evidencia 6 actividad 7 informe resultado de diagnostico

SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE (SENA)TECNOLOGO NEGOCIOS INTERNACIONALES

RESULTADOS DEL DIAGNOSTICO ELABORADO

PRESENTADO POR.

SERGIO AUGUSTO VEGA LEGUIZAMO

PROFESOR:

ALEXANDER BELTRAN

SANTA FE DE BOGOTA NOVIEMBRE 4 DEL 2015

INDICE

1. INTRODUCCION2. MARCO TEORICO3. METODOLOGA4. TIPO DE INVESTIGACIN5. FUENTES Y TCNICAS PARA LA RECOLECCIN DE LA INFORMACIN6. VARIABLES E INSTRUMENTOS DE RECOLECCION7. CONCLUSIONES8. BIBLIOGRAFIA

INTRODUCCIN

La clave de esta etapa est en dirigir todos los esfuerzos de recoleccin hacia los objetivos de la tarea de inteligencia. Las fuentes de informacin a ser utilizadas en una tarea de inteligencia, van a depender tanto de la tarea en s misma como de las limitaciones organizacionales (bsicamente tiempo y dinero). Los mtodos para la recoleccin de informacin pueden ser agrupados segn la fuente: bibliotecas y campo. Por biblioteca se refiere a aquellos sitios, pblicos o privados, en los cuales material impreso, cintas de video o cintas de audio pueden ser accedidas. Si la informacin requerida para la tarea de inteligencia no ha sido documentada, el especialista debe entonces recurrir a los mtodos de campo que involucran la realizacin de entrevistas y cuestionario

MARCO TEORICOEl proyecto se soporta en una investigacin cientfica, por lo cual debe estar sustentado bajo una metodologa de trabajo que es preciso clarificar, en donde habrn de quedar consignadas las pautas y los criterios tenidos en cuenta para el desarrollo sistemtico del anlisis de la investigacin.

TIPO DE INVESTIGACIN El tipo de investigacin que se pretende realizar es de carcter exploratorio, pues lo que se procura es responder a una pregunta de viabilidad; con este tipo de investigacin se pretende proporcionar un panorama ms amplio y general sobre la viabilidad de exportar. Ya que normalmente esta investigacin est diseada para obtener un anlisis preliminar de una situacin propuesta con un mnimo de costo y tiempo, tambin busca sentar las bases para que cada empresa que pretenda ingresar a este mercado, adecue los conocimientos proporcionados en este trabajo, a las necesidades que requiera cubrir. Por tal motivo se considera la investigacin exploratoria como la ms apropiada para el proyecto.FUENTES Y TCNICAS PARA LA RECOLECCIN DE LA INFORMACIN No siempre es necesario recurrir a costosas fuentes de investigacin para llevar a cabo un proyecto, y ante las dificultades de tipo logstico y presupuestal que puede representar una investigacin como esta, se tomaran en cuenta principalmente las siguientes fuentes. Fuentes secundarias. Ya que no podemos aplicar una observacin directa en cuanto al comportamiento del mercado se utilizara el apoyo de entidades como Proexport y la Cmara de Comercio, la primera brindara apoyo en cuanto investigaciones que tengan similares objetivos al nuestro con lo cual identificaremos algunas pautas presentes en el mercado el cual es objeto de nuestro estudio. La Cmara de Comercio por medio de su programa de proyectos de intercambio comercial brindara apoyo en el campo relacionado con datos estadsticos sobre el nmero de empresas dedicadas a la comercializacin y a los contactos necesarios para el intercambio de informacin con los comerciantes del pas de destino. Otras fuentes. Para el presente estudio se recurrir a los estudios sectoriales suministrados por ANIF, sitios web de entidades como Mincomercio, y todas aquellas organizaciones involucradas en la produccin y comercializacin. As como la abundante literatura sobre casos de internacionalizacin, disponibles en las bibliotecas de diferentes universidades de Bogot. VARIABLES E INSTRUMENTOS DE RECOLECCION Se utilizaran instrumentos previamente validos y reconocidos en diferentes tipos de estudio los cuales incluirn diferentes variables. El anlisis de la informacin esta basado en las siguientes variables: Econmicas - Poblacin - Nivel de ingresos - Inflacin - PIB - Crecimiento Comerciales - Balanza Comercial - Comercio Bilateral - Acuerdos con Colombia - Gravmenes - Regulacin y Normas - Incomterms Desempeo del producto - Importaciones - Exportaciones Colombianas - Participacin - Oferta Exportable Transporte - Areo-Martimo - Fletes y Seguros - Frecuencia TiempoPor ltimo la recoleccin de la informacin estadstica ser reflejada en grficas para un mejor aprovechamiento de esta. Su anlisis se har manual teniendo en cuenta los criterios usados en la observacin indirecta que agilicen y aseguren un margen de confiabilidad de la informacin que permita que el estudio cumpla los objetivos planteados.

METODOLOGA

Relevamiento de la informacinLa importancia y necesidad del relevamiento: es que con ella se recogen los elementos que permitirn deducir si es correcto eldiagnsticode la situacin que se arribe y si son acertadas las recomendaciones o sugerencias de solucin que se propongan. Para lograr informacin en la cantidad ycalidadrequeridas, debe evitarse aceptar declaraciones de tipo general que pueden llevar a falsas interpretaciones y tener en cuenta la importancia de obtener la informacin de fuentesoriginales y autorizadas.Las causas ms comunes de errores al relevar son la aceptacin de expresiones indefinidas, la falta de cotejo y verificacin de la validez de los datos que se obtienen, la falta de sistematizacin de la informacin obtenida y la falta deequilibrioen la cantidad de informacin relevada. El tipo de informacin a relevar est directamente vinculado a la finalidad del estudio. Organizacin estructural. Distribucin deltrabajoen un rgano. Procedimientos de trabajo. Sistema de informacin.

