evalaucion del desempeño proyecto

UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

PRESENTA TRABAJO DE INVESTIGACIÓN:

EVALUACION DEL DESEMPEÑO

ASIGNATURA: TALENTO HUMANO PROFESOR: STEVE GUARNIZO

PARALELO: 5-17 AULA: 118- A

AÑO LECTIVO

2015 – 2016

Guayaquil – Ecuador

VIERNES, 11 DE DICIEMBRE DEL 2015

GRUPO DE INVESTIGACIÓN

PRESENTADO POR:

1. ASUNCION PILAY GRACIELA

2. CELI BARRERA STALYN CELI

3. OBREGON DELVALLE XIOMARA

4. PONCE GINGER

5. RIOS MOLINA MARIELA

CONTENIDO

INTRODUCCION............................................................................................................. iv

RESUMEN EJECUTIVO..................................................................................................v

PROYECTO DE INVESTIGACIÓN..................................................................................1

1. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO..............................................................................1

..................................................................................................................................... 2

1.2. VENTAJAS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO.........................................2

1.3. OBJETIVOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO.......................................2

1.4. BENEFICIOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO......................................3

1.5. IMPORTANCIA DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO..................................5

1.6. PREPARACIÓN DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO.................................5

1.7. PASOS PARA REALIZAR LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO........................6

1.8. PUNTO CENTRAL DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO.............................9

1.9. ¿POR QUÉ SE EVALÚA EL DESEMPEÑO?........................................................9

1.10. ¿QUIÉN DEBE EVALUAR EL DESEMPEÑO?.................................................11

2. MÉTODOS DE EVALUACIÓN BASADOS EN EL DESEMPEÑO A FUTURO..........14

3. MÉTODO DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO MEDIANTE ESCALAS GRÁFICAS.

4. METODOS TRADICIONALES DE EVALUACION DEL DESEMPEÑO.....................18

4.1. Método de las escalas graficas...........................................................................19

4.2. Elección forzada..................................................................................................19

4.3. Investigación de campo.......................................................................................20

4.4. Método de los incidentes críticos.........................................................................20

4.5. Listas de verificación...........................................................................................21

5. METODO MODERNO DE EVALUACION DEL DESEMPEÑO..................................21

5.1. Evaluación del desempeño mediante los incentivos críticos...............................22

5.2. Evaluación participativa por objetivos (EPPD)....................................................23

5.3. Nuevos enfoques para la evaluación del desempeño.........................................25

5.4. Sistema de mediación y sus indicadores.............................................................27

6. FACTORES DE LA EVALUACION............................................................................32

6.1. Implicaciones del proceso de evaluación.........................................................32

6.2. Capacitación de los evaluadores.....................................................................33

6.3. Entrevistas de evaluación................................................................................33

6.4. Retroalimentación sobre la administración de los recursos humanos y la función de personal.................................................................................................34

7. ADMINISTRACIÓN DEL DESEMPEÑO....................................................................34

8. APLICACIONES DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO.....................................35

9. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.............................................................36

9.1 CONCLUSIONES.................................................................................................36

9.2 RECOMENDACIONES.........................................................................................37

BIBLIOGRAFÍA..............................................................................................................38

ii

CUADROS

Cuadro 1 Pros y contras Incentivos críticos...................................................................23

Cuadro 2 Evaluación del desempeño en Chevron........................................................29

Cuadro 3 proceso de la administración participativa por objetivos...............................30

FIGURAS

Figura 1 Evaluación del desempeño................................................................................2

Figura 2 Beneficios..........................................................................................................5

Figura 3 Preparación de la evaluación.............................................................................6

ILUSTRACION

Ilustración 1 Puntos central de la evaluación del desempeño.........................................9

iii

INTRODUCCION

El desarrollo del presente trabajo de investigación es entender mediante el estímulo el

resultado de presentar diferentes comportamientos, reacciones que termina la función

del desempeño enfocado a la tarea de como evaluar el mismo que constituye un

aspecto básico de la gestión del Talento Humano en las diferentes organizaciones ya

que la evaluación del desempeño constituye una función esencial que presenta

diferentes maneras a efectuarse en toda una organización moderna.

Al evaluar el desempeño la organización obtiene información para la toma de

decisiones es decir si el desempeño es inferior a lo estipulado, deben emprenderse

acciones correctivas y si el desempeño es satisfactorio, debe ser alentado.

La investigación del presente trabajo habla sobre los métodos y procedimientos de

evaluación que se utilizan para optimizar las funciones del personal gestionando un

resultado en los procesos de evaluación, y estimulando al personal para que sea

capacitado y direccionado hacia resultados esperados, los mismos que se conectan

con los objetivos de la organización.

Además se recurrió a diferentes fuentes bibliográficas para determinar un amplio

desarrollo de la temática y poder entender los pensamientos de diferentes autores

mediante consultas bibliográficas para fortalecer los conocimientos que relacionan la

temática de una evaluación en el desempeño humano organización, sus funciones,

procedimientos, antecedentes, objetivos, métodos que encierran un marco teórico de

contenido y que respaldan nuestra investigación en base a las fuentes principales de

información.

iv

RESUMEN EJECUTIVO

La evaluación del desempeño, como proceso clave de gestión de capital humano,

conforma un sistema que pretende valorar de la forma más sistemática y objetiva

posible el rendimiento de los empleados en la organización. El presente proyecto

pretende mostrar un acercamiento teórico y metodológico a la evaluación del

desempeño como proceso clave de gestión de capital humano. En el mismo se refleja

un procedimiento para desarrollarlo mediante un conjunto de pasos con su

argumentación metodológica correspondiente.

En la actualidad para este siglo XXI los trabajadores y empleados sean convertido en

uno de los bienes más preciados para la organización debido a los excelentes

conocimientos y talentos que desempeñan, he de ahí los esfuerzos por retener a los

mejores empleados, por ello para que una compañía crezca su capital humano debe

crecer a la par de ella.

Las empresas destinan muchos recursos al capital humano, y como respuesta a este

esfuerzo esperan, evidentemente, buenos resultados. Por ello hay que evaluar para

mejorar. Toda evaluación es un proceso para estimular o juzgar el valor y las

cualidades de una persona es por ello que el esfuerzo de cada persona o individuo está

en función del valor de las recompensas ofrecidas y de la probabilidad de que estas

dependan del esfuerzo.

Por lo tanto la evaluación del desempeño es una herramienta que facilita la toma de

decisiones ya que nos permite evaluar como el personal pone en práctica sus

conocimientos y experiencia adquirida así como su manejo en las relaciones

interpersonales las cuales son básicas para las diferentes áreas de la organización.

v

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO MARCO TEÓRICO

PROYECTO DE INVESTIGACIÓN

MARCO TEÓRICO

1. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

“La evaluación del desempeño es una valoración, sistemática, de la actuación de cada

persona en función de las actividades que desempeña, las metas y los resultados que

debe alcanzar, las competencias que ofrece y su potencial de desarrollo. Es un proceso

que sirve para juzgar o estimar el valor, la excelencia y las competencias de una

persona, pero, sobre todo, la aportación que hace al negocio de la organización. Este

proceso recibe distintos nombres, como evaluación de méritos, evaluación personal,

informes de avance, evaluación de la eficiencia individual o grupal, etc., y varía

enormemente de una organización a otra” (Gestion.de.Talento.Humano, 2009).

“En realidad, es un proceso dinámico que incluye al evaluado, a su gerente y las

relaciones entre ellos y que, en la actualidad, es una técnica de dirección

imprescindible para la actividad administrativa.

