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SEMINARIO:
“ESTRATEGIAS Y TÁCTICAS DE NEGOCIACIÓN EN LA COMERCIALIZACIÓN”
TEMA:
ESTRATEGIAS Y TÁCTICAS DE NEGOCIACIÓN INTERNA PARA EL HOTEL ARISTOS EL
MIRADOR CUERNAVACA
INFORME FINAL QUE PARA OBTENER EL TITULO DE LICENCIADO EN
RELACIONES COMERCIALES
PRESENTAN:
María Alejandra Barrientos Sandoval
Víctor Manuel Martínez Valera
Alexander Nicolás Torres
Astryd Yulyana Rojas Martínez
Jorge Javier Ruiz Flores
CONDUCTOR DEL SEMINARIO
L.R.C. Ivett Guillén Morales
L.R.C. Eduardo Ponce García
México, D.F. Septiembre 2009.
INSTITUTO POLITECNICO NACIONAL
ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACION
AGRADECIMIENTOS
Durante estos últimos meses de lucha constante, de gratas vivencias, de momentos de éxitos y también de angustias y desesperanza para poder cumplir nuestros objetivos y así poder alcanzar uno de nuestros más grandes anhelos, culminar nuestra carrera, los deseos de superarnos y de lograr nuestra meta eran tan grandes que logramos vencer todos los obstáculos y es por ello que debemos dedicar este triunfo a:
INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL.
Por habernos inspirado ha ser grandes profesionistas y por abrirnos sus puertas y enorgullecernos por formar parte de la comunidad politécnico.
ESCA TEPEPAN.
Por todas las experiencias buenas y malas que vivimos todos estos años y que compartimos con ella. Por haber sido nuestro segundo hogar, por todo el apoyo otorgado que ha contribuido a nuestra formación como Licenciados en Relaciones Comerciales. Porque a través de nuestras vidas como estudiantes la ESCA tepepan nos acogió brindando la oportunidad de realizarnos a nivel profesional.
A LOS PROFESORES.
Gracias por transmitirnos su pasión por la Licenciatura en Relaciones Comerciales, gracias por todas sus enseñanzas, conocimientos y experiencias que durante la carrera nos transmitieron, por su tiempo, paciencia, amistad y confianza que siempre nos brindaron; porque gracias a ustedes hemos logrado culminar este gran logro en nuestra vida personal y profesional. Gracias por haber sido parte fundamental de esta formación politécnica.
3
ÍNDICE
INTRODUCCION 08
CAPITULO I. MARCO TEORICO 10
1.1 LIDERAZGO 10
1.1.1 IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO 11
1.1.2 TIPOS DE LÍDERES DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN 12
1.1.3 CARACTERÍSTICAS QUE DEBE POSEER UN LÍDER 14
1.1.4 ENFOQUES SITUACIONALES O DE CONTINGENCIA DEL LIDERAZGO 23
1.1.5 LIDERAZGO PARTICIPATIVO 24
1.1.6 LIDERAZGO ORIENTADO A LOGROS 26
1.1.7 LIDERAZGO PROACTIVO 26
1.1.8 MANEJO DE LA NEGOCIACIÓN DE UN LÍDER 28
1.1.9 EL LÍDER FRENTE A LOS CAMBIOS 30
1.2 COMUNICACION 35
1.2.1 IMPORTANCIA DE LA COMUNICACIÓN 37
1.2.2 TIPOS DE COMUNICACIÓN EN LA ORGANIZACIÓN 37
1.2.2.1 COMUNICACIÓN VERBAL 38
1.2.2.2 COMUNICACIÓN NO VERBAL 40
1.2.2.3 COMUNICACIÓN FORMAL 41
1.2.2.4 COMUNICACIÓN INFORMAL 42
1.2.3 COMUNICACIÓN EN LA NEGOCIACIÓN 43
1.2.4 COMUNICACIÓN CON EL CLIENTE 43
1.2.5 COMUNICACIÓN CON EL PERSONAL DIRECTIVO 45
1.3 ÉTICA 47
1.3.1 IMPORTANCIA Y OBJETIVO DE LA ÉTICA 47
1.3.2 CÓDIGO DE ÉTICA 48
1.3.3 ENFOQUE DEL RAZONAMIENTO ÉTICO COMO IMPACTO CON LOS
EMPLEADOS 55
1.3.4 LA ÉTICA Y SU DILEMA 55
1.3.5 ÉTICA DEL CONTRATO SOCIAL PARA LOS EMPLEADOS 56
1.3.6 VALORES ÉTICOS 57
1.3.7 VIRTUDES 58
1.3.8 ¿CÓMO DETECTAR EL ENGAÑO DEL EMPLEADO HACIA LA
ORGANIZACIÓN? 59
1.3.9 CONDUCTAS ÉTICAS QUE DEBEN APLICAR LOS EMPLEADOS EN EL
DIARIO DESEMPEÑO LABORAL 62
4
1.3.9.1 PRINCIPIOS DE CONDUCTA 63
1.3.10 POLITICAS 63
1.3.11 LA CULTURA ORGANIZACIONAL 67
1.3.11.1 ACTITUDES DE COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL 69
1.3.12 ADMINISTRACIÓN PERSONAL 69
1.3.12.1 ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS 69
1.3.12.2 ANÁLISIS DEL PUESTO. 70
1.3.13 ¿COMO LOGRAR LA FIDELIDAD DEL EMPLEADO Y EVITAR LA ROTACIÓN
DEL PERSONAL? 71
CAPITULO II. MARCO REFERENCIAL 74
2.1 HOTEL ARISTOS MIRADOR CUERNAVACA 74
2.1.1 DEFINICIÓN 74
2.1.2 UBICACIÓN 74
2.1.3 MISIÓN 74
2.1.4 VISIÓN 75
2.1.5 COMPROMISO 75
2.1.6 VALORES 75
2.1.7 FILOSOFÍA 75
2.1.8 PRINCIPIOS 76
2.1.9 HONESTIDAD 76
2.1.10 RESPONSABILIDAD 76
2.1.11 HUMILDAD 77
2.1.12 NUESTROS CLIENTES 77
2.1.12.1 CLIENTE INTERNO 77
2.1.12.2 CLIENTE EXTERNO 77
2.1.13 ORGANIGRAMA 77
2.1.14 FUNCIONES DE CADA DEPARTAMENTO 78
2.1.14.1 DIRECTOR GENERAL 78
2.1.14.2 GERENTE GENERAL 78
2.1.14.3 GERENTE DE DIVISIÓN DE CUARTOS 78
2.1.14.4 GERENTE DE ALIMENTOS Y BEBIDAS 78
2.1.14.5 CONTRALOR GENERAL 78
2.1.14.6 GERENTE DE RECURSOS HUMANOS 78
2.1.14.7 GERENTE DE MANTENIMIENTO 78
2.1.14.8 GERENTE DE VENTAS 79
5
2.1.15 ESTÁNDARES DE APARIENCIA PERSONAL 79
2.1.16 INSTALACIONES, HABITACIONES, ACTIVIDADES Y SERVICIOS 79
2.1.16.1 HABITACIONES 79
2.1.16.2 ALBERCA Y CHAPOTEADERO DE AGUA TEMPLADA 80
2.1.16.3 RESTAURANTE 81
2.1.16.4 LOBBY BAR 81
2.1.16.5 SALÓN (ES) PARA EVENTOS 82
2.1.16.6 ACTIVIDADES 82
2.1.16.7 SERVICIOS 83
2.2 NATURALEZA DE LA NEGOCIACION 84
2.2.1 OBJETIVO GENERAL 84
2.2.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS 84
2.2.3 ANALISIS DAFO/FODA DEL HOTEL ARISTOS MIRADOR CUERNAVACA 84
2.2.3.1 FORTALEZAS 85
2.2.3.2 OPORTUNIDADES 85
2.2.3.3 DEBILIDADES 86
2.2.3.4 AMENAZAS 87
2.2.4 ANÁLISIS MATRIZ ANALÍTICA DEL DAFO 87
2.2.5 ESTRATEGIAS Y TÁCTICAS PARA COMBATIR EL PROBLEMA 87
2.2.6 ESCENARIOS DEL ANÁLISIS DAFO 88
CAPITULO III. CASO PRÁCTICO NEGOCIACIÓN EN EL HOTEL ARISTOS DEL
MIRADOR CUERNAVACA. 89
3.1 NEGOCIACIÓN 89
3.1.1 NEGOCIACIÓN INTEGRATIVA 89
3.1.2 CREACIÓN DE UN FLUJO DE INFORMACIÓN LIBRE 89
3.1.3 INTENTO POR COMPRENDER LAS NECESIDADES Y OBJETIVOS REALES
DEL OTRO NEGOCIADOR 90
3.1.4 ¿COMO DESTACAR LAS AFINIDADES ENTRE LAS PARTES Y MINIMIZAR
LAS DIFERENCIAS? 90
3.1.5 BÚSQUEDA DE SOLUCIONES QUE CUBRAN LAS NECESIDADES Y LOS
OBJETIVOS DE AMBOS LADOS 91
3.2 OBJETIVOS DE NEGOCIACIÓN 91
3.2.1 OBJETIVO 91
3.2.2 OBJETIVOS: LAS METAS A ALCANZAR EN LA NEGOCIACIÓN EN EL HOTEL
ARISTOS EL MIRADOR CUERNAVACA 92
3.2.3 OBJETIVO GENERAL 92
6
3.2.4 OBJETIVOS ESPECÍFICOS 92
3.3 ESTRATEGIAS DE NEGOCIACIÓN INTEGRATIVA 92
3.3.1 ESTRATEGIA 92
3.3.2 ESTRATEGIA DE NEGOCIACIÓN 93
3.4 TÁCTICAS DE NEGOCIACIÓN INTEGRADORA 93
3.4.1 TÁCTICAS DE NEGOCIACIÓN A UTILIZAR EN CADA PASO DEL PROCESO
DE NEGOCIACIÓN INTEGRATIVA 93
3.5 PASOS IMPORTANTES EN EL PROCESO DE UNA NEGOCIACIÓN
INTEGRADORA 94
3.5.1 IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA 94
3.5.1.1 TÁCTICA 1. DEFINIR EL PROBLEMA DE UNA MANERA ACEPTABLE PARA
AMBAS PARTES 94
3.5.1.2 TÁCTICA 2. PLANTEAR EL PROBLEMA CON UNA INTENCIÓN PRÁCTICA Y
PORMENORIZADA 95
3.5.1.3 TÁCTICA 3. PLANTEAR EL PROBLEMA CON UNA META E IDENTIFICACIÓN
DE LOS OBSTÁCULOS PARA ALCANZAR UNA META 95
3.5.1.4 TÁCTICA 4. NO PERSONALIZAR EL PROBLEMA 96
3.5.1.5 TÁCTICA 5. SEPARAR LA IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA DE LA
BUSQUEDA DE SOLUCIONES 97
3.5.2 IDENTIFICACIÓN DE INTERESES Y NECESIDADES 97
3.5.2.1 TÁCTICA 1. INTERESES SUSTANTIVOS 97
3.5.3 GENERACIÓN DE SOLUCIONES ALTERNAS 98
3.5.3.1 TÁCTICA 1. ENCONTRAR UNA SOLUCIÓN PARALELA 98
3.5.4 EVALUACIÓN Y SELECCIÓN DE ALTERNATIVAS 98
3.5.4.1 TÁCTICA 1. EVALUAR LAS SOLUCIONES CON BASE A LA CALIDAD, LOS
ESTÁNDARES Y LA ACEPTABILIDAD 98
3.5.4.2 TÁCTICA 2. ¿CUÁLES SON LAS ALTERNATIVAS PARA IMPLEMENTAR LA
PROPUESTA? 98
3.5.4.3 TÁCTICA 3. DEDICAR TIEMPO A RECUPERARSE 99
3.5.4.4 TÁCTICA 4 MANTENER LAS DECISIONES PROVISIONALES HASTA
CULMINAR TODOS LOS ASPECTOS DE LA PROPUESTA FINAL 99
3.5.4.5 TÁCTICA 5. MINIMIZAR LA FORMALIDAD Y CONSERVAR REGISTROS
HASTA CONCLUIR LOS ACUERDOS DEFINITIVOS 100
3.6 PLANEACIÓN 101
3.6.1 PLANIFICACIÓN DE LA NEGOCIACIÓN DEL HOTEL ARISTOS EL MIRADOR
CUERNAVACA 101
3.6.2 LA RELACIÓN DE FUERZA 103
7
3.6.3 EL TIEMPO 103
3.6.4 LA INFORMACIÓN 104
3.7 ETAPAS Y FASES DEL PLAN DE NEGOCIACIÓN 104
3.7.1 PREPARACIÓN 104
3.7.2 DESARROLLO DE LA RELACIÓN 105
3.7.3 RECOPILACIÓN DE LA INFORMACIÓN 105
3.7.4 UTILIZACIÓN DE LA INFORMACIÓN 105
3.7.5 OFRECIMIENTO 106
3.7.6 CIERRE DEL ACUERDO 107
3.7.7 IMPLEMENTACIÓN DEL ACUERDO 107
3.8 PROTOCOLO 108
CONCLUSIONES FINALES 110
ANEXOS 112
ANEXO I. CRUCE DE ANALISIS DAFO 112
ANEXO II. MAPA DE UBICACIÓN DEL HOTEL ARISTOS EL MIRADOR CUERNAVACA 113
ANEXO III. CÓDIGO DE ÉTICA PARA EL HOTEL ARISTOS EL MIRADOR
CUERNAVACA 114
ANEXO IV. CURSO DE SUPERVISIÓN Y APOYO AL PERSONAL. 115
ANEXO V. TALLER DE EL VIRUS DE LA ACTITUD. 137
GLOSARIO 144
BIBLIOGRAFÍA 146
8
INTRODUCCIÓN.
Existen hoteles donde los huéspedes tienes expectativas muy altas. El personal de la empresa juega un papel
muy importante, ya que son quienes tienen el contacto directo con el cliente, es por eso importante crear un
plan que se utilice en el Hotel Aristos EL Mirador Cuernavaca, y fomentar el compromiso de los empleados
y las estrategias para conservar a los empleados dentro de la organización.
Uno de los recursos más valiosos que poseen las empresas es el capital humano, sin él las organizaciones
serían entidades sin vida propia, sin movimiento, ni evolución. Es el capital humano quien da sentido a las
organizaciones y estructuran su filosofía, cultura y generan la imagen y personalidad única que las distingue.
De aquí lo esencial del proceso por medio del cual se selecciona, motiva y compromete al personal de la
empresa. Lograr la lealtad de los empleados es una de las actividades más importantes en el departamento de
Recursos Humanos de una empresa.
La satisfacción del huésped depende del esfuerzo en conjunto del personal y de la satisfacción que el
trabajador encuentra en el desempeño de su trabajo, por esta razón la necesidad de identificar a la persona
adecuada para cada puesto. Antes de hacer la selección de personal se debe conocer bien la filosofía del hotel,
que los empleados conozcan la cultura organizacional de la empresa, de esta manera se buscarán personas
que cubran el perfil que el hotel necesita.
Aún cuando se cuente con empleados eficientes, sino se cuenta con una adecuada cultura organizacional, no
se obtendrán los resultados esperados, contrariamente es más fácil hacer funcionar una buena estructura
organizacional con empleados ineficientes, más no es lo ideal pues repercute en el servicio y calidad del hotel.
La técnicas de selección permiten determinar si el candidato es una persona estable y comprometida, ya que
no es conveniente contratar empleados que abandonen el trabajo en un breve periodo y en consecuencia
genere pérdida de tiempo, dinero y esfuerzo, por eso es necesario se estudien los métodos de selección para
evitar cualquier tipo de desperdicio.
En otras palabras la Industria Hotelera debe estar enfocada a cubrir las expectativas del cliente mediante un
servicio de “Calidad Continuo”, por lo tanto el hotel debe definir sus objetivos, su cultura y estar en constante
evolución, contratando y conservando a los mejores empleados para la empresa.
Siguiendo estos planteamientos en el presente trabajo se estudiara si la cultura, los valores y los métodos de
retención utilizados en la organización están relacionados con el comportamiento de los trabajadores y la
productividad del hotel.
Uno de los problemas que frecuentemente se presenta en la industria hotelera es la rotación de personal y esto
genera resultados negativos dentro del servicio. Algunas de las causas del movimiento de los empleados son,
9
la insatisfacción laboral y bajos salarios, de igual manera la orientación y entrenamiento de nuevos
trabajadores (miedo al cambio).
Por consecuencia la gerencia de Recursos Humanos debe trabajar en programas y estrategias para la
SELECCIÓN Y CONSERVACION de personal mediante procesos que respondan a la cultura organizacional
de la empresa. Fomentar la organización la importancia de la cultura organizacional para crear un ambiente
donde los empleados sientan que su trabajo y su esfuerzo son tomados en cuenta, de la misma manera se debe
dar a conocer la misión y la visión de la empresa para que los empleados desarrollen un compromiso hacia el
hotel, de esta forma la empresa se compromete con su personal y ellos con la productividad del mismo. Es
fundamental tomen en cuenta el valor de cada una de las personas que trabajan dentro de la organización sin
importar el nivel jerárquico, ya que esto representa la clave del éxito.
La cultura organizacional sirve de marco de referencia a los miembros de una organización y da las pautas de
cómo deben conducirse dentro de la empresa, fomenta la lealtad y ayuda a conservar y motivar a los
empleados.
10
CAPITULO I. MARCO TEORICO.
1.1 LIDERAZGO
El liderazgo es un tema de suma importancia para toda organización ya que de ello depende el desempeño
óptimo del capital humano que la conforma; es indispensable mencionar a los conductores, los líderes de hoy,
aquellos que logran el éxito de la organización y que orientan a los subordinados a conseguirlo. El líder cómo
toda persona posee muchos defectos y virtudes que debe saber que son existentes; esto implica mirar primero
dentro de ellos mismos, conocerse para luego entender a los demás y reflejar lo que quiere lograr, lo que
busca alcanzar con los demás para conseguir el éxito. Este análisis llevara a entender en la posición que se
encuentran para luego conocer a los demás y de esta forma mejorar el desempeño para beneficio
organizacional y del capital humano.
Distinguir entre liderazgo y administración ofrece importantes ventajas. Permite singularizar el liderazgo para
beneficio organizacional y del capital humano. El liderazgo es un aspecto importante de la administración. La
capacidad para ejercer un liderazgo efectivo es una de las claves para ser administrador eficaz; así mismo, el
pleno ejercicio de los demás elementos esenciales de la administración la realización de la labor
administrativa con todo lo que está implica tiene importantes consecuencias en la certeza de que un
administrador será un líder eficaz, los administradores deben ejercer todas las funciones que corresponden a
su papel a fin de combinar recursos humanos y materiales en el cumplimiento de objetivos. La clave para
lograrlo es la existencia de funciones claras y de cierto grado de discrecionalidad o autoridad en apoyo a las
acciones de los líderes.
La esencia del liderazgo son los seguidores. En otras palabras, lo que hace que una persona sea líder es la
disposición de la gente a seguirla. Además, la gente tiende a seguir a quienes le ofrecen medios para la
satisfacción de sus deseos y necesidades. El liderazgo y la motivación están estrechamente interrelacionados.
Si se entiende la motivación, se aplicará mejor que desea la gente y la razón de sus acciones.
DEFINICIÓN DE LIDERAZGO
• Proceso mediante el cual un agente induce a un subordinado a comportarse de una manera deseada.
(Bennis)
• Dirigir y coordinar el trabajo de los miembros de un grupo. (Fielder)
• Proceso de influir a un grupo organizado hacia el cumplimiento de sus metas. (Roach y Behling)
• Acciones que enfocan recursos para crear oportunidades deseables. (Campbell)
11
• Relación interpersonal en la que otros cumplen porque quieren, no porque tengan que hacerlo.
(Merton)
La esencia del liderazgo es provocar un alto y duradero compromiso en la gente. Según el Diccionario de la
Lengua Española 1986, liderazgo se define como la dirección, jefatura o conducción, de un grupo social o de
otra colectividad. El Diccionario de Ciencias de la Conducta 1956, lo define como las cualidades de
personalidad y capacidad que favorecen la guía y el control de otros individuos.
Otras definiciones son: El liderazgo es un intento de influencia interpersonal, dirigido a través del proceso de
comunicación, a lo largo de una o varias metas. Rallph M. Stogdill, en su resumen de teorías e investigación
del liderazgo, señala que existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado de
definir el concepto. Con esto se entiende el liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las actividades
laborales de los miembros de un grupo y definir en ellas.
1.1.1 IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO
1. Es importante la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.
2. Se puede tener una planeación adecuada, control y procedimiento de organización y no sobrevivir a
la falta de un líder apropiado.
3. Es vital para la supervivencia de la organización.
4. Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeación deficiente y la mala técnica de
organización y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinámico.
Cuatro implicaciones importantes:
• En primer término, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o seguidores. Los
miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las órdenes del líder, ayudan a definir la posición
del líder y permiten que transcurra el proceso del liderazgo; si no hubiera a quien mandar, las
cualidades del liderazgo serían irrelevantes.
• En segundo el liderazgo entraña una distribución desigual del poder entre los líderes y los miembros
del grupo no carecen de poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de
distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el líder tendrá más poder.
• El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del poder para influir
en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De hecho algunos líderes han influido en los
empleados para que hicieran sacrificios personales para provecho de la compañía. El poder para
influir nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo.
12
El cuarto aspecto es una combinación de los tres primeros, pero reconoce que el liderazgo es cuestión de
valores. James MC Gregor Burns argumenta que: “El líder que pasa por alto los componentes morales del
liderazgo pasará a la historia como un malandrín o algo peor”. El liderazgo moral se refiere a los valores y
requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente información sobre alternativas para que, cuando llegue el
momento de responder a la propuesta del liderazgo de un líder, puedan elegir con inteligencia.
Warren Bennis, al escribir sobre liderazgo, a afectado de exagerar la diferencia, ha dicho que la mayor parte
de las organizaciones están sobre-administradas y sublidereadas. Una persona quizás sea un gerente eficaz
buen planificador y administrador justo y organizado, pero carente de las habilidades del líder para motivar.
Otras personas tal vez sean líder eficaces con la habilidad para desatar el entusiasmo y la devolución, pero
carente de las habilidades administrativas para canalizar la energía que desatan en otros. Antes los desafíos
del compromiso dinámico del mundo actual de las organizaciones, muchas de ellas están apreciando más a los
gerentes que también tienen habilidades de líderes.
1.1.2 TIPOS DE LÍDERES DENTRO DE LA ORGANIZACION.
Lo que se desea implementar a los líderes de la organización, las cuatro dimensiones del ser humano:
Cada una de estas áreas representa una necesidad:
Física- Necesidad de sobre vivencia. Vivir.
Social/ Emocional- Necesidad de pertenencia, de amar y ser amado. Relaciones de respeto mutuo.
Mental- Necesidad de utilizar y desarrollar las habilidades y los talentos. Crecimiento y desarrollo.
Espiritual- Necesidad de hacer algo significativo. Dejar un legado.
Figura 1.1 Las cuatro dimensiones del ser humano
13
NIVELES DE COMPROMISO INDIVIDUAL
Es importante para toda organización, que el capital humano este comprometido en uno de 6 diferentes
niveles a continuación mencionados:
1. Entusiasmo creativo.
2. Compromiso de corazón.
3. Cooperación cordial.
4. Cumplimiento aceptado.
5. Obediencia alevosa.
6. Rebeldía o renuncia.
Cuatro cosas que el capital humano solicita del trabajo de cada líder:
1. Cuerpo: Págame justamente.
2. Corazón: Trátame bien.
3. Mente: Úsame creativamente.
4. Espíritu: Invítame a una causa grandiosa.
Se han detectado cuatro problemas crónicos en el liderazgo:
1. Cuerpo: sistemas desalineados de las más altas prioridades. la gente debe hacer su labor sin saber
cómo se relaciona con el todo de la organización.
2. Corazón: relaciones de baja confianza. el empleado no es digno de confianza, tiene que ser
microgerenciado y controlado.
3. Mente: talento y potencial subutilizado. los líderes saben que es lo mejor y siempre tienen las
soluciones a los problemas.
E
L
E
C
C
I
O
N
14
4. Espíritu: Falta de claridad en la visión. No necesitas saber el futuro, sólo sigue las reglas.
1.1.3 CARACTERISTICAS QUE DEBE POSEER UN LÍDER.
Es de suma importancia que los líderes sean personas de confianza, de carácter y de competencia.
La clave real de influencia en cada líder es su ejemplo, su conducta real. Su ejemplo fluye naturalmente de su
carácter o del tipo de persona que es verdaderamente, y no de lo que los otros dicen que es o de lo que cada
uno quiere que piensen que es. Se pone de manifiesto en el modo en que los demás realmente experimenten
la convivencia con el líder. Su carácter está constantemente irradiando, comunicando a partir de él, a largo
plazo, llega a confiar en cada líder, o a desconfiar instintivamente y de los esfuerzos que realiza con cada uno.
Partiendo del libro de Stephen Covey, Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva, se define lo siguiente:
La integridad, cualidad número uno, en un estudio realizado por Stephen Covey con empresarios y directivos,
las cuatro cualidades principales de un líder se presentan a continuación, dichas cualidades son indispensables
para el desarrollo y buen desempeño de los líderes:
1. Integridad.
2. Generador de riqueza y distribuidor justo.
3. Afán de logro.
4. Emprendedor.
“La integridad es tan importante que si una persona carece de ella, aunque sea brillante, inteligente y
trabajadora, representa un peligro para cualquier persona que entra en contacto con ella y para cualquier
empresa en la que labora” Rodolfo Luthe, El líder.
Así mismo se resaltan cinco elementos que de igual forma son de suma importancia para el desarrollo y buen
desempeño de los líderes:
1. Credibilidad- como el empleado percibe a la empresa. Si la considera digna de confianza.
2. Respeto- trato digno, valoración diferencias.
3. Imparcialidad- trato justo, todos las mismas oportunidades
4. Orgullo- la gente está extremadamente feliz de trabajar ahí.
5. Compañerismo- sentido de familia, no solo está orgulloso y contento.
15
El líder necesita ser visionario por encima de las metas, “Las metas nos pueden dar vitalidad cuando se gana.
Pero una visión es algo más poderoso que una meta. Las visiones dan vida; dan espíritu; son la fuerza guía
que se halla tras todas las grandes empresas humanas. La visión tiene que ver con una energía compartida,
una sensación de veneración, una sensación de posibilidad”. (Benjamín Zander).
Después de establecer la visión:
1. Difundir la visión.
2. Establecer Metas.
3. Difundir las metas.
4. Establecer Sistemas.
METAS CRUCIALMENTE IMPORTANTES (MCI)
Son las pocas metas vitales que tienen que ser logradas para cumplir con el propósito, o ninguna otra cosa que
se logre realmente importará. Los equipos grandiosos están completamente claros en cuanto a las Metas
Crucialmente importantes.
Las metas crucialmente importantes son:
1. Específicas y claras.
2. Explícitamente conectadas con el propósito.
3. Lenguaje sencillo.
4. Medible.
5. Definidas por fecha de cumplimiento.
Es importante que el líder se realice las siguientes preguntas de acuerdos de desempeño:
1. ¿Cuáles son las 3 cosas más importantes que se espera de un colaborador en un período de tiempo?
2. ¿Cuál es la ponderación que de cada una de esas asignaciones?
3. ¿Cuál es la fecha límite?
4. ¿Cuáles son las consecuencias de cumplimiento o incumplimiento?
16
Es indispensable que el líder proporcione retroalimentación constructiva al capital humano a su cargo:
1. Hacer que sea útil.
2. Ser específico.
3. Ser descriptivo.
4. Ser oportuno.
5. Ser flexible.
6. Proporcionar retroalimentación positiva y negativa.
7. Evitar culpar o apenar a los demás.
El líder necesita equilibrar valentía y consideración sobre el capital humano a su cargo.
Figura 1.2 Tabla de valentía - consideración
17
El líder necesita Definir el enfoque de las juntas, enfocar las tareas al capital humano:
Iniciar: definir problema, sugerir actividades, asignar tareas, informar.
Buscar información: hacer preguntas, buscar datos o puntos de vista relevantes.
Compartir datos: proporcionar datos y ofrecer opiniones. Seguimiento a los proyectos.
Resumir: Integrar los puntos de vista de otros. Verificar que haya comprensión mutua y disponibilidad de
acción.
Evaluar: Valorar la validez de las creencias, la calidad de la información y lo razonable de las
recomendaciones.
Guía: Mantener al grupo en el camino.
El líder necesita enfocar las relaciones hacia el capital humano:
Armonizar: resolver conflictos interpersonales, reducir la tensión.
Motivar: Apoyar y alentar a otros, mostrar apreciación por las contribuciones de los demás, ser cálido y
amigable.
Líder = liberador de talentos “Liderazgo es comunicar a las personas su valía y potencial de manera tan
clara que ellas llegan a verlo en sí mismas”. (Stephen Covey)
Basándose en el libro: “Ahora descubra sus fortalezas”, se presenta la Tabla de los treinta y cuatro talentos de
Marcus Buckinham para la aplicación en el liderazgo:
Analítico
Exigen teorías sólidas, fundamentadas. Se ve a sí mismo como objetivo e
imparcial. Le gustan los datos porque representan información objetiva.
Desglosa todos los componentes hasta revelar las causas que son raíces de
problemas. Algunos le consideran riguroso y lógico.
Armonía
Su objetivo es lograr el común acuerdo. Según su parecer, poco puede obtenerse
del conflicto y enfrentamiento, y por eso lo minimiza. Trata de encontrar terreno
común en opiniones diferentes. No entiende porque la gente busca imponer sus
ideas.
18
Auto confianza
Seguridad en uno mismo respecto a capacidades y juicios. Fe en aptitudes
personales, sabe que puede asumir riesgos, nuevos desafíos y producir
resultados. No importa cuál sea la situación, siente que siempre sabe lo correcto,
porque nadie observa con la misma exactitud que él.
Carisma
Le encanta el desafío de conocer gente nueva y lograr caerles bien. Rara vez los
desconocidos le intimidan. Disfruta el comenzar conversaciones con
desconocidos.
Competitivo
Está al pendiente del desempeño de los demás y se compara continuamente.
Necesita de otra gente para compararse. Lo importante es ganar siempre, nada se
compara a ello. Los competidores le estimulan así como todo tipo de
competencia.
Comunicación
Le gusta explicar, describir, ser anfitrión, escribir y hablar en público. Convierte
los sucesos en historias y disfruta narrarlas. Toma esa idea insípida y le da vida
con imágenes, ejemplos y metáforas. Busca la frase perfecta y palabras
dramáticas para generar mayor impacto.
Conexión
Cree que todas las cosas ocurren por una razón. En su alma sabe que todos
estamos conectados y somos parte de algo más grande. Si todos somos parte de
un todo, somos responsables de lo que provocamos en el todo con nuestras
acciones. Su fe es fuerte.
19
Contexto
Mira el pasado para comprender el presente y predecir el futuro. Desea saber el
origen de todo. Lee historia, biografías y formula preguntas a sus amigos para
conocer el pasado. Le interesa en demasía comprender el contexto de donde se
sitúa siempre.
Creencia
Valora la responsabilidad y la ética tanto en sí mismo como en los demás. Lo
más importante de un trabajo es poder manifestar la calidad de sus valores. Le
interesa en demasía el servir a los demás.
Desarrollador
Percibe el potencial de los demás y cree que ningún individuo ha alcanzado su
pleno desarrollo. Busca la forma de retarlos a través de proyectos interesantes
que les ayuden a crecer y mejorar día a día sus habilidades. Lo buscan
continuamente para recibir ayuda y aliento.
Disciplina
Necesita que el mundo sea predecible, ordenado y planeado. Por esta razón,
estructura su mundo, establece rutinas e identifica plazos y fechas en los cuales
las cosas tienen que estar listas. Es preciso y meticuloso en todo, y desea sentir
todo bajo control.
Empatía
Siente las emociones de quien lo rodea como si fueran propias. Ve al mundo a
través de los ojos de los demás, comparte sus vivencias y perspectivas, aunque
no esté de acuerdo con ellas. Se anticipa a las necesidades de otros. La gente lo
busca continuamente.
Emprendedor
Siente la necesidad constante de lograr algo. Al final del día debe haber logrado
algo para sentirse bien consigo mismo. Sed insaciables de logro que lo impulsa a
ir por más. Constantemente está en movimiento y buscando nuevos proyectos.
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Enfoque
Necesita definir un destino completamente claro. Si no lo tiene la vida y el
trabajo resulta frustrante. Se fija objetivos instintivamente y selecciona las
acciones que le llevaran a ello. Es altamente eficiente y se impacienta por las
demoras, obstáculos y desviaciones.
Equidad
Le importa mucho el equilibrio. Está convencido de la necesidad e tratar a todos
por igual. Cree que la gente se desempeña mejor en un ambiente coherente, en el
cual las normas son claras y se aplican por igual. Es un activista de la igualdad.
Estratégico
Ordena la confusión y descubre el mejor camino para ir adelante. Puede captar
diferente modelos o patrones complejos para muchos, analiza y elige opciones
indicadas. Actúa siempre después de anticipar dificultades y de escoger
alternativas.
Estudioso
Le encanta aprender. Siente atracción por el proceso de aprendizaje. Le exalta la
travesía de la ignorancia hacia el conocimiento. Su entusiasmo le lleva a
experiencias de aprendizaje durante su vida de adulto. No solo busca
conocimiento, sino nuevas habilidades
Excelencia
Le gusta producir resultados extraordinarios y sobresalientes. Busca las mejores
cosas siempre. No se invierte en donde sabe que tiene un desempeño medio. Se
concentra en las áreas fuertes de sí mismo y las desarrolla. Pule lo bueno y lo
vuelve perfecto.
