equipo-target - evidencia 1_propuesta de solucion al caso.docx
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7/24/2019 Equipo-Target - Evidencia 1_Propuesta de solucion al caso.docx
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Nombre del alumno Matricula
David Montes de Oca Rivera 2769630Gerardo Sandoval Garca2769392Guadalupe Pedraza Sotelo2770916Mnica Ga!riela Soto "#uilar276$66%Ricardo &uiroz 'ern(ndez276))77
Asesor:
M en "* Mart+a ,n#ela De -a .a/pa el(zuez
Nmero y nombre del mdulo
Mdulo 1 2 Direccin 4strat5#ica*
Nombre y nmero de la actividad
area 2 "n(lisis del .aso .2)12006
Camisas Rangers
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Metepec 4do* de M58ico Octu!re 29 de 201%*
Referencias Bibliogrficas
"naa :*:* ;2011.* >S?@ 97))$73%67701
.+evez P* ;2013
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02039
Secretara de "d/inistracin ri!utaria ;201%
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"le/ania :apn 4spa=a ade/(s de al#unos pases de -atino "/5ricaL durante
este periodo de tie/po la e/presa +a sorteado diicultades arontado retos*
"ctual/ente la e/presa se encuentra en el dile/a de si su capacidad +a sido
superada ante la de/anda del cliente por tanto se encuentra en la situacin depoder perder su per/anencia en el /ercado*
-a /aor pro!le/(tica ue radica es en enrentar el ries#o de salir delante de esta
crisis el +ec+o es ue la direccin de la co/pa=a no tiene claro c/o +acerle
rente a esta situacin situacin provocada por la alta de +erra/ientas ue le
auden a desarrollar estrate#ias ue lo direccionen al lo#ro de sus o!Ketivos*
Para la realizacin de este tra!aKo aplicando los conoci/ientos aduiridos so!reDireccin 4strat5#ica dare/os reco/endaciones acordes a nuestro criterio ue
auden a resolver los #randes cuestiona/ientos del propietario del ne#ocio
N./o or#anizar la co/pa=a &u5 ca/!ios reuiere +acer ./o ase#urar
la e8istencia de la e/presa en los pr8i/os cinco a=osQ
AN(C(&(N() &(# *R$B#(MA
.a/isas Ran#erJs /arca creada por Don Ro!erto Santana Elores producida enla co/pa=a >ndustrial ecolotl(n S*"* de .* undada por el /is/o +acia el a=o
de 19)2 se enrent ante una situacin de capacidad insuiciente de produccin al
+a!er conse#uido pedidos i/portantes de!ido a su alto enoue en las ventas
/is/as ue crecieron !asadas en su e8periencia pero sin una estrate#ia ni un
plan uturo para el desarrollo de la co/pa=aL no conta!a con inor/acin
inanciera conta!le con las cuales pudiera soportar sus decisiones*
odo lo anterior evidenci +acia el 200) la alta de una planeacin estrat5#ica ue
conte/plara un proceso de #estin*
-a or/a de pensar de Don Ro!erto era NPor pri/era vez desde ue inici5 esta
e/presa su capacidad de produccin +a sido re!asada tene/os pendiente la
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entre#a de diez /il ca/isas a nuestros clientes T no slo eso no tene/os una
estrate#ia de ventas ni un plan a uturo para el desarrollo de la co/pa=a ta/poco
conta/os con inor/acin inanciera conta!le para to/ar decisiones 4sta/os
tan desor#anizados en lo interno ue todos +ace/os de todoQ*
Dic+a e/presa se dedicada a a!ricar dise=ar ca/isas estilo vauero /is/as
ue co/ercializa!a !aKo la /arca Ran#erJs tanto en el /ercado nacional co/o
internacional*
Mencionado lo anterior pode/os o!servar ue la e/presa unciona con !ase a la
intuicin ue por ser una e/presa a/iliar las unciones no se encuentran
deinidas para ello el #erente de!e de considerar desarrollar un proceso de
#estin dentro de su or#anizacin a ue se de!e tener una visin #eneral so!re
la estrate#iaL desde su deinicin +asta c/o su i/ple/entacin se relaciona con
el 58ito de la or#anizacin* "si/is/o es nota!le destacar ue las nuevas
estrate#ias en ocasiones causan NruidoQ entre uienes or/an parte de la
e/presaL esto puede #enerar resistencia al ca/!io o cuando estas son
aceptadas es posi!le incre/entar la eectividad la productividad lo ue lleva al
58ito de la /is/a*
-a poca alta de or#anizacin dentro de la e/presa +a sido parte unda/ental de
ue ca/isas Ran#erJs est5 pasando por una situacin co/plicada /otivo por el
cual de!e +acer 5nasis en desarrollar un proceso de #estin ue le per/ita
cu/plir con sus o!Ketivos*
%&(N%+%CAC%'N &( #$) *R$A,$N%)A)
&on Roberto )antana +lores -Abogado./naci en ecolotl(n :alisco M58ico
estudi la licenciatura en derec+o se especializ en derec+o privado
internacional* 4n 197% tra!aK en un despac+o de a!o#ados ue da!a servicios a
e/presas /auiladoras de e8portacin co/o Motorola FodaC ?urrou#+s RH*
-a /aora de las e/presas pertenecan al ra/o de la electrnica e8cepto una
Palan ue perteneca a la industria del vestido* Para esta Ulti/a Don Ro!erto
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conse#ua per/isos para e8portar la /ercanca* 4n 19)2 re#istro la /arca Ran#er
Js*
Don Ro!erto se dese/pe=a co/o Director General de la .o/pa=a >ndustrial
ecolotl(n es el encar#ado de las ventas del ne#ocio visitar a los clientes*
&o0a (va Mu0o1 ,me1 esposa de Don Ro!erto Santana con la auda de su
esposo co/enz a /auilar ropa* 4s la persona encar#ada de la co/pra de los
insu/os realizacin de patrones #eneracin de nuevos dise=os para las
ca/isas de su e/presa*
Roberto 2r3/ +iKo /aor de Don Ro!erto >n#eniero >ndustrial tra!aKa en la
e/presa de su padre a/iliarizado con el taller en sus das li!res de estudianteauda!a a su papa en el taller* Ro!erto :r* es el encar#ado de las contrataciones
produccin operaciones de la e/presa*
)u4ervisor de *roduccin/ lleva!a inventario de todas las /aterias pri/as sin
e/!ar#o la e/presa no conta!a con una persona encar#ada del /aneKo de
inventarios ni de los procesos de /anteni/iento para prevenir corre#ir
deiciencias en /auinaria euipo*
*ersona5es )ecundarios3
&ise0ador/con el au/ento de produccin es contratado en apoo para Do=a 4va
Mu=oz G/ez*
&(+%N%C%'N &(# *R$B#(MA
Para responder a la pre#unta u5 se uiere resolver responder o averi#uar se
plantea de inicio la necesidad de reconocer las oportunidades presentes en el
caso*
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4n pri/er lu#ar reconoce/os ue la co/pa=a >ndustrial ecolotl(n S*"* de .*
no cuenta con una estrate#ia or#anizacional clara ue pueda ser co/partida
visi!le en todos los sectores de la e/presa*
De acuerdo con :o+nson ;2006
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NEstrategia corporativa se ocupa del alcance #eneral de una e/presa de
c/o se puede a=adir valor a las distintas partes ;unidades de ne#ocio< de la
or#anizacinQ* 2o6nson -7889.
