tesis estratégias de digital banking
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AREA DESARROLLO DIRECTIVO, ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL Y RRHH
TÍTULO DEL PROYECTO FINAL
Formulación del plan estratégico de Digital Banking (e-banking y m-banking)
para el Banco del Tesoro Venezuela.
Tesis para optar al grado de:
Experto en Dirección Estratégica
Presentado por:
Giovanny Guillén Bustamante
CODEDE2017247
Director:
Mauricio Pulgarin
Bogotá, Colombia
Agosto de 2016
COMPROMISO DE AUTOR
Yo, Giovanny Guillén Bustamante con célula de identidad 416536 y alumno del
programa académico Especialización en Dirección Estratégica, declaro que:
El contenido del presente documento es un reflejo de mi trabajo personal y
manifiesto que, ante cualquier notificación de plagio, copia o falta a la fuente
original, soy responsable directo legal, económico y administrativo sin afectar al
Director del trabajo, a la Universidad y a cuantas instituciones hayan colaborado
en dicho trabajo, asumiendo las consecuencias derivadas de tales prácticas.
Firma: ___________________________
RESUMEN
El presente trabajo tiene como objetivo principal presentar la formulación del plan
estratégico de Digital Banking (e-banking y m-banking) para el Banco del Tesoro
en Venezuela, teniendo en consideración que este proceso se llevó a cabo bajo
un ambiente de incertidumbre económica muy alto. En este orden de ideas el
desarrollo de la investigación utilizó los enfoques teóricos relacionados con la
planificación, formulación y ejecución estratégica, los negocios bancarios, y los
negocios electrónicos o Digital Banking con la finalidad de formular las estrategias
orientadas al cumplimiento de los objetivos de inclusión financiera por medio de la
tecnología. Con el objetivo de llevar a cabo la formulación estratégica, se realizó
la investigación de la situación actual relacionada con las necesidades, gustos y
preferencias de la población no bancarizada, información que luego se utilizó para
realizar la formulación estratégica de Digital Banking.
Determinada la situación actual, se desarrolló la formulación de las estrategias de
Digital Banking que permitieron establecer los modelos de negocios para Digital
Banking a implementar y definir los objetivos e iniciativas.
Como resultado principal del trabajo realizado se definieron las estrategias de
Digital Banking y los objetivos de negocio para evaluar el cumplimiento de las
estrategias, y de igual modo se desarrolló el plan de implementación de las
estrategias.
Palabras clave: Gerencia Estratégica, Planeación Estratégica, Negocios
Bancarios, E-Business, Digital Banking.
ABSTRACT
This work has as main objective to present the formulation of the strategic plan for
Digital Banking (e-banking and m-banking) for Banco del Tesoro in Venezuela,
taking into consideration that this process was conducted in an environment of
economic uncertainty very high. In this vein the development of research used
theoretical approaches to the planning, formulation and strategic implementation,
banking, and Digital Banking in order to formulate strategies aimed at meeting the
objectives of financial inclusion through technology. In order to carry out the
strategic, research of the current situation regarding the needs, tastes and
preferences of the unbanked, information which is then used to perform the
strategic Digital Banking was conducted.
Given the current situation, the formulation of strategies of Digital Banking that
allowed establishing business models for Digital Banking to implement and define
the objectives and initiatives developed.
The main result of the work done, was the developed of the Digital Banking
strategies and business objectives to assess compliance strategies, and likewise
the implementation plan developed strategies.
Keywords: Strategic Management, Strategic Planning, Business Banking, E-
Business, Digital Banking.
i
ÍNDICE
Índice de tablas ................................................................................................................... iii
Indice de Figuras ................................................................................................................. v
INTRODUCCIÓN ................................................................................................................... 1
Naturaleza del Proyecto ...................................................................................................... 1
Limitaciones y Alcances de la investigación ................................................................... 1
Problema de Investigación ................................................................................................. 1
a. Situación Problemática ............................................................................................... 2
b. Formulación del problema .......................................................................................... 3
c. Justificación e importancia de la investigación ....................................................... 6
d. Objetivos ....................................................................................................................... 7
d.1. General ...................................................................................................................................... 7
d.2. Específicos ................................................................................................................................ 7
CAPÍTULO 1. MARCO TEÓRICO ........................................................................................ 9
1.1. Gerencia Estratégica y su importancia para las organizaciones ....................... 9
1.2. La banca, historia, estructura y su importancia para la economía y la
sociedad ............................................................................................................................. 18
1.3. Digital Banking, modelos y estrategias de e-banking / m-banking .................. 22
1.4. Banco del Tesoro ................................................................................................... 29
1.4.1. Historia ................................................................................................................. 29
1.4.2. Estructura ............................................................................................................ 32
CAPÍTULO 2. MARCO METODOLÓGICO ........................................................................ 33
2.1. Tipo de investigación ............................................................................................. 33
2.2. Diseño de investigación ........................................................................................ 34
2.3. Población y muestra .............................................................................................. 35
2.4. Instrumentos y técnicas de recolección de la información .............................. 36
2.5. Variables de la investigación ................................................................................ 37
2.6. Validez y Confiabilidad de los instrumentos ...................................................... 38
2.7. Técnicas de procesamiento y análisis de los datos .......................................... 39
2.8. Presentación y análisis de los resultados de la investigación ......................... 40
CAPÍTULO 3. FORMULACIÓN ESTRATÉGICA DE DIGITAL BANKING ...................... 67
3.1. Análisis de la empresa ........................................................................................... 67
3.1.1. Sector de Mercado .............................................................................................. 67
3.1.2. Grupos estratégicos ........................................................................................... 67
3.1.3. Cadena de Valor .................................................................................................. 68
3.2. Análisis del ambiente externo .............................................................................. 68
3.2.1. Fuerzas económicas .......................................................................................... 69
3.2.2. Fuerzas sociales, culturales, demográficas y ambientales ........................... 70
3.2.3. Fuerzas políticas, gubernamentales y legales ................................................ 72
3.2.4. Fuerzas tecnológicas ......................................................................................... 74
ii
3.2.5. Fuerzas competitivas ......................................................................................... 76
3.3. Análisis del ambiente interno ............................................................................... 78
3.3.1. Productos y servicios actuales ......................................................................... 79
3.3.2. Mercado objetivo ................................................................................................ 82
3.3.3. Evaluación competitiva ...................................................................................... 82
3.3.4. Capacidades financieras, tecnológicas, de procesos y de recursos........... 83
3.3.5. Cultura organizacional ....................................................................................... 86
3.4. Oportunidades y Riesgos, Fortalezas y Debilidades ......................................... 89
3.4.1. Oportunidades y Riesgos .................................................................................. 89
3.4.2. Fortalezas y Debilidades .................................................................................... 90
3.4.3. Escenarios y planes de contingencia .............................................................. 92
3.5. Formulación Estratégica ....................................................................................... 94
3.5.1. Visión y Misión .................................................................................................... 95
3.5.2. Objetivos de Digital Banking y Definición de la estrategia ........................... 96
3.5.3. Modelo de negocio ............................................................................................ 100
3.5.4. Requerimientos operacionales ........................................................................ 113
3.5.5. Cadena de valor ................................................................................................. 115
CAPÍTULO 4. IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA .............................................. 118
4.1. Objetivos anuales .................................................................................................. 118
4.2. Indicadores de gestión ......................................................................................... 118
4.3. Mapa estratégico y Scorecard ............................................................................. 124
4.4. Iniciativas estratégicas ......................................................................................... 129
4.5. Plan de implementación ....................................................................................... 132
CAPÍTULO 5. EVALUACIÓN DE LA ESTRATEGIA Y RESULTADOS INICIALES ...... 136
5.1. Desempeño ............................................................................................................ 136
5.2. Comparación con indicadores ............................................................................. 138
5.3. Resultados iniciales .............................................................................................. 141
5.4. Propuesta de cambios .......................................................................................... 142
CONCLUSIONES GENERALES ....................................................................................... 144
RECOMENDACIONES ...................................................................................................... 149
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................................. 151
ANEXOS ............................................................................................................................. 154
Anexo 1. Proyecto Nacional Simón Bolívar Primer Plan Socialista ........................... 155
Anexo 2. Modelo cuestionario aplicado ........................................................................ 156
Anexo 3. Resumen de Resultados ................................................................................. 160
Anexo 4. Ley general de bancos y otras instituciones financieras ........................... 164
Anexo 5. Resolución 118-10 Legitimación de Capitales ............................................. 165
Anexo 6. Resolución 641-10 Banca Electrónica ........................................................... 166
Anexo 7. Ley Especial contra los Delitos Informáticos ............................................... 167
iii
Índice de tablas
Tabla 1. Distribución de la muestra por zona geográfica. ....................................................... 36
Tabla 2. Composición Según Situación Económica ................................................................ 41
Tabla 3. Distribución por tipos de Oficios. ................................................................................. 41
Tabla 4. Composición de la muestra según la edad ................................................................ 43
Tabla 5. Composición de la muestra por nivel de estudio ...................................................... 43
Tabla 6. Distribución por estado civil .......................................................................................... 44
Tabla 7. Distribución porcentual por cantidad de personas que conforman el hogar ........ 45
Tabla 8. Resultados Composición Jefatura del Hogar ............................................................ 46
Tabla 9. Resultados acceso a Internet población no bancarizada ........................................ 47
Tabla 10. Medios tecnológicos usados con frecuencia en la población no bancarizada ... 48
Tabla 11. Resultados uso de la tecnología ............................................................................... 49
Tabla 12. Resultados redes o medios de comunicación más frecuentes ............................ 50
Tabla 13. Opinión sobre el uso del dinero y el ahorro ............................................................. 51
Tabla 14. Resultados comportamiento relacionado con el crédito ........................................ 52
Tabla 15. Distribución porcentual fuentes de financiamiento ................................................. 53
Tabla 16. Relación con el sistema financiero ........................................................................... 54
Tabla 17. Causas o motivos de no estar vinculado con el sistema financiero .................... 55
Tabla 18. Tipos de productos más utilizados ............................................................................ 56
Tabla 19. Experiencia con el Sistema financiero...................................................................... 57
Tabla 20. Motivaciones de mayor importancia para la inclusión financiera ......................... 58
Tabla 21. Preferencia de servicios financieros ......................................................................... 59
Tabla 22. Motivaciones para vincularse al sistema financiero ............................................... 60
Tabla 23. Tipo de negocio ............................................................................................................ 61
Tabla 24. Disposición para aceptar ofertas bancarias ............................................................ 62
Tabla 25. Resultados aceptación de apoyo legal ..................................................................... 63
Tabla 26. Resultados disposición para participar como corresponsal no bancario ............ 64
Tabla 27. Indicadores económicos último año ......................................................................... 69
Tabla 28. Ranking de Bancos en Venezuela ............................................................................ 77
Tabla 29. Ranking de bancos en tecnología y presencia ....................................................... 78
Tabla 30. Ranking banco con mayor participación crediticia y baja morosidad .................. 78
Tabla 31. Productos y servicios para persona natural ............................................................ 79
Tabla 32. Productos y servicios para clientes corporativos .................................................... 81
Tabla 33. Indicadores financieros del banco a Abril 2010 ...................................................... 83
Tabla 34. Capacidad Tecnológica .............................................................................................. 84
Tabla 35. Información de oportunidades del banco en el contexto actual ........................... 89
Tabla 36. Información de las amenazas del banco en el contexto actual ............................ 89
Tabla 37. Información de las fortalezas del banco en el contexto actual ............................. 90
Tabla 38. Información de las debilidades del banco en el contexto actual .......................... 91
Tabla 39. Productos para el sector empresarial ..................................................................... 102
Tabla 40. Servicios para la empresa ........................................................................................ 104
Tabla 41. Productos persona natural ....................................................................................... 108
Tabla 42. Servicios para persona natural ................................................................................ 109
iv
Tabla 43. Requerimientos de las áreas operativas y de soporte ......................................... 113
Tabla 44. Objetivos e indicadores de gestión ......................................................................... 118
Tabla 45. Balance Scorecard Actualizado ............................................................................... 125
Tabla 46. Iniciativas estratégicas .............................................................................................. 129
Tabla 47. Cronograma de implantación del plan estratégico ............................................... 132
Tabla 48. Presupuesto gestos de personal implantación estrategia ................................... 134
Tabla 49. Presupuesto gastos de implantación estrategia ................................................... 134
Tabla 50. Resultado inicial ejecución estratégica .................................................................. 136
Tabla 51. Desempeño del proyecto de Ejecución Estratégica ............................................. 138
Tabla 52. Desempeño ejecución estratégica y grado de ejecución .................................... 139
v
Indice de Figuras
Figura 1. Efectos de la bancarización .......................................................................................... 5
Figura 2. Beneficios de la bancarización ..................................................................................... 7
Figura 3. Niveles Estratégicos ..................................................................................................... 11
Figura 4. Planes Estratégicos ...................................................................................................... 14
Figura 5. Formulación Estratégica .............................................................................................. 15
Figura 6. Procesos Gerencia Estratégica .................................................................................. 15
Figura 7. Ciclo Estratégico ........................................................................................................... 16
Figura 8. Cadena de Valor Genérica .......................................................................................... 17
Figura 9. Cadena de Valor de un Banco ................................................................................... 22
Figura 10. Cadena de Valor de Digital Banking ...................................................................... 24
Figura 11. Relación entre Estrategia Digital y otras Estrategias ............................................ 25
Figura 12. Modelos e-banking, Digital Banking o canales electrónicos ................................ 29
Figura 13. Estructura Organizativa Banco del Tesoro ............................................................. 32
Figura 14. Relación entre variables en un experimento .......................................................... 37
Figura 15. Gráfica Composición Según Situación Económica ............................................... 41
Figura 16. Distribución de la población no bancarizada por tipos de oficios ....................... 42
Figura 17. Gráfica Composición de la Muestra por Rango de Edad ..................................... 43
Figura 18. Gráfica Composición de la muestra por nivel de estudios ................................... 44
Figura 19. Gráfica distribución porcentual por sostén de hogar ............................................ 47
Figura 20. Gráfica acceso a Internet población no bancarizada ............................................ 48
Figura 21. Gráfica distribución porcentual medios tecnológicos usados con frecuencia ... 49
Figura 22. Gráfica distribución porcentual sobre el uso que se le da a la tecnología ........ 50
Figura 23. Gráfico medios o redes de comunicación más utilizados .................................... 51
Figura 24. Gráfica percepción sobre el uso del dinero y el ahorro ........................................ 52
Figura 25. Gráfica comportamiento en relación al crédito ...................................................... 53
Figura 26. Gráfica distribución porcentual fuentes de crédito ................................................ 54
Figura 27. Gráfica razones o causas de no estar bancarizado .............................................. 56
Figura 28. Gráfica distribución porcentual productos financieros más utilizados ............... 57
Figura 29. Gráfica distribución porcentual experiencia con el Sistema financiero .............. 58
Figura 30. Gráfico distribución porcentual aspectos de contribución del sistema financiero
.......................................................................................................................................................... 59
Figura 31. Gráfica distribución porcentual motivaciones para acceder al sistema financiero
.......................................................................................................................................................... 61
Figura 32. Gráfica distribución porcentual Formalidad/Informalidad Empresarial .............. 62
Figura 33. Gráfica disposición para aceptar ofertas bancarias .............................................. 63
Figura 34. Gráfica distribución porcentual disposición para recibir apoyo legal ................. 64
Figura 35. Cadena de valor del Banco del Tesoro ................................................................... 68
Figura 36. Modelo básico de negocio ...................................................................................... 113
Figura 37. Cadena de valor para soporte de la estrategia Digital Banking ....................... 117
Figura 38. Mapa Estrategico ...................................................................................................... 124
1
INTRODUCCIÓN
Naturaleza del Proyecto
El presente trabajo consiste en una investigación de tipo proyectiva, la cual tendrá
como base principal la investigación de la situación actual en cuanto a la
planeación de las estrategias corporativas en el Banco del Tesoro y su relación
con la población no bancarizada, con la finalidad de llevar a cabo la formulación y
aplicación de las estrategias de Digital Banking (e-banking / m-banking) en esta
entidad que permitirán a estos sectores de la población tener acceso a productos
y servicios financieros.
Limitaciones y Alcances de la investigación
La presente investigación se desarrolló en el territorio de Venezuela en el
contexto de los negocios bancarios específicamente en la formulación de las
estrategias de negocios Digital Banking del Banco del Tesoro. Estas estrategias
estuvieron orientadas a dar servicios a los sectores no bancarizados de la nación,
y su desarrollo estuvo limitado en el tiempo por un periodo no mayor a un año.
Problema de Investigación
Las estrategias digitales, de e-business o negocios electrónicos tienen un enfoque
particular con la forma de crear ventaja competitiva mediante el uso de los
canales electrónicos, con el objetivo de apoyar el cumplimiento de las estrategias
corporativas. En el caso de estudio del tema de tesis, es de gran importancia para
el Banco del Tesoro, definir e implementar las estrategias de Digital Banking que
permitirán dar acceso a la población no bancarizada a los servicios financieros.
Esta investigación permitirá contestar las siguientes preguntas:
o ¿Cómo incrementar los índices de inclusión financiera o bancarización de la
población económicamente activa por medio de las estrategias de Digital
Banking ?
o ¿Qué estrategias formulará el Banco del Tesoro para garantizar sus objetivos
de inclusión financiera?
2
o ¿Cómo el Banco del Tesoro aprovechará su ventaja competitiva de ser un
banco del estado para el desarrollo de estrategias de Digital Banking en pro de
dar cumplimiento a sus objetivos sociales?
De igual modo esta investigación busca confirmar la siguiente hipótesis:
Las estrategias de Digital Banking en el sector bancario permiten garantizar la
inclusión de los sectores no bancarizados de la población económicamente
activa y asegurar su participación legal en la economía.
Un aspecto importante del presente trabajo de investigación, radicó en que,
dentro de los planes generales ordenados por el ejecutivo nacional presentados
en el Proyecto Nacional Simón Bolívar Primer Plan Socialista – Desarrollo
Económico y Social de la Nación (2007-2013) (Ver Anexo 1. Proyecto Nacional
Simón Bolívar Primer Plan Socialista) orientado, entre muchos aspectos, a la
Suprema Felicidad Social, se plantearon los siguientes objetivos:
o Reducir la miseria a cero y acelerar la disminución de la pobreza.
o Superar la pobreza y atender integralmente a la población en situación de
extrema pobreza y máxima exclusión social.
En este sentido, tanto la presidencia del banco como la junta directiva solicitaron
llevar a cabo la formulación de las estrategias de Digital Banking orientadas a la
inclusión financiera de la población, trabajo realizado por las unidades de
Gerencia General de Planificación y Desarrollo, y la Gerencia General de
Tecnología de la cual el autor formaba parte.
a. Situación Problemática
La tecnología moderna y la tecnología de la comunicación se han desarrollado
con un ritmo rápido sorprendente. Con Internet como su núcleo, estas modernas
tecnologías se han aplicado ampliamente en todo el mundo, especialmente en el
mundo de la economía. El mundo se ha convertido en un lugar basado en Internet
donde las tecnologías de la información forman la base de los procesos de
negocios. Los negocios en el mundo han ido cambiando rápidamente después de
la introducción de Internet y la World Wide Web, y los negocios electrónicos
juegan el papel importante en la economía actual.
3
A medida que los servicios bancarios son accesibles a través de Internet (e-
banking / m-banking) en cualquier momento y en cualquier lugar, las instituciones
financieras pueden desarrollar estrategias de expansión en sus mercados ya que
los clientes podrán tener acceso a sus productos y servicios sin limitaciones de
espacio y tiempo, teniendo de igual modo, el beneficio de reducción de costos.
Para el caso de la presente investigación, el desarrollo de las estrategias de
Digital Banking se enfrenta a algunos obstáculos para ser exitosa, debido a lo
siguiente:
o Se requiere un considerable desarrollo de la infraestructura de la tecnología
del banco, debido a que se debe dar cumplimiento a las leyes y normas
existentes y de igual modo proteger la inversión del banco y reducir los niveles
de riesgos.
o El sistema legal, reglamentado en la Ley de Comercio Electrónico, aún está en
proceso de discusión, y no se han reglamentado las responsabilidades y
obligaciones de las instituciones financieras y los clientes. Sin embargo el ente
regulador de las entidades bancarias (SUDEBAN1), desarrollo La Norma que
Regula el Uso de los Servicios de Banca Electrónica y la Ley Especial Contra
los Delitos Informáticos, ambas orientadas a la protección de los clientes (Ver
Anexos).
o La falta de conocimiento acerca de Internet y los servicios basados en Internet
de la comunidad, especialmente por parte de la población no bancarizada.
b. Formulación del problema
El concepto de bancarización o inclusión financiera es amplio y multidimensional.
Actualmente, existen varias definiciones sobre el tema, siendo la más aceptable la
definida por el CGAP2 “la inclusión financiera significa que los hogares y los
negocios tienen acceso y pueden efectivamente usar servicios financieros
1 SUDEBAN, Superintendencia de las Instituciones del Sector Bancario 2 CGAP, Advancing Financial Inclusion to Improve the lives of the Poor
4
apropiados. Dichos servicios deben ser provistos de forma responsable y
sostenible, en un entorno regulatorio adecuado”3
La bancarización involucra también la calidad de los productos y servicios
financieros y el impacto que éstos tienen sobre el bienestar de los consumidores.
Los siguientes cuatro aspectos representan los obstáculos que la población no
bancarizada, sobre todo en regiones remotas de Venezuela, tienen para acceder
a servicios financieros:
o Acceso: son las capacidades existentes para utilizar los servicios y productos
financieros disponibles, ofrecidos por instituciones financieras.
o Uso: este aspecto pone énfasis en la permanencia y la profundidad del uso de
productos/servicios financieros. Esto incluye información sobre la regularidad,
frecuencia y duración de la utilización a lo largo del tiempo. El uso también
involucra determinar qué tipo de combinación de productos financieros es
utilizada por una persona o unidad familiar en particular.
o Calidad: muestra la relevancia del servicio o producto financiero dentro de las
necesidades del estilo de vida de los consumidores. Abarca la experiencia de
los consumidores con el producto o servicio financiero y se manifiesta a través
de sus opiniones y actitudes sobre éstos.
o Bienestar: mide el impacto de un producto o servicio financiero en la vida de
los consumidores (cambios en el consumo, bienestar y actividades
empresariales).
Tomando en consideración las estadísticas actuales relacionadas con la
bancarización en Venezuela, se determinará la situación de estas áreas de la
población que requieren atención financiera y participar en la economía.
En la siguiente información, tomada del ente supervisor bancario SUDEBAN, se
pueden determinar los niveles de la población no bancarizada4:
o 45% de la población ocupada económicamente activa5 no está bancarizada,
es decir, de 13.994.731 personas con disposición y disponibilidad para
3 CGAP, Financial Inclusion, http://www.cgap.org/topics/financial-inclusion
4 Fuente: SUDEBAN. http://sudeban.gob.ve/
5
trabajar, 6.297.628 tienen relación con el sistema financiero nacional de
Venezuela.
o 66 personas de cada cien mil habitantes posee al menos una cuenta bancaria.
o Por cada cien mil habitantes, está en uso únicamente 333 Tarjetas de crédito.
o Por cada cien mil habitantes de 18 años o más, hay 4 empleados bancarios.
o Por cada mil habitantes de 18 años o más, hay 18 Oficinas bancarias.
o Por cada mil habitantes de 18 años o más, hay 46 Cajeros automáticos.
o por cada mil habitantes de 18 años o más, hay 4 taquillas externas.
Con base en las estadísticas emanadas por el INE6, se determina la siguiente
información7:
o En Venezuela, hay una porción de la población mayor de 65 años considerada
como jubilada que representa el 5.4% de la población total, la cual también
requiere de servicios y productos bancarios.
o En el sector informal8, 45% de las personas económicamente activas
pertenecen a este sector, es decir, en este sector hay un alto nivel de
probabilidad que las personas no estén bancarizadas.
A partir de esta información, se deduce que los sistemas financieros y la banca,
en especial, la banca de estado, debe incorporar en forma masiva a las personas
no bancarizadas. En Este sentido la inclusión financiera de la población tiene
efectos positivos en la economía.
Fuente: Elaboración propia
5 Personas de 15 y más años de edad, de uno u otro sexo, quienes están ejerciendo un oficio. 6 INE, Instituto Nacional de Estadística. 7 Fuente: INE. http://www.ine.gov.ve/ 8 Personas ocupadas como servicio doméstico, trabajadores por cuenta propia no profesionales (tales como vendedores, artesanos,
conductores, pintores, carpinteros, buhoneros, etc.), patronos, empleados, obreros y trabajadores familiares que laboran en empresas con menos de cinco personas ocupadas.
Figura 1. Efectos de la bancarización
6
En forma permanente tanto el gobierno, como los bancos han venido planteando
alternativas que buscan profundizar el acceso de la población de menores
ingresos al sistema financiero. EI gran interés que atrae el tema de la
bancarización busca promover la operación financiera a través de medios no
presenciales, por medio de los cuales se pueden realizar transacciones a bajos
costos en zonas apartadas con poblaciones de bajos ingresos, dirigir lo ahorros
hacia actividades productivas, crear un sistema eficiente que facilite las
transacciones entre individuos y la formalización de la economía en el país. EI
compromiso del gobierno con el tema de acción social es llevar los servicios
financieros a la población que aún no los usan, ya sea porque no los entienden,
porque los consideran costosos, porque no tienen fácil acceso a ellos o porque
requiere de muchos requisitos.
c. Justificación e importancia de la investigación
De acuerdo con el BCV9, la economía subterránea o informal es el conjunto de
actividades económicas que por su propia naturaleza generan productos, gastos e
ingresos que no se declaran y que por tanto no se registran en las estadísticas
oficiales. En general, se trata de actividades ilegales o evasoras de impuestos. En
este caso, la presente investigación se justifica por los siguientes aspectos:
o La economía informal alude a la problemática del desarrollo económico en
Venezuela.
o La economía informal abarca un alto porcentaje de la población
económicamente activa la cual puede ser incluida en el sistema financiero
incrementando el PIB y por ende mejorando la economía.
o A partir de la información que se recabe relacionada con la población no
bancarizada, el banco podrá elaborar las estrategias de Digital Banking
orientadas a la inclusión financiera de este sector de la población.
La bancarización es un tema de importancia para todo país porque un mayor
número de clientes en el sistema financiero, contribuye a una mayor cantidad de
reservas de dinero en la banca dispuestos para ser transferido entre los distintos
9 BCV, Banco Central de Venezuela
7
sectores económicos en las distintas modalidades de crédito, bien sea para
gastos de consumo o para la inversión.
Fuente: Elaboración propia
La inclusión financiera buscar ofrecer a las poblaciones de menores recursos y a
las pequeñas empresas, condiciones propicias para tener cuentas bancarias,
utilizar dinero plástico o pagar sus cuentas por Internet o por celular.
d. Objetivos
d.1. General
Formular el plan estratégico de Digital Banking para el Banco del Tesoro dirigido a
garantizar la inclusión económica de la población no bancarizada.
d.2. Específicos
1. Identificar la percepción de los usuarios sobre los servicios financieros
ofrecidos y las necesidades de la población no bancarizada respecto al
acceso, uso, calidad y bienestar de los servicios financieros en zonas rural y
urbana.
2. Proveer información de los productos financieros y medios de pago con
características en términos de costos, plazos, conveniencia, mecanismos de
acceso, distancia, tiempo, etc, que conocen o utilizan los sectores
económicos informales.
3. Conocer las necesidades y percepciones de la población no bancarizada con
respecto a los servicios financieros, las motivaciones, las dificultades,
barreras y limitaciones entre otros.
Figura 2. Beneficios de la bancarización
8
4. Indagar sobre las prácticas y comportamientos de la población no
bancarizada para la administración de los recursos del hogar y de la
microempresa.
5. Identificar las partes interesadas claves involucradas en la formulación y
ejecución de las estrategias del banco.
6. Determinar las necesidades, requerimientos e intereses de las partes
interesadas clave relacionadas la formulación estratégica.
7. Establecer la situación actual en relación a misión, visión y objetivos
estratégicos del Banco del Tesoro.
8. Realizar el análisis del entorno tanto interno como externo de la organización.
9. Definir las estrategias, objetivos de Digital Banking y el modelo de negocios.
10. Determinar las iniciativas para implantar la estrategia de Digital Banking y el
modelo de negocios, y los indicadores de gestión.
11. Generar el mapa estratégico de Digital Banking y el scorecard.
12. Crear el plan de implantación de la estrategia de Digital Banking.
13. Implantar la estrategia de Digital Banking.
9
CAPÍTULO 1. MARCO TEÓRICO
1.1. Gerencia Estratégica y su importancia para las organizaciones
Con la finalidad de entender el significado de gerencia estratégica y su
importancia en el desarrollo de negocios electrónicos, debemos iniciar con
establecer las definiciones clave de los procesos que intervienen en la
formulación de estrategias.
Es importante que las empresas definan y reevalúen sus objetivos estratégicos
con la finalidad de adaptarse a los cambios de los posibles factores externos,
porque cuando las estrategias de la gerencia son antiguas su desarrollo será más
difícil debido al impacto de los cambios en el ambiente externo, ya sean estos
derivados de cambios tecnológicos, políticos, económicos o sociales. Para toda
empresa es de gran importancia decidir y plantear sus estrategias ya que esto
permite:
o Proporcionar una base sólida para tomar decisiones y mantener el enfoque en
una dirección adecuada.
o Ayuda a evitar tendencias que podrían generar un cambio de dirección.
o Refuerza la misión y la visión.
o Lleva al acuerdo común sobre la dirección de todas las divisiones que
constituyen a la organización.
o Ahorra tiempo y esfuerzo.
o Incrementa el ingreso sobre la inversión.
o Aumenta el interés por parte de los accionistas.
o Proporciona un sentido claro de la dirección a todos los accionistas.
o Permite que la organización esté en capacidad de influir en su medio, en lugar
de reaccionar a él, ejerciendo de este modo control sobre su destino.
o Los conceptos de gerencia estratégica dan una base objetiva para la
asignación de recursos y la reducción de conflictos internos que podrían surgir
cuando las decisiones se toman con base en la subjetividad.
o Permiten a la organización aprovechar oportunidades claves en el medio
ambiente, minimizar el impacto de las amenazas externas, utilizar las
fortalezas internas y vencer las amenazas internas.
10
o Permite hacer frente a los cambios y riesgos inherentes a dichos cambios.
o Llevan orden y disciplina a toda la empresa.
