evaluacion de la gobernabilidad horizontes de amistad ene 2012

FUNDACION HORIZONTES DE AMISTAD

Evaluación del Sistema de Gobernabilidad

San Pedro Sula

Informe Final



San Pedro Sula, Honduras Enero 2012

Autor: Oscar Benítez

Supervisión

Giovanni Calvi y Massimo Vita



Evaluación del Sistema de Gobernabilidad – FHA

MICROFINANZA 2

INDICE

INTRODUCCIÓN _________________________________________________________________________ 3

I. OBJETIVOS ________________________________________________________________________________ 3 II. INFORMES FINALES __________________________________________________________________________ 3

RESUMEN EJECUTIVO _____________________________________________________________________ 4

EVALUACIÓN FINAL ______________________________________________________________________________ 4 ORIENTACIONES PARA UN PLAN DE DESARROLLO DE LA GOBERNABILIDAD DE LA INSTITUCIÓN ______________________________ 5

1. ESTADO DE DESARROLLO Y ENTORNO DE LA IMF ______________________________________________ 11

1.1. ESTADO DE DESARROLLO DE LA IMF _______________________________________________________________ 11

2. PROPIEDAD Y ÓRGANOS DE GOBIERNOS DE LA IMF ____________________________________________ 14

3. MISIÓN, VISIÓN Y OBJETIVOS ESTRATEGICOS COMPARTIDOS ____________________________________ 15

3. 1. EL “SUEÑO” COMPARTIDO Y “LOS PILARES DEL SUEÑO” __________________________________________________ 15 3.2. PILARES, REQUISITOS Y NECESIDADES DE LA JUNTA DIRECTIVA ______________________________________________ 16

4. EVALUACIÓN DEL SISTEMA DE GOBERNABILIDAD _____________________________________________ 18

AREA A: ROLES, RESPONSABILIDADES Y COMPOSICION DE LA JUNTA DIRECTIVA ___________________________ 18 AREA B: ARQUITECTURA INFORMATIVA ___________________________________________________________ 20 AREA C: TOMA DE DECISIONES, SUPERVISION Y CONTROL _____________________________________________ 22 AREA D: ADMINISTRACIÓN DE SITUACIONES DIFICILES Y CONFLICTOS ____________________________________ 24

ANEXO 1: RESUME DE LA METODOLOGÍA DE EVALUACIÓN ________________________________________ 26

ANEXO 2: DETALLE DE LAS REUNIONES Y ENTREVISTAS ___________________________________________ 30

ANEXO 3: BRECHAS RESPECTO EL REGLAMENTO DE LA CNBS PARA EL GOBIERNO CORPORATIVO DE LAS OPDFS _ 32


MICROFINANZA 3

INTRODUCCIÓN

i. Objetivos

Los objetivos principales de la evaluación del sistema de gobernabilidad en una IMF son:

1. Identificar y analizar los factores críticos y los elementos de éxito en la gobernabilidad de una IMF.

2. Aclarar roles y responsabilidades individuales y colectivos de los miembros de la Junta Directiva, de la Gerencia General y de otros órganos y/o funciones de control a nivel de gobierno corporativo.

3. Presentar orientaciones y recomendaciones para estimular ideas y acompañar el mejoramiento del proceso de gobernabilidad y para construir un Plan de Desarrollo de la Gobernabilidad de la IMF.

4. Acompañar y retroalimentar al Directorio y la Gerencia General durante la formulación del Plan de Desarrollo de la gobernabilidad de la IMF.

ii. Informes finales

El resultado esperado del proceso de evaluación de la gobernabilidad de una IMF es la producción de dos informes:

1. INFORME DE EVALUACION DE LA GOBERNABILIDAD DE LA IMF

2. PLAN DE DESARROLLO DE LA GOBERNABILIDAD DE LA IMF

Estos dos informes deberían representar una herramienta operativa esencial para que la IMF pueda implementar un proceso de de mejoramiento de su sistema de gobernabilidad. El INFORME DE EVALUACION DE LA GOBERNABILIDAD (el presente informe) está constituido por 2 partes:

• El Resumen Ejecutivo que incluye: o La Evaluación Final de la Gobernabilidad de la IMF por MACRO-AREA y SUB-CATEGORIA. o Un listado de las principales orientaciones (actividades por realizar) por MACRO-AREA y

SUB-CATEGORIA asignando una prioridad a cada una (alta, media-alta, media, media-baja, baja) la cual depende de la importancia de la misma.

• El Informe Completo que incluye los siguientes 4 CAPITULOS: 1. Perfil, estado de desarrollo y entorno de la IMF 2. Propiedad y relación con la gobernabilidad de la IMF 3. Misión, Visión y Objetivos Estratégicos Compartidos de la IMF 4. Evaluación del Sistema de Gobernabilidad de la IMF. Puntos clave, consecuencias/riesgos

potenciales, prioridades, orientaciones/actividades por realizar Sobre la base de las principales orientaciones (actividades por realizar) se construye (y/o se integra/actualiza) un PLAN DE DESARROLLO DE LA GOBERNABILIDAD DE LA IMF (véase Anexo en Excel) por MACRO-AREA y SUB-CATEGORIAS (estas últimas corresponden a los OBJETIVOS ESTRATEGICOS). Para un Resumen de la metodología de evaluación de la Gobernabilidad de una IMF véase Anexo 1. Para un detalle de las reuniones y entrevistas realizadas véase Anexo 2.


MICROFINANZA 4 a

RESUMEN EJECUTIVO

Evaluación Final La EVALUACIÓN FINAL sale de un modelo de calificación que genera la RELEVANCIA de las AREAS y SUB- ÁREAS. La relevancia puede ser ALTA (5), MEDIO-ALTA (4), MEDIA (3), MEDIO-BAJA (2), BAJA (1)). Mayor es la RELEVANCIA mayor es la prioridad que la institución tiene que dar en el los aspectos detallados en la sub-área.

0 1 2 3 4 5

A1. Roles y Responsabilidades del Directorio (y otros Órganos de Gobierno)

A2. Composición del Directorio (y otros Órganos de Gobierno)

AREA A.

0

1

2

3

4

5

A. ROLES, RESPONSABILIDADES y

COMPOSICION DEL DIRECTORIO

B. ARQUITECTURA INFORMATIVA

C. TOMA DE DECISIONES, SUPERVISION Y CONTROL

D. ADMINISTRACION DE

CONFLICTOS Y SITUACIONES

DIFICILES

Evaluacion del Sistema de gobernabilidad de la IMF Relevancia por Area

0 1 2 3 4 5

B1. Calidad de la información

B2. Flujo de la información

B3. Estructura de control y transparencia

AREA B.

0 1 2 3 4 5

D1. Conflictos y situaciones difíciles conocidas

D2. Conflictos y situaciones difíciles NO conocidas

D3. Comité de Gestión y Seguimiento

AREA D.


MICROFINANZA 5 a

Como se explica en más detalle en el Anexo 1, el Sistema de Gobernabilidad está conformado por 4 grandes áreas o Macro-Áreas: (i) Roles, Responsabilidades y Composición del Directorio; (ii) Arquitectura Informativa; (iii) Toma de Decisión, Supervisión y Control; (iv) Administración de Conflictos y Situaciones Difíciles. Cada una de estas Áreas, se conforma a su vez de sus respectivas Sub-Áreas. Las gráficas mostradas anteriormente reflejan el resultado de la evaluación por componente y subcomponente, lo cual indica que, en general, el Área que se encuentra más débil, y que por tanto requiere mayor fortalecimiento, es el Área de Roles, Responsabilidades y Composición del Directorio, seguida del Administración de Conflictos y Situaciones Difíciles y del Área de Arquitectura Informativa. Por otro lado, adentro de las diferentes áreas, se evidencia que las sub-áreas con mayor prioridad (prioridad alta) son las de Composición del Directorio, (que indica la necesidad de fortalecer las capacidades de los directores con mayor capacitación), la de Administración de la Gerencia (reflejando la importancia de mejorar los mecanismos de control efectivo de las operaciones por parte del Directorio) y la de Conflictos de Interés y Situaciones difíciles conocidas (que evidencia la necesidad de mayor estructuración de las reglas internas y externas).

