estrategias de gestión para la sostenibilidad de las pymes
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Estrategias de gestión para la sostenibilidad de las
PYMES hoteleras de La Candelaria en Bogotá
D.C.
Nohemí del Carmen Barros Pérez
ID Estudiante No. 696583
Universidad Cooperativa de Colombia
Facultad de Ciencias Administrativas
Maestría en Gestión de Organizaciones
Bogotá D.C. Colombia
2020
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Estrategias de gestión para la sostenibilidad de las
PYMES hoteleras de La Candelaria en Bogotá
D.C.
Nohemí del Carmen Barros Pérez
ID Estudiante No. 696583
Trabajo de grado presentado como requisito parcial para optar el título
de Magister en Gestión de las Organizaciones
Universidad Cooperativa de Colombia
Director
William Eduardo Mosquera Laverde
Codirectora
Claudia Patricia Gómez Espinosa
Línea de Investigación
Investigación de Profundización
Universidad Cooperativa de Colombia
Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas
Maestría en Gestión de las Organizaciones
Bogotá D.C. Colombia
2020
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Dedicatoria
Al creador de todas las cosas, el que me dio la fortaleza para seguir adelanta cuando
sentí desfallecer, por eso con toda la humildad de mi corazón dedico este trabajo
primeramente a Dios.
A mi esposo e hijas que me apoyaron con total paciencia, en todo momento de este
nuevo logro académico en mi vida.
A mis profesores, gracias por su tiempo, por su apoyo, así como por la sabiduría
transmitida durante todo este tiempo, para lograr un mejor desarrollo profesional.
Nohemi Barros Pérez.
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Resumen
Las pequeñas y medianas empresas en Colombia aportan, en gran medida, a
solucionar los altos índices de desempleo, además contribuyen de forma significativa al
PIB , impactando directamente al desarrollo y crecimiento económico del país. Teniendo en
cuenta lo antes descrito, es necesario que las Pymes logren un nivel de competitividad y
productividad que las haga sostenibles en el tiempo.
El objetivo de este trabajo se centra en el estudio de los pequeños y medianos
establecimientos de alojamiento ubicados en la Candelaria en Bogotá, en ese sentido se
buscará analizar esta problemática, a través de un diagnóstico, con el fin de buscar la
mejora de los procesos decisorios de sus administradores, en pro del logro de la
productividad y con ello la permanencia de estas organizaciones en el mercado.
Se trabajó una metodología cualitativa, puesto que se realizó un análisis de la
información encontrada en la caracterización, donde se identificaron las variables más
relevantes de los tres enfoques de la sostenibilidad y se continuó la investigación con el
desarrollo de un diagnóstico del sector, mediante el uso de algunas herramientas de
planeación estratégica para presentar como resultado final la formulación de un Plan
Estratégico que busca mejorarles la sostenibilidad.
PALABRAS CLAVES: Sostenibilidad, Planeación estratégica, Caracterización,
Sector Hotelero.
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ABSTRACT
Small and medium-sized companies in Colombia contribute, to a great extent, to
solving the high unemployment rates, in addition they contribute significantly to the GDP,
directly impacting the development and economic growth of the country. Taking into
account the above, it is necessary for SMEs to achieve a level of competitiveness and
productivity that makes them sustainable over time.
The objective of this work focuses on the study of small and medium-sized
accommodation establishments located in La Candelaria in Bogotá, in that sense it will seek
to analyze this problem, through a diagnosis, in order to seek the improvement of processes
decision-makers of their administrators, in order to achieve productivity and thus the
permanence of these organizations in the market.
A qualitative methodology was used, since an analysis of the information found in
the characterization was carried out, where the most relevant variables of the three
sustainability approaches were identified and the investigation was continued with the
development of a diagnosis of the sector, through the use of some strategic planning tools
to present as a final result the formulation of a Strategic Plan that seeks to improve their
sustainability
Key words: Sustainability, Strategic Planning, Characterization, Hotel Sector, The
Candelaria.
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Contenido
Resumen
Introducción
CAPÍTULO I
Presentación del Proyecto
Problema de Investigación
Objetivos
Objetivo General
Objetivos Específicos
Justificación
Metodología
Enfoque y tipo de Estudio
Fuentes de Información
Fuentes de Información Primaria
Fuentes de Información Secundarias
Técnica e instrumentos de Recolección de Datos
Base de datos de selección de la muestra
Análisis Documental
Procesamiento, Presentación y Análisis de la Información.
CAPÍTULO II
Marco Referencial
Antecedentes
Marco Conceptual
Marco Legal
CAPÍTULO III
Caracterización y Diagnóstico
Caracterización
Caracterización del sector del turismo mundial
Caracterización del sector del turismo en Colombia
Caracterización del sector del turismo en Bogotá D.C.
Caracterización de la localidad de La Candelaria
Establecimientos de hospedaje y alojamiento en La Candelaria
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Variables más relevantes para la medición de la sostenibilidad de las PYMES
hoteleras.
Diagnóstico de las PYMES hoteleras del sector de La Candelaria
Análisis del Entorno Competitivo
Análisis FODA
Matriz de Evaluación de los factores externos (MEFE)
Matriz de Evaluación de los factores internos (MEFI)
CAPÍTULO IV
Formulación del Plan Estratégico
Costos elevados de servicios públicos
Falta de Liderazgo y Capacitación de los Administradores
Cadena de suministros
Conclusiones
Bibliografía
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Lista de Tablas
Tabla 1- Países del mundo más visitados
Tabla 2 - Tipos de Establecimientos de alojamiento
Tabla 3 - Clasificación por tipo de Régimen económico
Tabla 4 - Antigüedad de los establecimientos
Tabla 5 - Muestra del proyecto de investigación
Tabla No. 6 - Matriz FODA de las PYMES hoteleras de La Candelaria
Tabla No.7 - MEFE
Tabla No.8 -MEFI
Tabla No. 9 – Plan de Mejora propuesto
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Lista de Figuras
Figura 1 - Desplazamiento de turistas, con ocasión de la pandemia sanitaria mundial
por el Covid 19, recuperado del Informe de la Organización mundial del turismo (2020)
Figura 2: Imagen de la Basílica Santuario del Señor Caído de Monserrate recuperado
de la página https://www.turismoreligioso.travel
Figura 3: Mapa de las Ciclo rutas recuperado de la página
https://www.movilidadbogota.gov.co
Figura 4: Mapa de la localidad de la Candelaria - Página Alcaldía local de la Candelaria
Figura 5: Colegio Mayor de San Bartolomé - Página https://bogotaabierta.co.
Figura 6: Distribución establecimientos de alojamiento en Bogotá por localidades. Censo
2018 IDT.
Figura 7: Dimensiones de la sostenibilidad empresarial Gil y Barcellos (2011), a partir de
Elkington (1994)
Figura No 8. Las Cinco Fuerzas de Porter
Figura No. 9. Resumen fuerzas del mercado. Grafica que sintetiza las fuerzas del mercado
del sector de los hostales en La Candelaria. Vizcaya, 2011
Figura No. 10. Cadena de Valor propuesta por la autora, para las PYMES Hotelera de la
Candelaria
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Introducción
Las pequeñas y medianas empresas en Colombia aportan, en gran medida, a
solucionar los altos índices de desempleo, además contribuyen de forma significativa al
Producto Interno Bruto (PIB), con lo cual impactan directamente al desarrollo y
crecimiento económico del país. Teniendo en cuenta lo antes descrito, es necesario que las
pequeñas y medianas empresas (PYMES) colombianas logren un nivel de competitividad y
productividad que las haga sostenibles en el tiempo.
No es ajeno a este tipo de organizaciones el sector del turismo, el cual hace también
un gran aporte a la economía nacional y quien en los últimos años ha reflejado una
tendencia al crecimiento. Dentro de este sector se encuentran empresas de características
muy variadas, tales como hoteles, restaurantes, agencias de viaje, parques temáticos, sitios
culturales, entre otros. No obstante el objetivo de este trabajo se centra concretamente en el
estudio de las PYMES hoteleras del sector de la Candelaria en la ciudad de Bogotá.
Sin embargo, no se puede desconocer que este tipo de organizaciones, tiene ciertas
limitantes en su gestión, lo anterior dado que por lo general, utilizan en su operación, un
sistema de gestión informal para apoyar su funcionamiento; lo que ocasiona que muchas de
ellas no sean sostenibles en el tiempo.
Con el presente trabajo se buscará analizar esta problemática, a través de un
diagnóstico, con el fin de buscar la mejora de los procesos decisorios de sus
administradores, en pro del logro de la productividad y con ello la permanencia de las
PYMES hoteleras de la Candelaria en el mercado.
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Para lograr el objetivo propuesto, inicialmente se realizó la caracterización del
sector de la Candelaria, para posteriormente establecer un diagnóstico, a través de
diferentes herramientas, del entorno tanto interno como externo, de los hostales de la
Candelaria.
Para el desarrollo de la investigación, se trabajó una metodología cualitativa, puesto
que se realizó un análisis de la información encontrada y organizada en el apartado de
caracterización, donde se identificaron las variables más relevantes encontradas en los tres
enfoques de la sostenibilidad.
Se continuó la investigación con el desarrollo de un diagnóstico del sector, mediante
el uso de las herramientas de planeación estratégica a saber: Análisis FODA (Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas), Matriz de Evaluación de los Factores Externos
(MEFE), Matriz de Evaluación de los Factores Internos (MEFI) y el Análisis de las cinco
fuerzas de Porter; para presentar como resultado final la formulación de unas Estrategias
enmarcadas en un Modelo de Sostenibilidad que busquen mejorar la sostenibilidad de las
PYMES hoteleras de la Candelaria en Bogotá D.C. .
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CAPÍTULO I
Presentación Del Proyecto
Problema De Investigación
Es imperativo si las organizaciones quieren perdurar en el tiempo, que manejen y
entren a la cultura de la productividad y la sostenibilidad, que planeen, que definan
indicadores, que midan sus procesos, que aumenten la calidad de sus servicios y productos,
que reduzcan sus costos y que optimicen los recursos para tener una oferta más competitiva
en el mercado local e internacional.
Las PYMES tradicionalmente en Bogotá se encuentra a cargo de administradores o
de sus propietarios, quienes no siempre evalúan nuevas oportunidades de desarrollo y
expansión y quienes en ocasiones, por diferente motivos, no cumplen con la
reglamentación y parámetros establecidos por las entidades de control.
Las PYMES hoteleras tienen como característica común, que no cuentan con las
herramientas necesarias para medir su nivel de competitividad respecto a otros
establecimientos hoteleros, Esta situación repercute, en que, no solo tengan algunas
debilidades respecto a su gestión administrativa, sino que a su vez, no logren su
permanencia en el tiempo.
La Red de Cámaras de Comercio (Confecámaras, 2017) indica que entre el 20% y
30% de las pequeñas y medianas empresas nuevas finalizan su actividad económica en el
primer año, luego de tres años el 40% y, cinco años después, cerca del 60%. En el caso
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latinoamericano, en Chile y Argentina, de cada 10 empresas o emprendimientos nuevos, 5
permanecen activas tras cinco años de operación, en Colombia 4, y en México solo 3.
Consecuente con lo anterior, en las economías de la OCDE (Bartelsman, Scarpetta,
& Schivardi, 2017) se afirma que las empresas pertenecientes al sector industrial tienen la
tasa de supervivencia más alta, ubicada en el 51%, mientras que el sector comercio (45%) y
el sector alojamiento (41%) son las actividades económicas que presentan mayor riesgo de
fracaso.
Sin ir muy lejos, para el presente año, la situación de crisis mundial por causa de la
emergencia sanitaria por el COVID-19, ha demostrado que las pequeñas y medianas
empresas no estaban preparadas para afrontar una situación atípica y es tanto así, que de
acuerdo con las cifras que recopila la Asociación Hotelera y Turística de Colombia
(Cotelco), demuestran que la ocupación hotelera del país sigue marcando mínimos
históricos nunca antes vistos, ubicándose en un 6.4%. Como consecuencia de la parálisis
de operaciones, cerca del 50% de los pequeños hoteles en el país, han cerrado su operación
de manera temporal.