Visión
La visión de una organización busca responder una pregunta relacionada con la
razón de ser de la esta: ¿Qué queremos llegar a ser? Se refiere a lo que la
empresa quiere crear, la imagen futura de la organización. La visión debe proveer
las bases para desarrollar la misión. Debe inspirar a los empleados de la
organización para alcanzar los objetivos de la organización. Se elabora
formulando una imagen ideal de la empresa y poniéndola por escrito, a fin de
crear el sueño, compartido por todos los que tomen parte en la iniciativa, de lo
que debe ser en el futuro la empresa.
Misión
La misión describe el negocio o los negocios en los cuales una empresa intenta
competir y los clientes a los cuales desea servir, en este sentido la misión debe
expresar el propósito y razón de existir de la organización, por tanto, debe ser
más concreta que la visión expresando lo que la empresa provee a la sociedad.
La misión de una organización es la base fundamental para definir las prioridades,
estrategias, planes y asignación de trabajo. La misión debe ser amplia, concreta,
motivadora y alcanzable. Con la misión conoceremos el negocio al que se dedica
la empresa en la actualidad, y hacia qué negocios o actividades puede encaminar
su futuro, por lo tanto, también debe ir de la mano con la visión y los valores.
Objetivos
Los objetivos son el resultado final esperado de una actividad planificada. Deben
ser redactados con verbos en infinitivo, deben expresar resultados alcanzables y
deben ser medibles y cuantificables. Los objetivos corporativos deben ser el
resultado directo del cumplimiento de la misión y deben estar asociados con esta.
En resumen, representan los resultados que la empresa espera alcanzar a largo
plazo, realizando acciones que permitan cumplir con su misión, es decir, un
resultado que se desea alcanzar a largo plazo, más de un año y no mayor a 5
años, inspirados en la visión para cumplir con la Misión.
11
Estrategia: Es un conjunto de acciones y/o planes definidos para lograr un fin
determinado o grupo de objetivos. Estrategia significa literalmente “guía de los
ejércitos”, y su uso se origina como parte de las artes militares la cual se ocupa
del planeamiento y dirección de las campañas bélicas, así como del movimiento y
disposición estratégica de las fuerzas armadas. Su uso como parte de las
organizaciones, deriva de la necesidad de establecer los planes y la dirección que
aseguren un beneficio para la empresa. En el ámbito empresarial una estrategia
es el plan de acción que sigue la administración para competir con éxito y obtener
utilidades, a partir de un arsenal integrado de opciones. La estrategia está
relacionada con competir de manera diferente: hacer lo que los competidores no
hacen o, hacer lo que no pueden hacer.
Thompson define estrategia como “las medidas competitivas y los planteamientos
comerciales con que los administradores compiten de manera fructífera, mejoran
el desempeño y hacen crecer el negocio” (Thompson, 2012, p.4).
Las estrategias se dividen en tres niveles en la arquitectura organizacional:
Figura 3. Niveles Estratégicos
Fuente: Elaboración a partir de Oscar Nuñez Tejada. (2016)
http://es.slideshare.net/epiiaqp/administracion-3
o Estrategia Corporativa: Involucra aquellas decisiones que alcanzaran toda la
empresa, concentrándose exclusivamente en la alta gerencia con la finalidad
de mantener un equilibrio estratégico en los negocios, estableciendo la visión,
misión y políticas a seguir de la empresa u organización.
o Estrategia Competitiva: Decisiones propias de la empresa. Tiene como
finalidad mantener una posición frente a la competencia, basándose en el
enfoque competitivo, acciones de expansión, ataque y defensa.
12
o Estrategia Funcional: Tiene como función brindar un soporte operativo para
cada área de la empresa.
Análisis estratégico
El análisis estratégico consiste en recoger y estudiar datos relativos al estado y
evolución de los factores externos e internos que afectan a la empresa, es decir,
del entorno y de los recursos y capacidades de la organización. Este análisis sirve
para que la organización conozca en cada momento su posición ante su reto
estratégico. Este análisis debe partir de la esencia de la propia empresa,
plasmada en su misión y su visión sobre su posición en el mercado. Una vez
establecidos estos conceptos la empresa llevará a cabo un análisis valorativo de
sus puntos fuertes y puntos débiles que incluirá análisis de elementos externos e
internos a la empresa.
El análisis valorativo de puntos fuertes y puntos débiles se lleva a cabo por medio
de la matriz DOFA (Debilidades, Oportunidades, Amenazas y Fortalezas). Su
objetivo consiste en reflejar, en un gráfico o una tabla resumen, la evaluación de
los puntos fuertes y débiles de la empresa, competencia o capacidad para
generar y sostener sus ventajas competitivas, y de las amenazas y oportunidades
que provienen del entorno, en coherencia con la lógica de que la estrategia debe
lograr un adecuado ajuste entre sus capacidades y limitaciones y su posición
competitiva en el mercado.
Dicho análisis consiste en “comprender la posición estratégica de la organización
en función de su entorno externo, sus recursos y competencias internas, y las
expectativas e influencias de los stakeholders” (Fred R. David, 2011, p. 61 y
393).
Según Fred R. David (2011, p. 59):
El análisis estratégico consiste en el trabajo previo que debe ser realizado con el fin de formular e implantar eficazmente las estrategias. Esto significa que el análisis estratégico siempre debe ir antes de tomar cualquier decisión estratégica y antes de cualquier acción que emprenda la empresa y debe incluir el análisis del entorno (macro y micro entorno) y del potencial de la misma.
13
Análisis Externo
El análisis externo consiste en desarrollar una lista finita de oportunidades que
podrían beneficiar a la empresa y riesgos que podrían afectarla. Este análisis se
enfoca en las fuerzas externas a la empresa determinadas por las siguientes
categorías:
o Análisis del entorno general o macro-entorno: Hace referencia a todos
aquellos factores que afectan a todos los sectores de la economía y que
pueden tener influencia sobre los resultados empresariales. La empresa no
puede controlar estos factores, pero debe tenerlos en cuenta para formular y
adaptar su estrategia. La incertidumbre del entorno es uno de los principales
problemas para la empresa. Así, cuando el entorno es complejo y dinámico, es
mucho más difícil acertar en las decisiones. Recuerda que para analizar el
entorno se utiliza el análisis PEST (variables Político-legales, Económicas,
Socioculturales y Tecnológicas).
o Análisis del sector industrial o micro-entorno: Existen elementos del
entorno que pueden afectar sólo a las empresas de un determinado sector,
como, por ejemplo, el comportamiento de los clientes, de la competencia o de
los proveedores. Un sector económico es el conjunto de empresas que
desarrollan la misma actividad económica con productos o procesos
productivos similares. El sector de actividad es el marco de referencia para
analizar la competitividad de la empresa, es decir, su situación respecto a los
competidores y su capacidad para sobrevivir.
Análisis Interno
Todas las organizaciones tienen fuerzas y debilidades en las áreas funcionales de
negocio las cuales permiten hacer frente a las oportunidades o amenazas que se
determinen en el análisis externo. Al estudiar los recursos financieros, físicos,
humanos, tecnológicos y comerciales y las capacidades que debe emplear la
organización, como factores de diferenciación y competitividad, aparece el
concepto de cadena de valor. La cadena de valor hace referencia a la
desagregación de actividades básicas que debe realizar la empresa para producir
y vender su producto. Cada actividad representa una parte del coste total e
14
incorpora parte del valor añadido por la empresa y su análisis permite
descomponer en actividades el proceso de creación de valor de la empresa.
Formulación estratégica
La formulación de la estrategia se refiere a las diferentes opciones o alternativas
estratégicas que se disponen para dar respuesta a las numerosas presiones e
influencias identificadas en el análisis estratégico; inicia con la definición y/o
revisión de la misión, visión y valores de la organización por parte de la alta
dirección con la finalidad de establecer las fortalezas y amenazas, y las
debilidades y oportunidades, dirigidas a desarrollar los objetivos y estrategias a
seguir.
Lourdes Münch (2012, p.13), establece que:
La planeación estratégica define los lineamientos generales de la planeación de la empresa; la realizan los altos directivos para establecer los planes generales; generalmente es a mediano y a largo plazos, y abarca a toda la empresa. Su propósito consiste en determinar el rumbo de la organización, así como la obtención, el uso y la disposición de los medios necesarios para alcanzar la misión y la visión de la organización.
A partir de la formulación estratégica que se defina, se desarrollan los diferentes
planes tácticos/funcionales y operativos que permitirán alcanzar los objetivos
estratégicos planteados:
Figura 4. Planes Estratégicos
Fuente: Elaboración a partir de Lourdes Münch. Planeación Estratégica, el rumbo hacia el éxito. 2011: 17.
En el siguiente flujo se observa el proceso de formulación estratégica:
15
Fuente: Fred R. David. Conceptos de Administración Estratégica. 2008: 15
Gerencia Estratégica: La Gerencia Estratégica se define como la formulación,
ejecución y evaluación de acciones que permitirán que una organización logre sus
objetivos. Es un proceso que permite a una organización ser proactiva en lugar de
reactiva en la formulación de su futuro. En este modelo de procesos la
implementación o ejecución y, el seguimiento y control se utilizan con la finalidad
de determinar desviaciones que permitan tomar las acciones correctivas
necesarias para alcanzar los objetivos estratégicos establecidos.
En el flujo siguiente se observa el proceso de gerencia estratégica:
Figura 6. Procesos Gerencia Estratégica
Fuente: Fred R. David. Conceptos de Administración Estratégica. Pag. 15
Este proceso es cíclico y debe cumplir los lineamientos del ciclo Deming (Planear,
Hacer, Actuar, Verificar) de modo de garantizar la mejora continua de los planes
de estratégicos, tal como se muestra en la siguiente gráfica:
Definir Misión y Visión
Objetivos
Análisis interno
Medir y evaluar resultados
Estrategias
Asignación de recursos
Análisis Externo
Planes Presupuestos
Cronograma
Formulación Estratégica
Implementación Evaluación de la
Estrategia
Definir Misión y Visión Objetivos
Análisis interno
Estrategias
Análisis Externo
Planes
Cronograma
Formulación Estratégica
Figura 5. Formulación Estratégica
Reestructuración Estratégica resultados
16
Figura 7. Ciclo Estratégico
Fuente: elaboración propia
Como lo establece Jeffrey S. Harrison (2002, P. 2 y 4) la dirección estratégica es:
El procedimiento a través del cual las organizaciones analizan y aprenden de sus entornos interno y externo, dictan la dirección estratégica, crean estrategias destinadas a la consecución de objetivos establecidos y ejecutan dichas estrategias, todo ello destinado a satisfacer las exigencias de una parte clave de la organización: los stakeholders … que incluyen a los directivos, los empleados, los dueños y sus representantes … La dirección estratégica trata de las metas y objetivos a largo plazo de la organización. Desde un punto de vista básico, la dirección estratégica define los propósitos que justifican la existencia y las operaciones de la empresa.
En esencia, la formulación de la estrategia gira en torno a los conceptos de
creación y captura de valor. El concepto de creación de valor está en el núcleo de
lo que hace una empresa, ya que sólo de creación de valor superior al de sus
rivales abre la oportunidad para una rentabilidad superior. “El Valor creado es la
diferencia entre el beneficio percibido por el consumidor de un producto
determinado y el costo de la empresa para proporcionar ese producto.” (Jelassi,
2004, p.96)
“Beneficio para el consumidor consiste en todas las características individuales
que un consumidor valora en un producto o servicio.” (Jelassi, 2004, p.97). En
términos económicos, beneficio para el consumidor se aproxima a la disposición
del comprador a pagar por un producto determinado. “La cuestión fundamental
que hay que preguntarse es: ¿Cuando la actitud del comprador es indiferente
entre comprar o no un producto o servicio específico?” (Jelassi, 2004, p.99).
17
Los costos, en este contexto, incluyen todos los gastos en que se incurren en el
suministro de un producto al consumidor. Esto incluye diferentes elementos de
coste, tales como el desarrollo de la tecnología, materias primas, producción,
comercialización, ventas y la entrega. Los costes variables, tales como materias
primas para un producto, se pueden atribuir directamente a un producto individual,
mientras que los costes fijos, tales como los costes para el desarrollo de un sitio
web o la construcción de una nave industrial, necesita ser distribuido en todos los
productos que se venden por medio del sitio web. Los costos de las empresas
dependen de diferentes factores de coste, como las economías de escala,
utilización de la capacidad y precios de los insumos.
La cadena de valor
La cadena de valor, es una forma de examinar todas las actividades que una
empresa lleva a cabo, así como sus interacciones. Esta desagregación de la
empresa en sus actividades estratégicas relevantes permite comprender el
comportamiento de los costes y las fuentes de diferenciaciones existentes y
potenciales. La ventaja competitiva para la empresa proviene de llevar a cabo
esas actividades importantes desde el punto de vista estratégico más barato o
mejor que sus competidores.
“La cadena de valor es un conjunto de macro-procesos que están estructurados
para brindar una propuesta de valor a los clientes y generar valor económico para
los accionistas.” (Chaffey, 2009, p.319). En la siguiente gráfica se observa la
estructura de la cadena de valor genérica:
Fuente: Dave Chafey. E-business and e-commerce management: strategy, implementation, and practice. 2009: 349.
Figura 8. Cadena de Valor Genérica
18
Cuando una compañía compite en cualquier industria, realiza un conjunto de
actividades interconectadas para crear valor, tales como operar una fuerza de
ventas, fabricar un componente, o transportar un producto. Todas estas
actividades tienen puntos de conexión con las actividades de proveedores,
canales y clientes. La cadena de valor es un marco de referencia para identificar
todas estas actividades y analizar cómo afectan tanto los costos de la compañía
como el valor entregado a los clientes. Las actividades de la cadena se agrupan
como se indica a continuación:
a. Actividades primarias: son las que forman el proceso productivo básico de
la empresa y su comercialización, incluido el servicio postventa.
b. Actividades de apoyo: son aquellas que sirven de soporte a las actividades
básicas y garantizan el normal funcionamiento de la empresa. Se pueden
considerar la infraestructura de la empresa: gestión de recursos humanos,
tecnología, compras.
1.2. La banca, historia, estructura y su importancia para la economía y la
sociedad
La historia de los bancos es tan antigua como la aparición de las organizaciones
humanas, ya que las personas siempre han necesitado de alguien que financie
las ideas y proyectos que ellas tienen. Los bancos nacieron con la necesidad de
realizar simples operaciones de cambio y crédito a niveles personales, pero
pronto se comenzaron a desarrollar funciones más amplias, a abarcar más
personas y contar con organizaciones más complejas. Como se establece en
Banca Fácil10:
A partir del siglo IV A.C. en varias ciudades griegas se constituyen bancos públicos, administrados por funcionarios especialmente destinados a esta labor. Estas instituciones, además de su rol propiamente bancario (ligado a operaciones de cambio y crédito), recaudaban impuestos y acuñaban moneda. Por su parte, en el mundo romano, en sus primeros tiempos de pueblo de agricultores, se recurre al "mutuum"; esto es, al crédito mutual. Más tarde, adoptan el modelo griego de bancos privados y públicos.
10 Fuente: Banca Fácil.
http://www.bancafacil.cl/bancafacil/servlet/Contenido?indice=1.2&idPublicacion=1500000000000012&idCategoria=2
19
Qué es la banca
La banca, o el sistema bancario, es el conjunto de entidades o instituciones que,
dentro de una economía determinada, prestan el servicio de banco. Los bancos
que en su primera época fueron intermediarios del tráfico monetario, se han
convertido en la actualidad en intermediarios de las operaciones de crédito,
aunque en forma accesoria realicen también actividades relacionadas con el
cambio de monedas. Esta diversidad de funciones determina el carácter de los
bancos antiguos y el de los bancos modernos.
En esencia los bancos son organizaciones que tienen como función tomar
recursos (dinero) de personas, empresas u otro tipo de organizaciones y, con
estos recursos, dar créditos a aquellos que los soliciten; es decir, realizan dos
actividades fundamentales: la captación y la colocación.
Deborah Dilley define banco como ‘‘un establecimiento para la custodia,
préstamo, intercambio o emisión de dinero, para el otorgamiento de crédito, así
como para facilitar la transmisión de fondos ''. (Deborah 2008, p. 2).
Para realizar la actividad de recibir dinero y luego darlo en préstamo, los bancos
le cobran a quienes lo necesitan y piden préstamos; asimismo, a quienes les
entregan dinero en depósito, les pagan por la confianza depositada. La diferencia
entre lo que se les paga y lo que ellos pagan, es la ganancia que permite que el
banco opere normalmente.
La captación, como su nombre lo indica, significa captar o recolectar dinero de las
personas. Este dinero, dependiendo del tipo de cuenta que tenga una persona
(cuenta de ahorros, cuenta corriente, etc.) gana unos intereses o intereses de
captación; es decir, puesto que al banco le interesa que las personas o empresas
pongan su dinero en él, éste les paga una cantidad de dinero por el hecho de que
pongan el dinero en el banco.
La colocación es lo contrario a la captación. La colocación permite poner dinero
en circulación en la economía; es decir, los bancos toman el dinero o los recursos
que obtienen a través de la captación y, con éstos, otorgan créditos a las
personas, empresas u organizaciones que los soliciten. Por dar estos préstamos
20
el banco cobra, dependiendo del tipo de préstamo, una cantidad de dinero que se
llama intereses o intereses de colocación.
La banca de consumo o de retail
La banca de consumo, comercial, minorista, personal o banca retail, es aquella
que da servicio a mercados masivos, en los cuales los clientes individuales
utilizan las sucursales locales de los bancos. Los servicios que ofrece este sector
de la banca incluyen cuentas de ahorro y cuentas corrientes, tarjetas de crédito,
hipotecas, préstamos personales y certificados de depósito. Algunos bancos
minoristas han incursionado en los servicios de inversión, tales como la gestión de
inversiones, cuentas de corretaje, banca privada y planes de jubilación.
En general, la banca minorista hace referencia a la división de un banco que trata
directamente con clientes al por menor. Es la cara de la banca al público en
general, con oficinas bancarias localizadas en la mayoría de las ciudades
importantes.
Modelo de negocios tradicional
En el modelo de banca tradicional, los bancos utilizan depósitos para financiar
préstamos. El gran número de depositantes a su vez puede dar lugar a problemas
de coordinación, lo que exige regulación y supervisión financiera para proteger a
los depositantes de la asunción de riesgos excesivos por los bancos.
El modelo de negocios tradicional de la banca es definido por Saskia como la
“intermediación financiera que obtiene información sobre sus clientes y la
rentabilidad de sus inversiones mediante la participación en múltiples
transacciones, ya sea a través de las gamas de productos, o con el tiempo.”
(Saskia 2012, p. 11). En esencia el modelo tradicional puede extenderse más allá
de la concesión de préstamos: puede implicar una combinación de diferentes
servicios financieros. El principal objetivo es añadir valor al cliente, que el banco
puede llevar a cabo por medio de la especialización o segmentación del mercado.
De esta manera los bancos generan valor y lograr efectivamente una ventaja
competitiva sobre los prestamistas. “El potencial para mejorar el valor de una
relación con el tiempo puede permitir la financiación de préstamos que no son
rentables desde una perspectiva a corto plazo.” (Saskia 2012, p. 15). Es
21
importante acotar que la financiación bancaria continua, da señales de estabilidad
financiera a clientes e inversores en general.
El modelo de negocios bancarios tradicional, se basa en los siguientes aspectos:
o Las sucursales son el centro de la experiencia bancaria.
o Todas las interacciones con los clientes se originan en un único canal.
El modelo de negocio bancario tradicional se basa en la descentralización física,
con agencias dispersas en áreas pobladas, proporcionando una gama de
servicios. La razón de ser de dicha inversión en agencias es la necesidad de
distribuir los servicios bancarios, fomentar el uso, y mantener el contacto con los
clientes. Tal estructura permite a estas instituciones para proporcionar una amplia
gama de productos y servicios, sin embargo, todo esto a altos costos asociados
con las instalaciones y el personal. En el pasado, una gran red de sucursales era
fuente de ventaja competitiva, ya que daba a los clientes fácil acceso geográfico y
la tranquilidad de que el banco cuenta con recursos sustanciales y por lo tanto
ofrecía seguridad para sus ahorros. Los bancos necesitaban grandes inversiones
para desarrollar y mantener dicha red, lo cual funcionó como una barrera a la
entrada de nuevos operadores y la banca minorista se mantuvo en su mayoría
bajo el dominio exclusivo de unos pocos bancos grandes.
Aunque las sucursales físicas son en la actualidad necesarias para transmitir la
sensación de solidez y estabilidad que es crucial para la banca, la realidad es que
la banca minorista es un área que ha sido más afectada por la tecnología, gracias
a la proliferación de cajeros automáticos y la popularidad de la banca en línea, la
banca móvil y la banca telefónica.
En conclusión “una profunda penetración en el mercado, con una fuerte presencia
local y relaciones con los clientes duraderos siguen siendo la base de la ventaja
competitiva de un banco” (Saskia 2012, p. 25), y por naturaleza los cimientos del
modelo de negocios tradicional bancario.
Cadena de valor de un banco
La mayoría de Entidades Financieras que aplican la Cadena de Valor, entienden
que los depósitos son como la “materia prima” y definen que las actividades
22
principales del banco son transformar los depósitos en préstamos, o en algunos
casos postular que todas las actividades bancarias se pueden consolidar en una
sola actividad principal que llaman “Operaciones”, donde los depositantes no son
los proveedores de un banco. En la siguiente imagen se puede observar la
estructura de la cadena de valor de un banco:
Fuente: elaboración propia a partir de María Catalina Acero.
http://es.slideshare.net/jcfdezmx2/cadena-de-valor-presentation (2016)
1.3. Digital Banking, modelos y estrategias de e-banking / m-banking
Conceptos
El término "e-business o digital business" se puede definir como el uso de medios
electrónicos para realizar negocios de una organización en forma interna y/o
externa. Las actividades de comercio electrónico internos incluyen la vinculación
de los empleados de una organización a través de una intranet para mejorar el
intercambio de información, facilitar la difusión de conocimientos, y apoyar en los
informes de gestión. Las actividades de comercio electrónico externo a la
organización permiten llevar a cabo el intercambio comercial con otras
organizaciones o personas.
Dave Chaffey define e-business como “todo medio para el intercambio electrónico
de información, tanto dentro de una organización y con las partes interesadas
externas que apoyan los procesos de negocio.” (Dave 2009, p.13).
Figura 9. Cadena de Valor de un Banco
23
El comercio electrónico o e-commerce, es más específico que el e-business y
pueden ser considerados como un subconjunto de este último. El comercio
electrónico facilita las transacciones, venta de productos y servicios en línea, por
medio de Internet o cualquier otra red de telecomunicaciones. Esto implica el
comercio de bienes físicos y digitales, con bastante frecuencia que abarca todas
las etapas de negociación, como el marketing en línea, pedidos en línea, pago en
línea, y, para contenidos digitales, la distribución en línea, y de igual modo, las
actividades de post-venta.
Mobile 'e-commerce', o m-commerce, es un subconjunto del comercio electrónico.
Mientras las bases de las actividades en línea son similares en esta categoría, sin
embargo, la tecnología subyacente es diferente, ya que el comercio móvil se limita
a las redes de telecomunicaciones móviles, a la cual se accede a través de
dispositivos inalámbricos portátiles tales como teléfonos móviles y tables.
Modelos de e-business o Digital Business
Desde el desarrollo de las comunicaciones con base en internet, y desde el
desarrollo de la primera página web, las organizaciones han impulsado diversas
formas de vender/comprar, mercadear y/o comercializar sus productos o servicios
por este medio. En este aspecto se han definido varios modelos de negocios los
cuales se explican a continuación.
En relación al tipo de negocio que se puede realizar, existen dos categorías
principales de e-Business o Digital Business:
o B2C, (Business to Consumer): Actividad empresarial dirigida al Cliente. Trata
la venta de los productos y/o servicios de la empresa a consumidores no
empresariales. Este tipo de e-business o Digital Business mejora el servicio
prestado a los clientes y genera oportunidades para elevar ventas e ingresos.
o B2B, (Business to Business): Actividad empresarial dirigida a otras
Empresas. Alude a la automatización de la cadena de suministro y a la
relación comercial entre empresas mediante medios electrónicos. Brindan la
oportunidad de reducir los costes y aumentar ingresos.
La creación de valor en e-business o Digital Business
24
La capacidad de una empresa para crear valor para sus clientes es una condición
previa para lograr una rentabilidad sostenible. En el contexto de las estrategias de
e-business o Digital Business, el concepto de creación de valor merece especial
atención debido a que muchas empresas de Internet terminaron en la quiebra a
finales de los años de auge de Internet debido a que no prestaron atención a este
tema. En su lugar, dirigían sus esfuerzos principalmente a la adquisición de
clientes y el crecimiento de los ingresos, lo cual era sostenible sólo el tiempo que
los capitalistas aceptaban altos niveles de riesgo y los mercados de valores
estaban dispuestos a financiar estas empresas.
“En la cadena de valor de e-business o Digital Business, las tecnologías de la
información forman parte de la cadena de valor global de negocios donde se
agregan como parte de las ventajas competitivas de una empresa” (South-
Western College). En la siguiente figura se detalla el modelo de cadena de valor
de e-business o Digital Busniess:
Fuente: South-Western College. http://slideplayer.com/slide/6340700/. 2016.
Estrategia de e-business o digital business y el proceso de formulación,
implementación y control
Una estrategia de e-business o digital business se define como los planes
estratégicos que una organización debe desarrollar con la finalidad de realizar
negocios a través de Internet, donde se definen tanto los objetivos de negocio en
el corto y como en el largo plazo. Forma parte de la estrategia y el plan de
negocios corporativos, y se interconecta con otros planes, incluyendo la
comercialización, organización y los planes estratégicos de TI.
Figura 10. Cadena de Valor de e-business
25
La planificación de la estrategia de E-Business o digital business incluye lo
siguiente:
o Gestión de riesgos y planificación de contingencias,
o Arquitectura y tecnología de sitios Web, aplicaciones, infraestructura,
seguridad, recursos y presupuesto,
o Desarrollo y gestión del contenido del sitio web, la experiencia del cliente,
diseño, marca y marketing,
o Plan de marketing y presupuesto,
o Plan de comercio electrónico,
o Estrategia de gestión de cambios.
Dave Chaffey afirma lo siguiente en relación con las estrategias de e-business:
Podemos observar que hay una tendencia que la estrategia de e-business sea incorporada dentro de las estrategias funcionales, por ejemplo, dentro de un plan de marketing, o como parte de las estrategias de sistemas de información (SI). Uno de los peligros de este enfoque es que la estrategia de e-business no puede ser reconocido en un nivel superior dentro de la planificación de la organización. Una característica distintiva de las organizaciones que son líderes en el comercio electrónico, tales como Cisco, Dell, HSBC, easyJet y General Electric, es que el negocio electrónico es un elemento de desarrollo de la estrategia corporativa. (Chaffey, 2009, p.259).
En el siguiente gráfico se presenta el modelo propuesto por Chaffey, donde se
relaciona la estrategia de e-business o Digital Business con otras estrategias:
Fuente: Dave Chaffey. E-business and e-commerce management: strategy, implementation, and practice. 2009: 260.
Análisis de modelos de e-business o Digital Business
Los modelos de negocios están diseñados para ayudar a las empresas añadir
valor a los clientes y lograr sus objetivos. Para tener éxito, las empresas necesitan
Estrategia
Corporativa
Estrategia
e-business Objetivos Riesgos
y Oportunidades
Estrategia
Mercadeo y CRM
Estrategia Cadena
de suministro
Estrategia Sistemas
de Información
Figura 11. Relación entre Estrategia e-business y otras Estrategias
26
entender su entorno externo, utilizar sus recursos de manera eficaz y construir
capacidades distintivas que permitan aprovechar sus ventajas competitivas sobre
sus rivales.
El análisis, desarrollo e implementación de modelos de negocio ayuda a las
empresas a competir en un mercado e identificar qué actividades en la cadena de
valor contribuyen a generar beneficio y ayudan a crear una ventaja competitiva.
La eficacia de un modelo de negocio está determinada por la capacidad de las
empresas para aprovechar las oportunidades de mercado, igualar o superar las
expectativas del cliente y lograr las metas y los objetivos establecidos. Colin
Combe establece las características clave de un modelo de comercio electrónico
viables:
o Diseño de programas que aprovechan los efectos de Internet y otros atributos disruptivos para alcanzar a un gran número de clientes,
o Apalancamiento en un único conjunto de activos digitales para proporcionar valor a través de muchos mercados diferentes y dispares,
o Construir relaciones de confianza con los clientes a través de comunidades de negocio electrónico,
o Convertir las propuestas de valor y estructuras organizativas para valor, o Generar efectos sinérgicos sobre el producto del comercio electrónico y las
ofertas de servicios. (Combe, 2006, p.79)
En el desarrollo e implementación de un modelo de negocio electrónico las
organizaciones deben cumplir con tres factores críticos de éxito:
o Comprender y aprovechar las características de los diferentes modelos e-
business o Digital Business,
o Agregar valor a los clientes, y
o Lograr la viabilidad económica.
Proceso de Formulación, Implementación y Control
Colin Combe (2006, p.212) establece lo siguiente en relación al entorno de e-
business:
En un contexto de comercio electrónico la visión de las organizaciones estará determinada por cómo los gerentes ven el futuro de la industria. Unas amplias gamas de temas deben ser analizados con el fin de formar juicios sobre cómo el entorno de comercio electrónico se convertirá en el futuro.
27
La visión de una organización en relación con el e-business o Digital Business,
debe reflejar la capacidad de los administradores para posicionar a la
organización en el aprovechamiento de las oportunidades en el mercado y en la
utilización de la tecnología por medio de la construcción de relaciones con socios
y clientes. La visión también debe partir de la capacidad de la organización para
influir en la estructura de la industria, ya sea a través de la construcción de una
cuota de mercado, que abarque el cambio y la innovación, o por el liderazgo
sobre la tecnología, la capacidad de gestión, comercialización o cualquier otra
estructura clave de la industria.
En relación a los objetivos para e-business o Digital Business, estos deben ser
medibles y estar conectados con las metas de la organización, como por ejemplo
incremento de los ingresos, la cuota de mercado, el número de nuevos productos
desarrollados, o el aumento de los clientes. Esta correspondencia debe reflejar la
existencia de una clara consonancia entre el objetivo fijado y el indicador de
rendimiento.