21
Flexibilidad
Responde con buena cara a las demandas del momento aun cuando la aparten de
sus planes. Se adapta con facilidad a las circunstancias y puede seguir siendo
productivo. Responde con tranquilidad a la presión. Sabe desechar los malos
momentos del día.
Futurista
Es un soñador que tiene visiones de lo que podría ser y ama esas visiones.
Siempre busca alternativas y caminos para escapar de la inercia de lo
establecido. Se pregunta constantemente “No sería genial si…”
Idear
Le fascinan las ideas. Le intriga como fenómenos dispares pueden conectarse.
Examina las cosas desde ángulos nuevos. Le conocen como alguien de
pensamiento creativo, original, conceptual y/o ingenioso.
Inclusión
Disfruta que la gente se sienta parte del grupo. Está en contra de la tendencia a
formar grupos exclusivos. Emite muy pocos juicios sobre la gente, eso las aleja.
Fomenta la integración de los más apartados.
Individualizar
Le fascina encontrar las cualidades únicas en una persona. Presta mucha atención
a las diferencias que existen en las personas. Puede obtener lo mejor de la gente
porque la observa muy bien. Crea equipos productivos poniendo a cada uno en la
posición adecuada.
Iniciador
Constantemente está impaciente por actuar. Dentro de su ser sabe que sólo la
acción es real, por encima del análisis. Una vez que ha tomado una decisión no
puede dejar de actuar. No le intimida no saber todos los detalles para decidir
hacer algo. No le inquieta equivocarse.
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Inquisitivo
Le gusta coleccionar diversidad de cosas y sobre todo información. Le gusta
saber de todo. El mundo le resulta fascinante por su variedad y complejidad. Se
hace constantemente preguntas del porque de las cosas.
Intelectual
Le gusta pensar, disfruta de la actividad y el ejercicio mental. Es una persona
introspectiva y disfruta de estar sola para poder dedicarle tiempo a la meditación
y a la reflexión.
Mando
Le gusta hacerse cargo de las cosas. Una vez que tiene una opinión le es
indispensable comunicarla. No teme al enfrentamiento. Impulsa a otros a tomar
riesgos y podría incluso intimidarlos. Atrae a la gente por su postura firme y su
presencia. Es franco.
Organizador
Es como un malabarista. Cuando se enfrenta en una situación compleja en la que
hay muchos factores en juego, los alinea y organiza mentalmente. Desde lo
cotidiano a lo complejo busca la configuración perfecta. Organiza
extraordinariamente su tiempo, sus cosas y su gente.
Positivo
Es muy generoso en dar elogios, siempre está sonriente y siempre trata de ver el
lado bueno de la situación. Su entusiasmo es contagioso. Tiene la forma de
mejorar el ánimo de otras personas, inyecta energía los proyectos y celebra cada
logro.
Prudente
Es cuidadoso, está siempre alerta, es una persona bastante reservada. Le gusta
planificar con tiempo para anticiparse al o que pueda salir mal, selecciona
amigos y colaboradores cuidadosamente. Reduce el número de variables para
disminuir riesgos.
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Relación
Alimenta y nutre las relaciones más importantes en su vida. Busca reciprocidad
en la amistad. Escoge bien a sus amigos. Tiene altos niveles de lealtad. Disfruta
las hazañas en equipo. Es un excelente compañero de trabajo.
Responsabilidad
Cumple lo que promete. Tiene una reputación totalmente confiable debido a una
actitud obsesiva por hacer bien las cosas y su ética implacable. No valen excusas
o disculpas para cumplir sus compromisos.
Restaurador
Disfruta resolver problemas. Le entusiasma el desafío de analizar síntomas,
identificar lo que está mal y encontrar la solución. Hace que las cosas cobren
nuevamente vida. Salva máquinas, equipos de trabajo, relaciones o personas.
Significación
Le gusta ser reconocido, sobresalir y ser conocido por sus cualidades singulares.
Necesita ser admirado como creíble, profesional y exitoso. Sus anhelos cuentan
mucho, trata de alcanzarlos y por eso su vida está llena de cosas que “ansía”.
Constantemente busca nuevas metas.
Tabla 1.3 Los 34 talentos para la aplicación en el liderazgo
1.1.4 ENFOQUES SITUACIONALES O DE CONTINGENCIA DEL LIDERAZGO.
Líder común: Cree que tiene que motivar y gerenciar constantemente para lograr resultados.
Líder grandioso: Considera que su trabajo es liberar el talento y la pasión del equipo hacia las más altas
prioridades.
A continuación se presentan cinco aplicativos prácticos para el desarrollo de talentos:
1. Nunca dejar de decirle al capital humano lo que se ve en ellos.
2. Creer en el capital humano dándole oportunidades de decisión, no sólo tareas.
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3. Dejar que cada uno encuentre la solución, no dársela.
4. Cuando alguien esté derrotado, proceder a la motivación.
5. Nunca tratar un talento como una debilidad.
En la vida de todos, en un cierto punto, el fuego interno se apaga. Luego brota en llamas debido a un
encuentro con otro ser humano. Todos debemos estar agradecidos con esas personas que reavivan el espíritu
interno. (Albert Shweitzer), este es un buen aplicativo de motivación de los lideres hacia el capital humano.
Según Jim Collins existen tres círculos que son vitales para la aplicación de los líderes:
1.1.5 LIDERAZGO PARTICIPATIVO.
Se presenta el proceso de diez pasos para tomar grandes decisiones, (Don Maruzka), dicho proceso se puede
considerar para la aplicación del desarrollo y buen desempeño de los líderes hacia el capital humano.
Figura 1.4 Círculos Vitales de un líder
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1. Incluir a todos.
La toma de decisiones empieza con la parte de arriba, es decir, involucrando a los más posibles, llegando a
tomar la decisión unos cuantos.
2. Compartir esperanzas, enlazar las expectativas comunes.
Cuando el capital humano siente que ya no pueden trabajar juntos hay que aprender a compartir las
esperanzas, se necesitan cambiar los miedos por esperanza. (Antonio Damasio)
3. Identificar los problemas verdaderos.
Muchos de los problemas sobre la mesa no son el verdadero problema, es necesario realizar un sondeo para
conocer las causas reales.
4. Identificar todas las opciones disponibles.
Listar todas las posibilidades que se tienen para la mejora del un buen desempeño del capital humano.
5. Reunir información indicada.
Se puede reunir información para la toma de decisión de algún proyecto en puerta.
6. Poner toda la información sobre la mesa.
El debate es muy común, pero realmente es necesario procurar obtener la mejor información, en el debate
cada uno defiende su punto de vista, desacredita al otro es necesario ser objetivo, no negativo. Cada uno debe
decir pros de cada una de las opciones.
7. Anotar las opciones.
Aún cuando son brillantes los lideres, es fundamental que anoten la solución que consideran mejor, de forma
confidencial. Se toman las decisiones con toda la información clara en la mente y sin preferencias.
Anotar la mejor opción y otras opciones aceptables que pueden ser válidas. No dejarse influir por los puntos
de vista del jefe. No se trata de perder o ganar sino ver las mejores ideas juntas.
8. Trazar las soluciones.
Cada uno ve las cosas desde diferentes puntos, realizar consideraciones ver cuanta gente puso cada opción
como la mejor y cuantas opciones aceptables no es una regla de mayoría, ni de consenso.
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9. Buscar alternativas.
Las decisiones duran la mitad del tiempo de lo que se puede considerar muchas ideas no pueden ser aplicadas.
10. Mantener la energía.
Víncular las decisiones tomadas y las esperanzas compartidas.
1.1.6 LIDERAZGO ORIENTADO A LOGROS.
El liderazgo orientado a logros implica, establecimiento de metas ambiciosas, la búsqueda de mejoras del
desempeño y la seguridad en que los subordinados alcanzarán elevadas metas.
Considerando como marcha de metas:
• Desarrollar competencias para la posterior puesta en práctica.
• Transmitir valores relacionados con la cultura de la mejora.
• Implementar habilidades directivas centradas en la motivación, comunicación eficaz y mejora del
clima laboral.
• Facultar a los participantes para gestionar situaciones difíciles y solventar conflictos.
• Proporcionar a los participantes herramientas prácticas para la toma de decisiones y resolución de
situaciones conflictivas en sus entornos de trabajo.
1.1.7 LIDERAZGO PROACTIVO.
Se cree que para llegar a ser un líder pro-activo, hay que desarrollar ciertas virtudes y valores esenciales. De
saber escuchar, optimizar las aptitudes de cada uno, hacerse entender y no hacerse temer, motivar e incentivar
para que se cumplan los objetivos, no se deben aportar todas las soluciones sino comentarlas con el capital
humano.
Empatía. Para ser un líder pro-activo hay que saber escuchar, y optimizar las aptitudes de cada uno. Se trata
de hacerse entender, no de hacerse temer.
Motivación. La motivación también es esencial para incentivar al capital humano, y conseguir así que se
cumplan los objetivos.
Compartir. Un líder pro-activo no debe aportar todas las soluciones. Es mucho mejor comentarlas con las
personas que las hayan encontrado, antes de poder tomar la decisión.
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Comunicación. Se debe estar al corriente de los percances que puedan tener los colaboradores en su vida
personal, y demostrarles que está a su lado.
Educación. Hay que saber decir "por favor" y "gracias", y no olvidarse de hacer reconocimiento cuando
alguien lo merece.
Una organización unida. Es importante prestar la máxima atención y consideración al capital humano, sea
cual sea su grado y cargo dentro de la organización.
Firmeza. Un buen líder es exigente, pero no alza la voz.
Predicar con el ejemplo. Es necesario invertir en formación impartida en las horas de trabajo, y obligarse
antes de obligarles. Así se consigue un buen capital humano cuyo valor es un activo para la organización y
cuyo coste no es un gasto sino una inversión.
Visión de futuro. Un buen líder es aquel que no solamente dirige su equipo y trabaja muy bien el día a día,
sino aquel que siempre tiene puesta la visión a medio y largo plazo, para saber enfocar las acciones futuras de
manera que vayan siempre encaminadas a aquel objetivo previsto a largo plazo. De esta forma será el capital
humano muy útil para la organización, evitando despistes de gestión y consiguiendo ahorros importantes,
pero al mismo tiempo intangible.
La importancia del equipo. El buen líder pro-activo es capaz de mover a otros compañeros lideres para
trabajar a nivel de equipo, y así evitar el exceso de concentración de gestión en la figura del director general;
esta buena gestión de equipo, enfocada hacia el objetivo común, hace que no sólo su departamento sea pro-
activo, sino que pueda llegar a serlo toda la organización.
Algunos riesgos a tener en cuenta. La pro-actividad también conlleva riesgos; puede ser limitada,
coaccionada o frenada por la dirección general que, en algunos casos, puede no compartir los objetivos. En
ocasiones simplemente la falta de protagonismo de algún director general puede frenar también esta actitud
pre activa.
Pro-actividad. Es importante que haya una entera satisfacción de contar con capital humano pro-activo;
hacer que el trabajo se disfrute; no obstante se necesita tener en cuenta que, en esta misma organización, debe
haber también capital humano lo suficientemente eficaz y capaz para poder dar valor positivo a esta pro-
actividad.
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1.1.8 MANEJO DE LA NEGOCIACIÓN EN UN LIDER.
El líder como negociador es uno de los siete atributos básicos de los negociadores. Esto se basa en las
complejas negociaciones que los líderes deben realizar con el capital humano de su propia organización, el rol
del liderazgo con una minúscula y cómo actúan en este terreno los líderes sobresalientes.
La negociación no implica ser una competencia.
En el tiempo actual la competencia no es sólo un valor importante sino que constituye una actitud en la que es
necesario involucrarse. Desafortunadamente para conseguir acuerdos y relaciones duraderas, la actitud
competitiva es seguramente la peor de las habilidades que se pueden desarrollar. Explorar los porqués,
analizarlos y desarrollar habilidades colaborativas dan mejores resultados en la mesa de negociación.
La negociación en la venta un enfoque práctico de cooperación
Los conceptos clave de la búsqueda de soluciones y satisfacción de necesidades del cliente desde el punto de
vista de la cooperación en contraprestación a la venta por la venta. En el nuevo entorno del marketing
relacional es fundamental entender a la venta como un elemento de cooperación enfocado a las relaciones de
ganar-ganar a largo plazo y de mutuo beneficio para ambas partes.
La negociación con presupuesto cero
Con el desarrollo de Internet, la negociación en las organizaciones toma un nuevo sentido. Se necesita añadir
un nuevo parámetro a la definición Tradicional:
La Creatividad, es necesario innovar en las negociaciones. En primer lugar hay que señalar que es muy
diferente una negociación individual que una negociación en grupo.
Mientras que en el primer caso hay que tratar de convencer a una sola persona, en el segundo son varios los
interlocutores, cada uno con su punto de vista, sus intereses, su valoración particular sobre la organización.
Antes de la primera reunión conviene solicitar a la otra parte una relación de los implicados que van a asistir
con el fin de acudir con un grupo similar.
Por ejemplo, si en la reunión va a estar presente un representante del área financiera es lógico que por parte
de la otra organización también.
Salvo que haya gran diferencia entre las dos empresas, lo lógico es que por ambas partes acudan personas de
puestos similares.
Si por parte del negociador acude el director comercial, la contraparte también debería estar presente.
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No es conveniente que el grupo esté formado por implicados de menor nivel jerárquico ya que los
interlocutores se podrían sentir minusvalorados ellos acuden con su director financiero y la otra entidad
podría acudir con un ayudante.
Ni tampoco por personas de mayor rango en la organización, se podrían sentir incómodos, cohibidos
dificultando la comunicación o podrían percibir que para dicha negociación tiene más importancia que para
ellos.
Acudir con personas en puestos similares facilita la comunicación, agilizando la negociación resulta más fácil
plantear y contestar preguntas, aportar los datos solicitados, tomar las decisiones necesarias.
Cuando se negocia con un grupo hay que identificar a su líder. Quién define su estrategia, sus objetivos, quién
en última instancia decidirá si se cierra o no el acuerdo. Puede que el líder de la organización no sea quien
lleve la voz cantante sino que adopte una posición más discreta, interviniendo únicamente en los momentos
claves.
Pero también hay que prestar atención a los demás miembros de la organización. Cada uno de ellos puede
tener intereses diferentes en la negociación.
Por ejemplo, al representante del área de compra le preocupará el precio; al de producción las capacidades
técnicas, plazo de entrega, garantía y servicio post-venta; al del área financiera las facilidades de pago, etc.
Durante la negociación se debe procurar dar argumentos convincentes a cada uno de ellos.
Aunque normalmente sea uno quien decide firmar, son muchos los que pueden hacer que la negociación no
llegue a buen término.
La opinión contraria de cualquiera de los departamentos implicados puede ser suficiente para que el líder del
grupo decida romper la negociación.
A continuación se señalan algunas reglas que conviene seguir a la hora de formar el equipo de negociadores:
Hay que tratar de buscar personas con habilidades complementarias. Una con habilidades técnicas, otra con
gran capacidad de relación social, otra experta en lograr consenso, otra especialmente rigurosa para controlar
los pequeños detalles, otra creativa, etc.
Conviene tener un encuentro inicial, antes de comenzar la negociación, para que la gente se conozca.
La comunicación es esencial dentro del grupo.
Hay que crear una atmósfera que favorezca la comunicación, una relación de puertas abiertas un líder
accesible, donde impere la transparencia en lugar del secretismo.
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Todo el mundo tiene que tener muy claro cuál es el objetivo de la negociación, la estrategia que se quiere
seguir, debe conocer toda la información que se disponga sobre la otra parte y competidores, etc.
A lo largo de la negociación hay que ir comunicando los avances que se vayan produciendo y los obstáculos
que vayan surgiendo.
Antes de cada encuentro con la otra parte el grupo se deberá reunir para fijar los últimos detalles.
También después de cada encuentro debe haber una reunión para analizar y valorar lo ocurrido.
Dentro del equipo es posible que surjan tensiones en algún momento. El líder debe estar atento y atajar de raíz
estos posibles conflictos. Tan sólo un equipo compenetrado puede ser eficaz.
1.1.9 EL LIDER FRENTE A LOS CAMBIOS.
Actualmente las organizaciones se enfrentan a una situación de cambio, a un proceso de optimización de los
procesos productivos, a una reestructuración de los servicios que se brindan, en definitiva, y a
cuestionamiento de la organización, surgen inquietudes y aparece la incertidumbre en el capital humano.
Frente a esto, la figura del líder que es capaz de generar confianza en su equipo de trabajo surge como
respuesta y como necesidad para enfrentar, canalizar y resolver las dudas legítimas, de quienes dirigen y
motivan.
Frente a esto se plantea lo siguiente:
Para poder realizar un cambio dentro de cada organización un replanteamiento, en la organización se necesita
ser fuertemente influenciada por estilos de gestión tradicional, o si se requiere ser conservadora, en la
estructura de procesos productivos y servicios de apoyo asociados, se necesita la figura del líder para poder
motivar, liderar e implementar el cambio organizacional que los tiempos requieren para enfrentar las
situaciones cambiantes del mundo de hoy.
No se puede tener éxito si no se realiza el siguiente análisis: ¿Cuáles son los cambios involucrados en el
nuevo estilo de la organización que se quiere implementar?, ¿Cuál es el futuro del equipo de trabajo en este
nuevo escenario futuro?, ¿Qué oportunidades y desafíos vienen por delante? y ¿Cómo enfrentarlos?
Para que una organización enfrente el futuro se requiere: confianza, compromiso, motivación, conocimiento
de los procesos productivos existentes, conocimiento del capital humano con que se cuenta, conocimiento de
mejores prácticas del proceso, definir el parámetro o meta a alcanzar, participación, convencimiento reflexivo
y ganas de crecer en el conocimiento.
31
Sin embargo, lo señalado no tendrá ningún efecto si no se establecen grupos de trabajo que coordinados
trabajen y en coordinación con otros grupos también. Grupos de trabajo que crecerán como organización, que
los hará salir adelante, les abrirá nuevos caminos de participación y realización profesional, finalmente los
hará más libres en sus deseos de aportar.
Desarrollo del líder dentro de la Organización
El líder ha de convencer y conmover, ha de ser capaz de actuar, debe tener la visión y capacidad de conseguir
lo adecuado.
La llegada de nuevos líderes, significa competencia y con ello el replanteamiento de la estructura
organizacional y en los procesos de negocios al interior de la organización.
Este cambio ha evolucionado los sistemas no puede ser posible sin la debida participación de uno o más
gestores de cambio en la organización. Estamos hablando del Líder o de los Líderes; en definitiva, estamos
hablando de Liderazgo Organizacional. Tampoco puede ser hecho sin la participación del capital humano que
desean ser consideradas:
Los seres humanos aborrecen ser mal tratados, ansían ser tratados como personas, poseer autodeterminación,
tener control sobre su destino, triunfar, asumir responsabilidad, tomar sus propias decisiones con autonomía e
iniciativa, y que los demás reconozcan sus capacidades. (Abraham Maslow), es por eso importante poner en
práctica lo anteriormente señalado.
Este líder, del que hablamos, requiere que exista o surja para superar momentos definitorios claves para la
subsistencia de la organización. El líder es aquel que se requiere para poder enfrentar y facilitar los nuevos
desafíos a los que se ve enfrentado, es aquel que tiene la habilidad de convencer y motivar al recurso humano,
aquel que surge como respuesta a las necesidades de dicho capital para superar las dificultades, la
incertidumbre laboral y para el logro de sus objetivos.
Cuando se plantea la necesidad de realizar cambios en los procesos de negocios dentro de la organización,
surgen reacciones contrarias en forma inmediata. El capital humano no gusta del cambio cuando desconoce
que es lo que hay detrás del mismo.
El líder debe tener mucho cuidado en no apresurarse en imponer instrucciones sin analizarlas previo a su
implementación; sobreestimar el grado al cual se pueden forzar cambios y subestimar la dificultad para
impulsar al capital humano para producir este cambio puede ser una muy mala experiencia para la
organización.
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El capital humano se niega, implícitamente o explícitamente, a colaborar en el desarrollo e implementación de
nuevas políticas o estilos de hacer las cosas, cuando hay incertidumbre. La situación se vuelve más crítica
cuando parte de una imposición toma la misma actitud; y peor aún, sí esta en un líder para un gran número de
subordinados. Esto último es crítico, y debe ser un aliado más que un opositor. Por lo tanto, esto debe ser
resuelto y para lograrlo, se plantean dos alternativas para solucionar el percance, las cuales son:
1. La imposición de la jerarquía para un cambio de actitud del subordinado renuente.
2. El convencimiento del líder por negociación o diálogo para lograr un cambio por convicción y no por
imposición.
Es posible analizar una alternativa, se tiene una instrucción u orden directa del mando superior; se acepta. Es
el orden jerárquico el que se impone, el poder sobre el poder. Por ejemplo, el Gerente General sobre el
Gerente o el Gerente sobre un Supervisor; que puede ser perfectamente el caso planteado.
En algunas tendencias, podría ser considerado como un líder que base su influencia en los demás en una
comunicación unilateral descendente ciertamente, no es este el tipo de líder que más pudiera gustar; pero, a
veces es necesario, sobretodo en ambientes difíciles en donde hay mucha resistencia al cambio.
Para la segunda alternativa, se requiere capacidad o poder de convencimiento, habilidad para desarrollar una
buena comunicación bilateral inteligencia para involucrar socio-emocionalmente y competencia para lograr
los objetivos, también es posible que se pueda dar una combinación armónica de la uno y dos alternativas.
Una vez superada la primera resistencia señalada, debería comenzar un espiral de trabajo conjunto con un
objetivo común, con una visión común del futuro organizacional, el que incluye su futuro y el de sus
subordinados.
Con esto, el camino hacia el logro de los objetivos, es menos dificultoso. Por lo mismo, esto lleva a suponer
que el esfuerzo común del líder y la supervisión, por metas comunes debieran tener una mayor probabilidad
de ser logrado.
Sin embargo, nada será posible de lograr, si el líder no basa su éxito colectivo en el respeto y consideración
del capital humano a quienes llega y lo rodean; hoy día el factor decisivo es cada vez más el hombre mismo.
El respeto por el líder no se adquiere ni se compra, se gana con esfuerzo y tiempo. La sinceridad en la
comunicación y el respeto por los demás es fundamental; aprender a escuchar y entender a quien se escucha
permite crear un diálogo que finalmente puede llegar a transformarse en un compromiso entre las partes.
El líder que se tiene, este líder que sabe estar con el capital humano u operadores, se ha ganado la confianza
de ellos por mérito, por su esfuerzo de años, por respeto a cada uno y sus familias. Esto no significa que no
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sea fuerte o no tenga carácter cuando haya que tenerlo; muchos tienden confundir y pensar esto como un
signo de debilidad y se caen en sus apreciaciones.
Este líder, del que se habla, debe tener varios atributos:
• Conocer los valores a los cuales se enfrenta a una situación de cambio, a un proceso de optimización
de los procesos productivos, a una reestructuración de los servicios que se brindan dentro del mismo,
en definitiva, y a cuestionamiento de la organización, surgen inquietudes y aparece la incertidumbre
en el capital humano. Frente a esto, la figura del líder que es capaz de generar confianza en su equipo
de trabajo surge como respuesta y como necesidad para enfrentar, canalizar y resolver las dudas,
legítimas, de quienes dirigen y motivan., conocer y hacer realidad su misión y valor, velar por
expectativas y metas de desempeño, ser un foco de creación de valor.
• Carácter de un miembro; es quien dirige, pero también es uno más.
• Organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al grupo a determinadas acciones.
• Ser integro, creativo, auténtico sincero, inspirador, organizador.
• Buscador del bien común y trabajo en equipo.
• Ser honesto y comprometerse con la causa.
• Ser responsable, ejemplar, carismático, emprendedor.
• Ser capaz de crear aspiraciones y convertirlas en hechos, con credibilidad y aptitud.
El líder, debe también estar inmerso en cómo se desarrolla el competidor. No basta con lo que acontece dentro
de la organización, lo social y político es parte del individuo también. A veces es necesario intervenir, dentro
de la organización, para solucionar problemas que surgen, aporta con enseñanzas que pueden ser aplicadas en
el interior de la de dicha organización.
El líder que entiende, a los empleados, puede y debe participar en el re-diseño de los procesos de negocios, en
conjunto con el equipo de trabajo. Entender el porqué de los cambios, resolver dudas al respecto, aportar con
soluciones y sentirse parte de la búsqueda y resolución de problemas lo hará sentir integrado y los planes
estratégicos, en los que él ha participado, serán parte de sí mismo; pues el líder sentirá que es producto de su
obra también.
Como ejemplo se menciona lo siguiente: Búsqueda de tecnologías alternativas, modificación a los procesos
productivos, modificación en los sistemas de control de línea y de proceso, redistribución o reducción de
personal.
34
El líder en la medida que se sienta partícipe de soluciones y de la planificación transmitirá con mayor
entusiasmo los proyectos de la dirección. Este entusiasmo redundará finalmente en una mejor gestión y
calidad de los procesos productivos. Al mismo tiempo, el líder creará equipos de trabajo y delegará parte de
sus funciones para poder ver todo en forma eficiente.
El líder debe tener bien claro que la implementación de los cambios es un proceso que no es fácil y que es
gradual no exento de obstáculos. Si se logra la implementación del cambio, debe preocuparse de transformar
el acontecimiento en prácticas de uso continuo. Si no se logra la implementación, el líder debe estar
consciente que siempre existe el riesgo que ello puede ocurrir y una de sus funciones es prever, en lo posible,
estos acontecimientos y evitar que sucedan.
El liderazgo se presenta en la organización con procesos continuos de producción del servicio que se brinda,
tanto hacia el interior como hacia el exterior. Por tanto, el líder en su condición de visionario debe estar
preparado o prepararse para el futuro.
La tecnología de proceso va mejorando día a día. Se optimizan con mayor rapidez. Las modificaciones,
optimizaciones y automatizaciones realizadas hoy día no son para toda la vida; van cambiando con el tiempo.
Gracias a que el líder, en cuestión, es capaz de entender el porqué de los cambios, colabora y espera que
continúe colaborando, es posible visualizar que esté consciente que los cambios del tipo tecnológico son
extremadamente dinámicos y por tanto requieren de una revisión permanente. Esto significa estar atento a lo
que ofrecen otros Hoteles y a lo que están haciendo. De aquí entonces, que el líder debe ser rápido para tomar
decisiones y aprovechar las oportunidades de negocios sobre la marcha. La habilidad de líder para adaptarse a
los nuevos tiempos lo ayudará a mantenerse vigente en y dinámico.
Una de las formas de lograrlo es apoyándose en Los siete 7 hábitos de la gente eficaz:
1) Autoconciencia o autoconocimiento.
2) Imaginación y la conciencia.
3) Fuerza de voluntad.
4) Mentalidad de abundancia.
5) Valentía y respeto.
6) Creatividad.
7) Auto renovación.
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El nuevo milenio ha transformado las practicas de las organizaciones y con ello las habilidades y
características que el nuevo entorno empresarial demanda de los lideres. Las características que se han
descrito anteriormente nos señalan que el líder de hoy debe poseer un perfil muy distinto del líder de hace
varias décadas, cuyo patrón se ajusta en mayor medida al control y la supervisión. A los líderes del siglo XXI
se les exige una preparación diferente para poder atender las necesidades de las empresas modernas.
Conocimiento de más de un idioma, estudios universitarios, conocimientos de informática y capacidad de
comunicación son algunos de los aspectos a tener en cuenta para ser líderes exitosos y competitivos.
El líder de hoy debe dominar un sinnúmero de funciones, que le facilitan interactuar con el medio y dirigir
con eficiencia los destinos de la empresa, Deberá ser estratega, organizador y proactivo. Para poder organizar
necesita saber hacia dónde va, cómo va organizarse, y en cada etapa saber líder.
Deberá saber de todo un poco, y también conocer todos aquellos aspectos que puedan afectar una
organización, estar preparado para enfrentarlo y ser consciente de que a medida que avanza el tiempo además
de presentársele en el camino herramientas útiles para sobrellevar cualquier adversidad, aparecen también
obstáculos que opacan el panorama. Es entonces donde deberá demostrar que puede hacerle frente a todo eso
y junto con el equipo humano que dirige enfrentarlo, contrarrestarlo, y aprender de ello para experiencias
futuras.
1.2 COMUNICACIÓN.
La comunicación sin duda es una herramienta indispensable para el buen desempeño de un individuo o de una
organización.
Una adecuada comunicación organizacional, nos dará la pauta para lograr el éxito, y los objetivos previstos,
sin dejar atrás los recursos más importantes de toda entidad, el capital humano.
Por ello, se estudia y se implementan mecanismos efectivos para generar, conservar y mejorar día a día el
proceso de comunicación interna y externa.
Para hablar de comunicación, es necesario, definir su concepto, considerando así que comunicación es un
proceso complejo en el que dos o más personas se relacionan y, a través de un intercambio de mensajes con
códigos similares, tratan de comprenderse e influirse de forma que sus objetivos sean aceptados en la forma
prevista, utilizando un canal que actúa de soporte en la transmisión de la información.
La comunicación constituye una característica y una necesidad de las personas y de las sociedades con el
objetivo de poder intercambiar información y relacionarse entre sí.
Aunque la comunicación es un proceso complejo, para efectos didácticos podemos descomponerlo en los
diferentes elementos que lo integran.
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• El mensaje. Formado por las diferentes ideas o información, que se trasmiten mediante códigos,
claves, imágenes, cuyo significado interpretará el receptor.
• El emisor y el receptor. El emisor es el sujeto que comunica en primer lugar o toma la iniciativa de
ese acto de comunicación, mientras que el receptor es el que recibe el mensaje.
• El código. Es el conjunto de claves, imágenes, y lenguajes, que sirven para trasmitir el mensaje.
Debe de ser compartido por emisor y receptor.
• El canal. Es el medio a través del cual se emite el mensaje. Habitualmente se utiliza el oral-auditivo
y el gráfico-visual complementándose.
• El contexto. Se refiere a la situación concreta donde se desarrolla la comunicación. De él dependerá
en gran parte la forma de ejercer los roles por parte de emisor y receptor.
• Los ruidos. Son todas las alteraciones de origen físico que se producen durante la transmisión del
mensaje.
• Los filtros. Son las barreras mentales, que surgen de los valores, experiencias, conocimientos,
expectativas y prejuicios, del emisor y receptor.
• El feedback o la retroalimentación. Es la información que devuelve el receptor al emisor sobre su
propia comunicación, tanto en lo que se refiere a su contenido como a la interpretación del mismo o
sus consecuencias en el comportamiento de los interlocutores.
Figura 1.5 Diagrama de Flujo del Proceso de Comunicación
Emisor
(Intención)
medio canal
ruido
Receptor
FEEDBACK
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Es fundamental establecer flujos de comunicación asertivos, tanto de manera interna, como externa,
principalmente buscando que las líneas internas de comunicación sean eficientes con el fin de motivar y
satisfacer a cada uno de los integrantes de la empresa, ya que estos darán como resultado el crecimiento y
éxito de la misma.
También es importante señalar aspectos en los cuales se tomará cierto énfasis, buscando el mejoramiento del proceso de la comunicación interna primordialmente.
La percepción es un punto importante, pues de ello depende la comprensión y la actitud que tomará el
personal, y lo cual repercutirá en la respuesta al mensaje y la forma de retroalimentación que generará.
1.2.1 IMPORTANCIA DE LA COMUNICACIÓN.
La comunicación organizacional, es de suma importancia, ya que es a través de ella que se envía un conjunto
de mensajes a un público determinado (target), a fin de dar a conocer alguna información, instrucción e
incluso de establecer empatía entre las personas.
La comunicación organizacional tiene que ser dinámica, planificada y concreta, constituyéndose en una
herramienta de dirección u orientación, basada en una retroalimentación constante.
Los paradigmas este es un elemento de referencia, dado por la visión y la misión de la empresa, por ello la
importancia de que ambas sean conocidas por todos los empleados (de todos los niveles), este elemento le
ayudará a comprender cuál es el objetivo, las metas y las tareas a desarrollar, por decir, el gerente de la
organización – su objetivo incrementar las ventas, el paradigma – calidad en el servicio.
El punto definitivo y el más importante en todo proceso de comunicación es el target, considerando a este
como el conjunto de personas a quienes va dirigido el mensaje, y el cual se define en:
Target interno son todas aquellas personas que conforman la empresa, desde el dueño hasta el personal de
más bajo rango, aquí también se tomará en cuenta a los proveedores y distribuidores, que a pesar de ser
externos, son considerados en este grupo debido al vinculo que tienen con el desarrollo de todas las funciones.
Target externo: Los clientes.
1.2.2 TIPOS DE COMUNICACIÓN EN LA ORGANIZACIÓN.
Existen diferentes tipos de comunicación y formas de llevarla a cabo, para poder establecer mecanismos
claros y asertivos, es necesario, aterrizar cada uno de los conceptos que nos llevarán al claro establecimiento
de los factores de una efectiva comunicación interna y externa.
A continuación se detallará el concepto de cada tipo de comunicación.
38
1.2.2.1 COMUNICACIÓN VERBAL.
La comunicación verbal puede realizarse de dos formas:
Oral es a través de signos orales y palabras habladas o escritas por medio de la representación gráfica de
signos.
