (29
personas) se encuentran dentro de un rango relativamente alto; seguido del 15% (6 personas)
que se encuentran en el rango excepcionalmente, y el 12.5% restante (5 personas) se
encuentran en un promedio normal.
01020304050607080
0 0 5
29
60 012,5
72,5
15
DEDICACIÓN A LA TAREA
Cantidad %
55
Figura 12. Variable de Aceptación-Autoridad
En relación con la variable ACEPTACIÓN-AUTORIDAD se evidencia que el 67.5% (27
personas) se encuentran dentro de un promedio normal; seguido del 12.5% (5 personas) que
se encuentran en el rango relativamente alto, y el 20% restante (8 personas) se encuentran en
un relativamente bajo.
Figura 13. Variable de Aceptación de Normas y Valores
En relación con la variable ACEPTACIÓN, NORMAS Y VALORES se evidencia que el
77.5% (31 personas) se encuentran dentro de un promedio normal; seguido del 17.5% (7
010203040506070
08
27
5 00
20
67,5
12,50
ACEPTACIÓN-AUTORIDAD
Cantidad %
01020304050607080
0 2
31
700 5
77,5
17,5
0
ACEPTACIÓN, NORMAS Y VALORES
Cantidad %
56
personas) que se encuentran en el rango relativamente alto, y el 5% restante (2 personas) se
encuentran en un relativamente bajo.
Figura 14. Variable de Requisición
En relación con la variable REQUISICIÓN se evidencia que el 55% (22 personas) se
encuentran dentro de un promedio normal; seguido del 35% (14 personas) que se encuentran
en el rango relativamente alto, y el 10% restante (4 personas) se encuentran en un promedio
relativamente bajo.
Figura 15. Variable de Expectación
0102030405060
0 4
2214
0010
55
35
0
REQUISICIÓN
Cantidad %
010203040506070
0 2
2511
20 5
62,5
27,5
5
EXPECTACIÓN
Cantidad %
57
En relación con la variable EXPECTACIÓN se evidencia que el 62.5% (25 personas) se
encuentran dentro de un promedio normal; seguido del 27.5% (11 personas) que se
encuentran en el rango relativamente alto, el 5% (2 personas) se encuentran en un nivel
relativamente bajo, el 5% restante (2 personas) se encuentran en un promedio
excepcionalmente alto.
Figura 16. Variable de Supervisión
En relación con la variable SUPERVISIÓN se evidencia que el 62.5% (25 personas) se
encuentran dentro de un promedio normal; seguido del 12.5% (5 personas) que se encuentran
en el rango relativamente bajo, el 25% (10 personas) se encuentran en un nivel relativamente
alto.
010203040506070
0 5
25
1000
12,5
62,5
25
0
SUPERVISIÓN
Cantidad %
58
Figura 17. Variable de Grupo de Trabajo
En relación con la variable GRUPO DE TRABAJO se evidencia que el 47.5% (19
personas) se encuentran dentro de un promedio normal; seguido del 45% (18 personas) que se
encuentran en el rango relativamente alto, el 7.5% (3 personas) se encuentran en un nivel
relativamente bajo.
Figura 18. Variable de Contenido de Trabajo
0
10
20
30
40
50
0 3
19 18
007,5
47,5 45
0
GRUPO DE TRABAJO
Cantidad %
0102030405060
0
22 18
0 00
5545
0 0
CONTENIDO DE TRABAJO
Cantidad %
59
En relación con la variable CONTENIDO DE TRABAJO se evidencia que el 55% (22
personas) se encuentran dentro de un rango relativamente bajo; seguido del 45% (18
personas) que se encuentran en un promedio normal.
Figura 19. Variable de Salario
En relación con la variable SALARIO se evidencia que el 52.5% (21 personas) se
encuentra dentro de un rango relativamente alto; seguido del 40% (16 personas) que se
encuentran en un promedio normal, un 5% (2 personas) puntuaron excepcionalmente alto y 1
persona contesto relativamente bajo correspondiente al 2.5%.
0102030405060
0 1
1621
20 2,5
40
52,5
5
SALARIO
Cantidad %
60
Figura 20. Variable de Promoción
En relación con la variable PROMOCIÓN se evidencia que el 72.5% (29 personas) se
encuentran dentro de un promedio normal; seguido del 15% (6 personas) que se encuentran en
el rango relativamente bajo y el 12.5% (5 personas) que puntuaron en un rango relativamente
alto.
6.2 Satisfacción Laboral
General
Figura 21. Satisfacción Laboral
020406080
0 6
29
5 0015
72,5
12,50
PROMOCIÓN
Cantidad %
61
Con relación a la prueba de medición de Satisfacción Laboral, la percepción de los
empleados de la empresa CORDOBLEZ M.A S.A.S, se encuentran satisfechos, teniendo en
cuenta que las variables Creatividad e Innovación y Bienestar puntuaron más bajo pero con
una tendencia a mejorar. Lo cual no quiere decir que por el hecho de obtener estos resultados
no se debe prestar atención.
Por variables
Figura 22. Variable de Reconocimiento
En la empresa CORDOBLEZ, se puede evidenciar que el 42.5% equivalente a 17 personas
contestaron estar de acuerdo, seguido por el 35% (14 personas) que plantean estar muy de
acuerdo; esto significa que les satisface mucho ser reconocidos; mientras que el 15% (6
personas) y el 7,5% (3 personas) no les interesa el reconocimiento.
