ESTRATEGIA COMPETITIVA

El análisis sectorial de las fuerzas competitivas revela los motivos por los

cuales las empresas ubicadas en distintos sectores industriales obtienen

resultados completamente diferentes. Las condiciones estructurales del sector

determinan la mayor o menor incidencia de cada una de las cinco fuerzas

competitivas. Sin embargo, en todos los sectores podemos observar empresas

que, pese a estar sometidas a las mismas fuerzas competitivas, obtienen

resultados superiores a la media de sus competidores y otras que obtienen

resultados inferiores. Las primeras poseen una ventaja competitiva, mientras

que las segundas poseen una desventaja competitiva. Ejemplos de empresas

españolas que ostentan una clara ventaja competitiva dentro de su industria

serían el Grupo ALSA (en transporte de viajeros por carretera), RIU Hotels (en

hostelería) e INDITEX (en diseño, fabricación y distribución textil).

Los múltiples ejemplos de empresas que poseen una clara ventaja competitiva

sobre sus rivales indican que los resultados económicos de una empresa no

sólo dependen de las condiciones estructurales de la industria, sino también de

su habilidad específica para crear valor de cara al consumidor. El valor creado

por la empresa es la diferencia entre el beneficio percibido por el consumidor y

el coste de producir el bien o servicio. El consumidor comprará el producto si la

diferencia entre el beneficio percibido (B) y el precio de venta (P) es positiva.

Dicha diferencia recibe el nombre de excedente del consumidor, EC=B–P. El

beneficio percibido (B) se obtiene como la diferencia entre las siguientes

magnitudes (B=a–b–c):

a. La satisfacción derivada del acto de consumo. Depende de diversas

características del producto, como rendimiento, duración, sabor, imagen,

color, etc.

b. Costes de uso. Costes soportados por el consumidor que se derivan de

actividades como la instalación del producto, el entrenamiento necesario

para utilizarlo, el coste de mantenimiento, etc.

c. Costes de transacción. Costes de búsqueda del producto, costes de

transporte, coste de negoción, etc.

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La actividad competitiva en el mercado se materializa en la variedad de ofertas

realizadas por los distintos competidores con la finalidad de atraer a los

consumidores. Cada producto ofrecido lleva un excedente del consumidor

asociado de manera implícita. El consumidor trata de elegir aquella oferta que

le proporciona un mayor excedente. Dado que el excedente se deriva del

beneficio percibido y del precio de venta, existen en el mercado un conjunto de

posibilidades de sustitución de un atributo por el otro, siempre que el excedente

neto del consumidor permanezca inalterado. Es decir, puede obtenerse el

mismo excedente con un beneficio percibido alto y un precio alto y, también,

con un beneficio percibido bajo y un precio bajo.

Sin embargo, la relación calidad precio solamente muestra una parte del valor

creado por la empresa. Concretamente, la parte de valor transferida en forma

de excedente del consumidor. El valor total creado (V) es la diferencia entre el

beneficio percibido por el consumidor final (B) y el coste de producción en que

ha tenido que incurrir la empresa (C), V=B–C. El precio es la variable que

determina el reparto del valor creado entre el consumidor y el productor:

Valor creado = Beneficio del consumidor – Coste de producción

V = B – C = (B – P) + (P – C) =

= Excedente del consumidor + Beneficio del producto

La creación de valor es el elemento fundamental de la ventaja competitiva.

Tener una ventaja competitiva implica poder crear más valor que los

competidores. Al crear más valor, la empresa es capaz de proporcionar al

consumidor un excedente equivalente o superior al de los competidores –

requisito imprescindible para poder vender el producto-, al tiempo que obtiene

un mayor beneficio. En principio, el precio no guarda relación alguna con el

valor creado por la empresa, sino que es la variable que determina el reparto

de dicho valor entre el consumidor y la empresa. Las variables relacionadas

con la creación de valor son el coste y el beneficio percibido por el consumidor.

Ambas variables determinan las dos formas en que la empresa puede crear

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valor y obtener una ventaja competitiva:

reduciendo costes o incrementando el beneficio

percibido por el consumidor. Éstas son las dos

principales formas de perseguir una ventaja

competitiva, a las que Porter (1982) denominó

estrategias competitivas genéricas. Analizamos

a continuación cada una de estas fuentes de la

ventaja competitiva.