Orientaciones para un Plan de Desarrollo de la gobernabilidad de la institución

En general, si una IMF desea lograr permanencia en la provisión de servicios financieros a una población de bajos ingresos, más allá de su actual estado de desarrollo o más allá de una Gerencia General fuerte, requiere una gobernabilidad efectiva. La gobernabilidad efectiva requiere un compromiso mayor del DIRECTORIO y de la GERENCIA. Por esto la mayoría de las orientaciones (que incluyen capacitaciones, coaching y/o asistencias técnicas) podrán ser eficaces solamente si la misma IMF se compromete en planificar e implementar las actividades para enfrentar y superar sus debilidades. Presentamos el resumen de las ORIENTACIONES por AREA de análisis, SUB-AREA de análisis (Objetivo Estratégico) y PRIORIDAD. Se asigna a cada orientación una prioridad (alta, medio-alta, media, medio-baja, baja), según la importancia de la misma, que podrá servir a la IMF en una mejor planeación del fortalecimiento de la gobernabilidad y en una más eficiente utilización de sus recursos financieros. Sobre la base del número y la prioridad de las orientaciones se determina en un Formato Excel la Relevancia (alta, medio-alta, media, medio-baja, baja) de cada SUB-AREA de análisis (Objetivo Estratégico).


MICROFINANZA 6 a

A. ROLES, RESPONSABILIDADES y COMPOSICION DE LA JUNTA DIRECTIVA SUB-AREA (Objetivo Estratégico)

Relevancia

ORIENTACIONES (Actividades por realizar1)

PRIORIDAD

A1. Roles y Responsabilidades

MEDIO-ALTA

1. Definir y detallar responsabilidades individuales y colectivas del Directorio en un Manual de Gobernabilidad y que éstas sean revisadas anualmente. Cada miembro tiene que conocer en detalle sus responsabilidades antes de tomar el cargo. Esto asegura que el miembro está al tanto de las expectativas.

ALTA

2. Realizar el proceso de planificación estratégica, identificando objetivos específicos e iniciativas estratégicas con respectivo cronograma; detallar indicadores de evaluación del cumplimiento de los objetivos y de las iniciativas.

ALTA

A2. Composición del Directorio (y otros Órganos de Gobierno

ALTA 1. Analizar el actual proceso de elección de los miembros de la Junta Directiva y posibles modificaciones que permitan que los miembros respondan a las necesidades de la Institución. Evaluar la posibilidad de incluir niveles previos de conocimiento a los candidatos para la Junta Directiva.

MEDIO-ALTA

2. Desarrollar un proceso de capacitación sobre análisis de indicadores de desempeño financiero y social. Incluir el procedimiento para el diseño anual de un plan de capacitación para los directivos.

MEDIO-ALTA

3. Capacitación a la JD sobre el monitoreo de los principales riesgos de la institución, riesgos estratégicos, financiero, mercado y operativo.

MEDIO-ALTA

1 Véase PLAN DE DESARROLLO. Este plan relacionado a las Orientaciones (Actividades por realizar) se ha desarrollado en un formato Excel para una mejor gestión de las actividades

por los Directores de la institución.


MICROFINANZA 7 a

B. ARQUITECTURA INFORMATIVA SUB-AREA (Objetivo Estratégico)

Relevancia


PRIORIDAD


MEDIO-ALTA

1. Diseñar un Formato de Información Gerencial que sea comprensible para el Directorio, de acuerdo a sus capacidades de procesamiento. Incluir las características del formato de información gerencial en el Manual de Gobernabilidad.

MEDIO-ALTA

2. Definir METAS y ALERTAS sobre los indicadores cuantitativos y cualitativos más importantes. Es recomendable un taller de capacitación y un acompañamiento por un consultor especializado para que el Directorio pueda escoger y poder interpretar los indicadores de desempeño (financieros y sociales) más adecuados por incluir en los informes gerenciales para monitorear el desempeño de la IMF.

MEDIO-ALTA


MEDIA

1. Establecer un procedimiento que contemple la obligatoriedad del envío del formato de información gerencial al Directorio 5 días antes de la reunión. Establecer que los directivos deban llegar a la reunión “preparados”, habiendo revisando la información recibida previamente.

MEDIO-ALTA

2. Desarrollar un proceso de mayor participación del equipo gerencial, en la presentación y análisis de la información.

MEDIA


MEDIA

1. Desarrollar políticas sobre manejo de riesgos y establecer en ellas límites que permitan medir su desempeño.

MEDIA

2. Realizar a mediano plazo una unidad de control interno, a través de la cual la contratación de un auditor ayudará a la transparencia de la información y el control interno de la IMF.

MEDIA




MICROFINANZA 8 a

SUB-AREA (Objetivo Estratégico)

Relevancia


PRIORIDAD

C. TOMA DE DECISIONES, SUPERVISION Y CONTROL SUB-AREA (Objetivo Estratégico)

Relevancia


PRIORIDAD

C1. Administración de la Gerencia

ALTA 1. Desarrollar a mediano plazo un proceso de reestructuración organizacional y de fortalecimiento de equipo gerencial (mandos medios), logrando desconcentrar las funciones de la gerencia.

MEDIO-ALTA

2. Establecer metas mensuales para las operaciones, que contemplen actividades con cronograma e indicadores establecidos de cumplimiento.

ALTA

3. Estructurar un proceso de evaluación del desempeño de la gerencia, frente al cumplimiento de los objetivos identificados, utilizando indicadores definidos con anterioridad.

ALTA

C2. Estructura y procedimientos

MEDIO-ALTA

1. Establecer reglas definidas sobre el contenido de las reuniones ordinarias y extraordinarias. Incluir estas reglas en el Manual de Gobernabilidad, enfocando su contenido en temas sustanciales y relevantes, como la estrategia y el desempeño financiero y social.

ALTA

2. Establecer un procedimiento de autoevaluación real y constructiva del directorio que le permita desarrollarse. Incluir este procedimiento en el Manual de Gobernabilidad.

ALTA

C4. Supervisión y control

MEDIO-BAJA

1. Formalizar la revisión, análisis y toma de acciones correctivas. Mensualmente: Estados financieros, cumplimiento de ejecución presupuestaria y metas operativas.

MEDIO-ALTA




MICROFINANZA 9 a


Relevancia


PRIORIDAD

Trimestralmente: revisión de avances en el cumplimiento de planes operativos, objetivos, actividades, plazos de ejecución, revisión semestral del Plan Estratégico.

D. ADMINISTRACION DE CONFLICTOS Y SITUACIONES DIFICILES SUB-AREA (Objetivo Estratégico)

Relevancia


PRIORIDAD

D1. Conflictos y situaciones difíciles reconocidas

ALTA

1. Definir e incluir en el Manual de Gobernabilidad un Código de Ética o Conducta, que incluya la declaración de responsabilidades individuales y colectivas de la institución, y un proceso de declaración de la exposición a conflictos de interés.

MEDIA

2. Definir e incluir en el Manual de Gobernabilidad una política que incluya todos los beneficios que los directivos reciben (dietas, viáticos, viajes, capacitación, premios, nombramientos especiales y reconocimientos) y la posibilidad de revisión de estas políticas (anual o semestral).

MEDIO-ALTA

3. Definir un plan concreto de sucesión tanto para contingencias (reemplazos temporales) y proceso de reclutamiento de nuevo GG en caso de ausencia definitiva.

MEDIO-ALTA

4. Desarrollar planes de contingencia de liquidez, mercado y operacionales, que identifiquen los potenciales eventos de riesgo y definan procedimientos a seguir en caso de presentarse dificultades.

ALTA




MICROFINANZA 10 a


Relevancia


PRIORIDAD

D2. Conflictos y situaciones difíciles NO reconocidas

MEDIA

1. Desarrollar un plan de gestión de situaciones difíciles, o posibles crisis internas no conocidas.

ALTA

D4. Comité Gestión y Seguimiento

MEDIA

1. Considerar otorgar la responsabilidad de del Seguimiento a una comisión del Directorio.

ALTA


MICROFINANZA 11

1. Estado de desarrollo y entorno de la IMF

1.1. Estado de desarrollo de la IMF

Perfil Institucional

Forma legal: Organización para el Desarrollo (OPD)

Regulada por una autoridad financiera: N.A.