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
Muy endesacuerdo
En desacuerdo De acuerdo Muy de acuerdo
36
1714
7,5
15
42,5
35
RECONOCIMIENTO
Cantidad %
62
Figura 23. Variable de Crecimiento Personal
A la mayoría, al 65% (26 personas), seguido del 32.5% (13 personas) de los empleados les
interesa su crecimiento personal dentro de la empresa.
Figura 24. Variable de Sentido de Pertenencia
Se puede plantear que el 52,5% equivalente a 21 empleados, seguido de un 42,5% (17
personas) tienen sentido de pertenencia con la empresa CORDOBLEZ; mientras que el 5% (2
personas) manifiestan no tener sentido de pertenencia hacia la empresa.
0
10
20
30
40
50
60
70
Muy endesacuerdo
En desacuerdo De acuerdo Muy de acuerdo
1
13
26
0 2,5
32,5
65
CRECIMIENTO PERSONAL
Cantidad %
0
10
20
30
40
50
60
Muy endesacuerdo
En desacuerdo De acuerdo Muy de acuerdo
2
2117
05
52,5
42,5
SENTIDO DE PERTENENCIA
Cantidad %
63
Figura 25. Variable de Herramientas de Trabajo
Se evidencia que el 45% equivalente a 18 empleados, seguido de un 37.5% (15 personas)
perciben que las herramientas de trabajo que les brinda la empresa están acordes con sus
capacidades y/o habilidades; mientras que el 12.5% (5 personas) y el 5% equivalente a 2
personas manifiestan estar en desacuerdo.
Figura 26. Variable de Creatividad e Innovación
En la empresa CORDOBLEZ, se puede evidenciar que el 45% equivalente a 18 personas
contestaron estar de acuerdo, seguido por el 27.5% (11 personas) que plantean estar muy de
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
Muy endesacuerdo
En desacuerdo De acuerdo Muy de acuerdo
25
1518
5
12,5
37,5
45
HERRAMIENTAS DE TRABAJO
Cantidad %
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
Muy endesacuerdo
En desacuerdo De acuerdo Muy de acuerdo
2
9
18
11
5
22,5
45
27,5
CREATIVIDAD E INNOVACIÓN
Cantidad %
64
acuerdo; lo cual significa que las personas sienten que cuentan con la creatividad e innovación
necesaria que se requiere al interior de la compañía; mientras que el 22.5% (9 personas) y el
5% (2 personas) no están de acuerdo con esta premisa.
Figura 27. Variable de Bienestar
Se evidencia que el 37.5% equivalente a 15 empleados, seguido de un 25% (10 personas)
perciben tener bienestar en la empresa CORDOBLEZ; mientras que el 22.5% (9 personas) y
el 15% equivalente a 6 personas manifiestan estar muy en desacuerdo.
0
5
10
15
20
25
30
35
40
Muy endesacuerdo
En desacuerdo De acuerdo Muy de acuerdo
69
15
10
15
22,5
37,5
25
BIENESTAR
Cantidad %
65
7. Discusión
Esta investigación comenzó mediante un estudio descriptivo exploratorio ya que en la
empresa CORDOBLEZ M.A. S.A.S. se vio la necesidad de implementarlo por la gerencia,
puesto que no se han evidenciado estudios anteriores a este. Con este estudio se pretende
entonces describir los factores motivacionales y las principales características de satisfacción
laboral que tienen los empleados de la empresa, con el apoyo de dos instrumentos como:
Cuestionario de Motivación para el Trabajo (CMT) de Fernando Toro y la Encuesta de
Medición de Satisfacción Laboral, de la facultad de Psicología de la Universidad de San
Buenaventura Sede Medellín.
Para cumplir con este objetivo, se realizó una exploración de antecedentes de
investigaciones acerca de la motivación y satisfacción laboral. De manera que se pudieran
analizar diferentes aspectos de la realidad de estos tópicos y sirvieran como base de partida
para la futura implementación de estrategias, con el fin de humanizar la visión de hombre que
tiene la compañía actualmente.
Una vez realizado el rastreo de artículos y teorías, se seleccionaron aquellos predominantes
a los temas propuestos en la investigación en cuestión.
Para cumplir con el primer objetivo específico, que consiste en explorar las condiciones
motivacionales internas y externas de los empleados de la empresa CORDOBLEZ M.A.
S.A.S se aplicó el cuestionario de motivación para el trabajo (CMT) de Fernando Toro
Álvarez, a la totalidad de los empleados de la empresa, dando como resultado que todas la
variables pertenecientes a estas, se encuentran dentro del promedio normal, exceptuando el
reconocimiento y salario; de la misma manera, para dar cuenta del segundo objetivo
66
específico que se centra en describir los medios preferidos para obtener retribución en el
trabajo de los empleados, se utilizó también este cuestionario dando como resultado que las
variables pertenecientes a este grupo se encontraron dentro del rango promedio.
En cuanto al tercer objetivo específico el cual apunta a identificar las principales
características de la satisfacción laboral de los trabajadores, se acudió a la aplicación de la
prueba de medición de Satisfacción Laboral arrojando como resultado que los empleados se
encuentran satisfechos, teniendo en cuenta que las variables Creatividad e Innovación y
Bienestar puntuaron más bajo pero con una tendencia a mejorar. Lo cual no quiere decir que
por el hecho de obtener estos resultados no se debe prestar atención.
