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ESTRATÉGIAS DE GESTIÓN: UNA PROPUESTA EN BUSCA DEL CRECIMIENTO
SOSTENIBLE DEL FONDO DE EMPLEADOS DE LA UNIVERSIDAD NACIONAL DE
COLOMBIA SEDE- MANIZALES “FODEUNAL.”
LINA MARCELA OCAMPO FLÓREZ
Universidad Nacional de Colombia
Facultad de Administración
Manizales, Colombia
2017
1
ESTRATÉGIAS DE GESTIÓN: UNA PROPUESTA EN BUSCA DEL CRECIMIENTO
SOSTENIBLE DEL FONDO DE EMPLEADOS DE LA UNIVERSIDAD NACIONAL DE
COLOMBIA SEDE- MANIZALES “FODEUNAL.”
LINA MARCELA OCAMPO FLÓREZ
Trabajo de investigación presentado como requisito parcial para optar al título de:
Magister en Administración con Énfasis en Gestión Empresarial
MAURICIO ESCOBAR ORTEGA
Magister en Administración
Universidad Nacional de Colombia
Facultad de Administración
Manizales, Colombia
2017
2
Dedicatoria
Jamás podrá existir una manera de expresar todo
mi agradecimiento, a esas personas maravillosas
que forman parte de mi vida, es por ello que
deseo manifestarles que todos mis esfuerzos,
sueños, y logros, son para ustedes.
Con todo mi amor a mis dos angelitos Juan David
y Santiago por toda la alegría que le han dado a
mi vida y a mí esposo por aceptar con todo su
amor y paciencia que dedicara tanto tiempo a mi
estudio; por comprender que estaba en busca de
un sueño que hoy se hace realidad.
Con Admiración a mi madre Isabel Flórez
“Chavita” por sus palabras de aliento, por su
apoyo en los momentos difíciles, por extenderme
la mano cuando sentí caer, por su empuje, coraje
y perseverancia, acciones que estuvieron
presentes desde mi niñez y que me alentaron a
seguir adelante.
Con Añoranza a mi padre Jorge Omar Ocampo
“Flaquito”, por todos los años que te faltaron por
vivir, para ver lo que tu hija consentida era capaz
de lograr, a ti que desde el cielo me guías y sé
que estarás orgulloso de mí.
3
Resumen
Las estrategias de gestión que emplean las empresas de economía solidaria, hoy en día, son un
componente indispensable para saber la manera en que ésta va a competir en el mercado
solidario puesto que se enfrentan a un entorno cambiante, y es por ello, que debe responder
estratégicamente a los cambios a los que se va a ver confrontada y de ellas dependerá si se tiene
acierto o fracaso en su gestión empresarial, dado que son el principal instrumento para alcanzar
crecimiento sostenible, orientados a satisfacer las necesidades del asociado y su entorno familiar.
De ahí la necesidad de indagar e identificar las mejores estrategias que le permitan a FODEUNAL
competir eficientemente, teniendo en cuenta que para que una estrategia logre tener éxito es
indispensable que vincule la misión, visión, los valores corporativos, principios, objeto social y las
metas, además contar con los recursos necesarios de acuerdo con la capacidad del mismo.
El trabajo de investigación pretende entonces, proponer estrategias de gestión que permitan
trazar el campo de acciones a largo plazo, enfocados en la gestión de asociados, de servicio,
administrativas y financieras comprometidas con el crecimiento sostenible, las cual conducirán a
incrementar el número de asociados, la satisfacción de éstos, el incremento y mejoramiento de
los servicios de ahorro y crédito y a mejorar sus rendimientos; de esta forma se procura ofrecer
una guía para que FODEUNAL fije las estrategias que se adapten mejor a sus características.
Palabras clave: (estrategias, gestión, servicio, administrativo, financiero, crecimiento sostenible,
fondos de empleados).
4
Abstract
MANAGEMENT STRATEGIES: A PROPOSAL FOR THE SUSTAINABLE GROWTH OF THE FUND OF EMPLOYEES
OF THE NATIONAL UNIVERSITY OF COLOMBIA HEADQUARTERS-MANIZALES "FODEUNAL”.
Nowadays, companies with a solidarity economy have management strategies that are
considered to be a basic ingredient, to know how the company will compete in the solidarity
market. Since the company faces a changing environment, its response must be strategic, in order
to achieve success and avoid failure in the business management activity. These strategies are
the main tool to achieve sustainable growth, guided to fulfill the needs of its associates, as well as
their home environment. According to the previous statements, it was necessary to explore and
identify the best strategies that could allow FODEUNAL to efficiently compete in the market. These
strategies are connected to the mission, vision, corporate values, principles, social purpose and
goals, considering also the available resources according to the capacity of the company.
The aim of this study is to propose management strategies that allow setting a field of actions in
a long term, focusing on: associates, services, administrative and financial areas, engaged with a
sustainable growth; thus, leading to increase the number of associates and their satisfaction, and
also, expanding and improving the services of savings and credit by enhancing their returns.
Additionally, this study could be a guide for FODEUNAL, to set the strategies that best adapt to
its features.
Key words: strategies, management, service, administrative, financial, sustainable growth,
employee funds.
5
CONTENIDO
DEDICATORIA 2
RESUMEN 3
LISTA DE TABLAS 8
LISTA DE GRÁFICAS 10
CAPITULO I 11
1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 11
1.1 ANTECEDENTES 11
1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA 15
1.3 OBJETIVOS 15
1.4 JUSTIFICACIÓN 16
CAPITULO II 19
2. MARCO DE REFERENCIA 19
2.1 FUNDAMENTACIÓN TEORICA 19
2.1.1 LA ESTRATEGIA EN LA EMPRESA 21
2.1.2 CONCEPTO DE ESTRATEGIA 24
2.1.3 GESTIÓN ADMINISTRATIVA 27
2.1.4 GESTIÓN FINANCIERA 32
2.1.5 GESTIÓN DEL SERVICIO DE CRÉDITO 33
2.1.6 GESTIÓN DE ASOCIADOS 36
VÉASE EN EL CUADRO 2 EL RESUMEN DEL MARCO TEÓRICO EXPUESTO ANTERIORMENTE. 40
2.2 MARCO LEGAL DE LOS FONDOS DE EMPLEADOS 42
CONSTITUCIÓN POLÍTICA DE 1991 42
CAPITULO III 44
3. DISEÑO METODOLÓGICO 44
3.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN 44
PROPOSITIVA, YA QUE SE TIENE LA NECESIDAD DE SOLUCIONAR UN PROBLEMA 44
6
3.2 METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN 44
3.3 POBLACIÓN 45
3.4 SELECCIÓN DE LA MUESTRA 45
3.5 FUENTES Y TÉCNICAS 45
LAS FUENTES EMPLEADAS PARA LA RECOLECCIÓN DE LA INFORMACIÓN SON: 45
HIPÓTESIS 46
CAPITULO IV 47
4. DIAGNÓSTICO DEL ENTORNO ORGANIZACIONAL 47
4.1 DIAGNÓSTICO EXTERNO 47
4.1.1 CONTEXTO MACROECONÓMICO NACIONAL 47
4.1.2 INFLACIÓN 48
4.1.3 CONTEXTO MACROECONÓMICO REGIONAL 49
4.1.4 INFLACIÓN 50
4.1.5 EL SECTOR DE LA ECONOMIA SOLIDARIA EN COLOMBIA 51
4.1.6 EVOLUCIÓN DE LAS PRINCIPALES VARIABLES DEL SECTOR SOLIDARIO EN COLOMBIA. 52
4.1.7 EVOLUCIÓN PRINCIPALES CUENTAS DEL SECTOR SOLIDARIO EN COLOMBIA. 53
4.1.8 RANKING FONDOS DE EMPLEADOS MANIZALES 54
4.1.9 SITUACIÓN INTERNA DE LA UNIVERSIDAD NACIONAL DE COLOMBIA SEDE MANIZALES 57
4.2 DIAGNÓSTICO INTERNO DE FODEUNAL 60
4.2.1 DESCRIPCIÓN DE FODEUNAL, CUÁL ES SU OBJETO Y BASE SOCIAL, QUÉ SERVICIOS Y BENEFICIOS
OFRECE. 60
REGIMEN ECONÓMICO 61
RESEÑA HISTÓRICA 61
4.2.2 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 63
RECURSO HUMANO 65
PORTAFOLIO DE SERVICIOS 65
BIENESTAR SOCIAL 69
4.2.3 CARACTERÍZACIÓN ASOCIADOS FODEUNAL 70
4.2.4 ANÁLISIS SITUACIÓN SOCIOECONÓMICA DE FODEUNAL. 72
4.2.5 CRÉDITOS ASOCIADOS FODEUNAL 74
4.2.6 ANALISIS DE LIQUIDEZ Y CARTERA DE FODEUNAL 78
ANALISIS DE LA CARTERA DE FODEUNAL 79
4.2.7 EVOLUCIÓN DE LAS CUENTAS MÁS IMPORTANTES DE FODEUNAL 81
4.2.8 ANALISIS DE INDICADORES FINANCIEROS 86
CAPITULO V 110
7
5. IDENTIFICAR LAS ESTRATEGIAS DE GESTIÓN IMPLEMENTADAS POR COOSERVUNAL, FAPUN, FODUN,
CONTRASTADAS CON LAS DE FODEUNAL. 110
5.1 GESTIÓN DE ASOCIADOS 112
5.2 GESTIÓN SERVICIO 113
5.2.1 GESTIÓN SERVICIO DE AHORRO Y CRÉDITO. 113
5.2.2 GESTIÓN SERVICIO RECREACIÓN Y BIENESTAR 115
5.2.3 GESTIÓN SERVICIO AUXILIOS, CAPACITACIÓN Y CONVENIOS 116
5.3 GESTIÓN ADMINISTRATIVA 118
5.3.1 GESTIÓN ADMINISTRATIVA, CONTRATOS, MANUALES, REGLAMENTOS 118
5.3.2 GESTIÓN ADMINISTRATIVA – COMITÉS Y PERSONAL 119
5.3.3 GESTIÓN ADMINISTRATIVA – CÓMPUTO, ALIANZAS, EXCEDENTES. 121
CAPITULO VI 123
6. ESTABLECER UNA PROPUESTA DE ESTRATEGIAS DE GESTIÓN, EN FUNCIÓN DEL CRECIMIENTO
SOSTENIBLE DE FODEUNAL. 123
OBJETIVO 123
MÉTODO 123
RESULTADOS TÉCNICOS DE LAS ENCUESTAS 124
CARACTERIZACIÓN DEMOGRÁFICA DE LA POBLACIÓN DE FODEUNAL. 124
CARACTERIZACION DE LOS ASOCIADOS 128
CONCLUSIONES DEL DIAGNÓSTICO 132
METODOLOGÍA 133
DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO: 134
MISION: 134
VISIÓN: 134
VALORES CORPORATIVOS 135
PRINCIPIOS 136
PLANTEAMIENTO ESTRATÉGICO 137
ANALISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL 138
MATRIZ FODA 138
CONCLUSIONES 159
RESULTADOS PRELIMINARES 2016 167
BIBLIOGRAFÍA 174
8
LISTA DE TABLAS
Tabla 1. Tasa de crecimiento del PIB de Caldas según actividades económicas. Serie anual 2010-2014.
50
Tabla 2. Evolución principales cuentas sector solidario 2010-2015 54
Tabla 3. Ranking Fondos de Empleados en Manizales a Dic/2015. 55
Tabla 4. Planta docente ocupada de la Universidad Nacional –Sede Manizales 58
Tabla 5. Planta Administrativa de la Universidad Nacional –Manizales por Niveles 58
Tabla 6. Pensionados de la Universidad Nacional Sede Manizales 58
Tabla 7. Contratistas de la Universidad Nacional –Sede Manizales 59
Tabla 8. Estructura Organizacional FODEUNAL 63
Tabla 9. Certificado de depósito de ahorro a término 66
Tabla 10. Ahorro Contractual 66
Tabla 11. Líneas de Crédito 67
Tabla 12. Base Social 2010-2015 70
Tabla 13. Número de afiliaciones 2010-2015 70
Tabla 14. Número de retiros 2010-2015 71
Tabla 15. Composición social de FODEUNAL por estamento a Diciembre de 2015. 71
Tabla 16. Potenciales Asociados 72
Tabla 17. Gestión FODEUNAL periodo 2013-2015 73
Tabla 18. Actividades realizadas 2015 74
Tabla 19. Asociados con y sin crédito por estamento a 2015 75
Tabla 20. Cartera bruta total a Diciembre 2015 76
Tabla 21. Comportamiento liquidez del 2011 al 2015 78
Tabla 22. Saldo Ahorros 2010-2015 79
Tabla 23. Fondo de Liquidez 2010-2015 87
Tabla 24. Nivel de Disponible e Inversiones 2010-2015 88
Tabla 25. Cartera Vencida 2010-2015 91
Tabla 26. Cobertura de la Provisión Individual 2010-2015 92
Tabla 27. Cobertura de la provisión general 2010-2015. 93
Tabla 28. Cobertura de Inversión de Ahorros 2010-2015 94
Tabla 29. Detrimento o Disminución Patrimonial 2010-2015 96
Tabla 30. Rentabilidad del Patrimonio 2010-2015 97
Tabla 31. Rentabilidad de la Cartera 2010-2015 98
Tabla 32. Rentabilidad de Ahorros 2010-2015 99
Tabla 33. Rentabilidad del Activo Productivo 2010-2015 100
Tabla 34. Rentabilidad de Activos 2010-2015 101
Tabla 35. Eficiencia Operacional Administrativa 2010-2015 102
Tabla 36. Margen Operacional 2010-2015 103
Tabla 37. Margen operacional del Crédito 2010-2015 104
Tabla 38. Cartera sobre Activos 2010-2015 105
Tabla 39. Endeudamiento con Ahorro Permanente 2010-2015 106
Tabla 40. Depósitos sobre Activo Total 2010-2015 107
Tabla 41. Crédito Externo sobre Activo Total 2010-2015 108
Tabla 42. Aporte Social sobre Activo Total 2010-2015 108
9
Tabla 43. Capital Institucional sobre Activo Total 2010-2015 109
Tabla 44. Gestión Asociados 112
Tabla 45. Gestión Servicio de Ahorro y Crédito. 114
Tabla 46. Gestión Servicio Recreación y Bienestar 116
Tabla 47. Gestión Servicio Auxilios, Capacitación y Convenios 117
Tabla 48. Gestión Administrativa 119
Tabla 49. Gestión Administrativa – Comités y Personal 120
Tabla 50. Gestión Administrativa – Computo, Alianzas, Excedentes. 122
Tabla 51. Matriz FODA para FODEUNAL. 139
Tabla 52. Gestión Administrativa 150
Tabla 53. Gestión Financiera 154
Tabla 54. Gestión de asociados: 157
Tabla 55. Gestión del Servicio: Ahorro 160
Tabla 56. Gestión del Servicio: Crédito 162
Tabla 57. Gestión del Servicio: Recreación, Cultura y Bienestar 164
Tabla 58. Gestión del Servicio: Educación 166
10
LISTA DE GRÁFICAS
Gráfica 1 Colombia. PIB total y variación a precios constantes de 2005. Años 2010-2015. 47
Gráfica 2. Colombia, Índice de Precios al Consumidor (IPC) (variaciones porcentuales) Años 2010 –
2015. 48
Gráfica 3. Colombia y Caldas. PIB total y variación a precios constantes de 2005 - Años 2010-2014. 49
Gráfica 4. Colombia y Manizales. Variación anual del índice de precios al consumidor-IPC. Serie mensual
2013-2015. 51
Gráfica 5. Colombia. Número de entidades Sector Solidario y Fondos de Empleados a Diciembre 2015. 52
Gráfica 6. Participación de la cartera de asociados en el mercado 77
Gráfica 7. Saldos de ahorros del 2011 al 2015 79
Gráfica 8. Evolución Cartera del 2011 al 2015 80
Gráfica 9. Evolución Rentabilidad Cartera del 2011 al 2015 80
Gráfica 10. Evolución del Activo del año 2011 al 2015 81
Gráfica 11. Evolución de los Depósitos del 2011 al 2015 82
Gráfica 12. Evolución del Capital social del 2011 al 2015 83
Gráfica 13. Evolución de los Ingresos del 2011 al 2015 84
Gráfica 14. Evolución de los Gastos del 2011- al 2015 84
Gráfica 15. Evolución de los Excedentes del 2011 al 2015 85
11
CAPITULO I
1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1 Antecedentes
El Fondo de empleados Públicos de la Universidad Nacional de Colombia sede Manizales
FODEUNAL, pertenece a las organizaciones propias de la Economía Solidaria.
A medida que el sector social solidario fue desarrollándose en el país, con la incorporación de
nuevos grupos sociales a las cooperativas, se crean otras formas de asociaciones como fondos
mutuales de inversión, asociaciones mutualistas, las administraciones públicas cooperativas,
fondos de empleados entre otras.
La situación actual de Colombia, al igual que las demás naciones latinoamericanas, plantea retos
significativos en lo político, social económico y cultural, condición que obliga a buscar soluciones
estructurales urgentes para darle respuesta a las necesidades de la sociedad que cada vez más
van en aumento. En esa búsqueda el sector cooperativo ha venido ganando un espacio
importante con miras a contribuir desde la finalidad económica y social al crecimiento y desarrollo
de las naciones.
Ante la crisis de los países, los trabajadores buscan alternativas que les permita hacer frente a
las dificultades económicas inmediatas, siendo el sector solidario, a través de los fondos,
empresas asociativas y cooperativas una alternativa rápida y viable, para satisfacer de manera
colectiva las necesidades propias de cada ser.
Esta situación ha influido de alguna manera, en la aparición de cooperativas y fondos de
empleados dentro de las empresas, por encontrar allí los trabajadores, mayores elementos de
protección y bienestar.
Las formas asociativas siempre han sido una manera de enfrentar dificultades; se debe tener en
cuenta que el Estado a través de la legislación viene dando paso a las formas organizativas
solidarias, para que asuman la prestación de los servicios de salud y educación que corresponden
a las políticas sociales estatales.
12
Para muchas personas la frase “la unión hace la fuerza”, cobra vida cuando los empleados de
una empresa ven en los fondos de empleados una entidad para trabajar mancomunadamente
con apoyo mutuo; es por medio de éstas empresas de carácter solidario, que los empleados y su
núcleo familiar, logran satisfacer sus necesidades por medio de: créditos, apoyo para educación,
planes exequiales, programas de cultura; entre otras, de forma rápida, oportuna, y con muy bajas
tasas de interés.
De acuerdo con Adriana Clavijo, gerente del Fondo de Empleados de Publicaciones Semana
(FONEPS) entre las ventajas de un fondo de empleados se resalta el que sus utilidades se
destinan al incremento patrimonial y al desarrollo de labores de solidaridad, previsión, salud y
educación en beneficio de sus empleados.
Por su parte, Macías (2006, p.8) afirma que "el empleado no tiene que perder; todos sus ahorros
se ven retribuidos con creces cuando se retire del fondo. A su vez tiene la oportunidad de hacer
un ahorro voluntario que le presenta una mayor capacidad de endeudamiento cuando así lo
requiera, es un gana y gana en el que todos aprenden de la importancia del ahorro solidario".
Según lo expuesto en la página web de la Asociación Nacional de Fondos de Empleados
ANALFE: para lograr que los Fondos de Empleados y el Sector Solidario Colombiano enfrenten
los desafíos y los retos de un mundo cambiante, ANALFE se ha consolidado para comprometerse
a representarlos efectivamente. Una representación para el mejor y mayor desempeño de éstas
empresas en la dinámica social, económica, financiera y política del país; una representación que
abre caminos prósperos al ser humano, una representación que mediante una acción política
concentrada, eficaz y eficiente, le garantiza a los Fondos de Empleados y al Sector Solidario
respetabilidad y posicionamiento en el contexto colombiano.
A partir de estos ideales surge FODEUNAL que tuvo su origen en el fondo de los Doce, grupo
conformado por igual número de empleados públicos de la Universidad Nacional – Sede
Manizales, como iniciativa de uno de sus integrantes, el Administrador de Empresas Jaime
Cardona Rodríguez, pagador de la sede en aquella época, quien propuso al también
Administrador de Empresas Danilo Quintero Duque que se pensara en la posibilidad de ampliar
la cobertura de dicho Fondo. Esta iniciativa tomo fuerza y bajo la coordinación de éste último, se
convoca reunión a todos los empleados públicos con el fin de difundir la idea.
Se inicia así FODEUNAL con 45 personas, mediante acta de constitución del 16 de marzo de
1990 y reconocimiento de personería jurídica mediante Resolución N. 4493 del 22 de Noviembre
13
de 1991, dirigido por el Administrador Quintero Duque. Desde esta fecha se nombró como primer
gerente al Administrador de Empresas Germán Idárraga.
Gracias a sus asociados el Fondo cuenta en la actualidad con un patrimonio de $334.894.227
pesos y una cartera de $780.197.288 pesos, representados en créditos concedidos a sus
asociados, para el año 2015 presentó perdida por valor de $-430.137 pesos, obteniendo una
disminución del 116%.
Los fondos de empleados están obligados a distribuir sus excedentes cada año en porcentajes
como: Reserva protección de aportes sociales un 20%, para el fondo de educación el 20%, Fondo
de Solidaridad 10%, Desarrollo Empresarial 10%, Recreación 40%, para un total de 100%. Si
bien el fondo de empleados no había presentado perdidas en los últimos 6 años, las utilidades se
han visto disminuidas año tras año significativamente, dado las escasas estrategias de gestión,
que se presentan en primer plano puesto que FODEUNAL no cuenta con recursos suficientes vía
excedentes, para poder invertir en educación o en programas de formación y capacitación tanto
para el gerente, como para miembros de Junta Directiva y asociados, que generen el espíritu
innovador y competitivo.
En segundo plano debido a los pocos recursos económicos con los que dispone el fondo, el tipo
de contrato del gerente, es por Honorarios por prestación de servicios profesionales a un año,
con salario inferior a dos Salarios Mínimos Mensuales Legales Vigentes (2 SMMLV), valor que
se hace poco atractivo para un profesional con amplias habilidades gerenciales , lo que lleva a
que el gerente a juicio de la Junta Directiva del fondo, le falte experiencia gerencial, para
implementar y coordinar nuevas estrategias, además de planificación y gestión administrativa, lo
que causa la falta de identificación y potenciación de recursos y capacidades.
Tercero y último el pensamiento poco cooperativo de invertir todas las utilidades en actividades
sociales y poco en la distribución de excedentes, causa que no se le preste mucha atención a las
observaciones del revisor fiscal, en cuanto a la ausencia de indicadores de seguimiento y control,
el cual según los umbrales de la supersolidaria, FODEUNAL está por debajo del umbral
establecido como satisfactorio.
Los tres planos descritos anteriormente tienen como efecto, que no haya una buena gestión del
riesgo, que trae como consecuencia el aumento de la provisionalidad de la cartera, lo que conlleva
a la disminución de la liquidez para sostenimiento, además de la falta de alianzas estratégicas de
cooperación con otras entidades, que genera la falta de acceso a otras fuentes de financiamiento
14
distintas a las de los aportes y de los ahorros de los asociados, lo que acarrea que las políticas
de crédito sean más restringidas, ocasionando poca colocación de créditos y por ende que no
haya crecimiento del fondo dado que no resulta atractivo afiliarse; por último y no más importante,
la poca motivación de sus asociados, da como resultado disminución en la fidelidad y compromiso
cooperativo, lo que produce retiros y por consiguiente disminución en la captación de recursos
vía aportes, ahorros, e intereses de créditos, además de la disminución del patrimonio.
Adicional a lo expuesto anteriormente, la Ley 1314 de 2009 por la cual se regulan los principios
y normas de contabilidad e información financiera y de aseguramiento de información aceptados
en Colombia, estableció que dichas normas deben coincidir con los estándares internacionales
que son aceptados a nivel mundial, lo cual implica que las Normas Internacionales de Información
Financiera – NIIF, serán el principal referente. Situación que ha generado descontento
principalmente en los fondos de empleados, dado que según lo expuesto por Miller García
Perdomo, presidente de la Asociación de Fondos de Empleados-ANALFE, la ejecución de las
NIIF “empujaría a los fondos de empleados, la principal fuente de financiación de más de cinco
millones de hogares en el país, en el corto plazo a la quiebra técnica”. Puesto que existen en
Colombia muchos fondos pequeños que no tendrían liquidez para empezar con el proceso de
ajuste, además que según Perdomo, los aportes de los asociados pasarían a ser pasivos y por
ende el patrimonio de las entidades disminuiría en los balances, lo que ocasionaría una pérdida
de capacidad de endeudamiento, causando graves consecuencias como pérdida de contratos
donde se necesite solidez financiera.
Por su parte, Flores (2014), investigador de estándares internacionales, considera que a pesar
de que las entidades sin ánimo de lucro no están en la obligación se cree que sí están en la
capacidad para afrontar este reto que mejoraría la capacidad de las organizaciones a futuro, ya
que se estarían implementando estados financieros que tienen una mayor credibilidad alrededor
del mundo.
15
1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
¿Cómo las escasas estrategias de gestión inciden en el crecimiento sostenible del Fondo de
Empleados de la Universidad Nacional de Colombia -Sede Manizales FODEUNAL?
1.3 OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL
Proponer estrategias de gestión para crecimiento sostenible del fondo de empleados de la
Universidad Nacional de Colombia -Sede Manizales “FODEUNAL”
OBJETIVOS ESPECIFICOS
Diagnosticar el entorno organizacional de FODEUNAL
Analizar las estrategias de gestión implementadas por COOSERVUNAL, FAPUN y FODUN,
contrastadas con las de FODEUNAL.
Establecer una propuesta de estrategias de gestión, en función del crecimiento sostenible de
FODEUNAL.
16
1.4 JUSTIFICACIÓN
Los constantes cambios en la economía han hecho que aumente la demanda por créditos, esto
a su vez ha perjudicado la capacidad adquisitiva de la población, pues las personas tienden a
endeudarse cada vez más tratando de salir de la crisis económica en que se encuentran, con
este nivel de endeudamiento se ha visto afectada la capacidad de pago, incrementando los
niveles de cartera morosa perjudicando el nivel de vida de los colombianos.
El sector bancario y cooperativo ha lanzado ofertas de crédito con facilidades de acceso pero a
unas tasas que convirtiéndolas a efectivas no son muy económicas para el bolsillo de los
colombianos.
Los créditos son el motor principal de todos los entes financieros, de ahí provienen los recursos,
sin éstos no hay utilidades y se produce estancamiento de los mismos, las entidades se ven en
la obligación de incrementar sus costos e implementar estrategias empresariales para incentivar
el uso del crédito y competir en el mercado financiero.
Estos factores reconocidos son de vital importancia para el desarrollo de este trabajo de grado,
por su relación con el análisis de las estrategias de gestión implementadas en el fondo de
empleados de la Universidad Nacional de Colombia Sede Manizales FODEUNAL y el impacto
que tienen en la estructura financiera, ya que permite formular nuevas estrategias de gestión,
innovación, cooperación y ventaja competitiva, encaminadas a aumentar la colocación de los
créditos, incrementar la base social, permitir el acceso a un mayor número de captaciones de
recursos, a través de alianzas, que traen como consecuencia crecimiento sostenible; lo anterior
debido a que el fondo no ha crecido en los últimos 6 años, aunque uno de sus mayores atractivos
son las tasas de interés para los créditos, pero tiene unas políticas de crédito muy restringidas,
dado que no cuenta con los recursos económicos suficientes para abrirse en sus políticas.
Con esta limitación no es muy atractivo afiliarse al fondo ya que, solo se puede acceder a créditos
pasados tres meses de afiliación, si el asociado cuenta con: el tiempo de afiliación, capacidad de
endeudamiento, buen reporte en las centrales de riesgo, presenta codeudores, pero el monto a
prestar supera cinco veces sus aportes, este tampoco podrá acceder a la obtención de crédito;
además se presenta la poca cultura solidaria que debería estar presente en todos sus integrantes,
su compromiso cooperativo, debido a la falta de capacitación, incentivación y despertar hacia lo
solidario, hacia la obtención de la satisfacciones de las necesidades en fin de un bien común.
17
Un benchmarking1 enmarcado en las empresas de economía solidaria presentes en la
Universidad Nacional de Colombia Sede Manizales, como lo son FAPUN, FODUN y
COOSERVUNAL, competencia fuerte dentro del sector cooperativo, ayudará a FODEUNAL a
tener una panorámica amplia del crecimiento significativo que han tenido en su base social,
patrimonio y excedentes.
El benchmarking es primordial como proceso para realizar grandes cambios en beneficio tanto
del fondo como de los asociados, dado que podremos entrar a analizar aquellos servicios,
productos, procesos, actividades que realizan éstas empresas solidarias y que las ha llevado a
crecer día a día, a posicionarse dentro del mercado, a marcar la diferencia y en especial a ganar
la fidelidad de sus asociados.
El trabajo de grado busca darle crecimiento sostenible al fondo de empleados, para que pueda
dar cumplimiento a su objeto social, ya que a través de sus utilidades genera beneficios no solo
para su base social sino también para su núcleo familiar, además busca mejorar la capacidad
adquisitiva de los asociados, disminuir su nivel de endeudamiento ya que muchos poseen créditos
con otras entidades bancarias del sector privado y social con o sin descuentos por nómina, con
éstas estrategias de gestión se busca que el fondo tenga mayor crecimiento tanto a nivel de
asociados como de rentabilidad, además el asociado podrá recoger la cartera de éstas entidades
y quedar con una sola deuda mejorando su capacidad de endeudamiento.
En cuanto a su aplicación, servirá de base para realizar nuevas investigaciones que conlleven a
replantear o implementar estrategias de gestión social, de servicio, administrativas y financieras,
definidas en diferentes fondos de empleados; se puede indicar además que en FODEUNAL no
se han realizado estudios de este orden, que determinen cómo afecta la ausencia de estrategias
el crecimiento sostenible, dado que no hay alto potencial gerencial con amplias habilidades, que
le permita la toma de decisiones para el accionar empresarial, además no se implementan
sistemas de evaluación, medición y control, análisis del mercado, que permitan detectar las
amenazas y las oportunidades que tiene el fondo en el ámbito en que se relaciona.
Las razones para realizar este trabajo de grado son: combinar los conocimientos que he adquirido
a lo largo de la carrera de Administración Financiera, la Maestría en Administración, en mi vida
laboral, y como integrante de la Junta Directiva del fondo, con toda la información y el apoyo que
1 Según Casadesús (2005), "es una técnica para buscar las mejores prácticas que se pueden encontrar fuera o a veces dentro de
la empresa, en relación con los métodos, procesos de cualquier tipo, productos o servicios, siempre encaminada a la mejora continua y orientada fundamentalmente a los clientes"
18
han brindado los funcionarios del fondo, la Revisora fiscal de Serfiscal- ANALFE y la contadora,
para demostrar que el fondo presenta falencias en las estrategias de gestión, que no le permite
generar cadena de valor en sus asociados, incremento en sus utilidades y por ende crecimiento
sostenible.
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CAPITULO II
2. MARCO DE REFERENCIA
2.1 FUNDAMENTACIÓN TEORICA
El Fondo de empleados Públicos de la Universidad Nacional de Colombia sede Manizales
FODEUNAL, pertenece a las organizaciones propias de la Economía Solidaria, estas
organizaciones se centran en la maximización de la riqueza a través de la valorización del ser
humano y no del capital, donde se fomenta la cooperación, la asociación y la autogestión,
encaminada a la producción de bienes y servicios con el objeto de satisfacer necesidades
mancomunadamente tanto de sus asociados como de su núcleo familiar, trabajando siempre en
solidario nunca en solitario.
La situación actual de Colombia, al igual que las demás naciones, plantea retos significativos en
lo político, social, económico y cultural, condición que obliga a buscar soluciones estructurales
urgentes para responder a las exigencias y necesidades de la sociedad, según lo expuesto por
Muñoz, Laborda & Briones (2014). En esa búsqueda el sector cooperativo ha venido ganando un
espacio importante con miras a contribuir desde la finalidad económica y social al crecimiento y
desarrollo de los países.
Tanto para FODEUNAL como para el resto de empresas que prestan sus servicios de ahorro y
crédito, conocen que éstos son el motor principal de todos los entes financieros, de ahí provienen
sus recursos financieros, sin éstos no habría utilidades y se produce estancamiento de los
mismos; para evitar el deterioro de la empresa las entidades se ven en la obligación de
implementar estrategias empresariales para incentivar el uso del crédito y competir en el mercado
financiero, incrementar el sentir cooperativo de sus asociados.
Para lograr un crecimiento sostenible en FODEUNAL es necesario que por medio de su Gerente,
Junta Directiva y demás Comités, generen un buen gobierno corporativo que no es más que el
buen gestionar de la empresa, cohesionando la empresa, los asociados y su entorno en pro de
un beneficio en común la “maximización de la riqueza” creando valor con base en principios y
valores cooperativos presentes en empresas de economía solidaria.
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Para ello es necesario el desarrollo económico a través de la implementación de estrategias
enfocadas en cuatro ejes como lo son: la gestión administrativa, financiera, de servicios y de
asociados, que abarquen la innovación en productos y servicios; la cooperación por medio de
alianzas estratégicas con asociados, proveedores, universidades y otras empresas de Economía
Solidaria (E.S); la creación de ventajas competitivas por medio de actividades diferentes al costo,
con procesos para creación de cadena de valor, desarrollando habilidades para integrar los
recursos tangibles, que representan la parte financiera de la entidad y los recursos intangibles
que son los humanos, con técnicas de gestión eficaces enfocadas a los asociados que generen
proximidad de éstos hacia el fondo en busca de una fuerte cohesión; estrategias del entorno para
lograr una disminución de la dependencia única y exclusiva de los recursos de los asociados,
dando una extensión a la comunidad por medio de protección y promoción, ganando cultura,
talento y participación colectiva. Frente a esto Porter (1985) afirma que "la ventaja competitiva
nace fundamentalmente del valor que una empresa es capaz de crear para sus compradores",
para el caso de FODEUNAL la ventaja competitiva representa el valor que sea capaz de crear
para sus asociados.
En la ejecución de la estrategia se muestran las habilidades creativas, de liderazgo y de gestión
de gerentes o administradores encargados de fijar la estructura de la organización, lo referente a
la división del trabajo, la coordinación de responsabilidades, establecer los procesos de la
organización, al igual que los sistemas de medición, evaluación y control y los mecanismos para
la selección y desarrollo de la dirección; además de la capacidad para liderar y comprometer al
personal en la ejecución de la estrategia (Andrews, 1986).
En este mismo orden de ideas Bortolaso, Verschooer y Antunes (2012), afirman que la puesta en
marcha de las estrategias cooperativas, requiere que la empresa defina sus objetivos
estratégicos, establezca metas claras, desdoble las estrategias en acciones conjuntas, diseñe
políticas, realice seguimiento a la planeación estratégica, establezca indicadores y asigne
recursos necesarios, para que las estrategias formuladas puedan desarrollarse de forma exitosa
alcanzando los objetivos propuestos.
Por otro lado, Fred (1994), establece que ante la perspectiva de la estrategia es necesario hablar
sobre la gerencia estratégica, ya que es ésta la que permite a la compañía aprovechar al máximo
todas las oportunidades presentadas y para ello es necesario adoptar la planeación como una
herramienta indispensable para el cumplimiento de objetivos puesto que, a cierto modo
tendremos menos posibilidades de encontrarnos con acontecimientos inesperados que pongan
en riesgo la culminación de los mismos. Así mismo es necesario crear mecanismos donde se
21
desarrollen fortalezas que conlleven a mantener vigentes sus productos y servicios en el
mercado, innovando estrategias que contribuyan a un excelente desempeño funcional y donde
se enfrenten y eliminen las debilidades y amenazas presentes tanto en el interior como en el
exterior de la organización; es así como agrupando todos estos elementos se logran grandes
ventajas comparativas y competitivas las cuales no solo ayudan a mantener las empresas en el
mercado sino a posicionarlas cada vez más.
2.1.1 La Estrategia en la empresa
Hoy en día, las empresas están en constante cambio, por ello es indispensable anticiparse con
decisiones que le ayuden a su perduración y desarrollo en medio de un ambiente competitivo y
confuso, lo que lleva a pensar en las estrategias de gestión empresarial.
La conducta estratégica busca una permanente adaptación de la empresa a un medio inseguro,
basada en la creencia de que puede mejorarse el futuro por medio de oportunas acciones
estratégicas. Esto supone un cambio de actitud de la alta dirección y por tanto una modificación
de su conducta (Menguzzato y Renaut, 1988). En relación con lo expuesto por el autor es
primordial que la gerencia en este caso como órgano de dirección de FODEUNAL realice
transformaciones significativas en diferentes aspectos, empezando con el cambio de actitud, para
ello la idea del cambio debe ser aceptada por todos, se debe examinar la situación actual del
fondo, diseñar nuevas metas a alcanzar, al igual que desarrollar y diseñar nuevos sistemas de
trabajo que impulse tanto al fondo, como al personal a cargo, la junta directiva y comités,
incentivando la colaboración contante, esfuerzo mutuo, además de una alta motivación y
preparación del grupo de trabajo, de allí que se den buenas relaciones y se cree un ambiente de
confianza que los anime a ser cada vez mejores, también fomentar nuevas actitudes y formas
de trabajo con todo las personas involucradas, además de ser altamente emprendedor y hacer lo
posible para adaptarse y sobrevivir a los constantes cambios que se dan en el mercado actual
(Bustamante, Alina 2009).
Expuesto lo anterior es imperativo que se diseñen estrategias para el logro de los objetivos,
teniendo presentes todas las capacidades que tiene el fondo y las limitaciones que presenta, así
como el entorno competitivo que lo rodea como el sector solidario presente en la Universidad:
FAPUN, FODUN y COOSERVUNAL; no es necesario preocuparse por que una estrategia sea
mejor que la otra, esto se resolverá teniendo presente las condiciones internas del fondo, el
entorno que lo rodea, los recursos con los que cuenta y lo que se necesita mejorar o hacia donde
22
se desea proyectar, dado que las estrategias dan una visión del futuro, indican la necesidad de
adaptarse al medio y brindan un escenario en función de la consecución de las metas.
Por último la gerencia por medio de la estrategia, escoge su estructura interna además de elegir
su ambiente por medio de formas de competir en el mercado en el que está incursionando. Esto
implica que la estrategia competitiva no sólo responde al ambiente sino que, también trata de
conformar el ambiente a favor de la empresa (Porter, 1987). El desarrollo de la dirección
estratégica incluye no solo la concepción de las estrategias, sino que también incluye su
implementación, teniendo en cuenta que para crear la estrategia es importante tener presente no
solo la misión y visión de la empresa, sino también sus debilidades, oportunidades, fortalezas y
amenazas del entorno.
Considerando trascendental la estrategia en las empresas, la Súper Intendencia de Economía
Solidaria - Supersolidaria, establece que el proceso de Planificación Estratégica, se constituye en
una herramienta metodológica clave para acceder a información fundamental para una correcta
evaluación y toma de decisiones, que conlleva al mejoramiento de la gestión de la entidad en pro
del cumplimiento de sus obligaciones legales y metas trazadas. Así mismo argumenta que los
procesos de planeación dentro de la administración pública en Colombia, se rigen principalmente
por la denominada Ley Orgánica de Planeación2, además de normativa complementaria como la
Ley 489 de 1998, “Por la cual se dictan normas sobre la organización y funcionamiento de las
entidades del orden nacional, se expiden las disposiciones, principios y reglas generales para el
ejercicio de las atribuciones previstas en los numerales 15 y 16 del artículo 189 de la Constitución
Política y se dictan otras disposiciones” y el Decreto 2482 de 2012, “Por el cual se establecen los
lineamientos generales para la integración de la planeación y la gestión”, entre otros. En este
sentido considera que es necesario revisar algunos conceptos propios del proceso de
planificación, empezando por la definición misma de planificación estratégica, que según el
Instituto Latinoamericano y del Caribe de Planificación Económica y Social – ILPES3,“consiste en
un ejercicio de formulación y establecimiento de objetivos de carácter prioritario, cuya
característica principal es el establecimiento de los cursos de acción (estrategias) para alcanzar
dichos objetivos. Desde esta perspectiva la planeación estratégica es una herramienta clave para
la toma de decisiones de las instituciones públicas”. De igual forma, este proceso debe partir de
2 Ley 152 de 1994 3 Armijo, Marianela. “Manual de Planificación Estratégica e Indicadores de Desempeño en el Sector Público”. Instituto Latinoamericano y del Caribe de Planificación Económica y Social – ILPES.
