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Propósito de este Manual .......................................................................¡Error! Marcador no definido.
Introducción........................................................................................................................................... 6
Mejoramiento Continuo de la Calidad ................................................................................................. 6
Proceso de Mejoramiento Continuo de la Calidad en el Sector Salud de Costa Rica. ....................... 8
El Proceso de Capacitación como Llave Fundamental en la Implementación de un Programa Nacional de Calidad .............................................................................................................................. 9
Que es Calidad.........................................................................................................................................10
Estilo Japonés de Gerencia de Calidad (Administración De Calidad Total) .........................................11
Definición de calidad en la CCSS............................................................................................................11
Ciclo de Garantía de Calidad .............................................................................................................. 12
Qué es EFQM ...................................................................................................................................... 14
Liderazgo y Calidad ............................................................................................................................. 15
Siete Principios Fundamentales en las Personas para el Logro del Mejoramiento Continuo de la Calidad ................................................................................................................................................. 18
Diferencias entre Gerencia y Liderazgo ............................................................................................. 19
Que es EPQI ........................................................................................................................................ 23
Pasos para un proyecto EPQI .................................................................................................................23
PASO 0 Introducción .......................................................................................................................... 25
Definición de Circulo de Calidad ............................................................................................................25
Definición de Equipos de Calidad ...........................................................................................................25
Preguntas de Autoevaluación ............................................................................................................. 26
PASO 1 Selección del Tema. Clarificar el Propósito del Proyecto.................................................... 28
Enunciado del tema .................................................................................................................................28
Descripción de Herramientas Utilizadas en el Paso 1.............................................................................29 Lluvia de ideas ............................................................................................................................................................29 Diagrama de afinidad o método KJ.............................................................................................................................30
Preguntas de Autoevaluación ............................................................................................................. 32
PASO 2 A Evaluación de la Situación Actual y Definición del Tema. ............................................. 34
Descripción de Herramientas Utilizadas en el Paso 2 A .........................................................................35 Hoja de chequeo..........................................................................................................................................................35 Histogramas ................................................................................................................................................................35 Diagrama de Pareto.....................................................................................................................................................37 Estratificación .............................................................................................................................................................38 Diagrama de Flujo ......................................................................................................................................................38 Matriz 5w 1h...............................................................................................................................................................39
Definición del Problema en Términos Operacionales ....................................................................... 41
Enunciado del Problema: ........................................................................................................................42
Criterios de Selección del Problema........................................................................................................43
2 Características .........................................................................................................................................43
PASO 2 B ............................................................................................................................................. 44
Clarificar las Metas a Alcanzar. ......................................................................................................... 44
Preguntas de Autoevaluación ............................................................................................................. 47
PASO 3................................................................................................................................................. 49
Definir un Equipo de Proyecto y un Cronograma de Trabajo .......................................................... 49 Diagrama de matriz.....................................................................................................................................................49 Diagrama de Flechas...................................................................................................................................................49
Preguntas de Auto Evaluación............................................................................................................ 51
PASO 4................................................................................................................................................ 53
Analizar las Causas a Identificar (Foco de Intervención)................................................................. 53
Descripción de Herramientas Utilizadas en el Paso 4.............................................................................54 Diagrama de afinidad..................................................................................................................................................55 Diagrama causa – efecto (Ishikawa, Espina de Pescado)............................................................................................55 Diagrama correlacional ...............................................................................................................................................57 Diagrama sistemático o de árbol.................................................................................................................................57 Diagrama de bloques - mapeo de procesos................................................................................................................58
Preguntas de Autoevaluación ............................................................................................................. 59
PASO 5 A ............................................................................................................................................. 62
Plan de Medidas para la Solución/Logros.......................................................................................... 62
Paso 5 B ............................................................................................................................................... 64
Desarrollo e Implementación de un Plan de Acción.......................................................................... 64
Descripción de Herramientas Utilizadas en el Paso 5.............................................................................66 Matriz De Decisión.....................................................................................................................................................66 Diagrama De Árbol.....................................................................................................................................................66 Diagrama De Afinidad................................................................................................................................................66 Matriz 5w 1h..............................................................................................................................................................66
Preguntas de Autoevaluación ............................................................................................................. 66
PASO 6................................................................................................................................................. 68
Evalué los Efectos y Tome Acciones Correctivas............................................................................... 68
Preguntas de Auto evaluación ............................................................................................................ 68
PASO 7................................................................................................................................................. 69
Estandarizar las Ganancias Obtenidas............................................................................................... 69
Preguntas de Auto Evaluación............................................................................................................ 69
PASO 8................................................................................................................................................. 70
Reflexiones y Lecciones Aprendidas................................................................................................... 70
PASO 9................................................................................................................................................. 70
Reporte de Proyecto y Materiales para la Presentación. ................................................................... 70
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“Fue la lectura la que me enseño que un ganador es el soñador que nunca se rinde “ A.Guimaraes EQUIPO PROGRAMA NACIONAL SEGURIDAD DEL PACIENTE: Dr. Orlando Urroz Torres (Director y Punto Focal para Costa Rica), Dr. Robinson Rodríguez Herrera, Dr. Enrique Víctor Mora, Lic. Juan Carlos Umaña Rojas.
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PROPOSITO El propósito de este manual es proporcionar ayuda didáctica y bibliográfica a aquellos equipos de funcionarios que inician la capacitación en Herramientas de Mejoramiento Participativo de la Calidad basado en Evidencias (EPQI). El objetivo que debe imperar en la estrategia y revisión de la Calidad de la Atención, es procurar el Mejoramiento Continuo de la Calidad de los servicios que se entregan a los pacientes, a los clientes internos, y en general, a la población de usuarios directos e indirectos del sistema nacional de salud. Buscamos por medio de la capacitación y el compromiso que esta implica para los equipos de trabajo y las unidades, que adquieran destrezas científicas y administrativas modernas respecto de las diferentes formas y medios para producir iniciativas de calidad viables en estos servicios que prestan. En este manual se presentan, paso a paso, descripciones metodológicas de todas las actividades esenciales para llevar a cabo un Proyecto de Mejora en el establecimiento de salud o departamento. Además, recopila la experiencia didáctica y retroalimentación recibida de las ediciones y actividades de capacitación previas, adicionándole el insumo fundamental de las enseñanzas del Dr Naruo Uehara Director del Departamento de Salud Internacional de la Universidad de Tohoku, Japón, actualmente uno de los mayores expertos en calidad de servicios de salud en el mundo. OBJETIVOS OBJETIVO PRINCIPAL Brindar al personal de ciencias de la salud que inicia el entrenamiento para mejorar la calidad de los servicios, un material de docencia y auto evaluación basado en la filosofía del Kaizen, optimizado bajo la estructura llamada EPQI (Evidence Participative Quality Improvement – Mejora Participativa de la Calidad Basada en la Evidencia). Material con el cual pueda aprender como evaluar y plantear su situación actual, su meta, la estrategia para lograr los resultados esperados y la forma de evaluación de los logros. Todo esto en términos lógicos y científicos. OBJETIVOS SECUNDARIOS:
• Que el estudiante realice un análisis crítico y un Diagnóstico de Problemas de Calidad de la atención y la gestión en los Servicios de Salud Clínicos o unidades de Apoyo a los mismos, según corresponda a su pertinencia laboral.
• Que utilice las herramientas EPQI que aprenderá para identificar problemas que serán priorizados, y de importancia tal que sean susceptibles de mejora por el equipo de Calidad.
• Que elabore Proyectos de Mejora Continua de la Calidad estructurados acorde a la capacitación recibida en la metodología EPQI.
• Que adquiera y aplique los conocimientos que le lleven a comprender, elaborar y explicar el concepto de Trabajo en Equipo, Liderazgo, Calidad, Mejoramiento Continuo.
• Que adquiera y aplique los conocimientos que le lleven a la aplicación práctica de las herramientas para su auto evaluación permanente, en materia de calidad de los servicios de salud, que ofrece a sus clientes tanto internos y externos.
• Que aprenda y aplique herramientas básicas de calidad, para realizar proyectos de mejoramiento de la calidad, tales como: diagrama de procesos, diagrama de árbol, diagrama de espina de pescado, matriz de decisión.
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Introducción
Mejoramiento Continuo de la Calidad El desarrollo del movimiento de la Calidad que ha sido desarrollado por los sectores comerciales de servicio y manufactura, ha penetrado con notable éxito en el sector salud durente las últimas décadas. Las teorías fundamentales de Garantía y Mejoramiento de la Calidad de Joseph Juran y W. Edwards Deming, así como también los enfoques integrales sobre la administración de la calidad incluidos en el concepto de Gestión Total de la Calidad y del Mejoramiento Continuo de la Calidad, están revolucionando al forma de plantear y de ejecutar las operaciones diarias de las organizaciones de salud en buena parte del mundo contemporáneo. La mayoría de los administradores y aquellos gerentes que dictan las políticas de las empresas y organizaciones, consideran la evaluación, el control, y el mejoramiento de la calidad algo imprescindible. Sin embargo, no existe a la fecha, un acuerdo respecto a un enfoque de evaluación de la calidad que satisfaga las necesidades de una organización específica de salud, de las agencias reguladoras, de aquellos que pagan por los servicios de salud o de aquellos que compran los servicios que esta ofrece. Además existe una expectativa creciente de que la comunidad y los pacientes tengan acceso a la información de la gestión de la calidad que se realiza, para que se integren activamente en participar, en la selección entre prestatarios, establecimientos y proveedores de cuidado de la salud. El mejoramiento continuo ha sido pilar fundamental para el desarrollo y evolución de lo que hora se conoce Gestión o Gerencia de Calidad Total (TQM).
