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1 Comunicación Estratégica II

La palabra estrategia tiene un origen militar, y, en este contexto, el Diccionario de la Academia le dedica su primera acepción, definiéndola como: «Arte de dirigir las operaciones militares».

Pero la palabra ha hecho fortuna y del campo militar ha trascendido a cualquier actividad humana que se proponga alcanzar objetivos que requieran vencer alguna dificultad. Por ello, otras acepciones que le da el Dicionario de la Lengua son: «Arte, traza para dirigir un asunto»; y «En un proceso regulable, el conjunto de las reglas que aseguran una decisión óptima en cada momento».

A nosotros nos interesan estas últimas acepciones y, más concretamente, su aplicación al ámbito de la empresa.

No obstante, la estrategia no sólo le debe al mundo militar su origen, sino también su tratamiento como disci- plina científica, de cuyos logros se ha aprovechado la empresa.

Aunque la estrategia, como arte de la guerra, es tan antigua como ésta, fue la escuela alemana, con su maestro Clausewitz, la que, a partir de 1815, profundizó en su desarrollo teórico y le dio el enfoque y la configuración con que la conocemos hoy.

Para Clausewitz, «la estrategia escoge el terreno del combate, el momento y las fuerzas a utilizar para conseguir el triunfo. La colocación anterior al combate condiciona el éxito mucho más que la táctica que se limita a fijar la conducta a seguir durante el mismo combate».

1.1 Diseño de estrategias comunicacionales

1.1.1 Estrategia Empresarial En el mundo de la empresa, el concepto de estrategia se ha asimilado como algo consustancial a su propia actividad. La estrategia permite, a aquellas empresas que la asumen con seriedad, la optimización de sus recursos y el incremento de la eficacia de las acciones emprendidas.

En el ámbito empresarial, la estrategia puede definirse como: «El conjunto de decisiones y acciones relativas a la elección de los medios y a la articulación de los recursos con miras a lograr un objetivo».

También puede entenderse como: «Un proceso organizado, ya que respeta un determinado procedimiento y recurre a ciertos métodos que permiten sintetizar los procedimientos utilizados en cada etapa».

De esto se desprenden las características específicas de cómo debe abordarse su diseño

1. La característica principal de la estrategia es que se sitúa antes del inicio de la acción; es decir, lo esencial es tomar la iniciativa.

2. Escoger el terreno, el momento y los recursos a utilizar para conseguir el objetivo. O lo que es lo mismo, no se debe emprender ninguna acción sin haber efectuado una concienzuda preparación y disponer de los medios necesarios.

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3. Concentrar los recursos disponibles en el objetivo que se quiere alcanzar; no dispersarlos en diferentes objetivos simultáneos.

4. Como no se puede tener garantía absoluta de éxito, antes de iniciar una acción, debe calcularse el riesgo que se corre y acotarlo.

5. Si una vez iniciada la acción, se comprueba que no se va a alcanzar el objetivo perseguido, se debe re- accionar con rapidez y cambiar la estrategia inicial por otra alternativa, previamente determinada para este caso y, si fuere necesario, efectuar una retirada estratégica.

Pero para que la estrategia alcance esa eficacia a que acabamos de referirnos, además de tomársela en serio, requiere que se convierta en método; es decir, tanto su diseño como su aplicación deben seguir unos pasos rigurosamente establecidos; y que, en síntesis, exponemos en el siguiente apartado.

1.1.2 Las Principales Fases del Procedimiento Estratégico

El procedimiento estratégico sigue un método que se articula en dos fases principales que van desde el dia- gnóstico de la situación de partida hasta el control de las acciones realizadas. Estas dos fases son:

1.1.2.1 a) El diseño de la estrategia En esta fase, se toman decisiones sobre qué se va a hacer y cómo se va a hacer, y se organizan los instrumentos y medios necesarios para alcanzar los objetivos fijados. Hay que dar respuesta a estas dos preguntas:

¿Qué queremos hacer? y, ¿Cómo hacerlo?

Los pasos a seguir en esta fase son:

1. El punto de partida hay que situarlo en el funcionamiento de un sistema de informaciones externas e internas que permitan disponer de un conocimiento lo más exacto y completo posible del problema que se va a afrontar y de la realidad sobre la que se pretende actuar.

2. A continuación, se tendrá muy en cuenta la finalidad que se persigue: fijación de objetivos, enmar- cándola en lo que hemos denominado, en otra parte, la visión compartida del proyecto de empresa, que se tendrá explicitado previamente; si no estuviese explicitado, habría que hacerlo como paso pre- vio.