1.2.1 Recoleccin interna de datosConsiste en eldesarrollode un conjunto detcnicasdirigidas a reunir toda la informacin necesaria de la organizacin y de los sistemas que son objeto del trabajo de anlisis. Entre ellos encontramos: Encuestas: se desarrollan mediante eldiseode cuestionarios especficos que se dirigen a los componentes de la organizacin: usualmente se utilizan tres tipos deformularios: los dirigidos a niveles gerenciales, a los supervisores y al personal de lnea. Para que unaencuestatenga efectividad debe ser concreta, no muy extensa, de fcil respuesta y deben acompaarse de los cuestionarios con instrucciones relativas a como completar cada punto de la misma. Entrevistas: son el medio ms idneo para llevar a cabo la recoleccin interna de datos. Consisten en un intercambio directo de informacin entre un analista y un componente de la organizacin, en donde el analista, de acuerdo a un plan de trabajo elaborado previamente, desarrolla una actitud actual de conduccin de la reunin.1.2.2 Recoleccin externa de datosInvolucra la bsqueda de antecedentes relacionados con el estudio que se est desarrollando, que puedan hallarse disponibles en elmercado, fuera del mbito dela empresamisma. Son tres las fuentes de este tipo de datos. La primera es labibliografa, tcnica, la segunda es la carpetas de anlisis y la adquisicin deproyectosmodulares. La importancia de larecoleccin de datosfrente a la interna ha ido evolucionando, a tal grado que actualmente se le tiende a dar igual nivel de jerarqua.

1.3. Anlisis y diagnsticosEl propsito de esta etapa es poner de manifiesto los errores,problemas, deficiencias, retrasos, despilfarros que presenta el sistema actual, plantear propuestas concretas de cambio y fundamentarlas en trminos tcnicos y empresarios, que puedan obtener para fortalecer su diagnstico.Para ello se parte de losdiagramasque representan la situacin actual en donde se marcan lasoperacionesy/o sectores donde se han identificado problemas.1.4. DiseosEs la etapa donde se desarrolla la actividad creativa de un programa de anlisis de sistemas. En ella, el analista, sobre la base de los antecedentes reunidos en la etapa de relevamiento, formula sus objeciones sobre el sistema actual y presenta suproyectoalternativo que tienda a superarlas. La labor de diseo consiste en combinar los datos obtenidos en el relevamiento con los conocimientos tcnicos que aporta el analista, para producir un sistema propuesto que tienda a optimizar laeficienciayeficacia.A pesar de ciertos aspectos sobre el detalle estn sujetos a anlisis o clculos automticos, por lo tanto, ninguna solucin practica particular es la mejor para todos los problemas. El diseo del nuevo sistema, quiz sea el paso ms importante en elprocesode reorganizacin deuna empresa.Elempleodel trmino "ideal" no esta referido en el sentido de construir una organizacin totalmente eficiente o perfecta, sino ms bien se refiere con la organizacin actual. Por lo que se refiere aldiseo de sistemasespecficos dentro de una organizacin, el analista debe tener en mente los siguientes puntos: Como trabajar el sistema propuesto. Que personal utilizara y como estar organizado. Que cantidad yclasede equipo ser necesario. Cules sern loscostosde operacin del nuevo sistema.Por lo tanto el diseo de un nuevo sistema consistir principalmente en: Disear un sistema bsico, es donde el analista desarrolla su plan de trabajo, donde indicara las actividades por orden de importancia; lograr esto tomando notas de los siguientes aspectos: Opinin general de la actividad ms importante. Actividades que resulten muy costosas. Actividades de larga duracin. Actividades en las que haya ineficiencia. Actividades que indique lagerencia.Una vez seleccionada la actividad con la que se dar principio al diseo del sistema, se desarrollan los siguientes pasos: Actividades que indique la gerencia. Identificar y evaluar los elementos de anlisis. Disear y escoger las mejores alternativas de proceso. Finalmente elaborar losdiagramas de flujoconteniendo ladescripcingeneral de las alternativas escogidas en el punto anterior. Analizar la consolidacin ointegracinde sus actividades, una vez que se ha llegado a este punto se analizan todas las actividades y se deber tratar de encontrar relaciones entre ellas de tal manera que sea posible lograr consolidaciones entre algunas de las mismas. Hecho esto es ocasiones es posible adelantar conclusiones del equipo que ser utilizado. Determinacin de la configuracin del equipo necesario, la finalidad que persigue este paso es encontrar el equipo necesario e indicado para satisfacer las necesidades requeridas, procurando evitar caer en el error y adaptar las necesidades a un equipo determinado. Preparacin del plan preliminar para la implantacin del sistema, en esta fase se define el tiempo ycostoque tomar implementar el sistema, mediante las siguientes sugerencias: Definicin de la organizacin que va a llevar a cabo el proyecto. Iniciar el programa deeducacinyentrenamiento. Diseo de los planes de instalacin de equipo. Diseo de sistema detallado. Establecimiento de procedimientos de conversin de sistemas. Adaptacin del local y accesorios. Seleccin y entrenamiento del personal de operacin. Conversin del sistema ypruebaspiloto.Personal:segn las proporciones de las actividades se estimar el nmero de analistas de sistemas programadores que requieran.Tiempo y costo:con base en las estimaciones antes hechas de las actividades, se obtendr el tiempo y costo del periodo de implantacin. Determinar el impacto del nuevo sistema en las utilidades de la empresa, para hacer una correctaevaluacinde lautilidadque producir el nuevo sistema, se deber balancear, por una parte, losgastosy beneficios intangibles que el mismo ocasiones. Para obtener los beneficios hay varios procedimientos: Comparar los costos reales del sistema actual contra los del sistema propuesto, tomando como base un lapso de tiempo cualquiera o el de un ejercicio contable. Comparar los costos departamentales que arrojen los dos sistemas, con base tambin en los tiempos.Para determinar los beneficios intangibles es necesario hacer estimaciones en los siguientes aspectos: Impacto en la clientela por un mejorservicio. Mayor eficiencia en la operacin de laempresa. Tener prevista la operacin de la empresa para los prximos aos.