Hay múltiples formas de comunicación oral. Los gritos, silbidos, llantos y risas pueden expresar diferentes
situaciones anímicas y son una de las formas más primarias de la comunicación. La forma más evolucionada
de comunicación oral es el lenguaje articulado, los sonidos estructurados que dan lugar a las sílabas, palabras
y oraciones con las que nos comunicamos con los demás.
Las formas de comunicación escrita también son muy variadas y numerosas (ideogramas, jeroglíficos,
alfabetos, siglas, graffiti, logotipos...). Desde la escritura primitiva ideográfica y jeroglífica, tan difíciles de
entender, hasta la fonética silábica y alfabética, más conocida, hay una evolución importante.
Para interpretar correctamente los mensajes escritos es necesario conocer el código, que ha de ser común al
emisor y al receptor del mensaje.
Figura 1.6 Tipos de Comunicación
Dentro de una efectiva comunicación verbal, se pretende reconocer el desempeño de los empleados a través
de boletines internos, en donde sobresalgan los objetivos logrados, y se estimule a cada uno de los empleados
a la competencia sana, productividad y calidad en el servicio, pero sobre todo que sea un estimulo de
superación y satisfacción personal.
Ahora bien, no hay mejor manera de aplicar una adecuada comunicación verbal, que dando la pauta y
realizando una evaluación constante con cada uno de los empleados, en cuanto a sus inquietudes,
inconformidades y propuestas de valor, en beneficio a su desempeño y a los objetivos de la organización, para
ello el responsable de cada área deberá hacer periódicamente reunión con el personal a su cargo a fin de
39
concentrar la información (Modelo 1) y este la transmita finalmente a los directivos, siendo así que se puedan
tomar las acciones pertinentes.
Modelo 1: Comunicación Ascendente - Esta comunicación fluye hacia los altos niveles jerárquicos de la
empresa, es decir, de los empleados o subordinados hacia la gerencia. Se utiliza para proporcionar
retroalimentación a los de arriba, para informarse sobre los progresos, problemas, sobre el sentir de los
empleados, cómo se sienten los empleados en sus puestos, con sus compañeros de trabajo y en la
organización, para captar ideas sobre cómo mejorar cualquier situación interna en la organización.
Obrero, empleados, técnicos, clientes
Supervisor
Gerente
Figura 1.7. Modelo de Comunicación Ascendente
También es necesaria una adecuada asignación de tareas, delegación de funciones y delimitación de rangos
de autoridad, con el fin de que cada una de las actividades asignadas a cada área sea desempeñada de mejor
manera, esto a través de instrucciones claras, precisas y concisas (Modelo 2).
Modelo 2: Comunicación Descendente - Es la comunicación que fluye de un nivel del grupo u organización
a un nivel más bajo. Es el utilizado por los líderes de grupos y gerentes para asignar tareas, metas, dar a
conocer problemas que necesitan atención, proporcionar instrucciones.
Gerente
Supervisor
Empleados, obreros, técnicos, etc.
Figura 1.8 Modelo de Comunicación Descendente
40
1.2.2.2 LA COMUNICACIÓN NO VERBAL.
En nuestro tiempo cada vez tienen más importancia los sistemas de comunicación no verbal.
La comunicación no verbal se realiza a través de multitud de signos de gran variedad:
Imágenes sensoriales (visuales, auditivas, olfativas...), sonidos, gestos, movimientos corporales, entre otros.
Características de la comunicación no verbal:
• Mantiene una relación con la comunicación verbal, pues suelen emplearse juntas.
• En muchas ocasiones actúa como reguladora del proceso de comunicación, contribuyendo a ampliar
o reducir el significado del mensaje.
• Los sistemas de comunicación no verbal varían según las culturas.
• Generalmente, cumple mayor número de funciones que el verbal, pues lo acompaña, completa,
modifica o sustituye en ocasiones.
Entre los sistemas de comunicación no verbal tenemos:
El lenguaje corporal. Nuestros gestos, movimientos, el tono de voz, nuestra ropa e incluso nuestro olor
corporal también forman parte de los mensajes cuando nos comunicamos con los demás.
Figura 1.9 Tipos de Lenguaje
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En este sentido, es necesario apoyar y reforzar la cultura de servicio de cada uno de los empleados, que
busquen la empatía con los clientes desde el momento de la recepción sin importar si hay contacto verbal o
no.
El lenguaje icónico. En él se engloban muchas formas de comunicación no verbal:
Código Morse, códigos universales (sirenas, Morse, Braylle, lenguaje de los sordomudos), códigos
semiuniversales (el beso, signos de luto o duelo), códigos particulares o secretos (señales de los árbitros
deportivos).
Ahora bien, hablando de códigos, dentro del manual de políticas y procedimientos, establecer un código
específico que sea conocido por cada uno de los empleados, con el fin de optimizar los tiempos en el
desempeño de sus tareas y la eficacia de la comunicación de manera interna.
Considerando las lagunas en el proceso de comunicación interna que existen en las organizaciones y con el fin
de eliminar cualquier vicio de comunicación que haya dentro del mismo, debemos contemplar también la
comunicación visual (imágenes, cuadros, logotipos, colores de las instalaciones) y auditiva (música ambiental
e incluso el silencio), para estimular la motivación a los empleados, para inyectar energía, por supuesto
procurando que cada uno de estos elementos tengan un mensaje claro, que a parte de ser útil a los empleados,
logren cautivar a los clientes.
1.2.2.3 COMUNICACIÓN FORMAL.
La comunicación formal representa el orden jerárquico oficial que consta en documentos: la teoría de este
sistema establece que toda autoridad se delega de un nivel a otro y reside en última instancia, en el presidente
del consejo de administración.
La comunicación formal define las reglas de comunicación que establece la organización.
La comunicación formal, cumple dos principales funciones en la organización:
• Permitir la toma de decisiones.
• Motivar e informar al personal en general.
Para que la información sea adecuadamente transmitida, es necesario que exista un flujo de comunicación que
lo permita, este flujo de comunicación debe cumplir los siguientes objetivos:
• Transmitir la información útil para la toma de decisiones.
• Transmitir la información con exactitud.
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• Transmitir la información con rapidez.
• Transmitir la información sin errores.
1.2.2.4 COMUNICACIÓN INFORMAL.
La comunicación informal fluye dentro de la organización sin canales preestablecidos y surge de la
espontaneidad de los empleados. Se le da alto nivel de credibilidad y suele estar relacionada con asuntos
personales acerca de individuos o grupos de la organización. Este tipo de comunicación es conocida
popularmente como “rumores” y sirve para que los altos niveles jerárquicos conozcan las condiciones
personales de los empleados y del entorno de la empresa.
Figura 1.10 Tipos de Propagación de la Información Informal
1.2.3 COMUNICACIÓN EN LA NEGOCIACIÓN.
En sí, por si solo el proceso de comunicación es indispensable para el fracaso o éxito de una empresa, la
aplicación de un adecuado proceso es vital para el éxito de las negociaciones.
Así mismo también es importante aterrizar la definición de negociación, entendiendo por ello:
Es una forma de comunicación entre dos o más partes con intereses comunes y con intereses opuestos.
Durante la negociación se brindan puntos de vista, se reciben otros, que se mezclan para arribar a soluciones
convenientes y alcanzar un compromiso aceptable para todos.
a
b
Cadena sencilla
c
d
k
a
g
fdc
b
e
h
Chismografía
a
f db
j
h ik g
l
ce
Probabilidad
a
cf
d
b i
j
Racimo
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En una negociación es tan importante la comunicación y a su vez el lenguaje verbal que podemos expresar
mediante las palabras todo lo que nuestro interlocutor desea oír, como por ejemplo:
En una negociación con un proveedor de alimentos y un Hotel, este brinda un servicio exclusivo de
desayuno, comida, cena, banquetes especiales (eventos sociales, conferencias, congresos), y por ello se busca
que la calidad de los alimentos sea de primera, es por eso que se le pide al proveedor alimentos frescos, de
temporada, y con un servicio cada tercer día.
El proveedor a su vez deberá dar sus criterios de crédito y cobranza, comprometiéndose a cumplir con las
necesidades y exigencias del Hotel, siendo aquí donde la comunicación clara y abierta logrará una
negociación exitosa para ambas partes.
En la comunicación efectiva de negociación hay que cuidar aspectos como:
El timbre de voz debe ser firme, seguro, dulce para cautivar y persuadir a nuestro interlocutor, en este sentido
cada una de las personas que trabajan en la organización tiene esa encomienda pues al momento de
representar un servicio de atención al cliente, el tono de voz, será una muestra de cordialidad, de confiabilidad
y de comodidad, mas se debe cuidar no se utilicen tonos rudos, toscos, pues pueden intimidar al interlocutor y
dar una percepción de desagrado, de grosería.
También es de suma importancia considerar el contexto y significado de las palabras que utilizamos por ello
es necesario:
• Pensar lo que se quiere decir antes de hacerlo.
• Controlar el miedo.
• Controlar nuestras emociones.
• Hacer pausas coherentes dentro de nuestro mensaje para dar pie a que el interlocutor opine, saber
escuchar.
Es importante, se cree conciencia organizacional, para evitar problemas de comunicación y percepción
internos y externos.
La unión de todos estos factores hará que las negociaciones hechas con y para la organización, sean sanas y
productivas en todos los sentidos; para detectar los factores de comunicación que implica una negociación,
consideraremos dos criterios indispensables, la comunicación externa y la comunicación interna.
44
1.2.4 COMUNICACIÓN CON EL CLIENTE.
La comunicación externa, es considerada como aquellos mensajes o información que pretendemos tenga un
impacto en todo aquel a quien sea dirigido, es aquella que buscará posicionar el servicio, la Empresa, en
personas externas, en este caso hablamos de los CLIENTES – EL MERCADO EN EL QUE BUSCAMOS
POSICIONARNOS.
Para el logro de una comunicación externa efectiva consideraremos los siguientes aspectos:
• La empresa y su entorno radica en la proyección que se da al exterior de la solidez de la empresa, de
la seriedad del servicio, de la responsabilidad corporativa y del compromiso y calidad en el servicio,
esto sin importar las diversas situaciones externas que se puedan llegar a presentar.
• La imagen corporativa se da comenzando por las instalaciones (limpieza, innovadoras, confortables,
atractivas), el personal de la empresa comenzando desde la persona que recibe al cliente, quien
atiende su llegada, hasta la persona que aún sin tener contacto directo con el cliente debe conservar
una buena presencia y un estilo único que haga el detalle distintivo de la empresa.
Contemplando que la imagen es un factor importante para establecer una adecuada comunicación externa,
definiremos dos tipos imagen, que nos permitirán establecer mecanismos efectivos dentro de una
organización.
• La imagen promocional, es aquella que se desarrolla con el objeto de obtener la reacción inmediata
del público, adquiriendo los productos o servicios que ofrece la institución.
• La imagen motivacional es aquella que se desarrolla con el objeto de orientar la opinión del público
hacia metas de identificación o empatía entre la institución y el público/target.
Ahora bien, para lograr una adecuada comunicación promocional y motivacional se requiere de una buena
proyección de la misma (definiendo proyección como el método a través del cual se difundirán los objetivos
internos, la diversidad de ofertas, la identidad de la organización), este será llevado a cabo por el personal de
Relaciones Públicas, apoyándose siempre en cada una de las personas que constituyen la empresa.
Para la proyección promocional se utilizarán medios como:
• Publicidad.
• Mercadeo.
Considerando que ambos medios son de manera impersonal, puede ser visual o auditiva, la finalidad es
promover el servicio, atraer a los clientes.
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Para la proyección motivacional, se tendrán que emplear métodos más específicos como:
• Relaciones Públicas con el entorno (comunidad cercana a la empresa).
• Campañas RRPP (eventos culturales, patrocinios, convenciones, etc.).
Estos medios son más personales, se busca que los clientes encuentren una característica exclusiva de
identificación con la empresa, apoyada en eventos físicos que logren el renombre y posicionamiento de la
organización.
1.2.5 COMUNICACIÓN CON EL PERSONAL DIRECTIVO.
Sin duda esta comunicación es la que le dará sentido e identidad a la empresa y depende de la interrelación
que se desarrolla entre el todo el personal.
El clima organizacional es un factor que indiscutiblemente beneficia o afecta el entorno interno y el
comportamiento de los empleados, así como la identidad corporativa, que está basada correctamente en los
principios, misión y visión de la empresa.
En base al concepto de comunicación interna, podremos darnos cuenta que existen factores de sumo cuidado,
en cuanto al apoyo y percepción del personal para con la empresa, es por ello que dentro de la estructura
organizacional se evaluarán aspectos como:
La actitud, la disposición, el compromiso, el entorno psico-sociológico y el entorno físico de cada uno de los
empleados, con el fin de detectar oportunamente a aquellas personas que pudiesen representar una amenaza a
la estrategia interna de desarrollo.
Las características que hacen posible una adecuada selección e identificación de los empleados son:
Comportamiento proactivo:
- Alto reconocimiento de los problemas.
- Alta utilización de recursos.
- Propuestas de valor – soluciones a problemas.
- Dispuestos al cambio.
- Resultados en cuanto a buena productividad.
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Comportamiento fatalista:
- Bajo reconocimiento de problemas.
- Alta utilización de restricciones.
- Poco proposititos, solo ejecutan.
- Nula toma de decisiones.
- Negados al cambio.
Es importante que ya contando con dicho filtro de empleados, se busque la sanidad de la estructura
organizacional por completo, es decir, que no por tratarse de personas con alto nivel jerárquico se pase por
alto que pueda ser un elemento nocivo al desarrollo de la organización.
La comunicación interna sana, es fundamental para el buen desempeño de cada uno de los empleados, pues si
estos se encuentran satisfechos, e identificados dentro del clima laboral, se lograra el compromiso y el amor a
cada una de sus actividades, siendo así que el servicio cada vez sea mejor hasta lograr la calidad deseada.
Indiscutiblemente para que una organización funcione adecuadamente es necesario llevar a cabo un buen
proceso de comunicación, esto suena fácil, pero en realidad se deben contemplar muchos factores, de los
cuales algunos pueden ser controlados y/o manipulados para su buen desempeño, mas sin embargo otros son
ajenos al control y se debe llevar un manejo cuidadoso para que pueda embonar en el proceso y obtener el
resultado deseado.
Ahora bien, la comunicación no solo radica en proporcionar información, se entienda lo que se entienda, es
importante preocuparse porque el mensaje sea entendido de la manera que se pretendió, de lo contrario, esto
podría tener consecuencias significativas para la persona u organización.
Dentro de una organización la comunicación es un proceso mucho más complejo, pues hay líneas formales
que respetar y seguir, definitivamente la comunicación no es la misma entre dos empleados del área de
atención a clientes, que entre dos directivos, y peor aún cuando se trata de niveles jerárquicos distintos una
personal de atención a clientes con un directivo.
La comunicación informal dentro de la empresa, debe ser un tema cuidado a detalle, pues lamentablemente
este no siempre es utilizado de manera positiva y en apoyo al buen desempeño de los empleados y de la
empresa en general, por ello, además de motivar a los empleados, hay que buscar el compromiso y respeto de
los mismos para con su trabajo y para con la empresa, para así evitar rumores que dañen dentro y fuera dela
organización.
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Los gestos, el timbre de voz, la vestimenta, son factores que afectan la comunicación pues de no ser cuidados
podría denotar situaciones o actitudes que de manera consciente no se pretenden dar.
En cuanto a la imagen corporativa, este es un tipo de comunicación que dará identidad al exterior, la
publicidad dará a conocer al mercado la propuesta y el servicio, es por ello que debe cuidarse y atenderse
meticulosamente.
A través de la definición y estudio de comunicación, se pretende tener una estructura organizacional efectiva,
con líneas de comunicación claras y eficientes, donde cada uno de los empleados se identifique y se siente en
libertad de proponer, de opinar, e incluso de señalar los puntos fuertes o débiles en mejora de la organización,
e incluso de su desempeño dentro de la misma.
Que los grupos de trabajo y las relaciones afectivas sean sólidos y comprometidos como personas y como
empleados, para que en conjunto den estabilidad al servicio, logrando así también la satisfacción de los
clientes, la garantía de servicio y la seguridad de posicionar a la organización.
1.3 ÉTICA.
Ética se define como “el conjunto de principios y reglas morales que regulan el comportamiento y las
relaciones humanas”. De este modo, el concepto se puede analizar desde la descripción de los programas
éticos. Un “programa ético es un proceso de actividades continuas que se diseñan, implementan y refuerzan
para prevenir y detectar las conductas no profesionales o no éticas”. De hecho, es importante en todo estudio
analizar el grado de coherencia o ajuste entre los valores éticos de la organización y su implementación. Lo
ético es lo que tiene que ver con los valores que refieren a la Conducta Humana y se presenta como
ordenación de acciones humanas, ordenación que está basada en dos conceptos: LO BUENO y LO MALO.
1.3.1 IMPORTANCIA Y OBJETIVO DE LA ÉTICA.
La importancia de que exista un Código de Ética es que se logren dirigir sus negocios con integridad y ética.
Se busca crear ciertos valores, como la confianza y la lealtad EN SUS EMPLEADOS. Esto es básico y
fundamental para que una organización funcione de la mejor manera y existan las buenas relaciones entre
empleados y con otras partes relacionadas (clientes y proveedores). Además, gracias a la sólida integridad y
comportamiento ético, nos aseguramos de que los clientes se vuelvan cautivos y sigan confiando en la
empresa.
En el código que a continuación se presenta resume algunas directrices a ser tomadas en cuenta para la
actuación profesional del empleado. Ha sido escrito con el objetivo de exigir estándares éticos cada vez más
elevados en el ejercicio de las actividades del personal de una organización. Así mismo le permite al
48
empleado saber cuáles son los valores, normas y procedimientos que lo deben guiar para que logre ser más
profesional con sus labores encomendadas.
Se tiene la convicción de que el crecimiento y la consolidación de los empleados son producto de objetivos
empresariales claros y de valores compartidos por todos los empleados.
El objetivo de este código es proporcionar una dirección para seguir las políticas, pero a la vez, también es
una herramienta que ayudará a enfrentar cualquier pregunta o dilema que pueda tener con respecto a la
forma de trabajar. Todos los empleados pueden encontrarse con algún dilema ético durante el trabajo diario:
Cómo nos comportamos con nuestros colegas y cómo respondemos a su comportamiento; cómo tratamos las
peticiones difíciles o delicadas de clientes o proveedores; cómo resolvemos las cuestiones relacionadas con el
uso de la propiedad de la empresa. Todo eso tiene una dimensión ética.
1.3.2 CÓDIGO DE ÉTICA.
Todos los empleados deben conocer y cumplir con las reglas que se resumen en el Código de Ética
Empresarial. Al leer y aplicar el Código de Ética Empresarial en su trabajo diario, el empleado va a contribuir
individualmente a asegurar que la organización funcione de una mejor manera.
Ética en las Relaciones Comerciales.
Regalos y propinas.
La empresa establece que sus empleados, independientemente de la posición que ocupen, no pueden aceptar
en su propio beneficio ningún tipo de regalos de cualquier persona con la cual mantengan relaciones de
prestación de servicio o de venta.
Los empleados tienen prohibido aceptar todo bien cuyo valor pueda influir en alguna decisión profesional.
Del mismo modo, no pueden aceptar viajes gratis, reembolsos por gastos de alojamientos, ni aceptar o
solicitar presentes de cualquier naturaleza de clientes, agencias de viajes, clubes o asociaciones.
Tampoco pueden dar u ofrecer pagos en dinero o regalos a clientes.
Relación con los clientes.
Evite dar un tratamiento preferencial por intereses o sentimientos personales. Ningún empleado debe dar,
ofrecer o prometer pago en forma de dinero o mercancías, o presentes de ninguna naturaleza a clientes con el
fin de influenciar en sus decisiones con respecto a la empresa, exceptuándose los regalos que para fines
promocionales disponga la organización.
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De la misma forma ningún empleado debe solicitar o aceptar presentes para garantizar la relación comercial
entre clientes y la empresa. En el caso de ser ofrecidos, los empleados deben informar en forma inmediata a
su supervisor directo.
Se requiere a todos los empleados de la compañía su compromiso en no revelar información comercial o
personal de los clientes de la empresa, como ser:
• Quejas, información o datos personales, información sobre tarjetas.
Los clientes son prioritarios para cualquier organización, por lo que deben ser tratados como corresponde, sus
llamados serán atendidos siempre y sus reclamos serán tomados en consideración.
• No está permito tener vínculos, de ninguna naturaleza, con los clientes.
• No está permitido visitar clientes y realizar almuerzos, comidas o cenas para cierres de ventas sin
autorización gerencial.
Acuerdos.
Los contratos o acuerdos a nombre de la organización deben ser firmados por personas acreditadas y con el
poder correspondiente.
Asimismo, en todos los casos estos documentos deben ser previamente revisados y aprobados por el
departamento legal interno o externo, según corresponda.
Pagos Indebidos.
Sobornos.
Los sobornos son actos criminales que no son tolerados en ninguna organización. Los empleados no deben
entregar nada de valor a clientes, o terceros para obtener ventajas competitivas.
Reembolso de los Gastos no Relacionados con el trabajo.
En algunas organizaciones tienen como política el reembolso de todos los gastos razonables y necesarios
concretados por sus empleados en el desarrollo de la organización y en el cumplimiento efectivo de su
trabajo. El encargado de cada departamento debe ser cuidadoso con el manejo de los gastos, y no excederlos.
Violación de la Privacidad / Confidencialidad.
En la realización del trabajo cotidiano los empleados acceden a información confidencial, como son
estrategias, planes de negocios, información contable, proyectos comerciales y datos sobre el personal y
sueldos. La divulgación de información fuera, en especial a competidores, puede resultar muy perjudicial para
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la organización y sus empleados, en consecuencia, estos contenidos deben de ser resguardados en archivos
protegidos y deben ser utilizados en forma apropiada.
Del mismo modo, se recomienda ser sumamente cauteloso al tratar temas confidenciales, en especial en
presencia de personas ajenas a la empresa, en espacios públicos o aún en el espacio laboral frente a empleados
no autorizados a conocer dicha información. Asimismo, permitir el acceso no autorizado a las instalaciones a
personas ajenas constituye una violación del principio de confidencialidad.
Por su parte, los empleados no deben proporcionar información a personas ajenas a la empresa a menos que
cuenten con una autorización específica para hacerlo.
En caso de no poseer una autorización expresa, los asociados deben contactar a la persona ajena con el jefe
del Departamento o área correspondiente o eventualmente, con el Gerente de Recursos Humanos.
Los documentos particulares son privados y confidenciales, su acceso es limitado. La empresa no proveerá
información o documentación personal a terceros, salvo que el asociado lo autorice legalmente.
La empresa solicitará a los nuevos empleados, en el momento de su ingreso, que firmen un acuerdo de
Confidencialidad. Dicho compromiso los obliga a proteger los secretos comerciales y a no divulgar
información confidencial aun después de no terminado sus funciones en la organización.
Conflicto de Intereses.
En una organización se establece que sus empleados no trabajan para la competencia ni como Asesor. La
posibilidad de que esto ocurra se opone a los intereses comerciales de la empresa.
Habrá “conflicto de Intereses” cuando la compañía desarrolle actividades comerciales con un cliente en el
cual alguno de los empleados posea intereses. La capacidad de un asociado de influir en los actos y
decisiones, la participación de este en la empresa y la falta de independencia podrá derivar un conflicto de
interés real.
También la participación de familiares directos en la empresa puede generar un conflicto de interés.
Cualquier conflicto de interés deberá ser informado al jefe de área, al departamento de recursos Humanos o al
Gerente General.
Ningún empleado puede contribuir con fondos, productos, servicios u otros recursos de la empresa para
ninguna causa, partido o candidato político en nombre de la organización. Tampoco está permitido hacer
manifestaciones o con compañeros, clientes o proveedores dentro del ámbito de la empresa. Excepto los
explícitamente permitidos por la ley.
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Visitas e Inspecciones de Organismos Públicos.
En caso de inspecciones de autoridades gubernamentales, los empleados deben notificar al área de Recursos
Humanos y a la dirección financiera. Son estas dependencias las responsables de coordinar visitas y/o
resolver los requerimientos de las representaciones oficiales, según corresponda.
Uso de Bienes e Instalaciones / Uso de Recursos Financieros.
Los bienes son los recursos físicos que le permiten a la empresa desarrollar normalmente su actividad. Esto
incluye bienes materiales, tales como mobiliario de oficina, instalaciones, mercancías, así como inmateriales,
por ejemplo, información confidencial, estrategias, planes e ideas de negocios, ya sea que estén representadas
por documentos, en archivos o en computadoras. Estos últimos bienes son los más valiosos y los más
difíciles de proteger de robos y usos no autorizados.
Todos los bienes e instalaciones disponibles para los empleados deben de ser utilizados exclusivamente para
actividades comerciales. No deben ser utilizados para fines no acordes a la necesidad del uso laboral propio
de la función.
Está expresamente prohibido el uso de recursos financieros o servicios de la organización para cualquier fin
que no sea el cumplimiento de las funciones laborales específicas. Cualquier otro uso será considerado ilícito
o impropio.
No será apropiado o efectuado, en nombre de la empresa, ningún pago que sea utilizado para cualquier
finalidad que no sea aquella descripta en un documento comprobante de lo pagado.
Se consideran faltas graves:
• Arrancar o destruir carteles o comunicados de la empresa.
• Dañar la propiedad, ensuciar o pintar paredes u otros lugares no autorizados.
• Fumar en oficinas o ambientes cerrados.
• No respetar las disposiciones correspondientes a la conservación del orden y limpieza dentro de la
empresa.
En caso de observar alguna de estas situaciones, los asociados deberán informar de inmediato al Jefe de
Departamento o área, o al Gerente de Recursos Humanos.
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Declaraciones sobre la Empresa.
Los empleados no deben hacer declaraciones no autorizadas respecto a la empresa a medios de
comunicación, publicaciones en revistas, publicaciones en algún otro medio de comunicación social, estas
declaraciones solo pueden ser hechas sin previa aprobación de los directivos.
Parentesco con el Personal de la Empresa
Son parientes directos el padre, la madre, los hermanos, los hijos, y los cónyuges de los empleados. La
empresa considera como falta grave:
• Contratar parientes directos.
• Tener cualquier clase de pariente en condición de jefe o subordinado.
• Que los empleados con parentesco de cualquier tipo permanezcan en el mismo sector.
• Ante la existencia de parientes en la organización, estos no pueden ser destinados a puestos en donde
un familiar pueda controlar o influir en las posición del otro.
• Todo asociado debe comunicar formalmente al área de Recursos Humanos casos de parentesco
dentro de la empresa. Esta información es importante para que la compañía esté al tanto de ciertas
relaciones de parentesco y en algunos casos orientar a los asociados sobre cómo proceder.
Relaciones Amorosas
No está permitido:
• Que los empleados con relaciones amorosas permanezcan en el mismo sector, para evitar algún tipo
de contrariedad que afecten el ambienten de trabajo o dañen la imagen de la empresa.
• El desarrollo de relaciones románticas o casuales entre directores, gerentes y un empleado a su cargo.
Respeto a las personas.
Todos los Trabajadores deben de trabajar juntos de forma respetuosa y abierta. De este modo, se lograra
mantener una cultura de lealtad, confianza y solidaridad en la organización. Todos debemos reconocer las
ideas de otras personas y aceptar las contribuciones de otros. Se debe fomentar el trabajo en equipo y los
éxitos, igual que los fracasos tienen que compartirse. Tenemos que escuchar con generosidad y compartir la
información según se necesite, dependiendo de las normas de confidencialidad del Grupo. Finalmente, el
menosprecio a los colegas es contrario a los valores de Aristos.
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Calidad de la Organización.
La seguridad y la calidad de la organización son esenciales en todo momento.
Todos los empleados se tienen que comprometer a conseguir la calidad total de la empresa.
Todos los que forman parte del desarrollo, el servicio, la comercialización, la atención y las ventas de nuestro
servicio tienen que:
• Garantizar que se aplican las normas de higiene más exigentes y los controles de calidad más
estrictos en cada paso del proceso de trabajo.
• Responder rápidamente a cualquier inquietud sobre posibles asuntos de seguridad, tolerancia o
control de calidad.
• La Calidad en el Servicio es lo más importante que como empleado debe ofrecer ya que la
satisfacción del cliente depende del esfuerzo en conjunto del personal y de la satisfacción que el
trabajador encuentra en el desempeño de su trabajo.
Política de prevención frente a los Acosos.
Las relaciones en el ambiente de trabajo deben de ser regidas por la cortesía y el respeto.
La empresa solicita a los empleados su colaboración para que predomine el espíritu de equipo, lealtad y
confianza, conductas todas compatibles con los valores de la empresa en su búsqueda de resultados.
Las organizaciones consideran que todos sus empleados, clientes y vendedores merecen ser tratados con
dignidad y respeto. Las empresas no toleran conductas inapropiadas o acosos sexuales, raciales, por el color,
la nacionalidad, edad, discapacidad, credo, religión, orientación sexual, estado matrimonial u otra
característica regida por la ley. Es ilegal tener este tipo de conducta, interferir en las preferencias del
empleado o crear un ambiente de trabajo hostil y ofensivo.
La empresa podrá tomar represalias serias frente a los acosos y responder apropiadamente a todas las quejas
u otros informes de conducta sobre el tema. En caso de corroborar la existencia de esas conductas
inapropiadas la empresa actuara rápidamente y aplicará medidas disciplinarias.
La organización prohíbe a sus asociados a tomar acciones adversas en contra de los empleados asociados que
pudieran haber realizado quejas por acoso o haber cooperado en una investigación sobre una denuncia de
acoso. En consecuencia, la política de la empresa prohíbe el acoso a los empleados, del mismo modo la
organización no tolerara tampoco el acoso de empleados hacia los clientes.
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Información General.
Se recomienda a los empleados que se encuentren frente a un problema ético, realizar las siguientes
preguntas:
¿Qué debo hacer si me piden que participe en una acción que creo que es ilegal, que va en contra de la
compañía?
¿La situación a la que me enfrento es legal?
¿La decisión que tome es la mejor para la organización?
¿Cumple con las políticas de la Empresa?
¿Es consecuente con los valores del Equipo de Trabajo?
SI LA DUDA CONTINÚA, PIDA AYUDA.
Contactos para hacer Denuncias o Pedir Ayuda.
Los empleados son responsables de elevar dudas, preguntas y/o denuncias de conductas no éticas a su
supervisor, directo.
Violación del Código de Ética.
La violación del reglamento constituye una falta muy grave que puede resultar en una sanción disciplinaria,
despido, acción civil u otros recursos legales.
Una organización aspira a mantener en todo momento un excelente clima interno de trabajo, basado en el
compañerismo y el respeto mutuo, por lo que no admitirá conductas inapropiadas, abusivas ni de acoso
sexual, o de otra índole.
Cada asociado es personalmente responsable por la observación del Código de ética. Toda duda de
interpretación debe ser canalizada a través de la gerencia del área o sector correspondiente por medio de
Recursos Humanos. Así mismo, todo empleado debe hacer cumplir el Código de ética e informar las
infracciones en las que pueda incurrir algún miembro de la organización al gerente del área correspondiente.
Toda denuncia será investigada en profundidad y los informantes estarán resguardados de cualquier represalia
que pueda tomarse al respecto.
Una vez que el empleado haya leído y revisado dicho código deberá firmar el certificado, (Ver anexo III). Y
regresarlo al Departamento de Recursos Humanos.
55
1.3.3 ENFOQUE DEL RAZONAMIENTO ÉTICO COMO IMPACTO CON LOS EMPLEADOS.
La ética tiene que abarcar principios y estándares que guíen el comportamiento de los empleados en el
ámbito laboral, es decir buscar siempre que tanto LA ORGANIZACIÓN Y EL EMPLEADO, resulten
beneficiados, ya que la fórmula del éxito del hotel se da al obtener complementos beneficiosos para ambas
partes. Teniendo en cuenta que la empresa puede exigir al trabajador que se desarrolle de la mejor manera en
su trabajo, pero la empresa siempre tiene que mantener una preocupación por los empleados es decir se
buscara ofrecerles:
• Calidad.
• Ambiente agradable.
• Remuneración.
• Incentivos.
• Seguridad.
Proporcionándoles e inculcándoles “DIGNIDAD Y RESPETO”, de esta manera se logra que el trabajador se
encuentre feliz y motivado por producir CALIDAD. Ya que mucho tiempo se baso solo en la competitividad,
y se dejo atrás la capacitación y el tiempo para los empleados y esto le llevo a causar problemas éticos como
son:
• Honestidad de los empleados.
• Conflicto de intereses.
• Fraude.
• Inestabilidad.
1.3.4 LA ÉTICA Y SU DILEMA.
En las organizaciones se percibe un ambiente de actitud negativa por parte del empleado y de ahí se desarrolla
que exista mucha rotación de personal es por este motivo que se considera que los objetivos y estándares
establecidos no se logran. Esto se refleja ya que el empleado no ha recibido una buena capacitación laboral y
tampoco su trabajo es recompensado, es decir durante mucho tiempo la organización refleja lo que nosotros
llamamos como “EL VIRUS DE LA ACTITUD” ya que este causa daño en la productividad de cualquier
empresa.
56
El denominado virus ha interferido en el desempeño de las labores del trabajador y de sus compañeros de
trabajo y cualquier intento de cooperación es rápidamente destruido debido a los efectos negativos del virus.
Y este se refleja en que la mayoría de los empleados constantemente se rehúsan hacer cualquier actividad que
no les pertenezca, no importando cuan simple sea, esta falta de cooperación se da debido a que el empleado es
desalentado y no ha sido debidamente motivado u orientado parta fomentar el trabajo en equipo.
