INDICE PAGI Generalidades de estudio del trabajo y diagramas de proceso

1.1. Introduccin a la Ingeniera Industrial y conceptos generales1.2. Diagrama de proceso de operaciones 1.3. Diagrama de proceso de flujo 1.4. Diagrama de proceso de recorrido 1.5. Diagrama hombre-maquina 1.6. Diagrama de proceso de grupo

II Anlisis de operaciones

2.1. Concepto, enfoque y mtodo del anlisis de operaciones 2.2. Finalidad de la operacin 2.3. Diseo de la pieza 2.4. Tolerancias y tolerancias geomtricas 2.5. Materiales 2.6. Proceso de manufactura 2.7. Preparacin herramental 2.8. Condiciones de trabajo 2.9. Manejo de materiales 2.10. Distribucin de equipo

III Estudio de Movimientos

3.1. Definicin de estudio de movimientos 3.2. Definicin y clasificacin de los movimientos fundamentales Therbligs 3.3. Principios de economa de movimientos 3.4. Anlisis del diagrama bimanual actual y propuesto

IV Estudio de tiempos con cronometro

4.1. Definicin de estudio de tiempos 4.2. Divisin de la operacin en sus elementos 4.3. Tipos de cronmetros para estudio de tiempos 4.4. Estudio de tiempos con cronometro 4.5. Determinacin del nmero de observaciones (n) 4.6. Calificacin de la actuacin4.7. Suplementos 4.8. Calculo del tiempo estndar

PROGRAMA

I Generalidades de estudio del trabajo y diagramas de proceso

1.1. Introduccin a la Ingeniera Industrial y conceptos generales1.2. Diagrama de proceso de operaciones 1.3. Diagrama de proceso de flujo 1.4. Diagrama de proceso de recorrido 1.5. Diagrama hombre-maquina 1.6. Diagrama de proceso de grupo

II Anlisis de operaciones

2.1. Concepto, enfoque y mtodo del anlisis de operaciones 2.2. Finalidad de la operacin 2.3. Diseo de la pieza 2.4. Tolerancias y tolerancias geomtricas 2.5. Materiales 2.6. Proceso de manufactura 2.7. Preparacin herramental 2.8. Condiciones de trabajo 2.9. Manejo de materiales 2.10. Distribucin de equipo

III Estudio de Movimientos

3.1. Definicin de estudio de movimientos 3.2. Definicin y clasificacin de los movimientos fundamentales Therbligs 3.3. Principios de economa de movimientos 3.4. Anlisis del diagrama bimanual actual y propuesto

IV Estudio de tiempos con cronometro

4.1. Definicin de estudio de tiempos 4.2. Divisin de la operacin en sus elementos 4.3. Tipos de cronmetros para estudio de tiempos 4.4. Estudio de tiempos con cronometro 4.5. Determinacin del nmero de observaciones (n) 4.6. Calificacin de la actuacin4.7. Suplementos 4.8. Calculo del tiempo estndar

IV. Trabajo de investigacin final.PortadandiceIntroduccinObjetivos esperados de la materiaApuntes de la materia con investigacin, ilustraciones, diagramas, ejemplos prcticos, etc.Aplicacin prctica en un proceso productivo, determinando el tiempo estandar. ConclusionesObjetivos obtenidos de la materiaOpiniones del trabajo, de la clase y del maestroBibliografa consultadaREGLAS DE CLASE.

1. Al llegar los alumnos al saln debern acomodar las butacas en filas y en su caso recoger los papeles tirados.

2. Debern llegar a tiempo a clase, ya que despus de iniciada la clase no podrn entrar al saln.

3. No se permite entrar con cachucha, sombrero u otros atuendos en la cabeza al saln de clase.

4. No se permite entrar con comida, ni comer en la clase.

5. No se permite salir de clase despus de iniciada, excepto alguna urgencia.

6. Deber apagar su celular al entrar a clase, no se permite contestar ni enviar mensajes.

7. Todo el alumnado deber estar al frente, no se permite alumnos al final de las filas.

8. La clase tendr exposicin en el pizarrn y el alumno deber realizar investigacin para complementar sus apuntes ampliando el tema expuesto.

9. Al termino de las clases, el alumno entregara un trabajo de investigacin final, el cual tiene valor para la ltima unidad, por lo que la no entrega en tiempo y forma de la investigacin ser factor para repetir curso ya que este no tiene derecho a regularizacin, por lo tanto, la falta de presentacin de este trabajo, ser motivo suficiente para reprobar la materia.

10. La calificacin de cada unidad se obtendr de acuerdo a lo siguiente:

La puntualidad y asistencia tendr un valor de 20 puntos, de tal manera que quien acumule dos o ms faltas en la unidad eliminara automticamente esta puntuacin. Al final de cada unidad, se fijara una fecha para la entrega de la investigacin de los temas de la unidad, la cual tendrn un valor de 50 puntos; esta consiste en ampliar todos los puntos tratados, incluir ilustraciones, graficas, etc. y ejemplos prcticos en cada punto desarrollado. Al final de cada unidad se fijara una fecha para la entrega de una aplicacin prctica que abarque lo ms representativo de la unidad el cual tendr un valor de 30 puntos. Las tareas para entregar, no acumulan puntos para la unidad, pero si reducen al no entregarse a razn de 10 puntos menos por cada tarea no entregada.

BIBLIOGRAFA BSICA Y COMPLEMENTARIA: 1. Niebel Benjamin W., Freivalds Andris, Ingeniera Industrial; Mtodos, Estndares y Diseo del Trabajo, Ed. Mc Graw Hill, Duodecima Edicin, 2009.

2. Barnes M. Ralph, Estudio de Tiempos y Movimientos, Ed. Alfa Omega.

3. Salvendy Gabriel, Biblioteca del Ingeniero Industrial, Ed. Ciencia y Tcnica s.a. editado en Mxico.

4. Muther Richard, Distribucin de Planta: ordenacin racional de los elementos de produccin industrial, Ed. hispano europea s.a.,1981.

5. Trujillo, del Rio Juan Jos, Elementos de ingeniera industrial, Ed. Reverte1990.

6. Hodson William K., Maynard; Manual del ingeniero industrial, Ed. Mc Graw Hill, Primera Edicin, 2005.

7. Konz Stephan, Diseo de Sistemas de Trabajo, Ed. Limusa, Mxico, 2006.

8. Oficina internacional del trabajo (OIT), Introduccin al Estudio del Trabajo, Ginebra Suiza, Ed. Limusa, Cuarta edicin revisada, 1996.

9. Garca Criollo, Estudio del Trabajo, Ed. Mc Graw-Hill, Segunda Edicin, 2005.

II ANLISIS DE OPERACIONES.El anlisis de operaciones es el procedimiento empleado por el Ingeniero de Mtodos para analizar todos los elementos productivos y no productivos de una operacin con vistas a su mejoramiento. Este procedimiento es tan efectivo en la planificacin de nuevos centros de trabajo como en el mejoramiento de los ya existentes.El paso siguiente es la presentacin de los hechos en forma de un diagrama de operaciones o de curso de procesos en la investigacin de los enfoques del anlisis de operacin. Este momento en que se efecta realmente el anlisis y se concretan los aspectos o componentes del mtodo que se va a proponer.

El primer paso esobtenertoda lainformacinrelacionada con:volumende trabajo previsto,duracindeltrabajoposibilidaddecambiosdeldiseoycontenido de obra. Para determinar cunto tiempo y esfuerzo se deben de dedicar a mejorar unmtodoactual o planear un nuevo trabajo.

Luego serenelainformacindemanufacturade la cual incluye: operaciones, instalaciones, transportes, distancias, inspecciones, almacenes ytiempos, la cualdeberpresentarse en formaadecuaday una forma mediante el diagrama de curso del proceso.El analista debe de revisar los diagramas de operaciones y responder a varias preguntas: Por qu es necesaria estaoperacin? Por qu estaoperacinse realiza de esta manera? Por qu son tan pequeas estastolerancias? Por qu se especific este material? Por qu se asigno este tipo de operario para hacer estetrabajo?El por qu sugiere enseguida otras preguntas, entre ellas Cmo puede mejorarse estaoperacin? Quin puede realizar mejor estaoperacin? Dndepuederealizarse estaoperacincon menor costo o calidad ms alta? Cundo debe de realizarse laoperacinpara minimizar el manejo de materiales?

Se recomienda tomar cada paso delmtodoactualy analizarlo teniendo en mente un enfoque claro y especifico hacia el mejoramiento,luegoseguir elmismo procedimiento con las operaciones e inspecciones,trasladados, almacenamientos, etc., siguientessegnse indica el diagrama de flujo. Despusde cada que cada elemento ha sido analizado, conviene considerar en conjunto el producto en estudio en vez decomponenteselementalesyreconsiderar los puntos deanlisiscon vista hacia la posibilidad de mejorar globales.

Imagen para una mejora en mtodo.

2.1. CONCEPTO, ENFOQUE Y MTODO DEL ANLISIS DE OPERACIONES.

Imagen de mtodo.

Concepto:

Es un anlisis que sirve para estudiar todos los elementos productivos e improductivos de una operacin, con elpropsitode incrementar la productividad por unidad de tiempo y reducir los costos unitarios, a la vez que mejorar la calidad, es tan efectivo en laplantacinde nuevos centros de trabajo como en el mejoramiento de los existentes.

Imagen de definicin de concepto.Pensando en los conceptos que se decerian de emplear.Medicin de la Productividad.

La productividad es la relacin entre la cantidad de bienes y servicios producidos y los recursos necesarios para hacerlo, por lo tanto se puede tomar como la relacin entre lo producido y los medios empleados para lograrlo.

Productividad = Cantidad B/S producidos Cantidad recursos utilizados

Es ms importante mejorar la productividad que la produccin.

Productividad y su medicinHay inters en medir la productividad ante todo porque se requiere de un indicador relativo de la efectividad con la que la organizacin ha venido consumiendo los recursos en el proceso de cumplimiento de los resultados deseados.En otras palabras, los directivos, como todos, necesitan saber cmo lo estn haciendo, en comparacin con el desempeo de periodos anteriores.Surgiendo preguntas como:Se est avanzando o se est retrocediendo?Cul es la magnitud de ese avance o de ese retroceso?Son eficaces los programas?Aunque por s mismos los ndices de productividad por lo general no muestran las razones por las que surgen los problemas, cuando se les compila adecuadamente, con laAunque por s mismos los ndices de productividad por lo general no muestran las razones por las que surgen los problemas, cuando se les compila adecuadamente, con la oportunidad y en un formato fcilmente comprensible, sirven a la direccin para descubrir los problemas y su magnitud.La productividad se define como la relacin entre la produccin total y los insumos totales;esto es, la relacin entre los resultados logrados y los recursos consumidos;o la relacin entre la efectividad con la cual se cumplen las metas de la organizacin y la eficiencia con que se consumen esos recursos en el transcurso de ese mismo cumplimiento.Una medida esencial muy conocida de la productividad es laproduccin o rendimiento por hora.

