Asociacin Argentina de Administracin Pblica (AM)

Diploma para Jefaturas, Coordinacin y Supervisin de la Administracin Local

DIPLOMA PARA JEFATURAS, COORDINACIN Y SUPERVISIN

DE LA ADMINISTRACION LOCAL

MODULO I: ESTADO, GOBIERNO Y ADMINISTRACION PUBLICA

PARTE IIITICA, LIDERAZGO Y COMUNICACIN EN ORGANISMOS DEL ESTADO

LIDERAZGO TICO

Sobre texto de Prof. Emiliano Gmez Lpez

INTRODUCCION

Las funciones del aparato estatal siempre estuvieron enmarcadas en dos discusiones antagnicas, ya sea por sus dimensiones y excesivo costo de mantenimiento que impiden el desarrollo de los distintos estados y por otro el pensamiento neoliberal que trata de achicar las funciones de su estructura para dar lugar a que las leyes del mercado regulen el desarrollo de las naciones. A decir verdad el volumen del aparato estatal no es necesariamente el factor que impida su buen funcionamiento. La cuestin esencial que hay que resolver no su tamao sino la calidad de su gestin, de la calidad humana, profesional y tica de sus funcionarios.

En este marco se trata de instituir un nuevo estilo de gestin pblica basados en valores tales como, la honestidad, la responsabilidad personal, la solidaridad social, el profesionalismo y la disposicin de servir a la ciudadana. Esta tarea requiere que los dirigentes superiores del estado y los mandos medios estn comprometidos con los cambios y estn dispuestos a encabezarlos con su ejemplo personal de honradez y dedicaron al servicio, en suma se requiere de un liderazgo tico cuya base de sustentacin de la autoridad moral.

El liderazgo es el arte de relacionarse constructivamente con otras personas y lograr que otras se movilicen para alcanzar objetivos determinados.

No se debe confundir el liderazgo con un cargo administrativo una posicin jerrquica dentro de la organizacin y menos aun con un rotulo en la puerta de la oficina. La gente sigue a una persona no a un cargo a un titulo, y lo hace mientras esa persona es creble inspira confianza y despierta entusiasmo. Un individuo es lder cuando otras personas lo siguen.

Las organizaciones pueden ser de distintas formas, hay muchos estilos de liderazgo, pero el liderazgo tico es aquel que est pautado por la honestidad la responsabilidad, el profesionalismo, y el compromiso y cuyo valor cardinal es el respeto a la vida y la dignidad de las personas.

Honestidad*El dirigente es honesto cuando mantiene total coherencia entre su discurso y su conducta.

*Cuando promete algo o se compromete con algo y lo cumple (sentido de la responsabilidad). No sacrifica el contenido de su tarea en aras de lo formal simplemente para aparentar que ha cumplido y quiere quedar bien (propio de la mentalidad burocrtica).

*Cuando su sentido de la tica lo vuelve incorruptible intransigente con la corrupcin

La honestidad est muy relacionada con la autoestima el sentido del decoro y de la dignidad personal, La honestidad es fuente de autoridad moral y de credibilidad y ambos factores son esenciales para quienes ejercen funciones directivas en el aparato poltico-administrativo del estado.

Responsabilidad personal

Desarrollo Personal

El dirigente debe hacerse responsable por su propio desarrollo como persona y como profesional, tambin asumir responsabilidades ante los dems y exigir responsabilidad a quienes dirige.

Cada individuo posee virtudes manifiestas y capacidades potenciales, pero tambin carencias y limitaciones personales, en realidad toda virtud es perfectible y todo defecto es superable.

Responsabilidad ante los dems

Cuando alguien se compromete debe sentir el deber ineludible de cumplir con el compromiso asumido. De lo contrario es preferible no generar expectativas a tener que defraudar a la gente.

Exigir responsabilidad a quienes dirige

El dirigente responde personalmente por todos sus actos directivos y por los resultados.

El lder debe ser intransigente con la irresponsabilidad y con los irresponsables dentro de la organizacin. De lo contrario la irresponsabilidad terminara con el y sus aspiraciones.

Profesionalismo

Profesionalismo es tener los conocimientos experiencias y destrezas que le permitan al dirigente dominar todos los aspectos de su funcin especfica.

Pero el profesionalismo no es solo una cuestin de conocimientos sino principalmente de actitudes tales como la honradez, el entusiasmo y la ejecutividad, la tenacidad la humildad, el sentido de la dignidad personal, la tica profesional, la sensibilidad el sentido de responsabilidad social el compromiso.

CompromisoEs impensable que alguien pretenda ejercer el liderazgo de una organizacin si no est dispuesto a comprometerse y a dar lo mejor de s mismo para que esa organizacin se fortalezca, se desarrolle y alcance sus objetivos. El autentico lder se juega a fondo y pone pasin en lo que hace y con esa actitud convence y motiva a mucha gente.

El dirigente de la administracin pblica tiene que sentirse comprometido por su propia divinidad personal con la institucin de la cual forma parte y con la sociedad en su conjunto.

Organizacin

Podemos entender a la organizacin como un sistema social integrado por individuos y grupos que, bajo una determinada estructura y dentro de un contexto al que controlan parcialmente, desarrollan actividades aplicando recursos en pos de ciertos objetivos. Organizar es estructurar y ordenar un todo para el buen funcionamiento de las partes. MODELOS DE LIDERAZGO

Hemos de remontarnos a casi un centenar de aos para encontrar las primeras propuestas de modelos de liderazgo. Tales modelos no deben ser entendidos como enfrentados sino como complementarios, hasta el punto de que los ms recientes procuran abarcar a los precedentes, aunque no siempre lo logren. Por otra parte, la clasificacin nos va a facilitar el anlisis e identificacin de las implicaciones ticas de cada uno de los modelos.El liderazgo del rasgo o teora del Gran Hombre

A principios de siglo, irrumpi con fuerza la teora del Gran Hombre: sta defiende que los lderes nacen, no se hacen; en definitiva, que son los rasgos de la personalidad, y no los valores, los que catapultan a los lderes a la grandeza. Esta teora se ha articulado de diferentes maneras. Thomas Carlyle escribi sobre los rasgos de hroes como Napolen. Carlyle crea que debemos buscar al hombre ms capaz y someternos a l por nuestro propio bien5.

Maquiavelo describi la destreza estratgica de su Prncipe: ste no nace grande, pero posee el instinto, la destreza y las tcticas para ser eficaz en conseguir y mantener el poder. En estas teoras, las cualidades innatas de los lderes constituyen el factor primordial del liderazgo. Sin embargo, dista de estar claro el porqu la gente desea seguir a los grandes hombres. Los investigadores de este siglo tampoco han sido capaces de discernir un modelo fiable y coherente de los rasgos de los lderes.El liderazgo carismtico

El liderazgo carismtico es un pariente cercano de la teora del Gran Hombre y una de las especies ms generalizadas de la teora del rasgo. Los lderes carismticos poseen personalidades poderosas. Sin embargo, la cualidad distintiva del liderazgo carismtico es la relacin emocional que los lderes establecen con sus seguidores. Como ejemplos de lderes carismticos tenemos a personajes tan variados como puede ser el caso de John F. Kennedy, que inspir a una generacin para intentar construir un mundo mejor y al lder de

una secta, Jim Jones. Jones fue el lder de la secta evanglica que dirigi a novecientos trece de sus seguidores a un suicidio colectivo en Guyana, en 1978.

Los lderes carismticos son la clase ms fascinante, pero a veces dejan a la posteridad ms buen recuerdo de ellos mismos que contribuciones tangibles a la organizacin o a la sociedad.El liderazgo situacional

En este grupo de teoras se engloban todas aqullas que se centran en las circunstancias o el contexto del liderazgo. Tuvieron su apogeo a lo largo de la dcada de los setenta, a raz de la aportacin de Hersey y Blanchard (1969).

Estas teoras subrayan la naturaleza de la tarea, el ambiente externo que incluye factores histricos, econmicos y culturales- , as como las caractersticas de los seguidores. Quien quiera ejercer como lder debe ser capaz de captar con rapidez las peculiaridades de las diversas situaciones con que se encuentre y seleccionar para cada una el estilo de mando ms conveniente. Consiste, en definitiva, en tratar de manera diferente a personas distintas y en circunstancias variables.

Las teoras circunstanciales no dicen nada explcitamente sobre la tica, pero uno puede suponer que en algunas situaciones una persona con valores morales particularmente fuertes se alza como lder. Por ejemplo, Nelson Mandela y Vaclav Havel parecen haber sido los hombres apropiados en el momento adecuado; ambos exhibieron la clase de liderazgo moral requerida por las revoluciones pacficas de Sudfrica y de la Repblica Checa, respectivamente.El liderazgo relacional

Este modo de entender el liderazgo aparece como resultado de combinar las teoras del rasgo con los modelos circunstanciales, y centra su atencin en la interaccin entre lderes y seguidores. El papel del lder es guiar a la organizacin por caminos que acaban recompensando a todos los implicados.

Por la importancia creciente de esta teora del liderazgo dedicar ms espacio que el que he dispensado a los anteriores modelos.Relaciones de influencia y relaciones de intercambio

El liderazgo relacional comienza a desarrollarse a partir de los aos setenta, pero es en la dcada de los ochenta donde encuentra su apogeo, merced a la obra de Bass (1985). Este autor hace hincapi en las relaciones de influencia (de ndole no coercitiva) que el lder genera sobre el colaborador, y viceversa.

De este modo, la relacin de influencia acaba convirtindose en una relacin de intercambio entre las dos partes. La nica diferencia respecto a otras relaciones de intercambio es que las dos partes son desiguales en trminos de influencia en la relacin: la que tiene ms influencia es el lder y la que tiene menos es el colaborador. De ah que, en ltimo trmino, los diferentes tipos de liderazgo relacional se puedan clasificar dependiendo de las relaciones de intercambio en que se apoya la relacin entre lder y subordinado.

Asimismo, dependiendo de cules sean las motivaciones que entren en juego, se pueden distinguir tres tipos de liderazgo, derivados todos ellos del modelo de liderazgo relacional:- Liderazgo transaccional: es el liderazgo definido por una relacin de influencia de tipo econmico. En esta relacin, el colaborador interacta con el lder nicamente por motivacin extrnseca. La vinculacin entre lder y colaborador sera debida a un inters.- Liderazgo transformador: es el liderazgo definido por una relacin de influencia de trabajo. En esta relacin, el colaborador interacta con el lder por motivacin extrnseca e intrnseca. La vinculacin entre lder y colaborador sera de carcter psicolgico.- Liderazgo trascendente: es el liderazgo definido por una relacin de influencia de contribucin. En esta relacin, el colaborador interacta con el lder por motivacin extrnseca, intrnseca y trascendente. La vinculacin entre lder y colaborador sera de carcter tico, al introducirse la dimensin de servicio.