3. Definir el problema: Realizaremos una descripción precisa, ateniéndonos a los hechos. Al objeto de no contaminar el resultado final, es importante en este paso no sugerir posibles soluciones.

4. Una vez acotado el problema, efectuaremos una indagación encaminada a descubrir los procesos que rigen el hecho o situación a que nos enfrentamos. Esto es, por debajo de las apariencias y de los sín- tomas, hay que adentrarse en las estructuras subyacentes y remontarse a las verdaderas causas origi- narias del problema.

5. Con toda la información obtenida en los pasos anteriores, se elaborará una hipótesis de solución de- finitiva, diseñando un proceso general de actuación.

El siguiente paso consistirá en el análisis riguroso de todo el repertorio de posibles enfoques estratégi- cos disponibles, que nos permita conocer las posibilidades e inconvenientes que cada uno de ellos nos ofrece.

En esta fase, será de gran ayuda recurrir a estrategias ya elaboradas que recogen gran número de obras sobre el tema. Lo esencial de este paso consiste en elegir aquellas orientaciones o materiales estratégi- cos que vayan a ser utilizados en el siguiente paso.

6. Otro paso que no es posible saltarse es el que hace referencia a la concreción y valoración de los medios disponibles y de los que estamos dispuestos a hacer intervenir ya arriesgar en la operación.

La Intracomunicación asegura el mayor planteamiento estratégico en comunicación interna.


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7. Una vez que se han realizado los pasos anteriores, se debe continuar con la elaboración de la estrategia o estrategias que se decida aplicar.

Este paso es definitivo en el diseño de la estrategia y consiste en, a partir de la información obtenida en los pasos anteriores, configurar la estrategia que mejor responda a las dos preguntas que se han planteado al inicio de esta fase.

A veces, es recomendable utilizar una batería de estrategias cuyos efectos se complementen y refuer- cen.

Como una subfase dentro de este paso, es conveniente seleccionar algunas estrategias alternativas para el caso de que, durante la fase de aplicación, surjan variables que hagan aconsejable un cambio de orientación estratégica.

8. Dibujar el diagrama del sistema: Finalmente, la fase de elaboración de la estrategia se cierra dibujando el diagrama del sistema que represente gráficamente el proceso de generación del problema y el propuesto por la hipótesis de solución.

1.1.2.2 b) La aplicación de la estrategia Una estrategia no puede quedarse en la mera formulación teórica. Si así fuese, se podrían diseñar estrategias desconectadas de la realidad, de aplicación práctica inviable. La confirmación de la bondad e idoneidad de una estrategia sólo puede efectuarse con su aplicación. Por otra parte, el seguimiento de un método estratégico no debe dejarse al azar o a la improvisación. Por ello, esta segunda fase debe especificar cómo aplicar la estrategia. En el cómo deberán establecerse los siguientes pasos:

1. Programación de las acciones estratégicas: A partir del diagrama del sistema, que representa el proceso de actuación diseñado como desarrollo de la hipótesis de solución, se programarán las acciones a realizar, con indicación de los medios necesarios, asignación de responsables a cada acción y el calendario de actuación. Asimismo, se establecerán los mecanismos de seguimiento y control.

2. Verificación de la hipótesis de solución: Finalizada la programación, antes de iniciar las acciones, se verificará la hipótesis de solución, mediante una prueba piloto o simulaciones, es necesario concretar en una programación de detalle las acciones a ejecutar como desarrollo de la estrategia elegida.

3. La ejecución de los planes de acción: En este paso, se trata de poner en acción todo lo que se ha previsto y programado. Hay que tener en cuenta dos factores importantes para el éxito de esta fase:

• Una minuciosa preparación previa, y

• Una actitud flexible que permita reconducir la situación sobre la marcha, en el caso de que surja cualquier imponderable.

4. Seguimiento y control: Desde el momento mismo del inicio de las acciones, y aun antes, en la fase de preparación, debe efectuarse un seguimiento del desarrollo del proceso, de forma que, en todo momento pueda conocerse si se sigue el plan establecido o se producen desviaciones signifi- cativas; lo que permitirá adoptar las oportunas medidas correctoras.

5. Evaluación de la aplicación: Una vez finalizada la aplicación de la estrategia, debe efectuarse un análisis y posterior valoración, en el que interesa comprobar el comportamiento de algunos as- pectos concretos:

La eficacia global de la estrategia, que vendrá determinada por la consecución o no del objetivo.

En caso de no lograr el objetivo, ¿a qué hay que atribuirlo?:

¿La estrategia no es la adecuada?

¿No se acertó en el enfoque

¿Se falló en la aplicación?