Los resultados del proceso de investigación en la empresa CORDOBLEZ M.A. S.A.S de
acuerdo al CMT, el personal de la compañía se ubica dentro de los rangos normales, excepto
las variables Reconocimiento y Salario ya que estas evidenciaron estar de manera
significativa por encima de las categorías normales, destacándose el Reconocimiento como la
variable que predomina en los empleados ya que a ellos les interesa ser reconocidos dentro de
la empresa.
De acuerdo a Toro, (1992) “el reconocimiento se manifiesta a través de la expresión de
deseos” (p. 8) o la realización de actividades orientadas a obtener de los demás atención,
aceptación o admiración por lo que la persona es, hace, sabe, o es capaz de hacer. En cuanto a
la variable salario, son las condiciones de retribución económica asociadas al desempeño en el
puesto de trabajo. Según su grado y modalidad esta retribución puede proporcionar a la
persona compensación por su esfuerzo, prestigio, seguridad de que puede atender las
67
demandas de sus necesidades personales y las de su familia. Es la valoración que la persona
hace de la compensación económica.
La realidad que actualmente vive CORDOBLEZ cuando los empleados demuestran con su
actitud estar dispuestos a colaborar en diferentes actividades al interior de la empresa y en
jornadas diferentes a su horario habitual y cabe destacar que en general lo manifiestan de
manera verbal a los directivos.
Según la teoría de Herzberg (Toro, 1992) los factores intrínsecos o motivadores se
describieron en términos de variables como: sentimiento de logro (satisfacción por completar
exitosamente una tarea importante), reconocimiento, responsabilidad (libertad de autonomía
para resolver problemas), progreso, (mejora de status a través de la promoción).
De otro lado McClelland (García & Forero, 2014) tiene en cuenta tres necesidades
importantes: realización (las personas tienen un papel activo frente a la consecución de un
resultado); poder, manifestándose en acciones que buscan ejercer dominio y control; y,
afiliación, en donde se busca conservar y restaurar las relaciones afectivas (Schein, 1991,
citado por Chaparro, 2006 en García & Forero, 2014).
Por último, es de vital importancia comprender que la motivación y satisfacción laboral
son dos aspectos primordiales en cada uno de los procesos organizacionales y ambos están
presentes en las empresas de hoy en día. Actualmente las compañías exigen que los
individuos se adapten de manera rápida y fácil, lo cual hace relevante que se encuentren
motivados y satisfechos. Por lo que es importante que los profesionales especialistas en
psicología de las organizaciones y del trabajo integren diferentes áreas a su ejercicio laboral.
68
8. Conclusiones
Las estrategias de gestión humana de la empresa CORDOBLEZ M.A. S.A.S. deben iniciar
desde la gerencia de la empresa, buscando el mejoramiento continuo de la motivación y
satisfacción de los trabajadores.
El personal de la compañía se ubica dentro de los rangos normales, excepto las variables
Reconocimiento y Salario ya que estas evidenciaron estar de manera significativa por encima
de las categorías normales, destacándose el Reconocimiento como la variable que predomina
en los empleados ya que a ellos les interesa ser reconocidos dentro de la empresa.
Los empleados se encuentran satisfechos, teniendo en cuenta que las variables Creatividad
e Innovación y Bienestar puntuaron más bajo pero con una tendencia a mejorar. Lo cual no
quiere decir que por el hecho de obtener estos resultados no se debe prestar atención.
Para los empleados de la empresa CORDOBLEZ M.A. S.A.S lo que más les interesa son
el Reconocimiento y el Salario, siendo relevante que los estimulen por medio de actividades
encaminadas a recibir consideración, aprobación o admiración por lo que el empleado hace o
es capaz de hacer.
En cuanto a la retribución económica las cuales están vinculadas al ejercicio en el lugar de
trabajo, es posible brindar a la persona retribución por su esfuerzo, buscando atender las
solicitudes de sus necesidades personales y las de su familia.
Se ha evidenciado durante el desarrollo de la presente investigación, la manera como se ha
dejado de lado el tema de la Motivación y Satisfacción Laboral del sector metalmecánico en
69
la ciudad de Medellín, se puede afirmar que existe un pobre desarrollo sobre el tema, además
en el sector metalmecánico aún no se ha desarrollado ningún trabajo de este tipo, por lo que se
puede concluir la presencia de un escenario poco favorable si se continúa sin promover
investigaciones de este tipo y acciones concretas por parte de los principales actores que
pertenecen a este sector.
El elemento motivacional más importante es el salario como parte de la retribución
económica, evidenciando que de acuerdo a su nivel socioeconómico y educativo los motiva
elementos muy diversos.
70
9. Recomendaciones
Este trabajo de grado presenta una serie de recomendaciones encaminadas a realizar
estrategias motivacionales dirigidos a los empleados de CORDOBLEZ M.A. S.A.S., con el
fin de que sirvan de aporte para el mejoramiento de la calidad de vida de estos y su grupo
familiar.
Para generar cambios sustanciales al interior de Cordoblez, se sugiere conocer los
pensamientos, desempeño, comportamiento e ideas que cada trabajador presenta, lo cual hace
necesario evaluar al trabajador en su ejercicio laboral.
También, Incluir a los trabajadores más destacados en los planes de generación de mejoras
organizacionales, proponer un plan de incentivos no monetarios con el objetivo de aumentar
los niveles de motivación y satisfacción en la organización, premiando de esta manera su
desempeño.
Por otro lado es de gran importancia recoger suficiente información de los trabajadores al
vincularlos y elaborar una base de datos sociodemográficos actualizada con el fin de conocer
las condiciones de vida familiar y laboral de cada uno de los empleados.