A pesar de que en el liderazgo relacional, el elemento que define la relacin de influencia es el tipo de motivacin del colaborador, el comportamiento del lder sigue siendo un elemento crtico en la relacin, pues puede afectar en gran medida a las motivaciones que llevan al colaborador a mantener la relacin. Por ejemplo, que el tipo de influencia en la relacin sea de tipo econmico puede deberse a que el colaborador slo est interesado en el intercambio econmico, pero tambin puede deberse a que el lder slo le ofrece la oportunidad de interactuar en ese tipo de intercambio.Por tanto, en el liderazgo relacional influyen tanto el comportamiento del lder como la respuesta del colaborador, en una relacin de influencia dinmica (Rost, 1991). En esta relacin dinmica, el trabajo del lder consiste en influir con su comportamiento en las motivaciones del colaborador para que ste busque asociarse al lder con una relacin lo ms rica posible, esto es, con una relacin de contribucin. En otras palabras, la labor del lder consiste en crear asociaciones de alto valor aadido (high value-added partnerships) con sus colaboradores. Las asociaciones de menor valor aadido son las de tipo econmico, luego vienen las de trabajo, y finalmente, las de mayor valor aadido son las asociaciones de contribucin. Por tanto, las implicaciones ticas del liderazgo relacional se encontraran preferentemente en el liderazgo trascendente, por ser el nico modelo que incorpora la dimensin de servicio.Por qu es importante la tica en el liderazgo dentro de la Administracin Pblica?

Una vez expuestos los diferentes modelos de liderazgo desarrollados a lo largo de dcadas pasadas, convendra, a mi juicio, reflexionar en torno a las razones por las que la tica deviene fundamental para un modelo de liderazgo que se quiera presentar consistente en la era postindustrial del siglo XXI.

- La primera razn se justifica en que los lderes tienen que cortejar la buena voluntad de los empleados para que stos pongan sus talentos al servicio de los objetivos de la organizacin. Esto no puede lograrse ejerciendo arbitrariamente el poder conferido por el puesto, o simplemente repartiendo premios y castigos. Los empleados deben hacer suyas la misin y los valores de la compaa, y por eso deben ser tratados con respeto.La afirmacin anterior se pone especialmente de manifiesto cuando nos adentramos en las empresas post-industriales, en donde el liderazgo es una relacin bidireccional entre el patrn y el empleado. Como observaba el socilogo Daniel Bell, una sociedad post-industrial es una sociedad en la que la mayora de las personas estn empleadas en trabajos que tienen relacin con hacer cosas o cultivar cosas: en el trabajo diario, los hombres ya no cotejan la naturaleza, ni como extranjera o benfica, y pocos ahora manipulan artefactos9. Muchas ms personas trabajan hoy en da en ambientes cooperativos sirvindose de sus mentes ms que de sus manos. El valor de las inteligencias de los empleados, su competencia y su creatividad, o lo que ahora se viene en llamar capital humano, han cambiado.- La segunda razn de por qu la tica es importante para desarrollar con xito un liderazgo empresarial a la altura de nuestro tiempo es por la influencia que la tica de un lder empresarial ejerce en la tica de los empleados, de acuerdo con lo analizado por el modelo de liderazgo relacional. En otras palabras, el ejemplo que proporcione el lder en sus seguidores deviene fundamental.

- La tercera razn de por qu la tica es crucial en el liderazgo empresarial se justifica en que, por una parte, en las sociedades postindustriales las personas ya no respetan a los dems simplemente por su cargo en el trabajo, y por otra, porque la sociedad en general rechaza el uso coercitivo o manipulador del poder. Por el contrario, se acepta el poder ejercido con respeto y responsabilidad. Un lder que es moralmente digno de respeto posee lo que Joanna Ciulla llama poder referente. La gente sigue voluntariamente a los lderes que respetan. De este modo, el poder y la autoridad en el liderazgo empresarial proceden fundamentalmente del respeto y la confianza. Los lderes tienen que ganarse la confianza y el respeto a travs de sus acciones en la empresa y de su trato con los stakeholders. Puesto que la habilidad de construir y mantener la confianza es central en el liderazgo, las escuelas de negocios necesitan emplear ms tiempo en dar formacin tica a sus estudiantes.

La confianza y el respeto son difciles de instaurar por los lderes en las organizaciones. Sin embargo, una vez que lo consiguen, los resultados son asombrosos. En aquellas empresas que operan con un alto nivel de confianza y respeto hay ms buena voluntad, y menos necesidad de una vigilancia costosa.

Asimismo, las organizaciones que poseen niveles altos de confianza son potencialmente ms innovadoras porque los empleados no tienen miedo de asumir riesgos. Las personas tambin se adaptan mejor al cambio porque se sienten seguros. Francis Fukuyama realiz observaciones similares sobre los beneficios de la confianza dentro de las culturas, y concluy que el bienestar de una nacin y su competitividad estn condicionados por el nivel de confianza existente en la sociedad. Las sociedades en donde las personas operan con un alto nivel de confianza son social y econmicamente mejores que las sociedades con bajas cotas de confianza.Tengamos en cuenta que el liderazgo en todos los sentidos del comportamiento de las sociedades se determina de igual manera tanto en una empresa como en una organizacin privada o del estado, si bien nos basamos en la organizacin pblica, el lder lleva adelante los mismos mecanismos y herramientas en su determinaciones, en un marco diferente de fin a cumplir.

Formacin tica

Es muy comn que a la hora de designar a un individuo para ocupar un cargo de direccin se tenga solo en cuenta su capacitacin tcnico-profesional, al mismo tiempo se subestima los aspectos subjetivos del individuo.

Cmo hacer para que los funcionarios que ocupan un puesto de direccin sean honestos, responsables, eficientes, y consigan movilizar a la gente?... se cree que mejorando los controles, con mayores sanciones, con ms conocimiento especializado

Por otra parte la elevacin de la calidad humana y profesional de los dirigentes es una tarea estratgica y por ello ineludible. La honestidad y la responsabilidad nacen de un elevado sentido de la autoestima y de la dignidad personal.

Solo cuando una persona aprende a valorarse y a respetarse acta honestamente y puede valorar y respetar a los dems.

Solo cuando una persona toma conciencia de la utilidad social que tiene su trabajo es que surge en ella el deseo y la motivacin para capacitarse, con el fin de ser ms eficiente en su labor y ms til a su institucin y a sus conciudadanos.

Para tener un completo entendimiento de liderazgo, uno debe ser capaz de evaluar los valores o la base moral por la cual el lder se relaciona con otras personas.

tica involucra juicios de bien y de mal, de lo correcto e incorrecto y lo que debe ser.

Entre estos factores que afectan a los lderes e interfieren con el liderazgo tico est el deseo por dinero y posesiones materiales:

Deseo por sentido personal (orgullo).

Deseo por poder y control sobre otros.

Ceder a presiones externas.

La tica y su Mtodo

El Carcter Cientfico y Racional de la tica

La palabra tica viene del griego ethos, que significa costumbre y la palabra moral viene del latn mos, moris que tambin significa costumbre. Por lo tanto como ya se mencion en captulo anterior tica y moral etimolgicamente significan lo mismo. Las dos palabras se refieren a las costumbres. Por lo que la definicin nominal de tica sera la ciencia de las costumbres. Pero lo que en realidad le interesa a la tica es estudiar la bondad o maldad de los actos humano, sin interesarse en otros aspectos o enfoques. Por lo tanto podemos determinar que su objeto material de estudio son los actos humanos y su objeto formal es la bondad o maldad de dichos actos. Con esto podemos dar una definicin real de la tica como la Ciencia que estudia la bondad o maldad de los actos humanos. Con esta definicin tenemos que la tica posee dos aspectos, uno de carcter cientfico y otro de carcter racional

El carcter cientfico que da fundamentado en que la tica es una ciencia, pero por qu una ciencia?, por qu no una tcnica? Bueno pues para aclarar esta duda tenemos que definir lo que es una ciencia; la ciencia es un paradigma fundamentado, paradigma porque establece un modelo universal o patrn de comportamiento de la realidad y nos puede decir cmo se va a comportar dicha realidad, o sea que la ciencia puede predecir el comportamiento de un objeto debido a que proporciona el modelo bajo el cual acta, as pues la ciencia no nos "indica" cmo se comporta un objeto sino como "debe" actuar un objeto. Es fundamentado ya que utiliza el mtodo cientfico, que es el encargado de corroborar por todos los medios posibles la adecuacin del modelo con la realidad. Recordemos que el modelo inicial que propone la ciencia es una hiptesis y que gracias al mtodo cientfico, la hiptesis puede comprobarse y en ese momento se trata ya de un modelo fundamentado. En fin el carcter cientfico de la tica queda fundamentado en virtud de que esta disciplina presenta un paradigma de conducta valiosa que el hombre debe realizar

El carcter racional viene por el uso de la razn. La tica no es una ciencia experimental, sino racional ya que fundamenta sus modelos ticos por medio de la razn. sta razn nos proporciona causas, razones, el porqu de la bondad en una conducta realizada.

Con todo esto se puede decir que a la tica le concierne proporcionar las razones por las que ciertas conductas son buenas y por lo tanto dignas de realizarse, tambin de argumentar en contra de conductas malas como el homicidio, la drogadiccin, el engao, el robo, etc.

La tica es una Ciencia Normativa

La tica tambin es una ciencia normativa ya que estudia lo que es normal, pero no lo normal de hecho, que es lo que suele suceder, sino lo normal de derecho, o sea lo que debera suceder, por lo tanto la tica es una ciencia que estudia lo normal de derecho. Entonces podemos decir que se est actuando de un modo tico cuando en esta conducta lo normal de hecho coincide con lo normal de derecho.

El Mtodo de la tica

La tica como toda ciencia posee un mtodo por medio del cual se tenga un conocimiento profundo de la conducta humana. El cual consiste en los siguientes pasos:

1. Observacin. Este paso tambin es propio del mtodo cientfico. La observacin no solo consiste en acercarse al hecho real y percibir a travs de los sentidos en forma penetrante y amplia.