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un análisis de la situación actual o diagnóstico del denominado contexto estratégico4, que le
permita a la entidad, establecer las acciones a seguir para llegar a un objetivo deseado en el
mediano y largo plazo.
La Supersolidaria además considera de vital importancia, tener presente el Plan Nacional de
Desarrollo “Todos por una nuevo país” y otros planes importantes como el del CONPES 3639
sobre la Política de desarrollo empresarial para el sector de la economía solidaria, dado que éstos
planes son la base de partida para adelantar el ejercicio de su propio plan estratégico. De manera
gráfica la Supersolidaria establece el proceso de planeación estratégica como se demuestra en
el siguiente cuadro:
Cuadro 1. Proceso de planeación estratégica
Fuente: “Manual de Planificación Estratégica e Indicadores de Desempeño en el Sector Público”. ILPES – CEPAL – Ajustado OAPS.
4 Corresponde al análisis de los factores clave internos y externos que determinan la gestión de la entidad. “Guía para la formulación y seguimiento de la planeación institucional”. DNP – 2014.
24
2.1.2 Concepto de Estrategia
Expuesto lo anterior es necesario ahondar en la historia para conocer un poco, del significado de
la estrategia. La palabra estrategia tiene su origen en las palabras griegas “stratos”, que se refiere
a ejército y “agein”, que significa guía. Así mismo, la palabra “strategos” que hacía alusión a
“estratega”, también proviene del latín y del antiguo dialecto griego dórico (Wikipedia.org). El
estratega era el individuo que se encargaba de dirigir o de conducir al ejército en las guerras por
el dominio territorial o por imponer su hegemonía. De igual forma, otra de sus funciones era la de
tratar de evitar la guerra a través de la negociación con las ciudades que iban a ser invadidas. De
esa manera, los gobernantes de Atenas, Esparta y Tebas consolidaron su posición; los primeros
a través del diálogo; los segundos, con el uso de la fuerza y los terceros, aplicando la estrategia
(Contreras, 2012).
Lo anterior da cuenta del porque se ha tenido en cuenta la estrategia desde muchos años atrás,
antes de cristo, desde las primeras guerras conocidas; los primeros vestigios se observan desde
la obra de Homero la Odisea siglo VIII A.C, en este poema se habla de la Guerra de Troya y su
invasión por medio de la ofrenda del caballo, que Ulises les entregó; pero, ¿por qué los troyanos
no quemaron el caballo?, ¿porque no lo destruyeron?, son algunas de las interrogantes que se
podrían hacer, la respuesta a esto radica en que simplemente el caballo era una ofrenda a los
Dioses troyanos y si lo destruían tal vez sus Dioses se enojarían, posiblemente por esta razón,
no lo destruyeron y decidieron aceptarlo como ofrenda, pero surge otra interrogante, ¿cómo
hicieron para entrar este enorme caballo a la ciudad amurallada?, para ello fue necesario destruir
las murallas que tanto los habían protegido durante años y que habían sido hasta la fecha
impenetrables, debido a esto Ulises y su ejército pudo entrar y destruir Troya. En este poema
épico, no se habla de la estrategia en sí, ésta aún no se había concebido como estrategia, para
ellos solo son tretas, artimañas, engaños, con astucia e inteligencia, es una forma de estratagema
que presupone una intención oculta, lo opuesto al modo de actuar recto; en síntesis utilizar el
engaño para obtener los fines de la guerra.
La Guerra de los Reinos Combatientes 500 A.C, es otro aparte donde se observa la estrategia
en la antigüedad, en esta época se da el arte de la guerra, las trece 13 máximas de Sun Tzu, esta
obra inspiró a grandes personajes como Maquiavelo, para quien la estrategia del engaño es lícita
ya sea para atacar o para defenderse (Citado en Pérez, 2011); otros personajes inspirados fueron
Napoleón, Clausewitz y Mao Tse Tung entre otros, ya que refleja las estrategias y las tácticas en
el arte de la guerra, enseña la estrategia de aplicar con inteligencia conocimientos en las
25
situaciones de enfrentamiento, Tzu Sun (1999) dice “la mejor victoria es vencer sin combatir”. El
arte de la guerra se basa en tres principios fundamentales: debemos conocer a nuestro enemigo
y a nosotros mismos, superar al enemigo con inteligencia más que con la fuerza y evitar a toda
costa lo que es fuerte atacando siempre con velocidad y eficiencia lo que es débil; en la obra
destacan cinco factores fundamentales para el éxito, que según Tzu, Sun (1999) aquel que logre
dominarlos siempre vencerá, éstos factores son: el método el cual consiste en inducir a toda a
toda la población o a todo el personal a tener el mismo objetivo del líder o el gerente; el terreno:
conocer cómo están conformadas nuestras fuerzas, si es fácil o difícil el desplazamiento en donde
vamos a combatir; el liderazgo: contar con la sabiduría necesaria para planificar y saber cuándo
cambiar una estrategia, confianza para dar a entender al personal que habrá recompensa o
sanción por su actuación, humanidad para tener conciencia de los deseos de las personas que
nos rodean con amor y compasión, coraje para no dudar nunca y aprovechar siempre las
oportunidades, firmeza para establecer la disciplina adecuada; el clima y la disciplina para
organizar y establecer la cadena de mando. En las trece máximas observamos como el engaño,
el secreto, el conocimiento, la preparación, la percepción, la anticipación, la habilidad, velocidad,
la ventaja, la astucia, las maniobras forman parte fundamental de la estrategia.
Noguera, Barbosa & Castro (2014) establecen que los autores considerados clásicos en la
literatura de la estrategia desde los años sesenta, han desarrollado propuestas a partir de
diferentes ópticas que van desde el pensamiento estratégico hasta la puesta en marcha de
acciones estratégicas. A continuación se exponen los conceptos principales de diferentes
autores, con la finalidad de elaborar un resumen que ayude a obtener un conocimiento
pormenorizado de los conceptos más relevantes.
En primera instancia, Chandler (1962) afirma que la estrategia es la determinación de objetivos a
largo plazo de la empresa, junto con las acciones a seguir y la asignación de recursos necesarios
para alcanzarlos; es decir determinar el objetivo, saber a dónde quiero llegar, el largo plazo es
relativo a cada empresa dado que está en función de sus características y particularidades, la
asignación de recursos se refiere a recursos tanto humanos, como técnicos y financieros.
Por su parte, Drucker (1964) manifiesta que la esencia de la estrategia está en conocer ¿qué es
nuestro negocio? y ¿qué debería ser? a juicio de Drucker, frecuentemente las empresas se
olvidan de lo más evidente: a qué se dedica la empresa y distribuyen su esfuerzo en otras
actividades que reducen o distorsionan el objetivo principal.
26
Ansoff (1964, 1983, 1998), desarrolla la definición de estrategia considerándola como un proceso
de formulación elusiva y abstracta, además de incorporar la realización de acciones que de
ninguna forma son inmediatas tras la toma de decisiones. El mencionado autor deduce que la
estrategia puede concebirse como un conjunto de normas que involucran la vida de la
organización.
Andrews (1986) combinó los conceptos de Drucker y Chandler y definió la estrategia como el
patrón de objetivos y metas de la empresa y de las políticas y planes esenciales para lograrlos,
al definir en qué clase de negocios está o quiere estar la empresa y qué clase de empresa es o
quiere llegar a ser; la precisión de una estrategia corporativa implica dos procesos: la formulación
o concepción y la implementación o puesta en marcha.
La formulación de la estrategia involucra una serie de habilidades intelectuales y analíticas de los
gerentes, para identificar las oportunidades y los riesgos que se presentan en el entorno,
determinar los recursos técnicos, financieros, humanos, las capacidades con las cuenta la
empresa y aprovechar tales oportunidades (Prahalad & Bettis, 1986).
Porter (1996), por su lado, asevera que la estrategia es la creación de una posición única y valiosa
que comprende un conjunto distinto de actividades.
Por su parte, Mintzberg, Lampel & Ahlstrand (1998) indican que la estrategia es el modelo o plan
que integra los objetivos, las políticas y las secuencias de actuación más importantes de una
organización en una totalidad cohesiva. Una estrategia bien formulada ayuda a poner en orden y
a asignar los recursos de una organización en una posición única y viable fundamentada en sus
capacidades y carencias internas relativas, una vez que anticipa los cambios en el entorno y los
movimientos contingentes de los adversarios inteligentes. Para éstos autores el concepto de
estrategia se puede definir con cinco palabras: plan, pauta de acción, patrón, posición y
perspectiva.
En este mismo orden de ideas, Mintzberg (1994, 1999) infiere que la estrategia tiene tres
pretensiones: la estrategia intencional, la realizada y la emergente, la primera se refiere a la
estrategia imaginada y creada por los dirigentes o administradores de la empresa, la segunda
atañe a una parte de las estrategias creadas y la tercera son las estrategias que surgen en el
camino y las que hay que ir adecuando de acuerdo con los cambios del entorno.
27
Para Chandler (2003), la estrategia es la determinación de las metas y objetivos de una empresa
a largo plazo, las acciones a emprender y la asignación de recursos necesarios para el logro de
dichas metas.
Sin lugar a dudas muchos han sido los autores que establecieron sus aportes frente al concepto
de estrategia, sin embargo para este trabajo de grado se acude a la definición establecida por
Chandler (2003), basada en la determinación de los objetivos que se desean alcanzar, a donde
se quiere llegar, objetivos que se desarrollaran a largo plazo establecido en un quinquenio, con
la elección de cada acción junto a la asignación de recursos necesarios para poder alcanzarlos.
Pero no solo la estrategia es suficiente, para los fondos de empleados en el caso FODEUNAL,
éstas estrategias deben estar enfocadas como se mencionó anteriormente, en cuatro ejes como
lo son: la gestión administrativa, financiera, de servicios y de asociados, dado que éstos son los
cuatro pilares donde se cimienta la estructura de la organización y su objeto social y misión
“Mejorar la calidad de vida de los asociados mediante la promoción del ahorro, la prestación de
servicios de crédito y el desarrollo de actividades de bienestar, optimizando las condiciones
sociales, culturales y económicas de los asociados a través de una administración eficaz de sus
recursos”. Expuesto lo anterior a groso modo se hablará de cada uno de éstos ejes.
2.1.3 Gestión Administrativa
Para dar inicio a este tema es relevante señalar que el concepto de gestión o Management según
Pérez & Merino (2008) tiene sus orígenes en Latín Gestio, gestionis, lo que quiere decir, que
es igual a la acción y a la consecuencia de administrar o gestionar algo, no obstante a la fecha
presenta varios significados y la forma de usarlos cambian de acuerdo al país, es imperante
anotar que el termino gestión es muy diferente a la palabra administración, dado que gestión se
refiere a una acción, realizar actividades que ayudan a que se puedan ejecutar las operaciones
y la segunda describe el apropiado empleo de los recursos con los que cuenta la organización,
por medio del proceso administrativo al planear, organizar, dirigir y controlar. Frente a esto
Martínez (2000) menciona que en su esencia, la gestión se argumenta en cuatro significados, los
que refieren a la profesión, institución, teoría o conocimiento y proceso y competencias.
Por su parte, Calderón y Castaño (2005) establecen que la gestión, entendida como la forma de
regulación del comportamiento de una colectividad social, en la que interactúan múltiples actores
que construyen un sistema de relaciones, que pretenden el logro de unos objetivos compartidos
en su finalidad última. Serian trabajos relacionados con la estrategia, la competitividad, la
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innovación, el desarrollo empresarial, el liderazgo y la dirección, entre otros. Los autores
consideran, que un campo fértil para la investigación en administración es el relacionado con la
estrategia y la gestión por su impacto en todas las áreas funcionales de la empresa, por la
posibilidad de integrar factores internos y externos de la organización y por su importancia para
comprender y mejorar el desempeño organizacional, pero en especial por su utilidad en un
contexto globalizado en el que la competitividad empresarial requiere de asertividad en el manejo
de las relaciones internas, externas y de capacidad para asimilar oportunamente la información
brindada por el entorno.
En la gestión se habla de hacer que las decisiones se realicen para poder obtener los resultados
deseados, para ello es vital tener presente algunas reglas y modos efectivos de realización, de
igual forma la gestión concibe a la vez un saber y una práctica que recurre al mismo tiempo a la
ciencia, en otras palabras al juicio y la creatividad, visto desde esta perspectiva la gestión
entonces fusiona elementos científicos con presunciones y valores, creando un vínculo entre las
ideas o creencias y la ciencia o arte, cuya finalidad fundamental es colocar en movimiento
mecanismos en busca de la resolución de dificultades. Expuesto lo anterior, Rodríguez (2013)
afirma que la gestión viene a configurarse como el conjunto de los procesos puestos en marcha
orientados por la adopción de decisiones que determinan la actividad de una empresa a través
de un desempeño eficaz y eficiente para el cumplimiento de metas y objetivos.
Así mismo es indispensable conocer sobre el concepto de la administración que según Munch
(2010), es un proceso a través del cual se coordinan y optimizan los recursos de un grupo social
con el fin de lograr la máxima eficacia, calidad, productividad y competitividad en la consecución
de sus objetivos. En síntesis la administración es la herramienta más poderosa para la
permanencia y competitividad de cualquier organización. El Diccionario de la Real Academia
Española de la Lengua explica que la administración es “la capacidad de la institución para definir,
alcanzar y evaluar sus propósitos con el adecuado uso de los recursos disponibles”, “es coordinar
todos los recursos disponibles para conseguir determinados objetivos”. Para Taylor (1982), el
objeto principal de la administración ha de ser asegurar la máxima prosperidad para la empresa
y la máxima prosperidad para cada uno de los empleados.
Por otro lado para poder efectuar la administración es necesario conocer sobre el proceso
administrativo, que comprende una serie de pasos o ciclo continuo, con el cual se ejecuta la
administración que a su vez se interrelacionan y crean un proceso. En la actualidad existen
múltiples criterios referente a la cantidad de pasos que conforman el proceso administrativo,
29
varios autores como Urwick, Koontz y O’ Donnell, Miner, Harold, koontzy Heinz weihrick, entre
otros, han hablado sobre las etapas del proceso administrativo o como funciones del
administrador, en si las etapas o funciones son: planeación, organización, dirección y control.
La planeación, habla sobre lo que se quiere obtener, la dirección de la empresa, definición de
las metas de la organización, definición de los planes y el establecimiento de estrategias para
alcanzar los objetivos, analizar las diferentes alternativas de acción; por su parte la organización
está relacionada con el diseño de los procesos, creación de métodos, determinación de las tareas
que se van a desarrollar, cómo serán realizadas éstas tareas, funciones, responsabilidades, en
donde serán tomadas las decisiones; en sí la organización es una función administrativa
primordial, que sirve de soporte a la estrategia organizacional; mientras que la planeación
puntualiza qué hacer, la organización define como hacerlo. En cuanto a la dirección y el control;
la dirección se refiere en parte a las habilidades gerenciales que debe poseer el administrador,
dado que están encaminadas a la transformación y aplicación de conocimiento para alcanzar los
objetivos de forma efectiva y coherente según lo expuesto por Da Silva (2002), entre esas
habilidades se encuentra el liderazgo, la toma de decisiones, capacidad de negociación, de
comunicación, trabajo en equipo y pensamiento estratégico; de igual forma la dirección es la
encargada de la designación de cargos, conducción y orientación de los recursos. Pese a que es
una de las funciones administrativas más complejas, es la que mueve el capital más poderoso de
la organización, el capital humano, dado que está relacionado con la actuación sobre las
personas, encargada de motivarlos, orientar sus actividades y la forma como pueden influir en
éstas para que contribuyan al cumplimiento de los objetivos. Por último el control es donde se
determinan los modelos para evaluar los resultados obtenidos, no por ser la última fase es la
menos importante, por el contrario es de vital importancia puesto que es la que asegura que el
producto planeado, organizado y ejecutado se adapte de la mejor forma a los objetivos fijados
previamente; en síntesis mide el desempeño de la empresa.
Administrar una empresa no ha sido tarea fácil, requiere de conocimiento, experiencias obtenidas,
recursos necesarios a la disposición del gerente o administrador para que cumpla con su objetivo
primordial “la maximización de la organización a su cargo”. En la actualidad y con el cambio que
se viene presentando en todas las organizaciones en cuanto a la forma de administrar, se ha
venido implementando estrategias a la hora de cumplir con dicha labor con el fin de facilitar la
toma de decisiones considerando que sean las más propias, eficaces y satisfactorias para la
organización en general (Bustamante, 2009).
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Administrar astutamente también quiere decir estar dispuesto a la renovación, al cambio que es
un factor que para bien o para mal las personas le tiene cierto miedo o aversión; es por ello, que
muchos directivos dentro de las organizaciones se ven obstaculizados para aplicar cualquier tipo
de estrategia, no obstante es ahí cuando se exige que el directivo sea capaz de reaccionar
favorablemente ante cualquier situación con el conocimiento previo de los recursos a utilizar para
dar solución inmediata a la situación presentada, además del esfuerzo del directivo, también se
debe contar con el esfuerzo en conjunto de todos sus colaboradores; es decir, que todos tiene
que estar comprometidos y mentalizados en alcanzar un mismo fin, de lo contrario de nada servirá
la lucha de unos pocos y los resultados no serán los esperados.
Por otro lado dentro de la Gestión Administrativa es conveniente conocer también sobre el Buen
Gobierno Corporativo.
El término Gobierno Corporativo como lo define la Corporación Andina de Fomento5, se refiere al
“sistema por el cual una empresa es dirigida y controlada en el desarrollo de sus actividades
económicas”. Por su parte gobernabilidad como lo establece la supersolidaria en su guía de buen
gobierno es “el proceso mediante el cual un Directorio6 guía a una organización en el
cumplimiento de su misión corporativa”, y un buen gobierno corporativo ocurre cuando “el
Directorio provee una orientación apropiada para la Gerencia o Administración, respecto de la
dirección estratégica de la institución y vigila porque sus esfuerzos se muevan en esa dirección”7.
Un excelente gobierno corporativo debe tener bajo su dirección profesionales especializados,
dado que ésta dirección es la encargada de vigilar que la entidad cuente con estructuras de
gobierno adecuadas, que generen equidad, integridad, responsabilidad y transparencia,
promoviendo la estabilidad, seguridad y confianza del sistema financiero (Téllez, 2006). Esta
dirección es esencial y tiene un alto grado de importancia puesto que un óptimo gobierno es
imprescindible para la gestión de los riesgos a los que se ve enfrentada toda empresa, éste debe
plantear estrategias de negocio, que identifiquen los riesgos a los que está expuesta la entidad y
toda actividad en general; debe establecer cómo se van a disminuir o eliminar éstos riesgos.
Es imprescindible que la dirección posea las tres habilidades expuestas por Katz (1974), el autor
plantea que los directivos deben poseer tres habilidades básicas para poder solucionar con un
5 www.caf.com/media/2971/Código Andino de Gobierno Corporativo. 6 El sustantivo “Directorio” se utiliza para referirse al Consejo de administración o al órgano que haga sus veces. 7 Definición tomada de la Guía Metodológica de Evaluación y Desarrollo de la Gobernabilidad en instituciones de microfinanzas, Massimo Vita. PROMIFIN. 2010.
31
alto grado de éxito, diferentes problemas que puedan suscitar en el diario trajinar de las
empresas, más aun en el entorno cambiante en el que mueven día tras día. El director en el caso
de FODEUNAL el gerente, debe tener habilidades técnicas, adquiridos a lo largo de su vida
mediante la formación académica, además de la experticia que este haya alcanzado a través de
su experiencia laboral y personal, en si debe poseer, comprender y aplicar los conocimientos
técnicos específicos de la gerencia en ciertos procesos inherentes al cargo, las cuales han sido
desarrolladas para crear competencia y destreza en cualquier área, también es relevante que
posea conocimientos técnicos relacionados con al manejo de personal, método de dirección,
técnicas de negociación y procedimientos eficientes de gerencia, que le auguren un éxito
prominente al fondo, esta habilidad le brindara las herramientas necesarias para comprender
mejor a su personal, a sus asociados activos y potenciales.
Habilidades humanas para relacionarse e interactuar de forma efectiva con las personas que lo
rodean, aspecto fundamental para la gerencia de FODEUNAL ya que de su excelente relación
con las personas dependerá el crecimiento en base social, créditos y demás, puesto que los
asociados son su motor principal, también enmarca las buenas relaciones que debe fomentar
con el personal a su cargo, ya que le permitirá guiar, trabajar, inducir, motivar e integrar al
personal, a todos los procesos de una forma incluyente, en favor de la consecución del objeto
social de FODEUNAL, la interacción eficiente entre gerente empleados y asociados representara
un enorme mejoramiento de las relaciones interpersonales, clima laboral , además de una alta
productividad, dado que genera un gran sentido de pertenencia e incremento de la
responsabilidad, que impulsa a los empleados a trabajar de forma más eficiente, responsable y
concienzuda y a los asociados a tener mayor sentido de pertenencia y a trabajar en solidario
mancomunadamente.
Habilidades conceptuales conocidas como estratégicas o intelectuales, éstas posibilitan una
mejor apreciación del ambiente tanto interno como externo, además del planteamiento de nuevos
modelos administrativos, que le permitan formular nuevas ideas, que lo lleven día tras días a un
mejor posicionamiento, generando efecto diferenciador y potenciando el fondo hacia la
consecución de mayores recursos, para el bienestar tanto del fondo como de sus asociados y su
núcleo familiar; además éstas habilidades le permitirán evaluar y solucionar todos los problemas
de índole internos y externos de una forma más efectiva, amena, creativa e innovadora.
A medida que el tiempo avanza, el mundo de los negocios va cambiando drásticamente, a la par
con esto también lo hace la necesidad de poseer cada vez, mayores habilidades gerenciales,
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dado esto cualquier gerente debe estar en la condición de actualizarse constantemente,
capacitarse día a día con las nuevas tendencias e innovaciones, estar a la vanguardia del
acontecer empresarial, mejorando o creando habilidades que le permitan permanecer y surgir
en el mercado actual.
El perfil de los dirigentes forma una parte muy importante en el buen gobierno corporativo ya que
este también necesita desarrollar sus habilidades intelectuales, analíticas, creativas entre otras,
demostrando su liderazgo y gestión, para un buen accionar empresarial, utilizando las fortalezas
internas de la empresa con el objeto de aprovechar las oportunidades que se encuentran en el
mercado, buscando siempre eliminar las debilidades que presenta, valiéndose de sistemas de
evaluación, medición y control para reducir el impacto de las amenazas externas.
Considerando de vital importancia para el accionar de las empresas el buen gobierno corporativo,
la Superintendencia de la Economía Solidaria mediante Carta Circular No. 005 de marzo de 2013,
pone a disposición de las entidades bajo supervisión la Guía de Buen Gobierno cuyo objetivo es
brindarle a los asociados, directivos, administradores, órganos de control y vigilancia de las
organizaciones solidarias, un instrumento de normativa interna, cuya aplicación pueda mitigar,
minimizar y/o controlar los riesgos inherentes a la toma de decisiones, como también mejorar las
relaciones entre los asociados, órganos de administración, vigilancia y control y usuarios de los
servicios que prestan las organizaciones del sector solidario, también busca promover, a través
de las prácticas de buen gobierno, una mayor transparencia y la participación de los asociados
de las entidades solidarias.
2.1.4 Gestión Financiera
Es la que se ocupa de definir los costos al tomar decisiones, la función fundamental de la gestión
financiera es distribuir los dineros y usarlos adecuadamente, por lo que comprende el comprarlos,
destinarlos y manejarlos. Por otro lado tiende a costear y administrar los activos con diferentes
metas concebidas, ocupándose de analizar las decisiones y acciones que enmarcan los medios
financieros necesarios para la realización de tareas en la empresa. Frente a esto Guevara (2015)
afirma que la gestión financiera es “un proceso que comprende la recopilación, interpretación,
comparación y análisis de los estados financieros y las cifras operacionales y financieras de todo
ente organizacional, permitiendo con ello el suministro de una información que permita tomar
decisiones de manera confiable”.
33
Expuesto lo anterior se puede decir que la función financiera es una pieza clave en la gestión
empresarial; su adecuado conocimiento y desarrollo son esenciales para la supervivencia
financiera de la empresa, dado que hace posible la disposición de una liquidez adecuada, una
buena solvencia y de unas adecuadas fuentes financieras que se adecuan al planteamiento
estratégico de la empresa, creando así valor para los asociados.
Por otro lado la gestión financiera tiene objetivos primordiales para el buen desarrollo de las
actividades empresariales, por lo que se hace necesario explicar en qué consiste el objetivo
financiero, frente a esto García (2009) aduce que el objetivo financiero está condicionado al
alcance de los objetivos de tres áreas de vital importancia para la empresa como los son: talento
humano, producción y mercadeo; frente a la gestión del talento humano su principal objetivo es
alcanzar altos niveles de calidad de vida para los trabajadores; en cuanto a producción su objetivo
es producir bienes y servicios de alta calidad al mínimo costo y en el momento oportuno; referente
al objetivo de mercadeo es la satisfacción de los clientes y consumidores más allá de sus
expectativas. El autor establece que el objetivo financiero está condicionado al logro de los
objetivos de éstas tres áreas dado que el objetivo financiero no es únicamente la maximización
de utilidades como erróneamente creen muchos, sino que está relacionado con el incremento
del patrimonio de los accionistas a largo plazo, agregándoles valor en concordancia con los
objetivos de los clientes, trabajadores y demás grupos de interés. Por otro lado el autor afirma
que otro objetivo financiero es cuando se “incrementa el valor de la empresa en mayor proporción
que lo que se haya invertido para ello”.
La gestión financiera necesita de un administrador o jefe que se ocupe de las determinaciones
con relación al activo que requiere la empresa, del mismo modo la creación de un sistema de
financiamiento y la forma en que debe administrarlos; por consiguiente el departamento financiero
es el encargado de las estrategias, reglas y normas que deben establecer las entidades en
beneficio de un buen uso de los recursos y no solo de la maximización de éstos, si no también
crear valor para sus accionistas, mejorar el resultado en el desarrollo de sus actividades y lograr
los objetivos de la organización como lo son crecer y permanecer.
2.1.5 Gestión del Servicio de Crédito
Las entidades solidarias como FODEUNAL deben establecer las políticas de crédito y cartera,
así como su proceso de cobro y recuperación, en reglamentos expedidos por la junta directiva,
de otro lado también deben definir los comités competentes para la aprobación de créditos,
34
reestructuraciones, evaluación de la cartera, riesgo de liquidez y demás decisiones inherentes al
manejo de la cartera de créditos, fijando para cada uno de ellos las atribuciones, de acuerdo con
la ley y los estatutos, éstos reglamentos de crédito deben estar elaborados de acuerdo con los
parámetros establecidos en el Capítulo II de la Circular Básica Contable y Financiera, según lo
expuesto por Cardoso (2006).
Un elemento que ayuda a aumentar los ingresos y por ende las utilidades en los fondos, son los
créditos otorgados a los asociados, ya que éstos permiten la compra de un bien o la liquidez en
el momento adecuado y genera un pago posteriormente; es decir, en el caso que los asociados
no cuenten con dinero en el momento y requieran comprar algún producto, cancelar deudas, tener
liquidez, entre otras, podrán solicitar un crédito al fondo, una vez analizado la viabilidad del crédito
y las garantías, el asociado recibe el dinero o cheque, el cual deberá cancelarlo en cuotas
posteriormente con unos intereses generados por dicha transacción.
Para decidir si se le otorga o no un crédito al asociado, se deben estudiar las opciones que
presentan para cancelar la deuda, las garantías como libranza, prendaria o hipotecaria, historial
de crédito, capacidad de descuento por nomina, reputación, capacidad de endeudamiento,
historial crediticio en otras entidades, etcétera.
Dado lo anterior Morales & Morales (2008) consideran que las políticas de crédito constituyen las
condiciones generales que deben analizarse en el otorgamiento de crédito; es decir, el monto
máximo de crédito que se otorga, la tasa de interés, los plazos, la forma de pago, cobro a los
clientes, garantías, etcétera. Si la empresa tiene una política muy limitada en cuanto a términos
de crédito, tendrá menores pérdidas por cartera morosa, una inversión más pequeña en cuentas
por cobrar; por el contrario, cuando la empresa otorga términos de crédito más flexibles, sus
utilidades aumentarán, pero también se podrían elevar sus pérdidas por deudas malas y el nivel
de cuentas por cobrar, si no se cuenta con una buena política de cobro. Para tomar la decisión
de otorgar un crédito a un cliente, se deben evaluar las posibilidades de incumplimiento y estimar
los beneficios y costos de extender dicho crédito. Los autores también afirman que las políticas
de crédito que se utilicen para otorgar crédito a los clientes son elementales en la labor de
cobranza que realizará la empresa, dado que si las políticas de crédito son acordes para la
evaluación del cliente en el pago de los créditos, ayudara a la recuperación del mismo, de lo
contrario se corre riesgo de no recuperarlo o de tener un nivel de ingresos menor, por éstas
razones, consideran que el análisis financiero es primordial en la evaluación de las políticas de
crédito que la empresa debe adoptar.
35
Es necesario establecer una adecuada política de crédito, ya que ésta reconoce el punto de
mayores retornos para el Fondo calculando: la cuota del crédito de acuerdo con un mayor
volumen de ingresos, el costo financiero ocasionado por un tiempo largo de cobro, las pérdidas
generadas por cartera que se deba castigar, las provisiones de los créditos que afectan el gasto
por retrasos en los pagos de los créditos. Frente a esto Fred (1994) establece que, para que sea
optimo el nivel de riesgo generado por una política de crédito, es imprescindible analizar el
ambiente. Así mismo el autor afirma que una empresa que se desempeña en un ambiente alto
de competencia, generalmente debe recurrir a políticas de crédito agresivas para ganar
participación en el mercado.
Para Value and Risk (2008), las prácticas en los procesos de otorgamiento y seguimiento de
créditos se constituyen como etapas cruciales para el mantenimiento de adecuados niveles de
calidad de cartera. De esta forma, el análisis enfocado en comprender las políticas de estudio y
asignación de crédito desde la visión de las entidades del sector solidario, es decir, más allá de
la evaluación cuantitativa de los sujetos de crédito, es fundamental para la total comprensión de
la misión de la entidad. De igual manera, en materia de gestión de cobro y seguimiento de riesgo,
dadas las características de corto plazo y rotación en los créditos. La entidad considera que es
importante darle valor al sistema de administración de riesgo de crédito, ya que este permite
gestionar el riesgo crediticio y la calidad de cartera por medio de sus políticas de otorgamiento
de crédito, políticas que permitan reducir la exposición al riesgo de créditos y estrategias para su
control, políticas de seguimiento de riesgo, política de provisiones y políticas de castigos de
cartera.
FODEUNAL como empresa dedicada al crédito, en el ambiente actual del mercado debe
concentrar sus estrategias a la colocación de cartera, garantizando la calidad de la misma,
mitigando el riesgo crediticio y asegurando su rentabilidad. El diseño de políticas crediticias
adecuadas y acordes al mercado, proporcionará los elementos necesarios para saber si las
estrategias implementadas son agresivas o conservadoras y determinar paralelamente si el fondo
espera desarrollar su gestión en un marco recesivo o de crecimiento. Su administración debe
incorporar todos y cada uno de los servicios que presta al asociado con la finalidad de medir
eficiente y eficazmente el aporte general del mismo a sus probables utilidades.
Independientemente de la política crediticia que el fondo posea, deben trabajar respetando en su
totalidad cada ítem mostrado en el Capítulo II “cartera de créditos” de la Circular Básica Contable
y Financiera de la Superintendencia de la Economía Solidaria, pues les permitirá tener un
36
portafolio con riesgos no superior al normal, evitando en lo posible malas clasificaciones de
deudas, dada su rigurosidad negativa tanto para la entidad crediticia como para el asociado.
Se debe procurar que el portafolio de créditos esté convenientemente diversificado y con niveles
de riesgos controlables, para ello se puede aplicar frecuentemente los indicadores bajo los
umbrales establecidos por la supersolidaria, para llevar un control y poder tomar decisiones
oportunas que conlleven a mantener una cartera sana en categoría A riesgo normal.
Estas teorías fundamentan el desarrollo del trabajo investigativo, pues al conocer la importancia
de las políticas de colocación de créditos y sus características permitirá realizar un análisis
enfocado en comprender las políticas implementadas por el fondo, permitirá tomar la mejor
decisión en el momento de otorgar los créditos, evaluando las posibilidades de cumplimiento con
relación al beneficio costo, dará una mejor visión del por qué la Junta Directiva del fondo no tiene
una estrategia definida en cuanto a sus políticas de crédito.
2.1.6 Gestión de Asociados
Para realizar una adecuada gestión de asociados es necesario poseer excelentes relaciones con
ellos, para ello es de vital importancia que FODEUNAL cree un Customer Relationship
Management -CRM, que según García (2013) es una estrategia de negocios centrada en el
cliente, es un modelo de negocios cuya estrategia está destinada a lograr identificar y administrar
las relaciones empresa–cliente como oportunidad valiosa para mejorar la efectividad sobre los
procesos de servicios.
Por lo anterior es imperante el conocimiento de los clientes, en el caso de FODEUNAL los
asociados, para poder ofrecerles un servicio o producto de calidad orientado a satisfacer sus
necesidades, por consiguiente la interacción con ellos debe ser permanente, en busca de
obtención de información de relevante importancia para el fondo, con ésta se logra la creación de
una base de datos óptima de excelente calidad, como fórmula esencial para analizar información
y estructurar las mejores estrategias que beneficien a ambas partes. La utilidad del CRM, consiste
además de la permanencia y la fidelización del asociado, en poseer un marketing8 con altos
8 En administración el término mercadotecnia o mercadología (en inglés marketing) tiene diversas definiciones. Según Philip Kotler ,
es el proceso social y administrativo por el que los grupos e individuos satisfacen sus necesidades al crear e intercambiar bienes y servicios. Kotler, Philip (2003). Fundamentos de Marketing (6ª edición). Pearson Educación de México, S.A. de C.V. p. 712.
37
niveles de efectividad, generar negocios más convenientes, además de permitir mejora en los
productos y servicios para satisfacer sus necesidades particulares, por lo que el fondo debe
brindar servicios extraordinarios a fin de poder competir en el mercado.
Frente al marketing Drucker (1973) afirma que “sólo hay una definición válida de negocio: crear
clientes. Es el cliente quien determina lo que es negocio, y como su propósito es crear clientes,
cualquier negocio tiene dos funciones básicas: marketing, es decir, orientación al cliente e
innovación”. Pero hoy en día, no es suficiente con mejorar la comercialización de un producto o
servicio a través del marketing, se debe ir más allá por ello la necesidad de establecer un
marketing relacional, Grönroos (1994, p.9) escribió que el marketing relacional tiene “la
intención de establecer, mantener y mejorar las relaciones con los clientes y otros stakeholders9,
con beneficio y como resultado de la consecución de los objetivos de las partes implicadas”,
añadiendo que el objetivo perseguido por el marketing relacional se basa en un proceso de
intercambios mutuamente beneficioso, basado en “cumplir las promesas”, donde la confianza se
asume como un factor de gran importancia y en el cual las “relaciones son normales, pero no
necesariamente, de largo plazo” (De Sá, 2012).
El marketing relacional en el fondo es fundamental ya que debe existir una estrecha relación con
los asociados, más allá de lo estrictamente comercial; por ello es indispensable trabajar en:
conocimiento pleno del asociado, satisfacción, amplia comunicación oportuna y veraz, fidelización
al conseguir que siempre busque como su primera opción en crédito o ahorro a su fondo,
desarrollo de la confianza para que adquiera otros productos, servicios y refiera su fondo para
atraer nuevos asociados. Los asociados tienen con el fondo una relación que se reduce a
momentos puntuales, donde muchas veces no existen posibilidades de interacción fácil, hace
falta una estrategia de acercamiento que permita una comunicación más cercana fondo-asociado
que siempre sea posible y que además lo sea de una forma rápida, sencilla y con valor para
ambas partes.
Pensando en esto y por la poca disponibilidad de tiempo con que se cuenta en la actualidad dado
las múltiples obligaciones de los asociados, se ve la necesidad de establecer en el fondo el
marketing relacional por medio del uso del internet, para ello será necesario disponer de una
página web, partiendo del criterio de que es la forma de hacerse conocer y abarcar a todos los
9 Stakeholder: persona o negocio que ha invertido dinero en algo. R. Edward Freeman, Alexander Moutchnik (2013): Stakeholder management and CSR: questions and answers. Springer Verlag, Vol. 21, N. 1
38
asociados ya que todos cuentan con acceso a un computador en sus puestos de trabajo, además
de ser una forma de estatus organizacional por la importancia de estar presentes en la red. La
página web es el soporte más importante para la publicidad en línea, por medio de sus
contenidos y utilizando diversas técnicas se persuade a los asociados y potenciales asociados a
que naveguen en la red y de esta forma conozcan el fondo, los productos, servicios y beneficios
que posee, que realicen comparaciones con el mercado, que conozcan los beneficios que pueden
obtener por su fidelidad y compromiso, beneficios que ninguna entidad financiera les otorgará,
como por ejemplo la retribución de los intereses pagados por los créditos en actividades de
educación, cultura, recreación y apoyo solidario, entre otras, tanto para ellos como para su núcleo
familiar y de este modo elevar su satisfacción con los servicios prestados por el fondo y así lograr
disminuir el número de retiros he incrementar los ingresos de nuevos asociados.
El éxito de los negocios virtuales se centra en la forma como el fondo se muestra y principalmente
como es percibido por los asociados y los potenciales asociados. Según Alvear (2012), la
incorporación de las tecnologías de la información y comunicaciones en las empresas de
economía solidaria en este caso los fondos de empleados, ha permitido que algunas prácticas de
mercadeo no solamente se realice de forma tradicional, sino que también sean aplicadas bajo la
modalidad del e-marketing o marketing online10, en consecuencia ya no es ninguna novedad que
los fondos de empleados, cuenten con páginas web, publiciten sus productos y servicios mediante
los correos masivos, utilicen la mensajería de texto, publiquen videos organizacionales y
promocionales en la web, utilicen las redes sociales con fines publicitarios, ofrezcan servicios en
línea, dado el fácil acceso que existe hoy en día al internet y la computación.
La exigencia de posicionamiento de FODEUNAL, debe originar el interés por la creación de un
sitio web, pensando en la incidencia que éste pudiese tener tanto en la base social del fondo
como en los empleados de la Universidad sean administrativos, docentes o contratistas, esto
llevaría a que el mercado potencial comenzara a fijarse en los productos y servicios financieros
que ofrece el fondo, para ello se deberían valer de cierta innovación en la publicidad online que
abre las posibilidades de beneficios para los asociados; por medio de mercadeo convencional,
básicamente a través de los medios de comunicación masiva, para ello se debe incentivar su uso,
por lo cual se requiere de la participación activa de los asociados, porque lo que no se introduce
no existe.