Para solucionar este inconveniente, es necesario conocer de manera más detallada y
en profundidad, la situación enunciada a través de un diagnóstico, con el fin de mejorar los
procesos decisorios que logren la permanencia en el mercado de las PYMES hoteleras del
sector de la Candelaria.
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Por lo tanto, la pregunta de investigación del presente trabajo es: ¿cómo se puede
mejorar la productividad y procurar el crecimiento y permanencia en el mercado, de
las PYMES hoteleras de la Candelaria por medio de la implementación de unas
estrategias enmarcadas en un Modelo de Gestión de Sostenibilidad?
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Objetivos
Objetivo General
Formular unas estrategias enmarcadas en un modelo de sostenibilidad, que
contribuyan al logro del desarrollo sostenible de las PYMES hoteleras de La Candelaria de
la ciudad de Bogotá D.C.
Objetivos Específicos
Caracterizar el sector hotelero de la Candelaria de Bogotá, para determinar las
oportunidades de mejora.
Determinar las variables más relevantes en el marco de las tres dimensiones de la
sostenibilidad (Económica, Social y Medioambiental), en las PYMES hoteleras de
la Candelaria de Bogotá, que sirvan de soporte para el desarrollo de un diagnóstico
de las PYMES del sector de La Candelaria.
Formular unas Estrategias para mejorar la sostenibilidad de las PYMES Hoteleras
de la Candelaria.
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Justificación
La presente investigación se enfocará en realizar inicialmente una caracterización y
posteriormente un diagnóstico, para finalizar proponiendo unas estrategias enmarcadas en
un Modelo de Sostenibilidad que procuren por la permanencia de los pequeños y medianos
establecimientos de hospedaje ubicados en el sector de La Candelaria en Bogotá.
Así, el presente trabajo permitiría mostrar que si las organizaciones quieren perdurar
en el tiempo es necesario que manejen y entren a la cultura de la productividad y la
sostenibilidad.
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Metodología
Enfoque y Tipo De Estudio.
Para esta investigación se utilizó el enfoque cualitativo, teniendo en cuenta que se
buscó recoger, analizar y relacionar información no numérica, para dar respuesta al
cumplimiento del objetivo general propuesto.
El proyecto correspondió a un estudio descriptivo, que busca conocer las prácticas
de gestión y operación que actualmente utilizan las PYMES hoteleras de la Candelaria en
su diario funcionamiento, para así, posteriormente, formular unas estrategias enmarcadas en
un modelo de sostenibilidad, que puedan aportar a superar las falencias identificadas.
Fuentes de Información
Fuentes de Información Primaria
Las fuentes que se utilizaron para la recolección de la información fueron
principalmente la recopilada en el proceso de caracterización realizado a las PYMES
hoteleras de la Candelaria seleccionadas como muestra para el estudio.
Fuentes de Información Secundarias
Estuvo basada en la revisión documental alusiva al sector turismo y a los diferentes
modelos de gestión de sostenibilidad existentes, la consulta de proyectos similares, consulta
de artículos en internet, libros, revistas o textos relacionados con el tema propuesto.
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Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos
Las técnicas e instrumentos que se utilizaron para la recolección de datos fueron las
siguientes:
Base de datos de selección de la muestra
Se elaboró una base de datos conformada por los establecimientos de hospedaje del
sector de La Candelaria, identificados en la plataforma de reservas Booking, organizando la
información, por características de la prestación del servicio y otras variables propias de la
conformación económica y antigüedad en el mercado de cada una de las organizaciones
identificadas.
Análisis Documental
Se realizó un análisis de información sobre modelos de gestión y sostenibilidad,
turismo y establecimientos de hospedaje y alojamiento, teniendo en cuenta la normatividad
que rige en la actualidad para este tipo de unidades de negocio.
Procesamiento, Presentación y Análisis de la Información
La información proveniente del análisis documental realizado y la caracterización
desarrollada, se procesó para su clasificación, utilizando herramientas de Planeación
Estratégica que facilitaron la elaboración y presentación del diagnóstico de las PYMES
hoteleras de La Candelaria, procurando una mejor presentación y sentar las bases para
ofrecer una propuesta de formulación de estrategias que procuren por la permanencia de
estas organizaciones en el mercado.
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CAPÍTULO II
Marco Referencial
Antecedentes
En concordancia con esta investigación es importante mencionar que como
antecedente, se encontró inicialmente, un trabajo realizado en el año 2018, por Durán
Cortés y Sierra Montealegre, de la Universidad Externado de Colombia, sobre la
elaboración de un plan de mejoramiento para un hostal de La Candelaria, en donde se
puede evidenciar que la industria turística ha afrontado un rápido crecimiento en los
últimos años, tomando como referencia diversas variables sectoriales, como el incremento
de la llegada de viajeros internacionales, tasas de ocupación, participación del sector
servicios dentro del Producto interno bruto (PIB) colombiano, personal ocupado e inversión
extranjera. El plan de mejoramiento ofrece una metodología, basada en la planeación
estratégica, en el que, a partir de diagnósticos internos y externos, se proyecta a escenarios
deseados, a través de la formulación de estrategias que se basan en los modelos de
integración estratégica y Análisis DOFA (Debilidades, oportunidades, fortalezas y
amenazas).
De igual forma se puede referenciar el estudio realizado en el año 2019 por
Chaguala Tique, García Lozano y Gutiérrez Méndez, de la Universidad Cooperativa de
Colombia, denominado Gestión de la sostenibilidad de las PYME hoteleras en el clúster de
la Candelaria en Bogotá, del cual su principal aporte fue la metodología utilizada, en éste
trabajo se aplicaron unas encuestas para lograr el objetivo general que era identificar los
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factores de gestión determinantes del Gestión sostenible en el sector PYME hotelero de La
Candelaria.
Por último, se puede mencionar el estudio realizado en el 2017 cuyo objetivo
general fue el de Valorar la oferta actual de alojamiento de los hostales del sector de la
Candelaria - Bogotá basado en la percepción del servicio recibido por los viajeros,
realizado por Carrillo Capiz, Ramírez Archila y Segura Castañeda de la Universidad
Agustiniana de Bogotá.
Marco Conceptual
Este apartado tiene la finalidad de exponer y dar a conocer términos relacionados
con la investigación “Estrategias de gestión para la sostenibilidad de las PYMES
hoteleras de La Candelaria en Bogotá D.C.”, con el propósito de dar una idea general de
los conceptos que están directamente involucrados con el análisis objeto del estudio.
A continuación me enfocaré en cuatro conceptos relevantes para el desarrollo y la
guía teórica de esta investigación a saber: Competitividad, Productividad, Liderazgo y
Gestión Sostenible; los cuales describo a continuación de una manera más amplia:
Competitividad
La relación al concepto de competitividad, recordaré algunas de las principales
teorías económicas que se han dado a lo largo de la historia; para Adam Smith (1776), por
ejemplo, la ventaja absoluta está basada en la especialización para minimizar costos
absolutos (maximización del beneficio); era la vía para que un país obtuviera mayores
ganancias y el comercio se convirtiera en el generador de crecimiento en la producción
mundial. En cambio, para David Ricardo (1817), los costos relativos y no absolutos son los
determinantes para el establecimiento de la ventaja entre los países.
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Por otro lado, para Heckscher y Ohlin (1919), quienes suponen fronteras
tecnológicas entre países, en los cuales existen productos con similares cualidades-, se
postula la intensidad (abundancia) de los factores de producción como variable que hace
la diferencia en cuanto al establecimiento de la ventaja comparativa.
Finalmente, Michael Porter, en el libro La ventaja competitiva de las
naciones (1991) presentó las bases de lo que sería una teoría de la competitividad,
enunciando que:
La prosperidad de una nación depende de su competitividad, la cual se basa en la
productividad con la cual ésta produce bienes y servicios. Políticas
macroeconómicas e instituciones legales sólidas y políticas estables, son
condiciones necesarias, pero no suficientes, para asegurar una economía próspera.
La competitividad está fundamentada en las bases microeconómicas de una nación:
la sofisticación de las operaciones y estrategias de una compañía y la calidad del
ambiente microeconómico de los negocios en la cual las compañías compiten.
Entender los fundamentos microeconómicos de la competitividad es vital para la
política económica nacional.
Bajo esta premisa, Porter (1991), enumera cuatro factores que pueden ser
determinantes en la competitividad de una organización: a) la dotación del país, en términos
de cantidad y calidad de los factores productivos básicos (fuerza de trabajo, recursos
naturales, capital e infraestructura), así como de las habilidades, conocimientos y
tecnologías especializadas que determinan su capacidad para generar y asimilar
innovaciones; b) la naturaleza de la demanda interna en relación con la oferta del aparato
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productivo nacional; en particular, es relevante la presencia de demandantes exigentes que
presionan a los oferentes con sus demandas de artículos innovadores y que se anticipen a
sus necesidades; c) la existencia de una estructura productiva conformada por empresas de
distintos tamaños, pero eficientes en escala internacional, relacionadas horizontal y
verticalmente, que aliente la competitividad mediante una oferta interna especializada de
insumos, tecnologías y habilidades para sustentar un proceso de innovación generalizable a
lo largo de cadenas productivas y d) las condiciones prevalecientes en el país en materia de
creación, organización y manejo de las empresas, así como de competencia, principalmente
si está alimentada o inhibida por las regulaciones y las actitudes culturales frente a la
innovación, la ganancia y el riesgo.
En resumen, se puede decir que estos cuatro determinantes de la competitividad de
una nación forman un sistema dinámico que no se limita a la sumatoria de sus partes, sino
que funciona como un todo. Debido a que la competitividad en general es la capacidad para
competir en los mercados por bienes o servicios y que, para lograr alcanzar la
sostenibilidad en el tiempo, es importante no perder de vista las variables y características
específicas que existen en los diferente naciones y sectores donde las organizaciones o
unidades productivas desarrollan su actividad económica, por lo antes descrito ésta
investigación acoge como suya la teoría sobre competitividad del señor Porter.
Productividad
Un segundo concepto a analizar es el de productividad y en este sentido, con el
transcurrir de los tiempos, muchos economistas han analizado el concepto de
productividad, es así como Quesnay (1766), economista francés pionero del pensamiento
económico, afirmó que “la regla de conducta fundamental es conseguir la mayor
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satisfacción con el menor gasto o fatiga”. Este planteamiento está directamente relacionado
con el utilitarismo y en él está presente los antecedentes que apuntan a la productividad y
competitividad.
Según Adam Smith (1794) encontramos que en el concepto de productividad se
analizan las causas y repercusiones de la división del trabajo, las características de los
trabajadores y el desarrollo tecnológico y la innovación. Al respecto, en el libro primero de
“La Riqueza de las Naciones”, señala que “la división del trabajo es la causa más
importante del progreso en las facultades productivas del mismo, de manera que la aptitud,
la destreza y la sensatez con que este se realiza, es una consecuencia de la división del
trabajo”.
Por su parte, David Ricardo (1817), relacionó a la productividad con la
competitividad de los países en el mercado internacional e incorpora la idea de los
rendimientos decrecientes en el uso de los factores.
En otra línea de pensamiento económico, Karl Marx, también se refirió al concepto
de productividad en “El Capital”. Marx lo desarrolla teórica y empíricamente tanto para el
sector agrícola como para el industrial, particularmente la actividad textil. Además,
diferencia la idea de productividad de la de intensidad del trabajo:
... el grado social de productividad del trabajo se expresa en el volumen de la magnitud relativa de
los medios de producción que un obrero, durante un tiempo dado y con la misma tensión de la fuerza
de trabajo, transforma en producto... (Marx; 1980).