2. Evaluacin. A partir de la percepcin del acto por medio de la observacin, se emiten un juicio de valor moral, es decir tratar de catalogar el acto observado dentro de las categoras morales previamente establecidas estudiadas como pueden ser: reprobable, honesto, obligatorio, bueno, amable, recomendable, etc. Es necesario existan matrices de valoracin moral para as poder catalogar con ms detalle el acto estudiado.

3. Percepcin axiolgica. Es este aspecto se trata de descubrir en forma personal los valores que todava no se ha sido capaz de descubrir o percibir en este acto. Una vez hecho esto podemos darle un valor al acto estudiado de acuerdo a una escala de valores.

Conceptualizacin y conocimiento holstico (descripcin) en tica

Existen dos conceptos que aclaran el modo de cmo son captadas en la mente los temas propios de la tica. Los conceptos son dos vocablos alemanes, Verstand y Vernunft. Verstand significa intelecto. Se trata de la inteligencia o sea la conceptualizacin, anlisis, razonamiento y percepcin con toda claridad de un significado. El concepto claramente percibido es una ventaja en el terreno cientfico pero cuando se trata de captar la realidad en toda su riqueza, sus aspectos y dimensiones, es una desventaja ya que est demasiado delimitado o definido con precisin. Esto es que no podemos aplicar el Verstand a una obra de arte, ya que se puede hacer una descripcin oral y perfecta de dicha obra pero no es suficiente para que logre atraer a nuestra mente todo lo que contiene esa obra, ya sea una novela, pieza de teatro, pintura, sinfona, etc. Esto mismo sucede cuando se trata de captar valores, ya sean morales, estticos o intelectuales. La Verstand nos puede dar el concepto de un valor, pero nunca hacernos percibir le valor en s mismo. Es ah donde entra el concepto Vernunft se refiere a un tipo de conocimiento totalmente opuesto al Verstand ya al de la razn precisa y rigurosa. Vernunft es un modo de captar la realidad sin necesidad de conceptos. En el caso de los valores ocurre cuando ya se sabe la definicin del valor, se acepta y se asimila, mas no necesariamente se puede actuar con valor. Esto es por ejemplo, un campesino que no ha ido a la escuela, nunca ha tomado una clase de tica, pero eso no quiere decir que no sepa lo que es ser bueno, honesto, ntegro. Pudiera ser que no sepa definir con palabras esos valores, mas sin embargo los ha aceptado como parte de su conducta humana. En la Psicologa a este tipo de conocimiento (Vernunft) tambin se le ha llamado Conocimiento Holstico. En Pedagoga se le ha citado cuando se hace referencia a la sntesis, llamada en alemn Aufhenbung y consiste unir los significados que parecan oponerse y excluirse. Por ejemplo la tesis y la anttesis captadas por medios de Verstand, o sea de manera conceptual, se contraponen y excluyen, en cambio por medio de Vernunft, estas se fusionan en un significado unitario, superior, armnico, holstico.tica en lo esencial.

tica viene de Ethos, quiere decir costumbres de vida de un pueblo, sus creencias, su moral, es una manera, una intencin de realizar las cosas de la mejor forma, una interrelacin entre los hombres. Etica es cumplir las normas y leyes, y tambin la buena relacin entre las personas. Para ser tico un individuo tiene que tener libertad y, de esta manera, es poder ser, l poder elegir, es decir, por medio de la razn la persona puede ser. Segn Marx, el hombre est condenado a estar libre, todos los das construimos nuestras vidas, por medio del trabajo.El juego de la libertad, u odisea de la libertad, es da a da buscarla, es hacer un gran esfuerzo muchas veces penoso para esto.

l Yo busca la pretensin de ser libre hasta llegar a la realizacin, pero hay un tiempo para esto, que es la vida misma, este transcurso de los das de la existencia es para llegar a realizarse consigo mismo, en este transcurso nos encontramos con l T y l.

La diferencia entre t y el es que el tu quiere decir cerca, cercana y el quiere decir lejos. La tica, que haba comenzado personal, se convierte en interpersonal, no hay yo sin tu, tanto uno como el otro son imprescindible.

La lgica analtica es otro nivel que se diferencia en distintas facetas:

Los valores cambian por medio de una innovacin que est generalizado en el transcurso del tiempo, en el cual uno vive, toda obra que se realiza se orienta y se innova. Por lo tanto, la tica comunitaria recrea los valores, normas y costumbres que se relacionan al pueblo.

La comunidad organizada es la polis, por lo tanto la tica poltica, est organizada por medio de las instituciones, estas son las obras que fueron creadas por toda la comunidad, y ellas son mediadoras entre las personas y el estado.

Cmo Sucede el Liderazgo tico?

El liderazgo tico comienza al desarrollar una perspectiva que ve ms all del inters propio y a los propios deseos de uno. La perspectiva del liderazgo tico mira hacia las necesidades y los intereses de otras personas por las que el lder es responsable. Cada lder necesita adoptar dentro de s mismo un sistema de valores que sirva

Los lderes tambin necesitan un sentido de espiritualidad que motive su comportamiento tico. Uno puede elegir su alcance tico al liderazgo que aplique para una perspectiva espiritual.La buena voluntad en la realizacin de las acciones es la base fundamental para la interrelacin de los individuos, no siempre decir no puedo.

IMAGEN INSTITUCIONALIntroduccin

Con el fin de explicar la imagen institucional de manera transparente e inmediata es importante buscar una comparacin: tomemos a un individuo elegante y pulcro, que al tratarse de vestir en las maanas, busca entre su vestimenta la combinacin de los colores y estilos para que se ajusten entre s, no se limita a eso solo; tambin los zapatos, una determinada corbata, calcetines en sintona no radial, sino de imagen entre colores y lineamentos, la camisa, el abrigo, la bufanda y el sombrero. En definitiva, cada detalle de su vestimenta esta elegido en estrecha relacin con el perfil general que ese hombre quiere dar de s.1. La misma filosofa regula el comportamiento de las Instituciones; incluso, para mantener un cierto estilo deben procurar reglamentar todas las expresiones en las que se mezcla su imagen (papel de cartas, rtulos externos, medios de transportes, etc.) por este motivo, es fundamental recurrir a un diseador grfico para que estudie el programa de imagen de la Institucin.

Su trabajo consiste en realizar un autntico cdigo de comportamiento, denominado (manual de los estndares) o simplemente manual. En l se hallan todas las normas operativas a las que debe atenerse la Institucin que se rige por ejemplo: visuales determinados para mostrar formas identificadoras de la entidad (logo). Ante todo existe una detallada presentacin, el logotipo, cuyas variaciones de tamao y de color segn las circunstancias se explicaran convenientemente. Luego se dice como realizar una impresin y en general todo lo referente al material de papelera, incluyendo tarjetera, papel tamao carta y sobres.

Finalmente se dan las disposiciones para los distintivos externos, los escaparates, los medios de transporte, las estructuras, decoracin de las oficinas y colores dominantes como pueden observar, la tarea del diseador grfico no es sencilla: a veces, sobre todo para las Instituciones crear una imagen corporativa requiere tiempo.

As como las Instituciones deben adecuarse a los cambios de la sociedad con una velocidad y profundidad jams vista, de igual manera deber ajustar su imagen, para transmitir dichos cambios.

La imagen corporativa es la manera por la cual se trasmite, quin es, qu es, qu hace y como lo hace. El diseo coordinado de los diferentes agentes de comunicacin, har que la imagen sea correctamente transmitida, al auditorio deseado.

La construccin de una imagen conlleva una optimizacin de recursos, dado que tanto los, los uniformes, el mobiliario, la publicidad y la papelera, son elementos necesarios de todos modos para el funcionamiento de una institucin. Al transformarlos a su vez en agentes de comunicacin, se rentabilizan al mximo las inversiones obligadas.Imagen Corporativa Es la personalidad de la Institucin, lo que la simboliza, dicha imagen tiene que estar impresa en todas partes que involucren a la empresa para darle cuerpo, para repetir su imagen y posicionar sta en la sociedad. Al ver su logotipo constantemente se ir quedando fijo en la mente de las personas, eso es posicionarse.

Cuando alguien piensa en algo referente a su servicio se imaginar su logotipo como opcin. Abarcan desde un logo, hasta el estilo de la casa, que incluye todo, desde el diseo o decoracin interior hasta los uniformes de la organizacin.2. Logotipo

Un logotipo es un grupo de letras, smbolos, abreviaturas, cifras etc., fundidas en bloque para facilitar una composicin tipogrfica, no es ms que la firma de la compaa o Institucin que se puede aplicar a todas clases de material impreso o visual.

El principal requisito de un logo consiste en que debera reflejar a la Institucin.

l logo puede incorporarse, como un trabajo posterior de diseo, a la papelera, el transporte y en carteles que indiquen la presencia de la entidad o identifiquen sus locales o dependencias. Tambin se pude utilizar en la publicidad de prensa, en muchos casos en blanco y negro. Por lo tanto es importante tener en cuenta una amplia gama de posibles aplicaciones en las fases inciales de la creacin de la imagen, para asegurar una eficacia, junto a una variedad de medios informativos diferentes.

Un diseador a quien se encarga este tipo de trabajo debera evaluar siempre el problema dentro de su contexto. El diseo de un logo o una imagen Institucional deber estar dictado por los objetivos de la misma y la investigacin del diseador.

La mayora de las Instituciones, requieren una imagen que estar presente en todo material impreso de sta. El objetivo es, establecer una etiqueta distintiva y apropiada que la identifique ante las personas.

La aplicacin ms habitual de logos es en membretes de cartas, tarjetas de saludo. Su empleo se puede extender a uniformes, etiquetado y anuncios de prensa.

Como proyectar un logotipo abstracto

Los significados de las figuras geomtricasPara proyectar un logotipo abstracto, es decir, un logotipo que presente grficamente un mensaje sin servirse de elementos figurativos o de letras. En el estudio de un logotipo de estas caractersticas las instituciones intentan alcanzar la perfeccin, tanto desde el punto de vista constructivo como desde el ptico.

El crculo:

Supongamos que tenemos un logotipo formado por un crculo en el que se ha incluido, en el centro, otro circulo blanco.

Tras equilibrar pticamente la relacin entre los crculos, observa atentamente el efecto visual producido por este sencillo pero eficaz logotipo; estabilidad, racionalidad y equilibrio, parecen los rasgos ms adecuados para describir la sensacin que transmite, de una Institucin confiable.