10 Mercadeo en línea
39
Con esta herramienta se puede recabar mucha información sobre los asociados para ofrecer un
servicio personalizado al máximo. En síntesis logar efectividad al relacionarse con éstos, adquirir
y mantener la lealtad del asociado, tener un marketing más efectivo; además se busca no solo
minimizar la inversión de conseguir nuevos asociados sino también de aumentar la fidelización
de los que ya son asociados.
Alvear (2012) establece que el e-marketing o mercadeo electrónico: consiste en la compra y
venta de productos o de servicios a través de medios electrónicos, a la cual se le debe dar una
adecuada utilización ya que cumplen con el objetivo de comercializar y comunicar a través del
internet. En el mercadeo electrónico que desarrolle FODEUNAL debe existir una comunicación
constante y oportuna con los asociados, implementando chat en línea, contáctenos, mensajes
comerciales sobre las actividades sociales, beneficios, servicios que se prestan, decisiones
tomadas que les favorecen o no, publicidad y promoción frecuentes y actualizadas, convenios
con los que cuenta el fondo, entre otras.
Por otra parte para estar a la vanguardia de los negocios online es indispensable la utilización de
las Redes sociales como el Facebook que es el sitio donde confluyen e interactúan grandes
masas de usuarios, constituyéndose en consecuencia en un enorme y estructurado repositorio
de asociados y mercado potencial. El fondo al utilizar las redes sociales, creando un fan- page o
seguidores de páginas, conseguirá de manera efectiva, una comunicación constante y
prolongada, para conseguirlo utilizará el carácter viral de la red, consiguiendo opinión del
asociado y con la misma, hacer su presencia en el mercado. El fondo deberá gestionar toda la
información que le llegará respondiendo y creando contenidos sobre productos y servicios, cada
vez más atractivos para el público, incluso personalizando los mismos al gusto de los asociados,
enfocándose en una determinada demanda, ofreciendo lo que los asociados solicitan y
profundizando la relación entre éste y el fondo.
Otra forma es la utilización de la tecnología que hoy en día se tiene al alcance de la mano como
lo es el Whatsapp: según la definición dada por Wikipedia, es una aplicación de mensajería
instantánea para teléfonos inteligentes, que envía y recibe mensajes mediante Internet,
complementando servicios de correo electrónico, mensajería instantánea, servicio de mensajes
cortos o sistema de mensajería multimedia. Esta herramienta es de vital importancia para la
comunicación rápida entre asociado y FODEUNAL, la cual podrá utilizar en ciertos momentos
40
donde desee dar una información rápida y oportuna, de forma personalizada o por medio de la
creación de grupos, de esta forma podrá informar rápidamente lo que se necesite; por ejemplo:
informar que se está pagando la nómina, que se requiere de forma urgente el asociado, horarios
de atención, entre otras, con esta aplicación también se podrán abarcar los asociados que no
tienen a su alcance un computador y al cual se requiere dar alguna información inmediata.
Véase en el Cuadro 2 el resumen del marco teórico expuesto anteriormente.
41
Cuadro 2. Marco teórico sobre estrategias de gestión
Fuente: Elaboración propia. Imágenes tomadas de:
Gestión: Marketing service. [Imagen]. Recuperado de http://mktservice.es/wp-content/uploads/2014/05/Marketing-Digital.jpg.
Administrativa: Actividades de Gestión Administrativa. [Imagen]. Recuperado de http://fomento-profesional-
opiniones.com/opiniones/actividades-de-gestion-administrativa/.
Financiera: Channel News Perú (2015). FONAFE innova la gestión administrativa financiera. [Imagen]. Recuperado de
http://www.channelnewsperu.com/index.php/2015/12/14/fonafe-innova-la-gestion-administrativa-financiera-de-sus-empresas-
electricas/.
Servicio: FAO (1994). Cooperativa de ahorro y crédito. [Imagen]. Recuperado de http://www.fao.org/docrep/005/y4094s/
y4094s04.htm.
Asociados: Ovalle (2016). CRM Gestión o Administración de la relación con los clientes. [Imagen]. Recuperado de
http://habilidadesparaelservicioalcliente.blogspot.com.co/2016/05/crm-gestion-o-administracion-de-la.html.
42
2.2 MARCO LEGAL DE LOS FONDOS DE EMPLEADOS
Constitución Política de 1991
Artículo 38. Se garantiza el derecho de libre asociación para el desarrollo de las distintas
actividades que las personas realizan en sociedad.
Ley N. 79 de Diciembre 23 de 1988
Por la cual se actualiza la legislación cooperativa, declara de interés común la promoción, la
protección y el ejercicio del cooperativismo como sistema eficaz para contribuir al desarrollo
económico y a la regulación de tarifas, tasas, costos y precios a favor de las clases populares.
Decreto Ley No. 1481 - Julio 7 de 1989. Por el cual se determinan la naturaleza, características,
constitución, regímenes interno, de responsabilidad y sanciones y se dictan medidas para el
fomento de los fondos de empleados.
Ley N. 454 de Agosto 4 de 1998
Por la cual se determina el marco conceptual que regula la economía solidaria, se transforma el
Departamento Administrativo Nacional de Cooperativas en el Departamento Administrativo
Nacional de la Economía Solidaria, se crea la Superintendencia de la Economía Solidaria, se crea
el Fondo de Garantías para las Cooperativas Financieras y de Ahorro y Crédito, se dictan normas
sobre la actividad financiera de las entidades de naturaleza cooperativa y se expiden otras
disposiciones.
Artículo 2º. Definición. Para efectos de la presente ley “denominase Economía Solidaria al
sistema socioeconómico, cultural y ambiental conformado por el conjunto de fuerzas sociales
organizadas en formas asociativas identificadas por prácticas autogestionarias solidarias,
democráticas y humanistas, sin ánimo de lucro para el desarrollo integral del ser humano como
sujeto, actor y fin de la economía”.
Ley N. 1391 de 2010
Por la cual se modifica el Decreto Ley 1481 de 1989 – Fondos de empleados.
43
Artículo 1. Objeto. El objeto de la presente leyes reformar la norma rectora de la forma asociativa
conocida como Fondos de Empleados para adecuarla a las condiciones sociales, económicas,
políticas y culturales que determinan el quehacer de éstas empresas.
Decreto 4122 de 2011
Por medio del cual se transforma el Departamento Administrativo Nacional de Economía
Solidaria, Dansocial, en la Unidad Administrativa Especial de Organizaciones Solidarias, entidad
que estará adscrita al nuevo Ministerio de Trabajo.
Circular Básica Contable y Financiera
A través de la Circular Externa 004 del 28 de agosto de 2008, la Superintendencia adopta la
nueva Circular Básica Contable y Financiera que rige a las organizaciones solidarias.
Circular Básica Jurídica 006 de 2015.
La presente circular sustituye y deroga la Circular Básica Jurídica 007 de 2008 y rige a partir de
su publicación en el Diario Oficial.
Deroga las Circulares Externas y Cartas Circulares que resulten contrarias frente a lo aquí
dispuesto. Las circulares interpretativas que ha expedido la Superintendencia, las cuales no son
reglamentarias sino conceptuales, no pierden su vigencia, siempre y cuando las normas a las que
se refiere se encuentren vigentes y no hayan sido modificadas.
44
CAPITULO III
3. DISEÑO METODOLÓGICO
3.1 Tipo de Investigación
Propositiva, ya que se tiene la necesidad de solucionar un problema
3.2 Metodología de la Investigación
FASES
1. Diagnóstico del entorno organizacional externo e interno.
2. Descripción de FODEUNAL, cuál es su objeto y base social, qué servicios y beneficios
ofrece.
3. Diagnosticar la situación actual del fondo, qué impacto tuvo la ausencia de estrategias de
gestión en la estructura financiera (asociados nuevos, retirados, colocación, captación,
ingresos, gastos).
4. Identificar las estrategias de gestión que implementa el fondo de empleados, en función
de la estructura financiera, para determinar cuáles están funcionando, cuáles no, cuáles
son sus fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas.
5. Analizar las estrategias de gestión implementadas por COOSERVUNAL, FAPUN y
FODUN, contrastadas con las de FODEUNAL, para valorar qué tienen en común, culés
son sus diferencias, para qué sirven, cuáles impactan positivamente en la estructura
financiera, porqué dan resultado, cuáles generan crecimiento, cuáles se pueden replicar
en el fondo.
6. Establecer estrategias de gestión que pretendan dar solución al problema de las pocas
utilidades generadas para distribución de excedentes, a la falta de habilidades gerenciales
de los organismos directivos y a la falta del compromiso empresarial solidario de sus
asociados.
45
3.3 Población
La población objeto de estudio de esta investigación es:
La comunidad de FODEUNAL
Entidades del sector solidario presentes en la Universidad Nacional:
Cooperativa de servicios– COOSERVUNAL
El Fondo de Empleados Docentes de la Universidad Nacional - FODUN
Fondo de Ahorro Profesores de la Universidad Nacional –FAPUN
3.4 Selección de la Muestra
Gerente de FODEUNAL
Secretaria del Fondo
Integrantes de la Junta Directiva
Integrantes de los Comités
Asociados
3.5 Fuentes y Técnicas
Las fuentes empleadas para la recolección de la información son:
Para adquirir información:
Web grafía
Publicaciones académicas, base de datos SINAB
Libros: bibliografía relacionada
Entrevista realizada a la gerente, la secretaria y algunos miembros principales de la Junta
Directiva de FODEUNAL, Gerentes o asistentes de FAPUN, FODUN Y COOSERVUNAL, los
cuales aportan información detallada, que permitirá obtener los datos necesarios para desarrollar
el tema investigativo.
Encuestas
Matriz DOFA
Benchmarking
46
Ejercicio de prospección
Para Análisis: Estados Financieros.
Informes de gestión de la asamblea general de asociados años 2010 al 2015.
Actas Junta Directiva
Informes de Serfiscal
Indicadores Superintendencia de la Economía Solidaria.
Inflación Histórica 2010-2015 y otros índices sectoriales
Comparativos de tasas de captación y colocación, políticas de ahorro y créditos, estrategias
de gestión de FODUN, FAPUN y COOSERVUNAL presentes en la Universidad Nacional.
Páginas Web
Buzón de sugerencias FODEUNAL
Hipótesis
La falta de implementación de estrategias de gestión, en el fondo de empleados de la Universidad
Nacional Sede Manizales- FODEUNAL, incide de forma negativa en el crecimiento sostenible de
este.
47
CAPITULO IV
4. DIAGNÓSTICO DEL ENTORNO ORGANIZACIONAL
4.1 DIAGNÓSTICO EXTERNO
4.1.1 CONTEXTO MACROECONÓMICO NACIONAL
En Colombia la economía ha evidenciado en los últimos cuatro años un horizonte desalentador,
producto del desmejoramiento que ha tenido el Producto Interno Bruto - PIB11. Según cifras del
DANE (Departamento Administrativo Nacional de Estadística), en el año 2011 el Producto Interno
Bruto creció un 66% con relación al año 2010 y representó según cifras de la Comisión Económica
para América Latina- CEPAL, el 3,4% del PIB de América Latina. Pese a esto a partir de este
año el PIB ha decrecido año tras año; en el año 2014 como se muestra en la gráfica 1, se marca
una tendencia decreciente que se acentúo durante todo el año 2015, por la caída en el precio del
petróleo, producto que representa más del 50% de las exportaciones totales de Colombia,
evidenciando una crucial desaceleración en la actividad económica o una recesión en la
economía, por lo que se venden menos bienes y servicios, disminuyen las ganancias de los
negocios, se reduce el recaudo de impuestos y crece el desempleo, a su vez que la renta per
cápita disminuye de igual forma; por lo anterior se está viendo afectado seriamente el crecimiento
económico de del país.
Gráfica 1 Colombia. PIB total y variación a precios constantes de 2005. Años 2010-2015.
11 El PIB representa el resultado final de la actividad productiva de las unidades de producción residentes. Se mide desde el punto de vista del valor agregado, de la demanda final de los bienes y servicios y de los ingresos primarios generados por las unidades de producción residentes. DANE, Metodología de las Cuentas Nacionales de Colombia. Año base 2000. Junio 2009. Dirección de Síntesis y Cuentas Nacionales.
1.68
2.5
3.92
5.334.71
6.7 6.9
3.55
1.65
3.97
6.59
4.04
4.874.39
3.08
0
1
2
3
4
5
6
7
8
-
100,000
200,000
300,000
400,000
500,000
600,000
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015
Mile
s d
e m
illo
nes
de
pes
os
PIB COLOMBIA Var. PIB (%)
48
Fuente: DANE - Dirección de Síntesis y Cuentas Nacionales y Banco de la República
4.1.2 INFLACIÓN12
En el trienio del año 2011 al 2013 se aprecia una desaceleración de la inflación anual, al pasar
de una inflación 3.73% a una inflación del 1.94% en el año 2013. Pese a la reducción evidenciada
en el periodo de análisis, la inflación a diciembre de 2014 creció respecto al año anterior en un
89%, presionado por factores de oferta como consecuencia de los incrementos en los precios,
por el alza del dólar, el desplome en los precios del petróleo, por los paros camioneros y los
efectos del fenómeno del niño, todo esto ha sido un factor decisivo en el incremento generalizado
de los precios. Ver Gráfica 2.
Por otro lado el incremento del salario que para el año 2016 fue del 7% igual en proporción al
IPC de diciembre de 2015 del 6.77%, no significa que el salario de los colombianos haya
incrementado, lo que refleja es que se está manteniendo el poder adquisitivo, ya que se podrá
comprar lo mismo que el año anterior. Pero en el año 2016 el poder adquisitivo de los colombianos
se ha visto afectado gravemente puesto que al mes de agosto de 2016 la inflación va en 8.10%;
quiere decir esto que la población ya no cuenta con el mismo poder adquisitivo, dado que el
aumento del salario iniciando el 2016 ya no compensa la subidas de precios que han aumentado
en un 20%, producto del incremento de la inflación del 6.77% de diciembre de 2015 al 8.10% a
agosto de 2016.
Gráfica 2. Colombia, Índice de Precios al Consumidor (IPC) (variaciones porcentuales) Años 2010 – 2015.
Fuente: DANE
12 Tasa porcentual de incremento del nivel general de precios. Macroeconomía. DORNBUSCH, Rudiger; FISCHER, Stanley; STARTZ, Richard. 10 ed. Pág. 594.
3.17%3.73%
2.44%1.94%
3.66%
6.77%
8.10%
0.00%
2.00%
4.00%
6.00%
8.00%
10.00%
2010 2011 2012 2013 2014 2015 ago.-16
Var
iaci
ón
(%)
IPC
INFLACIÓN
49
4.1.3 CONTEXTO MACROECONÓMICO REGIONAL
Contrario a lo observado en el panorama nacional, el comportamiento económico de Caldas al
cierre del 2014 mostró un restablecimiento en el PIB. Ver Gráfica 3.
En el PIB del Departamento de Caldas se evidencia un crecimiento paulatino año tras año, su
mayor crecimiento se manifestó en el año 2013 pasando de 6.78 a 7.21 en miles de millones de
pesos, con una variación porcentual del 6.36% y un crecimiento del 1,55% en el año 2014 con
relación al año 2013. El PIB per cápita13 del departamento presentó un crecimiento del 9% del
año 2013 al año 2014 al pasar de 10.243.722 en el año 2013 a 11.135.428 de pesos en el año
2014.
Gráfica 3. Colombia y Caldas. PIB total y variación a precios constantes de 2005 - Años 2010-2014.
Fuente: DANE
El buen comportamiento de la económica en el departamento de caldas se ha mantenido en gran
proporción por la dinámica de las diferentes actividades económicas que presentan tasas de
crecimiento en 2014 muy positivas, entre ellas el cultivo de otros productos agrícolas que
representan el 18.3%, la explotación de minas y canteras con el 13%, la construcción con el
11.8% y la intermediación financiera con el11.2%. Ver Tabla 1.
13 PIB por persona. Macroeconomía. DORNBUSCH, Rudiger; FISCHER, Stanley; STARTZ, Richard. 10 ed. P. 598.
6.71 6.73 6.787.21 7.61
3.97
6.59
4.04
4.87
4.39
0.00
1.00
2.00
3.00
4.00
5.00
6.00
7.00
8.00
2010 2011 2012 2013 2014
PIB CALDAS PIB COLOMBIA
50
Tabla 1. Tasa de crecimiento del PIB de Caldas según actividades económicas. Serie anual 2010-2014.
Fuente: DANE – Cuentas nacionales departamentales *Precios constantes de 2005. p: Cifras preliminares.
4.1.4 INFLACIÓN
El mercado monetario y cambiario de Colombia fue protagónico durante el año 2015, dado los
importantes cambios que se han presentado en diferentes variables macroeconómicas que han
perjudicado las decisiones de inversión y de consumo tanto de la economía nacional como la
departamental durante el 2016, empezando por el crecimiento inflacionario que presentó el país
51
durante el año 2015, cerrando el año con una tasa de inflación muy lejana a la meta del Banco
de la República del 3%. La variación anual del índice de precios al consumidor (IPC) en Colombia
pasó de 3,82% en enero de 2015 a 6,77% en el mes de diciembre de 2015, evidenciando un
aumento de 3 puntos porcentuales aproximadamente. Para la ciudad de Manizales, las
variaciones del IPC son semejantes a la del nivel nacional, se observa que a partir del mes de
noviembre la variación se estableció por encima del IPC nacional, terminando en diciembre de
2015 en 7,97%, vista como la variación más alta del país. Ver Gráfica 4.
Gráfica 4. Colombia y Manizales. Variación anual del índice de precios al consumidor-IPC. Serie mensual 2013-2015.
Fuente: DANE- Precios y Costos.
4.1.5 EL SECTOR DE LA ECONOMIA SOLIDARIA EN COLOMBIA
El sector de la economía solidaria llamado también el tercer sector, es un “sistema
socioeconómico, cultural y ambiental conformado por el conjunto de fuerzas sociales organizadas
en formas asociativas, identificadas por prácticas autogestionarias, solidarias, democráticas,
humanistas, sin ánimo de lucro para el desarrollo integral del ser humano como sujeto, actor y fin
de la economía”. Ley 454 de 1998.
52
En este orden de ideas, se establece como un modelo de desarrollo alterno que pretende la
reconstrucción del tejido social, al poseer como visión la justicia social y el desarrollo sostenible,
en un país donde no existe la igualdad y cuyas desigualdades son la máxima revelación del orden
socioeconómico del país.
4.1.6 EVOLUCIÓN DE LAS PRINCIPALES VARIABLES DEL SECTOR SOLIDARIO EN
COLOMBIA.
Para finales de Diciembre de 2015 el sector solidario a nivel nacional estaba conformado por
3.974 entidades, de las cuales los fondos de empleados aportaban con 1.509 entidades, es decir
los fondos de empleados contaban con el 38% de las entidades dentro del total.
Gráfica 5. Colombia. Número de entidades Sector Solidario y Fondos de Empleados a Diciembre 2015.
Fuente: Supersolidaria- Entidades vigiladas que reportan información.
Para el 2015 el Sector Solidario a nivel nacional reportó la vinculación de 6.057.705 asociados
que corresponden al 12% de la población de Colombia correspondiente a 48.870.279 según el
DANE a septiembre del 2016. Frente a éstas cifras los Fondos de empleados registraron un total
de 987.356 personas asociadas.
0.4% 0.1%3.3%
10.9%
3.6%
9.5%
38.0%
0.5% 0.9% 0.1%2.8% 0.9%
28.4%
0.3%0.6%0200400600800
1000120014001600
53
4.1.7 EVOLUCIÓN PRINCIPALES CUENTAS DEL SECTOR SOLIDARIO EN COLOMBIA.
Nótese en la tabla 2, como en el año 2015 el sector solidario a nivel nacional reportó activos por
valor de $20.651 millones de pesos, de donde los fondos de empleados reportaron $4.359
millones de pesos equivalentes al 21% del total de activos del sector solidario nacional.
En el período analizado 2010-2015 el total de activos del sector solidario a nivel nacional, mostró
un crecimiento promedio del 46% como se evidencia en la tabla 2. Por otro lado los activos de
los fondos de empleados tuvieron una tendencia más alcista al obtener un crecimiento promedio
anual del 55% en el periodo de análisis superior en un 9% al nivel nacional.
Respecto al pasivo del sector solidario, ha presentado un ritmo de crecimiento del 8% en
promedio anual en el período 2010-2013, presentando su mayor crecimiento en el año 2014 del
11%. De otra parte los pasivos de los Fondos de empleados obtuvieron un incremento anual
promedio del 11% en igual lapso de tiempo, pero a diferencia del nivel nacional han ido
disminuyendo su porcentaje de crecimiento cerrando en el 2015 con relación al 2014 en un
incremento del 6%.
Los depósitos del sector solidario y Fondos de empleados mostraron una excelente dinámica en
el periodo de referencia al obtener un crecimiento del 76%, con crecimiento anual promedio del
12%.
Durante el periodo analizado 2010-2015 el sector solidario reportó un patrimonio por $8.657
millones de pesos al iniciar el periodo y de $ 12.475 millones de pesos al cerrar el año 2015 con
un incremento del 47%. De igual forma los fondos de empleados reportaron crecimiento del 43%
durante el mismo periodo de tiempo.
54
Tabla 2. Evoluciones principales cuentas sector solidario 2010-2015
Fuente: Supersolidaria. Estadísticas principales cuentas reportadas por entidades del sector solidario por tipo de entidad años 2010
– 2015.
Fuente: Elaboración propia.
4.1.8 RANKING FONDOS DE EMPLEADOS MANIZALES
En la Tabla 3 ranking de los Fondos de Empleados de Manizales a Dic/2015, se aprecia como
FODEUNAL de 59 fondos de empleados presentes en la ciudad, ocupa el puesto número 14 en
las cuentas del activo, de los $1.084 Millones de pesos de sus activos tiene colocados en cartera
$761.478 Millones de pesos ocupando el puesto número 17 entre 59 fondos con mayor colocación
de cartera; por otro lado FODEUNAL no tiene obligaciones crediticias con entidades bancarias o
55
terceros, se encuentra apalancado con los aportes y ahorros de sus propios asociados ocupando
el puesto número 10, es el 7mo fondo de empleados con mayor valor captado en depósitos
provenientes de ahorros programados, CDATS, depósitos a la vista y ahorros permanentes, pese
a esto su patrimonio se ha visto afectado en los últimos dos años, puede darse el caso que sea
debido a las escasas estrategias de gestión para captar nuevos asociados, disminuir el número
de retiros en especial los antiguos quienes poseen la mayor parte de aportes y además por el
fallecimiento de asociados con mucha antigüedad.
Referente al capital social FODEUNAL dentro de la distribución de excedentes no tiene
contemplado un porcentaje para irse capitalizando e ir formando su propio capital, aun así ocupa
el puesto número 19 dentro de 59 fondos de empleados con mayor valor en capital social.
Expuesto lo anterior se puede deducir que aparentemente FODEUNAL cuenta con muy buena
solidez, pese a ello y a tener la mayor parte de sus activos colocado en cartera, se evidencia una
mala gestión del gasto dado que como se puede observar en el ranking referente a los ingresos,
éstos son menores que los gastos por lo que es el único fondo de empleados en Manizales que
reportó déficit a Dic/2015.
Tabla 3. Ranking Fondos de Empleados en Manizales a Dic/2015.
DATOS BASICOS ACTIVO
Posición entre 59
ENTIDAD SIGLA 100000
1 FONDO DE EMPLEADOS UNIVERSIDAD DE CALDAS
FONCALDAS $22.081.245.798,22
2 FONDO DE EMPLEADOS PROFESORES DE LA UNIVERSIDAD NACIONAL DE COLOMBIA SEDE MANIZALES FAPUN $14.305.941.256,56
3 FONDO DE EMPLEADOS DE EMPRESAS CAFETERAS FECAFE $5.851.130.227,97
4 FONDO DE EMPLEADOS LUKER FEMLUKER $4.851.225.679,07
5 FONDO DE EMPLEADOS DE FUNDEMA LTDA. FEDUM $2.871.226.377,44
14 FONDO DE EMPLEADOS PUBLICOS UNIVERSIDAD NACIONAL SEDE MANIZALES FODEUNAL $1.084.841.137,51
DATOS BASICOS CARTERA DE CRÉDITO
Posición entre 59
ENTIDAD SIGLA 140000
1 FONDO DE EMPLEADOS PROFESORES DE LA UNIVERSIDAD NACIONAL DE COLOMBIA SEDE MANIZALES FAPUN $11.510.410.580,15
2 FONDO DE EMPLEADOS UNIVERSIDAD DE CALDAS FONCALDAS $8.650.402.455,77
3 FONDO DE EMPLEADOS DE EMPRESAS CAFETERAS FECAFE $4.907.647.159,80
4 FONDO DE EMPLEADOS LUKER FEMLUKER $4.275.088.151,47
5 FONDO DE EMPLEADOS DE FUNDEMA LTDA. FEDUM $2.573.787.722,00
17 FONDO DE EMPLEADOS PUBLICOS UNIVERSIDAD NACIONAL SEDE MANIZALES FODEUNAL $761.478.906,00
56
Tabla 3: (Continuación)
DATOS BASICOS PASIVOS
Posición entre 59
ENTIDAD SIGLA 200000
1 FONDO DE EMPLEADOS UNIVERSIDAD DE CALDAS FONCALDAS $13.308.455.229,21
2 FONDO DE EMPLEADOS PROFESORES DE LA UNIVERSIDAD NACIONAL DE COLOMBIA SEDE MANIZALES FAPUN $12.957.466.017,40
3 FONDO DE EMPLEADOS LUKER FEMLUKER $3.877.924.246,73
4 FONDO DE EMPLEADOS DE COLOMBIT FECOLOMBIT $1.945.848.384,62
5 FONDO DE EMPLEADOS DEL FONDO GANADERO DE CALDAS S.A.,LTDA FONEFOGAN $1.384.071.315,00
10 FONDO DE EMPLEADOS PUBLICOS UNIVERSIDAD NACIONAL SEDE MANIZALES FODEUNAL $749.946.911,04
DATOS BASICOS DEPOSITOS
Posición entre 59
ENTIDAD SIGLA 210000
1 FONDO DE EMPLEADOS UNIVERSIDAD DE CALDAS FONCALDAS $12.710.260.301,57
2 FONDO DE EMPLEADOS PROFESORES DE LA UNIVERSIDAD NACIONAL DE COLOMBIA SEDE MANIZALES FAPUN $12.467.872.239,00
3 FONDO DE EMPLEADOS LUKER FEMLUKER $3.398.025.821,01
4 FONDO DE EMPLEADOS DE COLOMBIT FECOLOMBIT $1.824.812.025,51
5 FONDO DE EMPLEADOS DEL MUNICIPIO DE MANIZALES FEMMANI $819.790.839,79
6 FONDO DE EMPLEADOS DE CELEMA FECELEMA $811.811.096,00
7 FONDO DE EMPLEADOS PUBLICOS UNIVERSIDAD NACIONAL SEDE MANIZALES FODEUNAL $722.500.456,00
DATOS BASICOS PATRIMONIO
Posición entre 59
ENTIDAD SIGLA 300000
1 FONDO DE EMPLEADOS UNIVERSIDAD DE CALDAS FONCALDAS $8.772.790.569,01
2 FONDO DE EMPLEADOS DE EMPRESAS CAFETERAS FECAFE $5.056.821.681,61
3 FONDO DE EMPLEADOS DE FUNDEMA LTDA. FEDUM $2.202.667.439,70
4 FONDO DE EMPLEADOS DE GAS NATURAL DEL CENTRO FODEGAS $1.844.429.099,99
5 COOPERATIVA DE TRABAJADORES DE MABE COLOMBIA FONMABE $1.698.755.914,29
23 FONDO DE EMPLEADOS PUBLICOS UNIVERSIDAD NACIONAL SEDE MANIZALES FODEUNAL $334.894.226,47
DATOS BASICOS CAPITAL SOCIAL
Posición entre 59
ENTIDAD SIGLA 310000
1 FONDO DE EMPLEADOS UNIVERSIDAD DE CALDAS FONCALDAS $1.516.140.844,00
2 FONDO DE EMPLEADOS DE EMPRESAS CAFETERAS FECAFE $4.476.016.487,76
3 FONDO DE EMPLEADOS DE FUNDEMA LTDA. FEDUM $1.864.988.669,00
4 FONDO DE EMPLEADOS MANISOL LTDA FONDEMA $1.569.607.940,00
5 COOPERATIVA DE TRABAJADORES DE MABE COLOMBIA FONMABE $1.521.737.881,00
19 FONDO DE EMPLEADOS PUBLICOS UNIVERSIDAD NACIONAL SEDE MANIZALES FODEUNAL $295.492.126,00
57
Tabla 3: (Continuación)
DATOS BASICOS INGRESOS
Posición entre 59
ENTIDAD SIGLA 400000
1 FONDO DE EMPLEADOS UNIVERSIDAD DE CALDAS FONCALDAS $1.959.494.814,36
2 FONDO DE EMPLEADOS PROFESORES DE LA UNIVERSIDAD NACIONAL DE COLOMBIA SEDE MANIZALES FAPUN $1.984.542.395,89
3 FONDO DE EMPLEADOS DEL FONDO GANADERO DE CALDAS S.A.,LTDA FONEFOGAN $999.515.442,00
4 FONDO DE EMPLEADOS LUKER FEMLUKER $668.757.676,40
5 FONDO DE EMPLEADOS DE EMPRESAS CAFETERAS FECAFE $453.270.873,61
19 FONDO DE EMPLEADOS PUBLICOS UNIVERSIDAD NACIONAL SEDE MANIZALES FODEUNAL $122.947.208,56
DATOS BASICOS GASTOS
Posición entre 59
ENTIDAD SIGLA 500000
1 FONDO DE EMPLEADOS UNIVERSIDAD DE CALDAS FONCALDAS $1.628.030.053,96
2 FONDO DE EMPLEADOS PROFESORES DE LA UNIVERSIDAD NACIONAL DE COLOMBIA SEDE MANIZALES FAPUN $1.112.825.513,03
3 FONDO DE EMPLEADOS DEL FONDO GANADERO DE CALDAS S.A.,LTDA FONEFOGAN $769.690.910,00
4 FONDO DE EMPLEADOS LUKER FEMLUKER $582.712.495,40
5 FONDO DE EMPLEADOS DE EMPRESAS CAFETERAS FECAFE $453.270.873,61
17 FONDO DE EMPLEADOS PUBLICOS UNIVERSIDAD NACIONAL SEDE MANIZALES FODEUNAL $123.377.316,18
DATOS BASICOS RESULTADOS DEL
EJERCICIO
Posición entre 59
ENTIDAD SIGLA 350000
1 FONDO DE EMPLEADOS UNIVERSIDAD DE CALDAS FONCALDAS $177.510.982,48
2 FONDO DE EMPLEADOS LUKER FEMLUKER $122.943.848,24
3 FONDO DE EMPLEADOS DE FUNDEMA LTDA. FEDUM $91.011.631,82
4 FONDO DE EMPLEADOS DE EMPRESAS CAFETERAS FECAFE $84.417.852,29
5 FONDO DE EMPLEADOS DE GAS NATURAL DEL CENTRO FODEGAS $79.378.872,23
59 FONDO DE EMPLEADOS PUBLICOS UNIVERSIDAD NACIONAL SEDE MANIZALES FODEUNAL -$430.137,62
Fuente: Supersolidaria. Estados financieros del sector solidario a Dic 31/2015.
4.1.9 SITUACIÓN INTERNA DE LA UNIVERSIDAD NACIONAL DE COLOMBIA SEDE
MANIZALES
Análisis Planta Docente
Nótese en la tabla 4 como la planta docente de la Universidad Nacional Sede Manizales , ha
presentado una disminución paulatina en los últimos dos años pasando de 260 docentes en el
año 2014 a 258 en el año 2015.
58
Tabla 4. Planta docente ocupada de la Universidad Nacional –Sede Manizales
DEDICACIÓN 2013 2014 2015 Variación
Exclusiva 87 93 102 10%
Tiempo Completo 82 70 60 -14%
Cátedra 92 96 95 -1%
Medio tiempo 1 1 1 0%
Total 262 260 258 -1%
Fuente: Informe de Gestión 2015- Dirección de Personal UNAL.
Análisis Planta Administrativa
Contrario a la planta docente nótese en la tabla 5 como la planta administrativa de la Universidad
nacional Sede Manizales, ha presentado crecimiento gradual en los últimos tres años, logrando
un crecimiento del 3% en el año 2015 frente al año 2014.
Tabla 5. Planta Administrativa de la Universidad Nacional –Manizales por Niveles
NIVEL 2013 2014 2015 Variación
Asesor 1 1 1 0%
Asistencial 93 93 94 1%
Directivo 6 6 6 0%
Ejecutivo 17 17 18 6%
Oficial 2 2 2 0%
Profesional 33 34 38 12%
Técnico 50 50 51 2%
Total 202 203 210 3%
Fuente: Informe de Gestión 2015- Dirección de Personal UNAL
Análisis Pensionados
Actualmente la Universidad nacional cuenta con 298 pensionados como se muestra en la
siguiente tabla.
Tabla 6. Pensionados de la Universidad Nacional Sede Manizales
PENSIONADOS TOTAL
Fondo Pensional 228
Viudos -Hijos Sustitutos 54
Otros Fondos Pensionales 16
Total 298
Fuente: elaboración propia
59
Análisis Contratistas
A Diciembre 31 de 2015 la Universidad Nacional de Colombia Sede Manizales, contaba con 240
contratistas por órdenes de prestación de servicios, discriminados por dependencias tal como lo
muestra la tabla 7 que presentamos a continuación:
Tabla 7. Contratistas de la Universidad Nacional –Sede Manizales
DEPENDENCIAS CANTIDAD
Archivo 3
Biblioteca 3
Centro de idiomas 4
Decanatura. Facultad. Ingeniería y arquitectura 26
Decanatura Facultad. Ciencias exactas y natura 16
Decanatura Facultad. Ciencias y administración 53
Dima 15
Dirección académica 12
Dirección administrativa 2
Dirección de bienestar de sede 6
Dirección de bienestar universitario 11
Dirección de investigación y extensión 21
Dirección de recursos universitarios 3
Extensión universitaria 5
Facultad de ciencias y administración 2
Idea. 9
Instituto de biotecnología y agroindustria 1
Jefatura medica 1
Mantenimiento 1
Museo interactivo sede Manizales 2
Of. Ordenamiento y desarrollo físico Manizales 10
Oficina de contratación 5
Oficina de nominas 3
Oficina de personal docente y administra 1
Oficina de secretaria de sede 4
OTIC - oficina de tecnologías 6
Salud 1
Sección servicios generales 1
Sistema de laboratorios de la sede 7
Vicerrectoría sede Manizales 6
Totales 240
Fuente: Universidad Nacional- Sede Manizales
60
4.2 DIAGNÓSTICO INTERNO DE FODEUNAL
4.2.1 DESCRIPCIÓN DE FODEUNAL, CUÁL ES SU OBJETO Y BASE SOCIAL, QUÉ
SERVICIOS Y BENEFICIOS OFRECE.
A la luz de los estatutos y de acuerdo con la información establecida en la página web
www.fodeunal.com, el Fondo de Empleados Públicos de la Universidad Nacional de Colombia –
FODEUNAL, es una asociación de personas de capital variable e ilimitado, de derecho privado, sin
ánimo de lucro, solidaria y sometida a la inspección y vigilancia de la Superintendencia de la
Economía Solidaria. En sus actuaciones se ajusta a los principios del Decreto 1481 del 7 de julio de
1989.
FODEUNAL es una organización de orden regional, con domicilio en la ciudad de Manizales,
Departamento de Caldas, Republica de Colombia, constituida por empleados administrativos,
docentes, oficiales, pensionados y contratistas de la Universidad Nacional de Colombia Sede
Manizales, tuvo su origen el día 16 de marzo de 1990 mediante acta de constitución No. 1 en la
que actuaron como Presidente de la mesa Directiva el señor Danilo Quintero Duque y como
secretario de la misma el señor Jaime León Delgado Cardona. En dicha acta se constituye la
primera Junta Directiva conformada por 5 miembros principales y cinco miembros suplentes, así
mismo se nombró un Comité de Control Social y se designa a la Junta para que sea ésta quien
nombre un gerente que gestione la personería jurídica y demás documentación del Fondo.
Tiene Personería Jurídica número 3560 emanada del entonces Departamento Administrativo
Nacional de Cooperativas - DANCOOP.
OBJETO DE SUS ACTIVIDADES
El objeto general del Fondo es el de prestar a sus asociados servicios de ahorro y crédito, consumo,
educación, previsión social y servicios especiales:
1. Ahorro y Crédito: Con el propósito de:
a) Fomentar el ahorro;
b) Otorgar préstamos con garantía personal, prendaria o hipotecaria, para el mejoramiento
personal y familiar y en casos de calamidad doméstica;
c) Recibir y mantener depósitos de ahorro por cuenta de sus asociados en forma ilimitada,
conforme a las normas legales;
61
d) Realizar cualquier otra operación afín o complementaria de las anteriores, acatando el marco
legal vigente.
2. Convenios: Facilitar al asociado la adquisición de bienes y servicios con aquellas empresas que
el Fondo establezca las relaciones comerciales necesarias para las cuales está facultado el Gerente.
3. Educación: Con el propósito de promover la educación integral de los asociados y sus familiares.
4. Previsión Social: mediante las relaciones comerciales que establezca el fondo prestar a los
asociados y a sus familiares, servicios de salud física y mental, según las condiciones económicas
favorables del Fondo.
5. Servicios especiales: Con el propósito de procurar el mejoramiento de las condiciones sociales,
culturales, recreativas y de bienestar familiar a los empleados asociados al Fondo.
REGIMEN ECONÓMICO
El Patrimonio Social del Fondo estará formado por:
a) Los Aportes Sociales individuales.
b) Los fondos y las reservas de carácter permanente.
c) Los auxilios y donaciones que se reciban con destino al incremento patrimonial.
d) Los excedentes del ejercicio que no tengan destinación específica.
RESEÑA HISTÓRICA
El Fondo de Empleados Públicos de la Universidad Nacional de Colombia Sede Manizales
FODEUNAL; tuvo su origen el día 16 de marzo de 1990 mediante acta de constitución No. 1 en
la que actuaron como Presidente de la mesa Directiva el señor Danilo Quintero Duque y como
secretario de la misma el señor Jaime León Delgado Cardona. En dicha acta se constituye la
primera Junta Directiva conformada por 5 miembros principales y cinco miembros suplentes, así
mismo se nombró un Comité de Control Social y se designa a la Junta para que sea ésta quien
nombre un gerente que gestione la personería jurídica y demás documentación del Fondo.
Posteriormente la Junta Directiva nombró como primer Gerente de la entidad al señor Germán
Idárraga Pérez. Se gestiona además la personería jurídica en su la cual es asignada mediante
Resolución no. 4493 del 22 de noviembre de 1991. A partir de la renuncia del señor Germán
Idárraga Pérez asume la gerencia la Administradora de Empresas Ninfa Muñoz Ramírez durante
62
los años 1995 y 1996. Posteriormente es elegida la Ingeniera Industrial Liliana Patricia Olarte
Muñoz quien se desempeñó durante 5 años, renunciando en el año 2001 y asumiendo la
tecnóloga Paula Andrea Ríos Trujillo desde el año 2001 hasta el año 2003.
En el año 2003 asume funciones gerenciales la Administradora Paula Andrea Gallego Giraldo
hasta junio de 2006, año en el que fue destituida por la Junta Directiva y nombrado nuevamente
el Administrador de Empresas Germán Idárraga Pérez. En Junio del año 2007 el señor Idárraga
presentó su renuncia a la entidad y fue nombrada como gerente la Administradora Financiera
Diana María Salgado Escobar quien laboró hasta Junio de 2013, posteriormente se nombra al
Administrador Félix María Bravo el cual laboró hasta Noviembre de 2013; posterior se nombra a
la Administradora Lina Margarita Hernández quien laboró hasta marzo 2015, en esa fecha se
nombra a la Administradora Financiera Lina Marcela Ocampo como Gerente Principal y a la
Ingeniera Industrial Liliana Patricia Olarte como Gerente Suplente, representantes de la Junta
Directiva saliente y se deja a consideración la elección de gerente, a la nueva junta directiva
elegida para el periodo 2015-2016, una vez posicionada la Junta deciden dejar en el cargo a las
gerentes que se encuentran en la actualidad.