Así las cosas, Marx define a la productividad del trabajo como un incremento de la
producción a partir del desarrollo de la capacidad productiva del trabajo sin variar el uso de
la fuerza de trabajo, en tanto que la intensidad del trabajo es un aumento de la producción a
partir de incrementar el tiempo efectivo de trabajo (disminuyendo los tiempos ociosos y/o
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aumentando la jornada laboral). Es interesante destacar que Marx incorpora en su
definición, además de las características (destrezas) de los trabajadores, las características
de la ciencia y la tecnología incorporadas en el proceso de producción.
Teniendo en cuenta los diferentes concepto sobre productividad que se han dado a
lo largo de la historia económica, concluyo que el concepto de Productividad no se puede
confundir con el de intensidad de trabajo, porque si por un lado la mano de obra refleja los
resultados positivos del trabajo, su intensidad se traduce en exceso de esfuerzo y no
llegamos a otra cosa más que incremento del trabajo; por lo que en la presente
investigación me identificaré más con el concepto sobre productividad al que hace
referencia Karl Marx (1980), concluyendo que lo primordial para mejorar la productividad
no es tanto trabajo duro, sino trabajo inteligente. En cambio si la productividad se asocia
con mayor o menor esfuerzo de trabajado, se presta a equívocos porque se asocia con
mayor trabajo.
Liderazgo transformacional
El liderazgo transformacional se concibe para fomentar el pensamiento enfocado al
cambio y a la creatividad.
Busca influir, guiar y dirigir a los miembros de una empresa para seguir a su líder de
forma voluntaria. La clave radica en el compromiso por conseguir los objetivos de negocio.
Tradicionalmente, se ha entendido al líder como a un jefe, pero los paradigmas han
cambiado y los teóricos y las empresas buscan un nuevo estilo de liderazgo. Este nuevo
líder debe ser capaz de transformar la filosofía de la empresa hacia nuevas y más eficaces
maneras de pensar.
Aquí es donde el liderazgo transformacional entra en juego, pues es un estilo que ya
desde 1978 se ha definido como el “auténtico liderazgo”. Para definir a los líderes que
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practican esta metodología basta con aludir a su distinguida capacidad para promover el
cambio dentro de las organizaciones
Sostenibilidad
Dando continuidad a los conceptos importante a tener en cuenta para el desarrollo
de mi investigación, me encuentro con nuevas variables que no se pueden desconocer y es
así como en este momento, abordaré diferentes definiciones sobre “gestión sostenible”,
identificando inicialmente el concepto como un modo de desarrollo que responde a las
necesidades del presente sin comprometer la capacidad de las generaciones futuras de
satisfacer sus propias necesidades (Cervera, 2009. Tesis Maestría El concepto de desarrollo
sostenible y sus transformaciones en el marco de la cooperación internacional-el caso de la
Unión Europea)
Las organizaciones contemporáneas buscan lograr un equilibrio entre el aspecto
social, económico y ambiental y para ello es fundamental que exista un balance entre su
crecimiento económico y el uso que le dan a los recursos humanos, financiero, materiales y
naturales que las conforman.
El origen de la sostenibilidad se sitúa a principios de la década de los años ochenta,
a partir de la relación entre el medioambiente y la sociedad, tanto empresas privadas como
instituciones gubernamentales se han visto en la necesidad de impulsar el desarrollo
económico de forma sostenible.
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A partir del concepto de Desarrollo Sostenible establecido por Bruntland (1987), se
empezaron a definir cuales debían ser las responsabilidades del sector empresarial dentro de
este nuevo modelo, utilizando para esto el concepto de sostenibilidad empresarial.
Adicionalmente, a finales de los años noventa, surge el concepto de Responsabilidad Social
Empresarial, el cual de alguna manera es muy similar al de sostenibilidad empresarial y su
diferencia o similitud depende del punto de vista de cada autor (Barcellos, 2011).
Como magister en gestión organizacional, es importante conocer la experiencia real
de las PYMES en la implementación de modelos de gestión de sostenibilidad, de los que ya
se han arriesgado por una idea de negocio, anhelando una mejor calidad de vida, generar
empleo y tener libertad financiera.
Muchos son los sueños, las expectativas y esperanzas que se depositan en estos
nuevos negocios, pero desafortunadamente muchos no logran permanecer en el tiempo por
diversos factores que hoy en día son conocidos ampliamente (mala gestión administrativa,
débil estructura empresarial, iliquidez, falta de planeación, uso inadecuado de los recursos,
entre otros).
Marco Legal
Ley general de turismo 1558 de 2012 en donde uno de sus principales objetivos es
fomentar el desarrollo, promoción y competitividad de la actividad turística
Se tomó como referencia las Normas Técnicas sectoriales referentes a los servicios
de alojamiento y turismo, tomamos como base las normas NTSH 001 en donde se
establecen requisitos para organizar el inicio y cierre de actividades y operar
equipos y elementos de acuerdo a los parámetros definidos en los establecimientos
de alojamiento y hospedaje.
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La NTSH 006-2009 que establece las características de calidad en infraestructura y
servicios ofrecidos, que deben cumplir los hoteles para obtener su certificado de
calidad turística, así mismo, define la clasificación de los establecimientos de
alojamiento y hospedaje, mediante la categorización por estrellas para los hoteles en
las modalidades 1, 2, 3, 4 y 5.
La NTS TS 001-1 Norma Técnica Sectorial Colombiana- Requisitos de
sostenibilidad, promueve el desarrollo turístico de forma amigable.
La NTS TS 002 Norma Técnica Sectorial Colombiana- Establecimientos de
Alojamiento y Hospedaje. Requisitos de Sostenibilidad, promueve la adopción de
un enfoque basado en normas de producto, para permitirle al establecimiento de
alojamiento y hospedaje que demuestre, de manera permanente, que cumple con los
requisitos establecidos.
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CAPÍTULO III
Caracterización y Diagnóstico
Caracterización
Caracterización del sector del turismo mundial
El turismo es una industria en desarrollo a nivel mundial.
Al hablar de turistas, se entiende como personas que abandonan su lugar de
residencia permanente, para satisfacer sus necesidades, dependiendo del propósito del
viaje, y cuya estadía en el destino turístico exceda las 24 horas.
La industria del turismo se conforma por empresas, organizaciones e instituciones
que realizan alguna de las siguientes actividades económicas:
1. Empresas prestadoras del servicio de alojamiento (hoteles, hostales, moteles, campings,
pensiones).
2. Empresas de alimentos (restaurantes, cafeterías, bares).
3. Empresas involucradas en servicios de transporte (compañías de aviación, transporte
marítimo y fluvial, empresas automotrices)
4. Agencias de viajes.
5. Instituciones turísticas de publicidad e información.
6. Organismos de gestión turística (organizaciones y entidades públicas de turismo).
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Figura 1: Desplazamiento de turistas, con ocasión de la pandemia sanitaria mundial por el Covid 19,
recuperado del Informe de la Organización mundial del turismo (2020)
Tabla 1
Países del mundo más visitados
Puesto País Cantidad de viajeros____
1 Francia 89.400.000
2 España 82.773.000
3 Estados Unidos 79.618.000
4 China 62.900.000
5 Italia 62.146.000
6 Turquía 45.768.000
7 México 41.447.000
8 Alemania 38.881.000
9 Tailandia 38.277.000
10 Reino Unido 36.316.000___________
Nota: Recuperado del último informe de la Organización Mundial del Turismo (2019)
Caracterización del sector del turismo en Colombia:
Colombia es un país turístico por naturaleza, millones de viajeros son atraídos año
tras año, por sus riquezas naturales, por su abundante patrimonio artístico-cultural y su
basta variedad gastronómica.
En Colombia la actividad turística es regulada por el Ministerio de Comercio,
industria y turismo de la Presidencia de la República.
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Los principales tipos de turismo que se dan en Colombia son:
Eco-aventura. Se relaciona con el deporte de riesgo, el objetivo de
las personas en pasar momentos de adrenalina.
Turismo Cultural. Consiste en ponerse en contacto con otras
culturas y conocer más de su identidad.
Turismo Gastronómico. La motivación es el deleite del paladar, al
comer platos típicos de las diferentes regiones
Turismo de Sol y Playa. Corresponde al que se realiza, para tomar el
sol, nadar, descansar, recuperar energías.
Ecoturismo. Se hace para disfrutar de los paisajes, la flora y fauna
sin ánimo de perturbar el medio ambiente.
Turismo de Negocios. Se visitan las ciudades principales para asistir
a congresos, ferias o seminarios profesionales.
Agroturismo y Paisaje. Busca la interacción con la naturaleza y con
actividades como el ordeño y cultivos.
Turismo Histórico y Cultural. En aquellas zonas donde su principal
atractivo es histórico.
Turismo Religioso. En zonas tradicionalmente de costumbres
religiosas arraigadas.
Turismo de Salud. Para someterse a tratamientos médicos o de
estética o de relajación.
Turismo Deportivo. Con el fin de practicar un deporte u observar
una actividad deportiva.
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El 2019 fue un año de cifras récord para el turismo en Colombia. El número de
visitantes no residentes que llegaron al país fue de 4.515.932, un crecimiento del 2,7 % con
respecto a 2018. También fueron positivas las cifras en ocupación hotelera que alcanzó el
57,8%, en ingresos nominales de las agencias de viajes con un incremento del 3,7 %, en
ingresos de los hoteles con un aumento del 10,6 %, en conectividad internacional con 17
nuevas rutas y 39 nuevas frecuencias internacionales, y en pasajeros movilizados nacional e
internacionalmente, que alcanzó los 41.2 millones.
El total de visitantes no residentes que recibió el país durante 2019, 3.213.837
fueron extranjeros no residentes, 361.531 fueron pasajeros en cruceros internacionales y
940.564 colombianos residentes en el exterior (cifra preliminar). En particular se destaca el
crecimiento de los visitantes extranjeros no residentes y de los colombianos residentes en el
exterior, los cuales registraron tasas superiores al 3 % en el último año. Por su parte, la
llegada de pasajeros en cruceros internacionales registró una disminución del 4,4 % en
2019.
Caracterización del sector del turismo en Bogotá D.C.
Clasificación del Turismo en Bogotá D.C. En la ciudad de Bogotá D.C, la entidad
pública encargada de impulsar el desarrollo económico, a través de la promoción de
la actividad turística de la ciudad y de gestionar las mejores condiciones de
competitividad y sostenibilidad del destino es el Instituto Distrital de Turismo de
Bogotá, la cual es miembro afiliado a la Organización Mundial de Turismo (OMT).
De acuerdo a la información que reposa en la página de dicha entidad, los
principales tipos de turismo por lo que es reconocida la capital colombiana son:
Turismo Cultural e Histórico. Bogotá reconocida como una ciudad creativa,
declarada por la UNESCO como ciudad de la música, ofrece lo mejor de las artes
32
escénicas, plásticas, cine, patrimonio arquitectónico, literatura, festivales y eventos masivos
al aire libre que se brindan en el país.
Es la capital de eventos mundiales como el Festival Iberoamericano de Teatro, el
Festival Rock al Parque, Festival Estéreo Picnic, Festival de Música Sacra, el Festival de
Cine Independiente Indiebo, ArtBo, entre otros.
En Bogotá existen 28 templos de interés patrimonial, entre ellos el Santuario del
Divino Niño del 20 de Julio y el Santuario del Señor Caído de Monserrate, lugares de
peregrinación, la Catedral Primada de Colombia, el Cementerio Central y la Iglesia de San
Alfonso María de Ligorio y el Museo Santa Clara, que expone la colección más importante
de obras de arte de la época colonial.
Figura 2: Imagen de la Basílica Santuario del Señor Caído de Monserrate recuperado de la página
https://www.turismoreligioso.travel.
Turismo de Naturaleza. Bogotá cuenta con una estructura ecológica importante,
una variedad de atractivos turísticos de naturaleza bien conservados; además, tiene
comunidades locales, tradicionalmente vinculadas al desarrollo de actividades físicas y
recreativas asociadas a la naturaleza.
33
Turismo de negocios. Actualmente Bogotá ocupa el 5º lugar entre las mejores
ciudades para hacer negocios en América Latina (América Economía, 2016). Ha sido sede
de un creciente número de multinacionales e importantes ferias, exposiciones, congresos y
convenciones.