Uno de los aportes más importantes que desarrollo W. E. Deming en el ámbito de la calidad, fue la caracterización de los procesos para el logro de la calidad, el cambio planeado y su sistematización, por medio del llamado ciclo o circulo de Deming, que es un conjunto de métodos recomendados para realizar cualquier actividad de acuerdo a un esquema racional de pensamiento, y que permite lograr los resultados esperados en forma sistemática, a partir de información confiable para la toma de decisiones. El círculo descrito por Deming consta de cuatro fases:
• PLANEAR . • HACER. • CONTROLAR. • ANALIZAR Y ACTUAR .
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Las enseñanzas de los ideólogos norteamericanos de la calidad no tuvieron atención, inicialmente en su país. Sin embargo, en Asia, los japoneses, que estaban recuperándose de los estragos de la Segunda Guerra Mundial y luchaban por reactivar su economía bajo el paradigma de la mayor eficiencia al menor costo posible si se mostraron altamente receptivos a esas teorías. Llamaron a estos profesores a sus cátedras empresariales y universitarias, incluyeron la filosofía de la calidad en sus políticas. Y finalmente, dieron un gran impulso al concepto del mejoramiento continuo de la calidad a través del kaizen (Imai, 1989), que significa mejoramiento continuo (aprender haciendo). El Kaizen considera que se debe concretar no solo en los procesos productivos sino en todas las operaciones de la organización, siempre con una orientación hacia la satisfacción del cliente. El mejoramiento continuo se logra a través de todas las acciones diarias (por pequeñas que estas sean) que permiten que los procesos y la empresa sean más competitivos en el logro continuo de la calidad a través de la satisfacción del cliente.
Las organizaciones son creadas con algún propósito o un conjunto de propósitos, y para medir si logran estos cometidos, la alta administración moderna utiliza indicadores de desempeño. Los indicadores de desempeño de una organización pueden ser de cuatro tipos:
- económico-financieros, - de productividad en relación con cada uno de los procesos que componen la operación de la
empresa, - de satisfacción de los clientes y - de satisfacción de los otros grupos de interés e influencia de la empresa.
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Proceso de Mejoramiento Continuo de la Calidad en e l Sector Salud de Costa Rica.
Desde el año 1987, fruto de los ideales visionarios de un grupo de trabajadores del sector salud, inicia la lucha por lograr la implantación de la filosofía de la calidad en el quehacer de los grupos y organizaciones que velan por la salud de los habitantes en Costa Rica. De esta forma da inicio el periplo con el Programa de Supervisión Capacitante, dirigido en ese entonces al grupo de enfermería, y al cual posteriormente se integraron otras disciplinas del sector de la salud.
Para el año 1997, el Programa de Mejoramiento Continuo de la Calidad ya integra, todas las iniciativas que de alguna forma intervenían, antes, por separado, en el proceso de Mejoramiento Continuo de la Calidad de los servicios.
En el año 1998, las autoridades de la Caja Costarricense del Seguro Social (siglas: CCSS) y del Ministerio de Salud acordaron establecer el Programa de Mejoramiento Continuo de la Calidad del Sector Salud, con el propósito fundamental de promover y fortalecer los procesos orientados a mejorar la calidad de los servicios que se brindarían en todas las instituciones del Sector Salud.
En el año 1999, con el propósito de impulsar las acciones estratégicas de dicho programa, se creó el Consejo de Mejoramiento Continuo de la Calidad del Sector Salud, conformado por las autoridades superiores de las instituciones del sector salud correspondientes: Ministerio de Salud (MINSA), Caja Costarricense del Seguro Social (CCSS), Instituto Nacional de Seguros (INS), ICAA y la Universidad de Costa Rica (UCR). Las acciones se coordinan por medio de un coordinador nacional y un representante del Mejoramiento Continuo de la Calidad (MCC) de cada Institución. Además, se designaron coordinadores regionales y locales, en todo el país, quienes conjuntamente han fortalecido el Programa de Mejoramiento Continuo de la Calidad, permitiendo dar seguimiento y monitorizar los proyectos sobre Mejoramiento Continuo de la Calidad (MCC) que desarrolla la red de equipos locales de calidad en sus respectivas ubicaciones.
En este contexto, se han desarrollado los siguientes procesos y acciones relacionadas.
• Elaboración de módulos de capacitación de herramientas básicas para el Mejoramiento Continuo de la Calidad de los servicios de salud.
• Capacitación sobre acciones en Mejoramiento Continuo de la Calidad. • Desarrollo e implementación de Proyectos de Mejoramiento Continuo de la Calidad en las
diferentes áreas del Sector Salud a lo largo de todo el territorio nacional. • Capacitación para el desarrollo del Modelo de Excelencia según el modelo de la Fundación
Europea para la Gestión de Calidad EFQM. • Asesoría y sensibilización en temas de calidad en salud a los mandos altos y medios de las
organizaciones, público en general (gracias a la prensa) y a los trabajadores del sector salud en general.
• Participación en eventos nacionales e internacionales con el fin de compartir las experiencias que ha dejado el trabajo arduo en el proceso.
• Investigación de la Calidad de las acciones y procesos en salud. • Análisis y divulgación de la gestión de Calidad en Salud. • Planificación del proceso de Garantía de la Calidad en el Sector Salud.
9 Desde prácticamente sus inicios, pero especialmente desde su consolidación, con la estrategia participativa llevada a la práctica y aplicando el Ciclo de Deming a los frutos obtenidos de esa gestión pionera del Programa Nacional de Calidad, es que se realizan Foros anuales sobre este tópico, en los que evalúa el impacto obtenido por cada equipo de trabajo y su proyecto. Se promueve, además, la construcción inmediata de la nueva estrategia que superará a las posteriores, y nos acercará cada vez mas a las metas de excelencia propuestas en el TQM (siglas en ingles de Gerencia de Calidad Total).
Hasta el año 2006, se han implementado siete Foros Nacionales, un Foro Internacional y una Convención Mesoamericana sobre Mejora Participativa de la Calidad Basada en la Evidencia y Seguridad del Paciente.
El Proceso de Capacitación como Herramienta Fundame ntal en la Implementación de un Programa Nacional de Calida d
Estas son las cinco preguntas básicas que debemos responder para clarificar los objetivos, las metas y las estrategias en un proceso de capacitación. 1- ¿QUE CLASE DE CAPACITACIÓN NECESITAMOS? Definir que clase de capacitación necesitamos partiendo de un diagnóstico Pragmático, Priorizado y Científico de las necesidades. 2- ¿A QUIENES DEBEMOS CAPACITAR? Identificar la población objetivo del trabajo. 3- ¿CÓMO IMPARTIR Y MANTENER LA CAPACITACION? Definir la metodología y estrategias realizables, adecuadas para garantizar que el proceso se pueda sostener en el tiempo. 4- ¿CÓMO SABEMOS QUE LA CAPACITACION ES EFICIENTE? Establecer estrategias que permitan identificar el impacto que ha tenido este esfuerzo en la consecución y en el mantenimiento de los objetivos trazados. 5- ¿COMO NOSOTROS MEJORAMOS EL PROCESO DE CAPACITACIÓN?
10 Mantener un sistema de retroalimentación, que identifique en forma oportuna, las mejoras necesarias en el proceso, tanto a nivel individual como del colectivo a cargo de la capacitación o de la puesta en marcha del trabajo. MODELO DE CAPACITACION EN LOS DIFERENTES NIVELES DE LA C.C.S.S. NIVEL I: Reciben capacitación básica teórica y práctica sobre el uso de las herramientas de calidad. NIVEL II: Han recibido capacitación básica sobre mejoramiento continuo, saben utilizar sus herramientas de calidad, y han desarrollado uno o más Proyectos de Calidad, en sus Unidades de trabajo. NIVEL III: Cuentan con equipos de facilitadores, que han desarrollado un Modelo de Capacitación en sus unidades de trabajo, con el compromiso de coordinar y procurar sinergia con otros esfuerzos institucionales de calidad, que se estén desarrollando en alguno de los diferentes pasos o etapas.
EL CONCEPTO DE LA CALIDAD
¿Que es Calidad?