Un importante aspecto de las estrategias de e-business o digital Business radica
en la creación de nuevos canales estratégicos para la organización. Como lo
puntualiza Dave Chaffey (2009, p.262):
Las estrategias de canales electrónicos determinan como una organización debe definir sus objetivos y desarrollar una estrategia diferencial para comunicarse con sus clientes y socios por medio de medios electrónicos como internet, e-mail y medios inalámbricos.
El desarrollo de estrategias de e-business o digital debe tener una relación directa
con las estrategias de tecnologías de la información, y estas deben estar
alineadas a las estrategias de negocios.
Los modelos de formulación de estrategias de e-business o Digital Business están
desarrollados con base a los modelos básicos de formulación de estrategias de
negocios con algunas adaptaciones que establecen los objetivos y estrategias de
tecnologías de la información.
Negocios electrónicos bancarios Digital Banking (e-banking, m-banking)
28
Durante la última década, con el aprovechamiento de los beneficios de las nuevas
tecnologías, se han desarrollado nuevos canales que permiten la venta de
productos y servicios financieros por Internet tanto de bancos, así como de otras
organizaciones tales como supermercados. Mientras que los grandes bancos
siguen teniendo la mayor cuota de mercado, estas organizaciones están haciendo
incursiones significativas en tecnología que permita el aprovechamiento de este
componente en el desarrollo de nuevos modelos de negocios. Con la llegada de
los canales de e-business o Digital Banking como la banca telefónica y la banca
electrónica, el número de sucursales está disminuyendo de manera constante,
una tendencia que también se alimenta de las fusiones y adquisiciones, siendo el
factor común, optar por ofrecer productos y servicios financieros a través de
múltiples canales, incluyendo internet y teléfono.
Tipos y modelos de e-banking
Desde el punto de vista de la tecnología utilizada por el banco o el cliente, se
pueden clasificar lo modelos de e-banking como:
o Banca por internet: o banca online, son los servicios bancarios a los que se
puede acceder a través de un computador personal con conexión a la red de
internet, es decir, los bancos prestan los servicios de banca a través de del
canal de internet y el cliente puede acceder a los datos sin ninguna limitación
geográfica y de tiempo
o Banca móvil: De acuerdo a Mathur “banca móvil se refiere a la provisión y
disponibilidad de servicios bancarios y financieros con la ayuda de dispositivos
móviles de telecomunicaciones” Mathur 2008, p.65), como por ejemplo
teléfonos celulares, tables, etc.
o Red de ATM: Redes de cajeros electrónicos por medio de los cuales los
clientes de los bancos pueden realizar operaciones bancarias de retiro de
fondos, consulta de saldos y transferencia entre cuentas.
o Red de quioscos electrónicos: Son dispositivos con acceso a los servicios
bancarios de solicitud de productos, pago de servicios, depósito en efectivo y
cheque.
o Banca Telefónica: Es un servicio proporcionado que permite a los clientes
realizar una serie de transacciones financieras a través del teléfono las 24
29
horas del día. Entre las operaciones que se pueden realizar están solicitudes
de productos, transferencia entre cuentas, autorización de transacciones,
cambio de claves.
o SMS Banking: Es un servicio para realizar operaciones bancarias por medio
de los servicios de mensajería de telefonía celular.
o POS – Point of sales: Son dispositivos que permiten realizar principalmente
transacciones electrónicas de pagos mediante el uso de medios de pagos
electrónicos como por ejemplo tarjetas de débito – crédito. También permiten
realizar otros tipos de operaciones por medio de la implantación de
corresponsales no bancarios11.
En la siguiente gráfica se pueden observar los diferentes modelos, también
llamados canales electrónicos:
Fuente: Elaboración propia.
1.4. Banco del Tesoro
1.4.1. Historia
El Banco del Tesoro es una entidad financiera pública cuyo único accionista es el
estado Venezolano. Fue creado el 17 de agosto de 2005 por disposición
11 Terceros contratados por un establecimiento de crédito para prestar determinados servicios financieros
facilitando a los clientes de una entidad la realización de transacciones y pagos más cerca de su localidad.
Figura 12. Modelos Digital Banking o canales electrónicos
30
presidencial y su creación responde a la necesidad del estado de contar con
órgano que potencie y dé transparencia a las finanzas públicas y, de igual modo,
atienda a la población no bancarizada con llevando a estos sectores de la
población todas las operaciones correspondientes a un banco comercial.
Misión
La misión del banco está definida con el objetivo de proyectarse como el ente
financiero del estado, que permita la financiación de los planes estratégicos de la
nación, tal como se establece en su página web: “Somos una institución bancaria
del Estado, con una sólida estructura humana y tecnológica concebida para
proveer servicios confiables, oportunos y rentables a fin de satisfacer las
necesidades de nuestros clientes e impulsar los planes estratégicos del País”.12
Visión
La visión del banco busca presentar su perspectiva a futuro sobre los servicios
que se prestarán tanto a la nación como al público en general con base en la
calidad y la tecnología. Esta información se puede apreciar en la declaración de
su visión en la página web: “Ser la institución bancaria del Estado reconocida por
la integridad, excelencia y compromiso de nuestra gente, con tecnología de punta,
para proveer servicios de calidad, contribuyendo al desarrollo nacional”13.
Objetivos
Derivado del hecho de ser una entidad financiera del estado, sus objetivos están
orientados a generar rentabilidad financiera al estado venezolano y acceso a
productos y servicios financieros al público y empresas en general:
o Generar excelencia y rentabilidad financiera al servicio de la nación.
o Asegurar el mejoramiento de la calidad de vida de la sociedad.
o Permitir mayor la inclusión de la población venezolana en el sistema
financiero.
o Otorgar financiamiento a los sectores de vivienda, agricultura, industria y
turismo.
12 Fuente: Página web del Banco del Tesoro. http://www.bt.gob.ve 13 Fuente: Página web del Banco del Tesoro. http://www.bt.gob.ve
31
o Poner a disposición de la nación los recursos financieros en función del
desarrollo endógeno14 del país.
Política de responsabilidad social
Asumiendo que la responsabilidad social empresarial, es el compromiso social,
moral, ético y económico que tiene una empresa con la sociedad y sus
empleados, el Banco del Tesoro asume esta política abarcando aspectos internos
y externos por medio del ofrecimiento de instrumentos financieros y acciones de
apoyo económico tanto al recurso humano como a la sociedad en general, en
este aspecto contribuye con instituciones sin fines de lucro y realiza jordanas
asistenciales a los sectores menos desfavorecidos.
14 Desarrollo endógeno: Es un modelo de desarrollo que busca potenciar las capacidades internas de una región o comunidad local; de
modo que puedan ser utilizadas para fortalecer la sociedad y su economía de adentro hacia afuera, para que sea sustentable y
sostenible en el tiempo. Fuente: https://es.wikipedia.org/wiki/Desarrollo_endógeno
32
1.4.2. Estructura
La estructura organizativa actual del banco está comprendida por las siguientes
divisiones:
Figura 13. Estructura Organizativa Banco del Tesoro
Fuente: Banco del Tesoro. 2016.
33
CAPÍTULO 2. MARCO METODOLÓGICO
2.1. Tipo de investigación
Al abordar el trabajo de investigación, es necesario identificar la metodología
adecuada para lograr los objetivos propuestos. Es competencia de la
investigadora definir el diseño de la investigación, la selección de la muestra, la
recolección y análisis de los datos, precisar cuál es el tipo de investigación que se
va a realizar, determinar el caso de estudio, así como, las técnicas e instrumentos
de recolección de datos que se van a aplicar.
Alma del Cid (2007, p.93) define metodología como:
La herramienta que permite la realización de varias etapas del método científico, especialmente en lo que se refiere a recolección de información, tanto en el momento de realizar investigación preliminar como exploratoria, o también la que implica el trabajo de campo requerido de acuerdo con el método de investigación…. conjunto de técnicas e instrumentos de investigación que, mediante un proceso de validación, constituyen la base para generar la información, tanto teórica como empírica, requerida por el método científico.
El presente proyecto consiste en una investigación de tipo proyectiva, la cual
tendrá como base principal la investigación de la situación actual de la población
no bancarizada económicamente activa, investigación de información bibliográfica
y estudio de investigaciones anteriores, con el objetivo de llevar a cabo la
formulación de las estrategias de Digital Banking que permitan realizar la inclusión
de la población no bancarizada en el sistema financiero
En el caso particular de esta investigación se refiere al diseño de la investigación,
a las técnicas e instrumentos que se van a utilizar, es decir, como se realizará la
misma de acuerdo al grado de profundidad.
El marco metodológico es la fase de investigación en la cual se hace necesario
responder al nivel de profundidad a que se quiere llegar en el conocimiento
propuesto, también al método como las técnicas que han de utilizarse en la
recolección de la información.
34
2.2. Diseño de investigación
Una vez definido el tipo de investigación, a continuación, se presenta el proceso
de investigación en función de los objetivos generales y específicos, con el fin de
realizar, en forma adecuada, la recolección, análisis e interpretación de los datos
para responder al problema planteado.
Para llevar a la práctica los postulados generales del método científico, se
planifica una serie de actividades sucesivas y organizadas donde se encuentran
las pruebas que se han de efectuar y las técnicas que se van a utilizar para
recolectar y analizar los datos.
Cesar A. Bernal (2010, p.145) establece que:
La definición de un diseño de investigación está determinada por el tipo de investigación que va a realizarse y por la hipótesis que va a probarse durante el desarrollo de la investigación. Se habla de diseños cuando está haciéndose referencia a la investigación experimental, que consiste en demostrar que la modificación de una variable (independiente) ocasiona un cambio predecible en otra (variable dependiente).
La investigación experimental se realiza mediante los llamados diseños, que son
un conjunto de procedimientos con los cuales se manipulan una o más variables
independientes y se mide su efecto sobre una o más variables dependientes.
Roberto Hernández (2010, p.95) define hipótesis como:
Explicaciones tentativas del fenómeno investigado que se formulan como proposiciones. Son las guías para una investigación o estudio. Las hipótesis indican lo que tratamos de probar y se definen como explicaciones tentativas del fenómeno investigado.
La presente investigación tiene como finalidad práctica confirmar la siguiente
hipótesis: Las estrategias de e-busniess permiten garantizar la inclusión de la
población no bancarizada en el sistema financiero y asegurar se participación en
la economía.
La investigación se desarrolló en cinco fases como se describe a continuación:
1. Análisis Deductivo: Definición de incógnitas, variable principal, dimensiones
del estudio y variables dependientes, y definición de herramientas y materiales
de investigación.
35
2. Investigación de Campo: Recolección de los datos por medio del
cuestionario a diseñar para tal fin.
3. Análisis estadístico: Estudio de variables, procesamiento y graficación de los
datos recolectados, y análisis de los resultados.
4. Definición del Problema: Determinar el problema a partir del resultado de la
investigación, clarificación y diagnóstico de la situación actual.
5. Definición de requerimientos: Determinar los requerimientos de las partes
interesadas que permitirán establecer la orientación del modelo a desarrollar.
2.3. Población y muestra
En relación con la investigación, la Gerencia General de Planificación y desarrollo
del banco utilizó la ecuación de Sierra Bravo para calcular el tamaño de la
muestra (Bravo, 1998):
Determinación del tamaño de la muestra para poblaciones finitas: 4.N.p.q
n = ------------------------ E2(N-1) +4.p.q
Donde: n = tamaño de la muestra N = Población E = Error estimado 2% P y q = probabilidad de éxito (80%) o fracaso (20%) 4 = Constante Nota: El margen de error E y los valores de las variables P y q fueron establecidos por la Gerencia General de Planificación y Desarrollo.
En este sentido y realizando el cálculo con una población de 6.400.00015
correspondientes a la población económicamente activa no bancarizada se
obtuvo la siguiente muestra:
4 * (6.400.000 * 80 * 20) 40.960.000.000
n = -------------------------------------------- = --------------------- = 1.600
(2)2 * (6.400.000-1) + 4 * 80 * 20 25.606.396
Calculada la muestra representativa de la población, la Gerencia General de
Planificación y Desarrollo del banco tomó la decisión dividir el resultado obtenido
15 Fuente: Instituto Nacional de Estadística, INE. http://www.ine.gov.ve/.
36
en partes iguales entre las en zonas marginales de las principales ciudades
(Caracas, Maracaibo, Valencia) y zonas rurales agropecuarias asignando el
mismo peso a cada zona, con la finalidad de tener proporciones iguales de la
población en estas zonas. De esta forma la distribución quedó del modo siguiente:
Tabla 1. Distribución de la muestra por zona geográfica.
ZONA GEOGRÁFICA TAMAÑO MUESTRA
Caracas 400 Personas
Maracaibo 400 Personas
Valencia 400 Personas
Rurales 400 Personas
Fuente: Banco del Tesoro
2.4. Instrumentos y técnicas de recolección de la información
En la mayoría de las investigaciones se requiere de la medición, lo cual hace
necesario percibir las características de los eventos. De igual forma es necesaria
la clasificación, categorización e interpretación de dichas percepciones en función
de una serie de reglas o normas establecidas con anterioridad.
Toda actividad de medición requiere de la utilización de técnicas e instrumentos,
para de esta forma tener acceso a la información necesaria que coadyuve al
proceso investigativo.
Para el desarrollo de esta investigación, se estableció una serie de
procedimientos y actividades que permitieron la recolección y análisis de datos,
elementos que hicieron posible la obtención y organización de los resultados
obtenidos en la misma. En este aspecto y con la finalidad de llevar a cabo la
recolección de la información se utilizó como técnica de recopilación de datos e
información la aplicación de encuestas a la población (muestra). La encuesta,
específicamente el cuestionario (Ver Anexo 2. Modelo Cuestionario), fue el
instrumento principal que se utilizó, con el fin de recolectar información para dar
respuestas a los objetivos.
37
El cuestionario fue aplicado por personal del banco directamente a las personas
de las zonas geográficas antes mencionadas cercanas a las agencias del banco
en un periodo de 30 días durante el mes de enero de 2010.
2.5. Variables de la investigación
Las variables del estudio, tomadas como base para el presente estudio y sobre
las cuales se realizará el desarrollo, son las siguientes:
o Variable Independiente o causal (X): Estrategias de Digital Banking.
o Variable dependiente o efecto (Y): Población no bancarizada.
Con base en las variables que se han definido y la relación causa efecto que
existe entre ambas, se definen las variables intervinientes, tal como se muestra en
el siguiente gráfico:
Fuente: Elaboración propia a partir de Buendía L., Colás P. Métodos de investigación en psicopedagogía. 2001: 25.
Las variables intervinientes relacionadas con el estudio que permitieron
determinar el estado actual de la población no bancarizada, con la finalidad de
definir las estrategias para llevar a cabo su inclusión en el sistema financiero por
medio de las estrategias Digital Banking , son las siguientes:
o Información demográfica y socio económica de la población no bancarizada.
o Percepción sobre el uso del dinero y los productos financieros de ahorro.
o Percepción sobre el uso de productos financieros de crédito.
o Uso de alternativas de crédito.
o Razones para no estar bancarizado o no tener relación con el sistema
financiero.
o Tipos de productos financieros de mayor uso en la población de menos
recursos.
o Aspectos de importancia para acceder a productos y servicios financieros.
Figura 14. Relación entre variables en un experimento
Causa Efecto
(X) Variable
Independiente
(Xn) Variable
Interviniente
(Y) Variable
Dependiente
38
o Preferencia de productos financieros.
o Preferencia de servicios financieros.
o Motivación para acceder a productos y servicios financieros.
Los datos que se recolectaron están relacionados con la siguiente información
orientada a conocer las preferencias, miedos y gustos de la población no
bancarizada:
o Causas y razones de no estar bancarizado.
o Necesidad de bancarización.
o Nivel de acceso a recursos y servicios financieros.
o Nivel de participación económica.
o Tipos de productos y servicios requeridos.
o Importancia de contar con medios para realizar transacciones seguras.
2.6. Validez y Confiabilidad de los instrumentos
Con la finalidad de obtener las respuestas que permitieron cumplir con los
objetivos de la presente investigación, fue necesario elaborar el instrumento que
hicieran posible la recolección de datos. Sin embargo, el diseño y aplicación de
dichos instrumentos implicaba la obtención de validez y confiabilidad en los
mismos.
Criterio de Validez: En relación a la validez del instrumento, en este caso el
cuestionario, se puede establecer que la validez representa “el grado en que un
instrumento en verdad mide la variable que se busca medir.” (Roberto Hernández
2010, p.201)
En relación al instrumento elaborado para la presente investigación, se empleó la
validez de contenido, refiriéndose esta “al grado en que un instrumento refleja un
dominio específico de contenido de lo que se mide” (Roberto Hernández 2010,
p.201), la cual se hizo tomando en consideración la opinión de dos expertos con
la finalidad de determinar el grado en que los instrumentos abarcaban lo que se
pretendía investigar.
En este sentido, el instrumento diseñado se sometió a la consideración de: un (1)
experto en Metodología de la Investigación, quien tuvo la tarea de emitir su
39
opinión en cuanto a la correspondencia entre los ítems y los objetivos planteados
y la presentación del instrumento y un experto en contenido, quien opinó si los
instrumentos diseñados se relacionaban con las temáticas o variables objeto de
estudio.
Este proceso de validación paso por tres fases para que fueran válidos y
confiables:
Fase 1: Una vez diseñado el instrumento se procedió a la validez del mismo a
través de un experto en el área; quien hizo las respectivas sugerencias en cuanto
a la coherencia en el contenido.
Fase 2: Una vez realizadas las correcciones hechas por el experto en contenido,
se procedió a la validación de los instrumentos mediante la entrega de éstos al
experto en diseño de instrumentos y en metodología para una segunda
validación.
Fase 3: Se realizaron las correcciones y sugerencias hechas por los expertos en
metodología y en contenido de los instrumentos.
Criterio de Confiabilidad: “La confiabilidad de un instrumento de medición se
refiere al grado en que su aplicación repetida al mismo individuo u objeto produce
resultados iguales.” (Roberto Hernández 2010, p.201)
En cuanto a la confiabilidad del instrumento, no se sometió al cálculo estadístico
de índices de confiabilidad, por cuanto su estructura y particular conformación no
lo permitieron. Sin embargo, la confiabilidad del mismo, una vez recabada la
información para los cuales fue diseñado, dependió de la rigurosidad y objetividad
de su aplicación.
2.7. Técnicas de procesamiento y análisis de los datos
Esta parte del proceso de investigación consistió en procesar los datos obtenidos
de la población objeto de estudio, y tuvo como finalidad generar resultados a partir
de los cuales se realizó el análisis según los objetivos y la hipótesis realizada.
40
El sistema de análisis consistió en la descripción sistemática de las variables
descritas en el apartado 2.5. Variables de la investigación, páginas 37 y 38,
delimitadas por la propia línea de investigación. A partir de los datos recopilados,
la Gerencia General de Planificación y Desarrollo llevó a cabo el análisis de la
información por medio de la tabulación y tratamiento estadístico, y se realizó un
análisis cuantitativo de la información recolectada de los encuestados a fin de
interpretar los datos obtenidos. El análisis cuantitativo se realizó a través de la
aplicación de técnicas de estadística descriptiva que consistió en determinar
frecuencias, porcentajes y promedios de las respuestas para cada pregunta,
agrupadas por los aspectos o dimensiones establecidos. Este análisis permitió
establecer el punto de partida para la formulación de las estrategias de Digital
Banking que permitieron la inclusión financiera de la población no bancarizada.
2.8. Presentación y análisis de los resultados de la investigación
Para el desarrollo del presente trabajo, se empleó el cuestionario aplicado a las
personas no bancarizadas que conformaron la muestra de la investigación, con la
finalidad de determinar las razones por las cuales estas personas no forman parte
del sistema financiero y sus preferencias en relación con los tipos de productos y
servicios financieros, con el objetivo de determinar el punto de partida para la
definición de las estrategias. La aplicación del cuestionario fue realizada por
personal del banco en las zonas marginales de las principales ciudades (Caracas,
Maracaibo, Valencia) y zonas rurales agropecuarias en un periodo de 30 días en
el mes de enero del 2010. En el Anexo 3. Resumen de Resultados, se presenta la
información resumida de los resultados numéricos obtenidos, relacionados con la
cantidad de personas que respondieron a cada aspecto de evaluación del
cuestionario. En relación al análisis, la Gerencia General de Planificación y
Desarrollo realizó esta actividad centrando el desarrollo del análisis en la unidad
de estadística.
En las siguientes páginas se presentan los resultados del análisis realizado y se
presentan las conclusiones generales obtenidas sobre estos resultados.
41
Información demográfica y socio económica de la población no bancarizada.
La muestra de la población encuestada está caracterizada por los siguientes
aspectos:
Tabla 2. Composición Según Situación Económica
COMPOSICIÓN SEGÚN SITUACIÓN ECONÓMICA
Microempresarios 15%
Población Empleada 80%
Población Desempleada 5%
Fuente: Banco del Tesoro
En el siguiente gráfico de torta se observa la distribución porcentual de los
resultados asociados a la composición según la situación económica de la
muestra encuestada:
Fuente: Banco del Tesoro
A partir de la información anterior se determina que la mayor parte de la población
no bancarizada está empleada en oficios que no cuentan como medios de pago
una cuenta nómina de ahorros. Este universo de personas no bancarizadas con
empleo informal, están distribuidos en los siguientes oficios:
Tabla 3. Distribución por tipos de Oficios.
TIPO DE OFICIOS
Empleada Doméstica 15,6%
Jardinero 13,4%
Figura 15. Gráfica Composición Según Situación Económica
42
TIPO DE OFICIOS
Jornalero 7,0%
Herrero 5,7%
Costurera 17,9%
Servicios Varios 17,1%
Taxista 3,9%
Trabajos Agrícolas 16,9%
Acarreos 2,5%
Fuente: Banco del Tesoro
En la gráfica de la siguiente página se observa la distribución de la población no
bancarizada que realizan algún oficio:
Fuente: Banco del Tesoro
A partir de la información anterior se deduce que la mayor parte de la población
no bancarizada está distribuida en los oficios de Costurera, Trabajos Agrícolas,
Servicios Varios (tales como plomeros, albañiles) y Empleada Doméstica, siendo
estos oficios los que más personas no bancarizadas realizan.
En relación a la composición de la muestra según la edad, los resultados de la
encuesta fueron los siguientes:
Figura 16. Distribución de la población no bancarizada por tipos de oficios
43
Tabla 4. Composición de la muestra según la edad
COMPOSICIÓN SEGÚN EDAD
De 16 a 26 25%
De 27 a 37 30%
De 38 a 48 20%
De 49 a 59 15%
Mayor de 59 10%
Fuente: Banco del Tesoro
En la siguiente gráfica se observa la distribución de los porcentajes asociados a
los rangos de edad:
Fuente: Banco del Tesoro
La información anterior muestra que el mayor porcentaje de la población no
bancarizada está compuesta por personas jóvenes entre 16 y 48 años.
La distribución porcentual de la población no bancarizada en relación al nivel de
estudios está compuesta del modo siguiente:
Tabla 5. Composición de la muestra por nivel de estudio
Composición según nivel de estudios
Primaria 33%
Secundaria 20%
Figura 17. Gráfica Composición de la Muestra por Rango de Edad
44
Composición según nivel de estudios
Bachillerato 5%
Universitario 1%
Estudiando 1%
Sin estudios 40%
Fuente: Banco del Tesoro
En la siguiente gráfica se observa la distribución de los porcentajes relacionados
con la composición de la muestra por nivel de estudios:
Fuente: Banco del Tesoro
A partir de los datos relacionados con el aspecto de distribución por nivel de edad
de la muestra se determina que la mayor parte de la población no bancarizada no
tiene un nivel de estudios o no culminó la primaria, de igual modo se precisó que
solo el 33% culminó la primaria y solo el 20% la secundaria.
En la siguiente tabla se presenta la distribución la población no bancarizada por
estado civil:
Tabla 6. Distribución por estado civil
COMPOSICIÓN SEGÚN ESTADO CIVIL
Casado 49,5%
Soltero 11,1%
Divorciado / Separado / Viudo 39,4%
Fuente: Banco del Tesoro
Figura 18. Gráfica Composición de la muestra por nivel de estudios
45
En la gráfica de la siguiente página se puede observar la distribución porcentual
por estado civil:
Fuente: Banco del Tesoro
Con base en la información anterior se deduce que el mayor porcentaje de
personas que pertenecen a la población no bancarizada están casado, es decir
poseen compromisos relacionados con el sostén del hogar.
En el siguiente cuadro se muestran los resultados relacionados con la
composición del hogar, en este caso, la cantidad de personas que conforman el
hogar:
Tabla 7. Distribución porcentual por cantidad de personas que conforman el hogar
CANTIDAD DE PERSONAS QUE CONFORMAN EL HOGAR
Entre dos y 3 integrantes 5%
Entre 4 y 5 integrantes 26%
Hasta 6 Integrantes 32%
Más de 6 integrantes 37%
Fuente: Banco del Tesoro
En la gráfica de la siguiente página se puede observar la distribución de la
información obtenida:
Figura19. Gráfica distribución porcentual por estado civil
46
Fuente: Banco del Tesoro
Como se puede observar, los hogares del grupo de personas no bancarizadas
están compuestos por un alto número de personas lo cual implica una reducción
substancial de los ingresos percibidos. En este caso particular se determinó que
en estos hogares únicamente trabajan entre 1 y 2 personas.
Seguidamente se muestran los resultados relacionados con la jefatura del hogar,
es decir, la persona que tiene a cargo el sostén del hogar de las personas
entrevistadas:
Tabla 8. Resultados Composición Jefatura del Hogar
JEFATURA DEL HOGAR
Padre 35%
Madre 50%
Otro 15%
Fuente: Banco del Tesoro
La información anterior se puede observar con mejor definición a nivel de
distribución en la gráfica de la siguiente página:
Figura 20. Gráfica cantidad de personas que componen el hogar
47
Fuente: Banco del Tesoro
Como se distingue en la información presentada, en la mayoría de los casos, el
sostén de hogar en la población no bancarizada está en manos de la madre, lo
que indica que en estos hogares no existe la presencia del padre.
Relación con la tecnología.
Debido a la importancia que tiene la tecnología en la implementación de
estrategias de Digital Banking , el estudio de los sectores no bancarizados busca
determinar la relación que tienen estos sectores con las herramientas y medios
tecnológicos. En este sentido en el siguiente cuadro se presentan los resultados
en relación con el acceso a internet que tiene las personas encuestadas de este
sector:
Tabla 9. Resultados acceso a Internet población no bancarizada
ACCESO A INTERNET
Si 48,1%
No 51,9%
Fuente: Banco del Tesoro
En la siguiente gráfica se presenta la distribución porcentual de los resultados
obtenidos:
Figura 19. Gráfica distribución porcentual por sostén de hogar
48
Fuente: Banco del Tesoro
Como se observa en la información anterior, el 48% de las personas de los
sectores no bancarizados tiene acceso a internet, ya sea en su hogar o por otros
medios tales como familiares, amigos y/o cybers. El resto de las personas no han
tenido contacto con este tipo de tecnologías.
De las personas manifestaron tener contacto con la tecnología, indicaron sus
preferencias en relación a los medios que utilizan. En el siguiente cuadro se
presentan los resultados conexos con este aspecto:
Tabla 10. Medios tecnológicos usados con frecuencia en la población no bancarizada
MEDIOS TECNOLÓGICOS USADOS CON FRECUENCIA
Internet-PC 36,9%
Celular Smartphone 20,9%
Tablet 1,3%
No usa 40,9%
Fuente: Banco del Tesoro
En la gráfica de torta siguiente se muestra la distribución porcentual de los
resultados obtenidos:
Figura 20. Gráfica acceso a Internet población no bancarizada
49
Fuente: Banco del Tesoro
De la información anterior se determina que más del 40% de las personas
encuestadas no tienen acceso a la tecnología principalmente en las zonas rurales
y sólo en las zonas urbanas el entre el 21% y el 37% de la población tiene acceso
a medios tecnológicos como PC’s y celulares Smartphone principalmente entre la
población joven (entre 18 y 40 años).
Utilidad que se le da a los medios tecnológicos.
Seguidamente se presentan los resultados obtenidos en relación al uso que se le
da a los medios tecnológicos:
Tabla 11. Resultados uso de la tecnología
USO QUE SE LE DA A LOS MEDIOS TECNOLÓGICOS
Comunicación con familiares y amigos 53,3%
Búsqueda de información 3,5%
Estudio 2,5%
Compras y pagos 5,9%
Entretenimiento y ocio 34,8%
Fuente: Banco del Tesoro
En la gráfica siguiente se presenta la distribución porcentual de los resultados
obtenidos:
Figura 21. Gráfica distribución porcentual medios tecnológicos usados con frecuencia
50
Fuente: Banco del Tesoro
Como se observa en los resultados obtenidos, el uso que se le da la tecnología,
principalmente entre la población joven, está dirigido a la comunicación con
amigos y familiares, y al entretenimiento y el ocio.
Redes o medios de comunicación frecuentes.
En el siguiente cuadro se presentan los resultados obtenidos sobre los medios o
redes de comunicación más utilizados por las personas de los sectores no
bancarizados:
Tabla 12. Resultados redes o medios de comunicación más frecuentes
REDES O MEDIOS DE COMUNICACIÓN FRECUENTES
Facebook 71,2%
Youtube 5,1%
Twitter 2,1%
Google + 1,0%
e-mail 20,6%
Fuente: Banco del Tesoro
En el siguiente gráfico se presenta la distribución porcentual sobre los resultados
obtenidos en este aspecto:
Figura 22. Gráfica distribución porcentual sobre el uso que se le da a la tecnología
51
Fuente: Banco del Tesoro
Como se observa en los resultados presentados, el medio de comunicación o red
social más utilizado es Facebook, principalmente entre la población joven. El
correo electrónico es el segundo medio más utilizado principalmente para
comunicaciones con familiares y amigos.
Percepción sobre el comportamiento y uso del dinero, productos y servicios
financieros.