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La práctica de este análisis y la posterior valoración del diseño y aplicación de la estrategia es uno de los instrumentos más eficaces no sólo para comprobar la eficacia de la estrategia, sino para incorporarla a nuestros modelos mentales y pautas de comportamiento; pues el identificar los posibles fallos y sus causas nos permite ir perfeccionando el método, a la vez que el planteamiento estratégico se va convirtiendo en hábito de actuación, con los evidentes beneficios que ello reporta a la gestión de la comunicación.

1.1.3 Estrategia e Intracomunicación

Llegados a este punto, cabe preguntarse: ¿qué tiene que ver todo esto con la Intracomunicación?: En Intraco- municación no se puede improvisar. Hay que tomar la iniciativa y planificar estratégicamente las acciones a desarrollar.

No se propone un modelo de estrategia que pueda aplicarse a todos los casos y situaciones de la comunicación en la empresa. Pero sí hay una serie de puntos básicos en los que ha de descansar la gestión estratégica de la Intracomunicación:

• Intracomunicación (como en cualquier acción empresarial) no se puede improvisar.

• Cualquier acción de Intracomunicación que se decida emprender debe ir precedida de la elección de una estrategia de actuación.

• En el diseño de esta estrategia (distinta en cada caso), deberá seguirse una metodología, con sus pasos rigurosamente definidos.

Se propone el modelo expuesto más arriba; puede utilizarse éste u otro similar, pero lo que no puede hacerse es no seguir un método.

Resumiendo:

• Se ha partido del concepto de estrategia militar para pasar al de estrategia empresarial.

• Se han señalado los principios básicos en que se asienta esta última.

• Esto ha llevado a que en la empresa es necesario actuar con un método estratégico.

• Se ha propuesto un modelo de procedimiento estratégico de actuación en la empresa, en el que se se- ñalan las fases principales y se indican los pasos a seguir en cada una de ellas.

• En Intracomunicación hay que llevar la iniciativa y, por tanto, debe actuarse estratégicamente.

• Se propone aplicar el modelo de procedimiento estratégico propuesto a la Intracomunicación.

1.1.4 El mapa de la intracomunicación

El mapa es una representación gráfica que permite abarcar toda la problemática de la comunicación de forma global. Es un instrumento decisivo a la hora de abordar cualquier acción de comunicación y constituye una guía para adentrarse en el laberíntico mundo de la comunicación.

Cada organización podrá seguir su propio itinerario y adaptarlo a su problema particular de comunicación interna.

El mapa consta de cuatro áreas con sus respectivos apartados:

• Área Situacional.

• Área Estratégica.

• Área Operativa.

• Área de Auditoría.


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1. Área situacional

Hacer un análisis exhaustivo de cuál es la situación en el momento de hacer el primer paso para la intracomu- nicación. Sin este paso no puede plantearse el problema y si no se tiene la información real de cada área.

Es necesario hacer un análisis de:

• La visión-misión de la organización. Los valores actuales que condicionan el comportamiento espontáneo entre sus componentes y a su vez el resultado y la eficacia de su trabajo. Notar los conectores que hacen funcionar la red de comportamiento.

• La memoria histórica. Al hacer los planteamientos no pensar que somos los primeros en llegar. Observar experiencias previas.

2. Situación contextual

Análisis de los hechos que forman el contexto de la situación. Es importante que se tomen en cuenta los planes que se están llevando en el ámbito de la comunicación externa. Todo lo relacionado con el exterior de la organización contextualiza lo anterior.

Definición del problema


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En este paso del análisis de valores consiste en definir el problema con exactitud. Cabe la posibilidad de que el problema no quede absolutamente bien definido desde este momento, puede ir recreándose en el análisis de cada paso del área situacional hasta convertirse en un binomio problema-solución o mejor dicho problema- apalancamiento.

En este momento es saludable hacerse una pregunta que ayuda a definir el problema:

¿Qué es lo que me gustaría que sucediera cuando terminara todo el proceso de Intracomunicación?

3. Área Estratégica

Todo el planteamiento en sí representa el área estratégica, pero se observarán varios ejemplos de procedimientos específicos.

4. Área Operativa

Consiste en establecer los parámetros tácticos de todo proceso de Intracomunicación. Para ello se definen dos fases del propio plan de comunicación.

1. Fase de operaciones. Dividir el plan en fases u operaciones que pueden ser controladas. Como pequeños planes de comunicación.

2. Fase de plan de objetivos, estrategias y acciones.

Inmediatamente después de establecer las fases u operaciones, tratarlas bajo estas tres premisas.

a) Encontrar el objetivo concreto de la fase,

b) Imputarle una estrategia operativa, y

c) Establecer las acciones concretas para cada una de ellas.

5. Área de Auditoría.