FODEUNAL es una entidad del sector Solidario, por ende una entidad sin ánimo de lucro
orientada a satisfacer las necesidades de sus asociados, empleados y entes administrativos,
cumpliendo de esta manera con los principios que rigen al sector y cuyo fin último es propender
el bien común de quienes hacen parte de ella.
Pese a que en los últimos dos años FODEUNAL ha tenido diferentes impases con el
nombramiento de tres gerentes en dos años; se ha caracterizado por cumplir satisfactoriamente
y dentro de los tiempos que estima el gobierno y las demás entidades que regulan su buen
funcionamiento, en atender no solo los requerimientos de dichos entes gubernamentales, sino en
satisfacer las necesidades de quienes hacen parte de esta gran familia. De esta manera el Fondo,
busca beneficios para sus asociados y familias, así como para los empleados, Junta Directiva y
Comités de Apoyo a través del direccionamiento de su gerencia y el compromiso que desde
siempre ha demostrado por sacar adelante y de manera exitosa, las tareas que le han sido
encomendadas en los años donde ha desempeñado un papel importante para los empleados
administrativos y contratistas.
63
Actualmente el Fondo busca fortalecerse en el desarrollo de sus procesos administrativos,
haciendo un buen uso de sus recursos financieros, económicos y de su talento humano. De esta
manera no solo ha logrado mantenerse en el tiempo, sino que ha podido ir incrementando su
base social y con ellos diferentes convenios con sus proveedores, así como mejorar en la
prestación de sus servicios, al estar claros que su gente es el recurso más importante con el que
cuenta FODEUNAL y por ello su razón de ser.
Con base en lo anterior puede decirse, que el Fondo se ha ocupado con dedicación por cumplir
con su objeto social, creando de esta manera una cultura basada en la confianza y en el buen
gobierno como una de sus políticas empresariales. Por ello no solo busca mejores y mayores
oportunidades para el fondo como empresa solidaria, sino un desarrollo general de quienes hacen
parte de la familia FODEUNAL.
4.2.2 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
La Estructura Organizacional de FODEUNAL está compuesta por su estructura interna
enmarcada por sus asociados como cabeza, sus directivos y su planta de personal, que colaboran
y cooperan en fin de un objetivo común. La estructura organizacional de FODEUNAL está definida
así:
Tabla 8. Estructura Organizacional FODEUNAL
Fuente: elaboración propia
64
Las siguientes terminologías fueron tomadas de documentos de FODEUNAL, como estatutos,
reglamentos y manuales de funciones.
La Asamblea General. La Asamblea General es el órgano máximo de administración del Fondo de
Empleados, sus decisiones son obligatorias para todos los asociados, siempre que se hayan
adoptado de conformidad con las normas legales, estatutarias y reglamentarias y la conforma la
reunión debidamente convocada de los asociados hábiles.
Junta Directiva. La Junta Directiva del Fondo de Empleados Públicos de la Universidad Nacional
de Colombia, será un organismo de dirección y decisión administrativa, subordinada a las políticas
que le define la Asamblea General de Asociados y cuyos mandatos ejecutará. Estará integrada por
cinco (5) miembros principales, los cuales tendrán sus respectivos suplentes personales (5) que los
reemplazarán en caso de faltas absolutas, temporales o accidentales.
El Revisor Fiscal. La Asamblea elegirá un Revisor Fiscal con su respectivo suplente, para períodos
de un (1) año, pudiendo ser reelegido o removido libremente, por mayoría absoluta de votos, previa
inscripción de planchas, las cuales deberán contener la nominación tanto de principal como suplente.
Comité de Control Social. El Comité de Control Social estará integrado por tres (3) asociados
hábiles, con sus tres (3) respectivos suplentes personales, elegidos por la Asamblea para períodos
de un (1) año, sin perjuicio de que puedan ser reelegidos o removidos libremente por ella. La elección
se hará por cociente electoral, previa inscripción de planchas. Ejerce las funciones de vigilancia
social, establecidas en la Legislación Cooperativa para las juntas de vigilancias
El Gerente. La administración directa del Fondo estará a cargo del Gerente, quien será su
representante legal. Ejercerá sus funciones bajo la dirección de la Junta Directiva y responderá ante
ésta y ante la Asamblea General sobre la marcha del Fondo. Ejecutará los acuerdos y mandatos de
la Asamblea General y la Resoluciones y mandatos de la Junta Directiva, pudiendo ser reelegido o
removido libremente.
65
RECURSO HUMANO
En el área administrativa el Fondo cuenta con personal capacitado en la misión, visión y el
cumplimiento de los objetivos del Fondo, vocación de servicio al asociado y desempeño en las
funciones que requiere cada cargo de la entidad.
Contadora: Es el profesional contratado para aplicar, analizar e interpretar la información
contable y financiera del Fondo, registrar los ingresos y egresos, conciliar las cuentas bancarias,
asentar los movimientos diarios y presentar informes oportunamente, con la finalidad de diseñar
e implementar instrumentos y mecanismos de apoyo tanto al gerente, como a la Junta directiva
y revisor fiscal, para su direccionamiento estratégico.
Tesorero: su objetivo principal es controlar los egresos y estado de bancos, firma de cheques y
arqueos de caja, garantizando un uso adecuado de los recursos.
Secretaria - Auxiliar Administrativo: es La persona que se ocupa de la realización de
actividades de la oficina, la caja, desembolsos, impresión de cheques, gestión documental,
análisis de créditos, entre otras.
Mensajero: es la persona encargada de llevar la correspondencia, compra de materiales y
suministros, pago de facturas, servicios, convenios.
PORTAFOLIO DE SERVICIOS
AHORROS
Aportes: Equivalentes al 3% del salario del asociado, el cual se distribuye el 10% para aportes
sociales y el 90% para ahorros permanentes.
Libreta de Ahorros: Servicio creado en el mes de julio de 2009, las principales ventajas son:
- Reconoce intereses más altos que las entidades financieras y cooperativas del entorno.
- Rifas en el mes del ahorro
- Agilidad, seguridad y rapidez en sus transacciones
- El asociado puede tener una o varias cuentas en FODEUNAL
- Extractos en el momento que lo requieran los asociados.
66
Certificados de depósito de ahorro a término "CDAT"
Servicio creado en el mes de noviembre de 2009, es la operación mediante la cual un asociado
deposita en FODEUNAL, una suma de dinero a un plazo determinado y con una tasa de interés
establecida de común acuerdo entre las partes.
Tabla 09. Certificado de depósito de ahorro a término
CDAT
TIEMPO TASA EFECTIVA
ANUAL MONTOS
3 meses 5% HASTA $10.000.000
6 meses 5,6% HASTA $20.000.000
12 meses 6,6% Hasta $40.000.000 Fuente: FODEUNAL
Ahorro Contractual
Servicio creado en el mes de agosto de 2012, es la transacción por la cual el asociado deposita
voluntariamente en FODEUNAL, una cuota de ahorros mensual con una tasa de interés acordada,
cuyos términos, requisitos y demás condiciones constan en el contrato de ahorro programado
suscrito entre las partes.
Tabla 10. Ahorro Contractual
AHORRO
CONTRACTUAL TIEMPO PARA TODAS
LAS LINEAS TASA EFECTIVA ANUAL PARA
TODAS LAS LINEAS
3 Meses 4%
12 Meses 5.%
24 Meses 5.5%
36 Meses 6.0% Fuente: FODEUNAL
CRÉDITOS
A continuación se muestran las líneas de créditos, montos, plazos y tasas que ha establecido
FODEUNAL.
67
Tabla 11. Líneas de Crédito
Fuente: FODEUNAL
CONVENIOS:
LÍNEA MONTO PLAZO TASA
ORDINARIO
Cupo máximo hasta 5 veces los aportes más el ahorro permanente. Sin exceder 35 S.M.M.L.V. No requiere codeudor si no excede el monto de los aportes del asociado. en el caso de los empleados de planta y pensionados no necesitan codeudor. Se puede refinanciar transcurrido el 40% del préstamo anterior.
60 meses 1.3% M.V.
EXTRAORDINARIO Cupo máximo hasta 5 veces los aportes más el ahorro permanente sin exceder 35 S.M.M.L.V. Se puede refinanciar transcurrido el 40% del préstamo anterior.
Máximo 72 meses 1.4% M.V.
ESPECIAL
Préstamo solicitado para ser cancelado con la Bonificación Anual, quinquenio, Prima Anual o de Vacaciones reconocidos por la Universidad su tope será de hasta el 80% del dinero que recibirá el asociado.
Máximo 7 meses 1.3% M.V.
EDUCACIÓN Monto máximo hasta el valor de la matrícula. El cheque se girará a nombre del asociado siempre y cuando presente un recibo de la entidad educativa.
Máximo 12 meses 1.0% M.V.
CALAMIDAD DOMESTICA
Monto máximo 6 salarios mínimos mensuales. Máximo 24 meses 1% .V.
VIVIENDA Monto máximo hasta 5 veces los aportes + el ahorro permanente. El cheque se gira a nombre del asociado, siempre y cuando presente los documentos soporte.
Máximo 72 meses 1.2% M.V.
COMPRA DE CARTERA
Cupo máximo hasta 5 veces los aportes más el ahorro permanente, sin exceder 35 S.M.M.L.V. Para compra de deuda certificada que tenga con un banco o entidad financiera diferente a FODEUNAL.
Máximo 72 meses 0.95% M.V.
AVANCE EXPRES Avance de efectivo que el asociado podrá solicitar en la caja de FODEUNA. Monto máximo hasta el 25% del promedio de los últimos tres (3) pagos neto de su nómina.
Dentro del mes de pago de su nómina
por descuento directo en el mismo
periodo.
1.5% M.V.
BIENES Y SERVICIOS
MERCADO :Cupo máximo hasta el 50% de un S.M.M.L.V Máximo 2 meses 0.5% M.V.
COMBUSTIBLE: hasta el 50% de un S.M.M.L.V Máximo 1mes 0,5% M.V.
SOAT: Cupo Máximo hasta el valor total de SOAT Máximo 12 meses 0.5% M.V.
CONSUMO: Monto máximo 2 S.M.M.L.V. Para bienes que una entidad le suministre al asociado. El cheque se girará a nombre del asociado, la entidad o proveedor del bien o servicio.
Máximo 12 meses 1.0% M.V.
TECNOLOGIA: Cupo máximo hasta 3 S.M.M.L.V Para compra de equipos móviles, computadores, iPhone, iPod. No incluye electrodomésticos
Máximo 24 meses 1.0% M.V.
RECREACION: Cupo máximo hasta 6 S.M.M.L.V. Para los eventos recreativos programados por FODEUNAL o para paquetes turísticos adquiridos por el asociado.
Máximo 36 meses 1.0% M.V.
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Supermercados: Por este mecanismo los asociados compran los productos de la canasta
familiar y demás artículos que comercializan en éstas entidades, mediante un bono que
FODEUNAL les autoriza. Al mes siguiente el asociado deberá cancelar el bono. Este es un medio
muy cómodo de realizar compras sin cargar efectivo. Los supermercados con los que se tiene
convenio son: Supermercado del Centro y Comercializadora Mercaldas.
Almacenes: En los almacenes podrán encontrar ropa, electrodomésticos, repuestos para
vehículos y otros artículos, mediante una autorización escrita de FODEUNAL. Estas compras las
podrán diferir hasta 12 meses. Las empresas con los que se tienen convenios son: La Pipa
electrodomésticos, Comercial Caldas, Muebles Marco Aurelio Gómez, Automotor diagnostico
Converry, SPA tisve, Clínica Oftalmológica del café,
Estaciones De Servicio: Mediante un bono que entrega el Fondo, los asociados pueden adquirir
el combustible para sus vehículos en la Estación de Servicio Cervantes y cancelarlo en el mes
siguiente.
Centros Recreativos: Convenios con Villa Beatriz, Hotel las Bailarinas, Centro Recreativo
Coodecom.
Entidades de Salud: Convenios con Bive, Coomeva medicina prepagada.
Seguros Generales: Para pólizas de seguros de vida, vehículos, hogar, entre otros. Convenios
con Seguros Bolívar, Delima Marsh, La Equidad Seguros, Compañía de seguros Sura.
Seguros Exequiales: Se tiene convenio con Jardines de la Esperanza, Promotora La Aurora,
Los Olivos, Capillas de la Fe. Este servicio es prestado a través del Fondo a una tarifa muy
económica, conformando el grupo asegurado con un titular más ocho beneficiarios.
Servicio de Ambulancia Prepagado: se tiene este convenio con el Servicio de Emergencia
Regional-SER.
69
OTROS BENEFICIOS
Fondo de Solidaridad
El Fondo de solidaridad tiene como destino brindar auxilios en las situaciones apremiantes o de
calamidad doméstica que presenten los asociados. Los auxilios reglamentados en la actualidad
son:
Funerario
Incapacidad superior a 30 días
Calamidad Doméstica
Bienestar Social
Paquete escolar.
Actividad para los hijos de los asociados en el mes de Abril
Fiestas y paseos de Integración
Actividades de capacitación
Obsequios en fechas especiales
Celebración día de la mujer
Celebración día de la madre
Celebración día del padre
Celebración día del pensionado
Caminatas familiares
Como Asociarse
1. Presentar solicitud de ingreso al Fondo, la cual será analizada por la Junta Directiva.
2. Una vez aprobada la solicitud de ingreso, deberá cancelar como cuota única de afiliación no
reembolsable, el equivalente al 6 % de un SMMLV.
3. Autorizar el descuento por nómina del 3% de su salario si es empleado de planta. Si es
contratista cancelará el mismo porcentaje por caja, los cinco primeros día de cada mes.
70
4.2.3 CARACTERÍZACIÓN ASOCIADOS FODEUNAL
La base social de FODEUNAL como lo muestra la tabla 12, pese a que ha tenido un crecimiento
en los últimos dos años del 5.9% y del 1.4% respectivamente, no es muy significativo dado que
la variación porcentual del año 2010 frente al año 2015, es muy mínima al estar representada por
un incremento solo del 0.9%; por lo que es indispensable indagar si se debe a la falta de
estrategias de gestión para captación o retención de asociados o no se cuenta dentro de la
Universidad con potenciales asociados.
Tabla 12. Base Social 2010-2015
Años Número de Asociados Variación
2010 212
2011 218 2,8%
2012 211 -3,2%
2013 205 -2,8%
2014 217 5,9%
2015 220 1,4%
Fuente: elaboración propia
La tabla 13 que se muestra a continuación evidencia que desde el año 2010 las afiliaciones han
incrementado año tras año, en una variación porcentual considerable puesto que para el año
2015 la variación con respecto al año 2014 fue del 21.9%; lo que indica que hay un buen
porcentaje por encima del 10% de incremento en las afiliaciones; expuesto lo anterior se deduce
que como las afiliaciones han incrementado, FODEUNAL cuenta con potencial de dentro de la
Universidad para incrementar la base social y el motivo de que está no haya crecido
significativamente en los últimos años de igual forma que las afiliaciones, se debe posiblemente
al incremento en los retiros y por consiguiente a la falta de estrategias de gestión con asociados.
Tabla 13. Número de afiliaciones 2010-2015
Años Afiliaciones Variación
2010 12 2011 28 133,3%
2012 37 32,1%
2013 27 -27,0%
2014 32 18,5%
2015 39 21,9% Fuente: elaboración propia
71
En la tabla 14 se observa que existe una falencia ocasionada por la falta de estrategias de
gestión, encaminadas a retener a los asociados, a contar con un sistema de comunicación
eficiente, a brindar mejores alternativas que el mercado, a crear sentido de pertenencia, al
incremento de la satisfacción de asociado; dado que los retiros incrementaron en un 80% del
2014 al 2015.
Tabla 14. Número de retiros 2010-2015
Año N. Retirados Variación
2010 13
2011 22 69%
2012 44 100%
2013 33 -25%
2014 20 -39%
2015 36 80% Fuente: elaboración propia
En la siguiente tabla se muestra como está compuesta la base social de FODEUNAL, teniendo
en cuenta los niveles y estamentos establecidos en la Universidad Nacional de Colombia; por
cada estamento se indica que cantidad de empleados están asociados a FODEUNAL.
Tabla 15. Composición social de FODEUNAL por estamento a Diciembre de 2015.
ESTAMENTOS TOTAL
Empleado Público Administrativo 88
Libre Nombramiento Público Administrativo 10
Provisional Público Administrativo 34
Trabajador Oficial 1
Docentes 4
Pensionados 27
Contratistas 52
Empleados Fodeunal 2
Total 218 Fuente: elaboración propia
Con la información de la planta docente, administrativa, contratista y pensionados de la
Universidad Nacional de Colombia Sede Manizales, se realizó estudio para ampliación de la base
social de FODEUNAL, la cual plantea la existencia de 210 funcionarios administrativos de la
Universidad Nacional, de los cuales 131 son asociados, de los 258 docentes 4 son asociados y
se plantea trabajar solo con el 10% de la planta docentes equivalentes a 26 ya que ellos cuentan
72
con dos fondos exclusivo para docentes como son FAPUN y FODUN, la Universidad cuenta con
240 contratistas por órdenes de prestación de servicios, de los cuales 41 son asociados y por
último de los 298 pensionados 26 son asociados, pero por la edad y al uso limitado que éstos
puedan tener para créditos pues superan los 70 años, se tomaron como potenciales asociales
solo el 30% equivalente a 30 pensionados; en total FODEUNAL puede trabajar y ofrecer sus
servicios a 334 potenciales asociados como lo muestra la siguiente tabla. Ver tabla 16.
Tabla 16. Potenciales Asociados
NOMBRE VINCULACIÓN TOTAL UNAL
ASOCIADOS POTENCIAL
Administrativos 210 131 79
Docentes comisión administrativos y empleado público
259 4 10% del
total
26
Contratistas 240 41 199
Pensionados 298 26 30
Empleados Fodeunal 2 2 0
Total 803 204 334 Fuente: elaboración propia
4.2.4 ANÁLISIS SITUACIÓN SOCIOECONÓMICA DE FODEUNAL.
En los últimos años se observa un aparente inadecuado manejo administrativo de los recursos
de FODEUNAL de acuerdo a sus informes financieros entre otros, sobresalen datos importantes
que demuestran que ha hecho falta una buena gestión, como se observa en la tabla 17, su base
social solo creció en un 1.4% con relación al año 2014, este crecimiento no ha sido significativo
y amenaza la estabilidad del patrimonio de FODEUNAL, ya que el capital de trabajo del fondo
está constituido por los aportes de sus asociados.
De igual forma se puede apreciar que tanto los ahorros representados por los depósitos que los
asociados realizan en forma de ahorros programados o cdat´s y la cartera representada en los
créditos, han incrementado en el último año con una variación del 28.8% y del 19.3%
respectivamente.
Por lo anterior se observa que los pasivos han incrementado considerablemente año tras año
pasando del 9.55% al 27.7% en el último año, este suceso se debe principalmente al incremento
73
de los ahorros de los asociados representados en ahorros a la vista, cdat´s, ahorro programado
y ahorros permanentes que corresponden al 90% de los aportes de los asociados.
El patrimonio ha descendido año tras año pasando en el año 2014 del 0.7% al 10% en el 2015,
ocasionado en su mayoría por el retiro de varios asociados con antigüedad en el fondo;
adicionalmente el número de retiros de asociados en el 2015 incrementó en un 80%; lo anterior
evidencia la poca gestión que realiza FODEUNAL para retener a sus asociados y la falta de
estrategias para crecimiento sostenible; por otro lado se puede analizar que pese a que en el año
2015 se invirtieron 28.4% más en recursos para actividades de bienestar social, los retiros
aumentaron; éstos a su vez ocasionaron que los ingresos que se captan vía intereses de créditos
también disminuyeran en un 1.3%, es decir el fondo dejo de captar intereses de créditos por retiro
de asociados.
Tabla 17. Gestión FODEUNAL periodo 2013-2015
2013 2014 2015 Variación %
2013-2014 Variación %
2014-2015
Base social
205
217
220 5,9% 1,4%
Ahorro 508.930.550 560.798.137 722.500.456 10,2% 28,8%
Cartera 664.081.526 654.249.030 780.197.288 -1,5% 19,3%
Bienestar Social
35.597.966
21.220.455 27.251.269
-40,4% 28,4%
Activos 912.415.316 960.937.806 1.084.841.138 5,3% 12,9%
Pasivos 536.452.842 587.423.252 749.946.911 9,5% 27,7%
Patrimonios 375.962.474 373.514.553 334.894.227 -0,7% -10,3%
Ingresos 137.241.884 124.528.115 122.947.209 -9,3% -1,3%
Fuente: Elaboración propia
Bienestar Social
Considerando la importancia que tiene la calidad de vida de los asociados y su núcleo familiar,
en el año 2015 FODEUNAL se enfatizó en realizar diferentes actividades como se muestran en
la tabla 18, buscando fortalecer la base social e incentivar el sentido de pertenencia entre los
asociados vigentes, para minimizar el número de retiros y la compra de cartera.
74
Tabla 18. Actividades realizadas 2015
EVENTO ASISTE. MES INVERSIÓN
Paquete Escolar 211 Enero 4.620.325
Día del Niño 83 Abril 4.412.350
Recetas Rápidas Saludables 15 Abril 150.000
Día de la Madre 86 Mayo 100.000
Día del Padre 54 Junio 50.000
Seminarios-Capacitaciones -comités 13 Junio-Agosto 2.020.000
Caminata Morrogacho- San Peregrino 20 Julio 112.000
Salida Hotel las Bailarinas 105 Julio 1.970.950
Día del Pensionado Parque los Arrieros 28 Agosto 915.200
Caminata Montaña la Cumbre- Bocatoma 26 Agosto 135.000
Caminata Cuenca Rio Blanco 25 Octubre 178.000
Caminata Gallinazo-Termales 26 Noviembre 168.000
Natillada 80 Diciembre 1.978.603
Ancheta Navideña 220 Diciembre 5.829.991
Novena Navideña Diciembre 150.000
Auxilios Solidarios 9 En el año 4.160.850
Apoyo a eventos deportivos 20 En el año 300.000
Totales $ 27.251.269 Fuente: elaboración propia
El Fondo de Empleados realizó una inversión en actividades por valor de $27.251.269, superior
en el 28.4% a los $21.220.455 del año 2014, la razón ofrecida por la administración frente al
incremento, fue que se necesitaba generar satisfacción en los asociados y sus familias.
Trabajando en el establecimiento de alianzas que favorecieran a los asociados, para brindarles
nuevas y mejores oportunidades, FODEUNAL estableció convenios con el Centro Integral
COODECOM, para capacitación y sede recreativa, Capillas de la Fe para mejores opciones y
mayores cobertura en planes exequiales, Paula Cardona artículos para el cuidado del cabello,
Bive, Coomeva medicina prepagada.
4.2.5 CRÉDITOS ASOCIADOS FODEUNAL
Distribución de Créditos a Diciembre de 2015
En el mes de Marzo de 2016 se realizó estudio, donde se constató que FODEUNAL a Diciembre
de 2015 contaba con una base social de 218 asociados; de los cuales discriminado por estamento
117 poseen créditos con el fondo y la mayor participación la tienen los empleados públicos
75
administrativos con el 48%, seguido de los provisionales con una participación del 18%, y de los
contratistas con una participación del 17%.
Es importante resaltar que el crédito que tiene mayor demanda por parte de los asociados es el
crédito de libre inversión, llamado ordinario o extraordinario, donde hay aproximadamente una
cartera de 696 millones de pesos.
Por otro lado existen 101 asociados que no poseen créditos en FODEUNAL, con los cuales se
debe trabajar para crecimiento de cartera y ahorro, como se muestra en la siguiente tabla.
Tabla19. Asociados con y sin crédito por estamento a 2015
ESTAMENTOS CON CRÉDITO PORCENTAJE SIN CRÉDITO
Empleado público administrativo 56 48% 32
Libre nombramiento público administrativo 7 6% 3
Provisional público administrativo 21 18% 13
Trabajador oficial 1 1% 0
Docentes 1 1% 3
Pensionados 10 9% 17
Contratistas 20 17% 33
Empleados Fodeunal 1 1% 0
Total 117 100% 101
Fuente: elaboración propia
Cartera a Diciembre 31 de 2015
La Calificación de los créditos se hace por categorías de acuerdo con la edad de vencimiento del
pago de las cuotas ordinarias pactadas mensualmente, decretando el tipo de riesgo que
representa; respecto a lo expuesto anteriormente el comportamiento de la cartera bruta total de
las obligaciones que tienen los asociados con FODEUNAL a 31 de Diciembre del año 2015,
registra niveles satisfactorios en su calificación, como se muestra en la siguiente tabla.
76
Tabla 20. Cartera bruta total a Diciembre 2015
CARTERA BRUTA TOTAL
Calificación Tipo de Riesgo Cantidad SALDO CAPITAL
CATEGORÍA A Normal 205 $ 749.787.494
CATEGORÍA B Aceptable 6 $ 9.196.923
CATEGORÍA C Apreciable
CATEGORÍA D Significativo
CATEGORÍA E Incobrable 2 $21.212.871
TOTALES 213 $ 780.197.288
Fuente: Informe de gestión comité evaluador de cartera -FODEUNAL
El Fondo de Empleados tiene a Diciembre 31 de 2015 un total de 213 créditos colocados en los
asociados con un monto de capital de $780.197.288, el 96% de los créditos se encuentran en
Categoría A, siendo esto un factor importante para la sanidad financiera del Fondo, por la efectiva
gestión de la administración y el compromiso de cada uno de sus asociados en el cumplimiento
de sus obligaciones.
Pese a que el 96% de la cartera se encuentra en categoría A, el 3% que se encuentra en E y está
provisionando la cartera en un 50%.
Es de anotar que en el desarrollo de lo dispuesto en la circular Externa No. 003, por la cual
modifica la Circular Básica Contable y Financiera No. 004 de 2008, se contrató con la CIFIN, el
producto Calificación de Cartera Sector Solidario, el cual entregó información del
comportamiento de pago de los asociados con el mercado, por tipo de cartera y consolidó la
misma de acuerdo con su calificación, en síntesis así se encontraba la cartera del fondo:
Los 213 créditos que tiene el fondo corresponden a 117 asociados; a Diciembre 31 de 2015
se contaba con una base social de 218 asociados, lo que indica que el 44% de los asociados
no tienen créditos con FODEUNAL.
Se pudo constatar que 97 asociados tienen créditos en otras entidades bancarias.
Solo el 20% de los asociados tienen más del 50% de su endeudamiento total con FODEUNAL.
Así mismo, al ponderar la cartera total de los asociados con el mercado sobre el total de
las obligaciones con la entidad, se encuentra que FODEUNAL tiene solo un 19% de
participación, es decir, que los asociados con los que la entidad tiene una menor participación,
cuentan con obligaciones por valores en promedio más altos con el mercado, como lo indica la
siguiente gráfica:
77
Gráfica 6. Participación de la cartera de asociados en el mercado
Fuente: Elaboración propia
Los análisis realizados por la gerencia, permitieron conocer los potenciales riesgos futuros y el
estado de calidad de cartera, la cual debe fundamentarse, en información histórica de
comportamiento del deudor con la entidad, las garantías y el comportamiento crediticio en otras
entidades con las que posee obligaciones y en la información alternativa que permita tener un
conocimiento adecuado y suficiente del riesgo asociado a la cartera.
El comportamiento de la cartera actual cumple con los lineamientos de la Circular Externa No.
003, por la cual modifica la Circular Básica Contable y Financiera No. 004 de 2008, de la
Superintendencia de Economía Solidaria que adopta la Circular Básica Contable y Financiera que
rige a las organizaciones solidarias.
Finalmente se recomienda a todos los asociados y directivos a mantener éstos indicadores de
calificación, de cada una de sus obligaciones en los niveles más óptimos, así mismo tener como
primera opción de crédito a FODEUNAL, con el fin de continuar con la oportuna y efectiva
prestación de los servicios de ahorro y crédito que definen su objeto social, puesto que los interés
que generan éstos créditos, conforman los recursos para realizar todas las actividades de
bienestar social y ningún banco invierte los intereses en los asociados, que son la razón de ser
del fondo.
78
4.2.6 ANALISIS DE LIQUIDEZ Y CARTERA DE FODEUNAL
ANALISIS DE LIQUIDEZ
Nótese en la tabla 21 como el comportamiento de la liquidez al finalizar cada periodo evidencia
disminución desde el año 2012 al 2015, esto es ocasionado en parte al incremento en la demanda
de los créditos y a los gastos que han incrementado en un 3% en el año 2015.
De igual forma se puede observar una reducción del 9% en el año 2014 y del 1% en el año 2015
en el rubro de ingresos, los cuales provienen de los intereses de los créditos colocados entre los
asociados y que son gastados en actividades de bienestar social; esto ha conllevado a que los
excedentes de igual forma estén disminuyendo, generando riesgo operacional alto, dado que la
eficiencia administrativa se refleja en la cobertura de los gastos; así mismo la participación que
tienen los excedentes sobre los ingresos operacionales son mínimos lo que ha ocasionado déficit
en el último periodo.
Tabla 21. Comportamiento liquidez del 2011 al 2015
COMPORTAMIENTO LIQUIDEZ
2011 2012 2013 2014 2015 V. % 2013-2014
V. % 2014-2015
Ingresos
129.574.817
141.450.280
137.241.884 124.528.115
122.947.209 -9% -1%
Gastos
103.644.100
110.121.228
111.970.076 109.581.871
112.400.374 -2% 3% Costo ventas servicio de crédito
22.530.345
27.102.225
20.356.984 12.287.340
10.976.972 -40% -11%
Liquidez
25.930.717
31.329.052
25.271.808 14.946.244
10.546.835 -41% -29%
Fuente: elaboración propia
En la siguiente tabla se evidencia como FODEUNAL por medio de sus políticas de ahorro y
estrategias en el último año, ha logrado incentivar el ahorro entre sus asociados, principalmente
en los CDAT´S ya que obtuvieron un incremento considerable del 97% en el 2015, seguido por
los ahorros contractuales con un 88%, lo cual le permite elevar su capital de trabajo, así como
aumentar su liquidez para colocación de cartera.
79
Tabla 22. Saldo Ahorros 2010-2015
AHORROS 2011 2012 2013 2014 2015 Variación
2013-2014
Variación 2014-2015
Depósitos a la Vista
90.464.990
70.568.512
67.479.597
79.656.437 66.039.224 18% -17%
Certificado de Depósito de Ahorro a Termino 179.319.958
191.994.219
179.836.846
112.528.478 221.448.828 -37% 97%
Ahorro Contractual
-
-
2.600.000
4.724.225 8.864.225 82% 88%
Ahorro Permanente 112.457.127
194.103.313
259.014.107
363.888.997 426.148.179 40% 17%
Totales 382.242.075
456.666.044
508.930.550
560.798.137
722.500.456 10% 29%
Fuente: elaboración propia
Gráfica 7. Saldos de ahorros del 2011 al 2015
Fuente: elaboración propia
En la gráfica anterior nótese como los CDAT´S han tenido mucha fluctuación en el periodo
estudiado disminuyendo paulatinamente del 2012 al 2014 he incrementado en el último año,
además se observa un incremento sucesivo en el ahorro contractual que empezó a funcionar en
el año 2013; en general se puede apreciar un incremento de 29% en los ahorros al 31 de
diciembre de 2015.
ANALISIS DE LA CARTERA DE FODEUNAL
La cartera entendida como los saldos de capital que los asociados adeudan, representada en los
créditos, reflejó como se observa en la gráfica 8 un incremento gradual en el año 2012 con
relación al año 2011, pero a partir del año 2013 y 2014 pese a la reestructuración del reglamento
de créditos y a la disminución de las tasas de interés, la cartera fue disminuyendo, puesto que
los asociados no ven a FODEUNAL como su primera opción en la consecución de créditos, dado
que entidades del sector bancario como Davivienda, BBVA, y Corbanca compraron cartera, solo
0
100000000
200000000
300000000
400000000
500000000
2011 2012 2013 2014 2015
Depositos a la Vista
Certificado deDeposito de Ahorro aTermino
Ahorro Contractual
80
hasta el año 2015 se ve un considerable incremento; lo anterior influye en que la rentabilidad de
la cartera disminuya.
Gráfica 8. Evolución Cartera del 2011 al 2015
Fuente: elaboración propia
Por otro lado, la calidad de la cartera vencida mostró hasta el 2013 una mejor gestión en cuanto
a la recuperación de la misma, situándose en los umbrales establecidos por la Superintendencia
Solidaria. Pese a esto en el año 2014 la cartera vencida aumentó y a la fecha se encuentra
provisionada en un 50%.
En la siguiente gráfica se aprecia una buena evolución de la rentabilidad de la cartera,
representada por los ingresos de los intereses de los créditos sobre el total de la cartera bruta;
dicha rentabilidad se encuentra en umbrales óptimos establecidos por la supersolidaria al estar
año tras año desde el 2011 al año 2015 en un porcentaje menor al 80 % de la tasa de usura de
cada año respectivamente.
Gráfica 9. Evolución Rentabilidad Cartera del 2011 al 2015
2011 2012 2013 2014 2015
17,15% 16,30% 20,18% 18,30% 15,17%
723,135,854 824,266,723
664,081,526 654,249,030 780,197,288
2011 2012 2013 2014 2015
CARTERA FODEUNAL
81
Fuente: elaboración propia
4.2.7 EVOLUCIÓN DE LAS CUENTAS MÁS IMPORTANTES DE FODEUNAL
A continuación se detallarán las principales cuentas de FODEUNAL y su evolución a través de
los años iniciando en el año 2011 y culminando en el año 2015. Comenzaremos con el activo
representado en mayor porcentaje por la cartera, seguido del disponible; como se observa en la
gráfica 10 el activo ha crecido año tras año, incrementándose en un 13% en el año 2015 con
relación al año 2014 y un 26 % del año 2011 al año 2015, se observa una adecuada gestión en
la cartera ya que ha incrementado a través de los años, pero se debe establecer estrategias de
gestión del crédito puesto que en los últimos tres años el disponible en las cuentas bancarias ha
sido elevado y se debe gestionar mejor la colocación de crédito a fin de que éstos recursos renten
y puedan elevarse los ingresos vía intereses de crédito.
Gráfica 10. Evolución del Activo del año 2011 al 2015
Fuente: elaboración propia
Los depósitos según las notas a los estados financieros de FODEUNAL, están representados por
los ahorros a la vista que son las cuentas de ahorro con libreta, ahorro contractual que es un
ahorro programado con cuotas mensuales, los CDAT´S certificados de depósito de ahorro a
17.15% 16.30%20.18% 18.30%
15.17%
0.00%
10.00%
20.00%
30.00%
2011 2012 2013 2014 2015
RENTABILIDAD DE CARTERA
861 888 912 961 1,085
-
500
1,000
2011 2012 2013 2014 2015
Mill
on
es
de
P
eso
s
Activo
82
término y los ahorros permanentes que corresponden al 90% de la cuota mensual aportada por
los asociados; éstos depósitos como se observa en la gráfica 11, representados en su mayoría
por los CDAT´S y los ahorros permanentes, han presentado un incrementado sucesivo a través
del tiempo, en el último año obtuvo un incremento del 29% con relación al 2014 y del año 2011
al 2015 el incremento ha sido del 89%, lo que deja ver que aparentemente se ha gestionado
bien la captación de ahorros de los asociados; pese a lo expuesto anteriormente los CDAT´S
corresponden solo a 12 asociados, por lo que se debe tener especial cuidado ya que solo un
asociado pensionado es poseedor del 73% del saldo total registrado en CDAT´S y puede
representar un riesgo alto en dado caso que el asociado decida retirar sus ahorros. Ver Gráfica
11.
Gráfica 11. Evolución de los Depósitos del 2011 al 2015
Fuente: elaboración propia
El capital social según lo expuesto en las notas a los estados financieros de FODEUNAL,
corresponde al 10% de la cuota mensual aportada por los asociados por disposición estatutaria,
estos saldos conjuntamente con los ahorros permanentes, conforman la garantía a favor del fondo
de empleados, de las obligaciones que el asociado contraiga con éste. En la gráfica 12 se
observa cómo año tras año ha ido disminuyendo este rubro, en el año 2015 se evidencia un
descenso del 11% con relación al año 2014, pero éste ha sido más significativo del año 2011 al
año 2015 puesto que disminuyó en un 28%. Se puede observar aparentemente que no ha habido
gestión en la captación de nuevos asociados y que ha incrementado el número de retiros por lo
que el capital social ha disminuido al tener que devolver sus aportes a los asociados; es necesario
establecer estrategias de gestión de asociados buscando minimizar este impacto negativo, con
la satisfacción de sus asociados y por ende su fidelización, ofreciendo mejores alternativas que
las entregadas por el mercado.
382 457
509 561
723
-
200
400
600
800
2011 2012 2013 2014 2015
Mill
on
e d
e P
eso
ss
Depósitos
83
Gráfica 12. Evolución del Capital social del 2011 al 2015
Fuente: elaboración propia
Los ingresos según lo informado en las notas a los estados financieros de FODEUNAL, son los
generados en el cumplimiento del objeto social de FODEUNAL y corresponden a: los intereses
por servicio de crédito, cuotas de afiliación, multas y rendimientos financieros obtenidos por
inversiones; en la gráfica 13 se aprecia una leve reducción del 1% del año 2014 al 2015 y del año
2011 al 2015 se aprecia una disminución del 5%. Es imperante analizar las estrategias de gestión
del crédito que ha realizado FODEUNAL dado que si bien la cartera ha aumentado por medio de
la colocación de créditos, los intereses por servicio de dichos créditos no están aumentando de
igual forma y esto se debe a que cada vez que ofrecen promociones de crédito a menores tasas
y plazos más amplios se logra colocar más recursos en créditos pero los intereses producto de
éstos son menores por la reducción en tasas y el recaudo se vuelve más lento por la ampliación
de los plazos. Es conveniente reestructurar éstas estrategias en busca de aumentar tanto los
activos a través de la colocación de créditos, como los ingresos por recaudo de dichos intereses.
410
363 334 332
295
-
50
100
150
200
250
300
350
400
450
2011 2012 2013 2014 2015
Mill
on
es
de
Pe
sos
Capital Social
84
Gráfica 13. Evolución de los Ingresos del 2011 al 2015
Fuente: elaboración propia
Conforme a lo expuesto en las notas a los estados financieros de FODEUNAL, los gastos se
encuentran divididos en dos: los administrativos y los generales, los administrativos corresponden
a los ocasionados por concepto de la relación laboral existente entre el fondo de empleados y
sus trabajadores y los gastos generales son los relacionados con la actividad productiva del
fondo, los de mayor relevancia son: honorarios del contador, revisor fiscal y gerente, bienestar
social enmarcado en actividades educativas, recreativas para asociados, provisiones por mora
en la cartera, intereses en cuenta de ahorros correspondiente a los intereses pagados a los
asociados por los ahorros que poseen en el fondo, entre otros; en general los gastos han
presentado un incremento gradual del 3% en el año 2015 con relación al año 2014 y del 8% del
año 2011 al año 2015. En síntesis no ha sido muy elevado el incremento año a año de los gastos,
pero se debe establecer estrategias de gestión administrativas que minimicen el impacto que esto
puede acarrear, ya que FODEUNAL presenta un riesgo operativo elevado al no generar
rentabilidad, dado que mientras los gastos van en aumento los ingresos disminuyen año tras año.
Ver Gráfica 14.