Tratemos ahora de introducir una variante; una flecha colocada en el lado derecho del crculo.

Nosotros, los occidentales, acostumbramos a imaginar el movimiento de izquierda a derecha, como ocurre con nuestra caligrafa. Por este motivo, si unimos la flecha al crculo, se producir inmediatamente la sensacin de movimiento: de hecho, la flecha parece arrastrar el crculo. El logotipo que hemos creado parece adecuado para institucin que quiera dar la imagen de un crecimiento lento, pero constante, sin virajes ni sorpresas.Eliminemos ahora la flecha y traslademos el crculo blanco arriba y a la izquierda. De esta forma, nuestro logotipo adopta un nuevo aspecto y se transforma en una esfera que rueda velozmente como una bola de billar. La sensacin que transmite es de movimiento rpido y continuo, este logotipo nos puede indicar que se puede utilizar para una empresa de transportes rpidos, una de mensajeros o una compaa area institucin del estado o privada sera este logotipo geomtrico.

Tratemos ahora de desplazar el crculo blanco a la derecha. El efecto visual cambia radicalmente: la idea que transmite este logotipo es estatismo, pues en esta posicin el crculo blanco da la impresin de haber llegado a un punto del que difcilmente puede ascender. La imagen es negativa y no se debe usar nunca para expresar movimiento, dinamismo u otros conceptos de ese estilo. Sin embargo, es adecuada para otros fines como, por ejemplo, para expresar una sensacin de pesadez.

El cuadrado:

Observemos ahora un cuadrado, todo lo que hemos dicho para el crculo puede aplicarse tanto a esta como a cualquier otra figura geomtrica.

Visto frontalmente, un cuadrado, dada su estructura slida y bien apoyada sobre la amplia base, nos hace pensar en algo firme, estable y resistente (no es una coincidencia que de una persona muy segura de s misma, perfecta y cabal se diga que es cuadrada).

Sin embargo, basta con desplazar el cuadrado de una forma que se apoye sobre un solo vrtice para que se modifique la imagen que nos transmite: en esta posicin, el cuadrado

parece inestable, un mnimo desplazamiento podra hacerlo caer de su precario equilibrio: incertidumbre, provisionalidad y temporalidad se convierte as en los rasgos de este logotipo.

Si tratamos de inclinar el cuadrado obtendremos una sensacin distinta: si lo inclinamos hacia la derecha har el efecto de algo que remonta una cuesta con dificultad, obstaculizando por el peso de las adversidades; sin embargo, si lo inclinamos hacia la izquierda, parecer un objeto en cada libre, cuya carrera hacia abajo no encuentra ningn tipo de frenos.

El tringulo:

Indica sensaciones diversas no tanto en el contenido, que es siempre algo esttico que se transforma en algo dinmico, como en su direccin.

De ese modo, este tringulo indica un cambio hacia la derecha (crecimiento lineal)

Este indica un cambio hacia arriba (crecimiento exponencial)

Este indica un cambio hacia la izquierda (leve retroceso)

Este indica un cambio hacia abajo (cada grave)

Si acercamos un vrtice del tringulo un crculo, tendremos la sensacin de que algo lleno de energa toca algo esttico y carente de vida, la misma sensacin que Kandinsky deca haber sentido al mirar la mano de Dios que toca la mano de Adn en el famoso fresco pintado por Miguel ngel que se encuentra en la Capilla Sixtina, en Roma.

Como crear un logotipo con las inciales de un nombre de una Institucin:Como se puede construir un logotipo con un nombre cuyas inciales son la E y la M. En primer momento, la E de dicho nombre.

Poco a poco se puede ir sintetizado hasta convertirla en un signo parecido a la M.Crear un logotipo con estas dos inciales resulta bastante simple: dado que la E es similar a la M girada 90, basta acercar las dos inciales para obtener el logotipo, que ser muy lineal, pero de gran impacto visual.

Pero es posible encontrar otras muchas soluciones. Dibujemos el logotipo sobre un papel cuadriculado, pintemos de negro los tringulos que se forman, dejando el fondo blanco, ensayemos otras variaciones de color.

3. Tipografa

Las tipografas son usadas a diario, por ejemplo cuando hacemos un trabajo escrito con una computadora y seleccionamos el tipo de letra que emplearemos; cuando consultamos un libro u hojeamos una revista o el peridico y notamos distintas letras, pues ellas son las tipografas.

"La tipografa lo que busca es que las letras y el mensaje se adapte hacia el pblico al que va dirigido. Busca principalmente ser funcional, comunicar, transmitir, aunque sea experimental no deja de comunicar."

Diagramacin

La diagramacin es el manejo del espacio, donde se muestra las relaciones entre las diferentes partes de un conjunto (folletos, papelera, revistas etc.).

4. Identidad Corporativa

Eso que llamamos Identidad Corporativa a sufrido a travs de las ltimas dcadas un proceso evolutivo revolucionario. Lo llamamos Programa global de Identidad y Comunicacin, podemos decir, sin que nos tiemble la voz, que los programas de identidad corporativa y comunicacin adquieren un carcter estratgico.

Es decir, un simple manual de identidad grfica, por ultra profesional que sea, difcilmente podr insertarse estratgicamente sino existe una estrategia global de identidad y comunicacin.

La Identidad Corporativa es un vehculo que da una proyeccin coherente y cohesionada, de una empresa u organizacin, una comunicacin visual sin ambigedades.Es un aglutinador emocional que mantiene unida a la empresa u organizacin, es una mezcla de estilo y estructura, que afecta lo que haces, donde lo haces y como explicas lo que haces.

Todo lo que una Institucin tiene, hace y dice, es expresin de la Identidad Corporativa

La identidad corporativa no son solos los logotipos y smbolos, esta es una exageracin del papel del diseo, estos son solo referentes visuales.

Una identidad corporativa bien realizada no es un simple logotipo. Es necesario mantener una coherencia visual en todas las comunicaciones que una Institucin realiza; folletos, papelera, pginas web, etc. La eleccin de los colores y smbolos, el estilo, la tipografa, un folleto de prestigio, son signos visibles de una organizacin.

La identidad corporativa de una Institucin es su carta de presentacin, su cara frente al pblico; de esta identidad depender la imagen que nos formaremos de esta organizacin.

Cuando Una Institucin necesita Identidad Corporativa

Una nueva Institucin u organizacin se pone en marcha

Una Institucin toma conciencia que debe modernizarse

Beneficios de la Identidad Corporativa

*Aumento de la reconocibilidad de la Institucin u organizacin

*Mayor confianza de los empleados o voluntarios de la Institucin u organizacin

*Aumento del conocimiento pblico de una Institucin u organizacin

En resumen, una imagen ms apropiada a los ojos de la gente.

Manual Corporativo

El Manual Corporativo constituye una herramienta para el manejo de las directrices de presentacin de los mensajes institucionales, como medio que garantice el respeto y la promocin de la identidad de la institucin, en cada uno de los programas de informacin.En el Manual Corporativo se habla de la definicin de la Institucin, la actividad principal, anlisis de la imagen que posee, compatibilidad entre la imagen y las personas, (demostrado mediante los trabajos que realizan los entes de encuestas, tambin propios por la Direccin de prensa del organismo, o recurriendo a los suministrados por el INDEC Instituto Nacional de Estadsticas y Censos), qu se debe mejorar, cmo y por qu, cmo, cundo, y dnde se deber usar la imagen, por qu.

Todas estas reflexiones se deben realizar en funcin de la Institucin y su capacidad en funcin a sus exigencias. "El desarrollo del manual, es fundamental para la correcta aplicacin de una Identidad Corporativa.

COMUNICACIN INSTITUCIONALComunidad y Comunicacin

La relacin que existe entre la comunidad y la comunicacin es suministrada por el propio anlisis etimolgico de ambas palabras.

Ambas tienen una misma raz: comn, comunidad, comunicacin. Una raz que define a una comunidad como un conjunto de personas que comparten valores comunes y una forma de ser, de interpretar y de actuar en el mundo.

A su vez, la estrecha relacin que existe entre comunidad y comunicacin queda evidenciada por la definicin que daban los griegos a la idea de comunidad. Para ellos, los lmites de la comunidad estaban definidos por la mxima distancia que se poda alcanzar en una jornada de caminata. Como en esta poca la nica manera de comunicarse era a travs de encuentros personales, los lmites de la comunidad estaban determinados por los lmites de la comunicacin.

COMUNICACIN INSTITUCIONAL

Esto nos lleva a entender a la comunicacin como un elemento constitutivo del fenmeno social: no existe sistema social sin comunicacin. Cuando hacemos referencia a lo social no solo aludimos a la sociedad como un todo sino tambin a la dinmica de las instituciones y organizaciones, empresas, familias, etc. que existen en el dominio social.

Como observadores, llamamos conductas comunicativas a aquellas que se dan en un acoplamiento social, en el marco de las relaciones sociales; y comunicacin, a la coordinacin de conductas en el plano del lenguaje, la que se produce entre quienes estn involucrados. Los elementos constitutivos de esta coordinacin conductual son las conversaciones. Podemos definir la conversacin como la unidad mnima de interaccin social orientada hacia la ejecucin exitosa de acciones.

Nuestro principal planteo terico es que los seres humanos somos fundamentalmente seres lingsticos: la accin ocurre en el lenguaje en un mundo constituido a travs del lenguaje. Lo especfico de los seres humanos es que mediante el lenguaje, generan distinciones comunes para ejecutar acciones en comn. Por lo tanto, el lenguaje es un sistema para representar el mundo o para transformar los pensamientos en informacin.Tipos de Redes Comunicacionales.

Examinando las conversaciones, acuerdos, compromisos, acuerdos de segundo orden, etc. de una organizacin, constituyndose como subconjunto de la misma.

En el siguiente diagrama se ven redes comunicacionales entre diferentes secciones de una organizacin. Las letras indican secciones y los nmeros, los empleados que las integran. Pueden existir intermediario entre secciones y otras.

Podemos distinguir redes conversacionales, usualmente complementarias o superpuestas, que nos permiten orientarnos mejor para entender la dinmica organizacional.SECCION A SECCIONB

18 13

17 19 INTERMEDIARIO 12 14

4 20 1 3 15

5 2

6 7 9 10

8 16

SECCION D SECCION C

Red de autoridad

La red de autoridad es la que la mayora de las personas describen como el flujo formal de la organizacin.