Es un destino ideal para realizar compras de todo tipo de productos, se encuentra
artículos de cuero y calzado, arte, música, libros, antigüedades, esmeraldas, joyería,
reproducciones precolombinas, confecciones y moda, además cuenta con más de 75 centros
comerciales con todo tipo de oferta.
La capital colombiana ha sido catalogada como uno de los principales centros de
negocios en América Latina, junto con São Paulo, Miami, Santiago, Ciudad de México y
Buenos Aires. De acuerdo con el último ranking anual de la revista América Economía
(2012), la capital de la República ocupa el octavo lugar entre las mejores ciudades para
hacer negocios en América Latina.
Una prueba de esta cualidad es la significativa Inversión Extranjera Directa (IED)
de la que goza la ciudad. En los últimos años Bogotá ha recibido grandes sumas de IED,
principalmente en proyectos Greenfield, fusiones y adquisiciones. De hecho, si se excluye
el petróleo y la inversión en portafolio, Bogotá atrae el 78% de toda la IED que llega a
Colombia, con lo que se consolida como una de las mejores urbes para invertir en América
Latina.
Turismo Gastronómico. En Bogotá se cuenta con cinco zonas dedicadas a la
buena mesa a saber: Zona C en el Centro Histórico de la ciudad, la Zona M en la Macarena,
la Zona G de la calle 69, la Zona T en la calle 82, el Parque de la 93 y Usaquén.
Además se puede encontrar una gran oferta gastronómica en sus plazas de
mercado como la Perseverancia y Paloquemao, entre otras, donde se puede degustar
34
deliciosos jugos de fruta tropical y sopas típicas como el Ajiaco Santafereño.
Actualmente la ciudad capital registra 5 restaurantes en el listado de los “50 Best”
(2015) de América Latina, y en ella se ha realizado grandes festivales gastronómicos como
Alimentarte Food Festival, los cuales han convertido a Bogotá en uno de los destinos
emergentes del turismo gastronómico más importantes de América Latina.
Turismo Urbano. Bogotá en las últimas décadas, ha tenido grandes cambios
urbanísticos y culturales, por lo que al día de hoy, ofrece una infraestructura que articula
sus atractivos y recursos turísticos con diferentes formas de vivir experiencias únicas.
La ciudad cuenta con 450 Km de ciclorutas, y con el servicio de Ciclovía que
funciona los domingos y festivos de 6:00 a.m. – 2:00 p.m. Uno de sus principales
atractivos es disfruta el caminar por barrios antiguos, residenciales y modernos, admirar el
arte urbano y visitar los mercados de las pulgas: San Alejo en el centro y Usaquén en el
norte.
Figura 3: Mapa de las Ciclo rutas recuperado de la página https://www.movilidadbogota.gov.co.
Además la ciudad capital cuenta con el Transmilenio y otras modalidades de
transporte.
35
Oferta de Establecimientos de Alojamiento y Hospedajes de Bogotá
Bogotá concentra el mayor número de inversión en infraestructura hotelera de
Colombia, por encima de Medellín, Cali y Cartagena.
De acuerdo con el último censo de Establecimientos de Alojamiento y Hospedajes
de Bogotá del 2018, realizado por el Instituto Distrital de Turismo (Observatorio de
Turismo), se pueden extraer los siguientes datos:
De 869 alojamientos que se proyectó censar, 558 (64,2%) completaron la encuestan totalmente o de
manera parcial, 114 establecimientos decidieron no participar en la medición (13,1%) y 125
manifestaron prestar servicios por horas (14,4%). Estos últimos no fueron tomados en cuenta en los
resultados del estudio dado que su principal actividad económica no es hospedar turistas. En total, se
obtuvieron resultados para 558 alojamientos.
Dentro del universo de estudio existen diferentes tipos de establecimiento de alojamiento. Los
hoteles correspondieron a la gran mayoría de establecimientos censados con un 73,3% del universo.
Las viviendas turísticas (8,2%) y los hostales (6,4%) fueron otra clase de establecimientos
encuestados.
Tabla 2
Tipos de Establecimientos de alojamiento
Tipo de Establecimiento Porcentaje______
Albergue (hospedaje no permanente) 0.9%
Apartahotel (hospedaje no permanente) 5.6%
Alojamiento rural (hospedaje no permanente) 5.7%
Hostal (hospedaje no permanente) 6.4%
Vivienda Turística 8.2%
Hotel 73.3%____
Nota: Elaboración propia Recuperado a partir del Análisis de la información del Censo de
Establecimientos de hospedaje en Bogotá del Observatorio Distrital de Turismo (2018)
36
En torno a la ubicación de los establecimientos de alojamiento encuestados, una parte considerable
de estos se concentraron en las zonas de Teusaquillo (31,9%) y Chapinero (23,4%). Seguido a estas
localidades, zonas como Usaquén (11%) y la Candelaria (9,4%) también presentaron una
concentración de establecimientos de alojamientos importante. Fuera de estas 4 zonas mencionadas,
las demás localidades presentan establecimientos de alojamiento, no obstante, en una menor
cantidad. Lo anterior permite concluir que, en Bogotá, gran parte de la oferta hotelera se concentra en
zonas específicas de la ciudad que están cerca a los principales atractivos turísticos de Bogotá y al
Aeropuerto Internacional El Dorado.
Otra clasificación que muestra el Censo corresponde a las tarifas de los prestadores
de alojamiento, y en este sentido se concluye que la gran mayoría de los establecimientos
tiene una tarifa entre $0 y $150.000 COP la noche. Además, existe una distribución de
precios con relación a la ubicación de los establecimientos. Zonas como la Candelaria y
Teusaquillo tienen tarifas de menor precio, en comparación a Chapinero o Usaquén en
donde se ubican los establecimientos que sus servicios tienen un mayor costo.
Alojamiento. De acuerdo con el informe de indicadores hoteleros que emite
Cotelco la ocupación hotelera en Colombia para el año 2019 alcanzó un nivel récord,
ubicándose en 56.96% en el acumulado de enero a diciembre, lo que se traduce en un
aumento de 1.5 puntos porcentuales con respecto a 2018, consolidándose como la cifra más
alta de los últimos años.
Para Gustavo Adolfo Toro, presidente ejecutivo de Cotelco
“el 2019 cerró con un indicador muy importante de ocupación, en parte, gracias a una demanda
interna por servicios turísticos fortalecida y en crecimiento. Las estrategias del Gobierno Nacional
para impulsar el sector han empezado a dar resultados, entre otros, en la generación de empleo,
37
pues cuando crece la hotelería, se generan mayores oportunidades y desarrollo económico en las
regiones".
Sin embargo, a pesar del buen indicador de ocupación, en materia de rentabilidad el
sector ha decaído de manera considerable, en parte debido a una disminución de la tarifa
promedio y a una mayor oferta de habitaciones como consecuencia de la entrada en
operación de nuevos establecimientos de alojamiento. El reto para el gremio y la política
pública en el sector es el de generar un fortalecimiento empresarial, que se traduzca en una
hotelería competitiva y rentable que signifique un crecimiento económico en los destinos.
"Es así como aún persisten importantes retos para hacer de la hotelería una industria más
competitiva y rentable, entre otros, el control de la informalidad; el tratamiento de industria que
iguale las condiciones en términos de tasas, sobretasas y contribuciones; mayor promoción;
priorización del turismo a nivel regional y mayor asignación de presupuesto público de inversión
para solventar las necesidades de infraestructura, promoción y competitividad de los destinos.”,
(Gustavo Toro,2019)
Caracterización de la localidad de la Candelaria
Turismo. La Candelaria es la primera área turística sostenible certificada en
Colombia. Dicha certificación se da a través del cumplimiento de la norma técnica
sectorial de turismo sostenible NTS-TS 001-1 y se otorga cuando existe un equilibrio entre
el medio ambiente, la economía y los aspectos socio-culturales en el desarrollo del turismo.
Por una Candelaria Sostenible trabajan en asocio las entidades públicas, el sector
privado, las universidades, la comunidad residente y los turistas y visitantes.
38
El Centro Histórico de La Candelaria es el epicentro cultural e histórico de Bogotá
D.C., es el centro patrimonial que da cuenta del nacimiento de la ciudad y de su evolución
política, económica y social a lo largo de la historia.
En el Centro Histórico alberga las sedes de los principales órganos del Gobierno
Nacional y del Distrito Capital, al igual que una gran variedad de espacios culturales y
sitios turísticos.
Ubicación. La localidad No.17 de la Candelaria está ubicada en el centro de la
ciudad de Bogotá D.C, y sus límites son: al norte, con la localidad de los Mártires; al sur,
con la localidad de San Cristóbal; al oriente con la localidad de Santa Fe y al occidente con
las localidades de los Mártires y Antonio Nariño.
Tiene una extensión de 206 hectáreas, las cuales todas corresponden a suelo urbano
y no tiene zona rural.
Figura 4: Mapa de la localidad de la Candelaria - Página Alcaldía local de la Candelaria.
Caracterización geográfica. La localidad de La Candelaria presenta un
territorio de topografía inclinada, en razón a que se ubica en el borde de los cerros
orientales; tiene una temperatura media anual de 14°C. Corresponden a la localidad un
39
tramo del río San Francisco o Vizcacha y un tramo del río San Agustín. El primero nace en
el páramo de Choachí y es surtido por las Quebradas San Bruno y Guadalupe y el segundo
en los Cerros de Guadalupe y la Peña. En su parte baja el río San Francisco se une al San
Cristóbal para formar el río Fucha. En la actualidad, estos ríos hacen parte del sistema
principal de drenaje del sector centro-sur de la ciudad denominado específicamente el
Sistema Fucha. En relación con los usos actuales del suelo, en la parte oriental de la
localidad de La Candelaria, el uso predominante es el residencial. En la parte occidental se
presentan los usos comerciales e institucionales, por cuanto en esta localidad se encuentra
una gran cantidad de colegios, universidades, equipamientos culturales y sedes
administrativas del Distrito y la Nación.
Población. La localidad se encuentra en el rango bajo en cuanto al número de
habitantes que residen en su territorio, al igual que frente a la extensión de su área urbana,
contando con una densidad promedio de 108 hab. / ha urbana, encontrándose muy por
debajo del promedio de la ciudad (214 hab. / ha urbana).
Frente a la Pobreza Multidimensional, la localidad se encuentra en el puesto 11 de
las 20 localidades del Distrito Capital, siendo una localidad que no cuenta con
significativos sectores de bajo nivel socio-económico.
Sitios de Interés. Algunos de los sitios históricos y culturales ubicadas en La
Candelaria son: la plaza mayor conocida hoy como Plaza de Bolívar, el Capitolio Nacional,
la Corte Suprema de Justicia, el Palacio Liévano, la Catedral Basílica Metropolitana de
Bogotá y Primada de Colombia, la Capilla del Sagrario y el Palacio Arzobispal.
Además del Capitolio y del Palacio de Justicia, entre otras importantes sedes del
poder nacional ubicadas en el lugar como son la Casa de Nariño y el Palacio de San Carlos.
40
Entre los museos se destacan los Museos y Colecciones del Banco de la República,
Casa de Moneda, Museo Botero y Museo de Arte del Banco de la República, Casa del
Florero, el Museo de Arte Colonial, el Museo Arqueológico Casa del Marqués de San
Jorge, el Museo Militar, el Museo de Trajes Regionales y el Museo de la Policía Nacional.
Entre los centros culturales están la Biblioteca Luis Ángel Arango, el Centro
Cultural Gabriel García Márquez, la Fundación Gilberto Alzate Avendaño y la casa natal
de Rafael Pombo.