1.4.1. GlobalEn la etapa del diseo global, se debe formular el proyecto de sistema que, incorporando los cambios aceptados, de cmo resultada el sistema propuesto. Dicho diseo se realiza mediante la formulacin de diagramas de procesos similares a los utilizados para exponer la situacin actual, mediante ellos se planifica globalmente el sistema, sin omitir secuencia de procesos y planteado un cuadro consistente y completo.

1.4.2. DetalladoEste diseo involucra: Laredaccindemanualesde procedimientos. La redaccin de manuales de organizacin, recopilandofuncionesy tareas por sector. El diseo de losregistrosy la identificacin dearchivos. El diseo de los registros y la identificacin de archivos. La formulacin de los diagramas delgicade losprogramasdefinidos en los diagramas de lgica de los programas definidos en los diagramas de sistemas propuestos en la etapa de diseo global. La preparacin de la carpeta deprogramacin. La redaccin de los programas. La compilacin y correcciones a nivel maquina hasta dejarlos en condiciones de procesar. La realizacin de las pruebas con datos reales y depuracin de problemas hasta dejarlos en condiciones de funcionar.Esta etapa concluye cuando se terminan los manuales de procesamiento y organizacin.

1.4.3. Mejoras-RediseoAl igual que un activo fijo requiere demantenimientoo reparaciones menores, unsistema de informacintambin necesita de modificaciones y mantenimiento, ya sea a nivel de laestructurade los datos o a los programas que componen el sistema de informacin. En esta fase todo sistema necesita que se le realicen modificaciones o mejoras menores para mantener su operatividad. Una reparacin mayor de n activo fijo puede a veces resultar insatisfactoria, por lo que la adquisicin de un activo nuevo solucionara las deficiencias de funcionamiento del activo viejo. Igualmente, el mantenimiento a un sistema de informacin puede no resultar suficiente y se hace necesario, le inicio de un nuevociclo de viday desarrollo de sistemas. El mantenimiento de un sistema de informacin contable, se realiza enfocado a corregir errores en: El mantenimiento a lasbases de datosque almacenan la informacin, se presenta por errores en la informacin, inconsistencias o prdidas de la misma por causas ajenas ainteraccindirecta con los datos, tales como fallas delprocesadorcentral o cadas de tensin. Un error de inconsistencia se presenta como consecuencia directa de la interaccin con los datos y genera informacin errada en su organizacin lgica. El mantenimiento a los programasde un sistema contable, generalmente se presenta por errores en la programacin o nuevas necesidades de informacin, no previstas en un principio de acuerdo con los requerimientos iniciales. Debe ponerse especial cuidado a lassealesque emite un sistema de informacin cuando est en el momento de requerir el inicio de un nuevo ciclo de vida y desarrollo de sistemas.