NEstrategia de negocio trata so!re la /anera de co/petir con 58ito endeter/inados /ercadosQ* 2o6nson -7889.
Nna unidad estrat5#ica de ne#ocio es la parte de una or#anizacin para la ue
e8iste un /ercado e8terno dierenciado de !ienes o servicios ue es distinto del
de otra unidad estrat5#ica de ne#ocioQ* 2o6nson -7889.
NEstrategias operativas se ocupan de c/o las distintas partes ue co/ponen
una or#anizacin per/iten aplicar eicaz/ente las estrate#ias de ne#ocio de la
corporacin en cuanto a los recursos los procesos el personalQ* 2o6nson -7889.
.on lo anterior en el /arco del caso nos da/os cuenta ue la e/presa est(
conceptualizada co/o peue=a e/presa /is/a ue actUa en un solo /ercado el
/ercado de las ca/isas de tipo c+arro vauera para +o/!re /uKer ni=o*
.o/o e/presa con un solo producto principal Unico considera/os ue el Sr*
Ro!erto Santana Elores tiene un nivel de inluencia /u alto en la estrate#ia
or#anizacional de la co/pa=a de!ido a su e8periencia co/o undador due=oL
ade/(s esto reorzado por el contacto directo ue tiene con sus clientes el
/ercado en donde se desarrolla el ne#ocio*
De la /is/a or/a los valores las e8pectativas del propietario tienen un i/pacto
clave en la direccin de la e/presa*
"l estar enocados a un se#/ento especico de /ercado +a!er /(s
co/petidores cercanos e8iste una presin co/petitiva ue puede lle#ar a ser
i/portante por lo cual se !uscar( /ostrar c/o es ue la e/presa de!e !uscarestrate#ias co/petitivas ue la +a#an dierente en el /ercado*
Para orientar los esuerzos de una /anera inteli#ente es i/portante reconocer
ue la e/presa tendr( ue encontrar oportunidades ue se aKusten a sus recursos
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co/petencias particularesL as las cuestiones so!re capacidad estrat5#ica ser(n
/u i/portantes*
Por otro lado al tratarse de una peue=a e/presa ue no cotiza en la !olsa de
valores ue no cuenta /(s con apoos de #o!ierno de!e considera co/o unacuestin clave en su estrate#ia el c/o crear /antener una relacin conveniente
con or#anis/os inancieros*
.onor/e lo anterior considerare/os el si#uiente /odelo para enocar los
ele/entos de direccin estrat5#ica a to/ar en cuenta para la solucin del
pro!le/a*
2o6nson -7889.
Las elecciones estratgicas i/plican la co/prensin de las !ases su!acentes
para la estrate#ia utura tanto desde el punto de vista de la unidad de ne#ocio
co/o desde el punto de vista corporativo de las opciones para desarrollar la
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estrate#ia tanto en uncin de la direccin en ue esta de!e /overse co/o los
/5todos de desarrollo*
La posicin estratgica trata de identiicar el eecto so!re la estrate#ia ue tiene
el entorno e8terno la capacidad estrat5#ica de una or#anizacin ;recursos co/petencias< las e8pectativas e inluencia de las partes interesadas*
Estrategia en accin se ocupa de #arantizar ue las estrate#ias est(n
uncionando en la pr(ctica*
De esta or/a el euipo de an(lisis desarrollar( la solucin al caso en uncin de
los ele/entos de direccin estrat5#ica convenientes para la situacin actual de la
e/presa de acuerdo a la inor/acin datos disponi!les*
&()ARR$##$ &(# CA)$
na vez identiicados los ele/entos de direccin estrat5#ica involucrados en la
situacin actual de la e/presa el euipo de an(lisis decidi tra!aKar de acuerdo a
la si#uiente secuencia l#ica para dar solucin al caso to/ando co/o !ase el
/odelo descrito con anterioridad*
#a 4osicin estratgica:
4l entorno
a< tilizando el /odelo de las cinco uerzas co/prender con ar#u/ento /(s
slidos a la co/petencia el /ercado entendiendo co/o el #rupo
estrat5#ico del sector aplica estrate#ias utilizando las /is/as varia!les*!< 4ectuare/os un an(lisis EOD"*
(lecciones estratgicas
4strate#ias de ne#ocio
a< >dentiicar los ele/entos ue podran sentar las !ases para lo#rar la ventaKa
co/petitiva*
Ca4acidad estratgica:10-54
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a< .o/prender la cadena de valor de la e/presa proponer un /odelo
adecuado para la #estin*!< 4sta!lecer una propuesta para la #estin de la capacidad estrat5#ica*
(strategia en accin:
a< 4sta!lecer una propuesta de estructura uncional ue responda a los
principales retos or#anizacionales*() Desarrollar una propuesta para potenciar el 58ito estrat5#ico en uncin de
/eKoras en #estin del personal procesa/iento de la inor/acin*
.o/o inicio +are/os un an(lisis de ele/entos i/portantes a considerar en la
estrate#ia corporativa de acuerdo a la inor/acin disponi!le en el caso con laidea de co/ple/entar posterior/ente en la etapa de desarrollo de la solucin al
caso* @o se conte/plan todos los ele/entos del /odelo a ue +e/os
identiicado co/o prioritarios los antes /encionados*
Anlisis de misin, visin, objetivos:
Misin
Se#Un Eleit/an ;2000< la /isin se deine co/o Nel ca/ino al cual se diri#e la
e/presa a lar#o plazo sirve de ru/!o al cliente para orientar las decisiones
estrat5#icas de creci/iento Kunto a las de co/petitividadQ*
-a i/portancia de la /isin para las or#anizaciones radica en ue per/ite analizar
su entorno co/petencia a/!iente para sa!er dnde est( situada detectar cual
es la ventaKa co/petitiva de sus productos Ao servicios con lo cual lo#rar( un
posiciona/iento en el sector* Para eectos del an(lisis del caso de .a/isasRan#erJs se or/ula una posi!le /isin de la e/presa con la inalidad de contar
/(s ele/entos para un plan de planeacin direccin estrat5#ica para la
or#anizacin*
Camisas Ranger;s misin -7878
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So/os una e/presa de /anuactura co/ercializacin de ca/isas vaueras de
c+arro satisaciendo las necesidades de nuestros clientes a trav5s de un producto
de calidad !uen precio a nivel nacional e internacional*
@isin
-a visin se deine co/o Nel ca/ino al cual se diri#e la e/presa a lar#o plazo