Historia Institucional. Fundación Horizontes de Amistad es una institución microfinanciera de honduras, creada bajo la figura jurídica de institución privada sin fines de lucro, con domicilio en la Ciudad de San Pedro Sula; inicio sus operaciones en 1976 canalizando recursos de donaciones. A partir de 1897 inicia con la prestación de servicios financieros, especialmente microcrédito el cual hace llegar a sus clientes a través de tres centros de atención y utiliza dos metodologías de crédito Grupos Solidarios y Crédito Individual

Perfil financiero5

5 Fuente: información proporcionada por la IMF. Tipo de cambio aplicado: 1 US $ - L. 18.90. (n.d. = información no disponible)

5% 2%

77%

0% 15%

1%

Estructura del Activo Dic10

Fondos Disponibles

Inversiones Financieras

Cartera Neta

Cuentas por Cobrar

Activos Fijos

Otros Activos

19%

70%

11%

Estructura de la Cartera Dic10

Fiduciarios

Hipotecarios

Grupos Solidarios

0.3%5.4%

0.0%0.5%

93.8%

Fuentes de fondeo Dic10Cuentas por pagar corto plazo

Prestamos por pagar de corto plazo

Prestamos por pagar de largo plazo

Otros pasivos

Patrimonio


MICROFINANZA 12

Indicadores de desempeño Dic 2009 Dic 2010 Septiembre 2011 Aspectos sobresalientes

Alcance, Crecimiento, Estructura

Activos Totales (US$) 1413,000 1535,000 1697,741

Cartera bruta total (US$) 1019,000 1170,000 1129,156Prestatarios activos (#) 1,581 1,682 1,658Préstamo promedio (US$) 645 696 681Sucursales (#) 2 2 2Personal (#) 17 18 20Oficiales de crédito (#) 7 8 9

Calidad de la Cartera

Cartera en Riesgo mayor a 30 dias (CeR30) 15.0% 13.0% 12.0%Cartera restructurada nd nd ndCartera castigada 13.0% 10.0% 7.0%Reserva / CeR30 nd nd nd

Eficiencia y Productividad

Tasa de gastos operativos (sobre cartera bruta) 21.0% 22.0% 17.4%

Productividad de los asesores de credito (#

clientes)226 210 184

Productividad del personal (# clientes) 93 93 83Tasa de distribucion del personal 41.2% 44.4% 45.0%

Gestion Financiera

Patrimonio / Activos 78.6% 83.7% 75.9%Tasa de gastos financieros 2.5% 1.4% 1.1%

Sostenibilidad

Rendimiento de cartera 34.2% 32.7% 25.6%Retorno sobre patrimonio 12.9% 14.5% 10.4%

Retorno sobre activo total 9.8% 11.8% 8.3%

.- El total de Activos a septimbre de 2011 es de L.32 millones (USD 1.69 millones),

manteniendo una tendecia creciente en los ultimos periodos (5.1% en 2008, 8.6%

en 2010 y 10.6% en 2011).

- La cartera Bruta de FHA ha registrado leve crecimiento de 2009 a 2011 situandose

en $1,129,156 a septiembre de 2011.

- El 70% de la cartera de FHA esta respaldado con garantía hipotecaria.

- El 62% de la cartera esta representado por la metodología de crédito individual.

- El 68% de clientes son mujeres.

- El 66% de los créditos tienen como destino el comercio y servicio; el 18% es cartera

destinada a créidtos de vivienda.

-El número de prestatarios activos a septiembre de 2011 es de 1658 y

práctivamente se ha mantenido así durante el periodo, una de las condiciones que

ha provocado la falta de crecimiento en el numero de prestatarios activos es la

cantidad de créditos que se sanean anualmente, a septiembre de 2011 se habian

saneado 87 casos.

- El présatamo promedio no registra mayor variación en el periodo y se situa entre

$645 y $700 dolares de saldo promedio por préstamo

- La productividad de los asesores de crédito ha venido siendo similar superior a los

200 clientes por asesor en el periodo.

-El indice de cartra en riesgomayor a 30 días ha venido bajando en los periodos

anteriores, sin embargo aun sigue superior al 10% y la mayor parte de esta cartera

es antigua por lo cual la IMF tendra que absorverla poco a poco.

-La tendencia de los gastos de operacion es positiva ya que ha bajado en los

ultimos peridodos y se encuentra abajo del 20%.

- La tasa de gastos financieros es menor del 2% en el periodo debido a que la

principal fuente de fondeo de FHA es el patrimono, el cual representa el 93%

-El retorno sobre patrimonio se ha mantenido sobbre el 10% en todo el periodo

observado


MICROFINANZA 13

Planes futuros Fundación Horizontes de Amistad no cuenta con un plan estratégico en el cual se observen los planes futuros de la Fundación; es una de sus principales necesidades ya que no han definido algunos aspectos prioritarios como el tiempo en el cual se convertirán en una entidad regulada, si bien es cierto están inmersos en un proceso de apoyo de diferentes instituciones, su Junta Directiva aun no ha establecido el horizonte de tiempo en el cual se concretizará el proceso de transformación en OPDF; mientras tanto se concentran en mejorar sus indicadores financieros y de productividad.

Perspectiva Puntos Sobresalientes

Mercado de las microfinanzas y competitividad

Después de un par de décadas de haberse venido desarrollando la industria de las microfinanzas, décadas en las cuales se observaron en promedio crecimientos sostenidos importantes; en los últimos tres años la industria a reflejado un crecimiento menos sostenido y algunas instituciones sufrieron contracciones de cartera y de clientes. A nivel de la industria en los años 2008 a 2010 se tuvo un crecimiento anual solamente del 2.14% en cartera y en clientes se sufrió una reducción de 2.05%. En el año 2011 se ha presentado un punto de inflexión ya en el primer semestre se ha tenido un crecimiento de 4.4% en clientes y 5.6% en cartera. Por lo tanto la industria parece encontrarse entre el crecimiento y la madures, en este caso para lograr crecimiento es necesario mejorar la competitividad de cada IMF, en el caso de FHA este proceso de competitividad debe abarcar todos los aspectos principales de su metodología y concentrarse en presentar una propuesta de valor que sea atractiva al mercado

Marco regulatorio para la IMF

Desde finales del año 2000, se aprobó en Honduras la “Ley Reguladora de las Organizaciones Privadas de Desarrollo que se dedican a Actividades Financieras”, indicando un posible camino de desarrollo y transformación de este tipo de entidad. Cabe destacar tres aspectos importantes a tomar en cuenta como entidad regulada que son: (i) la figura jurídica de OPDF continúa siendo la de una organización sin fines de lucro y por tanto no distribuye excedentes; (ii) se requiere el nombramiento de una Junta de vigilancia; (iii) hay techos a la tasa de interés.

Contexto nacional (cambios y tendencias)

Después de un período un poco difícil para las economías de la región, particularmente en el período 2008-2009, debido principalmente a la crisis financiera internacional, en el primer semestre de este año 2011, la economía hondureña muestra cierta mejoría en relación al mismo período del 2010; sin embargo, la perspectiva de que la economía estadounidense pueda desacelerarse más de lo previsto, podría conllevar afectaciones para la economía local.

− Alta dependencia con Estados Unidos (exportaciones, remesas) con fuertes efectos internos ante inestabilidades económicas en dicho país.

− Actualmente existiría cierta estabilidad política que brinda también mayor estabilidad en el ambiente de negocios.

− Nivel de inseguridad y violencia social altos, con su efecto en el desarrollo de las actividades empresariales y servicios.