Por eso es que se plantea que se trabaje bajo valores, principios y conductas que regulen esta actitud,
mientras que si se logra trabajar con una actitud positiva se garantizara que la motivación que este ofrezca a
sus empleados aumenta la productividad y ellos disfrutaran de su trabajo diario.
Algunas medidas que se consideran que le pueden ayudar a una organización a combatir este VIRUS DE
ACTITUD son:
Brindar apoyo y consejo a los trabajadores cuando se enfrente con un problema de ética o de negatividad.
Si es necesario, criticar y medir el desempeño de los trabajadores para mantenerse a la altura de los estándares
establecidos.
Ser un modelo de desempeño al proyectar una actitud positiva y productiva.
Ser la figura con autoridad, un líder que está seguro que todos los que forman parte del equipo de trabajo
serán motivados y recompensados.
Conservar la moral que establece el código de ética desde los que son los empleados de altos niveles para
visualizar al equipo de trabajo del hotel que trabajen bajo ese código de igual manera y puedan crear una
fidelidad en sus empleados.
Mantener la atención de los miembros del equipo en sus objetivos siempre buscando las mejoras para el
organismo y fomentando principalmente el trabajo en equipo bajo el respeto y la confianza.
Intervenir cuando el comportamiento de un miembro del equipo afecta a otros en el mismo.
1.3.5 ÉTICA DEL CONTRATO SOCIAL PARA LOS EMPLEADOS.
Lo más conveniente para la organización es aplicar la Ética del contrato social de Juan Jacobo Rosseau, ya
que se busca que los empleados se basen en las normas de conducta establecidas en el código establecido por
la empresa. Creando la justicia y la democracia en su totalidad tanto para la empresa como para sus
empleados.
57
Con estas bases los empleados deben trabajar con una comprensión sólida de los valores de la empresa y
guiarse por una conducta moral. Todo esto se hará bajo una capacitación hecha por la empresa para que los
empleados sean autónomos respetando el código, pueden tomar las decisiones apropiadas, incluso al
confrontar un nuevo y complejo desafío.
1.3.6 VALORES ÉTICOS.
Esta parte es muy importante ya que aquí es donde se sustenta el campo moral, y se realza la libertad del
empleado para que guíen sus acciones y elecciones individuales. Y se logre adoptar una actitud responsable
ya que el comportamiento de los empleados repercute indudablemente; ya sea directa o indirectamente en la
empresa. Con esto se pide sean responsables al trabajar dentro de la empresa respetando los derechos e
intereses legítimos de la empresa como de los demás empleados.
Los valores adoptados dependen de la organización, pero hay algunos relativamente frecuentes, como son el
respeto a las personas y la equidad en el trato, veracidad, integridad, trabajo en equipo, confianza mutua,
comunicación abierta, calidad y seguridad de los productos etc.
VALORES NEGOCIACIÓN BASADA EN PRINCIPIOS
LIBERTAD
Aquí se refleja que los empleados tienen la misma libertad que la
de un directivo para expresar ideas, mejoras o propuestas que
ayuden a alcanzar los objetivos del hotel
IGUALDAD
Con este valor se argumenta que el empleado del hotel
independientemente del puesto que ocupe tiene la igualdad en
cuanto a derechos se refiere.
RESPETO
Todos los empleados se obligan moralmente a trabajar bajo un
comportamiento de consideración y respeto hacia los demás.
58
Tabla 1.11. Propuesta para incluir ciertos valores éticos que no existen dentro de una organización.
Estos valores ayudara a crear una intención motivada para crear un cambio de acción dándole origen al
surgimiento de la fidelidad y un nuevo comportamiento en los empleados, siendo esto beneficioso para
obtener resultados satisfactorios para la organización.
1.3.7 VIRTUDES.
La virtudes se van enfocar prácticamente del quien actúa en la empresa, desempeñando un papel fundamental
para el mismo, ya que estas se basan prácticamente a la “sabiduría practica”; que el empleado plantee para
realizarse en el campo laboral de una buena manera y poder realizar buenos juicios morales si es que llegase
a presentar alguna situación problemática. Estas virtudes deben ser enfocadas para todo el equipo de trabajo y
formar un contexto de trabajo de PERSEVERANCIA, ORDEN, RESPONSABILIDAD, HONESTIDAD Y
LEALTAD.
• PERSEVERANCIA. Al decir perseverancia es referirse al camino que debe de seguir el empleado
para lograr el objetivo de la empresa, sin darse por vencido a la mitad del trayecto. Es decir que es el
camino que se tiene que llevar para lograr un objetivo. Lógicamente, si el empleado se propone algo
y a medio camino se da cuenta que ese fin que busca no es el correcto, o tal vez el mejor, tiene la
obligación de reconocer el error y trabajar hacia donde se debe; y por el otro lado, no es una norma
llevarlo a cabo a como dé lugar. “Es de sabios rectificar”. Y por último, hay que saber en qué
persevera, hay prioridades, es decir no irse hacia los extremos.
• ORDEN. Se puede definir como aquella distribución, no sólo material, sino también espiritual de la
persona. Esta virtud, como todas las demás, debe cultivarse, sin llegar a ser obsesivos, cayendo en
otro lado. Es importantísimo que el empleado aprenda por si solo a llevar cierto orden, sin tener que
estarle llamando la atención para hacer las cosas como deben de ser. En lo que concierne a la
fomentación del orden, se debe aprender de los errores, y comunicarlo a los demás para que no
vuelva a ocurrir lo mismo. En cuanto a distribución de tiempo hay que tener en cuenta que hay una
prioridad o jerarquía en la vida, y a través de educación y formación. Todo esto se puede resumir en
organización.
FIDELIDAD Y
LEALTAD
Con dicha propuesta se buscan obtener acuerdos de mutuo
beneficio, donde todas las partes se obligan a cumplirlos.
Considerando lograr a crear un fidelidad de los empleados para el
hotel.
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• RESPONSABILIDAD. Para tener una verdadera responsabilidad, debemos de tener un verdadero
concepto de saber hacer bien todo lo que se encomiende. Para aprender a fomentar esta virtud,
podemos tomar experiencia de nuestros errores y compartirlos, aprendiendo a tomar decisiones,
analizando causas y consecuencias de las mismas. Lógicamente, aquí también hay una clara jerarquía
de responsabilidades; primeramente para con el Hacedor, después para con los demás y por último
para con nosotros.
Si el equipo de trabajo se plantea estas virtudes podrán trabajar de una manera más sólida con eficiencia y
lograran llegar a cumplir los objetivos establecidos.
1.3.8 ¿CÓMO DETECTAR EL ENGAÑO DEL EMPLEADO HACIA LA ORGANIZACIÓN?
LOS ENGAÑOS HAY QUE EVITARLOS, ya que a la larga uno termina con una imagen de empleado
deshonesto, falso y con mala reputación. Ya que si se es descubierto, el deterioro de las relaciones personales
es grave para nuestro ámbito laboral.
Se requiere evitar el engaño y la desinformación. La honestidad requiere de la rectitud y sinceridad con la
información demandada por el empleado.
• Los engaños o abusos que pueden presentarse; afectando a muchas personas que confiando en la
información, toman decisiones que a su vez afectan a otros. Además, la confianza necesita del
reconocimiento de compromisos implícitos en las promesas.
• La competencia leal y la consecución por la calidad real son parte de la confianza.
• Su quebrantamiento perjudica directamente a las personas.
• Se debe poner especial atención en tratar de actuar justamente tanto en el otorgamiento de
oportunidades al interior de la empresa, como frente a todos aquellos grupos que tienen relación
directa o indirecta con el quehacer de la organización.
• Se debe también evitar someterse a influencias impropias, favoritismos basados en intereses
personales o presentar conductas que afecten la integridad de los empleados.
• Actuar con integridad supone un comportamiento leal frente a las obligaciones y tareas que se deben
emprender, en el marco de la confianza depositada al empleado.
60
TACTICA EXPLICACION
SEÑALES DE ENGAÑO
Las señales que nos pueden ayudar a
detectar una mentira son: cambio en el tono
de la voz, nerviosismo, sudor e incapacidad
para hacer contacto visual.
CONTRADICCION
Hacer que la otra parte cuente toda su
historia para descubrir más información que
revele inconsistencias y contradicciones.
Repetir una pregunta varias veces y buscar
inconsistencias en las respuestas.
INTERÉS
Indicar su interés sincero por el bienestar de
los demás.”Ustedes son importantes para
mí”, “Me interesan mucho”, “Comprendo su
malestar”
MANTENER EL STATU QUO Recomendar a la otra parte que sea sincera
para mantener su reputación.
SILENCIO
Crear un “vacío verbal” que incomode a la
otra parte y la haga hablar y revelar
información. Cuando diga una mentira,
simplemente mantenga el contacto visual,
pero permanezca en silencio.
REVELACIÓN DE SI MISMO
Revelar varias cosas sobre si mismo, entre
ella alguna acción deshonesta de su parte, en
espera de que la otra parte confié en usted y
mencione acciones deshonestas.
FAROLEAR
Mentir a la otra parte para que crea que usted
descubrió el engaño. Indicar que usted sabe
que la otra parte sabe, pero no lo discutirá.
Tabla 1.12. Que algunas tácticas para descubrir el engaño.
61
A continuación se presentan los indicadores que ayudan a evaluar si los empleados presentan
comportamientos poco éticos y si se generan pautas inestables que no son percibidas. Por ejemplo, cuando
se contrata al personal no se utilizan criterios objetivos sino que más bien es la confianza pueden darse
ciertos conflictos o abusos. Esto genera una sensación de poca capacidad de control en el mismo empleado.
COMPORTAMIENTO SIEMPRE CASI
SIEMPRE AVECES NUNCA.
Utilizo material de oficina para fines
personales
Hago llamadas personales a larga
distancia o a móviles desde el Trabajo.
Presiono a los clientes para
incrementar las ventas y obtener una
mayor Bonificación.
Pierdo el tiempo de la compañía
navegando en Internet.
Llamo y digo que estoy enfermo
cuando no lo estoy, o no me apetece ir
a trabajar.
Me llevo productos y/o dinero suelto
para casa.
No digo nada cuando los clientes
roban material.
No digo nada de los empleados que
roban dinero/productos.
Acepto dinero y regalos de otros.
Revelo secretos de la compañía cuando
una persona ofrece otra cosa a cambio.
62
Abuso de los gastos de la compañía y
falsifico datos.
Indicadores 1.12.1 Para medir comportamiento de una conducta no ética de los empleados.
1.3.9 CONDUCTAS ÉTICAS QUE DEBEN APLICAR LOS EMPLEADOS EN EL DIARIO
DESEMPEÑO LABORAL.
Todos los empleados deben de tener en cuenta que tener una buena conducta ética ya que esto sirve para ser
un buen profesional en cualquier actividad que se desarrolle si no se es ético no se puede ser un buen directivo
o gerente de área (y es eso a lo que aspiran todos como empleados a obtener mejores puestos ¿o no?).
La ética laboral no solo evita lo “malo”, sino sobre todo en hacer lo “bueno”, lo mejor lo que lleva a la
excelencia del Hotel, con lo que también coincide con la perfección en la profesión.
Se deben de perseguir finalidades moralmente correctas y medios también correctos, a la vez que ha de crear
un ambiente donde los empleados puedan no sólo comportarse con el grado de moralidad que deseen, sino
avanzar, desarrollarse más y más como personas éticas, lo que quiere decir también como profesionales
competentes. La ética laboral del hotel exige obtener beneficios que son sustentados básicamente, cuatro
funciones:
1) Atender a las necesidades de los clientes mediante la producción de otorgar un buen servicio
orientado a las necesidades de los clientes.
2) Hacerlo con eficacia, es decir, a través de la dedicación del mínimo de recursos necesario por
unidad de resultado (o procurando obtener el mejor resultado posible con los recursos utilizados).
Ahí es donde aparece el beneficio como una medida (no la única, aunque sí importante) de la eficacia
de la acción.
3) Capacidad de sostenerse y de crecer. Los beneficios sirven, precisamente, para garantizar los
fondos (propios o ajenos) necesarios para hacer posible esa continuidad.
4) Y, como organización, debe cuidar del desarrollo de las personas que lo integran, de forma que
“crezcan” como personas precisamente en su actividad que desempeñen, y que adquiera la “unidad”
como organización que le permita garantizar su continuidad, crecimiento y capacidad para conseguir
sus finalidades.
63
1.3.9.1 PRINCIPIOS DE CONDUCTA.
El Código de Ética Empresarial anteriormente mencionado contiene reglas relacionadas con
responsabilidades para los empleados que incluyen principios sugeridos para que se desarrolle un buen
empleo. A continuación hacemos mención de estos:
• Integridad en el Servicio: prestar el mejor servicio, sin pretender recibir favores o beneficios
personales y sin favorecer indebidamente a un cliente.
• Eficiencia Laboral: Comprometer la capacidad personal y profesional en el desempeño de las tareas
laborales, ejecutándolas en tiempo y forma.
• Valorar el Diálogo: Optar por el diálogo como uno de los modos propios y privilegiados del
servicio público.
• Reserva y Discreción: Respetar íntegramente los asuntos, planteamientos y cuestiones que los
usuarios de servicios financieros depositen en el Hotel.
• Honestidad: Utilizar los bienes, instalaciones, recursos humanos y financieros del Hotel únicamente
para cumplir con la misión Institucional.
• Informar a los usuarios: Atender y resolver las consultas que presente cualquier persona sobre los
asuntos que competen a la institución.
• Atender y Resolver Reclamaciones: recibir de manera comedida toda reclamación que presenten
los usuarios, informándoles claramente sobre el procedimiento documentado cada caso como es
debido.
• Conciliar Controversias: Contribuir con una actitud imparcial y objetiva para ayudar a las partes en
conflicto a allanar sus diferencias.
• Arbitrar Imparcialmente: Actuando con estricto apego la ley y las normas del proceso jurídico
correspondiente.
1.3.10 POLITICAS.
Lita de algunas políticas que guiaran el empleado a desarrollarse de una manera más profesional.
• No faltar al trabajo sin avisar y sin justificación.
• No recargarse en paredes, muebles, mostradores ni sillas.
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• No andar comiendo durante el servicio.
• No usar joyas ostentosas.
• No llamar a nadie a gritos, ni con chiflidos.
• No masticar chicle.
• No formar grupos para platicar en el área de trabajo.
• No intimar con la clientela.
• No participar en las bromas y pláticas de los clientes.
• No platicar sus problemas personales a los clientes.
• No dar la apariencia de estar ocioso o aburrido.
• No arrastrar los pies.
• No dar la apariencia de que se trabaja más de lo debido.
• No usar palabras altisonantes.
• No quedar mirando fijamente a la cara de los clientes.
• No llevarse ni jugar, bromas con los compañeros.
• No abandonar su área de trabajo sin consentimiento de su jefe inmediato.
• No sentarse delante ni con los clientes.
• No usar los baños ni las instalaciones de los clientes y huéspedes.
• No recibir visitas en su horario de trabajo.
• No hacer ni recibir llamadas telefónicas.
• No azotar puertas, ni golpear muebles ni sillas.
• No presentarse a trabajar en estado inconveniente.
• No hacerse el desentendido cuando le hable alguien.
• No andar de visitas en otros departamentos.
65
• No entrar a las áreas restringidas.
• No llevarse sobrantes ni desperdicios, sin una autorización por escrito de la persona autorizada.
• No tomar más del tiempo permitido para sus alimentos.
• No llegar tarde a su trabajo
• No apartar ni reservar mesas, sin autorización de la persona indicada.
• No sacar alimentos y bebidas sin comanda.
• No llevar ni traer alimentos y bebidas en las manos, use una charola.
• No meter los dedos en los vasos y copas.
• No manejar el cubierto por la parte que el cliente se lleva a la boca.
• No secarse el sudor con el trapo de servicio.
• No rascarse la cabeza en público.
• No fumar en áreas de servicio.
• No hurgarse la nariz.
• No usar patillas ni bigotes.
• No escupir en pisos ni paredes.
• No toser ni estornudar sin taparse la boca y la nariz con su pañuelo.
• No peinarse en las áreas de alimentos y bebidas.
• No manipular los alimentos de los clientes.
• No servir órdenes incompletas.
• No discutir ni argumentar con los clientes.
• No correr en las áreas de servicio.
• No pedir propinas a los clientes.
• No reclamar ni hacer mala cara, cuando la propina sea menor, compara con el servicio.
66
• No faltar al respecto a sus jefes, compañeros y clientes.
• Traer los zapatos bien boleados y en buen estado siempre.
• Usar calcetines al color del zapato.
• Usar tacones de hule en el zapato.
• Lavarse la boca después de haber comido alimentos fuertes.
• Andar siempre limpio y bien rasurado.
• Traer siempre el pelo corto y bien peinado.
• Traer siempre las uñas cortas y limpias.
• Lavarse siempre las manos después de haber ido al baño.
• Ceder siempre el paso a los clientes.
• Presentarse a sus labores perfectamente uniformados.
• Portar siempre su gafete.
• Aprender de memora el nombre de sus clientes más habituales.
• Llamar a los clientes más conocidos por su nombre.
• Enterarse de los platillos especiales del día y preguntar al chef la preparación de los que no se
conozcan.
• Tratar a los clientes con cortesía.
• Revisar los platillos antes de salir de la cocina, para que lleguen completos a los clientes.
• Servir por la derecha del comensal y recoger por la izquierda del mismo.
• Servir a todos los clientes con la rapidez necesaria.
• Servir tiempo por tiempo sin amontonar platillos en la mesa.
• Mantener las mesas limpias de muertos.
• Recoger lo que se tire al piso.
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• Entregar a su jefe inmediato los objetos olvidados por los clientes.
• Solicitar un comprobante a los clientes que le regalen algo.
• Ayudar a sus compañeros cuando este desocupado.
• Presentar la cuenta hasta que sea requerida por el cliente.
• Revisar sus cuentas y cambios para evitar errores.
• Permanecer siempre atento a su estación.
• Tener sus cheques en el palomero, nunca en las bolsas de la camisa.
• Tomar órdenes con letra clara y legible.
• Nunca traer las manos en los bolsillos, ni andar cruzado de brazos el comedor.
• Nunca retrasar los cambios.
1.3.11 LA CULTURA ORGANIZACIONAL.
La Cultura Organizacional ayuda a determinar el grado en el cual se adopta un nuevo modo de trabajar es
adoptado y usado. Dicha cultura argumenta que se hace más fuerte cuando se promueve constantemente
dentro de la organización.
A continuación se proponen algunas estrategias que ayudan a crear una cultura positiva y mantener a los
empleados.
1. Animar y recompensar al empleado cuando hace bien sus deberes y tareas, hay que tratar a los
empleados como parte de la familia no como un número, de esta manera el trabajador va a ir mas allá
de lo que exige su deber.
2. Mantener líneas abiertas de comunicación en todos los niveles.
3. Reducir o eliminar la micro dirección a menos que la situación garantice una respuesta de crisis
inmediata. La micro dirección es un impedimento a la productividad, impedir que el empleado tome
decisiones ante situaciones difíciles son equivocaciones de mando usadas como tentativa para
mejorar el proceso de servicio. El empleado debe ser animado a crecer y a evolucionar con el
entendimiento de algunos errores, ya que esto es parte del proceso de aprendizaje.
4. Mantener beneficios y salarios competitivos, recompensar a los mejores empleados e incitarlos a
seguir mejorando.
68
5. Animar la toma decisiones éticas en todos los niveles de la organización. Esto se aplica interno y
externamente. La ética y la honestidad deberá ser la parte diaria de la cultura organizacional, los
lideres organizativos deben ser agudamente consciente de la transparencia de decisiones y
documentación, a menudo disponible en el Internet para que todo el que quiera pueda verlo.
6. Colaborar, trabajo en equipo y las relaciones de triunfo deben ser animadas en todo nivel. No se debe
utilizar frases como “mi gente” ”o mi programa,” es mejor decir “nuestro equipo” o “nuestra
contribución.” Una poderosa estrategia de mando: promueve al equipo con el mismo nivel de
entusiasmo en el que el mismo se promueve.
7. Reducir con dignidad y profesionalismo. Perder a un miembro del hotel puede ser un factor negativo,
especialmente si es un empleado de años, si reducir y reorganizar personal es necesario, el empleado
debe ser notificado y se le debe ayudar a adquirir otra posición con las referencias necesarias.
8. Promover la importancia de alcanzar metas. El empleado debe ser alentado y deber ser motivado para
permanecer en el trabajo a largo plazo.
9. Recompensar a las personas que contribuyen coherentemente y continuamente a la eficacia y la
ganancia de la empresa.
10. Construir y mantener para la empresa una reputación de superioridad por excelencia. Su reputación
dentro de la comunidad y dentro de la industria debe ser por tener los estándares más altos. La
publicidad y la mercadotecnia debe de reflejar el trato individual y especial que se le ofrece a los
clientes.
11. Valorar a la gente con igualdad durante el proceso. Una de las principales razones por la que el
empleado deja a la empresa es porque no se siente valorado. Los líderes deben aplicar las mejores
prácticas de motivación, y promover las relaciones interpersonales con los empleados, esto ayuda a
aumentar el nivel de lealtad del empleado.
12. Nunca deje de aprender. Proporcionar constantes cursos de capacitación para el empleado, entrenar
al empleado a alcanzar las metas de la empresa, proporcionar un ambiente donde los miembros del
Hotel se sientan a gusto con el trabajo diario.
13. Toda esta estrategia si se desarrollan como se plantean ayudara al organismo para que adquiera la
eficacia que se requiere para lograr las metas.
69
1.3.11.1 ACTITUDES DE COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL.
Las actitudes de comportamiento que se sugieren para ser empleadas por los empleados son:
• Compromiso con el trabajo. Puede definirse como el grado en el cual el empleado se identifica con el
trabajo, participa activamente en él y considera su desempeño importante para la valoración propia.
• Satisfacción laboral. Actitud general del individuo hacia el empleo.
• Compromiso organizacional. El grado en el cual un empleado se identifica en particular, con las
metas y desea mantenerse en él como uno de sus empleados.
1.3.12 ADMINISTRACIÓN PERSONAL.
1.3.12.1 ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS.
El término de Recursos Humanos se ha aceptado en forma general durante la última década por que se
expresa la creencia de que los trabajadores constituyen un recurso valioso y, a veces, irremplazable. La
administración eficaz de los Recursos Humanos es uno de los elementos esenciales del trabajo de cualquier
directivo. La estrategia de Recursos Humanos se refiere a la utilización, por parte de la empresa del recurso
humano para lograr o mantener una ventaja frente a los competidores.
Para lograr una ventaja competitiva se debe alinear estrechamente sus estrategias y programas de Recursos
Humanos con las oportunidades del entorno, las características exclusivas y las competencias distintivas. El
proceso de formulación de estrategias de recursos humanos, y de planificación de programas o tácticas para
implantarlas, se conoce como Planificación estratégica, cuando esta planificación se hace correctamente
proporciona muchas ventajas directas e indirectas. Las áreas que administra la dirección de recursos humanos
son la planificación, reclutamiento, selección, contratación, evaluación del desempeño, seguridad e higiene,
capacitación y desarrollo organizacional.
Reclutamiento. Fase inicial mediante la cual se buscan candidatos a ocupar la diversidad de puestos y
jerarquías existentes.
Selección. Segundo proceso de la integración de recursos humanos en la que se analiza, evalúa y elige a los
mejores candidatos para ocupar una vacante dentro del Hotel.
Contratación. Fase durante la cual se formaliza e incorpora legalmente a los candidatos elegidos y mediantes
la cual se adquiere responsabilidad implícita en el desempeño de sus actividades.
Inducción. Consiste en ubicar e incorporar a sus labores a los candidatos con los cuales se ha formalizado la
relación de trabajo, aquí se transmiten los valores de la cultura organizacional, así como normas y políticas.
70
Capacitación. Implica transmitir conocimientos, habilidades y actitudes en los empleados y trabajadores,
para el buen desempeño en las labores, alcanzar la eficacia, eficiencia y calidad, y de esta forma dignificar y
enaltecer la actividad humana en la organización.
Higiene y seguridad. Su tarea fundamental consiste en detectar, prevenir y corregir accidentes y
enfermedades de trabajo así como controlar situaciones donde se ponga en riesgo la integridad física y
emocional del empleado y trabajador.
La administración de Recursos Humanos impacta profundamente en el empleado y en la empresa. La
manera de tratar al empleado, buscarlo, integrarlo, orientarlo, hacerlo trabajar, desarrollarlo, recompensarlo,
monitorearlo y controlarlo, es el fundamento de la competitividad de la empresa. Ya que cuanto mayor es la
producción por el empleado mayor será la productividad de la organización, el éxito dependerá cada vez más
del valor del capital humano intangible.
La capacidad del empleado, puede mejorarse a través del proceso de contratación y ubicación ya que se
buscara seleccionar a los mejores empleados para ocupar el puesto adecuado. También se puede mejorar
mediante la formación y programas de desarrollo para acentuar las cualidades del empleado.
La motivación es algo que se considera lograra crear el deseo del empleado para hacer su trabajo lo mejor
posible, o aplicar el máximo esfuerzo para desempeñar las tareas asignadas. La motivación llena de energía,
dirige y mantiene el comportamiento humano.
1.3.12.2 ANÁLISIS DEL PUESTO
El análisis del puesto de trabajo es la técnica mediante el cual se recopilan, en forma ordenada y sistemática,
los requisitos mínimos necesarios para llevar a cabo el desempeño exitoso de las funciones de un puesto. Es la
determinación pormenorizada de los requisitos que el candidato debe cubrir para desempeñar con calidad las
responsabilidades, actividades y funciones propias del puesto.
El análisis del puesto es un método que sirve como punto de origen para otros procedimientos que son parte
de la planeación de recursos humanos, es tal su importancia que de éste se obtienen los insumos básicos para
realizar el reclutamiento y la selección de personal. En el análisis del puesto se obtiene, evalúa y organiza la
información sobre los puestos. Tiene como meta en análisis de cada puesto de trabajo y no de las personas
que lo desempeñan.
Puntos que una organización tiene que tomar en cuenta para tener un adecuado reclutamiento y selección del
personal.
1. Establecer un camino de resistencia al gerente de Recursos Humanos. Seleccionar dos o tres de los
candidatos más calificados para el puesto.
71
2. No usar un estereotipo de trabajo en busca del empleado ideal, las personas no son estereotipos.
Enfóquese en las cualidades individuales de cada candidato.
3. Tratar a todos los candidatos con completa confidencialidad y respeto.
4. Perseguir de manera agresiva todas las recomendaciones, es el mejor recurso de las personas.
5. Utilizar todas las fuentes posibles para atraer a las personas.
6. La diversidad de recursos debe existir en cada proceso de selección, para tener perspectivas frescas.
7. Ser sensible con los diferentes tipos de trabajo, los diferentes niveles de trabajo requieren el mismo
trato.
8. Después del proceso de selección todos los finalistas obtiene su propuesta de trabajo.
9. Establecer el fin del proceso de selección con todos los candidatos, dando cartas de agradecimiento,
aunque hayan sido seleccionados o no.
10. Rastrear a todos los candidatos por medio del proceso de selección, no solo las mejores solicitudes,
sino también para proteger al Hotel en contra de cargos por discriminación.
11. Que la persona que se recluta sea de calidad, acorde con el análisis del puesto.
1.3.13 ¿CÓMO LOGRAR LA FIDELIDAD DEL EMPLEADO Y EVITAR LA ROTACIÓN DE
PERSONAL?
Generar lealtad en el equipo de trabajo de la empresa es una de las tareas más importantes que debe llevar a
cabo. De ello depende el futuro de la organización y el desarrollo de las capacidades personales y, en muchos
casos, del crecimiento del equipo de trabajo. La fidelidad resulta una meta rentable y cautivadora que se
presenta como la solución para aumentar los beneficios.
La mayor manera de que no exista rotación de personal es crear condiciones de trabajo automotivantes.
Condiciones en las que a través del dinero, profesionalidad, y proyecto (credibilidad), el empleado pueda
descubrir y disfrutar su potencial interior para sentir seguridad en momentos malos, divertidos y retarse en las
tareas ordinarias, ser conscientes de las muchas oportunidades de sobresalir y crecer. Se debe tener en cuenta
que para mantener al empleado se necesita tiempo, esfuerzo y energía de parte del personal de Recursos
Humanos, pero sobre todo motivación ya que esto crea el deseo para que el empleado haga su trabajo lo
mejor posible o pueda ejercer el máximo esfuerzo para desempeñarlas tareas designadas, ya que la motivación
llena de energía, dirige y mantiene el comportamiento humano. Los factores claves que mantiene a los
72
empleados motivados son: el diseño del puesto de trabajo, la adecuación de los empleados a los requisitos de
la tarea, las recompensas y los procesos.
Sin clientes, no existen las empresas, pero sin empleados, no se tendrían clientes. Es por eso que es
importante tener LEALTAD de empleado o de los clientes, crear la lealtad de los empleados es sin duda la
clave para el éxito a largo plazo, las ganancias excepcionales y conseguir la visión estratégica.
Pasos para desarrollar la lealtad del empleado.
1. Escuchar. Con regularidad pregunte a empleados lo que ellos piensan y como el trabajo puede ser
hecho mejor.
2. Invertir. Eduque y desarrolle a la gente en las habilidades y comportamientos requeridos para realizar
el trabajo bien.
3. Estar accesible. No aislarse de los empleados. Asegurarse de no ser intimidante, ni complejo, buscar
el momento para obtener y proporcionar información.
4. Proporcionar incentivos. Asegurarse que el incentivo está basado en la interpretación y que cada uno
puede ganar mejorando en sus actividades.
5. Reconocer el comportamiento, no solo a los mejores empleados. Proporcione el reconocimiento para
ideas buenas y tentativas buenas.
La empresa con todo esto ganara la lealtad del empleado cada día, y los empleados deben ganar el respeto,
la confianza, y la lealtad de sus patrones.
En este punto nos pudimos dar cuenta que el Código de Ética es un elemento indispensable para la buena
marcha de toda organización. Y de esta manera le permite al empleado a actuar en consecuencia y en
conformidad con los valores establecidos para fomentar y permitir su mejor desempeño y el que se sienta a
gusto con las actividades desempeñadas y con esto hacer que ellos adopten un cambio de actitud positiva
satisfaciendo también sus necesidades como empleados y llegar a lograr un nivel de fidelidad. Y es aquí
donde bajo este código se puede dar una buena interacción entre EMPRESA-EMPLEADO, ya que se
satisfacen ambas necesidades de conformidades. Es necesario enfrentar el actuar diario con cumplimiento
basado en el código de ética establecido por la organización, además de reforzarlo, con la aplicación de
valores éticos, que permitan brindar confianza, estabilidad y tranquilidad.
73
También es importante mencionar que la Ética puede transformarse en una poderosa herramienta para la
creación de un clima y una cultura profesional coherente con los valores y la filosofía del hotel. Ya que los
empleados requieren “saber” cómo comportarse mejor; requieren “conocer” y “entender” el sentido de lo que
hacen: para qué y por qué lo hacen. Ya que su mentalidad del empleado deberá enfocarse en lo que hagan o
realicen lo harán de la mejor manera para poder satisfacer las necesidades de los huéspedes.
Es de gran importancia que el empleado se guié por medio de lo establecido anteriormente ya que puede ser
un elemento guía para el empleado y le sirve de motor, de freno o de dirección, según los casos, al momento
de actuar y saber qué hacer si se encuentra en alguna situación problemática.
Podemos decir que el Código de Ética Empresarial constituye una promesa para poder funcionar con
franqueza y sinceridad en lo que respecta a los acuerdos de EMPRESA – EMPLEADO.
La responsabilidad que adquiriere el empleado, es de suma importancia, ya que con las decisiones y acciones
que ellos tome intervienen de manera directa o indirecta, en el resultado de los logros que se obtendrán para
la empresa.
74
CAPITULO II. MARCO REFERENCIAL.
2.1 HOTEL ARISTOS EL MIRADOR CUERNAVACA.
2.1.1 DEFINICION:
Es una propiedad que posee agradables y confortables instalaciones, localizada en una bonita área residencial
de la ciudad de Cuernavaca. En donde se puede disfrutar de una gran variedad de servicios, una atención
amable del staff, una espléndida alberca, restaurante de especialidades y un lobby bar de excelente ambiente.
Ya sea un viaje de negocios o de vacaciones, éste podrá ser una opción perfecta para conocer la ciudad de
Cuernavaca y sus bellos alrededores.
2.1.2 UBICACIÓN
Se encuentra ubicado dentro de la zona más exclusiva de la ciudad de la eterna primavera, a solo 5 minutos
de la entrada de la autopista del sol, a 40 minutos del D.F., usted y su familia se sentirán totalmente aislados
del ruido, smog y el tráfico que tanto nos afecta (Ver anexo II).
2.1.3 MISIÓN.
Toda la organización esta creada con una MISIÓN, es decir con una razón de existir. La misión nos dice lo
que actualmente somos como organización. Cada división y/o empresa de la CADENA DE HOTELES
ARISTOS tiene su propia misión. Todas ellas mantienen el mismo enfoque, sin olvidar su individualidad y
autonomía. Es imprescindible que cada miembro de esta organización conozca hacia donde tiene que enfocar
su trabajo diario, de ahí que su deber sea conocer y atender claramente, la misión de la cadena de HOTELES
ARISTOS, y de la empresa en general.
NUESTRA MISIÓN
“Aristos es una empresa dedicada a la hotelería a nivel nacional, buscando constantemente la
satisfacción de nuestros clientes y costos competitivos a través de su personal comprometido con su
Visión y Cultura de Calidad.”
