JUAN BRAVO C.

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Estimado lector:

Hemos visto cmo este libro agrega valor para la humanidad a travs del conocimiento que aporta, por lo tanto, con mucho agrado empleo tambin este me-dio digital.

Esta es una versin completa y actualizada del libro en 2009, sin costo durante este ao como forma de con-tribuir en la solucin de la crisis que nos afecta a nivel mundial.

La serie de libros aporta motivacin, conceptos, tcni-cas y herramientas que han probado ser efectivas en cientos de casos narrados en los mismos textos. Ob-servar que grandes avances fueron logrados justa-mente en alguna otra crisis. Esas soluciones tuvieron siempre, al menos, algo de conocimiento y una dosis de esfuerzo personal sereno, responsable y con fe.

Le saluda cordialmente,

Juan Bravo C. Doctor por la Universidad de Lleida Presidente Evolucin Centro de Estudios Avanzados www.evolucion.cl

EMPRESAS DE XITO

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EMPRESAS DE XITO

Una Clave: El Sistema de Diferenciacin

Juan Bravo Carrasco

JUAN BRAVO C.

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JUAN BRAVO CARRASCO, 2005 Inscripcin N 145.346, febrero de 2005

ISBN 956-7604-11-8, mayo de 2005 Derechos reservados, jbravo@vtr.net

Edicin digital de mayo de 2009 (sin actualizacin)

Valor versin digital: $ 5.000 (Chile) US$ 7 (sin costo en 2009) Puede complementar bajando los Modelos de la Gestin de

Procesos y la Revista de Responsabilidad Social (www.evolucion.cl).

EDITORIAL EVOLUCIN S.A. www.evolucion.cl, info@evolucion.cl Alameda 171 Of. 307. Fono 6389717

SANTIAGO DE CHILE

EMPRESAS DE XITO

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A los emprendedores que formulan los conceptos y modelos de las empresas de xito

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Reconocimientos

En forma muy especial, reconocer a las personas que han inspirado esta obra, emprendedores con la capa-cidad de conceptualizar situaciones y plasmarlas en modelos que luego dan origen a las empresas de xito.

Si me permiten una reflexin, tal vez sea la principal habilidad de un gerente sea justamente conceptualizar y modelar empresas.

Una lista, breve, de algunas de estas personas es la siguiente:

Jaime Estvez1, Fernando Len y Humberto Gmez, de BancoEstado.

Pedro Cornejo, de Banco Santander Santiago Waldo Miranda, de Cecinas San Pablo Edmundo Morales y Manuel Osorio de ENAMI

Ventanas. Mario Troncoso, de EPV Francisco Guerrero, de Integramdica S. A. Hctor Valencia y Samuel Chvez del IST Juan Decebal-Cuza, de Termosistema Ltda. Jorge Valenzuela, de Transtecnia Chile Ltda.

Tambin agradecer a Gerardo Kanthak, Nelson Mon-talva, Jorge Stein y Enrique Castro, junto con mis dis-culpas a quienes por error mo no incorpor (segura-mente a quienes ms lo merecan).

Agradecer a amigos cercanos: Rolf Achterberg, Juan Carlos Gonzlez, Sergio Valenzuela, Luis Cid, Luis Hevia, Javier Caas, Pere Mir, Rafael Girn, Hernn Herrera, Daniel Brown, Atilio Macchiavello, Bernardo

1 Desde enero de 2005 Ministro de Obras Pblicas.

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Cienfuegos, Giancarlo Gandolini, Guillermo Gmez, Carlos Jimnez, Alberto Neira, Maximiliano Soto, Fran-cisco Ramrez, Oscar Quiones, Edmundo Leiva, Ral Prado, Miguel Saz, Abel Vera, Hernn Moraga, Vctor Nilo, Robinson Ormazabal, Ignacio Orrego, Soledad Gonzlez, Patricia Barraza, Alexsandra Corail, Emelina Figueroa y Rodrigo Silva por las conversaciones y an-lisis presentes y pasados que influyeron en el texto o directamente por sus revisiones de partes o de todo el libro. Cualquier error es de mi exclusiva responsabili-dad.

Agradezco a mi hermana Silvia por su apoyo en todas las labores administrativas.

Agradezco a mi hijo Juan Pablo, diseador de la tapa. A mis hijos Daniel y Mauricio, por sus ayudas en el terreno tcnico y mltiples reflexiones. A mi esposa, Sonia, su sola presencia ya fue suficiente.

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Contenido

RECONOCIMIENTOS ..........................................................................6 CONTENIDO ......................................................................................8 INTRODUCCIN ...............................................................................10

Hacer bien las cosas ..................................................................11 Lo que hacemos muy bien: el sistema de diferenciacin ...........12 Un recorrido por las mejores prcticas ....................................13

CAPTULO 1. EL CONTEXTO, DESAFOS Y SOLUCIONES ..................14 1.1. Competitividad de clase mundial........................................19 1.2. Soluciones de clase mundial ...............................................19 1.3. Qu funciona realmente en las organizaciones? ..............23 1.4. La cadena de valor .............................................................27

CAPTULO 2. EL SISTEMA DE DIFERENCIACIN ...............................33 2.1. Bsqueda de la esencia de la organizacin........................34 2.2. Habilidad central ................................................................35 2.3. Los elementos de diferenciacin .........................................39 2.4. Elementos de diferenciacin tradicionales .........................40 2.5. Cmo se construye el sistema de diferenciacin? ............43

CAPTULO 3. ELEMENTOS AVANZADOS DE DIFERENCIACIN ........49 3.1. Pocos Clientes? ................................................................50 3.2. Con marca propia? ...........................................................52 3.3. Alianzas ..............................................................................54 3.4. Integracin vertical ............................................................54 3.5. El tamao ............................................................................56 3.6. Negocios relacionados .......................................................57 3.7. Marketing directo ...............................................................59 3.8. Telemarketing .....................................................................60 3.9. Venta directa ......................................................................60 3.10. Tecnologa de informacin ...............................................62 3.11. Gestin de procesos ..........................................................63

CAPTULO 4. APLICACIONES DEL SISTEMA DE DIFERENCIACIN ....65 4.1. El caso Integramdica ........................................................66 4.2. El caso Transtecnia Chile Ltda. .........................................69 4.3. El caso IST ..........................................................................74 4.4. El caso BancoEstado ..........................................................81 4.5. El caso Enami Ventanas .....................................................86

CAPTULO 5. DESARROLLO DE LA ORGANIZACIN .........................92 5.1. Qu es una organizacin? ................................................94

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5.2. Definicin de organizacin ................................................ 96 5.3. Caractersticas sociales de la organizacin ...................... 98 5.4. Importancia de la visin................................................... 100 5.5. Desarrollo armnico de la organizacin ......................... 102 5.6. Incremento de la riqueza del pas .................................... 104

CAPTULO 6. LA ORGANIZACIN PARTICIPATIVA ......................... 106 6.1. Emocin e intensidad ....................................................... 108 6.2. Cultura de la organizacin .............................................. 110 6.3. A quin pertenece la empresa? ...................................... 112

CAPTULO 7. ALINEAR TODO, EN BUSCA DE LA ARMONA ........ 114 7.1. Negociar intereses ............................................................ 115 7.2. Construir un sistema de seales ....................................... 117 7.3. Alinear con la cultura de la organizacin ....................... 117 7.4. Armona entre los grupos de inters ................................ 118 7.5. Armona en los costos ...................................................... 119

CAPTULO 8. LAS RESPONSABILIDADES DE LA GERENCIA ........... 122 8.1. Centrarse en la misin del negocio .................................. 124 8.2. Mejorar permanentemente la productividad .................... 125 8.3. Promover una organizacin inteligente ........................... 126 8.4. Decidir rpidamente ........................................................ 127 8.5. Liderar ............................................................................. 129 8.6. Revisar las funciones del negocio .................................... 133 8.7. Orientarse al cliente ......................................................... 137

CONCLUSIONES ............................................................................ 139 Qu prcticas se pueden destacar? ....................................... 139

BIBLIOGRAFA .............................................................................. 141

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Introduccin

Un concepto de erizo [la estrategia de la compaa] no es una meta de ser los mejores, ni es una estrategia para ser

los mejores, ni es la intencin o plan de ser los mejores. Es entender en que puede uno ser mejor.

Jim Collins en Empresas que sobresalen (p. 155)

Este es un libro acerca de las empresas de xito, aquellas con una gestin que las lleva a diferenciarse. El objetivo es aprender a lograr lo mismo con nuestra empresa.

Las empresas se distinguen porque hacen las cosas bien y

porque algunas prcticas las hacen excepcionalmente bien.

En un contexto de buenas prcticas de gestin (hacer las cosas bien) la tesis es que las empresas exitosas se distinguen por algunas pocas prcticas excepcionales.

Porque as como existe la gestin por competencias2 dirigida a las personas, tambin existe una gestin por competencias corporativa. Las empresas con estas prcticas son claramente ms exitosas.

2 La gestin por competencias incluye actitudes, conocimien-tos y habilidades

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Hacer bien las cosas

Hacer bien las cosas se refiere a una ocupacin per-manente por una gestin de excelencia, en todos los mbitos, por ejemplo:

Tener los clientes contentos Tener trabajadores motivados (tema ms de cultura

y ambiente que de incentivos monetarios) Evitar gastar ms de lo que ingresa Disponer de productos de calidad (desde la pers-

pectiva del cliente) Ser competitivos y hacer competitivos a nuestros

clientes Trabajar en armona con el medio (proveedores,

gobierno, comunidad, etc) Disear procesos eficientes y eficaces, con mejora

continua Elaborar una estrategia inspiradora, con participa-

cin y continuidad Cuidar que la distribucin entre los costos sea equi-

tativa Desarrollar el liderazgo y el trabajo en equipo como

forma de relacionamiento a todo nivel

Hacer bien las cosas le permitir un buen pasar a su organizacin, es una condicin necesaria pero no suficiente para distinguirse. Necesita adems del sistema de diferenciacin.

Estas y otras acciones son la base de una buena ges-tin de empresas, donde hay armona y no stress por-que todos participan.

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Lo que hacemos muy bien: el sistema de diferenciacin

Adems de hacer las cosas bien, las empresas exito-sas se distinguen por un pequeo nmero de prcticas que hacen muy bien, les hemos llamado: El sistema de diferenciacin, es decir, una habilidad central y al menos cuatro elementos diferenciadores.