Productividad.

La palabra productividad es muy popular en la actualidad, ya que se considera, que el mejoramiento de la productividad es el motor que est detrs del progreso econmico y de las utilidades de la corporacin. La productividad tambin es esencial para incrementar los salarios y el ingreso personal. Un pas que no mejora su productividad pronto reducir su estndar de vida.

La productividad se usa para promover un producto o servicio, como si fuera una herramienta de comercializacin; por lo cual hay una gran vaguedad sobre su significado.

Razones e ndicesLa productividad es una medida relativa, en el sentido de que su significado se basa en la comparacin entre la razn de productividad del presente y la razn de productividad de un periodo anterior al que se hace referencia comoperiodo base.Las razones de productividad tambin pueden compararse contraestndares, y cuando esto sucede, el estndar se convierte en la base de las comparaciones, es decir, en el periodo base.Una alternativa consiste en calcular y comunicarnmeros ndice.Un nmero ndice es el porcentaje de cambio sumado a 100 o restado de 100.Los ndices tambin pueden calcularse directamente a partir de los datos bsicos.

A principios del siglo XX el trmino productividad adquiri un significado ms preciso, se defini: como una relacin entre lo producido y los medios empleados para hacerlo.

En 1950, la organizacin para la cooperacin econmica europea ofreci una definicin ms formal de la productividad.

Imagen de factor productivo.

"Productividad es el cociente que se obtiene de dividir la produccin por uno de los factores de la produccin".

De esta forma es posible hablar de la productividad de capital, de mano de obra, de materia prima, etc.

En trminos cuantitativos, la produccin es la cantidad de productos que se fabricaron, mientras que la productividad es la razn entre la cantidad producida y los insumos utilizados.

La productividad.

La productividad implica la mejora del proceso productivo, la productividad aumenta cuando:

a)Existe una reduccin de los insumos mientras las salidas permanecen constante. b) Existe un incremento de las salidas, mientras los insumos permanecen constantes.

Manejo de productividad e implementacin para una mejora.Ejemplo:

Supngase que una compaa manufacturera de calculadoras electrnicas produce 10,000 calculadoras empleando 50 personas que trabajan 8 horas diarias durante 25 das.

DATOS:

Produccin = 10,000 calculadoras.

Recursos empleados:

Trabajadores = 50.Horas de trabajo= 8.Das = 25.

Productividad = 1 calculadora por hombre hora.

Supngase que esta compaa aumenta su productividad a 12,000 calculadoras contratando 10 trabajadores ms en consecuencia:

CARACTERSTICAS, INDICADORES Y CRITERIOS EN LA PRODUCTIVIDAD DEL TRABAJOEn cualquier proceso existen tres aspectos:1.- Caractersticas.2.- Indicadores.a) Cuantitativos (parmetros).b) Cualitativos (estndares).3.- Criterios.Ejemplos:El cuerpo humano:Caractersticas:EstaturaPesoSALUDIndicadores:Nos ocuparemos de la salud:Temperatura. Parmetros (36)Presin. Parmetros ( 120-80 )Criterios:Temperatura:1Presin ( 140-100 ) ( 90-70 )Ahora, un ejemplo de ingeniera industrial:Productividad en el trabajo (caracterstica)P =Q. PHH( indicadores )Con un criterio del5%Ejemplo:Producir 100 lavadoras en 8 hrs. de trabajo con 6 trabajadores.Utilizando el indicador:P =100=100= 2.18*648Utilizando el criterio de, -5%: ( 2.1 ) ( 5% ) = 2.2 , 2.0Para incrementar la productividad existen cinco formas:a)Produciendo ms:P =120= 2.548b)Reduciendo las horas de trabajo:P =100= 2.47*6c)Reduciendo el nmero de trabajadores:P =100= 2.58*5d)Combinacin de la reduccin de las horas de trabajo y el nmero de trabajadores:P =100= 2.857.5e)Aumentando la produccin y disminuyendo los insumos:P =120= 3.427.5

De lo anterior se puede observar que la produccin de calculadoras aumento en un 20% pero la productividad del trabajo no aumento, del ejemplo anterior se puede observar tambin que puede haber casos en los cuales la productividad de la mano de obra disminuya aun cuando la produccin aumente; o en los que la productividad de la mano de obra aumenta junto con la produccin. Es decir, un aumento en la produccin no necesariamente significa un aumento en la productividad.

Con frecuencia se confunden entre si los trminos Productividad, Eficacia y Eficiencia.

Cuadro comparativo.

Eficacia.

Eficaciaes la capacidad de lograr el efecto que se desea y se expresa como la mtrica que refleja el logro de resultados con respecto a una meta concreta previamente programada. En trminos simples la eficacia requiere el logro de resultados y se expresa porcentualmente como: logro obtenido/meta propuesta. Se expresa en porcentaje (%).

Alcanzar los objetivos, sin poner atencin a los recursos que se utilizan.

Eficacia = Resultados / ObjetivosEn otras palabras, la forma en que se obtienen un conjunto de resultados refleja la Eficacia, mientras que la forma en que se utilizan los recursos para lograrlos se refiere a la eficiencia.

Eficiencia.

Eficienciaes la capacidad de disposicin que se tiene sobre los recursos y se expresa como la relacin existente entre el recurso programado y el recurso finalmente utilizado (Ejemplo: Eficiencia en tiempo es igual a (tiempo programado/tiempo real), de igual forma existe eficiencia en costo bajo la expresin (costo presupuestado/costo real) o eficiencia del uso de los recursos como valor programado en Kw-hora/TM, m3agua/TM, etc. con respecto al valor realmente obtenido). Se expresa en porcentaje (%).

Personaje de Harrington Emerson.

Harrington Emerson (1853-1931), uno de los principales auxiliares de Taylor, tambin ingeniero, busc simplificar los mtodos de estudio y de trabajo de su maestro. Consideraba que faltaban ideales bien definidos en las organizaciones; Si bien cada empresa tena sus propios fines e ideas, la gran mayora no hacan llegar ideal alguno a sus integrantes y los empleados ignoraban por qu fin ltimo se afanaban.

"Si los humanos pudiesen ser tan eficientes, como la naturaleza, no habrapobreza, ni beneficencia".

Fue quien populariz la administracin cientfica y desarrollo los primeros trabajos sobre seleccin y entrenamiento de empleados. Los principios de rendimiento reorganizados por Emerson en su libro The Twelve Principles of Efficiency son los siguientes:{1. Trazar un plan objetivo y bien definido, de acuerdo con los ideales;2. Establecer el predominio del sentido comn;3. Mantener orientacin y supervisin competentes;4. Mantener disciplina;5. Mantener honestidad en los acuerdos, o sea, justicia social en el trabajo;6. Mantener registros precisos, inmediatos y adecuados;7. Fijar una remuneracin proporcional al trabajo;8. Fijar normas estandarizadas para las condiciones de trabajo;9. Fijar normas estandarizadas para el trabajo;10. Fijar normas estandarizadas para las operaciones;11. Establecer instrucciones precisas;12. Fijar incentivos eficientes al mayor rendimiento y a la eficiencia.Harrington Emerson se anticip a la administracin por objetivos propuesta por Peter Drucker en la dcada de los aos 60.

Emerson utiliza la expresin ingeniera de la eficiencia como una especialidad en la obtencin y maximizacin de la eficiencia. Para el eficiencia es la relacin entre lo que se consigue y lo que puede conseguirse. La consecuencia directa de la eficiencia es la productividad. La productividad puede definirse como la elaboracin de una unidad productora por unidad de tiempo, esto es, el resultado de la produccin de alguien en un determinado periodo de tiempo. Cuanto mayor es la eficiencia mayor ser la productividad.

Eficiencia es alcanzar el mejor grado de cumplimiento de objetivos, al menor costo posible y con los recursos indispensables.

Eficiencia es la razn entre la produccin real obtenida y la produccin estndar esperada.

Por ejemplo: si la produccin de una maquina fue de 120 piezas/hr, mientras que la tasa estndar es de 180 piezas/hr. Se dice que la eficiencia de la maquina fue de:

Eficiencia = 120/180 = 0.6667 = 66.67 %

La productividad es una combinacin de ambas, ya que la efectividad est relacionada con el desempeo y la eficiencia con la utilizacin de recursos.

Otra forma de medir la productividad es:

Mapa conceptual.

Factores que Afectan a la Productividad.

Factores externos: incluyen la regulacin del gobierno, competencia y demanda, estn fuera del control de la empresa, estos factores pueden afectar tanto al volumen de la salida como a la distribucin de las entradas, por ejemplo: Reglamentacin del Gobierno. La legislacin obrera, las leyes proteccionistas y las reglamentaciones fiscales inciden directamente o indirectamente sobre la productividad. La reglamentacin para proporcionar equilibrio entre el progreso industrial y las metas sociales deseadas, como un medio ambiente ms limpio y lugares de trabajo ms seguros no se consideran contraproducentes. Cualquier intento de reglamentar reas diferentes de estas resulta generalmente conflictivo y confuso.

Puntos importantes de factores externos.

Ejemplos de factores internos.

Factores de producto: es un factor que puede influir grandemente en la productividad, usualmente se reconoce que la investigacin y desarrollo conducen a nuevas tecnologas las cuales mejoran la productividad.

Desarrollo de un producto correctamente segn el paso del tiempo:

No todos estn de acuerdo en que los gastos de investigacin y desarrollo repercuten necesariamente en la productividad, se dice que la mayor parte de la investigacin y desarrollo est enfocado al desarrollo de productos y a resolver problemas de ambiente ms que al mejoramiento de la productividad. Sin embargo, es innegable que la inversin en este rubro genera cambios importantes en la tecnologa misma que repercute directamente en la productividad.

Por otro lado demasiada innovacin del producto puede disminuir la innovacin del proceso y conducir a una baja de la productividad. La diversidad de producto puede conducir a una mayor productividad a travs de un aumento en las ventas, pero puede tambin reducir la productividad al enfocarse en el proceso y olvidarse de las operaciones.

Factores de Proceso: estos factores incluyen flujo del proceso, automatizacin, equipo y seleccin de tipos de proceso. Si el tipo de proceso no se selecciona adecuadamente de acuerdo al producto y al mercado, pueden resultar deficiencias. Dentro de un proceso dado existen muchas formas de organizar el flujo de informacin, el material y los clientes. Estos flujos se pueden mejorar con nuevos equipos de anlisis de flujos de procesos, con incrementos en la productividad.

Elaboracin de un proceso de papel.