Entre las principales iglesias cabe destacar la Catedral Basílica Metropolitana de
Bogotá y Primada de Colombia, la Iglesia del Sagrario, la Iglesia de Santa Clara, la Iglesia
de Nuestra Señora del Carmen, la Iglesia de San Ignacio, la Iglesia de San Agustín,
la Iglesia de Nuestra Señora de Belén, la Iglesia de Nuestra Señora de Egipto, la Iglesia de
Nuestra Señora de Las Aguas, Iglesia de La Candelaria y la Iglesia de Santa Bárbara
Varias universidades tienen su sede en esta localidad, entre las que se destacan Los
Andes, La Salle, el Rosario, la Gran Colombia, el Externado, Universidad Libre, la
Autónoma, de América, la Central, Corporación Unificada Nacional de Educación Superior
(CUN), Universidad Jorge Tadeo Lozano, Universidad Distrital Francisco José de Caldas y
la Libre.
También varios importantes colegios de la ciudad tales como el León XIII, el San
Nicolás o el Mayor de San Bartolomé.
41
Figura 5: Colegio Mayor de San Bartolomé - Página https://bogotaabierta.co.
Establecimientos de Hospedaje y Alojamiento en la Candelaria.
El sector de La Candelaria guarda la historia de cómo empezó la ciudad. Su calles
estrechas y empinadas, casas con tejados y aleros coloniales que en el año 1963 fueron
declaradas como Monumento Nacional (Instituto Distrital de Turismo, 2016), y por lo cual
las condiciones de estas edificaciones deben mantenerse en óptimas condiciones.
Es por esta razón, que varios de los establecimientos de alojamiento funcionan en
estas casas, las cuales han sido adecuadas para la prestación de servicios de alojamiento a
turistas contando de esta forma con el atractivo de ser un establecimiento que conserva la
estructura e identidad del sector.
El sector de la Candelaria es ideal para la prestación de servicios de alojamiento.
42
Teniendo en cuenta las características del sector, éste es muy apetecido por las
personas que buscan disfrutar del turismo urbano, el viajero mochilero o “backpacker”,
que consiste en una oportunidad que han tomado diferentes ciudades del mundo como
medio de turismo sostenible, dado que este tipo de viajeros no buscan los altos servicios de
una cadena hotelera internacional, sino que por el contrario, buscan pequeños
establecimientos de bajo costo, originándose aquí una oportunidad de negocio para las
PYMES del sector hotelero de la Candelaria en Bogotá.
La oferta de Establecimientos de Alojamientos en la Candelaria se compone en su
mayoría por Hostales y Hoteles catalogados de acuerdo a la percepción del cliente como de
1, 2 o 3 estrellas.
En este sentido, la norma NTSH006 define el concepto de Hostal así:
Establecimientos en que se presta el servicio de alojamiento, preferiblemente en
habitaciones semi-privadas o comunes, al igual que sus baños y que puede disponer
además, de un recinto común equipado adecuadamente para que los huéspedes se
preparen sus propios alimentos, sin perjuicio de proporcionar otros servicios
complementarios. (2009).
Por otro lado esta misma norma técnica, realiza una categorización de los hoteles,
de acuerdo a unos factores de evaluación, los cuales a su vez se dividen en requisitos de
planta, requisitos de accesibilidad, requisitos de servicio y normatividad vigente.
Y bajo estos parámetros los divide en hoteles de 1, 2, 3, 4 y 5 estrellas, enunciando
las características de cada una de estas categorías:
43
Hoteles de 1 Estrella. Se caracterizan principalmente por manejar precios
bastante económicos en el hospedaje, ideal para los viajeros que buscan un sitio de paso.
Hoteles de 2 estrellas. Son hoteles de mediana categoría, también de precios
bajos, manejan un poco más de espacio y normalmente se encuentran situados en el centro
de las ciudades.
Hoteles de 3 estrellas. Tienen un costo medio, su infraestructura cuenta con
amplios espacios y mejores mobiliarios tales como televisor, armarios, baño privado, entre
otros.
Hoteles de 4 estrellas. Son considerados de primera clase, por ofrecer
servicios y comodidades lujosas. Toda su estructura es muy amplia y cuenta con espacios
de ocio, salones de eventos y con personal altamente calificado.
Hoteles de 5 estrellas. Ofrecen lujo, comodidad y elegancia en el servicio.
Población o Universo.
Una población es el conjunto de todos los casos que concuerdan con una serie de
especificaciones (Lepkowski, 2008b)
De acuerdo al último Censo de Establecimientos de Hospedajes y Alojamiento en
Bogotá (Observatorio Distrital de Turismo. 2018), las PYMES hoteleras de La Candelaria,
se encuentra en el cuarto lugar de ubicación de establecimientos de alojamiento de la
ciudad capital de Colombia, concentrando el 11.8% del total de Bogotá.
44
Figura 6: Distribución establecimientos de alojamiento en Bogotá por localidades. Censo 2018 IDT.
Selección de la muestra.
La muestra es, en esencia, un subgrupo de la población y se categorizan en dos
grandes ramas: las muestras no probabilísticas y las muestras probabilísticas.
En las muestras no probabilísticas, la elección de los elementos no depende de la
probabilidad, sino de causas relacionadas con las características de la investigación o los
propósitos del investigador (Johnson, 2014, Hernández-Sampieri et al., 2013 y Battaglia,
2008b), por lo que para la presente investigación se escogió este tipo de selección de
muestra, realizando el siguiente procedimiento:
1.) Se ubicaron en la página electrónica Booking.com, todos los establecimientos de
alojamiento y hospedaje, ubicados en el sector de la Candelaria de Bogotá.
2.) Producto de la búsqueda enunciada en el punto anterior, se encontraron los
siguientes datos:
45
Una población total de cincuenta y ocho (58) establecimientos de hospedaje.
Del total de la población encontrada se clasificaron los establecimientos, de
acuerdo a la modalidad de régimen en el que se encuentran inscritos de
conformidad con lo estipulado en el Registro Único Empresarial y Social
(RUES), con el fin de ubicar la PYMES, encontrando el siguiente
resultado:
Tabla 3
Clasificación por tipo de Régimen económico
______Régimen Cantidad de establecimientos___
Personas jurídicas – Régimen común 18
Personas naturales – Régimen simplificado 25
Sin información 15
Nota: Elaboración propia a través del análisis de la información.
Teniendo en cuenta que la investigación busca analizar establecimientos de
hospedaje con más de cinco (05) años en el mercado para su estudio, se estableció la
antigüedad de cada uno de los establecimientos, teniendo en cuenta la fecha de
matrícula que aparece señalada en el Registro Mercantil, realizando el análisis de
toda la población objeto de estudio. Producto de dicho análisis se llegó a los
siguientes datos:
Tabla 4
Antigüedad de los establecimientos
______Tiempo de matriculado Cantidad de establecimientos___
Entre 4 meses y 4 años 18
Entre 5 años y 9 años 13
Entre 10 años y 16 años 12
Más de 20 años 3
Sin información 12____________ Nota: Elaboración propia a través del análisis de la información.
46
Así las cosas y teniendo en cuenta que la investigación tiene por objetivo general
formular un plan estratégico que procure el mejoramiento de la productividad por
medio de un modelo de gestión de sostenibilidad, se escogió como muestra de la
investigación, los establecimientos de hospedaje ubicados en la Candelaria –
Bogotá, con más de cinco años de antigüedad, y que tuviesen como propietario una
Persona Natural, dado que el estudio va dirigido a PYMES.
De acuerdo a lo anterior, se determinó una muestra inicial de 16 establecimientos de
hospedaje a saber:
Tabla 5
Muestra del proyecto de investigación
Nombre del Establecimiento Tipo de Establecimiento_
The Cranky Croc Hostel Hostal
Hotel Ambala Bogotá Colonial Hotel
Apartaestudios La Candelaria Apartahotel
Hostal La Candelaria Hostal
Casa Bellavista Hostel Hostal
Hostal Bakano Backpackers Hostal
Casa Quinta Hostel Hostal
Sayta Hostal Hostal
Casa de Ari Hostal
Hostal Casa Locombia Hostal
Hotel Casa Galeria Hotel
Hostal Internacional Hostal
Hostal Casa Quevedo Hostal
Casa de la Montaña Hostal
Tadaima Hostel Bogotá Hostal
Ulucaho Hostel Hostal_______________ Nota: Elaboración propia a partir del análisis de la información
La clasificación del tipo de establecimiento de alojamiento se hizo basada en lo
estipulado en ese sentido, en la Norma Técnica Sectorial Colombiana 006.
47
Variables más Relevantes para la Medición de la Sostenibilidad de las PYMES
Hoteleras
El concepto de sostenibilidad empresarial hace referencia a que las organizaciones
puedan realizar sus actividades por un tiempo prolongado, sin perder de vista los aspectos
sociales, económicos y ambientales, que garanticen su permanencia en el tiempo, sin
comprometer la existencia de generaciones futuras.
Una gestión sostenible se logra cuando todas las partes interesadas de una
organización han interiorizado los valores sociales, económicos y ambientales de la
sostenibilidad.
Figura 7: Dimensiones de la sostenibilidad empresarial Gil y Barcellos (2011), a partir de Elkington (1994)
48
Desarrollo Ambiental
Para Jacobs (1997) la sostenibilidad depende del uso o consumo que hacemos de los
recursos, así como la capacidad del medio ambiente para absorber los residuos que se
generan.
Por otro lado, se encuentra el modelo de Barcellos (2010) a partir de Hart y Milstein
(2003), el cual demuestra que las organizaciones pueden generar valor mediante:
La reducción del nivel de consumo de materiales y la contaminación asociada a la
rápida industrialización.
La operación en mayores niveles de transparencia y capacidad de respuesta,
impulsado por la sociedad civil.
El desarrollo de nuevas tecnologías perturbadoras que sostiene en gran medida el
potencial de reducir el tamaño de la huella humana en el planeta.
La satisfacción de las necesidades de las personas en la parte inferior de la pirámide
de los ingresos mundiales de una manera inclusiva, que facilite la creación de la
riqueza de distribución.
Hoy en día la importancia de la empresa verde, debe ser incluida en la plataforma
estratégica de cualquier organización, tanto así que deben hacer parte de la misión y razón
de ser de cada una de ellas.
Sin embargo, pese a lo dicho en el párrafo anterior, ninguna organización por muy
verde que se considere, nunca será totalmente sostenible, lo que no impide que deba
profundizar en este concepto, hasta llegar a interiorizarlo en cada uno de sus
procedimientos y decisiones estratégicas, hasta convertir la sostenibilidad ambiental en un
valor corporativo.
49
Dentro de las PYMES hoteleras de la Candelaria, se encuentran diferentes niveles
de avance en este sentido, desde los más reacios a emprender algún tipo de acción hasta los
más comprometidos, que ya se encuentran reconocidas con algún tipo de certificación.
Una de las grandes dificultades que determinan que los pequeños y medianos
empresarios hoteleros, se comprometan con la sostenibilidad ambiental, son los obstáculos
que encuentran cuando emprenden la consecución de certificaciones.
Las normas colombianas en este tema, se identifican como “leyes” compuestas por
procesos y procedimientos, que generan impacto hacia el interior de la organización, pero
no necesariamente hacia afuera.
El Sello Ambiental Colombiano, es una etiqueta l, avalada por el Ministerio de
Ambiente y Desarrollo Sostenible, que consiste en dar un distintivo o sello de forma
voluntaria otorgado por una institución independiente denominada "organismo de
certificación" (debidamente acreditada por el Organismo Nacional de Acreditación -ONAC
y autorizado por la Autoridad de Licencias Ambientales- ANLA) y que puede portar un
bien o un servicio que cumpla con unos requisitos preestablecidos para su categoría.
Sin embargo los requisitos económicos que se establece dentro de este Sello, son
parámetros para la participación de personas u empresas que serán visualizadas como
futuros colaboradores, además de buscar mejorar la calidad de vida de los involucrados,
pero tiene como debilidad que no los hace partícipes directos en la construcción de
prácticas sostenibles para alcanzar el equilibrio ambiental (Saborío-Jiménez J, 2016).
Por otro lado, también se encuentra incentivos para los pequeños y medianos
empresarios hoteleros, entre los que se puede enumerar las convicciones y motivaciones
éticas propias de compromiso ambiental, además de querer dar respuesta a las demandas de
mejora ambiental que hacen sus clientes.