En el sistema de diferenciacin quedan recogidas cin-co prcticas nicas para cada organizacin que repre-sentan su mejor hacer.

Las acciones que las empresas hacen

excepcionalmente bien son diferentes para cada una y se

reflejan en El sistema de diferenciacin.

Un sistema de diferenciacin es imposible de copiar. S es posible aprender de su funcionamiento, por eso incluimos los casos de Integramdica, Transtecnia Chi-le Ltda., IST, BancoEstado y Enami Ventanas en el captulo siguiente.

Hemos seleccionado un rombo para representar la idea.

Tiene un centro que representa la habilidad central y cuatro puntas que corresponden a los principales elementos de diferenciacin.

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Un recorrido por las mejores prcticas

En los diferentes captulos del libro hacemos un reco-rrido por las mejores prcticas de la gestin de empre-sas. El objetivo es disponer de un abanico de posibili-dades para reconocer o comenzar a crear en nuestra propia organizacin el sistema de diferenciacin.

O simplemente apreciar que tal vez sea una prctica que no es parte del sistema de diferenciacin de nues-tra empresa y que igual trataremos de hacer bien.

Un aspecto central del libro es que se sustenta en el aprendizaje acerca de visin sistmica, tambin cono-cido como pensamiento sistmico.

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Captulo 1. El contexto, desafos y

soluciones Al entrar en la era de la abundancia, tenemos que dejar de

creer que las empresas pueden dominar cualquier tema o situacin [a propsito de focalizacin de los negocios]. Ya

hace tiempo, en 1776 el economista Adam Smith apunt que a medida que creciera el tamao del mercado, aumentara en

igual medida el grado de especializacin [de las empresas]. Dos siglos despus, ya no quedan lmites geogrficos que

conquistar. Hemos llegado.

Nordstrm y Ridderstrle en Funky business (p. 139)

El mundo est cambiando (obvio) y las empresas de xito tambin

Es curioso, la mayora de las empresas (las no exito-sas) actan ms bien queriendo detener el mundo e insisten hacer lo mismo de siempre

En fin, suponiendo que una empresa quiere ser exito-sa, hacia dnde orientar el cambio?

Ms que reiterar lo que se puede encontrar en cual-quier libro de economa comenzando por La Riqueza de las Naciones, de Adam Smith la intencin es se-alar algunas ideas, nuevas o antiguas, que estn cambiando el mundo y la forma en que se estn en-frentado los desafos de productividad en los pases y organizaciones.

Son nuevas variables de la economa mundial que complementan a las tradicionales y en algunos casos las reemplazan.

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Por ejemplo, las siguientes:

Globalizacin o mundializacin. Amplios procesos de integracin. Inteligencia emocional. Desarrollo extenso de Internet y del comercio

electrnico. Desarrollo acelerado de tecnologas de informacin

y de comunicacin. Economa social de mercado como paradigma

deseable predominante. Tendencia a la reduccin de la jornada de trabajo. Dificultad creciente para conseguir nuevo empleo. Incentivos a la creacin de empleos,

principalmente con el emprendimiento.

Preparacin continua de las personas, especialmente en el peldao anterior , es decir, aprendizaje anticipado de las competencias necesarias para un cargo ms alto.

Bajas tasas de inters. Economa del bienestar. Se busca guiar la economa, ms que centralizar. Percepciones de las personas como parte de las

decisiones econmicas. Mayor libertad de las personas. Desarrollo y aplicacin de la tica y los valores. Complejidad de las relaciones nacionales,

internacionales y la economa. Mayor responsabilidad social. Aplicacin amplia de la planificacin y el anlisis de

riesgos, en una lnea muy clara de orientacin al

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futuro y diseo de escenarios posibles (prospectiva).

Orientacin al cliente. Visin sistmica, lo cual se aprecia en la aplicacin

de la integralidad y consideraciones de bien comn en los proyectos y empresas.

Aplicacin de variadas formas de aprendizaje: compartido, con difusin y almacenamiento de proyectos y uso de bases de conocimiento.

Edificacin progresiva o construir desde la etapa anterior, en una lnea de trabajo evolutiva

ms que revolucionaria.

Integracin con el medio en todo sentido. Mayores posibilidades de autoorganizacin,

autonoma, delegacin y participacin. Bsqueda amplia de opciones o enfrentar con xito

desafos desconocidos, lo cual lleva al desarrollo de habilidades para reconocer oportunidades.

Creatividad, innovacin y cambio permanente co-mo paradigma predominante.

Hablando de la amplitud del cambio, es ilustrativo citar a los investigadores Alvin y Heidi Toffler (1994, p. 343): Nada distingue tanto de modo ms asombroso a este momento de la historia de otros perodos anteriores como la aceleracin del cambio. Cuando hace muchos aos nosotros formulamos por primera vez en El Shock del Futuro esta puntualizacin, aun era preciso convencer al mundo de que los acontecimientos se precipitaban. En la actualidad, son pocos los que lo dudan. Es palpable que los hechos se producen cada vez con mayor rapidez.

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Siguen los autores, anticipndose a los hechos inter-nacionales que hemos conocido desde el cambio de milenio (ibid, p. 343-344): Esta aceleracin, en parte impulsada por una comunicacin ms veloz, significa que casi de la noche a la maana pueden materializar-se las zonas de conflicto y estallar en el sistema global. Los acontecimientos dramticos exigen una respuesta antes de que los gobiernos hayan tenido tiempo de digerir su significado e impacto Sin embargo, la ace-leracin no es la misma en el sistema global entero. El ritmo general de la vida, desde las transacciones econmicas a la cadencia de los cambios polticos, las innovaciones tecnolgicas y otras variables, es ms lento en las sociedades agrarias, un tanto ms rpido en las sociedades industriales y progresa a una veloci-dad electrnica en los pases que experimentan la transicin a las economas de la tercera ola.

Una tercera ola que Drucker tambin llama sociedad del conocimiento, lo cual se aprecia principalmente en el impresionante avance de las tecnologas de infor-macin y las comunicaciones.

Lo importante es definir la estrategia de la organizacin, generalmente orientada al desarrollo de fortalezas para lograr ventajas competitivas.

Son importantes estos comentarios porque ayudan a definir la direccin, en la misma lnea aporta Ezequiel Bar (2002, p. 16): Quizs sea ms apropiado decir que, desde hace ms de cincuenta aos ha tenido lu-gar una aceleracin continuada de la tasa de innova-cin en el mbito de las mencionadas tecnologas de informacin y de las comunicaciones. Al respecto, Abramovitz y David sostienen que esta discontinuidad

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tecnolgica se basa en el decantamiento previo de las economas industriales hacia las actividades intensivas en conocimiento. Sin embargo, cabe admitir que con las tecnologas de informacin y las comunicaciones que han permitido un incremento extraordinario de las capacidades de tratamiento, almacenamiento y trans-ferencia de la informacin a nuestra disposicin las economas basadas en el conocimiento han encontra-do una base tecnolgica adecuada para su plena ex-pansin.

Sigue Bar (ibid, p. 20): En la nueva economa basada en el conocimiento, las firmas han de basar su compe-titividad en recursos distintivos, duraderos y difciles de imitar por las dems empresas..

Para desarrollar fortalezas, el trabajo se organiza cada vez ms

en forma horizontal e integral.

Con base en los trabajos de Frank Ostroff y Douglas Smith respecto a la Organizacin horizontal, Mara de los ngeles Gil aporta algunas caractersticas de esta forma de organizacin (2003, p. 275): El trabajo se organiza en torno a varios procesos del negocio o flu-jos de trabajo. El trabajo y su gestin se realizan por equipos y no por personas. La jerarqua vertical por funciones se sustituye por un sistema de equipos jerrquicos tambin. La evaluacin, la toma de decisio-nes y la asignacin de recursos se centran en la mejo-ra continua de resultados. Los sistemas premian tanto el desarrollo de capacidades a nivel individual, como los resultados conseguidos por los equipos.

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1.1. Competitividad de clase mundial

Ya es sabido que al abrir nuestra economa al mundo tendremos mucho ms competidores, tambin es cier-to que se nos abren grandes oportunidades

Sobrevivir y aprovechar las oportunidades pasa por ser competitivos, no en el sentido confrontacional, como cuando hay que destruir a la competencia, donde, siguiendo a Humberto Maturana, se nubla la visin y se cierra la inteligencia. El sentido correcto es de in-sercin, bien reflejada en niveles de calidad y eficiencia de nivel estndar en mercados exigentes. Ni siquiera estamos hablando de innovaciones, eso vendr des-pus, sino solamente del requisito de entrada: competi-tividad de clase mundial.

La competitividad de clase mundial tiene que ver con la gestin por competencias, tanto a nivel personal como organizacional. Se trata de lograr el desarrollo de nuestras mejores competencias, entendidas como habilidades, actitudes y conocimientos.

Para lograr la insercin es requisito conocer las competencias de xito en las empresas de clase mundial.

Es decir, ms all del Benchmarking a nivel de proce-sos, ahora la exigencia es la comparacin a nivel de las competencias.

1.2. Soluciones de clase mundial

Qu hacer? Desde el punto de vista de armona que propone la visin sistmica, si tenemos problemas de

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clase mundial, se requieren soluciones de clase mun-dial. Ver los hechos, lo que efectivamente funciona en las empresas para la competitividad, ms all de mo-das, tcnicas o herramientas especficas.

Algunos grandes lineamientos surgen poco a poco:

a) Desarrollar un modelo de negocios que gue la transformacin

b) Implementar el cambio siguiendo los factores de xito ms habituales

c) Fortalecer la energa vital d) Conocer el sistema de diferenciacin

Los podemos analizar con mayor detalle.

a) Desarrollar un modelo de negocios que gue la transformacin

Cmo ayudar en la transformacin? Sin ser res-puestas definitivas, hay lineamientos generalmente aceptados: en primer lugar la estrategia y luego las personas, procesos, estructura y tecnologa (ver fig. 1-1).

Figura 1-1. La transformacin integral de la organizacin puede representarse como una mesa, donde la cubierta es la estrate-gia y los pilares son las personas, proce-sos, estructura y tecnologa. El mensaje es armona en estos medios para el cambio.

Son cinco factores de cambio representados en la figura 1-1 como una mesa que deben ser sistemti-camente revisados, al interior y exterior de la organi-zacin, para lograr una buena solucin.