Factores de capacidad e inventarios: la capacidad en exceso, es con frecuencia, un factor que contribuye a reducir la productividad, la capacidad casi nunca puede ajustarse a la demanda, pero la planeacin cuidadosa de la capacidad puede reducir tanto la capacidad en exceso como la capacidad insuficiente.

El inventario puede ser un impedimento o una ayuda para la productividad de una empresa. Muy poco inventario puede conducir a la prdida de ventas, volumen reducido y productividad mas baja; demasiado inventario producir costos ms elevados de capital y menor productividad. La solucin a este problema, para empresas con manufactura repetitiva son los sistemas de inventarios justo a tiempo.

Factores de fuerza de trabajo y de calidad: la fuerza de trabajo es tal vez el ms importante de todos, est asociado a un gran nmero de factores: seleccin y ubicacin, capacitacin, diseo del trabajo, supervisin, estructura organizacional, remuneraciones, objetivos y sindicatos.El sindicato: Han sido responsables los sindicatos de la disminucin de la productividad? Aun cuando hace falta mayor evidencia cientfica para contestar a esta pregunta, una muestra de 782 ejecutivos de diversas empresas, tomada por el Wall Street Journal, revelo la influencia negativa de los sindicatos sobre diversos factores incluyendo a la productividad; el sindicalismo no se opone abiertamente al incremento de la productividad, pero considera a su vez que a un incremento de la misma corresponde un incremento de salarios.

Factores de calidad: con respecto a la calidad, se sabe que una baja calidad conduce a una productividad pobre. La prevencin de errores y el hacer las cosas bien desde la primera vez son dos de los estimulantes ms poderosos tanto para la calidad como para la productividad.

Medicin de la Productividad.

La diversidad de funciones, medidas, interpretaciones y usos de la informacin sobre la productividad es tan grande que debemos manejar los aspectos de medicin de la productividad en cuatro niveles diferentes:1. Medicin de la productividad a nivel internacional: los economistas han trabajado en desarrollar mediciones de la productividad para poder hacer comparaciones internacionales, conviniendo en la comparacin del valor de la produccin bruta por unidad de mano de obra.

Problemas de la medicin de la Productividad a nivel Internacional:

A) La explicacin de las diferencias internacionales en productividad esta muy lejos de ser adecuada ya que no se han estudiado suficientemente los factores incluyendo los sociales, culturales, polticos, religiosos y condiciones econmicas.B) Faltan las comparaciones con los pases en desarrollo como Mxico, aun se tienen los problemas con las comparaciones entre los pases industrializados.

Puntos importantes de la medicin internacional.

2. Medicin de la productividad a nivel nacional: es comn que la productividad nacional se mida con frecuencia como una razn de la salida, dividida entre la entrada, por lo tanto.

Productividad = P.I.B. / (M.O. + Capital)

La razn de productividad nacional comnmente se expresa como ndices en el tiempo. La razn de un periodo de tiempo se compara con el periodo base para derivar un porcentaje de incremento o decremento en la razn de productividad. Estos ndices se calculan para periodos de tiempos anuales o trimestrales.

Beneficio de medir la productividad en una economa nacional. Existen muchos beneficios cuando se mejora la productividad, tales como:

a) A nivel nacional un incremento en la productividad crea ms ingreso per cpita.b) La productividad mejorada tiende a mitigar los efectos de la inflacin. (Si el crecimiento de la productividad es del 2% y los salarios se incrementan un 8%, entonces el 6% de los incrementos salariales son inflacionarios y nicamente 2% son reales.c) Ayuda a mantener la estabilidad en los salarios. (Sin incrementos equiparables en la productividad, los aumentos salariales son estrictamente inflacionarios.d) La productividad es un ndice de crecimiento, puesto que una nacin avanza utilizando menos para producir ms.Puntos importantes de la medicin nacional.Formulario:

3. Medicin de la productividad a nivel empresa: "los gerentes de operaciones son los encargados de mejorar la productividad en una empresa". Para mejorar la productividad, no basta con mejorar la productividad en la funcin de operaciones; algunas de las reas ms importantes para mejorar la productividad son el rea de ventas, finanzas, personal, procesamiento de datos, etc. Por lo tanto la productividad debe considerarse como un asunto de toda la organizacin.

Las diversas disciplinas profesionales involucradas en la gestin de las empresas es que tienen su propia forma de definir, interpretar y medir la productividad.

Medicines empresariales.

Una de las ventajas de contar con una buena productividad a nivel empresa es que:

a) Ayuda a incrementar las utilidades.b) La productividad permite la competitividad de una empresa. Una empresa es competitiva en relacin con otras, cuando puede producir productos de mejor calidad con costos reducidos.

Sin embargo en muchos casos, existen problemas para llevar a cabo la medicin; ejemplo: Si medimos la productividad en base a:a) La calidad. Esta puede variar mientras la cantidad de insumo y salidas permanece constante.b) Elementos Externos. Variables de fuera del sistema pueden influir en el, pueden causar un crecimiento o disminucin en la productividad, para lo cual el sistema en estudio puede no ser directamente el responsable (energa elctrica). c) Falta de Unidades precisas de Medicin. La mejor razn de productividad, es cuando la produccin es evaluada a precio estndar en el numerador y se incluyen todas las entradas en el denominador.

4. Medicin de la productividad a nivel industrial.

Beneficios:

Ventajas de la medicin de la productividad a nivel industrial:

a) Presenta indicadores econmicos.b) Sirve como anlisis de la fuerza de trabajo.c) Sirve como pronostico de empresas y comercios.Beneficios de la medicin.1. Indicadores econmicos: son las medidas de los sectores industriales que sirven para medir el desempeo macro-econmico del pas, pudindose identificar sectores con problemas que significan reas de oportunidad. Ejemplo: PIB, ndice Nacional De Precios al Consumidor (INPC), PND (Producto Nacional Bruto), PEA(Poblacin econmica activa).2. Anlisis de la fuerza de trabajo (indicadores). PEA Poblacin total Tasa de crecimiento porcentual Indicadores de empleo: INEGI, ISSTR, Industria de la Construccin, S.E.3. Anlisis de desempeo industrial por empresas:Fuentes de informacin: NAFIN, Bancotes, B.N, Sagarpa, S.E, Cmaras (Canaco, Canacintra)

4. Pronsticos de crecimiento, decrecimiento de condiciones futuras por sector.Mtodos de pronstico: Promedios, mtodo del phi, promedios mviles o aritmticos, regresin/correlacin.

PNB: Una medida del valor del mercado de los bienes y servicios finales producidos en una economa durante un tiempo determinado generalmente un ao.Mide el valor de una corriente de produccin (flujo) para cuyo cmputo es necesario saber el valor (que resulta de multiplicar el precio de mercado por la cantidad producida) de todos y cada uno de los bienes y servicios producidos durante una ao de economa.PIB: son todos lo bienes y servicios producidos en un pas durante un periodo determinado (generalmente un ao). El PIB es importante para ver si un pas produce poco o mucho y tambin permite conocer que sectores aportan ms a la creacin de la riqueza.PNB = PIB-pagos netos a factores externosPIR per cpita = PIB/ Poblacin total.

PEA: son todas las personas de un pas que tiene trabajo o estn buscando uno, o no lo estn buscando por que estn esperando respuesta de un posible empleador o por que esperan que se reanuden sus labores agrcolas.

Promedio mvil ponderado: se le da peso especfico a cada una de las demandas histricas y se le da ms peso al ltimo dato.

Problemas de mediciones.

Principios que se deben seguir al medir la productividad en una industria:

a. Cada gerente de departamento debe de desarrollar sus propias mediciones.b. Todas las mediciones de productividad deben estar entrelazadas en forma jerrquica.c. Las razones de productividad deben de incorporar todas las responsabilidades de trabajo en la medida de lo posible.d. El inventario puede ser un impedimento o una ayuda para la productividad de una empresa. Muy poco inventario puede conducir a la prdida de ventas, volumen reducido y productividad ms baja; demasiado inventario producir costos ms elevados de capital y menor productividad. Cuadro de competitividad.Problemas de mejoramiento de la productividad:

a. Desarrollar mediciones de la productividad en todos los niveles de la organizacin.b. Establecer objetivos para el mejoramiento de la productividad, estos deben de ser realistas.c. Desarrollar planes para alcanzar metas.d. Poner en marcha el plan.e. Medir resultados. Este proceso requiere la obtencin de datos y la evaluacin peridica del progreso del alcance de los objetivos.

Existe un programa para el anlisis de indicadores de productividad llamado Promes el cual es una herramienta para la construccin y anlisis de modelos de indicadores, mediante expresiones matemticas, tablas y grficos. Est basado en los fundamentos tericos expuestos en el documento denominado "Medicin de la Productividad de Valor Agregado", desarrollado en el marco del Programa Nacional de Homologacin y Apoyo a la Medicin de la Productividad.

Enfoques:

Existen diez enfoques primarios para el anlisis de las operaciones, los cuales se vern a detalle en los temas posteriores, a fin de comprender la relacin directa de cada uno de ellos para las operaciones en los procesos industriales.

Enfoques principales de las operaciones.

Imgenes de unos puntos importantes industriales.

Mtodo:

Elmtododeanlisisde operacinrecomendadoes tomar cada paso del mtodoactual y analizarlo tomando en cuenta todos los puntosclaves. Conun enfoque claro y especfico en las mejoras, se sigue este mismo procedimiento en lassubsecuentes operaciones, inspecciones, movimientos, almacenamiento etc.

Para que nos sirve un mtodo:

El anlisis de la operacin se logra por medio de la formulacin de preguntas acerca de todos los aspectos ocupacionales de una cierta estacin de trabajo, de otras estaciones dependientes de esta y del diseo del producto, se podr proyectar un centro de trabajo ms eficiente, Las preguntas preliminares son respecto al propsito, lugar, sucesin, persona y los medios utilizados en la operacin o proceso.

Las preguntas de fondo son la segunda fase del interrogatorio: prolongan y detallan las preguntas preliminares para determinar si, a fin de mejorar el mtodo empleado, sera factible y preferible remplazar por otro el lugar, la sucesin, la persona y/o los medios.Procedimiento bsico sistemtico para realizar un Estudio de Mtodos:

Como ya se mencion el Estudio de Mtodos posee un algoritmo sistemtico que contribuye a la consecucin del procedimiento bsico del Estudio de Trabajo, el cual consta (El estudio de mtodos) de siete etapas fundamentales, estas son:ETAPASANLISIS DEL PROCESOANLISIS DE LA OPERACIN

SELECCIONARel trabajo al cual se har el estudio.Teniendo en cuenta consideraciones econmicas, de tipo tcnico y reacciones humanas.Teniendo en cuenta consideraciones econmicas, de tipo tcnico y reacciones humanas.