Establecer criterios para reconocer el camino que ha tomado el plan de comunicación. Se divide en dos:

1. Auditoría de distribución. Hacer una valoración de la efectividad del tránsito entre el punto emisor de partida y el punto receptor de llegada.

2. Área de eficiencia. Es la parte de la eficacia del mensaje. Puede haber dos fuentes de error, el más grave consiste en no haber encontrado el punto de apalancamiento correcto, entonces el plan deberá cambiarse rápidamente. El otro consiste en un error en la elección del mix estratégico. En este caso se tratará de reconducir el plan por las estrategias adecuadas y entrar de nuevo en el área operativa.

1.2 Medios de difusión de estrategias comunicacionales

1.2.1 El Canal o Medio: Parte Esencial del Proceso de Comunicación

Desde que C. Shannon y W. Weaver -en 1949- desarrollaron un modelo para analizar el proceso de la comu- nicación, y David K. Berlo -en 1960-1 hizo popular la frase: "la comunicación es un proceso", ésta comenzó a conceptualizarse como un sistema integrado por varios subsistemas o componentes que interactuaban entre sí para producir como resultado el envío y la recepción de mensajes entre un ser humano (o varios) y otro(s). Dichos subsistemas se conocen básicamente como: la fuente (o emisor), mensaje, canal (o medio) y receptor.

En la actualidad, no sólo los estudiosos de la comunicación están familiarizados con ese proceso o sistema, sino también los de otras disciplinas o campos de ejercicio profesional; la mayoría sabe que la efectividad de la comunicación depende de la manera como interactúen tales subsistemas. Asimismo, durante años se han investigado diversos elementos o variables que permiten a cada subsistema funcionar de una u otra manera.


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Por ejemplo, en el caso de la fuente, se habla de credibilidad; en el del mensaje, del tipo de apelación -racional vs. emotiva; en el del canal, del número de sentidos que estimula; y en el del receptor, de su nivel de compren- sión.

Estas variables son múltiples y se interrelacionan, por lo que al analizar un subsistema y sus elementos, se hace en función de los demás subsistemas Y sus respectivas variables. Por ello, aunque este capítulo se centra en un subsistema -el canal o medio-, no se pierde de vista el resto de los componentes de ese sistema, vital para el ser humano: la comunicación.

Un canal de comunicación es el medio que se utiliza para trasmitir un mensaje, el camino o instrumento por donde éste viaja y que conecta a la fuente con el receptor.

Posee tres características esenciales:

a) Constituye un tipo de unidad materia-energía llamado "medio".

b) Transporta -en mayor o menor medida- unidades estructuradas de materia-energía que reciben el nombre de información.

c) Es un vínculo entre los subsistemas de la comunicación.

El canal, al cual preferimos denominar "medio", vincula cuatro elementos principales:

a) Una fuente que lo usa para enviar un mensaje a un destinatario.

b) Un mensaje que es enviado a través de él.

c) Un destinatario que lo utiliza para recibir un mensaje que le fue enviado.

d) Una reacción del receptor o comunicación de retorno, denominada retroalimentación.

Por ejemplo, la televisión es un medio. Considérese el caso de un programa cuyo objetivo es enseñar los colo- res a los niños en edad preescolar. La fuente (tal vez un grupo de personas que pertenecen a una fundación interesada en proyectos para la niñez) utiliza el medio para trasmitir un mensaje. El medio es un programa televisivo que será difundido a través de una o varias estaciones televisoras.

El medio no es únicamente la propagación de microondas o señales satelitales desde la estación hasta los apa- ratos receptores, implica también un equipo de filmación que incluye los recursos humanos que lo utilizan, un equipo de producción y posproducción, desde luego, con sus operarios.

El guión constituye la manera de codificar el mensaje, el cual será estructurado y enviado a los destinatarios, Y los niños que sintonizan el canal y ven el programa son los receptores.

El discurso, la reunión administrativa, el teléfono y la computadora son medios que se utilizan para enviar mensajes. Como se sugirió en el ejemplo anterior, en este capítulo se concibe al medio no sólo como un apara- to físico que transporta energía, sino, además, como todas la actividades que se desarrollan alrededor de él para hacer llegar al receptor uno o varios mensajes. Así, al hablar de la carta como medio de comunicación se habla de la computadora y equipo utilizado, el papel, así como al proceso para hacerla llegar a su destinatario.

1.2.2 Una Tipología de la Comunicación en las Organizaciones

En las organizaciones, las personas que trabajan en ellas disponen de diversos medios para establecer procesos de comunicación con otras personas, sean éstas de la misma organización o de otras. A continuación se presenta una lista de dichos medios, que no pretende ser exhaustiva pero sí abarcar los más utilizados:

• Teléfono.