1.5. ImplementacinEs el proceso mediante el cual el sistema propuesto es llevado a las prcticas, sustituyendo al anterior. Constituye la etapa que adquiere mayor relevancia, pues todo trabajo que queda a nivel de proyecto no tiene utilidad real para la organizacin que lo adquiri.Una vez que se ha encontrado la solucin a un problema y se cuenta con el mejor sistema, es posible que existan diversos criterios de agrupaciones de conceptos. Algo importante en lo relativo a las aprobaciones necesarias en las distintas fases de desarrollo del sistema, pues es fcil encontrar que nuestro mejor sistema habiendo sido desarrollado en todo detalle no es aprobado y es necesario volver a empezar.Mucho depende del nivel de rea de sistemas sobre quien debe tomar las decisiones de aprobacin o rechazo. Es cierto que en numerosas ocasiones un magnifico sistema no puede ser implantado porque no se sabe lograr su aprobacin, porque no se sabe vender, porque no se logra cooperacin para vencer laresistencia al cambio. A continuacin se sealan conceptos ms generales sobre el particular: Presentacin del sistema: Debe prepararse cuidadosamente la presentacin del sistema. Esta es la principal herramienta con que cuenta el analista.Debe contener uninformecon los antecedentes del estudio, objetivos,mtodode desarrollo, descripcin del sistema propuesto, costo, limitaciones y recomendaciones. Notificacin de reas afectadas: este punto es sumamente importante, ya que se debe comunicar por escrito a las reas que afecta el sistema, con la finalidad de que a su presentacin acudan todas las personas involucradas. Esta comunicacin se puede hacer por medio de memoranda donde se notifica que se esta en disposicin de presentar el informe para mostrar el procedimiento sealado. Tiempo y lugar adecuado:se deber escoger con sumo cuidado el tiempo en que efectuara la presentacin del sistema, pues de ello depender el xito o fracaso de laventafinal de la idea. No menos importante es el lugar donde se va a efectuar la presentacin del sistema. Deber ser en un lugar cerrado libre de distracciones, y las personas puedan or a los exponentes y ver lo que se presenta. Direccin de juntas: Es importante para la presentacin del sistema, la mayorcoordinacinposible. Es recomendable establecer un orden para la toma de la palabra, con el objeto de que al hacer la presentacin, segn se exponga se vallan resolviendo dudas acerca del tema en cuestin. Para esto se establecer un moderador que puede ser el ejecutivo correspondiente. Ayuda audiovisuales: Es de mucha ayuda los audiovisuales tiene la ventaja de aclarar cualquier duda que surja en la comprensin del sistema. Uno de los objetivos principales de este medio es atraer laatencinde los presentes, por lo que deben ser lo ms amenos ygrficosposible; as servir de gua para la explicacin del analista y ayudara a resolver dudas de funcionamiento del sistema y sus beneficios. Aprobacin de los ejecutivos: En caso de ser aprobado el sistema el analista deber explicar al ejecutivo que hacer para la implementacin; en este caso se presenta dos fases: Actividades a desarrollar: es donde se establece una lista de pasos a seguir, como son: Comunicacin al personal sobre la decisin de ladireccin.+ Elaboracin del programa deaccin. Seleccin del rea que realizara el nuevo sistema. Seleccin del personal de anlisis y adestramiento de sistema. Prueba de instalacin. Instalacin de los nuevos procedimientos. Revisin o auditoria de dichos procedimientos.1.5.1.Planeaciny entrenamientoLaintroduccinde cambios en un sistema en una empresa conlleva dificultades, por eso toda institucin debe tener un plan para realizar en el proceso; un sistema bsico de tal planeacin incluir: Necesidad y objetivos del enfoque de laadministracin de proyectos:En ocasiones cuando se intenta introducir nuevos sistemas se encuentra algunaresistencia, unaexposicinconvincente de la necesidad de conceptos, mtodos e instrumentos para administrar e proyecto convertir la resistencia potencial en un apoyo activo. Con esto una exposicin concisa de los objetivos que se tienen para la implantacin del nuevo sistema, dar una mejor comprensin a los directivos. Poltica deadministracinde proyectos:estaspolticasdeben definir lo que siguiente: Los tipos de esfuerzos que sern considerados como proyectos formales. Las categoras de proyectos. El enfoque dela administraciny organizacin que ser utilizado. Laautoridady responsabilidad formales del director del proyecto en varias categoras de proyectos. Las relaciones entre el director del proyecto y los directores auxiliares. Losmediospara solucin de unconflicto. Las responsabilidades en el desarrollo, implantacin y operacin de los sistemas deadministracinde proyectos, si es que van a utilizarse. Enseanza ycapacitacin:Hay que contar con algunos medios para presentar y explicar la necesidad, los objetivos y lapolticade la administracin de proyectos. No es suficiente la mera distribucin de instructivos, manuales e informacin escrita similar. Se requiere clase de capacitacin en estas reas.Si esta capacitacin se efecta apropiadamente, brindar resultados considerables al lograr la comprensin del personal principal asignado a algn proyecto en lo que respecta los problemas a que se enfrentan diversas partes de la organizacin. Estructura de la organizacin: Se debe preparar un plan para llevar a la prctica la poltica de administracin de proyectos que tenga la organizacin. Esto incluir la serie de medidas y la correspondiente programacin relacionadas con las fases del ciclo de duracin de los proyectos, para lograr la cabal identificacin del proyecto en la organizacin desde su comienzo hasta su terminacin. Sistemas de manejo de proyectos: El plan de implantacin debe incluir el diseo, el desarrollo o la obtencin, de sistemas apropiados de administracin de proyectos. Se tomaran provisiones para probar en forma adecuada el sistema, antes de comprometerse a fondo en utilizarlo. En la mayora de lasorganizaciones, se indicara el desarrollo y el mejoramiento continuos. Implantacin en proyectos especficos: El proyecto inicial que va a ser administrado segn los nuevos enfoques ser seleccionado cuidadosamente para minimizar dificultades y aumentar el grado de xito inicial. Un plan de implantacin detallado tambin aumentara las posibilidades de xito. Se recomienda un enfoque evolutivo para no exceder el nmero mximo de cambios que pueda asimilar el medio en que se introducen. Funcionamiento del manejo de proyectos: Los procedimientos operativos que lleva a la prctica, la poltica de la administracin del proyecto deben ser establecidos. Administracin de proyectos simultneos al nivel colectivo:En elambientede varios proyectos simultneos hay que establecer los medios para interrelacionarlos y alcanzar metas colectivas a nivel superior. Evaluacin de la administracin del proyecto:Se lleva a cabo una evaluacin continua para determinar los siguientes factores: Se alcanzan los objetivos de la poltica? Funciona realmente el enfoque? En caso negativo, cul es la razn? Se descubren otros problemas que requieran la atencin de la administracin? Se mantiene el debido equilibrio entre la administracin del proyecto y las necesidades ajenas a ella?1.5.2. Desarrollo de las tareasLafuncindel analista en esta fase previa al comienzo del sistema propuesto no se circunscribe a esperar que cada responsable cumpla con la tarea asignada, sino que, se extiende a: Efectuar el seguimiento activo. Resolver problemas sobre la marcha. Desarrollar algunas de las funciones preparatorias.1.5.3. LanzamientoEs el momento en que el sistema se inicia efectivamente en operaciones. Para implementar un sistema existen varias formas para esteobjetivo, entre ellos tenemos: Mtodo instantneo: este mtodo podr ser implantado si cumple con los siguientes requisitos: El sistema anterior no debe implicar un granvolumende operaciones ni un nmero excesivo de unidades administrativas. No debe requerir la utilizacin de locales separados entre si; y si se necesita, debe contarse con medios adecuados para el desplazamiento del personal. El personal tendr que estar convencido de la validez del sistema con que se operar. Prueba piloto: este mtodo consiste enun ensayoen una parte de la organizacin, con el fin de comprobar su eficiencia; aunque esto no quiera decir que podr tener la mima validez en el resto del total. Implantacin en paralelo:cuando el sistema nuevo comprende complejos y de gran envergadura, es recomendable el mtodo en paralelo. Consiste en que por un tiempo determinado se operar con los dos sistemas, ya que nos permitir realizar ajustes y modificaciones al nuevo sistema sin llegar a ocasionar problemas graves; adems proporciona la familiarizacin pausada por parte del personal afectado. Mtodo parcial o por aproximaciones sucesivas:Este mtodo consiste en la implementacin de una parte del nuevo sistema, para no causar grandes alteraciones; una vez normalizada esta parte, hay que avanzar a la siguiente parte, y as sucesivamente, hasta obtener la implantacin completa. En esta fase el analista resulta importante y critico. Debe estar presente para conseguir que el sistema se ponga en marcha, debe actuar para solucionar los problemas que puedan presentarse y dar el asesoramiento necesario a aquello que tengan dudas respecto de cmo desarrollar las tareas que le competen.1.6Controlde resultadosEsta fase se extiende desde el lanzamiento del sistema hasta el momento en que el mismo funciona con el grado de aplicacin que se ha fijado como satisfactorio, o hasta cuando con un informe final crtico el analista anuncia el fracaso de la implementacin. Durante esta etapa el analista busca evaluar el grado de cumplimiento de lasnormasde procedimiento emitidas, para determinar la real aplicacin del nuevo sistema. La faz de seguimiento culmina con un informe final, en donde se detallan los logros obtenidos y los puntos que han quedado pendientes.1.7 Los manuales de sistemasUnmanuales un conjunto dedocumentosque partiendo de los objetivos fijados y las polticas implantadas para lograrlo, seala la secuencia lgica y cronolgica de