REGISTRARtoda la informacin referente al mtodo actual.Diagrama de proceso actual: sinptico, analtico y de recorrido.Diagrama de operacin bimanual actual.

EXAMINARcrticamente lo registrado.La tcnica del interrogatorio: Preguntas preliminares.La tcnica del interrogatorio: Preguntas preliminares a la operacin completa.

IDEARel mtodo propuestoLa tcnica del interrogatorio: Preguntas de fondo.La tcnica del interrogatorio: Preguntas de fondo a la operacin completa "Principios de la economa de movimientos"

DEFINIRel nuevo mtodo (Propuesto)Diagrama de proceso propuesto: sinptico, analtico y de recorrido.Diagrama de operacin bimanual del mtodo propuesto.

IMPLANTARel nuevo mtodoParticipacin de la mano de obra y relaciones humanas.Participacin de la mano de obra y relaciones humanas.

MANTENERen uso el nuevo mtodoInspeccionar regularmenteInspeccionar regularmente

Las preguntas de propsito son:

Qu se hace? Por qu se hace? Qu otra cosa podra hacerse? Qu debera hacerse?

Las preguntas de lugar son:

Dnde se hace? Por qu se hace all? En qu otro lugar podra hacerse? Dnde debera hacerse?

Las preguntas de sucesin de operaciones son:

Cundo se hace? Por qu se hace entonces? Cundo podra hacerse? Cundo debera hacerse?

Las preguntas acerca de la persona son:

Quin lo hace? Por qu lo hace esa persona? Qu otra persona podra hacerlo? Quin debera hacerlo?

Con respecto a los medios se tiene:

Cmo se hace? Por qu se hace de ese modo? De qu otro modo podra hacerse? Cmo debera hacerse?

El anlisis de vala, es un ataque sistemtico a los costos de los componentes para aumentar los beneficios de las empresas y es otro procedimiento para el anlisis de las operaciones.En anlisis de vala, o evaluacin tcnica, es un acercamiento sistemtico a la reduccin de los costos en el que las piezas, los materiales y los trabajos de fabricacin son examinados para determinar su valor para el producto. La expresin vala (value) en el presente caso se define como el costo ms bajo para la funcin o componente, en consonancia con la calidad y rendimiento requeridos.

La diferencia principal entre el anlisis de vala y la reduccin en los costos corrientes, es que en el primero se hace nfasis en la funcin. Cuando las funciones de un componente son claramente entendidas, la puerta est abierta para lograr economas mediante el descubrimiento de otros mtodos de ejecutar las mismas funciones.

Al tomar en consideracin los diversos mtodos nunca debe sacrificarse en el funcionamiento la calidad y la seguridad del trabajador. El objeto principal del anlisis de vala es conseguir un rendimiento de igual o mejor calidad a menor costo. Muchas veces el economizar en los componentes significa simplemente menoscabar la calidad del producto y ste no es el objetivo de un anlisis de vala eficaz.

Una compaia no precisa ser una empresa gigantesca para emplear el anlisis de vala. La misma actitud indagadora y de determinacin para hallar un medio mejor o ms barato, puede resultar provechoso tanto para la pequea empresa como para los colosos industriales.

Para el pequeo industrial, la mejor manera de utilizar este nuevo acercamiento es asignar a un ingeniero la responsabilidad de estudiar los productos nuevos y antiguos, desde el punto de vista de obtener la mxima vala de cada componente.

Al hacer un anlisis de vala es importante plantearse las siguientes 10 preguntas acerca de cada componente y funcin:

1. Aporta algn valor su uso?2. amerita su utilidad del consto?3. Son necesarias todas las caractersticas que comprende?4. Existe algo mejor para el uso proyectado?5. puede fabricarse una pieza utilizable por algn mtodo menos costoso?6. Existe algn producto normal que sea adecuado?7. Se emplea en la fabricacin el herramental correcto considerando las cantidades usadas?8. se incluyen los gastos generales y una utilidad razonable en el clculo del costo de cada componente?9. podra otro proveedor suministrarlo a un costo menor?10. Lo est comprando alguien a un costo menor?

La ingeniera del valor o anlisis del valor es una disciplina altamente conocida y utilizada principalmente por las compaas que desarrollan productos en los cuales los materiales y el proceso de fabricacin son los elementos que ms contribuyen al costo total del producto, ya que con esta disciplina se mejora el valor del producto.La Ingeniera del valor es un mtodo para resolver problemas, y reducir costos, al mismo tiempo, mejora los requerimientos de calidad y desempeo. Puede ser aplicada a cualquier sector: construccin, gobierno, industria, y otros. Para que sea ms efectiva debe realizarse en las etapas iniciales del proyecto, para de esta forma preveer desde un inicio la mayora de las variables involucradas. Cuando se realiza un anlisis de valor surgen estas siete preguntas bsicas: 1. Cul es el producto, proceso o servicio? 2. Cul es la funcin de este producto, proceso o servicio? 3. Costo o expectativa de costo? 4. Cules son las oportunidades para mejorar el valor? 5. Cules son los mtodos alternativos para lograr el producto, proceso o servicio?6. Cunto cuestan estas alternativas? 7. Estas alternativas llenan los requerimientos para lograr el valor del producto, proceso o servicio?

El valor se considera como la relacin de la suma de aspectos positivos y negativos de un objeto:

Valor= Suma(+) / Suma(-)Valor= Funcin / Costo

El anlisis del valor sigue el modelo general del mtodo cientfico, utilizando la tcnica de resolucin de problemas junto con las caractersticas de la dinmica de grupos cuya secuencia se muestra a continuacin:

Fase de informacin. Qu es esto? Fase de anlisis. Para qu sirve? Cunto cuesta? Cunto deber costar? Fase de creacin. Qu lo hara mejor? Mediante la innovacin, la optimizacin y la simplificacin. Fase de evaluacin. Optimizacin y mejora. Seleccin del mtodo de fabricacin. Comparacin de las opciones del anlisis del valor. Fase de verificacin. Quin compra esto? Cunto costara? Cules son los riesgos? Fase de recomendaciones. Resumir el plan de actuacin propuesto. Preparar el plan de puesta en marcha. Fase de ejecucin. Factores que condicionan la ejecucin. Exigencias de la aceptacin de los clientes. Mecanismos de la ejecucin.

Algunos beneficios para los proyectos al aplicar la Ingeniera de valor son los siguientes: Reducir costos del ciclo de vida. Mejorar calidad. Mejorar impactos del medio ambiente. Mejorar la programacin. Mejorar la interaccin humana.

Riesgos:

Algunos riesgos que se pueden presentar al implementar Ingeniera de valor son los siguientes: Anlisis demasiado tardo. Demasiado compromiso con el sistema actual. Costos elevados al implementar las alternativas. Resultados de un anlisis no implementado.Los diez enfoques primarios para el anlisis de las operaciones son:

Explicacin de los enfoques primarios.

2.2. FINALIDAD DE LA OPERACIN

ste quiz represente el punto ms importante de los nueve que conforman el anlisis de operaciones.

La mejor manera de simplificar una operacin es vislumbrar alguna forma de obtener los mismoso mejores resultados sin que ella implique costos adicionales. Una regla de gran importancia delanalista es tratar de eliminar o combinar una operacin antes de tratar de mejorarla. De acuerdo connuestra experiencia, alrededor de 25% de las operaciones que se llevan a cabo pueden eliminarse si seinvierte suficiente tiempo en el estudio del diseo y del proceso. Ello tambin implica la eliminacinde los desperdicios (muda) asociados con procesamientos inapropiados.

En la actualidad se realiza mucho trabajo innecesario. En muchos casos, la tarea o el proceso nodeben simplificarse o mejorarse, sino que se deben eliminar por completo. La eliminacin de una actividadahorra dinero en la instalacin de un mtodo mejorado y no hay interrupcin o retraso debido aque no se debe desarrollar, probar o instalar ningn mtodo mejorado. Los operadores no necesitanrecibir ninguna clase de entrenamiento sobre el nuevo mtodo y se minimiza la resistencia al cambiocuando se elimina una actividad o tarea innecesaria. Respecto al papeleo administrativo, antes de quese desarrolle un formato para la transferencia de informacin, los analistas deben preguntarse si enrealidad es necesario un formato. En la actualidad, los sistemas controlados por computadora puedenreducir la generacin de formatos y el trabajo administrativo.

Una cantidad excesiva de trabajo innecesario se efecta en la actualidad en muchas empresas. En muchos casos, el trabajo o el proceso no se deben simplificar o mejorar, si no que se debe eliminar por completo.

Las operaciones innecesarias son frecuentemente resultado de una planeacin inapropiada en el momento de iniciar el trabajo. Una vez establecidos los procedimientos de rutina es difcil efectuar cambio, aun si ste permitiera eliminar una parte del trabajo y hacer ms fciles las labores.

Por otra parte es posible dar lugar tambin a una operacin innecesaria por haber pensado que dara mayor atractivo de venta al producto.

Puntos ms importantes.Al eliminar operaciones el analista se debe hacer las siguientes preguntas:

1. Se justifica una operacin adicional por los ahorros que producira en una operacin subsecuente?2. La herramienta o equipo de un proveedor externo permitira ejecutar la operacin ms econmicamente?

2.3. DISEO DE LA PIEZA El contenido de un proyecto.Los pasos que se siguen para la elaboracin de un proyecto para el diseo de una pieza en su etapa de factibilidad son los siguientes:

Puntos importantes:

Dimensiones de una pieza al desarrollar en un torno.

Cuando se plantea la creacin de una pieza, el diseador debe tener especial cuidado en considerar todas las variables cuya influencia puede ser importante en el desarrollo del proyecto. Estas variables son las involucradas en cada uno de los pasos intermedios existentes entre la aparicin del concepto inicial del producto y su fabricacin. Por lo tanto, el diseador debe conocer las particularidades de los materiales con los que trabaja, las condiciones operativas de la pieza, las que impone el mtodo de fabricacin y la viabilidad econmica del proyecto.Introduccin: se debe explicar el motivo por el cual se hace el estudio, propsitos fundamentales, justificacin del proyecto y las repercusiones que tendr para satisfaccin de necesidades o mejorar la calidad de vida. Tambin deben mencionarse todos los aspectos que incluye el estudio de factibilidad, como el estudio de mercado, tcnico y econmico.Resumen del Proyecto: se presenta un resumen que servir para tener un criterio general del contenido del proyecto y servir de base a los inversionistas, bancos y otras personas interesadas en el proyecto, para buscar ms detalle del aspecto que ms interesa y as tomar una decisin del mismo. Se debe mencionar en esta parte lo ms importante del proyecto una vez realizado a nivel de estudio, con una redaccin sencilla y fcil de comprender.