Gráfica 14. Evolución de los Gastos del 2011- al 2015
Fuente: elaboración propia
130
141 137
125 123
110
120
130
140
150
2011 2012 2013 2014 2015
Mill
on
es
de
P
eso
ss
Ingresos
104 110 112 110 112 14 14 15 14 17
90 96 97 95 96
-
50
100
150
200
250
2011 2012 2013 2014 2015
Mill
on
es
de
Pe
sos
Gastos Gastos de Administración Gatos Generales
85
Los excedentes corresponden a los dineros que quedan una vez cubiertas todas las necesidades
del fondo, nótese en la gráfica 15 como los excedentes en los dos últimos años han disminuido,
en el 2014 redujeron en un 46% con relación al 2013, en el 2015 se generó en vez de excedentes
una disminución correspondiente al 116% con relación al año 2014. Es conveniente establecer
estrategias de gestión administrativas y financieras a fin de administrar mejor el gasto y
acrecentar los ingresos, ya que las actividades de bienestar social (actividades educativas,
culturales, recreativas, obsequios, fiestas, etc.) se están llevando al gasto dentro del periodo y no
se realizan con los excedentes de cada vigencia por lo que aparentemente el fondo no está siendo
rentable.
Gráfica 15. Evolución de los Excedentes del 2011 al 2015
Fuente: elaboración propia
Durante el periodo de análisis las cuentas más representativas de FODEUNAL no presentaron
un buen o adecuado comportamiento, especialmente en las cuentas del patrimonio. El
crecimiento positivo del pasivo se debe principalmente por el crecimiento gradual en las cuentas
de depósitos. La cuenta del capital social ha ido disminuyendo debido al fallecimiento de
asociados con muchos años de antigüedad en el fondo y con valores elevados en aportes, al
igual que retiros de asociados antiguos, los gastos han incrementado años tras año mientras los
ingreso van disminuyendo por lo que los excedentes se han visto afectados y han presentado en
el trascurso del periodo analizado una tendencia a disminuir. Dado lo anterior es de vital
importancia diseñar estrategias de gestión que permitan incrementar los ingresos de FODEUNAL
para así poder atender eficiente y oportunamente los compromisos socioeconómicos, así como
estrategias para gestionar el gasto.
3,400,372 4,226,827
4,914,822
2,658,903
-430,137
(2,000,000)
-
2,000,000
4,000,000
6,000,000
2011 2012 2013 2014 2015
Excedentes
86
4.2.8 ANALISIS DE INDICADORES FINANCIEROS
A continuación presentaremos algunos indicadores financieros y umbrales para organizaciones
que no ejercen actividad financiera como los fondos de empleado, establecidos por la
supersolidaria en la circular externa número 004 del 08 de marzo de 2010, ya que éstos abarcan
toda la información, explicación, comparación y análisis de los estados financieros de una
empresa de economía solidaria como FODEUNAL y que tienen como objetivo primordial ofrecer
información confrontada en un lapso de tiempo que permita planificar al fondo el desarrollo de
éste, así como evaluar su desempeño y especialmente medir los riesgos que presenta.
INDICADORES RIESGO DE LIQUIDEZ
El objeto principal de este tipo de indicador es medir el cumplimiento que realiza FODEUNAL con
el fondo de liquidez y el endeudamiento con terceros diferentes a los asociados, para describir
en un momento determinado el riesgo de liquidez en que puede verse abocado FODEUNAL.
Los indicadores de liquidez miden la habilidad de la Administración de FODEUNAL para gestionar
el riesgo, entendiendo por riesgo de liquidez la contingencia que FODEUNAL incurra en pérdidas
excesivas por la venta de activos a descuentos inusuales y significativos que realice con el fin de
disponer rápidamente de los recursos necesarios para cumplir con sus obligaciones
contractuales. Tomado del reglamento de riesgo de liquidez de FODEUNAL.
Fondo de Liquidez
Este indicador mide el peso que representa las inversiones destinadas a fondear, en un
porcentaje determinado por los umbrales de riesgo establecidos por el ente de control, con el fin
de constituir un fondo de maniobra en caso de retiro masivo de depósitos de ahorro permanente
o voluntario y la habilidad de FODEUNAL para gestionar el riesgo de liquidez.
El No cumplimiento de este indicador es motivo de intervención por parte del ente de control.
Para el Cálculo de este indicador la Superintendencia de Economía Solidaria, en su artículo 10
Decreto 790/2003, establece que el fondo de liquidez equivale por lo menos al 10% de los
depósitos de la organización solidaria.
Por otro lado el decreto 2280 de 2003 estableció que “Los fondos de empleados deberán
mantener un porcentaje equivalente al 10% sobre todos los depósitos y exigibilidades como fondo
87
de liquidez, salvo respecto de la cuenta de ahorros permanentes en los eventos en que los
estatutos de la organización solidaria establezcan que éstos depósitos pueden ser retirados
únicamente al momento de la desvinculación definitiva del asociado, caso en el cual el porcentaje
a mantener será del 2% del total de dicha cuenta. Si los estatutos establecen que los ahorros
permanentes pueden ser retirado en forma parcial, el porcentaje a mantener en el fondo de
liquidez por este concepto será del 10% de todos los depósitos incluyendo la cuenta de ahorros
permanentes”. C. B. C. y F. 2008.
Tabla 23. Fondo de Liquidez 2010-2015
2010 2011 2012 2013 2014 2015
10,53% 10,32% 10,14% 10,40% 10,12% 10,05%
Fuente: elaboración propia
En la tabla anterior se observa que durante los cinco años de estudio, el fondo de liquidez
presentó una situación normal inclusive manteniéndose por encima de lo establecido por la
Supersolidaria del 10%.
Analizando el fondo de liquidez, de 2011 a 2012 las inversiones temporales disminuyeron en un
99% para contar con más dinero disponible para aumentar la colocación de los créditos en un
13%; del 2012-2013 la gestión de cobros hizo que la cartera bajará en un 19%; en el 2013-2014
se mantuvo la cartera, pero dada la estrategia que la administración de la época estableció,
disminuyendo las tasas de interés de los créditos para aumentar la colocación, hizo que los
ingresos disminuyeran en un 10,7%; en el 2014-2015 aumentó la cartera en un 19% y el
disponible bajo aumentando las inversiones.
>= 0 ;< 2 % >= 2 ;< 3 % >= 3 ;<= 100%FONDO DE LIQUIDEZFondo de liquidez / (Saldo de depositos +
Deposito ahorro permanente)
10.32%10.14%
10.40%
10.12% 10.05%
9.80%10.00%10.20%10.40%10.60%
2011 2012 2013 2014 2015
FONDO DE LIQUIDEZ
88
Nivel Disponible e Inversiones
Este indicador mide la capacidad que tiene FODEUNAL, para atender los compromisos
inmediatos. Se estima como mínimo un 10% del total de activos.
Es la capacidad del disponible sobre el activo para responder a los asociados.
Tabla 24. Nivel de Disponible e Inversiones 2010-2015
2010 2011 2012 2013 2014 2015
10,79% 9,49% 0,66% 19,91% 26,62% 28,69%
Fuente: elaboración propia
En la tabla anterior observamos como en los periodos analizados, este indicador muestra que se
ha mantenido dentro del rango exigido por la superintendencia de la economía solidaria, pese a
los años 2011 y 2012 que estuvieron por debajo de lo establecido.
El nivel de disponible e inversiones en el 2010 es estable en un 10,79%, no obstante en el 2012
es muy bajo 0,66 %, considerándose deficiente dado que el fondo disminuyo las inversiones en
un 99% para aumentar la cartera, pero bajando las garantías para responder con los
compromisos inmediatos. Por el contrario de 2013 a 2015 subió en un 19% hasta llegar a un
28,69%, liquidez bastante alta por lo que se debe establecer estrategias de gestión para impulsar
la colocación de créditos, con el fin de darle una eficiente utilización a los recursos, puesto que
una buena gestión del recurso financiero implica no mantener sumas de dinero improductivas,
por esta razón los recursos del Fondo de Empleados deben estar colocados en cartera de crédito.
< = 5% > 5 ;<= 10 % >= 10 ;<= 100%NIVEL DE DISPONIBLE E
INVERSION(Disponible + Inversion) / Activo
9.49%
0.66%
19.91%
26.62% 28.69%
0.00%
10.00%
20.00%
30.00%
40.00%
2011 2012 2013 2014 2015
NIVEL DISPONIBLE E INVERSIONES
89
INDICADORES DE RIESGO DE CARTERA
El riesgo crediticio se refiere a la posibilidad de tener grandes pérdidas en el evento que un
asociado no cumpla o lo haga de forma imperfecta, con las obligaciones de crédito a las cuales
se comprometió en las condiciones establecidas en dicha operación.
Dentro de las características principales de los fondos de empleados, se encuentra la alta
participación de la cuenta de cartera de crédito en el total de activos, por ende es primordial la
revisión permanente que la Administración debe proporcionar para mantener la cartera en niveles
óptimos de comportamiento, a continuación presentamos un resumen de la participación de la
cartera de crédito y de la provisión tanto general, como individual reflejados en los estados
financieros, para determinar el cumplimiento con lo consagrado en la Circular Básica Contable y
Financiera, Circular Externa No. 004 de 2008, capitulo II.
Cartera Vencida
La siguiente terminología fue tomada del reglamento de crédito y cartera y el reglamento de cobro
de FODEUNAL.
La cartera vencida mide la relación que tiene la calificación de la cartera vencida en sus diferentes
edades B, C, D y E frente al total de la cartera vencida sin provisiones.
Calificación por nivel de riesgo
Para efectos de provisión FODEUNAL califica los créditos en las siguientes categorías:
Categoría A o “riesgo normal”
Los créditos calificados en esta categoría reflejan una estructuración y atención apropiadas. Los
estados financieros de los deudores o los flujos de caja del proyecto, así como el resto de
información crediticia indican una capacidad de pago adecuada, en términos del monto y origen
de los ingresos con que cuentan los deudores para atender los pagos requeridos.
Categoría B o “riesgo aceptable, superior al normal”
Los créditos calificados en esta categoría están aceptablemente atendidos y protegidos, pero
existen debilidades que pueden afectar, transitoria o permanentemente, la capacidad de pago del
deudor o los flujos de caja del proyecto, en forma tal que, de no ser corregidas oportunamente,
llegarían a afectar el normal recaudo del crédito.
90
Categoría C o “riesgo apreciable”
Se califican en esta categoría los créditos que presentan insuficiencias en la capacidad de pago
del deudor o en los flujos de caja del proyecto y comprometen el normal recaudo de la obligación
en los términos convenidos.
Categoría D o “riesgo significativo”
Son créditos de riesgo apreciable, cuya probabilidad de recaudo es altamente dudosa.
Categoría E o “riesgo de incobrabilidad”
Son créditos de riesgo con mínima probabilidad de recaudo.
Calificación de la cartera de créditos por edad de vencimiento
De acuerdo con la edad de vencimiento, la cartera de créditos se califica obligatoriamente de la
siguiente forma:
Riesgo Categoría Días de Mora % Provisión
Normal A 0-30 0%
Aceptable B 31-60 1%
Apreciable C 61-90 10%
Significativo D 91 – 180 20%
Incobrable E 181 – 360 50%
Incobrable E > 360 100%
Fuente: FODEUNAL
Regla de arrastre
De acuerdo a lo establecido en el reglamento de crédito y cobranza de FODEUNAL, para efectos
de constituir la respectiva provisión, cuando se califique cualquiera de los créditos de un mismo
deudor en B, C, D o en E deberá llevar a la categoría de mayor riesgo los demás créditos de la
misma clasificación otorgados a dicho deudor.
A no ser que la sumatoria de los saldos de los créditos sea igual o inferior al valor de los aportes
y del ahorro permanente de las obligaciones a cargo de un mismo deudor. Este tratamiento se
podrá realizar, siempre y cuando no se registren pérdidas acumuladas en el ejercicio.
En aplicación de la regla de arrastre, las referencias que se hagan al deudor no se entenderán
realizadas a los deudores solidarios que estén vinculados a la respectiva operación de crédito.
91
Tabla 25. Cartera Vencida 2010-2015
2010 2011 2012 2013 2014 2015
0,70% 0,65% 1,77% 0,59% 4,22% 3,90%
Fuente: elaboración propia
FODEUNAL tiene una cartera con una excelente fuente de pago que es la libranza, lo que
asegura la buena calidad de esta; pero como se observa en la tabla 25 para el año 2014-2015
se otorga crédito sin libranza, el cual se maneja regularmente y se incumplen las fechas de pago,
ocasionando que la cartera vencida del fondo de empleados sea del 3.90% del total de la cartera,
colocando en amarillo, señal de alerta y que se debe estar vigilando con gestiones de cobro
permanentemente.
La meta es mantener la cartera vencida en un 3% de la cartera total, en los dos primeros años se
cumple con el objetivo por la gestión de cobro, porque ya en el 2014 y 2015 subió a 4,22% y
3,90%, por el descuido administrativo de dos créditos que sobre pasaron el tiempo de pago, pese
a que la cantidad prestada es alta, en éstos momentos se ha controlado la situación.
Cobertura de la Provisión Individual
Mide la relación que tiene la cartera vencida en sus diferentes edades B, C, D y E frente al total
de la cartera vencida sin provisiones.
> =5; <=100% > 3 ;<= 5 % >= 0 ;<= 3%CARTERA VENCIDASaldo de Cartera Vencida /
Cartera Total
0.65%
1.77%
0.59%
4.22% 3.90%
0.00%
2.00%
4.00%
6.00%
2011 2012 2013 2014 2015
RIESGO DE CRÉDITO
92
La Cartera Vencida en su gran mayoría esta provisionada cada año por debajo del 20%, la
provisión de la cartera se realiza de acuerdo con la circular básica Contable y Financiera. El efecto
de las garantías disminuye la provisión. La gran mayoría se encuentra en categoría B.
Tabla 26. Cobertura de la Provisión Individual 2010-2015
2010 2011 2012 2013 2014 2015
45,60% 41,61% 32,70% 14,39% 18,47% 35,90%
Fuente: elaboración propia
Cada vez que se otorga un crédito se acepta la ocurrencia de un riesgo, que asume la
probabilidad que no se pague como se acordó en la tabla de amortización donde se reflejan las
cuotas establecidas entre FODEUNAL y el asociado, cuando esto sucede es necesario hacer una
provisión individual. Esta provisión debe ser superior al 30% según los umbrales establecidos por
la supersolidaria.
Este porcentaje se debe a que la cartera se encuentra en su mayoría en calificación A. En la tabla
26 observamos como en el año 2013 dado un crédito de 24 millones que estaba en riesgo
significativo porque tenía 180 días de mora su provisión fue muy baja representada en 14.39%;
es un crédito sin la modalidad de libranza en que los pagos mensuales son variables, e
intermitentes, por lo que en el 2015 se aumentó la provisión llegando a 35.90%.
Como observamos en la anterior tabla, este indicador muestra que por cada peso que
FODEUNAL tiene en cartera vencida a diciembre del 2015, cuenta con 36 pesos como provisión,
para cubrir una eventual perdida.
< 20% >= 20; <= 30 % > 30%COBERTURA PROVISIÓN
INDIVIDUAL
Provision de Cartera Individual /
Cartera Vencida
41.61%32.70%
14.39% 18.47%
35.90%
0.00%
20.00%
40.00%
60.00%
2011 2012 2013 2014 2015
COBERTURA PROVISIÓN INDIVIDUAL
93
Cobertura de la Provisión General
Mide la relación que tiene la provisión general calculada sobre el total de la cartera bruta, para
establecer el cumplimiento que FODEUNAL debe tener con base en lo consagrado en la Circular
Básica Contable y Financiera (Circular Externa No. 004 de 2008), capitulo II, numeral 6.
Sobre la base que para la cartera con libranza se toma el 0.5% del valor bruto y para la cartera
sin libranza del 1%.
Tabla 27. Cobertura de la provisión general 2010-2015.
2010 2011 2012 2013 2014 2015
0,91% 0,54% 0,58% 1,00% 1,00% 1,00%
Fuente: elaboración propia
La S.E.S (Superintendencia de Economía Solidaria), exige que este indicador debe estar por
encima del 0.75%. FODEUNAL en los últimos tres años como se evidencia en la tabla 27, ha
mantenido este indicador por encima del nivel óptimo exigido por la superintendencia de
economía solidaria.
En los años 2011 y 2012 se tenía créditos en categoría C y D de 12 y 2 millones que tuvieron una
provisión adecuada general, de ahí en adelante se están manejando un control adecuado,
logrando que la entidad no pierda cartera.
Cobertura de Inversión de Ahorros
Mide la relación entre la cartera bruta frente a los depósitos. La base con la cual se establece el
umbral verde que es el óptimo para empresas de economía solidaria, es >= 1,2, que corresponde
al primer, segundo y tercer nivel de supervisión, establecido por la Superintendencia de la
economía solidaria.
< 0,50% >= 0,50%; <= 0,75 % > 0,75%COBERTURA PROVISIÓN
GENERAL
Provision de Cartera General /
Cartera Total
0.54% 0.58%
1.00% 1.00% 1.00%
0.00%
0.50%
1.00%
1.50%
2011 2012 2013 2014 2015
COBERTURA PROVISIÓN GENERAL
94
Dado que FODEUNAL obtienen los recursos económicos de los aportes y ahorros de sus
asociados; éstos deben ser colocados en créditos, por lo que dichos ahorros quedan cubiertos
con la colocación de la cartera.
Tabla 28. Cobertura de Inversión de Ahorros 2010-2015
2010 2011 2012 2013 2014 2015
3,02 1,90 1,80 1,30 1,17 1,08
Fuente: elaboración propia
En la tabla 28 se analiza que FODEUNAL cumplió en los últimos cuatro años con el umbral exigido
por la Supersolidaria, para el 2014-2015 tiene un descenso pero aun así se mantiene en un nivel
medianamente óptimo, el saldo de la cartera es por consiguiente mayor al saldo de los depósitos.
Lo anterior indica que el sado de la cartera debe ser mayor en 1,20 a los depósitos, esto se
cumplió en los dos primeros años; en el año 2013 fue de 1,30, esto quiere decir que por cada
$100 en depósitos, están colocados $130 en cartera, en al 2014 fue de 1,17, es decir, que por
cada $100 en depósitos, están colocados $117en cartera y el 2015 fue de 1,08. Este indicador
demuestra una señal de alerta y que se debe colocar más créditos en los asociados para darle
dinamismo y mejor cobertura de la inversión de los ahorros.
<= 0 ; <1 >= 1; < 1,2 >=1,2COBERTURA DE
INVERSIÓN DE AHORROSCartera Bruta / Depósitos
1.90 1.80
1.30 1.17 1.08
-
0.50
1.00
1.50
2.00
2011 2012 2013 2014 2015
COBERTURA DE INVERSIÓN DE AHORROS
95
INDICADORES DE RIESGO FINANCIERO
El riesgo financiero hace referencia a la posibilidad de que ocurra cualquier situación que genere
consecuencias financieras para FODEUNAL, por lo tanto se analiza la rentabilidad de los
principales componentes de la estructura del balance: Activo, Pasivo y Patrimonio, buscando un
equilibrio entre las fuentes de financiación o apalancamiento: Capital Social, Ahorros y demás
cuentas del Patrimonio, frente a la correcta inversión de éstas fuentes: Cartera y demás Activos
productivos.
El motivo principal del análisis es conocer la evolución desde el punto de vista financiero,
rentabilidades del activo, capital social, patrimonio, cartera y activo productivo. Es importante
precisar que la rentabilidad de FODEUNAL, debe ser desde dos puntos de vista sociales y
económicos.
La rentabilidad económica es el beneficio que el asociado espera por los aportes que realiza. Así
mismo es la medida de la productividad de los recursos comprometidos en FODEUNAL; la
rentabilidad garantiza la liquidez futura de este.
Detrimento o Disminución Patrimonial
Mide la pérdida o quebranto de los Aportes Sociales con base en la gestión del conjunto de
bienes, derechos y obligaciones que constituyen los medios económicos y financieros por medio
de los cuales FODEUNAL puede dar cumplimiento a su objeto social. Para cumplir con lo
anteriormente expresado se establece la relación entre el Patrimonio y el Capital Social, el cual
es fortalecido por los excedentes que genera FODEUNAL, que permite el incremento de la
reserva para protección de aportes, fondos con destinación específica y el incremento de los
aportes sociales con la respectiva revalorización.
En otras palabras es la posibilidad de que los aportes pierdan valor por efecto de pérdidas. Si el
fondo genera excedentes este resultado siempre será mayor al 100%, pero si se dan pérdidas el
patrimonio puede llegar a ser menor que los aportes mostrando un deterioro en el capital social.
En la tabla 29 observamos que dado los umbrales establecidos por la supersolidaria, la relación
del patrimonio y el capital social debe ser del 1:1. En FODEUNAL del 2010 a 2015 esta se ha
mantenido superior a uno, esto quiere decir que el patrimonio supera el valor de los aportes en
96
0,13, en el 2015 El fondo no ha tenido que utilizar las reservas para mantener su valor patrimonial,
a pesar que el excedente neto cada año disminuye por el cambio de políticas de otros gastos.
El no cumplimiento de este indicador es motivo de intervención por parte del ente de control.
Tabla 29. Detrimento o Disminución Patrimonial 2010-2015
2010 2011 2012 2013 2014 2015
1,09 1,09 1,11 1,13 1,13 1,13
Fuente: elaboración propia
Rentabilidad del Patrimonio
Mide la relación entre los excedentes generados en un período frente al promedio del Patrimonio
de los dos últimos años, año que se evalúa y el inmediatamente anterior para el mismo período,
la base con la cual se establecen los umbrales es el IPC acumulado anual.
En la tabla 30 analizamos que este indicador durante los periodos analizados siempre ha estado
por debajo del umbral exigido por la Supersolidaria, mostrando que la rentabilidad del patrimonio
no se ha dado en términos reales al ser inferior al IPC de todos los años analizados; lo anterior
es debido a que la Administración y Junta Directa de FODEUNAL, han optado por invertir todos
los ingresos en actividades de bienestar para el asociado y su núcleo familiar dentro del mismo
periodo, es decir los ingresos que obtienen en el año son gastados en el mismo año sin dejar
excedentes para ser invertidos en el año siguiente como debería ser.
Dado que nuestra economía Colombiana es inflacionaria, la rentabilidad del patrimonio debe estar
al mismo nivel para que no pierda valor, pero como los excedentes han sido tan bajos y en el
último año negativo de 0,12%, mostró una caída muy preocupante, que más adelante podría
<= 0,5 < 1 ; >0,5 > = 1DISMINUCIÓN
PATRIMONIAL Patrimonio / Capital social
1.09 1.11
1.13 1.13 1.13
1.05
1.10
1.15
2011 2012 2013 2014 2015
DISMINUCIÓN PATRIMONIAL
97
ocasionar deterioro del patrimonio, si no se toman medidas administrativas para evaluar las
estrategias y las políticas que están tomando para el manejo de la distribución de los excedentes
y manejo de otros gastos.
Existe riesgo alto cuando la rentabilidad del patrimonio es menor al 80% del IPC, en este caso
FODEUNAL años tras año viene presentando riesgo alto.
Tabla 30. Rentabilidad del Patrimonio 2010-2015
2010 2011 2012 2013 2014 2015
0,87% 0,76% 1,05% 1,31% 0,71% -0,12%
Fuente: elaboración propia
Rentabilidad de la Cartera
Mide la capacidad de FODEUNAL, para generar ingresos por servicios de crédito a los asociados,
evaluación que se realiza con el promedio de la cartera de los dos últimos años; año que se
evalúa y el inmediatamente anterior para el mismo período, la base con la cual se establecen los
umbrales es la tasa de usura efectiva anual.
2010 2011 2012 2013 2014 2015
3,17% 3,73% 2,44% 1,94% 3,66% 6,84%IPC
< IPC * 80% =IPC * 80% ; < IPC > = IPCRENTABILIDAD DEL
PATRIMONIO
Excedentes / Promedio rubro
patrimonio dos últimos periodos
0.76%1.05%
1.31%
0.71%
-0.12%
-0.50%
0.00%
0.50%
1.00%
1.50%
2011 2012 2013 2014 2015
RENTABILIDAD DEL PATRIMONIO
2010 2011 2012 2013 2014 2015
21% 29% 31% 30% 29% 29%
TASA DE
USURA
98
Tabla 31. Rentabilidad de la Cartera 2010-2015
2010 2011 2012 2013 2014 2015
17,49% 17,15% 16,30% 20,18% 18,30% 15,17%
Fuente: elaboración propia
Este indicador presenta la tasa de interés promedio que cobra el fondo de empleados, además
mide la capacidad que tiene FODEUNAL para generar ingresos a través del servicio de crédito.
Nótese en la tabla 31, como la rentabilidad de la cartera de FODEUNAL ha estado en el umbral
optimo durante todo el periodo analizado, dado que este indicador se ha posicionado por debajo
del 80% de la tasa de usura establecida por el gobierno nacional a través del banco de la
república¸ recordemos que la tasa de usura es la tasa de interés máxima que una entidad
financiera puede cobrar por intereses sobre un crédito.
La cartera ha tenido un constante crecimiento durante los años de estudio en el año 2011
correspondía a $727 millones y en el año 2015 a $780 millones, aumentado en un 7,3%, de igual
forma los ingresos en el año 2011 fueron de $127 millones y en el año 2015 de 119 millones
correspondiente a una disminución del -6.3%, esta situación no ha causado efectos positivos
económicos en el fondo, por lo cual es necesario analizar las estrategias enmarcadas en gestión
del gasto y tasas de interés de créditos, que están utilizando para que ésta sea competitiva y
FODEUNAL obtenga excedentes en el futuro. Aunque su rentabilidad es estable.
> tasa de usura =tasa de usura * 80%;
>tasa de usura<= tasa de usura * 80%RENTABILIDAD DE CARTERA Ingresos de Intereses de Crédito / Cartera
17.15% 16.30%20.18% 18.30%
15.17%
0.00%
10.00%
20.00%
30.00%
2011 2012 2013 2014 2015
RENTABILIDAD DE CARTERA
99
Rentabilidad de Ahorros
Mide el costo financiero incurrido por FODEUNAL, para promover el servicio de ahorro entre los
asociados, la base con la cual se establecen los umbrales es la DTF efectiva a 90 días certificada
por la Superintendencia Financiera.
En la tabla 32 se evidencia que este indicador no tuvo un buen comportamiento durante el año
2010 al año 2013 dado que superaba la DTF, solo hasta los dos últimos 2014-2015 estuvo
enmarcado bajo el umbral establecido, al ser inferior a la DTF. Es de anotar que la diferencia
entre la tasa de colocación de los créditos y la tasa de captación de los ahorros define la tasa de
intermediación. Si FODEUNAL paga una tasa muy elevada sobre el ahorro a los asociados y
cobra una tasa muy baja por los créditos, el margen de intermediación se verá seriamente
afectado, ocasionando pérdidas para el Fondo.
Tabla 32. Rentabilidad de Ahorros 2010-2015
2010 2011 2012 2013 2014 2015
4,46% 7,00% 5,93% 4,00% 2,19% 1,52%
Fuente: elaboración propia
Rentabilidad del Activo Productivo
Mide la proporción de los activos que le generan a FODEUNAL ingresos, en relación con el activo
total:
2010 2011 2012 2013 2014 2015
2,86% 4,76% 4,58% 3,94% 3,91% 3,86%DTF
> DTF * 1,5%<= DTF * 1,5 ; >=
DTF< DTF %RENTABILIDAD DE AHORROS Costo Servicio de Crédito / Depósitos
0.00%
2.00%
4.00%
6.00%
8.00%
2011 2012 2013 2014 2015
RENTABILIDAD DE AHORROS
100
Tabla 33. Rentabilidad del Activo Productivo 2010-2015
2010 2011 2012 2013 2014 2015
97,51% 92,60% 97,97% 79,00% 73,31% 72,84%
Fuente: elaboración propia
Nótese en la tabla 33 como el activo fue productivo durante los tres primeros años 2010-2012
manteniéndose por encima del 90%, por el contrario los tres últimos años2013-2015 ha bajado
considerablemente hasta llegar en el 2015 a un 72,84%. No se presenta una adecuada eficiencia
operacional. Expuesto lo anterior es necesario evaluar las políticas de los créditos y de la
destinación de los excedentes porque no se están guardando nada para nuevas inversiones,
necesarias para crecer y tener una permanencia para que los asociados reciban beneficios con
los costos financieros bajos en sus créditos y las utilidades que cada año genera.
Rentabilidad de Activos
Este indicador mide la relación entre los excedentes generados en un período frente al promedio
del Activo total de los dos últimos años, es decir, año que se evalúa y el inmediatamente anterior
para el mismo período, la base con la cual se establecen los umbrales es el PH, es decir promedio
histórico establecido por la supersolidaria, que equivale a 2,55%.
> = 0 ; < 70% >= 70 ; < 80% >= 80 ; <= 100%ACTIVO PRODUCTIVO(Total activo - Disponible - Activo fijo - Diferidos - Otros
Activos)/ Total Activos
92.60% 97.97%79.00% 73.31% 72.84%
0.00%
50.00%
100.00%
150.00%
2011 2012 2013 2014 2015
ACTIVO PRODUCTIVO
101
Tabla 34. Rentabilidad de Activos 2010-2015
2010 2011 2012 2013 2014 2015
0,59% 0,44% 0,48% 0,55% 0,28% -0,04%
Fuente: elaboración propia
En la anterior tabla observamos cómo este indicador ha mostrado durante el periodo analizado
2010-2015 un comportamiento desfavorable según los umbrales establecidos por la
supersolidaria. Dado que la rentabilidad del activo productivo no ha mostrado una gran eficiencia,
esto se ve reflejado en los excedentes y las buena expectativas que el fondo pueda crecer en el
futuro, porque la planeación estratégica en el manejo de las políticas no están generando la
optimización necesaria para que los ingresos muestren una tendencia al alza, los gastos
disminuyan y las actividades sociales se realicen con los recursos provenientes de la distribución
de excedentes y no afectando el gasto dentro del mismo periodo de trabajo, como se viene
haciendo año tras año.
De acuerdo con el nivel de umbral, FODEUNAL presenta Riesgo Financiero dado que la
rentabilidad del patrimonio y de los activos en los periodos analizados se ha mantenido por debajo
de los umbrales establecidos como óptimos.
INDICADORES DE RIESGO OPERACIONAL
El motivo principal de este análisis es medir en un momento determinado, los indicadores de
riesgo de operación, que están centrados con el desarrollo del objeto social en conjunto de
FODEUNAL.
0; < P H * 90% >=PH * 90% ; <= PH*1,1 > PH * 1,1; <=100%RENTABILIDAD DE ACTIVOS Excedentes / Promedio de los activos de los dos
últimos periodos
0.44% 0.48%0.55%
0.28%
-0.04%
-0.20%
0.00%
0.20%
0.40%
0.60%
2011 2012 2013 2014 2015
RENTABILIDAD DE ACTIVOS
102
Eficiencia Operacional Administrativa
Mide la participación que tiene la inversión en capital humano con vínculo laboral, los gastos
generales, provisiones, amortizaciones, depreciación, gastos financieros, frente a los ingresos
operacionales originados en la operación de FODEUNAL; es decir relaciona los gastos
operacionales con los ingresos operacionales.
La base con la cual se establecen los umbrales es el PH, es decir promedio histórico, que equivale
a 63,47%, que corresponde al tercer nivel de supervisión, establecido por la Superintendencia de
la economía solidaria.
Los gastos administrativos de FODEUNAL pasaron en el año 2011 de $103 millones a $112
millones en el año 2015, generando un aumento del 8,74%, la cuenta más representativa
corresponde a los gastos del fondo de bienestar social con éstos recursos se realizan actividades
de recreación para los asociados. Por otro lado mientras los gastos suben los ingresos
disminuyen pasando en el año 2011 de $127 millones al año 2015 a $ 119 millones generando
una disminución del 6,4%; es importante que se evalúen estos gastos en el futuro, ya que es el
principal problema que tiene el fondo para mejorar los excedentes cada año. Es importante
recordar que la eficiencia administrativa se refleja en la cobertura de los gastos.
Como se observa en la tabla 35 FODEUNAL durante el periodo analizado ha permanecido por
debajo del umbral establecido como optimo por la supersolidaria, dado que los gastos han sido
mayores a los ingresos, por lo que presenta riesgo operacional.
Tabla 35. Eficiencia Operacional Administrativa 2010-2015
2010 2011 2012 2013 2014 2015
89,90% 77,85% 78,80% 80,99% 89,00% 92,93%
> PH * 1,1; <=100%<= PH * 1,1;
>= PH * 0,90%>= 0; < PH * 0,90%EFICIENCIA OPERACIONAL
Gastos de administración /
Ingresos Operacionales
103
Fuente: elaboración propia
Margen Operacional
Mide la participación que tienen los Excedentes sobre los ingresos operacionales de FODEUNAL,
la base con la cual se establecen los umbrales es el PH, es decir promedio histórico, que equivale
a 11,88%, que corresponde al tercer nivel de supervisión, establecido por la Superintendencia de
la economía solidaria.
Tabla 36. Margen Operacional 2010-2015
2010 2011 2012 2013 2014 2015
3,94% 2,67% 3,06% 3,62% 2,19% -0,36%
Fuente: elaboración propia
En la tabla 36 observamos que los excedentes a diciembre de 2014 son el 2% del total de los
Ingresos y peor aún a diciembre de 2015 son el -0.36% de los ingresos, éstos debería estar como
mínimo en el PH =11,88%. FODEUNAL en los cinco años analizados siempre ha estado por
debajo de lo establecido.
77.85% 78.80%80.99%
89.00%
92.93%
70.00%
75.00%
80.00%
85.00%
90.00%
95.00%
2011 2012 2013 2014 2015
EFICIENCIA OPERACIONAL
< PH*0,90 <= PH*1,1 ; >=PH*0,90 > P H*1,1%MARGEN OPERACIONAL Excedentes / Ingresos Operacionales.
2.67%3.06%
3.62%
2.19%
-0.36%
-2.00%
0.00%
2.00%
4.00%
2011 2012 2013 2014 2015
MARGEN OPERACIONAL
104
Analizando porque los excedentes están con una tendencia bajista se debe tener en cuenta tres
cuentas así: del año 2011 al año 2015 los ingresos disminuyeron en un 6,4%, los costos de los
créditos bajaron en un 51,77%, los gastos aumentaron en un 8,74%. Este último ha ocasionado
que el fondo no tenga excedentes atractivos para tener una reserva para los otros fondos, como
lo son el fondo de solidaridad, educación, desarrollo empresarial entre otros, que propician a que
los asociados reciban beneficios físicos sobre el rendimiento que tiene sus aportes.
Margen Operacional del Crédito
Los costos del servicio del crédito en el año 2011 fueron de $22,6 millones y en el año 2015
fueron de $10,9 millones, disminuyó en un 51,77%; pero los ingresos en el año 2011 fueron de
$124 millones y el año 2015 de $118 millones, evidenciando una reducción del 5.1%. Por esta
razón el margen de operación del crédito tuvo un efecto positivo mejorando la efectividad del
manejo de los recursos que se invierten en los créditos que realizan los asociados, como se
evidencia en la tabla 37, dado que año tras año estuvo en el umbral oprimo establecido por la
supersolidaria ya que se encontraba >20% y < al 100%.
Tabla 37. Margen operacional del Crédito 2010-2015
2010 2011 2012 2013 2014 2015
91,55% 81,93% 79,83% 84,81% 89,74% 90,72%
Fuente: elaboración propia
Pese a lo expuesto anteriormente y de acuerdo con el nivel de umbral, FODEUNAL, presenta
Riesgo Operacional.
>= 0;< 10 % >= 10;< 20 % >= 20;<= 100 %MARGEN OPERACIÓN DE
CREDITO
(Ingresos por intereses de créditos -
Costos por intereses de ahorros) /
Ingresos por intereses de crédito
81.93% 79.83%84.81%
89.74% 90.72%
70.00%
80.00%
90.00%
100.00%
2011 2012 2013 2014 2015
MARGEN OPERACIÓN DE CRÉDITO
105
INDICADORES DE RIESGO DE ESTRUCTURA
De manera general los fondos de empleados mantienen una estructura de activos, pasivos y
patrimonio, los siguientes índices reflejaran si FODEUNAL, está acorde con la estructura o si es
necesario revisar algunos componentes para determinar la razón de las posibles desviaciones.
Cartera sobre Activos
En la tabla 38 observaremos el indicador de cartera sobre activos el cual mide la participación de
la cartera de créditos de FODEUNAL frente al total de sus activos. La base con la cual se
establecen los umbrales es el PH, es decir promedio histórico, que equivale a 76,25%, que
corresponde al primer, segundo y tercer nivel de supervisión, establecido por la Superintendencia
de la economía solidaria.
Tabla 38. Cartera sobre Activos 2010-2015
2010 2011 2012 2013 2014 2015
84,78% 84,41% 92,79% 72,78% 68,08% 71,92%
Fuente: elaboración propia
En la tabla anterior se evidencia que la cartera en los cinco años analizados ha estado por encima
del PH establecido del 76,25%, a excepción del 2014 que presentó una disminución del 6%.
0 ;< PH*90%>= PH*90%; <
PH*1,1>= PH*1,1CARTERA SOBRE ACTIVOS Cartera / Activos
84.41%92.79%
72.78% 68.08% 71.92%
0.00%
20.00%
40.00%
60.00%
80.00%
100.00%
2011 2012 2013 2014 2015
CARTERA SOBRE ACTIVOS
106
Endeudamiento sin Ahorro permanente.
Este indicador mide la concentración del pasivo una vez descontados los depósitos de ahorro
permanente de los asociados y los fondos sociales, indicando el nivel de endeudamiento con
terceros y asociados: Ahorros a la vista y CDAT a un plazo inmediato.
En la tabla 39 se observa que FODEUNAL ha estado en los umbrales establecidos por la
supersolidaria toda vez que durante los cinco años analizados siempre se ha encontrado por
debajo del 30%.
La concentración de los pasivos es muy bajo, las cuentas por pagar y otros pasivos, no son muy
representativas, FODEUNAL se encuentra apalancado solo con recursos de los asociados y no
de entidades externas llámense bancos o cooperativas de ahorro y crédito, en el año 2015 los
pasivos participan en un 2,4% del activo total. Se debe establecer estrategias para promover el
pago de intereses en el tiempo estipulado, así como capar nuevos asociados para recaudo de
aportes y ahorros y de esta manera obtener dinamismo en los créditos y así aumentar los
ingresos.
Tabla 39. Endeudamiento con Ahorro Permanente 2010-2015
2010 2011 2012 2013 2014 2015
4,01% 3,46% 3,21% 3,02% 2,77% 2,39%
Fuente: elaboración propia
Depósitos sobre Activo Total
Este indicador como se muestra en la tabla 40 mide la participación de los depósitos de los
asociados de FODEUNAL frente al total de activos. La base con la cual se establece el umbral
> 50 ; <= 100 % > 30 ; < = 50 % > = 0 ; <= 30 %ENDEUDAMIENTO SIN
AHORRO PERMANENTE
(Pasivos - Ahorro permanente - Fondos sociales y
mutuales) / Activos
3.46% 3.21% 3.02% 2.77%2.39%
0.00%
1.00%
2.00%
3.00%
4.00%
2011 2012 2013 2014 2015
ENDEUDAMIENTO SIN AHORRO PERMANENTE
107
verde, establecido como el óptimo es >= 55%;<= 100 %, que corresponde al primer, segundo y
tercer nivel de supervisión, establecido por la Superintendencia de la economía solidaria.
Tabla 40. Depósitos sobre Activo Total 2010-2015
2010 2011 2012 2013 2014 2015
28,05% 44,38% 51,41% 55,78% 58,36% 66,60%
Fuente: elaboración propia
Se observa un comportamiento favorable en este indicador al tener valores superiores al 55%.