Esta red est conformada por la cadena de mando formal de la organizacin () En realidad, la red de autoridad frecuentemente aparece como la ruta m{as corta entre dos puntos o posiciones en la organizacin.

Una cadena jerrquica constituye una red eficiente de interconexiones, en donde el empleado de menor grado puede conectarse con la persona que est en la cima de la organizacin.

Pero las personas en posicin intermedias en esta red de autoridad, suelen tener una postura personal en la transmisin de la informacin hacia la cima de la autoridad. Estas personas a veces no estn muy entusiasmadas por pasar informacin desde el puesto ms bajo hasta el ms ato, ya que ellos quedan en el medio como descolocados porque son solamente pasadores de informacin.()Red de Informacin

Otro tipo de red comunicacional es la red de informacin.()

En un sentido amplio, la red de informacin incluye toda la informacin dentro de la organizacin prescindiendo de la funcin.() Los alcances del rumor en la organizacin.

Un ejemplo muy simple de esto se da cuando alguien cuenta a un compaero algo sucedido en otro sector de la organizacin.Red de Expertos en una tarea

Un tercer de tipo de red es la red de experto. La informacin dentro de esta red es aquella necesaria para el cumplimiento de la tarea. Incluye la informacin de cmo debe hacerse determinados trabajos, como debe resolverse o manejarse ciertos problemas y donde est ubicado el conocimiento experto dentro de la organizacin.()

La dificultades frecuente se genera en esta red de expertos, ejemplo de su funcionamiento es cuando alguien debe realizar una tarea y pide orientacin a quien ya la venia realizando. Esta situacin es muy comn en la administracin pblica donde, dada la gran cantidad de normativa. Los funcionarios polticos necesitan contar con el apoyo de los funcionarios de carrera administrativa, independientemente de la red de autoridad, para poder cumplimentar los distintos proyectos.Red de Status

Una cuarta red es la red de status. Esta red tiene que ver con aquellos individuos que en una organizacin ocupan roles de igual jerarqua. Se la puede ver funcionar, por ejemplo cuando almuerza juntos los vips, personas que ocupan una posicin preferencial dentro de una organizacin, lo mismo que secretarias con otras secretarias, jefes con jefes, profesionales con profesionales.()

Estas caractersticas de la red de status tambin puede extenderse a grupos no organizados, desde el momento en que la mayora de las personas estn mas cmodas agrupndose segn una posicin o status social similar.(), la red de estatus () provee otra explicacin sobre el flujo de la informacin dentro de la organizacin.Red de Amistad

El quinto tipo de red de comunicacin es la red de amistad.

Esta red eta basada casi exclusivamente en el proceso de atraccin interpersonal y de afiliacin a un grupo comn. () A pesar de que los individuos trabajen para la organizacin en ocupaciones diferentes, en puestos diferentes, con diferentes status y poder, su amistad permiten que puedan establecer una relacin abierta para transmitirse cierta informacin que de otra manera quedara estancada dentro de su posiciones en la organizacin.

Pero si bien la informacin dentro de la red de amistad puede ser mas ingenua, ms natural, y probablemente la adecuada, esta red es justamente ms sensible a las fuerzas de conformacin y a la singularidad de los miembros intervinientes.

La red de amistad se alinea en forma ms cercana con la tradicional nocin de lo que es una red informal, como ha sido mencionado previamente. La red de autoridad es similar a la idea de una red formal.()

Todas las personas que mantienen algn contacto con organizaciones reconocen que las redes de comunicacin, tanto las formales como las informales, existen y de hacho son importantes. ()

A pesar de que mirando estos cinco tipos de redes uno puede tener una idea de la que estamos halando, nos resulta insuficiente si no abordamos directamente la discusin de los rumores o la informacin que circula en forma clandestina en una organizacin.Los Rumores

Algunos directivos sugieren que el rumor es un mito. Dicen que el rumor no existe, en el caso de aceptar su existencia, dicen no es importante como para preocuparse por l.

Otro grupo importante de directivos y tericos de la organizacin considera al rumor como mtico, pero tiende a verlo como un sistema poderoso de gran influencia y como un factor muy importante dentro de la organizacin.

Mientras el rumor es una estructura claramente informal en todas las organizaciones, el poder relacionado con el rumor y su influencia muchas veces ha sido exagerado y sobreestimado.()

Se usa normalmente el trmino rumor para referirse a una gran red informal que transmite informacin de manera variada y sin ajustarse a patrones especficos. Algunos relacionados con tareas, informacin sobre distintos trabajos u oficio y, especficamente, informacin a menudo muy importante para los individuos que forman la red.()

La proliferacin del rumor se da con mayor fuerza en las grandes organizaciones, donde la red de autoridad tiene muchos niveles jerrquicos. Este es el caso de la Administracin Pblica. La importancia que asume el rumor en la dinmica organizacional est dado porque, al expandirse a travs de las redes comunicacionales informales, genera un cambio en el trasfondo de escucha de los integrantes de la organizacin que no es compartido o conocido por los niveles jerrquicos superiores.Esto puede provocar importantes perturbaciones en el funcionamiento de la organizacin, ya que el quiebre en los trasfondos comunes de escucha genera dificultades en el funcionamiento de la red de autoridad. Tomemos el caso de achicamiento de planta o rumor de despido, que inevitablemente distorsiona cualquier directiva. Por ejemplo, si a un empleado su superior le propone tomarse unos das de vacaciones, en condiciones normales esto puede ser vivenciado como un premio. En medio de rumores de despido, esto puede ser tomado como un indicador de una futura prescindibilidad. De las Redes a la metfora del Tubo: el esquema de Shannon

Cuando hablamos de comunicacin concluimos que, la tradicin hermenutica rescata la riqueza y la complejidad de la comunicacin humana y la tradicin racionalista nos da herramientas para operar con efectividad en ciertas situaciones donde las posibilidades interpretativas de los componentes de las redes conversacionales estn acotadas por un trasfondo de escucha altamente compartido y bien estructurado.

En las organizaciones esta cuestin asume gran importancia, como lo demuestran los esfuerzos que realizan los directivos para generar una cultura corporativa que permita establecer un trasfondo de escucha comn, compartido y bien estructurado entre todos los integrantes.

Cuando esto se logra es posible utilizar el esquema de Shannon que, se alinea en la tradicin racionalista, para operar sobre ciertas comunicaciones organizacionales, fundamentalmente en la red de autoridad, por ser esta la ms rgida y formal.

Podemos volver, entonces, a las definiciones basadas en el modelo de Shannon, que se conoce como la metfora del tubo para la comunicacin, cuyo esquema se explicita a continuacin:

El canal es como un tubo por donde viaja la informacin.COMUNICACIN EFICAZ UTILIZANDO EL ESQUEMA DE SHANNON

En el esquema de Shannon, para que el proceso de comunicacin se produzca eficazmente los elementos bsicos son: Comunicador: quien emite el mensaje, quien comunica.

Mensaje: lo que se transmite.

Canal: medio que transporta el mensaje (carta, comunicacin oral, etc.)

Receptor: quien recibe el mensaje, lo percibe y descifra.

Las relaciones que se establecen entre el comunicador y el receptor a travs del mensaje y el canal no son estatices, es decir, si bien mientras alguien habla (comunicador) alguien escucha (receptor), estos roles se invierten cuando se produce la respuesta del receptor y se produce la comunicacin de retorno.

Esquemticamente podemos sintetizar los elementos bsicos de la comunicacin y sus relaciones del siguiente modo:

EMITE MENSAJE PERCIBE

COMUNICADOR CANAL RECEPTOR

RECEPTOR COMUNICADOR

PERCIBE MENSAJE EMITE

(Respuesta)

COMUNICACIN DE RETORNOLA COMUNICACIN INTERNA

En aquellas organizaciones de un tamao considerable en cuanto a un nmero de empleados, la variedad de soporte de comunicacin interna es realmente amplia y la tendencia es a que aumente todava ms a medida que se vayan incorporando las nuevas tecnologas (video interactivo, facsmil, video tex, teleconferencia, etc.), videos-conferencias, correos electrnicos, base de datos, etc.

La estrategia que debe presidir el desarrollo de la comunicacin en el seno de la organizacin se identifica con el conocido principio del marketing interno que identifica a los miembros de la organizacin como clientes internos. Desde esta perspectiva, al referirnos a los soportes de comunicacin interna, incluiremos aquellos medios, vehculos y actuaciones que se pueden llevar a cabo para motivar y cohesionar al personal y para lograr su adhesin a los objetivos de la organizacin, movilizando a todos y a cada uno hacia la satisfaccin de objetivos compartidos.

Estos objetivos compartidos se pueden lograr aprovechando la sinerga de los participantes, con tcticas y estrategias comunicativas orientadas hacia una finalidad nica.

Conviene, en consecuencia, ordenar estos soportes de acuerdo con el sentido direccional de la comunicacin descendente, ascendente, horizontal y transversa- dado que el grado de inclinacin del vector define el que y el para que de los medios, vehculos y acciones.

Esto permitir disear el como y decimos disear porque la comunicacin interna debe estar organizada a partir de una estructura multidireccional y multiforme, de tal manera que sea un mecanismo vertebrador e integrador de la actividad humana en la organizacin, en la misin facilitadora de la comunicacin interna en cuanto a desarrollos de direccin participativa

A miembros

Superiores

Ascendente

Horizontal

Entre agentes de igual nivel

Descendente

Al personal del nivel inferior

ORGANIZACIN

LA COMUNICACIN INSTITUCIONAL

Llamamos comunicacin institucional a las relaciones, los mensajes y la informacin que las instituciones del ms diverso gnero establecen con y dirigen hacia sus diversos pblicos, en forma integrada, coordinada y alineada en funcin de su visin y objetivos.

De tal modo, entendemos la comunicacin institucional como una herramienta fundamental del planeamiento estratgico de aquellas organizaciones que comprenden que su xito depende de una gestin profesional en todas sus reas.

Tanto conceptualmente como en la prctica la gestin de la comunicacin institucional se basa en el conocimiento y la utilizacin de instrumentos estratgicos tales como el diseo de la imagen institucional, la cultura organizacional y la poltica de comunicacin, y de todas las tcnicas, herramientas y medios de comunicacin disponibles para su eficaz desempeo, como el diseo grfico, la publicidad, las relaciones pblicas, las relaciones con la prensa y los medios tecnolgicos, razn por la cual su direccin requiere una formacin profesional especializada.