50
En todo caso, el que una organización hotelera le otorgue importancia al tema
medioambiental, le trae como consecuencia beneficios tales como la reducción de costos a
corto plazo en el pago de los servicios de agua, energía y de carga fiscal, al mismo tiempo
que obtendrá a mediano y largo plazo, otros beneficios no tangibles como el ganar la
confianza de sus clientes y el reconocimiento de la opinión pública.
Desarrollo Social
Las empresas sostenibles según Bradley y Parrish (2005), ubican la fórmula de
rentabilidad a escala humana, de acuerdo a la coordinación que exista con todos los grupos
de interés (Stakeholders) y el medio ambiente.
Entendiendo por stakeholder cualquier individuo o grupo de interés que, de alguna
manera —explícita o implícita; voluntaria o involuntaria— tenga alguna apuesta hecha —
to stake, poner algo en juego— en la marcha de la empresa; y que si, por un lado, se ven
condicionados, de manera más o menos directa, por la actividad de aquélla, pueden, a su
vez, condicionarla. En resumidas cuentas, cualquier grupo o individuo que puede afectar o
ser afectado por la consecución de los objetivos empresariales (Freeman, 1984, 24)
Por otro lado surge de esta dimensión social, el concepto de responsabilidad social
empresarial, el cual implica la necesidad y obligación de las organizaciones que desarrollan
algún tipo de actividad económica, para mantener una conducta respetuosa de la legalidad,
la ética, la moral y el medio ambiente, el sentido de responsabilidad por salvar las
condiciones que sustentan la vida en el planeta, el tributo a la calidad de vida de los grupos
de interés, sus familias y la comunidad.
51
Ésta teoría predice que la sostenibilidad debe tener un impacto positivo sobre los
resultados financieros de las organizaciones, ya que se benefician de “abordar y equilibrar
las reinvidaciones” de los múltiples grupos de interesados clave (Freeman & Evan, 1990)
El desarrollo de la dimensión social, exige a los empresarios, nuevas formas al
momento de tomar decisiones de negocios, propone Carrión (2009), generar estrategias
políticas a través de códigos de conducta internos que garanticen que el desarrollo de sus
actividades ordinarias sean sostenibles y no impacten negativamente los derechos sociales
y ambientales.
Una de las claves de la sostenibilidad empresarial, está relacionada con lograr un
diálogo acertado con los diferentes grupos de interés.
Otro concepto que no se puede dejar de lado, a analizar esta dimensión, es el de la
responsabilidad social empresarial, el cual en su concepción supone que la organización se
debe orientar no solo hacia aumentar sus beneficios económicos, sino también hacia el
bienestar social. Los indicadores de comportamiento responsable de las empresas, se
analizan tanto en cuanto a las actividades externas como internas; se consideran en este
sentido, categorías de elevada relevancia tales como la calidad de los productos y servicios
que se ofertan, la creación de empleos, la capacitación ambiental, salud y seguridad laboral,
y los programas de promoción a través de los medios, en los cuales no se debe manipular
las emociones, ni distraer al público de las fuentes reales de satisfacción de sus necesidades.
La Responsabilidad social, también trae consigo beneficios económicos para las
empresas, se puede catalogar como una inversión que retorna en beneficios financieros, a
largo y mediano plazo.
La responsabilidad social empresarial favorece la confianza, el sentido de
pertenencia de sus colaboradores internos, que se ve reflejado en mayor disposición hacia el
52
trabajo, disminución en la rotación de personal y como consecuencia, menores costos en
reclutamiento; se beneficia la calidad y con ella la satisfacción de clientes. Además, se
mejora la imagen de la empresa, lo que contribuye a mantener la clientela y el acceso a
nuevos mercados; se incrementa el apoyo de la comunidad y de autoridades locales, lo cual
facilita el flujo de procedimientos y la seguridad; “En pocas palabras la responsabilidad
social produce reducción de costos operativos, mejora la imagen de la marca en el mercado
y logra mayor identidad y sentido de pertenencia de sus colaboradores, lo que se convierte
en el mejor negocio, no con visión cortoplacista, sino también para el futuro. La aplicación
de programas de RSE, mejora el desempeño financiero, aumenta la lealtad de los
consumidores e incrementa las ventas, aumenta la productividad y calidad, mejora la
capacidad para retener y contratar a los mejores empleados y favorece el acceso a capitales
de las empresas” (Correa, 2004).
Dimensión Económica
La economía es una ciencia social que se encarga de estudiar la forma en que
los seres humanos, como individuos o grupos, tratan de adaptar los recursos escasos a
sus necesidades mediante los procesos de producción, distribución, sustitución, consumo e
intercambio, con la finalidad de lograr su crecimiento y desarrollo económico (Gilpin,
2003:1)
Atrás quedaron los tiempos en que se pensaba que existía una incompatibilidad entre el
equilibrio económico y el equilibrio ecológico, ambiental y social.
Con base en la revisión de las tres dimensiones de la sostenibilidad, surge la
propuesta de un plan estratégico que tenga como marco general una organización de
economía verde, donde se den nuevas formas de hacer negocios, se optimicen los recursos
53
naturales para reducir el impacto negativo sobre medio ambiente, y se priorice la
preservación de la integridad del planeta para las generaciones futuras.
Diagnóstico de las PYMES Hoteleras del Sector de la Candelaria.
Análisis del Entorno Competitivo
Según el planteamiento de Abell (1980), el entorno competitivo se puede definir
mediante tres dimensiones: los grupos de clientes, las funciones y la tecnología.
Los grupos de clientes vienen referidos a los segmentos de la población a quienes se
dirige el servicio, en el caso de las PYMES hoteleras de la Candelaria: personas/ turistas
interesados en conocer la cultura e historia de la ciudad de Bogotá y/o personas que por
motivos de negocio deban visitarla.
Las funciones son las necesidades que el servicio de alojamiento satisface, en este
caso satisface las mismas necesidades de cualquier establecimiento de alojamiento que es
brindar un sitio donde dormir durante la estadía del turista en la ciudad. Si bien desde la
perspectiva de la pirámide de Maslow, también satisface necesidades de seguridad,
necesidades sociales, y necesidades de autorealización.
Y por último la tecnología, es decir, cómo son cubiertas las funciones. Respecto a
esta cuestión los establecimientos de alojamiento y hospedaje en la localidad de La
Candelaria han implementado la tecnología en el proceso de atención al cliente, el impacto
percibido en este sentido es alto, es decir, que estas nuevas tecnologías han mejorado en
gran medida las características de las operaciones desarrolladas por estas organizaciones,
siendo todavía insuficiente como herramienta de soporte para la gestión administrativa de
toma de decisiones.
54
El Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter
Como se definió en el marco teórico, este trabajo utilizará como herramienta de
diagnóstico, el modelo de las cinco fuerzas de Porter, creado por éste autor en 1982.
Lo anterior dado que es un modelo que sirve para evaluar el atractivo de la
industria, por lo que el presente epígrafe se van a tratar cada una de las cinco fuerzas, con
la finalidad de evaluar la situación de las PYMES Hoteleras de la Candelaria en el sector
del Turismo.
Figura No 8. Las Cinco Fuerzas de Porter
Intensidad de la Competencia Actual
Existen distintas maneras de competir dentro de esta industria, tales como liderazgo
en costos y diferenciación. La gran mayoría de estos establecimientos de alojamiento del
sector de la Candelaria, busca liderar en costos, dado que la mayoría de sus clientes son
viajeros mochileros o “backpacker”, que no buscan los altos servicios de una cadena
hotelera internacional, sino que por el contrario, buscan pequeños establecimientos de bajo
costo.
55
Bajo este contexto la competencia de las PYMES hoteleras de la Candelaria, son los
apartamentos que se encuentran en el sector y que arriendan por días.
Entrada de Competidores Potenciales
Según el modelo de Porter, la primera fuerza del mercado analiza la probabilidad o
posibilidad que tienen nuevos negocios de ingresar en el mercado; la facilidad de ingreso
de nuevos competidores supone un incremento en la rivalidad de los competidores
actuales, posibilidad de hacinamiento y decremento en la rentabilidad del sector.
El análisis del riesgo de ingreso se desglosa en tres variables: barreras de entrada,
intervención gubernamental y respuesta de los rivales (Restrepo, 2006)
Barreras de Entrada:
El sector de los establecimientos de alojamientos pequeños y medianos en la
Candelaria, presenta realmente pocas barreras de ingresos, en términos de costos y
economía de escala. Por otro lado el desarrollo del negocio no requiere un gran aprendizaje
y no existe acceso privilegiado a materias primas, patentes, localización, subsidios o curvas
de experiencia.
Intervención gubernamental: En este sentido, el gobierno se limita al
ejercicio de control y regulación de las leyes y requisitos de funcionamiento.
No está regulada la entrada de nuevos competidores y solo verifica que se cumpla lo
establecido en el Plan de Ordenamiento Territorial, donde se señala que lo único es que se
deben respetar las fachadas e infraestructura de los bienes inmuebles de interés cultural que
hacen parte de la localidad.
Es de anotar, que la carga impositiva fiscal de los hostales, puede llegar a
convertirse en un factor de riesgo, dada la afectación directa que se puede dar sobre las
utilidades de las organizaciones. Entre los impuestos que deben pagar se encuentran:
56
impuesto al consumo, impuesto al patrimonio, gravamen a los movimientos financieros,
CREE, ICA, impuesto predial, Sayco y Acinpro, entre otros
Respuesta de los rivales: La respuesta de los rivales es la reacción que
tienen los competidores existentes y que están dispuestos a realzar con el objetivo de
defender sus modelos de negocio frente al riesgo que suponen la entrada de nuevos
competidores; en términos de liquidez y capacidad de endeudamiento son factores bajos por
la poca inversión en innovación del sector de los hostales en La Candelaria
Poder Negociador de Proveedores y clientes
Proveedores
El apartado correspondiente a la fuerza del poder de negociación de los proveedores
busca determinar qué tan organizados gremialmente se encuentran los proveedores y si
cuentan con monopolios u oligopolios de recursos permitiéndoles la imposición de
condiciones de precios y cantidades. Entre más poder de negociación tengan los
proveedores en un sector este será menos atractivo (Restrepo, 2006).
Para el caso de las PYMES hoteleras de la Candelaria, los principales proveedores,
son las empresas que suministran los muebles del hostal, la comida y bebidas que se
ofrecen a los turistas; así como los productos de aseo que se utilizan para el mantenimiento
de las condiciones de higiene de los hostales y el aseo personal de los clientes. En la
mayoría de los casos son los administradores los que realizan las compras en los mercados
locales de acuerdo a la necesidad, por lo que el poder de negociación de los proveedores es
casi inexistente.
Por otro lado, la existencia de productos sustitutos que se utilizan es bastante alta,
por lo que los precios bajos es un factor decisivo al momento de la compra de los
suministros. Para los proveedores los clientes no son representativos puesto que los
57
volúmenes de compra de la mayoría de los hostales son bastantes bajos y sin periodicidades
definidas.
Los productos que venden los proveedores no son pieza clave dentro de la cadena
de valor del servicio y tampoco son productos diferenciados por lo que son fácilmente
reemplazables por otros productos
Clientes
Hay dos segmentos por comportamiento del consumidor: clientes que buscan un
buen precio y clientes que buscan comodidad.
Esta fuerza busca determinar el poder de negociación de los compradores; a mayor
organización de los compradores mayor será la exigencia en cuento a reducción de costos,
mayor calidad de los productos y servicios y por ende una tendencia a la reducción de los
márgenes de utilidad de las empresas (Restrepo, 2006).
En el caso del sector de los hostales el cliente tiene un alto poder de negociación
puesto que en el sector existe un buen número de establecimientos de hospedaje que
proveen este servicio y ante cualquier inconformidad en el alza de precios o en la calidad
en el servicio pueden cambiar su elección, dado que la competencia es alta.