Los depósitos en los últimos dos años han tenido el 56% y 58% del total de los Activos y
corresponden a la fuente de generación de capital de trabajo.
Los depósitos se encuentran comprendidos por: depósitos a la vista, ahorros permanentes,
ahorros contractuales, certificados de depósitos a término; en los últimos 3 años el riesgo ha sido
bajo ya que los ahorros han sido superiores en un 55% a los activos , como se observa en la tabla
anterior donde en el año 2013 los ahorros corresponden al 55.78% de los activos y en el año
2015 correspondieron al 66.60% más de 10 puntos de lo esperado, esta situación le da garantías
al fondo de tener efectivo en circulación para así aumentar los ingresos, pero con una planeación
estratégica favorable para el manejo de las tasas de intereses, donde presente una ganancia
adecuada después de pagar los interés del CDAT y los costos de los créditos.
Crédito Externo sobre Activo Total
FODEUNAL como se observa en la tabla 41 durante el periodo analizado, no ha contratado
créditos con el sector financiero porque los costos son muy altos y no son factibles., por esto el
indicador ha permanecido en ceros.
0 ; < 45 % >= 45% ; < 55% >= 55% ; <= 100%DEPOSITOS / ACTIVO TOTAL Depósitos / Total Activos
44.38% 51.41% 55.78% 58.36% 66.60%
0.00%
50.00%
100.00%
2011 2012 2013 2014 2015
DEPÓSITOS / ACTIVO TOTAL
108
Tabla 41. Crédito Externo sobre Activo Total 2010-2015
2010 2011 2012 2013 2014 2015
0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%
Fuente: elaboración propia
Aporte Social sobre Activo Total
Este indicador mide la participación de los aportes sociales frente al total de activos. La base con
la cual se establece el umbral verde es, 0;<= 20 %, que corresponde al primer, segundo y tercer
nivel de supervisión, establecido por la Superintendencia de la economía solidaria.
Analizando la tabla 42 en los últimos 5 años el aporte social ha disminuido pasando en el 2011
de $410 millones al año 2015 con $295 millones, esta disminución corresponde al 39%, por otro
lado los activos pasaron de $861 millones en el año 2011 a $1.084 millones en el 2015 esto
significa que aumentaron en un 25%; en conclusión ha aumentado el número de retiros de los
asociados con antigüedad considerable y no ha incrementado la base social, por lo que no se
está aportando lo necesario para mantener a flote al fondo en el futuro.
Tabla 42. Aporte Social sobre Activo Total 2010-2015
2010 2011 2012 2013 2014 2015
62,36% 47,64% 40,87% 36,56% 34,53% 27,24%
Fuente: elaboración propia
> 20 ; <= 100 % > 10 ; < = 20 % > = 0 ; <= 10 %CRÉDITO EXTERNO / ACTIVO
TOTALObligación Financiera / Activo
> 24 %; <= 100 % <= 24% ; > 20 % 0 ; <= 20 %APORTES SOCIAL / ACTIVO
TOTALAportes sociales/ Activo
47.64%40.87% 36.56% 34.53%
27.24%
0.00%
20.00%
40.00%
60.00%
2011 2012 2013 2014 2015
APORTES SOCIAL / ACTIVO TOTAL
109
Capital Institucional sobre Activo Total
Mide la participación del patrimonio propio frente al total de activos. La base con la cual se
establece el umbral verde, es >= 10%;<= 100 %, que corresponde al primer, segundo y tercer
nivel de supervisión, establecido por la Superintendencia de la economía solidaria.
Tabla 43. Capital Institucional sobre Activo Total 2010-2015
2010 2011 2012 2013 2014 2015
4,99% 4,13% 4,03% 4,11% 4,06% 3,67%
Fuente: elaboración propia
Como se evidencia en la anterior tabla el capital institucional ha estado por debajo del 5% del
total de los activos, este equivale al capital propio de FODEUNAL. En los fondos de empleados
las reservas para protección de aportes, protegen los aportes de los asociados en una eventual
perdida. Se observa en FODEUNAL un nivel de reserva baja. Lo que le representa un riesgo de
estructura alto.
En los últimos años el fondo ha bajado su participación del capital institucional con respecto a los
activos, porque los excedentes son muy bajos no han generado aumento de las reservas, debido
a los altos gastos del fondo de bienestar social, se debe implementar estrategias de gestión
administrativa para una mejor planeación de los gastos y gestión de los ingresos, porque en un
futuro se puede deteriorar tanto su capital, a niveles que podría ocasionar perdida de la
sostenibilidad y confianza en el manejo de los recursos de sus asociados.
0 ; < 5 % >= 5% ; < 10 % >= 10 % ; <= 100 %CAPITAL INSTITUCIONAL /
ACTIVO TOTAL
(Total patrimonio - Capital social - Excedentes) /
Activo Total
4.13%4.03%
4.11% 4.06%
3.67%
3.40%
3.60%
3.80%
4.00%
4.20%
2011 2012 2013 2014 2015
CAPITAL INSTITUCIONAL / ACTIVO TOTAL
110
CAPITULO V
5. IDENTIFICAR LAS ESTRATEGIAS DE GESTIÓN IMPLEMENTADAS POR
COOSERVUNAL, FAPUN, FODUN, CONTRASTADAS CON LAS DE FODEUNAL.
Movidos por la frase “Si conoce a su enemigo y se conoce a sí mismo, no tiene por qué temer el
resultado de cien batallas”. (Tzu, 1999). Se realizó benchmarking entre los fondos y cooperativa
presentes en la Universidad Nacional de Colombia Sede Manizales como lo son FAPUN, FODUN,
COOSERVUNAL y FODEUNAL, éste permitirá realizar una evaluación comparativa de los
productos, servicios, desempeño organizacional y formas de trabajo de éstas entidades, para
compararlas con FODEUNAL, con el fin de establecer mejoras organizacionales que le permitan
a éste un crecimiento sostenible en el tiempo.
Para Muñoz (1995, p.43) “conceptualmente el Benchmarking se puede entender como una
técnica de Reingeniería, Mejoramiento Organizacional y Mercadeo Total basada en la
construcción de un plan de acción, resultante de la comparación entre el estado actual o real de
la organización intervenida con un estado ideal o una organización modelo”.
Basados en lo expuesto por Muñoz en el párrafo anterior, se realizó entrevista a los gerentes,
auxiliares administrativos, directivos y asociados de cada fondo y cooperativa referente a los
productos y servicios que ofrecen, enmarcados en la gestión con sus asociados, además de su
gestión administrativa y financiera, haciendo énfasis en:
Servicios de ahorro
Servicio de crédito
Bienestar social con asociados y su núcleo familiar.
Auxilios o donaciones que entregan
Número de asociados, aportes, fidelización de los asociados
Satisfacción de asociados
Comunicación con asociados
Alianzas estratégicas con bancos y otras entidades de servicio
Convenios empresariales
Ambientación de las páginas web, tecnología, equipos de cómputo.
Gestión administrativa
Capacitaciones en economía solidaria
111
Capacitación a directivos y personal
Conformación de comités, cómo funcionan actualmente.
Sedes y personal para cumplir con el objetivo misional.
Dicha entrevista dio lugar a un aprendizaje funcional, ya que permitió conocer las fortalezas y
debilidades de FODEUNAL, de igual forma conocer la competencia en cuanto a las amenazas y
oportunidades frente a FAPUN, FODUN y COOSERVUNAL y determinar los mejores procesos e
incorporarlos en FODEUNAL; además de realizar comparaciones con empresas fondistas
poseedoras de muy buenas prácticas que les han arrojado buenos resultados administrativos y
financieros, así mismo adquirir nuevas percepciones para aumentar la satisfacción de los
asociados, desde el momento de su afiliación; por otro lado aportes que le permitirán volverse
más competitivo, fijando metas con base en hechos reales.
A partir del benchmarking realizado a FODEUNAL frente a FAPUN, FODUN y COOSERVUNAL,
se pudo constatar lo siguiente:
FODEUNAL es el fondo de empleados públicos de la Universidad Nacional de Colombia, con
sede únicamente en Manizales, cuenta con 218 asociados los cuales son administrativos,
contratistas y pensionados de la Universidad, fue constituido en marzo de 1990, cuenta con 25
años en el sector.
FAPUN es el fondo de empleados profesores de la Universidad Nacional de Colombia con sede
únicamente en la ciudad de Manizales, cuenta con 296 asociados los cuales son docentes de
tiempo completo y pensionados docentes de la Universidad, fue constituido en marzo de 1974,
cuenta con 42 años en el sector.
FODUN es el Fondo de Empleados Docentes de la Universidad Nacional de Colombia con sedes
en Manizales, Fusagasugá, Medellín, Villeta, Santa Fe de Antioquia, Cartagena, Santa Marta,
Palmira, cuenta con 249 asociados en la sede Manizales los cuales son docentes de la
Universidad, fue constituido en marzo de 1990, cuenta con 25 años en el sector.
COOSERVUNAL empezó siendo la cooperativa de trabajadores de la Universidad Nacional de
Colombia, pero actualmente es una cooperativa de ahorro y crédito con sedes en Manizales,
Bogotá, Medellín, Palmira y Armenia, cuenta con 800 asociados en la sede Manizales, los cuales
112
son empleados de la Universidad Nacional y otras universidades públicas y privadas,
profesionales, estudiantes entre otros, fue constituido en Medellín en marzo de 1981, cuenta con
35 años en el sector. Ver tabla 44.
Tabla 44. Gestión Asociados
Fuente: elaboración propia
5.1 Gestión de asociados
Nótese en la anterior tabla que actualmente solo FAPUN y FODUN cuentan con un margen
elevado de fidelización de sus asociados pues el margen de rotación de éstos es mínimo casi
nulo y abarcan el 95% de la población profesoral de la Sede Manizales. Además se observa que
FAPUN, FODUN y COOSERVUNAL manejan muy bien la gestión con sus asociados gracias a
la buena comunicación que tienen, dado que los servicios ofrecidos en sus páginas web, le
apuntan a aprovechar al máximo las nuevas tendencias tecnológicas, COOSERVUNAL y FODUN
cuentan con oficina de cómputo y prestan el mayor servicio posible en línea, la comunicación
con sus asociados es frecuente, las paginas mantienen actualizadas y a la vanguardia en servicio,
ASOCIADOS
Numero de Asociados 218 296 249 800
Aportes 3% SALARIO 2,5% SALARIO 3% SALARIO5% SMMLV- 3% DEL SALARIO
PARA AHORRO
Fidelización de asociados X X
Quienes se pueden asociar
ADMINISTRARTVOS,
CONTRATISTAS,
PENSIONADOS, DOCENTES
DOCENTES- CATEDRATICOS-
PENSIONADOS MENOS
OCACIONALES
DOCENTES, LOS QUE PASAN
A SER PENSIONADOS Y LOS
REINGRESOS
EMPLEADOS DE
UNIVERSIDADES,
ESTUDIANTES,
PROFESIONALES
AMBIENTACIÓN PAGINA WEB
Oficina de Tecnología, Informática y
TelecomunicaciónX-OPA X BOGOTA X
Manejo Tarjeta Débito X X X
Manejo Tarjeta Crédito X X X
Portal empresarial virtualX X
X ESTADO CUENTA BBVA
BOGOTA X
Portal Pagos Electrónicos X X
Servicios en línea-Pagos- Transacciones-Estado
de cuenta.X X ESTADO DE CTA X
Chat en Línea X
Consulta en línea X
Solicitud de crédito en Línea X
Simulador de Crédito X X X X
Facebook X X X X
Twiter X
Youtube X
MULTIPORTAL
Compras por Internet
Pago de Servicios públicos, telefonía móvil, tiquetes
aéreos, medicina prepagada, entre otros.X
Traslado entre cuentas de Cooservunal X
Pago de Cupo y Obligaciones X
Transacciones sin tarjeta X
COMUNICACIÓN CON ASOCIADOS
Boletín Informativo Electrónico X X X
Boletín Informativo Físico X A VECES X
Carteleras X X X
Correo Electrónico X X X
Llamadas Telefónicas X X X
Pagina Web X X X
Programación Trimestral de Actividades X
113
además cuentan con personal de mercadeo para estar en contacto con los asociados a través de
llamadas, correos electrónicos, boletines informativos; por lo que se evidencia falta de gestión en
FODEUNAL ya que presenta varias falencias en este servicio, su página web no es completa,
amena y funcional, no se actualiza frecuentemente, las publicaciones son obsoletas, no cuenta
con servicios en línea y la comunicación con sus asociados no es frecuente.
5.2 Gestión Servicio
5.2.1 Gestión Servicio de Ahorro y Crédito.
En la tabla 45 se puede entrever que COOSERVUNAL abarca varias alternativas de captación
de recursos de sus asociados vía ahorros programados, CDAT, diferentes de los aportes sociales,
entiéndase que éstos recursos conforman el capital de las instituciones solidarias para el
otorgamiento de créditos, sin necesidad de apalancamiento de terceros; sin embargo
COOSERVUNAL es el único que utiliza capital del sector bancario para el otorgamiento de sus
créditos, por su parte FAPUN y FODUN son quienes están a la vanguardia del mercado,
generando ventaja competitiva, dado que ofrecen las mejores tasas de captación del mercado no
solo solidario sino también bancario; por su parte COOSERVUNAL es el que más fomenta el
ahorro, entregando incentivos a sus ahorradores, en compensación a sus tasas.
Referente a los servicios de crédito los tres fondos y la cooperativa manejan líneas de crédito
similares que cubren las necesidades de sus asociados, pero FODEUNAL posee una limitante
dado que sus recursos económicos provienen de ahorros y aportes de los asociados y no cuenta
con un capital propio, por ello solo puede prestar hasta 5 veces lo que los asociados tengan en
aportes y hasta el tope de $25 millones de pesos; FAPUN por su parte presta 10 veces lo que
sus asociados tiene en aportes, pero dado que los salarios de los docentes son elevados en
comparación a los administrativos y gracias a que poseen una muy buena antigüedad en el fondo,
pueden adquirir créditos hasta de $300 millones de pesos; FODUN ofrece créditos hasta $275
millones de pesos sin importar los aportes que los asociados tengan en el momento;
COOSERVUNAL presta de acuerdo con la capacidad de endeudamiento de sus asociados, sin
importar los aportes que tengan dado que los pueden capitalizar.
Por otra parte FAPUN, FODUN y COOSERVUNAL manejan tarjetas débito y crédito, otorgando
cupos hasta de $15 millones de pesos a 36 meses, servicio con el que no cuenta FODEUNAL.
Frente al sector bancario los tres fondos FODEUNAL, FAPUN y FODUN manejan tasas de
114
interés similares y bajas con relación al sector bancario, lo que les genera una buena ventaja
competitiva frente a este sector, que lucha por quitar capital al sector solidario; así mismo se debe
considerar que los interés percibidos de los créditos son reinvertidos en los mismos asociados en
actividades de bienestar social y revalorización de sus aportes lo que no obtienen de los bancos.
Tabla 45. Gestión Servicio de Ahorro y Crédito.
Fuente: elaboración propia
SERVICIO DE AHORRO
CONTRACTUALES
Vivienda X X
Educativo X X
Jubilación y Desempleo X X
Vehículo X
Rentaprogreso- Programado-Contractual X X MENSUAL X
Ahorro para Contratistas X
Ahorro Mundialista X
A la Vista X X X
Tarjeta Débito X X
Ahorro Infantil X
CDATX X X -3-6 MESES
X 1-3-6-12-18-24- EN
ADELANTE
Actividades para captación de ahorros X
Fomentan el Ahorro X
Incentivos para ahorradores X
Tasas competitivas con el mercado X X
SERVICIO DE CREDITO
Bienes y Servicios X X
Calidad de Vida-Solidaridad X X X
Calamidad Domestica X X
Crédito Tarjeta Débito- Avance X X X
Crediahorro X X
CrediÁgil- Emergencia X X
Crédito Telefonía Móvil- Tecnología X X
Crédiaportes X
Comisión de Estudios X
Compra de Cartera X X X
Cuota Única- Especial X X X X
Débito Automático-NO
NO SOLO POR NOMINA Y
SALDO EN CTAS X
Educativo X X
Editorial X
Emergencia X
Emprendimiento
Libre Inversión X
Largo Plazo X X
Ordinario X X X
Recreación- Turismo X X
Rotatorio X X X
Vivienda X X X X
Vehículo X X X
Tarjeta de CréditoNO
X CUPO 12 MILLONES A 36 1,2
% SIN CUOTA MANEJO
X CUPO $15,000,000 36
MESES
SI DE ACUERDO A
CAPACIDAD DEL ASOCIADO
Otorgan cupos de créditoNO
NO SE HACE -NO SE
BUSCAN LOS ASOCIADOSSI SI
Refinancian los créditos -TiempoLLEVAR EL 30% CANCELADO
DESPUES DE 1 AÑO DE
ESTAR CANCELANDO6 CUOTAS PAGAS
10%$ DE HABER PAGADO
Capacidad de crédito ligado a un # de veces de los
aportes 5 VECES 10 VECES
SIN APORTES O GARANTIA
REAL MAXIMO 276,000,000Capitalizan aportes
Centrales de consulta- Cifin, datacredito, otro CIFIN CIFIN CIFIN CIFIN- DATACREDITO
115
5.2.2 Gestión Servicio Recreación y Bienestar
Como se observa en la tabla 46 los tres fondos realizan actividades de bienestar social con su
asociados y costean en algunas ocasiones hasta el 100% de dichas actividades, además realizan
varias actividades en el año tanto para el asociado como para su nucleo familiar, por el contrario
COOSERVUNAL solo realiza algunas actividades y las financia hasta con el 50% y el otro 50%
lo aportan los asociados; además según información suministrada por FAPUN y FODUN éstas
actividades se realizan con recursos que se tienen destinados desde lo diferentes fondos de
recreación, educación, solidaridad, desarrollo empresarial, entre otros, a éstos fondos se les
llevan recursos cada año por medio de los excedentes del ejercicio, que está constituido por el
producto del ejercicio social, previa deducción de costos, gastos; a su vez éstos excedentes son
distribuidos según lo consagrado en los estatutos de cada fondo y cooperativa. Pese a esto
FODEUNAL realiza las actividades de bienestar social, capacitación, recreación llevandolo a los
gastos, mediante el rubro gastos atención asociados; es decir, se gasta los recursos antes de
generar excedentes, por lo que cada año en la distribución es muy poco los recursos que se
destinan para cada fondo especifico llamese, recreación, solidaridad, educación etc.
El mayor gasto en actividades sociales que realizan los fondos, corresponden a los paseos
familiares, fiesta fin de año de asociados, celebración de cumpleaños del fondo, paquete escolar,
anchetas y fiesta para los hijos de los asociados.
En síntesis FODEUNAL en comparación con ellos, posee una inadecuada gestión del gasto, dado
que invierte mucho en actividades sociales llevándolas al gasto y no vía excedentes anuales
como lo hacen los demás fondos y cooperativa; por otro lado subsidia siempre el 100% de todas
sus actividades, COOSERVUNAL por ejemplo subsidia el 40% y los asociados el 60% para
actividades de bienestar social, FAPUN otorga subsidios del 50% por año para educación en el
centro colombo americano igual que COOSERVUNAL, los demás fondos no entregan paquete
escolar ni anchetas navideñas, cuando entregaban paquete escolar lo hacían con equidad y no
con igualdad es decir, solo se le entregaba paquete a los asociados que tuvieran hijos en edad
escolar primaria y bachillerato en ocasiones universitarios; contrariamente FODEUNAL entrega
paquete escolar a todos sus asociados tengan o no hijos estudiantes lo que incrementan los
gastos.
116
Por otro lado FODUN es el unico fondo que cuenta con sedes recreativas propias y son de uso
exclusivo de los asociados, no lo tienen como negocio para generar otros ingresos.
Tabla 26. Gestión Servicio Recreación y Bienestar
Fuente: elaboración propia
5.2.3 Gestión Servicio Auxilios, Capacitación y Convenios
Referente a los auxilios económicos que los fondos y cooperativa entregan a sus asociados, como
lo muestra la tabla 47, vale la pena aclarar que COOSERVUNAL recauda por cada asociado para
el fondo de solidaridad el 0.6% de un SMMLV, FAPUN recauda recursos con un porcentaje de
los aportes de cada asociado mensual , además de lo otorgado en la distribución de excedentes
ACTIVIDADES DE BIENESTAR
Actividades de recreación para socios y familias X X X CON PORCENTAJE 50%
Ancheta Navideña X
Bienestar social asociados X X X
Caminatas X X
Campaña Ahorro Programado y CDAT X X X
Campaña promoción del ahorro infantil Fundación del Arte X
Campaña Referidos X X X
Capacitaciones X X X
Celebración cumpleaños CADA 5 AÑOS CADA AÑO CADA AÑO X
Convenio gimnasio – Comfamiliares BODITEC X
Cursos de inglés en el Colombo Americano X XCursos de Natación en convenio con la Liga de
Natación XCursos y capacitaciones en convenio con la Caja
de Compensación X X
Día de la MujerX
DETALLE MUJERES Q VAN A
LA OFICINA
Día del Padre X DETALLE VAN A LA OFICINA
Día del PensionadoX X X 100% COOPERATIVA
Día de la Madre X DETALLE VAN A LA OFICINA
Entrega de tarjetas Cinemark. X X
Día del Niño -Hijos de asociados
TARDE RECREATIVA-
REFRIGERIO-REGALO
Fiesta Octubre Hijos Asociados X X FIESTA DETALLE-CINE CINE
Fiesta Navidad Asociados X X X
NatilladaX
NATILLA Y BUÑUELOS LOS Q
VAN A LA OFICINA ESE DIA
Noches del bolero en el Teatro Fundadores.
SE COMPRAN 5 O 6 BOLETAS
Y SE RIFAN
COMPRAN 6 EN PAREJA Y
RIFAN ENTRE ASOCIADOS
Paquete Escolar X
Paseo Familiar
X X
DIA DE LA FAMILIA FAPUN
FODUN $5,000 CADA UNO
REFRIGERIO-ALMUERZO-
TRANSPORTE
X
Planes turísticos vacaciones a diferentes lugares
financiando el costo de estos viajes. X
Promoción del ahorro Infantil- Entrega de alcancíasX SOLO ABRIR AHORROS X
SEDES RECREATIVAS PROPIAS
APARTAMENTOS
Bogotá X
Cartagena X
Chinchiná X
Fusagasugá X
Palmira X
Rodadero - Santa Marta X
Santafé de Antioquia X
Villeta X
117
de cada año, FODEUNAL y FODUN los únicos recursos que destinan para el fondo de solidaridad
son los que se asignan cada año por distribución de excedentes, pero como los excedentes de
FODEUNAL son muy bajos son pocos los recursos con los que cuentan, por lo que el reglamento
es muy ajustado, se queda sin recursos rápidamente y no alcanza a beneficiar de una manera
óptima sus asociados.
Los tres fondos capacitan a sus asociados en economía solidaria una vez al año,
COOSERVUNAL es el único que cuenta dentro de su página web con un link para realizar el
curso de forma virtual en asociación con Confecoop Antioquia. Por otra parte FAPUN, FODUN y
COOSERVUNAL son los únicos que invierten en capacitación para sus directivos de manera
frecuente, lo que hace que sus directivos estén capacitados y a la vanguardia de temas de interés
tanto para la gestión administrativa como la financiera y aporten desde sus conocimientos a los
diferentes comités; FODEUNAL no realiza capacitación a sus directivos ya que no cuenta con
recursos suficientes. Ver tabla 47.
Los tres fondos tienen pocos convenios, COOSERVUNAL tiene establecido varios convenios
para bienestar de los asociados y en los deportivos subsidia hasta el 20%. Es menester que
FODEUNAL por ser un fondo de empleados administrativos establezca convenios que beneficie
a sus asociados en educación recreación, vestuario, calzado, supermercado, electrodomésticos,
tecnología entre otros.
Tabla 37. Gestión Servicio Auxilios, Capacitación y Convenios
Fuente: elaboración propia
AUXILIOS
Educativo para estratos 1-2-3 X
Incapacidad Médica X X 6 MESES X
Funerario Conyugue, Hijos, Padres del Asociado X 10% Salario Anual X
Fondo de solidaridad
X X X CALAMIDAD
FICOOP-INCAPACIDAD-
HOSPITALIZACION
MEDICAMENTOS NO POS
Aportes VIA EXCEDENTES VIA EXCEDENTES-APORTE VIA EXCEDENTES 0,6% SMMLV
CAPACITACIÓN ECONOMÍA SOLIDARIA
Curso virtual en página Web-Confecoop Antioquia CD VIRTUAL
Convenios con entidades para capacitación
mensualCONFECOOP X
Capacitaciones mensual, semestral, anual 1 VEZ AL AÑO 1 VEZ AL AÑO 1 VEZ AL AÑO X SEMESTRAL
Capacitación Directivos SEMINARIOS X X
Capacitación Asociados y núcleo familiar X
CONVENIOS
Academias de Baile X X
Academia de Música X
Accesorios para Vehículos
Agencias de Viajes X X
Almacenes Vestuario- Electrodomésticos X
AseguradorasX X
X ASESOR SEGUROS
LIBERTY COLSEGUROS
X ASEGURADORA SOLIDARIA
PROPIA
Centros Automotriz X
Centro vacacionales X X
Cines
Cine Colombia X
Cinemark X
Cinemas Procinal X
Entidades educativas
Centro Colombo Americano X DA 50% 1 VEZ AL AÑO X
Confama Caja de Compensación X
Comfenalco X X
Compensar, Club 220, Bogotá X
Librerías
Universitaria X
Ligas Deportivas X
Futbol
Patinaje X
Natación X
Servicios Exequiales
Preveer X X LOTES PROPIOS
Los Olivos
X ASOCIACION DE
COOPERATIVAS
La Aurora X
Capillas de la Fe X
Supermercados X X
Teatro
El Trueque X
Águila Descalza X
Telefonía Móvil X X X
ASOCIADOS COTIZAN Y
TRAEN
118
Tabla 47. Continuación
Fuente: elaboración propia
5.3 Gestión Administrativa
5.3.1 Gestión Administrativa, contratos, manuales, reglamentos
Como se aprecia en la tabla 48, FAPUN, FODUN y COOSERVUNAL conducen muy bien su
gestión administrativa, dado que son muy organizados frente a los contratos de sus empleados,
manuales de procesos y procedimientos de los puestos de trabajo para el adecuado
funcionamiento de la entidad, tienen establecido un plan estratégico y el proyecto educativo socio
empresarial solidario PESEM, así como múltiples requerimientos que la superintendencia de
economía solidaria ha solicitado a los fondos de empleados como: las NIIF Normas
Internacionales de Información Financiera, el Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el
Trabajo dado el Decreto 1072 Único Reglamentario del Sector Trabajo, la gestión documental
enmarcada en la Ley 594 de 2000 “por medio de la cual se dicta le Ley General de Archivos”, el
Registro Nacional de Bases de Datos –RNBD– administrado por la SIC. Para dar cumplimiento a
lo dispuesto en los artículos 19 a 26 de la Ley 1581 de octubre del 2012, el Sistema Integral de
Administración de Riesgos – SIAR, con la expedición de las Circulares Básicas 014 y 015 de
2015 de la supersolidaria; así mismo tienen establecidos los reglamentos de cobranza para
AUXILIOS
Educativo para estratos 1-2-3 X
Incapacidad Médica X X 6 MESES X
Funerario Conyugue, Hijos, Padres del Asociado X 10% Salario Anual X
Fondo de solidaridad
X X X CALAMIDAD
FICOOP-INCAPACIDAD-
HOSPITALIZACION
MEDICAMENTOS NO POS
Aportes VIA EXCEDENTES VIA EXCEDENTES-APORTE VIA EXCEDENTES 0,6% SMMLV
CAPACITACIÓN ECONOMÍA SOLIDARIA
Curso virtual en página Web-Confecoop Antioquia CD VIRTUAL
Convenios con entidades para capacitación
mensualCONFECOOP X
Capacitaciones mensual, semestral, anual 1 VEZ AL AÑO 1 VEZ AL AÑO 1 VEZ AL AÑO X SEMESTRAL
Capacitación Directivos SEMINARIOS X X
Capacitación Asociados y núcleo familiar X
CONVENIOS
Academias de Baile X X
Academia de Música X
Accesorios para Vehículos
Agencias de Viajes X X
Almacenes Vestuario- Electrodomésticos X
AseguradorasX X
X ASESOR SEGUROS
LIBERTY COLSEGUROS
X ASEGURADORA SOLIDARIA
PROPIA
Centros Automotriz X
Centro vacacionales X X
Cines
Cine Colombia X
Cinemark X
Cinemas Procinal X
Entidades educativas
Centro Colombo Americano X DA 50% 1 VEZ AL AÑO X
Confama Caja de Compensación X
Comfenalco X X
Compensar, Club 220, Bogotá X
Librerías
Universitaria X
Ligas Deportivas X
Futbol
Patinaje X
Natación X
Servicios Exequiales
Preveer X X LOTES PROPIOS
Los Olivos
X ASOCIACION DE
COOPERATIVAS
La Aurora X
Capillas de la Fe X
Supermercados X X
Teatro
El Trueque X
Águila Descalza X
Telefonía Móvil X X X
ASOCIADOS COTIZAN Y
TRAEN
119
recuperación de cartera a la vez que poseen convenios con entidades jurídicas para la
recuperación de ésta por medios legales.
Frente a esto FODEUNAL tiene un arduo trabajo ya que si bien cuenta con contratos laborales
éstos son antiguos en formato minerva y no están actualizados; debe elaborar varios reglamentos
para el adecuado manejo de los recursos, del personal, de la gestión administrativa y financiera,
referente a las NIIF ha adelantado varios puntos pero aún no ha empezado a elaborar su manual
de políticas y a cambiar su plan único de cuentas bajo NIIF. Debe empezar a dar cumplimiento a
la normatividad vigente a fin de evitarse sanciones económicas y asegurar el adecuado
funcionamiento del fondo por medio de la construcción de formatos y reglamentos acordes a las
necesidades del fondo.
Tabla 48. Gestión Administrativa
Fuente: elaboración propia
5.3.2 Gestión Administrativa – Comités y Personal
En la tabla 49 se aprecia que en FODEUNAL no funcionan adecuadamente los diferentes comités
, dichos comités están conformados por uno o varios integrantes de la Junta Directiva y un
representante de los asociados que es escogido también por los integrantes de Junta, los comités
que por ley deben funcionar son los de: riesgo de liquidez, evaluador de cartera, crédito y
GESTION ADMINISTRATIVA
Contratos Laborales Establecidos X X X X
Control Legalidad Asamblea X X X
Comité de convivencia laboral-COPASST X X
Gestión Documental X X
Gestión de Cobro- convenio con abogado X X MZ X
Informes LA/FT X X X X
Manual de procesos y procedimientos de los
puestos de trabajoX X X
NIFF X X X
PESEM X X
Plan Estratégico X X
Registro Nacional de Bases de Datos - RNBD X
Registro Único Nacional de Entidades Operadoras
de LibranzaX X X X
Sistema de seguridad y salud en el trabajo X X X
Sistema Integral Administración de Riesgos X X
REGLAMENTOS X
Bancos X X X
Caja General X X X
Caja Menor X X X
Cobro de Cartera X X X
Disciplinario-Control Social
X 30 DIAS EN MORA
SUSPENSION 3 VECES LO Q
ESTUVIERON EN MORA, 85
DIAS CRUCE CONTRA
AHORROS Y NO SE
EXCLUYEN Y SE SANCIONAN
BUEN TIEMPO
X
Interno de Trabajo X X
120
educación, los de solidaridad, bienestar y otros son para el apropiado uso de los recursos, éstos
comités se conforman para el adecuado y eficiente funcionamiento administrativo y financiero de
los fondos y cooperativa.
Por el contrario en FAPUN, FODUN y COOSERVUNAL funcionan eficientemente dichos comités,
los integrantes reciben frecuentemente capacitación, afrontan con alto sentido de pertenencia y
responsabilidad todas las funciones encomendadas, entregando informes en tiempos oportunos;
por el contrario en FODEUNAL dado que no cuentan con recursos para invertir en capacitación
ya que todo lo invierten en actividades sociales y recreativas, no cuentan con personas con
conocimientos idóneos para ocupar dichos cargos, además aparentemente no poseen sentido de
pertenencia y no asumen responsabilidades para entrega de informes, por lo que la gerencia es
quien debe asumir varias responsabilidades a fin de que el fondo no sea sancionado por incumplir
con los requerimientos legales de la supersolidaria.
Por otra parte se observa que FODEUNAL cuenta con muy poco personal administrativo en
comparación con FAPUN y FODUN que manejan un número aproximado de asociados igual a
FODEUNAL.
Tabla 5. Gestión Administrativa – Comités y Personal
Fuente: elaboración propia
COMITES EN FUNCIONAMIENTO
Comité Educación X X
Comité Control Social-Junta de Vigilancia X X X X
Comité Apelaciones X X
Comité Solidaridad X X X
Comité de Bienestar
Comité de Crédito X NO GERENTE Y JUNTA X X
Comité Evaluación de Cartera X X X
Comité Riesgo de Liquidez X X X
Consejo de Administración X
Los integrantes reciben capacitación X X X
Afrontan sus responsabilidades X X X
Cumplen con entregas de informes X X X
PERSONAL
Gerente X X X X
Departamento Mercadeo y Comunicaciones X X
Departamento Tecnología de Información X X
Departamento Contable y Financiero CONTADOR- REVISOR CONTADOR- REVISOR X X
Departamento de Ahorro X X
Departamento de Crédito y Cartera X X X
Auxiliar Administrativo X
ASISTENTE DE GERENCIA 2
AUXILIARES
SEDE RECREATIVA
VIGILANTE Y OPERARIADIRECTORA OFICINA
Servicios Generales X X X
121
5.3.3 Gestión Administrativa – Cómputo, Alianzas, Excedentes.
Otra falencia grande que presenta FODEUNAL frente a los demás fondos y cooperativa, como
se aprecia en la tabla 50, es que no cuenta con equipos de cómputo adecuados para el correcto
funcionamiento de la entidad, en 24 años de servicio no ha adquirido licencias de office, antivirus
indispensable ya que manejan portal bancario, memoria extraíble para copias de seguridad diaria
y los equipos son muy antiguos y desde hace tres años se encuentran depreciados en su
totalidad.
FODEUNAL no cuenta con alianzas estratégicas, solo maneja cuentas de ahorro y corriente en
Davivienda y Bancolombia, mientras que los demás en especial FAPUN y COOSERVUNAL si
poseen alianzas estratégicas con entidades financieras y fiduciarias, cuentan con inversiones en
bolsa, con alianza para el manejo de tarjeta crédito, para montos de crédito pre aprobados en
caso de que necesiten recursos de forma inmediata para préstamo a los asociados con tasas
beneficiosas para ambos, entre otras
En cuanto a la distribución de excedentes cada año en la asamblea anual de asociados que se
celebra en el mes de Marzo, cada Fondo o Cooperativa distribuye mediante porcentajes los
excedentes obtenidos en la vigencia inmediatamente anterior; como se percibe en la tabla 50,
FAPUN y FODUN distribuyen el 40% para revalorizar los aportes de sus asociados y el 30% para
educación y solidaridad; por su parte COOSERVUNAL le apunta a la educación en un 20% y a
la inversión en educación formal también con el 20%, para bienestar destina solo el 15%; contrario
a ellos FODEUNAL se perfila a destinar el 40% a recreación y el 20% a educación.
A partir de todo el conocimiento adquirido y los resultados obtenidos expresados en los capítulos
III-IV-V, se desarrollara la planeación estratégica a largo plazo para el periodo 2016-2020
enfocada en la gestión de asociados, de servicio de ahorro y crédito, administrativa y financiera,
para cumplir con todas las metas propuestas, además de la mejora continua.
122
Tabla 50. Gestión Administrativa – Computo, Alianzas, Excedentes.
Fuente: elaboración propia
EQUIPOS DE COMPUTO Y OFICINA
Antivirus X X X
Licencias X X X
UPC X X
Memoria extraíble X X
Equipos de computo acorde a las necesidades X X X
Archivador funcional X X X X
ALIANZAS ESTRATEGICAS CON BANCOS
Alianza Fiduciaria X X
Banco de Bogotá X X
Banco de Occidente X
Banco GNB Sudameris X
Banco Popular X
Bancolombia X X
Bancoomeva X
BBVA X
Coopcentral X X X
Cooperativa Financiera de Antioquia X
Davivienda X X
Inversiones en Bolsa X X X
DISTRIBUCION DE EXCEDENTES
Reserva para protección de aportes 20% 20% 20% 20%
Fondo desarrollo empresarial solidario 10% 10% 10%
Fondo revalorización de aportes sociales 40% 40%
Fondo educación y solidaridad 30% 30%
Fondo educación 20% 20%
Fondo solidaridad 10% 10%
Fondo de recreación u otros 40%
Inversion en Educación Formal 20%
Fondo bienestar social y capacitación 15% - 15%
123
CAPITULO VI
6. ESTABLECER UNA PROPUESTA DE ESTRATEGIAS DE GESTIÓN, EN FUNCIÓN DEL
CRECIMIENTO SOSTENIBLE DE FODEUNAL.
Las practicantes de mercadeo de la Universidad de Manizales, elaboraron en el año 2015 dos
encuestas con el fin de conocer las características socio económicas de los asociados del Fondo
de Empleados Universidad Nacional de Colombia Sede Manizales y su nivel de satisfacción con
los servicios ofrecidos. A continuación se muestran los resultados.
Objetivo
Se realizó una encuesta con la finalidad de conocer las particularidades de los asociados a
FODEUNAL, su apreciación y perspectiva con relación a éste, como etapa preliminar en la
construcción del Plan Estratégico 2016-2020.
Método
El procedimiento básico de la encuesta por la metodología de muestreo consiste en la
combinación de técnicas aplicadas en la investigación sobre temas específicos, conllevando al
diagnóstico de las necesidades y conductas de los asociados a FODEUNAL, recolectando y
tabulando los datos que permitirán a la entidad la construcción del Plan Estratégico que busca la
mejora continua en la prestación de sus servicios.
El método a usar consiste en la aplicación de una encuesta escrita dirigida a una muestra
poblacional de los asociados al Fondo de Empleados. La aplicación de la encuesta estuvo a cargo
de las estudiantes de mercadeo de la Universidad de Manizales, que realizaron su práctica en
“FODEUNAL”. El diseño de la encuesta, la tabulación y análisis de los datos es responsabilidad
de la gerente, que está a cargo de la construcción del Plan Estratégico.
124
Resultados técnicos de las encuestas
Caracterización Demográfica de la Población de FODEUNAL.
Para obtener esta caracterización, se definieron los asociados de FODEUNAL como la población
meta, se determinó el marco del muestreo con los 218 asociados a diciembre de 2015, de los
cuales se tomó como tamaño de la muestra el 60%, correspondiente a 126 asociados. Una
muestra bastante representativa ya que con esta información se puede llegar a formular planes
y estrategias para el desarrollo tanto social como económico de una entidad.
El 63% de las personas encuestadas del Fondo de Empleados Públicos de la Universidad
Nacional son mujeres y el 37% restante son hombres, por lo anterior es necesario encaminar
proyectos que abarquen las necesidades de toda la base social, considerando su nivel de
escolaridad, configuración cultural y social así como geográfica. La mayor parte de sus asociados,
es decir el 51% viven en estrato 3, seguidos de un 20% que hacen parte del estrato 2, un 18%
corresponde al estrato 4, el 5% vive en estrato 6, en la misma proporción son los asociados que
viven en estrato 5. El resto de la población no responde a la encuesta.
37%
63%
HOMBRES
MUJERES
1%
20%
51%
18%4% 5% 2%
Estrato socioeconómico
125
Estado Civil
EL 36% de los asociados son casados, seguido del 33% soltero y un 17% unión libre.