La definición más integral de calidad y quizás la más simple, fue formulada años atrás, por W. Edwards Deming, el padre del movimiento de la gestión de calidad total. Deming resumía la definición de la calidad; de la siguiente manera:
“Hacer lo correcto, en la forma correcta, de inmediato”
Nosotros pudiéramos agregar valor a esta definición convocando en este texto las características de una organización de calidad
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11 • Hacer lo correcto • De la forma correcta • Desde la primera vez • Hacerlo a tiempo • Todo el tiempo • Mejorando continuamente • Innovando siempre • Satisfaciendo al cliente siempre • Causando deleite al que brinda el servicio
Otra definición de Calidad, muy aplicable a las organizaciones de salud, y desarrollada por el Profesor, PhD, Dr. Naruo Uehara, es la siguiente:
”CUMPLIR CON LOS OBJETIVOS” Dr Naruo Uehara.
Modelo Japonés de Gerencia de Calidad (Administraci ón De Calidad Total o Gerencia de la Calidad Total)
“Planear, diseñar, producir y proveer los productos y servicios con calidad, lo cual es lo mas útil, económico, razonable y satisfactorio para los usuarios. Para el logro de esto cada trabajador en cada departamento, incluyendo la Alta Gerencia de la organización, ha de participar compartiendo roles, así como reforzando el Programa de administración de la calidad”.
(Prof. Kaoru Ishikawa) “La Calidad se construye en el proceso”
Definición de calidad utilizada en la CCSS
Se define la Calidad Total como una filosofía de actuación, dentro de la Caja Costarricense de Seguro Social, entendida como un proceso sistémico, permanente y de mejoramiento continuo, que involucra a toda la organización en la búsqueda y aplicación de formas de trabajo creativas e innovadoras, de alto valor agregado, que superen las necesidades y expectativas del cliente y la comunidad en la cobertura, entrega e impacto de los servicios de salud y pensiones; elementos fundamentales de la Seguridad Social costarricense. Esta definición, además, incluye las dimensiones de la calidad:
COMPETENCIA TECNICA: Nivel de conocimientos, habilidades, capacidad, y desempeño actual del personal clínico, de apoyo técnico y administrativo.
ACCESO A LOS SERVICIOS: Grado en el cual la prestación efectiva de los servicios de salud no es restringida por barreras geográficas, económicas, o de cualquier otra índole.
12 EFICACIA: Grado de relación entre un procedimiento aplicado y los resultados esperados, en función de los objetivos propuestos.
RELACIONES INTERPERSONALES: La calidad de la interacción entre proveedores y clientes, gerentes y proveedores de salud, también entre el equipo de salud y la comunidad.
EFICIENCIA: Suministrar el mayor beneficio con los recursos que se cuenta. Dimensión muy importante dado que los recursos para la atención generalmente son limitados.
CONTINUIDAD: Grado en el cual los clientes reciben la serie completa de servicios que necesitan sin sufrir interrupciones, suspensiones ni repeticiones innecesarias de evaluación, diagnósticos o tratamiento.
SEGURIDAD: Suministrar al usuario el servicio que requiere con un nivel de riesgo mínimo. Y suministrando paralelamente la información relacionada con el procedimiento a realizar, y sus posibles implicaciones. Áreas de trabajo que reúnan los requisitos de seguridad para el cliente interno.
COMODIDADES: Las características de los servicios de Salud que aunque se piense que no están directamente relacionados con la eficacia clínica, verdaderamente agregan valor y acrecientan la satisfacción del cliente y su deseo de utilizar este servicio que se le ofrece, en el futuro.
Ciclo de Garantía de Calidad
Este ciclo consta de 3 etapas:
1- Etapa de diseño de la calidad, 2- Etapa de Control de la calidad 3- Etapa de mejoramiento de la Calidad.
No importa en cual de las etapas decidimos iniciar nuestro ciclo, ya que en muchas ocasiones nuestro servicio está previamente diseñado, por lo tanto podemos iniciar, tal vez en el control de la Calidad, por medio de detección de oportunidades de mejora. Lo importante es cerrar el ciclo de forma exitosa, y luego mantenerse permanentemente dentro de él. Mejorando continuamente. Para completar este ciclo es necesario cumplir con los diez pasos siguientes:
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¿Qué es EFQM?
EFQM son las siglas inglés de (European Foundation for Quality Management) es una fundación sin fines de lucro con más instituciones y organizaciones miembros en el mundo. El modelo de excelencia EFQM es una herramienta que apoya a organizaciones en su viaje hacia las mejoras del rendimiento, hacia la excelencia.
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Liderazgo y Calidad
El comportamiento de los líderes de una organización refleja la claridad y unidad en los objetivos de la misma. El comportamiento de los líderes exitosos, crea un entorno, que permite a la organización y las personas que la integran, alcanzar la excelencia.
Cuatro elementos son necesarios para caracterizar la gerencia de un Buen Líder:
• Como gerenciar la ATENCION • Como gerenciar el SIGNIFICADO. • Como gerenciar la CONFIANZA • Como gerenciarse A SI MISMO.
1- GERENCIAR LA ATENCIÓN: “Los líderes exitosos dirigen la ATENCION, a través de una visión, que encauza a los demás a una situación en la que no se han encontrado anteriormente”
2-GERENCIAR EL CONTENIDO: “La meta del Líder no es una mera explicación o clarificación sino que es la creación del SIGNIFICADO”
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3- GERENCIAR LA CONFIANZA: “La gente prefiere seguir a las personas con las que se puede contar (les generan confianza), incluso con aquellos que tienen diferentes puntos de vista, en lugar de tratar con personas con las que están de acuerdo en algún momento, pero que cambian de posición frecuentemente.”
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4- GERENCIARSE A SI MISMO: “El Gerente debe ser capaz de ser su propio orientador, auto dirigirse y controlarse. Una dirección incierta, no planificada o inconstante, usualmente es nociva para si mismo y para la tarea que se emprende.¨
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Siete Principios Fundamentales en las Personas para el Logro del Mejoramiento Continuo de la Calidad
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Diferencias entre Gerencia y Liderazgo
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Recomendamos al lector construir su propia definición de calidad aplicada a la Unidad donde labora con su equipo de trabajo. Escriba a continuación la definición que ha elaborado personalmente y luego coméntela con sus compañeros e instructores.
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Atendiendo a las gestiones de la Agencia Internacional de Cooperación del Japón, la Escuela de Medicina de Universidad de Tohoku, ha diseñado y conducido un entrenamiento para facilitadores en el Curso “Quality Management of District Health Service” (Manejo de la Calidad en los Distritos Locales de Salud) para funcionarios clave de los Ministerios de Salud o la Seguridad Social, en Centroamérica, México y República Dominicana.
El objetivo principal del curso es el siguiente: Ayudar a desarrollar instructores de Mejora de la Calidad Participativa basada en Evidencia en los Servicios de Salud, metodología basada en los principios del KAIZEN, diseñado por los expertos en calidad japoneses. Con este entrenamiento se espera introducir los conceptos, estándares y habilidades del EPQI para que sean utilizados en el mejoramiento de la calidad de los servicios de salud, en la región mesoamericana.
Los módulos educativos sobre EPQI, del Programa JICA-NET e-learning, busca proveer con materiales para el aprendizaje de esta metodología, utilizando recursos tecnológicos tales como el Internet, como apoyo continuo a sus iniciativas de mejoramiento en Meso América.
Naruo Uehara, M.D., D. PH.
División de Salud Internacional (Calidad y Sistema de salud)
Universidad de Tohoku, Escuela de Medicina
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¿Que es EPQI? El Mejoramiento Participativo de la Calidad Basada en Evidencias (EPQI), se basa en el “KAIZEN”, concepto de mejoramiento de la calidad, originalmente desarrollado en la Industria del Japón. El EPQI se enfoca en las necesidades de los clientes, y en el mejoramiento de procesos orientado a los resultados.
Pasos para desarrollar un proyecto EPQI El enfoque de solución de problemas para la mejora de la Calidad básicamente consiste en SIETE etapas y NUEVE pasos secuenciales.
PASO
DESCRIPCION
0 Introducción 1 Selección del Tema 2 2.a Evaluación de la Situación actual
2.b Clarificar las metas a alcanzar 3 Definir un equipo de proyecto y un cronograma de trabajo 4 Analizar las causas a identificar (foco de intervención) 5 5. a- Hacer un Plan de medidas para solución/logros.
5. b- Desarrollo de un Plan de acción e implementarlo 6 Evaluación de los efectos y toma de acciones correctivas 7 Estandarizar las ganancias obtenidas
* 8 * Reflexiones y lecciones aprendidas * 9 * Desarrollar un reporte de Proyecto y los materiales para la presentación (Powerpoint,
transparencias y otros materiales usados)
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PASO 0
Introducción Los 7 pasos del Enfoque de Solución de Problemas EPQI inicia con el cumplimiento de algunos requisitos tanto lógicos como formales:
1. Introducir nuestra organización, en este apartado es conveniente anotar la información relevante del centro en el cual se está desarrollando el proyecto, partiendo de la información general a la específica. Esto con el propósito de registrar la información pertinente respecto a donde se va a realizar el Proyecto de Mejoramiento Continuo utilizando la metodología EPQI.