Es un excelente medio para detectar problemas de supervisión, administración, la

integración de las personas a la organización, el acoplamiento de la persona al puesto,

la ubicación de posibles disonancias o de carencias de entrenamiento para la

construcción de competencias y, por consiguiente, sirve para establecer los medios y

los programas que permitirán mejorar continuamente el desempeño humano. En el

fondo, es un potente medio para resolver problemas de desempeño y para mejorar la

calidad del trabajo y la calidad de vida en las organizaciones”

(Gestion.de.Talento.Humano, 2009)

1


1.2. VENTAJAS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

1La evaluación del desempeño tiene las siguientes ventajas:

Mejora el desempeño, mediante la retroalimentación.

Ayudar a determinar quiénes merecen recibir aumentos salariales.

Decisiones de ubicación del trabajador.

Indica necesidades de formación y desarrollo.

Guía las decisiones sobre posibilidades profesionales específicas.

Detecta imprecisiones de información.

Puede indicar errores en el diseño del puesto.

Puede detectar factores externos de influencia en el rendimiento.

1.3. OBJETIVOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO2Entre los objetivos fundamentales de la evaluación del desempeño, se encuentran:

Mantener niveles de eficiencia y productividad en las diferentes áreas

funcionales, acorde con los requerimientos de la empresa.

1 (Blog.PeopleNext, 2015)2 (Emprendices, 2010)

2

Figura 1 Evaluación del desempeño

http://www.monografias.com/trabajos11/veref/veref.shtml


Establecer estrategias de mejoramiento continuo, cuando el candidato obtiene

un resultado "negativo".

Aprovechar los resultados como insumos de otros modelos de recursos

humanos que se desarrollan en la empresa.

Permitir mediciones del rendimiento del trabajador y de su potencial laboral.

Incorporar el tratamiento de los recursos humanos como una parte básica de la

firma y cuya productividad puede desarrollarse y mejorarse continuamente.

Dar oportunidades de desarrollo de carrera, crecimiento y condiciones de

participación a todos los miembros de la organización, considerando tanto los

objetivos empresariales como los individuales.

1.4. BENEFICIOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

“La evaluación de desempeño constituye el proceso por el cual se estima el

rendimiento global del empleado. La mayor parte de los empleados procura obtener

retroalimentación sobre la manera como vienen ejecutando su trabajo y los jefes que

tienen a su cargo la dirección de otros empleados deben evaluar el desempeño

individual para decidir las acciones que deben tomar” (Rivera-Garcia, 2010).

“Contando con un sistema formal y sistemático de retroalimentación como el que

proporciona esta técnica, el departamento de personal puede identificar a los

empleados que cumplen o exceden lo esperado y a los que no lo hacen, asimismo

puede evaluar los procedimientos de reclutamiento, selección y orientación y tomar

decisiones sobre promociones internas, compensaciones” (Rivera-Garcia, 2010).

“Por norma general el departamento de gestión del talento humano desarrolla

evaluaciones del desempeño para los empleados de todos los departamentos, aunque

puede desarrollar enfoques diferentes para ejecutivos de alto nivel, profesionales,

gerentes, supervisores, empleados y obreros, necesita uniformidad dentro de cada

categoría para obtener resultados válidos, confiables y utilizables” (Rivera-Garcia,

3

http://www.monografias.com/trabajos13/renla/renla.shtml

http://www.monografias.com/trabajos/adolmodin/adolmodin.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/henrym/henrym.shtml


2010). 3Entre los beneficios específicos que proporciona la evaluación del desempeño

tenemos a los siguientes:

Para el Jefe

Evaluar mejor el desempeño y el comportamiento de los subordinados con base

las variables y los factores escogidos, por medio de un sistema valido, confiable

y objetivo.

Identifica y detecta las necesidades de capacitación de su personal.

Le permite proponer medidas y disposición para mejorar el rendimiento del

personal.

Permite la comunicación con los subalternos para hacer que comprendan la

mecánica de evaluación del desempeño.

4Para los Subordinados

Conocer los aspectos del comportamiento y del desempeño que la empresa

valora más en los trabajadores.

Conocer cuáles son las expectativas de su jefatura acerca de su desempeño y

sus fortalezas y debilidades.

Conocer las medidas correctivas del jefe con el fin de mejorar su desempeño.

Permite la autoevaluación y autocritica para su autodesarrollo y autocontrol.

Para la Empresa

“Evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazo y definir la contribución de

cada empleado. Puede identificar los empleados que necesitan y/o perfeccionamiento

en determinadas áreas de actividad y seleccionar los empleados que tienen

condiciones de promoción o transferencia. Puede dar mayor dinámica a su política de

3 (Rivera-Garcia, 2010)4 (Rivera-Garcia, 2010)

4


recursos humanos, ofreciendo oportunidades a los empleados, estimulando la

productividad y mejorando las relaciones humanas en el trabajo” (Rivera-Garcia, 2010).

Figura 2 Beneficios

1.5. IMPORTANCIA DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

5La Evaluación del Desempeño resulta útil para:

Validar y redefinir las actividades de la empresa (tal como la selección y

capacitación).

Brindar información a los empleados que deseen mejorar su futuro rendimiento.

1.6. PREPARACIÓN DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

“El objetivo de la evaluación es proporcionar una descripción exacta y confiable de la

manera en que el empleado lleva a cabo el puesto. Los sistemas de evaluación deben

estar directamente relacionados con el puesto y ser prácticos y confiables” (Rivera-

Garcia, 2010).

“Es necesario que tengan niveles de medición o estándares completamente

verificables. Por directamente relacionados con el puesto se entiende que el sistema

califica únicamente elementos de importancia vital para obtener éxito en el puesto. Si la

5 (Rivera-Garcia, 2010)

5


evaluación no se relaciona con el puesto, carece de validez. Se entiende que la

evaluación es práctica cuando es comprendida por evaluadores y evaluados. Un

sistema complicado puede conducir a confusión o generar suspicacia y conflicto”

(Rivera-Garcia, 2010).

“Un sistema estandarizado para toda la organización es muy útil, porque permite

prácticas iguales y comparables” (Rivera-Garcia, 2010).

1.7. PASOS PARA REALIZAR LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

“La Evaluación de Desempeño en ocasiones genera estrés y malestar entre los

trabajadores, con efectos negativos para las empresas. Pero los expertos seguimos

recomendando estas evaluaciones, ¿a qué se debe? La razón de porqué expertos

recomiendan evaluar el desempeño es que, cuando el diseño es el correcto, se

transforma en una potente herramienta para alinear a los trabajadores en cómo

conseguir los objetivos que persigue la empresa. Más aún, permite mejorar las

condiciones de trabajo, detectar necesidades de capacitación y fortalecer las conductas

positivas del personal” (Rivera-Garcia, 2010).

“Para ayudar a los pequeños y medianos empresarios a fortalecer su gestión del capital

humano (con foco en la eficiencia), recomendamos elaborar un sencillo y práctico

6

Figura 3 Preparación de la evaluación


Sistema de Evaluación de Desempeño (SED) en tan sólo 6 pasos:” (Rivera-Garcia,

2010).

Paso 1: identifique los conocimientos, las funciones y responsabilidades

principales del cargo.6Seleccione aquellos aspectos que a su parecer son centrales en el quehacer del

trabajador. Relaciones estas funciones con indicadores de resultados. Por ejemplo,

para un vendedor su principal función es vender y un indicador de resultado es una

meta de ventas. Para un encargado de bodega su principal función es mantener en

orden los productos, un indicador asociado es mantener el inventario al día.