Capacitar a los trabajadores de la empresa CORDOBLEZ M.A. S.A.S. tanto de la parte
operativa como administrativa en diversos temas y además que éste conocimiento sea
compartido.
71
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74
11. Anexos
Anexo 1: Tabla de datos sociodemográficos
N° SEXO EDADESTADO_CIVI
LNIVEL_ESTUDIOS PROFESIÓN
RESIDENCIA_CIUD
AD
RESIDENCIA_DPT
OESTRATO TIPO_VIVIENDA
NO_PERSONAS_
DEPENDEN
ANTIGUEDAD
_EMPRESACARGO ÁREA
TIPO_CONTRAT
O
1 FEMENINO 22 SOLTERA BACHILLER MEDELLÍN ANTIOQUIA 3 ARRENDADA 1 1/01/2014ASESORA
COMERCIAL ADMINISTRACION INDEFINIDO
2 FEMENINO 29 CASADA UNIVERSITARIOS ENVIGADO ANTIOQUIA 4 ARRENDADA 1 24/03/2015COORDINADORA
CONTABLE ADMINISTRACION INDEFINIDO
3 FEMENINO 43 SOLTERA TÉCNICATÉCNICA ADMON
EMPRESAS MEDELLÍN ANTIOQUIA 1 FAMILIAR 1 1/01/2014 AUXILIAR CONTABLE ADMINISTRACION INDEFINIDO
4 FEMENINO 20 UNIÓN LIBRE TECNICA
TÉCNICA EN
SEGURIDAD Y SALUD
EN EL TRABAJO
MEDELLÍN ANTIOQUIA 1 ARRENDADA 0 18/03/2015
AUXILIAR
ADMISNITARTIVA -
ENCARGADA SG-
SST
ADMINISTRACION INDEFINIDO
5 MASCULINO 34 UNIÓN LIBRE BACHILLER MEDELLÍN ANTIOQUIA 2 PROPIA 4 1/01/2014 OPERARIO PUNZONADO INDEFINIDO
6 MASCULINO 32 UNIÓN LIBRE 9° BACHILLERATO MEDELLÍN ANTIOQUIA 2 ARRENDADA 2 1/01/2014 AYUDANTE CIZALLA INDEFINIDO
7 MASCULINO 39 CASADO BACHILLER MEDELLÍN ANTIOQUIA 1 ARRENDADA 5 22/02/2016 OPERARIO CIZALLAFIJO INFERIOR A
UN AÑO
8 MASCULINO 32 SOLTERO 5° PRIMARIA LA ESTRELLA ANTIOQUIA 2 ARRENDADA 2 1/01/2014 AYUDANTE VARIOS INDEFINIDO
9 MASCULINO 30 SOLTERO INGENIERIA INGENIERO DISEÑO
INDUSTRIALBELLO ANTIOQUIA 3 ARRENDADA 1 17/03/2014
PROGRAMADOR -
ASESOR COMERCIALADMINISTRACION INDEFINIDO
10 MASCULINO 35 UNIÓN LIBRE BACHILLER ITAGUI ANTIOQUIA 2 FAMILIAR 3 1/01/2014 OPERARIO CNC - PLANTA INDEFINIDO
11 MASCULINO 50 UNIÓN LIBRE BACHILLER BELLO ANTIOQUIA 1 FAMILIAR 4 13/01/2016 AYUDANTE SOLDADURA -
PLANTA
FIJO INFERIOR A
UN AÑO
12 MASCULINO 57 CASADO 6° BACHILLERATO ITAGUI ANTIOQUIA 2 PROPIA 1 1/01/2014 OPERARIO SOLDADURA -
PLANTA INDEFINIDO
13 MASCULINO 24 SOLTERO TECNOLOGICO MEDELLÍN ANTIOQUIA 2 ARRENDADA 2 0101/2014ASESORA
COMERCIAL ADMINISTRACION INDEFINIDO
14 MASCULINO 41 UNION LIBRE 8° BACHILLERATO BELLO ANTIOQUIA 2 ARRENDADA 7 1/01/2014 OPERARIO CIZALLA - PLANTA INDEFINIDO
15 MASCULINO 36 CASADO BACHILLER BELLO ANTIOQUIA 2 FAMILIAR 3 4/03/2015 OPERARIO PUNZONADO -
PLANTAINDEFINIDO
16 MASCULINO 41 CASADO 5° PRIMARIA MEDELLÍN ANTIOQUIA 1 ARRENDADA 4 1/01/2014 AYUDANTE PUNZONADO -
PLANTAINDEFINIDO
17 MASCULINO 36 SOLTERO TECNICO TÉCNICO EN SISTEMAS MEDELLÍN ANTIOQUIA 2 PROPIA 0 1/01/2014
ASESOR COMERCIAL,
SUPERVISOR PLANTA
PRODUCCION
ADMINISTRACION -
PLANTA INDEFINIDO
18 MASCULINO 53 CASADO BACHILLER MEDELLÍN ANTIOQUIA 3 PROPIA 3 27/05/2014 MENSAJERO ADMINISTRACION INDEFINIDO
19 MASCULINO 40 SEPARADO PRIMARIA BELLO ANTIOQUIA 2 FAMILIAR 3 25/08/2015 OPERARIO PUNZONADORA -
PLANTAINDEFINIDO
20 MASCULINO 20 SOLTERO BACHILLER TÉCNICO EN
SOLDADURAMEDELLÍN ANTIOQUIA 3 ARRENDADA 2 25/04/2016 OPERARIO
SOLDADURA -
PLANTA
FIJO INFERIOR A
UN AÑO