2. Introducir nuestro equipo
• Nombre del equipo • Facilitador y miembros del equipo (en este punto se debe anotar la disciplina laboral
de cada uno de los participantes). • Fecha de inicio, puesta en marcha y el plazo propuesto para el logro del proyecto.
• En caso del Círculo de Calidad (QC), los siguientes ítems deben ser agregados:
• Proceso o sección a enfocar por la problemática • Experiencia del proyecto en el pasado • Facilitador a cargo
Definición de Circulo de Calidad
Los círculos de calidad son pequeños grupos de empleados, que realizan un trabajo igual o similar en un área de trabajo común, y que trabajan para el mismo supervisor. Estos grupos se reúnen voluntaria y periódicamente. Son entrenados para identificar, seleccionar y analizar problemas y posibilidades de mejora, relacionados con su trabajo, para recomendar soluciones y presentarlas a la dirección o grupo gerencial, y, si ésta lo aprueba, se encargan de llevar a cabo su implantación.
Los círculos de calidad son un instrumento que utiliza la Dirección cuando su filosofía es participativa y cree en el concepto de "calidad total", es decir, en la idea de que la calidad se mejora ininterrumpidamente en el lugar de trabajo.
Definición de Equipo de Calidad El equipo de calidad consiste en un grupo de personas, que son seleccionadas para analizar y plantear propuestas de mejora para una situación específica, que requiere solución. Este grupo debe contar con amplio conocimiento del área de trabajo objeto del estudio. Su actividad y periodo de tiempo en el desarrollo del trabajo, esta directamente relacionado con la obtención de las metas propuestas.
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Preguntas de Auto evaluación para este apartado. Describa la organización en donde se ubica su unidad de trabajo o establecimiento.
� Ubicación geográfica � Datos demográficos � Área de atracción � Principales indicadores de salud � Sistema de organización
¿Anote las razones por las que desea iniciar y continuar en el proyecto que ha presentado al cuerpo de instructores EPQI? ¿Anote sus expectativas para este proyecto? ¿Caracterice como está su disponibilidad de tiempo para proseguir y dar continuidad? ¿Cite tres dimensiones de la Calidad y que aspectos analiza cada una? ¿Qué significan las siglas EPQI? ¿En que considera radica el éxito de un proyecto EPQI? ¿Qué diferencia hay entre un círculo de calidad y un equipo de Calidad?
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PASO 1
Selección del Tema. Clarificar el Propósito del Pro yecto.
Este paso del EPQI, se inicia decidiendo un tema específico en el cual se trabajara. Todas las tareas que se ejecutan a partir de esa selección deben tener un objetivo.
La selección de un tema para trabajar con la metodología del Mejoramiento Continuo se puede entonces definir en términos de un problema, como: “una desviación entre lo que esta sucediendo y lo que se espera que suceda” (el resultado esperado será el objetivo).
En el caso del PROYECTO EPQI DE ALTO NIVEL, el tema es identificado por los Altos Gerentes y los miembros del equipo son seleccionados, convocados de acuerdo al tema designado, que debe reflejar las políticas y metas de la Organización en calidad. El equipo usualmente es multi departamental y multidisciplinario.
Por otra parte, cuando un PROYECTO FOCAL se quiere desarrollar, este es conducido por un equipo con miembros fijos, como son los Círculos de Calidad. En este caso, el equipo selecciona el tema. Así, éste será un tema basado en los miembros y no los miembros participantes los basados en un tema. El tema identificado debe dirigirse al propósito del proyecto. Usualmente en estos pequeños proyectos el tema es de interés común para todos los miembros, y presenta un gran reto, a pesar de lo cual se visualiza como alcanzable. Caso contrario no tendría razón, el utilizar tiempo y recursos para procurar algo que de antemano se sabe no se conseguirá.
Las fuentes de análisis y selección que ayuda a identificar buenos temas para trabajar en ellos son:
o La Misión, políticas y metas de la institución. o Indicadores de Calidad emitidos por las autoridades pertinentes. o Requerimientos de regulación o estándares de acreditación que se quieran cumplir. o Los requerimientos de los clientes, mostrados por ejemplo, en: Encuestas de Satisfacción,
Quejas de los pacientes, etc. o Análisis de los requerimientos válidos que demuestran que el siguiente proceso es nuestro
cliente. o Reportes de incidentes o eventos adversos. o Análisis de medición del desempeño organizacional por metodologías de prestigio tales como
el EFQM. o Indicadores que refieran una o varias áreas o procesos calificados como de bajo desempeño,
en la Evaluación de Compromiso de Gestión.
Enunciado del TEMA en EPQI Ejemplos de enunciados de temas: Reducción de errores en la medicación con insulina Disminuir la frecuencia de la cancelación de las operaciones quirúrgicas programadas Acortar el tiempo de espera en la sala de emergencia
29 Para el enfoque de la solución del problema enuncie un tema de la forma “resolver” “un problema” (en calidad)
Descripción de Herramientas Utilizadas en el Paso 1
Para presentar la información obtenida en este paso es conveniente la utilización de las siguientes herramientas
Lluvia de ideas
Es una técnica para generar la producción participativa de ideas en un grupo. Como requiere la participación espontánea de todos, se busca crear un ambiente de motivación y confianza en el cual todos los miembros del equipo se sientan valorados y motivados a aportar sus opiniones y creatividad. Con la utilización del método de la “Lluvia de ideas” se alcanzan niveles de creatividad que permiten que se generen y compartan nuevas ideas y soluciones creativas e innovadoras, rompiendo paradigmas establecidos, respecto a que solamente algunas personas pueden aportar soluciones innovadoras.
El clima de participación y motivación generado por el método de la “Lluvia de ideas” asegura mayor calidad en las decisiones tomadas por el grupo, mayor compromiso con la actividad y un sentimiento de responsabilidad compartido por todos.
Una vez que se ha presentado al grupo y analizado el listado de las ideas que surgieron, se realiza un ejercicio para asignar prioridad a cada una de las mismas, proceso que puede ser mediante el uso de una matriz de selección. De esta forma pueden enfocarse en las ideas más oportunas que contribuyen a la consecución de las metas planteadas.
Reglas de gran importancia para un buen resultado de la técnica de la “lluvia de ideas”
• Enfatizar a los participantes que inicialmente lo que se requiere es la mayor cantidad posible, y no la calidad de las ideas.
• Evitar críticas, evaluaciones o juzgamientos de las ideas presentadas. • Presentar las ideas que surgen en la mente, sin elaboraciones o censuras. • Estimular la comunicación de todas las ideas, por muy “malas” que ellas puedan parecer. • “Utilizar” las ideas de otros, creando a partir de ellas.
a- Lluvia de ideas b- Método KJ c- Matriz de selección del tema
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Diagrama de afinidad o método KJ
El diagrama de afinidad es un método integrador que utilizaa la afinidad entre palabras relacionadas con el asunto bajo análisis, de una manera parcial o gradual, con el fin de entender sistemáticamente la estructura del problema.
El procedimiento que se utiliza para realizar un diagrama de afinidad es el siguiente:
1. Decidir el tema a tratar. 2. Recolectar información verbal o escrita de hechos inferencias, predicciones, ideas u opiniones
relacionadas con el tema. 3. Elaborar tarjetas con ideas en forma positiva y la oración debe contener un verbo. 4. Organizar en grupos las tarjetas, relacionándolas de acuerdo a su afinidad. 5. Elaborar las tarjetas de afinidad.
(Anotar como se expresan)
Naty- listo
31 6. Colocar las tarjetas de afinidad junto con las tarjetas originales de información, según sea su
relación. 7. Repetir pasos 4,5 y 6, para asegurar que los nombres de los grupos de afinidad son los
correctos. 8. Distribuir los grupos de tarjetas en una hoja nueva, y organizarlas de acuerdo con las
afinidades. 9. Elaborar el diagrama de afinidad para la presentación.
Puede ocurrir que ante un proyecto surjan muchos temas para abordar en su resolución. Cuando hay
muchos tópicos como candidatos para el tema del proyecto, estos se pueden organizar ubicándolos en una MATRIZ DE SELECCIÓN DEL TEMA, con la finalidad de realizar la mejor selección de acuerdo a los criterios explícitos y científicos del Kaizen.
Clarificar la población meta o las calidades de quienes se pretende beneficiar con el proyecto de
mejora de la calidad. En la presentación de la historia del proyecto debemos clarificar las razones por las cuales el tema fue
seleccionado. El tópico seleccionado (de un problema especifico) debe ser manejable y realizable dentro de las posibilidades inmediatas y sostenibles del equipo EPQI (lo que podemos hacer). Puede que existan empresas muy loables, pero si su abordaje esta fuera de nuestras posibilidades reales, no debemos desgastarnos en esfuerzos que no tendrán resultado efectivo y sensible de ser medido.