El estudio validó la opinión sobre el uso del dinero que tienen las personas de los
sectores no bancarizados y su percepción sobre los productos y servicios
financieros. En relación al uso del dinero y el ahorro, en el siguiente cuadro se
presenta la información relevante sobre el comportamiento de las personas en
este aspecto:
Tabla 13. Opinión sobre el uso del dinero y el ahorro
OPINIÓN SOBRE EL DINERO Y EL AHORRO
Siempre se puede ahorrar algo de dinero 10,5%
Hay que ser muy cuidadoso cuando gastamos dinero 28,1%
Es importante tratar de vivir de acuerdo con el dinero que se tiene 35,4%
Es preferible tratar de pagar siempre de contado 26,0%
Fuente: Banco del Tesoro
Figura 23. Gráfico medios o redes de comunicación más utilizados
52
En la gráfica de torta de la siguiente página, se puede apreciar la distribución
porcentual relacionada con este factor de comportamiento:
Fuente: Banco del Tesoro
A partir de los resultados anteriores se deduce que la población no bancarizada
tiene un comportamiento muy cuidadoso en el manejo del dinero y prefieren pagar
las cosas de contado.
En relación al comportamiento asociado al manejo de productos financieros de
crédito se obtuvieron los siguientes resultados:
Tabla 14. Resultados comportamiento relacionado con el crédito
OPINIÓN SOBRE LOS PRODUCTOS DE CRÉDITO
Es buena idea comprar algo ahora y pagar después 1%
Usar el crédito permite tener una mayor calidad de vida 5%
Es importante pagar deudas lo antes posible 38%
Comprar a crédito puede ser muy peligroso 56%
Fuente: Banco del Tesoro
En la siguiente figura de la siguiente página se representa en forma gráfica la
distribución de los resultados relacionados con la opinión que poseen las
personas de los sectores no bancarizados en el uso de productos de crédito:
Figura 24. Gráfica percepción sobre el uso del dinero y el ahorro
53
Fuente: Banco del Tesoro
Como se puede apreciar, las personas de los sectores no bancarizados tienen un
comportamiento negativo o de rechazo en el uso de productos de crédito y
prefieren no endeudarse.
Fuentes de alternativas de crédito.
En el presente estudio se validó, de igual modo, el comportamiento de los
sectores no bancarizados en relación al uso de fuentes de financiamiento
crediticio alternativos, tales como prestamistas, familiares y amigos entre otros.
En la siguiente tabla se observan los resultados relacionados con la distribución
porcentual de las fuentes alternativas de crédito utilizadas por la población no
bancarizadas:
Tabla 15. Distribución porcentual fuentes de financiamiento
FUENTES DE FINANCIAMIENTO
Ahorros propios, si los tuviese 25%
Préstamo bancario 1%
Familiares o amigos 35%
Prestamista 2%
Venta de pertenencias 37%
Fuente: Banco del Tesoro
Figura 25. Gráfica comportamiento en relación al crédito
54
En la siguiente Figura se observa la distribución gráfica de los resultados
obtenidos:
Fuente: Banco del Tesoro
Como se observa en la información anterior, las personas de los sectores no
bancarizados prefieren no endeudarse con préstamos bancarios y acuden a
medios alternativos de financiamiento.
Relación con el sistema financiero
En el siguiente cuadro se presentan los resultados sobre la relación que en algún
momento hayan tenido las personas encuestadas:
Tabla 16. Relación con el sistema financiero
RELACIÓN CON EL SISTEMA FINANCIERO
Si 5%
No 95%
Fuente: Banco del Tesoro
En la gráfica de la siguiente página se puede observar la distribución de los
porcentajes resultado de la encuesta:
Figura 26. Gráfica distribución porcentual fuentes de crédito
55
Fuente: Banco del Tesoro
Como se observa en la información anterior, más del 90% de las personas
encuestadas no han tenido relación alguna con el sistema financiero.
Razones para no estar bancarizado o no tener relación con el sistema
financiero.
En la siguiente tabla se presentan los resultados relacionados con las principales
causas o razones por las cuales las personas encuestadas no están
bancarizadas:
Tabla 17. Causas o motivos de no estar vinculado con el sistema financiero
RAZONES PARA NO ESTAR BANCARIZADO
No tiene confianza en los bancos 19%
Lejanía de los centros de servicios como agencias 9%
Procesos de solicitud muy lentos 10%
No ve ningún beneficio 13%
Altas tasas de interés 11%
Prefiere manejar su dinero directamente 12%
No tiene dinero suficiente para ser cliente 10%
Falta de documentación como recibos de sueldo 10%
Comisiones de manejo muy altas 6%
Fuente: Banco del Tesoro
Figura 29. Gráfica distribución porcentual relación con el Sistema financiero
56
En la siguiente gráfica se presenta la distribución porcentual de los resultados
obtenidos:
Fuente: Banco del Tesoro
A partir de la información anterior se deduce que la mayoría de las personas
encuestadas no tienen confianza en los bancos o no ven un beneficio en tener
relación con el sistema financiero, motivo por el cual prefieren manejar su dinero
directamente.
Tipos de productos financieros de mayor uso en la población de menos
recursos.
En el cuadro siguiente se presentan los resultados obtenidos en relación con los
tipos de productos preferidos por las personas que en algún momento tuvieron
relación con el sistema financiero:
Tabla 18. Tipos de productos más utilizados
TIPO DE PRODUCTOS PREFERIDOS
Cuenta de Ahorros 79,9%
Cuenta Corriente 10,1%
Tarjeta Crédito 9,5%
Créditos 0,5%
Fuente: Banco del Tesoro
Figura 27. Gráfica razones o causas de no estar bancarizado
57
En la siguiente gráfica se presenta la distribución porcentual de los resultados
obtenidos:
Fuente: Banco del Tesoro
De las personas encuestadas que en algún momento tuvieron relación con el
sistema financiero el 80% prefieren utilizar cuentas de ahorros.
En relación a las personas que han tenido alguna relación con el sistema
financiero, estas manifestaron los motivos por los cuales se desvincularon del
sistema. En la siguiente tabla se presentan los resultados en este aspecto:
Tabla 19. Experiencia con el Sistema financiero
EXPERIENCIA EN LA RELACIÓN CON EL SISTEMA FINANCIERO
Mala por endeudamiento 42,6%
Buena, le ayudó al ahorro 25,7%
Mala por falta de información 31,4%
Buena, le ayudó con deudas 0,3%
Fuente: Banco del Tesoro
En la siguiente página se presenta una gráfica de torta con la distribución
porcentual de los resultados obtenidos en este aspecto:
Figura 28. Gráfica distribución porcentual productos financieros más utilizados
58
Fuente: Banco del Tesoro
A partir de la información anterior se deduce que un alto porcentaje de personas
han tenido mala experiencia con el sistema financiero por falta de información o
por endeudamiento, siendo muy bajo el porcentaje a los cuales la experiencia les
ayudó con el ahorro.
Aspectos de contribución del sistema financiero.
El presente estudio también hizo énfasis en los aspectos de contribución que los
sectores no bancarizados perciben del sistema financiero. En este aspecto, en el
siguiente cuadro se presentan los resultados relacionados con estos aspectos:
Tabla 20. Motivaciones de mayor importancia para la inclusión financiera
ASPECTOS DE CONTRIBUCIÓN/IMPORTANCIA
Seguridad en el manejo del dinero 6,3%
Ahorro para futuras eventualidades 16,6%
Mejora del estrato social 4,5%
Mejorar la educación 9,0%
Viajes y vacaciones 4,0%
Iniciar un negocio 3,3%
Gastos no planeados 16,8%
Mejores oportunidades 5,5%
Pago de deudas 15,3%
Compra, ampliación o mejora de vivienda 18,7% Fuente: Banco del Tesoro
Figura 29. Gráfica distribución porcentual experiencia con el Sistema financiero
59
En la siguiente gráfica se muestra la distribución porcentual de los resultados
relacionados con los aspectos de contribución:
Fuente: Banco del Tesoro
A partir de la información anterior se deduce que los principales aspectos de
contribución que los sectores no bancarizados perciben del sistema financiero
radican en los aspectos de adquisición y mejora de vivienda, ahorro para futuras
eventualidades y pago de deudas.
Preferencia de servicios financieros.
En la encuesta realizada se buscó determinar la preferencia tanto en el uso como
en el acceso a los servicios financieros en los sectores no bancarizados. En la
siguiente tabla se presentan los resultados relacionados con este aspecto:
Tabla 21. Preferencia de servicios financieros
SERVICIOS FINANCIEROS PREFERIDOS
Tarjeta débito 20,5%
Banca por Internet 19,8%
Cajeros automáticos 35,8%
Corresponsal no Bancario 13,0%
Banca Móvil 6,0%
Unidad Móvil de servicios 5,1%
Fuente: Banco del Tesoro
Figura 30. Gráfico distribución porcentual aspectos de contribución del sistema financiero
60
En la siguiente Figura se presenta la distribución porcentual en una gráfica de
torta de los resultados obtenidos:
Fuente: Banco del Tesoro
Con base en la información anterior, se deduce que las personas encuestadas
prefieren utilizar servicios tales como cajeros automáticos, tarjeta débito y banca
por internet.
Motivación para acceder a productos y servicios financieros.
Entender las motivaciones de los sectores no bancarizados para acceder a
productos y servicios financieros corresponde a una de las bases que permitirán
formular las estrategias a desarrollar, en este sentido en el siguiente cuadro se
presentan las diferentes motivaciones que tienen estos sectores para vincularse al
sistema financiero:
Tabla 22. Motivaciones para vincularse al sistema financiero
RAZONES PARA VINCULARSE
Me ayudaría a ahorrar 39,5%
Poder realizar transacciones desde cualquier lugar a cualquier hora 37,9%
Seguridad en la realización de transacciones y el manejo de mi
dinero
9,5%
Acceder a créditos y/o tarjetas de crédito 13,1%
Fuente: Banco del Tesoro
Figura 34. Gráfica preferencia de servicios financieros
61
En la siguiente gráfica se presenta la distribución porcentual de los resultados en
este aspecto:
Fuente: Banco del Tesoro
A partir de la información anterior se deduce que las principales motivaciones que
tienen los sectores no bancarizados para acceder a productos y servicios del
sistema financiero son poder ahorrar y realizar transacciones desde cualquier
lugar y a cualquier hora.
Personas con situación económica independiente o microempresario.
En cuanto a las personas con situación económica independiente o
microempresario, el estudio busca determinar la situación de este sector en
relación a la formalidad o informalidad de su situación empresarial y su
percepción en relación a su participación en el sistema financiero.
En la siguiente tabla se presentan los resultados sobre la formalidad o
informalidad de este sector:
Tabla 23. Tipo de negocio
TIPO DE NEGOCIO
Formal 5,2%
Informal 94,8%
Fuente: Banco del Tesoro
Figura 31. Gráfica distribución porcentual motivaciones para acceder al sistema financiero
62
En el siguiente cuadro se presentan los resultados relacionados con la formalidad
o informalidad de este sector:
Fuente: Banco del Tesoro
Como se observa el 95% de las personas entrevistadas que se desempeñan
como micro-empresarios o independientes no tienen una situación formal en
relación con la situación de su negocio, es decir no cuentan con registros
mercantiles formales.
Considerando la situación anterior, el estudio buscó determinar la disposición de
este sector para aceptar ofertas bancarias. En el siguiente cuadro se presentan
los resultados sobre este punto:
Tabla 24. Disposición para aceptar ofertas bancarias
ACEPTACIÓN OFERTAS BANCARIAS MICROEMPRESARIOS
Si 45,5%
No 54,5%
Fuente: Banco del Tesoro
En la siguiente gráfica se presenta la distribución porcentual relacionada con la
disposición para aceptar ofertas bancarias:
Figura 32. Gráfica distribución porcentual Formalidad/Informalidad Empresarial
63
Fuente: Banco del Tesoro
A partir de la información anterior se determina que solo el 55% de las personas
encuestadas en situación económica independiente o microempresario informal
tienen disposición a aceptar ofertas bancarias.
El presente estudio también buscó determinar la disposición de las personas
encuestadas en situación económica independiente o microempresario informal
en relación a recibir apoyo legal con la finalidad de formalizar su situación. En la
siguiente tabla se presentan los resultados:
Tabla 25. Resultados aceptación de apoyo legal
ACEPTACIÓN DE APOYO LEGAL
Si 51,9%
No 48,1%
Fuente: Banco del Tesoro
Los resultados obtenidos se presentan en la gráfica de la siguiente página:
Figura 33. Gráfica disposición para aceptar ofertas bancarias
64
Figura 34. Gráfica distribución porcentual disposición para recibir apoyo legal
Fuente: Banco del Tesoro
En este aspecto, el 52% de la población encuestada manifestó su conformidad
para aceptar apoyo legal dirigido a legalizar su situación de independiente o
microempresario.
Considerando los resultados anteriores, el estudio buscó establecer la disposición
de este sector en participar en el sistema financiero como corresponsales no
bancarios. En la siguiente tabla se presentan los resultados:
Tabla 26. Resultados disposición para participar como corresponsal no bancario
PARTICIPAR COMO CORRESPONSAL NO BANCARIO
Si 52,6%
No 47,4%
Fuente: Banco del Tesoro
En la gráfica de la siguiente página se presenta la distribución porcentual en
relación a este aspecto:
65
Fuente: Banco del Tesoro
A partir de los datos obtenidos se determina que el 53% de las personas
entrevistadas tienen disposición a participar en el sistema financiero como
corresponsales no bancarios.
En resumen, de los resultados obtenidos se determina que:
1. Existen hogares con un alto número de personas que conforman el núcleo de
la vivienda.
2. Un alto porcentaje de hogares no tienen la presencia del padre y la jefatura del
hogar está en manos de la madre.
3. La mayoría de las personas entrevistadas realizan oficios de manera informal.
4. La mayoría de las personas no poseen un nivel de estudios o no culminaron la
primaria.
5. Los hogares enfrentan la inestabilidad de los ingresos y brechas de liquidez,
acudiendo principalmente al crédito informal, en su mayoría de
familiares/amigos. La capacidad para enfrentar la inestabilidad de ingresos y
las brechas de liquidez con el ahorro es mínima.
6. La principal estrategia utilizada por los microempresarios para enfrentar
brechas de liquidez es acudir a los ahorros, seguido de acudir a crédito
informal.
7. El medio de pago preferido por las personas y microempresarios es el efectivo.
Figura 39. Gráfica disposición para participar como corresponsal no bancario
66
8. El uso de internet y de teléfono móvil para realizar transacciones financieras
es bajo o casi nulo, estos medios son usados principalmente por personas
jóvenes para comunicarse con familiares y amigos, y para entretenimiento y
ocio.
9. La mayoría de las personas manifestó tener desconfianza en el sistema
financiero.
10. Algunas personas y microempresarios manifestaron desconocimiento de las
ventajas del uso del celular e internet.
11. Existe una actitud negativa hacia el uso de la tecnología principalmente por la
falta de educación financiera.
12. Existe desconocimiento sobre los aspectos positivos del ahorro y el crédito.
13. Aunque existe cierta resistencia por parte de personas y microempresarios,
algunos manifestaron su disposición para acceder y participar en el sistema
financiero.
67
CAPÍTULO 3. FORMULACIÓN ESTRATÉGICA DE DIGITAL BANKING
3.1. Análisis de la empresa
La organización que será analizada en el presente trabajo de tesis es una
empresa del sector bancario en Venezuela. El principal accionista del banco es el
estado venezolano, y por tal motivo el banco debe seguir las estrategias definidas
por el ejecutivo nacional en relación a objetivos de tipo social.
3.1.1. Sector de Mercado
La organización, tal como se mencionó en el punto anterior, es una empresa del
sector bancario, específicamente de la banca pública en la que el Estado o
actores públicos son los propietarios. Este banco tiene funciones de banca
comercial universal, siendo uno de sus objetivos ofertar todos los productos y
servicios financieros a todos los clientes potenciales y en todos los lugares, con la
ventaja fundamental de centralizar todas las operaciones bancarias en un único
banco. Entre las principales operaciones que realiza se cuentan las siguientes:
o Financiamiento de capital de trabajo,
o Recepción de depósitos, tanto a la vista como a plazo fijo,
o Otorgamientos de créditos al consumo e hipotecarios,
o Emisión de títulos hipotecarios,
o Financiamiento de proyectos de inversión a mediano y largo plazo,
o Intervenir en el mercado de capitales,
o Efectuar operaciones de arrendamiento financiero,
o Otorgamiento de fianzas,
o Apertura de cartas de crédito,
o Intermediario en el mercado de cambio,
o Venta al público de títulos o valores.
3.1.2. Grupos estratégicos
La organización busca explotar con éxito un nicho de mercado relacionado con el
financiamiento y apoyo financiero a los sectores no bancarizados, y el apoyo a
proyectos financieros del estado venezolano a bajas tasas de interés, debido a
que, en comparación con la banca comercial privada, las tasas de interés para
68
financiamiento no permiten la participación de los sectores no bancarizados en el
sistema financiero, y de igual forma el financiamiento de proyectos del sector
público generan un alto costo para la nación.
3.1.3. Cadena de Valor
La cadena de valor del Banco del Tesoro está orientada a los servicios y
productos financieros que oferta el banco y al desarrollo de nuevos servicios y
productos, apoyados por las funciones que brindan el soporte a estas áreas,
generando de este modo los márgenes de ingresos requeridos por tanto el banco
como por la nación. En la siguiente gráfica se presenta la cadena de valor:
Fuente: Banco del Tesoro
Este modelo de cadena de valor permite al banco aprovechar sus fortalezas en
pro de generar y ofertar productos y servicios adaptados a las necesidades de los
clientes y los diferentes sectores económicos y sociales, generando de esta forma
valor al cliente, a la sociedad, al banco y a la nación.
3.2. Análisis del ambiente externo
Figura 35. Cadena de valor del Banco del Tesoro
69
El fundamento para el análisis externo está formado por los datos y la información
proporcionada por la empresa y los datos y la información obtenida de los
informes macroeconómicos y de la industria.
3.2.1. Fuerzas económicas
Venezuela se ha visto afectada por la recesión económica ya que su principal
fuente económica proviene del petróleo, rubro que en los últimos años ha bajado
de precio motivado por las siguientes razones:
o Arabia Saudí ha rebajado el precio del petróleo que vende a EE.UU., mientras
lo ha subido en Asia y Europa.
o La caída del valor de la moneda Rusa (Rublo) lo cual permite comprar petróleo
a Rusia por menos precio.
o Nuevas perforaciones que a precios menores no son rentables, el fracking16,
las energías renovables.
En el cuadro siguiente se presentan los principales indicadores financieros del
último año lo cual presenta niveles de incertidumbre en el contexto económico:
Fuente: Red Ecolatin. http://www.econolatin.com/indicadores-economicos-venezuela.php# (2016)
16 Proceso de perforación en la tierra antes de que una mezcla de agua a alta presión perfore la roca para liberar el gas en el interior
permitiendo que el gas fluya hacia el exterior del pozo. Fuente: http://www.bbc.com/news/uk-14432401
Tabla 27. Indicadores económicos último año
Indicador Valor
PIB Consolidado -7,1
PIB No petrolero -7,0
Reservas Internacionales (Mill. US$) 11826
Ind. Nacional Precios Consumidor (INPC) 180,87
Precio del Petróleo Venezolano (US$ por barril) 39,73
Tasa de desocupación (%) 7,3
Exportaciones de Petróleo (Mill. US$) 7969
Saldo de la Balanza Comercial (Mill. US$) -11,19
70
La Universidad Central de Venezuela, en un informe económico del año 2010,
generado por la Facultad de Ciencias Económicas y Sociales de la Escuela de
Economía, notifica lo siguiente en relación al futuro económico del país17:
Un mejor desempeño económico para Venezuela, en el corto plazo, requiere del incremento de los precios del petróleo por arriba de los US$ 50 barril promedio anual y de su reinserción en los mercados financieros internacionales. Para el año 2010, en caso de mantenerse la recuperación observada en el mercado petrolero, las estimaciones del promedio año del precio de la canasta venezolana se ubican entre -35 -40 dólares el barril, lo cual no permite a la empresa petrolera cumplir con la totalidad de sus compromisos externos. Hasta la fecha, las operaciones de financiamiento gubernamental han estado concentradas en venta de activos y préstamos bilaterales para cumplir con el pago de capital e intereses de deuda pública. La alta dependencia de las importaciones, la baja capacidad productiva del sector transable de la economía, la desinversión prolongada y la recomposición de la fuerza de trabajo constituyen severas restricciones para la reactivación económica en el corto plazo y mediano plazo.
Sin embargo y a pesar de este panorama, el Banco del Tesoro, por ser un ente
del estado, tiene como privilegio, contar con la inversión del estado dirigido a la
reactivación del sistema económico.
3.2.2. Fuerzas sociales, culturales, demográficas y ambientales
La sociedad, como factor de impulso económico del país, actualmente enfrenta
una situación crítica derivada de la situación económica. Los procesos
económicos que vienen afectando a Venezuela y en donde hay muchas
fluctuaciones erráticas, y paralelamente a esto, la inestabilidad política, la
corrupción a todos los niveles y la ineficiente administración de los recursos
económicos por parte del Estado, han traído como consecuencia un marcado
deterioro en las condiciones de vida, en general, del ciudadano venezolano.
Venezuela cuenta con un territorio de 916.445 Km2 y es uno de los países más
urbanizados de América Latina. El 87.1% de la población vive en zonas urbanas,
la mayoría ubicada en zonas de alta marginalidad, en el centro y norte del país.
De acuerdo al Instituto Nacional de Estadística (INE)18:
17 Fuente: Universidad Central de Venezuela, Facultad de Ciencias Económicas y Sociales de la Escuela de Economía
http://www.faces.ucv.ve/ 18 Fuente: Instituto Nacional de Estadística. http://www.ine.gov.ve/
71
La población del territorio es de aproximadamente 30.693.827 habitantes (15.405.120 mujeres y 15.288.707 hombres). Su distribución está constituida por una pirámide de base amplia con un 43.1% en edades menores a los 20 años y punta estrecha con 4,87% de personas mayores o iguales a 65 años, siendo la esperanza de vida del venezolano de 73,2 años. Para el año en curso se estima una tasa de alfabetismo de 95%.
De esta población aproximadamente 6.400.000 corresponde a la población
económicamente activa que está desempeñando algún oficio. En Venezuela
existen marcadas desigualdades sociales. Aproximadamente el 80% de la
población vive en pobreza, situación que irá incrementándose paulatinamente.
Interdependientemente del método que se utilice para calcular los ingresos reales
promedio del trabajador venezolano, la realidad es que continúa habiendo un
deterioro progresivo del salario que se acompaña de una fuerte reducción del
poder adquisitivo.
En relación a la educación en los niveles de primaria y secundaria requieren
revisiones para lograr una formación integral del individuo adaptada a la realidad
del país y de la globalización. En este sentido, hay una masificación de la
educación, lo cual es positivo, sin embargo, a un bajo nivel de calidad. Otro
aspecto importante está relacionado con la triste realidad de niños y adolescentes
y adultos que debido a la falta educación y cultura, aunado a las carencias
afectivas, económicas y morales se convierten en relegados sociales.
La universidad venezolana enfrenta dos tipos de situaciones:
a. La gobernabilidad institucional, la falta de presupuesto, los subsidios para las
becas, la democratización del acceso a la universidad, las plantas físicas, el
desempeño del profesorado, la calidad y pertinencia del egresado, el
desarrollo de la investigación, la efectividad de la extensión universitaria y la
eficiencia administrativa.
b. Y un conjunto de factores externos como la globalización económica, la
sociedad del conocimiento y las nuevas tecnologías de la información y
comunicación.
Un factor importante de la cultura en Venezuela la representa la propiedad. El
derecho a la propiedad representa las cosas materiales que se obtienen por
esfuerzo propio, aún para los más desposeídos.
72
En referencia al ambiente, los fenómenos naturales como el Niño, afectan tanto la
producción agrícola, como la producción de energía eléctrica debido a la falta de
lluvias, generando deficiencias en todos los sectores tanto económicos como
sociales. Este fenómeno se repite en ciclos entre 3 y 8 años.
Las regiones fuertemente pobladas, en virtud de la centralización de la
administración pública, continuará aumentando, produciendo grandes metrópolis,
concentradoras de empleo, servicios y generadoras de enormes volúmenes de
desechos, que fomentan la proliferación de ciudades dormitorios periféricas,
caracterizadas por una relación negativa entre la productividad y el nivel de
impactos al ambiente, agudizan los problemas ambientales. Las regiones con baja
concentración de población urbana y moderada concentración de actividades
económicas impactantes acrecientan el nivel de amenaza de riesgo de
desertificación.
En Venezuela existe una creciente necesidad de mejorar la calidad de vida,
educación y cultura de la población, asociado a las exigencias de redistribución
geográfica de la población para mejorar la producción nacional y reducir los
efectos sobre el ambiente.
3.2.3. Fuerzas políticas, gubernamentales y legales
El proyecto revolucionario por el que transita Venezuela, encarnado en el
Socialismo del Siglo XXI, ha implicado la sumisión de los poderes ciudadano
(Contraloría General de la República, Fiscalía General de la República,
Defensoría del Pueblo), Judicial (Tribunal Supremo de Justicia), Legislativo
(Asamblea Nacional) y Electoral, al Gobierno Nacional (Ejecutivo). En el actual
sistema político venezolano absolutamente todos los poderes son ejercidos por
funcionarios identificados con el proyecto revolucionario y, específicamente, con
el Presidente de la República. El Jefe de Gobierno concentra así un poder que
carece de controles efectivos puesto que la designación de las autoridades de las
instancias formalmente encargadas de realizar dicha supervisión depende, en
73
prácticamente todos los casos, de la decisión presidencial. Como lo expone Nino
Gianforchetta afirma lo siguiente (Gianforchetta, 2010, p 9)19:
Él es el centro; nada escapa a su control y opinión; todas las instituciones lucen pequeñas. La adulación hacia las personas por parte de sus colaboradores se ha transformado en una práctica “institucionalizada”; las críticas de sus funcionarios son inexistentes, es él quien las hace.
El Poder Electoral, como parte del Poder Ciudadano, dista mucho de ser
imparcial. En este sentido, también es víctima de la cuestionada separación e
independencia de los poderes. El Consejo Nacional Electoral compromete la
competencia democrática en igualdad de condiciones. La parcialidad del máximo
ente comicial a favor del gobierno y su proyecto político, ha sido un denominador
común en los distintos comicios electorales, y se ha expresado de diversas
maneras: postergación discrecional de procesos electorales específicos,
negaciones reiteradas de solicitudes provenientes de organizaciones políticas
opositoras, complacencia frente al uso ilegal de los recursos públicos por parte del
oficialismo para fines proselitistas, retardos innecesarios en la oficialización de
resultados, y permitir el uso ilegal de “cadenas presidenciales” con fines de
propaganda electoral. Esta situación, combinada con actuaciones ilegales e
inconstitucionales de otros poderes públicos e instituciones del Gobierno
Nacional, terminan configurando un cuadro de claro ventajismo electoral que
vulnera el principio de “elecciones limpias, transparentes y en condiciones de
igualdad” y que, además, limitan la alternabilidad y obstaculizan procesos de
profundización democrática.
El poder político en Venezuela se cimienta en las bases de un sistema socialista –
comunista de toque Marxista, en el cual los sistemas capitalistas y el derecho a la
propiedad se han visto diezmados. En este aspecto en Venezuela se han
realizado cambios en las leyes que afectan, sobre todo a la inversión privada. Sin
embargo, en relación al funcionamiento de los bancos, se han creado leyes que
regulan este tipo de instituciones, las cuales se nombran a continuación:
19 Fuente: “La Democracia Venezolana en el contexto de la Constitución de 1999: Entre el Es y el Deber Ser”. http://www.ildis.org.ve/
74
a. Ley general de bancos y otras instituciones financieras20: Ley que regula la
actividad de intermediación financiera y las funciones de captación de
recursos, mesa de dinero, créditos o financiamientos, e inversiones por parte
de los bancos (Ver Anexo 4. Ley general de bancos y otras instituciones
financieras).
b. Normas relacionadas con los riesgos y funciones de la banca electrónica21:
o Resolución 118-10 Legitimación de Capitales: Norma relacionada con la
administración y fiscalización de los riesgos relacionados con los delitos de
Legitimación de capitales y financiamiento al terrorismo Aplicables a las
instituciones reguladas por la Superintendencia de bancos y otras
instituciones financieras (Ver Anexo 5. Resolución 118-10 Legitimación de
Capitales).
o Resolución 641-10 Banca Electrónica: Regulación sobre los servicios
electrónicos y protección, que contiene los mecanismos de autenticación
requeridos para incrementar la seguridad de los clientes de la banca
electrónica ante el creciente número de fraudes electrónicos (Ver
Anexo 6. Resolución 641-10 Banca Electrónica).
c. Ley Especial contra los Delitos Informáticos22: Ley cuyo objetivo es proteger
los sistemas que utilicen tecnologías de información, así como prevenir y
sancionar los delitos cometidos contra o mediante el uso de tales tecnologías.
Se trata de una ley especial que descodifica el Código Penal y profundiza aún
más la incoherencia y falta de sistematicidad de la legislación penal, con el
consecuente deterioro de la seguridad jurídica (Ver Anexo 7. Ley Especial
contra los Delitos Informáticos).
3.2.4. Fuerzas tecnológicas
Equipos de computación:
El gobierno de Venezuela ha demostrado un especial interés en que las personas
puedan obtener equipos de primera necesidad en sus hogares, de manera de
20 Fuente: Banco Central de Venezuela. http://www.bcv.org.ve/c3/leybancos.pdf 21 Fuente: Sudeban. http://sudeban.gob.ve/ 22 Fuente: Ministerio Público. http://www.mp.gob.ve/c/document_library/get_file?uuid=4187ac5f-5e70-4005-9080-
0e2aed3d81b4&groupId=10136
75
incrementar su calidad de vida y poco a poco vayan adquiriendo una serie de
artefactos que facilitarán sus labores diarias. Es una forma de preocuparse
realmente por las necesidades de los habitantes para que sus estándares de vida
vayan elevándose con el pasar del tiempo. Es por ese motivo que se han llevado
una serie de iniciativas o programas en los que se ofrecen equipos a precios
asequibles para que puedan ser adquiridos por la gran mayoría de las personas.
Dentro de estos programas se encuentra Venezuela Productiva VIT (Venezolana
de Industria Tecnológica), en donde se busca potenciar el acceso a las nuevas
formas de comunicación y a la tecnología en sí misma, de forma que los
habitantes del país puedan tener acceso a las nuevas bondades y último avances
en la materia.