Amenaza de productos sustitutos
Para el sector de los hostales de la Candelaria, los productos sustitutos serían los
hoteles y el auge de plataformas tecnológicas como Airbnb que permite la oferta de
espacios para hospedarse, tales como apartamentos y aparta estudios, arrendados por días.
Para minimizar este tipo de amenaza, se hace necesario generar diferentes aspectos
diferenciadores, como aumentar la lealtad del cliente, comodidad, infraestructura,
58
capacidad instala, portafolio de producto y servicios, personal calificado para la prestación
de un servicio turístico, alianzas estratégicas, entre otros.
Figura No. 9. Resumen fuerzas del mercado. Grafica que sintetiza las fuerzas del mercado del sector de los
hostales en La Candelaria. Vizcaya, 2011
Análisis FODA
El diagnóstico de una empresa o un sector, permite conocer la situación actual por la
que atraviesa el proceso organizativo, identificar con qué se cuenta y qué puede o se debe
hacer, qué estrategias se deben implementar para superar los obstáculos y que impide
obtener los resultados esperados, realizando seguimiento evaluativo y efectuando los
ajustes a que haya lugar.
Dado que el objetivo principal del trabajo es formular un plan estratégico que
procure por la sostenibilidad de las PYMES hoteleras de la Candelaria, es necesario hacer
uso de ciertas herramientas para hacer el diagnóstico, tales como el análisis FODA, el cual
59
posibilita la recopilación y uso de datos que permiten conocer el perfil de operación de
estas organizaciones.
El análisis FODA es una herramienta que posibilita conocer y evaluar las
condiciones de operación reales de una organización o sector, a partir del análisis de cuatro
variables principales, con el único fin de proponer acciones y estrategias para lograr un
beneficio.
La formulación de un plan estratégico debe surgir de un proceso de análisis y
concatenación de recursos y fines, además ser explícitas, para que se constituyan en una
“forma” viable de alcanzar sus objetivos.
El procedimiento que se utilizó para construir la matriz FODA, consistió en
recopilar los hallazgos más representativos que se identificaron en los hallazgos tanto
internos, como externos.
La construcción de la matriz se hizo siguiendo los siguientes pasos:
1.) Se elaboró una lista de las oportunidades externas claves de las organizaciones
PYMES hoteleras de la Candelaria, identificadas en la caracterización del sector.
2.) Se elaboró una lista de amenazas externas claves de las PYMES hoteleras de la
Candelaria.
3.) Se elaboró una lista de las fortalezas internas comunes, claves de las organizaciones
en estudio.
4.) Se elaboró una lista de las debilidades internas comunes en las PYMES hoteleras
objetos de estudio.
60
Tabla No. 6
Matriz FODA de las PYMES hoteleras de La Candelaria
Factores Internos Factores Externos
Fortalezas Oportunidades
(F1) Ofrecen variedad de precios.
(F2) Oferta de diferentes tipos de habitación dependiendo el presupuesto y necesidades del turista
(F3) La mayoría de los establecimientos se encuentran publicados en
plataformas digitales como Booking, Despegar ó Trivago.
(F4) Por ser establecimientos medianos y pequeños, la atención en casi
que personalizada, lo que hace que el cliente se sienta en un ambiente de
confianza.
(F5) La mayoría de los establecimientos, ofrece servicio de comidas
cuando el cliente lo solicita.
(F6) Estos establecimientos tienen una ubicación estratégica y central
que favorece varias clases de turismo.
(O1) Muchos de los establecimientos han hecho alianzas con
agencias de turismo. (O2) Creciente interés por el turismo cultural e histórico hace
que pueda existir un potencial aumento de la demanda de
estos establecimientos de hospedaje.
(O3) El auge mundial que ha tenido el turismo urbano o del
viajero mochilero o “backpacker”, que no buscan los altos
servicios de una cadena hotelera internacional, sino que
buscan pequeños establecimientos de bajo costo.
(O4) Cercanía de una zona gastronómica importante en
Bogotá.
(O5) Único sector en la capital colombiana, con certificación
de turismo sostenible.
(O6) Alta oferta de medios de transporte en la zona. (O7) Cercanía de las sedes de los principales órganos del
Gobierno Nacional y del Distrito Capital que facilita el
turismo de negocios.
(O8) Apoyo gubernamental para el fomento del turismo.
(O9) De acuerdo con los informes del Observatorio de
Turismo de Bogotá (IDT), durante el año 2018 el
turismo fue el tercer sector de la economía que le aportó al
crecimiento económico de la ciudad
Debilidades Amenazas
(D1) Los costos de mantenimiento de la infraestructura es costoso, dado
que los inmuebles deben conservar la estructura e identidad del sector,
por ser patrimonio histórico, además de costos en servicios públicos altos.
(D2) Utilizan un sistema de gestión informal
(D3) Sus gerentes o administradores muchas veces, son los mismos
dueños y se observa falta de liderazgo y capacitación
(D4) Falta de preparación del personal en el área de hotelería y servicio
al cliente.
(D5) Aplicación de normas de sostenibilidad, por exigencia
gubernamental y no por convicción propia por parte de los grupos de
interés.
(D6) La contratación del personal es muy poca, ocasionando que una
sola persona desarrolle varias funciones.
(D7) Deficiente tecnología utilizada en sus procesos de gestión. (D8) No tienen identificada la cadena de suministros del sector hotelero.
(D9) No hay dirección estratégica clara.
(D10) Dificultad para la consecución de líneas de financiación.
(A1) Entrada en funcionamiento de nuevos establecimiento de
hospedaje en el sector.
(A2) Crecimiento del fenómeno de Habitabilidad de calle en el sector, que ocasiona altos niveles de inseguridad.
(A3) Posicionamiento de nuevas zonas turísticas y hoteleras,
ubicadas en otras localidades de Bogotá.
(A4) Problemas de tratamiento de basuras en el sector.
(A5) Incursión de nuevos problemas sanitarios, tales como
pandemias mundiales (COVID-19)
(A6) La Infraestructura vial de la zona presenta deterioro.
Fuente: Elaboración propia a partir del análisis de la información
61
El objetivo de construcción del Análisis FODA, fue entender como está
estructurado el sector de las PYMES Hoteleras de la Candelaria en Bogotá, y es ahí donde
se habla de dos grandes entornos: uno externo y uno interno. El primero que integra
componentes que se asocian con variables de influencia global, como la economía,
política, cultura, tecnología, el marco y regulaciones legales.
Este entorno está conformado por las oportunidades y las amenazas potenciales
que acechan a las organizaciones en estudio y se encuentran fuera del control de éstas, sin
desconocer que sí se pueden ejercer acciones tanto para aprovechar, como para disminuir
los impactos de las mismas.
El segundo entorno, denominado interno, se refiere a aquellos componentes que se
relacionan directamente con la estructura y operación de las PYMES e incluye tanto los
recursos disponibles, cómo los procesos desarrollados para su operación, en este apartado
se ubicaron las fortalezas y debilidades de las organizaciones que están bajo su control.
Matriz de Evaluación de los Factores Externos (MEFE)
Vidal (2004) señala que “la Matriz de Evaluación de los Factores Externos EFE, es
una herramienta que facilita el resumen evaluativo de la información económica, social,
cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental, jurídica, tecnológica y
competitiva”. (p. 99).
Es una herramienta para determinar la posición estratégica externa. Consiste en
listar las oportunidades y amenazas del entorno y determinar la importancia relativa de cada
una de ellas.
62
Tabla No.7 - MEFE Peso relativo a cada
factor:
0.0. – 1.0
No importante
0,0
Muy importante 1.0
Calificación factores determinantes
para el éxito
1-4
Oportunidad Mayor 4
Oportunidad Menor 3
Amenaza Menor 2
Amenaza Mayor 1
MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS FACTORES EXTERNOS PARA LAS PYMES HOTELERAS DE
LA CANDELARIA
Factores Claves de Éxito Peso Calificación Ponderación
OPORTUNIDADES
Alianzas con agencias de turismo 0,10 4 0,4
Creciente interés por el turismo cultural e histórico 0,08 4 0,32
El auge mundial que ha tenido el turismo urbano o del
viajero mochilero o “backpacker”
0,10 4 0,4
Cercanía de una zona gastronómica importante en Bogotá. 0,06 3 0.18
Certificación de Turismo Sostenible 0,02 3 0.06
Alta oferta de medios de transporte en la zona. 0,07 3 0.21
Cercanía de las sedes de los principales órganos del
Gobierno Nacional y del Distrito Capital que facilita el
turismo de negocios
0,07 4 0.21
Apoyo gubernamental para el fomento del turismo 0.13 4 0.52
Tercer sector de la economía en Bogotá 0,06 3 0.18
TOTAL 2.48
AMENAZAS
Entrada en funcionamiento de nuevos establecimientos de
hospedaje
0,09 1 0.09
Inseguridad en el sector 0,06 2 0,12
Posicionamiento de nuevos sectores turísticos en otras
localidades de Bogotá.
0,05 2 0,10
Problemas de tratamiento de basuras en el sector 0,07 1 0,07
Incursión de pandemias sanitarias 0,04 2 0,08
TOTAL
0.46
TOTALES 1 2.94
Fuente: Elaboración propia a partir del Análisis de la Información.
63
Dado que el Índice total de la MEFE es mayor a 2.5 se considera que el sector de
las PYMES hoteleras de la Candelaria está en condiciones de afrontar el entorno de manera
adecuada, utilizando las oportunidades para enfrentar las amenazas.
Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI)
Esta herramienta de diagnóstico sirve para identificar tanto las fortalezas como
debilidades que existen en todas las áreas del negocio.
Es insumo clave para formular estrategias, ya que resume y evalúa las principales
fortalezas y debilidades en áreas funcionales de una organización o sector, ofreciendo una
base para identificar y evaluar las relaciones entre ellas.
Tabla No.8 -MEFI
Peso relativo a cada
factor:
0.0. – 1.0
No importante
0,0
Muy importante 1.0
Calificación factores determinantes
para el éxito
1-4
Fortaleza Mayor 4
Fortaleza Menor 3
Debilidad Menor 2
Debilidad Mayor 1
MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS FACTORES INTERNOS PARA LAS PYMES HOTELERAS
DE LA CANDELARIA
Factores Claves de Éxito Peso Calificación Ponderación
FORTALEZAS
Variedad de precios 0,06 3 0,18
Oferta de diferentes tipos de habitación 0,09 4 0,36
Publicación de los establecimientos en plataformas
digitales
0,08 4 0,32
Atención personalizada 0,06 3 0,18
Ofrece servicio de comidas 0,04 3 0,12
Ubicación estratégica y central 0,13 4 0,52
64
TOTAL 1,68
DEBILIDADES
Elevados costos de mantenimiento en infraestructura
y servicios públicos
0,09 1 0,09
Sistema de gestión informal 0,07 1 0,07
Falta de liderazgo y capacitación de los
administradores
0,03 2 0,06
Falta de preparación del talento humano 0,07 1 0,07
Falta de apropiación de normas de sostenibilidad 0,07 1 0,07
Poco recurso humano 0.03 2 0,06
Deficiente tecnología 0,03 2 0,06
No tienen identificada la cadena de suministros 0,06 1 0,06
Falta de Dirección estratégica 0,05 2 0,10
Dificultad para conseguir financiación 0,04 2 0,08
TOTAL
0,72
TOTALES 1 2,4
Dado que el Índice total de la MEFI es menor a 2.5 se considera que el sector de las
PYMES hoteleras de la Candelaria se encuentra en riesgo para lograr su sostenibilidad y
permanencia en el mercado, por lo que se hace necesario implementar un plan estratégico
que les ayude a superar sus debilidades y aprovechar sus fortalezas.
65
CAPÍTULO IV
Formulación de Estrategias
Las PYMES hoteleras del sector de La Candelarias, son en su mayoría hostales, que
presentan una trayectoria en promedio de 4.5 años en el mercado y durante ese tiempo han
sido varios los factores tanto positivos como negativos que han influido en su situación
actual.