Esta herramienta de calidad, nos ayuda a comparar la importancia y viabilidad que ocurre entre los
temas candidatos. Relevancia, factibilidad y eficiencia deben ser priorizados a escoger que empresa acometer, por medio de los criterios del análisis de la matriz.
Naty-listo
32 Si se quiere usar una simbología, debe asignársele un valor a cada uno de los temas en base 5 o
sustituir los símbolos por numerales ordinales. Una vez asignado el valor, se realiza la sumatoria de estos, operación lógica que nos dará el tema seleccionado, según se presenta a modo de ejemplo en la siguiente matriz.
Preguntas de Autoevaluación Objetivo: El estudiante debe tener claramente definido el concepto de “TEMA” como elemento esencial para ubicar posteriormente el problema. ¿Defina el concepto de tema? ¿Que es una Matriz Decisional y en que casos se puede aplicar? ¿Puede, con la información que dispone, confeccionar un diseño gráfico de su organización y el entorno de la misma? Establezca su objeto de estudio para este programa de capacitación, utilizando los criterios que ha aprendido para caracterizarlo. ¿Que resultados debe generar para lograr sus metas con calidad? Establezca un máximo de 5 indicadores de desempeño para su proyecto. Establezca un conjunto mínimo de factores de éxito. ¿Que se supone, según lo aprendido, que debemos hacer muy bien para optimizar los resultados?
Douglas
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PASO 2 A
Evaluación de la Situación Actual y Definición del Tema.
Es en éste paso de la metodología EPQI, donde se analiza la situación actual de las características de Calidad, donde identificamos el problema con base a los datos obtenidos, donde los hechos encontrados, documentados y analizados nos dirigen a especificar la situación. Al final del análisis podremos especificar el problema con base en hechos reales estratificados mediante la lógica de las herramientas de calidad.
Los procedimientos recomendados para cumplir con el paso 2a son los siguientes:
Dibuje un diagrama de Flujo de Proceso según lo explican los ejemplos que presentarán los instructores. o Clarifique o redefina el estado ideal de las características de calidad concernientes a su
proyecto modelo de aprendizaje. Podrían ser metas, estándares, expectativas, etc. o Recolecte y analice los datos reales del proyecto, los cuales nos presentan un panorama de la
situación, información actual concerniente al problema, o síntomas con varias perspectivas: QUE, QUIEN, DONDE, CUANDO, COMO. (En inglés: 5w y 1 h).
o Organice los hallazgos en tablas y gráficos, con el propósito de presentar adecuadamente los
resultados para su análisis. o Defina el problema específico a ser resuelto en un enunciado. En cuanto al tema seleccionado, es muy importante entender que
se deberán recopilar datos que permitan evaluar cuantitativamente el estado actual en base a los hechos. La evaluación del estado actual permite identificar el tipo de datos relacionados con el problema, el método de recopilación de datos y el método de análisis. Para esto se puede utilizar la matriz denominada 5W y 1H. Los datos relacionados con el problema se deben recolectar de manera efectiva y eficiente en base a esta herramienta de calidad.
35 Descripción de Herramientas Utilizadas en el Paso 2 A
Para presentar la información obtenida en el paso anterior es conveniente la utilización de algunas de las siguientes herramientas
Hoja de chequeo
Las hojas de chequeo o verificación, son básicamente un formato que facilita que una persona pueda levantar datos en forma ordenada y de acuerdo al estándar requerido, en el análisis que se este realizando.
Histogramas
El histograma esta formado por una serie de rectángulos, los cuales representan la distribución de un conjunto de datos en varios sectores. Tiene su base en un eje horizontal, y cada uno de ellos expresa la amplitud de cada sector. Un histograma puede mostrar un análisis estadístico de los datos numéricos mostrando la tendencia central (VALOR PROMEDIO, EL MEDIO Y EL MODO), el margen de frecuencia, la amplitud y la forma. Por lo tanto, sus bondades de uso ayudan a clarificarnos aspectos como los siguientes.
• Identificar anomalías en el proceso según la forma de distribución. • Confirmar el grado de conformidad con las especificaciones, y valores estándar previamente
establecidos
ERROR LUNES MARTES MIERCOLES JUEVES VIERNES SABADO DOMING O Suma
Consumo del medicamento //// /// //// //// ///// // /// 25 Cantidad // /// /// // // // // 16 Selección de la droga ///// /// /// //// ////// /// //// 28 Identificación del paciente ///// / / / / / / 11 Proceso // /////// ////// /////// ////// /////// //////// 43 Momento o fecha ////// / / / / / ///// 15 Otro // /// /// // // // // 16 Suma 26 21 20 21 23 18 25 154
a- Hoja de chequeo b- Gráficos, histogramas. c- Diagrama de Pareto d- Estratificación e- Diagrama de flujo f- Matriz 5w 1h.
Douglas
36 • Se puede usar un histograma clasificado para reconocer cualquier desviación y dispersión.
Procedimiento sugerido para la elaboración de un histograma.
Los histogramas estructuran la representación gráfica, de la distribución de un conjunto de datos.
Para preparar un histograma se pueden seguir los pasos que a continuación se describen:
• Paso 1. Obtener el conjunto de datos que se desea representar mediante un histograma.
En un proceso se pueden obtener básicamente cuatro tipos de datos:
a- para análisis, b- para control del proceso, c- para regular alguna variable del proceso, d- y con el propósito de rechazar o aceptar un lote.
• Paso 2. Identificar el valor máximo y mínimo y calcular siete rangos entre estos dos valores. • Paso 3 Determinar el numero de rangos (rectángulos) • Paso 4 Determinar el ancho de cada rango • Paso 5 Determinar el valor central de los rangos • Paso 6 Clasificar los datos dentro de los rangos • Paso 7 Representarlos en el histograma • Paso 8 Ingresar la información necesaria (objetivo, No de registro de datos, duración, valor
promedio, desviación estándar)
Naty- listos
37 Diagrama de Pareto.
Este sistema debe su nombre al economista italiano del Siglo XVIII, Wilfredo Pareto, quien en su momento observó y publico que 80% de la riqueza de la sociedad de su época estaba en manos de 20% de las familias. A partir de esta observación se dieron otras interpretaciones e inferencias que en el siglo XX fueron retomadas por los teóricos de la calidad, que impulsaron el cambio de mentalidad para le gestión total de la calidad.
El diagrama de Pareto es una gráfica de dos dimensiones que se construye colocando y ordenando las causas de un problema en el eje horizontal de un gráfico, empezando por la izquierda, para colocar aquellas que tienen un mayor efecto sobre el problema, de manera que vallan disminuyendo en orden de magnitud.
El eje vertical se dibuja en ambos lados del diagrama: el lado izquierdo representa la magnitud del efecto provocado por las causas, mientras que el lado derecho refleja el porcentaje acumulado de efecto de las causas, empezando por la de mayor magnitud.
El fundamento del diagrama de Pareto establece que: el 80% de los problemas se puede resolver tratando el 20% de los factores causales.
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Estratificación
Es una técnica empleada para clasificar, según diversos criterios, los datos recopilados por grupos que comparten similares características.
Se utiliza para identificar diferencias en la ocurrencia de características dentro de los grupos y analizar el sistema de dispersión de la causa raíz.
Es particularmente efectivo cuando se utiliza en combinación con otras técnicas, como por ejemplo, diagrama Pareto, Histograma o diagrama de dispersión.
La estratificación es particularmente útil en la toma de decisiones y en la planificación.
Diagrama de Flujo
Esta herramienta nos va a se de gran ayuda para:
• Mejorar la comprensión sobre el proceso en que se encuentra el problema identificado. • Discernir entre lo que se hace usualmente y lo que se debe hacer.
Características del diagrama de flujo:
• Busca captar y mostrar la representación gráfica de todos los pasos de un proceso. • Muestra la trayectoria de lo que ocurre en el proceso, y por tanto nos permite identificar
desviaciones de lo esperado o cuellos de botella que entorpecen el resultado esperado. • Es una herramienta sumamente útil para examinar como se relacionan entre si los pasos de un
proceso. • Utiliza símbolos con el fin de crear una gráfica o reconocer el tipo de paso u operación
realizada.
39 Simbología del diagrama de flujo. Para la elaboración del Diagrama de Flujo se utilizan, por convención, los siguientes símbolos: Define los límites del proceso; marca el inicio o entrada y el final. Bloque de proceso o de una actividad (donde no hay dudas: instancias. absolutas
Bloque de decisión en el proceso: pregunta de contestar SI o NO.
Conectan el flujo de actividades y decisiones.
Matriz 5w, 1h.