El resumen en trminos generales debe contener: Servicios o bienes a elaborar Costo por medida cuadrada Materiales y materia prima a usar Origen de las materias primas Produccin anual pronosticada. Localizacin del proyecto. Recurso humano necesario. Valor Actual Neto (VAN). Tasa Interna de Retorno (TIR). Relacin Beneficio Costo (B/C). Tiempo de recuperacin de la inversin. Evaluacin del impacto ambiental.Entonces debe tomarse en cuenta cada proyecto, dependiendo el tipo de producto o servicio debe ajustarse el resumen.Objetivo y Justificacin: se deben especificar los propsitos por los cuales se llevar a cabo el proyecto. Algunos autores recomiendan establecer un objetivo general y varios objetivos especficos. Debe justificarse el estudio o tema a desarrollar haciendo alusin a la situacin actual, y a las mejoras y beneficios que se tendrn con la implementacin del mismo.Estudio de mercado:Propsito: establecer si ocurre o no un dficit a satisfacer mediante la produccin, con las caractersticas que la demanda exige que deba tener el bien y/o servicio.El estudio de Mercado depende de la naturaleza del producto, es decir, que la profundidad del estudio vara de acuerdo al producto o servicio que se est analizando en el mercado. Por ejemplo un proyecto de produccin y comercializacin de apartamentos, es diferente a un programa de mantenimiento de carreteras en un programa de beneficio social por parte del Gobierno.Mediante el estudio de mercados se determina las preferencias, gustos, tamao de la poblacin, generando posteriormente aspectos que inciden en todas las fases siguientes, ya sea en la ingeniera o en el aspecto econmico.En el desarrollo del estudio de mercado, es necesario considerar algunas variables sociales que inciden en la demanda de un producto o servicio tales como:Poblacin: definir el universo, tasa de crecimiento anual, estructura en base a: edad, sexo, poblacin econmicamente activa, tamao promedio por familia, toda la informacin a obtener depende de la naturaleza del proyecto. Si el proyecto es de introduccin de artculos femeninos entre determinada edad tendra otro tipo de demanda.Ingreso Per cpita: estas variables deben ser analizadas en un estudio de mercado, ya que su omisin podra echar a perder un proyecto en algunos casos. En un programa de Gobierno podra estimarse la poblacin beneficiaria aquella cuyos ingresos promedios oscilan por mil dlares al mes o la poblacin de una determinada rea donde va dirigido el bien o servicio.Recoleccin de Informacin: la informacin de un estudio de mercado, se puede obtener, a travs de fuentes primarias y secundarias.La informacin primaria se obtiene a travs de los compradores, consumidores, vendedores y datos de la propia empresa, muchas veces esta informacin se obtiene a travs de encuestas.La fuente secundaria, se obtiene a travs de libros, publicaciones especializadas, estadsticas oficiales, estudios de institutos o Universidades privadas y Gubernamentales.Contenido del Estudio de Mercado:Los aspectos que se analizan en el mercado son: El producto o Servicio Identificacin del bien o servicio (con caractersticas, tanto para el productor como para el consumidor). rea de mercado (nacional e internacional, destacando la produccin, importacin, exportacin, etc.). Demanda (anlisis de la demanda, elasticidad de la demanda, etc.) Oferta (Ley de la Oferta y la Demanda) Proyecciones de oferta y demanda. Investigacin de campo (cuestionario, muestreo, tabulaciones, etc.) El precio. Productos sustitutos. Sistema de cuotas. Plan de Comercializacin (canales de distribucin). Promocin y publicidad. Poltica y rgimen econmico. Marco legal (difieren de pas en pas). Conclusiones y recomendaciones del estudio de mercado.Diseo de la pieza.La simplificacin del diseo se puede aplicar tanto a un proceso como a un producto. As como existen oportunidades de mejorar la productividad a travs de productos mejor diseados, tambin hay oportunidades similares para mejorar el diseo de formas usadas en toda la industria o negocio. Una vez que una forma haya sido juzgada necesaria, entonces se podr estudiar el mejoramiento de la recoleccin de datos y del flujo de informacin. Los siguientes criterios se aplican al desarrollo de formas:1. Mantener la simplicidad en el diseo de la forma, conservando la cantidad necesaria de informacin de entrada en un mnimo.2. Dejar espacios amplios para cada elemento de la informacin, permitiendo el uso de diferentes mtodos de entrada. 3. Ordenar en un patrn lgico la informacin de entrada. 4. Codificar la forma en colores para facilitar su distribucin y encauzamiento. 5. Dejar mrgenes adecuados para facilitar la aplicacin de medios de archivo6. Reducir las formas para terminales de computadora, a una sola pgina.Para mejorar el diseo, los analistas deben tener en cuenta los siguientes aspectos con el fin dereducir el costo de los diseos de cada componente y subensamble:

1. Reducir el nmero de partes mediante la simplificacin del diseo.

2. Reducir el nmero de operaciones y la distancia de los recorridos en el proceso de manufacturaMediante la unin ms eficiente de las partes y la simplificacin del maquinado y del ensamblado.

3. Utilizar materiales de mejor calidad.

4. Ampliar las tolerancias y confiar en las operaciones clave para obtener precisin, en lugar deConfiar en una serie de lmites muy estrictos.

5. Realizar los diseos para mejorar la fabricacin y el ensamblado.

Observe que las primeras dos ayudarn a reducir los desperdicios resultado de procesamientos inadecuados,del transporte innecesario y del exceso de inventario.

Con frecuencia, los ingenieros de mtodos se inclinan a pensar que una vez que ha sido aceptado undiseo, su nico recurso es planear su fabricacin de la manera ms econmica posible. Mientras quela introduccin de un ligero cambio en el diseo puede ser difcil, un buen analista de mtodos deberevisar cada diseo con el fin de introducirle posibles mejoras. Los diseos pueden modificarse y sidicho cambio da como resultado una mejora y la actividad que implica realizar la tarea es considerable,se debe proseguir con el cambio.

Para mejorar el diseo, los analistas deben tener en cuenta los siguientes aspectos con el fin dereducir el costo de los diseos de cada componente y subensamble:

1. Reducir el nmero de partes mediante la simplificacin del diseo.2. Reducir el nmero de operaciones y la distancia de los recorridos en el proceso de manufactura mediante la unin ms eficiente de las partes y la simplificacin del maquinado y del ensamblado.3. Utilizar materiales de mejor calidad.4. Ampliar las tolerancias y confiar en las operaciones clave para obtener precisin, en lugar de confiar en una serie de lmites muy estrictos.5. Realizar los diseos para mejorar la fabricacin y el ensamblado.

Observe que las primeras dos ayudarn a reducir los desperdicios resultado de procesamientos inadecuados,del transporte innecesario y del exceso de inventario.

Un buen analista de mtodos debe revisar todo diseo en busca de mejoras posibles. Los diseos no son permanentes y pueden cambiarse; y si resulta una mejora y la importancia es significativa, entonces se debe realizar el cambio.

2.4. TOLERANCIAS GEOMTRICAS.

El tercero de los nueve puntos del anlisis de operaciones se refiere a las tolerancias y especificacionesque se relacionan con la calidad del producto, esto es, su capacidad para satisfacer determinadasnecesidades. A pesar de que las tolerancias y especificaciones se consideran siempre cuando se revisael diseo, en general esta medida no es suficiente: se deben considerar de manera independiente losdiferentes aspectos de los mtodos del anlisis de operaciones.

Que es:Las tolerancias y especificaciones, se refiere a la calidad del producto de acuerdo con la American Society for Quality Control (ASQC). Asociacin Americana de control de la calidad, es la totalidad de los elementos y caractersticas de un producto o servicio que se fundan en su capacidad para satisfacer necesidades especficas.

Por consiguiente las tolerancias geomtricas proporcionan la tolerancia de las once caractersticas geomtricas bsicas:

Caractersticas geomtricas.Los diseadores, tienen una tendencia natural a establecer especificaciones ms rigurosas de lo necesario, cuando desarrollan un producto. Esto se realiza por una o dos razones: (1) una falta de apreciacin de los elementos de costo y,

(2) la creencia de que es necesario especificar tolerancias y especificaciones ms estrechas de lo realmente necesario para hacer que los departamentos de fabricacin se apeguen al intervalo de tolerancias requerido.

El analista de mtodos debe estar versado en los asuntos de costos y estar bien enterado de lo que las especificaciones con lmites ms estrechos de lo necesario pueden hacer al precio de la venta.

Los diseadores suelen tener la tendencia a incorporar especificaciones ms rgidas de lo necesariocuando desarrollan un producto. Este sesgo se puede deber a una falta de conocimiento acercadel costo y a la idea de que es necesario especificar tolerancias y especificaciones ms cercanas delas que en realidad se necesitan con el fin de hacer que los departamentos de manufactura produzcandentro del rango de tolerancia realmente requerido.

Los analistas de mtodos deben ser muy versados en los detalles del costo y estar conscientes de cmo las tolerancias demasiado estrechas o los rechazos innecesarios impactan al precio de venta.

Si los diseadores son innecesariamente estrictos cuando establecen las tolerancias y especificaciones, la gerencia debe implantar un programa de entrenamiento en el que se prueben de manera clara las economas de las especificaciones. El desarrollo de productos decalidad de una manera que reduzca los costos representa el postulado principal del mtodo de calidadinstituido por Taguchi (1986). Este mtodo involucra la combinacin de mtodos de ingenieray estadsticos con el fin de alcanzar mejoras en costo y calidad mediante la optimizan del diseodel producto y de los mtodos de manufactura. Este paso tiene por objetivo reducir el desecho querepresenta un procesamiento inapropiado. Medidas especificas de una pieza a fabricar.

2.5. MATERIALES.

Una de las primeras cuestiones que un ingeniero debe tomar en cuenta cuando est en proceso de disear un nuevo producto es qu material debe utilizar. Debido a que la eleccin del material correcto puede ser compleja en razn de la gran variedad de productos disponibles, a menudo es ms prctico incorporar un material mejor y ms econmico en un diseo existente.

Los analistas de mtodos deben considerar las posibilidades que se presentan a continuacin para obtener los materiales directos o indirectos que utilizarn en un proceso:

Consideraciones de los materiales a implementar.