sirve de ru/!o al cliente para orientar las decisiones estrat5#icas de creci/iento
Kunto a las de co/petitividadQ Eleit/an ;2000
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Identificacin de estrategia de negocio
4n este /o/ento !uscare/os Unica/ente captar la situacin actual a trav5s delan(lisis de datos clave ue utilizare/os posterior/ente en la propuesta de
solucin*
.o/o punto de partida analizare/os la inor/acin disponi!le reerente al
proceso de /anuacturaL de acuerdo a la descripcin del caso pode/os resu/irla
en el si#uiente cuadro*
Creacin 4ro4ia con datos del caso -78
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produccin reportados por la e/presa e8iste una discrepancia clara entre la
capacidad declarada de 300 ca/isas por da el pro/edio eectivo*
Del cuadro anterior pode/os notar ue en nin#uno de los a=os se=alados se +a
lo#rado una tasa de a!ricacin diaria de 300 ca/isas*
"s /is/o en cuanto a personal considerado co/o /ano de o!ra directa en el
dia#ra/a de proceso si/pliicado o!serva/os ue +a 37 personas involucradas
por tanto pode/os inerir ue e8isten 10 personas /(s ue desarrollan unciones
no relacionadas directa/ente al proceso para +acer el total de $7 personas* 4ste
dato ser( i/portante al /o/ento de dise=ar la estrate#ia so!re la estructura
uncional idnea para este ne#ocio*
4n lo particular para enocar la solucin de caso propone/os revisar lo ue en
t5r/inos de lo#stica inte#ral se conoce co/o euili!rio de capacidades desde el
punto de vista de cadena de valor*
Desde el punto de vista de "naa :*:* ;2011
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e8ceso de stocCs innecesario con la consi#uiente traduccin en costos de capital
inactivos*
4n el #r(ico anterior se puede o!servar ue ocurre cuando e8iste un deseuili!rio
de capacidadesL se o!serva ue el output inal est( li/itado por el cuello de
!otella ue en este caso corresponde al proceso de a!ricacin*
.uando se dice ue las capacidades de!en estar ar/onizadas con el plan deventas uere/os si#niicar ue estas de!en ser co+erentes con la capacidad
reuerida se#Un las previsiones teniendo en cuenta unas tolerancias razona!les*
4l siste/a de produccin de la co/pa=a >ndustrial ecolotl(n S*"* de .* es
evidente ue se encontra!a en una situacin pro!le/(tica ue se de!e de atender
para satisacer la de/anda de los clientes*
Los sistemas de produccin de las empresas de manufacturas o servicios
desarrollan procesos de negocios con la finalidad de operar con eficiencia %
satisfacer a sus clientes. Estos negocios tienen la finalidad de producir
(ienes *manufacturas %+o servicios) ,ue atienden las necesidades de los
clientes % generan un (eneficio *econmico) para la empresa- de este
modo la eficiencia de los procesos productivos se relaciona tanto con la
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calidad de (ienes producidos como con el costo de produccin. Mu=oz
;2009
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;siste/a de lazo cerrado
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.onsiderando todo lo anterior se pretende dar solucin al caso con la estructura
puntos se=alados*
*R$*"()A &( )$#"C%'N &(# CA)$
Durante el an(lisis de la aportacin de los co/pa=eros del euipo N-os cuatro
ant(sticosQ cree/os ue su alcance esta solo /u enocado a la estrate#ia
operativa su reco/endacin acerca de ue el Sr* Ro!erto Santana deKe su
!Usueda de nuevos clientes para ue se enoue en los aspectos enlistados a
continuacin nos parece li/itada por lo ue solo la to/are/os co/o reerencia*
Su#ieren oco en % puntos principales
.onta!ilidad interna*
.apacitacin de personal* >ncorporacin de la /auinaria* -a deinicin de roles para los tra!aKadores* .orrecta asi#nacin de personal en las estaciones de tra!aKo*
Por otro lado el euipo N?i# ?an#Q /enciona Unica/ente ue la alta de una
planeacin estrat5#ica deinida de!ido a ue el director to/a decisiones de
/anera su!Ketiva so!re la /arc+a representa una alta de conciencia acerca de
la i/portancia de la planeacin control de todas las (reas de la e/presa* @o
encontra/os claridad o estrate#ia al#una en su an(lisis Unica/ente conceptos
enocados a Kustiicar la air/acin anterior*
De esta or/a nuestro euipo decidi to/ar co/o /eKor opcin el desarrollar
nuestras propuestas de /eKora en uncin de la estrate#ia #rupal deinida a ue
considera/os conte/pla ru!ros estrat5#icos desde la perspectiva corporativa de
ne#ocio operacionalL aportando con ello una solucin inte#ral al caso*
()RA(,%A) &( M(2$RA A# CA)$
4n el si#uiente apartado presenta/os el desarrollo de nuestras estrate#ias de
/eKora to/ando co/o !ase el /odelo de los ele/entos ue conor/an la
direccin estrat5#ica*
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#a 4osicin estratgica:
(l entorno:
4n cualuier e/presa e8iste un conte8to Unico al ue se aKusta para crecer
co/petir so!revivir de!ido a esto el proceso de #estin estrat5#ica de!e
co/enzar por entender ese conte8to* 4l conte8to inclue todo lo ue le depara a
uturo tanto en el entorno e8terno en el ue opera en las caractersticas internas
de la propia e/presaL si#niica ta/!i5n la identiicacin de las di/ensiones
econ/icas polticas sociales culturales t5cnicas el alcance del conte8to as
co/o centrarse en los pro!le/as /(s i/portantes ue se le planteen* a/os a
e8a/inar cada uno de estos aspectos*
-as consideraciones del i/pacto e8terno aectan todas las decisiones
estrat5#icas* Puedes ver ue las ronteras de los pases no de!er(n li/itar
nuestras /entes para ver apreciar el /undo desde la perspectiva de los de/(s
a ue la #lo!alizacin se +a convertido en una cuestin de supervivencia para
las e/presas* -as !ases para los ad/inistradores en la articulacin de la #estin
estrat5#ica ser( el poder proundizar en el conoci/iento de los co/petidores