Esta herramienta de calidad nos permite dar un orden lógico y una adecuada dirección a la información que se requiere para elaborar, ya sea una lista de chequeo, un cuestionario o una entrevista. Se basa en una serie de preguntas lógicas que nos permiten aclarar los elementos fundadores con los cuales debemos contar para diseñar una buena estrategia que nos lleve a alcanzar la meta. _ QUE: que esta sucediendo (WHAT) _ CUANDO: cuando o a que hora ocurre (WHEN) _ DONDE: donde tiene lugar (WHERE) _ QUIEN: quien estaba, cuando tuvo lugar, y quien realizo la acción (WHO) _ POR QUE: por que ocurrió (WHY) _ COMO: como ocurrió (HOW)
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“3 SAN – GEN- SYUGI”
El “3 SAN – GEN- SYUGI” (POCOS VITALES) son las reglas que deben ser seguidas:
- OBJETO REAL,
- LUGAR REAL Y
- TIEMPO ACTUAL
Esta herramienta de calidad enfatiza la importancia de unir el problema con la realidad, en lugar de especular o eliminar de forma empírica.
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41 EJEMPLO Paso 2: Conocimiento de la situación actual y definición del problema.
El personal a cargo tiene miedo de tapar las agujas del inyectable:
Se deben recolectar los datos secundarios de los reportes o documentos disponibles y los datos primarios de estudios dirigidos. Los pocos vitales son pautas que nos ayudan a pensar en la prioridad y a identificar el enfoque más efectivo a tomarse en cuenta. Volvemos a afirmar que existe una gran variedad de herramientas preparadas para ayudar al análisis de los datos, como hemos visto en párrafos anteriores, la estratificación y el diagrama de Pareto nos ayudarán en éste proceso.
Definición del Problema en Términos Operacionales p ara el EPQI Ante la pregunta ¿Qué es un Problema?, realizada a un grupo numeroso de personas, lo mas probable es que cada uno aporte su propia definición basado en sus estudios, vivencias y creencias. Para la metodología EPQI, un problema es una oportunidad de mejora que puede aprovecharse. Y específicamente define que este, es una condición que expresa la diferencia entre el resultado esperado y lo observado en el momento actual.
No tengo miedo
Tengo algo de miedo
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42 El problema, en términos de EPQI, está directa o indirectamente relacionado con la salud de la población o con la percepción de la población respecto de los servicios que se le brinda en ese campo, y se expresa en términos de procesos, efectos o impactos.
Procesos Efectos Impactos
Enunciado del Problema: El la vida diaria, tanto personal como laboral se presentan a diario, muchos problemas de diversa magnitud. Sin embargo, no siempre sus soluciones son exitosas, una de las causas de que no se solucionen adecuadamente, radica en que usualmente no se plantean y enuncian según un criterio lógico que permita abordarlo mas adecuadamente. Un problema bien enunciado ya tiene un paso adelante hacia su solución. El enunciado del problema es una declaración específica del Problema que se ha detectado y analizado por medio de las evidencias documentadas, gracias al trabajo del equipo. La definición del problema, para cumplir con los requisitos del EPQI, debe estar dirigida a una situación por mejorar, que se enfoca y evalúa por el resultado a obtener en beneficio de los clientes. En un primer momento, el equipo de trabajo debe especificar y definir el síntoma o síntomas cardinales del problema, luego determinar cuál es el síntoma principal de esa situación. Solamente entonces, la intervención en la cual mejorara la calidad podrá efectuarse con la presicion requerida de los requisitos de calidad que se hayan, también, establecido para el plan de mejora a realizar. Contestar las siguientes preguntas, en base a la situación actual y al síntoma elegido para la definición de problema, le ayudara a realizar un buen enunciado del Problema: 1. ¿De qué se trata? 2. ¿Dónde comienza y dónde termina? 3. ¿Cómo se manifiesta? 4. ¿Qué tan frecuente y desde cuando existe? 5. ¿Cómo se sabrá cuando este solucionado? (indicador de medición). 6. ¿Es un efecto realmente? 7. ¿Es o No Es una solución? 8. ¿Señala o culpa a alguien? 9. ¿Es concreto y definido? 10. ¿Que Relación Tiene con normas de cumplimiento? 11. ¿Cuál es su Relación explicita con Calidad de Atención? 12. ¿Existe un Enfoque Participativo y Consenso del grupo de trabajo sobre su importancia?
43 Criterios recomendados de considerar para la Selec ción del Problema. El equipo debe definir si el problema es:
• Importante para los clientes y los profesionales involucrados. • Existe posibilidad real de hacer cambio: autoridad y control al alcance del equipo. • Claro y bien definido. Es sensible de que todos los involucrados lo comprendan. • Realizable desde el punto de vista de la probabilidad de éxito. • El plan de abordaje puede ser medido según criterios de control de calidad básicos, por el
mismo equipo de trabajo.
Características vitales:
1- Especifico 2- Objetivo 3- Sensible de medición
Ejemplos de problemas definidos en términos operativos:
• Tiempo prolongado en la entrega de reportes de exámenes de Laboratorio Clínico a los Servicios de Urgencias y Hospitalización del Hospital de Upala.
• Baja participación del Equipo de Apoyo en las actividades de los EBAIS del Área de Salud de Liberia
• Tiempo de espera prolongado del cliente para ser atendido en el Servicio de Urgencias del Hospital La Anexión.
• Baja cobertura de Citologías Vaginales, en mujeres mayores de 20 años, en el Área de Salud de Cañas.
Un problema puede formar parte o ser causa de otro problema mayor; por ejemplo:
• El 25% de las recetas de la Consulta Especializada de Hospital EBB no están elaboradas de acuerdo a las normas establecidas.
• El 50% de las recetas de los médicos especialistas son devueltas. • Existe un tiempo de espera de tres horas, en promedio, para el despacho de recetas en la
farmacia de Hospital EBB. • El 70% de los clientes están insatisfechos con la atención recibida en Consulta Externa del
Hospital EBB. Los problemas, desde el punto filosóficos del Kaizen – EPQI, son siempre oportunidades estratégicas para mejorar o mejorar el nivel de nuestra meta de desempeño.
44 Para trabajar de acuerdo al método de Enfoque de Resolución de Problemas, es recomendable establecer el, de manera tal que exprese con claridad dos preguntas básicas: ¿Cómo resolverlo? ¿Cuál o qué problema resolver?
En el contexto del EPQI, un PROBLEMA significa la brecha entre la situación actual y el estado ideal. Al plantear un problema se debe incluir el estado esperado, las metas requeridas o el estado más ideal que se podría alcanzar con los recursos que disponemos y en el plazo propuesto.
PASO 2 B
Clarificar las Metas a Alcanzar. En este paso del EPQI, definen por el equipo, las metas a lograr y se determinan varios aspectos fundamentales: ���� ¿Qué mejorar? -Características de calidad e indicadores expresados en términos verificables. ���� ¿A que nivel? - Determinar el nivel a alcanzar; que implique un reto, pero que pueda lograrse. - Definir indicadores, poblaciones y escalas para medir los avances. ���� ¿Para cuando? - Definir plazos razonables.
ESTADO ACTUAL
BRECHA = PROBLEMA
ESTADO IDEAL
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Ejemplo de definiciones de meta a alcanzar: - Ojo: corregir la redacción de este cuadro!
Si logramos que este paso se realice adecuadamente, entonces el enunciado del problema se transformará en algo más específico y eficientemente enfocado a resolver la situación que ha llamado la atención del equipo de trabajo.
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- Ojo: corregir la redacción de este cuadro!
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Preguntas de Autoevaluación ¿Escriba un resumen sobre cuál es la diferencia entre el Análisis de la Situación Actual y el Análisis de la relación Causa-Efecto? ¿Explique brevemente, en relación al problema seleccionado, cada una de las siguientes preguntas, su asociación y su aplicación respecto al problema por solucionar?
• Qué • Dónde • Quien • Cuando • Como • Por qué
¿Qué herramientas de calidad EPQI pueden ser utilizadas en el Análisis de la Situación Actual? ¿Qué criterios de Calidad pueden aplicarse? ¿Para que un proceso de Mejora Continua tenga éxito, por qué es importante enfocar a la organización como un sistema abierto de producción de servicios? ¿Quienes deben participar en el desarrollo de un proyecto de mejora de la Calidad de Servicios? Justifique sus respuestas.
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PASO 3
Definir un Equipo de Proyecto y un Cronograma de Tr abajo
En este paso el equipo del proyecto se redefine para propósitos de cumplir el trabajo, seleccionando las personas y/o secciones convenientes para alcanzar la meta propuesta. Se pretende desarrollar un cronograma y horario de consenso, para que el equipo trabaje en el cumplimiento de los pasos señalados.
Descripción de Herramientas que se recomienda utili zar en el Paso 3
Diagrama de matriz
El diagrama de matriz sirve para ordenar y clasificar situaciones donde hay un problema a resolver, mediante el uso de lo que se denomina: pensamiento multidimensional. En este se representa la relación que existe entre los resultados y las causas, o entre los objetivos y los métodos posibles para lograrlos.
Entre los tipos mas conocidos de diagramas matriciales está el diagrama matricial tipo L, tipo T, tipo Y y tipo X.