VENTAJA COMPETITIVA EN DIFERENCIACIÓN

1. Características físicas del producto

Atributos objetivamente asociados al producto como su rendimiento,

durabilidad, facilidad de uso, mantenimiento, color, forma, peso, sabor, olor,

etc. La calidad de las materias primas utilizadas para elaborar el producto

determina la calidad del producto final. También es importante el

conocimiento técnico implícito en el producto, que permite obtener un

mayor rendimiento, un menor mantenimiento, un uso más sencillo, etc.

Materias primas y conocimiento son los componentes que determinan las

características físicas del producto.

2. Complementos del producto

Servicio postventa, disponibilidad de repuestos, garantías, contratos de

mantenimiento, etc. La fuente de diferenciación es, en este caso,

contractual, puesto que se basa en facilitar la transacción de compraventa,

evitando disgustos e incomodidades al cliente (a cambio de un precio,

naturalmente).

3. Entrega del producto

Rapidez, puntualidad, posibilidades de financiación, condiciones de la

financiación, transporte, instalación, información, etc. No sólo importa la

fabricación. La distribución es muy importante para cubrir las necesidades

del cliente. Se trata de dar facilidades al cliente, incrementando la calidad,

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no tanto del producto como del acto de compra. Por ejemplo, debe

intentarse entregar el producto en el momento que lo necesita al cliente y

no tres meses después.

4. Reputación del fabricante o distributivo

La reputación actúa como sustitutivo de la garantía y su eficacia es en

realidad mayor. Tanto la reputación del fabricante como la del distribuidor

pueden crear valor para al consumidor al reducir el problema de asimetría

informativa sobre la calidad. Por ejemplo, cadenas de distribución como El

Corte Inglés tienen reputación de ser buenos compradores y, por tanto,

ofrecer en sus tiendas productos de alta calidad (con independencia de la

reputación o el grado de conocimiento del fabricante).

5. Imagen del producto

Todo producto lleva asociadas una serie de percepciones subjetivas por

parte del consumidor que son importantes a la hora de determinar no sólo

la decisión de compra, sino también la satisfacción en el consumo. La

diferenciación se asociad con la marca y se fomenta mediante actividades

de publicidad y promoción. La exclusividad del producto también puede

generar un valor psicológico para el consumidor. En otras ocasiones, el

valor de la imagen proviene del fenómeno opuesto: “Todo el mundo tiene

uno”… de modo que es necesario “tener uno” para “ser”.

EL RELOJ ESTRATÉGICO

Las estrategias genéricas propuestas por Porter no reflejan de modo completo

el conjunto de opciones de estrategia competitiva que puede seguir la empresa.

Johnson y Scholes (2002) han propuesto un esquema basado en los criterios

de elección de los consumidores que permite distinguir ocho opciones para el

posicionamiento competitivo. Este esquema, conocido como el reloj

estratégico, clasifica las opciones estratégicas en función del valor percibido

por el consumidor (B) y el precio del producto (P). La siguiente figura muestra

este conjunto de opciones.

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De las ocho combinaciones estratégicas, las cinco primeras son viables,

mientras que las tres últimas están abocadas al fracaso, al no ser capaces de

proporcionar ni un valor alto ni un precio bajo.

La estrategia 1 (bajo precio y valor percibido) consiste en ofrecer un producto

de calidad inferior a la media del mercado a un precio muy bajo. Aunque pueda

parecer una opción poco atractiva, existen empresas que obtienen muy buenos

resultados con ella. Su viabilidad depende de la existencia de un nicho de

mercado de bajo poder adquisitivo o que, simplemente, ha decidido que no

merece la pena pagar más por una mayor calidad. También puede utilizarse

como estrategia de entrada en un nuevo mercado, con el fin de obtener una

presencia estable (volumen ventas) en dicho mercado antes de moverse hacia

otras posiciones del reloj estratégico. Las estrategias de DIA en distribución,

DAEWOO y HYUNDAI-KIA en automoción o AIRIS en equipamiento

informático constituyen ejemplos claros de la opción 1 del reloj estratégico.