MICROFINANZA 14

2. Propiedad y órganos de gobiernos de la IMF Propiedad y fondos propios

Como Organización sin fines de lucro, Fundación Horizontes de Amistad no cuenta con propietarios, cuenta con una asamblea de asociados activos, los socios fundadores se han retirado, el capital inicial fue de L35,000. A septiembre 2011, el patrimonio de la institución está constituido principalmente por capital de la asociación con el 86%. El capital lo compone básicamente el capital inicial más los excedentes acumulados desde su fundación. El 14% del patrimonio está representado por los excedentes del periodo La Fundación por ser sin fines de lucro no distribuye excedentes a sus asociados y toda la utilidad la acumula en su patrimonio

Estructura de los Órganos de gobierno de la IMF

Conforme a lo establecido en sus estatutos, la estructura de gobierno de la Fundación está compuesta por una Asamblea General de Asociados quien es la máxima autoridad, y la Junta Directiva.

Junta Directiva Está constituida por 6 integrantes quienes duran en sus funciones un año, con posibilidad de reelección, uno de sus integrantes según sus estatutos es el Director Ejecutivo de la Fundación. La Junta Directiva está supuesta a sesionar mensualmente. En el cuadro siguiente se detallan los miembros que conforman la JD.

Composición de Junta Directiva

Cargo Nombre Perfil

Presidente Hector Fernando Izaguirre Funcionario de la DEI.

Vicepresidente Jose Eduardo Villalvir Peña Consultor Juridico

Fiscal Manuel Antonio Alfaro Asesor Municipalidad de la Ceiba

Tesorero Osman Funez Caballlero Empresario

Secretaria Isabel Eleonora Izaguirre Voluntaria

Vocal Jorgue San Pagn Director Ejecutivo

Gerencia General y Equipo Gerencial La Gerente General es el principal funcionario, y no cuenta con gerentes de área, su único soporte es prácticamente el supervisor de créditos

Nómina del Equipo Gerencial

Cargo Nombre Perfil Director Ejecutivo

Jorgue San Pang Ingeniero Agronomo, 25 años de experiencia en la industria en servicios financieros, Banca y Microfinanzas

La

86%

14%

Estructura del Patrimonio

Capital

Excedentes del periodo


MICROFINANZA 15

3. MISIÓN, VISIÓN y OBJETIVOS ESTRATEGICOS COMPARTIDOS

Según documentación presentada por de Fundación Horizontes de Amistad, la definición de la Misión y Visión Institucionales está dada en los siguientes enunciados:

MISIÓN “Contribuimos al mejoramiento del nivel de vida de nuestros clientes internos y externos, ofreciendo una amplia gama de servicios financieros de excelente calidad, eficientes y oportunos”.

VISIÓN “Ser una institución microfinanciera autosostenible, confiable y con alto impacto en el desarrollo integral de las comunidades de las zonas urbanas y rurales”.

3. 1. El “Sueño” compartido y “los pilares del Sueño”

• La institución no cuenta con un Plan Estratégico y se ha podido constatar, a partir de las encuestas y entrevistas que existe muy bajo conocimiento y comprensión sobre la misión, visión y en especial los objetivos estratégicos por parte de los directores.

• El estilo de gestión se enfoca a la atención de la rutina operativa diaria y no a un lineamiento estratégico que dirija y controle el

cumplimiento de la misión y visión.

• A través de la reunión con Directores, Gerencia y Equipo Gerencial se definió la Visión o Sueño Empresarial.

• La Visión Institucional de FHA planteada comprende enfocarse en propietarios de microempresa semiurbana, prestando servicios financieros con dos metodologías, con cobertura en noroccidente de Honduras con presencia en tres departamentos, con deseos de crecimiento y con la visión de convertirse en una institución regulada en un mediano plazo


MICROFINANZA 16

3.2. Pilares, Requisitos y Necesidades de la Junta Directiva En un grupo focal con el Directorio y la Gerencia General de la IMF se han deducidos los principales PILARES DEL SUEÑO y se han identificado los REQUISITOS (Conceptos y/o Habilidades Claves) para alcanzar cada PILAR. De consecuencia se han determinado las NECESIDADES PRIORITARIAS DE LA JUNTA DIRECTIVA (en términos de nuevas persona/instituciones integrantes y de apoyo externo a la JD y/o en términos de nuevas herramientas y/o capacidades por aprender por los actuales miembros de la Junta Directiva).En el cuadro se reporta un resumen de los resultados del grupo focal:

HERRAMIENTAS / CAPACIDADES P (1-5) PERSONAS / INSTITUCIONES (interna/externa) P (1-5)

Direccion estratégica 5 Consultoría sobre plan estratégico 5

Evaluación de desempeño de directivos y

personal4

Desarrollo de instrumento y aplicación5

Correcta interpretacion de indicadores 5 Plan de capacitacion al directorio 5

Informes gerenciales practicos 5 Gerencia desarrolla nuevos informes gerenciales 5

Benchmark adecuado, uso de MIX 5Investigacion de indicadores de otras IMFs, Apoyo

externo en la apl icación de la herramienta5

Auditoria Externa 4.5 Diversificar estructura financiera (fondeadores) 4.5

Calificación de Riesgo 3.5 Busqueda y eleccion de organismos 3.5

Capacitación sobre riesgo de l iquidez 3 Consultoría externa 3

Conocer estudios de competitividad de la

competencia, estudios de mercado3.4

Plan de capacitacion al directorio, intercambios3.4

Capacitacion a travez de pasantias 3 Plan de capacitacion al directorio 3

Actualización del plan estratégico 5 Consultoría externa 5

Perfil y mecanismos de selección adecuados 4 Apoyo externo a JD 4

Proceso de induccion a directores 4.2 Composicion, vigencia y periodicidad 4.2

Informacion a membresia 2.6 2.6

ORGANIZACIÓN

EFICIENTE/TRABAJO EN

EQUIPO

Conocimientos,

planificación, monitoreo

1

2

3 FONDEO Y LIQUIDEZ

Conocimientos,

Capacidades, monitoreo

(mantenerse dentro de los

niveles adecuados)

Reputación / Imagen, buenos

indicadores

NECESIDADES DEL DIRECTORIO (P=prioridad; 1 es baja, 5 es alta)PILLARES REQUISITOS CLAVE

INDICADORES DE

DESEMPEÑO

FINANCIERO

CRECIMIENTO4

Publicidad

Innovacion

Retencion de clientes,

Estrategia definida

5REPUTACIÓN/CONFIAB

ILIDAD (IMAGEN)

Profesionalismo

Honorabil idad

Transparencia, servicio


MICROFINANZA 17

Las recomendaciones prioritarias según la brecha entre las necesidades y la realidad actual del Directorio en comparación con la dirección estratégica de la institución se indicaran en el Cap. 4. “EVALUACION DEL SISTEMA DE GOBERNABILIDAD”

HERRAMIENTAS / CAPACIDADES P (1-5) PERSONAS / INSTITUCIONES (interna/externa) P (1-5)

Capaciacion en base a riesgos, en función de

vigilancia3.2

Plan de capacitacion al directorio, consultor exteno3.2

Personal para control interno 4.6 4.6

Fortalecer supervision y control sobre el

cumplimiento de metas4 4

Conocer a fondo los convenios de prestamos 4Jornadas de capacitaicon sobre intrumentos

internos4

Completar, conocer y apropiarse de

reglamentos operativos3 3

Sistema de informacion gerencial 5 Consultoría externa 5

conocimiento sobre metodologia 3.4 Plan de capacitacion al directorio 3.4

Conocer estudios de competitividad de la

competencia3.4

Gerencia presenta estudios y miembros de JD

investigan3.4

Capacitacion a travez de pasantias 3 Pasantias 3

contratacion de auditor interno, consultoria sobre

unida de auitoria

NECESIDADES DEL DIRECTORIO (P=prioridad; 1 es baja, 5 es alta)PILLARES REQUISITOS CLAVE

Conocimiento

Publicidad/promocion

Imagen/cobertura

7INNOVACION EN

METODOLOGIA Conocimientos

8CRECIMIENTO EN

NUMERO DE CLIENTES

6

SUPERVISIÓN y

CONTROL (CONTROL

INTERNO)

Personal

Conocimientos


MICROFINANZA 18

4. EVALUACIÓN DEL SISTEMA DE GOBERNABILIDAD Tomando en cuenta el estado de desarrollo, el entorno, la propiedad y la visión estratégica compartida de una IMF, se ha realizado el análisis y evaluación detallada del sistema de gobernabilidad de la IMF. Metodológicamente se ha estructurado el sistema de gobernabilidad en 4 MACRO-AREAS: A. Roles, responsabilidades y composición de la Junta Directiva. B. Arquitectura Informativa; C. Toma de decisiones, Supervisión y Control; D. Administración de conflictos y situaciones difíciles. Cada una de las MACRO-AREAS se ha dividido en sub-áreas específicas y se han señalado los puntos claves y/o factores críticos, indicando cuales son las consecuencias y/o riesgos potenciales, la relevancia (alta, media-alta, media, media-baja, baja) y nuestras principales Orientaciones (Actividades por realizar).