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Es recursivo, sirve para la organizacin completa y para cada proyecto especfico.

b) Implementar el cambio siguiendo los factores de xito ms habituales

Implementar el cambio siguiendo los factores de xito ms habituales es como trabajar con otra mesa:

La cubierta es la visin sistmica , la cual considera ir de lo fcil a lo complejo, desde la adaptacin a generar el cambio, desde la calidad a la innovacin. Un requisi-to es la continuidad del cambio, en la forma de Pintar el puente (cuando un gran puente colgante en Esta-dos Unidos se termina de pintar, al da siguiente se recomienza por la otra punta).

La cuatro patas seran:

1. Anlisis de riesgos : detectar y tomar acciones pa-ra neutralizar o traspasar.

2. Orientacin al cliente : en el sentido de una rela-cin de confianza, donde se desarrollen sistemti-camente acciones de calidad, comparacin y creati-vidad.

3. Insercin : en cuanto se est en un medio del que somos parte y del cual se puede aprender.

4. Proyectos : se trata de aplicar mtodo en el desa-rrollo de los proyectos. Trabajar el cambio en la forma tenaza, es decir, corto y largo plazo a la vez. Potenciar lo que se tiene al mismo tiempo que se incorpora lo que no se tiene y que es necesario. Se requiere una masa crtica de proyectos para comen-zar a girar la rueda de la competitividad.

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c) Fortalecer la energa vital

Es la parte que no se ve del ambiente. Son buenos procedimientos y valores que se propagan por toda la organizacin e impregnan cada rincn. Considera:

Hacer las cosas bien. Fortalecer todos los elementos del sistema de dife-

renciacin.

Mantener coherencia entre la intencin, el decir y la accin.

Respeto, disciplina, confianza, colaboracin, creati-vidad, etc

Trabajar en la visin de la empresa y en la emocin que impregna cada rincn. Si un grupo de los inte-grantes lo tiene muy claro, lo piensa y proyecta, el campo se llena e influye sobre todos los dems.

La limpieza en el lenguaje y en el pensamiento.

En los sistemas sociales la evolucin se ve reflejada en

organizaciones cada vez ms complejas y humanitarias.

Realmente el avance hacia la complejidad lleva implcita la

orientacin al bien comn.

En la organizacin sistmica se construye sobre la firme base de la colaboracin, la automotivacin, la emocin y la tica.

Se van dando de una u otra forma en las empresas que perduran, porque es una caracterstica fundamen-

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tal de la sobrevivencia de largo plazo. De aqu surgen formas de interaccin, escritas o no, que ayudan al desarrollo de la organizacin y pasan a ser parte de su cultura.

d) Conocer el sistema de diferenciacin

Es una forma de conocer a nuestra propia organiza-cin de lleno en la lnea socrtica del Concete a ti mismo, un conocer activo porque lleva implcito el cambio.

Es importante, nosotros podemos actuar sobre nuestro sistema de diferenciacin y as obtener una ventaja competitiva

Queremos conocer nuestras fortalezas y nuestro po-tencial como sendero de cambio, como acciones con-cretas para aumentar la probabilidad de tener ventajas competitivas, o xito. Porque la ventaja competitiva se puede definir como el reconocimiento del medio hacia nuestro sistema de diferenciacin

Acerca de esto trata este libro.

1.3. Qu funciona realmente en las organizaciones?

Como conocimiento general estn los aportes de los autores contemporneos ms referenciados de la bue-na gestin de empresas: Peter Drucker, Michael Por-ter, Tom Peters, Michael Hammer y otros.

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La investigacin acerca de lo que realmente funciona en las

organizaciones es el fundamento del sistema de diferenciacin.

Tambin hay muchos estudios especficos al respecto, veamos dos en carcter de muestra: los resortes del cambio y la estrategia 4 + 2 de 4. En ambos lo que finalmente queda son algunas directrices estratgicas en pocas palabras.

Existe un importante esfuerzo en el mundo del conocimiento

por ir a modelos no demasiado complejos y tampoco simplistas, como cuando se resume todo en

un solo factor de xito.

Los resortes del cambio

En el libro El cambio ptimo, escrito por consultores de Price Waterhouse, los autores se refieren a los re-sortes del cambio: mercados y clientes, productos y servicios, procesos, personal, estructura, instalaciones y tecnologa. Los dos primeros son parte de todo estu-dio sobre definicin del negocio, los siguientes son similares a los lineamientos de un modelo de negocios. Dicen los autores (Price Waterhouse, 1995, p. 10): los cambios necesarios para llevar a su organizacin hacia lo que usted ve como un futuro ms vigoroso, segura-mente conllevarn cambios en todas las reas men-cionadas anteriormente. As sucede en las compaas ms sanas.

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La necesidad de cambiar no es necesariamente un signo de mala salud empresarial. En cambio, el estancamiento s es invariablemente una mala seal (Price Waterhouse, 1995, p. 10).

Estrategia 4 + 2 de 4

En la revista Harvard Business Review (Nohria, Joyce y Roberson, 2003, pp. 35-46) se comentan las conclu-siones de un estudio de cinco aos y proponen la es-trategia 4 + 2 de 4.

Por 4 se refieren a aplicar en todos los casos estos cuatro elementos de gestin:

1. Estrategia: es la propuesta de valor para el cliente, nace de afuera hacia adentro y contempla: flexibili-dad, comunicacin y focalizacin en el negocio.

2. Ejecucin operacional impecable: se refiere a satis-facer expectativas de los clientes, tomar decisiones en la lnea de accin, eliminar exceso y desperdicio y mejorar productividad.

3. Cultura: en el sentido activo de motivar, dar poder (participacin y alinear intereses), pagar por des-empeo y ser exigente.

La cultura tambin incluye el reconocimiento, no solo monetario, un ambiente

satisfactorio y desafiante y los valores.

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4. Estructura: considera reducir la burocracia y simpli-ficar el trabajo, cooperar e intercambiar informacin, dar fluidez a los procesos, tener los mejores talen-tos cerca de la accin y compartir el conocimiento.

2 de 4 significa seleccionar entre dos de estos ele-mentos:

1. Talento: en el sentido de conservar a los empleados talentosos y buscar ms, llenar vacantes con talento interno, ofrecer capacitacin de excelencia y traba-jos desafiantes. Tambin tener altos ejecutivos comprometidos con la seleccin y el desarrollo de personas.

2. Innovacin (innovaciones que transformen el sec-tor): se refiere a productos y servicios innovadores, anticipar eventos disruptivos en la industria, en lugar de slo reaccionar. Tambin buscar nuevas tecno-logas y mejorar procesos operativos.

3. Liderazgo: contempla elegir bien al ejecutivo mxi-mo (CEO), vincular pagos al desempeo del equipo gerencial, fortalecer las relaciones de la direccin con todos, desarrollar la capacidad para detectar oportunidades y problemas y tener un directorio par-ticipativo.

4. Fusiones y asociaciones: vital para el crecimiento, permite incursionar en negocios complementarios para el desarrollo de las fortalezas, as se aplica el talento de ambos.

Aplicacin en el sistema de diferenciacin

El sistema de diferenciacin recoge esas y muchas otras enseanzas en un modelo de fcil comprensin que captura el efecto sistmico del valor agregado.

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El sistema de diferenciacin es nico para cada empresa y aplica el concete a ti mismo.

1.4. La cadena de valor

La cadena de valor se incluye en el contexto de reali-zar un anlisis estratgico del negocio para generar lo que Porter denomina ventajas competitivas. Es una forma de enfoque estratgico de procesos que sigue ayudando a generar cambios en la organizacin.

La cadena de valor se orienta a las llamadas unidades estratgicas de negocios, que Hax y Majluf definen as (1993, p. 49): una unidad de la organizacin o un foco de planificacin, que agrupa una serie claramente dife-renciada de productos o servicios que son vendidos a grupos uniformes de clientes, haciendo frente a un nmero bien definido de competidores.

Sin ser excluyente, la cadena de valor es un excelente camino para conocer los elementos del sistema de diferenciacin de la

empresa en estudio.

En la figura 1-2 vemos la estructura tradicional de la cadena de valor. El margen se refiere a la diferencia entre el valor pagado por los compradores y la sumato-ria de los costos de cada eslabn de las actividades primarias y de las actividades de apoyo.

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Infraestructura de la firma

Manejo de Recursos Humanos

Desarrollo de Tecnologa

Adquisiciones

Logsticade

entrada

Operaciones Logsticade salida

Marketingy ventas

Servicio

Actividades Primarias

Activi-dades

de

apoyo

Margen

Margen

Figura 1-2. Cadena de valor

La cadena de valor propuesta por Michael Porter est dividi-da en tres partes, dos interiores: actividades primarias y de apoyo, y una exterior: margen, referida al valor agregado de la cadena.

Actividades primarias

En la parte inferior de la estructura en la figura 1-2 se aprecian las actividades primarias: son cinco eslabo-nes. Cada unidad estratgica de negocios le dar nfasis a aquellos segmentos donde hay mayor valor agregado y podra externalizar los que no pertenecen a la definicin de su negocio.

Logstica de entrada: se refiere a la recepcin, al-macenamiento y manipulacin de materias primas, al control del inventario y a la relacin con provee-dores en cuanto a cambios, devoluciones y muchos otros aspectos. Tambin incluye la programacin del transporte de los materiales.

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Operaciones: es la elaboracin del producto, termi-naciones, envasado, etc... todo lo que se refiere al proceso de transformacin. Estudia diferentes for-mas de produccin, mtodos de trabajo alternativos y todo lo que tienda a la calidad y economa de las lneas de productos de la organizacin.

Operaciones tambin recoge peridicamente informacin de los productos y procesos de empresas afines en conjunto con marketing y ventas (Benchmarking ) para aprender e incorporar en su propio hacer.

Logstica de salida: una vez que el bien est produ-cido, hay que almacenarlo y despacharlo a los pun-tos de distribucin. Incluye la programacin de la entrega de pedidos, desde el procesamiento de la transaccin hasta el transporte.