Los productos son fabricados dentro del territorio venezolano y existe una
variedad de equipos que son comercializados con la intención de que cada
persona en el país cuente con un computador en su hogar para realizar diversas
labores. Algunos de los productos que son realizados dentro del programa de
Venezuela Productiva VIT son: Computadoras todo en uno, computadora de
escritorio, portátiles, tabletas y para las empresas con grandes exigencias
servidores muy potentes para facilitar el manejo de la información. Todos estos
equipos funcionan con sistemas operativos de tipo open source ofreciendo las
ventajas que este tipo de sistemas ofrecen tanto para empresas como para
particulares. Una de las ventajas del sistema en cuestión que los precios son
regulados, esto quiere decir que son ofrecidos a un costo muy bajo para que
mayor cantidad de personas puedan gozar del beneficio que es potenciado por el
gobierno venezolano.
Tecnología de las comunicaciones:
En Venezuela actualmente la Comisión Nacional de Telecomunicaciones
(CONTEL), en su estrategia de acceso en todos los sectores por medio del Plan
Soberanía comunicacional, ha ampliado el acceso gratuito a internet por medio de
la disposición de puntos de acceso (WI-FI) que se encuentran distribuidos en mil
505 liceos, 690 universidades, 47 parques nacionales, 555 plazas y 121 espacios
culturales, tales como teatros, museos y lugares emblemáticos en las 24
entidades del país. En ese sentido, el objetivo es conectar cinco mil 774 espacios
76
públicos en toda Venezuela, cada uno de ellos con una velocidad de ancho de
banda de 10 Megabits por segundo. Además, cada equipo inalámbrico instalado
soporta la conexión de al menos 150 usuarios simultáneamente. El programa Wi-
Fi para Todos está orientado a garantizar el acceso del pueblo venezolano a las
Tecnologías de la Información y la Comunicación, desde su lanzamiento en
noviembre de 2013. Hasta la fecha, la iniciativa ha beneficiado a 4.5 millones de
estudiantes, a quienes el gobierno también se esfuerza por entregar
computadoras portátiles y tabletas. Según las estadísticas de CONATEL, 23“Los
indicadores de acceso y uso de Internet en Venezuela, en el último año, reflejan
un crecimiento sostenido, alcanzado los 16 millones 400 mil usuarios y usuarias,
equivalentes al 61,62 de la población nacional” (CONATEL, 2010). De igual las
estadísticas del ente reflejan que:
El tráfico de datos móviles se ubicó en 13 mil 659 Terabytes (TB), en buena parte debido a los 13 millones 293 mil 419 usuarios con al menos un plan de datos… y sigue creciendo de manera intensiva el uso de Internet a través de teléfonos móviles, consolidándose la llamada revolución móvil como factor predominante de conexión a Internet y a otras redes de comunicación. (CONATEL, 2010)
Otro aspecto importante relacionado con las telecomunicaciones, está conexo con
la venta y oferta de equipos y servicios móviles, y la oferta de servicios de
telefonía fija y acceso a datos por medio de las estatales MOVILNET y CANTV.
Movilnet vende equipos fabricados por la estatal VTELCA, empresa que fabrica
equipos móviles de alta gama tipo Smartphone. MOVILNET y CANTV ofrecen
servicios de telefonía móvil y fija a precios solidarios tanto a particulares como
empresas.
3.2.5. Fuerzas competitivas
Los bancos en Venezuela se han diversificado en productos y mercados,
adoptando nuevos sistemas de gestión y formulando su estrategia en un entorno
de creciente competitividad para participar en el sistema financiero y bancarizar al
mayor volumen de clientes y masificar las oportunidades de créditos de acuerdo a
sus necesidades.
23 Fuente: CONATEL. http://www.conatel.gob.ve/
77
El Banco del Tesoro ocupa el séptimo lugar en el ranking de bancos de
Venezuela, en esta situación el Banco del Tesoro debe competir con bancos tanto
privados como públicos con mejores capacidades competitivas para alcanzar sus
objetivos estratégicos. En el siguiente cuadro se presentan los 10 bancos líderes
en activos, que agrupan el 88,2% del total activo de la banca, donde se aprecia su
volumen de activo al igual que su cuota de mercado, su posición en el ranking, y
su variación anual:
Tabla 28. Ranking de Bancos en Venezuela
BANCO TOTAL ACTIVO CUOTA R VAR. ANUAL
Venezuela 1.033.419.340 19,8% 1 118,4%
Banesco 830.810.855 15,9% 2 100,9%
Provincial 663.963.839 12,7% 3 98,7%
Mercantil 596.313.624 11,4% 4 91,1%
B.O.D. 379.225.678 7,3% 5 91,4%
Bicentenario 286.631.037 5,5% 6 55,3%
Del Tesoro 234.886.666 4,5% 7 82,8%
Bancaribe 216.639.529 4,1% 8 84,0%
BNC 184.161.323 3,5% 9 127,4%
Exterior 181.964.361 3,5% 10 64,1%
Sub-Total 4.608.016.252 88,2% – 95,8%
Resto de bancos 619.345.342 11,8% – 89,1%
Total Sistema 5.227.361.594 100,0% – 95,0
Fuente: Banca & Negocios. http://www.bancaynegocios.com/top-10-los-bancos-mas-grandes-de-venezuela/ (2016)
En la actualidad el banco ha desarrollado excelentes relaciones de negocio con
dos entes del estado muy importantes para el desarrollo nacional como son
SENIAT, ente recaudador de impuestos, y CANTV, ente del área de las
telecomunicaciones.
En el siguiente cuadro, se muestran los bancos con mejor tecnología y la
presencia comercial más activa:
78
Tabla 29. Ranking de bancos en tecnología y presencia
BANCO TECNOLOGIA AGENCIAS ATM POS
Banesco 1 2 2 1
Mercantil 2 5 3 4
B.O.D. 3 6 6 5
Provincial 4 4 1 2
Venezuela 5 3 4 10
Bicentenario 6 1 5 3
Del Tesoro 7 10 7 9
Bancaribe 8 8 9 6
BNC 9 7 8 7
Exterior 10 9 10 8
Fuente: Finanzas Digital. http://finanzasdigital.com/
En el siguiente cuadro, se muestran los bancos con la mayor participación
crediticia y la morosidad más baja:
Tabla 30. Ranking banco con mayor participación crediticia y baja morosidad
BANCO MAYOR CARTERA DE
CREDITO
MENOR
MOROSIDAD
MAYOR CARTERA
DE TC
Venezuela 1 2 2
Banesco 2 1 1
Mercantil 3 4 3
Provincial 4 6 4
B.O.D 5 9 5
Bicentenario 6 5 8
Del Tesoro 7 7 9
Bancaribe 8 9 6
Exterior 9 8 7
BNC 10 10 10
Fuente: Finanzas Digital. http://finanzasdigital.com/
3.3. Análisis del ambiente interno
En este punto se identificaran las fortalezas y debilidades del Banco del Tesoro
para desarrollar su actuación competitiva. El Banco del Tesoro está adscrito al
79
Ministerio del Poder Popular para las Finanzas y fue creado con la intención de
atender a la población venezolana no bancarizada. Además de cumplir los
servicios de un Banco Universal, tiene las siguientes funciones:
o Atender la deuda pública interna y externa,
o Operaciones de comercio exterior,
o Recaudación tributos,
o Concentración de los fondos públicos del Estado depositados en la banca
privada.
En el año 2011 se fusiona con el banco Sofioccidente Banco de Inversión por
medio de la adquisición de las todas las acciones representativas del capital
social de Sofioccidente. En el año 2010 se fusiona con el Banco Industrial de
Venezuela (BIV), lo cual ha permitido su crecimiento en capital y presencia
nacional.
3.3.1. Productos y servicios actuales
Banco del tesoro posee productos y servicios de un banco universal, y productos
de micro finanzas dirigidos a la población de menos recursos. En el siguiente
cuadro se presenta los diferentes productos y servicios del banco para personas
naturales:
Tabla 31. Productos y servicios para persona natural
Cuentas
Ahorro
Corriente Remunerada
Corriente no Remunerada
Cuenta en Moneda Extranjera
Cuenta Corriente Electrónica en Línea
Cuenta de ahorro Niñas y Niños de la Patria
Créditos
Comercial
Agropecuario
Credi Salario
Personal
Vehículo
80
Hipotecario
Mi Casa Bien Equipada
Microcréditos
Turismo
BenEspecial
Tesoro Comunal
Tarjeta de
Crédito
Visa
MasterCard
Cédula del Vivir Bien
Extralímite
Depósitos a
plazo
Depósito Corporativo
Moneda
Extranjera
Adquisición de Divisas
Transferencia en Moneda Extranjera
Convenio Cambiario Nº 20
Banca
Electrónica
Tesoro en Línea
Tesoro en Líne@ Móvil
Tesoro Móvil
Puntos de venta
Red de Cajeros Automáticos
Seguridad Tarjeta Confidencial
Servicios
Especiales
Órdenes de Pago
Custodia de Valores
Transferencias y Liquidaciones SLBTR (Montos > 500.000)
Preapertura de Cuentas
Formatos para TDC en línea
Transferencias entre cuentas del banco
Transferencias otros bancos (Montos < 500.001)
Pago de
Impuestos
Pago de Impuestos
Pago de Impuestos Seniat
Convenio Saren - Seniat
Recaudaciones Recaudación SUNAVI
81
y pagos Pago de Cantv, Movilnet, Digitel y Movistar
Recaudación IVSS
Recaudación Sumat
Pensionados IVSS
Recaudación FONA
Recaudación IND
Fuente: Banco del Tesoro
En relación a personas jurídicas o clientes corporativos los productos y servicios
son los siguientes:
Tabla 32. Productos y servicios para clientes corporativos
Cuentas
Corriente Remunerada
Corriente No Remunerada
Cuenta en Moneda Extrajera
Cuenta Nómina
Entes Gubernamentales
Créditos
Comercial/Manufactura
Agropecuario
Microcréditos
Turismo
BenEspecial
Vehículo
Constructor
Tesoro Comunal
Extralímite Tesoro
Depósitos plazo Depósito Corporativo
Transferencias
y pagos
Cartas de Crédito
Convenio Sucre
Órdenes de Pago
Convenio de ALADI
Transferencias y Liquidaciones SLBTR (Montos > 500.000)
Pago de Convenio Saren - Seniat Empresa
82
Impuestos Pago de Impuestos
Banca
Electrónica
Puntos de Venta
Tesoro en Línea
Servicios
Especiales
Fideicomiso
Custodia de Valores
Seguridad Tarjeta Confidencial
Moneda
Extranjera
Adquisición de Divisas
Operaciones en Moneda Extranjera (SICAD)
Transferencia de Fondos en Divisas
Recaudaciones
Fondo de ahorro para la Vivienda (FAOV - FAVV)
Recaudación CONATEL
Recaudación FONA
Recaudación IVSS
Recaudación Sumat
Fuente: Banco del Tesoro
3.3.2. Mercado objetivo
El Banco del Tesoro tiene como mercado objetivo tanto los sectores no
bancarizados y menos privilegiados del país como el sector corporativo de
gobierno como empresas públicas, ministerios, alcaldías, gobernaciones, etc, sin
embargo, la rentabilidad e inversión se articulan con el rescate del cliente, no
como un factor de mercado sino como un auténtico valor humano de amplia
capacidad productiva que impulsa el desarrollo. Considerando que el Banco del
Tesoro debe tener una perspectiva social ha desarrollado una nueva arquitectura
financiera orientada a promover el desarrollo social.
3.3.3. Evaluación competitiva
Un factor de importancia para la competitividad del Banco del Tesoro radica en la
importancia que tienen los sectores sociales. Este factor en combinación con la
responsabilidad social empresarial, gobierno corporativo, transparencia y ética,
comunicación estratégica, gestión del talento humano, liderazgo, innovación,
calidad y desarrollo de productos y servicios, entre otros aspectos asociados al
desempeño empresarial definen la capacidad competitiva del banco.
83
De igual modo el desarrollo de productos dirigidos al sector social menos
privilegiado, con tasas de interés competitivas, incrementa la capacidad del banco
para competir aún en tiempos constantes de cambios.
3.3.4. Capacidades financieras, tecnológicas, de procesos y de recursos
Capacidad financiera:
Luego de la fusión del banco con el Banco Industrial de Venezuela (BIV), la
capacidad financiera del banco se incrementó notablemente debido a la
adquisición de todos los pasivos y activos del BIV alcanzando los siguientes
indicadores:
o Capital suscrito y pagado24: 1.426.495.721 Bsf
o Reservas y superávit25: 22.813.194.164 Bsf
o Principales indicadores financieros al mes de Abril del 2010:
Tabla 33. Indicadores financieros del banco a Abril 2010
INDICADOR RESULTADO CALCULO
Patrimonio (con
activos no
productivos )
218,82%
(Activo Improductivo / (Patrimonio +
Gestión Operativa)) x 100
Patrimonio 12,95%
((Patrimonio + Gestión Operativa) /
Activo Toral) x 100
Solvencia Bancaria 3,23%
(Provisión Cartera Crédito / Cartera
Crédito Bruta) x 100
Calidad de Activos26 0,3%
(Cartera Inmovilizada Bruta / Cartera
Crédito Bruta) x 100
Cobertura27 3,23%
(Provisión Cartera de Créditos / Cartera
Inmovilizada Bruta) x 100
Eficiencia
administrativa28 4,75%
((Gastos de Personal + Gastos
Operativos) / Activo Productivo
24 Hace referencia al capital suscrito que ha sido cancelado por los asociados, en donde ha de atenderse que si los accionistas han
cancelado las acciones que suscribieron, el capital suscrito coincide con el capital pagado. 25 Representan los excedentes provenientes de los ingresos que se mantienen como reserva para futuras necesidades. 26 Indica el índice de morosidad o créditos que pueden concluir en pérdidas por insolvencia del cliente. 27 Reserva de colocaciones con dificultades de retorno.
84
INDICADOR RESULTADO CALCULO
Promedio) x 100
Gestión
administrativa29 29,73%
((Gastos de Personal + Gastos
Operativos) / Ingresos Financieros) x
100
Rentabilidad del
activo30 4,86%
(Resultado Neto / Activo Promedio) x
100
Rendimiento del
patrimonio31 64,19%
(Resultado Neto / Patrimonio
Promedio) x 100
Liquidez32 19,68%
((Disponibilidad) / Captaciones del
público) x 100
Liquidez General33 27,42%
(Disponibilidad + Inversiones en
Valores) /Captaciones del público.
Fuente: Banco del Tesoro.
Aunque el banco no posee una calificación alta en el entorno bancario y financiero
nacional e internacional, tiene la capacidad financiera para afrontar nuevos
proyectos.
Capacidad tecnológica:
El banco posee en la actualidad un alto nivel de tecnología que lo posibilita para
crecer en transacciones y capacidad de cómputo en el procesamiento de
transacciones bancarias. En el cuadro siguiente se presenta la información
relacionada con los sistemas centrales de procesamiento donde reside el core
bancario:
Tabla 34. Capacidad Tecnológica
Característica Descripción
Sistema central IBM Power System E880
28 Mide la relación entre la suma de los gastos de personal y los gastos operativos, respecto al activo productivo promedio. Mientras
menor es el coeficiente mayor es la eficiencia. 29 mide el gasto promedio que percibe el banco en su operación de intermediación en el crédito y en la inversión. 30 Capacidad del activo para generar utilidades. 31 Mide el rendimiento del patrimonio del banco. 32 Excedente de liquidez por encima del encaje legal, para atender necesidades operacionales, gastos, y prever eventuales retiros o
cancelaciones. 33 Representa el nivel de garantía que tiene el banco.
85
Característica Descripción
Procesadores Hasta 16 procesadores Power 8 de alto rendimiento
de 12 núcleos C/U y 64 bits.
Memoria Hasta 32 TB
Procesamiento Capacidad para procesar más de mil transacciones
por segundo
Sistema
Operativo
IBM i 7.2
Virtualización Capacidad para ejecutar varios sistemas operativos
al mismo tiempo (IBM i, Linux, AIX)
Servidores 24 Servidores ibm de alto rendimiento con
capacidad de virtualización para atender las
solicitudes de la banca en línea y la taquilla
bancaria.
Sistema operativo Linux
Servidores web websphere
Capacidad para distribución de la carga de trabajo
Fuente: Banco del Tesoro.
Aunque el banco posee una excelente arquitectura de hardware y software no se
han definido modelos para la creación y mantenimiento de servicios con base en
ITIL, generando la inexistencia de acuerdos de niveles de servicios tanto al cliente
interno como externo.
Capacidad de procesos:
La Gerencia General de Planificación y Desarrollo tiene entre sus objetivo realizar
la evaluación y mejoramiento continuo de los procesos, en este sentido, los
procesos están continuamente en mejoramiento con la finalidad de optimizar los
servicios del banco tanto en capacidad como recursos como en capacidad de
respuesta, sin embargo la mejora de estos procesos se lleva a cabo a nivel de
agencia y procesos operativos y administrativos. A nivel de procesos
metodológicos relacionados con la gestión de riesgos, proyectos, programas y
portafolios de proyectos, son prácticamente inexistentes. Otro aspecto muy
importante radica en que la estructura del banco no se ha validado y
86
reestructurado desde su fundación para afrontar los cambios constantes en el
entorno.
Capacidad de recursos:
Los recursos humanos del banco están conformados por más de 2.629 personas
que brindan servicio a la comunidad. Estas personas tienen un alto nivel de
conocimientos relacionado con los procesos, servicios, productos y tecnología del
banco que lo capacitan para afrontar nuevos retos y proyectos, sobre todo a nivel
de agencias. El caso no es el mismo a nivel central donde se presenta una alta
tasa de rotación y se depende de proveedores principalmente a nivel del área de
tecnología.
3.3.5. Cultura organizacional
La cultura organizacional se logra a través de la mejora de las capacidades
humanas, los procesos y las tecnologías de información y comunicaciones. En el
caso del banco, la cultura organizacional se cimienta en estos factores, sin
embargo debido a la naturaleza de institución pública en la cual nació el banco, y
alineado al tipo de gobierno de Venezuela, la cultura organizacional del Banco del
Tesoro tiene dos vertientes:
a. Organización pública de tipo civil: donde la organización busca como finalidad
satisfacer las necesidades de clientes y empleados orientados a generar
beneficio y valor para la organización.
b. Mandos medios y altos con estilo militar: donde los gerentes (militares activos)
están orientados a cumplir con los objetivos que les han sido encomendados
sin importar el costo para la organización, y en ciertos casos obligan a los
empleados a realizar actividades no relacionadas con el cargo al cual han sido
asignados en contra de su voluntad, como por ejemplo, asistir a marchas en
apoyo al gobierno central, generando de esta forma descontento,
principalmente en los empleados de la sede central.
La asignación de personal militar activo en cargos gerenciales en una
organización civil tiene repercusión en la eficacia del personal civil y la cultura de
la organización las cuales se presentan en el banco del modo siguiente:
87
o Alta rotación de oficiales militares en cargos administrativos de la
organización, personal que dura aproximadamente como máximo dos años en
sus funciones, de los cuales durante un año de sus actividades como
gerentes, se centran en conocer los procesos de la organización y una vez
que el oficial está listo para desempeñar de manera efectiva su labor
administrativa, es cambiado de la organización, trucándose toda actividad que
se haya iniciado.
o Direccionamiento Organizacional basado en normas y procedimientos, con
base en el contexto militar que en muchas ocasiones obstaculizan la labor
administrativa de quienes trabajan en la organización, llevando a desarrollar
un alto nivel de burocracia con un estilo gerencial autocrático.
o El estilo de comunicación en el banco se desarrolla fundamentado en el
contexto militar el cual se basa en rumores que la mayoría de las veces
obedece a servir a los intereses de quienes lo generan. Este tipo de
comunicación desestabilizan los climas de trabajo, puesto que crean
incertidumbre sobre el direccionamiento que seguirá la organización.
o La formación académica de los gerentes (militares activos) asignados, está
basada en valores de obediencia, lealtad, disciplina y subordinación, dirigida a
la dirección de personal de tropa que ha sido designado para cumplir una
misión de Seguridad y Defensa, que en el caso del Banco del Tesoro, se ha
incorporado a su estructura organizacional, influenciando en gran proporción
en los niveles de eficacia del personal, ya que el trato del personal militar hacia
el personal civil es rígido.
o En el Banco del Tesoro, la definición de estrategias, objetivos e iniciativas se
lleva a cabo de forma apresurada y con límites de tiempo para su entrega
creando de este modo un ambiente tenso que llevan a crear malestar en el
personal.
o La asignación de trabajos se realiza sin tomar en consideración el nivel de
especialización requerido, y con base en el amiguismo que llevan a los
gerentes (militares) a designar personal profesional civil para ejecutar trabajos
en áreas que no son su especialidad, generando malestar en el personal con
la experiencia y especialización necesarias.
88
o En la organización el hecho de cuestionar los razonamientos de los
superiores, aunque estén errados, repercute en el personal civil, ya que
muchas de las decisiones tomadas afectan de forma directa o indirecta a este,
bien sea positivamente o negativamente.
Otros elementos de la cultura organizacional que se refleja en el actuar diario del
personal del banco son los siguientes:
o Toma de decisiones sin considerar los riesgos (oportunidades o amenazas)
tanto del contexto externo como interno y las consecuencias positivas o
negativas de las mismas, es decir no existe cultura de gestión de riesgos.
o Falta de metodologías y herramientas para la planificación que considere las
dependencias financieras, técnicas y humanas.
o En la planeación estratégica no se consideran el ambiente externo los
constantes cambios que imperan.
En cuanto a los elementos culturales del personal del banco, son condicionados
por los elementos culturales propios de una organización bancaria, y se cimientan
en los valores del Banco del Tesoro:
o Honestidad
o Transparencia
o Compromiso
o Lealtad
o Calidad de servicio
o Excelencia y confiabilidad
En este sentido el banco constantemente está en la búsqueda de personal
calificado con capacidad de asumir retos y responsabilidades que posibiliten al
banco a alcanzar sus objetivos.
Los elementos culturales identificados y explicados repercuten en el clima laboral
del banco de forma directa ya que se genera un clima organizacional poco
favorable. Debe recordarse que el clima organizacional es el reflejo de la cultura
más profunda de la organización, en la forma que los empleados perciben a la
misma, así será su identificación, productividad y satisfacción en la actividad
desempeñada.
89
3.4. Oportunidades y Riesgos, Fortalezas y Debilidades
A partir de los resultados del análisis del ambiente externo y del ambiente interno
extraen las oportunidades y riesgos que debe enfrentar la organización. Cada
elemento se clasifica en base al nivel de importancia e impacto potencial en la
escala de 1 a 3, donde 3, tiene la mayor importancia.
3.4.1. Oportunidades y Riesgos
En el cuadro siguiente se presentan las oportunidades que se determinaron del
análisis realizado:
Tabla 35. Información de oportunidades del banco en el contexto actual
Oportunidades Nivel
Políticas priorizadas por el Estado: Política de inclusión social y
apoyo a las microempresas. 3
Porcentaje de la población no bancarizada localizada principalmente
en zonas del centro norte del país. 3
Apoyo 100% del estado Venezolano para dar cumplimiento a los
objetivos sociales de la nación. 3
Necesidades insatisfechas (personas naturales, microempresas) en
zonas no atendidas con productos y servicios financieros. 3
Necesidades insatisfechas de empresas públicas. 2
Posibilidad de financiar proyectos públicos. 2
Oportunidad de realizar asociaciones estratégicas con otras
empresas o bancos públicos. 2
Acceso a la tecnología desarrollada por el estado por parte de la
población, lo que hace posible abordar mercados masivos y a
distancia, con bajos costos de transacción (por ejemplo, a través de
nuevos canales de atención como plataformas virtuales de atención).
1
Oportunidad de absorber o comprar instituciones financieras en crisis. 1
Fuente: Banco del Tesoro.
En el cuadro siguiente se presentan las amenazas que se determinaron del
análisis realizado:
Tabla 36. Información de las amenazas del banco en el contexto actual
90
Amenazas Nivel
Riesgo del sistema financiero internacional y nacional ante una
eventual agudización de la crisis financiera internacional. 3
Agudización de la crisis económica nacional generado por la baja de
los precios del petróleo, incremento de la tasa de cambio, y la
reducción del producto interno bruto.
3
Cambios en el marco normativo regulatorio que podrían restringir las
funciones o el desarrollo de productos y servicios. 3
Potenciales cambios en las políticas de presupuesto público. 3
Fuerte competencia con la banca privada en la aplicación de
estrategias comerciales agresivas. 2
Ciberataques que podrían inhabilitar las operaciones electrónicas del
banco. 2
Ocurrencia de desastres naturales o siniestros que pueden afectar la
operación del banco. 1
Nuevas formas de fraude interno o externo que afecten las
actividades y la imagen del banco. 1
Fuente: Banco del Tesoro.
3.4.2. Fortalezas y Debilidades
En el cuadro siguiente se presentan las fortalezas que se determinaron del
análisis realizado:
Tabla 37. Información de las fortalezas del banco en el contexto actual
Fortalezas Nivel
Ser una institución del estado con apoyo 100% del estado. 3
Ser uno de los principales Agentes financieros del Estado. 3
Tener la capacidad para relacionarse con entidades del Estado y
acompañar el desarrollo de los programas sociales. 3
Arquitectura de hardware y software con capacidad de crecimiento. 3
Reconocimiento e identificación positiva del banco como entidad
para el desarrollo social por parte de la población. 2
Contar con solida situación financiera. 2
Interconexión estratégica con importantes entes del estado como 1
91
Fortalezas Nivel
SENIAT y CANTV.
Incremento de su nivel de activos y pasivos, y su participación de
mercado debido a la absorción del BIV. 1
Enfoque al cliente, bajo una perspectiva orientada al servicio social
con base en el conocimiento de las necesidades y requerimientos de
los clientes y los productos/servicios que demandan.
1
Fuente: Banco del Tesoro.
En el cuadro siguiente se presentan las debilidades que se determinaron del
análisis realizado:
Tabla 38. Información de las debilidades del banco en el contexto actual
Debilidades Nivel
No se prioriza la orientación a un enfoque por resultados, lo que se
traduce en débiles indicadores institucionales. 3
Personal poco motivado, principalmente a nivel central, orientado al
cumplimiento de la tarea y no el logro de resultados de la institución. 3
No hay reconocimiento por las labores y objetivos alcanzados. 3
No se tienen estrategias comerciales definidas por segmento de
clientes y débil función de seguimiento y evaluación de estrategias. 3
Limitada aplicación de los principios de Buen Gobierno Corporativo. 3
Diseño organizacional con una configuración funcional que no
responde a las necesidades y dinamismo necesarios en el sector
financiero.
3
Carencia de procesos de gestión de riesgos y su integración en todo
el banco. 3
La gestión de procesos requiere ser orientada hacia los objetivos del
Banco. Actualmente, no existe el enfoque de SLA o acuerdos de
niveles de servicio entre áreas y hacia los clientes.
2
Limitada capacidad de atención a través de sus canales principales,
tales como el canal de oficinas, y el canal ATM. 2
Carencia de una adecuada gestión de proyectos, lo que se traduce
en debilidades a lo largo del ciclo de gestión de los mismos. 2
92
Debilidades Nivel
Carencia de procesos de gestión de programa y portafolios de
proyectos. 2
Aunque al banco tiene un plan de sucesión de cargos estos no
funcionan debido a la imposición de personal gerencial en los cargos
medios y altos.
1
Débil visión global de los negocios. 1
Fuente: Banco del Tesoro.
3.4.3. Escenarios y planes de contingencia
Una vez analizado el medio ambiente externo e interno se determinaron los
posibles escenarios de actuación del banco dirigidos a establecer las bases de la
formulación estratégica. En la definición de los escenarios se siguieron los
siguientes pasos:
a. Análisis de Tendencias: Realizar el análisis de las tendencias actuales y
futuras tanto a nivel local (de país) como global, donde se determinó lo
siguiente:
o Situación crítica del país a nivel económico, social y de credibilidad de las
instituciones públicas, generando un alto nivel de desconfianza del público
en los próximos 3 años.
o Caída del producto interno bruto generando un alto nivel de inflación el cual
podría llegar a más del 1000% en 3 años.
o Incremento de los niveles de inseguridad social y económica.
o Incremento del precio del dólar debido a la caída del precio del dólar y el
producto interno bruto.
o Reducción de la inversión en tecnología debido al incremento del dólar.
b. Determinar controladores de Cambio: Luego de evaluar la situación de
interna del banco y evaluar las tendencias actuales y futuras se procedió a
establecer los controladores o indicadores de cambio con la finalidad de definir
las métricas requeridas para monitorear los cambios en el ambiente. Los
indicadores de cambios que se determinaron fueron los siguientes:
o Incremento del Precio del dólar.
o Incremento de la Tasa de inflación.
93
o Incremento de los niveles de inseguridad social.
o Reducción del Producto Interno Bruto.
o Incremento del Índice de Precios al Consumidor.
o Reducción de los Precios del Petróleo.
c. Generar Escenarios: A partir de la información anterior se generaron los
posibles escenarios que se utilizaron para definir las opciones estratégicas. En
la creación de los escenarios se definieron tres niveles Mejor escenario, más
probable y peor escenario:
o Mejor Escenario: En este escenario se planteó una mejora de la economía
para los próximos tres años entre el ±5% y el ±10%, lo cual significaría un
incremento en los indicadores económicos, tales como incremento del
precio del petróleo, incremento del PIB, y reducción de los indicadores que
afectan la economía en forma negativa como la tasa de inflación, el precio
del dólar y el IPC, estos indicadores se evaluaran dentro del rango
establecido del 5% y el 10% de incremento o decremento. En este
escenario también se hizo referencia a una mejora en las condiciones
climáticas locales y globales, cambios positivos en la cultura social y en las
políticas nacionales relacionadas con la economía, la educación, y la
seguridad financiera de la empresa privada.
o Escenario más probable: En este escenario se plantea que la economía
seguirá con un ritmo decreciente acelerado tal como se ha manifestado en
los últimos 3 años, en este sentido y a partir de la información histórica, los
indicadores se fijaron en niveles entre el ±4,9% y el -100%, de incremento
o decremento. En este escenario se hizo referencia a que los factores
climáticos locales y globales, cultura social y políticas nacionales
relacionadas con la economía, la educación, y la seguridad financiera de la
empresa privada se mantendrían sin cambios en los próximos 3 años.
o Peor Escenario: En este escenario se planteó un ambiente donde la
economía local cae a un nivel prácticamente catastrófico, y los indicadores
se ubican en niveles entre el -101% y el -1000%, siendo afectado por un
escenario global también en decaimiento. En este escenario se hizo
referencia a un empeoramiento en las condiciones climáticas locales y
globales, cambios negativos en la cultura social y en las políticas
94
nacionales relacionadas con la economía, la educación, y la seguridad
financiera de la empresa privada.
d. Crear los planes de contingencia: Debido a la situación económica mundial,
al detrimento en los cambios climáticos y a la inflexibilidad del gobierno
nacional en las políticas económicas, se seleccionó como escenario base el
Peor Escenario, en este sentido los planes de acción están orientados a
situaciones donde los escenarios mejoren. El plan para cada escenario
consistirá en realizar cambios en las estrategias en curso orientadas a incluir
las opciones estratégicas definidas para cada escenario y realizar las nuevas
inclusiones y cambios en las iniciativas.
o Mejor Escenario: En este escenario, los cambios a aplicar serán los
siguientes:
Reducir las tasas de interés para la producción social tanto a empresas
privadas como públicas.