una serie de actividades, traducidas a un procedimiento determinado, indicando quien los realizar, que actividades han de desempearse y la justificacin de todas y cada una de ellas, en forma tal que constituyen una gua para el personal que ha de realizarlas.Agustn Reyes Ponce: elconceptode un manual es de suyo emprico, variable, y fcil de comprender: "significa un folleto,libro, carpeta, etc., en los que de manera fcil de manejar se concentran en forma sistemtica, una serie de elementos administrativos para un finconcreto: orientar y uniformar laconductaque se pretende entre cadagrupohumano en la empresa".Graham Kellog:"El manual presenta sistemas y tcnicas especificas. Seala el procedimiento a seguir para lograr el trabajo de todo el personal deoficinao de cualquier otro grupo de trabajo que desempea responsabilidades especficas. Un procedimiento por escrito significa establecer debidamente un mtodo estndar para ejecutar algn trabajo."Los manuales son un medio de comunicacin muy especializado y requieren habilidades de comunicacin especializadas; habilidades que normalmente no se aprenden en laescuelao en el trabajo. Los manuales son unregistrodeinformese instrucciones que se utilizan para orientar los esfuerzos humanos; es aquel donde se tiene la tarea de organizar, delegar, supervisar y vitalizar o estimular; es la concentracin de lascartasde descripcin del mtodo.Los manuales de organizacin son elementos bsicos de referencia y de auxilio en la empresa para obtener el control deseado de los esfuerzos del personal. Por medio de estos manuales pueden proporcionarse al personal sus deberes y responsabilidades, los reglamentos de trabajo, polticas y objetivos de la empresa, en una forma sencilla, directa y autorizada.Los manuales son un conjunto de normas, reunidas en un cuerpo orgnico, que explican el desarrollo de losprocesos administrativos. Tiene como funcin lo siguiente: Transmiten a los responsables las normas establecidas. Sirven de gua parapoderexplicar a los responsables los lineamientos de procedimiento a implementar. Constituyen una fuente de consulta para resolver situaciones especficas. Permiten una mayor flexibilidad en la distribucin del personal. Facilitan la adaptacin del personal que se incorpora. Constituyen un elemento de referencia que proporciona la versin oficial de la compaa. Sientan las bases para la solucin uniforme de situaciones similares. Establecen una versin escrita que sirve para conocimiento de laevolucinde los procedimientos en la organizacin.Como crear un manualEl primer paso para preparar un manual es determinar lo que se desea lograr. Para hacer esto, el interesado se deber hacer las siguientes preguntas: Cul es el objetivo de la organizacin al crear este manual? Qu beneficios proporcionara el manual a los usuarios? Qu espero yo (o mi departamento) lograr con este manual?Adems de alcanzar los objetivos de la organizacin, el manual debe ayudar tambin a su departamento. Si cuenta con un manual, posiblemente tendr que hacer maneo preguntas y hacer manos reparaciones. Cuando este determinado los objetivos del manual, recuerde que todos tiene una meta en comn: obtener resultados. El propsito del manual es asegurar que sus usuarios se comporten de una manera especfica, ya sea que se trate de obedecer las reglas de la compaa o seguir un procedimiento en particular. Si un manual alcanza esta meta es un xito definitivo.Quin crea los manuales?Los encargados de desarrollar los manuales no encajan claramente en elorganigramade la empresa como sucede con los tesoreros. Algunas veces forman parte del rea deserviciosadministrativos o decomunicacionesde la corporacin. Sin embargo con demasiada frecuencia estn dispersos por la organizacin y cada departamento genera sus propios manuales. Cuando laproduccindel anual no esta centralizada, la organizacin termina con una proliferacin de manuales de todos los tamaos y formas. Generalmente, cada manual tiene su propio formato, diseo y estilo y, lo que es peor, hay ocasiones en las que se contradicen entre s. La solucin de estos problemas es crear un departamento centralizado que se encargue de producirlos.Como planear un manual Disponga del tiempo suficiente para la plantacin. A la larga esto representara unahorrode tiempo. Haga que otras personas revisen sus planes. La revisin no solo debe incluir a su supervisor, cuya aprobacin puede ser obligatoria, sino tambin a personas que hayan participado directamente en la produccin de manuales o que tengan una relacin estrecha con el que esta haciendo. Confirme por escrito todas las estimaciones de tiempo,dineroy personal. Muchas personas hacen estimaciones verbales "de momento", y posteriormente se olvidan de ellas. Planee desde ahora las actualizaciones. Incluso el mejor manual necesitara revisiones y actualizaciones dentro de los seis meses siguientes a su distribucin. Anticpese a los problemas. Descubrir que reparar los problemas antes que se presenten da como resultado un gran beneficio.Redaccin del manual El primer paso para planear la redaccin es definir lamateriade que se trata. El segundo paso consiste en determinar quien recopilara los datos. El tercer paso es, decidir quien escribir el manual El ltimo paso en la plantacin de la redaccin es establecer un programa temporal de trabajo.En el proceso de redaccin Uso de la voz activa. Escriban en tiempo presente. Omita las palabras innecesarias. Usen la estructura paralela de ideas coordinadas. Evtese incorrecciones y los adjetivos desplazados. Evtese los participios mal situados y confusos. Eviten las palabras rimbombantes y la jerga Exprsense con claridad. Sean humanos. Redacten las frases para que los nombres estn en plural. Reemplacen los pronombres con los nombres que representan. Omita los pronombres de tercera persona. Se pueden utilizar los sufijos del masculino, con los del femenino entre parntesis. Incluya una frase que indique que se usara masculino para referirse a ambos gneros. Usen a veces el masculino y, en otras ocasiones, el femenino.Revisin de los manualesAlguien que conozca el tema deber revisar eltexto, para verificar su contenido y exactitud. Esa persona no tendr necesariamente autoridad suficiente para aprobar que el manual se use en la empresa; sin embargo, tendr que ser un experto en el campo y tener la capacidad de suficiente para determinar si el contenido del manual es exacto.Tambin debe revisar el manual un miembro del personal especializado en asuntos legales de la organizacin. La revisin asegura que el manual respete lasleyespertinentes y satisfaga los requisitos de las dependencias reguladoras que tenga jurisdiccin sobre la empresa.El no revisar cuidadosamente lalegalidadpuede dar como resultadoaccionesjudiciales importantes. Finalmente la revisin se refiere a la calidad y a la claridad de la redaccin. La persona encargada de esta revisin debe estar muy familiarizada con losprincipiosde la buena redaccin.Ventajas Logra y mantiene un slido plan de organizacin. Asegura que todos los interesados tengan una adecuada comprensin del plan general y sus propios papeles y relaciones pendientes. Facilita el estudio de los problemas de la organizacin. Sistematiza la iniciacin, aprobacin y publicacin de las modificaciones necesarias en la organizacin. Sirve como gua eficaz para la preparacin, clasificacin y compensacin del personal clave. Determina la responsabilidad de cada puesto y su relacin con los dems de la organizacin. Evitaconflictosjurisdiccionales y yuxtaposicin de funciones. Pone en claro las fuentes de aprobacin y el grado de autoridad de los diversos niveles. La informacin sobre funciones y puestos suele servir como base para la evaluacin de puestos y como medio de comprobacin del progreso de cada quien. Conserva un rico fondo de experiencia administrativa de los funcionarios ms antiguos. Sirve como gua para el adiestramiento de novatos.Desventajas Muchas compaas consideran que son demasiado pequeas para necesitar un manual que describa asuntos que son conocidos por todos sus integrantes. Algunas consideran que es demasiado caro, limitativo, y laborioso preparar un manual y conservarlo al da. Existe el temor de que pueda conducir a una estricta reglamentacin y rigidez.Los manuales generan costos en su desarrollo los cuales se subclasifican en: Costos de desarrollo: son todos los costos que la empresa tiene que incurrir para el inicio del proceso dedocumentacintales como:Planificacin del personal de apoyo involucrado, consultores especializados,herramientasdesoftwarea utilizar, horas extras de trabajo por parte de los empleados, etc. Costos de implantacin:estos son todos los costos relacionados para dar a conocer el contenido de los manuales y darles vigencia a todos los niveles que apliquen en la organizacin. Aqu se incluyen las horas de entrenamiento de personal, ejemplares de manual para empleados que lo requieran y cualquier otro costo necesario. Costos de mantenimiento: estn representados por las actualizaciones peridicas que normalmente tiene los manuales sean estos por cambios menores o revisiones totales a su contenido, por innovaciones tecnolgicas, cambios operativos o promulgacin de leyes y reglamentos que impliquen el desarrollo de nuevos procedimientos. A medida que transcurre el tiempo los costos del manual van disminuyendo.1.7.1. Manuales de organizacinDentro las tcnicas para documentar una empresa se pueden encontrar distintos tipos de manuales, cada uno para un determinado fin. Una clasificacin de los manuales en el contexto de la organizacin es la siguiente: De sistemas, mtodos y procedimientos manuales De sistemas computarizados.A su vez se pueden subdividir los manuales en: Los manuales de tcnicas:son aquellos en los cuales se explican las pautas, pasos o procedimientos que deben seguirse para aplicar alguna tcnica especfica.Es un manual de contenido mltiple que trata acerca de los principios y tcnicas de una actividad determinada. Se elabora como fuente bsica de referencia para el rgano responsable de la actividad y como informacin general para todo el personal interesado en esa actividad