Paso 2: contrastar estos puntos con el trabajador.

Es de suma importancia que el trabajador también forme parte de la construcción de su

evaluación. Comparta lo que ha establecido como lo central indague si con estos

puntos se está considerando todo lo que él/ella realiza. Puede estar olvidando algo que

realiza el trabajador, y que en esta conversación se puede rescatar. El trabajador por

su parte sentirá que es valorado y tendrá mayor claridad de qué se le exige en su

cargo.

Paso 3: defina la metodología.

Existen distintas modalidades de SED: una donde la persona es evaluada sólo por su

jefe (evaluación en 90°), otra en que además lo evalúan su pares (en 180°) e incluso

algunos en donde la persona también es evaluada por sus subalternos (en 360°).

Recomendamos partir con una evaluación en 90° o 180°, para luego terminar con una

evaluación en 360°.

Paso 4: establezca periodicidad de evaluaciones.

Si la evaluación es breve (no más de 2 planas) y no le toma más de una hora entregar

una retroalimentación, realícela mensualmente. También puede ser trimestral o cada 4

meses, dependiendo del cargo y de la necesidad de ir supervisando las metas. Es


7


posible tener una versión abreviada para realizar mensualmente y otra versión más

completa a realizar una vez al año. Es importante respetar las fechas, ya que es un rito

que establece orden y tranquilidad.

Paso 5: incorpore el auto evaluación.7Siguiendo la misma pauta de evaluación, recomendamos que el trabajador también se

auto evalúe, así podrá notar las diferencias de percepción sobre una misma tarea o

función y ser más claro sobre el punto a evaluar.

Paso 6: entregue los resultados.

Una vez construido el Sistema de Evaluación de Desempeño (SED) debe entregue un

reporte verbal y/o escrito sobre el desempeño de cada trabajador y del equipo. Esta

evaluación no debe ser sólo un reporte para saber si sus trabajadores están haciendo

bien o mal su pega, es una guía para el mismo trabajador que le permitirá ajustarse a lo

que la empresa define como importante.

El Sistema de Evaluación de Desempeño le permitirá tener personas más preparadas y

orientadas a resultados. Para ello se debe destacar lo bueno (el cumplimiento de metas

y las fortalezas del personal) y corregir lo malo (debilidades en que me debo enfocar).

Generando sentido de equipo, quienes están mejor evaluados pueden apoyar a los

otros, y poner una meta de equipo que mejorar para los próximos meses.

También el SED permite identificar brechas entre lo que desea la empresa y la

realidad. Detectar estas diferencias a tiempo es un buen inicio, ya que permite conocer

en qué aspectos debo capacitar al personal o dónde debo mejorar el proceso de

selección de los trabajadores.

Para no evitar que la evaluación genere estrés y problemas de clima laboral, es

necesario sostener una comunicación fluida con los trabajadores. Ellos deben participar

de la construcción del SED (Paso 2) y sus opiniones deben ser consideradas. De esta


8

Ilustración 1 Puntos central de la evaluación del desempeño


manera, los trabajadores podrán percibir que este sistema les permite aprender

mejores estrategias y corregir sus errores. Les entrega claridad de qué hacer y cómo

hacerlo, siguiendo una guía que otorga tranquilidad para el trabajador y eficiencia en la

gestión de la empresa.

1.8. PUNTO CENTRAL DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

“La evaluación del desempeño se puede enfocar en el puesto que ocupa la persona o

en las competencias que aporta a la organización para contribuir al éxito de ésta”

(Gestion.de.Talento.Humano, 2009).

1.9. ¿POR QUÉ SE

EVALÚA EL DESEMPEÑO?

“Toda persona necesita recibir realimentación sobre su desempeño para saber cómo

ejerce su trabajo y para hacer las correcciones correspondientes. Sin esta

realimentación las personas caminan a ciegas. Para tener idea de los potenciales de

las personas, la organización también debe saber cómo desempeñan sus actividades.

Así, las personas y las organizaciones necesitan saber todo respecto a su desempeño.

Las principales razones que explican el interés de las organizaciones por evaluar el

desempeño de sus colaboradores” (Gestion.de.Talento.Humano, 2009).

9


1. “Recompensas. La evaluación del desempeño ofrece un juicio sistemático

que permite argumentar aumentos de salario, promociones, transferencias y,

muchas veces, despidos de trabajadores. Es la evaluación por méritos”


2. “Realimentación. La evaluación proporciona información de la percepción

que tienen las personas con las que interactúa el colaborador, tanto de su

desempeño, como de sus actitudes y competencias”


3. “Desarrollo. La evaluación permite que cada colaborador sepa exactamente

cuáles son sus puntos fuertes (aquello que podrá aplicar con más intensidad

en el trabajo) y los débiles (aquello que debe mejorar por medio del

entrenamiento o el desarrollo personal)” (Gestion.de.Talento.Humano, 2009).

4. “Relaciones. La evaluación permite a cada colaborador mejorar sus

relaciones con las personas que le rodean (gerentes, pares, subordinados)

porque sabe qué tan bien evalúan su desempeño”


5. “Percepción. La evaluación proporciona a cada colaborador medios para

saber lo que las personas en su derredor piensan respecto a él. Esto mejora

la percepción que tiene de sí mismo y de su entorno social”


6. “Potencial de desarrollo. La evaluación proporciona a la organización medios

para conocer a fondo el potencial de desarrollo de sus colaboradores, de

modo que puede definir programas de evaluación y desarrollo, sucesión,

carreras, etcétera” (Rivera-Garcia, 2010).

10


7. “Asesoría. La evaluación ofrece, al gerente o al especialista de recursos

humanos, información que le servirá para aconsejar y orientar a los

colaboradores” (Gestion.de.Talento.Humano, 2009).

1.10. ¿QUIÉN DEBE EVALUAR EL DESEMPEÑO?

“El Gerente: En casi todas las organizaciones el Gerente de Línea asume la

responsabilidad del desempeño de sus subordinados y de su evaluación. En Ellas, el

propio Gerente o el supervisor evalúan el desempeño del personal, con asesoría del

área encargada de administrar a las personas, la cual establece los medios y los

criterios para tal evaluación. Como el Gerente y el supervisor no cuenta con

conocimientos especializados para proyectar, mantener y desarrollar un plan

sistemático para la evaluación de las personas, el área de la administración de las

personas se encarga de instituir, dar seguimiento y controlar el sistema, si bien cada

jefe conserva su autoridad de línea y evalúa el trabajo de los subordinados por medio

del esquema que marca el sistema” (Gestion.de.Talento.Humano, 2009).

“La Propia Persona: En las organizaciones más democráticas, el propio individuo es

el responsable de su desempeño y de su propia evaluación. Esas organizaciones

emplean la autoevaluación del desempeño, de modo que cada persona evalúa el

propio cumplimiento de su puesto, eficiencia y eficacia teniendo en cuantos

determinados indicadores que le proporciona el Gerente o la Organización”


“El Individuo y El Gerente: Actualmente, las organizaciones adoptan un esquema,

avanzado y dinámico, de la administración del desempeño: en este caso, resurge la

vieja forma de Administración por Objetivos (APO), pero ahora con una nueva forma de

presentación y sin aquellos conocidos traumas que caracterizaban su implantación en

11


las organizaciones, como la arbitrariedad, la autocracia y el constante estado de

tensión y angustia que provocaba en los involucrados. Ahora, la APO es, en esencia,

democrática, participativa, incluyente y motivadora” (Gestion.de.Talento.Humano,

2009).