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62

71

8

Estrategiasdestinadas a

fracasar

Bajo precio yvalor percibido

Bajoprecio

HíbridaDiferenciación

enfocada

Alto

Baj

o

Bajo AltoPrecio (P)

Diferenciación

Valo

r pe

rcib

ido

(B)

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La opción estratégica 2 (bajo precio) corresponde con la estrategia de liderazgo

en costes más común. La empresas que persigue este posicionamiento trata

de ofrecer un producto de calidad intermedia –comparable a la del resto de

competidores–, pero a un precio inferior. Para poder llevar a cabo una

estrategia como ésta, la empresa debe tener el liderazgo en costes. De lo

contrario, podría generar una guerra de precios que terminara por producir

pérdidas a la empresa. El líder en costes no sufre esta amenaza, puesto que

siempre puede rebajar el precio de los competidores obteniendo un margen

positivo. Empresas como INDITEX en confección textil, PSA en automoción o

HACER en equipamiento informático tratan de posicionarse en esta orientación

estratégica.

La posición 4 refleja una estrategia pura de diferenciación del producto,

ofreciendo un producto de calidad superior a la media de los competidores a un

precio similar o un poco superior. La ventaja en calidad puede traducirse bien

en un mayor volumen de ventas o bien en un mayor margen. La clave de esta

estrategia es conocer las necesidades del consumidor, es decir, los aspectos

del producto que más valora e incidir en su mejora, pero siendo consciente de

que no pueden dispararse los costes. Empresas como TOSHIBA en

equipamiento electrónico o el Grupo VAG en automoción ofrecen un alto nivel

de calidad a precios algo superiores a la media.

La posición 3 representa una estrategia híbrida, consistente en proporcionar un

alto valor al cliente a la vez que se mantiene un precio reducido. Pocas

empresas logran alcanzar esta posición, puesto que las bases de

diferenciación suelen implicar un coste y, por tanto, un precio alto. Sin

embargo, existen algunos ejemplos significativos. Por ejemplo, IDEA ha

conseguir alcanzar bajos costes en la producción y distribución de muebles de

alta calidad, gracias al volumen de sus operaciones. La empresa irlandesa

DELL Computer también se ha situado en esta privilegiada posición, al ofrecer

un producto diferenciado a un coste inferior al de los competidores de calidad

similar, gracias a su estrategia de venta directa. Los fabricantes japoneses de

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automóviles (TOYOTA, HONDA, NISSAN, SUZUKI) también han utilizado la

posición 3 como estrategia de entrada a los mercados norteamericano y

europeo. Una vez lograda la entrada, los precios y, por tanto, los márgenes

pueden subir para situarse más cerca de la posición 4.

Algunas empresas basan su estrategia competitiva en ofrecer productos de

muy alta calidad, obtenidos a un alto coste. Se trata de una estrategia de

diferenciación enfocada, representada por la posición 5 del reloj estratégico. La

estrategia se orienta hacia un segmento de mercado dispuesto a pagar un alto

precio a cambio de un producto altamente diferenciado. BMW o ARMANI

constituyen ejemplos de empresas que han logrado este posicionamiento.

Aparte de ofrecer un producto de alta calidad y con elevadas prestaciones,

estas empresas suelen añadir el componente de la imagen como elemento

fundamental de su diferenciación enfocada. Ello añade un coste adicional,

debido a las caras inversiones en publicidad y promoción necesarias para

sostener la imagen de marca. Otras empresas optan por seguir una estrategia

genérica de costes (posición 2) o de diferenciación (posición 4), ofreciendo

además algunos productos para los segmentos de mercado de alto poder

adquisitivo. Sería el caso del Grupo FIAT (posición 2) con sus marcas Alfa

Romeo o Lancia, que añaden caros elementos de diferenciación, o el Grupo

VAG (posición 4) con la marca AUDI. En ambos casos, los automóviles

comparten la misma base tecnológica que los modelos más baratos (FIAT,

SEAT), pero se han incorporado elementos ornamentales, de confort y de

imagen que permiten una alta diferenciación a un precio elevado.

El resto de las posiciones del reloj estratégico conducen a la empresa a un

inevitable fracaso. La posición 6 implica un incremento en el precio por encima

del de los competidores sin un incremento similar en el valor creado para el

cliente. Solamente empresas que gocen de un elevado poder de mercado

(monopolios) pueden ubicarse en esta posición con éxito. La posición 7 es aún

peor, puesto que se ofrece un producto de baja calidad a un precio muy alto.

Por último, la posición 8 tampoco es sostenible, puesto que proporciona un

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producto de muy baja calidad a un precio similar al de los competidores de

calidad media.

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