El analista de mtodos debe tener en mente siete consideraciones relativas a los materiales directos e indirectos utilizados en un proceso. Tales son: 1. Hallar un material menos costoso.-

Los precios de los materiales se pueden comparar con sus costos bsicos. Publicaciones peridicas a disposicin de los ingenieros de diseo, presentan resmenes de costos aproximados por unidad, de lminas, barras y placas de acero, aluminio y bronces fundidos y en general una gran diversidad de materiales con sus costos por unidad. Tales costos se pueden utilizar como punto de referencia desde los cuales ser posible juzgar la aplicacin de nuevos materiales. Continuamente aparecen desarrollos de nuevos procesos para producir y refinar materiales. Por lo tanto un material que ayer no era de precio competitivo puede serlo hoy. En una fbrica se utilizaban barras espaciadoras de mica entre bobinas de transformadores. Se empleaban para separar los bobinados y permitir la circulacin de aire entre ellos. Una investigacin puso de manifiesto que se podra utilizar tubo de vidrio en vez de las barras de mica, obteniendo una buena economa. No-solo resultaron menos costosos los tubos de vidrio, sino que satisfacan mejor los requisitos de operacin porque el vidrio puede resistir temperaturas ms elevadas. Adems por ser hueca la tubera de vidrio permiti una mayor circulacin de aire que la que permitan las barras macizas de mica. 3. Encontrar materiales ms fciles de procesar.

Generalmente, hay un material que es ms fcil de procesar que otros. Examinando los datos de propiedades fsicas de un manual de materiales, suele ser fcil discernir qu material reaccionar ms favorablemente a los procesos a que se someter en su conversin de materia prima en producto terminado. Por ejemplo, la maquinabilidad vara en razn inversa a la dureza y sta generalmente vara en proporcin directa a la resistencia mecnica. 3. Emplear materiales en forma ms econmica. Un campo fecundo para el anlisis de mtodos es la posibilidad de emplear el material ms econmicamente. Si es alta la razn de la cantidad de material desperdiciado a la de material aprovechado en el producto, se debe dar consideracin entonces a lograr una mayor utilizacin. Un ejemplo de uso econmico de material se tiene en el moldeo por comprensin de piezas de plstico. Pesando antes la cantidad de material a colocar en el molde, solo se emplear la cantidad exacta de material necesario para llenar la cavidad y se eliminar el escurrimiento excesivo.

4. Utilizar materiales de desecho.

La posibilidad de aprovechar materiales que de otra manera se venderan como desecho, no debe ser soslayada: A veces, algunos subproductos que resultan de las partes no trabajadas o de desperdicio ofrecen apreciables posibilidades de economas. Como ejemplo, tenemos que un fabricante de gabinetes de enfriamiento de acero inoxidable tena piezas de este material de 4 a 8 pulgadas de ancho como desechos de una operacin de corte con cizalla. Un anlisis proporcion como sub-producto obtenido de ese material cubre placas para apagadores de lmparas elctricas.

5. Usar ms econmicamente los suministros y las herramientas.

El uso cabal de todos los suministros para taller debe ser alentado. Un fabricante de equipo para lecheras, implant la orden a los obreros, de no suministrar ninguna varilla para soldar si antes no entregaban stos, los restos de las usadas con menos de 2 pulgadas de largo. El costo del suministro de estas varillas se redujo inmediatamente en ms de 15 %.

6. Estandarizar los materiales.

El analista de mtodos siempre debe estar alerta a la posibilidad de estandarizar materiales. Hay que hacer el esfuerzo para minimizar tamaos, formas, grados o calidades, etc. de cada material utilizado en la produccin y ensamble de productos. La estandarizacin de materiales, como otras tcnicas de mejoramiento de mtodos, es un proceso permanente, requieren la cooperacin continua entre personal del departamento de diseo, planeacin de la produccin y de compras.

7. Hallar el mejor proveedor desde el punto de vista del precio y surtido disponible.

Para la enorme variedad de materiales, suministros y partes, se hallar que existen numerosos proveedores que cotizarn con diferentes precios, niveles de calidad, tiempos de entrega y recursos para mantener inventarios. Es responsabilidad de un departamento de compras localizar al proveedor ms favorable. Sin embargo, el mejor abastecedor del ao pasado puede no ser el mejor actualmente. Tambin es conveniente para el analista de mtodos, hacer que el departamento de compras pida re cotizacin de los materiales, suministros y partes de costo elevado para lograr mejores precios y ms alta calidad.

El analista de mtodos debe tomar en cuenta la posibilidad de estandarizar los materiales al minimizar el nmero de tamaos, formas y grados y sus ahorros tpicos son: el nivel de inventario es menor; necesitan realizarse menos registros de inventario; se requieren menos espacios para los materiales en el almacn; la inspeccin por muestreo reduce el nmero total de piezas de inspeccionadas y se requieren menos presupuestos y rdenes de compra.

Consideraciones sobre los materiales.

Se deben seleccionar materiales que posean las propiedades adecuadas para satisfacer las condiciones de diseo, economa y servicio. Generalmente, el cliente marca las especificaciones en un documento que resume los requisitos a satisfacer por el producto, as como una serie de normas. Conviene tener en cuenta al seleccionar un material, que los plsticos dependen de la temperatura ms que los dems materiales, con lo que se debe considerar el material final.

Para ello, se usan diferentes mtodos utilizados en la seleccin de materiales, desde convencionales, grficos o con ayuda de software (bases de datos).

Consideraciones para la seleccin de materiales:

Consideraciones medio ambientales: las condiciones fsicas, qumicas y trmicas del entorno resultan muy importantes al disear un producto, por lo que se debe considerar:

Consideraciones de factores mecnicos: los factores que se incluyen en este apartado son la resistencia a fatiga, a traccin, a torsin, resistencia a esfuerzos cortantes. Los productos en los que se requieran estabilidad dimensional exigen una atenta seleccin del material.

Consideraciones econmicas: no es aconsejable considerar el costo del material en la seleccin preliminar de los materiales candidatos, ya que podra dar lugar a desechar candidatos potencialmente adecuados para la aplicacin en cuestin. El aspecto econmico tambin debe prever tanto el mtodo de produccin como las limitaciones de diseo del producto. La inversin en nuevas herramientas, equipos o espacios, pueden dar lugar a considerar diferentes materiales y /o tratamientos. Por ltimo, destacar que el volumen de las ventas es un factor muy importante que debemos considerar.

Consideraciones de aspecto: el color, la forma y la textura del material pueden hacer que un producto sea atractivo o no para el consumidor. Para un diseo correcto es necesario de una compenetracin entre los encargados de compra, los fabricantes, y los que llevan a cabo la produccin. Adems es necesaria una reflexin profunda para conseguir la mejor combinacin de propiedades.

Implemento de materiales para una panadera.

2.6. PROCESO DE MANUFACTURA.

Desde el punto de vista del mejoramiento de los procesos de manufactura hay que efectuar una investigacin de cuatro aspectos:1. Al cambio de una operacin, considerar los posibles efectos sobre otras operaciones.2. Mecanizacin de las operaciones manuales. 3. Utilizacin de mejores mquinas y herramientas en las operaciones mecnicas. 4. Operacin ms eficiente de los dispositivos e instalaciones mecnicas.

Un proceso industrial, proceso de fabricacin, manufactura o produccin es el conjunto de operaciones necesarias para modificar las caractersticas de las materias primas. Estas caractersticas pueden ser de naturaleza muy variada como la forma, la densidad, la resistencia, el tamao o la esttica. Se realizan en el mbito de la industria.

En la inmensa mayora de los casos, para la obtencin de un determinado producto sern necesarias multitud de operaciones individuales de manera que, dependiendo de la escala de observacin, se puede denominar proceso tanto en el conjunto de operaciones desde de la extraccin de los recursos naturales necesarios hasta la venta del producto como las realizadas en un puesto de trabajo con una determinada mquina/herramienta.

La manufactura (del latn manus, mano, y factura, hechura) describe la transformacin de materias primas en productos terminados para su venta. Tambin involucra procesos de elaboracin de productos semi-manufacturados. Es conocida tambin por el trmino de industria secundaria. Algunas industrias, como las manufacturas de semiconductores o de acero, por ejemplo, usan el trmino de fabricacin.

El trmino puede referirse a una variedad enorme de la actividad humana, de la artesana a la alta tecnologa, pero es ms comnmente aplicado a la produccin industrial, en la cual las materias primas son transformadas en bienes terminados a gran escala.

La fabricacin se produce bajo todos los tipos de sistemas econmicos. En una economa capitalista, la fabricacin se dirige por lo general hacia la fabricacin en serie de productos para la venta a consumidores con una ganancia. En una economa colectivista, la fabricacin est frecuentemente dirigida por una agencia estatal. En las economas modernas, la fabricacin discurre bajo algn grado de regulacin gubernamental.

La fabricacin moderna incluye todos los procesos intermedios requeridos para la produccin y la integracin de los componentes de un producto. El sector industrial est estrechamente relacionado con la ingeniera y el diseo industrial.

El proceso puede ser manual (origen del trmino) o con la utilizacin de mquinas. Para obtener mayor volumen de produccin es aplicada la tcnica de la divisin del trabajo, donde cada trabajador ejecuta slo una pequea porcin de la tarea. As, se especializa y economiza movimientos, lo que va a repercutir en una mayor velocidad de produccin.

Aunque la produccin artesanal ha formado parte de la humanidad desde hace mucho tiempo (desde la Edad Media), se piensa que la manufactura moderna surge alrededor de 1780 con la Revolucin industrial britnica, expandindose a partir de entonces a toda la Europa Continental, luego a Amrica del Norte y finalmente al resto del mundo.

La manufactura se ha convertido en una porcin inmensa de la economa del mundo moderno. Segn algunos economistas, la fabricacin es un sector que produce riqueza en una economa, mientras que el sector servicios tiende a ser el consumo de la riqueza.

Proceso de pantalones.Categoras para la fabricacin:

1. Industria qumica 2. Farmacutica3. Construccin4. Electrnica 5. Semiconductores6. Industria de la energa7. Alimentos y Bebidas 8. Industria cervecera9. Procesamiento de alimentos10. Diseo industrial11. Piezas intercambiables12. Industria del acero (metal) 13. Herrera14. Mquinas herramienta15. Fabricante de herramientas y matrices16. Plsticos17. Telecomunicaciones18. Fabricacin de textiles 19. Industria de la confeccin20. Fabricacin aeroespacial21. Fabricacin de automviles22. Fabricacin de autobuses23. Fabricacin de barcos24. Otros

A medida que la tecnologa de manufactura del siglo XXI elimina la manufactura de trabajo intensivoa favor de los procedimientos que requieren inversiones masivas de capital, el ingeniero de mtodosse debe enfocar en el maquinado y ensamblado multieje y multifuncional. Los equipos modernospueden cortar a velocidades ms elevadas en mquinas ms precisas, rgidas y flexibles que utilizancontroles avanzados y grandes herramientas. Las funciones de programacin permiten la calibracindurante y despus del proceso en el que se prueba la sensibilidad y la compensacin de la herramienta,lo cual permite un control de calidad fiable.

El ingeniero de mtodos debe comprender que el tiempo empleado en el proceso de manufacturase divide en tres pasos:

1. Control y plantacin de inventarios, 2. Operaciones de configuracin 3. Manufactura del proceso.

Adems, no es nada raro encontrar que la suma de estos procedimientosrepresenta slo cerca de 30% de eficiencia desde el punto de vista de la mejora.