AREA A: ROLES, RESPONSABILIDADES Y COMPOSICION DE LA JUNTA DIRECTIVA

SUB – AREA Punto Clave / Factor Critico Consecuencia /

Riesgo Potencial Relevancia

Orientaciones (Actividades por realizar)

A1. Rol y Responsabilidades

1. Las responsabilidades de cada miembro de la JD están señaladas únicamente en el Estatuto. No existen normas, políticas, procedimientos dirigidos a fortalecer la integración, operación y funciones de la JD, que regulen y fortalezcan la gobernabilidad institucional.

La limitada identificación de los roles y responsabilidades de los directivos puede generar efectos relevantes en la gobernabilidad, como injerencias en la parte operativa o incumplimientos en las funciones de la JD.

Alta

Definir y detallar responsabilidades individuales y colectivas de la JD en un Manual de Gobernabilidad y que éstas sean revisadas anualmente. Cada miembro tiene que conocer en detalle sus responsabilidades antes de tomar el cargo. Esto asegura que el miembro está al tanto de las expectativas.

A1. Rol y Responsabilidades

2. La institución no cuenta con una planificación estratégica actualizada que permita direccionar la gestión institucional

El enfoque mayormente operativo por parte de la JD se refleja en una debilidad relevante en términos de enfoque y proyección estratégica.

Alta

Realizar el proceso de planificación estratégica, identificando objetivos específicos y actividades con respectivo cronograma; detallar indicadores de evaluación del cumplimiento de los objetivos y de las actividades.


MICROFINANZA 19




A2. Composición de la Junta Directiva

3. No existen mecanismos de “selección” de directores que permitan una conformación acorde a las necesidades y proyección.

El hecho de no contar con un mecanismo de “selección” para los miembros de la JD, no permite un proceso de fortalecimiento de las capacidades y de desarrollo del órgano de gobierno acorde a las necesidades de la institución.

Medio-Alta

Analizar el actual proceso de elección de los miembros de las Juntas y posibles modificaciones que permitan que las personas elegidas democráticamente respondan también a las necesidades de la Institución. Evaluar la posibilidad de incluir niveles previos de conocimiento a los candidatos para la Junta Directiva. Incluir el proceso de elección y los requerimientos de idoneidad en el Manual de Gobernabilidad.


4. Debilidades en competencias y conocimientos de miembros de JD necesarios para una buena gestión y toma de decisiones: indicadores claves de desempeño financiero y social (conceptos, implicaciones, referentes de mejores prácticas, causas y efectos de las desviaciones, alternativas para el mejoramiento).

No se puede realizar un adecuado seguimiento y supervisión de la gestión institucional. Problemas en la identificación de las debilidades institucionales y de las acciones oportunas de mejoramiento en la parte financiera y operativa.

Medio-Alta

Desarrollar un proceso de capacitación sobre análisis de indicadores de desempeño financiero y social. Incluir el procedimiento para el diseño anual de un plan de capacitación para los directivos.


5. Debilidades en la administración de riesgos: legales y fiscales; monitoreo de los riesgos financieros, liquidez, mercado, operacionales.

El Directorio es la instancia responsable de administración de riesgos.

Medio-Alta

Capacitación a la JD sobre el monitoreo de los principales riesgos de la institución, riesgos estratégicos, financiero, mercado y operativo.


MICROFINANZA 20

AREA B: ARQUITECTURA INFORMATIVA





6. Informes gerenciales para los Directores por mejorar.

Debilidad relevante en la supervisión y monitoreo: toma de decisiones no enfocada en aspectos claves y desconocimiento de la situación de la IMF y la comparación con un benchmark

Medio-Alta

Diseñar un Formato de Información Gerenciales que sea comprensible parar la Junta Directiva y acompañar dicho informe con información de IMF pares o similares. Incluir las características del formato de información gerencial en el Manual de Gobernabilidad.


7. No existe una guía clara sobre niveles “aceptables” o “de alerta amarilla/roja” sobre los indicadores cuantitativos (financieros y sociales) y

cualitativos más importantes.

Toma de decisiones poco eficaz Medio-Alta

Definir METAS y ALERTAS sobre los indicadores cuantitativos y cualitativos más importantes. Es recomendable un taller de capacitación y un acompañamiento por un consultor especializado para que la JD pueda escoger y poder interpretar los indicadores de desempeño (financieros y sociales) más adecuados por incluir en los informes gerenciales para monitorear el desempeño de la IMF.


MICROFINANZA 21




B2. Flujo de información

8. No existe una política de envío de la información de manera previa a la reunión.

No contar con la información gerencial de manera previa a la reunión, no permite a los directivos prepararse de manera oportuna, y cumplir con su función de control y seguimiento de la estrategia

Medio-Alta

Establecer un procedimiento que contemple la obligatoriedad del envío del formato de información gerencial al Directorio 5 días antes de la reunión. Establecer que los directivos deban llegar a la reunión “preparados”, habiendo revisando la información recibida previamente. Incluir este proceso en el manual de gobernabilidad.

B2. Flujo de información

9. No se cuenta con un mecanismo de diversificación de fuentes de información por parte de los diferentes departamentos operativos de la Institución.

El rol de la gerencia de ser la única fuente de información para la JD, representa un riesgo potencial

Media

Desarrollar un proceso de mayor participación del equipo gerencial, en la presentación y análisis de la información y una vez contratado al auditor este debe velar porque la información a la JD sea la que debe ser.


10. No existen políticas establecidas sobre el tema de riesgos.

La ausencia de una adecuada cobertura y monitoreo de los principales amenaza el desarrollo de la institución.

Media Desarrollar la política de riesgos en la cual se establezcan límites para cada nivel de riesgo.


11. No existe una Unidad de Auditoría Interna y no hay un órgano que haga vigilancia en la Fundación.

Es posible que no se identifiquen errores y/o posibles manipulaciones de información que puedan existir en las operaciones.

Media Desarrollar una consultoría en la cual se desarrolle el esquema de control interno y la contratación de un auditor.


MICROFINANZA 22

AREA C: TOMA DE DECISIONES, SUPERVISION y CONTROL





12. Concentración de funciones en la GG: equipo gerencial por fortalecer.

Inestabilidad de la institución en caso de retiro de Gerencia: actualmente la Institución no cuenta con un equipo gerencial, ni estratégico ni operativo

Medio-Alta

Desarrollar un proceso de capacitación a los principales responsables de área del equipo gerencial (mandos medios). Desarrollar metas por departamento, apoyando la identificación de responsabilidades en el personal y la cultura de control interno.


13. Estructura de control interno por fortalecer: definición de metas claras y alcanzables.

La estructura de control interno débil expone a varias clases de riesgos: el limitado control de los objetivos estratégicos expone a un potencial desvío de la misión o de objetivos concretos; el limitado control del cumplimiento con la planificación operativa no permite identificar problemas serios con anticipación.

Alta

Establecer metas mensuales para las operaciones, que contemplen actividades con cronograma e indicadores establecidos de cumplimiento.


14. Evaluación del desempeño de la Gerencia General por estructurar.

La evaluación del desempeño del Gerente General corresponde a una de las funciones de la JD. El hecho de no contar con un proceso establecido, no permite cumplir con esta función.

Alta

Estructurar un proceso de evaluación del desempeño de la gerencia, frente al cumplimiento de los objetivos identificados, utilizando indicadores definidos con anterioridad.