Respecto de sus ventajas, diremos que estos permiten representar, en forma simultánea, todas las relaciones posibles entre los distintos factores. Así como determinar las áreas de problemas, y el lugar y donde se concentran. Se pueden realizar análisis de intersección de los puntos para descubrir detalles más específicos, y posibilita también, el percibir combinaciones específicas de elementos.
Diagrama de Flechas
El diagrama de flechas se utiliza para programar las actividades necesarias en el cumplimiento de una tarea compleja lo más pronto posible, controlando el progreso de cada actividad. Su objetivo es
a- Diagrama de matriz. b- Diagrama de flechas
50 determinar el tiempo óptimo de un proyecto, identificar las actividades necesarias para el cumplimiento del tiempo mínimo, elaborar un plan completo y detallado, revisar el plan en la etapa de planeación y clasificar las prioridades del proyecto. Es similar a la técnica conocida como CPM (Camino de Ruta Crítica). A continuación ilustramos dos posibles alternativas:
Douglas
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Ejercicios de Auto Evaluación En este paso del proyecto, según la metodología EPQI: ¿Incluimos todos los actores del tema a investigar? Haga una lista con los nombres de las personas, sus calidades profesionales y el puesto que desempeñan. ¿Distribuimos equitativamente las cargas de trabajo? ¿El proyecto es realizable en el tiempo propuesto? Construya un cronograma de trabajo para su proyecto y preséntelo al instructor.
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PASO 4
Analizar las Causas a Identificar (Foco de Interven ción) Se deben identificar las causas por las cuales se presenta y ocurre el problema enunciado. Los procedimientos claves son los siguientes: 1) Clarificar el problema (“síntomas”): que provocan la disminución o distorsión de la calidad en el
servicio o proceso estudiado. Analizando exhaustivamente cuales son las causas. Usualmente se escribe el problema establecido en la cabeza del Diagrama de Pescado, o en el centro del Diagrama Correlacional o en el margen izquierdo del Diagrama de Árbol.
2) Desarrollar una hipótesis sobre la etiología del problema. Para este propósito se deben seguir los
siguientes pasos:
o Hacer una lista de los factores causales, dentro del sistema, los cuales contribuyen al problema.
o Investigar las relaciones causa-efecto preguntándose POR QUE, POR QUE, hasta que las causas raíces en las que podemos tomar acciones sean alcanzables.
3) Estudiar y proveer a la hipótesis con datos reales, e identificar las verdaderas causas, priorizando
aquellas en las cuales el equipo deberá concentrar sus esfuerzos.
PROBLEMA
PROBLEMA
Y
MANIFESTA
CIONES
SOLUCIONA
DAS ACCIONES EN
CONTRA
DE LAS
CAUSAS REALES
IDENTIFICACIÓN
DE LAS CAUSAS
REALES
ELIMINACIÓN
DE LAS CAUSAS
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Descripción de las Herramientas recomendadas a util izar en el Paso 4
a- Diagrama de afinidad. b- Diagrama de espina de pescado c- Diagrama de correlación d- Diagrama de árbol e- Mapeo de procesos
Evite pensar en la causa y la solución en forma rápida. Permítase su tiempo de reflexión y respete los pasos metodológicos.
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55 Diagrama de afinidad.
El diagrama de afinidad es un método de calidad, que usa la afinidad entre palabras relacionadas con el asunto bajo análisis, de una manera parcial o gradual, con el propósito de entender sistemáticamente, la estructura del problema.
Diagrama causa – efecto (diagrama citado por K. Ishikawa y diagrama de Espina de Pescado):
Este tipo de diagramas reciben el nombre de Espina de Pescado por la forma que adquieren los datos al ubicarse en el desarrollo del mismo. Kaoru Ishikawa patento un modelo de este tipo en Japón.
Los pasos para la elaboración de un diagrama causa - efecto son:
• Paso 1. Decidir cual es el problema a analizar o la característica de calidad a considerar. • Paso 2. Escribir la característica seleccionada en un recuadro en el lado derecho de una hoja, y
dibujar una flecha gruesa que comienza en el lado izquierdo y apunta hacia el recuadro. • Paso 3. Escribir los factores principales que se cree, podrían estar causando el problema en
cuestión • Paso 4. En cada rama, según de la categoría de que se trate, se debe escribir con mayor nivel
de detalle las causas que considere podrían estar provocando el problema.
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- Ojo: corregir la redacción de este cuadro!
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Diagrama correlacional.
El diagrama correlacional es una herramienta que ayuda a percibir la relación lógica que existe entre una serie de problemas, actividades o departamentos encadenados como causas y efectos.
En los diagramas de las relaciones existe la posibilidad de que se represente más de un efecto y de que una causa pueda ser al mismo tiempo efecto de otra causa. Esto es, expresa libremente en las relaciones entre causas y efectos, y ayuda a descubrir la causa principal que afecta a la situación en su totalidad.
El diagrama de relaciones se construye indicando las relaciones lógicas que existen entre los factores causales. Algunos de los usos que a nivel empresarial se le dan a un diagrama de relaciones son: el desarrollo de políticas de calidad, la introducción y promoción del control total de calidad, mejoras a diseños con base en quejas del mercado, mejoras al proceso de manufactura, promoción de actividades en grupo, y cambios administrativos.
Como ya hemos descrito en apartados anteriores de este manual, el equipo de trabajo comienza su tarea buscando las posibles causas teóricas del problema bajo estudio. Para ello se recomienda el procedimiento de lluvia o tormenta de ideas. Debido a que las ideas pueden ser de muy diversa índole, el siguiente paso es estratificarlas o categorizarlas, para después representarlas en un diagrama causa - efecto.
De la lista de causas reales se deben seleccionar las más importantes y realizables, para pensar en posibles soluciones. Las soluciones recomendadas tienen que ser aprobadas por quien corresponda. Posteriormente, se debe formar un equipo responsable para la implementación de soluciones aprobadas, al cual se le asigna el presupuesto necesario para realizarlo en forma exitosa. Esto ya se trato en capítulos anteriores.
Diagrama sistemático o diagrama de árbol
El diagrama sistemático representa eventos en forma de un símil de árbol, con sus ramas (ramificación de la citación analizada).
Un diagrama sistemático puede ser de dos tipos:
• El análisis de componentes constitutivos, que desglosa los conceptos principales en elementos básicos y presenta su relación con los objetos y con los medios para conseguirlos.
• El plan de desarrollo, que muestra los medios y procedimientos requeridos para aplicar con éxito un plan.
La principal ventaja de utilizar el diagrama sistemático es que permite visualizar y enfocar de manera clara y detallada las metas, sub metas, así como los procesos y medios que se requieren para lograrlas. A continuación ilustramos con un ejemplo:
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Diagrama de bloques o mapeo de procesos.
Los diagramas de bloques son útiles para entender como se relacionan los distintos departamentos, unidades operativas, ante un determinado proceso. Es una técnica útil para examinar el proceso y determinar adónde y porqué ocurren fallas importantes. El mapeo de un proceso es el primer paso a realizar antes de evaluarlo. Para realizarlo se debe cumplir con lo siguiente: 1. Identificar el proceso “Clave” y asignarle un nombre. ( Aquel que resulte más conocido para los
participantes) 2. Identificar las funciones más importantes involucradas en el proceso mediante una lista al costado
izquierdo del mapa.
manejo de
la inf. pa
ra la vigi
lancia epi
demiológica
en el niv
el local
falta de análisis en la información
falta de recurso humano para la vig epi. en el ARSPZ
falta de capacitación en V.E.
traslado de recurso humano
carencia de instrumentos de analisis
inexistencia de estandares de medición
poco monitoreo de eventos
cultura reactiva
recibo inoportuno de boletas
atraso en las fechas de entrega
retraso en la entrega de boletas C.C.S.S.
médicos no confeccionan las boletas
política de los médicos
redes confecciona las boletas
deficiencia en el transporte
poca disponibilidad de vehículos
ampliasdistancias entre EBAIS
Retraso en la entrega de boletas Ministerio de Salud
recibo inoportuno de información
incumplimiento en la fecha de entrega por la C.C.S.S.
Carencia de Equipo Técnico
equipo actual obsoleto
equipos sobre utilizados
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59 3. Identificar el punto de partida representándolo en el lado superior izquierdo.
Moviéndose hacia abajo y a la derecha ingresar las actividades asociadas con cada participante. Evitar el exceso en los detalles.
4. Conectar las actividades mediante una flecha desde el proveedor hasta su cliente más inmediato. 5. Identificar las mediciones que existan para cada salida una vez que haya terminado el Mapeo. El Mapeo de los Procesos tiene entre sus ventajas, que permite obtener: • Un medio para que los Equipos examinen los Procesos Interfuncionales • Un enfoque sobre las conexiones y relaciones entre las unidades de trabajo. • Un panorama de todos los pases, actividades, tareas, pasos y medidas de un proceso. • La comprensión de cómo varias actividades están interconectadas y donde podrían estar fallando
las conexiones o actividades.