Para mejorar el proceso de manufactura, el analista debe considerar:

1. La modificacin de lasoperaciones; 2. La mecanizacin de las operaciones manuales; 3. La utilizacin de recursos ms eficientes en las operaciones mecnicas; 4. La operacin de los recursos mecnicos de manera mseficiente; 5. La fabricacin cercana a la forma final (manufactura de forma neta); 6. La utilizacinde robots; todo lo anterior permite manejar el desperdicio (muda), resultado de un procesamientoinapropiado.

Desde el punto de vista del mejoramiento de los procesos de manufactura hay que efectuar una investigacin de cuatro aspectos:

1. Cambio de la operacin, 2. Considerar los posibles efectos sobre otras operaciones; 3. Mecanizacin de las operaciones manuales; 4. Utilizacin de mejores mquinas y herramientas en las operaciones mecnicas y operacin ms eficiente de los dispositivos e instalaciones mecnicas,

Antes de modificar una operacin, hay que considerar los posibles efectos perjudiciales sobre otras operaciones subsecuentes del proceso. El reducir el costo de una operacin pude originar el encarecimiento de otras operaciones.

En la actualidad, cualquier analista de mtodos en ejercicio debera considerar el uso de herramientas y equipo de propsito especial y automtico, especialmente si la produccin es a gran escala. Los ofrecimientos a la industria son las mquinas y otros equipos con control por programa, numricamente controlados (NC) y controlados por computadora (CNC)

Efectos sobre operaciones posteriores al cambiar la operacin actual.-

Antes de modificar una operacin, hay que considerar los posibles efectos perjudiciales sobre otras operaciones subsecuentes del proceso. El reducir el costo de una operacin puede originar el encarecimiento de otras operaciones. Por ejemplo, el siguiente cambio en la manufactura de bobinas de campo de CA, tuvo por consecuencia mayores costos y, por ello result impracticable, tales bobinas se hacan con tiras de cobre que se aislaban con cinta de mica despus de formadas; dicha cinta se aplicaba a mano sobre las partes ya enrolladas. Se pens que sera ventajoso aislar primero con mica las tiras de cobre antes de enrollarlas. Lo anterior result contraproducente ya que al formar las bobinas se rompa la cinta de mica, lo cual exiga una reparacin muy tardada antes de la aceptacin.

Mecanizacin de las operaciones manuales.-

En la actualidad, cualquier analista de mtodos en ejercicio debera considerar el uso de herramientas y equipo de propsito especial y automtico. Especialmente si la produccin es a gran escala. Notables entre los ms recientes ofrecimientos a la industria, son las mquinas y otros equipos con control por programa, numricamente controladas (NC) y controladas por computadora (CNC). Esto proporciona un gran ahorro en mano de obra y las siguientes ventajas: Reduce el inventario de piezas en proceso, reduce los daos debido al manejo de las partes, aminora la chatarra y los desechos, reduce el espacio en piso y el tiempo de produccin total. Por ejemplo una compaa, experiment un ahorro de 40% en mano de obra directa por el maquinado de componentes de acero inoxidable de precisin. Antes de adquirir el equipo CNC, se usaban tres mquinas con un total de ocho herramientas de corte para producir la parte. El cambio en el mtodo logr un 60% de ahorro en espacio, una reduccin de desechos y un inventario en proceso ms bajo. Otro equipo automtico incluye: tornos de precisin automticos, taladradoras mltiples, mquinas de barrenar y roscar, mquinas herramientas de control numrico, equipo de fundicin automtica que combina la fabricacin automtica de los moldes de arena, vaciado, mezclado y rectificado, equipos automticos para acabados en pintura y recubrimiento metlicos.

Utilizacin de mejores mquinas y herramientas en las operaciones mecnicas.

Podra emplearse un mtodo mejor, ms eficiente, de maquinado? Es una pregunta clave en la mente de todo analista. Si una operacin se ejecuta mecnicamente, existe siempre la posibilidad de usar mtodos ms apropiados para el labrado a mquina. Por ejemplo: en una compaa, las races de los labes de una turbina se formaban realizando tres diferentes operaciones de fresado. Tanto la duracin del ciclo como los costos eran elevados. Por medio de brocha lado externo las tres superficies pudieron acabarse en una sola operacin. El resultado fue un ahorro considerable.

67 Operacin ms eficiente de los dispositivos e instalaciones mecnicas.

Un buen consejo que no debe olvidar el analista de mtodos es Disear para hacer dos al mismo tiempo en trabajos de prensa, la operacin con datos mltiples suele ser ms econmica que la de un solo paso. As mismo, siempre deben considerarse las cavidades mltiples en procesos de fundicin a presin, moldeo y otros procesos semejantes cuando el volumen de produccin sea suficiente. El analista debe cerciorarse de que en las mquinas, se utilizan las alimentaciones y velocidades adecuadas, verificar el afilado de las herramientas de corte para obtener su mejor funcionamiento etc.

2.7. PREPARACIN HERRAMENTAL

La estimacin de la maquinaria y equipo se debe realizar tomando en cuenta los siguientes aspectos:

La capacidad de produccin de la maquinaria. Los das hbiles de trabajo. El nmero de turnos. Las horas legales y horas efectivas por turno.

Los requerimientos de maquinaria y equipo se pueden estimar considerando:

La hoja de ruta. Las necesidades mensuales del producto.

Una vez establecida en forma analtica la maquinaria y equipo a necesitar, de acuerdo a los requerimientos de produccin, deber elaborarse en resumen de la maquinaria y equipo.

Esto se puede realizar completando la siguiente tabla:

EQUIPO / MAQUINARIA

CANTIDADESPECIFICACIONES

En este cuadro debe detallarse el nombre del equipo o maquinaria a emplear, la cantidad que se necesitar de cada equipo, as como las especificaciones tcnicas tales como capacidad, voltaje, caballos de fuerza, espacio fsico que utiliza, etc.

Como complemento a las especificaciones tcnicas de las maquinas y equipos, debe describirse la funcin bsica de la maquinaria principal, y de ser posible, debe presentarse los planos de sta.

Uno de los elementos ms importantes de todas las formas de elementos de sujecin, herramientas yconfiguraciones del trabajo es la economa. La cantidad de herramental ms ventajosa depende de:

Elementos de importancia.1. La cantidad de la produccin, 2. Las acciones repetidas, 3. La mano de obra, 4. Los requisitos de entrega,5. El capital que se requiere.

El error ms usual del personal que se encarga de la planeacin y de los fabricantes de herramientases invertir dinero en instalaciones o accesorios que generan un ahorrosignificativocuandoestn en uso pero que muy rara vez se utilizan. Por ejemplo, un ahorro de 10% en costos directos demano de obra en un trabajo que se realiza de manera constante probablemente justifique un mayorgasto en herramientas que ahorros de 80 o 90% en un pequeo trabajo que slo aparece en el calendariode programacin algunas veces al ao. La ventaja econmica de menores costos de mano de obra es el factor de control para determinarel herramental; en consecuencia, puede ser deseable el uso de guas para fabricar piezas idnticas yaccesorios, aun cuando slo estn involucradas pequeas cantidades. Otras consideraciones, talescomo un mayor intercambio, una mayor precisin o la reduccin de problemas de mano de obra puedenser las razones dominantes para emplear herramental elaborado, aunque ste generalmente no es el caso.

Una vez que se ha determinado la cantidad necesaria de herramental (o si el herramental ya existe,una vez que la cantidad ideal necesaria se ha determinado), se deben evaluar las consideracionesespecficas para producir los diseos ms favorables. Estas cuestiones se enumeran en la Lista deverificacin para evaluar la configuracin y el herramental.

La configuracin va de la mano con el herramental, ya que ste invariablemente determina lostiempos de configuracin y arranque. Cuando hablamos del tiempo de configuracin, generalmenteincluimos aspectos tales como ponerse de acuerdo acerca del trabajo a realizar; generar instrucciones,diagramas, herramientas y material; preparar las estaciones de trabajo de tal manera que laproduccin pueda comenzar de la manera prescrita (configurar herramientas; ajustar los topes; configurar losalimentadoresy laprofundidad de corte; y as sucesivamente); desmontar la configuracin;y devolver las herramientas a su caja.

Equipo de trabajo para una carpintera.Flexibilidad de la maquinaria.

Existen equipos o maquinas que adems de elaborar el producto para el cual fue comprado, adaptndole otro molde o sistema pueden elaborarse otros productos.A este tipo de cambios se le llama flexibilidad del equipo y es de gran utilidad para el productor, ya que si no la utiliza para un producto, puede serle de utilidad para otro. maquina embotelladores en serie.Requerimientos de agua potable y energa.

En toda empresa existen necesidades de agua y energa, tanto para el consumo interno como para el consumo externo.Debe tomarse en cuenta el consumo de agua, energa elctrica y combustible, de ser posible, diariamente, para establecer en una matriz los requerimientos mnimos indispensables para el buen funcionamiento de todas las actividades y operaciones que se ejecutan en la empresa. De igual manera, esto ser de utilidad al momento de establecer costos y gastos, pues con un control riguroso del consumo de stos elementos se tendrn datos reales sobre lo que se consume en el funcionamiento del proyecto.

2.8. CONDICIONES DE TRABAJO.

Que es:El analista de mtodos debe acepta como parte de su responsabilidad el que haya condiciones de trabajo que sean apropiadas, seguras y cmodas. Las condiciones de trabajo ideales elevarn las marcas de seguridad reducirn el ausentismo y la impuntualidad, elevarn la moral del trabajador y mejorarn las relaciones pblicas, adems de incrementar la produccin. Las siguientes son algunas consideraciones para lograr las mejores condiciones de trabajo:

1. Mejoramiento del alumbrado2. Control de la temperatura3. Ventilacin adecuada4. Control de ruido5. Promocin del orden, la limpieza y el cuidado de los locales6. Eliminacin de elementos irritantes y nocivos como polvo, vapores, gases y nieblas.7. Proteccin en los puntos de peligro como sitios de corte y transmisin de movimiento8. Dotacin del equipo necesario de proteccin personal.

Las condiciones de trabajo son de gran importancia para el patrn y el trabajador, por que repercuten econmicamente tanto en uno como en otro. En efecto, una jornada de trabajo equivocadamente planeada puede producir la necesidad de que esta se prolongue constantemente, obligando al patrn al pago de tiempo extraordinario, sobre la base de salario doble y en ocasiones hasta triple. Adems, es necesario conocer las distintas formas de pactar el salario que autoriza la ley, para escoger la que ms convenga a las necesidades concretas del negocio y del trabajador. De la misma manera si el salario no est fijado de tal manera que el trabajador se sienta motivado a recibirlo, puede producir malos resultados para la productividad en el centro de trabajo.