Incrementar la fuerza de ventas orientada a ofrecer servicios y
productos financieros a todos los sectores económicos de la población.
Generar campañas publicitarias orientadas a mejorar la credibilidad y
confianza en el banco.
Generar los servicios de banca no corresponsal.
o Escenario más probable: En este escenario, los cambios a aplicar serán
los siguientes:
Mantener la política de atención a los sectores menos privilegiados.
Generar los servicios de banca no corresponsal para los sectores
agrícolas.
3.5. Formulación Estratégica
El análisis interno reveló que la posee una estructura y procesos que requieren
ser adaptados a los cambios que se han determinado en el ambiente. De igual
modo las estrategias actuales requieren adaptarse, en especial la estrategia de
Digital Banking debido a que se ha perdido la claridad de los objetivos que se
desean alcanzar, tales como una clara definición de los grupos estratégicos, la
segmentación de clientes estratégicos, por citar algunos. Por lo tanto, antes de
que la estrategia de negocio se formule, la estrategia corporativa global debe ser
95
definida en los elementos más importantes. Esta tesis se centra sólo en la
definición de la estrategia de Digital Banking .
3.5.1. Visión y Misión
Visión
Nuestro objetivo es convertirnos en un banco con una fuerte presencia on-line con
servicios y productos financieros innovadores de alcance para toda la población.
Misión
Nuestro objetivo es sobresalir en todas nuestras áreas de negocio y convertirnos
en líderes de la banca y socios preferidos en cualquier negocio grande o pequeño
a nivel nacional, ofreciendo un servicio superior de alta calidad promoviendo la
bancarización y la inclusión financiera en beneficio de la ciudadanía, y
fomentando el crecimiento del país, a través de una gestión eficiente y auto-
sostenible.
Objetivos estratégicos corporativos
Los objetivos estratégicos se definen a partir de 2010 hasta finales de 2015, un
período de 5 años. Seguidamente se presentan los objetivos estratégicos
generales:
a. Generar beneficios para la población en general y para la nación.
Este objetivo sentará las bases que permitan tanto a la población como a la
nación obtener beneficios económicos y valor a partir del uso de los productos
y servicios que oferta el banco. El objetivo se logrará orientando a la
organización hacia la eficiencia y los resultados, considerando su compromiso
y responsabilidad social, participando en forma activa en la modernización del
Estado y la innovación de los servicios y productos del banco, apoyado en los
procesos de mejora continua, automatización e innovación.
b. Generar mayor satisfacción en los clientes.
La satisfacción de los clientes será la primera de las principales ventajas
competitivas del banco y se alcanzará por medio de nuevos y mejores canales
de atención incrementando la presencia del banco en el entorno geográfico
utilizando internet y medios móviles, así como el ofrecimiento de productos y
96
servicios innovadores con oportunidad y calidad, y procesos más eficientes y
eficaces.
c. Establecer una cultura organizacional orientada al servicio que genere valor
para la organización.
La cultura organizacional será la segunda ventaja competitiva del banco y se
alcanzará por medio de la mejora de las capacidades humanas, los procesos y
la tecnología, que impulsen la orientación al servicio, y se alinearán a mejorar
la organización y su capacidad para afrontar nuevos retos en un entorno
cambiante.
3.5.2. Objetivos de Digital Banking y Definición de la estrategia
Banco del Tesoro, al momento de realizarse la formulación de la estrategia de
Digital Banking, ya poseía servicios bancarios no presenciales como banca móvil
y banca por internet, sin embargo estos servicios no habían sido actualizados
para adaptarlos a las nuevas tecnologías, como por ejemplo el acceso a los
servicios móviles se realizaba por medio del navegador web del sistema operativo
del móvil, es decir no estaban adaptados a los requerimientos móviles con base
en las aplicaciones móviles, y de igual modo los servicios no se habían
actualizado para adaptarlos a los cambios en el mercado nacional.
La estrategia de Digital Banking del banco se desarrollará tomando en
consideración los objetivos corporativos ya definidos, y los siguientes elementos
clave:
o Priorizar los canales de atención.
o Crear una red estratégica de asociados.
o Ayudar a los clientes a servirse a sí mismos.
o Crear un núcleo de servicios base multicanal.
o Reducir los costos operativos.
o Entregar valor a los clientes.
Objetivos de Digital Banking :
Los objetivos de Digital Banking que se requieren alcanzar se plantearon para ser
alcanzados en un periodo de 12 meses considerando lo acelerado de los cambios
económicos en el país.
97
o Ser el principal aliado financiero de los diferentes sectores económicos y
sociales.
o Incrementar los ingresos.
o Retener a los clientes existentes.
o Reducir los costos operativos y de servicio al cliente.
o Mejorar los tiempos de atención.
o Ampliar la atención en la geografía nacional.
o Crear alianzas con otras empresas del estado y microempresas para
apalancar nuevos servicios y productos.
o Incrementar la captación de clientes.
o Reducir los tiempos de respuesta de los servicios en línea.
o Brindar oportunidad en los servicios solicitados.
o Promover la Inclusión Financiera para crear Valor Social por medio de
soluciones financieras y servicios especializados.
o Ofrecer cobertura para los sectores rurales y agrícolas.
o Crear y fomentar el uso de los canales no presenciales y ofrecer
funcionalidades especializadas.
o Posicionar al banco por sus soluciones financieras especializadas, oportunas,
por su cobertura y por la inclusión financiera de la población.
o Aumentar el nivel de vinculación, fidelización y satisfacción de nuestros
Clientes, maximizando su rentabilidad.
o Optimizar los procesos de atención y gestión de las relaciones con el cliente.
o Promover el desarrollo de soluciones financieras especializadas para atraer a
los sectores no bancarizados.
o Promover el desarrollo de servicios especializados tanto para sectores no
bancarizados y empresariales y público en general.
o Fomentar una cultura financiera en los clientes.
o Optimizar los procesos, asegurando capacidad de ejecución, transversalidad y
trazabilidad.
o Ser un actor participativo en la definición de políticas y regulación conexa a las
estrategias y negocios del Banco.
o Seleccionar, retener y promover el mejor talento humano que dará soporte a
los procesos y servicios de Digital Banking .
98
o Desarrollar habilidades de acuerdo con las necesidades de cada cargo.
o Fortalecer la cultura de servicio al cliente.
o Generar el conocimiento sobre el comportamiento y necesidades de los
clientes.
o Fortalecer la cultura de servicio al cliente.
o Entender y satisfacer las necesidades de los clientes.
o Fortalecer la cultura de pertenencia y compromiso con el Banco.
o Fortalecer el uso la plataforma tecnológica integrada, flexible, funcional y
segura, que soporte las necesidades y crecimiento del negocio mediante el
desarrollo de nuevos servicios.
o Fomentar el uso de medios de comunicación electrónicos entre el banco y los
clientes.
Definición de la estrategia de Digital Banking:
La definición de la estrategia de Digital Banking del banco se apalancó en la
tecnología lo cual permitirá entre otros aspectos la reducción de costos
operativos, ampliar la presencia del banco en el ámbito nacional, incrementar los
ingresos y la captación de clientes, y mejorar los servicios y la satisfacción de los
clientes. En este sentido las estrategias de Digital Banking que se plantearon son
las siguientes:
o Fomentar el uso de la tecnología (Internet, redes móviles) para utilizar los
servicios y productos del banco.
o Reducir los costos operativos mediante la reducción del uso del papel, e
incremento de procesos con base en la tecnología existente.
o Reducir la burocracia en los procesos del banco para solicitudes de productos
y servicios bancarios.
o Reducir el gasto en publicidad e incremento del uso de medios tales como
redes sociales para este fin.
o Incrementar la presencia del banco en el ámbito nacional por medio de
internet, redes móviles y sociales.
o Fomentar la asociación estratégica con empresas públicas tales como las
empresas de telecomunicaciones (CANTV, MOVILNET), celulares (VTELCA),
equipos de computación (VITCA), instituto nacional de cooperación educativa
99
(INCE), universidades públicas y la empresa de servicios de entrega
(IPOSTEL) para apalancar nuevos servicios y productos financieros.
o Fomentar la asociación estratégica con empresas de transporte de valores.
o Fomentar la asociación estratégica con microempresas por medio de los
servicios de corresponsal no bancario.
o Fomentar los productos y servicios de microcrédito por medio de los canales
de internet y redes móviles para particulares y empresas del sector agrícola.
o Fomentar la cultura financiera en los clientes por medio de cursos en línea y
formación de microempresarios.
Luego de establecidas las estrategias de Digital Banking, se determinaron nuevos
riesgos que podrían afectar la ejecución estratégica en el escenario actual:
o Riesgos financieros
Incapacidad para lograr los índices de liquidez contra las fluctuaciones del
mercado.
Incapacidad para gestionar o reaccionar a las fluctuaciones en las tasas de
cambio de divisas.
Incapacidad para hacer frente a la reducción o déficit del presupuesto de
ingresos.
Conflictos de intereses en las transacciones y acuerdos financieros.
Deterioro del presupuesto por la incapacidad para financiar o reasignar
recursos.
Actividades gubernamentales inapropiadas, incluyendo el fraude,
malversación o mal uso de los recursos.
Incapacidad para garantizar la exactitud o integridad de la información
financiera externa.
o Riesgos de tecnología de la información
Incapacidad para evitar la modificación no autorizada de datos.
Incapacidad de recuperación por la pérdida del sistema o tiempo de
inactividad extendido.
Incapacidad para mantener o reemplazar sistemas o tecnología obsoletos.
Incapacidad de recuperación de los sistemas por fallos en el suministro
eléctrico.
100
Incapacidad para cubrir costos por el incremento del precio del dólar y la
inflación.
Incapacidad para proporcionar actualizaciones precisas y oportunas de los
sistemas básicos de información.
Divulgación de información confidencial.
Falta de definiciones de datos comunes.
Incapacidad para completar los proyectos de TI de misión crítica de manera
oportuna.
Ciberataque que resulta en la pérdida de datos o mal funcionamiento del
equipo.
o Riesgos de recursos humanos
Violencia en el trabajo.
Reclamaciones de responsabilidad profesional.
Reclamaciones de compensación de trabajadores.
Incapacidad para retener personal debido a la insatisfacción de los
empleados.
Falsificación de datos.
Clima de acoso sexual, discriminación y represalias en el lugar de trabajo.
No cumplimiento de términos y condiciones.
El no mantener inventarios de equipo, de acuerdo con los requisitos de
subvención.
Cultura de "aversión al riesgo" que impide tomar iniciativas audaces y
hacer frente a los retos internos difíciles.
o Otros importantes
Inestabilidad política.
Ataques terroristas.
La pérdida de energía durante un período prolongado de tiempo.
Desastres naturales (por ejemplo, tormentas, terremotos, etc.).
No comunicar nuestra misión ante el Estado y el público en general.
3.5.3. Modelo de negocio
Segmentación de mercado:
El modelo de negocio estará dirigido a los siguientes sectores:
101
a. Sector empresarial: Microempresarios, empresas medianas y grandes de los
sectores públicos y privados con al menos un año de operación ubicados tanto
en zonas rurales como urbanas. Cuentan en este sector microempresas de las
zonas agrícolas tales como haciendas de siembra y ganado, y tiendas de
conveniencia y quioscos ubicados en estas zonas y en las zonas urbanas.
b. Público en general: Personas de las zonas rurales y urbanas que se necesiten
y deseen acceder a servicios y productos financieros con facilidad las 24 horas
del día. Se incluyen en este segmento las personas de escasos recursos y
personas que deseen emprender un negocio. Este segmento cubre a las
personas entre 15 y 80 años que estén situación laboral activa. En relación a
las zonas rurales, se considerarán como tales, las que tengan las siguientes
características:
o En muchos casos hay carencia de servicios básicos.
o Servicios de salud y educación escasas y precarias.
o Generalmente alejados de los principales centros urbano-regionales, de
manera que operan como sub satélites.
o Carecen de adecuadas vías de comunicación por lo que el acceso es difícil.
o Predomina el trabajo agrícola y ganadero.
o Otra fuente de ingreso es a través de las remesas enviadas por familiares en
zonas urbanas.
o El autoconsumo es una de las fuentes principales de sobrevivencia
cotidiana.
o Se ejerce la comercialización de productos dentro y fuera de la comunidad,
con localidades cercanas.
o Presentan un limitado poder adquisitivo.
o En gran medida dependen del apoyo de gobierno y programas de asistencia
social.
o Cuentan con menos de 5,000 habitantes.
o Existe presencia indígena.
o Sus niveles de educación son básicos (primaria y secundaria), con
acentuado analfabetismo.
o Predominan las creencias populares y herencia cultural.
102
o Presentan resistencia para asimilar nuevos conocimientos, sobre todo si
provienen de fuera.
o Confían en los líderes de su comunidad.
Productos y servicios:
El modelo de negocios a implementar se cimentará en los siguientes modelos de
Digital Banking :
c. B2B: Dirigido a los clientes corporativos tanto públicos como privados.
En este caso los productos y servicios actuales se implementarán por medio
del portal de internet y la red móvil. En el caso de la red móvil la finalidad será
la de brindar acceso a los micro-empresarios que no cuenten con equipos de
computación teniendo cuenta que el servicio debe contar con características
propias de seguridad que el caso requiere.
Se incluirán los siguientes productos y servicios (tanto en el portal de internet
como en la aplicación móvil):
o Productos: Productos dirigidos a los microempresarios, empresas
medianas y grandes de los sectores públicos y privados. Estos se podrán
solicitar en línea por medio del portal de internet o por medio de la
aplicación móvil.
Tabla 39. Productos para el sector empresarial
PRODUCTO TIPO DESCRIPCIÓN TASA
Plan Nómina -
Tesoro Nomi
Crédito Orientado a realizar el pago
de nómina de empleados.
2 ptos
menor a
las tasas
del
mercado
CrediTesoro
Computo
Adquisición
de equipos de
cómputo
Crédito Orientado a la adquisición
de acceso a internet y
equipos de computación por
medio de la alianza con las
empresas VITCA y CANTV a
precios de fábrica y sin costo
2 ptos
menor a
las tasas
del
mercado
103
PRODUCTO TIPO DESCRIPCIÓN TASA
de entrega.
CrediTesoro
Celfon
Adquisición
de líneas y
equipos de
telefonía
Crédito Orientado a la adquisición
de líneas y equipos de
telefonía celular y local por
medio de la alianza con la
empresa VTELCA, CANTV y
Movilnet a precios de fábrica
y sin costo de entrega.
3 ptos
menor a
las tasas
del
mercado
CrediTesoro
Build
Ampliación o
compra de
locales
Crédito Orientado a la ampliación o
compra de locales para
agrandar la estructura física
de la empresa.
3 ptos
menor a
las tasas
del
mercado
CrediTesoro
Prima
Adquisición
de materia
prima
Crédito Orientado a la adquisición
de materia prima para la
producción.
2 ptos
menor a
las tasas
del
mercado
CrediTesoro
Equip
Adquisición
de equipos de
manufactura
Crédito Orientado a la adquisición
de equipos para la
manufactura.
2 ptos
menor a
las tasas
del
mercado
Tarjeta Crédito
micro-tesoro
Crédito Tarjeta de crédito para
microempresarios sin cargos
adicionales.
2 ptos
menor a
las tasas
del
mercado
Seguir-Tesoro
Arrendamiento
de Cajas de
Arrendamiento Mediante este servicio, el
banco arrienda a
microempresas y empresas
104
PRODUCTO TIPO DESCRIPCIÓN TASA
seguridad cajas de seguridad que
permitirán salvaguardar
documentos, valores o
pertenencias, al garantizar
su custodia bajo la más
completa seguridad y
confiabilidad.
Caja-Tesoro Arrendamiento Servicio de cajas fuertes
electrónicas de seguridad
con capacidad para reportar
al banco las entradas de
dinero en efectivo. Especial
para establecimientos
ubicados en zonas rurales.
Fuente: Banco del Tesoro.
o Servicios: Estos servicios se podrán realizar en línea por medio del portal
de internet o por medio de la aplicación móvil.
Tabla 40. Servicios para la empresa
SERVICIO DESCRIPCIÓN
Pago Nómina –
Tesoro PagNomi
Servicio para el pago automático de nómina
para las empresas afiliadas a la banca
corporativa.
Pago de proveedores
– Tesoro PagPro
Servicio para el pago automático de
proveedores para las empresas afiliadas a la
banca corporativa.
Solicitud de visita de
asesor – Tesoro
Asesorsol
Servicio para la solicitud de visita de un
asesor dirigido a microempresas o empresas
que deseen plantear ideas de negocios y
requieran apoyo especializado.
Solicitud de Servicio de solicitud de todos los productos,
105
SERVICIO DESCRIPCIÓN
productos en línea –
Tesoro Sol
incluyendo solicitud de POS (Point of Sales),
en línea de la banca corporativa sin costo y
con tiempos mínimos de aprobación entre 2 y
5 días. Para el caso de productos de tarjeta
de crédito estos se podrán activar en línea
una vez recibido el producto.
Activación de
productos en línea –
Tesoro Activa
Servicio de activación de productos de tarjeta
de crédito y tarjeta débito.
Solicitud de afiliación
al servicio de Banca
no Corresponsal –
Tesoro BanCor Afilia
Por medio de este servicio las
microempresas que cuenten con un
establecimiento de atención al público tales
como supermercados, tiendas de
conveniencia, misceláneas, oficinas de
ventas, farmacias, restaurantes, gasolineras
y muchos otros establecimientos podrán
solicitar la afiliación al servicio de banca no
corresponsal34.
Afiliación a la banca
corporativa – Tesoro
Afilia
Servicio que permitirá, en línea solicitar la
afiliación a los servicios de la banca
corporativa. Una vez realizada la solicitud y
enviados los requisitos por medio electrónico,
los solicitantes recibirán una visita de un
asesor financiero y luego de esto se realizará
la afiliación.
Plan microempresario
– Tesoro Micro
Servicio por medio del cual todo
microempresario afiliado a la banca
corporativa podrá solicitar en un solo proceso
productos especiales para microempresarios
34 Los detalles de este servicio se mencionan en el punto Servicio Banca no Corresponsal
106
SERVICIO DESCRIPCIÓN
compuestos por:
o Líneas de Crédito: opciones para apoyar
las necesidades de capital de trabajo para
el financiamiento de operaciones
comerciales.
o Carta de Crédito: para facilitar sus
operaciones comerciales de
importaciones y exportaciones.
o Cuenta Corriente con Intereses: para
realizar y recibir pagos de manera ágil y
eficiente mientras obtiene beneficios
financieros.
o Cuenta de Ahorro: para invertir los
excedentes del negocio, afrontar
imprevistos o mantener la liquidez, con
rendimiento, seguridad y el respaldo de
un banco del estado.
o Tarjeta de Crédito micro-tesoro:
diseñada para cubrir las necesidades de
pago y facilitar la administración de
gastos.
o Depósito a Plazo Fijo: con rendimientos
y plazos definidos por la empresa.
o Préstamos Comerciales (Productos
CrediTesor): con opciones de préstamos
requeridos por la empresa para satisfacer
los requerimientos financieros de los
microempresarios.
Servicios de
formación – Tesoro
MicroForma
Formación de microempresarios:
Programa de formación de Microempresarios
que brindará herramientas administrativas,
107
SERVICIO DESCRIPCIÓN
gerenciales y tecnológicas para mejorar la
producción y competitividad de este sector en
el mercado.
Cursos de finanzas en línea: Programa en
línea dirigido a mejorar las capacidades
financieras de la población en general.
Estos programas se realizarán en alianza con
el INCE y las universidades públicas.
Servicio Micro-
Corresponsal Tesoro
Servicio que permitirá a los negocios afiliados
al modelo de banca no corresponsal realizar
las operaciones y servicios que permitirán en
este modelo. Estará disponible por medio de
los canales de Banca Internet, Banca Móvil y
POS.
Fuente: Banco del Tesoro.
d. B2C: Dirigidos al público en general, especialmente para el sector no
bancarizado.
En este caso, al igual que para el modelo B2B, los productos y servicios
actuales se implementarán en el portal de internet y en la red móvil. En el caso
de la red móvil la finalidad será la de brindar acceso a las personas que no
cuenten con equipos de computación teniendo cuenta que el servicio debe
contar con características propias de seguridad que el caso requiere.
Se incluirán los siguientes productos y servicios (tanto en el portal de internet
como en la aplicación móvil):
o Productos: Productos dirigidos al público en general. Estos se podrán
solicitar en línea por medio del portal de internet o por medio de la
aplicación móvil.
108
Tabla 41. Productos persona natural
PRODUCTO TIPO DESCRIPCIÓN TASA
Cuenta Tesoro
– Tesoro
Banca
Ahorro Orientado a la inclusión
financiera de personas no
bancarizadas. Se apertura con
cero bolívares y únicamente con
la cédula de identidad.
2 ptos
sobre la
tasa del
mercado
Cuenta
Corriente
Tesoro –
Tesoro Banca
Corriente
Corriente Cuenta diseñada para los
clientes de los sectores menos
privilegiados que poseen al
menos un crédito con el banco,
que les permita mover su dinero
a través de chequeras cuando lo
deseen. Sin cargos adicionales.
0%
Microcrédito
Rural
TesoroAgro
Crédito Crédito orientado a personas de
zonas rurales que deseen
emprender en la agricultura o la
ganadería
2 ptos
menor a
las tasas
del
mercado
CrediTesoro
Hogar
Ampliación del
hogar
Crédito Orientado a la ampliación del
hogar de las personas de menos
recursos para agrandar la
estructura física de la empresa.
3 ptos
menor a
las tasas
del
mercado
CrediTesoro
Compu
Adquisición
de equipos de
cómputo
Crédito Orientado a la adquisición de
acceso a internet y equipos de
computación por medio de la
alianza con las empresas
VITCA, CANTV a precios de
fábrica y sin costo de entrega.
3 ptos
menor a
las tasas
del
mercado
CrediTesoro
Celfon
Crédito Orientado a la adquisición de
líneas y equipos de telefonía
2 ptos
menor a
109
PRODUCTO TIPO DESCRIPCIÓN TASA
Adquisición
de líneas y
equipos de
telefonía
celular y local por medio de la
alianza con la empresa
VTELCA, CANTV y Movilnet a
precios de fábrica y sin costo de
entrega.
las tasas
del
mercado
CrédiTesoro
Personal
Linea de
Crédito
Personal
Crédito Línea de crédito para personas
naturales disponibles para
cuando la persona lo necesite
sin generar intereses si no se
utiliza.
3 ptos
menor a
las tasas
del
mercado
Fuente: Banco del Tesoro.
o Servicios: Estos servicios se podrán realizar en línea por medio del portal
de internet o por medio de la aplicación móvil.
Tabla 42. Servicios para persona natural
SERVICIO DESCRIPCIÓN
Billetera Tesoro Móvil Monedero para manejar dinero electrónico
desde el celular. Este servicio permitirá:
Consultar saldos y movimientos.
Transferir dinero entre cuentas (propias y de
terceros)
Pagar Tarjetas de Crédito (propias y de
terceros)
Pagar Servicios (Luz, Agua, Cable,
Universidades, colegios)
Otros pagos (Arriendo)
Afiliación de pagos (Afiliación de pagos de
servicios, tarjetas y otros)
Recargar Celulares
Realizar un Adelanto de Sueldo (Adela
Tesoro)
110
SERVICIO DESCRIPCIÓN
Disponer de Efectivo desde una Tarjeta de
Crédito
Ubicación de Cajeros Automáticos, Agentes
corresponsales y Agencias
Pagar con dinero electrónico en los centros
autorizados
Plan ahorro – Tesoro
Ahorra
Plan de ahorro donde el cliente define el
monto y la frecuencia del ahorro (semanal,
quincenal o mensual). Se puede programar
con un tiempo mínimo de tres (3) meses y
desde Bs. 5 en adelante con débito
automático a la cuenta que se posea y una
tasa del 5% superior a la del mercado.
Adela Tesoro Servicio que permitirá a las personas que
posean una cuenta de nómina en el banco y
el producto CrediTesoro Personal realizar un
adelanto de nómina con un monto inferior al
monto mensual de la nómina y con
disponibilidad inmediata en la cuenta a los
plazos definidos por el cuentahabiente.
Solicitud de
productos en línea -
Tesoro Sol
Servicio de solicitud de todos los productos,
en línea sin costo y con tiempos mínimos de
aprobación entre 2 y 5 días. Para el caso de
productos de tarjeta de crédito estos se
podrán activar en línea una vez recibido el
producto.
Activación de
productos en línea -
Tesoro Activa
Servicio de activación de productos de tarjeta
de crédito y tarjeta débito.
Servicios de
formación - Tesoro
Formación de microempresarios:
Programa de formación de Microempresarios
111
SERVICIO DESCRIPCIÓN
Forma que brindará herramientas administrativas,
gerenciales y tecnológicas para mejorar la
producción y competitividad de este sector en
el mercado.
Cursos de finanzas en línea: Programa en
línea dirigido a mejorar las capacidades
financieras de la población en general.
Estos programas se realizarán en alianza con
el INCE y las universidades públicas.
Plan emprendedor -
Tesoro Emprende
Servicio por medio del cual toda persona
natural con una idea de negocio podrá
solicitar apoyo tanto logístico como
financiero:
o Apoyo logístico: Apoyo para dar inicio a
la idea de negocio con la asistencia de un
asesor financiero y de negocio.
o CrédiTesoro Personal.
o Cuenta Corriente con Intereses.
o Cuenta de Ahorro.
o Tarjeta de Crédito.
o Depósito a Plazo Fijo.
o Préstamos personales CrediTesoro.
Realizar giros – Giro-
Tesoro
Servicio que permitirá a las personas enviar o
recibir giros en efectivo tanto en agencias
como en locales autorizados que participen
en el modelo Micro-Corresponsal Tesoro
Fuente: Banco del Tesoro.
Servicio Banca no corresponsal - Micro-Corresponsal Tesoro:
Servicio dirigido principalmente a de los sectores rurales de la geografía
nacional donde se requiere la presencia del banco sin necesidad de incurrir en
112
gastos relacionados con la compra o arriendo de locales, pago de servicios,
infraestructura de operación y personal que se necesita para la operatividad de
una agencia bancaria.
Este servicio traerá beneficios tanto para la microempresa donde se establezca
la operación como para el banco y la para la población de la zona rural. De
igual modo se realizará por medio de las siguientes tecnologías:
1. Portal Internet de Banca Corporativa - Micro-Corresponsal Tesoro.
2. Aplicación móvil de Banca Corporativa - Micro-Corresponsal Tesoro.
3. POS (Point of Sales) - Micro-Corresponsal Tesoro.
El modelo contará con los siguientes servicios:
o Pagar servicios públicos y privados.
o Transferir fondos.
o Depositar o retirar dinero en efectivo.
o Enviar o recibir giros nacionales.
o Pagar la cuota de un crédito o tarjeta de crédito.
o Desembolsar o pagar en efectivo los créditos aprobados.
o Consultar saldo.
o Realizar avances en efectivo con la tarjeta de crédito.
o Cambiar la clave de la tarjeta débito.
o Recibir información o entregar documentos para realizar la apertura o
cancelación de una cuenta, realizar depósitos o solicitar un crédito.
o Recibir o entregar dinero correspondiente a las operaciones de envío o
recepción de giros.
o Realizar solicitudes de productos y/o servicios.
En la siguiente gráfica se muestra el modelo básico:
113
Fuente: Elaboración propia
3.5.4. Requerimientos operacionales
En este apartado se definirán los requerimientos a nivel operativo necesarios para
implementar los nuevos productos y servicios que estarán apalancados en la
tecnología teniendo en cuenta que muchos de los sistemas, servicios y procesos
necesarios ya existen en la actualidad, sin embargo, requieren ser adaptados a
los canales de servicio (Móvil, Internet, Corresponsal y POS). Seguidamente se
detallan los requerimientos operacionales de cada una de las áreas tanto
operativas como de soporte que conforman el banco:
Tabla 43. Requerimientos de las áreas operativas y de soporte
ÁREA OPERATIVA REQUERIMIENTOS
Operaciones Bancarias Definir como se realizarán a nivel operativo
los procesos siguientes:
- Compensación transaccional entre
corresponsales no bancarios, empresas
públicas aliadas (CANTV, MOVILNET,
VITCA, VTELCA, IPOSTEL) y el banco.
- Revisión de documentación para solicitudes
virtuales.
- Definir la estructura requerida para la
operatividad tanto de los procesos de back
office como de atención de los
corresponsales no bancarios.
- Definir los requerimientos de personal para
las operaciones.
Figura 36. Modelo básico de negocio
114
ÁREA OPERATIVA REQUERIMIENTOS
- Requerimientos para nuevos productos y
planes.
- Definir las necesidades de automatización
de las operaciones para dar soporte a los
procesos de servicios y solicitudes.
Riesgo Operativo Definir los riesgos operativos de los procesos
que se requieren implementar tanto para
procesos de back office como para procesos
de los corresponsales no bancarios y como
mitigarlos.
Seguridad De Datos Definir los métodos de seguridad para la
autenticación de clientes, operadores y
corresponsales y la seguridad de las
transacciones en las operaciones de la banca
móvil y los corresponsales no bancarios.
Seguridad Fisica Definir los requerimientos de seguridad de los
corresponsales no bancarios.
Tecnologia Definir los requerimientos de infraestructura y
comunicaciones para los procesos de banca
móvil y corresponsales no bancarios, y los
proyectos de desarrollo de software para los
servicios y productos que se han definido en
las estrategias. De igual modo establecer los
requerimientos de personal o contratación de
servicio outsourcing.