En el capítulo anterior, se realizó el análisis de los resultados obtenidos después de
aplicar cuatro herramientas de diagnóstico a saber: el Análisis de las Cinco Fuerzas de
Porter, el Análisis FODA y las Matrices de Diagnóstico MEFE y MEFI; con el fin de
conocer cómo se desenvuelven actualmente estas organizaciones en el mercado en su
entorno.
Siguiendo con los lineamientos de un plan estratégico, era necesario conocer la
situación actual de estas organizaciones, para así establecer que inconformidades presentan
en estos momentos.
Teniendo en cuenta los problemas encontrados y después de haber realizado un
análisis de los factores internos y externos de las organizaciones en estudio, se diseñó las
posibles soluciones a los factores encontrados con posibilidad de mejora, de tres de los
problemas evidenciados así:
66
Tabla No. 9 – Plan de Mejora propuesto
Problema encontrado Mejora sugerida__________
Costos elevados de servicios público Implementar acciones que procuren por la
reducción de los costos
Falta de liderazgo y capacitación de los administradores Empoderamiento a los directivos a través de
programas de capacitación en liderazgo
Estudios complementarios para el
Administrador de la organización
No se tienen identificada la cadena de suministros de la Diseñar una cadena de suministros aplicable a
Unidad de negocio las PYMES hoteleras_____________________
Fuente: Elaboración propia a partir de los problemas identificados en el Capítulo III.
En coherencia con la tabla anterior, se profundizará en cada una de las soluciones
propuestas, con el objetivo de responder a las necesidades identificadas en cada
oportunidad de mejora.
Costos elevados de servicios públicos
En este sentido se propone una mejora que va en doble vía: primero que se logre la
reducción del valor que vienen pagando los hostales de La Candelaria por concepto de
servicios públicos, y segundo se aporte a la sostenibilidad ambiental.
Para que se pueda cumplir lo anterior, se propone implementar algunas de las
siguientes acciones:
Uso eficiente de la energía
El objetivo es evitar el derroche e implementar sistemas de eficiencia energética
para ahorrar consumos en los diferentes procesos desarrollados en los hostales, a
través de las acciones que se relacionan a continuación:
Realizar auditorías para identificar el consumo energético de los
diferentes procesos e instalaciones. La finalidad es detectar sistemas de
iluminación deficientes y determinar procesos ineficientes de tal manera que
67
se intente optimizarlos.
Determinar los puntos exactos de luz natural, para evitar deficiencias o
excesos de iluminación.
Implantar detectores de presencia o temporizadores en las instalaciones de
paso, como pasillos y cuartos de aseo.
Sustituir las lámparas incandescentes tradicionales por sistemas de
iluminación de bajo consumo o LED.
Ubicar el mobiliario de la recepción y otras zonas de trabajo de forma
estratégica, próximas a las ventanas, de tal manera que se favorezca el
aprovechamiento de la luz natural.
Limpiar periódicamente los vidrios de las ventanas y de los sistemas de
iluminación artificial.
Uso eficiente del Agua
El objetivo es realizar una gestión eficaz de la disponibilidad de este recurso,
además de una concienciación por parte de todos los empleados y los clientes.
Para el logro de esto se propone la implementación de las siguientes acciones:
Realizar un mantenimiento preventivo con inspecciones periódicas de las
tuberías, grifos, cisternas, con el objeto de detectar fugas y consumos
excesivos. Cuando se detecten estas fugas se deben corregir inmediatamente.
Instalar sistemas reductores de agua en las cisternas.
Instalar ahorradores de agua en toda la grifería del hotel.
Implantar y promover hábitos rutinarios de ahorro de agua en los clientes, a
través de la publicación de folletos y avisos explicativos en los espacios de
los hostales.
68
Lavar las toallas y sábanas antes de que sea usada la habitación por un nuevo
cliente y sólo cuando el cliente lo indique, intentando no lavarlas todos los
días.
Disposición de recursos
Otro objetivo ideal en la gestión de residuos es la reducción de su generación por
parte de los hostales. Para lograr esto, se deben aplicar medidas de prevención,
minimización, reutilización y reciclaje de los materiales. De esta manera hay que tender
a evitar y minimizar la creación de residuos siempre que sea posible.
Realizar la separación de los residuos y prestar especial cuidado y medidas
de seguridad en aquellos residuos que sean peligrosos, si se diera el caso.
Fomentar el compostaje de residuos orgánicos de cocinas y de restos de
poda y limpieza de jardines.
Reducir en la medida de lo posible los embalajes empleados.
Realizar mantenimientos de los materiales y aparatos para alargar su vida
útil.
En lo referente a los residuos de aceites empleados en la cocina y otros
procesos, se deberán almacenar correctamente y depositarlos en
contenedores específicos.
Evaluar la cantidad papel usado en los folletos de instrucciones y en la
propaganda que se realiza para evitar el despilfarro en los envíos
publicitarios.
Imprimir a doble cara, en calidad de borrador y en blanco y negro en la
medida de lo posible.
69
Falta de liderazgo y capacitación de los Administradores
Teniendo en cuenta que una de las debilidades identificadas en el proceso de
diagnóstico fue la falta de liderazgo y de capacitación de los gerentes y/o administradores,
se propone capacitarlos para que obtengan o desarrollen competencias y aptitudes con el fin
de que tengan un mejor desempeño en su cargo.
Para lograr este objetivo, se requiere capacitar integralmente a los administradores
de los hostales de La Candelaria, de manera que se empoderen.
Se sugiere que realicen estudios complementarios en materia administrativa y que
se les aplique un proceso de coaching.
Entendiendo por coaching “el arte de asistir a las personas para que logren sus
objetivos, superando sus limitaciones y potenciando sus fortalezas”; de este modo, se
comienza con identificar la situación actual de las personas, para luego determinar qué se
quiere mejorar. El coach “no enseña, dirige ni aconseja, sino que actúa más bien como un
facilitador de los procesos de reflexión y toma de decisiones de su cliente” (Fernández,
s.f.).
De este modo, se propone que los administradores tomen un coaching para
desarrollar habilidades, puesto que se busca mejorar la comunicación, las relaciones
interpersonales, la toma de decisiones, el liderazgo, y la planificación y gestión del tiempo.
Finalmente se propone que en los hostales se creen programas de capacitación de
manera periódica trimestral o mensualmente, dirigidos a todos los empleados de estas
organizaciones, que procuren el mejoramiento de los procesos desarrollados y la atención al
cliente.
70
Cadena de suministros
De acuerdo a lo propuesto por Mentzer y otros (2012) se puede definir la cadena de
suministros así:
La administración de la cadena de suministros se define como la coordinación sistemática y
estratégica de las funciones tradicionales del negocio y de las tácticas a través de estas funciones
empresariales dentro de una compañía en particular y a través de las empresas que participan en la
cadena de suministros con el fin de mejorar el desempeño a largo plazo de las empresas individuales
y de la cadena de suministros como un todo.
El contar con una cadena de suministros bien estructurada, trae consigo múltiples
beneficios para la organización, tales como mayor rentabilidad, ser más competitivos,
fluidez en las actividades que se realizan, entre otras.
En resumen la finalidad de la cadena de suministros es entregar al cliente el servicio
deseado, en el tiempo exacto, en el lugar adecuado y con el menor costo posible.
Para el caso de las PYMES hoteleras de La Candelaria, es importante que se cuente
con la estructura de una cadena de suministros clara, que procure por un mejor servicio, una
reducción de los costos y la identificación de ventajas competitivas que hagan que estas
organizaciones sean sostenibles en el tiempo.
Para poder presentar la estructura de la cadena de valor es necesario tener claro el
procedimiento que se adelanta en este tipo de negocios en su operación:
1. La prestación del servicio de alojamiento comienza cuando el cliente (corporativos,
agencias, clientes particulares) solicita una reservación de manera telefónica o a
través de las plataformas. En ese momento, se precisa la disposición de habitaciones
óptimas, a fin de garantizar una respuesta oportuna.
71
2. Luego, se procede a registrar la entrada del cliente, lo que permitirá el disfrute del
servicio de habitación y otros.
Estas dos actividades se consideran como actividades primarias y se desarrollan en el área
de recepción y registro, como parte de la logística interna, en la que también destaca el
mantenimiento adecuado de las instalaciones para una excelente calidad en el servicio.
3. Una vez ha ingresado el cliente, se atienden oportunamente las solicitudes
adicionales que haga durante su estadía, como la limpieza y dotación en la
habitación y restaurante y/o Bar si es el caso. Estas actividades son actividades
operativas.
Las actividades desarrolladas por las áreas de mantenimiento, restaurante y Bar (en
los casos de los hostales que brindan este servicio), dirección de operaciones, gerencia
general, así como los servicios prestados en calidad de convenios y alianzas, constituyen las
actividades de apoyo.
4. Por último se deberá realizar un proceso de seguimiento o auditoría al servicio
prestado, para medir la percepción que tuvo el cliente de la calidad del mismo y
tomar así los correctivos necesarios si es el caso.
A continuación se presenta la cadena de suministro propuesta para el funcionamiento de las
PYMES hoteleras de La Candelaria.
72
Figura No. 10. Cadena de Valor propuesta por la autora, para las PYMES Hotelera de la Candelaria
Proceso
s d
e
ap
oyo
-Mejoramiento y Mantenimiento de la infraestructura y
de los muebles y enseres.
-Compra de alimentos, bebidas, papelería de oficina,
productos de limpieza y aseo, y compra de demás
insumos necesarios para la operación
-Gerencia General o Administración
-Recursos humanos -Contabilidad y Tesorería
-Personal capacitado en los procesos a cargo,
con énfasis en optimización de los recursos y
gestión sostenible.
-Administrador o Gerente con alta capacidad
en liderazgo y toma de decisiones estratégicas.
- Control preventivo de todos los equipos
para evitar fallas y procurar ahorro de energía.
-Excelente relaciones con todos los grupos de interés.
-Previsión oportuna para atender las
temporadas de alto flujo turístico.
Procesos Primarios Logística de entrada Operaciones Logística de salida Marketing Servicios
adicionales
Reservación de la
habitación o cama
Servicios a las
habitaciones
Registro de la
salida (check out)
Promoción de los
servicios en la web en
plataformas turísticas
y en medios locales
de difusión masiva
Realizar una
encuesta de
satisfacción al
cliente
posterior a la
estadía
Recepción de los
clientes (check in)
Preparación de comidas o
bebidas del Restaurante (los hostales que prestan
este servicio)
Realizar alianzas con
las Agencias Turísticas.
Asignación de la
habitación o cama
Atención en el Bar (los
hostales que prestan este
servicio)
Facturación del
servicio
Mantener
actualizadas las
tarifas y las
características de los
servicios
Registro del cliente en
el sistema
Servicio de lavandería (los
hostales que prestan este
servicio)
Establecer un buzón
de sugerencias y un
mínimo de tiempo
para contestar las
peticiones
73
Conclusiones
Los establecimientos pequeños y medianos de alojamiento del sector de La
Candelaria están en condiciones de afrontar el entorno de manera adecuada,
utilizando las oportunidades para enfrentar las amenazas, siempre y cuando se
hagan los ajustes necesarios hacia la implementación de un modelo de gestión de
sostenibilidad.
Las PYMES hoteleras de la Candelaria se encuentra en riesgo para lograr su
sostenibilidad y permanencia en el mercado, por lo que se hace necesario
implementar unas estrategias que les ayuden a superar sus debilidades y aprovechar
sus fortalezas.
Entre las principales debilidades identificadas se encuentran la falta de liderazgo y
capacitación de sus administradores, altos costos de servicios públicos y
desconocimiento de la cadena de suministros.
Al construir la cadena de suministros se identificaron 5 procesos de apoyo y 15
procesos primarios.
Los procesos primarios se clasificaron en: Logística de entrada; Operaciones;
Logística de Salida; Marketing y Servicios adicionales.
74
Anexos
(Base de datos de establecimientos de alojamiento del sector de La Candelaria (Archivo
Excel adjunto))
75
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