“El Equipo de Trabajo: Otra alternativa sería pedir al propio equipo de trabajo que

evalúen el desempeño de sus miembros y que, con cada uno de ellos tome las

medidas necesarias para irlo mejorando más y más. En este caso, el equipo asume la

responsabilidad de evaluar el desempeño de sus participantes y de definir sus objetivos

y metas” (Gestion.de.Talento.Humano, 2009).

“El Área de Recursos Humanos: El área encargada de la administración de recursos

humanos es la responsable de evaluar el desempeño de todas las personas de la

organización. Cada Gerente proporciona información sobre el desempeño pasado por

la persona, la cual es procesada en interpretada para generar informes o programas de

acción que son coordinados por el área encargada de la administración de recursos

humanos. Como todo proceso centralizador, este exige reglas y normas burocráticas

que restringen la libertad y la flexibilidad de las personas involucradas en el sistema.

Tiene la desventaja de que funciona con porcentajes y promedios pero no con el

desempeño individual y único de cada persona. Se mueve por lo genérico y no por lo

particular” (Gestion.de.Talento.Humano, 2009).

“La Comisión de Evaluación: En algunas organizaciones, la evaluación del

desempeño es responsabilidad de una Comisión designada para tal efecto. Se trata de

una evaluación colectiva hecha por un grupo de personas. La Comisión Generalmente

incluye a personas que pertenecen a diversas áreas o departamentos y está formada

por miembros permanentes y transitorios. Los Miembros permanentes y estables (como

el presidente de la organización o su representante, el dirigente del área encargada de

la administración de recursos humanos y el especialista en evaluación del desempeño)

12


participan en todas las evaluaciones y su papel consiste en mantener el equilibrio de lo

juicio, el cumplimiento de las normas y la permanencia del sistema. Los miembros

transitorios son el gerente de cada evaluado y su superior”


“Evaluación de 360º: La evaluación del desempeño de 360º se refiere al contexto

general que envuelve a cada persona se trata de una evaluación hecha, en forma

circular, por todo los elementos que tienen algún tipo de interacción con el evaluado.

Participan en ella el superior, los colegas y/o compañeros de trabajo, los subordinados,

los clientes internos y los externos, los proveedores y todas las personas que giran en

torno al evaluado con un alcance de 360º” (Gestion.de.Talento.Humano, 2009).

Pros:

El sistema es más amplio y las evaluaciones provienen de muchas

perspectivas.

La información tiene mejor calidad. La calidad de los evaluadores es más

importante que la calidad misma.

Complementan las iniciativas de Calidad Total y le da importancia a los clientes

internos / externos y el equipo.

Como la retroalimentación proviene de varios evaluadores, puede haber pre

concepciones y pre juicios.

La retroalimentación proporcionada por los compañeros de trabajo y terceros

puede aumentar el desarrollo personal del evaluado.

Contras:

El sistema es administrativamente complejo porque debe combinar todas las

evaluaciones.

La Retroalimentación puede intimidar al evaluado y provocar resentimientos.

13


Puede involucrar evaluaciones diferentes y encontradas debido a los diferentes

puntos de vista.

El sistema requiere de capacitación para poder funcionar debidamente.

Las personas lo pueden tomar a juego se pueden coludir, invalidando así la

evaluación de otras.

2. MÉTODOS DE EVALUACIÓN BASADOS EN EL DESEMPEÑO A FUTURO

“Se centran en el desempeño venidero mediante la evaluación del potencial del

empleado o el establecimiento de objetivos de desempeño” (Emprendices, 2010).

2.1. Autoevaluaciones

“Llevar a los empleados a efectuar una autoevaluación puede constituir una técnica

muy útil, cuando el objetivo es alentar el desarrollo individual. Es mucho menos

probable que se presente actitudes defensivas. Cuando las autoevaluaciones se

utilizan para determinar las áreas que necesitan mejorarse, pueden resultar de gran

utilidad para la determinación de objetivos personales a futuro. El aspecto más

importante de las autoevaluaciones radica en la participación del empleado y su

dedicación al proceso de mejoramiento” (Emprendices, 2010).

2.2. Administración por objetivos

“Consiste en que tanto el supervisor como el empleado establecen conjuntamente los

objetivos de desempeño deseables. Lo ideal es que estos objetivos se establezcan por

mutuo acuerdo y que sean mensurables de manera objetiva. Los empleados se

encuentran en posición de estar más motivados para lograr los objetivos por haber

participado en su formulación, ya que pueden medir su progreso y efectuar ajustes

periódicos para asegurarse de lograrlos. A fin de poder efectuar estos ajustes, sin

14


embargo, es necesario que el empleado reciba retroalimentación periódica”

(Emprendices, 2010).

“Los empleados obtienen el beneficio de carácter motivacional de contar con una meta

específica. Los objetivos ayudan también a que empleado y supervisor puedan

comentar necesidades específicas de desarrollo por parte del empleado. Las

dificultades se centran en que en ocasiones los objetivos son demasiados ambiciosos y

en otras se quedan cortos. Es probable, además que los objetivos se centren

exclusivamente en la cantidad, porque la calidad resulta más difícil de medir. Cuando

empleados y supervisores consideran objetivos que se miden por valores subjetivos se

necesita especial cuidado para asegurarse de que no hay factores de distorsión que

puedan afectar la evaluación” (Emprendices, 2010).

2.3. Evaluaciones psicológicas

“Cuando se emplean psicólogos para las evaluaciones, su función esencial es la

evaluación del potencial del individuo y no su desempeño anterior. La evaluación

consiste en entrevistas en profundidad, exámenes psicológicos, conversaciones con los

supervisores y una verificación de otras evaluaciones. El psicólogo prepara a

continuación una evaluación de las características intelectuales, emocionales, de

motivación y otras más, que pueden permitir la predicción del desempeño futuro. El

trabajo de un psicólogo puede usarse sobre un aspecto específico o puede ser una

evaluación global del potencial futuro. A partir de estas evaluaciones se pueden tomar

decisiones de ubicación y desarrollo. Debido a que este procedimiento es lento y

costoso, generalmente se reserva a gerentes jóvenes y brillantes” (Emprendices,

2010).

2.4. Métodos de los centros de evaluación

15


“Son una forma estandarizada para la evaluación de los empleados, que se basa en

tipos múltiples de evaluación y múltiples evaluadores. Esta técnica suele utilizarse para

grupos gerenciales de nivel intermedio que muestran gran potencial de desarrollo a

futuro. Con frecuencia, se hace venir a un centro especializado a los empleados con

potencial y se les somete a una evaluación individual.

A continuación, se selecciona a un grupo especialmente idóneo para someterlo a

entrevista en profundidad, exámenes psicológicos, estudio de antecedentes

personales, hacer que participen en mesas redondas y ejercicios de simulación de

condiciones reales de trabajo, actividades en las que van siendo calificados por un

grupo de evaluadores. Los veredictos de los diferentes evaluadores se promedian para

obtener resultados objetivos. Este método es costoso en términos de tiempo y de

dinero” (Gestion.de.Talento.Humano, 2009).

3. MÉTODO DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO MEDIANTE ESCALAS

GRÁFICAS.