Legal Redactar los contratos legales para las
alianzas estratégicas, las operaciones de los
corresponsales no bancarios, y los nuevos
productos y servicios a ofertar.
Credito Definir los requerimientos para los productos
crediticios a ofertar.
115
ÁREA OPERATIVA REQUERIMIENTOS
Finanzas Y Contabilidad Realizar las autorizaciones de fondos y
reservas para nuevos proyectos.
Elaborar las proyecciones de crecimiento.
Definir las operaciones financieras para la
aplicación de los movimientos de intercambio
y transferencias con otros entes.
Definir las operaciones contables para el
registro de operaciones de intercambio y
transferencia con otros entes.
Procesos Y Calidad Elaborar y documentar todos los procesos,
normas, políticas y procedimientos que
regirán las operaciones de los procesos
internos
Administración Realizar la adquisición de equipos y/o
materiales y contratación de servicio
outsourcing para asegurar el desarrollo de los
productos y servicios y la operatividad con
base en los procesos que se definan.
Asuntos Publicos Definir las estrategias de comunicación,
información y mercadeo de los productos y
servicios que se desarrollaran.
Recursos Humanos Definir las estrategias para la adquisición,
retención y remuneración del personal
requerido para la operatividad, desarrollo y
soporte de nuevos productos y servicios.
Fuente: Banco del Tesoro.
3.5.5. Cadena de valor
La cadena valor del banco se ajustó con la finalidad de relejar los cambios que
darán soporte a los nuevos productos y servicios, los cambios realizados incluyen
lo siguiente:
a. Procesos Primarios:
116
1. Marketing y Ventas donde se realizarán las actividades de gestión de
clientes e-CRM, captación de nuevos clientes, determinar tendencias del
mercado y necesidades de los clientes.
2. Operaciones, donde se incluyen los procesos de soporte a las operaciones
de los corresponsales bancarios (Back office), solicitudes de los clientes a
través de los canales de Digital Banking, y los procesos de compensación
transaccional entre los diferentes entes que participaran en los servicios.
3. Servicios, donde se incluyen los procesos de entrega, mantenimiento y
soporte de los servicios no corresponsales y móviles, siendo este el único
punto de contacto entre el banco y los clientes.
b. Procesos de secundarios:
1. Seguridad integral, proceso encargado tanto de la seguridad física como de
datos y que dará soporte a las estrategias de seguridad de las operaciones
tanto móviles como de los corresponsales.
2. Imagen corporativa, donde se realizará la gestión de las relaciones
derivadas de las alianzas estratégicas con empresas tanto públicas como
privadas, siendo este el principal punto de contacto con el banco.
3. Sistemas e infraestructura tecnológica, se cambió el nombre a este proceso
con la finalidad de reflejar los procesos de infraestructura requeridos para
la operatividad tanto móvil como de los corresponsales.
4. Administración financiera y contable, se cambió el nombre a este proceso
con la finalidad de reflejar los procesos contables requeridos para el
procesamiento de la información contable.
En la siguiente página se presenta la figura del modelo de cadena de valor
definido para el modelo de negocios de Digital Banking del Banco del Tesoro.
117
Fuente: Banco del Tesoro
Figura 37. Cadena de valor para soporte de la estrategia Digital Banking
118
CAPÍTULO 4. IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA
4.1. Objetivos anuales
Con la finalidad de evaluar el desempeño de las estrategias para Digital Banking
definidas, se han establecido los siguientes objetivos para el plan operativo anual
orientado a validar en un corto periodo los resultados de estas estrategias:
o Incrementar los márgenes de rentabilidad patrimonial en 12%.
o Incrementar los márgenes de ingresos financieros en 12%.
o Incrementar la participación del banco en la inclusión financiera en 10%.
o Generar valor en los servicios que el banco ofrece a la población en 50%.
o Generar valor en los servicios que el banco ofrece la microempresa, empresa
pública y privada en 50%.
o Incrementar la satisfacción de los clientes en los productos y servicios en 90%.
o Implementar nuevos canales de Digital Banking (Mobile banking y banca no
corresponsal) para apalancar servicios y productos existentes y nuevos.
o Crear mínimo 3 nuevos servicios por medio de los canales de Digital Banking.
o Ampliar y mejorar la cobertura del banco por medio de los canales de Digital
Banking en 15%.
o Ampliar y mejorar la oferta de productos y servicios por medio de los canales
de Digital Banking en 15%.
4.2. Indicadores de gestión
En el siguiente cuadro se presentan los indicadores anuales definidos para medir
el desempeño general de las estrategias establecidas en conjunto con los
objetivos e indicadores existentes orientado a la actualización del mapa
estratégico y el cuadro de mando integral:
Tabla 44. Objetivos e indicadores de gestión
OBJETIVO INDICADOR META
Mantener el crecimiento
Económico y financiero del
Banco.
Rentabilidad
patrimonial ROE
Incrementar en 12% al
final del periodo.
119
OBJETIVO INDICADOR META
Incrementar los ingresos
Reducir los costos
Margen de ingresos
Financieros
% Costos
Incrementar en 1% por
mes
Reducir los costos en
12% al final de periodo
planteado usando las
capacidades tecnológicas
Retener a los clientes
existentes
Ser el principal aliado
financiero de los diferentes
sectores económicos y
sociales.
Brindar oportunidad en los
servicios solicitados.
Promover la Inclusión
Financiera para crear Valor
Social por medio de
soluciones financieras
especializadas.
Ofrecer cobertura para los
sectores rurales y agrícolas.
% Clientes retenidos
en el periodo
Participación de
mercado
Satisfacción del cliente
Cantidad de clientes
bancarizados
Cantidad de productos
y servicios dirigidos a
estos sectores
Retener el 95% de los
clientes
Incrementar en 10% la
participación del Mercado
al final del periodo.
Lograr el 90% de
satisfacción de los
clientes.
Incrementar la
participación del banco
en la inclusión financiera
en 10%.
Ampliar y mejorar la
cobertura del banco por
medio de los canales de
Digital Banking en 15%.
120
OBJETIVO INDICADOR META
Crear y fomentar el uso de
los canales no presenciales
y ofrecer funcionalidades
especializadas.
Posicionar al banco por sus
soluciones financieras
especializadas, oportunas,
por su cobertura y por la
inclusión financiera de la
población.
Aumentar el nivel de
vinculación, fidelización y
satisfacción de nuestros
Clientes, maximizando su
rentabilidad.
Ampliar la atención en la
geografía nacional
Cantidad de nuevos
canales no
presenciales y
funcionales
especializados para el
canal.
Participación en
soluciones financieras
especializadas
Satisfacción del cliente
Número de peticiones
por cliente por zona
geográfica
Ampliar y mejorar la
oferta de productos y
servicios por medio de
los canales de Digital
Banking en 15%.
Implementar nuevos
canales de Digital
Banking (Mobile banking
y banca no corresponsal)
para apalancar servicios
y productos existentes y
nuevos.
Crear mínimo 3 nuevos
servicios por medio de
los canales de Digital
Baking.
Incrementar la
satisfacción de los
clientes en los productos
y servicios en 90%.
Ampliar en 50% la
capacidad de ofertar
servicios y productos del
banco.
121
OBJETIVO INDICADOR META
Crear alianzas con otras
empresas del estado y
microempresas
Generar valor en los
servicios que el banco
ofrece a la población
Generar valor en los
servicios que el banco
ofrece la microempresa,
empresa pública y privada
Número de empresas
aliadas
% Microempresas
aliadas
Satisfacción del cliente
Satisfacción del cliente
Crear alianzas con al
menos 2 empresas del
estado y 12% de
microempresas
Incrementar el valor
percibido por los clientes
en 50%
Incrementar el valor
percibido por los clientes
en 50%
Mejorar los tiempos de
atención
Promover el desarrollo de
soluciones financieras
especializadas.
Fomentar una cultura
financiera en los clientes.
Optimizar los procesos,
asegurando capacidad de
ejecución, transversalidad y
trazabilidad.
Ser un actor participativo en
Tiempo de atención
por cada solicitud.
Cantidad de nuevas
soluciones
Clientes con
conciencia financiera
Cantidad de
Procedimientos
Levantados y
Documentados
Participación en la
Alcanzar el 99% de
eficiencia
Crear mínimo 5 nuevos
productos.
Crear conciencia
financiera en al menos el
90% de los clientes
Alcanzar al menos 100
procedimientos la final
del periodo
Ampliar al 90% la
122
OBJETIVO INDICADOR META
la definición de políticas y
regulación conexa a los
negocios del Banco.
Reducir los tiempos de
respuesta de los servicios
en línea
definición de políticas
y regulación
Tiempo de respuesta
por cada petición de
servicio
participación del banco
en la definición de
políticas y regulaciones
Mantener el tiempo de
respuesta de los
servicios en línea en 30
Seg por cada petición
que realicen los clientes
Seleccionar, retener y
promover el mejor talento
humano.
Desarrollar habilidades de
acuerdo con las
necesidades de cada cargo.
Fortalecer la cultura de
servicio al cliente.
Fortalecer la cultura de
pertenencia y compromiso
con el Banco.
Fortalecer el uso la
plataforma tecnológica
Cantidad de personas
con el nivel y talento
requerido
Numero de habilidades
adquiridas por persona
Satisfacción del cliente
Satisfacción del
personal
Numero de servicios
apalancados en la
Incrementar al 90% la
cantidad de personas
seleccionadas con el
nivel y el talento alineado
a las estrategias
Incrementar en 5 las
habilidades adquiridas
alineadas a los objetivos
y estrategias del banco
por cada persona al final
del periodo.
Alcanzar 90% de
satisfacción del cliente
Alcanzar 90% de
satisfacción del personal
Apalancar al menos 3
servicios en la tecnología
123
OBJETIVO INDICADOR META
integrada, flexible, funcional
y segura, que soporte las
necesidades y crecimiento
del negocio mediante el
desarrollo de nuevos
servicios
plataforma tecnológica al final del periodo
Fuente: Banco del Tesoro.
124
4.3. Mapa estratégico y Scorecard
Definidas las estrategias y los objetivos e indicadores, se actualizó el mapa
estratégico especificando las perspectivas donde se ubicará cada estrategia. En
la siguiente gráfica se presenta el mapa estratégico con la distribución de los
objetivos estratégicos por cada perspectiva:
Fuente: Banco del Tesoro
Una vez actualizado el mapa estratégico se actualizó el Balance Scorecard con la
información generada incluyendo los indicadores, metas y la forma de calcular los
indicadores. En el siguiente cuadro se presenta el Balance actualizado:
Figura 38. Mapa Estrategico
125
Tabla 45. Balance Scorecard Actualizado
ESTRATEGIAS
PERSPECTIVA OBJETIVO INDICADOR MEDIDA META FORMA CALCULO
Financiero Mantener el
crecimiento
Económico y
Financiero del
Banco.
Incrementar los
ingresos
Reducir los costos
Rentabilidad
patrimonial ROE
Margen de
ingresos
Financieros
% Costos
Porcentaje
Porcentaje
Porcentaje
12
12
12
(Utilidad o Pérdida
Neta / Total
Patrimonio al cierre
del año anterior) x
100
(Utilidad o Pérdida
Neta / Ventas netas)
x 100
(Gastos / Ventas
netas) x 100
Cliente Retener a los
clientes existentes
Ser el principal
aliado financiero
de los diferentes
sectores
económicos y
sociales.
Brindar
oportunidad en los
servicios
solicitados.
Promover la
Inclusión
Financiera para
crear Valor Social
por medio de
soluciones
% Clientes
retenidos en el
periodo
Participación de
mercado
Satisfacción del
cliente
Cantidad de
clientes
bancarizados
Cantidad de
Porcentaje
Porcentaje
Porcentaje
Porcentaje
Porcentaje
95
90
90
10
15
(Número de clientes
activos en el periodo
actual/ Número de
clientes activos en el
periodo anterior) x
100
(Número de clientes
activos del
Banco/Número de
Clientes total de la
Banca) x 100
Por medio de
encuestas
(Número de personas
bancarizadas/Número
total de personas no
bancarizadas) x 100
(Suma cantidad
126
ESTRATEGIAS
PERSPECTIVA OBJETIVO INDICADOR MEDIDA META FORMA CALCULO
financieras
especializadas.
Ofrecer cobertura
para los sectores
rurales y
agrícolas.
Crear y fomentar
el uso de los
canales no
presenciales y
ofrecer
funcionalidades
especializadas.
Posicionar al
banco por sus
soluciones
financieras
especializadas,
oportunas, por su
cobertura y por la
inclusión
financiera de la
población.
Aumentar el nivel
de vinculación,
fidelización y
satisfacción de
nuestros Clientes,
productos y
servicios
dirigidos a estos
sector
Cantidad de
nuevos canales
no presenciales
y funcionales
especializadas
para el canal
Participación en
soluciones
financieras
especializadas
Satisfacción del
cliente
Número de
peticiones por
cliente por zona
geográfica
Numero
Numero
Porcentaje
Porcentaje
5-10
3
90
50
nuevos productos y
servicios para el
sector/Total
productos del banco)
x 100
Suma de la cantidad
de productos por
canal al final del
periodo
Suma de servicios
por medio de los
canales de Digital
Banking
Por medio de
encuestas
(Total peticiones de
zonas rurales / Total
peticiones) x 100
127
ESTRATEGIAS
PERSPECTIVA OBJETIVO INDICADOR MEDIDA META FORMA CALCULO
maximizando su
rentabilidad.
Ampliar la
atención en la
geografía nacional
Crear alianzas
con otras
empresas del
estado y
microempresas
Generar valor en
los servicios que
el banco ofrece a
la población
Generar valor en
los servicios que
el banco ofrece la
microempresa,
empresa pública y
privada
Número de
empresas
aliadas
%
Microempresas
aliadas
Satisfacción del
cliente
Satisfacción del
cliente
Número
Porcentaje
Porcentaje
Porcentaje
2
12
50
50
Suma de alianzas
con empresas del
estado.
(Microempresas
aliadas / Total
microempresas) x
100
Por medio de
encuestas
Por medio de
encuestas
Procesos
Internos
Mejorar los
tiempos de
atención
Promover el
desarrollo de
soluciones
financieras
especializadas.
Fomentar una
cultura financiera
Tiempo de
atención por
cada solicitud
Cantidad de
nuevas
soluciones
Clientes con
conciencia
Porcentaje
Numero
Porcentaje
99
5
90
(Tiempo mínimo de
atención / Tiempo
máximo de atención)
x 100
Suma de nuevas
soluciones
Por medio de
encuestas
128
ESTRATEGIAS
PERSPECTIVA OBJETIVO INDICADOR MEDIDA META FORMA CALCULO
en los clientes.
Optimizar los
procesos,
asegurando
capacidad de
ejecución,
transversalidad y
trazabilidad.
Ser un actor
participativo en la
definición de
políticas y
regulación conexa
a los negocios del
Banco.
Reducir los
tiempos de
respuesta de los
servicios en línea
financiera
Cantidad de
Procedimientos
Levantados y
Documentados
Participación en
la definición de
políticas y
regulación
Tiempo de
respuesta por
cada petición de
servicio
Numero
Porcentaje
Segundos
100
90
30
Suma de
procedimientos
(Número de políticas
y regulaciones
participativas del
banco/Numero de
políticas y
regulaciones
generadas) x 100
Promedio de los
tiempos de respuesta
de los servicios en
línea mensual
Aprendizaje y
Crecimiento
Seleccionar,
retener y
promover el mejor
talento humano.
Desarrollar
habilidades de
acuerdo con las
necesidades de
cada cargo.
Fortalecer la
cultura de servicio
al cliente.
Cantidad de
personas con el
nivel y talento
requerido
Numero de
habilidades
adquiridas por
persona
Satisfacción del
cliente
Porcentaje
Numero
Porcentaje
90
5
90
(Número de personas
con talento
retenido/Número de
personas despedidas
o dimitidas x 100
Suma de habilidades
adquiridas
Encuesta
129
ESTRATEGIAS
PERSPECTIVA OBJETIVO INDICADOR MEDIDA META FORMA CALCULO
Fortalecer la
cultura de
pertenencia y
compromiso con
el Banco.
Fortalecer el uso
la plataforma
tecnológica
integrada, flexible,
funcional y
segura, que
soporte las
necesidades y
crecimiento del
negocio mediante
el desarrollo de
nuevos servicios
Satisfacción del
personal
Numero de
servicios
apalancados en
la plataforma
tecnológica
Porcentaje
Numero
90
3
Encuesta
Suma de servicios
desarrollados
Fuente: Banco del Tesoro.
4.4. Iniciativas estratégicas
En el siguiente cuadro se presentan las iniciativas estratégicas definidas para dar
cumplimiento a los objetivos:
Tabla 46. Iniciativas estratégicas
ESTRATEGIA OBJETIVO INICIATIVA
Generar
beneficios
para la
población en
general y para
la nación
Mantener el crecimiento Económico
y Financiero del Banco
Incrementar los ingresos
Reducir los costos
Reorganización y documentación de los
procesos operativos de servicio al
cliente.
Llevar a cabo las alianzas con empresas
del estado (CANTV, MOVILNET, VITCA,
VTELCA, IPOSTEL e INCE).
Realizar la captación de microempresas
y clientes en las zonas rurales.
Generar mayor Retener a los clientes existentes Crear la plataforma tecnológica que
130
ESTRATEGIA OBJETIVO INICIATIVA
satisfacción en
los clientes
Ser el principal aliado financiero de
los diferentes sectores económicos y
sociales.
Brindar oportunidad en los servicios
solicitados.
Promover la Inclusión Financiera
para crear Valor Social por medio de
soluciones financieras
especializadas.
Ofrecer cobertura para los sectores
rurales y agrícolas.
Crear y fomentar el uso de los
canales no presenciales y ofrecer
funcionalidades especializadas.
Posicionar al banco por sus
soluciones financieras
especializadas, oportunas, por su
cobertura y por la inclusión financiera
de la población.
Aumentar el nivel de vinculación,
fidelización y satisfacción de
nuestros Clientes, maximizando su
rentabilidad.
apalancará los servicios de banca móvil
y banca no corresponsal.
Crear los servicios de banca móvil y
banca no corresponsal orientados a:
- Solicitudes de productos y servicios.
- Pagos y retiros.
- Consultas.
Proyecto de actualización de los puntos
de venta (POS) para dar soporte a los
nuevos servicios.
Crear los productos financieros de
crédito requeridos para las estrategias
(CrediTesoro).
Crear los productos financieros da
ahorro y cuenta corriente dirigidos a los
sectores no bancarizados, rurales y
agrícolas.
Implementar los nuevos servicios en el
canal banca por internet.
Crear los elementos contractuales para
alianzas y nuevos servicios.
Crear los programas de entrenamiento
de corresponsales no bancarios.
131
ESTRATEGIA OBJETIVO INICIATIVA
Ampliar la atención en la geografía
nacional
Crear alianzas con otras empresas
del estado y microempresas
Generar valor en los servicios que el
banco ofrece a la población
Generar valor en los servicios que el
banco ofrece la microempresa,
empresa pública y privada
Mejorar los tiempos de atención
Promover el desarrollo de soluciones
financieras especializadas.
Fomentar una cultura financiera en
los clientes.
Optimizar los procesos, asegurando
capacidad de ejecución,
transversalidad y trazabilidad.
Ser un actor participativo en la
definición de políticas y regulación
conexa a los negocios del Banco.
Reducir los tiempos de respuesta de
los servicios en línea
Fortalecer el uso la plataforma
tecnológica integrada, flexible,
funcional y segura, que soporte las
Crear los programas de educación
financiera y emprendedores
microempresarios.
Crear los programas de enrolamiento de
la población no bancarizada.
Definir los programas de mercadeo de
los nuevos productos y servicios.
Definir los proyectos para la seguridad
física y transaccional en los canales de
banca móvil, internet y corresponsal no
bancario.
Definir los programas de evaluación
para determinar los resultados de los
programas y servicios:
- Nivel de satisfacción de los clientes.
- Defectos y errores en los servicios.
- Nuevas necesidades.
- Tiempo de respuesta de los
servicios.
Definir los proyectos de automatización
de procesos operativos requeridos para
dar servicio a las solicitudes realizadas
por los canales y servicios a los
procesos de corresponsales no
bancarios.
Definir y presentar el proyecto de ley
para el funcionamiento de los
corresponsales no bancarios.
Definir los requerimientos de personal
para dar soporte a los nuevos servicios
estableciendo descripción cargos,
132
ESTRATEGIA OBJETIVO INICIATIVA
necesidades y crecimiento del
negocio mediante el desarrollo de
nuevos servicios
Fortalecer el uso la plataforma
tecnológica integrada, flexible,
funcional y segura, que soporte las
necesidades y crecimiento del
negocio mediante el desarrollo de
nuevos servicios
objetivos roles, responsabilidades,
habilidades, nivel de estudio y
experiencia.
Definir los requerimientos de personal
outsourcing orientado a:
- Mantenimiento y desarrollo de
software.
- Apoyo operativo en la captación de
microempresarios y clientes no
bancarizados en zonas rurales y
agrícolas.
Establecer una
cultura
organizacional
orientada al
servicio que
genere valor
para la
organización
Seleccionar, retener y promover el
mejor talento humano.
Desarrollar habilidades de acuerdo
con las necesidades de cada cargo.
Fortalecer la cultura de servicio al
cliente.
Fortalecer la cultura de pertenencia y
compromiso con el Banco.
Definir el proyecto para la captación de
personal para soporte operativo de
nuevos servicios y captación de
microempresas y clientes que incluya:
- Oferta de captación (Salarios y
beneficios según el cargo).
- Desarrollo profesional.
- Inducción y entrenamiento.
Definir el proyecto dirigido a fortalecer la
cultura de servicio, y la pertenencia y
compromiso con el Banco.
Fuente: Banco del Tesoro.
4.5. Plan de implementación
Con la finalidad de implementar las estrategias definidas, cada una de las áreas
operativas establecieron los diferentes proyectos asociados y alineados a las
iniciativas estratégicas para lo cual se contó con 2 semanas para esta actividad
en conjunto con el presupuesto anual. En total para la implementación de la
estrategia se planificaron 252 días. En el cuadro siguiente se presenta el plan de
implementación de la estrategia:
Tabla 47. Cronograma de implantación del plan estratégico
ACTIVIDAD DURACIÓN INICIO FINAL
Plan de implementación estrategias de Digital 252 days Mon 02/05/10 Wed 19/04/11
133
ACTIVIDAD DURACIÓN INICIO FINAL
Banking
Definir proyectos y requerimientos de recursos
humanos y financieros
10 days Mon 02/05/10 Mon 16/05/10
Reestructuración y reorganización organizacional 20 days Wed 15/06/10 Wed 05/07/10
Licitación y contratación de proveedores 30 days Wed 01/06/10 Wed 13/07/10
Desarrollo y mantenimiento de los procesos de
software para internet banking orientados a las
solicitudes de productos en línea, solicitud de
asesor y solicitudes de servicios para
microempresarios
30 days Wed 15/06/10 Wed 27/07/10
Creación y reglamentación de los productos
dirigidos a los sectores no bancarizados, rurales,
agrícolas y microempresarios
20 days Wed 15/06/10 Wed 13/07/10
Elaborar y ejecutar el plan inicial de mercadeo
para la promoción de los nuevos productos
dirigidos a los sectores no bancarizados, rurales,
agricolas y microempresarios (Tesoro Ahorra,
CrediTesoro Hogar, Tesoro Banca, Tesoro Banca
Corriente, TesoroAgro, CrediTesoro Build, Plan
Nomina Tesoro Nomi, Creditesoro Prima,
CrediTesoro Equip, Tarjeta Crédito MicroTesoro,
Tesoro PagNomi, Pago Proveedores Tesoro
PagPro) y los servicios de Tesoro Sol, Tesoro
AsesorSol, Tesoro PagNomi y Tesoro PagPro.
10 days Wed 20/07/10 Wed 03/08/10
Elaborar y ejecutar el plan inicial de
bancarización
20 days Wed 27/07/10 Wed 24/08/10
Ejecutar estrategias de alianzas estratégicas con
entes del estado y desarrollo de productos y
servicios asociados
30 days Wed 13/07/10 Wed 24/08/10
Reorganización, desarrollo y mantenimiento de
procesos operativos y software de soporte a
servicios de banca no corresponsal, banca móvil
(Servicios móviles y billetera móvil), internet
banking y POS (Point of Sales)
120 days Wed 15/06/10 Wed 30/11/10
Reclutamiento y selección de personal, y
elaboración e implementación del plan de cambio
de cultura organizacional
60 days Wed 15/06/10 Wed 07/09/10
Ejecutar estrategias de alianzas con 60 days Wed 02/11/10 Wed 25/01/11
134
ACTIVIDAD DURACIÓN INICIO FINAL
microempresas para el canal de banca no
corresponsal e implementación de productos y
servicios asociados
Implementación de los nuevos servicios por
medio de los canales de banca no corresponsal,
banca móvil e internet banking
30 days Wed 11/01/11 Wed 22/02/11
Elaborar y ejecutar el 2do plan de mercadeo para
la promoción de los nuevos servicios (Micro-
Corresponsal Tesoro, Tesoro MicroForma,
Tesoro Afilia, Tesoro Activa, Tesoro BanCor
Afilia, Seguir-Tesoro, Caja-Tesoro) y los nuevos
productos CrediTesoro (Computo, Celfon)
10 days Wed 08/02/11 Wed 22/02/11
Elaborar y ejecutar el 2do plan de bancarización
con los nuevos productos y servicios
60 days Wed 25/01/11 Wed 19/04/11
Seguimiento de la ejecución estratégica 252 days Mon 02/05/11 Wed 19/04/11
Fuente: Banco del Tesoro.
En relación al presupuesto anual, en conjunto el presupuesto total requerido para
la implementación de la estrategia suma 2.418.082 Bsf el cual se discrimina del
modo siguiente en el periodo de un año (Montos en Bsf):
Tabla 48. Presupuesto gestos de personal implantación estrategia
GASTOS DEL PERSONAL ESTIMADO
Salarios 378.000,00
Prestaciones para los empleados 144.000,00
Comisiones 120.000,00
Total de gastos del personal 642.000,00
Fuente: Banco del Tesoro.
Tabla 49. Presupuesto gastos de implantación estrategia
GASTOS IMPLANTACIÓN ESTIMADO
Publicidad y mercadeo en TV y Radio 25.000,00
Publicidad y mercadeo en medios digitales 10.000,00
Outsourcing ejecución proyectos 1.260.000,00
Adquisición de equipos 200.000,00
135
GASTOS IMPLANTACIÓN ESTIMADO
Actualización de equipos 50.000,00
Seguro 23.000,00
Auditorías y gastos legales 5.000,00
Material de oficina 8.500,00
Auditorías y gastos legales 7.282,00
Material de oficina 15.000,00
Gastos de ventas 15.000,00
Teléfono 10.000,00
Servicios 2.400,00
Transporte y almacenamiento 1.900,00
Otros Suministros 5.000,00
Otros gastos 3.000,00
Reservas contingencia 60.000,00
Reservas de gestión 75.000,00
Total de gastos de implantación 1.776.082,00
Fuente: Banco del Tesoro.
136
CAPÍTULO 5. EVALUACIÓN DE LA ESTRATEGIA Y RESULTADOS INICIALES
5.1. Desempeño
La evaluación de los resultados se realizó en dos vertientes:
a. Relacionado con el desempeño de la ejecución estratégica.
b. Relacionado con el desempeño del proyecto de ejecución de la estrategia.
Debido a que el plan estratégico se estableció para ser ejecutado en un plazo de
un año aproximadamente, la evaluación se realizó con base en los avances
obtenidos.
Seguidamente se presentan los resultados:
a. Ejecución estratégica:
Tabla 50. Resultado inicial ejecución estratégica
INICIATIVA ESTADO
Contratación de las empresas para personal outsourcing
orientado a las actividades de desarrollo y mantenimiento de
software, y apoyo operativo en la captación de
microempresarios y clientes no bancarizados en zonas rurales
y agrícolas.
Completado
Definición de los proyectos operativos orientados a asegurar el
cumplimiento de los objetivos estratégicos, y requerimientos de
recursos humanos y financieros (presupuesto para la ejecución
del plan de implementación de la estrategia).
Completado
Puesta en producción de los desarrollos y mantenimientos
requeridos en la plataforma de internet banking y core banking
para dar soporte a los procesos de solicitudes de productos en
línea, solicitud de asesor y solicitudes de servicios para
microempresarios.
Completado
Reestructuración y reorganización organizacional para dar
soporte operativo a las estrategias donde se llevó a cabo la
reestructuración de la Gerencia General (VP) de Operaciones,
con la finalidad de crear la gerencia de Soporte de Servicios
Completado
137
INICIATIVA ESTADO
Móviles Tesoro-Móvil, y la gerencia de Soporte de Servicios de
la Banca no Corresponsal Micro-Corresponsal Tesoro. De igual
modo se establecieron los requerimientos de personal,
definición de cargos, roles y responsabilidades.
Creación y reglamentación de los productos dirigidos a los
sectores no bancarizados, rurales, agrícolas y
microempresarios.
Completado
Reclutamiento y selección de personal, y elaboración e
implementación del plan de cambio de cultura organizacional.
Completado
Se dio inicio al plan inicial de mercadeo para la promoción de
los nuevos productos dirigidos a los sectores no bancarizados,
rurales, agricolas y microempresarios (Tesoro Ahorra,
CrediTesoro Hogar, Tesoro Banca, Tesoro Banca Corriente,
TesoroAgro, CrediTesoro Build, Plan Nomina Tesoro Nomi,
Creditesoro Prima, CrediTesoro Equip, Tarjeta Crédito
MicroTesoro, Tesoro PagNomi, Pago Proveedores Tesoro
PagPro) y los servicios de Tesoro Sol, Tesoro AsesorSol,
Tesoro PagNomi y Tesoro PagPro.
Completado
Inicio del plan inicial de bancarización para la captación de
clientes no bancarizados y microempresarios.
Completado
Ejecución de las estrategias para realizar las alianzas con
entes del estado y desarrollo de productos y servicios
asociados a estas estrategias como CrediTesor Computo y
CrediTesoro CelFon.
Completado
Reorganización, desarrollo y mantenimiento de procesos
operativos y software para dar soporte a los servicios de banca
no corresponsal, banca movil, internet banking y POS (Point of
Sales) que incluyen los nuevos servicios de Micro-
Corresponsal Tesoro, Tesoro MicroForma, Tesoro Afilia,
Tesoro Activa, Tesoro BanCor Afilia, Seguir-Tesoro, Caja-
Tesoro, y los nuevos productos CrediTesoro Computo y Celfon.