Es responsabilidad del director de comunicacin la salvaguardia de la reputacin de la propia institucin; la vigilancia de su imagen a fin de detectar cualquier situacin o sntoma que signifique una amenaza para su integridad; el diseo de las estrategias para la construccin, consolidacin o modificacin de aqullas en funcin del posicionamiento estratgico deseado, con la participacin de todas las reas de la organizacin, as como la coordinacin y supervisin de su ejecucin a travs de los planes de accin respectivos.

Por tal razn, para su xito, la direccin de comunicacin requiere contar con el compromiso y el impulso del ms alto nivel de decisin de la institucin debiendo, para ello, depender directamente del mismo.

Asimismo, el director de comunicacin debe actuar de consuno con sus pares responsables de las restantes reas, comprometidos todos con el objetivo comn, manteniendo una relacin fluida de colaboracin y mutua asistencia basada en el trabajo en equipo y asistirlos en todo lo relacionado con sus necesidades de comunicacin.

La marca es uno de los principales activos de la empresa -en algunos casos el principal- respaldado por su reputacin e imagen construidas a partir de la visin que gua sus objetivos, la tica y los valores que rigen su conducta y el cumplimiento de su responsabilidad social en su sentido ms amplio. Ellos son el patrn y los parmetros de la comunicacin institucional y la garanta de su credibilidad y efectividad.El ejercicio de la responsabilidad social e Institucional se funda en la tica y la transparencia de sus actos, la veracidad de sus comunicaciones, la competencia leal, la conducta responsable y la autorregulacin de su publicidad, principios a los que responde y sirve la comunicacin institucional.Por ello, la comunicacin institucional es la herramienta ms idnea e insustituible para enfrentar y resolver las presiones del contexto socioeconmico de las instituciones, integrado por los distintos grupos de inters que influyen en su gestin, dentro o fuera de ellas y lograr su apoyo, comenzando por los propios colaboradores.

El xito del plan de comunicacin institucional depende de su aporte a la construccin y consolidacin de la imagen de la institucin y servicios que da a la comunidad, as como su contribucin a su valor agregado. Por ello es preciso que dicho aporte sea mensurable, debiendo para tal fin consignar objetivos precisos y establecer los indicadores que permitan tanto el seguimiento de las acciones como la medicin de los resultados y del desempeo de los responsables de su ejecucin.FODAEl anlisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situacin actual de la empresa u organizacin, permitiendo de esta manera obtener un diagnstico preciso que permita en funcin de ello tomar decisiones acordes con los objetivos y polticas formulados.

El trmino FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas, de estas cuatro variables, tanto fortalezas como debilidades son internas de la organizacin, por lo que es posible actuar directamente sobre ellas.

En cambio las oportunidades y las amenazas son externas, por lo que en general resulta muy difcil poder modificarlas.Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la Institucin u empresa, y por los que cuenta con una posicin privilegiada frente a la gente, recursos que se controlan, capacidades y habilidades que poseen, actividades que se desarrollan positivamente, etc.Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que acta la Institucin, que permiten obtener y concretar sus objetivos. Debilidades: son aquellos factores que provocan una posicin desfavorable frente a la competencia, recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen, actividades que no se desarrollan positivamente, etc.Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organizacin.Anlisis FODAEl Anlisis FODA es un concepto muy simple y claro, pero detrs de su simpleza residen conceptos fundamentales de la Administracin. Intentar desguazar el FODA para exponer sus partes fundamentales.

Tenemos un objetivo: convertir los datos del universo (segn lo percibimos) en informacin, procesada y lista para la toma de decisiones (estratgicas en este caso). En trminos de sistemas, tenemos un conjunto inicial de datos (universo a analizar), un proceso (anlisis FODA) y un producto, que es la informacin para la toma de decisiones (el informe FODA que resulta del anlisis FODA).

Sostengo que casi cualquier persona puede hacer un anlisis FODA. Digo casi porque esa persona tiene que tener la capacidad de distinguir en un sistema:1. Lo relevante de lo irrelevante

2. Lo externo de lo interno

3. Lo bueno de lo malo

Parece fcil, verdad?

Pongmoslo en otras palabras: el FODA nos va a ayudar a analizar nuestra institucin siempre y cuando podamos responder tres preguntas: Lo que estoy analizando, es relevante? Est fuera o dentro de la institucin? Es bueno o malo para mi institucin?Pasemos a explicar:

La relevancia es el primer proceso y funciona como filtro: no todo merece ser elevado a componente del anlisis estratgico. Es sentido comn ya que en todos los rdenes de la vida es fundamental distinguir lo relevante de lo irrelevante. En FODA este filtro reduce nuestro universo de anlisis disminuyendo nuestra necesidad de procesamiento (que no es poca cosa).

Ejemplos: dudosamente sea una ventaja comparativa el sistema de limpieza de baos de una petroqumica, o el color de los monitores, o si el papel que se usa es carta o A4. Parece tonto, pero es increble la cantidad de veces que a los seres humanos nos cuesta distinguir lo principal de lo accesorio, ya sea en una discusin, una decisin o donde sea.

Claro que la relevancia de algo depende de dnde estemos parados, y este concepto de relatividad es importante. La higiene de los baos puede ser clave en un Hospital o un Hotel. El orden en el que se hacen los pasos al efectuar una compraventa no es tan importante como los pasos que toman los bomberos para apagar un incendio. Pero a un ejrcito en batalla eso puede costarle la vida. Es por eso que quien hace un anlisis FODA debe conocer el negocio (ni ms ni menos que saber de lo que est hablando).

Filtrados los datos slo nos queda clasificarlos. Aplicando el sentido comn, podemos construir una matriz con dos dimensiones (dentro/fuera, bueno/malo):

PositivasNegativas

Exterior OportunidadesAmenazas

InteriorFortalezasDebilidades

Quien haya inventado el Anlisis FODA eligi para cada interseccin una palabra: as la interseccin de "bueno" y "exterior" es una oportunidad, mientras que las cuestiones "positivas" del "interior" de nuestra empresa son una fortaleza, y as sucesivamente.

Distinguir entre el adentro y el afuera de la empresa a veces no es tan fcil como parece. Es fcil decir que desde el punto de vista de la Ferrari, M. Schumager es una fortaleza (interna), y que si M. Hakkinen se queda sin empleo en su escudera, ser una Oportunidad (externa) para la Ferrari. Pero el control de un recurso escaso ( petrleo) o un proveedor exclusivo estn fsicamente fuera de mi empresa... y sin embargo son Fortalezas.

La clave est en adoptar una visin de sistemas y saber distinguir los lmites del mismo. Para esto hay que tener en cuenta, no la disposicin fsica de los factores, sino el control que yo tenga sobre ellos. Recordando una vieja definicin de lmite:

Lo que me afecta y controlo, es interno al sistema.

Lo que me afecta pero est fuera de mi control, es ambiente (externo).

Slo nos queda la dimensin positivo/negativo, que aparentemente no debera ofrecer dificultad, pero hay que tener cuidado. El competitivo ambiente de los negocios est lleno de maniobras, engaos, etc. En la Segunda Guerra Mundial, el Eje estaba feliz de que el desembarco de los Aliados fuera en Calais, porque tena muchas fortalezas en ese caso. Pero el da D fue en Normanda y por eso hoy el mundo es lo que es.

Las circunstancias pueden cambiar de un da para el otro tambin en el interior de la organizacin: la Fortaleza de tener a ese joven y sagaz empleado puede convertirse en grave Debilidad si se marcha (y peor si no se lo retiene para mantener una continuidad de su capacidad). Y la Debilidad de tener a un empleado prximo a jubilarse y a quien le cuesta adaptarse a las nuevas tecnologas puede revelarse como Fortaleza demasiado tarde... cuando se retira y nos damos cuenta de que dependamos de l porque era el nico que saba "dnde estaba todo" y "cmo se hacen las cosas".

La sagacidad del empresario debe convertir las Amenazas en Oportunidades y las Debilidades en Fortalezas. Ejemplos: Asociarnos con nuestra competencia de toda la vida para enfrentar a un enemigo ms pesado; pasar a un empleado desestructurado y

extrovertido de una tarea organizativa que hace mal, a la lnea de fuego de atencin al pblico. Las posibilidades son muchas.

FUENTES Y BIBLIOGRAFIA: Prof. Emiliano Gmez Lpez, El Liderazgo Etico. Un desafo de nuestros tiempos, Gestin 2000, repblica del Uruguay

Hugo Esteban Glagovsky, Esto es FODA!, Buenos Aires, Argentina http: www.monografias.com/trabajos10/foda/foda.shtml

Aristteles, tica a Nicmaco. Introduccin, Traduccin y Notas de Jos Luis Calvo Martnez, Alianza Editorial, Madrid 2001.

INAP, La comunicacin en las Organizaciones, Buenos aires, 1998

Lic. Laura Barrera. Comunicacin Personal e Institucional, www.laurabarrera.com.ar www.infoleg.gov.ar

www.santafe.gov.arApndice

Lic. Cristina Campagna, El desafo de los agentes de la Administracin Pblica: la construccin de un quehacer tico, Tercer Congreso Argentino de Administracin Pblica, San Miguel de Tucumn, 2-4/06/2005

Ley N 25188 Ley de Etica en el ejercicio de la funcin pblica

Decreto N 41/99 Cdigo de Etica en la funcin pblica

Circular Nro. 01/06 Reglamento de Declaracin Jurada Patrimonial para los magistrados y Jueces del Poder Judicial de la Pcia de santa Fe

Cdigo de tica de los Inspectores del Ministerio de Trabajo y Seguridad Social de la Pcia de Santa Fe.

APENDICE DE LECTURA

El desafo de los agentes de la Administracin Pblica: la construccin de un quehacer tico

Lic. Cristina Campagna, Tercer Congreso Argentino de Administracin Pblica, San Miguel de Tucumn, 2-4/06/2005

Docente de la Maestra en Administracin Pblica de la Universidad del Salvador

En Argentina en los 50 hasta fines de los 60 la capacitacin laboral que fue asumida por los sindicatos u organizaciones relacionadas con el mundo del trabajo trajo enormes beneficios a grandes sectores de la poblacin.

Todo esto ya no sirve, est perdiendo su sentido, porque no atiende a los cambios. Es ms, la llamada reconversin laboral pensada frente a los nuevos desafos no ha cumplido con su cometido. Porque fue ms de lo mismo, no atiende al a aprender a aprender que el hombre y la mujer actuales necesitan para convertirse en agentes de cambio.