“Este es el método de evaluación más empleado y divulgado; así mismo, es más

simple. Su aplicación requiere tener sumo cuidado a fin de neutralizar la subjetividad y

los perjuicios del evaluador, los cuales pueden interferir en los resultados”


“El Método de evaluación del desempeño mediante escalas gráficas mide el

desempeño de las personas empleando factores previamente definidos y graduados”


“Utiliza un formulario de doble entrada, en donde las filas (horizontales) representan los

factores de evaluación del desempeño , en tanto que las columnas (verticales)

representan los grados de variación de tales factores, seleccionados previamente para

definir en cada empleado las cualidades que se intenta evaluar”


16


3.1. Tipos de Escala Gráfica:

“Escala Gráfica Continúa: Son escalas en las cuales solo se definen los dos puntos

extremos y la evaluación del desempeño se puede situar en un punto cualquiera de la

línea que los une. En este caso, se establece un límite mínimo y un límite máximo para

la variación de factor evaluado” (Gestion.de.Talento.Humano, 2009).

“Escala Gráfica Semi- Continúa: El tratamiento es idéntico al de las escalas

continúas, pero con la diferencia de que, entre los puntos extremos de la escala (límite

mínimo y máximo) se incluyen puntos intermedios definidos para facilitar la evaluación.

Escala Gráfica Discontinúa: Son Escalas en las cuales la posición de sus marcas se ha

establecido y descrito previamente, el evaluador tendrá que escoger una de ellas para

valorar el desempeño del evaluado” (Gestion.de.Talento.Humano, 2009).

Ventajas:

1.- Ofrece a los evaluadores un instrumento de evaluación fácil de entender y sencilla

de aplicar.

2.- Permite una visión integral y resumida de los factores de evaluación, ósea, las

características del desempeño que son más importantes para la empresa y la situación

de cada evaluado ante ellas.

3.- Simplifica enormemente el trabajo del evaluador y el registro de la evaluación no es

muy complicado.

Desventajas:

1.- No brinda flexibilidad al evaluador quien se debe ajustar al instrumento, en lugar de

que este se ajuste a las características del evaluado.

2.- Está sujeto a distorsiones e interferencias personales de los evaluadores, quienes

tienden a generalizar su apreciación de los subordinados en todos los factores de

17


evaluación. Cada persona percibe e interpreta las situaciones de acuerdo con su

“campo psicológico”.

3.- Tiende a caer en rutinas y estandarizar los resultados de las evaluaciones.

4. METODOS TRADICIONALES DE EVALUACION DEL DESEMPEÑO

“El problema de la evaluación del desempeño de grupos de personas en las

organizaciones condujo a encontrar soluciones que se transformaron en métodos de

evaluación bastantes populares, denominados métodos tradicionales de evaluación del

desempeño, los cuales varían de una organización a otra porque cada una tiende a

construir su propio sistema para evaluar su desempeño de las personas”


“En muchas empresas es corriente encontrar varios sistemas específicos que cambian

según el nivel y las áreas de asignación del personal; por ejemplo, sistema de

evaluación de gerentes, trabajadores por meses, por horas, vendedores, etc. Cada

sistema sirve a determinados objetivos específicos y a determinadas características del

personal involucrado. Pueden utilizarse varios sistemas de evaluación del desempeño

o estructurar cada uno de estos en un método de evaluación adecuado al tipo y a las

características de los evaluados. Esta adecuación es de importancia para la obtención

de resultados” (Gestion.de.Talento.Humano, 2009).

“La evaluación del desempeño es un medio, un método, una herramienta, y no un fin

en si misma. Es un medio para obtener datos e información que puedan registrarse,

procesarse y canalizarse para mejorar el desempeño humano en las organizaciones.

En el fondo, la evaluación del desempeño solo es un buen sistema de comunicaciones

18


que actúa en sentido horizontal y vertical en la empresa” (Gestion.de.Talento.Humano,

2009).

Los métodos tradicionales de evaluación del desempeño más utilizados son:

1. las escalas gráficas,

2. la elección forzosa,

3. la investigación de campo,

4. los incidentes críticos

5. las listas de verificación

4.1. Método de las escalas graficas

“Es el método de evaluación del desempeño más utilizado y divulgado .Aunque, en

apariencia, es el método más sencillo, su aplicación exige múltiples cuidados, con el fin

de evitarla subjetividad y los prejuicios del evaluador, que podrían causar interferencias

considerables. Es muy criticado porque reduce los resultados a expresiones numéricas

mediante la aplicación de procedimientos matemáticos y estadísticos para corregir las

distorsiones personales introducidas por los evaluadores” (Gestion.de.Talento.Humano,

2009).

“Este método evalúa el desempeño de las personas mediante factores de evaluación

previamente definidos y graduados. Utiliza un formulario de doble entrada, en donde

las filas (horizontales) representan los factores, seleccionados previamente para definir

en cada empleado las cualidades que se intenta evaluar. Cada factor se define con un

resumen, sencillo y objetivo. Cuanto mejor sea este resumen, mayor será la precisión

del factor” (Gestion.de.Talento.Humano, 2009).

4.2. Elección forzada

“El método de la elección forzada surgió para eliminar la superficialidad, la

generalización y la subjetividad, aspectos característicos del método de la escala

19


gráfica. La elección forzada consiste en evaluar el desempeño de las personas por

medio de bloques de frases descriptivas que se enfocan en determinados aspectos del

comportamiento. Cada bloque está compuesto por dos, cuatro o más frases. El

evaluador tiene la obligación de escoger una o dos de las frases de cada bloque, la que

mejor se aplique al desempeño del trabajador evaluado. También puede escoger la

frase que mejor represente el desempeño del trabajador y la que más se aleje de él. De

ahí su nombre de elección forzada” (Gestion.de.Talento.Humano, 2009).

4.3. Investigación de campo

“Es uno de los métodos tradicionales más completos para evaluar el desempeño. Se

basa en el principio de la responsabilidad de línea y la función de staff en el proceso de

evaluación del desempeño. Requiere de entrevistas entre un especialista en evaluación

(staff) y los gerentes (línea) para, en conjunto, evaluar el desempeño de los respectivos

trabajadores. De ahí el nombre de investigación de campo. El especialista, a partir de la

entrevista con cada gerente, llena un formulario para cada trabajador evaluado. El

método se desarrolla en cuatro etapas: entrevista inicial de evaluación, entrevista de

análisis complementario, planificación de las medidas y seguimiento posterior de los

resultados” (Gestion.de.Talento.Humano, 2009).

4.4. Método de los incidentes críticos

“Es un método tradicional de evaluación del desempeño muy sencillo y se basa en las

características extremas (incidentes críticos) que representan desempeños sumamente

positivos (éxito) o negativos (fracaso). El método no se ocupa del desempeño normal,

sino de desempeños excepcionales, sean positivos o negativos. Se parece a la técnica

de administración por excepciones que utilizaba Taylor al inicio del siglo xx. Cada factor

de la evaluación del desempeño se transforma en incidentes críticos o excepcionales

con el objeto de evaluar los puntos fuertes y los débiles de cada trabajador”


20


4.5. Listas de verificación

“Es un método tradicional de evaluación del desempeño a partir de una relación que

enumera los factores de la evaluación a considerar (checklists) de cada trabajador.

Cada uno de esos factores del desempeño recibe una evaluación cuantitativa La lista

de verificación funciona como una especie de recordatorio para que el gerente evalúe

todas las características principales de un trabajador. En la práctica es una

simplificación del método de las escalas gráficas” (Gestion.de.Talento.Humano, 2009).