/ercados precios proveedores distri!uidores #o!iernos acreedores accionistas
clientes de todo el /undo*
4l entorno econ/ico sus varia!les /acroecon/icas ;inlacin devaluacin
entorno poltico social< son los ele/entos /(s i/portantes ue se tienen ue
analizar dentro del entorno e8terno*
4l precio la calidad de los productos de una e/presa los servicios de!en ser
co/petitivos a nivel /undial no solo a nivel local* na ilustracin de la perspectiva
#lo!al se presenta en este /dulo para enatizar la i/portancia de los actores
e8ternos en la #estin estrat5#ica*
Por lo ue Paulo .oel+o /enciona
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1So/os seres preocupados para actuar +acer decidir prevenir* Sie/pre esta/os
intentando planear al#una cosa* .oncluir otra descu!rir una tercera* @o +a nada
errneo en elloL al in de cuentas* "s construi/os ca/!ia/os el /undo2
Don Ro!erto de!e entender ue las e/presas or/ales tra!aKan !aKo un procesode #estin estrat5#ica /is/o ue per/ite tener co/o resultados lo si#uiente
De acuerdo con David ;2003
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-as varia!les o aspectos principales a considerar del entorno son
De/o#r(icas ;Po!lacin sus /ovi/ientos< 4con/icas Medio "/!ientales Socioculturales -e#ales polticas ecnol#icas
isto de una /anera de eKe/plo pode/os interpretar lo si#uiente
-as e/presas se ven aectadas por los ca/!ios del entorno ue constituen un
trasondo #eneral ue condiciona las actividades de las or#anizaciones* -os
ca/!ios pueden ser !uenos o /alos* 4s por ello ue sie/pre ue se realice una
planeacin dentro de la or#anizacin la estrate#ia de!e de estar !ien desarrollada
para una /eKora continua*
4l principal o!Ketivo de realizar un an(lisis del entorno es o!tener inor/acin del
entorno con el o!Ketivo de conocer las interrelaciones de las varia!les su
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inluencia so!re el /ercado de la or#anizacin para aprovec+ar las oportunidades
o tendencias positivas evitar las posi!les a/enazas*
-a inor/acin o!tenida de!e ser idedi#na para to/ar /eKores decisiones en la
e/presa* 4n un entorno +ostil ca/!iante dicil de controlar se +ace necesarioanticiparse a los pro!le/as e8plorando el uturo*
Por tanto de /anera #eneral tendra/os ue considerar ele/entos del entorno
visto desde el punto de vista de :o+nson ;2006
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directivos a analizar la necesidad de alterar las estrate#ias en uncin de las
distintas or/as en ue pueda ca/!iar el entorno e/presarial*
na vez realizado el an(lisis del entorno el proceso de #estin de dic+a
e/presa se procede a dise=ar la estrate#ia a ue co/o +e/os estudiado lae/presa unciona con !ase a la intuicin por ser una e/presa a/iliar las
unciones no se encuentran deinidas /uc+o /enos una estrate#ia ue se#uir
para el desarrollo de sus actividades*
De esta or/a utilizando el /odelo de las cinco uerzas seesta!lece un /arco
para analizar el nivel de co/petencia dentro de una industria poder desarrollar
una estrate#ia de ne#ocio*
4l /odelo de las cinco uerzas per/ite conocer el #rado de co/petencia ue
e8isten en un sector de la industria en el caso de una e/presa dentro de ella el
o!Ketivo es realizar un an(lisis e8terno ue sirva co/o !ase para or/ular
estrate#ias destinadas a aprovec+ar las oportunidades Ao +acer rente a las
a/enazas detectadas*
Modelo de las cinco fuer1as *orter M3 -7889.
-as cinco uerzas ue esta +erra/ienta considera ue e8iste dentro de la industria
son
1* Rivalidad entre co/petidores*2* "/enaza de entrada de nuevos co/petidores*3* "/enaza de in#reso de productos sustitutos*$* Poder de ne#ociacin de los proveedores*%* Poder de ne#ociacin de los consu/idores*
/na industria en estas cinco fuerzas permite lograr un meor anlisis del
grado de competencia en ella % por tanto una apreciacin ms acertada de
su atractivo- mientras ,ue en el caso de una empresa dentro de la industria
un meor anlisis de su entorno % por tanto una meor identificacin de
oportunidades % amenazas.Porter M* ;2006
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" continuacin un resu/en de cada una de estas uerzas se +ace una relacin
con la e/presa Ran#erJs*
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"nalizar la rivalidad entre co/petidores nos per/ite co/parar las ventaKas
co/petitivas con las de otras e/presas rivales as or/ular estrate#ias ue nos
per/itan superarlas*
#as estrategias de ventas ue ofrece camisas Ranger;s son las siguientes:
-a e/presa tena dos vendedores pero Don Ro!erto preera +acer las
ventas el /is/o a ue de esta /anera poda sa!er e8acta/ente lo ue
necesita!a* 4strate#ia de ventas lla/adas telenicas visitas a los clientes* -a e/presa enva una o dos veces al a=o carteles pro/ocionales de la
/arca para ue los clientes los e8+i!ieran les envia!a el catalo#o
/uestras de los nuevos dise=o* P(#ina de >nternet para /ostrar sus productos a nivel nacional e
internacional*
.on lo anterior pode/os conocer sus estrate#ias de venta ue audar(n a
or/ular diversas t(cticas enocadas a superar a sus co/petidores al#unos
eKe/plos son los si#uientes
MeKorar la lo#stica calidad en los servicios*
.ontar con /ano de o!ra caliicada*
.ontar con una constante innovacin desarrollo tecnol#ico*
73 Amena1a de entrada de nuevos com4etidores
'ace reerencia a la entrada potencial a la industria de e/presas ue producen o
venden el /is/o tipo de producto*
.uando las e/presas pueden in#resar (cil/ente a una industria la intensidad de
la co/petencia au/entaL sin e/!ar#o in#resar a un /ercado no suele ser al#o
sencillo de!ido a la e8istencia de !arreras de entrada*
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" continuacin /ostra/os un dia#ra/a donde pode/os ver la situacin actual de
la industria te8til en nuestro pas
)ecretaria de (conoma -788?.