La concepcin que asiste esta reflexin que el trabajo es esencial a todos (hombres y mujeres) y que no hay escisin entre trabajo y "verdadera" vida, ni que la vida de las personas debe pasar por el trabajo como sostena la moral moderna. Por tanto, en el trabajo las personas deben sentirse dignificados y respetados en su dignidad

El Estado es el resultado de una evolucin en el que se rene una comunidad de intereses que no es caprichosa, sino que los hombres lo han seguido como un rasgo fundamental de su naturaleza, es un ser social. Por tanto, las lneas bsicas de comportamiento del Estado en la conduccin y gobierno del pueblo estn inspiradas por los principios de la tica.

Se hace necesario explicitar que el marco terico de las acciones ticas en este trabajo descansa en la tica de la Administracin Pblica o de la Funcin Pblica. Pues reflexionar sobre la "tica Pblica" es otra cuestin que se no corresponde exactamente a lo anterior, dado que sta no se reduce a lo poltico, como en ocasiones confunde y se entiende ambiguamente en un reduccionismo pernicioso. En una sociedad democrtica y pluralista cualquier accin, de distintos tipos de instituciones, que se publicite es pblica.

En 1995 se constituy, a pedido del Primer Ministro Britnico, un Comit de Expertos para proponer Normas de Conducta en la Funcin Pblica. Este Comit fue presidido por el Juez Nolan, que produjo un informe en el que enuncia los siete principios de la vida pblica, que adems ha servido de reflexin de muchos analistas internacionales sobre tica pblica. Dichos principios, que en verdad son hbitos, prestarn auxilio en este trabajo, para el examen de las pautas para la gestin por los valores.1. Desinters: atiende al altruismo y a la generosidad, afirmando que las decisiones de los polticos y funcionarios de la Administracin Pblica deben ser tomadas slo atendiendo al inters pblico.2. Integridad: refiere a la honradez y a la probidad, pues los funcionarios no deben colocarse bajo ninguna obligacin financiera de otro tipo que pueda influir en el desempeo de sus responsabilidades oficiales.

3. Objetividad: se vincula a la imparcialidad y a la ecuanimidad, cuando afirma que para resolver sobre los asuntos pblicos, incluyendo los nombramientos, contrataciones, recomendaciones de individuos para recompensas y beneficios, los que ocupan cargos pblicos deberan elegir por razones de mrito.

4. Responsabilidad: se enlaza con la solvencia y el compromiso, pues los que ocupan cargos pblicos son responsables de sus decisiones y acciones ante el pblico y deberan someterse a procedimientos de control que fueran apropiados para su cargo.

5. Transparencia: se fusiona con la sinceridad y la lealtad, ya que los que ocupan cargos pblicos deberan actuar de la forma ms abierta posible en todas las decisiones que toman y en todas las acciones que realizan. Es ms, deberan justificar sus decisiones y limitar la informacin slo en el caso que esto sea lo ms necesario para el inters pblico.

6. Honestidad: se liga a la honra y a la decencia, ya que los que ocupan cargos pblicos tienen la obligacin de declarar todos los intereses privados relacionados con sus responsabilidades pblicas y de tomar medidas para solucionar cualquier conflicto que surja de tal forma que protejan el inters pblico.

7. Liderazgo: se entrelaza con la virtud pblica como modelo a seguir por los actores sociales; los que ocupan cargos pblicos deberan fomentar y apoyar estos principios con liderazgo y ejemplaridad.La importancia de este informe, que fue elevado ante el Parlamento Britnico el 16 de mayo de 1995, es el primer trabajo que de manera sistemtica estudia el fenmeno de la corrupcin; aunque se puede leer de forma ms amplia, como lo fue para las democracias que tanto en Europa como en numerosos pases, inclusive en Argentina sirvi como base de leyes o cdigos de la funcin pblica.

Durante el ltimo decenio del siglo XX, se comienza a legislar sobre una tica especfica para los que actan dentro del mbito de lo estatal; aparecen normas para los polticos, los administradores, los funcionarios, de los organismos gubernamentales, que en la Argentina se plasma en la ley 25.1882.

Los pases en que se implementaron estas normas, responden a la necesidad que la sociedad aspira de la actuacin de sus funcionarios, de valores como transparencia, credibilidad, en pos de recuperar la confianza perdida en aquellos que manejan la cosa pblica.

Partiendo de estos fundamentos con respecto al lugar del Estado y de la persona se intentar indicar caminos de la construccin del quehacer tico.a) Los agentes de la Administracin Pblica se enfrentan a un desafo que exige una permanente actualizacin, un verdadero profesionalismo abierto a las nuevas necesidades, aunque no es privativo de ellos, sino de todo el conjunto de la sociedad. En Argentina en los 50 hasta fines de los 60 la capacitacin laboral que fue asumida por los sindicatos u organizaciones relacionadas con el mundo del trabajo trajo enormes beneficios a grandes sectores de la poblacin. Ese sentido de la capacitacin est perdiendo su sentido, porque no atiende a los cambios. Es ms, la llamada reconversin laboral pensada frente a los nuevos desafos no ha cumplido con su cometido. Porque fue ms de lo mismo, no atiende al a aprender a aprender que el hombre y la mujer actuales necesitan para convertirse en agentes de cambio.

b) En la deliberacin tanto a nivel internacional como nacional, sobre los modos de procurar servicios de calidad en lo pblico, hay una omisin que no es inocente: el servicio de calidad para los mismos trabajadores.

Ese servicio de calidad que, en trminos de justicia social en lo pblico, significa

mejores condiciones de trabajo: salarios justos, capacitacin, ambiente laboral adecuado a las tareas, igualdad de oportunidades y de trato, eliminacin de todas las formas de discriminacin, etctera.

c) Uno de los indicadores subjetivos de la gobernabilidad del Informe sobre Desarrollo Humano3 es el soborno (corrupcin) tanto en "pagos regulares" a funcionarios polticos y jueces de parte de empresarios como percepciones en la Administracin Pblica. La revisin de actitudes y toma de conciencia de mejoramiento de tal percepcin subjetiva de parte de la ciudadana, es una preocupacin de gran nmero de los agentes pblicos. Por ello, para una tica de la Administracin Pblica debe tomar como casos propios para su estudio los casos de cohecho, el tema de la informacin privilegiada, los abusos poder, el conjunto de beneficios no justificables.

d) Otra de las cuestiones se puede encerrar en el concepto de "legitimidad", en el sentido de la gestin de los Administradores pblicos en relacin con la ciudadana. Es decir, establecer un nuevo dilogo donde ambos no slo se necesitan sino que son complementarios.

En otro sentido la legitimidad se expresa en la cuestin del "servicio" a los ciudadanos, en el orden de la gestin, en la innovacin de las herramientas y tcnicas que mejoren la actividad.

e) La reflexin y la consiguiente rectificacin en los hbitos en la toma de decisiones y en el obrar que seguramente traer una mejora en la actividad y en la percepcin subjetiva que percibe la ciudadana. En la mayora de los casos esta percepcin es injusta pues no refleja la preocupacin por la tarea y la responsabilidad de los agentes.

f) El cumplimiento, el compromiso y el buen juicio de los funcionarios de carrera en la Administracin deben, de parte del gobierno, ser compensados justamente retribuidos, los ascensos y las evaluaciones de rendimientos actualmente insuficientes y precarios tambin deben estar legitimados con profesionalismo y mrito tcnico

g) La Administracin Pblica es una organizacin y como tal debe alcanzar una cultura organizativa (Cfr. Adela Cortina 1998:162) es decir, contar con un conjunto de creencias que se sostiene en valores tales como eficiencia, servicio de calidad al ciudadano, profesionalidad, etctera.

Aunque para conseguir el cumplimiento del objetivo esta comunidad moral que es la organizacin debe sostenerse en un clima de trabajo humanizado, donde la solidaridad y la cooperacin son centrales para la concretar los fines.

3 Informe sobre el Desarrollo Humano 2002, PNUD (Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo)

h) La responsabilidad tambin es un sesgo del profesionalismo por tanto la dilucin del

mero reglamentarismo redundar en una gestin eficaz.

Estas sendas de construccin del quehacer tico son recursos que estn para reflexionar y elaborar reglamentos, normas, criterios que acercarn acciones participativas para dar respuestas a los problemas y hbitos que hoy parecen insuperables: como la instigacin del beneficio privado, la discrecionalidad, la falta de transparencia, etctera

LEY N 25.188

ETICA EN EL EJERCICIO DE LA FUNCION PUBLICA

Deberes, prohibiciones e incompatibilidades aplicables, sin excepcin, a todas las personas que se desempeen en la funcin pblica en todos sus niveles y jerarquas. Objeto y Sujetos. Deberes y pautas de comportamiento tico. Rgimen de declaraciones juradas. Antecedentes. Incompatibilidades y conflicto de intereses. Rgimen de obsequios a funcionarios pblicos. Prevencin sumaria. Comisin Nacional de Etica Pblica. Reformas al Cdigo Penal. Publicidad y divulgacin.

Promulgada: Octubre 26 de 1999

El Senado y Cmara de Diputados de la Nacin Argentina reunidos en Congreso, etc., sancionan con fuerza de Ley:

LEY DE ETICA DE LA FUNCION PUBLICA

CAPITULO I

Objeto y Sujetos

ARTICULO 1 La presente ley de tica en el ejercicio de la funcin pblica establece un conjunto de deberes, prohibiciones e incompatibilidades aplicables, sin excepcin, a todas las personas que se desempeen en la funcin pblica en todos sus niveles y jerarquas, en forma permanente o transitoria, por eleccin popular, designacin directa, por concurso o por cualquier otro medio legal, extendindose su aplicacin a todos los magistrados, funcionarios y empleados del Estado.