Marketing y ventas: el marketing promueve el pro-ducto con el fin de ampliar los mercados de la com-paa, define estrategias publicitarias, desarrolla di-ferenciacin, se concentra en satisfacer las necesi-dades del cliente, estudia qu hacen empresas simi-lares y avanza en deleitar al cliente. Tambin traba-ja en la definicin de imagen, diseo de etiquetas y envases, canalizacin de la opinin de los clientes, segmentacin de mercados, etc La comercializacin Incluye administrar canales de distribucin, personal de ventas, cotizaciones y cie-rre de negocios, entre otros aspectos. Tambin est el merchandising, es decir, el apoyo en el punto de ventas: exhibidores, folletos, etc adems de administrar promotoras y reponedores.

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El marketing busca que cada contacto de la empresa con el

exterior sea un momento de la verdad, una interaccin que deje

una excelente impresin.

Servicio: son las actividades postventa, tales como reparaciones, responsabilidad frente a fallas en el producto, capacitacin en su uso, instalacin, infor-macin permanente, etc

Tambin el servicio postventa puede ser una actividad creativa

al ofrecer un nivel de continuidad de la relacin que mantenga y

eleve la satisfaccin del cliente.

Actividades de apoyo

En la parte superior de la estructura se aprecian las actividades de apoyo: son cuatro capas que represen-tan a funciones transversales que de una u otra forma tienen influencia en los resultados y participan en las actividades primarias.

Adquisiciones: se refiere a compra de insumos para la produccin, repuestos, materiales, productos de oficina y bienes del activo fijo. Eventualmente esta-blece acuerdos estratgicos con proveedores, coor-dina la entrega conjunta para reducir costos, capaci-ta a proveedores y busca fuentes alternativas de suministros, nacionales o internacionales.

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Desarrollo de tecnologa: atiende las necesidades de informacin de la organizacin, coopera en esta-blecer redes con los diferentes grupos de inters: proveedores, clientes, etc... colabora con las activi-dades primarias en investigacin que genere cono-cimiento, ayuda en el diseo de procesos.

La gestin tecnolgica implica estar atento a lo que sucede en el mercado para incorporar tecnologa til a los clientes de la organizacin.

Manejo de recursos humanos: desarrolla todo lo relacionado con las personas, desde la definicin de cargos y perfiles, la seleccin y contratacin hasta un plan de carrera. Incluyendo evaluacin del des-empeo y compensaciones. Realiza investigacin acerca de la Gestin por Competencias (en cuanto a los conocimientos, habilidades y actitudes necesa-rias). Organiza formas concretas para la educacin de todos los partcipes de la organizacin y coopera en control de riesgos operacionales y comunicacin interna. Apunta a formar una organizacin de aprendizaje, donde se logre una transmisin fluida de conocimientos, desde los que saben ms a los que saben menos.

Infraestructura de la firma: realiza planificacin so-bre toda la organizacin, estudia la necesidad de nuevas plantas o de grandes cambios tecnolgicos en las existentes, regula las necesidades de capital y de personal, dirige las evaluaciones de clientes para conservar los mejores, elabora polticas de ex-portacin, se preocupa de la gestin y administra-cin de las finanzas y el manejo de relaciones pbli-

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cas, legal, contable y de auditora, entre otros. Pro-cura que toda la organizacin est orientada a la ca-lidad, innovacin y buen servicio.

Esta estructura se usa anotando en cada recuadro las actividades que los clientes perciben como de mayor valor, en la forma de un mapa que permite conocer las ventajas competitivas de la firma.

El objetivo es plantear acciones concretas para

desarrollar o reforzar esas ventajas competitivas, porque son acciones que la empresa

puede controlar.

Aplicacin en el sistema de diferenciacin

Ya indicamos que esta es una forma reconocer la habi-lidad central y los dems elementos del sistema de diferenciacin.

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Captulo 2. El sistema de diferenciacin

La frontera entre lo que es juego y lo que no ha quedado un poco difuminada.

Bill Gates en Camino al futuro (p. 229)

Destaquemos que lo que hace la diferencia en una empresa no es lo que hace menos mal sino lo que hace muy bien, esto significa destinar a las fortalezas el mximo posible de tiempo. No le parece revolucio-nario? Es exactamente al revs de como lo aprendi-mos en el colegio, donde nos gastbamos todo el tiempo en llevar las debilidades a un punto de rendi-miento mediocre y las fortalezas quedaban abandona-das.

Si la gestin de la empresa est bien y sus resultados son de excelencia, el sistema de diferenciacin surge de observar que el xito se nota cuando se produce una masa crtica de factores de diferenciacin.

Esa masa crtica son al menos cinco factores que se retroalimentan entre s formando un sistema de dife-renciacin. Son cinco factores nicos para cada orga-nizacin. Sera difcil encontrar dos empresas con el mismo sistema de diferenciacin, lo veremos con los ejemplos del captulo tercero.

No es, por ejemplo, la rapidez en la entrega, finas ter-minaciones o calidad, sino la mezcla particular que resulta de combinar diferentes cantidades de cada uno de esos u otros elementos, hasta lograr un balan-ce armonioso.

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2.1. Bsqueda de la esencia de la organizacin

Una ocupacin predominante en la bsqueda del sis-tema de diferenciacin es encontrar la esencia de la organizacin, aqulla que la identifica. Como la esen-cia del cuadro que pinta el artista. Es la combinacin nica que se produce entre la habilidad central y los principales factores de diferenciacin, tal como se aprecia en la figura 2-1, el ncleo es la habilidad cen-tral de la empresa y su entorno inmediato los factores de diferenciacin.

HabilidadCentral

Factores de diferenciacin

Figura 2-1 . Un sistema de diferenciacin

La esencia de la empresa es tan fundamental que toda la estructura organizacional y los procesos estn a su servicio.

CADA SER HUMANO ES NICO

Esto concuerda con lo que plantea Humberto Matu-rana en todos sus libros, respecto a que cada ser humano es un caso nico y original igual que las empresas.

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EN BSQUEDA DEL SENTIDO DE LA VIDA

As como el ser humano, segn Viktor Frankl, funda-dor de la logoterapia, est en ltima instancia en bsqueda del sentido de la vida, las personas que in-tegran la organizacin tambin deben preguntarse cul es el sentido de la existencia de sta, el rol que le toca jugar en la sociedad su esencia.

LA ESENCIA SE RECUERDA

Es de conocimiento general que nuestro cerebro al-macena informacin bajo algn rtulo. Por ejemplo, piense usted en cmo tiene clasificada a la gente que le rodea, generalmente es por alguna asociacin con la familia, la empresa a que pertenece o alguna otra caracterstica suficientemente destacada.

Cuando la esencia de la organizacin es clara y se refleja

al exterior, los clientes la recordarn.

2.2. Habilidad central

Es indispensable que busquemos nuestra mejor habili-dad, aqulla por la que nos reconocern en la socie-dad. La idea es obtener un enunciado lo ms preciso posible, por ejemplo:

En Transtecnia Chile es su capacidad organizativa. Para Coco Legrand conocido humorista chileno

es su capacidad de comunicar. Benetton se distingue por sus diseos. Santiago Ferretti del rubro de chalecos y muebles

finos se distingue por su creatividad.

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La habilidad central de la organizacin nace de sus fortalezas.

Las fortalezas

Ya indicamos que lo que hace la diferencia en una empresa no es lo que hace menos mal, sino lo que hace muy bien.

La idea es destinar a las fortalezas el mximo de tiem-po y recursos para acrecentarlas y llevarlas a un nivel de excelencia, hasta lograr lo que denominamos una habilidad central.

APROVECHE SUS CUALIDADES

En el Mercurio de Valparaso (26 de enero de 1997), se comenta el libro Aproveche sus Cualida-des, de los norteamericanos Donald Clifton y Paula Nelson. Los autores se refieren precisamente al mismo tema. Dicen: Nuestro sistema est ms diri-gido a captar las debilidades de la gente que a contar con sus cualidades. Los ejecutivos ocupan la mayor parte del tiempo apuntando errores y debilidades de los trabajadores La creencia popular afirma que si se corrige una debilidad en un individuo, ste se for-talecer. Si se corrige una debilidad en una empresa, sta mejorar. As podramos suponer que si corri-giramos o eliminramos todas las debilidades, todo sera perfecto. Lamentablemente, esta suposicin es falsa. Corregir las debilidades slo coloca a una per-sona o una empresa en un nivel normal o trmino medio. Luego se refieren a la necesidad de desarro-llar las cualidades y explican que un mito generaliza-do es creer que el xito es lo opuesto del fracaso. Lo mismo es vlido al comparar lo bueno con lo malo o las cualidades con los defectos.

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PLUMAS MONT BLANC

Un buen ejemplo de habilidad central es la industria de plumas, papeles y tintas finas. Por ejemplo: la marca alemana Mont Blanc ofrece sus plumas para el arte de escribir y marca una diferencia en un cliente que tiene y ostenta lo que otros no tienen.

Vendera usted esta estilogrfica que lleva su firma y

la fecha de su matrimonio?

Norbert Platt, presidente de la compaa, en una en-trevista con El Mercurio, refirindose al apego de los clientes a sus plumas personalizadas, deca: ven-dera usted esta estilogrfica que lleva su firma y la fecha de su matrimonio? agrega que todava 600 operarios imprimen su habilidad manual a estos pro-ductos artesanales de tan larga vida, que como el bastn de mando son heredados por el jefe de fami-lia a sus descendientes, fabricar slo la plumilla de una lapicera muy fina implica 150 pasos manuales consecutivos.

Fortaleza tcnica

Otra habilidad central es ser muy competente tcnica-mente. Por ejemplo:

Sony era lder en Chile en la produccin de cassettes.

Enami Ventanas ha tenido claramente una for-taleza tcnica.

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Slo desarrollarse, no crecer

Tal vez la suya es una empresa tradicional y desea conservar el carcter amistoso y clido de una familia.

Tal vez no quiere aumentar la produccin, aunque s la calidad de los productos. Como es el caso de algunas prestigiosas empresas que hacen autos a pedido, prin-cipalmente en Inglaterra.

Tal vez no desee administrar el tiempo de otras perso-nas y prefiera vender directamente lo que produce a sus clientes tradicionales.

Muchos profesionales independientes quieren desarrollarse, no crecer. Disfrutan con lo que hacen y no tienen inters en crear empresas.