El HOTEL ARISTOS EL MIRADOR CUERNAVACA forma parte de una cadena de 9 hoteles en varios
estados de la república, todos con una misma filosofía.
La finalidad de la cadena HOTELES ARISTOS es sobresalir y trascender por la calidad y desarrollo de su
gente, de sus servicios y de sus proveedores; así como lograr ser el mejor Hotel de cinco estrellas en este bello
estado de Morelos produciendo servicios de mayor confortabilidad, incorporando el concepto de calidad total
75
en todas sus actividades con actitud positiva que establece requisitos claros para sus instalaciones y servicios,
resultando en el mejor rendimiento sobre la inversión del propietario y beneficio de la comunidad
2.1.4 VISIÓN.
La visión nos dice cual es el camino que tenemos que seguir para alcanzar esa misión. De igual forma cada
HOTEL de la cadena también tiene propia visión y su deber es conocerla y asimilarla para contribuir con la
misma.
NUESTRA VISIÓN:
“Ser líder en el sector hotelero del país en servicio, ventas, productividad y rendimiento sobre capital.”
El HOTEL ARISTOS basado en la calidad de su gente y en su actitud de servicio orientará todas sus
operaciones hacia el mercado, superando consistentemente las expectativas de sus clientes.
El HOTEL ARISTOS será líder en cada uno de sus servicios, manteniendo una actitud responsable hacia su
personal, sus accionistas, el medio ambiente y el entorno social en que participa.
2.1.5 COMPROMISO.
Nuestro primer compromiso es la completa satisfacción de nuestros huéspedes, quienes se alojan en nuestro
Hotel en busca de calidad total en el servicio.
2.1.6 VALORES.
SERVICIO: Valor agregado a nuestras acciones como personas.
CALIDAD: Satisfacer las necesidades de nuestros clientes.
MEJORA CONTINUA: Desarrollo constante hacia la excelencia.
TRABAJO EN EQUIPO: Participar juntos en el logro de nuestros objetivos.
CREATIVIDAD: Ideas para innovar y mejorar nuestro trabajo.
2.1.7 FILOSOFÍA.
Nuestra filosofía es la comunicación efectiva, y el alto reconocimiento a los clientes externos e internos, con
una actitud positiva en un clima laboral de excelencia, a través de un sistema de calidad total apoyado por
líderes de un alto nivel de ejecución.
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2.1.8 PRINCIPIOS.
ACTITUD POSITIVA:
• Sonreír y saludar.
• Ser cálido y cordial.
• Ayudar a quienes nos rodean.
• Ser optimista y entusiasta.
CALIDAD EN EL SERVICIO:
• Satisfacer las necesidades y superar las expectativas de nuestros huéspedes y compañeros.
• Ayudar al huésped a solucionar sus necesidades.
• Trabajar en equipo.
• Conocer nuestro hotel, nuestras responsabilidades y a nuestros compañeros.
• Cuidar nuestra imagen e higiene personal así como nuestra área de trabajo.
2.1.9 HONESTIDAD
• Cumplir con nuestras responsabilidades.
• Cuidar los bienes de nuestros huéspedes, de nuestros compañeros y de nuestro hotel.
• No ocultar anomalías de otras personas internas y externas.
2.1.10 RESPONSABILIDAD
• Ser puntuales.
• Cumplir con nuestro trabajo y compromisos.
• Promover continuamente la imagen del hotel.
• Poner en práctica las reglas de seguridad establecidas.
• Informar de cualquier irregularidad en la operación del hotel.
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• Hacer la prevención nuestro lema.
2.1.11 HUMILDAD
• Ser sencillos.
• Reconocer nuestros errores.
• Aprender de los demás.
• Ponerse en el lugar de los demás.
• Aceptar la crítica constructiva.
• Respetar a todos y cada uno de los colaboradores.
2.1.12 NUESTROS CLIENTES.
2.1.12.1 CLIENTE INTERNO:
Es aquella persona que trabaja en nuestra compañía.
2.1.12.2 CLIENTE EXTERNO:
Son aquellas personas como: nuestros huéspedes, proveedores, visitantes, nuestra comunidad.
2.1.13 ORGANIGRAMA.
GTE DE VTAS
DIRECTOR GENERAL
GTE DE HABITACIONES
GTE DE MANTTO. GTE ALIMENTOS Y BEBIDAS
CONTRALOR GENERAL
GTE DE RECURSOS HUMANOS
GERENTE GENERAL
Figura 2.1 Organigrama general de la empresa Hotel Aristos El Mirador
78
2.1.14 FUNCIONES DE CADA DEPARTAMENTO.
2.1.14.1 DIRECTOR GENERAL.
Es el responsable de la administración general de Hotel. Dirige la empresa hacia el cumplimiento de los
objetivos financieros, materiales, tecnológicos, humanos y de servicio definidos para la organización y lograr
su buen funcionamiento.
2.1.14.2 GERENTE GENERAL.
Es el responsable conjuntamente con la dirección general de dirigir a la empresa hacia el cumplimiento en su
operación y cumplimiento de los objetivos.
2.1.14.3 GERENTE DE DIVISION DE CUARTOS.
Es el responsable de recepción, reservaciones, teléfonos, botones, ama de llaves, lavandería, áreas públicas,
seguridad, tiendas de regalos, piso ejecutivo, spa y en su caso servibar.
2.1.14.4 GERENTE DE ALIMENTOS Y BEBIDAS.
Es el responsable de administrar los servicios de restaurantes, bares, cocinas, comedor de empleados, Stewart,
para así brindar una alta calidad de los platillos y bebidas que se presentan a cada uno de nuestros clientes y
huéspedes.
2.1.14.5 CONTRALOR GENERAL.
Es el responsable de controlar las finanzas y recursos financieros del hotel, autorización de crédito, cobranza,
auditoría interna, etc., De acuerdo a los lineamientos establecidos por la cadena de Hoteles Aristos.
2.1.14.6 GERENTE DE RECURSOS HUMANOS.
Es el responsable del Reclutamiento y Selección de Personal, así como de asegurar el desarrollo integral de
todos los empleados, contando con el soporte del Departamento de Recursos Humanos del corporativo, para
así lograr un personal altamente calificado.
2.1.14.7 GERENTE DE MANTENIMIENTO.
Tiene como responsabilidad la prevención y el correcto funcionamiento de las instalaciones, equipo y
maquinaría necesaria para el buen desempeño del Hotel.
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2.1.14.8 GERENTE DE VENTAS.
Es el encargado de vender y promover nuestro Hotel, sus habitaciones, sus centros de consumo y servicios
mediante fuerza de ventas, campañas de publicidad y ventas directas.
2.1.15 ESTANDARES DE APARIENCIA PERSONAL.
Los estándares en la apariencia y uniformes de los empleados del Hotel Aristos el Mirador Cuernavaca
reflejan la apariencia casual y refinada que posee. Todo el personal que labora en esta empresa está obligado a
seguir el código de apariencia establecido en el hotel.
“Tenga gran cuidado y orgullo de su apariencia personal. Recuerde que la primera impresión marca la
diferencia.”
2.1.16 INSTALACIONES, HABITACIONES, ACTIVIDADES Y SERVICIOS.
Si visita la ciudad de Cuernavaca, sin lugar a dudas el Hotel Aristos el Mirador Cuernavaca es una excelente
opción de hospedaje, por sus confortables instalaciones rodeadas de bellos jardines, conveniente ubicación y
servicio de primer nivel. Contamos con todas las facilidades para brindarle unas vacaciones inolvidables,
como Usted lo merece.
2.1.16.1 HABITACIONES.
Cuentan con espaciosas y confortables habitaciones que lo complacerán durante toda su estancia. Diseñadas
con elegancia y sofisticación, también cuentan con un espléndido balcón privado con vista a la bella ciudad de
Cuernavaca.
Figura 2.2 Entrada al hotel
80
Existen 200 habitaciones de modernos diseños y detalles que le harán pasar una estancia formidable, esta
desde la habitaciones estándar, dobles y triples y la Junior Suite, distribuidas en dos edificios dentro del
complejo, garantizando que Usted podrá disfrutar de unas vacaciones en familia, o bien del relajante fin de
semana entre amigos.
Todas las habitaciones cuentan con los siguientes servicios:
• Ventilador de techo.
• Teléfono
• Baño privado con regadera.
• Balcones y Terrazas
• Acceso a Internet
• Tv con cable
2.1.16.2 ALBERCA Y CHAPOTEADERO DE AGUA TEMPLADA.
Alberca climatizada, rodeada de coloridos jardines y el espectacular clima de esta preciosa ciudad. También
cuenta con chapoteadero para niños.
Figura 2.3 Habitación del hotel
Figura 2.4 Chapoteadero para niños
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2.1.16.3 RESTAURANTE.
Restaurante-bar "Los Colorines", bonitas vistas y una exquisita gastronomía Internacional y mexicana
restaurante al aire libre con un servicio impecable.
Horarios:
Abierto de 7:00 a.m. a 11:00 p.m.
Snack Bar “La Palapa” Saboree de una exclusiva variedad de cocteles, licores y refrescantes bebidas, con
deliciosas botanas en el área de jardines y alberca.
Horarios:
Abierto de 10:00 a.m. a 6:00 p.m.
Sólo fines de semana.
2.1.16.4 LOBBY BAR
Por las tardes en el Lobby Bar en donde se sirve un gran surtido de bebidas y riquísimas botanas hasta tarde
en la noche. Un ambiente casual para convivir entre amigos.
Horarios:
Abierto de 5:00 p.m. a 11:00 p.m.
Figura 2.5 Alberca para adultos Figura 2.6 Área de descanso
82
2.1.16.5 SALÓN (ES) PARA EVENTOS ($).
Esta propiedad cuenta con 5 salones equipados con moderna tecnología para que las celebraciones sociales o
sesiones de trabajo sean muy exitosas. Cuentan con espacios muy versátiles para planificar eventos en los
montajes que Usted solicite.
Salones para juntas, convenciones, auditorio y banquetes con capacidad de 10 hasta 600 personas, con
personal, altamente capacitado y dispuesto para que los eventos sean todo un éxito.
2.1.16.6 ACTIVIDADES.
Dentro de las opciones que ofrece el Hotel se encuentran diferentes actividades, para la convivencia dentro
del mismo sin necesidad de salir.
• Billar ($)
• Juegos de Mesa ($)
• Voleibol
• Amplios jardines con Área de juegos infantiles
• Cancha de Tenis
Figura 2.7 Salón para ceremonias Figura 2.8 Salón de fiestas
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2.1.16.7 SERVICIOS.
• Cambio de moneda.
• Cajas de seguridad.
• Lavandería.
• Servicio médico.
• Niñera (a solicitud).
• Valet parking.
• Estacionamiento privado hasta 300 AUTOS.
• Helipuerto.
Podemos observar claramente que el Hotel “Aristos El Mirador Cuernavaca” cuenta con grandes instalaciones
y ofrece una extensa gama de servicios, brindando una agradable estancia a los clientes, considerando que uno
de los objetivos elementales es lograr que los visitantes se lleven una buena impresión de su servicio y del
Hotel en general.
Figura 2.9 Canchas de tenis Figura 2.10 Área de diversión
84
2.2 NATURALEZA DE LA NEGOCIACIÓN.
Es importante para la Empresa crear lealtad y fidelidad de los empleados, ya que puede evitar ciertos
aspectos que han disminuido la productividad del Hotel Aristos el Mirador Cuernavaca, como lo son el
ausentismo, la rotación de personal y la falta de interés en el trabajo, sobre todo por qué son áreas donde los
horarios son largos y los sueldos son poco atractivos. Es importante que el Hotel realice acciones que
aumenten el compromiso de sus empleados. Y de esta manera logrará un mejor servicio, buscando
posicionarse como la mejor opción al visitar Cuernavaca.
2.2.1 OBJETIVO GENERAL.
Optimizar el nivel de fidelidad de los empleados a través de un plan estratégico que mejore la cultura
organizacional, los valores y los métodos de conservación utilizados por el Hotel Aristos el Mirador
Cuernavaca como una ventaja competitiva.
2.2.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS.
Evaluar la importancia de la cultura y los valores de la organización entre los empleados del Hotel Aristos el
Mirador Cuernavaca.
Analizar los aspectos en los que el personal del Hotel Aristos el Mirador Cuernavaca necesita trabajar para
optimizar la fidelidad y satisfacción de los empleados.
2.2.3 ANALISIS DAFO / FODA DEL HOTEL ARISTOS EL MIRADOR CUERNAVACA.
Para poder atacar una problemática es importante conocer los factores de riesgo y de oportunidad con los que
se cuenta, es por ello, que consideramos necesario crear un análisis DAFO/FODA que nos muestre los puntos
positivos y negativos a los que debemos enfocarnos para lograr nuestro objetivo.
Parte de este análisis, nos arrojo puntos positivos importantes (FORTALEZAS Y OPORTUNIDADES),
mismas que de ser trabajadas adecuadamente nos darán grandes beneficios y ganancias, para esto, es
importante comenzar con el trabajo interno del Hotel, es decir, con la conservación de sus valores, con la
motivación de sus empleados y con la consolidación como equipo (Hotel).
Para ello, es necesario, tomar en cuenta que el personal del Hotel, sea cual sea su cargo, es parte fundamental
del desempeño de este, y que sin la colaboración de los mismos, difícilmente podremos sacar provecho de las
numerosas oportunidades que nos da el mercado y de las grandes fortalezas con las que cuenta su servicio e
instalaciones.
85
Sin duda al ser un prestador de servicios nos enfrentamos a grandes riesgos (DEBILIDADES Y
AMENAZAS), mismas que representan pérdida y fracaso de no contar con una buena estructura
organizacional y sobre todo con el compromiso y lealtad de los empleados.
Nuestras debilidades son un punto importante, pero con el esfuerzo de un equipo integrado fácilmente se
pueden atacar, lamentablemente se debe estar al 100% capacitado y comprometido para poder enfrentar las
amenazas que nos encontramos en el mercado.
2.2.3.1 FORTALEZAS.
• F1. El Hotel cuenta con una belleza natural, con grandes áreas verdes, lo que es un punto de
atracción social y cultural para nuestros clientes.
• F2. En cuanto a tarifas, es más competitivo que otros hoteles de sus alrededores.
• F3. El Estado de Morelos es una de las comunidades con mayor desarrollo del turismo dentro de la
República Mexicana.
• F4. Capacidad amplia y gran número de habitaciones para concentrar a grandes grupos. Además que
las habitaciones son amplias y con preciosas vistas.
• F5.Servicio de Helipuerto, otros hoteles de la misma categoría no cuentan con este servicio.
• F6. Gracias a su ubicación ofrece un lugar de tranquilidad y descanso.
• F7. Estacionamiento amplio.
• F8. Es promovido por diversas Agencias de Viajes del Distrito Federal.
• F9. Es una empresa que cuenta con valores bien cimentados.
• F10. Es una empresa que aunque no cuenta con muchos empleados si duran tiempo en la empresa
llegan a ser lo que ellos denominaron como “EMPLEADOS DE CONFIANZA”.
2.2.3.2 OPORTUNIDADES.
• O1. Aprovechar el incremento de turismo que tiene debido a su imagen y posicionamiento como
destino turístico, declarado la "Ciudad de la eterna primavera.
Turismo rural.
Turismo deportivo.
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Turismo de salud.
Turismo religioso.
• O2. Ubicación, fuera del ruido y congestionamiento vehicular del Estado Morelos, lo hace un lugar
tranquilo.
• O3. Se cuenta con alrededores turísticos, y eso genera una afluencia de clientes que se hospeden en
el Hotel.
• O4. Relación favorable de los directivos del Hotel con las organizaciones políticas y de masas en la
zona.
• O5. Cuenta con diversos servicios que pueden ser explotados de mejor manera, ofreciendo diversas
actividades, buen servicio para cautivar a los clientes.
• O6. Existen en la actualidad muchos cambios tecnológicos e innovadores para facilitar el trabajo
2.2.3.3 DEBILIDADES.
• D1. Gran número de competidores que existen dentro de Cuernavaca - Morelos. En el Sector
Hotelero Turístico.
• D2. Escasos medios y material de promoción.
• D3. El personal no cuenta con la experiencia necesaria, ni la capacitación adecuada que el cliente de
hoy exige, además de que no son motivados e incentivados, para lograr que se desempeñen de
acuerdo a los objetivos deseados por el Hotel.
• D4. Deficiente proceso de selección de trabajadores por parte del área de Recursos Humanos.
• D5. Existe mucha rotación de personal.
• D6. Falta de comunicación interna.
• D7. Poca cultura empresarial del director y gerente del hotel.
• D8. Estándares de calidad no adecuados.
• D9. El empleado no cumple con las exigencias en cuanto a limpieza personal.
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2.2.3.4 AMENAZAS.
• A1. Competencia de grandes cadenas hoteleras.
• A2. Grandes inversiones de promoción y publicidad por parte de las cadenas hoteleras
• A3. Incrementos en construcción hotelera
• A4. Clientes cada vez más exigentes.
• A5. Crisis económica, lleva a que los clientes prefirieran los centros de hospedaje y pensiones.
• A6. Hoteles que invierten grandes recursos en capacitación a sus empleados.
• A7. Los hoteles de su misma categoría ofrecen innovación y tecnología.
• A8. El empleado no cuenta con motivaciones personales y profesionales.
• A9. Los competidores buscan motivar a sus empleados ya que las jornadas de trabajo son duras.
• A10. Los empleados de los competidores cubren con las políticas del Hotel en el que trabajan.
2.2.4 ANÁLISIS MATRIZ ANALÍTICA DEL DAFO.
Al hacer el cruce del análisis DAFO del Hotel Aristos el Mirador Cuernavaca se encuentra en el cuadrante
MINI – MINI de SUPERVIVENCIA, esto nos ayuda a rectificar y trabajar más creando estrategias y tácticas
para que el Hotel pueda sobrevivir y ser mas fuerte a su competencia. Apoyándose de su Capital Humano que
existe en él y creando nuevos proyectos para poder combatir dicho problema, y tratar de evitar que la
debilidad sea un elemento favorecedor de la amenaza (Ver anexo I).
2.2.5 ESTRATEGIAS Y TÁCTICAS PARA COMBATIR EL PROBLEMA.
1. Procurar ser más competitivo, que la competencia no solo en precio si no calidad en el servicio para
poder posicionar al Hotel en la preferencia de los clientes.
2. Conseguir un buen medio para poder promocionar el Hotel Aristos Mirador Cuernavaca.
3. Crear Medios impresos de publicidad que le den mayor difusión al Hotel.
4. Tratar de otorgar el material necesario a los empleados para que mantengan el Hotel en las mejores
condiciones.
5. Hacer cursos para poder capacitar más a los empleados.
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6. Mantener líneas de comunicación con los empleados con directores.
7. Ofrecer mejore incentivos al empleado.
8. Promover el Trabajo en equipo.
9. Valorar al personal que labora en Aristos.
2.2.6 ESCENARIO DEL ANÁLISIS DAFO.
El mantener motivados a los empleados nos ayudara a crear una fidelidad EMPLEADO – HOTEL, y esto se
verá reflejado en la mejora del trabajo, el servicio será mejor, el trabajo en equipo ayudara a combatir
conflictos, la actitud del empleado cambiará y será positiva, se reducirá la rotación de personal y por
consecuencia la RENTABILIDAD del hotel se verá modificada, esto se reflejará en las ventas y ocupación
del hotel.
En el siguiente capítulo se describirán mas afondo las acciones que se tomaran en cuenta para obtener la
información necesaria para optimizar la fidelidad de los empleados del Hotel Aristos el Mirador Cuernavaca.
89
CAPITULO III. CASO PRÁCTICO NEGOCIACIÓN EN EL HOTEL ARISTOS DEL MIRADOR CUERNAVACA.
3.1 CONCEPTO DE NEGOCIACION.
Proceso en que dos partes o más intercambian bines o servicios y procuran llegar a un acuerdo sobre la tasa
de intercambio para ellos.
3.1.1 ¿QUÉ ES UNA NEGOCIACION INTEGRATIVA?
La negociación integrativa, es conocida también como de cooperación, de colaboración ganar-ganar, de
ganancias mutuas o de solución de problemas.
En una negociación integrativa, las metas de las partes no son excluyentes. Si una parte consigue sus metas,
no evita que la otra también alcance las suyas. La ganancia de una parte no es a expensa de la otra.
La estructura fundamental de una situación de negocios integradora es que permite a ambas partes alcanzar
sus objetivos. Si bien al principio la situación puede parecer a las partes una situación de ganar-perder, la
discusión y la exploración mutua sugerirán las alternativas donde pueden ganar ambas partes.
Con respecto en el Hotel Aristos el Mirador Cuernavaca, la mayor parte de los lideres tienen interés por el
cambio en el desarrollo laboral de los empleados, con el fin optimizar la lealtad y honestidad para mejorar el
desempeño organizacional y la relación de atención al cliente y con los proveedores, así como también la
implementación de el código de ética, por lo que decidimos desarrollar estrategia y tácticas de negociación
integrativa, ya que los interés de la empresa están relacionados con los intereses que nosotros queremos
proponer y llevar a la práctica en beneficio de ambas partes.
La estrategia en el Hotel Aristos Cuernavaca se enfocar en especial a aquellas partes que no comparten esta
propuesta, y esta es la causa principal por la que se negociaran los puntos más a detalle con estas partes, para
unificar la implementación de los objetivos en ambas partes.
3.1.2 CREACION DE UN FLUJO DE INFORMACIÓN LIBRE.
El intercambio de información eficaz promueve el desarrollo de buenas soluciones integradoras. Para que
ocurra el intercambio necesario, los negociadores deben estar dispuestos a revelar sus propios objetivos y
escucharse con atención. Los negociadores deben de crear condiciones para una discusión libre y abierta para
las cuestiones e intereses relacionados.
En el Hotel Aristos El Mirador Cuernavaca los negociadores han colaborado con información muy valiosa
con la cual hemos logrado crear empatía en cuanto a intereses de ambas partes, por lo cual nos da la pauta
90
para crear una solución adecuada a sus necesidades y se establezca un acuerdo beneficiando con el Hotel
Aristos El Mirador Cuernavaca y a la contraparte por igual.
3.1.3 INTENTO POR COMPRENDER LAS NECESIDADES Y OBJETIVOS REALES DEL OTRO
NEGOCIADOR.
Los negociadores tienen diferentes valores y preferencias. Lo que una parte quiere y necesita tal vez no sea lo
mismo que quiere y prefiere la otra. Uno debe comprender las necesidades de la otra parte antes de ayudar a
satisfacerlas.
De acuerdo a la naturaleza de la negociación con el personal del Hotel Aristos El Mirador Cuernavaca, las
necesidades y objetivos que se persiguen, están orientados a la búsqueda de alternativas que solucionen la
problemática del personal y el desempeño laboral ético, y las relaciones interpersonales que estos presentan a
diario con clientes, empleados y proveedores, por lo que los objetivos y necesidades están claras hacia
nosotros como parte mediadora en el proceso de negociación, lo cual es nuestra ventaja para proponer una
solución a sus requerimientos.
3.1.4 ¿COMO DESTACAR LAS AFINIDADES ENTRE LAS PARTES Y MINIMIZAR LAS
DIFERENCIAS?
Para mantener un flujo de información libre y el esfuerzo por comprender las necesidades y objetivos de la
otra parte, es posible que los negociadores necesiten una perspectiva o marco de referencia distintos. Tal vez
es necesario redefinir las metas individuales que se alcancen a través de los esfuerzos de colaboración
dirigidos hacia una meta de colaboración dirigida.
Existe una colaboración por parte del Hotel Aristos El Mirador Cuernavaca, en donde se tienen metas que se
asemejan a lo que queremos tratar en la negociación, por lo que no será difícil minimizar posibles
dificultades, que puedan surgir.
En este punto debemos de crear una empatía con respecto al personal del Hotel Aristos El Mirador
Cuernavaca que negociara con nosotros, y que de alguna forma sabemos que ambas partes queremos y
tenemos algo en común y en este caso es la optimización de la calidad en el desarrolla laboral de los
empleados en el Hotel Aristos El Mirador Cuernavaca, por lo que debemos “ponernos en sus zapatos“ para
alcanzar este nivel de empatía que nos proporcionara la confianza de conjuntar ideas sin prejuicios y en
beneficio de encontrar y aceptar la mejor solución al problema.
91
3.1.5 BÚSQUEDA DE SOLUCIONES QUE CUBRAN LAS NECESIDADES Y LOS OBJETIVOS DE
AMBOS LADOS.
El éxito de una negociación integradora depende de la búsqueda de soluciones que cumplan las necesidades y
objetivos de ambas partes. En el proceso, los negociadores deben ser firmes pero flexibles: firmes acerca de
sus intereses y necesidades.
La búsqueda de soluciones con el personal del Hotel Aristos El Mirador Cuernavaca se llevara a cabo en la
negociación y estará enfocada principalmente a cursos de capacitación, talleres y la implementación de un
código de ética funcional para la empresa, que es lo que realmente el personal del Hotel Aristos El Mirador
Cuernavaca persigue como meta principal, para optimizar la lealtad de los empleados con el fin de un mejor
servicio de atención al cliente.
3.2 OBJETIVO DE NEGOCIACIÓN.
Este es el punto clave para fijar metas y objetivos claros y precisos que nos lleven a una solución que pueda
ser aceptada como la mejor opción de para la optimización y desarrollo del personal del Hotel Aristos El
Mirador Cuernavaca.
3.2.1 CONCEPTO DE OBJETIVO.
Es un enunciado o proposición de lo que debe llevarse a cabo.
La determinación de objetivos en la negociación en el Hotel Aristos El Mirador Cuernavaca se dará a través
de un proceso más de arriba (gerentes), hacia abajo (empleados de menor autoridad), que de abajo hacia
arriba, con el fin de guiar a los administradores que se encuentran en un nivel inferior y a las unidades
organizacionales hacia resultados que apoyen el logro de los objetivos totales de negocios de una compañía.
La fijación de objetivos en la negociación en el Hotel Aristos El Mirador Cuernavaca, se establece a través de
la necesidad de optimizar la cultura organizacional de los empleados que colaboran en el desempeño laboral
de la empresa, por lo que los objetivos estarán enfocados a la construcción un programa de capacitación y
desarrollo personal, en donde se tome en cuenta a los trabajadores en todos los niveles jerárquicos como
herramienta para la optimización en la lealtad de los mismos trabajadores, lo cual se traduce a futuro como un
nivel optimo de atención al cliente, por lo que este objetivo se enfoca principalmente a los líderes de cada área
y al responsable general en el Hotel Aristos El Mirador Cuernavaca.
92
3.2.2 OBJETIVOS: LAS METAS A ALCANZAR EN LA NEGOCIACIÓN EN EL HOTEL ARISTOS
EL MIRADOR CUERNAVACA.
3.2.3 OBJETIVO GENERAL.
Convencer al personal directivo en el Hotel Aristos el Mirador Cuernavaca en la implementación del código
de ética, cursos de capacitación y talleres de desarrollo personal dirigidos los empleados de todos los niveles
jerárquicos, para optimizar el ambiente organizacional de la empresa, como herramienta fundamental para la
optimización de la atención al cliente.
3.2.4 OBJETIVOS ESPECIFICOS.
• Desarrollar el interés en el cambio organizacional de la empresa.
• Proponer la solución a este conflicto a través de los cursos de capacitación y talleres de desarrollo de
personal.
• Aceptación de la implementación de los cursos de capacitación y talleres de desarrollo personal a
corto plazo.
• Propuesta del código de ética de la empresa como estándar en las relaciones laborales y personales
dentro de la empresa.
• Aceptación del código ética.
• Implementación del código de ética a corto plazo.
• Proporcionar una alternativa de costo bajo para implementar los cursos y talleres.
3.3 ESTRATEGIAS DE NEGOCIACIÓN INTEGRATIVA.
3.3.1 CONCEPTO DE ESTRATEGIA.
La estrategia de una organización versa sobre el plan de acción para que la compañía avance hacia una
posición de negocios atractiva y desarrolle una ventaja competitiva sustentable.
93
3.3.2 ESTRATEGIA DE NEGOCIACIÓN.
Crear empatía en ambas partes negociantes, para lograr el flujo de información necesaria, creando un
ambiente de confianza, con el fin de lograr la aceptación de la propuesta que solucionara el conflicto del Hotel
Aristos El Mirador Cuernavaca.
La estrategia de negociación es necesaria como un todo, para cada negocio en el cual se encuentra y para cada
parte funcional del negocio como es en el caso en el Hotel Aristos el Mirador Cuernavaca, en donde se busca
optimizar la relación de los empleados con los clientes y proveedores. La estrategia general de una
organización surge del patrón de acciones ya iniciadas y de los planes que se tienen para nuevas medidas,
como es en este en el Hotel Aristos el Mirador Cuernavaca en donde se busca optimizar aspectos de lealtad
honestidad y atención al cliente.
El plan de acción a seguir en la negociación en el Hotel Aristos el Mirador Cuernavaca se establece a través
de la necesidad de implementar nuevas herramientas en apoyo al desarrollo de mejores relaciones personales
y laborales de los empleados la cual tiene como finalidad optimizar un nivel de atención al cliente.
La estrategia integradora para el éxito en la negociación en el Hotel Aristos El Mirador Cuernavaca.
3.4 TÁCTICAS DE NEGOCIACIÓN INTEGRADORA.
Son las técnicas o cursos de acción alternos que nos llevaran al éxito de la estrategia.
3.4.1 TÁCTICAS DE NEGOCIACIÓN A UTILIZAR EN CADA PASO DEL PROCESO DE
NEGOCIACIÓN INTEGRATIVA.
A. Primer paso. Identificación y definición del problema.
• Definir el problema de una manera aceptable para ambas partes.
• Plantear el problema con una intención práctica y pormenorizada.
• Plantear el problema con una meta e identificación de los obstáculos para alcanzar una meta.
• No personalizar el problema.
• Separar la definición del problema de la búsqueda de soluciones.
B. Segundo paso. Identificación de intereses y necesidades.
• Intereses sustantivos.
94
C. Tercer paso. Generación de soluciones alternas.
• Buscar una solución paralela.
D. Cuarto paso. Evaluación y selección de alternativas.
• Evaluar las soluciones con base a la calidad, los estándares y la aceptabilidad.
• Evaluar las soluciones con base a la calidad, los estándares y la aceptabilidad.
• Dedicar tiempo a recuperarse.
• Mantener las decisiones provisionales hasta culminar todos los aspectos de la propuesta final.
• Minimizar la formalidad y conservar registros hasta concluir los acuerdos definitivos.
3.5 PASOS IMPORTANTES EN EL PROCESO DE UNA NEGOCIACIÓN INTEGRADORA.
3.5.1 IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA.
El paso de identificación del problema suele ser el más difícil y es todavía más desafiante cuando participan
varias partes. Los negociadores necesitan considerar cinco aspectos al identificar y definir el problema.
3.5.1.1 TÁCTICA 1. DEFINIR EL PROBLEMA DE UNA MANERA ACEPTABLE PARA AMBAS
PARTES.
Es de vital importancia que las partes negociadoras entren a un proceso de negociación con poca o ninguna
pre concepción acerca de la solución y con la mente abierta acerca de las necesidades de la otra parte.
Este planteamiento debe de ser aceptable para ambos lados y no expresarse de modo que favorezca las
preferencias de una parte sobre la otra.
¿Cuál es nuestro problema a tratar en la mesa de negociación?
La problemática es el ineficiente desarrollo laboral que presentan los empleados en el Hotel Aristos El
Mirador Cuernavaca, lo que se percibe de manera directa en las relaciones diarias con los mismos empleados,
los proveedores y con en la atención al cliente, lo cual nos impulsa a la búsqueda de soluciones que permitan
optimizar este desempeño fundamental en la organización.
95
3.5.1.2 TÁCTICA 2. PLANTEAR EL PROBLEMA CON UNA INTENCIÓN PRÁCTICA Y
PORMENORIZADA.
El interés principal en un acuerdo integrador es resolver el problema central. Todo problema o tema que no
se centre en este interés debe eliminarse u optimizarse para lograr el objetivo planteado.
Para la negociación con el personal del Hotel Aristos El Mirador Cuernavaca, se ha tomado la decisión de
centrarse en el problema principal que es la optimización del personal de esta organización, en el objetivo
principal que es la adecuada colaboración de los empleados optimizando la lealtad y honestidad por parte de
estos últimos, y con la finalidad de que se vea reflejado en la percepción del servicio que presta la empresa.
En la mesa de negociación el tema central será destacar el desempeño laboral de los empleados y la falta de
herramientas que les proporcionen la ventaja competitiva tanto a nivel laboral como personal para lograr el
desarrollo a futuro en la empresa junto con los empleados mediante una relación ética diaria con clientes y
proveedores y con sus mismos compañeros de trabajo.
3.5.1.3 TÁCTICA 3. PLANTEAR EL PROBLEMA CON UNA META E IDENTIFICACIÓN DE LOS
OBSTACULOS PARA ALCANZAR UNA META.
Las partes deben definir el problema como una meta especifica por alcanzar y no como un proceso de
solución; es decir, deben concentrarse en lo que quieren lograr y no como lo quieren lograr. Después pueden
pasar a especificar cuáles obstáculos deben superarse para alcanzar la meta.
Lo que se quiere lograr en el Hotel Aristos El Mirador Cuernavaca es la optimización del desempeño
organizacional de los empleados como ventaja competitiva de atención al cliente.
Los obstáculos que tenemos que vencer para lograr la meta que nos establecimos, están relacionados con la
cultura organizacional que queremos cambiar en la empresa, la resistencia al cambio y lograr romper
paradigmas.