Se entiende por funcin pblica, toda actividad temporal o permanente, remunerada u honoraria, realizada por una persona en nombre del Estado o al servicio del Estado o de sus entidades, en cualquiera de sus niveles jerrquicos.CAPITULO II

Deberes y pautas de comportamiento tico

ARTICULO 2 Los sujetos comprendidos en esta ley se encuentran obligados a cumplir con los siguientes deberes y pautas de comportamiento tico:

a) Cumplir y hacer cumplir estrictamente Constitucin Nacional, las leyes y los reglamentos que en su consecuencia se dicten y defender el sistema republicano y democrtico de gobierno;

b) Desempearse con la observancia y respeto de los principios y pautas ticas establecidas en la presente ley: honestidad, probidad, rectitud, buena fe y austeridad republicana;

c) Velar en todos sus actos por los intereses del Estado, orientados a la satisfaccin del bienestar general, privilegiando de esa manera el inters pblico sobre el particular;

d) No recibir ningn beneficio personal indebido vinculado a la realizacin, retardo u omisin de un acto inherente a sus funciones, ni imponer condiciones especiales que deriven en ello;

e) Fundar sus actos y mostrar la mayor transparencia en las decisiones adoptadas sin restringir informacin, a menos que una norma o el inters pblico claramente lo exijan;

f) Proteger y conservar la propiedad del Estado y slo emplear sus bienes con los fines autorizados. Abstenerse de utilizar informacin adquirida en el cumplimiento de sus funciones para realizar actividades no relacionadas con sus tareas oficiales o de permitir su uso en beneficio de intereses privados;

g) Abstenerse de usar las instalaciones y servicios del Estado para su beneficio particular o para el de sus familiares, allegados o personas ajenas a la funcin oficial, a fin de avalar o promover algn producto, servicio o empresa;

h) Observar en los procedimientos de contrataciones pblicas en los que intervengan los principios de publicidad, igualdad, concurrencia razonabilidad;

i) Abstenerse de intervenir en todo asunto respecto al cual se encuentre comprendido en alguna de las causas de excusacin previstas en ley procesal civil.ARTICULO 3 Todos los sujetos comprendidos en el artculo 1 debern observar como requisito de permanencia en el cargo, una conducta acorde con la tica pblica en el ejercicio de sus funciones. Si as no lo hicieren sern sancionados o removidos por los procedimientos establecidos en el rgimen propio de su funcin.CAPITULO III

Rgimen de declaraciones juradasARTICULO 4 Las personas referidas en artculo 5 de la presente ley, debern presentar una declaracin jurada patrimonial integral dentro de los treinta das hbiles desde la asuncin de sus cargos.

Asimismo, debern actualizar la informacin contenida en esa declaracin jurada anualmente y presentar una ltima declaracin, dentro de los treinta das hbiles desde la fecha de cesacin en el cargo.ARTICULO 5 Quedan comprendidos en obligacin de presentar la declaracin jurada:

a) El presidente y vicepresidente de la Nacin;

b) Los senadores y diputados de la Nacin;

c) Los magistrados del Poder Judicial de la Nacin;

d) Los magistrados del Ministerio Pblico de Nacin;

e) El defensor del pueblo de la Nacin y los adjuntos del defensor del pueblo;

f) El jefe de gabinete de ministros, los ministros, secretarios y subsecretarios del Poder Ejecutivo;

g) Los interventores federales;

h) El sndico general de la Nacin y los sndicos generales adjuntos de la Sindicatura General de la Nacin, el presidente y los auditores generales de la Auditora General de la Nacin, las autoridades superiores de los entes reguladores y los dems rganos que integran los sistemas de control del sector pblico nacional, y los miembros de organismos jurisdiccionales administrativos;

i) Los miembros del Consejo de la Magistratura y del Jurado de Enjuiciamiento;

j) Los embajadores, cnsules y funcionarios destacados en misin oficial permanente en exterior;

k) El personal en actividad de las Fuerzas Armadas, de la Polica Federal Argentina, de Gendarmera Nacional, de la Prefectura Naval Argentina y del Servicio Penitenciario Federal, con jerarqua no menor de coronel o equivalente;

l) Los rectores, decanos y secretarios de las universidades nacionales;

m) Los funcionarios o empleados con categora o funcin no inferior a la de director o equivalente, que presten servicio en la Administracin Pblica Nacional, centralizada o descentralizada, las entidades autrquicas, los bancos y entidades financieras del sistema oficial, las obras sociales administradas por el Estado, las empresas del Estado, las sociedades del Estado y el personal con similar categora o funcin, designado a propuesta del Estado en las sociedades de economa mixta, en las sociedades annimas con participacin estatal y en otros entes del sector pblico;

n) Los funcionarios colaboradores de interventores federales, con categora o funcin no inferior a la de director o equivalente;

o) El personal de los organismos indicados en el inciso h) del presente artculo, con categora no inferior a la director o equivalente;

p) Todo funcionario o empleado pblico encargado de otorgar habilitaciones administrativas para el ejercicio de cualquier actividad, como tambin todo funcionario o empleado pblico encargado de controlar el funcionamiento de dichas actividades o de ejercer cualquier otro control en virtud de un poder de polica;

q) Los funcionarios que integran los organismos de control de los servicios pblicos privatizados, con categora no inferior a la de director;

r) El personal que se desempea en el Poder Legislativo, con categora no inferior a la de director;

s) El personal que cumpla servicios en el Poder Judicial de la Nacin y en el Ministerio Pblico de la Nacin, con categora no inferior a secretario o equivalente;

t) Todo funcionario o empleado pblico que integre comisiones de adjudicacin de licitaciones, de compra o de recepcin de bienes, o participe en la toma de decisiones de licitaciones o compras;

u) Todo funcionario pblico que tenga por funcin administrar un patrimonio pblico o privado, o controlar o fiscalizar los ingresos pblicos cualquiera fuera su naturaleza;

v) Los directores y administradores de las entidades sometidas al control externo del Congreso de la Nacin, de conformidad con lo dispuesto en el artculo 120 de la ley 24.156, en los casos en que la Comisin Nacional de Etica Pblica se las requiera.ARTICULO 6 La declaracin jurada deber contener una nmina detallada de todos los bienes, propios del declarante, propios de su cnyuge, los que integren la sociedad conyugal, los del conviviente, los que integren en su caso la sociedad de hecho y los de sus hijos menores, en el pas o en el extranjero. En especial se detallarn los que se indican a continuacin:

a) Bienes inmuebles, y las mejoras que se hayan realizado sobre dichos inmuebles;

b) Bienes muebles registrables;

c) Otros bienes muebles, determinando su valor en conjunto. En caso que uno de ellos supere la suma de cinco mil pesos ($ 5.000) deber ser individualizado;

d) Capital invertido en ttulos, acciones y dems valores cotizables o no en bolsa, o en explotaciones personales o societarias;

e) Monto de los depsitos en bancos u otras entidades financieras, de ahorro y provisionales, nacionales o extranjeras, tenencias de dinero en efectivo en moneda nacional o extranjera. En sobre cerrado y lacrado deber indicarse el nombre del banco o entidad financiera de que se trate y los nmeros de las cuentas corrientes, de cajas de ahorro, cajas de seguridad y tarjetas de crdito y las extensiones que posea. Dicho sobre ser reservado y slo deber ser entregado a requerimiento de la autoridad sealada en el artculo 19 o de autoridad judicial;

f) Crditos y deudas hipotecarias, prendarias o comunes;

g) Ingresos y egresos anuales derivados del trabajo en relacin de dependencia o del ejercicio de actividades independientes y/o profesionales;

h) Ingresos y egresos anuales derivados de rentas o de sistemas previsionales. Si el obligado a presentar la declaracin jurada estuviese inscripta en el rgimen de impuesto a las ganancias o sobre bienes personales no incorporados al proceso econmico, deber acompaar tambin la ltima presentacin que hubiese realizado ante la Direccin General Impositiva;

i) En el caso de los incisos a), b), c) y d), del presente artculo, deber consignarse adems el valor y la fecha de adquisicin, y el origen de los fondos aplicados a cada adquisicin.ARTICULO 7 Las declaraciones juradas quedarn depositadas en los respectivos organismos que debern remitir, dentro de los treinta das, copia autenticada a la Comisin Nacional de Etica Pblica. La falta de remisin dentro del plazo establecido, sin causa justificada, ser considerada falta grave del funcionario responsable del rea.ARTICULO 8 Las personas que no hayan presentado sus declaraciones juradas en el plazo correspondiente, sern intimadas en forma fehaciente por la autoridad responsable de la recepcin, para que lo hagan en el plazo de quince das. El incumplimiento de dicha intimacin ser considerado falta grave y dar lugar a la sancin disciplinaria respectiva, sin perjuicio de las otras sanciones que pudieran corresponder.ARTICULO 9 Las personas que no hayan presentado su declaracin jurada al egresar de la funcin pblica en el plazo correspondiente, sern intimadas en forma fehaciente para que lo hagan en el plazo de quince das.

Si el intimado no cumpliere con la presentacin de la declaracin, no podr ejercer nuevamente la funcin pblica, sin perjuicio de las otras sanciones que pudieren corresponder.ARTICULO 10. El listado de las declaraciones juradas de las personas sealadas en el artculo 5 deber ser publicado en el plazo de noventa das en el Boletn Oficial.

En cualquier tiempo toda persona podr consultar y obtener copia de las declaraciones juradas presentadas con la debida intervencin del organismo que las haya registrado y depositado, previa presentacin de una solicitud escrita en la que se indique: a) Nombre y apellido, documento, ocupacin y domicilio del solicitante; b) Nombre y domicilio de cualquier otra persona u organizacin en nombre de la cual se solicita la declaracin; c) El objeto que motiva la peticin y el destino que se dar al informe; y d) La declaracin de que el solicitante tiene conocimiento del contenido del artculo 11 de esta ley referente al uso indebido de la declaracin jurada y la sancin prevista para quien la solicite y le d un uso ilegal.

Las solicitudes presentadas tambin quedarn a disposicin del pblico en el perodo durante el cual las declaraciones juradas deban ser conservadas.ARTICULO 11. La persona que acceda a una declaracin jurada mediante el procedimiento previsto en esta ley, no podr utilizarla para:

a) Cualquier propsito ilegal;

b) Cualquier propsito comercial, exceptuando a los medios de comunicacin y noticias para la difusin al pblico en general;

c) Determinar o establecer la clasificacin crediticia de cualquier individuo; o

d) Efectuar en forma directa o indirecta, una solicitud de dinero con fines polticos, benficos o de otra ndole.

Todo uso ilegal de una declaracin jurada ser pasible de la sancin de multa de quinientos pesos ($ 500) hasta diez mil pesos ($ 10.000). El rgano facultado para aplicar esta sancin ser exclusivamente la Comisin Nacional de Etica Pblica creada por esta ley. Las sanciones que se impongan por violaciones a lo dispuesto en este artculo sern recurribles judicialmente ante los juzgados de primera instancia en lo Contencioso Administrativo Federal.

La reglamentacin establecer un procedimiento sancionatorio que garantice el derecho de defensa de