MICROFINANZA 23





15. Limitado enfoque a temas sustanciales y relevantes.

El limitado enfoque a los temas sustanciales representa un elevado riesgo de no cumplimiento con la función de control y supervisión por parte de la JD.

Alta

Establecer reglas definidas sobre el contenido de las reuniones ordinarias y extraordinarias, enfocando su contenido al seguimiento de la estrategia y que las acciones de la gerencia se encaminen en esta dirección Incluir estas reglas en el Manual de Gobernabilidad.


16. No existe una evaluación real y constructiva del directorio que permita desarrollarse.

Para que un directorio logre desarrollarse es necesario realizar una autoevaluación sistémica de sus miembros

Alta

Para mantener un directorio “vivo” es necesario establecer un esquema de autoevaluación en el Manual de Gobernabilidad.

C4. Supervisión y control

17. No existe una adecuada supervisión y control de la situación institucional, de sus estados financieros, planes estratégicos y operativos.

Riesgo de desmejoramiento institucional, generación de pérdidas, no aprovechamiento de los recursos líquidos, potencial pérdida de participación en el mercado.

Medio- Alta

Formalizar la revisión, análisis y toma de acciones correctivas. Mensualmente: Estados financieros, cumplimiento de ejecución presupuestaria y metas operativas (captaciones y colocaciones). Trimestralmente: revisión de avances en el cumplimiento de planes operativos, objetivos, actividades, plazos de ejecución, semestralmente Plan Estratégico


MICROFINANZA 24

AREA D: ADMINISTRACIÓN DE SITUACIONES DIFICILES y CONFLICTOS No existen instrumentos específicos dirigidos a la resolución de conflictos y en las entrevistas no se ha reconocido situaciones de conflicto o difíciles en la institución. Como se ha señalado las debilidades del equipo directivo en aspectos financieros da lugar a que no se de seguimiento a los temas críticos de la institución y no permiten realicen control de la gerencia.




D1. Conflictos y situaciones difíciles

conocidas

18. No existe un Código de Ética que incluya la declaración de responsabilidades individuales y colectivas de la institución, y un proceso de declaración de la exposición a conflictos de interés.

Frente a posibles conflictos o situaciones difíciles, el hecho de no contar con procesos establecidos representa una debilidad relevante.

Media

Definir e incluir en el Manual de Gobernabilidad un Código de Ética o Conducta, que incluya la declaración de responsabilidades individuales y colectivas de la institución, y un proceso de declaración de la exposición a conflictos de interés.


conocidas

19. No se cuenta actualmente con un proceso establecido y no sujeto a continuos cambios para las dietas y viáticos de los directivos.

El hecho de contar con la posibilidad de continua revisión y decisión autónoma de estos beneficios, puede inducir a continuos cambios, aumento relevante del gasto operativo y críticas por parte de los socios no directivos.

Medio-alta

Definir e incluir en el Manual de Gobernabilidad una política que incluya todos los beneficios que los directivos reciben (dietas, viáticos, viajes, capacitación, premios, nombramientos especiales y reconocimientos) y la posibilidad de revisión de estas políticas (anual o semestralmente).


conocidas

20. No se cuenta actualmente con un plan de sucesión de la Gerencia General.

La Institución tiene que prepararse con anterioridad a la salida del gerente, que sea temporal o definitiva.

Alta

Definir un plan concreto de sucesión tanto para contingencias (reemplazos temporales) y proceso de reclutamiento de nuevo GG en caso de ausencia definitiva.


conocidas

21. No se cuenta con planes de contingencia de liquidez, de mercado y operacional.

Frente a posibles conflictos o situaciones difíciles, el hecho de no contar con procesos establecidos representa una debilidad relevante.

Alta

Desarrollar planes de contingencia de liquidez, mercado y operacionales, que identifiquen los potenciales eventos de riesgo y definan procedimientos a seguir en caso de presentarse dificultades.


MICROFINANZA 25




D2. Conflictos y situaciones difíciles NO

conocidas

22. No hay políticas para la prevención, control y gestión de situaciones difíciles como: fraudes, créditos no formalizados, créditos fraudulentos, recuperaciones no registradas, incremento sustancial de la mora.

Cualquier institución está expuesta a posibles crisis por situaciones no conocidas, que potencialmente pueden impactar de manera muy fuerte la imagen y la estabilidad institucional.

Alta Desarrollar un plan de gestión de situaciones difíciles, o posibles crisis internas no conocidas.

D3. Comité gestión y seguimiento

23. No existe un Comité de Seguimiento del Plan de Desarrollo de la Gobernabilidad.

Ausencia de políticas, procedimientos puede generar inestabilidades internas, debilitamiento en la integración del equipo operativo

Alta Definir un comité de los directores que le den seguimiento al Plan de Desarrollo de la Gobernabilidad


MICROFINANZA 26

ANEXO 1: Resume de la metodología de evaluación6 Para los propósitos de esta evaluación, la GOBERNABILIDAD de una IMF se define como:

“el proceso mediante el cual un Directorio guía a una IMF en el

cumplimiento de su misión corporativa y en la protección de los

activos de la institución”7

y una buena gobernabilidad ocurre cuando:

“el Directorio provee una guía apropiada para la gerencia con

respecto a la dirección estratégica de la institución y vigila porque

los esfuerzos de la gerencia se muevan en esa dirección”. Las formas de gobernabilidad eficientes son diferentes debido a la variedad de IMFs y ambientes en que operan. Por esta razón en un análisis preliminar es importante estudiar y tomar en cuenta los siguientes aspectos:

• Las estrategias que se tiene que seguir están vinculadas al contexto y el estado de desarrollo de una IMF.

• Es imprescindible reconocer las diferentes formas legales de IMFs (Asociaciones, ONGs, Institucións, Sociedades privadas, etc.) y estudiar la relación entre propiedad y gobernabilidad de una IMF.

• Es necesario entender si existe una visión estratégica compartida y controlada, en términos de población meta, cobertura, oferta de servicios financieros y tipo de organización.

Tomando en cuenta:

� el perfil institucional, el estado de desarrollo y el entorno (Capitulo 1)

� la propiedad (Capitulo 2)

� la visión estratégica compartida (Capitulo 3)

es posible evaluar de manera adecuada y en profundidad el sistema de gobernabilidad de la IMF justificando las decisiones necesarias que se van afirmando (Capitulo 4).

6 Para un detalle de la metodología favor véase: Massimo Vita, “Guía Metodológica Evaluación y Desarrollo de la Gobernabilidad en

las IMFs”, Promifin Cosude, julio 2009. 7 Esta definición fue tomada de Rock, Otero y Saltzaman.


MICROFINANZA 27

Metodológicamente el sistema de gobernabilidad se ha estructurado en cuatro MACRO-AREAS que conforman una BASE COMUN para todos tipos de IMFs. Las cuatro MACRO-AREAS son las siguientes:

A. Roles y Responsabilidades y Composición de la Junta Directiva

B. Arquitectura Informativa

C. Toma de decisiones, Supervisión y Control

D. Manejo de conflictos y situaciones difíciles.

Fundamento de la lógica de la BASE COMUN de la GOBERNABILIDAD

De acuerdo a la dirección estratégica de la IMF, es necesario definir Roles y Responsabilidades del Directorio (y eventualmente de otros órganos de gobierno) y una adecuada separación de funciones con respecto a la Gerencia. Sobre la base de las responsabilidades definidas y tomando en cuenta el estado de desarrollo y el entorno de la IMF se debe mantener una Composición del Directorio adecuada en términos de liderazgo, compromiso, experiencia, conocimiento, perspectivas y habilidades. Para poder tomar decisiones correctas y/o supervisar y controlar de manera eficaz, es necesario contar con una buena Arquitectura Informativa que permita un flujo de información completa, confiable y de calidad. Es necesaria una buena definición de qué información y con qué oportunidad y frecuencia la recibe la Junta Directiva. Para optimizar la Toma de decisiones, Supervisión y Control, se necesita tener tanto una estructura como procedimientos claros y completos por cada responsabilidad, y propiciar un “clima” adecuado para una dinámica de grupo eficiente enfocándose en cuestiones sustantivas. Todo esto permite el buen Manejo de Conflictos y Situaciones Difíciles. Sin embargo, para prevenir disputas se debe recurrir a procedimientos formales y escritos predeterminados y adicionalmente contar con un “Código de Honor” predeterminado para protegerse de conflictos y situaciones difíciles no previstas.