Manuales de actividad:muestratodos los pasos a seguir en diferentes situaciones de trabajo. Por ejemplo un manual de horario de trabajo.MANUAL DE INDUCCION DE PERSONAL

ASUNTOPolticas de personalPg. No. 1 de 1

CAPITULOIVFecha de vigencia: 12/2009

PUNTOSustituye pg.:

APORBADO PORRubn GonzlezDe fecha:

Manual de organizacin:Estos manuales exponen con detalle la estructura de la empresa y sealan los puestos y la relacin que existe entre ellos para el logro de sus objetivos. Explican la jerarqua, los grados de autoridad y responsabilidad; las funciones y actividades de los rganos de la empresa. Generalmente contienengraficasde organizacin, descripciones de trabajo, cartas del lmite de autoridad, entre otras cosas.Un ejemplo demanual de organizacinpuede ser el siguiente:MANUAL DE ORGANIZACIN

ASUNTODescripcin de cargosPg. No. 1 de 1

APROBADO PORLourdes Estrada SainzDe fecha:

Denominacin del cargo:Gerente de contabilidad

Gerencia:Contralora

Departamento/Seccin:N/A

Responsable ante:Contralor

Supervisor a:Jefe de contabilidad

Propsito del cargo:Planificar, dirigir y coordinar todas las actividades que desarrolle la compaa en el rea contable.

Responsabilidades:

Aqu se explican las responsabilidades que asume el llevar este cargo.