Completado
138
INICIATIVA ESTADO
Reclutamiento y selección de personal, y elaboración e
implementación del plan de cambio de cultura organizacional.
Completado
Ejecutar estrategias de alianzas con microempresas para el
canal de banca no corresponsal e implementación de
productos y servicios asociados.
Completado
Implementación de los nuevos servicios por medio de los
canales de banca no corresponsal, banca móvil e internet
banking.
Completado
Elaborar y ejecutar el 2do plan de mercadeo para la promoción
de los nuevos servicios (Micro-Corresponsal Tesoro, Tesoro
MicroForma, Tesoro Afilia, Tesoro Activa, Tesoro BanCor Afilia,
Seguir-Tesoro, Caja-Tesoro) y los nuevos productos
CrediTesoro (Computo, Celfon).
Completado
Elaborar y ejecutar el 2do plan de bancarización con los
nuevos productos y servicios.
Completado
Fuente: Banco del Tesoro.
b. Desempeño del proyecto de ejecución estratégica. Evaluando la ejecución del
proyecto se determinaron los siguientes indicadores:
Tabla 51. Desempeño del proyecto de Ejecución Estratégica
INDICADOR ABREV. RESULTADO
Cost Performance Index CPI 0.83
Cost Variance CV -19%
Schedule Performance Index SPI 0.87
Schedule Variance SV -15%
Fuente: Banco del Tesoro.
5.2. Comparación con indicadores
En el siguiente cuadro se presentan el desempeño de la ejecución estratégica,
donde se comparan los resultados obtenidos a la fecha con las metas
establecidas:
139
Tabla 52. Desempeño ejecución estratégica y grado de ejecución
OBJETIVO INDICADOR META AVANCE GRADO
Mantener el crecimiento
Económico y Financiero
del Banco.
Rentabilidad
patrimonial ROE
12% (1%
MENSUAL)
12% 100%
Incrementar los ingresos Margen de ingresos
Financieros
12% (1%
MENSUAL)
12% 100%
Reducir los costos % Costos 12% (1%
MENSUAL)
1% 50%
Retener a los clientes
existentes
% Clientes retenidos
en el periodo
95% 95% 100%
Ser el principal aliado
financiero de los diferentes
sectores económicos y
sociales.
Participación de
mercado
10% 12% 100%
Brindar oportunidad en los
servicios solicitados.
Satisfacción del
cliente
90% 90% 100%
Promover la Inclusión
Financiera para crear Valor
Social por medio de
soluciones financieras
especializadas.
Cantidad de clientes
bancarizados
10% 15% 100%
Ofrecer cobertura para los
sectores rurales y
agrícolas.
Cantidad de
productos
15% 15% 100%
Cantidad servicios 15% 15% 100%
Crear y fomentar el uso de
los canales no
presenciales y ofrecer
funcionalidades
especializadas.
Cantidad de nuevos
canales no
presenciales y
funcionales
especializadas para
el canal
2 2 100%
Posicionar al banco por
sus soluciones financieras
especializadas, oportunas,
por su cobertura y por la
inclusión financiera de la
población.
Participación en
soluciones financieras
especializadas
3 3 100%
Aumentar el nivel de
vinculación, fidelización y
Satisfacción del
cliente
90% 90% 100%
140
OBJETIVO INDICADOR META AVANCE GRADO
satisfacción de nuestros
Clientes, maximizando su
rentabilidad.
Ampliar la atención en la
geografía nacional
Número de peticiones
por cliente por zona
geográfica
50% 50% 100%
Crear alianzas con otras
empresas del estado y
microempresas
Número de empresas
aliadas
2 4 100%
% Microempresas
aliadas
12% 20% 100%
Generar valor en los
servicios que el banco
ofrece a la población
Satisfacción del
cliente
50% 70% 100%
Generar valor en los
servicios que el banco
ofrece la microempresa,
empresa pública y privada
Satisfacción del
cliente
50% 50% 100%
Mejorar los tiempos de
atención
Tiempo de atención
por cada solicitud
99% 87% 88%
Promover el desarrollo de
soluciones financieras
especializadas.
Cantidad de nuevas
soluciones
5 6 100%
Fomentar una cultura
financiera en los clientes.
Clientes con
conciencia financiera
90% 30% 33%
Optimizar los procesos,
asegurando capacidad de
ejecución, transversalidad
y trazabilidad.
Cantidad de
Procedimientos
Levantados y
Documentados
100 100 100%
Ser un actor participativo
en la definición de
políticas y regulación
conexa a los negocios del
Banco.
Participación en la
definición de políticas
y regulación
90% 90% 100%
Reducir los tiempos de
respuesta de los servicios
en línea
Tiempo de respuesta
por cada petición de
servicio
30 Seg. 30 Seg. 100%
Seleccionar, retener y
promover el mejor talento
Cantidad de personas
con el nivel y talento
90% 80% 90%
141
OBJETIVO INDICADOR META AVANCE GRADO
humano. requerido
Desarrollar habilidades de
acuerdo con las
necesidades de cada
cargo.
Numero de
habilidades
adquiridas por
persona
5 3 70%
Fortalecer la cultura de
servicio al cliente.
Satisfacción del
cliente
90% 90% 100%
Fortalecer la cultura de
pertenencia y compromiso
con el Banco.
Satisfacción del
personal
90% 90% 100%
Fortalecer el uso la
plataforma tecnológica
integrada, flexible,
funcional y segura, que
soporte las necesidades y
crecimiento del negocio
mediante el desarrollo de
nuevos servicios
Numero de servicios
apalancados en la
plataforma
tecnológica
3 5 100%
Fuente: Banco del Tesoro.
5.3. Resultados iniciales
A partir de la información anterior se determina que la ejecución de la estrategia
alcanzó una eficiencia del 97% considerando que todos los objetivos se lograron
excediendo el tiempo y los costos planificados. De igual modo, con base en las
estadísticas de SUDEBAN, se pudo determinar que el índice de inclusión
financiera se incrementó en 70%35 para el año 2013 donde el banco del tesoro
alcanzó el 15%36 de participación.
En relación al proyecto de ejecución estratégica se determina que a pesar que se
cumplieron todos los objetivos estratégicos, el tiempo y costos estimados
excedieron lo planificado en el cronograma y el presupuesto para la ejecución de
la estrategia.
35 Fuente: SUDEBAN. http://sudeban.gob.ve/ 36 Fuente: Banco del Tesoro
142
Otro aspecto importante que se determinó durante el seguimiento de la ejecución
de la estrategia que generó atraso en el tiempo de ejecución y exceso en el
presupuesto planificado, radicó en que en el curso de la ejecución se presentó un
cambio en los niveles directivos altos y medios (Presidencia, Junta Directiva,
Gerencias Generales (VP’s) y Gerencias Medias), generando una situación de
alta incertidumbre en los niveles operacionales de primera línea.
5.4. Propuesta de cambios
Con la finalidad de asegurar que se cumplan las metas estratégicas planteadas,
es necesario, además de alinear a las personas, la tecnología y los procesos a las
estrategias, llevar a cabo un seguimiento exhaustivo a las actividades y proyectos
que apoyan a las estrategias. En este sentido y con los resultados obtenidos en el
seguimiento de la ejecución, se han determinado los siguientes cambios:
a. Implementar el seguimiento de las variables económicas del entorno externo al
banco con la finalidad de determinar como esos cambios afectan las
estrategias en curso y definir los planes de acción para asegurar el
cumplimiento de los objetivos planteados.
b. Crear un comité estratégico encargado tanto de la planificación como del
seguimiento de la ejecución de las estrategias, y de igual modo, esté
encargado de realizar la evaluación de los cambios en las estrategias y de
autorizar o rechazar cualquier cambio o nueva propuesta de inclusión en las
estrategias.
c. Crear un comité de riesgos que permita definir y evaluar los niveles de riesgos
corporativos que puede tolerar la organización.
d. Llevar a cabo un cambio en las políticas y normas internas del banco que
asegure que todo cambio en los altos ejecutivos del banco (Presidencia y Junta
Directiva) no afecte:
o Los niveles gerenciales inferiores,
o La ejecución estratégica.
Con el objetivo de asegurar la continuidad de las estrategias ya establecidas.
e. Evaluar las desviaciones actuales en la ejecución del proyecto de
implementación de la estrategia con el objetivo de determinar ajustes tanto en
el presupuesto como en los tiempos de ejecución.
143
f. Utilizar todos los medios de comunicación existentes en la difusión de las
estrategias a la población en general.
g. Asegurar que el estado sea participe de las estrategias planteadas por el
Banco del Tesoro orientadas a la inclusión financiera de la población no
bancarizada mediante el uso de los modelos Digital Banking, y que toda
decisión que tome a nivel del ejecutivo nacional no vaya en detrimento de las
estrategias.
h. Reducir los costos de apalancamiento de los servicios y atención al público
basados en las sucursales bancarias.
i. Elaborar un plan de descentralización de las operaciones bancarias de los
servicios de soporte para la banca móvil y la banca no corresponsal con la
finalidad de garantizar menores tiempos de respuesta.
144
CONCLUSIONES GENERALES
Con base al estudio realizado se concluye que los medios electrónicos (internet,
cajeros automáticos, POS y móviles o smartphone) en la última década permiten
aumentar significativamente los niveles de bancarización debido a que son
herramientas que proporcionan modelos de auto-atención masiva, la operación a
grandes distancias y representan formas de expansión de operaciones a menores
costos comparados con la atención presencial en sucursales bancarias.
Venezuela, en los últimos cinco años, presenta niveles bajos de bancarización en
la región, derivado de la situación económica, política y social generando una
gran brecha comparado con los países desarrollados. Como iniciativas
importantes de bancarización, el Banco del Tesoro está fundamentando todas sus
estrategias en la creación de productos y servicios dirigidos a los sectores no
bancarizados, rurales y agrícolas, apoyado en una política de apalancamiento de
los servicios en la tecnología, reduciendo de esta forma los costos que conllevan
los servicios y atención al público con base en las sucursales bancarias.
En general, se llevaron a cabo las siguientes actividades:
o Se formuló el plan estratégico de Digital Banking orientado a cumplir con el
objetivo del estado y del banco encaminado al incremento de la inclusión
financiera, definiendo las acciones estratégicas y tácticas para el cumplimiento
de los objetivos de propuestos y que permitan desarrollar las estrategias
planteadas.
o Se estableció la Misión, Visión y objetivos estratégicos fundamentales para la
planeación estratégica, debido a que permite conocer de forma clara y concreta
los objetivos de la compañía en el corto y largo plazo, y así guiar todas sus
acciones al alcance de estos.
o Se identificaron las Fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, de la
organización, a través de un análisis de los factores externos e internos que
pueden influir en la ejecución estratégica, adicionalmente se plantearon
estrategias con el propósito de enfrentar los cambios del entorno y mejorar a
las falencias de la organización.
o De acuerdo a los resultados de la encuesta aplicada como método de
recolección de información se identificaron las necesidades, niveles de
145
bancarización, gustos, miedos y preferencias de estos sectores, siendo este el
mercado objetivo para los productos y servicios de Digital Banking.
o Se elaboró el presupuesto anual con el propósito de establecer los gastos
requeridos para dar cumplimiento a la ejecución estratégica, y así mismo, se
establecieron los indicadores de evaluación y control que permiten medir la
eficacia de cada una de las acciones y estimar en qué medida la estrategia se
está ejecutando correctamente.
De igual modo se confirmó la hipótesis planteada “Las estrategias de Digital
Banking en el sector bancario permiten garantizar la inclusión de los sectores no
bancarizados de la población económicamente activa y asegurar su participación
legal en la economía”, debido a que se logró alcanzar el objetivo planteado por el
ejecutivo nacional relacionado con “estructura social incluyente”, aunque en los
últimos años la economía venezolana se ha visto afectada por la situación
económica mundial y los cambios tecnológicos y climáticos.
Del mismo se dio respuesta a las interrogantes siguientes:
o ¿Cómo incrementar los índices de inclusión financiera o bancarización de la
población económicamente activa por medio de las estrategias de Digital
Banking?
Con base en las estrategias implementadas por el banco, los índices de
bancarización para el mes de “diciembre de 2012, se incrementó entre el
54,83% y 65,80% y está compuesto por hombres y mujeres mayores de 18
años, quienes en promedio poseen entre 2 y 3 instrumentos de captación”
(Banco del Tesoro, 2012), siendo el nivel de participación del banco del 8%.
Esta información se confirma en las estadísticas emanadas por la
Superintendencia de Bancos (SUDEBAN) donde se indica que “en el año 2008
el índice de bancarización era de 45 % y ahora se registra un aumento de 25
%, para situarse en 70 % en 2013”. Para la fecha en que se presentaron estas
estadísticas el “nivel de participación del banco del se ubicó en 15%” (Banco
del Tesoro, 2013).
o ¿Qué estrategias formulará el Banco del Tesoro para garantizar sus objetivos
de inclusión financiera?
146
Las estrategias formuladas por el Banco del Tesoro se centraron en el
crecimiento y expansión de los productos y servicios financieros haciendo uso
de la tecnología como medio para garantizar la oferta y el acceso a toda
población.
De igual modo se generaron alianzas estratégicas con empresas del estado
con la finalidad de generar nuevos productos con características especiales
dirigidos a la población en general, microempresarios y empresas tanto
públicas como privadas, fundando un mayor nivel de competitividad a un bajo
costo para la organización.
o ¿Cómo el Banco del Tesoro aprovechará su ventaja competitiva de ser un
banco del estado para el desarrollo de estrategias de Digital Banking en pro de
dar cumplimiento a sus objetivos sociales?
En relación a la ventaja competitiva de la organización de ser una institución
del estado, el banco explotó este beneficio generando alianzas estratégicas
con otras empresas del estado y utilizando los beneficios monetarios
orientados a realizar la inversión necesaria para el desarrollo de los servicios
tecnológicos propuestos.
En relación al estudio de la situación actual se identificó la siguiente información:
1. La necesidad de la población no bancarizada de acceder a productos y
servicios financieros de calidad y seguridad cerca de sus comunidades sin
restricciones horarias y que los mismos generen bienestar.
2. Se determinó que la población no bancarizada posee creencias negativas
con respecto a los servicios financieros, relacionadas con las motivaciones,
dificultades, barreras y limitaciones para acceder y utilizar servicios
financieros derivado de experiencias y conocimiento pernicioso adquirido.
3. En correlación a las prácticas y comportamientos de la población no
bancarizada se comprobó que este sector de la población utiliza fuentes de
financiamiento no formales como prestamistas, préstamos de amigos o
familiares, entre otros, para obtener los recursos necesarios para el hogar o
la microempresa.
147
4. Se edificaron las razones de la población no bancarizada para vincularse al
sistema financiero y los instrumentos y servicios financieros preferidos por
este sector de la población, información utilizada como base para el
desarrollo de las estrategias. De igual modo se determinó las necesidades de
los sectores de microempresarios y su disposición para participar en el
sistema financiero como corresponsales no bancarios.
Desde un punto de vista personal, la presente investigación permitió poner en
práctica los conocimientos adquiridos y determinar cómo utilizar los recursos de la
organización, humanos, financieros y tecnológicos, y sus ventajas competitivas en
el desarrollo de las estrategias orientadas a garantizar el cumplimiento de los
objetivos estratégicos. En este sentido, la correcta definición e implementación de
la misión, objetivos y estrategias en toda organización, en especial en
organizaciones públicas, asegura beneficios tanto para organización como la
población y el estado.
Durante el proceso de definición e implementación de las estrategias para el
Banco del Tesoro, se presentaron las siguientes dificultades:
1. Constantes cambios en la directiva, presidencia, vicepresidencias y gerencias
medias, generando atrasos, cancelación de iniciativas y cambios en la
dirección estratégica, que afectaron la definición e implementación de las
estrategias para Digital Banking. Ante esta situación el personal perteneciente
a las gerencias de primera línea debió idear formas y métodos para convencer
y vincular a los nuevos líderes en el cumplimiento de los planes estratégicos,
asegurando que todo cambio fuese evaluado con base en los riesgos
determinando su impacto, nivel de incertidumbre y probabilidad de ocurrencia.
2. Cambios en la dirección estratégica, en este aspecto y con la finalidad de no
afectar en gran medida las estrategias actuales se implementó un modelo de
control de cambios dirigido a evaluar toda solicitud de cambios en las
estrategias.
3. Cambios constantes en los factores ambientales externos a la empresa, tales
como las fluctuaciones económicas y políticas, en este sentido y con el
objetivo de determinar los efectos de estas fluctuaciones en las estrategias, se
148
desarrolló e implementó un modelo de gestión por escenarios donde se
determinaron los posibles escenarios y los factores de cambios, y un proceso
de control y evaluación constante de las variaciones de los factores de
cambios dirigidos a implementar los planes de acción que aseguren la
ejecución estratégica.
149
RECOMENDACIONES
Se recomienda a la organización llevar a cabo la evaluación del plan estratégico
implementado, debido a que en la actualidad las estrategias implementadas en su
momento han sido afectadas por los cambios en el entorno político, social y
económico. Esta evaluación permitirá al banco mantener su estrategia Digital
Banking en crecimiento constante asegurando posibles beneficios como:
o Incremento de mercado: llegar al 80% del territorio nacional y abarcar el 60%
de la población no bancarizada.
o Reducción de tasa de interés: reducir las tasas de interés entre 1 y 2 puntos
con la finalidad de abarcar a los sectores más necesitados.
o Reducción de costos: reducir los costos de implementación de
establecimientos físicos en 60%.
o Incrementar el conocimiento del cliente: incrementar en 90% el nivel de
conocimiento del perfil de los clientes con la finalidad de determinar nuevos
modelos de servicio y productos financieros apalancados en la tecnología.
o Incrementar la tasa de captación en 90%.
La empresa debe considerar que todo el personal involucrado en el proceso de
implementación de estratégica tiene que tener un compromiso y responsabilidad
muy alto para asegurar que la estrategia se implemente sin problemas.
La organización deberá tener en cuenta que se deben ajustar las políticas,
normas y procedimientos relacionadas con los cambios ejecutivos del banco
asegurando que estos cambios no afecten los niveles ejecutivos medios y la
ejecución estratégica.
Es fundamental que la organización informe tanto al ejecutivo nacional y a la
población por medio de campañas publicitarias los objetivos se pretendan
alcanzar con nuevas estrategias, debido a que, de no informar y hacer partícipe
tanto al estado como a la población sobre cualquier plan estratégico, todo este
esfuerzo no generará los objetivos deseados.
150
Se recomienda a la organización, que a todo nivel todo plan estratégico planteado
se lleve a cabo aun cuando se presenten cambios en los mandos altos de la
organización (Presidencia y Junta Directiva).
Es importante que la organización se asegure de implementar los planes de
cambios de cultura organización de modo que toda estrategia planteada sea
exitosa.
151
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154
ANEXOS
155
Anexo 1. Proyecto Nacional Simón Bolívar Primer Plan Socialista
proyectonacionalsimnbolivar2007-2013-121028093824-phpapp01.pdf
156
Anexo 2. Modelo cuestionario aplicado
CUESTIONARIO BANCARIZACION
Fecha: ____/__/__
El presente cuestionario tiene como propósito determinar información relacionada con el nivel de inclusión financiera de las personas y microempresarios, con el objetivo de definir las estrategias de Digital Banking (e-banking / m-banking) que permita el desarrollo de productos y servicios financieros que respondan a las necesidades de la población. De esta forma se podrá Identificar la percepción de los usuarios sobre los servicios financieros ofrecidos en la actualidad y las necesidades de la población no bancarizada respecto al acceso, uso, calidad y bienestar de los servicios financieros en zonas rural y urbana, y de igual modo, indagar sobre las prácticas y comportamientos de la población objetivo dirigidas a la administración de los recursos del hogar y de la microempresa.
Seguidamente se presentan las preguntas relacionadas con el tema de estudio.
Información demográfica y composición del hogar:
1. Indique su edad:
16-26: __ 27-37: __ 38-48: __ 49-59: __ Mayor de 59: __
2. Indique su situación económica:
Empleado: __ Independiente/Microempresario: __ Desempleado: __
3. Si la respuesta anterior fue “Empleado”, indique el tipo de oficio que realiza:
Empleada Doméstica: __ Jardinero: __ Jornalero: __ Herrero: __ Costurera: __
Servicios Varios (Electricista, mecánico, plomero, albañil): __ Taxista: __
Trabajos Agrícolas: __ Acarreos: __
4. Indique su nivel de estudios:
Primaria: __ Secundaria: __ Bachillerato: __ Universitario: __
No tiene: __
5. Estudia actualmente:
Si: __ No: __
6. Está casado:
Si: __ No: __
7. Cuantas personas viven con usted: __
8. Cuantas personas trabajan en su hogar: __
9. Quien tiene la jefatura del hogar:
157
Madre: __ Padre: __ Otro: __
Relación con la tecnología:
10. Tiene acceso a internet en su hogar o cerca de su hogar: Si: __ No: __
11. Qué tipo de medios tecnológicos utiliza con frecuencia:
Internet-PC: __ Celular Smartphone: __ Tablet: __ No usa: __
12. Que uso le da a los medios tecnológicos que posee o tiene acceso:
Comunicación con familiares y amigos: __ Estudio: __ Compras y pagos: __
Búsqueda de información: __ Entretenimiento y ocio: __
13. Qué redes o medios sociales o de comunicación utiliza con frecuencia:
Facebook: __ Youtube: __ Twitter: __ Google +: __ e-mail: __
Información sobre opinión y uso de productos financieros:
14. Qué opinión tiene sobre el dinero y los productos de ahorro:
Siempre se puede ahorrar algo de dinero: __ Hay que ser muy cuidadoso cuando gastamos dinero: __ Es importante tratar de vivir de acuerdo con el dinero que se tiene: __ Es preferible tratar de pagar siempre de contado: __
15. Qué opinión tiene sobre los productos de crédito:
Es buena idea comprar algo ahora y pagar después: __ Usar el crédito permite tener una mayor calidad de vida: __ Es importante pagar deudas lo antes posible: __ Comprar a crédito puede ser muy peligroso: __
16. Si necesita dinero para pagar una deuda o gasto imprevisto, que medio de financiamiento
utilizaría:
Ahorros propios, si los tuviese: __ Familiares o amigos: __ Venta de pertenencias: __ Préstamo bancario: __ Prestamista: __
17. Tiene relación con algún banco o maneja algún tipo de instrumento financiero:
Si: __ No: __
Información sobre las razones o causas de no estar bancarizado
18. Si la respuesta en la pregunta (17) es “No”, indique las razones por las cuales no está tiene
relación con el sistema financiero:
No tiene confianza en los bancos: __ Prefiere manejar su dinero directamente: __
Lejanía de los centros de servicios como
agencias: __
No tiene dinero suficiente para ser cliente: __
158
Procesos de solicitud muy lentos: __ Falta de documentación como recibos de sueldo: __
No ve ningún beneficio: __ Comisiones de manejo muy altas: __
Altas tasas de interés: __
19. Si la respuesta en la pregunta (17) es “Si”, indique a qué tipo de productos o servicios
financieros ha tenido acceso:
Cuenta de Ahorros: __ Cuenta Corriente: __ Tarjeta Crédito: __ Créditos: __
20. Si la respuesta en la pregunta (17) es “Si”, indique como ha sido su experiencia:
Mala por endeudamiento: __ Mala por falta de información: __ Buena, le ayudó al ahorro: __ Buena, le ayudó con deudas: __
Información sobre las razones para vincularse al sistema financiero
21. Si pudiese tener acceso a productos y servicios financieros, que aspectos considera serian de
contribución para usted y su familia:
Seguridad en el manejo del dinero: __ Iniciar un negocio: __
Ahorro para futuras eventualidades: __ Gastos no planeados: __
Mejora del estrato social: __ Mejores oportunidades: __
Mejorar la educación: __ Pago de deudas: __
Viajes y vacaciones: __ Compra, ampliación o mejora de vivienda: __
22. Cuál de los siguientes productos financieros prefiere:
Cuenta de Ahorros: __ Cuenta Corriente: __ Depósito a plazo: __ Tarjeta de crédito: __ Crédito para microempresa: __ Crédito para compra de vehículo: __ Crédito para compra o remodelación de vivienda: __
23. Cuál de los siguientes servicios financieros prefiere:
Tarje débito: __ Cajeros automáticos: __ Banca Móvil: __ Banca por Internet: __ Corresponsal no Bancario: __ Unidad Móvil de servicios: __
24. Si tuviese la oportunidad de acceder a servicios y productos financieros desde cualquier lugar, a cualquier hora, y/o cerca de su zona de vivienda o trabajo, de forma segura, con cero comisiones y bajas tasas de interés, que le motivaría a acceder a productos y servicios financieros: Me ayudaría a ahorrar: __ Poder realizar transacciones desde cualquier lugar a cualquier hora: __ Seguridad en la realización de transacciones y el manejo de mi dinero: __ Acceder a créditos y/o tarjetas de crédito: __
La siguiente sección está dirigida a personas con situación económica independiente o microempresario:
159
25. Qué tipo de negocio desarrolla:
Formal: __ Informal: __
26. Si tuviese la oportunidad de acceso a productos financieros de ahorro/crédito para mejorar o ampliar las operaciones de su negocio sin comisiones y a bajas tasas de interés, aceptaría una oferta bancaria: Si: __ No: __
27. Si el tipo de negocio es “informal”, estaría de acuerdo en recibir apoyo legal que le permita formalizar su negocio y acceder a servicios y productos financieros preferenciales: Si: __ No: __
28. Estaría de acuerdo en que su negocio participe en el sistema financiero como corresponsal no bancario: Si: __ No: __
160
Anexo 3. Resumen de Resultados
Seguidamente se presentan los resultados numéricos obtenidos en el estudio,
donde se pueden determinar la distribución numérica de las personas que
respondieron al cuestionario según la información recabada, discriminado del
modo siguiente:
o Información demográfica y composición del hogar.
o Relación con la tecnología.
o Información sobre opinión y uso de productos financieros.
o Información sobre las razones o causas de no estar bancarizado.
o Información sobre las razones para vincularse al sistema financiero.
o Información relacionada con microempresarios.
Información demográfica:
Composición según edad
Rango Edad Personas
De 16 a 26 400
De 27 a 37 480
De 38 a 48 320
De 49 a 59 240
Mayor de 59 160
Composición según nivel de estudios
Nivel de Estudios Personas
Primaria 528
Secundaria 320
Bachillerato 80
Universitario 16
Estudiando 16
Sin estudios 640
Composición según estado Civil
Estado Civil Personas
Casado 792
Soltero 178
Divorciado / Separado / Viudo 630
Tipo de Oficio
Empleada Doméstica 250
Jardinero 214
Jornalero 112
Herrero 91
Costurera 286
161
Tipo de Oficio
Servicios Varios 274
Taxista 62
Trabajos Agrícolas 270
Acarreos 40
Composición del hogar:
Cantidad de personas que conforman el hogar
Entre dos y 3 integrantes 80
Entre 4 y 5 integrantes 416
Hasta 6 Integrantes 512
Más de 6 integrantes 592
Personas que trabajan en hogar
Entre 1 y 2 640
Entre 3 y 4 480
Entre 5 y 6 320
Más de 6 160
Jefatura del Hogar
Padre 560
Madre 800
Otro 240
Opinión y uso del dinero, y productos y servicios financieros:
Opinión sobre el dinero y el ahorro
Siempre se puede ahorrar algo de dinero 168
Hay que ser muy cuidadoso cuando gastamos dinero 450
Es importante tratar de vivir de acuerdo con el dinero que se tiene
566
Es preferible tratar de pagar siempre de contado 416
Opinión sobre los productos de crédito
Es buena idea comprar algo ahora y pagar después 16
Usar el crédito permite tener una mayor calidad de vida
80
Es importante pagar deudas lo antes posible 608
Comprar a crédito puede ser muy peligroso 896
162
Fuentes de financiamiento
Ahorros propios, si los tuviese
400
Préstamo bancario 16
Familiares o amigos 560
Prestamista 32
Venta de pertenencias 592
Relación con el sistema Financiero
Si 80
No 1.520
Razones para no estar bancarizado
No tiene confianza en los bancos 304
Lejanía de los centros de servicios como agencias
144
Procesos de solicitud muy lentos 160
No ve ningún beneficio 208
Altas tasas de interés 176
Prefiere manejar su dinero directamente 192
No tiene dinero suficiente para ser cliente 160
Falta de documentación como recibos de sueldo
160
Comisiones de manejo muy altas 96
Tipo de productos preferidos
Cuenta de Ahorros 1.278
Cuenta Corriente 162
Tarjeta Crédito 152
Créditos 8
Experiencia en la relación con el sistema financiero
Mala por endeudamiento 682
Buena, le ayudó al ahorro 411
Mala por falta de información 502
Buena, le ayudó con deudas 5
Razones para vincularse al sistema financiero
Aspectos de contribución
Seguridad en el manejo del dinero 101
Ahorro para futuras eventualidades 266
Mejora del estrato social 72
Mejorar la educación 144
163
Aspectos de contribución
Viajes y vacaciones 64
Iniciar un negocio 53
Gastos no planeados 269
Mejores oportunidades 88
Pago de deudas 245
Compra, ampliación o mejora de vivienda 299
Servicios financieros preferidos
Tarjeta débito 328
Banca por Internet 317
Cajeros automáticos 573
Corresponsal no Bancario 208
Banca Móvil 96
Unidad Móvil de servicios 82
Razones para vincularse
Me ayudaría a ahorrar 632
Poder realizar transacciones desde cualquier lugar a cualquier hora
606
Seguridad en la realización de transacciones y el manejo de mi dinero
152
Acceder a créditos y/o tarjetas de crédito 210
Microempresarios o independientes
Tipo de Negocio
Formal 12
Informal 228
Aceptación de ofertas bancarias para microempresarios
Si 109
No 131
Aceptación de apoyo legal
Si 125
No 115
Participar como Corresponsal no bancario
Si 126
No 114
164
Anexo 4. Ley general de bancos y otras instituciones financieras
leybancos.pdf
165
Anexo 5. Resolución 118-10 Legitimación de Capitales
RES-119-10.pdf
166
Anexo 6. Resolución 641-10 Banca Electrónica
res641de2010.pdf
167
Anexo 7. Ley Especial contra los Delitos Informáticos
LeyEspecialcontraDelitosInformaticos.pdf