¿Cuáles serian los posibles obstáculos en la negociación?
La resistencia al cambio en la forma de trabajar de los líderes y principalmente en la dirección de la empresa.
Los paradigmas en los niveles gerenciales.
Los problemas ajenos a la negociación.
El costo de implementación de los cursos y talleres.
El tiempo
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¿Cómo eliminar obstáculos en la negociación?
Es posible que en la negociación surjan otros temas que quieran resolver en ese instante los líderes del Hotel
Aristos El Mirador Cuernavaca, por lo que la mejor táctica será ignorar estos puntos y retomar la negociación
haciendo énfasis a que es prioritario la búsqueda de soluciones a la problemática actual, en caso de no
ignorarse esta contingencia podrá representar un obstáculo que impida llegar a nuestros objetivos principales.
En cuanto a la eliminación del cambio de forma de trabajo en los líderes se creara interés por la imagen
personal estos como líderes de confianza.
Paradigmas es el punto más difícil, ya que aquí intervienen la forma de pensar, las costumbres y las ideas con
las cuales operan los lideres, aquí se invitara a los lideres al desarrollo profesional y como indicadores de una
revolución en beneficio de la empresa y su proyecciones propias a futuro y con la imagen de confianza hacia
su personal a cargo.
Un punto importante es el costo de implementación de estos cursos que les brinden las herramientas para el
desarrollo. El costo de los cursos será accesible y podrá ser impartido por área de recursos humanos y es aquí
en donde tendremos que convencer al líder de de esta área para que colabore y este curso sea aceptado por la
empresa.
El tiempo de negociación es corto por lo que debemos ser precisos y convincentes en la exposición de los
temas que se plantearan en la mesa de negocios.
3.5.1.4 TÁCTICA 4. NO PERSONALIZAR EL PROBLEMA.
Decir a la otra parte que “su opinión es incorrecta y la nuestra correcta” inhibe el proceso de negociación
integrativa, por que no es posible afrontar el problema sin atacar al otro negociador. En contraste,
despersonalizar la definición del problema, es afirmar que ambas partes tienen puntos de vista diferentes, esto
permite a ambas partes abordar de manera ajena a las personas , y no como un problema que solo pertenece a
una parte.
En la negociación se puede presentar la personalización del problema, por lo cual debemos de tomarlo de
manera cuidadosa y hacer referencia de que este punto es otro punto de vista diferente al de nosotros, peros
que vale pena escuchar hasta que hasta que empatemos nuestras ideas.
97
3.5.1.5 TÁCTICA 5. SEPARAR LA IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA DE LA BUSQUEDA DE
SOLUCIONES.
Las partes que participan en una negociación integrativa deben de evitar plantear soluciones que favorezcan a
una parte o a la otra hasta que hayan definido por completo el problema y hayan examinado la mayor cantidad
posible de alternativas.
En la negociación con el personal del Hotel Aristos El Mirador Cuernavaca, se plantearan otras alternativas
que posiblemente la contraparte piense que son mejores que nuestra propuesta, por lo que haremos énfasis en
que nuestra alternativa es la mejor solución y es la más viable para implementar en la empresa.
3.5.2 IDENTIFICACIÓN DE INTERESES Y NECESIDADES.
Los intereses son las preocupaciones, necesidades, deseos o temores implícitos que motivan a un negociador a
adoptar una posición en particular.
3.5.2.1 TÁCTICA 1. INTERESES SUSTANTIVOS.
Se relacionan con los problemas centrales que se están negociando: problemas económicos y financieros
como el precio o la tarifa o el meollo de una negociación como la división de los recursos. Estos intereses
pueden ser intrínsecos o coadyuvantes para ambos; podemos querer algo porque es intrínsecamente para
nosotros y/o queremos algo porque nos ayuda a lograr una meta a largo plazo.
El interés sustantivo radica en lograr la meta que proponemos en el desarrollo de una herramienta que
permita a los empleados una práctica de sus funciones, y el proponer un costo mínimo por la ejecución de esta
propuesta, permitiendo de esta manera una relación a futuro, en donde predomine la calidad de la propuesta
que solucionara el problema de la empresa y nos dé la pauta para nuevos proyectos con el personal del Hotel
Aristos El Mirador Cuernavaca.
En caso de que exista una negativa esta propuesta se le recomendara a los directivos replantear la inversión y
los beneficios que este proyecto tiene para optimizar el aspecto que necesita la empresa, y que además esta
inversión se traducirá en ganancias fructíferas a mediano plazo.
En cuanto a los intereses de los negociadores del Hotel Aristos El Mirador Cuernavaca es de proporcionar a
los empleados una herramienta que permita el desarrollo organizacional y las relaciones laborales de los
empleados del Hotel Aristos El Mirador Cuernavaca a un costo razonable.
98
3.5.3 GENERACIÓN DE SOLUCIONES ALTERNAS.
La búsqueda de alternativas es la fase creativa de una negociación integradora. Una vez que las partes han
acordado una definición común del problema y han comprendido los intereses mutuos, necesitan generar
diversas soluciones alternas.
3.5.3.1 TÁCTICA 1. ENCONTRAR UNA SOLUCIÓN PARALELA.
Una solución paralela exitosa requiere una reformulación fundamental del problema, de modo que las partes
no discutan sus posiciones sino, más bien, revelen información suficiente para descubrir sus intereses y
necesidades, y después inventar opciones que satisfagan esas necesidades.
Se buscara una solución paralela por medio de la reformulación del problema en el Hotel Aristos El Mirador
Cuernavaca, con el objetivo de identificar los intereses y necesidades de las ambas partes con el fin de revelar
las opciones ganar-ganar.
3.5.4 EVALUACIÓN Y SELECCIÓN DE ALTERNATIVAS.
En esta última etapa se evalúan las alternativas generadas durante la fase previa y seleccionar las mejores para
implementarlas. Los negociadores necesitarán ponderar o clasificar cada opción contra criterios claros.
3.5.4.1 TÁCTICA 1. EVALUAR LAS SOLUCIONES CON BASE A LA CALIDAD, LOS
ESTÁNDARES Y LA ACEPTABILIDAD.
Las soluciones se deben juzgar con base a dos criterios principales:
Lo buenas que son las soluciones para llevarlas a la práctica.
Lo aceptable que son para quienes tienen que implementarlas.
3.5.4.2 TÁCTICA 2. ¿CUÁLES SON LAS ALTERNATIVAS PARA IMPLEMENTAR LA
PROPUESTA?
Para la implementación de los cursos y talleres que se propondrán en el hotel Aristos Cuernavaca se tienen
dos alternativas por nuestra parte:
1. Que estos cursos y talleres sean impartidos por personal externo (propietarios intelectuales del los
cursos), lo cual incrementaría el costo del mismo servicio, por los servicios que el personal percibirá
por impartir estos cursos y talleres.
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2. Que estos cursos se impartan solo a las personas de recursos humanos del Hotel Aristos El Mirador
Cuernavaca y que serán los responsables de implementarlos en los empleados, lo cual sería la mejor
alternativa en cuanto costos, y tiene como ventaja que en el momento que exista personal de nuevo
ingreso, a estos se les pueda impartir de la misma forma.
En la negociación con el Hotel Aristos El Mirador Cuernavaca lo que pretendemos es convencer al líder de
recursos humanos para que acepte impartir estos cursos y talleres y de esta forma el Hotel Aristos El Mirador
Cuernavaca cumpla con su objetivo y solucione sude acuerdo a la problemática y obtenga ganancias optimas
como resultado de la optimización de la lealtad del personal y la atención al cliente.
3.5.4.3 TÁCTICA 3. DEDICAR TIEMPO A RECUPERARSE.
Aún cuando las partes negociantes hayan concluido el segmento difícil del proceso -generar una lista de
opciones viables pueden enojarse si se interrumpe la comunicación, siente que no se reconocen sus
preferencias o la otra parte impulsa con demasiada insistencia una opción particular. Si las partes se enojan, se
debe tomar un descanso. Deben sacar a la luz su insatisfacción y discutir abiertamente las razones de ella. Las
partes deben de sentir que han recuperado o refrescado sus emociones antes de continuar la evaluación de las
opciones. Deben esforzarse lo más posible para mantener las discusiones en aspectos específicos de la
propuesta, no en las personas que las defienden. Las partes deben despersonalizar lo más posible la discusión
para que las opciones para un acuerdo no se asocien con las personas que la proponen.
Posiblemente en la negociación con los directivos del Hotel Aristos El Mirador Cuernavaca existirá un
momento en que las partes presenten un descontento por las alternativas que se proponen y debido a esta
situación debemos tocar un punto muerto, en donde existirá la retroalimentación por parte del grupo de
negociadores en el Hotel Aristos El Mirador Cuernavaca, en donde ellos deben de valorar la alternativa y
llegar a la conclusión de que es la mejor.
Esto sucederá en el intermedio de la negociación, dando paso que las partes asimilen estas alternativas y en el
momento que se retome nuevamente la negociación, los negociadores en el Hotel Aristos El Mirador
Cuernavaca, regresaran con una sensación de frescura y dispuestos a aceptar la propuesta alterna que mejore
el costo de inversión.
3.5.4.4 TÁCTICA 4 MANTENER LAS DECISIONES PROVICIONALES HASTA CULMINAR
TODOS LOS ASPECTOSDE LA PROPUESTA FINAL.
Mantener un tono provisional permite a los negociadores sugerir cambios o revisar el paquete final durante
toda esta etapa. Los puntos acordados en discusiones anteriores no están firmes hasta que se determina el
paquete completo.
100
En la negociación debemos de mantener el tono provisional y no tomarlo como un hecho consumado, ya que
posiblemente los directivos en el Hotel Aristos El Mirador Cuernavaca tengan algunos cambios que
posiblemente quieran expresarnos.
Debemos tomar en cuenta que no somos la única opción del Hotel Aristos El Mirador Cuernavaca tiene para
solucionar su problemática, pero si debemos estar convencidos de que somos la mejor opción y queremos
apoyar en el desarrollo de la empresa.
3.5.4.5 TÁCTICA 5. MINIMIZAR LA FORMALIDAD Y CONSERVAR REGISTROS HASTA
CONCLUIR LOS ACUERDOS DEFINITIVOS.
Los negociadores prefieren no encerrarse en acuerdos verbales o escritos específicos hasta que se acercan a un
consenso. Quieren asegurarse de que no se verán limitados por cualquier comentario registrado en las notas o
transcripciones. Mientras menos registros escritos haya en la fase de generación de soluciones, mejor. En
contraste, cuando están cerca de lograr un consenso, una parte debe anotar los términos del acuerdo.
En la negociación con el los directivos en el Hotel Aristos El Mirador Cuernavaca, debemos tener en cuenta
que si logramos un consenso con ellos, debemos anotar todas los términos en que se dará la aceptación de la
propuesta, esto con la finalidad de posteriormente citarlos en un documento que avale los mismos, esto tendrá
que darse al final en el momento que se dé una respuesta positiva.
En conclusión una negociación integradora en donde las partes negociantes conjuntan sus ideas, para llegar a
un acuerdo que beneficie a todos los implicados en el proceso de negociación y en términos de ganar-ganar,
se desarrollo un proceso de cuatro etapas en donde enfocamos la estrategia para poder da r solución al
conflicto de desarrollo organizacional, comunicación liderazgo y ética en las relaciones interpersonales del
hotel como estrategia competitiva en el desempeño de los empleados con respecto a la fidelidad y honestidad,
con fines de optimizar la atención al cliente.
La estrategia se basa en cuatro pasos de los cuales nos ayudan a buscar la información adecuada para lograr la
empatía de ambas partes, y conjuntar una idea atractiva para satisfacer las necesidades de ambas partes
negociadoras, la estrategia se apoya de técnicas en cada uno de los cuatro pasos que desarrollamos.
El objetivo que buscamos con esta estrategia es buscar la aceptación del acuerdo y será la mejor alternativa ya
que ambas partes tenemos los mismos intereses. Esta estrategia es fundamental para este tipo de negociación
y estamos seguros que es la estrategia ideal para lograr éxito en los acuerdos y las relaciones a futuro con la
empresa el Hotel Aristos El Mirador Cuernavaca.
Por consiguiente daremos paso a la planificación de la negociación, en donde se pondrá en marcha esta
estrategia integrativa, dando lugar al marco de referencia de la negociación, tomando en cuenta que es para
101
nosotros de vital importancia el lugar en donde se negociara y la serie de lineamientos que debemos seguir
para el éxito de nuestra propuesta.
3.6 CONCEPTO DE PLANEACIÓN.
Determinación de objetivos y la elección de los cursos de acción para lograrlos con base en investigación y la
elaboración de un esquema detallado que habrá de realizarse en el futuro.
La planeación es el primer paso cuando queremos desarrollar un plan o estrategia ya sea en la vida cotidiana
o en el ambiente empresarial.
Una buena planeación tiene como resultado que todo marche sobre ruedas o bien en caso de que se
encuentren obstáculos en el camino poder tomar otra ruta de acción pero siempre buscando el mismo objetivo.
La planeación es una herramienta base para que podamos investigar y analizar todas las oportunidades
ventajas y desventajas con que contamos o bien de las que carecemos.
En una negociación, es la previa investigación y un buen manejo de la información lo que nos permite lograr
lo que queremos, alcanzando los objetivos de una forma más fácil.
3.6.1 PLANIFICACIÓN DE LA NEGOCIACIÓN DEL HOTEL ARISTOS EL MIRADOR
CUERNAVACA.
Un buen negociador debe realizar una previa planificación para la negociación debido a que es una
herramienta de la cual depende el éxito para alcanzar sus objetivos.
Este tipo de investigación debe ser con base en la información.
• Fresca.
• Verídica.
• Objetiva.
• Confiable.
Si la información que posee el negociador cumple con estos cuatro elementos y utiliza bien sus estrategias y
tácticas de negociación es casi un hecho que logre lo que pretende.
Aunque es evidente la problemática que se desarrolla en el Hotel Aristos el Mirador Cuernavaca, es
importante realizar un estudio anticipado a nuestra negociación ya que de esto dependerá que tengamos más
posibilidades de lograr nuestros objetivos.
102
De acuerdo a los datos recabados del personal más cercano a los directivos y gerentes del Hotel Aristos el
Mirador Cuernavaca podemos mencionar los siguientes rasgos personales de cada uno de los participantes
que estarán en la mesa de negociación.
DIRECTOR GENERAL.
• Negociador rígido.
• Enfocado al análisis de información.
• Se basa en estadísticas para la toma de decisiones.
• Difícil de convencer.
• Claro y objetivo.
• Aprovecha al máximo su tiempo.
• Tiene su oficina en la ciudad de México.
• Gusta de vestir formalmente.
• Usa lenguaje formal.
• Es supersticioso.
GERENTE GENERAL.
• Fomenta el trabajo en equipo.
• Resuelve los problemas con facilidad.
• Tiene buena relación con el personal.
• Se adapta a cambios de fácil manera.
GERENTES DE CADA DIVISIÓN.
En este caso nos podemos dar cuenta que tienen muchos aspectos en común, en cuanto a lo que es la forma de
llevar a cabo su trabajo y detectamos estas características.
• Se acoplan con facilidad al cambio.
103
• Son más accesibles.
• Tienen buena relación con los trabajadores.
• Tienen conciencia de la situación actual de la empresa.
• Visten de forma casual.
Esta información la obtuvimos por el contacto directo que hemos tenido con el personal que labora
personalmente con los directivos y gerentes de la empresa y de las platicas que llevamos con los gerentes
mismos para poder ser mas objetivos en nuestra negociación y obtener una ligera ventaja.
3.6.2 LA RELACIÓN DE FUERZA.
El día de la negociación estarán presentes los directivos y gerentes del Hotel Aristos el Mirador Cuernavaca y
tomando en cuenta que es el personal de mayor jerarquía de la empresa nos vemos en la necesidad de mediar
la relación de fuerza.
Consideramos que nuestro grupo de trabajo será representado por tres miembros del equipo, para crear
empatía en ambas partes de la negociación.
Además de que con este número de integrantes lograremos tener un manejo de cada uno de los puntos que se
trataran en la mesa de trabajo.
No es conveniente que participe todo el equipo debido a que sería una forma de crear confianza para los
directivos del Hotel Aristos el Mirador Cuernavaca, pero si se debe hacer mención de todos los integrantes
para poder sustentar de una mejor manera lo que es el trabajo desarrollado.
3.6.3 EL TIEMPO.
Es importante distribuir el tiempo de nuestra negociación, de tal forma que no sea cansada y monótona pero
sí que sea objetiva y tratar de cerrar la negociación en esa misma fecha.
Para lograr una mejor negociación tendremos dos sesiones de una hora en el mismo día con un receso de una
hora más, para que los directivos del Hotel Aristos el Mirador Cuernavaca realizan sus comentarios, logren
asimilar las alternativas de la negociación y tomen decisiones para concretar la negociación.
Consideramos que de esta forma tendremos mejor aceptación de la propuesta que se les presentara, y de esta
forma permitir al equipo negociador de la otra parte analizar los temas desarrollados en la negociación.
104
Este tiempo lo hemos planeado de esta forma tomando en cuenta que el director general no vive en la ciudad
de Cuernavaca Morelos además de que tenemos datos de los rasgos de su personalidad que no son tan viables
para concretar una cita en otra ocasión.
3.6.4 LA INFORMACIÓN.
Toda la información que se presenta en el proyecto, será entregada de forma individual a cada uno de los
participantes (agenda de negociación), para llevar una secuencia durante la negociación y de esta forma ir
cubriendo de forma ordenada todos los objetivos.
Es importante presentar de manera clara y concisa la información desarrollada por el equipo a los directivos y
gerentes del Hotel Aristos el Mirador Cuernavaca, pero tomando en cuenta que la situación actual es evidente
solo mostraremos las propuestas que hemos elaborado para optimizar y alcanzar el éxito de nuestro proyecto
en conjunto de los objetivos de la contraparte.
De esta forma los participantes ya tendrán un panorama general de los puntos que serán tratados durante la
negociación y será más fácil hacernos entender y agilizar la aceptación de nuestras propuestas de forma
efectiva.
3.7 ETAPAS Y FASES DEL PLAN DE NEGOCIACIÓN.
Para realizar un plan se requiere tiempo, pero es tiempo bien invertido, permite visualizar con claridad hacia
dónde se va y lo que se desea lograr.
Al mismo tiempo detalla los pasos más importantes a seguir y el tiempo que se llevará cada uno de ellos,
además del esfuerzo que se requiere.
3.7.1 PREPARACIÓN.
Es de gran importancia que la negociación desarrolle dentro de un ambiente en el que se pueda lograr un
desenvolvimiento natural, de frescura y de confort, por lo menos durante el tiempo que dura la
retroalimentación entre los directivos del Hotel Aristos el Mirador Cuernavaca y el equipo de trabajo.
Por tal motivo proponemos que la negociación se lleve a cabo en las instalaciones del Hotel Aristos el
Mirador Cuernavaca, debido a que cuentan con las herramientas adecuadas para tratar los puntos de nuestra
negociación, además de que servirá para reforzar nuestras propuestas.
Es imprescindible que el equipo de trabajo llegue con una hora de anticipación al horario pactado en el
protocolo, con el propósito de poner en orden todos los aspectos necesarios y revisar el material de apoyo que
será utilizado.
105
3.7.2 DESARROLLO DE LA RELACIÓN.
Conocer a la otra parte, comprender sus semejanzas y diferencias, desarrollar un compromiso para lograr un
conjunto de resultados mutuamente provechosos. Son los objetivos que se tienen que cumplir para lograr un
buen desarrollo de la relación entre las dos partes de la negociación.
Al momento que los directivos y gerentes del Hotel Aristos el Mirador Cuernavaca arriben al salón de
sesiones, es importante que encuentren un buen entorno y sean recibidos con amabilidad y cortesía por los
miembros del equipo de trabajo, para saber en qué condiciones o estado de ánimo se encuentran y poder ser
más cuidadosos a la hora de la negociación.
3.7.3 RECOPILACIÓN DE LA INFORMACIÓN.
Esto se refiere a la obtención de información útil o datos que se requieren para cumplir con los objetivos.
Toda la información debe registrarse para poder ser analizada en virtud de conocer lo que realmente sucede.
Es decir se debe conocer todo lo más que se pueda ya sea de forma directa o indirecta.
Para el inicio de la negociación el equipo de trabajo hará mención de la situación actual de la empresa la cual
hasta este momento es de conocimiento de todos los participantes, con el propósito de obtener la mayor
cantidad de información.
Esta propuesta nos servirá para saber acerca de la postura de los gerentes y directivos del Hotel Aristos el
Mirador Cuernavaca y de qué forma están involucrados para la implementación de las nuevas alternativas.
Otro de los propósitos de este inicio es para saber que otras posibles formas de negociación pueden
presentarse y que el equipo se pueda acoplar con facilidad.
3.7.4 UTILIZACIÓN DE LA INFORMACIÓN.
Basándonos en este punto es posible definir objetivos y metas, así como las estrategias generales que
garanticen la transformación de las debilidades y riesgos en fortalezas y oportunidades, mismas que puedan
reforzar las características positivas que ya se tienen, eliminando las diferencias entre la situación actual y la
idea vislumbrada como visión de futuro.
• Toda la información debe ser clasificada de tal forma que sea de fácil acceso durante la negociación
• Debe ser clara y de fácil interpretación.
• Debe ser de uso exclusivo del equipo de trabajo.
• La información deberá manejarse de forma confidencial.
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3.7.5 OFRECIMIENTO.
Este es un punto muy importante de la negociación ya que es cuando las dos partes muestran lo que estarán
llevando a cabo para lograr los objetivos dentro de la empresa.
Debido a que estaremos manejando una negociación de tipo integradora haremos nuestro ofrecimiento en el
momento preciso en el que las dos partes tengan bien claro el objetivo de nuestra propuesta.
Esto no será difícil ya que las dos partes están interesadas en lograr un acuerdo que los lleve a un mismo fin.
Las ventajas que tenemos al realizar una negociación integradora son las siguientes:
1. En este tipo de negociación se apoya y tiende a desarrollar un clima de confianza, de reciprocidad y
de credibilidad mutua.
2. Al disminuir los riesgos de revisar posteriormente el acuerdo, se asegura una mayor estabilidad a la
solución negociada.
3. Se presta para tomar en cuenta las relaciones entre los negociadores en el futuro. Es una negociación
tanto de "proyectos" como de "puntos a resolver" o de "recursos" a otorgar.
4. Valoriza la creatividad, la búsqueda de opciones constructivas y dinámicas, la movilización de ideas
y de acciones nuevas, puesto que se trata de persuadir a la otra parte de trabajar juntos.
5. En un plano más general, asta es susceptible y se transforma en un modo cotidiano de solución de
problemas, de enriquecer la cultura de emprender y completar los modelos tradicionales de
"autoridad" y de "acuerdo".
107
Figura 5.1 Diagrama de Ofrecimiento.
3.7.6 CIERRE DEL ACUERDO.
Al haber llegado al punto en el que las dos partes logran una satisfacción mutua en cuento a sus demandas
estaremos llegando en ese momento al cierre del acuerdo.
Entonces lo mejor el lograr un compromiso muto o al menos las dos partes involucradas deben aceptar los
acuerdos pactados con anterioridad.
Entonces si podremos decir que llegamos al cierre del acuerdo.
3.7.7 IMPLEMENTACIÓN DEL ACUERDO.
En el caso en que cualquiera de las dos partes identifique que existe fallas, errores o faltan algunos puntos por
discutir aun cuando ya se haya logrado el cierre del acuerdo deberá retomarse y aclararlos.
Para lograr llevar un orden el día de la negociación es necesario la elaboración de un protocolo el cual debe
contener toda la información de las actividades que se realizaran.
Esta información se debe hacer llegar con anticipación a todos los participantes para que este bien
informados.
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3.8 PROTOCOLO.
La negociación tendrá como escenario la sala de sesiones 1 que se encuentra en el segundo piso de las
instalaciones del Hotel Aristos el Mirador Cuernavaca.
Los participantes de la negociación serán tres integrantes del equipo de trabajo, gerentes y directivos del
Hotel Aristos el Mirador Cuernavaca y una secretaria del mismo hotel.
En la sala de sesiones se presentaran los gerentes y directivos del Hotel Aristos el Mirador Cuernavaca a las
11:45 am, así mismo se presentara el equipo de trabajo con traje en color gris Oxford.
Cada uno de los integrantes tomara su lugar previamente asignado dentro de la sala de sesiones.
En cada uno de los lugares estará la propuesta del proyecto que ha desarrollado el equipo previamente
impreso.
En el lugar deberá haber un reloj que pueda ser visible para todos con el propósito de agilizar los temas de la
negociación.
Durante el receso de una hora que tomaran los participantes el personal de limpieza ordenara y hará el aseo de
la sala de sesiones
Al momento de retomar la negociación los integrantes se ubicaran nuevamente en sus lugares.
Cuando la negociación haya terminado los participantes deberán abandonar la sala de sesiones én un tiempo
no mayor a treinta minutos.
Es de relevante importancia auxiliarse durante la negociación, con la aplicación de conocimientos vinculados
a psicología, sociología, teoría sobre la comunicación, culturas, valores y conductas de los participantes
(sobre todo si estamos ante una negociación de carácter internacional), historia, jurisprudencia aplicable,
economía, técnicas de creatividad, teoría de la toma de las decisiones, códigos de ética, información sobre los
marcos legales, macroeconómicos y sociopolíticos existentes y conocimientos específicos sobre los temas que
son objeto de la negociación y sobre las técnicas aplicables al proceso de negociar.
El negociador debe tener bien claro el tipo de estrategias que va a utilizar en la negociación.
Una buena planeación y ordenamiento de la información aseguran en más de un 90% el éxito en la
negociación.
Se deben conocer a conciencia y sin excepción todas las debilidades y fortalezas que tiene el negociador y la
contraparte.
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En una negociación integradora se debe analizar el nivel de disponibilidad de las autoridades para lograr
acuerdos efectivos.
Se debe realizar una previa investigación de las características que poseen los participantes de la mesa de
negociación con el propósito de tener una ventaja al momento de negociar.
La información que se obtenga en la investigación debe provenir de una fuente cercana al personal de estudio
y que esta información sea clara, verídica y objetiva.
En el caso de que la negociación tome otro cause se debe tener un plan alterno para acoplarse a las
circunstancias.
El negociador debe tener el tacto y la experiencia para saber en qué momento puede hacer uso de sus
estrategias y tácticas de negociación.
110
CONCLUSIONES FINALES
Definitivamente es importante más que detectar un problema, se analicen cada uno de los factores que
detonan esta mala situación, que se propongan soluciones y que se reestructure todo aquello que implique un
mal funcionamiento.
A través del análisis realizado al Hotel Aristos el Mirador Cuernavaca (análisis DAFO), pudimos detectar los
elementos que no estaban siendo explotados, aplicados o implementados para lograr cautivar a los clientes,
pero sobre todo a su personal.
Cabe mencionar que este Hotel, cuenta con grandes atractivos, como lo son su ubicación y sobre todo sus
instalaciones, factores que perfectamente pueden propiciar e impulsar un gran desarrollo funcional y
económico.
También podemos darnos cuenta que cuando una organización cuenta con una misión y visión bien
establecidos los cambios e innovaciones no resultan peligrosos para la misma, en este caso podemos ver que
pertenecer a un gran corporativo hotelero le brinda mayor estabilidad.
De manera interna es importante comenzar a depurar las fallas desde los niveles más altos, y en ocasiones no
solo nos debemos enfocar a los directivos o jefes, sino también a aquellas personas con cierto grado de
liderazgo que nos permitan conocer el desarrollo de cada una de las áreas y sobre todo de cada una de las
personas que integran el Hotel.
En el desarrollo del presente trabajo pudimos analizar los diferentes tipos de liderazgo, así como las
habilidades y aptitudes que distinguen a un gran líder, reiterando que líder no es aquel que tiene un alto puesto
dentro de la estructura organizacional, sino aquel que sabe direccionar a un grupo de personas en base a sus
habilidades físicas, emocionales e intelectuales.
Ahora bien, en muchas ocasiones creemos que comunicarnos es simplemente soltar una serie de mensajes
(orales, escritos) que sin importar el medio o la forma se interpretan sin mayor importancia, detalle que dentro
del Hotel Aristos el Mirador Cuernavaca estaba generando situaciones de inconformidad, de des estabilidad,
es por ello que se estudiaron las diferentes formas que tenemos para comunicarnos, partiendo de un mismo
concepto, de los factores que intervienen en un adecuado proceso, todo con la finalidad de establecer
propuestas y líneas de comunicación que permitieran a cada uno de los empleados del Hotel expresar sus
quejas y sobre todo de aportar ideas en pro de las buenas relaciones internas y externas de este, así como un
clima laboral satisfactorio, optimo, propio de un Hotel de primer nivel.
Partiendo de estos atributos, detectamos también la necesidad del Hotel Aristos el Mirador Cuernavaca, de
establecer un criterio ético homogéneo, pues el éxito de toda organización parte de contar con un lenguaje
111
interno claro, estricto y sobre todo siempre considerando el valor de sus componentes humanos, físicos y
financieros.
En base a ello se estructuro un código de ética, optimo al desarrollo de las funciones del Hotel Aristos el
Mirador Cuernavaca, pensando en que si los lineamientos son bien definidos, los empleados de este desde un
inicio tendrán la certeza de pertenecer a una organización de calidad y por lo tanto será mucho más fácil
lograr el compromiso de cada uno de ellos.
Ya teniendo una estructura interna bien definida, la planeación y la realización de todo tipo de negociación
(interna o externa) difícilmente tendrá resultados negativos, pues la seguridad y solidez que da este tipo de
estructura es visible tanto para los empleados como para los clientes y demás sectores relacionados al Hotel.
Una vez más consideramos que indiscutiblemente contando con un equipo de trabajo bien integrado, que vaya
desde los altos directivos hasta los niveles más bajos de la estructura organizacional, que teniendo el
compromiso y el mejor desempeño de cada uno de ellos, el éxito del Hotel, definitivamente será el resultado
de la suma de todos los esfuerzos, es por ello la importancia de establecer por sobre todas las cosas las bases
y lineamientos del Hotel Aristos el Mirador Cuernavaca, siendo así que el resto de la negociación
prácticamente será un trámite más para lograr grandes beneficios (reconocimiento como uno de los mejores
Hoteles, y lo más importante un crecimiento financiero notable en pro de los dueños del Hotel y la mejora de
salarios para los empleados).
La capacitación que se les dé a los gerentes del hotel aristos el mirador Cuernavaca será una herramienta que
les permitirá tener buena relación con su personal y a la vez estar cerca de los clientes lo cual refleja
seguridad para los huéspedes el saber que el servicio que están recibiendo está siendo supervisado.
En poco tiempo la calidad en el servicio y la imagen del hotel aristos el mirador Cuernavaca serán del
conocimiento de una gran cantidad de clientes cautivos y con esto se incrementara su demanda y por
consecuencia sus utilidades.
Si el hotel aristos el mirador Cuernavaca tiene mayor demanda las agencias de viajes que ofertan sus servicios
los podrán ofrecer en primera instancia como su mejor opción y con esto ganara terreno en el mercado
turístico.
La mejor publicidad es la que hacen los clientes pasando la información de boca en boca es por esto que los
clientes del hotel aristos el mirador Cuernavaca deben recibir un servicio de calidad para tener esta ventaja y
seguir creciendo como una empresa exitosa.
112
- ANEXOS - ANEXO I. CRUCE DEL ANÁLISIS DAFO
ANALISIS MATRIZ ANALITICA DEL DAFO DEL HOTEL ARISTOS EL MIRADOR
D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7 D8 D9 F1 F2 F3 F4 F5 F6 F7 F8 F9
Gran número de competidores que existen dentro de Cuernavaca - Morelos en el sector Hotelero Turistico
Escasos medios ymaterial de promoción.
El personal no cuenta con laexperiencia necesaria, ni lacapacitación adecuada que elcliente de hoy exige, además deque no son motivados eincentivados, para lograr que sedesempeñen de acuerdo a losobjetivos deseados por el Hotel.
Deficiente proceso de selección de trabajadores por parte del área de Recursos Humanos.
Existe mucha rotación de personal
Falta decomunicación interna.
Poca cultura empresarialdel director y gerentedel hotel.
Estándares de calidad no adecuados
El empleado no cumple con las exigencias en cuanto a limpieza personal.
El Hotel cuenta con unabelleza natural, congrandes áreas verdes, loque es un punto deatracción social y culturalpara nuestros clientes.
En cuanto a tarifas, esmás competitivo que otroshoteles de sus alrededores.
El Estado de Morelos esuna de las comunidadescon mayor desarrollo delturismo dentro de laRepública Mexicana
Capacidad amplia y gran número de habitaciones para concentrar a grandes grupos. Además que las habitaciones son amplias y con preciosas vistas
Servicio de Helipuerto,otros hoteles de la mismacategoría no cuentan coneste servicio.
Gracias a su ubicación ofrece un lugar de tranquilidad y descanso Estacionamiento amplio
Es promovido pordiversas Agencias deViajes del DistritoFederal
Es una empresa quecuenta con valores biencimentados
A1Competencia de grandes cadenas hoteleras E1 E 9
A2
Grandes inversiones depromoción y publicidad porparte de las cadenashoteleras E2
A3Incrementos en construcciónhotelera
A4Clientes cada vez más exigentes E7
A5
Crisis económica, lleva aque los clientes prefirieranlos centros de hospedaje ypensiones.