EL CASO DE CECINAS SETHMACHER

Otro ejemplo, en una entrevista que hace El Mercu-rio de Valparaso a Hans Sethmacher, de Cecinas Sethmacher, sobre el tema de no vender a travs de supermercados, ste dice: el contrato con el su-permercado se renegocia despus de cuatro a cinco aos, si no se renueva, yo pierdo mi clientela y eso sera funesto, porque nos gusta vender, es entreteni-do de verdad.

Agrega que no quieren distribuir en otros negocios, porque no queremos perder el control de calidad sobre el producto y el servicio al cliente. Explica: tenemos clientes que vienen desde los aos cin-cuenta, generalmente quien compra por primera vez ac, permanece como cliente. Tambin se refiere a la modernizacin en que estn empeados.

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2.3. Los elementos de diferenciacin

Qu es un elemento de diferenciacin? Es cualquier aspecto de la organizacin o de los productos que vendemos, que el cliente llegue a distinguir de manera especial, y que, para l, signifique una diferencia res-pecto a organizaciones o productos similares. Decimos que el cliente llegue a distinguir porque establecer un elemento de diferenciacin es un proceso que al menos tiene estas etapas:

Concebir o identificar algn elemento de diferencia-cin en el que queramos trabajar. Puede surgir de muchas formas: en una tormenta de ideas, de las oportunidades que nos ofrece el medio, de nuestras fortalezas o de un sostenido proceso de innovacio-nes. Asimismo, puede nacer porque aplicamos el principio de idealizacin, el cliente lo pide, lo vimos en otra empresa, entre muchas otras posibilidades.

Puede ser que una diferenciacin ya existiera de

antes sin darnos cuenta

Estudiar en profundidad las interacciones de ese elemento de diferenciacin con los dems. Esto es fundamental, porque ms importante que agregar un nuevo elemento es cuidar siempre la armona del conjunto de elementos de diferenciacin.

Establecer un programa de trabajo para obtener ese elemento de diferenciacin. Siempre cuidando la re-lacin con los otros elementos de diferenciacin.

Comunicar el nuevo elemento de diferenciacin, al interior y exterior de la organizacin.

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2.4. Elementos de diferenciacin tradicionales

En una organizacin con administracin sana, son per-fectamente aplicables algunos principios tradicionales que han llevado a muchas empresas al liderazgo.

Recordemos que por sabido, algo se deja de usar. A veces sucede eso con buenos principios de administracin.

LA UNIDAD DE MANDO

Uno de los principios de administracin que Henri Fayol enunci en los albores del siglo XX fue el de unidad de mando. Ocurri que muchas empresas lo adoptaron prontamente y obtuvieron grandes benefi-cios. Luego, siguieron otras que se vieron en la obli-gacin de implementarlo porque de lo contrario se veran desplazadas por empresas afines que s lo aplicaban. Y ahora? Tal parece que por sabido lo hemos dejado de lado, porque es sorprendente el nmero de empresas donde no se usa o, todava ms grave, simplemente se desconoce.

Por desconocimiento, ejecutivos no aplican buenos elementos de administracin, no porque practiquen otras tcnicas con mejores resultados, tal como el trabajo de equipo o el empowerment en lugar de la unidad de mando.

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RELEER LOS CLSICOS

Para una revisin completa de los principios tradicio-nales de administracin, sugiero una lectura, o relec-tura, de los autores clsicos, tales como: Adam Smith, Frederick W. Taylor, Henri Fayol, Russell Ac-koff y Peter Drucker.

Sera largo enumerar todos los buenos principios de la administracin propuestos desde el comienzo de la revolucin industrial, objetivo que excede al propsito de este libro. De todas formas, mencionaremos algu-nos en carcter de muestra:

Centrarse en la misin de la organizacin, claramente conocida y aceptada por todos sus integrantes, sin desgastarse en realizar internamente servicios que otras organizaciones hacen mejor que nosotros y de las cuales podemos ser clientes.

Cultivar relaciones personales con los clientes y disfrutarlas,

para eso estamos trabajando, hacia ellos est orientado

nuestro quehacer. Este es un elemento diferenciador

poderoso.

UNA ENSEANZA DE PETER DRUCKER

Peter Drucker nos ensea que es fcil observar una empresa exitosa en base a 3 parmetros bsicos:

satisfaccin de los clientes, satisfaccin de sus integrantes y existencia de un flujo de caja equilibrado.

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Tener colaboradores motivados, lo cual significa dar participacin en las decisiones y en el resultado del negocio, autonoma, disciplina (no confundir con autoritarismo), reconocimiento, buen trato, respeto, buena comunicacin y muchas innovaciones.

Tener colaboradores calificados, lo cual implica re-forzar los aspectos de seleccin, capacitacin, am-biente, tcnicas y herramientas de apoyo, entre otros aspectos.

Establecer el sistema ms efectivo de enseanza, vlido para puntualidad, honestidad, buenos hbitos de trabajo, espritu de equipo y la mayora de la conductas que usted desea de sus colaboradores el ejemplo.

Desarrollar la capacidad de anticipacin , a todo nivel, para prevenir en vez de corregir. Mejor todava, educar a todas las personas de la organizacin para el liderazgo.

Descentralizar la toma de decisiones, porque la ma-yora de las organizaciones soportan costos muy al-tos originados en el exceso de centralizacin.

Disear una organizacin clara y flexible, especial-mente en lo que se refiere a otorgar atribuciones a las personas, donde: todo est permitido, excepto lo expresamente prohibido o aquello que afecte a los intereses de la organizacin, de las personas o del entorno.

Cultivar valores tradicionales como la tica y la disciplina. Es

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como la actitud de vida propuesta por Confucio: no

hagas a otros lo que no quieras que te hagan a ti.

Mantener el equilibrio financiero. En particular, es indispensable manejar un flujo de caja actualizado. Esto es una proyeccin en el tiempo de los ingresos y egresos.

Mejorar la productividad, incrementando la produc-cin con los mismos o menores costos. Para esto se emplean mltiples mecanismos, principalmente los medios para el cambio propuestos en este libro: personas, tecnologa, diseo organizacional y pro-cesos del negocio.

Ofrecer calidad y un buen servicio postventa, valo-res muy antiguos que deben cuidarse y sobre los cuales hay que construir.

El mensaje de fondo es que hay mucho que rescatar de la

buena administracin tradicional.

En los captulos siguientes veremos ms elementos de diferenciacin

2.5. Cmo se construye el sistema de diferenciacin?

En primer lugar, se construye sobre la buena gestin de la empresa identificando lo que hacemos excepcio-nalmente bien. Tiene el efecto de reforzar las fortale-

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zas al tomar consciencia de ellas, como en la senten-cia socrtica Concete a ti mismo.

El sistema de diferenciacin identifica y le da carcter a la organizacin.

En la figura 2-2 se aprecia la forma de construir el sis-tema de diferenciacin: la habilidad central al centro y los elementos de diferenciacin en el orden indicado.

Habilidadcentral

Elemento dediferenciacin 3

Elemento dediferenciacin 1

Elemento dediferenciacin 2

Elemento dediferenciacin 4

Figura 2-2 . El sistema de diferenciacin

De alguna forma con esta masa crtica de fortalezas se logra el efecto sinrgico y entonces el rombo es el todo, mucho mayor a la suma de las partes, porque se comienza a explicar el xito de la organizacin.

De qu nos sirve conocer los sistemas de diferenciacin de

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otras organizaciones? Para aprender.

No se trata de copiar lo que otra organizacin tiene, sino que apreciar los conceptos que llevan a una orga-nizacin a ser exitosa y as definir nuestros propios modelos.

De qu le sirve a una organizacin conocer su propio

sistema de diferenciacin? Le sirve para conocerse y

fortalecerlo.

Conocer el sistema de diferenciacin propio es algo central, las ventajas competitivas se logran fortalecien-do las fortalezas y en el sistema de diferenciacin que-dan claramente expuestas.

Se puede construir sobre un solo elemento de dife-renciacin? Es cierto que un elemento puede resultar ms visible, sin embargo, en cuanto se investiga un poco ms, comienzan a surgir interacciones ms pro-pias de un sistema que de un elemento aislado. Esta es una clave de la visin sistmica y una caracterstica de la complejidad de los sistemas: la multicausalidad.

En el sistema de diferenciacin no nos jugamos el todo por el todo a un factor, sino que se busca el conjunto de factores relevantes, los pocos crticos a que se re-fiere W. Pareto.

En la obtencin de una ventaja competitiva no se trata de sobredimensionar un solo factor,

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sino de crear un sistema de diferenciacin.

Qu hacemos con lo que no es parte del sistema de diferenciacin? No significa que el resto de las prcti-cas estn mal hechas, sino que la organizacin no se distingue por ellas. Son actividades que se hacen lo mejor posible y eventualmente aplican una solucin tipo Commodity (tal como cuando se adquiere un sis-tema computacional que ya fue vendido ms de mil veces). Por ejemplo, en una organizacin claramente no est su corazn ni sus habilidades en el manejo de bodegas. Es de simple responsabilidad que las bode-gas igual deben funcionar bien, entonces, una forma es aplicar las mejores prcticas del medio (organiza-cin, software, procesos, etc) otra puede ser exter-nalizar todo el mbito o solo la administracin, entre muchas otras posibilidades.

Significa que las empresas exitosas no cometen errores? Los cometen igual. Sin embargo, son capaces de darse cuenta, enmendar rumbos y aprender del error.

Tampoco se trata de que todo el tiempo hacen todo bien, ocasionalmente tienen prcticas incorrectas que son capaces de detectar y corregir sin alarmarse y sin mayores dificultades.

Sobre todo, difieren de la prctica generalizada de buscar culpables. No se entrampan en eso y realizan ajustes con flexibilidad.

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Le sirve el sistema de diferenciacin a una

organizacin que no es exitosa pero quiere serlo? S, le sirve.

Tiene que construir uno, lo mejor, en forma iterativa o por

borradores sucesivos.

Una empresa que quiere ser exitosa debe hacer un profundo anlisis estratgico, incluyendo a sus clien-tes, para determinar sus mejores habilidades y cons-truir su sistema de diferenciacin.

Ese sistema de diferenciacin ser desde el comienzo una gua que le ayudar en el camino hacia su poten-cial. Recuerde que las dems prcticas de la adminis-tracin no pueden quedar abandonadas, sino que re-quieren estar al menos en el nivel bien.