El desarrollo de una gobernabilidad efectiva en una IMF se centrará en estos cuatro macro-aspectos concatenados entre ellos, que conforman la BASE COMUN de la gobernabilidad. De manera esquemática se presenta en el gráfico 1 como se posiciona el sistema de gobernabilidad de una IMF, de acuerdo a la lógica de la BASE COMUN, tomando en cuenta la propiedad, el estado de desarrollo, el entorno y la visión estratégica compartida de la IMF.


MICROFINANZA 28

Gráfico 4. Sistema de Gobernabilidad en una IMF (perspectiva de mediano-largo plazo)

Una finalidad importante de la Evaluación y Desarrollo del sistema de gobernabilidad de una IMF es promover su autonomía y empoderamiento con el objetivo de fortalecer la Gestión del Cambio de la Institución. La Gestión del Cambio es crucial durante la implementación del Plan Estratégico y Operativo y permite realizar periódicamente la revisión de la misión y la visión estratégica de la IMF. De hecho, la misión y la visión estratégica es posible que evolucionen a lo largo del tiempo en función del contexto, del crecimiento, del nuevo estado de desarrollo y de los resultados de la IMF. Un aspecto clave que se tiene que tomar en cuenta sistemáticamente durante todo el proceso de evaluación y desarrollo del sistema de gobernabilidad es la TRANSPARENCIA. La transparencia es esencial para un gobierno corporativo estable y eficaz8.

8 La IMF deberá estar dirigida con transparencia. Como indica también el Comité de Supervisión Bancaria de Basilea (“La mejora del

gobierno corporativo en organizaciones bancarias”, Febrero 2006, Bancos de Pagos Internacionales, BIC) la falta de transparencia dificulta el adecuado seguimiento de la Junta Directiva y la alta dirección por parte de accionistas, otras partes interesadas y participantes en el mercado, así como su correcta asunción de responsabilidades. Así ocurre cuando éstos no reciben suficiente información sobre la propiedad y objetivos de la IMF para poder juzgar la eficacia con la que la Junta Directiva y la alta gerencia dirigen la IMF.


MICROFINANZA 29

A. ROLES, RESPONSABILIDADES Y COMPOSICION DE LA JD

A1. Roles y Responsabilidades


B. ARQUITECTURA INFORMATIVA




C. TOMA DE DECISIONES, SUPERVISION Y CONTROL C1. Administración de la Gerencia


C3. Dinámica de grupo

C4. Supervisión y Control

D. ADMINISTRACION DE CONFLICLTOS Y SITUACIONES DIFICILES

D1. Conflictos y situaciones difíciles conocidas

D2. Conflictos y situaciones difíciles NO conocidas

D3. Comité Gestión y Seguimiento

De acuerdo a esta lógica las 4 MACRO-AREAS que conforman la base común de un sistema de gobernabilidad se dividen en sub-categorías.


MICROFINANZA 30

ANEXO 2: Detalle de las reuniones y entrevistas

Fecha Actividad realizada Participantes

8 agosto 2011

Presentación inicial Entrevista con Gerente General: Requerimiento de información financiera, planes institucionales, estatutos, manuales, actas, informes de auditoría, etc., revisión de agenda de reuniones y entrevistas. Participación pasiva en Reunión de Junta Directiva

Jorge San Pang, Gerente General Consultor

Revisión y análisis de información:

• Plan estratégico

• Plan empresarial 2011

• Estatutos

• Reglamento de crédito

9 de agosto 2011

Entrevista Presidente: aplicación de cuestionario para Directivos

Héctor Fernando Izaguirre, Presidente Consultor

Entrevista con Vicepresidente José Eduardo Villalvir Peña, Vicepresidente Consultor

Entrevista con Fiscal Manuel Antonio Alfaro, Fiscal, Consultor

Entrevista con Tesorero Osman Funes Caballero, Tesorero, Consultor

Entrevista con Secretaria Isabel Eleonora Izaguirre, Secretaria, Consultor

Desarrollo de Taller “Sueño” y Visión Estratégica Miembros de Junta Directiva y Gerencia

10 de agosto 2011


• Información financiera

• Informes de auditoría

• Reglamento Financiero

• Manual de Funciones

Consultor

Taller: Proceso de Gobernabilidad de las Instituciones, Funciones y Responsabilidades de los equipos directivos; conflictos y situaciones dificiles

Miembros de Junta Directiva y Gerencia

11 de agosto 2011


• Actas de Junta Directiva

• Manuales

• Informes 2009 y 2010, etc.

Consultor


MICROFINANZA 31

Entrevista al equipo Gerencial Supervisor, Nuevamente con Gerencia, Contabilidad y Negocios

12 de agosto 2011

Reunión con GG finalización fase Gerente: Jorge San Pang, Consultor

FASE CD

31 de octubre 2011

Revisión de documentación y solicitud de información complementaria

Gerente: Jorge San Pang, Consultor

1 de noviembre de 2011

Taller de Validación previa primeros resultados Miembros de JD, Gerente y Consultor

2 de noviembre

Preparación de taller de resultados finales y plan de desarrollo

Consultor

3 de noviembre 2011

Taller de Presentación de Resultados Finales Miembros de JD, Gerente y Consultor

4 de noviembre 2011

Taller de Resultados Finales y Plan de Desarrollo Miembros de JD, Gerente y Consultor


MICROFINANZA 32

ANEXO 3: Brechas respecto el Reglamento de la CNBS para el Gobierno Corporativo de las OPDFs

REQUERIMIENTO CNBS (Circular CNBS No.016/2005) FHA

II Requisitos mínimos de gobierno, valores y estrategias corporativas (Art. 5)

a. Planeación estratégica (definición objetivos de mediano plazo) NO

b. Código de Ética (aprobado y comunicado a todo el personal) NO

c. Plan de negocio (con proyecciones financieras) NO

d. Manual de funciones NO

e. Estatutos Sociales y Reglamento (manual) para la gobernabilidad No existe todavía un Reglamento Interno (Manual) para

la Gobernabilidad

f.Sistema de control adecuados (función de administración de los riesgos, en

particular riesgos financieros: crédito, tasa de interés, liquidez y mercado)

No existe todavía una Unidad de Riesgo y Comité de

Riesgo (se tiene que estructurar e instalar)

g.

Formato producido periódicamente sobre "relaciones de negocios con Partes

Relacionadas o Grupos Económicos, sus accionistas mayoritarios, la Gerencia

Genera u otros funcionarios y empleados autorizados en la toma de decisiones"

No existe todavía un Formato producido

periódicamente para las relaciones de negocios con

Partes Relacionadas

h.Manual que incluya políticas de selección, inducción y capacitación del

personal, incentivos a la Gerencia General, al equipo gerencial y a otros

empleados

NO

i.

Generación información sobre la Gobernabilidad:

- Estructura de la Junta Directiva (tamaño, membresía, calificaciones y comités)

- Estructura de la Administración General (responsabilidades, calificaciones

etc.)

- Estructura de Organización Básica (líneas de negocios, estructura legal, Grupo)

- Operaciones con Partes Relacionadas (e integrantes Grupo Financiero)

Falta un Formato.

Sin embargo alguna de esta información esta incluida

en documentos internos, otras en el diagnostico de la

gobernabilidad. Falta un formato para las operaciones

con Partes Relacionadas.

j. Manual de control interno (sistemas de supervisión jerárquica) NO

k.

- Código de Ética

- Manual que incluya procedimientos sobre las típicas situaciones difíciles y/o

potenciales conflictos

- Código de Honor

Falta manual con procedimientos sobre las típicas

situaciones difíciles y/o conflictos y falta la aprobación

de un Código de Honor.