• Teléfono abierto (para comentarios y opiniones de empleados).

• Dictado telefónico (mediante el cual podemos dictar telefónicamente un mensaje a una grabadora, el cual queda archivado. Ciertos sistemas pueden, además, transcribir el mensaje e imprimir varias co- pias. El mensaje archivado puede ser escuchado en la misma grabadora o por otras personas, vía tele- fónica o correo electrónico, instruidas para ello; por ejemplo, la secretaria u otro miembro de la or- ganización. El mensaje también puede ser enviado a otra grabadora o aparato de dictado telefónico).

• Interfono.


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• Fax.

• Correo electrónico: mensajes enviados de una computadora o terminal de computadora a otra(s), incluso a larga distancia (entre distintos países). A través de él se trasmiten textos, imágenes, video y audio.

• Redes computarizadas conectadas por satélite o líneas telefónicas (intranet e Internet).

• Teleconferencia: envío de una señal televisiva en "vivo" a un lugar generalmente distante, con interac- ción en dos vías.

• Exhibiciones audiovisuales mediante el uso de transparencias, acetatos, video, audio, imágenes gene- radas por computadora y simulaciones virtuales.

• Videos y películas.

• Audiocassette.

• Radio.

• Memorandos, cartas e instrucciones por escrito.

• Invitaciones a eventos formales o sociales.

• Buzón de opiniones para los empleados y trabajadores.

• Tableros de noticias y avisos (manuales o electrónicos).

• Reportes escritos (por ejemplo, reportes de ventas, reportes anuales sobre los estados financieros de las empresas, reportes de evaluación de una actividad laboral, reportes sobre los inventarios, etc.).

• Manuales (de compras, de inducción de personal, de seguridad, de bienvenida a la empresa, de pla- neación, etc.).

• Boletines informativos dirigidos a toda la organización o a segmentos de ella (gerentes, trabajadores, secretarias, supervisores, etc.).

• Revistas y periódicos internos.

• Circulares y panfletos.

• Instructivos y folletos internos, así como otros documentos informativos (por ejemplo, documentos sobre resultados de contratos sindicales, declaraciones de políticas o valores corporativos y mensajes de las personas que ocupan los más altos niveles en la organización).

• Altavoces o altoparlantes.

• Entrevistas formales de contratación (para resolver un conflicto, motivar a un trabajador, tomar una decisión, despedir a alguien, etc.).

• Entrevistas informales.

• Discursos.

• Reuniones o juntas administrativas de trabajo, capacitación o integración.

• Reuniones informales planeadas (desayunos, almuerzos, etc.).

• Contactos formales.

• Contactos y reuniones informales.

• Carteles y toda clase de desplegados gráficos.

• Mensajes enviados en cheques, artículos promocionales y obsequios.


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• Red informal por donde se propagan rumores e información extraoficial. Comidas, fiestas y eventos culturales para toda la organización o grupos de ella.

• Recorridos por instalaciones de la empresa.

• Pruebas psicológicas (medio ascendente que comunica).

• Investigaciones sobre el clima organizacional, auditorías de comunicación y encuestas de actitudes.

• Publicidad de los productos o servicios que ofrece la empresa por medio de folletos, publicaciones, comerciales en prensa, radio y televisión; correo directo; anuncios exteriores en vallas (bardas), auto- transportes, paradas de autobuses y anuncios espectaculares.

• Artículos promocionales con mensajes inscritos (llavero s, destapadores, bolígrafos, lápices, etc.).

• Patrocinio de eventos públicos.

Respecto a los medios citados, éstos pueden utilizarse en dos contextos:

a) Para ejecutar conductas específicas de comunicación individuales (personales) o grupales, y

b) Para efectuar acciones sistemáticas de la dirección general, gerencia general, presidencia de la organización o equivalente; un área de la organización o ésta en su conjunto.

En el primer caso, un miembro de la organización utiliza el medio para comunicarse con un propósito personal específico momentáneo; por ejemplo, un gerente de compras quiere saber si una máquina recientemente adquirida funciona de forma adecuada, y habla por teléfono al gerente de producción o un staff de esta área. En este caso, el gerente de compras usa el teléfono para ejecutar una conducta específica e individual de co- municación, con un propósito particular momentáneo. Podría haber optado por ir a ver directamente al gerente de producción, enviar un memorando o utilizar la intranet, pero prefirió utilizar el teléfono (interperso- nalmente o grupalmente con el "altavoz"). El seleccionó este medio y lo usó de acuerdo con sus necesidades personales específicas momentáneas. En el segundo caso, el medio es utilizado de manera sistemática, periódi- ca y programada por un alto ejecutivo, un área de la organización o toda ésta para trasmitir o recibir mensajes de miembros o grupos de la misma; por ejemplo, la dirección general de una empresa desea informar a sus empleados acerca de nuevos productos, relaciones con los consumidores, logros de la compañía, como reco- nocimientos recibidos, programas de beneficios, miembros que han destacado por su buen desempeño en el trabajo, hechos interesantes que ocurren en las plantas y oficinas, medidas de seguridad, etc.; la dirección general puede utilizar un boletín mensual para cumplir con su objetivo.