Número de hijos que tienen los asociados
Las encuestas arrojaron que el 71% de la población referencian tener hijos con edades que van
desde los cero años hasta mayores de 38 años, de donde el 29% de los asociados no tienen
hijos, mientras que el otro 29% tienen dos hijos, el 24% un hijo, el 14% tres hijos. Dándole mayor
importancia a la realización de actividades donde ellos puedan participar de manera activa,
integrándolos de esta forma al Fondo y permitiéndoles compartir diferentes
0%5%
10%15%20%25%30%35%40% 36%
33%
17%
2%
12%
29%
24%
29%
14%
1% 1% 2%0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
CERO UNO DOS TRES CUATRO CINCO SEIS
126
Nivel Académico
El 31% de los asociados encuestados es técnico, el 28% universitario, el 21% secundaria, un 9%
tiene posgrados, el 4% solo tiene primaria, un 3 % tiene una maestría y el 3% faltante no informó
su nivel académico. Es necesario conocer el nivel educativo para desarrollar planes de
investigación, promoción y capacitación que contribuya a su formación tanto profesional como
personal.
Estamento por asociado
En la gráfica anterior se puede observar que el 57% de los asociados encuestados pertenecen al
personal de planta de la Universidad Nacional de Colombia Sede Manizales, el 21% tiene
nombramiento provisional, el 13% ya se encuentra pensionado de esta entidad pública, un 7%
son contratistas y el 2% restante no respondieron. Con la información anterior se puede ver la
acogida que tiene el Fondo entre el personal de planta de la Universidad Nacional de Colombia.
4%
21%
31%28%
9%3%
1%
3%PRIMARIA
SECUNDARIA
TECNICO
UNIVERSITARIO
POSGRADO
MAESTRIA
DOCTORADO
NO RESPONDEN
57%21%
7%
13%2%
PLANTA
PROVISIONAL
CONTRATISTA
PENSIONADO
NO RESPONDEN
127
Rango de ingresos salarial del asociado
La gráfica muestra que el 47% de los asociados encuestados tienen en su nivel de ingreso más
de 1 S.M.M.L.V, el 30% más de 2 S.M.M.L.V, un 11% más de 3 S.M.M.L.V, el 5% devengan entre
0 y 1 S.M.M.L.V, un 2% más de 8 S.M.M.L.V y el 6% restante está distribuido entre 1% supera
los 6 S.M.M.L.V y el otro 5% no informaron su nivel de ingreso. Es importante conocer a los
asociados que tienen un nivel de ingreso bajo para elaborar estrategias que ayuden a mejorar su
calidad de vida y los asociados con niveles de ingresos altos, para elaborar estrategias de
captación y colocación.
Curso básico en economía solidaria
La mayor parte de los asociados encuestados representados en un 60% tienen curso básico en
economía solidaria, el 5% un diplomado y el 36% no informaron.
Por reglamento de la superintendencia de economía solidaria, para los fondos de empleados
públicos es obligación que todos sus asociados tengan un curso básico de economía solidaria,
5%
47%
30%
11%
1% 2%5%
0%5%
10%15%20%25%30%35%40%45%50%
60%
5%
36% BASICO
DIPLOMADO
NO RESPONDEN
128
es por esto que al momento de afiliarse se solicita copia del certificado del curso de economía
solidaria o informar que no lo tiene, para que el comité de educación de FODEUNAL se encargue
de brindar capacitaciones a sus asociados en este tema.
CARACTERIZACION DE LOS ASOCIADOS
Fuente: elaboración propia
129
Otros datos importantes que permiten dar respuesta a las necesidades reales de los asociados
son los que a continuación se mencionan, de acuerdo con los resultados arrojados por la
encuesta aplicada a los asociados de FODEUNAL, para conocer su nivel de satisfacción con los
servicios ofrecidos. La población escogida correspondió a 109 asociados los cuales
representaban el 50% de los asociados a diciembre de 2015, de éstos se tomaron como muestra
el 67% correspondiente a 73 asociados.
1. ¿Cómo percibe usted el estado actual del fondo de empleados en los siguientes
aspectos?
45 de los 73 encuestados respondieron que el estado actual del fondo es bueno en todos los
aspectos consultados. Se debe tener especial cuidado en los que manifiestan que la organización
y la comunicación son regular.
2. ¿Se siente satisfecho con las actividades realizadas por FODEUNAL?
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
50
22
13
26
32
1517
4542
3836
47
38
1
15
53
9
16
53
52 2 2
Excelente
Bueno
Regular
Malo
En Blanco
75%
19%
6%
SI
NO
EN BLANCO
130
3. El conocimiento que tiene acerca de los servicios que ofrece FODEUNAL es:
El 45% de los encuestados manifiestan no tener conocimiento pleno de todos los servicios que
ofrece el fondo. Es imperante mantener una adecuada y constante comunicación con los
asociados referente a los servicios y beneficios que ofrece la entidad a fin de contar con asociados
satisfechos.
4. ¿Le gustaría recibir información de servicios, convenios y beneficios del Fondo?
5. ¿Los servicios de Ahorro y Crédito que ofrece FODEUNAL satisfacen sus expectativas?
52%45%
3% 0%
Completo A Medias Confuso Nulo
99%
1%
SI
NO
45%
25%0%
29%
1%Totalmente de acuerdo
De acuerdo
En Blanco
Parcialmente deacuerdo
131
El 45% de los encuestados manifiestan estar totalmente de acuerdo con que los servicios que
ofrece FODEUNAL satisfacen sus expectativas, pero el 29% está parcialmente de acuerdo, éstos
son asociados potenciales de visita para indagar cuáles son sus expectativas y como espera que
el fondo las supla, esto podría ser fuente de nuevos ingresos para el fondo.
6. ¿Cómo percibe usted los convenios con los que cuenta actualmente el fondo?
El 29% de los asociados encuestados no usan los convenios que tiene FODEUNAL, es necesario
indagar si éstos convenios son suficientes o si suplen las necesidades de los asociados y si se
están renovando periódicamente en busca de prestar más y mejores servicios, el 15% manifiesta
no conocerlos, por lo que se debe establecer mejores mecanismos de comunicación con los
asociados.
7. ¿Qué convenios le gustaría que tuviera FODEUNAL?
05
1015202530354045
Electrodomestico
s
Funerarios
Salud Calzado Supermercado
Soat Vestuario
Bueno 33 41 13 15 30 15 14
malo 0 0 0 0 1 0 0
No lo uso 21 19 26 31 22 31 29
No lo conozco 11 5 24 17 11 17 19
En Blanco 8 8 10 10 9 10 11
42%
27%
6%3%3%
8%
7% 4%Conforme con losconvenios existentes
Recreación y Turismo
Supermercados
Academia deConducción
132
Pese a que el 42% de los asociados están conformes con los convenios existentes, es imperante
establecer alianzas estratégicas con agencias de viajes, cajas de compensación, centros
turísticos, otros supermercados, para brindar mejores servicios a los asociados ya que el 27%
está interesado en que su fondo establezca otros convenios para su bienestar.
8. ¿Qué tipo de beneficios a tenido en FODEUNAL?
Se observa que solo el 6% de los asociados encuestados utilizan los servicios de ahorro que les
ofrece el fondo, es importante gestionar este servicio ya que los ahorros sirven para acrecentar
el disponible para colocación de cartera y por ende crecimiento de ingresos. Por otra parte solo
el 38% utiliza las líneas de crédito y es sabido por los reportes de Cifin que los asociados utilizan
créditos en el mercado bancario. No se evidencian estrategias encaminadas a que los asociados
conozcan y utilicen los convenios, las líneas de crédito, los ahorros; además solo el 12% está
satisfecho con los servicios que ofrece su fondo, este resultado deja ver que los asociados
esperan mucho más de su fondo y este debe establecer estrategias encaminadas a satisfacer su
necesidades para crecimiento sostenible.
CONCLUSIONES DEL DIAGNÓSTICO
Tomando como base los resultados de la evaluación de las encuestas, del análisis
socioeconómico de los Asociados y su nivel de satisfacción con los servicios ofrecidos; además
del peso que ejercen tanto los factores externos como internos, se dio inicio a formular el
diagnóstico interno, con el objetivo de adquirir, ordenar y detallar la información de FODEUNAL,
para determinar y evaluar sus fortalezas, oportunidades, así como sus debilidades y amenazas
en términos de estructura, procesos y resultados.
38%
6%19%
10%
12%
3% 12%
Crédito
Ahorro
Recreación s
Bonos de Mercado
Anchetas
Convenios
Satisfecho con losservicios existentes
133
METODOLOGÍA
En el proceso de formulación del Plan Estratégico de FODEUNAL, se emplearon los siguientes
instrumentos metodológicos:
1. Selección de consultores como: docentes, empresarios y gerentes de fondos de empleados
para apoyar la propuesta de plan estratégico de FODEUNAL.
2. Análisis de planes de desarrollo de diferentes organizaciones solidarias.
3. Aplicación de encuesta conocimiento del asociado, satisfacción y entrevista.
4. Direccionamiento Estratégico:
Se realizó a través de asesorías con docentes de la Universidad Nacional Sede Manizales y
Bogotá, así como con personal de ”ANALFE” Asociación Nacional de Fondos de Empleados,
organismo gremial del Sector de la Economía Solidaria que en Colombia representa a los Fondos
de Empleados, con el objetivo de alcanzar las metas propuestas de conformidad con la misión,
visión, los valores corporativos, principios y objeto social de FODEUNAL, en busca de mejorar la
calidad en la gestión para crecimiento sostenible, por medio de la realización de la matriz FODA
y la construcción de la planeación estratégica 2016-2020.
5. Diagnostico Estratégico:
Análisis de la situación del sector solidario nacional y regional
Análisis de la situación interna de FODEUNAL, a partir de la revisión de la base de datos
socioeconómica.
Análisis de la situación interna de la Universidad Nacional, a partir de la conformación de su
planta de personal.
Estrategia Corporativa: Para la determinación de las diferentes estrategias, se creó la
programación con base a cuatro gestiones: gestión administrativa, financiera, de
asociados y de servicios, las cuales forman la base de acción de “FODEUNAL” para los
cinco años subsiguientes.
134
DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO:
MISION:
Mejorar la calidad de vida de los asociados mediante la promoción del ahorro, la prestación de
servicios de crédito y el desarrollo de actividades de bienestar, optimizando las condiciones
sociales, culturales y económicas de los asociados a través de una administración eficaz de sus
recursos.
VISIÓN:
FODEUNAL para el 2020 será reconocida en el sector de la economía solidaria mediante la
creación de proyectos innovadores y el mejoramiento continuo de los servicios existentes
propendiendo por el bienestar de los asociados y su grupo familiar, manteniendo su gestión
basada en valores y principios éticos como morales.
135
VALORES CORPORATIVOS
Autoayuda: El asociado no puede ser el sujeto pasivo de la acción benéfica de otros, sino
el participe activo para el mejoramiento de su propio destino.
Ayuda mutua: hace referencia al intercambio recíproco y voluntario de recursos,
habilidades y servicios dirigidos a obtener un beneficio para los actores sociales
implicados.
Responsabilidad: Significa asumir las propias responsabilidades en la conducción de los
fondos y no delegarlas a personas ajenas.
Democracia: Las decisiones y la participación de los asociados en el Fondo se
desarrollan a través de prácticas incluyentes, libres y responsables sin consideración al
aporte económico, intelectual o posición que ocupe un asociado dentro de su
organización.
Igualdad: Todos los asociados gozan de igualdad de derechos y son sujetos de las
mismas obligaciones para con su organización cooperativa.
Solidaridad: Característica sobresaliente del sistema solidario que se manifiesta cuando
los esfuerzos individuales hacia el objetivo común se entrelazan estrechamente para
configurar un esfuerzo colectivo que supone la participación de todos.
Honestidad: La honestidad es una cualidad humana consistente en comportarse y
expresarse con coherencia y sinceridad y de acuerdo con los valores de verdad y justicia
en las relaciones entre los asociados y su Fondo. En su sentido más evidente, la
honestidad puede entenderse como el simple respeto a la organización solidaria y a las
personas.
Transparencia: Conceptos que vinculan convicciones y actividades relacionadas con
honradez, decencia, franqueza, aplicadas a la empresa cooperativas en las finanzas, los
precios, las pesas y medidas, la verdad en los informes y estados financieros.
Equidad: Característica particular de la justicia que está más allá de formalismos
simplistas, es un valor de connotación social que se deriva de lo entendido también como
igualdad.
136
PRINCIPIOS
Control democrático de los miembros: Los Fondos son organizaciones democráticas
controladas por sus miembros quienes participan activamente en la definición de las
políticas y en la toma de decisiones. Los hombres y mujeres elegidos para representar a
su cooperativa responden ante los miembros.
Participación democrática y económica de los asociados: Participación activa de los
asociados en la determinación de políticas y en la toma de las principales decisiones en
asambleas generales, consejos de administración, comités y aún en actividades
empresariales específicas. Los miembros contribuyen de manera equitativa y controlan
de manera democrática el capital del Fondo de Empleados.
Autonomía e independencia administrativa: Los fondos de empleados son autónomas,
organizaciones de auto ayuda, controladas por sus asociados. Si llegan a tener acuerdos
con otras organizaciones, incluidos gobiernos o aumentos de recursos de fuentes
externas, deben hacerlo dentro de términos que aseguren control democrático por parte
de sus asociados y preservación de la autonomía.
Formación e información permanente y oportuna: Los fondos de empleados proveen
educación y capacitación a sus asociados, representantes elegidos, gerentes y
empleados, de tal forma que ellos puedan contribuir efectivamente al desarrollo de sus
organizaciones. También informan al público en general, particularmente a los jóvenes y
a los líderes de opinión sobre la naturaleza y los beneficios de los fondos de empleados
Compromiso con la comunidad y el medio ambiente: Los Fondos de Empleados
trabajan por un desarrollo sostenible de sus comunidades a través de políticas aprobadas
por los asociados y teniendo como parte de su esencia, la práctica de la responsabilidad
social empresarial y humana.
137
PLANTEAMIENTO ESTRATÉGICO
En la construcción del planteamiento estratégico para FODEUNAL, se contó con la asesoría de
los funcionarios de ANALFE Asociación Nacional de Fondos de Empleados, quienes asesoraron
en cuanto a los ejes estratégicos sobre los cuales todo fondo de empleados debe enfocarse
desde las áreas de gestión como lo son: la gestión de asociados, de servicio, administrativa y
financiera, ya que se cree que éstas pueden ofrecer resultados positivos de mejoramiento en los
próximos cinco años.
Como punto de partida se debe tener en cuenta cual va a ser el grupo social objetico, en el caso
de FODEUNAL son: los empleados de planta, con nombramiento provisional, libre nombramiento
y remoción, contratistas y pensionados de la Universidad Nacional de Colombia Sede Manizales.
Segundo tener bien definido cuál va a ser las Ofertas de Valor de FODEUNAL, es decir las
particularidades que deben tener todos sus productos y servicios como:
La calidad del servicio.
Tasas de interés competitivas.
Atención personalizada rápida y oportuna
Actividades de capacitación, recreación, e integración tanto del asociado como de su
núcleo familiar.
Portafolio de servicios diversificado.
Comunicación oportuna con los asociados
Convenios especiales
Tercero analizar los activos estratégicos con los que cuenta FODEUNAL, como lo son algunas
particularidades que tiene y que le permitieron mantenerse en el mercado durante los 25 años de
existencia, con seriedad, responsabilidad y compromiso solidario.
Cumplimiento de la normativa y reportes a los entes de control a la vanguardia de los
requerimientos exigidos por el Gobierno Nacional a través de sus entes de control, para
el caso de fondos de empleados, la superintendencia de economía solidaria
Supersolidaria.
Estabilidad económica, solidez financiera
Confianza en los procesos y procedimientos.
138
Compromiso de su equipo de trabajo
Cooperación de los asociados al asistir a las actividades programadas.
Atención personalizada cerca al punto de trabajo de los asociados.
ANALISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL
Matriz FODA
Se utilizó la matriz FODA, como metodología empleada para realizar un estudio de la situación
actual de FODEUNAL, buscando estructurar una estrategia integral con total seguridad de su
realización. Para ello fue necesario realizar un análisis exhaustivo de las verdaderas posibilidades
de FODEUNAL en el mercado solidario en el que se encuentra inmerso dentro de la Universidad
Nacional. Tanto de la perspectiva de sus cimientos como lo son las Fortalezas y Debilidades,
como de su posición y proyección en el mercado con las Oportunidades y Amenazas, a las cuales
se encuentra expuesto el Fondo en este caso.
Las fortalezas, son las fuerzas y potencialidades internas con los que cuenta el fondo en las
áreas funcionales y que son de vital importancia en la administración estratégica.
Las debilidades son las actividades internas, que se pueden controlar desde adentro y que el
fondo está a bien o mal desempeñar; las debilidades son aspectos negativos internos que
dependen de la administración y su equipo directivo mejorar o eliminar.
Por otro lado las oportunidades, son aspectos positivos de carácter externo que tienen que ver
con el entorno; enmarcados en las tendencias, hechos económicos, sociales, culturales y
tecnológicos, que podrían favorecer significativamente al fondo en el futuro.
Las amenazas son aspectos negativos de carácter externo, que tienen que ver con el entorno;
enmarcado en algún hecho demográfico, ambiental, político, jurídico, gubernamental y
competitivo que puede deteriorar gravemente el fondo.
Con el análisis de la Matriz FODA se propusieron estrategias que permitirán a FODEUNAL
aumentar sus fortalezas utilizando las oportunidades, enfrentando las amenazas y corrigiendo
sus debilidades.
139
Tabla 51. Matriz FODA para FODEUNAL.
MATRIZ FODA PLAN ESTRATEGICO-FODEUNAL
FORTALEZAS (INTERNAS) OPORTUNIDADES (EXTERNAS)
Compromiso de los directivos Fortalecer la base social
Gestión transparente y responsable por parte de sus empleados Incursionar en tecnología
Pertenecer a un sector solidario de bajo riesgo Crecer en número de asociados
Beneficios adicionales que se les otorgan a los asociados
Alianzas con la Universidad y otros Fondos de Empleados
Rapidez en los desembolsos Alianzas estratégicas con proveedores y otros
Deseos de proyección Liberación de créditos, compra de cartera, Tarjeta de Crédito
Cartera sana Convenios institucionales
Recuperación de la cartera Planes de mejoramiento continuo de los servicios existentes
Gente competente y sentido de pertenencia en los cargos administrativo. Creación de proyectos innovadores
Calidad humana de sus empleados Lograr que Coopcentral pueda brindar enlace para servicio ACH
Calidad en sus servicios Educar a los Directivos en el quehacer de la actividad Financiera.
Cumplimiento con las entidades de control Telecomunicaciones
Conocimiento y aplicación de la normatividad Internet
Se realizan actividades con la base socia
Incentivos: Bonos y Auxilios
Existe Portafolio de Servicios
Autonomía frente a las decisiones que se toman
Número de asociados representativos
Tasas de Captación para los ahorros
Solidez Financiera
Interés por implementar la utilización de medios alternativos de carácter electrónico y utilización de redes masivas.
Se cuenta con página web
Se ha logrado avances en la capacitación técnica y especializada a la gerencia
Se cuenta con un Reglamento de educación y de Solidaridad claramente definidos. (bienestar social)
Fuente: elaboración propia
140
Tabla 51. Continuación
DEBILIDADES (INTERNAS) AMENAZAS (EXTERNAS)
Las actividades propiamente de capacitación han sido esporádicas.
Estrategias comerciales de la competencia
Apatía a recibir educación y formación cooperativa Entes de control
Falta de identidad y sentido de pertenencia Normatividad del sector solidario
Falta de formación de directivos, asociados y empleados en pensamiento, filosofía solidaria y entrenamiento financiero. Crisis económica del país
Percepción e imagen frente a los asociados
Dos Fondos de empleados presentes en la universidad y una cooperativa que ofrece un portafolio de servicios similar
Desconocimiento de los servicios del fondo
Inestabilidad laboral por parte de los asociados que son contratistas en la Universidad Nacional
Faltan índices de evaluación de desempeño
Inestabilidad laboral de los empleados con nombramiento provisional, por concurso de ascenso
Falencias en los comités de apoyo Cambios en la modalidad de contratación
Falta de evaluación y pronostico del mercado Resistencia al cambio tecnológico
Falta instalación del Fondo en la Nubia Aumento de la Inflación
Falta mejor tecnología: computadores, impresora, antivirus Reforma Tributaria
Apariencia de la Página Web Déficit Fiscal
Falta mayor nivel de tecnología en los servicios
No existe manual de operaciones y procedimientos
Falta mayores mecanismos de comunicación
Desconocimiento del asociado y su entorno familiar
Poca participación de los asociados
Falta cultura del desarrollo empresarial
Faltan mercadeo de productos Faltan programas hacia la niñez y la juventud - hijos de asociados
El seguro de la cartera es muy limitado hasta 25 Millones
No se envían boletines informativos frecuentemente
Plazos muy largos para créditos de cuantías menores
Compra de cartera por no tener tasas competitivas frente a las ofrecidas por el sector bancario
No se han diseñado instrumentos técnicos para el registro y control de la información social y educativa (archivos)
No existen indicadores de gestión
No existen recursos suficientes para la actividad educativa
No existe un promotor de servicios que facilite la relación asociado – fondo
No se encuentra establecido un mecanismo informativo de tipo presencial y permanente, tal como encuentro de asociados.
Fuente: Elaboración propia
141
Una vez realizado el análisis de la situación actual del Fondo, saltan a luz situaciones que
ameritan mejoramiento, cambios y nuevas estrategias con la finalidad de cumplir o alcanzar el
direccionamiento estratégico establecido, para que sea una ventaja competitiva y se logre el
crecimiento sostenible del fondo.
Las principales acciones en las cuales se debe trabajar son las que a continuación se establecen
en el PLAN ESTRATÉGICO FODEUNAL 2016-2020.
150
Tabla 52. Gestión Administrativa
ESTRATEGIA: MEJORAR LA EFICIENCIA ADMINISTRATIVA
OBJETIVO ACCIONES PARA LOGRO ESTRATEGIA INDICADOR META 2016-2020
Mejorar la plataforma tecnológica y utilizarla al servicio de los asociados
Compra equipos de cómputo, antivirus, y licencias, para rediseñar la página web, con la opción de múltiples servicios para los asociados.
Número de consultas por mes
Contar con sitio web disponible, de fácil operación.
Mantenimiento y actualización de la Plataforma virtual de servicios
Número de actualizaciones por trimestre
Base de datos y servicios actualizados trimestralmente
Mantener actualizados los reglamentos de los comités existentes de acuerdo a la normatividad vigente y a las necesidades del Fondo
Realizar una revisión minuciosa de los reglamentos de riesgo de liquidez, evaluador de cartera, control social, educación, bienestar y solidaridad, que estén a acordes con la normatividad vigente y de acuerdo a las necesidades y recursos del fondo
Reglamentos implementados Actualizar los reglamentos cada año de acuerdo a la normatividad vigente
Establecer alianzas estratégicas con entidades de economía solidaria para mantener actualizados en cuanto a normatividad y otros servicios. (Analfe- Confeccop, Coopcentral, Logística empresarial integrada, entre otros)
Convenios y/o alianzas en funcionamiento
Establecer anualmente mínimo 3 alianzas
Proporcionar todos los reglamentos necesarios para garantizar el adecuado funcionamiento del Fondo
Elaborar los reglamentos de Bancos, Caja Menor y Caja General, para el adecuado manejo de los recursos
Reglamentos implementados Elaborar los reglamentos en el primer año
Elaborar el reglamento de Cobro de Cartera Reglamento implementado Elaborar el reglamento en el primer año
Elaborar el reglamento de Régimen Disciplinario Reglamento implementado Elaborar el reglamento en el primer año
Elaborar el reglamento Interno de Trabajo Reglamento implementado Elaborar el reglamento en el primer año
Modificar el reglamento de crédito, para facilitar el acceso a los créditos, mejorar las garantías, y establecer sanciones por mora y demás que se consideren necesarias.
Reglamento modificado e implementado
En el primer año modificar el reglamento de crédito
Fuente: elaboración propia
151
Tabla 52. Continuación
ESTRATEGIA: MEJORAR LA EFICIENCIA ADMINISTRATIVA
OBJETIVO ACCIONES PARA LOGRO ESTRATEGIA INDICADOR META 2016-2020
Establecer todos los formatos de acuerdo a la normatividad vigente y a las necesidades del fondo.
Crear el formato para ahorro programado, que contenga declaración origen de fondos, autorización tratamiento y uso de datos personales con fundamento en lo dispuesto en la Ley de Habeas Data 1266 de 2008 y Ley 1581 de 2012 y renovaciones futuras.
Formato implementado Elaborar el formato en el primer año
Crear el formato para exención 4 * 1000, para obtener el beneficio de la exención prevista en el numeral 1 del artículo 879 del Estatuto Tributario
Formato implementado Elaborar el formato en el primer año.
Hacer diligenciar el formato por los asociados que tengan cuenta y deseen que quede exenta.
Número de asociados con cuenta exenta
El 100 % de los asociados con cuenta con formato diligenciado en el primer
año
Crear formato para autorización de descuento por débito automático de la cuenta, para créditos bajo esta modalidad, o pago de créditos de mercado, gasolina o especiales.
Formato implementado Elaborar el formato en el primer año.
Modificar el formato de solicitud crédito que contenga declaración origen de fondos, autorización consulta en centrales de riesgo, autorización tratamiento y uso de datos personales con fundamento en lo dispuesto en la Ley de Habeas Data 1266 de 2008 y Ley 1581 de 2012
Formato Modificado e implementado
Modificar el formato en el primer año.
Modificar el formato de afiliación que contenga declaración origen de fondos, autorización consulta en centrales de riesgo, deberes solidarios y autorización tratamiento y uso de datos personales con fundamento en lo dispuesto en la Ley de Habeas Data 1266 de 2008 y Ley 1581 de 2012
Formato Modificado e implementado
Modificar el formato en el primer año.
Estandarizar los formatos con el logo del fondo, el mismo estilo, letra y tamaño de la letra, conservando la pulcritud y estética en los siguientes formatos: afiliación, retiro, inscripción a actividades, actualización de datos persona natural, persona jurídica, crédito, avance exprés, débito automático, cobro preventivo, declaración origen de fondos, exención de gravamen,
Formatos estandarizados Estandarizar en el primer año todos
los formatos
Fuente: elaboración propia
152
Tabla 52. Continuación
ESTRATEGIA: MEJORAR LA EFICIENCIA ADMINISTRATIVA
OBJETIVO ACCIONES PARA LOGRO ESTRATEGIA INDICADOR META 2016-2020
Crear el manual de procesos y procedimientos de los cargos y de buen gobierno corporativo
Elaborar el manual de procesos y procedimientos de cada uno de los cargos del fondo
Manuales implementados Implementar manual de procesos y procedimientos 25 % cada año
Elaborar e implementar el manual del buen gobierno corporativo
Manual implementado Implementar el manual en el segundo año
Implementar un sistema de calidad integral
Desarrollar las políticas de gestión documental y archivo según lo dispuesto en la Ley 594 del 2000 y en la Resolución de la Supersolidaria. N.2015400002925 del 25 de marzo de 2015. Para asegurar la adecuada producción, recepción, distribución, organización, conservación, recuperación y consulta oportuna de los documentos de archivo, de manera que se garantice la disponibilidad de la información para la consulta por parte de la Administración, los agentes del Estado y de la ciudadanía en general.
Políticas de Gestión Documental implementadas
Desarrollar las políticas de Gestión Documental el primer año
Elaborar, adoptar e implementar los siguientes instrumentos archivísticos para asegurar la organización de los archivos, así: a) Programa de gestión documental b) Tablas de retención documental c) Cuadro de clasificación documental d) Tablas de valoración documental e) Reglamento interno de archivo
Instrumentos archivísticos implementado
Elaborar e implementar los instrumentos archivísticos 50% el primer año y 50% el segundo año
Conformar del Comité de Convivencia Laboral contemplado en la Resolución 652 del 30 de abril de 2012 modificada por la Resolución 00001356 del 18 de julio de 2012, ambas expedidas por el Ministerio de Trabajo.
Comité conformado Conformar el comité de convivencia laboral el primer año
Diseñar el sistema de gestión de seguridad y salud en el trabajo SG-SST (ley 1562 de 2012, Decreto 1443 de 2014, Decreto 1072 de 2015 y decreto 171 del 1º de febrero de 2016) cuyo periodo de transición es hasta el 31 de enero de 2017.
Sistema de gestión de seguridad y salud en el
trabajo SG-SST implementado
Diseñar el sistema de gestión de seguridad y salud en el trabajo SG-SST-el primer año
Realizar seguimiento, control y evaluación al PESEM 2016-2020
Actualización permanente del proyecto educativo social y empresarial
Número de reuniones efectivas
Implementar un sistema de verificación y mejoramiento continuo
Fuente: elaboración propia
153
Tabla 52. Continuación
ESTRATEGIA: GESTIONAR ADECUADAMENTE EL RIESGO OPERATIVO
OBJETIVO ACCIONES PARA LOGRO ESTRATEGIA INDICADOR META 2016-2020
Realizar seguimiento a los planes, proyectos, procesos
Revisar que los planes, proyectos y procesos se estén cumpliendo en el tiempo establecido y sean acordes a la normatividad vigente y a las necesidades del Fondo
Número de actividades realizadas Realizar seguimiento a los planes, proyectos y procesos cada semestre desde el primer año
Implementar y desarrollar un sistema de administración del riesgo operativo
Elaborar el manual del sistema de administración de riesgos operativos
Manual implementado Implementar el manual en el segundo año
Efectuar diagnóstico sobre los factores internos y externos de riesgo, que incluya análisis de riesgos y su variación en los niveles.
Nivel de Riesgo = función de (probabilidad de ocurrencia X
impacto)
Elaborar diagnóstico de factores internos y externos de riesgo semestralmente
Elaborar un registro de eventos de riesgo operativo exhaustivo, que pueden tener efecto negativo para el Fondo
Registro de eventos de riesgo realizado
Elaborar el registro de eventos de riesgo operativo anualmente
Desarrollar e implementar planes de contingencia para asegurar la continuidad de los procesos, en los eventos de materialización de riesgos que afecten la obtención de los objetivos institucionales previstos y los intereses de los asociados y del Fondo. Dichos planes deberán probarse periódicamente, para asegurar su funcionalidad en caso de eventualidades.
Planes de contingencia implementados
Desarrollar e Implementar planes de contingencia a partir del primer año
Fuente: elaboración propia
154
Tabla 53. Gestión Financiera
ESTRATEGIA: ASEGURAR LA SOSTENIBILDAD DEL FONDO
OBJETIVO ACCIONES PARA LOGRO ESTRATEGIA INDICADOR META 2016-2020
Incrementar los Ingresos 1. Gestionar la vinculación de nuevos asociados que generen ingresos vía aportes, intereses por colocación de cartera y depositen sus ahorros para colocarlos posteriormente en nueva cartera. 2. Presupuestar los ingresos con base en el valor de la cartera proyectada conservando la misma tasa de interés.
Número de nuevos asociados Incrementar la cartera y los ahorros en un 20% a partir del segundo año
Asegurar el crecimiento
1. Dar cobertura a los 74 empleados de planta de la Universidad Nacional sede Manizales que aún no son asociados. 2. Permitir la vinculación como asociados a los empleados de planta de las sedes Medellín y Bogotá puesto que ya se cuenta con código para descuento por libranza de aportes , ahorros y créditos. 3. Ampliar la calidad de asociado a estudiantes de pregrado o posgrado que laboren y se les pueda hacer descuento por libranza. 4. Ampliar la calidad de asociado a conyugues o familiares de los asociados que laboren y que se pueda realizar convenios para libranzas con las empresas.
Número de asociados nuevos
Incrementar anualmente la base social en un 10% a partir del segundo año. Incrementar los excedentes anualmente en un 10%
Asegurar el manejo adecuado del riesgo de rentabilidad
Manejar adecuadamente el gasto con base en el presupuesto de cada año, tratando de realizar las actividades vía excedentes sin afectar el gasto. Crear conciencia en los Asociados, Junta Directiva y Comités sobre el adecuado manejo de los recursos y los riesgos que se expone el fondo, por generar gastos administrativos superiores a los ingresos operacionales, debido a la realización de actividades de bienestar y educación entre otros, sin haber generado utilidades, afectando el gasto.
Rentabilidad del Patrimonio >= IPC
Alcanzar como mínimo el IPC de Diciembre de cada año
Rentabilidad del activo >PH*1,1:<=100%
PH=2,55%
Alcanzar a partir del segundo año el 50% del promedio histórico 2,55%
Fuente: elaboración propia
155
Tabla 53. Continuación
ESTRATEGIA: ADECUADA ADMINISTRACIÓN DEL RIESGO FINANCIERO
OBJETIVO ACCIONES PARA LOGRO ESTRATEGIA INDICADOR META 2016-2020
Asegurar el manejo adecuado del riesgo de liquidez Garantizar la disponibilidad de recursos para el pago de
los ahorros permanentes en eventuales retiros masivos de asociados, al igual que de los retiros que estos hagan de sus ahorros a la vista y en la redención de los CDATS
Fondo de liquidez >= 3;<= 100 %
Cumplir con la exigencia del 10% establecido en el Art 10 Decreto 790/2003
Realizar semestralmente análisis de tasas de captación en entidades bancarias y solidarias a fin de mantener inversiones en las entidades donde ofrezcan mayor rentabilidad y garantías. Analizar mensualmente el disponible más las inversiones a fin de garantizar el 10% mínimo que se debe tener siempre para responder a los asociados ante cualquier eventualidad.
Nivel de disponible e inversiones
>= 10% a < = 100%
Mantener en un margen superior al 10% la capacidad del disponible más las inversiones sobre el activo para responder a los asociados.
Asegurar el adecuado manejo del riesgo crediticio
Realizar un adecuado estudio del crédito, referencias, garantías, centrales de riesgo y capacidad de endeudamiento, para evitar incumplimientos a futuro
Indicador de cartera vencida >= 0;<= 3 %
Gestionar mes a mes la cartera evitando el deterioro por incremento en provisiones por ley de arrastre o retrasos en pagos.
Analizar la provisión de la cartera general entre la cartera total
Cobertura de provisión general >0 ,75 %
Cumplir mes a mes con la Provisión General del 1% tanto de la cartera con libranza, como sin libranza, dando cumplimiento a la norma Cap. II CBCF 004 de 2008.
Gestionar estrategias para captar ahorros de los asociados y colocarlo posteriormente en cartera Cobertura de inversiones de
ahorro >= 1.2 veces
Lograr que la cobertura de los depósitos sea 2 veces la cartera a partir del segundo año
Fuente: elaboración propia
156
Tabla 53. Continuación
ESTRATEGIA: ADECUADA ADMINISTRACIÓN DEL RIESGO FINANCIERO
OBJETIVO ACCIONES PARA LOGRO ESTRATEGIA INDICADOR META 2016-2020
Administrar adecuadamente el riesgo operacional
Crear conciencia en la los Asociados, Junta Directiva y Comités sobre el adecuado manejo de los recursos y los riesgos operativos a que se expone el fondo, por generar gastos administrativos superiores a los ingresos operacionales, debido a la realización de actividades de bienestar y educación entre otros, sin haber generado utilidades, afectando el gasto.
Eficiencia Operacional Administrativa
>= 0;< P H * 0,90% PH= 63,47% 3 Nivel de
Supervisión
Ir disminuyendo las actividades de bienestar en 25% cada año y realizarlas al año siguiente vía excedentes, para no afectar el gasto.
Implementar que las actividades sociales, culturales, educativas y recreativas se realicen sin afectar el gasto, para aumentar los excedentes.
Margen Operacional >= 0;> P H*1,1%
PH=11,88%
Lograr que la participación que tienen los Excedentes sobre los ingresos operacionales sean superior al PH 11,88% 3 Nivel de supervisión, finalizando el periodo.
Analizar las tasas de interés de captación y colocación a fin de que los ingresos por servicio de crédito sean siempre superiores a los costos por intereses que se pagan por los diferentes ahorros.
Margen de operación de crédito >= 20;<= 100 %
Seguir con un porcentaje por encima del 20% cada año.
Administrar adecuadamente el riesgo de estructura
Incrementar la colocación de cartera vía estudio de capacidades de endeudamiento para otorgamiento de nuevos créditos, compra de cartera, restructuración de cartera, entre otros.
Cartera/ Activos >= PH*1,1% PH= 76,25 %
Incrementar la participación de la cartera al 90% sobre el Total del Activo, a partir del segundo año.
Crear un fondo patrimonial, aprobado por Asamblea, cuyos recursos provengan del remanente y de esta manera el fondo se va haciendo titular de sus propios aportes, es decir, su propio capital, con el fin de proteger los aportes de los asociados en una eventual perdida.
Capital institucional / Activos = 10% a = 100%
Incrementar el 3% que tiene actualmente este indicador en 2% más anualmente para llegar al final del periodo al 13%.
Continuar solo con pasivos internos que corresponden a los ahorros permanentes, CDAT, y ahorros voluntarios. Tratar de no utilizar el pasivo externo; es decir obligaciones con entidades bancarias u otros.
Endeudamiento sin ahorro permanente 0 = 30 %
Continuar anualmente con un porcentaje %< a 3% del nivel de endeudamiento con entidades externas.
Fuente: elaboración propia
157
Tabla 54. Gestión de asociados:
ESTRATEGIA : GARANTIZAR EL CRECIMIENTO SOSTENIDO
OBJETIVO ACCIONES PARA LOGRO ESTRATEGIA INDICADOR META 2016-2020
Incrementar el número de asociados Llevar un seguimiento y actualización anual de la base de datos de todos los empleados de la Universidad Nacional, Carrera, Provisionales, Libre Nombramiento y Remoción, Docentes, Contratistas, Pensionados, Empresas que prestan servicio a la Universidad y sus empleados.
Número de asociados ingresados y depurados de
la base de datos
Actualización de la base de datos cada año en el mes de junio.
Enviar oficios personalizados, solicitando cita para visita, con el fin de promocionar portafolio de servicios para afiliación
Número de asociados vinculados en el período
4% anual y 16% al final del periodo comprendido.
Programa de referidos, recomienda tu fondo y gana con ganas un bono para compras.
Número de asociados que se afilien
Rifa de Bono para compra, cabaña, o mercado entre todos las personas que se afilien hasta determina fecha.
Número de asociados que se afilien
Afiliación gratuita en los meses de Mayo y Octubre Número de asociados que
se afilien
Publicidad vía página web, Fan page, correos masivos, promocionando los beneficios de afiliarse.
Número de asociados que se afilien
Disminuir el número de retiros
Buscar la fidelización de los asociados, demostrándole como se reinvierten los intereses, en actividades y beneficios tanto para ellos como para su núcleo familiar
Tasa de abandono por parte de los asociados debido a mejores propuestas por parte de la competencia
Disminuir a un 50% los retiros de los asociados con respecto a los retiros actuales que se presentan en el fondo.
Buscar opciones de compra de cartera, reestructuración de créditos, para mejorar su calidad de vida, vía disminución de cuota y aumento del poder adquisitivo.
Tasa de abandono por parte de los asociados por
mejores ofertas
Disminuir a un 50% los retiros de los asociados con respecto a los retiros actuales que se presentan en el fondo.
Realizar una conferencia con el fin de actualizar los conocimientos sobre el portafolio de servicios y social, evidenciando sus beneficios.
Conferencia realizada anualmente
Realizar una actividad anual de actualización a los asociados respecto a los servicios que presta.
Fuente: elaboración propia
158
Tabla 54. Continuación
ESTRATEGIA: CONTAR CON UN SISTEMA EFICIENTE DE COMUNICACIÓN CON LOS ASOCIADOS
OBJETIVO ACCIONES PARA LOGRO ESTRATEGIA INDICADOR META 2016-2020
Fortalecer los medios de difusión del Fondo entre sus asociados
Enviar correos personalizados, invitando a visitar la página web, el Fan Page y envió de información y portafolio de servicios por medio del correo electrónico.