21 MASCULINO 31 UNIÓN LIBRE 7° BACHILLERATO MEDELLÍN ANTIOQUIA 3 PROPIA 2 28/01/2016 AYUDANTE SOLDADURA -
PLANTA
FIJO INFERIOR A
UN AÑO
22 MASCULINO 41 UNIÓN LIBRE 3° PRIMARIA MEDELLÍN ANTIOQUIA 1 PROPIA 5 1/01/2014 CONSUCTOR INDEFINIDO
23 MASCULINO 20 UNIÓN LIBRE TERMINANDO
BACHILLERATO MEDELLÍN ANTIOQUIA 1 ARRENDADA 2 4/01/2016 AYUDANTE
SOLDADURA -
PLANTA
FIJO INFERIOR A
UN AÑO
24 MASCULINO 49 UNIÓN LIBRE BACHILLER TÉCNICO EN
SOLDADURABELLO ANTIOQUIA 2 FAMILIAR 2 4/01/2016 OPERARIO
SOLDADURA -
PLANTA INDEFINIDO
25 MASCULINO 28 UNIÓN LIBRE BACHILLER MEDELLÍN ANTIOQUIA 2 ARRENDADA 3 4/01/2016 OPERARIO SOLDADURA -
PLANTA
FIJO INFERIOR A
UN AÑO
26 MASCULINO 42 CASADO 5° PRIMARIA LA ESTRELLA ANTIOQUIA 2 ARRENDADA 3 1/01/2014 OPERARIO SOLDADURA -
PLANTA INDEFINIDO
27 MASCULINO 25 SOLTERO BACHILLER MEDELLÍN ANTIOQUIA 2 FAMILIAR 0 1/01/2014 OPERARIO DOBLEDORA -
PLANTA INDEFINIDO
28 MASCULINO 35 SEPARADO BACHILLER BELLO ANTIOQUIA 3 FAMILIAR 2 1/01/2014 AYUDANTE DOBLEDORA -
PLANTA INDEFINIDO
29 MASCULINO 52 UNIÓN LIBRE PRIMARIA CALDAS ANTIOQUIA 2 PROPIA 3 1/01/2014 OPERARIO CORTADOR - PLANTA INDEFINIDO
30 MASCULINO 23 UNIÓN LIBRE BACHILLER BELLO ANTIOQUIA 3 ARRENDADA 4 1/01/2014 AYUDANTE DOBLEDORA -
PLANTA INDEFINIDO
31 MASCULINO 40 CASADO BACHILLER TÉCNICO MEDELLÍN ANTIOQUIA 3 ARRENDADA 3 18/11/2015 OPERARIO DOBLEDORA -
PLANTA INDEFINIDO
32 MASCULINO 45 CASADO BACHILLER BELLO ANTIOQUIA 2 PROPIA 3 2/05/2014 JEFE DE PLANTA PLANTA INDEFINIDO
33 MASCULINO 52 CASADO 2° PRIMARIA MEDELLÍN ANTIOQUIA 2 PROPIA 3 1/01/2014 OFICIOS VARIOS PLANTA INDEFINIDO
34 FEMENINO 34 SOLTERA ESPECIALIZACIÓN
PSICÓLOGA EN
ESPECIALISTA DE LAS
ORGANIZACIONES Y
DEL TRABAJO
MEDELLÍN ANTIOQUIA 5 FAMILIAR 0 1/01/2014REPRESENTANTE
LEGAL ADMINISTRACION INDEFINIDO
35 MASCULINO 36 CASADO BACHILLER BELLO ANTIOQUIA 2 PROPIA 31/01/2014
ASESOR COMERCIAL ADMINISTRACION INDEFINIDO
36 MASCULINO 28 CASADO TECNOLOGICO COPACABANA ANTIOQUIA 2 ARRENDADA 114/10/2014
OPERARIO CNC - PLANTA INDEFINIDO
37 MASCULINO 39 SEPARADO 6° BACHILLERATO MEDELLÍN ANTIOQUIA 2 FAMILIAR 1 20/06/2016 AYUDANTE SOLDADURA -
PLANTA
FIJO INFERIOR A
UN AÑO
38 MASCULINO 18 SOLTERO BACHILLER MEDELLÍN ANTIOQUIA 2 FAMILIAR 0 20/06/2016 AYUDANTE SOLDADURA -
PLANTA
FIJO INFERIOR A
UN AÑO
39 MASCULINO 19 SOLTERO TÉCNICO TÉCNICO EN
SOLDADURAMEDELLÍN ANTIOQUIA 1 ARRENDADA 0 27/06/2016
APRENDIZ
SOLDADURA
SOLDADURA -
PLANTA APRENDIZAJE
40 FEMENINO 36 CASADA TÉCNICA
TÉCNICA EN
ORGANIZACIÓN DE
ARCHIVOS
MEDELLÍN ANTIOQUIA 2 ARRENDADA 1 7/07/2016 APRENDIZ ARCHIVO ADMINISTRACION APRENDIZAJE
DATOS SOCIODEMOGRÁGICOS
75
Anexo 2: CMT
Fernando Toro Álvarez
CUADERNILLO DE ÍTEMS
Instrucciones Generales
Este cuestionario tiene por objeto recoger una idea general sobre aquellos aspectos del trabajo
que son de interés para Ud., y sobre las acciones que está dispuesto a realizar para
conseguirlos.
Todas las respuestas dadas por Ud., son importantes para comprender sus intereses en el
trabajo. Por tanto no hay repuestas buenas ni malas. Lo único que cuenta es su veracidad.