" pesar de estas !arreras al#unas veces las e/presas lo#ran in#resar (cil/ente
a una industria cuando cuentan con productos de una calidad superior al de los
e8istentes precios /(s !aKos o una /eKor pu!licidad*
"nalizar la a/enaza de entrada de nuevos co/petidores nos per/ite estar
atentos a su in#reso as or/ular estrate#ias ue nos per/itan ortalecer las
!arreras de entradas o +acer rente a los co/petidores ue lle#an a entrar*
4n el caso de ca/isas Ran#erJs no sola/ente tiene ue enrentarse al /ercado
nacional sino ta/!i5n al internacional en el si#uiente cuadro o!tenido de la
Secretaria de 4cono/a ;200)
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)ecretaria de economa -788?.
"l#unos estrate#ias ue puede i/ple/entar la e/presa para ser co/petitiva en
este ru!ro son
.onsolidarse co/o una e/presa innovadora con uertes capacidades
tecnol#icas* >/pulsar la produccin de !ienes con /aor valor a#re#ado con calidad
servicio* 4sti/ular la inversin #eneracin de e/pleo* Pro#ra/as de capacitacin*
D3 Amena1a de ingreso de 4roductos sustitutos
'ace reerencia al in#reso potencial de e/presas ue producen o venden
productos alternativos a los de la industria*
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-a presencia de productos sustitutos suele esta!lecer un l/ite al precio ue se
puede asociar a un producto ;un precio /aor a este l/ite podra +acer ue los
consu/idores opten por el producto sustituto
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Realizar alianzas estrat5#icas con los proveedores ue per/itan por
eKe/plo reducir los costos de a/!as partes*
=3 *oder de negociacin de los consumidores
'ace reerencia al poder con ue cuentan los consu/idores o co/pradores de la
industria para o!tener !uenos precios condiciones*
.ualuiera ue sea la industria lo usual es ue los co/pradores sie/pre ten#an
un /aor poder de ne#ociacin rente a los vendedoresL sin e/!ar#o este poder
suele presentar dierentes #rados dependiendo del /ercado*
Por lo #eneral /ientras /enor cantidad de co/pradores e8istan /aor ser( su
capacidad de ne#ociacin a ue al no +a!er tanta de/anda de productos 5stos
pueden recla/ar por precios /(s !aKos /eKores condiciones*
"l#unos eKe/plos de estas estrate#ias son
?uscar una dierenciacin en los productos* Orecer /aores servicios de postventa* Orecer /aores /eKores #arantas* "u/entar las pro/ociones de ventas* "u/entar la co/unicacin con el cliente* .ontar con !uen dise=o calidad e innovacin* Preservar cada te/porada precios co/petitivos* ener una #ran diversiicacin de sus productos lo ue reducira aUn /(s la
a/enaza de productos sustitutos*
Para lo#rar un enoue adecuado al respecto eectua/os el si#uiente an(lisis
EOD"*
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.on el an(lisis anterior
la e/presa puede entonces ela!orar su /atriz EOD" /is/a ue podra ser co/o
la si#uiente
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(lecciones estratgicas
.o/o lo indica :o+nson ;2006
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claroL inal/ente tiene ue to/ar decisiones so!re c/o va a aplicar sus
estrate#ias enocadas al producto /ercado en donde desarrolla su actividad*
De esta or/a el euipo desarrollara una estrate#ia de ne#ocio enocada a lo#rar
una #enuina ventaKa co/petitiva para la .o/pa=a >ndustrial ecolotl(n S*"* de.**
(strategias de negocio:
&esarrollo de estrategias de negocios
na peue=a e/presa puede utilizar una serie de estrate#ias de ne#ocios
dependiendo de su situacin* Por eKe/plo las nuevas e/presas pueden
enrentarse a distintos desaos con respecto a auellas e/presas ue est(n /(s
esta!lecidas* Por lo tanto las estrate#ias co/erciales ue i/ple/entan pueden
ser dierentes de la de los co/petidores clave*
Suttle ;201%
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na estrate#ia de dierenciacin de productos es dierenciarse de sus
co/petidores clave* Sin e/!ar#o una estrate#ia de dierenciacin de producto
ta/!i5n puede audar a una e/presa a crear lealtad de /arca*
(strategia de 4recio diferenciado
na estrate#ia de precios dierenciados consiste en co!rar precios altos por un
producto en particular durante la ase de introduccin* na peue=a e/presa
utilizar( una estrate#ia de precios dierenciados para recuperar r(pida/ente su
produccin los #astos de pu!licidad* Sin e/!ar#o tiene ue +a!er al#o especial
en el producto para ue los consu/idores pa#uen el precio e8or!itante*
(strategia de aduisicin
na peue=a e/presa con un capital e8tra puede utilizar una estrate#ia de
aduisicin para o!tener una ventaKa co/petitiva* na estrate#ia de aduisicin
supone la co/pra de otra e/presa o de una o /(s lneas de productos de dic+a
e/presa*
4strate#ias de dierenciacin &u5 /e +ace Unico
.on respecto a lo /encionado en el ?lo# odo MarCetin# ;2013ndustrial ecolotlan son ca/isas tipo c+arro vauero para +o/!re /uKer ni=o
aunue Don Ro!erto e8presa!a lo si#uiente Neste tipo de cosas se vende por
donde uieraQ contando a con un cat(lo#o de %0 /odelos dierentes*
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-a .o/pa=a se adentr al /ercado internacional de!ido a una /oda lla/ada
Nue!raditaQ con este actor los clientes pueden reconocer la /arca pero en un
/undo #lo!alizado co/o +o las /odas van vienen lo cual no es acti!le ue
solo aduieran el producto por /oda sino deKar un sello caracterstico de la /arca
as co/o crear lealtad a la /arca*
&u5 estrate#ias puedo utilizar para dierenciar/e
"ntes de seleccionar la estrate#ia a i/ple/entar se de!e de conocer al cliente a
la co/petencia para lo cual se puede tratar de responder a las si#uientes
pre#untas
&u5 !usca /i cliente en /i producto
&u5 necesidad le satisace /i producto o servicio
Por u5 /e visita
&u5 orece /i co/petencia
4n ue so /eKor ue la co/petencia
Dnde est(n /is clientes potenciales
odas estas interro#antes nos audaran a encontrar la estrate#ia de dierenciacina la /edida*
De acuerdo con 5otler *s.f.) citado por !3evez '. *6789) expresa ,ue los
tipos de Estrategia de diferenciacin son0
'roducto0 la marca se diferencia por los tri(utos del producto como la forma
resultados duracin confia(ilidad estilo o dise:o.