Número de visitas vía WEB 25 % anual y 100% al final del periodo
Rifas trimestrales entre las personas que más visitaron la Página y el Fan Page.
Número de visitas vía WEB 25 % anual y 100% al final del periodo
Incentivarlos para que vean los álbumes fotográficos en el Fan Page, le den ME GUSTA, y puedan estar frecuentemente bien informados
Número de asociados que sean seguidores de los medios
sociales del fondo 25 % anual y 100% al final del periodo
Llamadas telefónicas cada mes a los asociados que no tienen correo electrónico.
Cantidad de llamadas efectivas que se realizaron durante el
periodo 25 % anual y 100% al final del periodo
Dar capacitaciones gratuitas en el salón de pensionados, sobre el manejo del correo y del Facebook
Número de correos electrónicos en la base de
datos 25 % anual y 100% al final del periodo
Impresión y entrega física de Boletines informativos trimestral a los asociados que no hacen uso del correo electrónico.
Cantidad de boletines físicos entregados
100% anual y el 20% al final del periodo
Fuente: elaboración propia
159
Tabla 54. Continuación
ESTRATEGIA: CONTAR CON ASOCIADOS SATISFECHOS
OBJETIVO ACCIONES PARA LOGRO ESTRATEGIA INDICADOR META 2016-2020
Incrementar la satisfacción del asociado
Mantener bien informados a los asociados de todos los servicios que tiene el fondo, tanto para ellos como para su núcleo familiar
Porcentaje de satisfacción Tomando como base la asistencia del año anterior de 40% un incremento de 20% anual
Dar a conocer el estado de resultados y en que se han invertido las ganancias.
Porcentaje de asistencia a la asamblea
25 % anual y 100% al final del periodo
Visitas personalizadas para conocer sus inquietudes y necesidades, con el fin de mejorar su experiencia en el fondo.
Número de visitas agentadas por parte de los asociados
100% anual y el 20% al final del periodo
Capacitación practica con aprendizaje vivencial sobre sentido de pertenencia, sentido solidario, trabajo en equipo.
Número de asociados que asisten a las capacitaciones
Realizar una capacitación por año
Fuente: elaboración propia
160
Tabla 55. Gestión del Servicio: Ahorro
ESTRATEGIA MEJORAR Y PROMOVER EL SERVICIO DEL AHORRO
OBJETIVO ACCIONES PARA LOGRO ESTRATEGIA INDICADOR META 2016-2020
Incrementar el saldo del ahorro permanente Incrementar el número de asociados Saldo de ahorro permanente Incremento del 12% anual
Realizar una campaña publicitaria entre los asociados, fomentando la cultura del ahorro
Aumento en la cantidad de asociados nuevos o antiguos que abran nuevos
servicios de ahorros Incremento del 12% anual
Mantener una comunicación permanente con los asociados mostrando las ventajas del ahorro permanente
Número de asociados Tener un cubrimiento al 100% de los asociados
Crear un sistema de estímulo para que los asociados incrementen el porcentaje de descuento para ahorro permanente
Aumento en la cantidad de asociados que abran nuevos servicios de ahorros
Incremento del 5% anual
Mantener una tasa de interés del ahorro permanente competitiva con el mercado.
Estudiar semestralmente las tasas promedio de los fondos de empleados.
Tasa promedio de Interés. Mantener un punto por encima de la competencia directa y el sector
Estudiar mensualmente las tasas de ahorros de largo plazo de los bancos
Tasa promedio de Interés de las entidades bancarias
Mantener un punto por encima de la competencia directa y el sector
Analizar los impactos de cambios de tasas de colocación y captación del Fondo para establecer el Margen de Contribución.
Tasa de margen de contribución Mantener el margen actual.
Crear y promover el ahorro contractual
Crear estímulos para los asociados que tengan ahorro contractual
Saldo de ahorro programado o contractual
Incremento del 12% anual
Elaborar el reglamento del ahorro contractual Reglamento implementado Diseñar e implementar el reglamento
Realizar una campaña publicitaria entre los asociados, fomentando el ahorro programado
Número de asociados que adquieran el servicio de ahorro contractual
Incremento del 10% anual
Realizar rifas en el mes del ahorrador-Octubre entre los asociados que abran un ahorro contractual
Número de asociados con ahorro contractual
Incremento del 10% anual
Fuente: elaboración propia
161
Tabla 55. Continuación
ESTRATEGIA MEJORAR Y PROMOVER EL SERVICIO DEL AHORRO
OBJETIVO ACCIONES PARA LOGRO ESTRATEGIA INDICADOR META 2016-2020
Crear la línea de ahorro a la vista con tarjeta débito
Realizar los contactos con VISIONAMOS-COOPCENTRAL, para adquisición de Tarjeta Débito, para los asociados
Número de asociados con ahorro a la vista Incremento del 10% anual
Crear el servicio de la tarjeta débito para el manejo de la cuenta de ahorros a la vista
Número de asociados con tarjeta Incremento del 12% anual
Incentivar el pago de nómina a través de la cuenta de ahorros
Número de asociados con la nomina Incremento del 10% anual
Adquisición de equipos para prestar un adecuado servicio.
Compra del equipo Adquisición del equipo en el segundo año
Envió de correo masivo email- Facebook, mail sobre beneficios de la Tarjeta Debito y la Banca Virtual
Pregunta sobre como tuvo acceso a la información
Tener un cubrimiento al 100% de los asociados
Realizar una campaña publicitaria entre los asociados, fomentando el ahorro a la vista
Número de asociados que adquieran el servicio de ahorro a la vista
Incremento del 10% anual
Activar y promover la línea de ahorro en CDAT
Realizar investigación sobre asociados con ahorros en otras entidades.
Número de asociados que sean usuarios del CDAT
Incremento del 10% anual
Crear estímulos para los asociados que tengan CDAT
Número de asociados que sean beneficiarios de estos estímulos
Incremento del 10% anual
Realizar una campaña publicitaria entre los asociados, fomentando el ahorro CDAT y mostrar las tasas comparativas del mercado.
Número de asociados nuevos con CDAT Incremento del 10% anual
Crear y promover la línea de ahorro infantil y juvenil
Realizar una campaña publicitaria entre los asociados, fomentando el ahorro infantil y juvenil
Número de hijos de asociados con ahorro 25 % anual y 100% al final del periodo de los asociados con hijos
Elaborar el reglamento del ahorro infantil y juvenil Reglamento implementado Diseñar e implementar el reglamento
Asignar un nombre atractivo al ahorro infantil y juvenil
Nombre asignado Diseñar e implementar el nombre
Motivar al asociado a que vincule a sus hijos al ahorro en el Fondo
Número de jóvenes hijos de asociados que tomen el servicio de ahorro en el fondo
25 % anual y 100% al final del periodo de los asociados con hijos
Fuente: elaboración propia
162
Tabla 56. Gestión del Servicio: Crédito
ESTRATEGIA: OPTIMIZAR EL SERVICIO DE CRÉDITO
OBJETIVO ACCIONES PARA LOGRO ESTRATEGIA INDICADOR META 2016-2020
Mantener tasas de interés competitivas para el crédito. Analizar trimestralmente las tasas promedio de del
mercado Tasa promedio del mercado
Permanecer con una tasa menor a la del mercado
Realizar análisis del Margen de Contribución verificando tasas para subirlas o bajarlas.
Tasas promedio de Interés. Mantener el margen de contribución actual del 17%
Optimizar la utilización del servicio de crédito
Analizar mensualmente las tasas de crédito de largo plazo de los bancos- fondos y cooperativas presentes en la UNAL.
Tasa promedio del sector solidario UNAL Permanecer con una tasa menor a la del mercado
Analizar la base de datos de créditos para otorgar cupos pre aprobados, a asociados que no tengan créditos, previo análisis del estado de cuenta, reportes CIFIN y nivel de endeudamiento.
Número de créditos otorgados por este medio Incrementar el número de asociados con crédito en 4%
Analizar la base de datos de créditos indagando que créditos se pueden refinanciar y quien tiene más capacidad de crédito.
Número de créditos refinanciados o créditos aumentados
Incrementar el número de créditos por asociado en 2%
Analizar buro de créditos CIFIN indagando la cartera que tienen los asociados en el mercado.
Número de créditos adquiridos por compra de cartera
Incrementar el número de asociados con crédito en 4%
Elaborar el reglamento de crédito educativo, para pago de matrícula, para estudiantes de la UNAL, con codeudor y otras garantías.
Valor de los desembolsos de créditos educativos
Incrementar la cartera en un 10%
Contar con un analista de créditos confiable Número asociados con créditos Análisis confiable de la capacidad de endeudamiento y garantía de real de pago
Flexibilizar el reglamento de créditos Clasificación de nivel de endeudamiento por
nivel de 1 a 5 Incrementar la cartera en un 10%
Ofrecer una excelente atención y agilidad en la prestación del servicio de crédito
Número de días entre la solicitud y el desembolso del crédito
Disminuir los días del desembolso de 3 a 1 día
Fuente: elaboración propia
163
Tabla 56. Continuación
ESTRATEGIA: OPTIMIZAR EL SERVICIO DE CRÉDITO
OBJETIVO ACCIONES PARA LOGRO ESTRATEGIA INDICADOR META 2016-2020
Crear una línea de crédito automático por tarjeta
Realizar los contactos con VISIONAMOS-COOPCENTRAL y otras
Alianzas alcanzadas con estas entidades y en funcionamiento
Realizar el convenio más rentable a nivel financiero y servicios
Implementar la tarjeta débito para el manejo del crédito automático
Saldo de cartera de crédito automático Incrementar la cartera en un 10%
Estudiar la capacidad de pago de los asociados para asignación de cupo
Número de asociados con estudio de cupo para crédito automático
100% de los asociados con estudio
Adquisición de equipos para prestar un adecuado servicio.
Compra del equipo Adquisición del equipo en el segundo año
Crear la línea de crédito de emprendimiento
Crear el reglamento de crédito empresarial Reglamento implementado Diseñar e implementar el reglamento de crédito empresarial
Crear la Línea de crédito para emprendimiento Línea parametrisada Parametrizar en el sistema la línea de crédito con plazos y tasas de interés
Realizar alianzas con entidades especializadas en emprendimiento
Número de alianzas logradas y en funcionamiento
Realizar el convenio más rentable a nivel financiero y servicios
Elaborar el programa de capacitación y asesoramiento de asociados para el desarrollo empresarial.
Programa de capacitaciones y asesorías implementados
Implementar el programa de capacitaciones y asesorías en desarrollo empresarial
Fuente: elaboración propia
164
Tabla 57. Gestión del Servicio: Recreación, Cultura y Bienestar
ESTRATEGIA: DESARROLLAR E IMPLEMENTAR UN PROGRAMA DE RECREACIÓN, CULTURA Y BIENESTAR PARA ASOCIADOS Y SUS FAMILIAS
OBJETIVO ACCIONES PARA LOGRO ESTRATEGIA INDICADOR META 2016-2020
Promover servicios sociales, turísticos, educativos, recreativos y culturales a través de convenios y/o alianzas
Realizar convenios con: cajas de compensación, entidades de educación, recreación, entidades del sector solidario, agencias de viajes, empresas turísticas, academias, entre otros.
Convenios y/o alianzas en funcionamiento
Establecer anualmente mínimo 3 nuevos convenios
Realizar actividades con el asociado y/ o para su núcleo familiar
Realizar un programa anual de actividades de bienestar social para el asociado y/o su grupo familiar
Número de asociados asistentes a las actividades realizadas
Realizar anualmente un mínimo de 5 actividades de bienestar social para el asociado y/o su grupo familiar
Crear un programa de emprendimiento
Realizar programas de motivación para los asociados en emprendimiento
Número de asociados en programas de emprendimiento
25 % anual y 100% al final del periodo pertenecientes a la base de datos de emprendedores
Ofrecer un programa de capacitación para empresarios Número de capacitaciones realizadas
Realizar anualmente mínimo 2 capacitaciones relacionadas con el impuso y desarrollo de programas empresariales
Crear un programa de asesoría, acompañamiento y seguimiento a microempresarios
Numero de microempresarios que asesorados y que continúen en el
programa
25 % anual y 100% al final del periodo pertenecientes a la base de datos de micro empresarios
Elaborar una campaña de divulgación para los asociados por vía web
Número de asociados interesados en el programa
5 % anual y 20% al final del periodo pertenecientes a la base de datos de micro empresarios
Ampliar el porcentaje en distribución de excedentes anual, destinados al Fondo de Desarrollo Empresarial
Porcentaje establecido o ampliado en el 10% solicitado para llegar a 20%
Incrementar en 10 % más, el porcentaje para el fondo de desarrollo empresarial, destinado por distribución anual de excedentes
Fuente: elaboración propia
165
Tabla 57. Continuación
ESTRATEGIA: DESARROLLAR E IMPLEMENTAR UN PROGRAMA DE RECREACIÓN, CULTURA Y BIENESTAR PARA ASOCIADOS Y SUS FAMILIAS
OBJETIVO ACCIONES PARA LOGRO ESTRATEGIA INDICADOR META 2016-2020
Ofrecer auxilios de solidaridad a los asociados
Destinar otros recursos con destino al Fondo de Solidaridad, para ampliar el reglamento en las clases de calamidad y montos autorizados
clases de calamidad y montos autorizados ampliados
Destinar recursos provenientes de multas o reclamaciones a la aseguradora por Aportes de asociados fallecidos.
Establecer una contribución mensual mínima obligatoria por cada asociado, cuya cuantía establecida por Asamblea General será del 0.29% del SMLV, destinada al Fondo de Solidaridad. Que para el año 2016 será de $2.000 pesos
contribución mensual establecida 100% de los asociados con contribución mensual
Fuente: elaboración propia
166
Tabla 58. Gestión del Servicio: Educación
ESTRATEGIA: DESARROLLAR UN PROGRAMA DE EDUCACIÓN PARA ASOCIADOS Y DIRECTIVOS DEL FONDO
OBJETIVO ACCIONES PARA LOGRO ESTRATEGIA INDICADOR META 2016-2020
Desarrollar un programa de educación básico en E. S.
Realizar capacitaciones en economía solidaria Número de asociados capacitados Realizar anualmente curso de economía solidaria, para asociados nuevos o que no tengan certificado.
Realizar convenio con Analfe o Confecoop para curso básico de economía solidaria virtual en página web del fondo
Número de asociados capacitados 25 % anual y 100% al final del periodo.
Desarrollar un programa de capacitación para asociados y su grupo familiar
Realizar capacitaciones enfocada en el desarrollo integral, destrezas, y habilidades del asociado y/o su núcleo familiar (economía familiar, finanzas personales, cultura del ahorro, plan de negocios, emprendimiento, manualidades, sistemas, inglés, jornadas lúdicas, arte, cultura, deporte, manejo de adolescentes ), Charlas motivacionales con especialista en pedagogía y desarrollo humano
Número de asociados capacitados Realizar un mínimo de 6 capacitaciones por año
Realizar Alianzas con: cajas de compensación, entidades de educación, entidades del sector solidario, Suramericana, Coomeva medicina prepagada, Prever, para capacitaciones gratuitas
Convenios y/o alianzas en funcionamiento
Establecer anualmente mínimo 4 convenios
Fuente: elaboración propia
167
Tabla 58. Continuación
ESTRATEGIA: DESARROLLAR UN PROGRAMA DE EDUCACIÓN PARA ASOCIADOS Y DIRECTIVOS DEL FONDO
OBJETIVO ACCIONES PARA LOGRO ESTRATEGIA INDICADOR META 2016-2020
Desarrollar un programa de formación para líderes y directivos
Realizar Coaching ejecutivo, desarrollo de habilidades que faciliten la obtención de resultados en el ámbito empresarial, entrenar la capacidad de liderazgo, comunicación, administración del tiempo y los elementos personales que influyen directamente en los resultados económicos del fondo.
Porcentaje de asociados que deseen ser directivos con competencias
Por lo menos el 25% de los asociados con intención de ser directivos del fondo.
Realizar capacitación sobre reglamentación, herramientas de gestión (planeación, presupuesto, finanzas para no financieros, indicadores, riesgos)
Directivos capacitados y con habilidades para análisis y toma de decisiones sobre los estados financieros
100% de los directos con habilidades para toma de decisiones
Capacitar a los directivos y comités en funciones y responsabilidades
Capacitación realizada Realizar anualmente una capacitación para los directivos y comités
Capacitar a los integrantes de los comités de riesgo de liquidez y evaluador de cartera
Capacitación realizada Realizar cada 2 años capacitación enfocada a comités de riesgo de liquidez y evaluador de cartera
Fuente: elaboración propia
159
RUTA PARA LA CONSTRUCCIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO
Para iniciar la construcción de la planeación estratégica, es imperante establecer el diseño
metodológico según lo siguiente:
1. Tener conocimiento de la población objeto de estudio, es decir, el fondo de empleados y las
entidades del sector solidario que se consideren competencia.
Seleccionar la muestra como: gerentes, secretarias, integrantes de la junta directiva, integrantes
de los comités, asociados entre otros.
Escoger las Fuentes y Técnicas empleadas para la recolección de la información, tanto como
para adquirir información como para análisis como se muestra a continuación:
Para adquirir información es necesario tener presente: web grafía, publicaciones académicas,
libros, entrevista realizada a gerentes, secretarias, algunos integrantes de junta directiva o
comités y asociados, los cuales aportan información detallada, que permitirá obtener los datos
necesarios para desarrollar el tema investigativo, encuestas, matriz FODA, benchmarking,
ejercicio de prospección.
Para análisis: se debe tener a la mano los estados financieros, informes de gestión de la
asamblea general de asociados años 2010 al 2015, actas junta directiva, informes del revisor
fiscal, indicadores superintendencia de la economía solidaria, inflación histórica 2010-2015 y
otros índices sectoriales, comparativos de tasas de captación y colocación, políticas de ahorro y
créditos, estrategias de gestión tanto del fondo como de sus competidores, páginas web.
2. Tener un conocimiento teórico previo, principalmente en lo que se refiere a estrategia, gestión
administrativa, financiera, servicio y social.
3. Tener clara la normativa vigente que rige a los fondos de empleados.
4. Realizar un diagnóstico del entorno organizacional tanto externo como interno.
En el ámbito externo, analizar la macroeconomía nacional y regional en cuanto a:
El Producto Interno Bruto- PIB, ya que es indispensable conocer cómo está la economía a
nivel nacional y regional, conoce si la actividad económica está en recesión o en crecimiento,
160
dado que esto permitirá conocer si existen menos o más ventas de bienes y servicios, si está
disminuyendo o aumentando la ganancia de los negocios, si crece o se desacelera el
desempleo, y si se presenta una reducción o aumento en el recaudo de los impuestos.
La Inflación, es necesario conocer el comportamiento en el año, su histórico tanto a nivel
regional como nacional.
Comportamiento del sector de la economía solidaria en cuanto a: evolución de las principales
variables y cuentas, para conocer de primera mano cómo está el fondo de empleados
objeto de estudio frente a otros fondos, tanto a nivel nacional como regional.
Conocimiento del ranking de los fondos de empleados, el cual se encuentra en la página de
la Supersolidaria, en donde están todos los fondos y cooperativas obligados a reportar
información financiera.
A nivel interno:
Análisis de la situación interna de la empresa a la cual está vinculada el fondo, en este caso la
Universidad Nacional de Colombia en cuanto a: Histórico de la rotación de personal, estabilidad
laboral y clima organizacional.
5. Descripción del Fondo en cuanto a:
Historia, objeto y base social, portafolio de servicios, beneficios para los asociados, estructura
interna, personal.
6. Diagnosticar la situación actual del fondo, qué impacto tuvo la ausencia de estrategias de
gestión en la estructura financiera, para ello se debe analizar lo siguiente:
Caracterización de los asociados: base social histórica últimos cinco años, afiliaciones, retiros,
composición social actual, potenciales asociados.
Análisis de la situación socioeconómica del fondo frente a la inversión en actividades sociales,
histórico de ahorros, cartera de los últimos cinco años.
Asociados con y sin créditos
Cartera bruta a la fecha de estudio
Análisis de la liquidez y de la cartera, el cual incluye comportamiento de la liquidez frente a
los ingresos, gastos y costo de venta de servicio.
Evolución de las principales cuentas: rentabilidad de la cartera, activos, pasivos, patrimonio,
ingresos, gastos, excedentes.
161
Análisis de los indicadores financieros establecidos por la Supersolidaria como son: Riesgo de
liquidez, de cartera, financiero, operacional y de estructura.
7. Identificar las estrategias de gestión que implementa el fondo y la competencia, realizar una
evaluación comparativa de los productos y servicios, su desempeño organizacional y formas de
trabajo, enmarcadas en la gestión administrativa, financiera, de servicios y social, para establecer
mejoras organizacionales que le permitan al fondo crecer. Además se debe valorar qué tienen
en común, culés son sus diferencias, para qué sirven, cuáles impactan positivamente en la
estructura financiera, porqué dan resultado, cuáles generan crecimiento, cuáles se pueden
replicar en el fondo.
8. Realizar encuesta con el fin de conocer las características socioeconómicas de los asociados
del Fondo de Empleados y su nivel de satisfacción con los servicios ofrecidos, como etapa
preliminar en la construcción del Plan Estratégico 2016-2020. Esta encuesta puede contener las
siguientes preguntas: genero, edad, estrato social, estado civil, # de hijos, nivel académico,
profesión, rango de ingresos, tipo de contrato entre otros.
El método a usar consiste en la aplicación de una encuesta escrita dirigida a una muestra
poblacional de los asociados al Fondo de Empleados, una vez realizada se debe recolectar,
tabular los datos y realizar las conclusiones del diagnóstico, tomando como base los resultados
de la evaluación de las encuestas, del análisis socioeconómico de los asociados y su nivel de
satisfacción con los servicios ofrecidos; además del peso que ejercen tanto los factores externos
como internos, se da inicio a formular el diagnóstico interno, con el objetivo de adquirir, ordenar
y detallar la información del Fondo de Empleados, para determinar y evaluar sus fortalezas,
oportunidades, así como sus debilidades y amenazas en términos de estructura, procesos y
resultados.
9. Establecer el direccionamiento estratégico, para ello es necesario conocer la misión, visión,
valores y principios del fondo de empleados.
10. Una vez realizado el análisis de la situación actual del Fondo, saltan a luz situaciones que
ameritan mejoramiento, cambios y nuevas estrategias con la finalidad de cumplir o alcanzar el
direccionamiento estratégico establecido, para que sea una ventaja competitiva y se logre el
crecimiento sostenible del fondo, se debe establecer estrategias de gestión enmarcadas en
cuatro ejes estratégicos sobre los cuales todo fondo de empleados debe enfocarse desde las
162
áreas de gestión como lo son: la gestión de asociados, de servicio, administrativa y financiera, ya
que se cree que éstas pueden ofrecer resultados positivos de mejoramiento en los próximos cinco
años.
En el área de gestión administrativa se debe enfocar en: mejorar la eficiencia administrativa y
gestionar adecuadamente el riesgo operativo.
En el área de gestión financiera se debe enfocar en: asegurar la sostenibilidad del fondo y
administrar adecuadamente los riesgos.
En el área de gestión de asociados se debe enfocar en: garantizar el crecimiento sostenido,
mejorar las comunicaciones con los asociados, contar con asociados satisfechos.
En el área de gestión de servicios se debe enfocar en: mejorar y promover el servicio del
ahorro, del crédito, desarrollar un programa de educación para asociados y directivos,
desarrollar e implementar un programa de recreación, cultura y bienestar para asociados y
sus familias y desarrollar el servicio de solidaridad entre los asociados.
163
CONCLUSIONES
FODEUNAL cuenta con un buen portafolio de servicios que aparentemente puede satisfacer las
necesidades de los asociados, sin embargo es indispensable rediseñar las políticas crediticias
para poder implementar acciones de mejora, como mecanismo estratégico para incrementar el
número de asociados, los ahorros, aportes, cartera y por ende sus excedentes, para que éste
sea más competitivo en el mercado; aunque se han realizado cambios en dichas políticas, éstos
han sido más de forma que de fondo; sus estrategias han sido más conservadoras que agresivas,
su gestión se encuentra en un marco recesivo y de crecimiento, aunque se cuenta con las
herramientas necesarias para implementar nuevas y mejores estrategias.
FODEUNAL no cuenta con recursos humanos suficientes que persigan los objetivos cuantitativos,
personal que se encargue de los asociados y de sus necesidades, inquietudes, expectativas y
que trabajen en beneficio de una cartera de créditos bien controlada y con continuos seguimientos
de su evolución dentro del segmento de negocios en el que operan, al igual que conocer como
está operando la competencia y no estar ajeno a la evolución macroeconómica del país y de las
entidades que forman parte del sector solidario presentes en la Universidad, a corto y mediano
plazo.
EL Fondo de Empleados de la Universidad Nacional FODEUNAL, es una institución que ha
presentado solidez financiera como lo demuestra el comportamiento de los indicadores
propuestos por la Superintendencia de la Economía Solidaria, ya que posee un buen margen de
intermediación con el que ha podido, durante la serie de tiempo analizada, cumplir con su objetivo
básico financiero, ello se evidencia por las siguientes razones:
a. Ha podido reponer el capital de trabajo, para atender la demanda de créditos de los asociados
b. Atender el servicio de la deuda representada en el pago de intereses por concepto de captación
de recursos a través de la figura de CDATS.
c. Atender los requerimientos de inversión en reposición de activos fijos.
d. Repartir los excedentes entre sus asociados.
Pese a lo expuesto anteriormente se debe tener especial cuidado ya que han ido disminuyendo
los excedentes llegando a presentar déficit en el último año analizado; esto debido a que sus
ingresos han ido disminuyendo paulatinamente mientras que los gastos van en aumento. Es
164
importante seguir con las gestiones de cobro con respecto a la cartera que esta provisionada al
50%, ya que esto ocasiona que el riesgo de crédito este en señal de alerta.
Existe riesgo financiero alto dado que la rentabilidad del patrimonio se encuentra en rojo puesto
que el fondo no está rentando como mínimo el IPC de cada año. Es necesario modificar la cultura
del gasto; es decir, el fondo debe invertir en actividades sociales, educativas, culturales y demás
vía excedentes y no llevarlas al gasto como siempre lo ha hecho.
Los activos año tras año han perdido valor por no obtener la rentabilidad necesaria.
FODEUNAL presenta riesgo operacional ya que sus gastos dentro del periodo contable siempre
han sido iguales o mayores a sus ingresos y de igual forma la participación que tienen los
excedentes sobre los ingresos operacionales es mínima con relación al promedio histórico
establecido por la supersolidaria.
El Capital Institucional representado por la participación del patrimonio propio frente al total de
activos ha estado por debajo del 5% del Total de los Activos; en los fondos de empleados las
reservas para protección de aportes, protegen los aportes de los asociados en una eventual
perdida. Se observa en FODEUNAL un nivel de reserva baja, lo que le representa un riesgo de
estructura alto.
Con el análisis interno se notó que las políticas del fondo de empleados están encaminadas al
bienestar de los asociados, antes que fortalecerlo económicamente, esto quiere decir que los
socios tienen mucha confianza sobre los administrativos que manejan la entidad. Pero en los
últimos años éstas decisiones no han sido favorables ya que sus excedentes están bajando cada
año. La disminución contante de los excedentes es causada por que los ingresos en los últimos
cinco años han ido disminuyendo en un 6,3%, cosa contraria ocurre con los gastos que
aumentaron 8,74%.
Es importante tener en cuenta que se pueden establecer estrategias encaminadas a:
Crear nuevas líneas de crédito
No limitar la cuantía de los créditos a un máximo de aportes, para ello se debe modernizar
la política de crédito, en donde se tenga en cuenta la capacidad de pago del asociado
165
incluyendo la capacidad de endeudamiento tanto del asociado como de su núcleo familiar,
que puedan demostrar otros ingresos y éstos sean tenidos en cuenta.
Ampliar el monto de créditos a los contratistas.
Ofrecer créditos desde el momento de la afiliación y no a partir del tercer mes, como lo
establece la política de crédito actual.
Ampliar el monto máximo de crédito que puede tener un asociado. Actualmente está en
25.000.000 millones de pesos.
Ampliar la base social a familiares de asociados y empleados de otras sedes,
estableciendo convenio de libranzas con las empresas donde trabajan los familiares de
los asociados.
Incrementar las actividades de bienestar social y mejorar las existentes.
Establecer alianzas estratégicas para nuevos y mejores convenios.
Establecer alianzas con los demás fondos presentes en la Universidad Nacional para
utilizar las sedes recreativas.
Crear otras opciones como cuota mínima mensual para recursos del fondo de solidaridad.
Buscar apoyo presupuestal por parte de la Universidad Nacional.
Modernizar la infraestructura tecnológica a fin de tener un excelente funcionamiento para
poder llevar a cabo toda su actividad.
Capacitar a los directivos y asociados del fondo, para generar cultura y fidelización.
Posicionamiento de marca.
Reestructurar los puestos de trabajo dentro del fondo, para que garanticen mejor atención
y confidencialidad.
Reubicar el fondo en un punto estratégico de la Universidad Nacional, de fácil acceso y
visibilidad para todo el personal de la Universidad.
Por último este trabajo en cuanto a su aplicación, servirá de base para realizar nuevas
investigaciones que conlleven a replantear o implementar otras estrategias; puesto que con las
múltiples exigencias de los entes de control, que para el caso de los Fondos de Empleados
es la Supersolidaria, es imperante conocer qué efectos causa en la estructura administrativa,
financiera y social la implementación de todos los requerimientos que ha solicitado el gobierno
a través de la Supersolidaria como lo son:
166
La implementación de las NIIF
El sistema de gestión seguridad y salud en trabajo
La gestión documental
La implementación de prácticas de buen gobierno
El montaje del Sistema de Administración del Riesgo de Lavado de Activos y la Financiación
del Terrorismo SARLAFT
El montaje del Sistema de Administración de Riesgos SIAR enmarcado en los cuatro
riesgos como son: riesgo de mercado, riesgo operativo, riesgo crediticio y de liquidez.
Además de examinar qué estrategias, políticas y mecanismos de medición y riesgos particulares
del desarrollo de la actividad económica de los fondos de empleados, se podrían implementar
para poder cumplir con la normatividad vigente y a su vez garantizar la solidez de la entidad y
su permanencia en el tiempo.
167
RESULTADOS PRELIMINARES 2016
En mayo de 2016 la propuesta del plan estratégico 2016-2020 para FODEUNAL fue aprobada
por la junta directiva y se le dio prioridad a las estrategias de gestión administrativas ya que éstas
junto con las estrategias de gestión financieras son el motor principal para que las demás
estrategias funcionen y den crecimiento sostenible al fondo.
En primer lugar en cuanto a mejorar la eficiencia administrativa por medio de la plataforma
tecnológica, se compraron dos equipos de cómputo, con licencias y antivirus, además de una
impresora multifuncional.
Frente a los reglamentos, se implementó la estrategia establecida en la Tabla 53 Gestión
Administrativa, siendo elaborados y aprobados los siguientes reglamentos y formatos:
1. Reglamento de Bancos
2. Reglamento de Caja general
3. Reglamento de Caja menor
4. Modificación de los reglamentos existentes de acuerdo con la normatividad vigente como:
reglamento de crédito, control social, liquidez, evaluador de cartera, solidaridad,
educación y bienestar social.
5. Reglamento de Cobro de cartera para darle sanidad a la cartera y recuperar la cartera
morosa y de esta forma disminuir la provisionalidad que se estaba llevando al gasto
reduciendo los excedentes.
6. Reglamento Interno de trabajo el cual consta de 28 páginas.
7. Construcción del manual políticas NIIF; fue necesario construir éste manual dado que
FODEUNAL, cumple con todos los requisitos establecidos en el artículo 1 del Decreto
2420 de 2015. El manual contiene el marco normativo con los criterios de aplicación, así
mismo, los cambios a las políticas contables, las políticas contables a los estados
financieros, administración de riesgo financiero incluyendo los riesgos que se deben tener
en cuenta en las organizaciones de economía solidaria, la cartera de créditos, el deterioro,
provisiones general 1% y provisión individual, pasivos financieros incluida la política de
depósitos, fondos sociales, política de aportes (tratamiento capital irreducible y capital
temporalmente restringido), entre otros.
168
8. Se crearon y actualizaron varios formatos de acuerdo con la normatividad vigente como
son: ahorro programado, exención del 4* mil, autorización de débito automático de la
cuenta, solicitud de crédito, conocimiento de persona natural y jurídica, entre otros.
Por otro lado, se realizaron las siguientes actividades:
1. Reforma de estatutos Marzo de 2016 con la modificación de 35 artículos.
2. Elaboración de contratos de acuerdo con la normatividad vigente de la Auxiliar
administrativa, mensajero, practicante, gerente y contador.
3. Elaboración de los manuales de procesos y procedimientos de los cargos de auxiliar
administrativo, mensajero, practicante, gerente y contador.
4. Elaboración del Presupuesto de funcionamiento del 2016.
5. El Registro Único Nacional de Entidades Operadoras de Libranza o Descuento Directo, el
cual consiste en la anotación electrónica que realizarán las Cámaras de Comercio de
manera virtual, con el fin de darle publicidad a los operadores de libranza o descuento
directo que cumplan con los requisitos establecidos en la Ley y las demás normas
reglamentarias y complementarias, así como también a las entidades operadoras a las
que se les haya asignado el código único de reconocimiento a nivel nacional. Para ello
fue necesario depurar todas las libranzas de créditos vigentes a la fecha del reporte.
6. Depuración de pagarés cancelados o terminados anticipadamente. En el mes de
septiembre de 2016, se realizó análisis de la cartera de créditos a la fecha, para conocer
los pagarés vigentes de cada asociado y se procedió a sacar para destrucción 1.452
pagares correspondientes a los créditos que prescribieron por vencimiento de tiempo y
los créditos cancelados anticipadamente.
7. Gestión documental, con todo lo que ello implica como: elaborar el inventario documental
de todo lo relevante en el fondo, elaboración de la tabla de retención documental con las
series, subseries, tipos documentales, retención en años, procedimientos, organización
de todas los libros contables, actas de asamblea, junta directiva, comités de control social,
educación, solidaridad, riesgo de liquidez, evaluador de cartera, crédito, seguridad social,
hojas de vida de empleados, revisor fiscal, aseguradoras, entre otra, para foliación y
organización desde el año 1990 a la fecha.
8. Se desarrolló e implemento el Sistema de Gestión en Seguridad y Salud en el Trabajo,
documentación e implementación del sistema para dar cumplimiento a la normatividad
169
actual vigente Decreto 1072 de 2015, Decreto 1443 de 2014 y demás que apliquen,
modifiquen o sustituyan en SST a la fecha. En él se incluyen capacitaciones, auditorias,
planes de mejora, gestión de peligros y riesgos, copaso, entre otros.
9. Se realizó el Registro Nacional de Bases de Datos –RNBD– administrado por la SIC. Para
dar cumplimiento a lo dispuesto en los artículos 19 a 26 de la Ley 1581 de octubre del
2012, la Superintendencia de Industria y Comercio –SIC– dispuso en su Circular 002 de
noviembre del 2015, que todas las personas jurídicas de naturaleza privada que posean
cualquier tipo de base de datos (ya sea con información de sus clientes, empleados,
proveedores, etc.). Para ello fue necesario organizar y depurar las bases de datos de los
asociados, proveedores y empleados, tanto físicas como las de medios electrónicos.
10. Se empezó a trabajar en el Sistema Integral de Administración de Riesgos – SIAR. Con
la expedición de las Circulares Básicas 014 y 015 de 2015 inicia una nueva era en la
Supervisión por Riesgos de la Supersolidaria donde las entidades vigiladas deben iniciar
gradualmente a partir de este año una modificación en las políticas, manuales,
reglamentos y esquemas de medición, gestión y mitigación de los riesgos operativos, de
crédito, de mercado y de liquidez.
La aplicación de las estrategias de gestión administrativa y financiera durante el 2016, llevaron al
fondo a mejorar los indicadores que durante varios años estuvieron en rojo presentando riesgo
para éste y que durante el 2016 pasaron a amarillo o verde eliminando el riesgo que presentaba.
FODEUNAL mejoró la gestión de cobro y recuperación de la cartera, por lo que para el año 2016,
el indicador de riesgo crediticio terminó en verde, indicando un estado óptimo de la cartera
vencida.
> =5; <=100% > 3 ;<= 5 % >= 0 ;<= 3%
RIESGO DE CREDITO
CARTERA VENCIDASaldo de Cartera Vencida /
Cartera Total
2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
0,70% 0,65% 1,77% 0,59% 4,22% 3,90% 2,48%
170
Durante el 2016 continuó en umbral óptimo indicando la capacidad que tiene FODEUNAL para
generar ingresos a través del servicio de crédito.
El saldo de la cartera estuvo en 1,2 veces por encima de los depósitos, es decir, la cartera tuvo
buen dinamismo y se mejoró la cobertura de la inversión de los ahorros.
Desde el año 2010 el fondo había mantenido este indicador en rojo, dado que los excedentes
siempre estaban por debajo del umbral establecido por la supersolidaria, para el cierre del año
2016, los ingresos aumentaron, los gastos disminuyeron generando mayores excedentes por lo
que el indicador terminó en amarillo medianamente óptimo.
La rentabilidad del patrimonio sigue estando en riesgo aunque a Diciembre de 2016 el fondo
presentó excedentes por valor de $7.007.037 a diferencia de la pérdida presentada en el 2015
de $- 430.137.
> tasa de usura =tasa de usura * 80%;
>tasa de usura<= tasa de usura * 80%
2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
17,49% 17,15% 16,30% 20,18% 18,30% 15,17% 13,73%
RENTABILIDAD DE CARTERA
RENTABILIDAD DE CARTERA Ingresos de Intereses de Crédito / Cartera
> 24 %; <= 100 % <= 24% ; > 20 % 0 ; <= 20 %
APORTES SOCIAL / ACTIVO TOTAL
APORTES SOCIAL / ACTIVO
TOTALAportes sociales/ Activo
2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
62,36% 47,64% 40,87% 36,56% 34,53% 27,24% 24%
<= 0 ; <1 >= 1; < 1,2 >=1,2
COBERTURA DE INVERSION DE AHORROS
COBERTURA DE
INVERSIÓN DE AHORROSCartera Bruta / Depósitos
2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
3,02 1,90 1,80 1,30 1,17 1,08 1,29
< PH*0,90<= PH*1,1 ;
>=PH*0,90> P H*1,1%MARGEN OPERACIONAL Excedentes / Ingresos Operacionales.
MARGEN OPERACIONAL
2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
3,94% 2,67% 3,06% 3,62% 2,19% -0,36% 11,35%
171
Por otro lado buscando mejorar la comunicación con los asociados, se creó la página web, el fan-
page en Facebook, se compró celular con aplicación de Whatsapp, mediante el correo electrónico
se empezó a difundir frecuentemente los servicios y beneficios que ofrece el fondo, se imprimen
boletines trimestrales. Con todas éstas herramientas se han mantenido informados a los
asociados referentes a todos los servicios y beneficios que el fondo tiene para ellos y su núcleo
familiar.
Algunos ejemplos de nuevas comunicaciones con los asociados, se pueden observar en los
siguientes cuadros:
Cuadro 3. Página Web
Fuente: FODEUNAL
2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
3.972.242 3.400.372 4.226.827 4.914.822 2.658.903 430.137 - 7.007.037 EXCEDENTES
172
Cuadro 4. Fan-Page
Fuente: FODEUNAL
Cuadro 5. Boletín Informativo
Fuente: FODEUNAL
173
Cuadro 6. Whatsaap
Fuente: FODEUNAL
Cuadro 7. Correo Electrónico
Fuente: FODEUNAL
174
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