Esta encuesta está dividida en tres partes, cada una con sus respectivas instrucciones iniciales.
Léalas con atención y no comience a responder hasta tanto no esté seguro de haberlas
comprendido.
Responda todos y cada uno de los puntos, pero no les dedique demasiado tiempo. Responda
con rapidez y de la manera más veraz y espontánea.
PRIMERA PARTE
En esta parte usted encontrará varios grupos de afirmaciones que representan deseos o
aspiraciones relacionados con el trabajo. Lea las afirmaciones de cada grupo y ordénelas
según la importancia que cada una tiene para usted, comenzando por la más importante y
terminando con la de menor importancia. Una vez decidido el orden, asígnele el número cinco
(5) a la que consideró más importante, el número cuatro (4) a al que consideró en segundo
lugar y continúe en orden descendente hasta asignarle uno (1) a la que consideró de menor
importancia.
Una vez ordenadas las cinco afirmaciones observe la letra que precede a cada una de ellas.
Ubíquela en la HOJA DE RESPUESTAS según el número al que pertenece. Escriba el
número de orden que le dio a cada afirmación, en el círculo que está frente al número y letra
correspondientes.
Ejemplo:
0. LA MAYOR SATISFACCIÓN QUE DESEO OBTENER EN EL TRABAJO ES:
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a. Dirigir personal.
b. Ser estimado.
c. Tener amistades.
d. Ser elogiado
e. Llevar a cabo lo que soy capaz de hacer.
En la hoja de respuestas usted anotará su ordenamiento (5, 1,4, 2,3), así:
a. ___
b. ___
c. ___
d. ___
e. ___
1. LA MAYOR SATISFACCIÓN QUE DESEO OBTENER EN EL TRABAJO ES:
a. Saber que se reconocen mis conocimientos y mis capacidades.
b. Poder coordinar y estimular los esfuerzos de otros.
c. Saber que otras personas me aprecian.
d. Idear formas más eficientes de hacer el trabajo para aventajar a otros con la calidad de los
resultados.
e. Poderme ocupar en aquellos trabajos para los que tengo buenas capacidades.
2. LA MAYOR SATISFACCIÓN QUE DESEO OBTENER EN EL TRABAJO ES:
a. Que mis ideas y propuestas sean tenidas en cuenta.
b. Mantener una relación cordial con los compañeros de trabajo
c. Poder persuadir o convencer a otros para llevar a cabo actividades relacionadas con el
trabajo.
d. Poder ocuparme en lo que verdaderamente sé y puedo hacer.
e. Poder resolver, con más éxito que los demás, los problemas difíciles de trabajo.
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3. LA MAYOR SATISFACCIÓN QUE DESEO OBTENER EN EL TRABAJO ES:
a. Tener personas a cargo a las que yo pueda corregir o estimular por su rendimiento.
b. Llegar a sentir aprecio y estimación por las otras personas.
c. Darme cuenta de que perfecciono mis conocimientos.
d. Ser mejor en el trabajo que el común de las personas.
e. Que mis compañeros me tengan respeto y reconocimiento por lo que valgo como persona.
4. LA MAYOR SATISFACCIÓN QUE DESEO OBTENER EN EL TRABAJO ES:
a. Contar con la compañía y el apoyo de los compañeros de trabajo.
b. Que mis ideas y propuestas sean tenidas en cuenta.
c. Poder enseñar y dar sugerencias a otros sobre la solución de problemas relacionados con el
trabajo.
d. Saber que voy adquiriendo mayor habilidad en mi ocupación.
e. Lograr resultados de mejor calidad que los que alcanzan otros en su trabajo.
5. LA MAYOR SATISFACCIÓN QUE DESEO OBTENER EN EL TRABAJO ES:
a. Tener la oportunidad de influir en la gente para sacar adelante las cosas.
b. Estar con personas que sean unidas, se apoyen y se defiendan mutuamente.
c. Que las otras personas acepten mis méritos.
d. Idear algo de interés y luchar hasta sacarlo adelante.
e. Poder aplicar los conocimientos que poseo
SEGUNDA PARTE
Aquí encontrará varios grupos de afirmaciones relacionadas con los medios más efectivos
para alcanzar ciertos beneficios en el trabajo. Cada grupo está encabezado por una frase que
muestra una situación de trabajo deseada. Enseguida se encuentran cinco frases que describen
acciones que una persona puede realizar para lograr la situación deseada. Ordene las cinco
acciones según el orden de importancia en que usted está dispuesto a realizarlas. Asígnele el
número cinco (5) a la que realizará en primer lugar, el número (4) a la que llevaría a cabo en
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segundo término y continúe en orden descendente hasta darle el valor (1) a la que solamente
realizará en un caso externo.
Una vez ordenadas las acciones, observe la letra que precede a cada una. Ubíquela en la
HOJA DE RESPUESTAS y escriba, en el círculo correspondiente, el número de orden que le
dio.
Ejemplo:
0. EL MEDIO MÁS EFECTIVO PARA CONSEGUIR UNA MEJORA SALARIAL ES:
a. Cumplir con el horario de trabajo.
b. Colaborar con los compañeros.
c. Solicitarlo directamente al jefe.
d. Cuidar los equipos e implementos de la empresa.
e. Vincularme a un grupo de presión.