Las condiciones de trabajo estn formadas por la jornada de trabajo y el salario. La jornada de trabajoes el tiempo durante el cual el trabajador est a la disposicin del patrn para desarrollar sus labores. La jornada de trabajo comprende el tiempo desde que el trabajador est listo para iniciar el desempeo de sus labores hasta que concluye la duracin fijada para el turno que le corresponde.

Tipos de jornadas de trabajo:

Diurna: la comprendida entre las 6:00 y las 20:00 horas. Su duracin mxima es de 8 horas. Por ejemplo, ser diurna la jornada que comprenda de las 8:00 a las 14:00 horas con dos horas de interrupcin para tomar alimentos, y que se reanuda a las 16:00 horas para terminar a las 18:00 horas. Otro ejemplo es la jornada que se inicia a las 7:00 y termina a las 15:00 horas. Tambin es diurna la jornada que se inicia a las 10:00, se interrumpe a las 16:00 para tomar alimentos o descansar y se reanuda a las 18:00 para terminar a las 20:00 horas.

Nocturna: es la comprendida entre las 20:00 y las 6:00 y su duracin mxima es de siete horas. Por ejemplo, es nocturna la jornada de un velador que trabaja de las 11 de la noche hasta las 6 de la maana del da siguiente. La duracin mxima de siete horas para esta jornada obedece a que por razn natural, en este horario el trabajo es ms severo.

Mixta: es la que abarca parte de la jornada diurna y parte de la jornada nocturna siempre y cundo, esta ltima no llegue a tres y media horas. La duracin mxima de la jornada mixta es de siete y media horas. Si llega a ese lmite, y con ms razn si lo rebasa, ser jornada nocturna y no jornada mixta. Ejemplo de jornada mixta es la que inicia a las 14:00 horas, se interrumpe a las 20:00 horas para tomar alimentos. Reanuda a las 21 horas y termina a las 22:30 horas. Tambin es jornada mixta (para un panadero por ejemplo) si se inicia a las 3:00 de la maana, se interrumpe a las 9:00 horas para tomar alimentos; se reanuda a las 10:00 y termina a las 11:30 de la maana. Lo que debe cuidarse es que no inicie a las 2:30 de la maana o termine a las 11:30 de la noche, porque entonces ya no sera mixta si no nocturna y su duracin mxima sera de 7 horas y no de siete y media, Jornada nocturna.

Exceso de trabajo.

Organizacin de la empresa.

Dentro de la parte organizativa se pueden presentar dos situaciones:

1. Que el proyecto constituye una ampliacin o mejoramiento de una empresa instalada: en este caso, el problema simplemente queda en la definicin de la creacin de una unidad dentro de la estructura actual, de tal forma que se originen y establezcan relaciones dentro de la empresa.

2. Que el proyecto constituya una empresa nueva: cuando el proyecto constituye una empresa nueva, ser necesario establecer una estructura organizativa acorde a las necesidades propias del proyecto.

Deber investigarse los aspectos legales en relacin al tipo de empresa a constituir, ya sea una Sociedad Annima, Cooperativa, etc. y establecer las implicaciones legales de cada una de estas figuras.

Ahora bien, otros aspectos que deben irse detallando y definiendo en sta etapa del mbito organizativo del proyecto son:

Manual de Organizacin. Manual de Procedimientos Administrativos. Manual de Descripcin de Puestos. Canales de informacin y comunicacin. Instrumentos y mecanismos de control (contable-financieros, de produccin, etc.).

Para establecer las necesidades del recurso humano se deben tomar en cuenta:

Plan orgnico de la empresa. Estrategia y objetivos de gestin para la explotacin de la fbrica. Especializaciones requeridas. Disponibilidad nacional y extranjera.

Adems, debe presentarse un presupuesto del personal necesario, es decir, de mano de obra directa, indirecta y personal administrativo.

2.9. MANEJO DE MATERIALES

El manejo de materiales incluye restricciones de movimiento, tiempo, lugar, cantidad y espacio. Enprimer lugar, el manejo de materiales debe garantizar que las partes, materia prima, materialesen proceso, productos terminados y materiales sean desplazados peridicamente de un lugar aotro. En segundo, puesto que cada operacin requiere de materiales y productos en un momentodeterminado, debe garantizar que ningn proceso de produccin o individuo sea entorpecido porel arribo temprano o tardo de materiales. En tercero, el manejo de materiales debe garantizar questos sean entregados en el lugar correcto. En cuarto lugar, se debe asegurar que los materiales seanentregados en el lugar adecuado sin que hayan sufrido daos y en la cantidad correcta.

Los beneficios tangibles e intangibles del manejo de materiales son: reduccin de costos de manejo; aumento de capacidad; mejora en las condiciones de trabajo y mejor distribucin de planta.

El entarimado y el manejo de materiales mecanizado traen como economas las siguientes:

1. Reduccin en 66% del costo de mano de obra correspondiente al almacenamiento de productos terminados2. Reduccin del 30 al 65 % del costo de mano de obra al ensamble y remisin de productos terminados3. Reduccin del 80% del costo de mano de obra a la descarga y almacenamiento de materias primas.4. Reduccin en 40% del costo de mano de obra a la descarga y almacenamiento en otras materias primas.

El manejo de materiales se rige por 10 principios los cuales se enumeran enseguida:

1. Planeacin2. Estandarizacin3. Trabajo4. Ergonoma5. Carga Unitaria6. Utilizacin de espacio7. Sistema8. Automatizacin9. Principio Ambiental10. Costo de ciclo de vida

Planeacin y organizacin de materiales.

Por ltimo,se debe tener en cuenta el espacio para el almacenaje tanto temporal como permanente.Un estudio realizado por el Instituto de Manejo de Materiales revel que entre 30 y 85% delcosto de introducir un producto al mercado est asociado con el manejo de materiales. De maneraaxiomtica, la parte mejor manejada es la que menos se manej de manera manual. Ya sea que lasdistancias de los desplazamientos sean grandes o pequeas, los movimientos debern ser analizadoscon mucho detalle.

Los cinco puntos siguientes deben tomarse en cuenta para reducir el tiempo empleadoen el manejo de materiales son:

1. Reducir el tiempo invertido en recoger los materiales; 2. Utilizarequipo mecanizado o automtico; 3. Hacer un mejor uso de las instalaciones existentes para el manejode materiales; 4. Manejar el material con ms cuidado; 5. Considerar la aplicacin del cdigo debarras en los inventarios y aplicaciones relacionadas.

Un buen ejemplo de la aplicacin de estos cinco puntos es la evolucin del almacenamiento: elantiguo centro de almacenamiento se ha convertido en un centro automtico de distribucin. En laactualidad, la bodega automatizada utiliza un control computarizado para administrar el movimientode materiales, as como el flujo de informacin a travs del procesamiento de datos. En este tipode bodega automatizada, la recepcin, el transporte, el almacenamiento, la recuperacin y el controlde inventarios se realizan como una funcin integral.Presupuesto de costos.Luego de determinar las inversiones y fuentes de financiamiento para implementar y poner en marcha el proyecto, se desarrolla el presupuesto de ingresos y gastos, para analizar las operaciones de la nueva empresa o ampliacin de esta, o podra ser los costos de funcionamiento durante la vida til, de un proyecto o programa social.Todo proyecto para su normal funcionamiento debe obtener ingresos (segn el tipo de proyecto) y egresos. Algunos proyectos de carcter social no originan ingresos, solamente costos. Alguna estructura de costos podra ser la siguiente:Costos de produccin.El establecimiento de los costos totales, representa los egresos o gastos en que incurrir la empresa en el desarrollo normal de sus operaciones.Entre algunos gastos tenemos:1. Costos y Gastos de Fabricacin: en este rubro se toman en cuenta todos los elementos que intervienen en lo que refiere a la produccin, es decir, materia prima o materiales, ya sean directos o indirectos, mano de obra directa, o los que hacen el producto o servicios, la mano de obra indirecta, como supervisores, depreciacin del equipo, agua, energa, etc., todo lo relacionado con la produccin.Pueden detallarse dentro de este rubro los siguientes: Materia Prima o Materiales Directos: es el que forma parte del producto, como por ejemplo, en un calzado, la suela que lo compone, as como la cinta y el cuero, adems de otros materiales que lleva internamente y que son necesarios para su elaboracin. Los materiales indirectos son aquellos que no constituyen parte del producto para su funcionamiento, tales como bolsas y cajas que se emplean para darle presentacin al empaque. Mano de Obra: se divide en mano de obra directa e indirecta. La mano de obra directa es aquella que realiza el trabajo fsico, adems participa activamente en la elaboracin del producto, verbigracia: pegado de ladrillos, perforacin de material, ensamblado, etc. La mano de obra indirecta est constituida por supervisores, vigilantes, secretarias, asistentes administrativos, personal de mantenimiento, etc. Otros gastos de fabricacin: ac se pueden incluir gastos como tiles de aseo, papelera de oficina, combustible y lubricantes, repuestos y accesorios, agua y energa, alquileres, seguros, impuestos, depreciacin, mantenimiento, y otros.2. Gastos de Venta: son aquellos que se utilizan para impulsar las ventas de la empresa y se encuentran conformados por publicidad, propaganda, salarios y comisiones de vendedores, embarques y entrega de mercadera, transporte, etc.

3. Gastos de Administracin: estos gastos estn compuestos por las erogaciones para la administraron de la empresa. En ese rubro se encuentran los salarios del personal administrativo, depreciacin de equipo de oficina, pagos por alquiler, luz, telfono, correo, telgrafo, gastos de aseo, papelera y artculos de escritorio.

4. Gasto Financiero: estos gastos e refieren a las operaciones llevadas a cabo con el fin de estimular las actividades de la empresa.

2.10. DISTRIBUCIN DE EQUIPO

El objetivo principal de la distribucin eficaz de una planta consiste en desarrollar un sistema de produccinque permita la fabricacin del nmero deseado de productos con la calidad que se requiere ya bajo costo. La distribucin fsica constituye un elemento importante de todo sistema de produccinque incluye tarjetas de operacin, control de inventarios, manejo de materiales, programacin,enrizamientoy despacho. Todos estos elementos deben estar cuidadosamente integrados para cumplircon el objetivo establecido. La pobre distribucin de las plantas da como resultado elevados costos. El gasto en mano de obra indirecta que representan los extensos desplazamientos, rastreos previos,retrasos y paros de trabajo debidos a cuellos de botella en el desperdicio de transporte, son caractersticosde una planta con una distribucin costosa y anticuada.

Tipos de distribucin.

Existe un tipo de distribucin que tienda a ser el mejor? La respuesta es no. Una determinada distribucinpuede ser la mejor en una serie de condiciones y, sin embargo, puede ser pobre en otra. Engeneral,