Criticas a los métodos tradicionales de evaluación del desempeño

“Los métodos tradicionales de evaluación del desempeño presentan ciertas

características ya superadas y que resultan negativas. Por lo general, son burocráticos,

rutinarios y repetitivos. Tratan a las personas como si fueran homogéneas y estuvieran

estandarizadas. Además, son autocontenidos porque la evaluación funciona como un

fin y no como un medio. Les falta libertad en la forma y el contenido”


“En la actualidad las organizaciones buscan nuevos métodos, más participativos y que

impulsen la evaluación; se busca desarrollar métodos capaces de dirigir los esfuerzos

de las personas hacia objetivos y metas que sirvan para el negocio de la empresa y

para los intereses individuales de las personas, mediante la integración de los objetivos

organizacionales y los individuales, que no provoquen conflictos y refuercen la posición

de que la evaluación del desempeño no es un fin en sí, sino un importante medio para

mejorar y motivar el comportamiento de las personas” (Gestion.de.Talento.Humano,

2009).

5. METODO MODERNO DE EVALUACION DEL DESEMPEÑO

“Las limitaciones de los métodos tradicionales de evaluación del desempeño llevaron a

las organizaciones a buscar soluciones creativas e innovadoras. Ahora surgen nuevos

21


métodos de evaluación del desempeño que se caracterizan por una posición nueva

ante el asunto: la autoevaluación y la autodirección de las personas, una mayor

participación del trabajador en su propia planificación de desarrollo personal, enfoque

en el futuro y en la mejora continua del desempeño”. (Gestion.de.Talento.Humano,

2009, pág. 258)

¿Qué es lo que pretende la evaluación moderna?

La evaluación moderna que se aplican hoy en día en las organizaciones pretenden:

La autoevaluación y autodirección de las personas.

Mejoramiento continúo del desempeño.

Participación de los trabajadores en los resultados de las organizaciones.

Mejorar la productividad del individuo en la organización con eficacia y eficiencia

5.1. Evaluación del desempeño mediante los incentivos críticos

El método de incidentes críticos se basa en el hecho de que en el

comportamiento humano existen ciertas características extremas capaces de conducir

a resultados positivos (éxito) o negativos (fracaso). En consecuencia el método no se

preocupa por las características normales, sino exactamente por aquellas

características muy positivas o muy negativas. Se trata de una técnica en que el jefe o

gerente de área inmediato observa y registra los hechos excepcionalmente positivos y

los excepcionalmente negativos con respecto al desempeño de sus subordinados. Así,

el método de incidentes críticos se centra en las excepciones-tanto positivas como

negativas- en el desempeño de las personas. (Emprendices, 2010)

Las excepciones positivas deben realzarse y ponerse más en práctica, en tanto que las

negativas deben corregirse y eliminarse. Cada factor de evaluación se utiliza en

términos de incidentes críticos o excepcionales.

Cuadro 1 Pros y contras Incentivos críticos

PROS CONTRAS

22


Evalúa el desempeño excepcionalmente bueno y excepcionalmente malo.

No se ocupa de los aspectos normales del desempeño.

Hace hincapié en los aspectos excepcionales del desempeño. Los aspectos positivos deben ser subrayados y mejor aplicados, mientras que los negativos deben ser eliminados o corregidos.

Peca por fijarse en pocos aspectos del desempeño y, por tanto, resulta tendencioso y parcial.

Método fácil de instituir y de utilizar.

Fuente: (Gestion.de.Talento.Humano, 2009, pág. 259)

5.2. Evaluación participativa por objetivos (EPPD)

“Participan los empleados y el gerente. En este sistema de adopta la técnica de

relación intensa y visión proactiva, en que resurge la vieja administración por objetivos

APO en donde el enfoque está basado en el “proceso” y la preocupación es mayor por

las actividades” (Gestion.de.Talento.Humano, 2009).

“Aquí se sustituye por un enfoque centrado en los resultados y objetivos alcanzados. La

preocupación acerca de “como” administrar pasó hacer la preocupación de “por qué”

administrar” (Gestion.de.Talento.Humano, 2009).

“Ahora, la evaluación participativa por objetivos es democrática, participativa, incluyente

y motivadora. Dentro de esta nueva evaluación que resurge, la evaluación del

desempeño sigue seis etapas:” (Gestion.de.Talento.Humano, 2009)

1. El formulario de los objetivos consensuados.

“Un objetivo es una declaración del resultado que se desea alcanzar dentro de un

determinado periodo, y son formulados a través de la negociación del colaborador y su

gerente para llegar a un consenso los cuales producen un beneficio a la organización,

existe la participación del evaluado con un beneficio de premios que deben ser

incentivos convincentes para fortalecer el desempeño que es enfocado para alcanzar

los objetivos” (Gestion.de.Talento.Humano, 2009).

23


2. El compromiso personal para alcanzar los objetivos que se formularon en

conjunto.

“El evaluado deberá dar su aceptación de los objetivos como también el compromiso

de alcanzarlos. Para llegar al acuerdo establecido el cual se da un contrato formal o

psicológico” (Gestion.de.Talento.Humano, 2009).

3. La aceptación del gerente respecto de la asignación de los recursos y los

medios necesarios para alcanzar los objetivos.

“A partir de los objetivos consensuados y una vez establecido el compromiso personal,

se definen los recursos y los medios para poder alcanzarlos eficazmente. Sin recursos

ni medios los objetivos son simples promesas. Estos recursos y medios pueden ser:”


Materiales (equipos, máquinas, etc.)

Humanos (equipo de trabajo, etc.)

Inversiones personales en entrenamiento y desarrollo del evaluado (orientación,

asesoría, etc.).

4. El desempeño

“Es el comportamiento del evaluado que presenta la posibilidad de alcanzar los

objetivos formulados. El desempeño constituye la estrategia personal que escoge el

individuo con total libertad y autonomía para alcanzar los objetivos. El gerente puede

brindar consejos, orientación en lugar de mandar, controlar”


5. El monitoreo constante de los resultados y su comparación con los

objetivos

24


“Comprobación de costo/ beneficios que son parte del proceso, en la mediación

constante se debe dar una base cuantitativa que proporcione una idea objetiva y clara

de cómo se encuentra el evaluado en sus esfuerzos, se debe dar la autoevaluación por

parte de el mismo para luego compararlos con, los objetivos trazados”


6. La realimentación intensiva y la evaluación continua conjunta

“Este aspecto es uno de los más importantes en este sistema por lo que el evaluado

debe tener la noción de cómo funciona para evaluar el esfuerzo y resultados llegando a

un punto de sacar sus propias conclusiones” (Gestion.de.Talento.Humano, 2009).

5.3. Nuevos enfoques para la evaluación del desempeño8Las tendencias en la evaluación del desempeño son:

1. Los indicadores deben ser sistémicos a partir de considerar a la empresa como

un todo, un conjunto homogéneo. Estos indicadores deben mantenerse ligados

en el proceso de la empresa y dirigirse en el cliente interno y externo. Para la

evaluación se deben escoger criterios específicos, sea para las premiaciones, la

remuneración variable, la participación en los resultados, las promociones. Se

recomienda tener vario indicadores.

2. Los indicadores se deben escoger en conjunto para evitar distorsiones. Hay

cuatro tipos de indicadores:

a) Financiero se refieren a elementos como el flujo de caja, la utilidad, el

rendimiento sobre la inversión, la relación entre costo y beneficio.

8 (Gestion.de.Talento.Humano, 2009)

25


b) Ligados al cliente, como su satisfacción, sea interno o externo, el tiempo de

entrega de pedidos, la competitividad en precio o calidad, la fracción de mercado

abarcada.

c) Internos, como los tiempos del proceso, los índices de seguridad, los índices de

repetición de trabajo, el ciclo del proceso.

d) Innovación, como el desarrollo de nuevos procesos, nuevos productos,

proyectos de mejoras, mejora continua, calidad total, investigación y desarrollo.