'ersonal0 la empresa puede diferenciarse si su capacitacin es superior a lade la competencia. #ormando una fuerza de ventas especializada
ofrecindole al cliente un asesor en lugar de un vendedor. El asesor le
a%udara al cliente a seleccionar la meor opcin de acuerdo a sus
necesidades.
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;magen0 las personas reaccionan positivamente ante los productos ,ue les
(rindan un estatus.
!anal0 Las empresas pueden destacarse por su co(ertura en los canales de
distri(ucin por,ue le facilita a su cliente ad,uirir el producto.
2o6nson -7889.
4n un a/!iente donde e8iste /uc+a co/petencia las or#anizaciones tienen ue
reconocer ue la ventaKa ser( te/poral* -a ventaKa co/petitiva estar( relacionada
con la capacidad de la or#anizacin para ca/!iar con su velocidad le8i!ilidad
innovacin con los ca/!ios en el /ercado*
Ca4acidad estratgica:
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De acuerdo con :o+nson ;2006
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Construccin 4ro4ia -78
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De acuerdo a
esto pode/os
distin#uir
(reas
especicas de
control en
donde el
director
#eneral de lae/presa
+a!r( de
deinir de la
or/a /(s
clara posi!le
los roles
responsa!ilidades nuestra su#erencia es esta!lecer seis departa/entos !(sicos
&esarrollo de marca:
endr( co/o uncin coordinar las actividades relativas a /arCetin# ventas
oreciendo los /edios suicientes para ue los consu/idoresAusuarios lle#uen a
conocer el producto sean capaces de co/prarlo* 4sto incluir( las actividades de
ad/inistracin de ventas pu!licidad ventas etc5tera*
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"s /is/o captar las e8pectativas del cliente para traducirlas en proectos de
innovacin desarrollo*
&esarrollo de clientes:
4sta (rea en particular de!er( estar enocada en /onitorear los indicadores de
servicio a clientes e8istentes recientes as co/o !uscar oportunidades de
ne#ocio en el conte8to local #lo!al*
*laneacin:
endr( !aKo su control la planeacin de los su/inistros inte#rando !aKo esta
uncin la planeacin de /ateriales planeacin de produccin la planeacin de
los reueri/ientos de la distri!ucin* De /anera adicional conte/plara la
planeacin de la de/anda entendida co/o el control so!re la esti/acin !ase
planeacin de eventos planeacin de productos nuevos ela!oracin de todos
los esti/ados de operacin*
)uministros:
Sera la responsa!le de /aneKar a proveedores la lo#stica internaL coordinara de
esta or/a todo lo relacionado a la seleccin ne#ociacin /aneKo de
proveedoresL en cuanto a la lo#stica interna /aneKara todo lo relativo a larecepcin el al/acenaKe la distri!ucin de los actores productivos necesarios
para desarrollar el producto*
*roduccin:
Ser( la encar#ada del control de las actividades relacionadas con la
transor/acin de los insu/os en producto ter/inado del cuidado de los activos
utilizados para tal inL para el caso dado el ta/a=o de la e/presa esta/os
convencidos ue resulta alta/ente reditua!le inte#rar las unciones tradicionales
de produccin /anteni/iento en una sola i#ura*
(ntregas &istribucin:
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4sta ser( la responsa!le del al/acenaKe transportacin del producto ter/inadoL
as /is/o tendr( !aKo su responsa!ilidad todo lo relativo a #arantizar un nivel de
servicio al cliente de e8celencia deiniendo para ello las polticas de servicio la
/anera en ue la e/presa se inte#rar( a la cadena de su/inistro del cliente
todos los proceso relativos al ciclo de la orden del cliente*
De esta or/a lo ue espera/os co/o resultado es un /aneKo eiciente de los tres
luKos !(sicos de la cadena de valor
-a intencin de operar !aKo este concepto involucra una /anera de operar la
cadena de valor !aKo las si#uientes pre/isas
odo esto con la ir/e conviccin de lo#rar cristalizar los resultados ue !usca/os
desde la ventaKa co/petitiva de la e/presa lo anterior se traduce en #anar la
preerencia de los clientes el consu/idor en lo ue se deno/ina el pri/er
/o/ento de la verdad para lo cual la or#anizacin +a!r( de proveer los cuatro
ele/entos esenciales ue se /uestran ense#uida40-54
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Para conse#uir estar en el /ercado en el /o/ento oportuno la e/presa +a!r( de
colocar especial atencin en los ele/entos clave si#uientes
Por Ulti/o de!e e8istir un punto de cone8in entre la cadena de valor del ne#ocio
de la propia del cliente /ediante lo cual se #enere un crculo virtuoso de
!eneicios /utuos para lo cual incorpora/os los si#uientes ele/entos
inte#radores
.on lo anterior esta/os convencidos de
ue el reconoci/iento de las
necesidades /ostradas por parte deldue=o undador de la .o/pa=a >ndustrial ecolotl(n S*"* de .** ser( el punto
de partida para esta!lecer a continuacin las !ases para #estionar /eKorar sus
capacidades estrat5#icas*
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,estin de la ca4acidad estratgica
4sta actividad !usca cuestionara la alta de #estin evidente en el caso de la
capacidad estrat5#ica de director de la e/presa tal vez por su incapacidad de
alcanzar los reuisitos u/!ral o porue esta distrado !uscando uentes de unaventaKa co/petitivaL por tanto para poder soportar el dise=o anterior de cadena de
valor el Sr* Ro!erto Santana tendr( ue partir del entendi/iento de los si#uientes
actores declarados por :o+nson ;2006dentiicar aceptar las li/itaciones de la #estin de capacidades
estrat5#icas*!< ?uscar la e8tensin la adicin de capacidades*c< 4ncontrar la or/a de una #estin adecuada de personal para desarrollar
capacidades*d< -a creacin de capacidades din(/icas*