Si usted dio a las afirmaciones el orden 1, 4, 2, 3,5 en la hoja de respuestas escribirá así:
a. ___
b. ___
c. ___
d. ___
e. ___
6. USUALMENTE EL MEDIO MÁS EFECTIVO PARA OBTENER UN TRATO JUSTO Y
CONSIDERADO POR PARTE DEL JEFE ES:
a. Economizar materiales e implementos de trabajo y evitar los riesgos de pérdidas y daños.
b. Con todo respeto solicitarle un trato justo y considerando, cuando sea necesario.
c. Dar cumplimiento a lo que él espera que uno lleve a cabo.
d. Dedicarse con empeño al trabajo durante el tiempo debido.
e. Dar cumplimiento a sus instrucciones y sugerencias.
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7. EL MEDIO MÁS EFECTIVO PARA TENER UN TRABAJO VERDADERAMENTE
INTERESANTE ES:
a. Ponerle empeño e imaginación.
b. Solicitar personalmente al jefe mi ubicación en un trabajo que se acomode bien a mis
capacidades o que me interese.
c. Esforzarme por realizar por realizar con entusiasmo las funciones y tareas asignadas.
d. Confiar en que la empresa me brinde una buena oportunidad.
e. Aceptar con interés los cambios de puesto de trabajo o de actividad cuando el jefe lo
solicite.
8. USUALMENTE EL MEDIO MÁS EFECTIVO PARA OBTENER AUMENTOS DE
SUELDO Y MEJORES BENEFICIOS ES:
a. Convencer al jefe de que poseo los méritos suficientes para ello.
b. Hacer el trabajo con eficiencia y responsabilidad.
c. Aceptar y cumplir las funciones, normas y reglamentos de trabajo.
d. Acatar las decisiones y orientaciones del jefe inmediato.
e. Estar a la espera de que la empresa haga los aumentos convenientes según sus
posibilidades.
9. EL MEDIO MÁS EFECTIVO PARA OBTENER UN ASCENSO EN EL TRABAJO ES:
a. Dar apoyo a los proyectos, planes y políticas de la empresa.
b. Presentar proyectos e iniciativas en el trabajo.
c. Convencer al jefe, no sólo con palabras sino con mi rendimiento, de los méritos, y
capacidades con que cuento.
d. Darle tiempo a la empresa para que se dé cuenta de mis conocimientos y capacidades.
e. Dar colaboración y apoyo a las decisiones del jefe de la dependencia donde uno trabaja.
10. EL MEDIO MÁS EFICAZ PARA PODERSE INTEGRAR A UN GRUPO DE
TRABAJO ES:
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a. Mostrar interés en la tarea encomendada al grupo.
b. Ofrecerle apoyo cuando sea necesario trabajar para obtener ventajas o beneficios para el
bien de todos.
c. Colaborarle para que pueda sacar adelante los trabajos que su jefe le encargó
d. Esperar que, a medida que me vayan conociendo, me acepten y me tengan en cuenta.
e. Mostrarse respetuoso de las personas y de las normas sociales.
TERCERA PARTE
Aquí también encontrará varios grupos de afirmaciones relacionadas con aspectos diferentes
del trabajo. Cada grupo tiene cinco afirmaciones. Léalas y ordénelas según la importancia que
les concede. Asígnele el número cinco (5) al que consideró más importante, el número cuatro
(4) a la que asignó el segundo lugar y continúe en orden descendente hasta darle uno (1) a la
que encontró de menor importancia.
Una vez ordenadas las afirmaciones, observe la letra que corresponde a cada una, ubíquela en
la HOJA DE RESPUESTAS y escriba en el círculo el valor que le asignó.
Ejemplo:
0. LO MÁS IMPORTANTE PARA MÍ EN EL TRABAJO ES:
a. Viajar a otros sitios como parte de mi trabajo.
b. Supervisar un gran número de personas.
c. Recibir elogios por contribuciones importantes al trabajo.
d. Ganar mucho dinero.
e. Tener un puesto que me haga sentir competente y hábil.
Si usted asignó los valores 3, 5, 1, 2,4, en la hoja de respuestas marcará:
a. ___
b. ___
c. ___
d. ___
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e. ___
11. LO MÁS IMPORTANTE PARA MÍ EN EL TRABAJO ES:
a. Contar con un jefe que se preocupe de verdad por su gente.
b. Ganar buenos auxilios económicos y buenas prestaciones extralegales para mí beneficio y
el de mi familia.
c. Tener ascensos que me permitan alcanzar un trabajo de mayor responsabilidad.
d. Poder integrar mis esfuerzos a las actividades de otras personas para producir resultados
conjuntos que beneficien a todos.
e. Poder experimentar interés y motivación por mis tareas.
12. LO MÁS IMPORTANTE PARA MÍ EN EL TRABAJO ES:
a. Ganar un sueldo que me permita atender adecuadamente todas mis necesidades y las de mi
familia.
b. Tener ascensos para lograr un trabajo más interesante e importante.
c. Poderme integrar a un equipo con gente de la que yo pueda aprender.
d. Tener ascensos que me permitan ir obteniendo mayor prestigio y autoridad.
e. Poder atender con frecuencia asuntos y situaciones de trabajo diferentes.
13. LO MÁS IMPORTANTE PARA MÍ EN EL TRABAJO ES:
a. Contar con un sueldo equivalente o mejor que el de otras personas que trabajan en mi
ocupación.
b. Trabajar en equipo con gente de la que yo pueda aprender.
c. Tener un jefe que me dé a conocer los resultados de mi trabajo.
d. Tener ascensos que me permitan ir obteniendo mayor prestigio y autoridad.
e. Poder atender con frecuencia asuntos y situaciones de trabajo diferentes.