Cliente
Comercial
Sist. Abon. Asign.Mesa de pruebas
Participantes Salidas
Registra yemite O.T.
Pedido cambiode domicilio
Cumplimiento O. T.
Cumplimiento O. T.
Informe decumplimiento
Pedidosatisfecho
C.F ROtros destinos de salida
Proveedores externosal proceso
Flujo del proceso
LíneasCumplimiento O. T.
Conmutación
5
Ejercicios de Auto evaluación. ¿El enunciado del problema está clarificado en las características de calidad? ¿El enunciado del problema fue elaborado en equipo? ¿ El enunciado del problema fue precedido por una lluvia de ideas en las que participaron todos los miembros del equipo?
Douglas
60 ¿Se enumeraron los factores causantes en el proceso que contribuye al problema? ¿Se investigó la relación entre causa y efecto? ¿Se identificaron las causas raíces más probables? ¿Se identificaron las hipótesis con datos? ¿El enunciado del problema está clarificado en las características de calidad, fue elaborado en equipo? ¿Fue precedido por una lluvia de ideas en las que participaron todos los miembros del equipo? ¿Se enumeraron los factores causantes en el proceso que contribuye al problema? ¿Se investigó la relación entre causa y efecto, identificaron las causas raíces más probables? ¿Se identificaron las hipótesis con datos? Escriba el enunciado del problema que se ha propuesto resolver su equipo de trabajo y realice un diagrama del proceso que este asunto implica.
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PASO 5 A
Plan de Medidas para la Solución del problema. En este paso de la metodología EPQI, se determinan las soluciones o resultados requeridos del proyecto, se desarrollan las medidas o planes estratégicos para alcanzar las metas propuestas y se enlistan las tareas ha ser realizadas en el proyecto. Procedimientos a realizar en el paso 5 a:
• Hacer una lista de las soluciones que puedan eliminar las causas raíces. • Cuando las medidas efectivas son ya conocidas así como las soluciones, entonces se clarifican
y enlistan. • Cuando las medidas efectivas no han sido establecidas aún, entonces se desarrolla un Plan
Estratégico de Medidas para lograr las soluciones. • Se realiza un análisis de las actividades a realizar por el equipo y se examina la validez,
riesgos y presunciones. • Se evalúa la viabilidad, efectividad y relevancia de las soluciones en un matriz de Selección. • Se seleccionan las soluciones apropiadas y las tareas a realizar.
• Definir las causas raíces con el enunciado de asuntos o síntomas en el proceso/sistema considerado.
• Enumerar las soluciones que puedan eliminar las causas raíces. • Clarificar las medidas y tareas que hacer para las soluciones. • 3-a) Cuando las soluciones son manejables por el equipo y también medidas efectivas
para la solución conocida, entonces, los clarifica y enumera las tareas que hacer.
• 3-b) Cuando las medidas efectivas para las soluciones no están establecidas todavía,
ni es manejable para el equipo, entonces, desarrolla un plan estratégico de medidas para lograr soluciones respectivamente, desplegando la relación entre objetivo y medidas hacia las tareas específicas que hacer por el equipo.
• Examinar la validez de la lógica, junto con la evaluación de riesgos y supuestos, en
medidas y planes estratégicos para soluciones. • Evaluar la factibilidad, efectividad, y pertinencia de soluciones en la matriz de la
Puntos a tomar en cuenta TTiippss
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Douglas
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Paso 5 B
Desarrollo e Implementación de un Plan de Acción
En este paso se desarrolla e implementa un Plan de Acción llevando a cabo las siguientes actividades:
• Clarificar fuentes de información, que sean entradas o insumos relacionados con el personal y costos.
• Desarrolle planes de acción de acuerdo a las tareas identificadas por hacer, en términos de tareas a compartir, por quien, como y cuando.
• Desarrolle un cronograma especificando las actividades a realizar. • Escriba los Términos de Referencia del Proyecto designado y el cronograma. Luego proceda a
obtener la aprobación de la Jefatura Superior. • Explique y solicite ayuda para la colaboración/cooperación de servicios y personas relevantes
para el desarrollo del proyecto. • Implemente el plan de Acción.
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Siempre que sea aplicable se recomienda analizar el costo-efectividad de la Mejora a realizar, incluirlo en la presentación del plan a los actores y las jefaturas pertinentes. El Programa de EPQI puede compartir criterios comunes con la Evaluación de Proyectos tales como:
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Herramientas que se recomienda utilizar en el Paso 5
Matriz De Decisión
Diagrama De Árbol
Diagrama De Afinidad
Matriz 5w 1h
Ejercicios de Auto evaluación. ¿Aplicaron la herramienta árbol de Soluciones? ¿Las soluciones están dirigidas a eliminar las causas raíces? ¿Utilizó la herramienta 5W y 1H para realizar el Plan de Acción? ¿Las acciones planificadas le permitirán alcanzar la meta en el plazo fijado y con los recursos que dispone?
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IMPA
CTO
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PASO 6
Evaluación de los Efectos e Implementación de Accio nes Correctivas. En este paso de la metodología EPQI, se deben evaluar los efectos y tomar las medidas correctivas que estime pertinentes con el fin de mejorar la calidad de los Servicios brindados. Los procedimientos a seguir son los siguientes:
1- Verificar cada resultado (salida) de las acciones tomadas. 2- Recolectar datos de los indicadores (especificados en las metas a lograr) y
compararlos con los datos iniciales, para evaluar la efectividad del nivel de logros obtenidos.
3- Investigue las razones cuando las metas no han sido alcanzadas, haga un plan y tome las acciones correctivas.
4- Identifique las soluciones que fueron efectivas y que vale la pena estandarizar para mantener los logros o ganancias.
5- Evalúe los efectos intangibles y los impactos (positivos y negativos) sobre otros servicios, procesos o sistemas.
Ejercicios de Auto evaluación ¿Qué sucede si no se evalúan los efectos? ¿Qué se espera encontrar al desarrollar la evaluación de los efectos? ¿Qué define este paso? ¿Qué comparaciones se deben hacer y que instrumentos debería utilizar? Si los resultados no corresponden a la meta planteada en el proyecto, ¿qué debería hacer el equipo? Proceda a realizar este paso en el borrador de su proyecto y comente los resultados con su instructor.
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PASO 7
Estandarizar las Ganancias Obtenidas En este paso se debe establecer un mecanismo que garantice que los efectos logrados se mantengan en el Sistema, y se prevengan retrocesos del Problema Estudiado y Abordado por el equipo de trabajo. Los procedimientos a seguir en este paso son los siguientes:
1- Establecer un mecanismo que evalúe, apruebe y registre los estándares. 2- Estandarizar las soluciones efectivas para mantener la sostenibilidad y extender (si son
apropiados) los efectos logrados. 3- Divulgar los nuevos estándares y conducir los procesos de entrenamiento/educación. 4- Tomar las medidas necesarias que permitan que los nuevos estándares sean adoptados sin
dificultad. 5- Establecer un mecanismo para monitorear la sostenibilidad de los efectos logrados con el
Proyecto.
Ejemplos de estándares a ser desarrollados: Procedimientos operativos estándar (PROTOCOLOS) Formularios Listas de Chequeo Emisión de directrices de las jefaturas superiores Otros materiales podrían ser desarrollados, difundidos, monitoreados y revisados con el paso del tiempo para valorar su efectividad actual.
Ejercicios de Auto Evaluación ¿Qué entiende usted por estandarización? ¿Qué importancia tiene la estandarización de los proyectos? ¿Cuáles son los pasos necesarios para la estandarización? ¿Qué se necesita para estandarizar un proyecto?
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PASO 8
Reflexiones y Lecciones Aprendidas. Al final del Proyecto las reflexiones y lecciones aprendidas han de ser confirmadas para ayudar al fortalecimiento de la capacidad del equipo y la Organización. Los procedimientos a seguir son los siguientes:
1- Revisar las actividades realizadas con el fin de • Comparar las actividades con el Plan de acción. • Examinar la adaptabilidad de las actividades y resultados en cada caso.
2- Clarificar los problemas remanentes en los temas. 3- Resumir las lecciones aprendidas del Proyecto. 4- Proponer, si es posible, un nuevo paso o tema a seguir.
PASO 9
Reporte de Proyecto y Materiales para la Presentaci ón. En esta etapa se realiza un reporte final de proyecto y se destina un espacio para la preparación de materiales para la presentación en diferentes espacios como: próximo Foro, establecimiento etc. Anexo encontrará el formato utilizado para la presentación de Proyectos
Douglas- listo
71 Este documento de enseñanza se realiza sin ningún tipo de interés económico y por lo tanto se prohíbe su venta. Se distribuye entre los estudiantes de los equipos de calidad a ser entrenados sin ningún costo. Equipo Ejecutor: Programa Nacional de Seguridad del Paciente. Revisor de estilo.
Programa Nacional de Garantia de Calidad y Seguridad del Paciente
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