En todo caso, es importante la prudencia en el caso de empresas existentes porque lo que llamamos xito es relativo, puede ser que la empresa sea de excelencia, faltando solamente el retorno econmico, demorado tal vez porque el tipo de negocio era de largo plazo, como plantar rboles o generar conocimiento. Adems, una empresa que se autosustenta es viable y eso ya es una forma de vida que debemos ver con humildad.

Le sirve a una organizacin que se est recin crean-do? S. Es similar al caso de una organizacin ya crea-da que sin ser exitosa quiere comenzar a serlo.

El uso de la tcnica de visionar debe ser ms intensivo que nunca si la organizacin es nueva o quiere ser exitosa.

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Requiere profunda introspeccin y un anlisis con clientes potenciales. porque lo que no existe hay que imaginarlo, hay que crearlo en nuestra mente y con altura de miras, pensando en grande.

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Captulo 3. Elementos avanzados

de diferenciacin

Un hecho que har que, en el futuro, esta ubicuidad de habla se mueva con mayor rapidez que en el pasado, es la miniaturizacin. Las computadoras se estn haciendo cada vez ms y ms pequeas. Se puede suponer que, el da de

maana, llevaremos en la mueca lo que hoy tenemos ubicado en el escritorio y que ayer llenaba todo un cuarto.

Nicolas Negroponte en Ser digital (p. 152)

Existen infinitos elementos de diferenciacin y lo que es bueno para una no tiene porque serlo para otra or-ganizacin.

Solamente en carcter de ejemplo, veremos algunos que estn sirviendo a muchas empresas exitosas, los siguientes:

Pocos Clientes? Con marca propia? Alianzas entre empresas Integracin vertical El tamao Negocios relacionados Marketing directo Telemarketing Venta directa Tecnologa de informacin

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3.1. Pocos Clientes?

Supongamos que usted es dueo de una empresa pequea que cuenta con menos de diez clientes, tal vez solamente uno, a quienes usted conoce profunda-mente, le han dicho que eso es muy peligroso, por-que produce dependencia y afecta sus posibilidades de crecimiento? Ha recibido presiones en el sentido de estructurar un departamento de ventas formal? Sin desconocer que en ocasiones esas opiniones son cier-tas, veremos que tener pocos clientes puede ser un importante elemento de diferenciacin para algunas organizaciones.

Su observacin tal vez sea, cules son las ventajas de tener pocos clientes? Enumeremos algunas:

Con pocos clientes la atencin es personalizada y efectuada al ms alto nivel, por usted mismo . En tal caso se siente de inmediato el valor que usted agrega. Tambin a s mismo, porque se establecen relaciones de familiaridad con los clientes.

Puede conocer de primera mano las necesidades concretas del cliente y adaptar su servicio para ofrecer una respuesta a la medida.

Disminuye el riesgo de perder clientes debido a me-jores ofertas de empresas afines. Los mismos clien-tes nos cuidarn como proveedores y advertirn oportunamente de lo que sucede

Su costo de ventas disminuye casi a cero Ha cal-culado cuanto le costara tener vendedores?

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Adems del sueldo, considere beneficios, telfono, escritorio, recursos administrativos, espacio fsico, etc Si la suya es una empresa tpica, ese costo sera, ms o menos, un 15% sobre el costo total, lo que podra ser la diferencia entre la vida o muerte de la organizacin.

Puede disponer de ms tiempo para usted y sus clientes. Resulta paradjico, pero muchas veces el tiempo destinado por el ejecutivo a interactuar con los vendedores (reuniones, aclaraciones, resolver malos entendidos, motivacin,) es mayor al que empleara si atiende l mismo a sus clientes princi-pales. Naturalmente, esto es vlido para empresas pequeas o medianas.

MI EXPERIENCIA CON POCOS CLIENTES

Como consultor, mi propia experiencia concuerda con este punto. Dispongo de escaso tiempo, as es que en un perodo determinado slo puedo atender un reducido nmero de clientes, con los cuales culti-vo una relacin de confianza en consultora no puede ser de otra forma que incluye creer en la pa-labra

Al cultivar una relacin ms profunda con el cliente, se

puede realizar en conjunto con l una proyeccin de la demanda,

ayudarlo en otras reas, conseguir apoyo financiero para

su propio mejoramiento tecnolgico, etc

La distribucin de su producto se simplifica, hasta se puede contar con la ayuda del cliente.

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La cobranza es particularmente simple. Cuando el esquema funciona bien, parte de las eco-nomas que usted realiza (ventas, cobranza, financia-miento, etc) las puede traspasar al cliente como disminuciones en el precio o incrementos en la calidad, lo cual reforzar la relacin. Estamos hechos para la colaboracin, por lo tanto, este es un esquema que nos queda bien, es grato, se establecen relaciones de amistad y su cliente actuar sobre la base de confianza.

3.2. Con marca propia? Observando con atencin lo que sucede en torno a las marcas, se pueden apreciar algunas tendencias:

Las marcas continuarn siendo una buena forma de invertir en prestigio, aunque los esfuerzos de marketing y promocin tendrn que ser incrementados si se desea solamente conservar el porcentaje del respectivo mercado.

Los clientes tienen un inters creciente en saber que hay detrs de la marca una compaa seria y prestigiosa o slo una imagen comercial? En la or-ganizacin que hay detrs, se preocupan de la eco-loga, comunidad, bienestar del trabajador y, sobre todo, de la calidad?

Se puede confiar en la fidelidad a la marca de los actuales clientes solamente en el corto plazo, ms all depende de la inversin que se haga en ima-

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gen, como en el caso de Coca Cola y su enorme presupuesto para publicidad.

Qu es una marca? Las nuevas orientaciones dicen:

Qu es una marca? informacin y fidelidad .

Informacin, porque al adquirir un producto de de-terminada marca estamos suponiendo una serie de caractersticas que la marca representa. Por ejem-plo, al adquirir leche Nestl, nuestra representacin mental caracterstica es de confianza tambin podra adquirir de una marca desconocida si alguna organizacin de nuestra confianza la certifica.

Fidelidad, porque tendemos a conservar nuestras relaciones, a refugiarnos en lo conocido, entonces, lo ms probable es que frente a beneficios pareci-dos, nos quedemos con la marca habitual.

EL CASO DE LACOSTE

Una vez que la marca est reconocida en el medio, es importante no cambiar el tipo de productos que representa. Por ejemplo, Lacoste, con el conocido smbolo del cocodrilo, fue en algn tiempo una marca ca de prestigio y con leyenda propia: la introdujo Ren Lacoste en 1933, en Francia, en clsicas pole-ras de algodn que mantendran frescos a los juga-dores de tenis. A principios de los 80, fue adquirida por nuevos propietarios que la popularizaron. En po-cas palabras, las ventas bajaron desde US$ 400 mi-llones a US$ 50 millones. Recientemente se est haciendo un esfuerzo por recuperar su antiguo pres-tigio

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3.3. Alianzas

Las alianzas entre empresas crean sinergia y comple-mentan lo que a la otra falta, por ejemplo, en: distribu-cin, aprovisionamiento, marketing en nuevos merca-dos, etc

Las alianzas generalmente son acuerdos ganadores.

Por ejemplo, una casa de software establece una alianza con una empresa de distribucin de software. Un banco con una lnea area. Una empresa salmone-ra con una productora de alimentos, etc

3.4. Integracin vertical

Por integracin vertical nos referimos a incluir en la misma empresa, o bajo la misma direccin, todas o gran parte de las actividades de un proceso que culmi-na en un producto para clientes finales.

Es cierto que hoy hablamos de especializacin o focalizacin de la empresa, pero depende

En economas poco desarrolladas o, mejor dicho, en industrias poco desarrolladas, es caracterstico que hayan escasos proveedores y que sean poco confia-bles en cuanto a plazos, costos y calidad.

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En este contexto, una solucin de mediano plazo es la integracin vertical, aunque en el largo plazo puede llegar a ser un lastre para el negocio de la empresa.

Cuando la madurez de una industria permite tener

proveedores confiables, la integracin vertical cambia a un

tipo de Trabajo de equipo interorganizacional, donde las

diferentes empresas asumen roles de mayor especializacin, integracin e interdependencia.

CASO DE INTEGRACIN VERTICAL

Productos Premier es una fbrica de escobas Pana-mea que hoy est exportando ms de US$ 4,5 mi-llones. Este caso es muy interesante porque repre-senta una manera exitosa de hacer negocios yendo contra la tendencia general, lo cual demuestra una vez ms que hay que mirar con mucho cuidado las recetas

Su caso fue destacado en la Revista Amrica Eco-noma. Su creador y gerente general, Rafael Stanzio-la, seala que la clave de su xito fue la integracin vertical, no solo armar, sino tambin fabricar todos los componentes, para asegurar calidad y costos competitivos. Adems, al iniciar las exportaciones tu-vo la grata sorpresa de advertir que sus productos tenan preferencias arancelarias en Estados Unidos.

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TRABAJO DE EQUIPO INTERORGANIZACIONAL

Otro ejemplo, la industria salmonera chilena co-menz con un alto nivel de integracin vertical. Cual-quiera de las empresas grandes produca sus pro-pias ovas, alimentos, redes y tena flotas de camio-nes para el transporte de los peces. Hoy en esa in-dustria se tiende cada vez ms a la especializacin e interdependencia de las empresas participantes. Al-gunas se dedican a producir alimento, otras al trans-porte, otras a redes y as sucesivamente.

3.5. El tamao

Es frecuente observar que en todo el mundo nacen megaempresas como resultado de uniones que tien-den a lograr ms eficiencia y participacin de mercado.

Las empresas grandes obtienen el principal beneficio del liderazgo: mantenerse en el tiempo . Aprovechan nuestra estabilidad natural que tiende a dejar las cosas tal como estn.

UNITED STEEL

A principios de siglo, se unieron en Estados Unidos varias siderrgicas para crear la United Steel, una empresa tan grande que pudo abordar proyectos an-tes imposibles para las empresas individuales.

Un slo dato puede ser muy indicativo: al poco tiem-po el valor de la accin se multiplic por diez respec-to a la simple suma de los valores individuales de las compaas.

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3.6. Negocios relacionados

Tambin hacer negocios relacionados es un elemento de diferenciacin, porque se logra aumentar en mucho la productividad de los activos totales.

Los negocios relacionados son tambin propios de la

organizacin, es su estabilidad la que los permite.