Un manual de organizacin debe tener al menos el siguiente contenido: ndice numrico. Introduccin Breve resea histrica de la empresa o departamento Justificaciones de la realizacin del manual Instrucciones para el manejo y modificaciones del manual Definicin de conceptos bsicos. Objetivos. Polticas. Responsabilidades. Relaciones de trabajo. Objetivos de la empresa. Estructura organizativa. Deberes y responsabilidades de los niveles directivos. Descripciones detalladas de cargo. Los manuales de polticas:estos documentan todas las guas de accin generales que tienen una empresa en distintas reas tales como:recursos humanos,mercadeo,finanzas, produccin y otras. Las polticas se enuncian en forma declarativa y deben guiar la pauta de accin de los empleados para cada una de las tareas que se desee documentar. Manual de normas y procedimientos: detalla todos los procedimientos que se vienen realizando en la empresa de acuerdo con lo explicado. Por otra parte, este tipo de manuales establecen las pautas especficas acerca de las normas aplicables en forma general o especfica para los procedimientos identificados en la organizacin.Una norma detalla la forma como debe llevarse a cabo un procedimiento. A diferencia de una poltica tiene uncarcterespecfico y no general.Un manual de normas y procedimientos debe tener al menos el siguiente contenido: ndice numrico. Introduccin. Instrucciones para el manejo y modificaciones de los aspectostratadosen el manual. Normas. Procedimientos Instructivo de los formlarios. Formularios.1.7.2 Manuales de Procedimientos Administrativos Los manuales de sistemas computarizadosdocumentan los sistemas que contemplan el uso significativo de uncomputadoren un alto nmero de operaciones o procedimientos. Dentro de esta clasificacin podemos encontrar manuales de: Usuario Operacin Documentacin de sistemas; los que a su vez se subdividen en: Diseo fsico Procesos Salidas Manuales de usuarios:explican en forma general como funciona un sistema mecanizado e instruyen al usuario sobre la forma de interactuar con el sistema, es decir, le informan como puede utilizar y obtener del sistema la informacin que requiere. Por lo general debe incluir documentacin tal como: Instalacin de sistema Procedimientos para capturar y procesar la informacin Principales reportes Gua de errores o mensajes del sistema Manuales de operacin: son similares a los manuales de usuario, la diferencia radica en el mayor nivel de detalle que muestran los manuales de operacin de sistemas. Este es por lo general usado por usuarios expertos. Manuales de documentacin de sistemas:estos plasman todo el proceso de anlisis y desarrollo de un sistema que forman parte del ciclo de vida y desarrollo de los sistemas. Estos sirven para efectuar modificaciones y mejoras en los sistemas y representan una de las herramientas crticas para ser usadas por los analistas y programadores. Dentro de estos manuales podemos encontrar losManuales de diseo fsico, los cuales especifican la forma en la cual estn organizados los datos en el computador. Esto manuales deben incluir aspectos tales como: Tipo dealmacenamiento. Nombre delarchivo. Diseo de registro. Periodicidad de actualizacin. Etiqueta que lo identifica en el medio de almacenamiento. Forma de organizacin. Manuales de procesos:muestran todos los aspectos referentes al procesamiento que se le dan a los datos en un sistema. Las herramientas que se pueden utilizar para elaborar este tipo de manuales son: Cartas estructurales. Diagramas HIPO (Hierachy Input Process Output). Tablas de decisin. Diagramas de flujos de datos. Flujogramas y diagramas Warnier/Orr (construccinlgica de programas)EldiagramaHipo es aquel que indica cuales son las entradas a un proceso, despus la elaboracin de un proceso y tambin las salidas de un proceso. Se refieren al ciclo de vida de un proyecto (diseo y documentacin de software). Este mtodo fue creado con el propsito de ayudar a los diseadores a no perder la pista de alguna funcin dentro de un sistema grande. sta es su principal ventaja con la que cuenta con respecto a otras notaciones, ya que este mtodo permite tener una vista panormica de las entradas, procesos y salidas de datos. Esto lo hace una herramienta til para la documentacin de programas, adems de que le puede facilitar al autor de un programa el recordar lo que hace el sistema despus de cierto tiempo.Diagramas Warnier/Orr, este mtodo ayuda al diseo deestructurasde programas identificando la salida y resultado del procedimiento, y entonces trabaja hacia atrs para determinar los pasos y combinaciones de entrada necesarios para producirlos. Los sencillos mtodos grficos usados en los diagramas de Warnier/Orr hacen evidentes los niveles en un sistema y ms claros los movimientos de los datos en dichos niveles. En el podemos utilizar toda la terminologa estudiada hasta ahora en lo que respecta a identificadores, constantes,variables, expresiones y operadores, teniendo en cuenta que la caracterstica fundamental es la forma de disear el programa que ser descendentemente y la representacin utilizada. Manuales de salidas: muestran los reportes y como fueron diseados, sean estas consultas por pantalla o sean reportes impresos. Las salidas de sistemas son frecuentemente documentadas en forma manual, a travs de formularios denominadosSpacin Charts, los cuales muestran un diseo fsico para cada una de las salidas del sistema. Generalmente la documentacin de sistemas se ha venido realizando en forma manual, sin embargo, existen programas que soportan la tarea de documentar los sistemas computarizados.1.7.3 Manuales de contabilidadToda empresa tiene la necesidad de documentar el trabajo realizado. Para llevar esto a cabo disponen de manuales, que tiene como objeto sistematizar las relaciones entre los integrantes de una organizacin, instruir a los empleados en distintas reas de la organizacin. Dentro del rea contable, los manuales tienen una aplicacin sumamente amplia ya que permiten guiar el trabajo que debe llevar a cabo el personal del departamento decontabilidad. En esta rea los manuales contables son: De polticas contables. Delcdigocontable o decuentascontables. De normas y procedimientos contables. Manuales de polticas contablesdetalla todas y cada una de las polticas que se siguen en la entidad respecto a los registros contables. Las polticas deben estar siempre de acuerdo conprincipios de contabilidadde aceptacin general y ello debe ser declarado en los manuales. Estas polticas deben ser organizadas, enunciadas y detalladas en el orfen que son presentadas las partidas en losestados financierosy a las que son asociadas. Los manuales de polticas de contabilidad se establecen dos subdivisiones: Polticas generales de contabilidad: son declaraciones que enuncian la aceptacin de los principios de contabilidad generalmente aceptados Una entidad debe adoptar y as declarar los principios de contabilidad: Realizacin Periodo contable Costo histrico Negocio en marcha Unidad econmica Revelacin suficiente Polticas especficas de contabilidad: se refieren a los tratamientos contables especiales y aplicables a ciertas operaciones o transiciones de partidas especficas de los estados financieros. Estas polticas pueden ser enunciadas con base en el orden de presentacin de las partidas en los estados financieros. Manual del cdigo contable: detalla todas y cada una de las cuentas, sunaturalezay los conceptos por los cuales se debitan o acreditan. Este tipo de manual es uno de los que tienen mayor uso en el rea contable y que ayudan a explicar los movimientos que se manejan por cada una de las cuentas. Los movimientos de debido ycrditoestablecen la naturaleza final del saldo de cada cuenta.MANUAL DEL CDIGO CONTABLE

ASUNTOCdigo contablePg. No. 1 de 1

CAPITULOIIFecha de vigencia: 12/2009

PUNTOActivoSustituye Pg.:

APROBADO PORFarzad JavanmardianDe fecha:

PROPIEDADES PLANTA Y EQUIPO

CUENTASUBCUETNANOMBRE DE LA CUENTA

1901Edificios y construcciones

Se debita por:

Se acredita por:

Manuales de normas y procedimientos contablesdetalla cada uno de los procedimientos contables. Tambin puede especificar los asientos de tipo contable que se realizan para un determinado procedimiento. Igualmente este tipo de manuales debe establecer las normas que sean aplicables a cada uno de los procedimientos previamente definidos.