Aquí, el medio es usado no para establecer un contacto en un momento único, sino que su utilización es cui- dadosamente planeada, sistemática y periódica, hasta que la dirección general decida retirar el boletín.

El primer caso (medio para ejecución de conductas específicas individuales) se usa para episodios concretos y personales de comunicación, mientras que el segundo (medio para ejecución de conductas sistemáticas) se utiliza para estrategias de comunicación de la organización. Algunos medios suelen emplearse en ambos casos.

Por ejemplo, el teléfono puede usarse para el establecimiento de relaciones de un individuo, o como una estrategia para escuchar las quejas de los miembros de la organización -"teléfono abierto"-. Una reunión puede servir para que por un momento dado, un supervisor felicite a los trabajadores que dependen de él, o bien, puede programarse una reunión mensual para que cada supervisor discuta con sus trabajadores el nivel de desempeño obtenido por el grupo de trabajo. Otros medios suelen utilizarse sólo para el primer caso, aunque a veces se usan en el segundo (recados, interfono, correo electrónico). Desde luego, siempre puede regularse su uso ("cuando ocurra esto y aquello, utilice este medio de esta manera...").

Existen diversas maneras de clasificar dichos medios, G. Goldhaber/ los divide en dos:

a) Hardware, depende de una fuente de energía eléctrica o mecánica para su funcionamiento: televisión, computadora s, teléfono y radio, por ejemplo, y

b) Software, depende de las capacidades y habilidades para comunicarse con los individuos implicados: hablar, escuchar y escribir; por ejemplo, cartas, memorandos, manuales, folletos, circulares, discursos, reuniones administrativas tradicionales, etcétera.

Por su parte, T. D. Weinshall clasifica los medios de comunicación en dos:


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Orales y escritos. A su vez, subclasifica los medios orales en visibles e invisibles. Su tipología se basa en los sentidos que hace intervenir el receptor. En el cuadro 10.1 se resume esa división.

Los medios de comunicación visibles son los que logran, por lo general, mayor influencia y ofrecen más posibilidades de retroalimentación. A través de estos medios, los participantes pueden tener una visión más exacta acerca de las actitudes y sentimientos generados en la interacción, y predecir con mayor facilidad cuál va a ser el comportamiento del otro, interviene una gran cantidad de información trasmitida por la banda no verbal, como gestos, distancia física entre los interactuantes, posición del cuerpo y otros indicadores.

Las formas de comunicación invisibles tienen la ventaja de ser medios veloces para trasmitir información, y la principal bondad de los medios escritos es que dejan constancia del hecho al que hacen referencia.

La comunicación virtual por intranet u otros sistemas comienza a manejar las bondades de esta clasificación tradicional.

Cuadro 10.1. Tipología de los medios de comunicación en las organizaciones, basada en la división de T. H. Weinshall y actualizada.

También, G. Goldhaber sugiere una clasificación de las actividades de comunicación, según los niveles de comunicación y los objetivos por lograr. El término "actividad", usado por Goldhaber, es similar al que se utiliza en este capítulo como medio. La tipología se resume en el cuadro 10.2.

Una última tipología es la que a continuación se presenta. La clasificación considera solamente la comunica- ción interna, al igual que las demás clasificaciones presentadas, y se basa en tres dimensiones:

a) Flujo de comunicación en el que puede ser utilizado el medio (ascendente, descendente y vertical);

b) Nivel de comunicación (diádico, grupal y en el nivel de toda la organización), se excluye el público y los medios de éste se toman en cuenta en el grupal o en el organizacional, y

c) Fuente de energía del que depende, o tecnología (hardware y software, de acuerdo con G. Goldhaber) (véase cuadro 10.3).

Cabe mencionar que esta clasificación tiene un riesgo, por efectuarse sobre la base de tres criterios, varios medios encajan en más de una categoría (éstas no son mutuamente excluyentes). Sin embargo, se ha tomado el riesgo porque los propósitos de la tipología son fundamentalmente que el lector analice los usos generales de cada medio, y comparta esta clasificación con la que puede darse en la organización donde trabaja o en la que esté interesado. De este modo se percatará mejor si los medios tienen una utilización ascendente, descendente, horizontal o de los tres flujos; si implican diferentes niveles de comunicación y el tipo de tecnología empleada.