Supongamos que usted tiene una imprenta. Su produc-to es de calidad y cuenta con la lealtad de muchos clientes, as es que podra asegurar un flujo de ingre-sos de US$ 50.000 mensuales durante el prximo ao (siendo conservador, porque su ingreso mensual pro-medio es de US$ 60.000). Agreguemos que gasta en papel, su principal insumo, US$ 20.000 mensual.

Qu sucedera si propone a su proveedor adquirir el papel para todo el ao? Puede hacer una importacin directa? Convengamos en que los costos de la opera-cin (intereses, almacenamiento, etc) son iguales al descuento que obtendr por el volumen (aunque gene-ralmente ese descuento es mayor que los gastos).

Hace la adquisicin, digamos con un 30% de descuen-to, y antes de disfrutar del beneficio para su negocio, le cuenta a un amigo, dueo de otra imprenta, y l le di-ce: me puedes vender una cantidad para dos me-ses? usted reflexiona algunos momentos y dice: ok, compartamos el descuento!.

Usted queda pensativo, acaba de ganar varios miles de dlares en pocos minutos y si llamara a otros ami-gos? Lo hace, y al terminar el da ya vendi todo su

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embarque, obteniendo una utilidad bruta de US$ 36.000, lo que su negocio le da en 6 meses!

Qu sucedi? Simplemente que la estabilidad de su empresa le permiti acceder a ese negocio, con riesgo bajo y sin necesidad de infraestructura extra.

Es sorprendente, muchas veces estos negocios generan las verdaderas utilidades de una empresa. Aunque cuidado! Slo la estabilidad del negocio principal permite acceder a esta crema.

Otros ejemplos:

El de una empresa constructora que ocasionalmen-te adquiere en el exterior tipos especiales de acero, para su propio uso y vender a terceros.

El negocio inmobiliario alrededor de los locales McDonald. Ellos generalmente adquieren el local y las propiedades adyacentes, por la plusvala que obtienen.

Una fbrica de alimentos que adquiere en el exterior un insumo muy caro y lo comercializa en el pas (al igual que en nuestro ejemplo de la imprenta, si no lo vende, no importa, porque lo consume en su propio negocio).

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3.7. Marketing directo

Se llama marketing directo al ofrecimiento de un pro-ducto a personas seleccionadas desde bases de datos propias o de proveedores del servicio. Generalmente se llega al cliente a travs del correo.

Un principio bsico en el marketing directo es el

conocimiento del cliente: gustos, renta, hbitos, etc

El objetivo terico es hacer una segmentacin tan buena que se llegue con una precisin quirrgica al cliente objetivo o, ms prctico, a individualizar el 20% de clientes que genera el 80% de los ingresos. Gene-ralmente en las grandes casas comerciales y en los bancos se cuenta con informacin muy cercana al ideal y, de hecho, tienen un alto nivel de xito en sus pro-mociones por esta va.

UN CASO DE OFERTA PERSONALIZADA

Trabaj a principios de los 80 (siglo XX) en una em-presa de lnea blanca y electrnica que contaba con aproximadamente 60.000 clientes, de los cuales 20.000 eran clientes habituales.

A ellos envibamos peridicamente una oferta tan especfica y personalizada que el nivel de xito era superior al 10% y en algunos casos llegaba al 50%. Esto, logrado con una detallada informacin sobre los clientes y sus transacciones en una base de da-tos propia.

Por ejemplo, sabamos el nivel de renta de un cliente y de sus familiares y conocamos las adquisiciones previas de productos y ms o menos el tope de cuota

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mensual que estaba dispuesto a pagar. Con esa in-formacin, cuando el cliente pagaba la penltima cuota de un producto, digamos el refrigerador, en-tonces le ofrecamos un artculo que no haba adqui-rido, por ejemplo el televisor, por el mismo valor de cuota.

Con el fin de asegurarnos que la movilizacin no fue-ra impedimento para que llegara a nuestros locales, le devolvamos el valor del pasaje en un medio de transporte pblico.

3.8. Telemarketing

El telemarketing consiste en efectuar por telfono la oferta de productos. Es muy similar al marketing direc-to e incluso es perfectamente complementario, espe-cialmente para hacer el seguimiento de una oferta por correo o cerrar un negocio. Tambin se origina en ba-ses de datos con informacin muy especfica.

3.9. Venta directa

La venta directa se realiza a travs de grandes redes de vendedores independientes, quienes obtienen buenos mrgenes de ganancia.

Este conducto adquiere tal importancia que puede ser la principal forma de venta para una gran gama de productos.

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VENTA DIRECTA CON RED PROPIA

Conozco varias empresas de confecciones que han definido esta va como su principal fuente de ingre-sos y la promueven de variadas maneras. Es el caso de Apfel Ltda., Los Bordados y otras que dan salida a un importante porcentaje de sus productos a travs de la venta directa.

Venta directa con red externa

Tambin se habla de venta directa cuando se trabaja con las grandes compaas internacionales especiali-zadas en el tema, tales como Amway, Bestline, Tup-perware y Avon. Ellas poseen, solamente en Chile, redes de miles de vendedoras (es) al detalle.

Algunas caractersticas de estas empresas son: estruc-tura organizacional altamente sofisticada, sistemas de entrenamiento estandarizados y muy efectivos, en ge-neral buenos productos y muchos incentivos diferen-tes. En particular, los incentivos son seales efectivas destinadas a fomentar las mejores conductas para obtener el mximo de ventas.

Por ejemplo, adems de las comisiones regulares, se otorgan

premios por atraer a nuevos vendedores y lograr la ampliacin de una red.

Grandes empresas han aplicado este tipo de modelo de venta directa.

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3.10. Tecnologa de informacin

A lo lejos resuena un estruendo, todava apagado, pero que se acerca y adquiere ms y ms fuerza a su paso, transformndolo todo, es la ola de la tecnologa. En particular, las tecnologas de informacin y de comuni-caciones (TICs)

No conviene subestimar el poder de la tecnologa.

Como ejemplo, basta considerar la ms formidable herramienta de comunicacin jams inventada: Inter-net, la red de redes a nivel mundial, la cual est provo-cando cambios profundos en la forma de organizarnos para el trabajo, en la conexin permanente con los actores de nuestro entorno, en la promocin y venta de muchos productos, desde flores hasta capacitacin, solo por mencionar algunas facetas de los cambios que produce.

Trabajar con mtodo en la Gestin de proyectos tecnolgicos

Un aspecto central de las TICs es la forma de implan-tar, porque ya es conocido que alrededor del 70% de los proyectos tiene fallas graves, mala calidad y costos y plazos excedidos en varias veces. El mensaje central es trabajar metodolgicamente. Esto es, seguir etapas (concepcin, factibilidad, anlisis, diseo, implementa-cin, despliegue y operacin) y administrar bien el pro-yecto (usar tcnicas y herramientas, analizar riesgos, sensibilizar y capacitar, formar equipos, etc)

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3.11. Gestin de procesos

La visin sistmica gua conceptual de este libroaplicada a la gestin de procesos presenta una visin integral del cambio en la organizacin, logrando sinergizar los conceptos de sistema gestin y procesos. Sistema es un todo mucho ms all de la suma de las partes, donde hay mucha energa. Gestin viene de gestar o dar a luz y est por sobre administrar u operar, es una labor sistmica, creativa, reflexiva y cuestionadora que ve los procesos como medio para cumplir el propsito de la organizacin y los organiza como sea ms conveniente para ese fin. Procesos es la forma cmo hacemos las cosas. Desde elaborar y vender un producto, hasta pagar a un proveedor.

Se ve a los procesos como creaciones humanas, con todas

las posibilidades de accin sobre ellos: disear, describir,

documentar, comparar, eliminar, modificar, alinear o redisear,

entre otras.

La gestin de procesos reconoce que los procesos no pueden estar abandonados a su suerte y establece formas de intervencin que tienen por objetivo cumplir la estrategia de la organizacin y mejorar en mltiples aspectos deseables: eficiencia, atencin al cliente, calidad, productividad y muchos otros. Esto significa que la gestin de procesos no tiene finalidad por s misma, es un medio para lograr grandes metas organizacionales (con responsabilidad social).

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Esencialmente, la visin sistmica aplicada a la gestin de procesos ayuda a la organizacin en la forma de en-focar el cambio, sea el que sea. Desde un cambio pe-queo que reduce el nmero de copias de un formulario hasta el cambio mayor que significa aplicar integralidad o tecnologa. Sucede que algunos proyectos de cambio se orientan ms hacia la gestin de la calidad e incorpo-ran, a veces, alguna forma de mejoramiento continuo. Otros, podran ser llamados de rediseo porque tienen objetivos ms ambiciosos y existe la predisposicin de realizar cambios mayores. Sin embargo, en uno y otro caso se realizan negociaciones que normalmente hacen perder la pureza de los planes y se da ms bien una combinacin entre ambas posibilidades.

Algunas empresas estn logrando grandes beneficios a travs de hacer gestin formal y sistemtica sobre sus procesos estratgicos, de negocios y de apoyo.

Algunos beneficios de las empresas que practican la gestin de procesos:

Conocen lo que hacen y cmo lo hacen. Disminuyen sus costos gracias a la eficiencia. Sus clientes estn ms satisfechos. Los empleados estn ms contentos. Aplican frmulas de costeo a sus procesos. Realizan mejoras slo por describir un proceso Estn ms cerca de la certificacin en normas. Aplican mtodos aseguramiento de calidad. Comparan sus procesos con los mejores del medio. Redisean sus procesos cada cierto tiempo.

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Captulo 4. Aplicaciones del sistema de

diferenciacin

La misin de forjarse una autoridad sirviendo a aquellos que estn bajo su responsabilidad puede dar a ese hombre, o a

esa mujer, un verdadero objetivo en esta vida. Es una misin que conlleva un propsito y un sentido [A propsito del

liderazgo personal].

James Hunter en La paradoja (p. 163)

Veremos aqu algunas aplicaciones del sistema de diferenciacin. Los casos son: Integramdica, Trans-tecnia Chile Ltda., IST, BancoEstado y Enami Venta-nas. Incluyo una breve resea de cada uno de ellos con base en investigaciones publicadas en mis libros anteriores: Reingeniera de negocios, Planificacin Sistmica, Anlisis de Sistemas, A la Salida del Tnel y Gestin de Procesos, principalmente.