PLANTILLAS PARA LA ELABORACIN DEL DIAGNSTICO Plantilla 1: Recoleccin de informacin externaPara la recoleccin de esta informacin se recomienda el diligenciamiento de la siguiente tabla por cada enfoque.Enfoque : financiero y monetario

FactoresOportunidades o Amenaza CalificacinImpacto en el xito

AMBAMB

variacin TRMamenazaxx

ProexportOportunidadXx

Precio AmenazaXX

PibAmenazaXX

TLC-paisOportunidadXx

Enfoque : sociocultural y demografico


AMBAMB

DimensinOportunidadXx

EstructuraOportunidadXx

MigracinOportunidadXX

MortalidadAmenazaXx

ReliginOportunidadXx

Enfoque : gubernamental poltico y legal


AMBAMB

MonedaAmenazaXX

LegislacinAmenazaXX

Polticas de saludAmenazaXX

TlcOportunidadXX

Enfoque : competitivo


AMBAMB

Productos nacionalesAmenazaXX

PrecioAmenazaXX

SustitutosAmenazaXx

ComplementariosOportunidadXx

AlternativosAmenazaXx

Enfoque : infraestructura


AMBAMB

DistribucionOportunidadXx

ExportacinAmenazaXx

ClimasOportunidadXx

Medio de produccinOportunidadXx

Planta de produccinAmenazaXx

Enfoque : tecnologico


AMBAMB

EquiposAmenazaXX

MaquinariaAmenazaXX

PublicidadAmenazaXX

Roamming internacionalOportunidadXX

InternetOportunidadXx

Plantilla 2. Recoleccin de informacin internaPara la recoleccin de esta informacin, se recomienda el diligenciamiento de la siguiente tabla por cada capacidad.

Capacidad : gerencia y organizacional

FactoresFortalezas o Debilidades CalificacinImpacto en el xito

AMBAMB

OrganizacinDebilidadXX

ObjetivosFortalezaXX

CapacitacinFortalezaXX

Capacidad : fsica y tecnologica


AMBAMB

InfraestructuraDebilidadXX

Sistemas de informacinFortalezaXX

Conocimiento de programasFortalezaXX

Distribucin (vehculos)Debilidadxx

Capacidad : econmica y financiera


AMBAMB

CapitalDebilidad|xx

ActivosDebilidadXX

FinanciacinDebilidadXX

Capacidad : talento humano


AMBAMB

CapacitacinFortalezasXX

Experiencia laboralFortalezasxX

PersonalDebilidadxX

Capacidad : competitiva


AMBAMB

PrecioFortalezaXX

CalidadFortalezaXX

Capacitacin invimaFortalezaXX

Resultado: los resultados reflejan que la fortaleza en todas las capacidades est en la formacin cognitiva de la persona, el apoyo econmico y social para la realizacin del proyecto deseado.

Plantilla 3. Matriz DOFA

PERSPECTIVA :

FORTALEZASDEBILIDADES

Producto naturalApublicidadB

Tarifas arancelarias bajasACobertura en el mercadoA

Medios de produccinASistemas de distribucinMA

Variedad de saboresMA

Facilidad de medios de produccinA

Sin conservantesA

OPORTUNIDADESAMENAZAS

Mas contenidoACompetenciaA

PrecioAPrecioMA

Distribucin al por mayor y detalAPas de origenB

Mercadeo en punto de ventaAObstculos internacionalesMA

Calidad y diseo del envaseARestricciones medicasB

Resultado matriz dofa: entendemos que por ser un producto netamente artesanal tenemos beneficios estatales, aranceles e impuestos , pero dada la materia prima y la locacin del tipo de negocio, somos dbiles de acuerdo a la competencia del mercado, ya que la infraestructura de la misma se convierte en una de las mximas oportunidades de llegar con un producto de excelente calidad.

ConclusinCada ms se hace necesario que los profesionales del rea contable y de las disciplinas administrativas, adquieran conocimientos bsicos de sistema. Debido a esto consideramos que los temas que desarrollamos en este trabajo nos han dado una muy valiosa gua, que podemos tomar en cuenta a la hora que nos toque desarrollar trabajos de sistemas.Hemos obtenido los conocimientos necesarios de lametodologaque debe llevarse en el desarrollo de trabajos de sistemas. Aprendimos con la elaboracin de este trabajo los conceptos claves de cada uno de los temas que desarrollamos y en que consisten los mismos.En lo relativo a metodologa para desarrollar trabajos de sistemas, muy probable no tengamos un conocimiento cabal del tema, sin embargo ya contamos con la base necesaria para comprender y trabajar en la elaboracin de un trabajo de sistemas.

Bibliografa En libros: Sistemas administrativos, anlisis y diseo. Por GUILLERMO GOMEZ CEJA/ MCGRAW-HILL Organizacin deempresas: anlisis, diseo y estructura. Por ENRIQUE BENJAMIN FRANKLIN/ MCGRAW-HILL En Internet: http://wikipedia.org http://tinpan.fortunecity.com/dreadlock/898/apuntes/oym/metodologia.html http://www.monografias.com/trabajos12/docmento/docmento.shtml#CONCLU http://users.dsic.upv.es/~alimartin/Publications_archivos/Tesis%20Maestria.pdf1.

evidencia 6 actividad 7 informe resultado de diagnostico

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