Con respecto al primer criterio, cuando la fuente que emite el o los mensajes es un superior en la jerarquía de la organización, y quien lo recibe es un subordinado, se hace un uso "descendente" del medio, éste es parte de un proceso de comunicación descendente; cuando, por el contrario, la fuente es un subordinado y el receptor

Forma de comunicación Medios de comunicación Sentidos invo/ucrados Visible Cara a cara

Conexión virtual Teleconferencia

El receptor puede escuchar y ver a la fuente

Invisible El receptor puede escuchar a la fuente, pero no puede verla

Oral Teléfono Interfono Radio

El receptor no puede ni escuchar ni ver a la fuente

Escrita Correo electrónico con texto Cartas Fax Computadora personal


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un superior, el uso es "ascendente", el medio es parte de un proceso de comunicación ascendente. Si la fuente y el receptor se encuentran en el mismo nivel jerárquico, la utilización del medio es "horizontal".

Cuadro 10.2. Clasificación de actividades de comunicación según niveles y objetivos.

Nivel de comunicación

Objetivos Interpersonal Pequeño grupo Organización *

Informativo Entrevistas de contratación Reuniones de grupos de trabajo Publicaciones de la casa

Entrevistas de despido Reuniones de despido Boletín de noticias, panfletos para los empleados

Orientación Informes orales/escritos

Programas de capacitación Grapevine (rumores)

Reuniones programadas Reuniones de ejecutivos Declaración de políticas Reguladores

Supervisores/ empleados Reuniones en momentos de crisis Memorandos de la compañía Revisiones anuales Contratos sindicales

Persuasivos Resolución de problemas Reuniones de grupo de trabajo Panfletos para los empleados

Expresar los puntos de vista Comités de ejecutivos Reuniones de staff de supervisores Integradores Revisiones anuales Reuniones de grupos de trabajo Publicaciones de la casa

Reuniones interdepartamentales Boletines informativos Acontecimientos sociales Discusiones en momentos de

descanso Almuerzos informales

Grapevine

NOTA: Cabe mencionar que dichos medios pueden utilizar las tecnologías más recientes, las entrevistas pueden llevarse a cabo mensaje de correo electrónico, las reuniones -incluso- en el nivel de toda la organización pueden efectuarse vía teleconferencia, las juntas vía dictado digital, etc. Esta constituye la enorme revolución en las comunicaciones dentro de las organizaciones.

* El nivel organizacional incluye lo que suele denominarse comunicación pública interna", que aplica la transmisión de mensajes a grandes grupos de personas en el interior de la organización.


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Cuadro 10.3. Tipología para los principales medios internos de comunicación.

FUENTE: Myers, M. T. Y C. E. Myers, Administración mediante la comunicación: un enfoque organizacional, McCraw-HilI, México, 1983, pp. 16-17.

Por otra parte, los medios de comunicación interna pueden utilizarse en distintos niveles: dos personas, diádi- co; entre un grupo de individuos, grupal, o en el nivel de toda la organización, organizacional. De acuerdo con el criterio tecnológico que se estudió ya, también pueden ser hardware o software, como se muestra en el cuadro 10.3.

Como se mencionó anteriormente, resulta obvio que algunos medios pueden formar parte de dos o más cate- gorías, según el uso particular que se haga de ellos; por ejemplo, el teléfono puede ser empleado por un supe-

Diádico Grupal Organizacional

Ascendente Hardware Teléfono Correo electrónico Teléfono abierto Fax Teleconferencia Intranet

Correo electrónico Teleconferencia Intranet Telegrama Recados por vía de localizadores

Software Reuniones Mantas o desplegados Memorandos Recados en las paredes, por ejemplo,

quejas de trabajadores Rumores Buzón de sugerencias Encuestas o estudios con el personal

Buzón de sugerencias Pruebas hechas masivamente

Descendente Hardware Teléfono Correo electrónico Videos y películas Fax Teleconferencia Teleconferencia Correo electrónico Fax Letreros electrónicos Teleconferencia Tableros de avisos electrónicos Radio Telegrama Pizarrón electrónico Grabaciones en audiocassette Recados por vía de localizadores

Videos Intranet

Intranet Software Entrevistas Reuniones Revista

Cartas Memorandos Boletines Memorandos Circulares Rumores Recados Rumores Manuales

Tableros de avisos No electrónicos

Avisos en cheques, felicitaciones en fechas importantes y artículos promocionales (cami- setas, plumas, uniformes, etc.) Discursos Informe anual Altavoces Tableros de avisos no electrónicos

Horizontal Hardware Télefono Correo electrónico Intranet Fax Teleconferencia Internet Correo electrónico Fax Teleconferencia Télex Teletexto Telegrama

Software Entrevistas Reuniones

Canas Memorandos Memorandos Rumores Recados


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rior para comunicarse con alguno de sus subordinados, pero lo inverso también puede ocurrir y, de igual modo, dicho superior puede utilizar el teléfono para establecer contacto con alguien de su mismo nivel jerár- quico.