MICROFINANZA 33

IV De la Administración

24 No podrán ser miembros de la Junta los empleados de la institución NO, según los estatutos el GG es miembro de la JD

24Los ejecutivos podrán estar presente en las sesiones de la Junta a solicitud de la

misma, exclusivamente pare emitir reportes y por consultaSi

24 La Gerencia General no podrá fungir como Presidente de la Junta Si

Comité Especiales Mínimos (presididos por lo menos por 1 miembro del Directorio) - Art. 23

- Comité de Auditoria No

- Comité de Política de Selección de Personal y Ejecutivos Claves No

- Comité de Gobierno Corporativo No

- Comité de Riesgo No

Los Estatutos Sociales deben contener disposiciones que establecen las siguientes responsabilidades (Art. 25):

- Velar que la info contable sea integra, veraz y confiable No

-Velar por que se proporcionen a los accionistas reportes periódicos sobre la

situación financiera de la institución No

- Discutir temas que se sometan a consideración de la Asamblea de Accionistas Si

- Aprobar la contratación y compensación de la Auditoria Externa No

- Autorizar transacciones entre la institución y los accionistas controladores No

-Actuar con independencia y buena fe para garantizar el derecho y trato

igualitario de los accionistasNo

- Dedicar tiempo suficiente al ejercicio de sus funciones No

-Impedir la manipulación, difusión o utilización en beneficio propio o ajeno de

la información privilegiada o confidencial de uso internoNo

- Garantizar la aplicación de políticas de Gobierno Corporativo adoptadas No

- Celebrar sesiones al menos 6 veces al año y documentarlas en un Libro de Actas Si

- Orientar a los nuevos miembros de la Junta (inducción) No

- Aprobar y revisar periódicamente estrategias, plan de negocio y presupuesto No

-

Conocer y comprender los principales riesgos estableciendo limites y

procedimientos razonables para dichos riesgos y asegurar que la Gerencia

adopte las medidas necesarias

No existe todavía una Unidad de Riesgo y Comité de

Riesgo (se tiene que estructurar e instalar)

-

Informar y comunicar debidamente a la CNBS y a la Asamblea sobre situaciones,

eventos o problemas que afecten o pudieran afectar significativamente a la

institución y el plan de acciones para enfrentar las deficiencias

No

-Velar que se documenten adecuadamente las políticas administrativas para la

toma de decisionesNo

-

Aprobar la estructura organizacional y asegurar que la Gerencia promueva el

funcionamiento de un efectivo Sistema de Control Interno y que el Comité de

Auditoria verifique su cumplimiento

No existe todavía un Comité de Auditoria.

- Seleccionar, nombrar, evaluar y remover al Gerente General y al Auditor

InternoNo, solo menciona al Gerente General

-Conocer informes sobre incumplimiento de las disposiciones legales aplicables

a la institución e instruir sobre su correcciónNo

-Procurar no incurrir en conflictos de interés y comprometerse a manejar con

prudencia la info confidencial o privilegiada de uso interno

Falta manual con procedimientos sobre las típicas

situaciones difíciles y/o conflictos.

-Solicitar a la Gerencia, la información necesaria para el ejercicio de sus

funcionesSi

27Las funciones del Presidente de la Junta y del Gerente General deben estar

claramente delimitadas en los Estatutos Sociales o en reglamentos internos

Las funciones de los dos podrian ser detalladas de

manera mas clara

28

La Junta Directiva deberá establecer sistemas de compensación (fijos o

variables según la necesidad de la institución) y aprobar las bonificaciones

extraordinarias que se concedan a los funcionarios.

Si

28

El plan de compensación de los miembros de la Junta debe ser aprobado por la

Asamblea General de los Accionistas (dependiendo de el tiempo de

dedicación, la situación financiera de la institución y la participación en los

comités)

No

La Gerencia General propondrá a la Junta (o Comité) respectivo lo siguiente: - Art. 30

- Los perfiles de los altos ejecutivos Si

- Los candidatos por cada cargo, de conformidad con los perfiles aprobados Si

-La evaluación de los altos ejecutivos que se reportan a el (en relación al logro

de los objetivos trazados en la estrategia) y propuesta de bonificaciones

No, no hay manual en el cual se establezca la forma de

evaluar

- El plan de sucesión de los altos ejecutivos No


MICROFINANZA 34

V DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO

El sistema de Control Interno comprenderá como mínimo lo siguiente: - Art. 34

1) Manual de Organizaciones y Funciones (separación de funciones) Por desarrollar

2) Sistema de Control de Riesgos Por desarrollar

3)Sistema de Seguimiento de Gestión (evaluar si los objetivos están siendo

alcanzados, cumplimiento con limites y leyes/reglamentos)No

4)Sistema de Información Confiable y Oportuno en materia financiera,

operacional, administrativa y de cumplimiento e info de mercado.No

5)Políticas y Procedimientos de Administración de los Sistemas Informáticos que

garanticen su buen funcionamiento (seguridad y plan de contingencia)No

VI COMITÉ DE AUDITORIA, AUDITORIA INTERNA y AUDITORIA EXTERNA

35

Comité de Auditoria (ver "Normas Mínimas para el Funcionamiento de las

Unidades de Auditoria Interna de las Instituciones del Sistema Financiero " y

"Normas para el Registro, Contratación y Alcance del Trabajo de los Auditores

Externos para las Instituciones Supervisadas " emitidas por la CNBS).

No existe todavía el Comité de Auditoria

36

Las Instituciones supervisadas a través de la Junta Directiva, deberán contratar

una Firma de Auditoria Externa Comité de Auditoria (ver "Normas para el

Registro, Contratación y Alcance del Trabajo de los Auditores Externos para las

Instituciones Supervisadas " emitidas por la CNBS).

Si

VII COMITÉ DE GESTION DE RIESGOS

37 La Junta Directiva determina la conformación del Comité No hay comité de riesgo

38 Conformar una Unidad de Riesgo Todavía por estructurar e instalar

39

La Unidad de Riesgo deberá participar en el diseño y permanente adecuación

del manual de organización, funciones, políticas y procedimientos de control de

riesgos. La Unidad no realizara, procesará o aprobará transacciones. Su función

será de identificar, medir, valorar y monitorear al menos los siguientes riesgos:

crédito, tasa de interés, mercado (cambio), operacional, liquidez, legal y

reputación.

Todavía por estructurar e instalar

36

La Unidad de Riesgo deberá informar a las áreas de decisión correspondientes

sobre los riesgos. Los informes deberán detallar las exposiciones existentes, el

cumplimiento con las políticas y procedimientos aprobados por la institución,

leyes, nuevos riesgos, etc.

Todavía por estructurar e instalar

VIII POLITICA DE RECURSOS HUMANOS

La Junta Directiva estará en la obligación de aprobar una política de recursos humanos que contemple como mínimo: - Art.41

1) Políticas de selección y promoción del personal (capacidad y merito) No

2) Desarrollo profesional de los empleados No

3) Criterios para la evaluación del desempeño de los funcionarios/empleados No

4) Sistema de remuneración para el personal Si hay sistema pero no politica salarial

El Comité de Políticas y Selección de Personal y Ejecutivos velará por el

cumplimiento a lo establecido en este articulo 41

No existe todavía un Comité de Políticas y Selección de

Personal y Ejecutivos

IX REVELACION Y TRANSPARENCIA INFORMATIVA / XII DISPOSICIONES FINALES

43

La veracidad y razonabilidad de la información revelada es responsabilidad de

la Junta de la institución y antes de ser divulgad, tiene que ser refrendada por

el Comité de Auditoria o la Unidad de Auditoria Interna de la institución.

No

El informe que se presenta a la Superintendencia (en el transcurso de las inspecciones) sobre el Gobierno Corporativo contiene mínimo lo siguiente: (Art. 50)

1) Estructura participación accionaria y de la administración

2) Formato con operaciones vinculadas y entre Grupos Financieros (y Económicos)

3) Sistema de Control Interno

4) Sistema de Gestión de Riesgos

5) Sistema de Selección, Evaluación y Compensación del Personal

6) Funcionamiento de la Junta Directiva

DOCUMENTO (Reglamento/Manual) que incluya todos

estos puntos por desarrollar

evaluacion de la gobernabilidad horizontes de amistad ene 2012

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