#imitaciones en la gestin de las ca4acidades estratgicas:
ienen ue ver con la /anera en ue el prota#onista principal del caso es capaz
de identiicar los si#uientes casos
Se valoran las co/petencias pero no se co/prenden* @o se valoran las co/petencias*
O !ien si se reconocen valoran co/prenden las co/petencias*
(Ftensin y adicin de ca4acidades:
48tensin de las /eKores pr(cticas* "dicin ca/!io de actividades* 48tensin de co/petencias* Desarrollo a partir de de!ilidades aparentes* Suspensin de actividades* 4lecciones de clientes a uienes la unidad de ne#ocio puede atender*
Desarrollo de la capacidad e8terna*
,estin del 4ersonal 4ara desarrollar ca4acidades:
4sta!lecer un (rea or/al de recursos +u/anos con polticas claras
enocadas en esta!lecer relaciones duraderas con los e/pleados*
Poner en /arc+a un pro#ra/a de desarrollo or/acin personalizado*
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Sensi!ilizar al personal so!re la relevancia ue tienen las acciones propias
en el cu/pli/iento de la estrate#ia #eneral de la or#anizacin*
Creacin de ca4acidades dinmicas:
4n t5r/inos pr(cticos son auellas condiciones ue de!e desarrollar la e/presa
para adaptarse en or/a din(/ica a las e8i#encias de ca/!io actuales !uscando
el poder aKustar continua/ente las co/petencias necesarias para aprender
desarrollarse en donde de!e considerar la e/presa lo si#uiente
4l reconoci/iento de la institucin para las personas ue la conor/an
co/o al#o si#niicativo* -a aceptacin de los plantea/ientos dierentes incluso de ideas
contrapuestas de!en ser !ienvenidas* -a e8peri/entacin con ries#os calculados co/o parte del proceso de
aprendizaKe*
.on todos los ele/entos anteriores sin duda la e/presa podr( consolidar las
!ases para su 58ito no solo para los pr8i/os cinco a=os*
(strategia en accin:
-a co/prensin de la posicin estrat5#ica de la or#anizacin el an(lisis de las
opciones estrat5#icas desarrolladas no servir(n de nada si no se pueden
transor/ar estas en acciones de la or#anizacin* 4sta accin se /aterializa en
los procesos relaciones cotidianos ue e8isten en la e/presa ue por tanto
+a ue #estionar si se uiere ue la accin estrat5#ica este acorde con la
estrate#ia !uscadaL por tanto co/o /ni/o es necesario ue el director de la
e/presa rele8ione so!re la or/a en ue se +a dise=ado la or#anizacin en
cuanto a su estructura pero ta/!i5n en cuanto a c/o se relaciona la #ente en el
tra!aKo desde el punto de vista de unas relaciones /(s inor/ales por tanto eleuipo de an(lisis considera ue por lo /enos de!e/os iniciar con deinir una
estructura uncional ue responda a los retos in/ediatos de la e/presa /is/a
ue de!e ser #estionada de una or/a correcta para de esta or/a esta!lecer
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inal/ente las !ase para un acceso procesa/iento de inor/acin eiciente ue
aude a potenciar el 58ito*
4n una estructura uncional la divisin del tra!aKo en una or#anizacin se a#rupa
por las principales actividades o unciones ue de!en realizarse dentro de laor#anizacin de ventas /arCetin# recursos +u/anos as sucesiva/ente* .ada
#rupo uncional dentro de la or#anizacin est( inte#rado vertical/ente desde la
parte inerior +asta la parte superior de la or#anizacin* Por eKe/plo un
icepresidente de MarCetin# llevara a toda la #ente de /arCetin# a#rupados en
el departa/ento de /arCetin#*
4n su conKunto una or#anizacin uncional es /(s adecuada para un productor
de !ienes servicios estandarizados en #ran volu/en !aKo costo* -acoordinacin la especializacin de las tareas se centralizan en una estructura
uncional lo ue +ace producir una cantidad li/itada de productos o servicios
eicientes predeci!les* Por otra parte /eKoras en la eiciencia pueden ser
realizadas en las or#anizaciones uncionales para inte#rar vertical/ente sus
actividades ue as los productos se vendan distri!uan de or/a r(pida a
!aKo coste*
Por eKe/plo una e/presa peue=a podra e/pezar a +acer los co/ponentes ue
reuiere para la produccin de sus productos en lu#ar de aduirirlos de una
or#anizacin e8terna*
Para nuestro caso .a/isas Ran#erJs nos percata/os ue no cuentan con una
estructura uncional /is/a ue a continuacin se eKe/pliica para ello es
i/portante reconocer ue es una +erra/ienta Util de ne#ocio ue representa el
orden de dotacin de personal en una e/presa* .o/Un/ente ilustrados en un
or/ato Ker(ruico estos audan a las personas a identiicar ui5n +ace u5 en
una or#anizacin cu(ntas personas tra!aKan en ella cu(l es la cadena de
/ando* na vez identiicado el o!Ketivo principal la propuesta es la si#uiente
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-as Peue=as Medianas 4/presas ;PM4s< atraviesan por un proceso
de ca/!io trascendental co/o resultado de la #lo!alizacin
de la apertura econ/ica ue +a e8peri/entado nuestro pas*
-a +iptesis
si#uiente sostiene
ue el rendi/iento de una e/presa es pti/o cuando su
estrate#ia e8terna sus recursoscapacidades se adaptan a las
tur!ulencias del entorno* Se#Un este autor esta +iptesis ued validada por
/Ultiples estudios e investi#aciones realizadas en dierentes industrias pasespor lo ue es posi!le aceptarla a co/o una teora al estar respaldada por la
realidad e/prica*
4n razn de lo anterior la planiicacin estrat5#ica resulta de particular inter5s
para los directivos de las or#anizaciones /odernas cuos procesos de #estin se
ven +o da prounda/ente aectados por discontinuidades ori#inadas del i/pacto
de un sinnU/ero de varia!les a/!ientales co/pleKas e i/predeci!les*
-as industrias e/presas ue solo se ocupan de satisacer necesidades
!(sicas tendr(n ue soportar la arre/etida de nuevas or#anizaciones