3. La evaluación del desempeño se debe sustentar en índices de referencia

objetivos, que puedan apoyar el proceso, como indicadores de:

a) Desempeño global (de toda la empresa).

b) Desempeño del departamento.

c) Desempeño grupal (del equipo).

d) Desempeño individual (de la persona).

4. El ambiente externo también se debe considerar en razón de la evolución de los

índices internos comparados con indicadores externos amplios y generales,

como:

a) Los índices de orden económico, que se refieren a la evolución de la

coyuntura económica de la región, el país y el mundo.

b) Aspectos importantes de las empresas del mismo ramo que el negocio o que

presenten similitud con el negocio de la empresa (benchmarking).

5. La evaluación es una llave que integra “vinculación” los diferentes procesos de

recursos humanos: selección, contratación, sueldos y salarios, desarrollo,

mantenimiento y monitoreo de las personas de la organización.

26


6. La evaluación del desempeño se basa en procesos no estructurados, no se

daba los rituales burocráticos en los formularios ni la comparación, de tal manera

que eran flexibles y los gerentes eran afectados por el contacto directo con los

subordinados.

La evaluación produce un respeto entre las dos partes el superior y el

colaborador al momento de intercambiar ideas se da un cambio dejando los

métodos viejos atrás llevando a obtener resultados de crecimiento profesional.

7. La realimentación forma parte de la evaluación del desempeño la que

proporciona información y orienta para la autoevaluación, autocontrol y

autodirección. Los nuevos aspectos de la evolución del desempeño son:

a. La competencia personal

b. La competencia tecnológica.

c. La competencia metodológica

d. La competencia social.

8. Las metas y los objetivos que se deben alcanzar son más importantes que el

comportamiento en sí. Lo que interesa es un desempeño eficaz y no sólo

eficiente. Las organizaciones de alto desempeño procuran crear las condiciones

ideales para obtener y mantener un alto desempeño de sus trabajadores.

5.4. Sistema de mediación y sus indicadores 9La medición bien conceptualizada nos ayuda a:

a) Planificar de manera más confiable

b) Diferenciar con mayor precisión las oportunidades de mejora

c) Analizar las oportunidades

d) Explicar los hechos acontecidos. (Blog.PeopleNext, 2015)

Existen dos factores importantes que sigue la evaluación del desempeño.

9 (Gestion.de.Talento.Humano, 2009)

27


1. Las organizaciones ahora reemplazan la estructura funcional y de parta

mentalizada por la organización por procesos o por equipos, lo que altera

profundamente los sistemas de indicadores y de mediciones dentro de ellas.

2. La participación de los colaboradores en los resultados de las organizaciones, lo

cual requiere un sistema de mediciones e indicadores que permita las

negociaciones francas y objetivas entre ellas y sus trabajadores. En muchas

organizaciones todavía faltan indicadores del desempeño o existe un uso

desordenado de varios indicadores dispersos e inconexos que no genera la

visión global que se necesita

28


5.5. Evaluación del desempeño en Chevron

29

Chevron Corporation

Objetivos

1. Mejorar el desempeño de los empleados.

2. La satisfacción obtenida por medio de comunicaciones proactivas entre el supervisor y el empleado

Responsabilidades principales.

Iniciar la sesión Responder a la

evaluación Proporcionar

realimentación al supervisor

Solicitar asistencia para el autodesarrollo

Cambiar cuando sea necesario

Los objetivos y las prioridades

Las responsabilidades básicas del puesto

Los niveles de importancia

Iniciar la sesión Proporcionar

realimentación del desempeño

Dirigir para mejorar el desempeño

Escuchar la realimentación del empleado

Responsabilidades del empleado

Responsabilidades de ambos Responsabilidades

del supervisor

Recomendaciones para discusiones que se ponen

difíciles entre las partes

EVALUADO. Preparar la evaluación. Ser directo y cuidadoso. Ser claro sobre el problema, su efecto y las expectativas futuras. Pedir ideas y sugerencias al evaluado

EVALUADOR. Escuchar abiertamente. Asumir el problema. Hacer preguntas para aclarecer el problema. Dejar en claro lo que espera

Cuadro 2 Evaluación del desempeño en Chevron


30

OBJETIVOS ORGANIZACIONALES

Objetivos departamentales

Objetivos individuales

Acción correctiva

Revisión del avance

Evaluación del

desempeño global

Planes de acción

Paso 1 fijar objetivo

Paso 2 Desarrollar planes de acciones

Paso 3 Revisar el avance

Paso 4 Evaluar el desempeño global

Cuadro 3 proceso de la administración participativa por objetivos


5.6. Remodele los principales mecanismos del control

Tom Peters propone que, para imprimir flexibilidad en las organizaciones, es necesario

redefinir radicalmente los tres elementos de control organizacional sobre las personas:

la evaluación del desempeño, el establecimiento de objetivos y la descripción de los

puestos. Estos tres elementos se fueron burocratizando progresivamente para reforzar

la estabilidad y la permanencia del sistema. Por tanto, la evaluación del desempeño,

que es un asunto de vital importancia, se debe ceñir a siete recomendaciones:

1. La evaluación del desempeño debe ser constante y no debe ser un hecho anual,

semestral o periódico.

2. La evaluación es —y debe ser— una tarea que toma mucho tiempo, es decir,

tiempo diario para realimentar cada evaluación, tiempo de preparación para la

evaluación, tiempo dedicado a reuniones de evaluación conjunta y tiempo de

trabajo en grupo para consultar a los compañeros y conversar con el evaluado.

3. Las categorías de la evaluación deben ser pocas (por ejemplo, sólo superior,

satisfactorio e insatisfactorio). Se debe evitar toda forma de clasificación forzada.

4. Tener sólo un “contrato” escrito, entre el superior y los subordinados, que

contuviera los objetivos, desarrollo de la carrera, los ascensos. Este contrato

debe estar en negociación y renegociación continua de las partes. El contrato

psicológico tiene más valor que el formal.

5. Los objetivos de la evaluación deben ser claros y explícitos.

6. Las decisiones de retribución salarial deben ser públicas.

7. El desempeño excelente debe ser festejado y celebrado públicamente

31


5.7. La tecnología de información y la evaluación del desempeño

La tecnología de la información (TI)

En el mercado hay muchos programas de software baratos que sirven de plataformas

para la evaluación del desempeño y que presentan menú con varias dimensiones

(factores de la evaluación con diferentes calificaciones), entre ellas la autonomía, la

iniciativa, la comunicación, la toma de decisiones, la planificación y la productividad.

Otros sistemas ofrecen una versión compleja de la escala gráfica y permiten que el

evaluador navegue por categorías de desempeño y de subfactores. El EPM (Electronic

Performance Monitoring) es otro producto de la tecnología de información que facilita la

evaluación del desempeño.

La evaluación del desempeño

Funciona como elemento que integra las prácticas de la administración de recursos

humanos.

6. FACTORES DE LA EVALUACION

6.1. Implicaciones del proceso de evaluación

Tanto el diseño del sistema de evaluación como sus procedimientos suelen ser

responsabilidad del departamento de personal. Si el objetivo consiste en la evaluación

del desempeño durante el pasado y en la concesión de reconocimientos, es probable

que se prefieran los enfoques de carácter comparativo. Se pueden utilizar otros

métodos para la evaluación del desempeño pasado, en caso de que la función esencial

del sistema consista en el suministro de retroalimentación.