A6
Hoteles que inviertengrandes recursos encapacitación a susempleados. E3
A7
Los hoteles de su misma categoría ofrecen innovación y tecnología. E 10
A8
El empleado no cuenta con motivaciones personales y profesionales. E 6
A9
Los competidores buscanmotivar a sus empleados yaque las jornadas de trabajoson duras. E 5
A10
Los empleados de los competidores cubren con las politicas del Hotel en el que trabajan E 4 E 8
O1
Aprovechar el incremento de turismo que tiene el Edo de Morelos, debido a su imagen y posicionamiento como destino turístico, declarado la "Ciudad de la eterna primavera. E11 E 12 E 13
O2
Ubicación, fuera del ruido ycongestionamiento vehiculardel Estado Morelos, lo haceun lugar tranquilo. E 14
O3
Se cuenta con alrededoresturísticos, y eso genera unaafluencia de clientes que sehospeden en nuestro Hotel.
O4
Relación favorable de losdirectivos del Hotel con lasorganizaciones políticas yde masas en la zona.
O5
Cuenta con diversos servicios que pueden ser explotados de mejor manera, ofreciendo diversas actividades, buen servicio para cautivar a los clientes E 15 E 16
O6
Existen en la actualidad muchos cambios tecnológicos e innovadores para facilitar el trabajo. E 18
113
ANEXO II. MAPA DE UBICACIÓN DEL HOTEL ARISTOS EL MIRADOR CUERNAVACA
Ubicación: Nardo 202 Col Rancho Cortes Cuernavaca, Morelos 62120 México
114
ANEXO III. CÓDIGO DE ÉTICA PARA EL HOTEL ARISTOS EL MIRADOR CUERNAVACA.
CERTIFICADO DE CÓDIGO DE ETICA
(Por Favor leer, firmar y devolver a Recursos Humanos)
Certifico haber recibido, leído y comprendido los contenidos de este CODIGO DE ETICA del HOTEL
ARISTOS EL MIRADOR CUERNAVACA. Así mismo, entiendo que su existencia tiene como objetivo
proveer información y ser una guía de trabajar en este Hotel. El Hotel se reserva el derecho de modificar,
quitar o agregar contenidos a este Código de Ética. Es su responsabilidad consultar con Recursos Humanos
cualquier duda o pregunta acerca de estos procedimientos.
……………………………………………………………………………..
NOMBRE Y APELLIDO
……………………………………………………………………………….
DEPARTAMENTO Y PUESTO
…………………………… …………………………….
FIRMA FECHA
115
ANEXO IV. CURSO DE SUPERVISIÓN Y APOYO AL PERSONAL.
SUPERVISIÓN Y APOYO AL PERSONAL.
CÓMO MEJORAR EL DESEMPEÑO DEL PERSONAL.
CÓMO IDENTIFICAR PROBLEMAS DE DESEMPEÑO.
CÓMO MANEJAR PROBLEMAS DE DESEMPEÑO EN EL TRABAJO.
MANEJAR CONFLICTOS.
MEJORAR LA MOTIVACIÓN DEL PERSONAL.
CÓMO PROPORCIONAR UNA RETROALIMENTACIÓN EFECTIVA.
ORGANIZAR UN SISTEMA DE SUPERVISIÓN.
PREPARAR UNA AGENDA DE SUPERVISIÓN.
DESARROLLO DE UN PLAN PARA UNA SESIÓN DE SUPERVISIÓN.
CÓMO DESARROLLAR UN SISTEMA DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO.
HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS.
PLAN PARA UNA SESIÓN DE SUPERVISIÓN.
TEMAS RECOMENDADOS PARA UNA SUPERVISIÓN SELECTIVA.
CÓMO HACER PARA…
PROPORCIONAR UNA SUPERVISIÓN EFECTIVA.
ESTABLECER OBJETIVOS DE DESEMPEÑO INDIVIDUAL.
DESCUBRIR PROBLEMAS QUE REQUIEREN DE ACCIÓN INMEDIATA.
MEJORAR EL AMBIENTE DE TRABAJO.
MEJORAR LA MOTIVACIÓN DEL PERSONAL.
UTILIZAR UN PLAN DE SESIONES DE SUPERVISIÓN.
116
SUPERVISIÓN Y APOYO AL PERSONAL.
Para cumplir con las responsabilidades a largo plazo y las actividades diarias, el personal requiere del apoyo
directo del supervisor. Las instrucciones, sesiones de capacitación, normas y procedimientos escritos no son
suficientes. Estos son buenos métodos para comunicar lo que se quiere hacer y cómo hacerlo; sin embargo,
sin importar qué tan bien se apliquen estos métodos, se observa que es esencial el contacto personal, directo y
periódico con el equipo sobre una base regular. Dicho contacto es importante por dos razones: primero, para
descubrir lo que realmente está pasando (en todos los aspectos del trabajo, particularmente aquellos que nunca
consideran las estadísticas) y segundo, para renovar el entusiasmo del personal por el trabajo que realiza. El
contacto personal es necesario para asegurar el funcionamiento efectivo del programa y para mantener la
motivación y dedicación del personal. El propósito de la supervisión es guiar, apoyar y asistir al personal en
todos los niveles de una organización para un buen desempeño en la realización de sus tareas.
La función principal del supervisor es ayudar al personal a desempeñar mejor su trabajo, proporcionándole:
• Orientación y capacitación;
• Asistencia con recursos y suministros;
• Apoyo, estímulo y preocupación por sus derechos;
• Seguimiento y evaluación.
La función del supervisor es la de resolver problemas, apoyar a los empleados y no ser un censurador que
siempre los critica. Los empleados tienen que sentirse bien al verlo y no buscar razones para ausentarse
cuando se realicen las visitas.
Los supervisores en todos los niveles y en todas las secciones de la organización tienen un número de
funciones básicas, que incluyen:
• Establecer objetivos de desempeño individuales (las actividades que un empleado debe realizar a
cierto plazo) en forma participativa para que cada uno sepa lo que se espera de él.
• Resolver cualquier conflicto o problema de desempeño que se presente y motivar a los empleados
para que hagan mejor su trabajo.
• Tener un contacto regular con el personal mediante sesiones de supervisión para motivar y dar
retroalimentación, solucionar problemas y proporcionar orientación, asistencia y apoyo.
• Diseñar un sistema de supervisión, que incluya un plan de sesiones de supervisión con temas
específicos para supervisar durante cada sesión.
117
• Preparar un calendario de supervisión que muestre la fecha y la hora de cada sesión de supervisión y
señale los temas a tratar. Este debe actualizarse periódicamente.
• Realizar, con regularidad, evaluaciones del desempeño para revisar el trabajo anterior de un
empleado y asegurar que se cumple con los objetivos propuestos.
Aunque las situaciones en las que trabajan los supervisores varían, un supervisor efectivo debe realizar todas
estas funciones básicas.
Existen muchos estilos de supervisión, pero se encuentran dos componentes básicos en todos ellos: dirigir y
proporcionar apoyo. Dirigir comprende una comunicación unilateral en la cual el supervisor le dice al
empleado qué hacer y cuándo hacerlo, así como dónde y cómo deben realizarse las tareas. El apoyo se
proporciona mediante la relación personal del supervisor con los empleados. Esto supone una comunicación
más abierta basada en el diálogo en la cual los supervisores guían y motivan al personal, discuten y contestan
cualquier pregunta o dificultad y lo estimula para desempeñar su trabajo eficazmente.
La supervisión puede orientarse al trabajo o a las relaciones personales. Sin embargo, cada supervisor debe
considerar el tipo adecuado de supervisión para cada empleado. Algunos miembros trabajan mejor
independientemente, requieren dirección pero con poco apoyo. Otros trabajan mejor con un apoyo
significativo de los supervisores. En todo caso, el supervisor debe consultar siempre con los empleados antes
de tomar decisiones que afecten su trabajo.
La base de la supervisión son las sesiones de supervisión, esto es, cuando el supervisor se reúne con uno o
más empleados para revisar el trabajo que se ha hecho y planear el trabajo de los siguientes meses. Existen
diferentes tipos de sesiones; cada una toma un tiempo diferente y examina los distintos trabajos realizados. La
supervisión diaria permite revisar lo que se está haciendo y corregir cualquier problema tan pronto ocurra.
También se tienen sesiones de supervisión con el personal que labora en la misma localidad; éstas incluyen
una revisión del trabajo a más largo plazo y pueden evaluar la necesidad de capacitación o la posibilidad de
llevar a cabo actividades de desarrollo de personal. Las visitas de supervisión al personal que trabaja en
diferentes localidades, permiten revisar el trabajo realizado durante un período más largo.
Proporcionar una supervisión efectiva
• Compartir los objetivos generales y específicos del programa tanto como sea posible para que los
empleados puedan participar en las decisiones.
• Respetar al personal y sus contribuciones. Ellos pueden tener puntos de vista que llevarán a mejores
decisiones. Informarles que el supervisor confía en la auto-disciplina y dedicación de los empleados.
118
• Conversar de una manera informal con el personal. Esto ayudará a conocer sus puntos de vista y sus
opiniones sin preguntas directas. Aun cuando no se esté de acuerdo con alguna opinión del personal
es importante comprender su punto de vista ya que esto facilita una buena supervisión.
• Identificar los tipos de decisiones o temas en los cuales el personal se siente importante y aquellos
con los que les gustaría comprometerse. Siempre que sea posible, tener en cuenta sus ideas,
sugerencias y deseos. Los empleados trabajan mejor en tareas que ellos mismos ayudaron a decidir y
planear.
• Hacer el mejor esfuerzo para asegurar que todos los empleados afectados por una decisión, tengan la
oportunidad de dar a conocer sus puntos de vista.
• Alentar al personal a que haga sugerencias para la agenda de las reuniones regulares de personal.
Colocar una hoja de papel en la sección de avisos varios días antes de la junta para que cualquier
persona (incluyendo al supervisor), pueda escribir los temas que le gustaría tratar. Durante el
encuentro no hay que dominar sino alentar la participación del personal.
Una forma adicional de supervisión es la evaluación del desempeño laboral, que debe darse con regularidad y
permite saber si el empleado cumple con sus objetivos, qué tan bien lleva a cabo sus tareas, y qué apoyo debe
proporcionar el supervisor. Esta es una versión más formal de la evaluación que tiene lugar durante las
sesiones regulares de supervisión y puede ser la base para decidir aumentos o ascensos.
En cualquier circunstancia, todas las sesiones de supervisión deben:
• Reafirmar la misión de la organización recordando al personal los valores, principios y objetivos de
la misma, y fortalecer el compromiso del personal hacia ellos.
• Asegurar que el personal tenga las habilidades interpersonales requeridas para dar servicios de
planificación familiar de alta calidad.
• Comprobar que el personal cuente con las habilidades técnicas e intelectuales necesarias para los
trabajos que hace y que esté capacitado. En caso de encontrarse alguna deficiencia técnica o
administrativa, la supervisión debe aprovecharse para dar la capacitación necesaria.
• Tratar temas relacionados con el trabajo individual en forma personal.
Una visita de supervisión al personal que trabaja a distancia, debe incluir también los siguientes puntos:
• Control y reabastecimiento de los suministros.
• Comunicación de mensajes e instrucciones entre las oficinas centrales y la sucursal.
119
• Recolección de formularios de registro que necesitan enviarse a las oficinas centrales.
CÓMO MEJORAR EL DESEMPEÑO DEL PERSONAL
El supervisor debe lograr que el personal trabaje de acuerdo con los objetivos de desempeño que este ayudó a
desarrollar. Estos objetivos son metas individualizadas para cada miembro del personal, resaltan las tareas de
cada miembro, así como los plazos para la realización de éstas, en caso necesario. Cuando todos los
individuos trabajan para alcanzar objetivos de desempeño, es muy probable que el programa cumpla a tiempo
con sus objetivos y metas.
Los objetivos de desempeño deben discutirse con el miembro del personal en cuestión. Los empleados deben
lograr dichos objetivos mediante sus propios esfuerzos. No deben establecerse objetivos sobre los cuales los
empleados tengan poco o ningún control.
Los objetivos de desempeño deben ser:
• Específicos, cuantitativos cuando sea posible y cualitativos cuándo sea apropiado.
• Con plazo límite, se establece la fecha en la cual se inicia y se termina la actividad.
• Bien definido, para que no haya duda cuando el objetivo se cumpla.
¿Cómo hacer para?
Establecer objetivos de desempeño individual.
1. Reunirse con cada miembro del personal. Si éste tiene una descripción de su puesto, revisar el acápite de
"responsabilidades del puesto".
2. Elaborar una lista de las responsabilidades que el empleado tendrá a su cargo en el tiempo señalado para
cumplir con los objetivos de desempeño.
3. Desarrollar objetivos de desempeño laboral que cubran adecuadamente las actividades, funciones y
responsabilidades del trabajador.
4. Si se puede, vincular los objetivos de desempeño con la información que se recolecta rutinariamente para
propósitos de administración, tales como ciclos de píldoras distribuidas o número de miembros con
capacitación especial. Generalmente, estos objetivos se determinan durante el proceso de planeación.
Los objetivos de desempeño laboral, sirven como guía tanto al empleado como al supervisor que dará ayuda y
apoyo. Se trata de un compromiso conjunto entre el trabajador y el supervisor para efectuar el trabajo a
tiempo y en forma correcta. Dichos objetivos se registran durante la sesión de supervisión para su revisión en
120
la siguiente reunión en la cual también se toma nota de los resultados. Estos registros son útiles para una
revisión objetiva durante la evaluación del trabajo anual.
En muchos países u organizaciones, el concepto de objetivos de desempeño laboral no se conoce y puede
tomarle algún tiempo al personal trabajar cómodamente con este sistema. Es posible iniciarlo con la
presentación de revisiones periódicas de las actividades del empleado. Una vez que el personal se sienta
cómodo con este sistema, pueden fijarse algunos objetivos de desempeño para cada una de las actividades del
empleado.
Cómo identificar problemas de desempeño
Los problemas y conflictos son inevitables; ningún programa está libre de ellos. Una de las responsabilidades
de los supervisores es ayudar a resolver los problemas a los que se enfrentan los empleados. Sin embargo, el
problema no siempre es obvio ya que algunos empleados rehúsan mencionarlo al supervisor. El supervisor
debe hacer un esfuerzo adicional para detectar si hay algún conflicto.
Si se evidencia que el programa no se desarrolla de la manera esperada (por ejemplo, si no se logran los
objetivos o si existe tensión entre los miembros del personal), el supervisor debe determinar la naturaleza del
problema antes de intentar corregirlo. El supervisor debe comenzar por plantearse las siguientes preguntas:
¿A quién afecta el problema?
¿Qué es exactamente lo que está mal?
¿Cuándo comenzó el problema?
¿Dónde exactamente se está presentando el problema y cómo afecta éste al programa?
¿Cuál es la causa del problema?
¿Qué recursos se necesitan para resolver el problema?
¿Cómo hacer para descubrir problemas que requieren de acción inmediata?
Hablar con el personal que supervisa al empleado. Esto brinda información valiosa. Cuando se hable con los
demás empleados, hay que hacerlo en ausencia del miembro que está siendo supervisado directamente.
Reservar un tiempo durante cada sesión formal de supervisión para:
• Observar a los trabajadores mientras ofrecen los servicios. Los supervisores pueden llevar a cabo
visitas rápidas para ver si se sigue el plan de trabajo y para proporcionar la orientación necesaria.
121
• Plantear una dinámica de grupo que permita a los empleados demostrar sus habilidades y conocer
qué es lo que saben. Por ejemplo.
• Reunirse con sus empleados para mostrarles su aprecio, estimularlos y darles retroalimentación y
descubrir problemas u obstáculos. Las preguntas deben ser abiertas cuando se trate de identificar
problemas. No se debe basar exclusivamente en preguntas que tienen un sí o un no de respuesta. Por
ejemplo, algunas preguntas que podrían iniciar la conversación serían:
Cuénteme sobre los éxitos o logros que usted ha tenido desde la última vez que hablamos.
¿Cuáles son los problemas más serios que encuentra en su trabajo?
¿Qué es lo que más le gusta del trabajo? ¿Qué es lo que menos le gusta de él?
Hábleme sobre situaciones en las que no estaba seguro de cómo manejarlas.
¿Qué rumores ha escuchado de los clientes sobre los servicios que ofrecemos?
¿Qué les dice a los clientes cuando repiten estos rumores?
Estudiar los informes de actividades de los empleados. Ello puede llamar la atención sobre los problemas que
el personal no ha detectado, tales como la disminución en el número de clientes. También, se cubre parte de la
función de recolección de datos y se puede orientar al empleado sobre cómo llenar correctamente los
formularios.
Conversar con los usuarios que han recibido servicios del personal que se supervisa. Se puede preguntar
directamente a los usuarios si tienen alguna queja sobre el servicio que recibe. Hay que tener en cuenta que
las costumbres sociales y las reglas de cortesía locales pueden impedir que contesten. El uso de un buzón de
sugerencias, elimina la necesidad del contacto personal y facilita conocer de manera anónima
reconocimientos, quejas e ideas para posibles mejoras que tengan los usuarios. Las quejas que se reciban,
permiten una retroalimentación valiosa con el personal, pero debe recordarse que la ausencia de quejas no
significa necesariamente que todo marcha bien.
En general, existen dos tipos de problemas que un administrador tiene que enfrentar con el personal: un
desempeño pobre en el trabajo, que resulta cuando un empleado no quiere o no puede desempeñarlo
adecuadamente, y problemas personales, que casi siempre interfieren en la colaboración entre empleados o
afectan la motivación de algunos de ellos. Si se descubre que un empleado no trabaja tan efectiva o
productivamente como se espera, hay que averiguar por qué y corregir la situación. Un desempeño pobre en
un trabajo, puede ocurrir porque el empleado:
122
• No entiende bien las responsabilidades del cargo o cómo llevar a cabo las tareas asignadas.
• No está correctamente capacitado para la posición.
• Tiene problemas personales.
• Tiene un conflicto personal con un colega.
• Se aburre con el trabajo o necesita motivación.
• Siente que no recibe una supervisión adecuada.
• Es incapaz de adaptarse al entorno local.
Si, después de obtener información sobre la situación actual, la solución no es obvia inmediatamente, hay que
utilizar distintos enfoques para ver si alguno de ellos mejora el desempeño del empleado. Por ejemplo, si un
empleado trabaja independientemente, se le puede dar una supervisión más frecuente para que mejore el
desempeño. Si un trabajo es monótono, deben introducirse cambios o nuevos retos.
CÓMO MANEJAR PROBLEMAS DE DESEMPEÑO EN EL TRABAJO.
Para entender los problemas de desempeño en el trabajo, debe tenerse en cuenta una serie de factores,
incluyendo los antecedentes de trabajo, capacitación, desempeño y experiencia. También se puede considerar
el interés del empleado en el trabajo, sus actitudes y ambiciones. Hay que tener en mente que el problema de
desempeño puede no deberse a incapacidad para realizar el trabajo, sino a problemas personales, financieros,
familiares o de salud.
Determinar la naturaleza del problema del empleado
• ¿Ha cumplido con sus obligaciones en forma adecuada?
• ¿Tiene una actitud negativa?
• ¿Es deficiente su trabajo?
• ¿Cómo sería la situación si todo funcionara bien? ¿Qué indicaría que el problema ha sido resuelto?
Determinar si el empleado recibió una supervisión adecuada.
• ¿Entiende completamente lo que se espera de él? ¿Cómo lo sabe?
• ¿Recibió la orientación requerida en el momento de desarrollar su trabajo?
• ¿Se reconoció su buen desempeño? ¿Cuándo y cómo?
123
• ¿Contó con la ayuda constructiva para corregir un mal trabajo? ¿Cuándo? ¿Cuál fue el resultado?
• ¿Tuvo la oportunidad de progresar en su trabajo? ¿Asumió nuevas responsabilidades? ¿Cuál fue el
resultado?
• ¿Se motivó al empleado para mejorar? ¿De qué manera? ¿Qué reacción tuvo?
• ¿Son satisfactorias las condiciones de trabajo del empleado? ¿Cuáles son?
Las respuestas negativas a estas preguntas indican que el problema puede solucionarse con mejoras en la
supervisión.
Sin embargo, si el trabajador se desempeña en forma deficiente porque no tiene claro lo que se espera de él en
su trabajo, el supervisor debe:
Hablar en privado con el empleado. Revisar los objetivos de desempeño e instrucciones que recibió el
empleado y:
• Averiguar qué tan bien se identifica el empleado con la misión de la organización.
• Averiguar qué tan bien entiende el empleado su trabajo.
• Consultar el punto de vista del empleado sobre la situación.
• Conocer la actitud del empleado hacia el trabajo.
• Determinar si el empleado es apto (suficientemente capacitado y apto física y mentalmente), para
hacer el trabajo.
• Preguntar al empleado cómo piensa que se puede corregir la situación y decidir juntos, qué se
requiere para realizar el trabajo.
Determinar otras razones que pueden afectar el rendimiento del empleado, tales como:
• Las circunstancias personales del empleado.
• Las relaciones del empleado con otros empleados.
• Si hubo un cambio reciente en la naturaleza del trabajo del empleado o en el personal de la unidad o
sección.
124
Tomar medidas para corregir el problema identificado en los pasos anteriores:
• Examinar las tareas e instrucciones impartidas, para asegurarse que el empleado entiende lo que se
espera de él.
• Si se requiere capacitación adicional, velar para que el trabajador obtenga la capacitación necesaria.
• Dar apoyo, garantizando que el empleado tenga todo lo que necesita para realizar las tareas y la
certeza de que puede pedir ayuda a su supervisor.
• Dejar que el empleado trate de mejorar su desempeño y después volver a controlar el trabajo.
• Felicitar al trabajador si mejora su desempeño.
• Reemplazar al empleado si no es capaz de hacer el trabajo.
Viñeta - Cómo delegar efectivamente.
Manejar conflictos
Es inevitable que se presenten una serie de conflictos en una organización. Por lo general, estos conflictos
pueden ser positivos, si brindan nuevas ideas o técnicas o identifican problemas que necesitan resolverse.
Un administrador debe aprender a manejar conflictos en vez de ocultarlos y enfrentarse a ellos tan pronto
como aparezcan. Cuando los conflictos surgen de diferencias entre los valores y creencias del personal,
probablemente nunca se resuelvan. Por lo tanto, tendrán que manejarse.
A veces un conflicto personal entre dos o más empleados, creará disputas o mantendrá a los empleados
alejados impidiéndoles trabajar juntos como se supone que deberían hacer. Estos sentimientos pueden afectar
a otros trabajadores, así que estos conflictos deben resolverse inmediatamente. El supervisor probablemente,
tendrá que solucionar una disputa entre dos trabajadores. Puede proceder de la siguiente manera:
• Para encontrar cuál es la causa real de la disputa, entrevistar por separado, a cada una de las personas
involucradas.
• Preguntar a cada persona cómo piensa que puede resolver el problema y si está dispuesta a
reconciliarse.
• Cuando hay una solución propuesta, tratar de persuadir a todos los interesados que la acepten, que
dejen de discutir y que trabajen juntos.
125
Si no se llega a ningún acuerdo, informar a los empleados comprometidos que tendrán que aceptar sus
diferencias, que no deben discutir más sobre esto y que esta diferencia no debe influir en su trabajo en el
futuro.
Los conflictos de personalidad pueden ser las situaciones más difíciles a las que un supervisor tenga que
enfrentarse. Tal vez sean muy emotivas y generalmente no se llega a un acuerdo, ya que la personalidad de los
individuos no cambia tan fácilmente.
Cuando se encuentre esta situación, un supervisor necesita establecer reglas sobre bases razonables para
minimizar el conflicto, tales como:
• Si un empleado critica a otro, también debe hacer sugerencias para mejorar la situación.
• Nadie debe hacer ataques de naturaleza personal a otros individuos.
• Las quejas tienen que presentarse al supervisor, porque quejarse entre el personal no mejorará la
situación.
• Los conflictos de personalidad no deben alterar el trabajo.
Los empleados serán recompensados por ayudar y cooperar unos con otros, no por triunfar a expensas de los
demás.
El problema puede originarse en un conflicto entre un empleado y el supervisor. Es posible que el empleado
no esté de acuerdo con el supervisor y reaccione no cumpliendo con las tareas asignadas o cumpliéndolas
pobremente. Esta es una situación difícil y no existe una solución garantizada. El supervisor y el empleado
necesitan de una sesión privada para discutir sus quejas y problemas. El supervisor, debe escuchar las quejas y
determinar en cuáles se puede hacer algo y en cuáles no; qué puede hacerse y evaluar si esos cambios
ofrecerán una solución satisfactoria para el empleado. Si las quejas que no tienen solución son muy
importantes para el empleado, debe considerar la renuncia a su puesto.
En esta reunión, debe procederse con imparcialidad, concentrándose en encontrar una solución y no responder
de manera agresiva o grosera a las quejas del empleado, ya que esto hará que el empleado se ponga a la
defensiva y se moleste más. Esto dificultará aún más encontrar una solución. Los dos deben tratar de pensar
racional y no emocionalmente. El supervisor tiene la responsabilidad de asegurar que la reunión sea calmada
y controlada.
Los supervisores pueden mantener una atmósfera agradable, cooperativa y positiva examinando su propia
conducta hacia los empleados. Pueden utilizarse las sugerencias de la página siguiente para identificar
maneras de mejorar el ambiente de trabajo del personal que supervisa. Un supervisor no debe tener malos
hábitos que afecten el ambiente de trabajo y el desempeño de los empleados. Los trabajadores que creen que
126
sus supervisores son injustos, vengativos o ineficaces se encuentran en una posición incómoda y tal vez
pierdan la motivación hacia su trabajo.
¿Cómo hacer para?
Mejorar el ambiente de trabajo.
Asegurarse de:
• Dar instrucciones claras, completas y específicas.
• Explicar por adelantado objetivos, fechas límites y actividades a cumplir según se determinen en la
programación.
• Apoyar y confiar en su personal.
• Delegar responsabilidades apropiadamente.
• Reconocer méritos cuando se han ganado.
• Proporcionar a los empleados los materiales, equipo y apoyo adecuados.
• Dar a los empleados la oportunidad de participar y usar su propia iniciativa.
• Tratar los problemas de una manera honesta y positiva.
• Dar las razones reales de los problemas o decisiones.
• Tratar de entender el punto de vista del empleado.
• Cumplir con los compromisos adquiridos.
• Admitir los propios errores.
Asegurarse de no:
• Regañar a un empleado en la presencia de compañeros o clientes.
• Mostrar favoritismos hacia ciertos empleados.
• Culpar a un empleado por los errores del supervisor.
• Meterse en los asuntos personales de los demás.
• Supervisar en forma excesiva, controlando hasta el último detalle.
127
• Hablar con un empleado acerca de otro.
Reaccionar negativamente a las ideas de los empleados.
Mejorar la motivación del personal
El supervisor quizá sea una fuerza motivacional para el personal. Puede ayudarlo a realizar sus tareas de
manera responsable y eficiente y puede inspirarlos a buscar objetivos más ambiciosos, así no tenga el poder
de motivarlos mediante incentivos financieros. Es posible utilizar cierto número de incentivos no financieros
tales como:
• Hacer que la dirección apoye y apruebe el buen desempeño.
• Hacer reconocimiento público de los empleados que tengan buen desempeño.
• Inculcar en los trabajadores la creencia sobre el valor de su trabajo.
• Proporcionar a los empleados oportunidades de usar su inteligencia para resolver problemas.
• Ofrecer oportunidades al trabajador para asumir más responsabilidades y liderazgo.
• Otorgar medios para el desarrollo y mejoramiento individual.
¿Cómo hacer para?
Mejorar la motivación del personal.
• Dar apoyo y reconocimiento regularmente y en lo posible en púbico.
• Dar explicaciones y exaltar el valor del trabajo de un empleado.
• Suministrar al personal símbolos de la importancia y naturaleza oficial de sus trabajos: uniformes,
sombreros, prendedores, bolsas con el logo del programa, anuncios para sus casas, diplomas de
cursos de entrenamiento, premios, etc.
• Prestar atención inmediata a los obstáculos que enfrenta el personal en su trabajo y que están fuera de
su control.
• Durante una reunión de supervisión o visita centarse en los detalles del trabajo de la persona
(comunicar estos detalles es importante).
• Buscar la opinión del personal en todos los asuntos que se relacionen con su trabajo. Esto incluye
preguntarle sus puntos de vista sobre los problemas que enfrentan y sus sugerencias para posibles
soluciones.
128
• Sugerir oportunidades para el desarrollo.
• Proporcionar medios para la capacitación y la actualización de habilidades, particularmente si esto
incluye viajes.
Cómo proporcionar una retroalimentación efectiva
ORGANIZAR UN SISTEMA DE SUPERVISIÓN.
El supervisor debe ser consciente de todo lo que se le solicita. Tiene que guiar, apoyar y asistir al personal
para que realicen sus trabajos lo mejor que puedan. Es menester motivarlos, resolver cualquier conflicto,
problema o emergencia y hacer esfuerzos para mejorar su desempeño y el de sus empleados para que el
programa cumpla su misión. ¿Cómo se puede lograr todo esto?
Todo programa o departamento necesita un sistema de supervisión, esto es, un grupo de principios y reglas a
seguir. Un sistema que tenga principios y reglas claramente establecidos es una guía apropiada para los
supervisores en la planeación, dirección y control de desempeño de sus empleados. Tal proceso describe las
tareas de supervisión que se llevan a cabo, ya sea mediante sesiones de supervisión con uno o más empleados
o mediante comunicación escrita o telefónica. El sistema de supervisión puede incluir:
• Un calendario de supervisión.
• Una lista de puntos y temas importantes a incluir en la supervisión.
• Un sistema de reconocimiento del desempeño laboral.
Lo anterior permite al supervisor organizar las reuniones futuras y planear los detalles de las mismas. Un
sistema como éste ayuda al supervisor a llevar un registro de todas las actividades y empleados de los que es
responsable. Hay que realizar sesiones de supervisión con todos los empleados que se supervisen, ya sea que
trabajen en la misma localidad o se tenga que viajar a otro sitio para verlos.
Si el personal que se supervisa trabaja en hotel u oficina o lo suficientemente cerca para verlo a diario, se
tendrá una retroalimentación regular sobre las capacidades técnicas e interpersonales de los empleados. Los
temas o problemas, particularmente cualquier tema personal, pueden tratarse tan pronto como surgen. El
tiempo que se dedica a los empleados puede variar de acuerdo con sus necesidades y horarios de trabajo.
La supervisión del personal que se ve a diario se puede realizar con facilidad si se evalúa la cantidad y calidad
del trabajo realizado. Sin embargo, el contacto diario puede dificultar que se conozcan sus necesidades de
capacitación a largo plazo. Con el fin de superar esta situación es recomendable que el supervisor organice
reuniones para revisar globalmente el trabajo, identificar, asistir o apoyar las necesidades que pueda tener su
personal.
129
Si el personal que se supervisa se encuentra a cierta distancia de el hotel o de la oficina, entonces no se le verá
muy seguido. La supervisión de este personal es diferente de la supervisión del personal que se ve a diario,
porque las visitas son menos frecuentes, más largas, requieren mayor dedicación, tienen un sentido ocasional
y se programan de acuerdo con aspectos geográficos, distancia y disponibilidad de transporte. Con este
personal se tiene poco tiempo, probablemente unas pocas horas cada mes o trimestre, para cubrir las áreas
básicas de supervisión que ya se mencionaron. Para que la visita de supervisión tenga el mayor impacto, debe
pensarse cuidadosamente en lo que se va a hacer y planear cómo se va a hacer.
Los desafíos principales para el supervisor en cualquier sesión de supervisión son:
• Identificar todos los problemas y temas que necesitan tratarse con el personal.
• Utilizar de manera efectiva el tiempo disponible con el personal.
Es necesario un sistema de supervisión cuando las circunstancias de trabajo de un supervisor son complejas.
Un supervisor puede tener un número de empleados que supervisar en varias localidades y a su vez, rendir
informes a más de un director. Un sistema de supervisión ayuda a llevar un registro de las cosas que tienen
que hacerse para no olvidar ninguna tarea importante y para asegurar que todas se terminarán en el tiempo
indicado.
Preparar una agenda de supervisión.
Cada supervisor debe preparar una agenda para las sesiones periódicas de supervisión que especifique las
fechas, horarios, lugares y personas a supervisar. También debe incluir los temas a tratar durante la sesión.
Esta agenda permite al supervisor notificar por adelantado al personal sobre las visitas. Una agenda de
supervisión como la que presentamos a continuación es muy importante porque:
• Proporciona información por adelantado de la sesión de supervisión al personal de todas las
localidades y les da tiempo para prepararse.
• Hace posible que los supervisores coordinen sus visitas de una manera conveniente y económica
cuando los recursos son limitados.
• Ayuda a asegurar que todas las sesiones de supervisión tendrán un propósito definido y no serán una
pérdida de tiempo.
• Permite que el supervisor revise por adelantado el material necesario para la sesión de supervisión.
De esta manera, cada sesión se basa efectivamente en las visitas anteriores.
La supervisión de personal con el que se está en contacto a diario o semanalmente, es generalmente simple.
Se puede dar seguimiento al desempeño del personal sobre una base continua, en el transcurso de las
130
actividades normales del día. Sin embargo, ya que es tan fácil llevar a cabo la supervisión informal, es
importante no descuidar la organización de sesiones de supervisión más formales sobre una base regular con
cada miembro del personal. Estas reuniones deben servir para revisar trabajos de un período largo y guiar al
personal, asistirlo y apoyarlo para que haga bien su trabajo.