capaces de proveer al nuevo consu/idor de productos servicios cuos
atri!utos de valor satisa#an sus necesidades e8pectativas* -as acciones polticas de las e/presas respecto al a/!iente est(n
co!rando en la actualidad una i/portancia de pri/er ordenL de!ido a ue
i/ponen por una parte un conKunto de restricciones reuisitos para la
actividad productiva de co/ercializacin de !ienes servicios pero a la
vez son una uente de inor/acin oportunidades de ne#ocios*
-os directivos del si#lo WW> de!en dar una /aor i/portancia a la planiicacin
estrat5#ica ocup(ndose de estudiar enrentar las tur!ulencias
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discontinuidades del entorno ue +acen i/posi!le predecir el uturo a trav5s de la
e8trapolacin del pasado*
Se reco/ienda el si#uiente proceso al or/ular e instru/entar la estrate#ia a in
de poder alcanzar las /etas o!Ketivos de la or#anizacin en el /ediano lar#oplazo
1* >dentiicar las a/enazas oportunidades auellos sucesos innovadores Unicos
capaces de aectar ca/!iar las tendencias +istricas*
2*na vez realizado el dia#nstico correspondiente se de!e continuar con un
an(lisis co/petitivo ue reconozca las posi!ilidades de /eKoras ue per/itan
alcanzar ventaKas co/petitivas sosteni!les en el /ediano lar#o plazo*
3*Si las distintas nidades 4strat5#icas de @e#ocios ;4@< no orecen los
/is/os atractivos es conveniente realizar un an(lisis estrat5#ico de la cartera
co/parando las posi!ilidades de la e/presa en las distintas 4@ a in de distri!uir
recursos de or/a proporcional a sus e8pectativas uturas*
$*Si las e8pectativas uturas de la cartera actual son deicientes la e/presa de!e
realizar un an(lisis de la diversiicacin a in de identiicar nuevas (reas dene#ocios +acia la cual desplazarse poder crecer*
%*na vez or/uladas las /etas o!Ketivos de la e/presa se esta!lecen los
pro#ra/as de accin presupuestos para cada una de las unidades de ne#ocios
claves de cua eectiva i/plantacin depender( ue se creen los valores ue el
/ercado la sociedad de/anda en or/a de productos Ao servicios
#ener(ndose en consecuencia los !eneicios esperados*
Einal/ente es i/portante destacar la dierencia entre las di/ensiones t(cticas
operativas las estrat5#icas* Mientras ue las pri/eras i/pactan la creacin de
valor la o!tencin de !eneicios la se#unda es responsa!le del potencial uturo
de la e/presa* Por tanto sin or/ulacin estrat5#ica no +a ru/!o de!ido a ue
46-54
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las directrices /arcos de accin correspondiente no est(n predeter/inados* Por
otra parte sin acciones t(cticas operativas los planes estrat5#icos son solo un
listado de !uenas intenciones* "/!as di/ensiones de!en alinearse de /anera
perecta para ue el 58ito estrat5#ico sea posi!le a+ora en los a=os por venir*
Me5oras en gestin de 4ersonal3
'o en da es i/portante ue las e/presas dediuen /(s tie/po a las
necesidades del personal de /anera ue cada uno de ellos pueda lle#ar a la
/aor realizacin posi!le de sus +a!ilidades intrnsecas alcanzando as una
eiciencia /(8i/a de ellos /is/os de su #rupo lo#rando as desarrollar su
tra!aKo de una /anera /(s eiciente los resultados ue estos o!ten#an se
releKaran en la utilidad de la e/presa*
4l responsa!le de /eKorar esta (rea de #estin de calidad se encar#a de o!tener
coordinar a las personas ue la!oran en la or#anizacin de una or/a ue
consi#an las /etas esta!lecidas*
Dic+o lo anterior las caractersticas ue se desarrollan en el (rea son
Selecciona recluta a los e/pleados* Mantiene al personal /ostr(ndoles diversos pauetes para incentivarlos a
aceptar el puesto cuando son ele#idos* Responsa!le de veriicar ue los cola!oradores cu/plan con la ilosoa
or#anizacional i/plantada en la e/presa* ;Polticas alores entre otras
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Planeacin en esta ase se crean las /etas los procedi/ientos para poder
realizarlas se desarrollan planes pronsticos para sortear cu!rir
posi!les contin#encias* Or#anizacin se asi#na a cada e/pleado sus tareas dentro de la e/presa
coordina distri!ue las (reas esta!leciendo los l/ites dele#a la
autoridad por /edio de canales de co/unicacin* >nte#racin del euipo la!oral analiza ue tipo de personas se de!en
contratar* Direccin lo#ra ue se lleve a la pr(ctica el plan de tra!aKo la visin de la
e/presa* .ontrol de la ad/inistracin per/ite a las e/presas iKar /etas lle#ar a
ellas /onitorear solucin ante posi!les contin#encias*
"l i/plantar lo antes /encionado se o!tienen las si#uientes ventaKas MeKora/iento de la or#anizacin planiicacin control del (rea de
recursos +u/anos* ?rinda claridad a los tra!aKadores so!re los o!Ketivos unciones ue se
de!en alcanzar* MeKora el cli/a a/!iente de tra!aKo* >ncre/ento de la /otivacin de los tra!aKadores* Maor inte#racin*
Me5oras en 4rocesamiento de la informacin3
Dentro de este proceso se considera el concepto de tecnolo#as de la inor/acin
-as tecnolo#as de la inor/acin son las ue se aplican en la aduisicin
procesa/iento al/acena/iento dise/inacin de inor/acin vocal icnica
te8tual o nu/5rica
Se consideran tecnolo#as de la inor/acin au5llas cuo propsito es el /aneKo
trata/iento de la inor/acin entendida 5sta co/o conKunto de datos se=ales o
conoci/ientos re#istrados o transportados so!re soportes sicos de /u diversos
tipos* -as tecnolo#as de la inor/acin a!arcan t5cnicas dispositivos /5todos
ue per/iten o!tener trans/itir reproducir transor/ar co/!inar dic+os datos
se=ales o conoci/ientos*
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Por lo anterior se propone a ca/isas Ran#erJs considerar los si#uientes procesos
Proceso de co/pras
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