Los métodos de evaluación orientados a futuro pueden centrarse en metas específicas.

La autoevaluación o los centros de evaluación pueden proponer la identificación de

aspectos específicos que se pueden mejorar o servir como instrumentos de la

32


promoción interna. Es necesario que el enfoque adoptado sea utilizado por los gerentes

de línea.

Los sistemas de evaluación que implican la participación de los gerentes y supervisores

tienen mayor aceptación. La participación incrementa el interés y la comprensión.

6.2. Capacitación de los evaluadores

Independientemente de que se opte por cualquiera de los métodos, los evaluadores

necesitan conocimientos sobre el sistema y el objetivo que se plantea.

Dos problemas esenciales son la comprensión del evaluador del proceso que se lleva a

cabo y su congruencia con el sistema adoptado. Algunos departamentos de personal

proporcionan a los evaluadores un manual que describe en detalle los métodos y

políticas en vigor.

Muchas compañías revisan sus niveles de compensación dos veces al año, antes de

conceder los aumentos semestrales. Otras practican una sola evaluación anual, que

puede coincidir con la fecha del aniversario del ingreso del empleado a la organización.

6.3. Entrevistas de evaluación

Son sesiones de verificación del desempeño que proporcionan a los empleados

retroalimentación sobre su actuación en el pasado y su potencial a futuro. El evaluador

puede proporcionar esa retroalimentación mediante varias técnicas: la de

convencimiento (utilizada con los empleados de poca antigüedad, se pasa revista al

desempeño reciente y se procura convencer al empleado para que actúe de

determinada manera), la de diálogo (se insta al empleado para que manifieste sus

reacciones defensivas, excusas, quejas, se propone superar estas reacciones

mediante asesoría sobre formas de lograr un desempeño mejor) y la de solución de

problemas (identifica las dificultades que puedan estar interfiriendo en el desempeño

del empleado, a partir de allí se solucionan esos problemas mediante capacitación,

asesoría o reubicación).

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Mediante el hincapié en los aspectos deseables del desempeño por parte del

empleado, el evaluador se encuentra en posición de brindar nueva y renovada

confianza en su habilidad para lograr sus metas. Este enfoque positivo también

capacita al empleado para hacerse una idea global de los aspectos fuertes y débiles de

su desempeño.

6.4. Retroalimentación sobre la administración de los recursos humanos y la

función de personal

“El proceso de evaluaciones del desempeño proporciona información vital respecto a la

forma en que se administran los recursos humanos de una organización.

La evaluación del desempeño sirve como indicador de la calidad de la labor del

departamento de personal. Si el proceso de evaluación indica que el desempeño de

bajo nivel es frecuente en la organización, serán muchos los empleados excluidos de

los planes de promociones y transferencias, será alto el porcentaje de problemas de

personal y bajo en general el nivel de dinamismo de toda la empresa.

Los niveles altos de empleados que no se desempeñan bien pueden indicar la

presencia de errores en varias facetas de la administración de personal.

7. ADMINISTRACIÓN DEL DESEMPEÑO

“La evaluación del desempeño se encamina, cada vez más, a convertirse en una

acción más amplia y extensa. Las organizaciones están migrando hacia lo que

llamamos la administración del desempeño, o sea, el valor mensurable que la fuerza de

trabajo aporta a la organización en términos de habilidades o competencias colectivas y

motivación de las personas y que se maximiza cuando las personas aplican al máximo

sus habilidades y competencias en las actividades de la organización y cuando ésta

adquiere una configuración estructural que refuerza e incrementa el desempeño

humano y lo dirige hacia sus objetivos estratégicos” (Blog.PeopleNext, 2015).

34


“La evaluación busca comprobar si se alcanzaron los objetivos y cómo se podría

mejorar el desempeño para elevar cada vez más las metas y los resultados, cuál fue el

resultado alcanzado y cuál fue la participación que el individuo o grupo que lo produjo

tuvo en él. Esto permite que las personas tengan libertad para escoger sus propios

medios y utilizar mejor sus habilidades individuales y sociales” (Blog.PeopleNext,

2015).

8. APLICACIONES DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO10La evaluación del desempeño tiene varias aplicaciones y propósitos:

1. Procesos para sumar a las personas. La evaluación del desempeño funciona

como un insumo para el inventario de habilidades, con el fin de construir el banco de

talentos y la planificación de los recursos humanos. Constituye la base de información

para el reclutamiento y la selección, porque señala las características y las actitudes

adecuadas de los nuevos trabajadores que serán contratados en el futuro por el

resultado final de sus unidades de negocios.

2. Procesos para colocar a las personas. Proporcionan información respecto a la

forma en que las personas se integran y se identifican con sus puestos, tareas y

competencias.

3. Procesos para recompensar a las personas. Indican si las personas se sienten

motivadas y recompensadas por la organización. Ayudan a la organización a decidir

quién debe recibir recompensas, como aumentos de salario o promociones, o a decidir

quién debe ser separado de la organización. En suma, deben fomentar la iniciativa,

desarrollar el sentido de responsabilidad y estimular el esfuerzo por hacer mejor las

cosas.

4. Procesos para desarrollar a las personas. Muestran los puntos fuertes y débiles

de cada persona, cuáles colaboradores necesitan entrenamiento y los resultados de los

programas de entrenamiento. Facilitan la relación de asesoría entre el colaborador y el

10 (Blog.PeopleNext, 2015)

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superior y fomentan que los gerentes observen el comportamiento de los subordinados

para ayudar a mejorarlo.

5. Procesos para retener a las personas. Revelan el desempeño y los resultados

alcanzados por las personas.

6. Procesos para monitorear a las personas. Proporcionan realimentación a las

personas sobre su desempeño y posibilidades de desarrollo. Son la base para la

discusión entre el superior y el subordinado en torno a asuntos de trabajo. Aportan una

interacción que facilita el entendimiento entre las partes interesadas. Además, la

evaluación se puede utilizar como una herramienta para evaluar el programa de RH.

9. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

9.1 CONCLUSIONES

La evaluación del desempeño es un componente fundamental en la gestión del talento

humano y debe ser visto como un sistema, compuesto por etapas o subprocesos que

deben cumplirse para obtener el resultado deseado que no debe ser otro que el logro

del desempeño deseado del talento humano de nuestra organización para lograr la

misión y visión de esta.

Se analizó lo que es la evaluación de desempeño del personal en las organizaciones y

para qué sirve, sus formas y métodos para realizarla

9.2 RECOMENDACIONES

36


Se recomienda profundizar más el tema sobre la aplicación de los métodos de

evaluación de forma práctica mediante Excel para que se pueda obtener una mayor

comprensión de la función del mismo ya que la teoría se respalda con la técnica.

Existen nuevas metodologías y aplicaciones modernas que usan en otros países y

sería importante menoscabar la temáticas para tener un desarrollo más contextual

acerca del tema y como proceden otros países al respecto de la mismo procedimientos

de evaluación del desempeño.

BIBLIOGRAFÍA

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Blog.PeopleNext. (15 de 07 de 2015). http://blog.peoplenext.com.mx/evaluaci

%C3%B3n-360-grados-ventajas-y-desventajas.

Emprendices. (14 de 09 de 2010). http://www.emprendices.co/evaluar-y-mejorar-el-

desempeno-humano/.

Gestion.de.Talento.Humano. (s.f.). Idalberto Chiavenato (Tercera ed.). Mexico .

Rivera-Garcia. (2010).

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evalaucion del desempeño proyecto

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