El desafío de supervisar personal que se ve sólo ocasionalmente, consiste en utilizar el tiempo disponible para
la sesión de supervisión de la manera más efectiva. Estas reuniones deben incluir tanto las revisiones del
trabajo, planes, guías para el apoyo necesario, como la solución de problemas y el seguimiento de la calidad
del trabajo. El supervisor informa al personal por adelantado de estas sesiones cuando prepara y distribuye la
agenda de sesiones de supervisión o envía una carta o memorándum. Esta notificación permite al personal
prepararse para la sesión y no perder tiempo.
Los supervisores tienen la opción de supervisar al personal individualmente o en grupos. Muchas de las
funciones que se llevan a cabo en la supervisión individual, pueden realizarse de manera efectiva en grupos.
Entre ellas:
• Evaluación.
• Retroalimentación.
• Motivación.
• Enseñanza.
• Solución de problemas.
• Reabastecimiento de suministros.
• Recolección de datos.
Si se visita un proyecto con poco personal, pueden llevarse a cabo reuniones individuales. Si hay mucho
personal, una reunión de supervisión en grupo sería lo mejor. Las conversaciones individuales o mini-sesiones
de enseñanza, son necesarias sólo cuando el desempeño de una persona está muy por debajo del de las demás
del grupo o cuando se efectúa la evaluación anual.
En una sesión de supervisión, el supervisor debe:
• Revisar el trabajo y cómo se lleva a cabo;
• Discutir el trabajo en el contexto del tiempo de manera que se dé un sentido de perspectiva a las
tareas que se desarrollan (por ejemplo, de tres a seis meses);
131
• Revisar planes futuros;
• Facilitar una atmósfera positiva para la discusión.
El propósito de estas reuniones no consiste en una revisión detallada de cada actividad efectuada en el último
período ni tampoco en un plan de trabajo detallado para el siguiente período. Para eso están las sesiones de
evaluación del desempeño laboral. En cambio, las sesiones de supervisión ofrecen la oportunidad para:
• Revisar los avances y problemas recientes;
• Aprender de experiencias específicas de trabajos recientes (tanto fallas como aciertos);
• Anticipar dificultades potenciales y prevenirlas;
• Ayudar a los empleados a obtener un sentido de visión integral del trabajo;
• Lograr su compromiso para alcanzar los objetivos del programa;
• Identificar el tipo de apoyo o ayuda para efectuar el trabajo en forma adecuada.
El fracaso en el logro de un objetivo debe ser discutido sólo desde el punto de vista de por qué ocurrió y cómo
puede prevenirse en el futuro, no se debe culpar ni juzgar a ninguna persona.
Por lo general, la distancia, dificultades de transporte, cambios de clima y condiciones de viaje, limitan el
contacto entre el supervisor y su empleado. La frecuencia de las visitas de supervisión varía de acuerdo con la
situación:
• Las funciones de rutina y de oficina, tales como la redistribución de anticonceptivos y la inspección
de informes, dependen de la frecuencia necesaria para reabastecer los anticonceptivos y recabar la
información.
• La solución de problemas y motivación al personal, demandan una supervisión frecuente si se quiere
mejorar su desempeño.
• Los programas nuevos o los cambios en los programas requieren visitas más frecuentes. Cuando el
programa establecido es sólido y el personal tiene la confianza y experiencia necesarias, la
frecuencia de la supervisión se reduce.
Desarrollo de un plan para una sesión de supervisión.
Una visita de supervisión efectiva y completa requiere planeación. Ya que el tiempo es limitado, es imposible
inspeccionar todo a la vez. La clave para una supervisión efectiva es controlar selectivamente. Es decir, se
necesita identificar las actividades importantes para revisarlas rutinariamente y otras actividades para
132
supervisarlas con menos frecuencia. Antes de salir de visita de supervisión, han de determinarse todas las
actividades que se observarán y que información se necesita recoger durante la sesión. .
El plan de supervisión debe cubrir:
• Tareas claves: Actividades importantes que deben observarse en cada sesión de supervisión. Para
seleccionarlas hay que plantear las siguientes preguntas:
¿Qué tareas son indispensables para el éxito?
¿Qué tareas son nuevas?
¿Qué tareas son las más difíciles para el personal?
¿Qué grupo de tareas dará la mejor imagen de la calidad global de los servicios e interacciones con
los pacientes?
¿Qué servicios y miembros del personal ocasionan más quejas?
• Tareas seleccionadas: Actividades importantes que se cubren con menor frecuencia o sobre una base
rotativa.
• Actividades de apoyo al programa: Actividades que se deben realizar durante cada visita, tales como
el reabastecimiento de anticonceptivos, control de registros, recolección de información y entrega de
cheques de pago. Hay que incluir una lista de los formularios, suministros, anuncios oficiales,
libretas y anticonceptivos que necesitará llevar en cada visita.
Para realizar la supervisión, debe hacerse una lista de actividades esenciales, seleccionadas y de apoyo al
programa, incluyendo notas de las reuniones previas de supervisión. Las actividades esenciales y
seleccionadas que se desarrollen, se toman de las descripciones de puestos, planes de trabajo y objetivos del
programa, así como de los temas recomendados para una supervisión selectiva. Es necesario decidir cuáles
son los temas importantes para el programa y si deben supervisarse en forma rutinaria o selectiva.
Las siguientes páginas muestran cómo organizar una supervisión. Se presentan ejemplos de un plan para una
sesión de supervisión, los temas recomendados para una supervisión y una descripción de la supervisión
directa e indirecta.
Herramientas y Técnicas - Plan para una sesión de supervisión.
¿Cómo hacer para?
133
UTILIZAR UN PLAN DE SESIONES DE SUPERVISIÓN.
Un plan de sesión de supervisión puede ser útil, durante y después de una sesión de supervisión. Como
sugiere este capítulo, puede ser utilizado para una sesión de cualquier duración y que comprenda a cualquier
número de personas.
Una visita breve de una hora.
Antes: Utilizar la lista de temas para una supervisión selectiva, para ayudar a identificar y seleccionar las
actividades o componentes del programa que se quiere revisar. Si ésta no es la primera visita, las formas
utilizadas durante la visita previa pueden indicar qué se necesita revisar (por ejemplo, una sesión educativa,
la relación proveedor de servicios-cliente o un problema en particular).
Durante: Guardar el plan de supervisión si se está revisando el desempeño de actividades, pues éste pone
nerviosas a las personas que se está observando. Sin embargo, utilizar el plan si se está revisando existencias
o equipo, permitirá no olvidarse de nada.
Después de hacer las observaciones, es necesario reunirse con la gente bajo supervisión y con el
administrador de la clínica, discutir la parte del plan que es relevante en la supervisión y hablar de las cosas
buenas que se observaron y aquellas que necesitan mejora, utilizando el plan para asegurarse de mencionar
todas las cosas que van bien. (Sin una lista de actividades que supervisar, se tiende a enfocar solamente las
cosas que van mal).
Después: Revisar las notas y asegurarse de realizar todas las acciones que se prometieron durante la sesión.
Elaborar una nota de todo lo que necesite seguimiento en la siguiente visita.
Una sesión de supervisión grupal.
Antes: Revisar los registros de sesiones previas para elaborar la agenda e identificar los temas que requieren
de especial atención.
Durante: Consultar el plan de sesión de supervisión para asegurarse de que no se está olvidando ningún tema
importante.
Después: Tomar notas sobre las decisiones que se tomaron y sobre quién realizará qué acción y cuándo.
Una visita de supervisión de un día.
Antes: Usar la lista de temas para una supervisión selectiva, para una revisión a fondo del desempeño,
progreso y problemas en el lugar que se planea visitar e identificar temas que necesitan atención especial.
134
Durante: Utilizar el plan correspondiente al de una visita de una hora. Llenar el plan de supervisión o las
secciones relevantes del plan en consulta con el personal pertinente. Tomar notas sobre las decisiones y
acciones que se realizarán antes de la siguiente visita.
Después: Revisar las notas y asegurarse de realizar todas las acciones que se prometieron durante la sesión.
Elaborar una nota de cualquier asunto que requiera seguimiento en la siguiente visita.
Herramientas y Técnicas - Temas recomendados para una supervisión selectiva.
La atmósfera al final de una visita de supervisión afectará la actitud de los miembros del personal y la calidad
del trabajo futuro en ese lugar. Por esto, el supervisor debe terminar la reunión creando una atmósfera positiva
y amigable para que los participantes sientan que algo ganaron como resultado de la visita. Antes de terminar
la visita, el supervisor debe:
• Revisar las acciones tanto del supervisor como del personal en las cuales se llega a un acuerdo y
tomar nota de esto;
• Evitar hacer promesas que no pueden cumplirse;
• Establecer una fecha para la siguiente visita;
• Enviar mensajes al personal que estuvo ausente;
• Pedir disculpas a los clientes que han tenido que esperar;
• Cumplir con el protocolo necesario, tal como una reunión con el jefe de la unidad de servicios;
• Agradecer a todos los miembros del personal por su cooperación y manifestarles palabras de apoyo
por el trabajo que cumplen.
Lista de autoevaluación del supervisor.
Cómo desarrollar un sistema de evaluación del desempeño.
Toda organización necesita desarrollar un sistema de evaluación del desempeño laboral, el cual consiste en
los procedimientos establecidos para evaluar periódicamente la labor de los empleados. Este sistema es
importante no sólo para asegurar que la organización logre sus objetivos, sino también para asegurar que los
empleados entiendan completamente y estén calificados para su trabajo.
Este sistema es parte de un proceso de administración, cuyos propósitos son:
Proporcionar una planeación sistemática para que el administrador identifique los elementos esenciales del
trabajo y sus objetivos.
135
• Realizar una revisión sistemática del desempeño global de un empleado y proporcionar
retroalimentación constructiva.
• Brindar información objetiva para guiar decisiones administrativas sobre ascensos, etc.
• Establecer una base objetiva para determinar el desempeño anual que merezca un reconocimiento (si
es costumbre en la organización).
El sistema de reconocimiento del desempeño laboral, puede servir no sólo para determinar si un empleado
efectúa bien su trabajo, sino también, para decidir la manera como puede mejorarse el desempeño. Durante el
proceso de revisión, las capacidades y debilidades de un trabajador pueden discutirse y es posible desarrollar
métodos para obtener el máximo de estas capacidades y encontrar maneras para corregir o minimizar las
debilidades, por ejemplo con la capacitación adicional. La evaluación debe mostrar al trabajador y al
supervisor las posibilidades del primero para su crecimiento y desarrollo.
El proceso de evaluación del desempeño laboral es similar a una sesión de supervisión, pero cubre un tiempo
más largo, generalmente de seis meses. Puede incluir la cantidad y la calidad del trabajo de un empleado, las
responsabilidades que asume y algunas cualidades menos objetivas que permitan establecer otros rangos de
mérito, tales como la inteligencia, personalidad y creatividad.
Por lo general, durante una evaluación de rendimiento, el supervisor y el empleado se reúnen para revisar si se
han alcanzado los objetivos que se establecieron en la sesión anterior y para fijar nuevos objetivos de
desempeño para el período siguiente. Ya que las observaciones hechas durante el proceso de supervisión, son
una parte de la planeación y evaluación del desempeño laboral, es mejor si el supervisor inmediato del
empleado hace la revisión (la persona que lo ve con más frecuencia). Si la evaluación es realizada por
alguien que rara vez ve al empleado en el trabajo, es injusto para el empleado y afecta la autoridad del
supervisor inmediato.
Además de evaluar el desempeño de un empleado sobre la base del logro de sus objetivos, una organización
también debe establecer ciertos estándares de desempeño que le gustaría que fueran alcanzados por sus
empleados. Estas pautas pueden incluir aspectos como la integridad, trabajos en equipo, anticipar y evitar
problemas, administrar el tiempo efectivamente y apoyar la confianza y la colaboración.
El siguiente ejemplo de un instrumento para evaluar el desempeño, demuestra cómo la Fundación Mexicana
para la Planeación Familiar evalúa a su personal, resaltando aspectos tales como el mejoramiento de la
productividad y de las actitudes personales en el trabajo a través de la comunicación sincera, clara y
respetuosa entre el jefe y sus colaboradores.
Cómo supervisar y apoyar al personal.
136
CÓMO SUPERVISAR Y APOYAR AL PERSONAL.
• Establecer objetivos de desempeño específicos para y con cada miembro del personal.
• Desarrollar un horario de supervisión que muestre las fechas y horas de las sesiones de supervisión y
distribuirlo al personal.
• Desarrollar una lista de supervisión que enumere lo que se va a observar, los datos que se van a
recolectar y las actividades de apoyo al programa para cada sesión.
• Las sesiones de supervisión como mínimo consisten en:
• La revisión de las actividades de los últimos tres a seis meses.
• Un plan para actividades futuras.
• Una discusión sobre las preocupaciones del empleado.
• Revisar las notas de las sesiones de supervisión inmediatamente después de éstas, escribir las
actividades de seguimiento que se prometieron durante la sesión y cumplirlas.
• Resolver problemas de desempeño de una manera razonable y en el menor tiempo posible y
encontrar soluciones adecuadas con la ayuda de los empleados en cuestión.
• Utilizar técnicas de solución de conflictos y manejar éstas de una manera equitativa y en el menor
tiempo posible.
• Prestar atención a la calidad del ambiente de trabajo y realizar los ajustes necesarios.
• Utilizar técnicas de motivación del personal.
• Proporcionar una retroalimentación constructiva regular.
• Realizar reconocimientos de desempeño de los empleados, proporcionando a éstos el tiempo y la
oportunidad para comentar sobre la efectividad de sus supervisores.
AL TERMINO DE ESTE CURSO USTED TENDRÁ LAS BASES Y HERRAMIENTAS NECESARIAS
PARA LOGRAR UN BUEN APOYO Y SUPERVISIÓN DEL PERSONAL QUE LABORA A SU CARGO.
137
ANEXO V. TALLER DE EL VIRUS DE LA ACTITUD.
OBJETIVOS.
Después de ver el VIRUS DE LA ACTITUD: COMO CURAR LA NEGATIVA EN EL HOTEL ARISTOS
MIRADOR CUERNAVACA, y determinar los ejercicios del esquema de capacitación, los participantes
lograrán:
• Entender las consecuencias de una actitud negativa en el lugar de trabajo y los beneficios de
promover un ambiente positivo y saludable.
• Entender como una mala actitud puede extenderse rápidamente en el lugar de trabajo.
• Estar consciente de los diferentes tipos de actitudes negativas.
• Conocer la forma de diagnosticar un problema de actitud en ellos mismos o en sus colegas.
• Reconocer las necesidades de aceptar la responsabilidad de una actitud negativa y sus consecuencias.
• Ser susceptible a las causas fundamentales que conducen a actitudes negativas y responder a las
mismas de manera constructiva.
• Tener la capacidad de ayudar a los miembros del equipo a manifestar sus sentimientos y a
relacionarlos con los objetivos del equipo.
• Aprender a como reemplazar las antiguas reacciones ineficaces con respuestas adaptables y
productivas.
• Conocer como dar un seguimiento adecuado, con el objeto de reforzar un comportamiento nuevo
positivo.
Es importante que al empezar a impartir el taller del virus de la actitud nos hagamos las siguientes cuestiones
y al mismo tiempo le demos una respuesta para tener en claro un panorama de lo que vamos a mejorar con
este curso.
• ¿Cuáles son algunas de las situaciones externas que puedan ser la causa de que llegue al trabajo con
una mala actitud? ¿Cuáles son algunas de las situaciones en el trabajo que pueden ser la causa de una
mala actitud?
• ¿Alguna vez ha visto como el virus de la actitud prolifera de persona a persona en una situación
externa y en el lugar de trabajo?
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• Usualmente como trata a un colega negativo: de buen humor, con enojo, razona con él, lo ignora, etc.
¿Cuál de estas maneras la considera más eficaz?
• ¿Cuándo usted está bajo presión, esa actitud como está afectando el trabajo y su relación con sus
compañeros?
• ¿Qué es lo que usted haría si la actitud negativa de un miembro del equipo fue causada por serios
problemas personales?
• ¿Cuáles son algunas de las formas en que una actitud negativa puede dañar los objetivos del equipo
de trabajo?
• ¿Cuándo usted tiene un mal día, hay alguna forma de aliviar su tensión o enojo además de tener esa
¨actitud¨ en el trabajo? ¿Cómo puede usted evitar transmitir cualquier sentimiento negativo a otros?
• ¿Qué papel debe representar el líder del equipo cuando un miembro del mismo está siendo
improductivo y no coopera? ¿Cómo se deben comportar con él los compañeros de trabajo?
• ¿Cuáles son algunos de los otros tipos de transmisores del virus además de los mencionados en las
preguntas anteriores? ¿si en general, un compañero es rebelde, como decidiría si es inofensivo o si es
portador del virus?
• Aparte de estar decidiendo constantemente el buen trabajo que está realizando, ¿de qué otra manera
es posible alentar a los miembros del equipo que están recuperándose del virus de la actitud?
COMO DESINFECTAR EL LUGAR DE TRABAJO
Cuando llega el momento de prevenir la presencia del virus de la actitud, ¿cuál cree usted es el papel que debe
tomar el gerente o supervisor? Jerarquizar estos papeles según su importancia. (Aquellos que consideran tiene
la misma importancia puede ser designados con el mismo número).
Brindar apoyo y consejo a los miembros del equipo con un problema de negatividad.
Si es necesario, criticar el desempeño de los trabajadores para mantenerse a la altura de los
estándares.
Ser un modelo de desempeño al proyectar una actitud positiva y productiva.
Ser la figura con autoridad, un líder que está seguro que todos en el equipo se adhiere a sus
respectivos trabajos particulares.
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Conservar la moral en el equipo al actuar como moderador entre el equipo y a los altos niveles
administrativos o clientes, mantener al equipo informado de todas las decisiones tomadas.
Mantener la atención de los miembros del equipo en sus objetivos.
Intervenir cuando el comportamiento de un miembro del equipo afecta a otros en el mismo.
Otros:
SINOPSIS
Es contagioso, se puede propagar en cuestión de minutos y el lugar de trabajo se puede afectar totalmente,
antes de que alguien se dé cuenta que ha sucedido. Es lo que podemos llamar como el virus de la actitud, un
molestar que todo lo que toca lo convierte en negatividad.
Para protegerse así mismo de esta infección, nuestro instructor viste un traje bio-riesgo. Nos explica que el
virus de la actitud puede estar en todas partes y que puede causar mucho daño en un plazo muy corto, a la
productividad del equipo. Pero diagnosticar al virus puede ser difícil debido a que afecta a diferentes personas
de distintas maneras.
Primero, el instructor identifica al alterado, un miembro del equipo que permite que todo lo afecte. Se queja
de forma interminable acerca de las personas que les causan todo tipo de problemas, con el consabido
desagrado de sus compañeros de trabajo. El constante refunfuñar de la persona interfiere en el desempeño de
las labores de sus compañeros de trabajo y cualquier intento de cooperación es rápidamente destruido debido
a los efectos negativos del virus.
La siguiente víctima de la actitud es el perfeccionista. Él critica en extremo el reporte de trabajo de un
miembro del equipo, permitiendo así, la diseminación del virus, infectado a la ahora desalentada víctima. ¿La
infelicidad de esta víctima será transmitida a otro colega?
Ahora conozcamos al resistente, quien con desdén rechaza el último plan de reorganización de la empresa.
Aún cuando es normal cierta resistencia al cambio, el constante rechazo del opositor para adaptarse a los
nuevos procedimientos, puede trastornar seriamente el desempeño y la productividad del equipo.
El ese no es mi trabajo rehúsa hacer cualquier tarea, no importado cuan simple sea, si él decide que la misma
no corresponde con la descripción de su propio trabajo. Cuando un colega con trabajo excesivo le pide que se
entregue un paquete por él, el ese no es mi trabajo le decide justamente eso, que ese no es su trabajo.
Cambiando la táctica, es colega dice: él entregará el paquete si él se no es mi trabajo, contesta sus llamadas.
Por supuesto, tampoco eso es parte de su trabajo. Desalentado por esta actitud de falta de cooperación, el
desdeñado colega decide entregar el paquete. Él mismo.
140
Un portador del virus común y particularmente malévolo es el esparcidor de rumores, una persona que se
complace en esparcir, la mayoría de las veces sin base, rumores negativos acerca de sus compañeros de
trabajo y de los empleados. Aún cuando los compañeros tratan de evitar al traficante de rumores y sus
cuentos, no pueden sustraerse al daño que esto ocasiona en sus emociones.
Una forma de lograrlo es SER RESPONSABLE DE TU PROPIA ACTITUD. Cuando el resistente oye por
casualidad a sus compañeros referirse a él como “un empleo dinosaurio,” que se rehúsa dar una oportunidad
al nuevo sistema, primero se enoja. Después se da cuenta y admite, “tal vez el problema no es el nuevo
sistema sino yo mismo”.
Si la auto-comprensión no parece suceder, tal vez se a necesario que un miembro del equipo AYUDE AL
COMPAÑERO DE EQUIPO A DIAGNOSTICAR EL PROBLEMA DE ACTITUD. Finalmente, las
constantes quejas del alterado obtienen la respuesta de algún compañero de trabajo. El alterado sorprendido,
para contrarrestar la aseveración, responde que no puede esperar que él cambie de personalidad. Su
compañera evita la trampa dirigida a la personalidad, la cual es cierto sería difícil de cambiar. En cambio, ella
ENFOCA EL COMPORTAMINETO, describiendo cómo su constante enojo la afecta a ella y a los demás el
equipo
Con frecuencia, intervenir esta tarea del líder del equipo o el supervisor y MOSTRAR COMO EL
COMPORTAMIENTO DE UN MIEMBRO DEL EQUIPOIMPACTA DIRECTAMENTE LA
PRODUCTIVIDAD Y A LOS OBJETIVOS EL MISMO. Cuando la que nos e compromete regresa a su
escritorio, le sorprende encontrar a su supervisor terminado su trabajo. Su supervisor aprovecha esta
oportunidad para discutir el molesto patrón de conducta causado por la falta de compromiso el miembro del
equipo, retraso, comunicación insuficiente con los compañeros de trabajo y los malos modales en su trato a
clientes. Después de insistir, la que no se compromete acepta de mala gana que algunos problemas de
comunicación en el equipo, son parcialmente su culpa. El supervisor la alaba por haber empezado a aceptar
cierta responsabilidad.
El instructor explica que cuando no asumimos nuestra responsabilidad y reaccionamos solamente a la
situación, nos encerramos en un pensamiento de: “o si o no” perdiendo con frecuencia nuestra creatividad y
sentido el humor. Asumir la responsabilidad al escoger “responder”, abre nuestras opciones. Aún cuando no
podamos controlar una situación, podemos escoger cómo responder a la misma. Por ejemplo, una persona
atrapada en el tráfico puede reaccionar gritando y tocando el claxon, o, puede hacer uso de ese momento para
escuchar música o para planear el horario de trabajo del día siguiente. No es posible controlar el quedar
atrapado en el tráfico, pero si puede elegir la manera productiva de reaccionar a la situación.
Ahora el alterado a reconocido su problema de actitud, está estimulando para DESCUBRIR LAS RAZONES
QUE LA CAUSAN. Su compañera de trabajo logra que se abra al escucharlo con simpatía, permitiendo al
141
alterado reducir un poco la tensión que siente debido tal vez a alguna presión en el hogar y le permite hacer lo
posible para resolver alguno de sus problemas.
Con frecuencia, un enojo sin resolver relacionado con una situación estresante resulta ser la razón oculta de
una actitud negativa. Particularmente en el trabajo, la gente piensa que debe evitar el expresar sus emociones.
Sin embargo, el negarlas, nos hace aún más vulnerables al virus de la actitud, es de esta manera como las
enfermedades están verdaderamente relacionadas con el estrés, como son: dolores de cabeza, indigestión,
presión sanguínea alta, insomnio, etc. Algunos estudios reportan que el 50 % de los problemas médicos
comunes son originados por la forma ineficaz que tiene la gente para manejar su enojo.
Sin embargo, el reconocer nuestros sentimientos, nos es suficiente si los objetivos personales aún no cumplen
con los objetivos del equipo. Regresemos con la que nos e compromete y con su supervisor, quienes están
integrados en otra sesión de de capacitación de la actitud. La que no se compromete explica que en su carrera
aún no ha alcanzado su objetivo de crecimiento y progreso. Para resolver este conflicto, el supervisor necesita,
para ayudar al miembro del equipo ACLARAR SUS VALORES y que comprenda como estos están
relacionados con los objetivos del equipo. El supervisor explica que él ha tratado de dar al miembro del
equipo un trabajo que ofrezca mayores desafíos que lo conduzcan hacia su superación, pero es debido a la
actitud negativa de la que nos e compromete quien no se ha probado a sí misma que es capaz de asumir
nuevas responsabilidades. La que no se compromete empieza a ver con claridad.
Una vez que están identificados los problemas, es posible CAMBIAR LAS REACCIONES INEFICACES
ANTERIORES CON UNA NUEVA RESPUESTA, una más aceptable y adecuada a la situación.
El opositor, después de haber reconocido su propia renuencia al cambio, está haciendo el esfuerzo de
cambiarse así mismo. Sin embargo, el pesimista necesita más ayuda de su supervisor.
Al instruir a los miembros del equipo, el instructor aconseja, tratar de ayudarlos a comprender la importancia
de modificar su respuesta negativa. El supervisor explica al pesimista como sus reacciones están afectando a
sus colegas. A continuación, lo alienta a PRACTICAR EL EMPLEO DE UNA NUEVA RESPUESTA
adecuando un entorno libre de prejuicios. Más tarde, cuando el prueba su nueva actitud con su compañero de
trabajo denominado la que no se compromete, tal vez parezca un tanto forzado, pero los resultados serán
buenos. El instructor explica que a base de repetición y esfuerzo positivo, el nuevo comportamiento echara
raíces y crecerá.
El alterado, también se las ha arreglado para responder de manera más positiva CONFRONTANDO LAS
SITUCIONES QUE PUEDAN CAUSAR TENSIÓN. Al encarar sus problemas domésticos, hay una buena
oportunidad de que él evite una recaída en la actitud negativa anterior.
La erradicación del virus requiere MONITOREAR LOS SIGNOS VITALES al dar seguimiento adecuado y
una retroalimentación positivas hasta recuperar a sus colegas en el trabajo. Esto debe ser mejorando aún más,
142
MODELANDO UN BUEN COMPORTAMIENTO: demostrando la actitud saludable que deseamos ver en
otras personas. Las buenas actitudes son también contagiosas; aún la que nos se compromete y el pesimista
puede, finalmente, comunicarse de manera positiva, gracias a la ayuda positiva de su supervisor y a su propio
deseo de cambiar.
Por fin, el instructor afirma: este lugar de trabajo está libre de virus. El aconseja, en primer lugar, para evitar
una infección crónica no dejar llegar al virus está esa etapa. Obviamente, si la causa es seria respecto a la
infección de la actitud, como son problemas familiares o el abuso de sustancias, el miembro del equipo debe
recibir atención profesional. Sin embargo, una negatividad “tratable”, puede ser detenida vigilándola con
regularidad, la de usted y la de otros miembros del equipo, por la posible reaparición de algún síntoma.
Siguiendo los pasos proyectados en este video, el virus será rápidamente eliminado, haciendo la vida laboral
más productiva y enriquecedora.
ANTECEDENTES.
Al espía contagiado le parece que todos los demás lo están.
Todo parece estar teñido de amarillo al que parece al ictericia.
-Alexander Pope (1812-1744).
Es igual de difícil sufrir un contagio moral que un contagio físico.
-Charles Dickens (1812-1870).
Se desprende de las sitas arriba mencionadas, que el virus de la actitud no es una aflicción moderna, sino una
que durante siglos ha preocupado a todas las generaciones. Puede afectar tanto al débil como al poderoso, en
el hogar o en el lugar de trabajo, el trabador o el patrón. Pero lo peor de todo es que si no es descubierto y
eliminado a tiempo, este virus puede propagarse hasta alcanzar proporciones epidérmicas, llevando a una
pérdida de confianza, entusiasmo, creatividad y productividad.
En una organización o equipo puede haber varios portadores del virus. Podría ser un gerente exageradamente
crítico o el que acostumbra aliviar sus tensiones exigiendo más y más a sus empleados. Podría ser también un
miembro del equipo que siente que sus opiniones no son tomadas en cuenta, o que está recibiendo más de lo
que le corresponde hacer. Puede haber gente poco atractiva, pero esto no tiene que ver nada con sus labores.
Algunas veces lo problemas en caso de tener una racha de mala salud, puede ser la razón de un mal
desempeño en el trabajo, lo cual puede ser transmitido a los compañeros.
Para alcanzar los objetivos planteados en una organización y el buen funcionamiento del equipo es
imprescindible tener una actitud saludable. Un ambiente positivo puede:
143
• Aumentar la productividad y lograr un crecimiento duradero.
• Mejorar el desempeño y la moral del grupo.
• Mejorar la satisfacción de los clientes.
• Reducir agravios, accidentes, ausentismo y movimiento de personal.
• Eliminar el desperdicio y la necesidad de rehacer el trabajo.
• Abrir la comunicación.
• Aumentar la iniciativa, creatividad y la participación para tomar decisiones y resolver problemas.
Obviamente vacunar el lugar de trabajo contra el virus de la actitud parece tener sentido. Los siguientes pasos
podrían ayudar a prevenir que la negatividad tome posesión de su organización.
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GLOSARIO
Liderazgo: Es el proceso de influir en otros y apoyarlos para que trabajen con entusiasmo en el logro de objetivos comunes. Se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo. Es el ejercicio de la actividad ejecutiva en un proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea éste personal, gerencial o institucional.
Sublidereadas: Sujeto a las ordenes de un líder, para realizar cualquier tipo de trabajo, encomienda u orden.
Visionario: Dicho de una persona que por su fantasía exaltada, se figura y cree con facilidad cosas quiméricas, que se adelanta a su tiempo o tiene visión del futuro.
Evaluar: Valorar la validez de las creencias, la calidad de la información y lo razonable de las
recomendaciones.
Guía: Mantener al grupo en el camino.
Armonizar: resolver conflictos interpersonales, reducir la tensión.
Motivar: Apoyar y alentar a otros, mostrar apreciación por las contribuciones de los demás, ser cálido y
amigable.
Pro-actividad: La pro-actividad no significa sólo tomar la iniciativa, sino asumir la responsabilidad de hacer que las cosas sucedan; decidir en cada momento lo que queremos hacer y cómo lo vamos a hacer.
Post-venta: La palabra postventa se deriva del latín post que significa después, al unirse con la palabra venta se define como “después de la venta”. Sin embrago, este término tan utilizado en el ámbito empresarial no define por sí mismo todo el conjunto de actividades y operaciones que se realizan después de cualquiera transacción mercantil.
Por tanto, se puede decir que “la postventa prepara y hasta asegura ventas posteriores, además de consolidar las pasadas, y nadie duda de su integración en el conjunto del marketing de las empresas ni de que puede afectar indistintamente a actividades fabriles, comerciales, distribuidoras, etc.”
Organización: Una organización es un sistema diseñado para alcanzar ciertas metas y objetivos. Estos sistemas pueden, a su vez, estar conformados por otros subsistemas relacionados que cumplen funciones específicas. En otras palabras, una organización es un grupo social formado por personas, tareas y administración, que interactúan en el marco de una estructura sistemática para cumplir con sus objetivos.
Autodeterminación: Decisión de los pobladores de una unidad territorial acerca de su futuro estatuto político.
Comunicación: Un primer acercamiento a la definición de comunicación puede realizarse desde su etimología. La palabra deriva del latín communicare, que significa “compartir algo, poner en común”. Por lo tanto, la comunicación es un fenómeno inherente a la relación que los seres vivos mantienen cuando se encuentran en grupo. A través de la comunicación, las personas o animales obtienen información respecto a su entorno y pueden compartirla con el resto.
145
Proa-Activo: Por pro-activo se entiende la persona que aporta ideas, trabajo, esfuerzo, etc. sin necesidad de que alguien se lo pida. Es decir, que trata de mejorar la situación (típicamente en el trabajo) por iniciativa propia. La traducción correcta al castellano precisamente sería "persona con iniciativa".
Súbdito: Sujeto a la autoridad de un superior con obligación de obedecerle.
Paradigmas: Paradigma procede del griego paradigma, que significa “ejemplo” o “modelo”. En principio, se aplicaba a la gramática (para definir su uso en un cierto contexto) y a la retórica (para referirse a una parábola o fábula). A partir de la década del ’60, comenzó a utilizarse para definir a un modelo o patrón en cualquier disciplina científica o contexto epistemológico.
Semiuniversales: Cosa, actividad o producto que se encuentra casi en cualquier País.
Ética: La palabra ética proviene del griego ethos cuyo significado es "costumbre". La ética tiene una íntima relación con la moral tanto que ambos términos se confunden con frecuencia. Los términos moral y ética tienen el mismo significado etimológico, con la diferencia que el primero deriva del griego (ethos) y el segundo del latín (mos).
Negociación: Proceso en que dos partes o más intercambian bienes o servicios y procuran llegar a un acuerdo
sobre la tasa de intercambio para ellos.
Estrategia: La estrategia es un plan (generalmente a largo plazo) que es el resultado (planeación táctica) de una decisión ejecutiva (tomado por los más altos niveles de autoridad) cuyo objeto consiste en desarrollar total o parcialmente los recursos humanos y materiales de la empresa para desarrollarla o lograr su crecimiento total o parcial
Protocolo: Regla ceremonial diplomática o palatina establecida por decreto o por costumbre.
146
BIBLIOGRAFIA
1. Guillermina Baena Paz. (2003). Comunicación y Liderazgo. México: Publicaciones Cultural,
Primera Edición. 127 páginas.
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