14. LO MÁS IMPORTANTE PARA MÍ EN EL TRABAJO ES:
a. Trabajar con otros para beneficiarme de sus conocimientos y experiencia.
b. Saber que periódicamente puedo recibir aumentos salariales.
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c. Llevar a cabo actividades variadas y de interés que me eviten al rutina y la monotonía.
d. Tener ascensos que me permitan sentir el progreso y me perfecciono en mi ocupación.
e. Tener un jefe que se fije más en mis aciertos que en mis errores.
15. LO MÁS IMPORTANTE PARA MÍ EN EL TRABAJO ES:
a. Estar en un grupo capaz de organizar y llevar a cabo actividades de interés y utilidad.
b. Ganar un sueldo que verdaderamente recompense mi esfuerzo.
c. Tener un jefe que, antes que exigir, me apoye y motive.
d. Poder elegir la mejor entre diversas posibilidades de realizar las tareas.
e. Tener ascensos que me den a conocer que se tiene en cuenta mis capacidades.
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Anexo 3: Hoja de Respuestas
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Anexo 4: Prueba de Medición de Satisfacción Laboral
INSTRUCCIONES
Lea con atención cada clase y en la hoja de respuestas marque la opción que usted
eligió teniendo en cuenta las siglas del siguiente cuadro.
-- Muy en desacuerdo
- En desacuerdo
+ De acuerdo
++ Muy de acuerdo
Ejemplo:
1. Considero que soy productivo en mi trabajo
- -- + ++
1 X
2
La información obtenida es de tipo confidencial. Por favor siéntase con entera libertad para
contestar.
1. Creo que la organización es estable en el mercado
2. Siento desagrado por las actividades que realizo en mi trabajo
3. Siento que el trabajo que desempeño es valorado por mi jefe
4. Me siento estimulado por la empresa para responder con seguridad a los inconvenientes
5. Creo que los compañeros con los que trabajo son desconocidos para mí
6. Siento que el trabajo es importante para mi desarrollo personal y/o laboral
7. Planteo con seguridad soluciones a las dificultades del trabajo
8. Las actividades que realizo en el puesto de trabajo son coherentes con mis conocimientos y/o
habilidades
9. Siento que tengo las habilidades necesarias para realizar de manera diferente las actividades
del trabajo
10. El puesto de trabajo tiene los elementos necesarios para el desarrollo de las actividades
laborales
11. Siento que la organización es reconocida en el contexto social
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12. Considero que la organización carece de compromiso social (trabajador, familia, entorno)
13. La organización impide que me proyecte laboralmente
14. Estoy en el puesto de trabajo para el cual me prepare
15. La empresa ofrece espacios de esparcimiento para mí y/o mi grupo familiar más cercano
16. me siento tan comprometido con la organización que me gusta hablar de ella en diferentes
espacios
17. Siento que tengo la libertad de desempeñar mi trabajo de la manera que considero más
adecuada
18. Realizo con agrado las actividades que se me asignan
19. En mi trabajo se hace reconocimiento del buen desempeño de los trabajadores
20. Aplico los valores organizacionales en mis actividades laborales
21. Siento desconfianza para compartir con mis compañeros o jefe inmediato lo que pienso
22. El trabajo que tengo actualmente dificulta actividades de tipo extra laboral
23. Me siento orgulloso de trabajar en esta organización
24. Siento que mis ideas son indiferentes para la organización
25. Siento compromiso con las actividades de la Organización
26. La organización facilita espacios para que se propongan y/o expresen las ideas
27. Siento que a mi trabajo le falta ser valorado
28. Considero que los implementos de trabajo permiten el desarrollo de tareas del cargo
29. Me siento motivado para realizar las actividades diarias
30. Esta es la Organización en la que quiero estar
31. Siento que cuando comunico mis ideas son respetadas por mis compañeros de trabajo
32. Considero que el contrato laboral es claro respecto a mis condiciones laborales
33. Siento que la organización me respeta como persona
34. Participo con agrado en las actividades de la organización
35. Considero que el empleo que tengo me permite cubrir mi necesidades
36. Creo que la ubicación del puesto de trabajo dificulta el desarrollo de actividades
37. La empresa es importante para mí
38. En mi trabajo existen incentivos
39. Considero que cuento con las habilidades requeridas para el cargo
40. Tengo la libertad de hacer las cosas de manera diferente en mi puesto de trabajo
41. Pienso que soy parte importante de la Organización
42. Utilizo mis capacidades para el desarrollo de actividades laborales
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Anexo 5: Hoja de Respuestas
EDAD: _______________ GÉNERO: ____
NIVEL DE ESCOLARIDAD: ________________________
TIPO DE VINCULACIÓN: __________________________
FECHA DE INGRESO: ____________________________
CARGO QUE DESEMPEÑA: ________________________
ÁREA DEL CARGO: _______________________________
Marque con una X la opción que usted eligió teniendo en cuenta las siglas del siguiente
cuadro:
-- Muy en desacuerdo
- En desacuerdo
+ De acuerdo
++ Muy de acuerdo
Muy en
desacuerdo
En
desacuerdo
De
acuerdo
Muy de
acuerdo
Muy en
desacuerdo
En
desacuerdo
De
acuerdo
Muy de
acuerdo
1 22
2 23
3 24
4 25
5 26
6 27
7 28
8 29
9 30
10 31
11 32
12 33
13 34
14 35
15 36
16 37
87
17 38
18 39
19 40
20 41
21 42