Por otra parte, prácticamente a través de todos los medios es posible enviar cualquier tipo de mensaje, que pueden ser motivacionales, informativos o instruccionales, entre otros; y de acuerdo con la división que se planteó sobre los dos contextos en los que se utilizan:

a) ejecución de conductas específicas de comunicación individuales o personales, y

b) ejecución de conductas de comunicación sistemáticas de los altos niveles de la organización, un área de ésta o la misma en su conjunto; los mensajes trasmitidos por dichos medios cubren diversas funciones de comuni- cación, las cuales se presentan en los cuadros 10.4 y 10.5.

Cuadro 10.4. Funciones de la comunicación en contextos relacionales.

1. Administrador/subordinado: hacia abajo en la línea:

a) Directivas específicas de trabajo: instrucciones de trabajo.

b) Información destinada a lograr el entendimiento de las labores en relación con otras tareas orga-

nizacionales: razón fundamental del trabajo

c) Información sobre los procedimientos y prácticas organizacionales

d) Retroalimentación al subordinado sobre el rendimiento

e) Información de carácter ideológico para inculcar un adoctrinamiento de las metas

2. Comunicación horizontal o entre compañeros:

a) Proporcionar apoyo socioemocional entre compañeros

b) Coordinación entre los compañeros y el proceso laboral

b) Difundir el punto de control en la organización

3. Subordinado/administrador: hacia arriba en la línea:

a) Comunicación sobre el yo, el rendimiento y los problemas b) Comunicación sobre otros y sus

problemas

b) Prácticas y políticas organizacionales

c) Lo que necesita hacerse y cómo hacerlo

Cuadro 10.5. Funciones de la comunicación en las organizaciones.

1. Producción y regulación

a) Determinar metas y objetivos b) Determinar las áreas problema e) Evaluar el rendimiento d) Coordinar funcionalmente las labores interdependientes e) Determinar las normas del resultado del rendimiento f) Dirigir, decir qué hacer a las personas, emitir órdenes g) Instruir, decir a las personas cómo ejecutar una orden, desarrollar procedimientos y políticas h) Guiar e influir

2. Innovación

3. Social o mantenimiento

a) Todo lo que afecte la autoestima de los miembros b) Relaciones interpersonales en la organización e) Motivación para integrar las metas individuales y los objetivos organizacionales

FUENTE: Myers, M. T. Y C. E. Myers, Administración mediante la comunicación: un enfoque organizacional, McCraw-Hill, México, 1983, pp. 16-17.


P Á G I N A 1 4 D E 1 4

Finalmente, conviene mencionar que hay otras herramientas que se utilizan en las organizaciones para efectuar las tareas laborales, pero hasta ahora no se llegan a considerar como medios de comunicación, pues no se usan para establecer procesos de comunicación, como éstos se conciben teóricamente (véase el capítulo refe- rente a organización, información y comunicación). Entre dichas herramientas se encuentran las fotocopiado- ras, las computadoras personales (cuando no se utilizan para trasmitir información de un operador a otro o entre usuarios) y las máquinas de escribir.

Fuentes:

BESSEYRE DES HORTS, C.H. Gestión Estratégica de los Recursos Humanos; ED. AEDIPE-DEUSTO, MADRID-BILBAO, 1989.

FERNÁNDEZ COLLADO, CARLOS. La Comunicación en las Organizaciones. TRILLAS, MÉXICO,

2ª. EDICIÓN 2002.

GELINIER, O. Nueva dirección de la empresa persona lista y competitiva; ED. ASOCIACIÓN PARA EL PROGRESO DE LA

DIRECCIÓN, 1980.

G. GOLDHABER. Comunicación Organizacional, LOGOS, MÉXICO, 1977, PP. 124-126. EL AUTOR UTILIZA EL

TÉRMINO "MÉTODOS DE DIFUSIÓN" EN LUGAR DE "MEDIOS".

T. D. WEINSHALL, MANAGERLAL. Communication: Concepts, Approaches and Techniques,. ACADEMIC PRESS, LONDRES, 1979, PP. 139-142.

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