El objetivo es apreciar el sistema de diferenciacin en la prctica, en el contexto que proveen varias empre-sas exitosas. Recurdese que la propuesta del libro es que estas empresas hacen una buena gestin y que algunas prcticas las hacen excepcionalmente bien, estos son los elementos incluidos en el sistema de diferenciacin.

Solamente en carcter de ejemplo, una lista de ele-mentos de diferenciacin se present en los captu-los uno y tres.

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4.1. El caso Integramdica

Integramdica es la principal asociacin mdica priva-da de Chile, ya posee catorce torres en Chile, 12 en Santiago y 2 en regiones (IV y VIII). La primera est en funcionamiento desde 1994, adems de 30 puntos de tomas de muestra de laboratorio. Actualmente atien-den ms de 1.500 profesionales de la salud, de los cuales alrededor de 1.100 son mdicos y se realizan sobre 3.000.000 de prestaciones anuales.

El modelo de atencin tiene varios elementos distinti-vos: Red de centros que ofrecen todas las prestacio-nes, servicios de laboratorio y procedimientos que re-quiere el cliente con la mejor relacin costo calidad, excelente cobertura geogrfica, ahorro de tiempo, se-riedad tcnica y profesionales acreditados, por el mo-mento en el mbito de la atencin ambulatoria.

El modelo de negocios se caracteriza por ser un ne-gocio de flujos, con un nivel bajo de inversiones (los inmuebles se arriendan y las adquisiciones de equipa-miento se hacen por leasing). Tambin ha sido de in-tegracin y de optimizar costos, particularmente en el rea de administracin, adems los principales temes de costos operacionales son variables, del orden del 75%, de tal manera de reducir riesgos.

Todo esto fue la visin de un equipo de profesionales mdicos, liderados por Francisco Guerrero. Una visin realizada gracias, tal vez, a que fue compartida.

Sigo de cerca la carrera de Francisco desde hace ms de 25 aos y he visto cmo ha inspirado a grupos cada

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vez mayores de mdicos. Al principio, en 1990, quince mdicos aportaron los recursos para la adquisicin de un piso, el grupo crey en l.

Luego fue necesario reunir el pie para la primera torre, dinero que esta vez provino de ms de 100 mdicos que otra vez creyeron en Francisco y pusieron el dine-ro a su disposicin.

A principios de 1996, nuevamente la expansin del negocio requera de ms recursos, esta vez ms de 400 mdicos nuevamente creyeron en el proyecto. Varios de ellos aportaron los ahorros de toda su vida sin ms seguridad que la palabra de Francisco. Lleg a tal punto el grado de confianza y convocatoria que se excedi la meta.

Integramdica tiene hoy (2005) entre sus socios mino-ritarios a General Electric, se encuentra en etapa de consolidacin de sus centros y se apresta a iniciar acti-vidades en el negocio de las clnicas.

Esta es una historia de visin compartida con un grupo reducido que se ha mantenido compacto y leal. Es una historia donde gran parte de la motivacin ha sido hacer las cosas en forma diferente

Lo curioso de estas y otras experiencias, es que las

personas trabajan, se afanan, alegran y sufren lo mismo para llegar hasta una meta cercana

que a una lejana, aunque el resultado es muy diferente...

Qu limitaciones impiden alcanzar altas metas a las empresas? En un ambiente tpico donde se inventan todo tipo de excusas y objeciones para evitar realizar

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un sueo y liberar las energas, la pregunta debiera ser por qu no?

El sistema de diferenciacin en Integramdica

Veamos un poco ms en detalle:

1. Visin compartida . Una buena parte del liderazgo de Francisco Guerrero ha tenido esta caracterstica de inspirar a otros para que le sigan en una aventu-ra que comenz sin ningn capital.

2. Modelo de negocios . En cada etapa de su creci-miento Integramdica ha tenido de fondo un con-cepto o un modelo de negocios y de atencin a los clientes. Esto es muy ntido, no importa que en la siguiente etapa de crecimiento lo cambiara, lo im-portante es que siempre lo tiene.

3. Contencin de costos . Tal vez sea lo que requiere mayor fortaleza, porque siempre hay muchas pre-

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siones por incrementar costos fijos. Se ha manteni-do el mnimo indispensable y se ha privilegiado va-riabilizar todo lo posible.

Requiere valor contener costos, porque siempre hay

muchas presiones por incrementarlos.

4. Trabajo en equipo . Desde su inicio, el trabajo en equipo de la direccin ha sido central en el esque-ma organizacional. Ms all del liderazgo de Fran-cisco Guerrero, el rol del equipo directivo ha sido central en el crecimiento de esta organizacin.

5. Integralidad . Tal vez la caracterstica ms perdura-ble en Integramdica es la integralidad, de la aten-cin a los pacientes y en los ltimos aos se agrega escalar en la complejidad de la atencin con la in-corporacin de clnicas.

4.2. El caso Transtecnia Chile Ltda.

Transtecnia es la empresa que vende ms software tributario en Chile y una de las que realiza ms publici-dad suplemento del Servicio de Impuestos Internos, El Mercurio y otros medios. Aventaja a empresas tradicionales del sector tributario, mucho ms grandes que ella. Cmo ha sido posible? Gracias a la cons-tancia de su dueo: Jorge Valenzuela y a la bsque-da de su habilidad central.

En sus comienzos, Jorge venda software de todo tipo, computadores e impresoras, insumos computacionales y libros l se daba cuenta que era un desgaste

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enorme mantener tantas lneas en una empresa pe-quea, as es que tuvo la valenta de ir eliminando uno a uno los rubros que le dejaban menos utilidades, has-ta llegar solamente al software.

Destaquemos que el motivo de dejar lneas de negocios fue quedarse con las de mayor rentabilidad y no porque perdiera dinero.

Aqu comenz una segunda etapa del proceso, porque dentro del rubro software se fue orientando poco a poco a sistemas solamente contables y de uso genera-lizado hasta llegar a su verdadera habilidad: el softwa-re tributario.

Cuando Jorge descubri la potencialidad de ese seg-mento, contact a los mejores profesionales del medio para que le asesoraran. l mismo comenz a estudiar formalmente el tema lleg a obtener un Magister en Tributacin aos despus. Desde el primer momento obtuvo el apoyo del Servicio de Impuestos Internos.

Hacia fines de 1996, Transtecnia Chile Ltda. facturaba US$ 200.000 al mes. Con 4.000 clientes, vende dece-nas de miles de copias de sus productos, cuenta con 40 integrantes y es lder absoluto en su sector, con ms del 90% del mercado y una docena de productos.

Para el 2004, esos nmeros se han cuadruplicado sin aumentar en mucho la dotacin.

Segn Jorge, su xito se debe en primer lugar a ser excelente en una sola cosa y a una verdadera pasin por los detalles, los que nosotros hemos llamado ele-mentos de diferenciacin:

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Dicta talleres tributarios dirigidos especficamente a los contadores a valores que se podran calificar de altos: US$ 180.- por 4 horas, aunque es en la duracin donde reside su fortaleza, porque Trans-tecnia dice en pocas palabras lo que tiene que de-cir. Agrega que lo tpico es encontrar seminarios del mismo tipo que se ofrecen en 12 o ms horas. Enfatiza que la calidad de los relatores, el material y el entorno son vitales para el xito de estas activi-dades.

Realiza un tipo de marketing directo centrado sola-mente en su mercado objetivo: los contadores. Para lo cual dispone de una completa base de datos.

Algunas claves; mercado objetivo, escuchar a los clientes,

buena atencin y buena formacin.

Mantiene un conjunto de productos con los cuales atiende su mercado evita depender de un produc-to estrella. Tiene una slida poltica de conservar una participacin relativa ms o menos pareja de los productos que ofrece.

Una excelente preparacin personal y el mejor apo-yo de los especialistas del medio.

El buen trato a las personas de su empresa, aso-ciado a un eficiente sistema de medicin del rendi-miento, las buenas relaciones con los proveedores y sobre todo, saber escuchar a los clientes.

Cabe destacar que hasta cierto punto el negocio del software tributario fue un descubrimiento, porque prcticamente no exista antes de participar Transtec-nia, tan slo existan programas simples que llenaban

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formularios. En el camino surgieron empresas afines con productos similares. El resultado ya es caracters-tico: Transtecnia contina manteniendo el ms alto porcentaje del mercado.

La curva de aprendizaje de Transtecnia ha sido siem-pre ascendente.

Jorge ha recibido recientemente varias ofertas de pa-ses Latinoamericanos para exportar sus productos, con las debidas adaptaciones

El sistema de diferenciacin en Transtecnia Chile Ltda.

Vinculacin

FocalizacinMarketing

Capacidadorganizativa

Escuchar a los clientes

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Veamos un poco ms en detalle:

1. Focalizacin . Por una parte la valenta de eliminar rubros menos rentables, por otra, la habilidad de identificar y atender con productos especficos seg-mentos muy estrechos de clientes, por ejemplo el procesamiento del FUT (Fondo de Utilidades Tribu-tarias) para sociedades de responsabilidad limitada.

2. Capacidad organizativa . En el sentido de lograr un objetivo contratando de alguna forma los talentos necesarios. Ya sean contadores altamente especia-lizados o expertos en informtica para el desarrollo de software. Incluye una buena organizacin inter-na.

3. Escuchar a los clientes . Dice Jorge Valenzuela: No hay que inventar nada, basta con escuchar a los clientes para saber lo que necesitan y mientras ms especfico es el requerimiento, mejor.

No hay que inventar nada, basta con escuchar a los

clientes.

4. Marketing . Es importante dar a conocer lo que se est haciendo e incluso anticipar lo que viene. Adems, las acciones deben ser focalizadas y per-sonalizadas.

5. Vinculacin . Se trata de relacionarse con los orga-nismos relevantes para el objetivo del negocio: Ser-vicio de Impuestos Internos y del Colegio de Conta-dores, entre otras Instituciones. Tambin con los mejores especialistas del medio.

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4.3. El caso IST

El Instituto de Seguridad del Trabajo, ms conocido como IST, qued formalmente constituido el 31 de di-ciembre de 1957. Un grupo de socios de la Asociacin de Industriales de Valparaso (ASIVA), encabezados por don Guillermo Guzmn Durn formaron el Instituto de Seguridad Industrial ASIVA. En su acta de funda-cin dice: Mejorar la atencin mdica y hospitalaria de los trabajadores accidentados () es